Formulier melding concentratie NZa. ingevolge artikel 49a Wet marktordening gezondheidszorg. tussen. Stichting Waterlandziekenhuis

Formulier melding concentratie NZa ingevolge artikel 49a Wet marktordening gezondheidszorg

tussen

Stichting Waterlandziekenhuis

en

Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis 18 maart 2016

In deze openbare versie van de aanvraag voor goedkeuring van een concentratie zijn delen van de tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid. Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken […] aangegeven.

1

Inhoudsopgave

Inleiding

3

1

Inlichtingen over de betrokken organisaties

4

2

Gegevens over de concentratie

7

3

Gegevens over de gevolgen van de concentratie

30

4

Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg

64

5

Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders

69

Mee te zenden documenten

99

6

2

Inleiding

Stichting Waterlandziekenhuis (Waterlandziekenhuis) en Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis (Westfriesgasthuis), (hierna gezamenlijk “partijen”), zijn voornemens per 1 januari 2016 een concentratie tot stand te brengen overeenkomstig artikel 27 lid 1 sub a van de Mededingingswet. Het betreft een concentratie in de zin van een juridische fusie. Dat houdt in dat Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis volledig in elkaar zullen opgaan. Met deze melding verschaffen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis de door de NZa opgevraagde informatie. Zoals uit deze melding volgt, hebben partijen alle relevante stakeholders tijdig op zorgvuldige wijze geïnformeerd en betrokken bij het concentratieproces. Voorts komt de verlening van cruciale zorg met de voorgenomen concentratie niet in gevaar en leidt de concentratie tot een financieel gezonde organisatie.

3

1

Inlichtingen over de betrokken organisaties 1.1     

Vermeld voor iedere betrokken organisatie: naam en – indien anders – handelsnaam; rechtsvorm; adres, telefoon- en faxnummer en e-mailadres; handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer contactpersoon

Stichting Waterlandziekenhuis Waterlandlaan 250 1441 RN Purmerend Tel: 0299 457201 Fax: 0299 457207 E-mail: […] KvK: 41235121 Contactpersoon: […] Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis Maelsonstraat 3 1624 NP Hoorn Tel: 0229 257726 Fax: 0229 257707 E-mail: […] KvK: 41235021 Contactpersoon: […] 1.2

Geef een beschrijving van de (bedrijfs-)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn.

1. Waterlandziekenhuis Waterlandziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en biedt een breed pakket aan basiszorg, aangevuld met eerstelijnsverloskunde. Waterlandziekenhuis heeft een hoofdlocatie in Purmerend en een nevenlocatie in Volendam. Waterlandziekenhuis beschikt over een Psychiatrische Afdeling Algemeen Ziekenhuis (PAAZ) op de locatie Purmerend. Op deze locatie is ook de 24 uurs apotheek gevestigd, een samenwerkingsverband met de lokale apotheken. Waterlandziekenhuis is tevens een opleidingslocatie voor de opleidingen tot verpleegkundige en tot basisarts. In de medische staf van

4

Waterlandziekenhuis zijn alle specialismen aanwezig, behoudens cardiochirurgie. Voor een overzicht van de specialismen die Waterlandziekenhuis aanbiedt wordt verwezen naar Bijlage 1. Het jaarverslag 2014 van Waterlandziekenhuis is opgenomen als Bijlage 2. Waterlandziekenhuis onderhoudt structurele contacten met de huisartsen en de verloskundigen. Met de huisartsenorganisatie heeft het ziekenhuis invulling gegeven aan de Spoedpost Waterland, met de verloskundigen werkt het ziekenhuis samen in het Verloskundig Centrum Waterland. Waterlandziekenhuis participeert (evenals Westfriesgasthuis) in Codia (hemodialyse) en Esperanz (oncologische zorg), samen met het Zaans Medisch Centrum. Daarnaast beschikt het Waterlandziekenhuis, teneinde een volledig spectrum aan zorg te kunnen bieden, over diverse samenwerkingsrelaties, met andere ziekenhuizen in de regio, academische ziekenhuizen en partners in de keten. Het primaire werkgebied van Waterlandziekenhuis omvat de gemeenten: Beemster, EdamVolendam, Graft-De Rijp, Landsmeer, Purmerend, Wormerland en Zeevang. Voor meer informatie over de activiteiten van Waterlandziekenhuis wordt verwezen naar www.wlz.nl. 2. Westfriesgasthuis Westfriesgasthuis is een algemeen ziekenhuis in de regio West-Friesland en biedt een gevarieerd en compleet pakket aan basiszorg. Westfriesgasthuis heeft een hoofdlocatie in Hoorn en twee buitenpoliklinieken in Heerhugowaard en Enkhuizen. Op het terrein van Westfriesgasthuis is een centrum van GGZ Noord-Holland-Noord gevestigd en in Westfriesgasthuis bevindt zich de ‘Maelson apotheek’ (poliklinische apotheek Westfriesgasthuis). Voor een overzicht van de specialismen die Westfriesgasthuis aanbiedt wordt verwezen naar Bijlage 3. Het jaarverslag 2014 van Westfriesgasthuis is opgenomen als Bijlage 4. Westfriesgasthuis is een opleidingsziekenhuis dat (een gedeelte van) de medisch specialistische vervolgopleidingen verzorgt, hoofdzakelijk in samenwerking met het VUmc en het AMC. Daarnaast biedt Westfriesgasthuis jaarplaatsen aan voor coassistenten uit deze universitair medische centra. Westfriesgasthuis heeft verder erkenningen voor verpleegkundige vervolgopleidingen en medisch ondersteunende opleidingen. Westfriesgasthuis participeert (evenals Waterlandziekenhuis) in Codia (hemodialyse) en Esperanz (oncologische zorg), samen met het Zaans Medisch Centrum. Daarnaast beschikt het Westfriesgasthuis, teneinde een volledig spectrum aan zorg te kunnen bieden, over diverse samenwerkingsrelaties, met andere ziekenhuizen in de regio, academische ziekenhuizen en partners in de keten.

5

Het primaire werkgebied van Westfriesgasthuis omvat de gemeenten: Drechterland, Enkhuizen, Heerhugowaard, Hollands Kroon, Hoorn, Koggenland, Medemblik, Opmeer, Schermer, Stede Broec. Voor meer informatie over de activiteiten van Westfriesgasthuis wordt verwezen naar www.wfg.nl. 1.3

Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en functies van de aangewezen contactpersonen.

Stichting Waterlandziekenhuis […] Waterlandlaan 250 1441 RN Purmerend Tel: 0299 - 457204 Fax: 0299 - 457207 E-mail: […] Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis […] Maelsonstraat 3 1624 NP Hoorn Tel: 0229 - 257726 Fax: 0229 - 257707 Email: […] Gemachtigde voor Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis is: Mevrouw mr. Frederieke Leeflang/ De heer mr. Marc Kuijper Boekel de Nerée N.V. Gustav Mahlerplein 2 Postbus 75510 1070 AM Amsterdam Tel: 020 – 795 31 54 Mobiel: 06 – 21 59 43 22 Fax: 020 – 517 91 54 E-mail: [email protected] E-mail: [email protected] Gelieve alle correspondentie aan de gemachtigde(n) te richten.

6

1.4

Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn.

Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis zijn beide zorgaanbieder. 1.5

Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. Licht uw antwoord toe.

Bij Waterlandziekenhuis werken 1089 medewerkers (776,90FTE) en 109 medisch specialisten (loondienst, inhuur, vrije vestiging). Bij Westfriesgasthuis werken 1939 medewerkers (1365 FTE) en 148 medisch specialisten (loondienst, inhuur, vrije vestiging). Door zowel Waterlandziekenhuis als Westfriesgasthuis wordt zorg verleend door meer dan 50 personen.

2

Gegevens over de concentratie 2.1

Beschrijf het karakter van de concentratie:



Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet.



Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien.



Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd.

1. Juridische fusie De per 1 januari 2016 beoogde transactie leidt tot een concentratie in de zin van artikel 27 lid 1 sub a van de Mededingingswet. In het kader van eenheid van toezicht, bestuur, medische staven, management en ondersteunende diensten kiezen de raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis voor een juridische fusie.

7

Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis hebben beide de rechtsvorm van een stichting. Partijen hebben in dat kader twee varianten voor de totstandkoming van de juridische fusie verkend: (1) Stichting Waterlandziekenhuis gaat op in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis; en (2) Stichting Waterlandziekenhuis en Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuisgaan op in een nieuwe stichting. Vanuit mededingingsrechtelijk perspectief is er geen verschil tussen deze twee varianten. In beide varianten gaat het om een concentratie in de zin van artikel 27 lid 1 sub a van de Mededingingswet. De raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben, na een uitgebreide verkenning, op 13 maart 2015 overgelegd als Bijlage 5 [VERTROUWELIJK] respectievelijk 9 maart 2015 overgelegd als Bijlage 6 [VERTROUWELIJK]afzonderlijk van elkaar een voorgenomen besluit tot een juridische fusie genomen. Op 5 juli 2015 hebben beide ziekenhuizen expliciet gekozen voor variant 1, overgelegd als Bijlage 7 [VERTROUWELIJK], waarbij Stichting Waterlandziekenhuis opgaat in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis. Partijen achten variant 1 vanwege praktische overwegingen en efficiencyredenen het meest geschikt aangezien oprichting van een nieuwe rechtspersoon en overdracht vanuit beide ziekenhuizen naar een nieuwe rechtspersoon (zoals erkenningen en zakelijke verplichtingen) dan niet noodzakelijk zullen zijn. In het kader van de raadpleging van de medezeggenschap is na voltooiing daarvan en verstrekte adviezen aan de afzonderlijke raden van bestuur op 16 juli 2015 het besluit tot fusie1 genomen. Voor een verdere omschrijving wordt verwezen naar Hoofdstuk 5.

1

De respectievelijke besluiten zijn genoemd in Hoofdstuk 5. Dit geldt ook voor de te overleggen bijlagen.

8

De huidige juridische structuur van Stichting Waterlandziekenhuis en Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis ziet er als volgt uit: Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis


100%

Westfriesgasthuis Holding B.V.

Stichting Waterlandkliniek

Stichting Verloskundig Centrum Waterland

33%

Codia Waterland B.V.

33%

33%

Symbiant B.V. Commanditair vennoot

33%

Esperanz B.V.

33%

85%

Prognosis B.V.

50%

Comicro B.V.

100%

Maelson Apotheek B.V.

bestuurder Aandeelhouder

Beherend vennoot

Maelson Apotheek C.V.

Figuur: structuur van de organisaties voor concentratie

2. Stichting Waterlandziekenhuis gaat op in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis Stichting Waterlandziekenhuis zal door de juridische fusie opgaan in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis. Stichting Waterlandziekenhuis zal daarmee ophouden te bestaan. Het streven is dat de deponering en de publicatie van het fusievoorstel uiterlijk medio juni 2016 zal plaatsvinden. Wanneer na het verloop van één maand na deponering bij het handelsregister en de stichtingen en publicatie in een landelijk dagblad geen verzet is aangetekend, kan het fusiebesluit (in de zin van artikel 2:317 Burgerlijk Wetboek) worden genomen. Dit besluit wordt genomen door het orgaan dat ook tot statutenwijziging bevoegd is. Dit is zowel bij Waterlandziekenhuis als bij Westfriesgasthuis het bestuur van de betreffende stichting, met voorafgaande goedkeuring door de Raad van Toezicht van de betreffende stichting. Het streven is dat het finale fusiebesluit uiterlijk genomen zal worden op 15 juli 2016. Met ingang van de dag na het passeren van de akte wordt de fusie juridisch van kracht. Het voornemen is dat de fusieakte zal worden getekend in juli of augustus 2016. In de akte van fusie zal

9

worden opgenomen dat de juridische fusie economisch terugwerkt tot 1 januari 2016. Dit zal bijvoorbeeld blijken uit de jaarrekening van het fusieziekenhuis over 2016. Daarin hoeft geen rekening meer te worden gehouden met het feit dat de ziekenhuizen gedurende de eerste helft van 2016 juridisch nog twee aparte juridische entiteiten waren. De activa (waaronder de registergoederen en deelnemingen), passiva en rechtsbetrekkingen (waaronder (arbeids-)contracten) van Waterlandziekenhuis zullen ten gevolge van de juridische fusie overgaan op Westfriesgasthuis. In de nieuwe statuten zal de naamswijziging worden vastgelegd en dat Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis eenheid van toezicht, bestuur, medische staven, management en ondersteunende diensten per datum van de fusie vormen. Tevens zal aan worden gesloten bij de gewijzigde vereisten voor behoud van de ANBI-status. In de statuten zal verder worden opgenomen dat er één raad van toezicht en één raad van bestuur wordt gevormd. De nieuwe raad van bestuur zal worden benoemd door de nieuwe raad van toezicht. Een conceptversie van de nieuwe statuten wordt overgelegd als Bijlage 8 [VERTROUWELIJK]. Voor de medische staven geldt dat dit aparte rechtspersonen (verenigingen) zijn. De juridische fusie heeft niet tot gevolg dat ook deze verenigingen met elkaar fuseren. De verenigingen zullen zelfstandig een fusietraject doorlopen. Hierover wordt door de medische staven overleg gevoerd. Het doel is om per datum van de juridische fusie één medische staf te hebben. De juridische fusie kan als volgt worden weergegeven: Figuur: Stichting Waterlandziekenhuis gaat op in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis


100%


Stichting Waterlandkliniek

Stichting Verloskundig Centrum Waterland

33%


33%

33%

Symbiant B.V. Commanditair vennoot

33%

Esperanz B.V.

33%

85%

Prognosis B.V.

50%

Comicro B.V.

100%


bestuurder Aandeelhouder

Beherend vennoot


10

Na de juridische fusie ziet de structuur er als volgt uit: Stichting WaterGast.nh (voorheen genaamd Westfriesgasthuis)

100%

Stichting Waterlandkliniek*

Stichting Verloskundig* Centrum Waterland



33%

Symbiant B.V.

85%

Prognosis B.V.

33% 33%

Commanditair vennoot

Esperanz B.V. bestuurder

33% 33% 50%

Comicro B.V.

Aandeelhouder * De bestuurswisseling zal niet automatisch plaatsvinden. Separaat zal besloten moeten worden om een bestuurswisseling door te voeren en wellicht is een voorafgaande statutenwijziging noodzakelijk.

100%


Beherend vennoot


Figuur: structuur van de organisatie na concentratie

3. Conclusie De raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis kiezen in het kader van eenheid van toezicht, bestuur en management vooralsnog om per 1 januari 2016(economisch, met terugwerkende kracht) een juridische fusie te realiseren. Stichting Waterlandziekenhuis zal als gevolg van de juridische fusie opgaan in Stichting Algemeen Ziekenhuis Westfries Gasthuis. 2.2

Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd. Beschrijf hierbij:

  

welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich uitstrekt hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van ondersteunende en operationele processen e.d.).

11

1. Verkenning WaterGast-organisatie In 2012 hebben Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis, mede op verzoek van de medische staven, een analyse over de toekomst uitgevoerd. Op basis van deze analyse is geconcludeerd dat een verregaande vorm van onderlinge samenwerking de meest toekomstbestendige strategie vormt om een helder en kwalitatief goed antwoord te geven op de vraag naar zorg in de regio. Met instemming van beide raden van toezicht is eind 2012 besloten gezamenlijk een verregaande samenwerking te verkennen. In december 2012 is deze verkenning gestart onder de projectnaam WaterGast.nh (hierna: “WaterGast”). Er werd een traject opgezet (fase 1) om verschillende scenario’s te ontwikkelen waarin de herprofilering van de zorg werd uitgewerkt en (fase 2) een ondernemingsplan tevens inhoudende een plan ter implementatie op te stellen. Om grote betrokkenheid van de medische staven te realiseren, werd een stuurgroep ingericht, waarin naast de raden van bestuur een afvaardiging van de stafbesturen van beide ziekenhuizen zitting hebben. Fase 1 In Fase 1 is gekozen voor een bottom-up aanpak met een brede betrokkenheid van medisch specialisten, leidinggevenden en vertegenwoordigers van de ondernemingsraad en de verpleegkundige adviesraad uit beide organisaties. De route voor verkenning was ingedeeld in vier sub trajecten, met daarin werkgroepbijeenkomsten en conferenties, waarin de verschillende ziekenhuisscenario’s zijn ontwikkeld. Om het meest geschikte ziekenhuisscenario te kunnen bepalen, is aan het begin van het traject het toetsingskader opgezet en zijn de gezamenlijke ambities en randvoorwaarden beschreven in een ‘compelling story’.2 Door themawerkgroepen (spoedzorg, vrouw/kind, hoog volume/laag complex, laag volume/hoog complex, oncologie, chronische zorg en dominant poliklinisch) samengesteld uit medisch specialisten van beide ziekenhuizen, zijn de zorgscenario’s ontwikkeld. Uiteindelijk resulteerde dat in vier verschillende ziekenhuisscenario’s (A tot en met D). Twee scenario’s bleken in de weging van de vertegenwoordigers van de medische staven, ondernemingsraden, verpleegkundige adviesraden en management die aan de slotconferentie hebben deelgenomen, het meest aantrekkelijk. De twee scenario’s hebben nagenoeg hetzelfde einddoel, maar verschillen in het tempo van implementatie. De scenario’s zijn uiteindelijk samengevoegd in één scenario onder de naam WaterGastprofiel.

2

De compelling story wordt beschreven op pagina 11 en 12 van het ondernemingsplan.

12

Fase 2 Na afronding van fase 1 hebben de raden van bestuur in februari 2014 een voorgenomen besluit geformuleerd om fase 2 in te gaan en een ondernemingsplan tevens inhoudende een plan ter implementatie op te gaan stellen uitgaande van het WaterGastprofiel. De adviesorganen en de medische staven hebben positief geadviseerd over het starten van fase 2. In fase 2 van WaterGast is de vraag gesteld wat het WaterGastprofiel voor de verschillende vakgroepen betekent en op welke wijze(n) de (medisch specialistische) zorg en de ondersteunende functies binnen dat profiel kunnen worden vormgegeven. Dat uitte zich in de volgende werkstromen:      

Patiëntenzorg; Besturingsmodel; HRM/opleidingen; Ondersteunende diensten; ICT; Financiële analyse.

Met de invulling van deze werkstromen is het ondernemingsplan tot stand gekomen. De Inhouds Overstijgende Groep (hierna: “IOG”) bestaande uit medisch specialisten en managers heeft een belangrijke rol vervuld bij uitwerking van het hoofdstuk patiëntenzorg in het plan, door de uitwerkingen van vakgroepen te analyseren en te vertalen naar het totale zorgprofiel. Zowel in fase 1 als fase 2 van het traject is op regelmatige basis overleg gepleegd met interne en externe stakeholders teneinde hen te informeren en te horen over de voortgang van WaterGast. Het betreft de volgende partijen:      

medische staven, ondernemingsraden, cliëntenraden en verpleegkundige adviesraden; zorgverzekeraars Achmea (Zilverenkruis) en VGZ; financiers; huisartsen en verloskundigen; samenwerkingspartners in de regio; de gemeenteraden en colleges van B&W van Purmerend en Hoorn en omliggende gemeentes.

Fase 2 is uiteindelijk afgesloten met de opstelling van het ondernemingsplan WaterGast.nh (hierna: “ondernemingsplan”). Het ondernemingsplan wordt overgelegd als Bijlage 9 [VERTROUWELIJK].

13

Noodzaak om te fuseren Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis willen de kwaliteit van zorg verbeteren en het zorgaanbod in het verzorgingsgebied voor de patiënt beschikbaar en bereikbaar te houden. Bij een bundeling van de activiteiten kunnen beide ziekenhuizen een breed palet van zorg blijven aanbieden, moderne technologie in huis houden en blijven voldoen aan de groeiende kwaliteitseisen. Een fusie leidt ertoe dat het zorgaanbod in omvang en kwaliteit in de regio behouden blijft en doelmatiger kan worden gewerkt in een duurzame gezonde financiële organisatie. De beide ziekenhuizen zijn dan ook na een zorgvuldige analyse over de toekomst tot de conclusie gekomen dat fusie de enige reële optie is om aan alle uitdagingen te kunnen blijven voldoen. Voornemen tot fusie De raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben op basis van het ondernemingsplan elk afzonderlijk een voorgenomen besluit tot fusie genomen, waarbij zij het scenario van fusie hebben afgezet tegen het scenario van geen verdere samenwerking. Zie hiervoor Bijlage 5en6. De raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben vervolgens op 13 maart 2015 het voorgenomen besluit tot fusie individueel voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen en de medische staven van beide ziekenhuizen. De raden van bestuur hebben op 16 april 2015 een extra schriftelijke toelichting gegeven aan de medezeggenschapsorganen op een aantal hoofdthema’s uit het ondernemingsplan, naar aanleiding van vragen die naar voren kwamen in de vergaderingen van de medische staven. De toelichting op het ondernemingsplan wordt overgelegd als Bijlage 10 [VERTROUWELIJK]. De raden van bestuur hebben op 16 juli 2015, gegeven de adviezen van de medezeggenschapsorganen, ieder afzonderlijk, het besluit tot fusie genomen.3 Voor een beschrijving van het totale traject en de bijlagen verwijzen wij naar Hoofdstuk 5. Uiterlijk op 15 juli 2016 zal de concentratie (in de vorm van de juridische fusie) tot stand komen door middel van het passeren van de notariële akte. De juridische fusie zal economisch gezien terugwerken tot 1 januari 2016. Hierna wordt uiteengezet hoe Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis tot een volledige integratie komen.

3

Dit betreft vanzelfsprekend niet het fusiebesluit in de zin van artikel 2:317 BW, hetgeen nodig is voor de totstandkoming van een juridische fusie.

14

2. Organisatiestructuur na de fusie De organisatiestructuur van de fusieorganisatie zal er als volgt uit komen te zien:

De raad van bestuur zal gaan bestaan uit drie leden en zal worden gevormd door de huidige leden van de raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis met uitzondering van de heer […]. In de beginfase (tot uiterlijk 1 september 2016) zal het bestuur echter nog bestaan uit vier personen. Dit om te waarborgen dat voldoende en voortdurende aandacht zal uitgaan naar het primaire proces gedurende het concentratieproces. In de komende jaren zal nader worden bezien of en wanneer een stap naar twee leden van de raad van bestuur aan de orde kan komen. Een evaluatiemoment hiertoe vindt plaats 2 tot 3 jaar na de totstandkoming van de fusie. De leden van het bestuur zullen gaan werken met een portefeuilleverdeling. De beoogde portefeuilleverdeling wordt overgelegd als Bijlage 11 [VERTROUWELIJK]. Inmiddels hebben de ondernemingsraden, cliëntenraden, verpleegkundige adviesraden en medische staven van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis een positief advies gegeven over het profiel (portefeuilleverdeling) en de

15

voorgenomen benoeming van de beoogde leden van de nieuwe raad van bestuur. Enkele raden hebben daarbij kanttekeningen geplaatst, die als volgt zijn geadresseerd; (i)

De vraag is gesteld waarom niet gekozen is voor de variant van een voorzitter in plaats van een collegiaal bestuur. In de reeds voorziene evaluatie zal dit punt vanzelfsprekend worden geëvalueerd.

(ii)

De medische staf zal worden betrokken bij het functioneren van de raad van bestuur in relatie tot de portefeuilles die in de toekomst nader uitgewerkt gaan worden;

(iii)

Een professionele coach is aangesteld om de teamchemie en collegialiteit binnen de raad van bestuur te bestendigen.

De adviesaanvraag en positieve adviezen worden overgelegd als Bijlage 12 [VERTROUWELIJK]. In de concept versie van nieuwe statuten is opgenomen dat de raad van bestuur uit minimaal twee bestuursleden bestaat. Benoeming van de raad van bestuur van WaterGast geschiedt door de nieuwe raad van toezicht. De nieuwe raad van toezicht zal bestaan uit minimaal vijf personen en maximaal negen personen. Vergelijk artikel 11 lid 2 van de conceptstatuten (Bijlage 8). De samenstelling van de leden van de raad van toezicht is gebaseerd op specifieke competentieprofielen en een inventarisatie van de ambities en kwaliteiten van de huidige leden van de beide raden van toezicht. Zo nodig zullen extra leden worden geworven. De competenties hebben betrekking tot (i) te vervullen functies (ii) de commissies (iii) algemene vereisten en (iv) specifieke kennis en ervaring. Daarmee is het profiel van de nieuwe raad van toezicht vast te komen staan. De individuele raden van toezicht hebben op 2, respectievelijk 3 september 2015 het voorgenomen besluit genomen tot vaststelling van het profiel van de raad van toezicht van WaterGast. Inmiddels hebben de ondernemingsraden, cliëntenraden, verpleegkundige adviesraden en medische staven Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis een positief advies gegeven over het profiel en de voorgenomen benoeming van de beoogde leden van de nieuwe raad van toezicht. De adviesaanvraag en positieve adviezen worden overgelegd als Bijlage 13 [VERTROUWELIJK]. Tevens is het voorgenomen besluit genomen om na de totstandkoming van de fusie de volgende leden in de nieuwe raad van toezicht van Watergast te benoemen en twee vacatures open te stellen: […] […] […] […] […] Enkele raden hebben bij de positieve adviezen aanbevelingen gedaan ten aanzien van de invulling van de twee openstaande vacatures, die als volgt zijn geadresseerd;

16

(i)

Inhoudelijke kennis van ICT zal worden ondervangen in de invulling van de vacante positie;

(ii)

Inhoudelijke kennis over (kwaliteit en veiligheid van) zorg zal worden ondervangen in de invulling van de vacante positie.

De nieuwe raad van toezicht zal uit zijn midden de voorzitter en vice-voorzitter benoemen. De openstaande vacatures zien op het profiel kwaliteit en veiligheid van de zorg & strategieontwikkeling en omgevingsmanagement. De formele benoemingsprocedure voor vervulling van deze vacature zal zodra goedkeuring van ACM voor de voorgenomen concentratie is verkregen, gevolgd gaan worden. 3. Toekomstige locaties en inrichting van de zorg op hoofdlijnen WaterGast biedt zorg op vijf locaties De ambitie van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis is om uitstekende ziekenhuiszorg voor de patiënten in de regio te bieden. Door samen te werken beogen partijen vanuit een veilige cultuur toekomstbestendige, effectieve en efficiënte patiëntenzorg te leveren. Deze ambitie willen partijen realiseren door specifieke locatieprofielen op de huidige vijf locaties van de WaterGast-organisatie. De poliklinieken bieden zorg en diagnostiek dicht bij de patiënt Waterlandziekenhuis en het Westfriesgasthuis kiezen voor spreiding zodat de zorg dichtbij de patiënt kan worden geleverd. Op de buitenpoliklinieken in Volendam, Heerhugowaard en Enkhuizen blijft het huidige palet aan poliklinische zorg geborgd. Naast de spreekuren blijft diagnostiek, zoals bloedprikken, ECG’s maken en radiologische beeldvorming beschikbaar op de buitenpoliklinieken. In de toekomst zal op alle poliklinieken steeds meer gebruik worden gemaakt van e-health. Op die manier blijft een laagdrempelig contact met de huisarts en patiënten. De ziekenhuislocaties hebben een specifiek locatieprofiel Voor poliklinische zorg, klinische zorg en spoedzorg kunnen patiënten terecht op één van de ziekenhuislocaties in Hoorn of Purmerend. De locaties kennen specifieke profielen. Planbare zorg voor laag-risico patiënten wordt zoveel mogelijk geconcentreerd in Purmerend. Daarnaast ligt de focus in Purmerend op optimale multidisciplinaire zorg voor de chronische patiënt en kwetsbare ouderen. Complexe behandelingen en behandeling van hoog-risico patiëntgroepen vinden plaats op de locatie Hoorn. Ook de klinische verloskunde en kindergeneeskunde vinden plaats in Hoorn. Oncologische ingrepen, complexe behandelingen en opnames vinden plaats in het klinisch oncologisch centrum in Hoorn. Voor een verder bespreking van de zorgintegratie verwijzen wij naar Hoofdstuk 3.2 in deze melding.

17

18

4. Personele bezetting Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis streven ernaar zo snel mogelijk als één organisatie te gaan werken, waarbij de korte lijnen en de kleinschaligheid die beide ziekenhuizen nu kenmerkt, behouden blijven.4 Mede als gevolg van de concentratie, zal er binnen een termijn van ongeveer drie jaren minder personeel nodig zijn. Dit komt onder andere door:   

de noodzaak om zorg tegen lagere kosten te leveren; het veranderen van werkprocessen; het samenvoegen van (staf)afdelingen en het ontdubbelen van functies.

De economische realiteit maakt dat de gezamenlijke personeelsformatie lager zal zijn dan de optelsom van het personeel van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis. Deze formatie afbouw zal gefaseerd plaatsvinden. Uitgangspunt is dat de medewerkers hun werkzaamheden voortzetten in de WaterGast-organisatie in afwachting van de (gefaseerde) implementatie van de nieuwe organisatiestructuur. Hoewel sprake zal zijn van natuurlijk verloop is dat waarschijnlijk onvoldoende om de effecten van de verlaging van de formatie op te vangen. Over drie jaren zal binnen het primair proces circa 100 fte minder nodig zijn en binnen de stafdiensten circa 50 fte minder nodig zijn. In totaal komt dit neer op een reductie van circa 150 fte. Voor de WaterGast-organisatie is daarom een sociaal plan met de vakbonden afgesloten om de sociale gevolgen op te vangen. Het sociaal plan is overeengekomen in april 2015 en wordt overgelegd als Bijlage 14 [VERTROUWELIJK]. Uitgangspunt van het sociaal plan is dat zoveel mogelijk medewerkers van werk naar werk worden begeleid. Partijenwillen zoveel mogelijk medewerkers behouden, omscholing naar een andere functie en werkplek zal soms noodzakelijk zijn. De afdeling HRM zal hiervoor een apart mobiliteitsbureau oprichten. In aanvulling op het sociaal plan zijn door de raden van bestuur met de ondernemingsraden de uitgangspunten voor het plaatsen van medewerkers overeengekomen. Deze uitgangspunten worden overgelegd als Bijlage 15 [VERTROUWELIJK]. 5. Ondersteunende diensten Partijen rekenen de volgende ondersteunende afdelingen tot ondersteunende diensten: het facilitair service bedrijf, het bestuursbureau, HRM/Leerhuis, financiën& administratie, kwaliteit & veiligheden, ICT. In het kader van de opstelling van het ondernemingsplan hebben de huidige managers van de ondersteunende diensten in duo’s (afkomstig van beide ziekenhuizen) ten behoeve van de integratie van de ondersteunende diensten een inhoudelijke en financiële analyse gemaakt voor de toekomst. 4

Hoofdstuk 8 Ondernemingsplan WaterGast.nh

19

Uitgangspunten zijn dat de ondersteunende diensten centraal georganiseerd worden en de integratie van de ondersteunende diensten leidt tot financiële en kwalitatieve synergievoordelen. Om de eenheid van bestuur en management te realiseren worden de ondersteunende diensten per 1 juli 2016 geïntegreerd, de verschuivingen van taakgebieden binnen de ondersteunende diensten geëffectueerd en de processen geüniformeerd.5 De kwartiermaker die per ondersteunende dienst zal worden aangesteld, stelt een projectplan inclusief inrichtingsplan op in samenspraak met alle betrokkenen (het format behorend bij de opdracht tot integratie ondersteunende diensten is overgelegd als Bijlage 67 [VERTROUWELIJK]). In het projectplan komen onder meer de volgende onderdelen aan bod: -

inhoudelijke beschrijving essentiële functies; ambities van de ondersteunende dienst; invulling rol op gebied van ondersteuning en control; aandacht voor cultuur en gedrag; welke bijdrage wordt geleverd aan het primaire proces; communicatie en draagvlak; inrichtingsplan inclusief formatieplan (‘wat’) en organogram; implementatieplan (‘hoe’); waar zijn adviestrajecten nodig; aspecten van kwaliteit; risicoanalyse en beheersing.

De plannen bevatten een concrete uitwerking van de exacte gevolgen voor de medewerkers van de betreffende ondersteunende dienst in navolging van het reeds overeengekomen sociaal plan – wie komt precies waar te zitten - en worden ter advisering aan de medezeggenschapsorganen voorgelegd. Per ondersteunende dienst is in het ondernemingsplan reeds een hoofdanalyse gemaakt welk synergiebedrag wordt opgeleverd. Dat bedrag is taakstellend bij de concrete uitwerking. Voorts geldt dat bij de integratie van de ondersteunende diensten als uitgangspunt steeds dat de toegevoegde waarde vanuit patiëntenperspectief richtinggevend is. Tijdsbestek De tijdslijn voor de integratie van alle ondersteunende diensten is weergegeven in onderstaande tabel.

5

Hoofdstuk 9 Ondernemingsplan WaterGast.nh.

20

2016

Jan.

Feb.

Maart

April

Juni

Juli

Belangstellingsregistratie, selectiegesprekken en benoeming kwartiermakers ondersteunende diensten voor 1 februari Elke kwartiermaker maakt een voorstel hoe hij/zij invulling geeft aan kwartiermakerschap naast huidige lijnfunctie

01.02 15.02

–

Elke kwartiermaker maakt in overleg met betrokken collega kwartiermakers een voorstel voor de positionering van organisatie onderdelen inclusief beschrijving van voor- en nadelen

01.02 15.02

–

Elke kwartiermaker maakt het totale projectplan per ondersteunende dienst inclusief het formatieplan

01.02 -

Beoordeling en accordering plannen door raden van bestuur,

30.06 30.06

De plannen worden ter advisering aan de medezggenschapsorganen voorgelegd Start voorbereiding integratie: verschuiving taakgebieden, uniformering processen

per 01.07

Over de voortgang van de planvorming rapporteren de kwartiermakers tussentijds aan de portefeuillehouder in de raad van bestuur. In de periode februari-juni vindt er een tussentijdse bijeenkomst plaats tussen de raad van bestuur en de kwartiermakers om de voortgang en de onderlinge samenhang te monitoren. Tijdens de periodieke WaterGastbijeenkomsten worden de adviesorganen tussentijds geïnformeerd over de voortgang van de trajecten. Facilitair service bedrijf De afdeling inkoop (in Westfriesgasthuis onderdeel van het facilitair bedrijf en in Waterlandziekenhuis van de afdeling financiën) zal door de concentratie onderdeel gaan uitmaken

21

van het facilitair service bedrijf van WaterGast. Onder het facilitair service bedrijf komen de volgende activiteiten te vallen: -

Frontoffice Horeca en services Inkoop en logistiek Medische techniek Centraal medisch archief Gebouw techniek Vastgoed

De afgesproken synergievoordelen zijn als volgt berekend: […] Bestuursbureau Het bestuursbureau van beide huizen zal worden geïntegreerd en gaat de volgende activiteiten omvatten: -

Communicatie en marketing (merkstrategie en overall communicatieadvies) Marktstrategie Patiëntenservicepunt Geestelijke verzorging Secretariaat RvB en MT Accountmanagement externe relaties Bureau medische staf

De afgesproken synergievoordelen zijn als volgt berekend: […] HRM/Leerhuis De HR-afdelingen van beide huizen zullen worden geïntegreerd en gaan de volgende activiteiten omvatten: - HR advies - PSA - Flex & Mobiliteit - Wetenschapsbureau - Opleidingen: – Medische opleidingen

22

– – – – –

Zorgopleidingen/Paramedische opleidingen Bedrijfsopleidingen Medische bibliotheek E-learning Vaardighedentrainingen (Skillslab)

Op het gebied van HRM zal in het fusieproces de ondersteuning met name zien op de volgende aspecten: - Functiehuis en formatie overzicht - Voorstel inzake te onderscheiden entiteiten - Uitgangspunten roulatiemogelijkheden - Uitvoering plaatsingsbeleid en sociaal plan - Centrale coördinatie mobiliteit en boventalligheid - Commissie HRM (convenant) - Strategisch arbeidsbeleid WaterGast - Leiderschapsbeleid Daarnaast zal tot een keuze voor de personeelssystemen (Beaufort, Harmony, SAP, AX) uit één van beide huizen moeten worden gekomen. De afgesproken synergievoordelen zijn als volgt berekend: […] Financiën & Administratie De financiële en administratieve diensten van beide huizen zullen worden geïntegreerd in de dienst Financiën & Administratie en gaan de volgende activiteiten omvatten: - Personeels- en salarisadministratie - Planning & Control - Financiële administratie - Zorgadministratie - Managementbureau Op het gebied van Projectcontrol en advies op gebied van financiën zal in het fusieproces de ondersteuning met name zien op de volgende aspecten: - Ziekenhuisbreed - overall view - Financiële commissie (convenant) - Per inrichtingsplan - Proces verzekeraars

23

De afgesproken synergievoordelen zijn als volgt berekend: […] Kwaliteit & Veiligheid De dienst kwaliteit & Veiligheid zal de volgende organisatie onderdelen bevatten: - Klachten/meldingen/calamiteiten en claims - Integraal risicomanagement - DSMH/DHSD (deskundigheid steriele middelen en flexibele scopen) - Kwaliteitsdatamanagement en informatievoorziening - LEAN - Applicatiebeheer - Infectiepreventie De afgesproken synergievoordelen zijn als volgt berekend: […] ICT De ICT afdelingen van beide huizen worden geïntegreerd. In de nieuwe afdeling gaan de volgende onderdelen plaatsvinden: -

Telecom (ICT) Security/informatieveiligheid (ICT) ICT

De integratie van de ICT-afdelingen ziet op de volgende activiteiten: - Netwerkbeheer - Systeembeheer - Werkplekbeheer - Functioneel applicatiebeheer zorg en bedrijfsondersteuning - Helpdesk - Telecom - Staf Onderdeel van het komen van de huidige infrastructuur tot de gewenste, geïntegreerde infrastructuur is om voor 1 juli op de volgende onderdelen duidelijkheid te hebben: - Programma van eisen - Technisch ontwerp

24

-

Keuze hardware in huis en in de cloud Aanbesteding bij leveranciers Definitieve inrichting en harmonisatie van de ICT-infrastructuur

Zie hierna onder 6) ICT voor een verdere uiteenzetting. Risico’s De risico’s van de integratie van de ondersteunende diensten en de mitigerende maatregelen staan weergegeven in onderstaande tabel. Risico’s Centralisatie diensten versus kleinschaligheid huidige ziekenhuizen Integratie ICT-ERP systemen Efficiënte informatievoorziening is voorwaardelijk voor goede serviceverlening Onvoldoende veranderbereidheid en cultuurverschillen

Mitigerende maatregelen Investeren in korte lijnen, persoonlijke contact en daadkracht Strakke sturing ICT traject (zie ook onder ‘ICT’) Keuze voor één systeem voor business intelligence en Datawarehouse De kwartiermakers hebben als opdracht gekregen om als onderdeel van het projectplan het volgende uit te werken: a. aspecten van cultuur en gedrag beschrijven die horen bij de ambities van de ondersteunende dienst. b. Een projectteam samenstellen waardoor medewerkers van betrokken organisatieonderdelen hun bijdrage kunnen leveren aan de invulling van het projectplan. c. Bepalen hoe patiënten, afnemers en medewerkers in de planvorming worden betrokken. d. Een Intern communicatietraject inzetten Hiermee wordt gewaarborgd dat er adequate aandacht is voor aspecten van veranderbereidheid en cultuur

6. ICT Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben een ICT plan opgesteld dat inhoud en richting geeft aan de toekomstige ICT organisatie, de benodigde ICT-infrastructuur en het voorstel tot

25

integratie.6 De ICT roadmap die in dat kader is opgesteld wordt overgelegd als Bijlage 16 [VERTROUWELIJK]. De kaders waarbinnen het ICT plan is uitgewerkt zijn de volgende:        

ICT is ondersteunend aan de ambities van WaterGast; ICT ondersteunt regionale samenwerking en uitwisseling gegevens; standaardisatie is leidend, maatwerk slechts als uitzondering; zoveel mogelijk functionaliteiten in één systeem; ICT afdelingen en infrastructuur worden samengevoegd; WaterGast gebruikt één informatiesysteem; in het belang van de patiënt wordt extra geïnvesteerd in E-health (innovatiebudget); het principe ‘one patient, one file’ is leidend.

ICT keuze In het najaar van 2014 heeft Waterlandziekenhuis het standaard EPD (HiX) van Chipsoft geïmplementeerd. Aangezien in Westfriesgasthuis reeds gewerkt wordt met Chipsoft, is voor HiX met standaardinrichting in combinatie met specialistische best practice dossiers gekozen. Als ERPsysteem wordt Microsoft AX gekozen, waarmee Waterlandziekenhuis over zal gaan van SAP naar Microsoft AX. Microsoft AX gaat ook fungeren als systeem voor HRM. Voor het PACS is in dit stadium nog geen keuze noodzakelijk. In het ICT plan zijn drie mogelijke scenario’s opgenomen voor de wijze waarop de ICT zal worden geïmplementeerd: a. scenario 1 ‘snelst mogelijke realisatie van ‘one patient, one file’; b. scenario 2 ‘rust in organisatie’; c. scenario 3 ‘Westfriesgasthuis alvast naar HiX standaard content’. De huizen hebben voor scenario 1 gekozen met als doelstelling om zo snel mogelijk ‘one patient, one file’ te realiseren. Met deze keuze is de ICT ondersteunend aan de ambitie om het WaterGastprofiel in een periode van 3 jaar te realiseren. Dit scenario is goed uitvoerbaar en biedt voldoende snelheid in de realisatie. Scenario 2 heeft een te lange doorlooptijd en scenario 3 is te risicovol gezien de kortere doorlooptijd. De tijdslijn voor de implementatie van de ICT ziet er als volgt uit: […] ICT organisatie

6

Hoofdstuk 10 Ondernemingsplan WaterGast.nh en bijlage: D&A medicalgroup ICT roadmap.

26

De twee ICT-afdelingen van de ziekenhuizen worden samengevoegd tot één afdeling. Om de ICTorganisatie van beide ziekenhuizen toe te rusten op een uiteindelijke organisatie met de omvang van WaterGast worden de volgende stappen genomen: 

 

doorgroeien van de nieuwe ICT-organisatie naar een hoger volwassenheidsniveau om het zorgproces structureel en proactief te kunnen ondersteunen bij het gebruik en beheer van HiX; maken van afspraken en keuzes over de organisatie inrichting en de te hanteren processen voor ontwikkeling, beheer en beveiliging van het applicatielandschap; versterken van de afdeling ICT krijgt vorm door middel van functionarissen op het gebied van informatiebeveiliging en architectuur- en applicatiebeheer.

Risico’s& mitigerende maatregelen De risico’s van de integratie van de ICT en de mitigerende maatregelen staan weergegeven in onderstaande tabel. Risico’s Mitigerende maatregelen Niet realiseren van verwachte doorlooptijden  Projectorganisatie ICT inrichten en waardoor implementatie WaterGastprofiel scheiden van going concern. vertraging oploopt.  Strakke sturing door projectorganisatie.  Harmoniseren van ICT-organisatie voor livegang HiX.  ICT infra en kantoorapplicaties afronden voordat gestart wordt met reviewsessies HiX. 7. Medezeggenschapsorganen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis kiezen ervoor de medezeggenschapsorganen te integreren op het moment dat de juridische fusie plaatsvindt. Beide huizen zullen deze organen daartoe vragen voorstellen te doen voor de wijze van integratie en besturing, zoals afstemming van reglementen, samenstelling organen en werkwijzen. 8. Conclusie Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben de intentie om per 1 januari 2016 de concentratie (in de vorm van de juridische fusie) economisch gezien tot stand te laten komen. De zorg zal op 5 locaties worden aangeboden. Hierdoor kan na de concentratie de zorg zo dicht mogelijk bij de patiënt worden geleverd. Elke ziekenhuislocatie zal daarbij een specifiek locatieprofiel kennen. Zo zal

27

de zorg voor laag-risico patiënten zoveel mogelijk worden geconcentreerd in Purmerend, terwijl complexe behandelingen en behandelingen van hoog-risico patiënten plaats zullen vinden in Hoorn. Als gevolg van de concentratie zal er binnen een termijn van drie jaar minder personeel nodig zijn. Om de sociale gevolgen hiervan op te vangen is een sociaal plan gesloten met de vakbonden. Hierbij staat voorop dat zoveel mogelijk medewerkers worden behouden en zoveel mogelijk medewerkers van werk naar werk worden begeleid. Per 1 juli 2016 zullen ook de ondersteunende diensten worden geïntegreerd, de verschuivingen van taakgebieden binnen de ondersteunende diensten worden geëffectueerd en de processen geüniformeerd. Deze integratie zal leiden tot meer effectiviteit, inkoopvoordelen en positieve synergie effecten ten aanzien van personeel. Daarnaast zullen de twee ICT afdelingen van partijen ter bevordering van de effectiviteit worden samengevoegd. 2.3

Beschrijf de doelstellingen van de concentratie.

1. Doelstellingen concentratie Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis streven met de concentratie de volgende doelstellingen na:  verhogen van de kwaliteit van zorg voor onze patiënten en verbeteren van de inhoud van het werk van onze medewerkers;  behoud van uitstekende ziekenhuiszorg voor de eigen regio en voor enkele functies bovenregionaal;  door samenwerking bewerkstelligen dat de zorg voldoet aan de landelijke eisen, zoals volumenormen, voor diagnostiek en behandeling;  zorg bieden in de nabijheid van de patiënt. Als het beter is voor de kwaliteit, kiezen partijen echter voor concentratie. Zoveel mogelijk leveren partijen zorg samen met de zorgpartners in de regio, waaronder huisartsen, verloskundigen, verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorginstellingen;  kort houden van toegangstijden, specialisaties versterken, toegankelijkheid verbeteren, doorstroom verbeteren en de zorg betaalbaar houden;  financieel gezond blijven om een stabiele werkgever en een sterke partner voor partijen te zijn met wie partijen samenwerken;  clustering van taken die leiden tot betere planbaarheid en daarmee tot goedkopere zorglogistiek en hogere patiëntveiligheid;  door samen te gaan kunnen partijen de zorg in onze regio behouden en verbeteren. 2. Conclusie

28

Met de concentratie kunnen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis uitstekende ziekenhuiszorg in de eigen regio blijven aanbieden, kwalitatief hoogwaardige zorg blijven verlenen en financieel gezond blijven. 2.4

Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen.

1. Noodzaak concentratie Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben beide de doelstelling om de kwaliteit en doelmatigheid van zorg te verbeteren. Door te fuseren kunnen de ziekenhuizen samen nóg betere zorg bieden en het zorgaanbod in de regio voor de patiënt beschikbaar en bereikbaar houden. Daar komt bij dat de zorg in de regio zal verschralen als de ziekenhuizen niet fuseren, omdat in de toekomst (i) de kwalitatief hoogwaardige zorg naar elders zal verdwijnen en (ii) de basiszorg niet te betalen en te organiseren zal zijn vanuit de afzonderlijke ziekenhuizen. Fuseren is voor partijen dan ook noodzakelijk om een breed palet van kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg te kunnen blijven aanbieden en om aan de groeiende kwaliteitseisen te kunnen voldoen. Door te fuseren kunnen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis elkaar versterken op het gebied van kennis en kunnen specialisaties verder worden uitgebreid. Schaalvergroting zorgt er daarnaast voor dat de ziekenhuizen op een aantal onderdelen aan doelmatigheid winnen. Bovendien leidt een fusie ertoe dat partijen in financieel opzicht ook in de toekomst kwalitatief hoogwaardige zorg kunnen blijven leveren. Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben in 2012 een toekomstanalyse opgesteld. Vervolgens is in 2013 een verkenning gestart tussen partijen. Na een zorgvuldige afweging van alle alternatieven en rekening houdende met de hiervoor genoemde argumenten zijn partijen tot de conclusie gekomen dat een verregaande vorm van samenwerking in de vorm van een fusie de meest toekomstbestendige strategie is. De alternatieve scenario’s voor toekomstige profilering en samenwerking zijn door beide huizen ieder afzonderlijk onderzocht in samenwerking met Gupta Strategists. Zo heeft Westfriesgasthuis de mogelijkheid onderzocht om zelfstandig te blijven met een scherper profiel, zelfstandig te blijven met laagrisico basiszorg, te fuseren met 1 of 2 gelijkwaardige partners of te fuseren en te herprofileren naar 1 of 2 hoofdlocaties. Een laagrisicolocatie bleek al snel niet realistisch, omdat de SEH essentieel was voor de bereikbaarheid van acute zorg. Zelfstandig verdergaan zou Westfriesgasthuis kwetsbaar maken door verlies van topklinische en volumenormenzorg. Een gelijkwaardige fusie verminderde de

29

kwetsbaarheid, maar het financieel risico bleef aanwezig door mogelijk verlies van patiënten. Een fusie met herprofilering in hoog- en laagrisicolocaties bleek financieel de meest aantrekkelijke optie te zijn. Het zorgaanbod zou nauwelijks veranderen. Westfriesgasthuis heeft later in 2015 in het document Landrot de situatie beschreven die zou ontstaan indien het Westfriesgasthuis zelfstandig door zou gaan, (zie Bijlage 25). Landrot is als alternatief niet wenselijk geacht, vanwege het verlies van belangrijke medische functies voor de regio. Waterlandziekenhuis heeft vier toekomstscenario’s geformuleerd en onderzocht om daarmee te anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen. […] Hoewel een fusie als zodanig niet het doel van partijen is geweest, heeft een fusie uiteindelijk wel de voorkeur van beide ziekenhuizen gekregen. Het uitsluitend richten op samenwerking is door Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis niet als een toereikend alternatief gezien. Een duurzame toekomst zoals toegelicht in het ondernemingsplan vraagt immers om een onomkeerbaar proces van herschikkingen in de hele zorgketen en de daarbij horende faciliteiten. Dat vereist een bestendige en onomkeerbare eenheid van besturing en toezicht. Bovendien is het voor het bereiken van de hiervoor genoemde doelstellingen –en nader toegelicht in het ondernemingsplan en Hoofdstuk 2.3 van deze melding – noodzakelijk om één nieuwe ziekenhuiszorgorganisatie met één nieuwe gezamenlijke identiteit en geïntegreerde zorgprocessen op 5 locaties te vormen. 2. Conclusie Het realiseren van een concentratie is voor Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis noodzakelijk en de enige manier om in de toekomst een breed zorgpalet in de regio te kunnen blijven aanbieden die voldoet aan de groeiende kwaliteitseisen. Daar komt bij dat alleen door te fuseren alle geformuleerde doelstellingen op structurele wijze gerealiseerd kunnen worden.

3

Gegevens over de gevolgen van de concentratie 3.1  

Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg hierbij ten minste: het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie; de verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie.

Licht uw antwoord toe. Geef daarbij aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers.

30

1. Businessplan Als eerste merken wij op dat de genoemde bedragen in deze paragraaf zien op het prijspeil van 2015 en *1000 moeten worden gelezen. Ten behoeve van de opstelling van het ondernemingsplan is er een financiële analyse uitgevoerd door de controlgroep (de managers financiën/medewerkers P&C van beide ziekenhuizen). In deze analyse zijn de keuzes die WaterGast maakt, vertaald naar de gevolgen voor de financiële huishouding. Dit heeft geleid tot een lange termijn begroting voor WaterGast en een business case. De business case is uitgewerkt in hoofdstuk 11 van het ondernemingsplan. Voor het samenstellen van de financiële analyse heeft de controlgroep samengewerkt met de adviesbureaus Performation en Rebel Group. Performation heeft een benchmark ontwikkeld waarmee tot op productniveau verschillen met andere ziekenhuizen in kosten verkoopprijzen in Nederland kunnen worden geanalyseerd. Rebel Group heeft voor zowel Westfriesgasthuis als Waterlandziekenhuis de separate lange termijn begrotingen op geaggregeerd niveau gemaakt. In de begroting voor WaterGast is inzichtelijk gemaakt wat de verschillen zijn met de situatie waarin beide ziekenhuizen zelfstandig blijven. Dit nulscenario is vergeleken met de WaterGast begroting om een financieel oordeel te kunnen vellen over de fusie-effecten. In deze begroting wordt ook uitgegaan van de huidige zorgproductie van beide ziekenhuizen, waarbij de effecten van de herallocatie van de zorg zijn verwerkt. De analyse door Rebel Group van de ‘Business Case WaterGast’ van 12 maart 2015 wordt overgelegd als Bijlage 17 [VERTROUWELIJK]. 2. Kosten en opbrengsten Op basis van de gekozen profilering, resulterend in een centrum voor hoog complexe zorg en voor electieve zorg, zou na implementatie een lager kostenniveau bereikt kunnen worden. Dit is ook de verwachting die de zorgverzekeraars hebben uitgesproken en geldt als belangrijke voorwaarde voor de fusie. In de berekeningen wordt uitgegaan van een volumegroei van 0%. Het landelijk hoofdlijnenakkoord gaat uit van 1,0% groei. In de regio zijn de demografische effecten van de vergrijzing in de nabije toekomst groter dan in andere delen van Nederland. In die zin zou een hogere groeiambitie gerechtvaardigd zijn. Echter, de ambitie is ook ‘zinnige en zuinige’ zorg in nauwe samenwerking met andere zorgaanbieders waardoor 0% groei gerechtvaardigd is. Synergievoordelen zorg Om van het huidige kostenniveau naar het te realiseren kostenniveau te komen, is berekend wat de gevolgen zijn van:

31

   

de concentratie; het gekozen zorgprofiel; de gecombineerde kostprijs; hetgeen reeds aan doelmatigheidsprojecten is gerealiseerd.

Stap

Potentiële synergie

Concentratie

[…]

Ambitie zorgprofiel

[…]

Ambitie kostprijs

[…]

Reeds gerealiseerd

[…]

Totaal

[…]

Vervolgens is het synergievoordeel op de OK, verloskamers en klinieken berekend. Dit betreft EUR […]en is […]van de totale begroting van de betrokken afdelingen […].

Onderdeel

Potentiële synergie

OK

[…]

[…]

[…]

[…]

Kliniek kindergeneeskunde

[…]

[…]

Kliniek snijdend

[…]

[…]

Kliniek beschouwend

[…]

[…]

Dagopname

[…]

[…]

Totaal

[…]

[…]

Gynaecologie obstetrie

/

Synergie tov begroting 2015

32

[…] Prijsdruk In de komende jaren kan toenemende prijsdruk van de zorgverzekeraars worden verwacht. Deze prijsdruk staat in principe los van de voorgenomen concentratie tussen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis. In het inkoopproces 2016 en ook in de jaren daarvoor is door beide huizen een zware disciplinerende werking van de zorgverzekeraars op prijs ondervonden en het ligt in de lijn der verwachting dat zorgverzekeraars die druk ook na de voorgenomen concentratie in het inkoopproces zullen blijven uitoefenen. Uitgangspunt is dat de concentratie niet mag leiden tot prijsverhoging. Vanaf het vierde jaar levert de concentratie voordelen op voor WaterGast en de zorgverzekeraars. Om deze voordelen te realiseren is een juiste balans in de prijsstelling van de zorgproducten nodig. Er is dan geen specifieke – met het oog op de frictiekosten - saneringsbijdrage van zorgverzekeraars noodzakelijk. In het kader van de meerjarenafspraken met de zorgverzekeraars (Achmea en VGZ) zal dit op individuele basis worden overeengekomen. Voor een juiste prijsbalans zal het gaan om de balans tussen enerzijds veelvoorkomende planbare zorg en anderzijds intensieve zorg. In het ondernemingsplan worden prijsvoordelen aan de electieve kant gezien. De zorgverzekeraars herkennen dit aspect en daarmee is het onderdeel van overleg geworden. Risico’s van een prijsstelling die niet in balans is, zijn hoofzakelijk gelegen in het onvoldoende tijdig kunnen bijsturen van de organisatie om de risico’s van prijsstelling in disbalans op te vangen. De consequentie kan zijn dat de keuzes die gemaakt zijn ten aanzien van de veranderingen van zorg later moeten worden geïmplementeerd. Zo kan een risico zijn dat er een onvoldoende prijsniveau is voor de intensieve zorg waardoor portfolio keuzes nodig zijn. Hier zij ook verwezen naar de risicoanalyse van paragraaf 6 onder 3.1. Er zijn op dit moment geen aanwijzingen in het overleg met de verzekeraars dat de juiste balans niet gerealiseerd wordt en deze risico’s zich zullen gaan voordoen. De balans in prijsstelling zal de basis vormen van de meerjarenafspraken met de zorgverzekeraars. Uit de cijfers van Vektis blijkt dat de ziekenhuiszorgkosten in beide regio’s nu al ruim onder het landelijke gemiddelde liggen. Het is de ambitie om als gezamenlijke ziekenhuisorganisatie de doelmatigheid verder te vergroten. Incidentele kosten De totale kosten en investeringen over de periode 2016-2022 bedragen […]. De incidentele kosten van de fusie bedragen […]en de structurele extra kosten van de fusie bedragen […].In onderstaande tabel zijn de incidentele kosten van de fusie weergegeven.

33

Incidentele kosten

2016

2017

2018

2019-2022

totaal

Reorganisatievoorziening personeel zorg

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Reorganisatievoorziening personeel overig

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

ICT uniformering

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Interklinisch vervoer

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Overige projectkosten

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Marketingkosten

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Totaal

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Hierna volgt een nadere toelichting van de bovenstaande incidentele kosten van de fusie.  







Reorganisatie: de reorganisatievoorziening personeel […] is gebaseerd op de reductie van personeel in de primaire zorgafdelingen en de overige afdelingen. ICT uniformering: de ICT-infrastructuur van beide ziekenhuizen moet worden geüniformeerd. Het totale bedrag dat gemoeid is met deze uniformeringslag is […]. De ICT-afdelingen van beide ziekenhuizen worden samengevoegd en daar zal ook sprake zijn van een synergie-effect. Door toenemende complexiteit en omvang van de ICT-infrastructuur zullen extra middelen nodig zijn en dit zal het synergie-effect teniet doen. Interklinisch vervoer: als gevolg van de herallocatie van zorg tussen de beide ziekenhuizen zullen er over en weer patiënten per ambulance moeten worden vervoerd. De incidentele kosten worden geschat op […]. Overige projectkosten: om een juridische fusie te realiseren moet er expertise worden ingehuurd en ook tijdens het fusieproject zal op diverse gebieden extra ondersteuning nodig zijn om in de periode 2016-2018 de fusiedoelstellingen te behalen. Marketingkosten: onze omgeving en het personeel van het fusieziekenhuis krijgen te maken met een gewijzigde situatie. Communicatie over de doelstellingen van het nieuwe ziekenhuis is belangrijk in de beginfase en daarvoor is een incidentele post opgenomen van EUR 200.

Structurele kosten De structurele extra kosten stijgen over de periode 2016-2018 naar […]. Er wordt rekening gehouden met een structurele post van […]voor interklinisch vervoer. De overige post betreft een innovatiebudget van […]Het innovatiebudget is gecreëerd om innovatieve zorgprocessen te financieren (bijvoorbeeld E-Health). In onderstaande tabel zijn de structurele kosten van de fusie weergegeven. Structurele opbrengsten

34

In onderstaande tabel zijn de structurele opbrengsten van de concentratie opgenomen. Structurele 2017 opbrengsten

2018

2019

2020-2022

totaal

Personeel zorg

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Materiële kosten zorg

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Personeel staf en overig

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Overige besparingen

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Totaal

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Hierna volgt een nadere toelichting van de bovenstaande structurele opbrengsten van de fusi  Personele kosten: het totale synergievoordeel op het gebied van de personeelskosten bedraagt […]  Overige besparingen: de synergievoordelen van de overige kosten worden voor een klein deel gerealiseerd door kosten die verband houden met dienstverlening (bijvoorbeeld advieskosten, kosten van de accountant) en voor een groter deel door inkoopvoordelen op het gebied van medische middelen en facilitaire diensten. Om de hiervoor genoemde synergievoordelen te realiseren zullen de ziekenhuizen het aantal leveranciers moeten verminder en de verschillende artikelgroepen moeten standaardiseren.  Totale structurele besparingen: de totale structurele besparingen komen op […] 3. Geconsolideerd winst en verliesrekening Onderstaande tabellen geven de ontwikkelingen van het nettoresultaat weer van de zelfstandige business cases en de fusie business case voor de jaren 2016 tot en met 2021. De WaterGastorganisatie krijgt als gevolg van de extra ICT-investeringen te maken met hoge afschrijvingen. De hoge afschrijvingskosten worden weer deels teniet gedaan door lagere rentekosten. De resultaatontwikkeling van de WaterGast-organisatie is elk jaar positief, de rentabiliteit is vanaf 2018 […]en daarmee voldoende. […]



[…]

35

 

[…] […]

Voor een overzicht van de winst- en verliesrekening van de WaterGast-organisatie over de periode 2016 tot en met 2025 verwijzen wij naar pagina 30 van de Rebel business case (Bijlage 1: winst- en verliesrekening WaterGast.nh 2016-2025), opgenomen in Bijlage 17. 4. Kasstroomoverzicht De WaterGast-organisatie financiert de fusiekosten en extra investeringen vanuit de beschikbare liquide middelen en kasstroom. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de netto kasstroom van de zelfstandige business cases en de fusie business case voor de jaren 2016 tot en met 2021. Hierbij merken wij op dat in 2016/2017 rekening is gehouden met het aantrekken van financiering voor de renovatie van de locatie in Purmerend en inventarisinvesteringen. […] Uit bovenstaande tabellen volgt dat het saldo van de liquide middelen van de WaterGast-organisatie in elk jaar positief is. De jaarlijkse netto kasstroom in de fusie business case tot 2018 is lager ten opzichte van de zelfstandige business case gezamenlijk. Dit komt door hogere (incidentele) kosten, extra ICT-investeringen en het aantrekken van minder financiering voor de verbouwing van de locatie in Purmerend. Daarmee is ook het saldo liquide middelen structureel lager in de fusie business case. Voor een uitgebreid overzicht van het kasstroomoverzicht van de WaterGast-organisatie over de periode 2016 tot en met 2025 verwijzen wij naar pagina 32 van de Rebel business case (Bijlage 3: kasstroomoverzicht WaterGast.nh 2016-2025), opgenomen in Bijlage 17. 5. Balans

[…] Voor een overzicht van de balans van de WaterGast-organisatie over de periode 2016 tot en met 2025 verwijzen wij naar pagina 31 van de Rebel business case (Bijlage 2: balans WaterGast.nh 20162025), opgenomen in Bijlage 17. 6. Risico’s en mitigerende maatregelen Om een weging te geven aan de financiële risico’s van de bedragen groter dan EUR […], die zijn berekend in het kader van een fusie, zijn de risico’s in onderstaande tabel gekwalificeerd in laag, midden en hoog. Daarbij zijn twee gevoeligheidsanalyses van de business case toegevoegd:

36

adherentieverlies en het scenario dat het synergievoordeel maar voor de helft wordt gerealiseerd. Tot slot zijn de volgende drie aspecten meegenomen bij de weging van de financiële risico’s: lange termijn investeringen en onderhoud infrastructuur, kostenniveau van beide ziekenhuizen en het fusieproces in algemene zin van ziekenhuizen. In onderstaande tabel zijn de risico’s van de fusie weergegeven.

Hierna volgt een nadere toelichting van de bovenstaande risico’s van de fusie. 1. Reorganisatievoorziening: het bedrag dat is berekend voor de reorganisatievoorziening ligt boven het gemiddelde bedrag dat andere fusieziekenhuizen hiervoor gereserveerd hebben. Om deze reden wordt het risico dat dit bedrag wordt overschreden laag geschat. 2. ICT- uniformering: de uniformering van de ICT- omgeving moet in korte tijd worden uitgevoerd en is een belangrijke voorwaarde voor het slagen van de fusie. De verschillen in ICT- omgeving tussen beide ziekenhuizen zijn groot. Het vereist daarom een grote inspanning om één homogeen ICT platform te creëren. 3. Overige projectkosten: de overige projectkosten kunnen snel oplopen als het fusieproces stokt. 4. Synergie personeel: het bedrag voor synergie personeel is realistisch, maar er is een grote afhankelijkheid van diverse factoren zoals de kwaliteit van het management en de voortgang van het ICT project.

37

5. Synergie overige kosten: het bedrag voor synergie overige kosten is realistisch. De haalbaarheid is afhankelijk van het succes van de standaardisering. 6. Innovatiebudget: als het innovatiebudget wordt overschreden en de klantbinding wordt vergroot zal dit leiden tot meer omzet. Dit budget kan zelf beïnvloed worden en is niet afhankelijk van externe factoren. 7. WaterGast overige besparingen: er is geen uitgewerkt plan voor WaterGast overige besparingen. Naast alle fusie inspanningen is dit een hoog risico. 8. Adherentieverlies: er is een gevoeligheidsanalyse gemaakt over een teruggang in adherentie. Een teruggang in adherentie betekent minder omzet. Voor de gevoeligheidsanalyse is gesteld dat de omzet in 2017 en 2018 netto met […]. Met een vertraging van een jaar worden de kosten op jaarbasis gereduceerd met […].Dit scenario laat zien dat een aantal financiële kengetallen gedurende een lange periode beneden de norm blijft. Dit levert een hoog risico op. Aan de andere kant is het gewenst om de dienstverlening richting de patiënt te verbeteren. Bovendien kan er ook een adherentiewinst plaatsvinden. Deze factoren leveren een totale risico-inschatting gemiddelde op. 9. Concentratie geboortezorg: de geboortezorg wordt geconcentreerd op de locatie Hoorn. Als de helft van het aantal bevallingen vanuit regio Purmerend niet naar Hoorn komt veroorzaakt dit een omzetdaling van […]. Hierbij wordt aangenomen dat de directe kosten relatief snel kunnen worden gereduceerd. Dit risico wordt hoog geschat. 10. Synergie wordt voor de helft gerealiseerd: er is een gevoeligheidsanalyse gemaakt voor het scenario dat de helft van de synergie-effecten wordt gerealiseerd. De belangrijkste financiële kengetallen zijn dan net voldoende. Er is onvoldoende buffer aanwezig om andere tegenslagen op te vangen. 11. Lange termijn investering en onderhoud infrastructuur: de plannen voor lange termijn investeringen en onderhoud infrastructuur zijn nog onvoldoende concreet en gebaseerd op aannames die moeilijk te staven zijn. De bedragen zijn vergeleken met andere ziekenhuizen en laten geen grote afwijkingen zien. Daarom wordt dit geschat als een gemiddeld risico. 12. Kostenniveau beide ziekenhuizen: de kostenniveaus van beide ziekenhuizen zijn verschillend. Waterlandziekenhuis heeft, in vergelijking met andere ziekenhuizen, een laag kostenniveau in verhouding tot de zorgproductie. Westfriesgasthuis heeft een relatief hoog kostenniveau. Het is moeilijk voorspelbaar welke gevolgen dit heeft bij een fusie. De inschatting is dat dit een gemiddeld risico is. 13. Fusieproces algemeen ziekenhuizen: door verschillende partijen zijn analyses gemaakt van fusieprocessen binnen en buiten de ziekenhuissector. Vaak leveren fusies niet op wat ervan wordt verwacht. Het algemene risico is dus hoog. Hierbij wordt echter aangetekend dat de fusieplannen ‘bottom up’ zijn opgebouwd en een groot draagvlak hebben.

38

Onderstaand staat een overzicht van de mitigerende maatregelen die zien op de midden en hoog geclassificeerde risico’s. Midden en hoog geclassificeerde risico’s

Mitigerende maatregelen

ICT uniformering

   

Overige projectkosten





ICT inrichten en scheiden van going concern. Strakke sturing door projectorganisatie. Harmoniseren van ICT organisatie voor livegang HiX. ICT infra en kantoorapplicaties afronden voordat gestart wordt met reviewsessies HiX. Gestructureerd projecttoezicht via programmamanagement en kwartiermakers Periodieke rapportage aan RvB.

Synergie personeelskosten



Uitstekend gekwalificeerde kwartiermakers benoemen.

Synergie overige kosten



Investeren in mobiliteitsbeleid, conform sociaal plan.

Overige besparingen



‘Ontdubbeling’ van advieskosten.

Gedeeltelijke realisatie synergie



Inzetten op standaardisatie van artikelen en vermindering leveranciers.

Adherentiebehoud



Tijdens implementatietraject: een taskforce ‘marktstrategie’ monitort marktanalyses en stelt maatregelen op Periodieke rapportage aan RvB.

 Concentratie geboortezorg





De beide trajecten ‘integrale geboortezorg’ worden in afstemming met verzekeraars geïntegreerd. In zowel regio Waterland als regio WestFriesland is en wordt geïnvesteerd in de samenwerking met de lokale verloskundigen.

39

Investeringen en onderhoud



Meerjarenplannen worden nader geconcretiseerd en aannames worden onderbouwd.

Kostenniveau



WaterGast zet in op concurrerend prijsniveau en zinnige, zuinige zorg met lage regionale zorgkosten als resultaat.

Fusieproces in het algemeen



Het fusietraject is ‘bottom up’ opgebouwd, brede participatie vanuit beide organisaties wordt voortgezet om gezamenlijke ambitie en draagvlak te verstevigen.

7. Due diligence financieel Accountantskantoor BDO heeft op verzoek van de raden van bestuur van beide ziekenhuizen een financiële due diligence uitgevoerd. De financiële due diligence van BDO geeft inzicht in hoe de ziekenhuizen er financieel voor staan en welke toekomstige risico’s – gegeven deze uitgangspositie – aanwezig zijn. BDO concludeert dat er geen belangrijke risico’s zijn die niet al in beeld zijn bij beide organisaties. Ten aanzien van de Watergastorganisatie stelt BDO vast dat het ondernemingsplan blijk geeft van een intensieve voorbereiding op de fusie, waarbij alle relevante stakeholders voldoende lijken te zijn betrokken. Daarnaast stelt BDO vast dat het ondernemingsplan onzekerheden onderkent en dat met alternatieve scenario’s de ‘rekbaarheid’ van de financiële doorrekeningen in het ondernemingsplan in kaart is gebracht. De brief van BDO van 17 april 2015 wordt overgelegd als Bijlage 18 [VERTROUWELIJK] evenals het due diligence rapport inzake Waterlandziekenhuis in Bijlage 19 [VERTROUWELIJK] en het due diligence rapport inzake Westfriesgasthuis in Bijlage 20 [VERTROUWELIJK]. 8. Financiers Huisbankier van Westfriesgasthuis is ING Bank. ING Bank heeft de nieuwbouw fase 2 gefinancierd. De locatie waarin radiotherapie is gehuisvest, dat door Westfriesgasthuis is gerealiseerd en met VUmc een langjarige huurder kent, is gefinancierd bij Rabobank. De nieuwbouw fase 1 en 2 zijn in belangrijke mate geborgd door het Waarborgfonds (WFZ). De leningen zijn afgesloten aan de hand van lange termijn begrotingen, waar belangrijke besparingsmaatregelen deel van uitmaken. Gedurende de eerste jaren na oplevering kent Westfriesgasthuis een hoge financieringslast. Banken en WFZ hebben het recht de financieringsvoorwaarden eenzijdig aan te passen bij belangrijke strategische wijzigingen van het ziekenhuis.

40

Waterlandziekenhuis kent een bankrelatie met Rabobank. De langlopende leningen zijn geborgd bij het WFZ. De kern van het ziekenhuis dateert uit 1982 en 1988. Het ondernemingsplan - en met name de financiële paragraaf daarvan - is voorgelegd aan de banken en het WFZ. Deze instanties hebben laten weten positief tegenover het fusieplan te staan, zowel qua visie en inhoud, als wat betreft de financiële onderbouwing. Zie hiervoor verder Hoofdstuk 5. 9. Conclusie De business case van WaterGast wijst uit dat de fusie in financieel opzicht veel potentie heeft. Zo betaalt de fusie zichzelf […]terug. De fusie draagt ook bij aan het betaalbaar houden van de gezondheidszorg en aan het kunnen blijven investeren in kwaliteit en veiligheid van de zorg in de regio. Daarnaast zijn er geen saneringsbijdragen van verzekeraars nodig om de fusiekosten te dekken. Een juiste balans in prijsdruk is wel nodig en zal in overleg met de zorgverzekeraars in het kader van de meerjaren-overeenkomsten worden overeengekomen. Als gevolg van de concentratie krijgen zorgverzekeraars op vrij korte termijn kwalitatief betere zorg voor een lagere prijs voor hun verzekerden. De financiële ratio’s zoals naar voren gebracht in de business case voldoen aan de eisen die externe financiers stellen. De financiers staan zowel qua visie en inhoud, als wat betreft de financiële onderbouwing positief tegenover de business case. De financiële risico’s die zijn verbonden aan de fusie worden door de WaterGast-organisatie voldoende geadresseerd door het nemen van mitigerende maatregelen. 3.2

Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: veranderingen in het aanbod van zorg; de herinrichting van de zorgprocessen; de verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties; de verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend; de aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties. Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. 1. De gevolgen van de concentratie voor de zorg aan de patiënt Voor zowel Waterlandziekenhuis als Westfriesgasthuis is het perspectief van de patiënt bepalend voor de beoordeling van de kwaliteit van zorg. Dit zal ook centraal staan in WaterGast. Het zorgaanbod zal bestaan uit een combinatie van basiszorg en complexe functies. WaterGast zal op de huidige vijf locaties als één organisatie werken. Het aantal locaties waar zorg wordt verleend, blijft derhalve ongewijzigd en de schaalgrootte van de zorg blijft ongemoeid.

41

In het vervolg van deze paragraaf worden de gevolgen van de concentratie voor de zorg van de patiënt nader toegelicht, daarbij wordt in het bijzonder ingegaan op de verandering en verplaatsing van het zorgaanbod en de integratie van de zorg. 2. Veranderingen in en verplaatsing van zorgaanbod De poliklinieken bieden zorg en diagnostiek dicht bij de patiënt Op de poliklinieken in de locaties Purmerend, Hoorn, Volendam, Enkhuizen en Heerhugowaard blijft het huidige palet aan poliklinische zorg geborgd. Naast de spreekuren blijft diagnostiek, zoals bloedprikken, ECG’s maken en radiologische beeldvorming beschikbaar op de buitenpoliklinieken. In de toekomst zal op alle poliklinieken steeds meer gebruik worden gemaakt van e-health. E-health toepassingen hebben potentieel een hoge meerwaarde voor de organisatie (patiënttevredenheid en doelmatigheid). Door de toepassing van e-health in de zorg ontstaan nieuwe behandelvormen: zorg op afstand, thuismonitoring en behandeltrajecten waarin ketenpartners, de patiënt en zijn sociale netwerk meer regie krijgen en onderdeel worden van het behandelteam. De patiënt kan digitaal informatie uitwisselen met zorgverleners of kan, onder een ‘virtueel’ toeziend oog van de zorgverlener, zelf zijn ziekte ‘managen’. Voorbeelden van concrete e-health initiatieven op de polikliniek zijn: - Informatievoorziening, voorlichting, social media en entertainment - Online afspraakplanning, thuisanamnese en meldzuilen - Web-spreekuur - PROMs vragenlijsten Ook bieden EPD en e-health mogelijkheden voor informatie-uitwisseling in de keten, waardoor alle zorgverleners over de juiste, benodigde informatie beschikken ten behoeve van hun patiënt: - E-consult (door ketenpartners) - Ketenzorg informatiesysteem (huisartsen, CHP, Diabetes Zorgsysteem West-Friesland en WFG) - Eén verloskundig EPD met ketenpartners - Informatie-uitwisseling i.h.k.v. oncologische samenwerking Esperanz Met e-health blijft er laagdrempelig contact met de huisarts en patiënten. De ziekenhuislocaties hebben een specifiek locatieprofiel Voor poliklinische zorg, klinische zorg en spoedzorg kunnen patiënten terecht op één van de hoofdlocaties in Hoorn en Purmerend. De locaties kennen specifieke profielen. Daarmee vindt ten opzichte van het huidige zorgaanbod dus wel een verschuiving plaats. Ondanks deze verschuiving – die hieronder verder is uitgewerkt - zal er voor de patiënten geen specifieke verandering plaatsvinden in de wijze van zorgverlening.

42

Purmerend: high service locatie  Zo veel mogelijk planbare zorg voor laag-risico patiënten  Focus op optimale multidisciplinaire zorg voor de chronische patiënt en kwetsbare ouderen  Dagbehandeling oncologie  Basis SEH en basis IC Hoorn: complex interventiecentrum  Complexe behandelingen en behandeling van hoog-risico patiëntgroepen  Klinische verloskunde en kindergeneeskunde  Oncologische ingrepen, complexe behandelingen en opnames in het klinisch oncologisch centrum  Dagbehandeling oncologie  Profiel SEH en kern IC In onderstaande tabel wordt nog eens schematisch per zorgstroom weergegeven hoe het aanbod van poliklinische, klinische en spoedzorg er na de fusie uit zal zien. De veranderingen in het zorgaanbod zijn per zorgstroom weergegeven.

43

Het zorgprofiel van WaterGast is opgebouwd uit zes zorgstromen:

Het profiel per zorgstroom is uitgewerkt voor de diverse locaties inclusief de verschuivingen die door de vakgroepen worden gerealiseerd. De weergave daarvan is hieronder in verschillende tabellen weergegeven. De relevante vakgroepen zijn voorbereid op alle verschuivingen en het tijdsbestek en de wijze van implementatie (zie hierna).

44

Hoog volume laag complex

Herinrichting zorg   

Laag risico patiënten: verschuiving van electieve behandelingen (klinische en in dagbehandeling) van Hoorn naar Purmerend. Hoog risico patiënten: verschuiving van electieve behandelingen (klinisch en in dagbehandeling) van Purmerend naar Hoorn. Kinderen: verschuiving van electieve ingrepen met klinische opname en van electieve ingrepen in dagbehandeling met hoge kans op klinische opname van Purmerend naar Hoorn, en met lage kans op klinische opname van Hoorn naar Purmerend. Purmerend wordt daarmee de high service locatie.

Onder de zorgstroom ‘hoog volume laag complex’ (HVLC) valt de zorg die planbaar is, frequent voorkomt en waarbij voor de behandeling geen specifieke expertise, ervaring of schaarse faciliteiten nodig zijn.

45

Patiëntgroepen die in deze zorgstroom vallen zijn: ■ Electieve ingrepen zoals cataractoperaties, tonsillectomieën, kruisbandreconstructies en galblaasoperaties. ■ Diagnostische verrichtingen zoals endoscopieën, inspannings- ECG’s, echocardiografie, slaaptesten.

Laag volume hoog complex

Samenvattend:  Poliklinische zorg zo veel mogelijk op alle locaties.  Dagbehandeling: verschuiving van hoog-complexe ingrepen en diagnostiek van Purmerend naar Hoorn.  Klinisch: verschuiving van hoog-complexe chirurgie van Purmerend naar Hoorn.  Hoorn wordt daarmee het complex interventiecentrum.

46

Oncologie

Samenvattend:  Poliklinische zorg zo veel mogelijk op alle locaties.  Dagbehandeling: verschuiving van hoog-risico oncologische behandelingen en diagnostiek van Purmerend naar Hoorn.  Klinisch: verschuiving van oncologische ingrepen, klinische behandelingen en ingrepen mammacarcinoom van Purmerend naar Hoorn.  Dit past in de lijn van Hoorn als complex interventiecentrum.

47

Chronische zorg

Samenvattend:  Poliklinische zorg zo veel mogelijk op alle locaties.  Hoog-risico patiënten met een chronische aandoening: verschuiving van Purmerend naar Hoorn.  Fusie heeft geen reisconsequenties voor patiënten met chronische zorg behoeften met uitzondering van een kleine groep hoog risico patiënten.

48

Spoedzorg

Samenvattend:  SEH: in Hoorn focus op complexe en hoog-risico spoedzorg, in Purmerend focus op laagcomplexe en laag-risico spoedzorg.  IC: in Hoorn kern-IC, in Purmerend basis-IC maximaal 24 uur beademing.  Ook in spoedzorg wordt de verschuiving van zorg doorgevoerd in die zin dat Hoorn als complex interventiecentrum gaat opereren en Purmerend als high service locatie.

49

Vrouw/kind

Samenvattend:  Breed poliklinisch aanbod op alle locaties.  Klinische verloskunde en neonatologie: verschuiving van Purmerend naar Hoorn.  Kinderen: verschuiving van electieve ingrepen met klinische opname en van electieve ingrepen in dagbehandeling met hoge kans op klinische opname van Purmerend naar Hoorn en met lage kans op klinische opname van Hoorn naar Purmerend (zie ook hoog volume laag complexe zorgstroom).  Ook in vrouw/kindzorg wordt de verschuiving van zorg doorgevoerd in die zin dat Hoorn als complex interventiecentrum gaat opereren en Purmerend als high service locatie. […]

50

3. Verschuiving aantal behandelingen Als gevolg van de concentratie van zorg op één van de locaties van de ziekenhuizen – zoals weergegeven onder punt 2 in dit hoofdstuk – zullen de volgende verschuivingen in de behandelingen per zorgstroom plaatsvinden: Zorgstroom

Omvang verschuiving (aantal behandelingen)

Hoog volume laag complex naar Purmerend

[…]

Hoog volume laag complex naar Hoorn

[…]

Laag volume hoog complex / complexe oncologie naar Hoorn

[…]

Vrouw / kind zorg naar Hoorn

[…]

Totaal

[…]

Deze verschuivingen in behandelingen worden hierna – voor zover mogelijk-per specialisatie gedefinieerd: 



 

Hoog volume laag complex is inclusief de verschuiving van prothesiologie naar Hoorn: […]. Het gaat dan hoofzakelijk om electieve ingrepen bij laag risico patiënten zoals orthopedische en gynaecologische ingrepen, cataractoperaties en proctologische ingrepen; Laag volume hoog complex: het onderscheid tussen acute, oncologisch en electieve hoog complexe zorg in specialisme is lastig te maken (het uitgangspunt is de DOT-zorgproducten waarin dit onderscheid niet wordt gemaakt). Deze zorgstroom ziet onder andere op complexe chirurgie zoals revisiechirurgie voor knie- en heupprothesen, vaatchirurgie, colon/rectumchirurgie, longchirurgie, leverchirurgie en corneatransplantaties;. Chronische zorg: geen behandelingen die verschuiven; Vrouw/kind: dit is inclusief de klinische kindergeneeskunde

4. Tijdsbestek

51

Op basis van het hiervoor weergegeven WaterGastprofiel en de beschreven verschuivingen door de vakgroepen vindt de transitie van de zorg plaats. Hiervoor is een zogenaamd “reisplan” ten behoeve van de implementatie opgesteld. Daarbij is rekening gehouden met de volgende factoren:      

afhankelijkheid van faciliteiten voor acute zorg; verbondenheid patiëntgroepen; samenhang met andere zorgstromen; beschikbare OK en beddencapaciteit; overzichtelijkheid totale transitie; en realiseren van randvoorwaarden.

De implementatie strekt zich uit tot en met 2018. De tijdslijn van de integratie van de zorg staat in onderstaande tabel weergegeven. Jaar 1 (2016)



Jaar 2 (2017)

 

Jaar 3 (2018)

 

Randvoorwaarden realiseren: adequate ICT-ondersteuning, goede afspraken over verplaatsing patiënten, duidelijke communicatie naar patiënten en verwijzers over het nieuwe profiel en de transitie. Transitie van chirurgische zorg: complexe en hoog risico ingrepen naar Hoorn en laag-complexe laag-risico ingrepen naar Purmerend. Transitie van vrouw/kind zorg en klinische zorg. De transitie van vrouw/kind zorg loopt in samenhang met de concentratie van klinische kindergeneeskunde en spoedzorg voor kinderen in Hoorn. Herverdeling poliklinieken. Inrichten basis IC in Purmerend.

De integratie van de zorg kan als volgt in onderstaand implementatieschema worden weergegeven waarin helder is aangegeven wanneer welke verschuiving van in het aanbod van zorg zal plaatsvinden. […]

52

5. Conclusie Voor de patiënt blijft na de concentratie heel veel vertrouwd. De twee hoofdlocaties in Hoorn en Purmerend blijven bestaan. Er vindt dus geen verandering in locatie plaats en met de drie buitenlocaties – Volendam, Enkhuizen en Heerhugowaard – worden de krachten gebundeld om poliklinische zorg dicht bij huis aan te bieden. De meeste patiënten komen voor een gepland bezoek op de polikliniek, een klein deel daarvan heeft een ingreep nodig. Alle ingrepen met een hoger risico – bijvoorbeeld vaatchirurgie en oncologische chirurgie – worden de komende jaren […]op de locatie Hoorn geconcentreerd. Dit geldt ook voor de acute geboortezorg, de neonatologie en de klinische kindergeneeskunde. Veel ingrepen met een laag risico, zoals een kijkoperatie in de knie, een liesbreuk- of een staaroperatie, worden in Purmerend gelokaliseerd. Door de concentratie zullen patiënten die spoedzorg nodig hebben en bij wie een hoger risico wordt verwacht, in Hoorn opgevangen worden.

3.3 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: -

de gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken; de gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen.

1. Locaties fusieorganisatie WaterGast zal haar diensten op 5 locaties in de regio gaan aanbieden en is daarmee altijd goed toegankelijk voor patiënten in de regio. De huidige locaties blijven ook na de concentratie zorg verlenen. De schaalgrootte van de zorgverlening blijft daarmee ongemoeid. De locaties blijven een ‘couleur locale’ houden waarmee ze de patiënt zich thuis laten voelen. Op alle locaties is het actuele dossier van de patiënt elektronisch beschikbaar. In de voorbereiding van de totstandkoming van de concentratie hebben partijen Gupta Strategists gevraagd om een mededingingsrechtelijke analyse uit te voeren voor de toetsing bij ACM. Deze (concept) analyse geeft inzicht in de consequenties van de concentratie voor patiënten. De uitkomst van de (concept)analyse is dat partijen op gescheiden markten opereren, het keuzeverlies zeer beperkt is en de concentratie weinig impact heeft op de reistijd voor patiënten. De (concept)analyse wordt overgelegd als Bijlage 21 [VERTROUWELIJK]. 2. Risico’s & mitigerende maatregelen bereikbaarheid

53

Alle locaties van WaterGast zijn uitstekend bereikbaar per auto en openbaar vervoer en beschikken over voldoende parkeervoorzieningen. De reistijden vanuit diverse plaatsen uit de verzorgingsgebieden van Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis zullen na de concentratie niet substantieel wijzigen. Patiënten zullen slechts in enkele gevallen als gevolg van de fusie verder moeten reizen om de zorg te krijgen die ze nodig hebben. Dit risico en de wijze waarop partijen dit ondervangen wordt hierna nader toegelicht. Extra reistijd voor bepaalde groepen patiënten Patiënten zullen als gevolg van de concentratie soms naar een locatie van het fusieziekenhuis moeten reizen om de zorg te krijgen die ze nodig hebben. Het overgrote deel van de patiënten kan echter nog steeds dicht bij huis terecht. Dat komt omdat de meeste patiënten voor een poliklinisch bezoek naar het ziekenhuis gaan. Op een totaal van […] poliklinische patiëntbezoeken zullen minder dan […] patiënten per jaar naar een andere locatie moeten reizen. Daarvan zal slechts een klein deel met een langere reistijd te maken krijgen. Voor de meesten blijft de ‘nieuwe’ locatie nog altijd het meest nabijgelegen ziekenhuis. Bovendien maakt de fusie het in een aantal gevallen mogelijk om de buitenlocaties in Enkhuizen, Heerhugowaard en Volendam beter te gebruiken. Ongeveer […] patiënten per jaar zullen te maken krijgen met de verschuiving van de geboortezorg en klinische kindergeneeskunde van Purmerend naar Hoorn, waarvan ongeveer […] keizersneden die naar Hoorn verplaatst worden. Ongeveer […] patiënten per jaar zullen in Hoorn geopereerd gaan worden in plaats van in Purmerend en ongeveer […]patiënten per jaar zullen te maken krijgen met de verschuiving van laag-risicozorg van Hoorn naar Purmerend. Als gevolg van de verschuiving van zorg is het de verwachting dat er geen georganiseerde patiëntentransporten noodzakelijk zijn, mede omdat alle patiënten van tevoren zorgvuldig en goed geïnformeerd zullen worden over de veranderingen. Zie voor een overzicht van de verwachte verschuiving van het aantal behandelingen de tabel onder Hoofdstuk 3.2. De afstand tussen Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis is ruim 22 kilometer, zonder oponthoud 18 minuten reizen. De weg tussen de twee ziekenhuizen kent weinig fileproblemen. In onderstaande tabel staat de extra reistijd in minuten weergegeven voor patiënten die naar de andere locatie van het fusieziekenhuis zouden moeten. Reistijd in minuten (auto) WFG WLZ Wieringerwerf 20 Bovenkarspel 21 Enkhuizen 23 Westerstr. Purmerend 18

MCA 35 31 35 7

Lelystad ZMC 40 67 43 29 28

Gemini

BovenIJ

OLVG

39 38 13

14

54

20

Verzetsln Obdam Stationsplein Volendam Haven

17

25

23

27

27

22

41

26

24

Mitigerende maatregelen Partijen ondervangen het risico van extra reistijd door de doorloop van patiënten te verbeteren. Als gevolg van de fusie kunnen partijen de planbaarheid van de zorg verbeteren. In veel gevallen zullen de wachttijden korter worden, zo zullen operaties niet verstoord worden door een acute of moeilijke operatie die ‘tussendoor’ moet. Daarnaast zal de voor- en nazorg voor veel patiënten in het meest dichtbij zijnde ziekenhuis plaats blijven vinden. Gelet op het voorgaande zal de fusie dan ook geen gevolgen hebben voor de bereikbaarheid van de zorg. 3. Conclusie WaterGast gaat haar diensten op 5 locaties in de regio aanbieden. De zorg blijft dan ook na de fusie goed bereikbaar voor patiënten in de regio. Patiënten zullen slechts in enkele gevallen als gevolg van de fusie verder moeten reizen om de zorg te krijgen die ze nodig hebben. Tegenover dit nadeel staat het voordeel dat de planbaarheid en de doorlooptijd zal verbeteren. Daar komt bij dat de voor- en nazorg voor de patiënt in het dichtstbijzijnde ziekenhuis zal plaatsvinden. 3.4

Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Beschrijf hierbij ten minste:

-

wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid; hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces; hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld: (i) cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties, (ii) stagnerende implementatie van de concentratie en (iii) vertrekkend personeel; welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld; de wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort.

-

-

1. Kwaliteit van zorg Patiënten krijgen na de concentratie zorg in samenhang: nagenoeg alle disciplines zijn aanwezig en tussen de zorgverleners wordt met behulp van één digitaal patiëntendossier nauw samengewerkt. De locaties Hoorn en Purmerend bieden in samenwerking met de eerste lijn 7 dagen in de week, 24

55

31

uur per dag spoedzorg, waarbij alle hoog complexe spoedzorg in Hoorn wordt verzorgd. Gezorgd zal worden voor veilig vervoer tussen de locaties en voor nauwe samenwerking met huisartsen, verloskundigen, apothekers en specialisten ouderengeneeskunde in de regio. De patiënt kan tevens rekenen op zorg die wordt aangeboden in nauwe samenwerking met de academische ziekenhuizen, met de logistieke voordelen van het regionale ziekenhuis. Alle behandelingen van partijen zullen ook na de concentratie tenminste voldoen aan de minimumnormen. De patiënt kan zeker zijn dat complexe zorg door professionals wordt verleend die voldoende ervaring hebben en houden. Als zorg in de academische ziekenhuizen nodig is, zullen partijen zorgen voor een optimale overdracht. Door bundeling van complexe zorg en van verloskunde kunnen partijen altijd direct de noodzakelijke zorg aanbieden.

2. Effect concentratie op cliënttevredenheid In de periode oktober 2013 tot mei 2014 hebben beide ziekenhuizen separaat een kwalitatief patiëntonderzoek uitgevoerd. In dit onderzoek stond de volgende vraag centraal: welke aspecten zijn voor patiënten in de regio bepalend in hun toekomstige keuze en waardering voor een ziekenhuis om als Waterlandziekenhuis of Westfriesgasthuis dé geprefereerde zorgpartner in de regio te worden en/of te blijven? Uit het patiëntonderzoek uit 2014 blijkt dat de patiënten in beide regio’s hechten aan een aantal gemeenschappelijke eigenschappen van het aanbod van ziekenhuiszorg:      

dichtbij, in de buurt; van ons (gezamenlijkheid, mensen die wij kennen en vertrouwen); herkennen van de eigen cultuur; snelle toegankelijkheid; open en gelijkwaardige houding van medische staf en personeel; positieve indruk over deskundigheid.

De uitkomsten van het onderzoek worden gebruikt bij de voorbereiding van de transitie en de implementatie van de zorgprocessen. Daarbij gaat het om de totale ‘patiëntreis’: vanaf verwijzing naar het ziekenhuis, de reis door het ziekenhuis, tot en met de nazorgfase. Voor de cliëntenraden is toegankelijkheid het centrale thema: het overgrote deel van de zorg betreft poliklinische zorg voor de oudere inwoners van beide regio’s. Voor hen betekent reizen een belasting die zoveel mogelijk beperkt dient te worden. Met de cliëntenraden is afgesproken dat gedurende de transitie patiënttevredenheid op periodieke basis gemeten en geëvalueerd wordt.

56

Cultuur Voorwaarde voor zowel Westfriesgasthuis als Waterlandziekenhuis voor deze concentratie is om te werken aan een daarbij passende gezamenlijke cultuur. Veilige zorg kan gegeven worden als medewerkers en medisch specialisten zichzelf ook veilig voelen. Met elkaar hebben de huizen de verantwoordelijkheid genomen om van twee culturen één cultuur te maken. Een cultuur waar de patiënt voelt dat aandacht uitgaat naar zijn/haar behoeften en een cultuur waarin alle medewerkers zich veilig en comfortabel voelen. Er worden in dat kader opleidingstrajecten in gang gezet. Deze opleidingsprogramma’s beogen de korte lijnen en de kleinschaligheid die beide ziekenhuizen nu kenmerkt en door patiënten wordt ervaren, zoveel mogelijk te behouden. Alle scholingstrajecten voor zowel leidinggevenden als medewerkers bevatten het onderdeel ‘waarden en gedrag’, om zo te komen tot één cultuur binnen het ziekenhuis. De verandering van cultuur is door de huizen dus uitvoerig meegewogen als risico en voldoende ondervangen met de opleidingsprogramma’s en integratie-conferenties. Zo is in samenspraak met de verpleegkundig adviesraden van beide ziekenhuizen voor verpleegkundigen nog een afzonderlijke conferentie gehouden op 1 oktober 2015 over het thema ‘de verpleegkundige visie van WaterGast’ (zie bijlage).Vanaf de verkenningsfase tussen beide ziekenhuizen tot op heden zijn communicatiemiddelen ingezet en bijeenkomsten georganiseerd om personeelsleden van beide ziekenhuizen kennis te laten maken en gezamenlijk te laten werken. Dit bestond uit vier fases, waarbij als belangrijk aandachtspunt is genoemd het bewustzijn van en de aandacht voor cultuurverschillen:

Fase 1 Verkenning ambities + toetsingkader scenario’s  Visualiseren ‘ijkpersonen’  Werkconferenties  Lijncommunicatiemomenten: MT, hoofdenoverleg  Regelmatige berichtgeving op intranet of weekbulletin  Voorstellen projectteam  Vertellen wat al gerealiseerd is en welke fase we ingaan.  WIS (WLZ) Intranet (WFG)  Pagina aanmaken met achtergrondinfo  Planningschema  Activiteitenlijst/ agenda  Fusiemailbox  communiceren compelling story Fase 2 Inhoudelijke beeldvorming  Interviews specialismen  Thema-werkgroepen  Terugkoppeling uitkomsten in personeelskrant, weekbulletin of speciale nieuwsbrief. Idem op WIS/Intranet

57

Fase 3 Verfijning scenario’s  Themawerkgroepen  Concreet maken data  Terugkoppeling uitkomsten in personeelskrant, weekbulletin of speciale nieuwsbrief. Idem op WIS/Intranet Fase 4 Verkrijgen ‘economisch goed gevoel’  Doorrekenen scenario’s  Voorkeursontwerp  Slotconferentie  Terugkoppeling uitkomsten in personeelskrant, weekbulletin of speciale nieuwsbrief. Idem op WIS/Intranet.  Besluit (personeelsbijeenkomst) en perstraject. Het communicatieplan is overgelegd als Bijlage 68 [VERTROUWELIJK]. Kortom, met behulp van conferenties, interviews, regelmatige thema-werkgroepen en regelmatige berichtgeving via intranet en het weekbulletin is het personeel van beide ziekenhuizen betrokken geweest bij de voorgenomen samenwerking. Dit betreft onder meer de conferenties ter voorbereiding van het WaterGastprofiel en het ondernemingsplan. De vakgroepen uit beide ziekenhuizen hebben gezamenlijke trajecten gevolgd waarbij de visie op de inhoud van zorg en de onderlinge samenwerking in kaart werd gebracht. Dit gebeurde zoveel mogelijk persoonlijk en onder andere door middel van speciale Watergastfilmpjes om de sfeer en “spirit” te communiceren. Veelgestelde vragen komen terug op intranet. Een grote stap in het komen tot een gezamenlijke cultuur is gemaakt door de overstap van medische specialisten van vrije vestiging naar loondienst. Dit was een belangrijke voorwaarde bij de route naar de fusie. Nu dit gelukt is, vertrouwen medische specialisten op de vervolgstappen die nodig zijn om de concentratie en de verschuiving van het zorgprofiel te effectueren. Er is spraken van grote veranderbereidheid. 3. Due diligence kwaliteit Naast een cliënttevredenheidsonderzoek hebben Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis een due diligence naar de kwaliteit en veiligheid van de zorg laten uitvoeren door […].De conclusies zijn – op hoofdlijnen – dat de kwaliteit en veiligheid goed op de agenda staat in beide ziekenhuizen, dat de raden van bestuur zichtbaar en met visie op dit gebied het initiatief nemen en dat er een groeiende verbetercultuur in beide organisaties aanwezig is. De onderzoekers concluderen voorts dat er geen enkele reden is om niet met elkaar in zee te gaan en dat beide ziekenhuizen elkaar kunnen versterken op het terrein van kwaliteit en veiligheid. De samenvatting van het rapport wordt overgelegd als Bijlage 22 [VERTROUWELIJK]. 4.Betere zorg door een hoger volume

58

Partijen kunnen door de fusie een hoger volume voor bepaalde patiëntenstromen per locatie realiseren en daarmee de kwaliteit van zorg verbeteren. De medische literatuur beschrijft een positieve correlatie tussen volume en kwaliteit. De voorwaarden om kwalitatief hoogwaardige zorg te kunnen leveren zijn gunstiger in een ziekenhuis met een hoger volume. Een hoog-volume ziekenhuis, zoals de toekomstige fusieorganisatie, heeft een aantal mogelijkheden om de zorg te verbeteren. Dit komt doordat het ziekenhuis:   



meer mogelijkheden heeft om te standaardiseren; meer ervaring kan opdoen met de patiëntenpopulatie en/of behandeling; meer gericht is op het bijhouden van de laatste ontwikkelingen op het gebied van een specifieke patiëntenpopulatie. Hierdoor is men beter op de hoogte van de nieuwste literatuur en kan men specifiekere protocollen maken of protocollen vaker updaten; meer aandacht kan besteden aan het meten van kwaliteit voor een specifieke patiëntengroep en/of behandeling en daar nauwkeuriger in is door grotere aantallen.

In Nederland hebben deze inzichten geleid tot concentratie en hogere volumes per behandelaar of behandelinstelling. Daarom zijn er volumenormen opgesteld door meerdere partijen waaronder wetenschappelijke verenigingen, IGZ, patiëntenverenigingen en zorgverzekeraars. 5. Betere zorg door specialisatie Specialisatie biedt door een hoger volume en een meer homogene patiëntenpopulatie ook voordelen in de structuur c.q. dynamiek van het ziekenhuis: 



Een hoger volume maakt het makkelijker om aan kwaliteitscriteria op gebied van structuur/ proces te voldoen. Bijvoorbeeld: bij hoger volume aan acute problematiek loont het een OK team beschikbaar te hebben in huis, in plaats van oproepbaar (bijvoorbeeld voor acute verloskunde). Een meer homogene patiëntenpopulatie maakt het mogelijk de locatie in te richten volgens de dynamiek van de zorgvrager. Bijvoorbeeld: patiënten met electieve aandoeningen kunnen makkelijker en sneller geholpen worden op een locatie die geen verstoringen kent van spoedpatiënten.

Door concentratie kunnen partijen aan de landelijke kwaliteitseisen blijven voldoen en blijft de zorg in de regio behouden. 6. Overige risico’s Transitie OK team

59

Er zal tevens een transitie van het OK team plaatsvinden en daarmee is per 1 januari 2017 voorzien in een opheffing in de ANW-uren op locatie Purmerend. Om dit geleidelijk en goed te laten verlopen dient dit gelijk te vallen met de verschuiving van klinische geboortezorg naar locatie Hoorn. De transitie van de geboortezorg dient gelijktijdig met de van transitie neonatologie plaats te vinden. Om te zorgen dat de voorziene opheffing en transitie zorgvuldig gebeurt en de juiste maatregelen worden genomen om ongewenste effecten te voorkomen of te reduceren, is voorzien in nauwe betrokkenheid van de medische staf. Verwezen wordt naar Hoofdstuk 3.2 waarin dit nader is uitgewerkt. Marketingstrategie Eén van de geconstateerde risico’s is mogelijk adherentieverlies. In dat kader is een gevoeligheidsanalyse gemaakt. Een teruggang in adherentie betekent vanzelfsprekend minder omzet. Voor de gevoeligheidsanalyse is gesteld dat de omzet in 2017 en 2018 netto met […]. Met een vertraging van een jaar worden de kosten op jaarbasis gereduceerd […]Dit scenario laat zien dat een aantal financiële kengetallen gedurende een lange periode beneden de norm blijft. Aan de andere kant is het gewenst om de dienstverlening richting de patiënt te verbeteren. Het is voorts niet ondenkbaar dat er ook een adherentiewinst kan plaatsvinden. In hoofdstuk 6 van het ondernemingsplan is een analyse gemaakt van elementen van Watergast waaraan de patiënten waarde hechten: -

De patiënt kan rekenen op zorg in samenhang, binnen het ziekenhuis en daarbuiten

-

Spoedzorg is goed geregeld met de keuze om complexere spoedzorg te concentreren vanwege kwaliteit

-

De vijf locaties borgen dat zorg dichtbij de patiënt wordt aangeboden

-

Door de keuze voor concentratie en voor samenwerking met de academie is deskundigheid geborgd

-

De faciliteiten van WaterGast zijn zeer modern en bieden comfort dat past bij deze tijd

-

WaterGast beantwoordt de wensen van jong en oud

WaterGast heeft zich ten doel gesteld om de stevige marktpositie in de regio te versterken en speelt in op bovenstaande elementen. Een te ontwikkelen marktstrategie moet leiden tot deze sterke marktpositie waarin zaken als een uitstekend serviceniveau en korte toegangstijden het risico op adherentieverlies minimaliseren. Het in samenhang leveren van kwalitatief goede zorg, zo dicht mogelijk bij de patiënt, is daarbij het leidende principe.

60

Aanpassingen van het zorgaanbod op een locatie (waaronder dienst doen) kunnen niet eenzijdig door een vakgroep worden genomen, maar worden getoetst op mogelijke nadelige effecten voor de kwaliteit en de marktpositie van andere vakgroepen of delen van de organisatie. Om te komen tot een juiste marktstrategie is een adviescommissie marktstrategie samengesteld waarin vertegenwoordigers van de besturen van de medische staven, de raden van bestuur, medisch specialisten, en management, zitting zullen nemen. De adviescommissie brengt de risico´s op adherentieverlies per specialisme in kaart en adviseert over de te volgen marktstrategie met betrekking tot de wijze waarop mogelijk adherentieverlies tegen gegaan kan worden en adherentiegroei in samenhang met een hoge kwaliteit van zorg gerealiseerd kan worden. De adviescommissie krijgt tevens een rol in de ontwikkeling van de merkstrategie van het fusieziekenhuis. Overigens is een concurrentieanalyse van de omliggende ziekenhuizen en de zelfstandige behandelcentra in de regio opgesteld (zie Bijlage X). Uit die analyse blijkt dat er geen overlap is tussen de werkgebieden. Het adherentieverlies zal dan ook zeer beperkt zijn. Het bestuursbureau wordt verantwoordelijk voor de juiste implementatie van de markten merkstrategie. Tevens valt communicatie onder het bestuursbureau. De juiste communicatie over de marktstrategie wordt in de adviescommissie afgestemd. De communicatie over de voorgenomen fusie en gevolgen voor zorg en patiënten is reeds gezamenlijk ter hand genomen en vindt bovendien al plaats. Verloskundige zorg Veilige zorg voor zwangeren vanwege de verplaatsing van de acute verloskunde naar Hoorn is tevens een belangrijke prioriteit. Nauwe samenwerking met de eerste lijn (verloskundigen en huisartsen) is essentieel evenals een goede voorbereiding en communicatie naar patiënten. Dit heeft inmiddels al geleid tot een aantal concrete persuitingen en advertenties om die duidelijkheid te creëren en patiënten te behouden en goed voor te bereiden. Zie ook hierna onder Hoofdstuk 4. Tevens is voorzien in een adequaat geïntegreerd verloskundig EPD in het kader van het realiseren van ICT-systeem met één dossier per patiënt. Zoals ook onder Hoofdstuk 2.2 onder ICT is beschreven zal deze integratie zoveel mogelijk moeten plaatsvinden voorafgaand aan de beoogde verschuiving van zorg. 7. Borging aandacht raden van bestuur voor primair proces De raden van bestuur van Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis behouden voortdurende aandacht voor het primaire proces gedurende het gehele concentratieproces doordat de implementatie wordt voorbereid door kwartiermakers en leidinggevenden. Daarnaast is er een ondersteunend programmabureau dat de kwartiermakers en leidinggevenden faciliteert (door middel van deskundigheid en capaciteit) en de voortgang monitort (door middel van kwaliteit, planning en voortgang, financiën en informatie en projectmanagement/besluitvorming). Het

61

programmabureau verzorgt besluitvormingstrajecten.

het

management

van

de

organisatiebrede

projecten

en

Tijdens periodieke bijeenkomsten met de raden van bestuur, kwartiermakers, programmamanagement en vertegenwoordigers van medezeggenschapsraden en medisch staf wordt over de voortgang gerapporteerd. Ook vindt er binnen de reguliere planning & controle cyclus rapportage en verantwoording plaats door de verschillende werkeenheden aan de raden van bestuur over het primaire proces. In verband met de noodzakelijke bestuurlijke aandacht zal na de fusie de raad van bestuur van WaterGast uit 3 leden bestaan. In de komende jaren zal nader worden bezien wanneer een stap naar 2 leden aan de orde kan komen. Een evaluatiemoment hiertoe vindt plaats na 2 tot 3 jaar. Daarnaast zal in de beginfase tot uiterlijk 1 september 2016 het bestuur bestaan uit vier leden. Op deze wijze borgen de raden van bestuur van Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis dat er voortdurende en voldoende aandacht is en blijft voor het primaire proces gedurende het concentratieproces. 8. Risico’s & mitigerende maatregelen Zoals hiervoor toegelicht, beogen beide ziekenhuizen met de fusie en de keuzes die zij in dat kader ten aanzien van de inrichting van zorg hebben gemaakt, de kwaliteit van zorg verder te verbeteren. De risico’s die hieraan verbonden zijn en de wijze waarop partijen deze risico’s ondervangen zijn in onderstaande tabel weergegeven. Partijen hebben daarnaast in hoofdstuk 13 van het ondernemingsplan een samenvattende risicoparagraaf opgenomen waarin de belangrijkste algemene risico’s van de concentratie zijn geadresseerd alsmede de maatregelen om deze risico’s te beheersen (zie Hoofdstuk 3.1 onder paragraaf 6 van deze melding).

Risico’s Dure, hoog-complexe functies worden onvoldoende geconcentreerd met inefficiëntie en niet behalen van kwaliteits- en volumenormen als gevolg

Mitigerende maatregelen  Voortdurende evaluatie van de inrichting van de zorg  Inrichting processen met behulp van lean  Voortdurend monitoren van kwaliteits- en volumenormen

Extra vervoer van patiënten: risico voor  doelmatigheid en patiëntveiligheid Trade-off kwaliteitsverhoging versus reizen  onvoldoende  

Georganiseerd vervoer realiseren Gerichte communicatie van de kernboodschap Gastvrijheid als leidend adagium Huisartsen, verloskundigen, lokale overheden en patiëntenorganisaties actief blijven betrekken

62

Patiënt informatie niet tijdig beschikbaar op alle  locaties Verlies van medisch specialistische opleidingen



Één ICT -systeem met één dossier per patiënt realiseren voorafgaand aan verschuiving van zorg Tijdige visitaties, inzetten op behoud en uitbreiding aantal opleidingsplaatsen

9. Monitoring van risico’s Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis monitoren de risico’s door middel van risicomanagement. In beide ziekenhuizen wordt gewerkt op basis van een geaccrediteerd kwaliteiten veiligheidssysteem. Bovendien heeft het verhogen van de patiëntveiligheid en kwaliteit hoge prioriteit. In de WaterGast-organisatie worden de activiteiten op het gebied van risicomanagement gebundeld en zal geprofiteerd worden van elkaars ‘best practices’. Het kwaliteiten veiligheidssysteem wordt hierdoor nog beter. WaterGast zal gaan werken vanuit een ‘integraal risicomanagement’. Integraal betekent dat het gaat om het reduceren van risico’s voor patiënten en medewerkers, bezien vanuit alle aspecten van het ziekenhuis zowel in het primaire proces (bijvoorbeeld risico’s in een zorgpad of behandelingstraject) als in ondersteunende activiteiten (bijvoorbeeld energievoorziening). Het risicomanagement systeem ondersteunt de doelstellingen van WaterGast, draagt bij aan optimale besturing van de organisatie en geeft zicht op het al dan niet veilig, effectief en efficiënt functioneren van de organisatieonderdelen. 10. Financiële risico’s en mitigerende maatregelen Voor de financiële risico’s (bijvoorbeeld de mogelijke adherentieeffecten en de risico’s van de concentratie van geboortezorg) en mitigerende maatregelen wordt verwezen naar Hoofdstuk 3.1 paragraaf 6 in deze melding. 11. Conclusie WaterGast kiest voor specialisatie en een hoger volume om zo betere zorg aan te kunnen bieden. Het zal hiermee eenvoudiger zijn om de zorglocatie in te richten volgens de dynamiek van een specifieke patiëntenpopulatie. In het kader van het streven naar betere zorg hebben partijen een kwalitatief patiëntonderzoek uitgevoerd. De uitkomsten hiervan worden gebruikt bij de voorbereiding van de transitie en inrichting van de zorgprocessen. Gedurende de transitie zal de patiënttevredenheid gemeten en geëvalueerd worden. Naast patiënttevredenheid heeft ook patiëntveiligheid hoge prioriteit. Door middel van een integraal risicomanagement wordt inzicht in het veilig, effectief en efficiënt functioneren van WaterGast verkregen. Op basis hiervan wordt gemonitord en (bij)gestuurd. Zo onderkennen de ziekenhuizen bijvoorbeeld dat het eventuele extra vervoer van

63

patiënten vanwege zorgconcentratie op een bepaalde locatie een risico zou kunnen vormen voor de doelmatigheid en patiëntveiligheid. Om dit risico te ondervangen zal WaterGast georganiseerd vervoer realiseren zodat dit risico zich niet zal manifesteren. Ook andere mogelijke risico’s zijn door partijen ondervangen. De patiëntveiligheid en kwaliteit van de zorg zijn in WaterGast in ieder geval te allen tijde gewaarborgd.

4

Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg 4.1

Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van:

-

ambulancezorg; spoedeisende hulp; acute verloskunde; crisisopvang geestelijke gezondheidszorg; WLZ, bezien in de sociale context.

a) Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg. 4.2

Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen.

1. Ambulancezorg Ambulancezorg wordt niet door de ziekenhuizen zelf verzorgd. Als gevolg van de landelijk bepaalde regio-indeling van de ambulanceregio’s wordt het ambulancevervoer in de regio Purmerend verzorgd door Ambulance Amsterdam en de in de regio West-Friesland door de Veiligheidsregio NoordHolland-Noord. Door de concentratie van de hoog complexe zorg op de locatie Hoorn ontstaat mogelijk een vraagstuk met betrekking tot het transport van patiënten. Om dit risico te ondervangen vinden zowel met de veiligheidsregio Noord-Holland-Noord als Ambulancedienst Amsterdam periodieke gesprekken plaats. Eind 2014 hebben partijen de voorgenomen concentratie al met de veiligheidsregio Noord-Holland-Noord en Ambulancedienst Amsterdam besproken. Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben tevens het initiatief genomen voor gezamenlijk overleg met de veiligheidsregio Noord-Holland-Noord, Ambulancedienst Amsterdam en de zorgverzekeraars om tot adequate transportafspraken te komen. De verwachting is dat daarmee de risico’s afdoende worden ondervangen.

64

2. Spoedeisende hulp WaterGast beoogt de spoedzorg goed en doelmatig in te richten door: 





het positioneren van een SEH op twee locaties die voldoen aan de minimale basiseisen SEH. Dit zorgt voor goede toegankelijkheid van spoedzorg voor patiënten in de regio en leidt tot behoud van adherentie in de regio. Daarnaast zijn op beide locaties een Eerste Hart Hulp (EHH). CCU en stroke-unit aanwezig; het concentreren van meer complexe en hoog-risico spoedzorg met alle benodigde expertise en faciliteiten in Hoorn. Dit heeft naar verwachting een positief effect op zowel de kwaliteit van zorg als de doelmatigheid. Daarnaast leidt dit ook tot minder verstoring van het electieve centrum in Purmerend; adequate IC opvang voor de spoedprofielen op de twee locaties. In Hoorn een kern-IC die is toegerust op de opvang van complexe spoedproblematiek en in Purmerend een basis-IC voor opvang tot 24 uur beademing.

Zowel in Hoorn als in Purmerend komen nu veel patiënten ‘met spoed’ in het ziekenhuis. Dat gaat ten dele via de spoedeisende hulp, meestal na verwijzing van een huisarts, soms op eigen initiatief. Maar er zijn ook veel patiënten die na een verwijzing door de huisarts op een ‘spoedplek’ in het polispreekuur terecht kunnen. Een klein aantal spoedpatiënten kan nu in geen van beide ziekenhuizen terecht. Dat geldt bijvoorbeeld voor het acute hartinfarct (deze patiënten gaan per ambulance direct door naar een hartinterventiecentrum in Amsterdam) of neurotrauma’s. Doorgaans wordt al in de ambulance – al dan niet in overleg met de spoedposten van partijen – en op basis van triage besloten om door te rijden naar bijvoorbeeld het AMC. Na de concentratie zal een klein deel van de spoedzorg, namelijk dat deel waar een hoger risico wordt verwacht, meteen vanuit Purmerend naar Hoorn worden gestuurd. In Hoorn zijn dan immers de beste faciliteiten voor hoog-risicopatiënten beschikbaar. Tegenover een iets langere reistijd (tot twintig minuten enkele reis) staat betere, veiliger acute opvang. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om patiënten met een gescheurde slagader (aneurysma), waarvan bekend is dat de overlevingskans duidelijk groter is als deze direct bij een daarop ingericht ziekenhuis komen. De reistijd wordt gecompenseerd doordat de benodigde faciliteiten en teams direct beschikbaar zijn bij aankomst van de patiënt. Bovendien worden met ambulancediensten en huisartsen afspraken gemaakt welke patiëntencategorieën op welke locatie terecht kunnen. De spoedzorg komt gelet op het bovenstaande door de concentratie niet in gevaar. 3. Vrouw/kind waaronder acute verloskunde

65

Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis richten zich na concentratie expliciet op integrale geboortezorg. De acute verloskunde, neonatologie en klinische kindergeneeskunde worden geconcentreerd in Hoorn. Door concentratie van volume kunnen verbeteringen in de acute zorg bereikt worden, onder meer door 24/7 een verloskundig OK-team beschikbaar te hebben. De locatie Purmerend richt zich op de electieve en planbare zorg voor zwangeren en kinderen. De vrouw/kind zorg waaronder de acute verloskunde komt door de concentratie niet in gevaar. 4. Bereikbaarheid spoedzorg en acute verloskunde Om inzichtelijk te maken dat de acute verloskunde en spoedzorg niet in gevaar komt is Gupta Strategists gevraagd om een reistijdenanalyse te maken. Deze analyse wordt overgelegd als Bijlage 23 [VERTROUWELIJK]. Daaruit blijkt dat de bereikbaarheid ook na de voorgenomen concentratie aan de wettelijke norm voldoet en zelfs indien de SEH en/of acute verloskunde op locatie Purmerend zou worden gesloten.

66

67

5. Conclusie Door de concentratie van de hoog complexe zorg in Hoorn kan een risico met betrekking tot het transport van patiënten ontstaan. Dit risico wordt ondervangen doordat er periodieke gesprekken plaatsvinden tussen partijen en de veiligheidsregio Noord-Holland-Noord, partijen en de Ambulancedienst Amsterdam om zo te komen tot adequate transportafspraken. De zorgverzekeraars hebben toegezegd en wensen ook een rol te spelen bij het maken van afspraken over aanrijtijden met de ambulancediensten. De concentratie zal geen substantiële gevolgen hebben voor de spoedeisende hulp aangezien deze zowel in Hoorn als Purmerend aanwezig zal zijn. Patiënten waar een hoger risico wordt verwacht zullen naar Hoorn worden gestuurd, maar tegenover de eventuele langere reistijd voor patiënt staat dan een betere en veiligere acute opvang. Ook de vrouw/kind zorg, waaronder acute verloskunde, zal door de concentratie niet in gevaar komen.

68

b) Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent. De ziekenhuizen maken onderdeel uit van verschillende regio’s. Waterlandziekenhuis beschikt over een PAAZ. De crisisopvang wordt gedaan via de SEH in samenwerking met de PAAZ. Dit is onderdeel van regionale afspraken. Op het terrein van het Westfriesgasthuis is een centrum van GGZ Noord-Holland-Noord gevestigd. Dit betekent dat de opvang uitgevoerd wordt door de crisisdienst van GGZ Noord-Holland-Noord. Vooralsnog blijft de crisisopvang zoals deze op dit moment is geregeld omdat de huizen onderdeel uitmaken van verschillende regio’s en garantie van opvang uitgangspunt is. Vooralsnog is nog geen gezamenlijke invulling van de GGZ functie voorzien. c) Beschrijf in geval van WLZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving. Niet van toepassing.

5

Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders

Inleiding De raden van bestuur van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben op basis van het ondernemingsplan elk afzonderlijk een voorgenomen besluit tot fusie genomen, waarbij zij het scenario van de fusie hebben afgezet tegen het scenario van geen verdere samenwerking. Dit is opgenomen in Bijlage 5 en Bijlage 6. Dit voorgenomen besluit is door beide raden van bestuur op 13 maart 2015 ter advies voorgelegd aan alle medezeggenschapsorganen en de medische staven van beide huizen. Bij deze adviesaanvraag hebben Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis de volgende documenten aan alle medezeggenschapsorganen en de medische staven overgelegd: (i) het volledige ondernemingsplan overgelegd (reeds overgelegd als bijlage 8), (ii) de notitie ‘Watergast en de patiënt’ overgelegd als Bijlage 24 [VERTROUWELIJK],(iii) de meerjarenbegroting door Rebel Group (reeds overgelegd als Bijlage 17), (iv) de ICT-roadmap WaterGast.nh door D&A (reeds overgelegd als Bijlage 16), (v) de due diligence kwaliteit & veiligheid (reeds overgelegd als Bijlage 22) en (vi) de due diligence Financiën van BDO (reeds overgelegd als Bijlage 18, 19, 20).

69

Voorts is - gedurende het adviestraject - de notitie plan B: ‘Landrot.wf het alternatief voor WaterGast nog gedeeld met de medezeggenschapsraden en de medische staf van Westfriesgasthuis. Deze notitie is overgelegd als Bijlage 25 [VERTROUWELIJK]). Het betrof een visiedocument van Westfriesgasthuis op het onderzoeken van andere mogelijkheden van samenwerking met Waterlandziekenhuis. De notitie Landrot had als functie om een discussie op gang te brengen, zowel met de medische staf als met andere medezeggenschapsraden van Westfriesgasthuis, met betrekking tot(de noodzaak van) fuseren. Dit alternatief is echter niet uitvoerbaar geacht, vanwege het verlies van belangrijke medische functies voor de regio. De notitie is illustratief voor het feit dat de alternatieven voor een fusie zijn verkend. De raden van bestuur hebben vervolgens op 16 april 2015 (reeds overgelegd als Bijlage 9) een extra schriftelijke toelichting gegeven aan de medezeggenschapsorganen op een aantal hoofdthema’s uit het ondernemingsplan, naar aanleiding van vragen die naar voren kwamen in de vergaderingen van de medische staven. Hierna zal dieper worden ingegaan op het adviestraject. 5.1 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de cliëntenraad. Cliëntenraad Waterlandziekenhuis […] Cliëntenraad Westfriesgasthuis […] 5.2

Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder:

a)

Het verloop van de raadpleging van cliënten:

-

Op welke wijze zijn cliënten betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? Op welke wijze hebben cliënten hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? Zijn cliënten in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven?

-

70

b) -

Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg; de inhoud van de concentratieplannen; de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken; de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen; de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.

c)

Het oordeel van cliënten:

-

Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van cliënten over het voornemen tot concentratie? Zijn het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd zijn overgenomen, geef aan waarom niet.

-

1. Algemeen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben vanaf het eerste stadium waarin werd gesproken van een mogelijke intensivering van de samenwerking tussen beide ziekenhuizen, de cliëntenraden meegenomen in en geïnformeerd over het proces. Naarmate de plannen concreter werden, is ook de betrokkenheid geïntensiveerd. De cliëntenraad van Waterlandziekenhuis heeft op 21 februari 2014 een eerste formele adviesaanvraag van de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis ontvangen inzake het voorgenomen besluit om door te gaan naar fase 2 van het Watergasttraject: het opstellen van het ondernemingsplan. De cliëntenraad van Westfriesgasthuis heeft deze adviesaanvraag op 25 februari 2014 van de raad van bestuur van Westfriesgasthuis ontvangen. De tweede adviesaanvraag aan de cliëntenraad van Waterlandziekenhuis dateert van 13 maart 2015 en is overgelegd als Bijlage 26 [VERTROUWELIJK].De tweede adviesaanvraag aan de cliëntenraad van Westfriesgasthuis dateert van 13 maart 2015 en is overgelegd als Bijlage 27 [VERTROUWELIJK]. Door partijen is hiermee voldaan aan de nadere informatievoorziening richting de cliëntenraden. De cliëntenraden hebben beide een positief advies uitgebracht. De raden van bestuur hebben op 16 juli 2015, gegeven de adviezen van de medezeggenschapsorganen ieder afzonderlijk het besluit tot fusie genomen. In bijlage 3 bij beide fusiebesluiten is een reactie opgenomen naar aanleiding van de adviezen en aanbevelingen van de medezeggenschapsraden. Het fusiebesluit aan de cliëntenraad inclusief de bijlagen van de raad van bestuur Waterlandziekenhuis wordt overlegd als Bijlage 28

71

[VERTROUWELIJK]. Het fusiebesluit aan de cliëntenraad inclusief bijlagen van de raad van bestuur Westfriesgasthuis wordt overlegd als Bijlage 29 [VERTROUWELIJK]. Hieronder geven de huizen nader inzicht in de wijze waarop de cliëntenraden zijn geraadpleegd en de wijze waarop beide cliëntenraden tot hun positieve adviezen zijn gekomen. 2. Waterlandziekenhuis De afgelopen jaren is de voorgenomen concentratie vanzelfsprekend veelvuldig aan bod gekomen in vergaderingen tussen de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis en de cliëntenraad. De meest recente adviesaanvraag van 13 maart 2015 betrof het voorgenomen besluit tot fusie (reeds overgelegd als bijlage 20). De cliëntenraad heeft zowel in de periode (ruim) daarvoor als daarna veelvuldig overleg gepleegd over de vormgeving van de samenwerking met Westfriesgasthuis en over de inhoud van het ondernemingsplan. Om een beeld te krijgen van de frequentie van deze overlegmomenten volgt in onderstaande tabel een weergave daarvan (die o.a. zagen op de zogenaamde “WaterGastconferenties” zoals die werden georganiseerd, waarin de cliëntenraad direct vragen kon stellen en suggesties kon doen aangaande de voorgenomen intensivering van de samenwerking). Op onderstaande momenten kon de cliëntenraad haar visie op en aanbevelingen omtrent de voorgenomen intensivering van de samenwerking kenbaar maken. […] De cliëntenraad heeft een positief advies uitgebracht op 30 april 2015. Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 30 [VERTROUWELIJK]. De cliëntenraad heeft daarin aanbevelingen en adviezen uitgebracht die dienen te worden meegenomen in het fusieproces en daarbij verzocht dat de uitwerkingen tijdens het integratietraject, die hun weerslag hebben op patiënten, aan hem worden voorgelegd. De cliëntenraad gaf verder aan dat de fusie met Westfriesgasthuis een goed beleidsvoornemen is, teneinde het voortbestaan van beide ziekenhuizen in de toekomst te waarborgen. De cliëntenraad heeft met meerdere argumenten gestalte gegeven aan zijn positieve advies, waaronder: de versterkte positie richting de zorgverzekeraar, de te behalen efficiëntie- en kwaliteitsvoordelen, de garantie van het huidig opleidingsaanbod en tot slot de verbreding en kwaliteitsverbetering van kennis en specialismen. De cliëntenraad spreekt zich in zijn aanbeveling in het bijzonder uit over de zorg voor ouderen, de participatie van een geriatrisch gespecialiseerde huisarts, het streven naar een certificaat “senior vriendelijk ziekenhuis”, onderzoek naar het bieden van betaalbaar en laagdrempelig vervoer tussen beide locaties, intensivering van overleg met ouderenorganisaties, vervoerders en gemeenten, de

72

invoering van E-health/patiëntenportaal, het waarborgen van adequate zorgverlening aan patiënten die aangesloten zijn bij kleinere zorgverzekeraars, meer onderzoek naar patiënt- en medewerkerstevredenheid, het behoud van poliklinische bevalling in Purmerend met de voortzetting van het geboortehotel en de mogelijkheid van een verloskamer bij spoedpost, een goede PR en een goede inrichting van een overlegstructuur voor de medezeggenschapsorganen. Het oordeel van de raden van bestuur over deze aanbevelingen en de wijze waarop die vertaald zullen worden bij de uitvoering van de fusie zijn als bijlage 3 bij het fusiebesluit gevoegd. Hierna volgt een samenvatting van hoe de raden van bestuur de aanbeveling van de cliëntenraad zullen adresseren (zie bijlage 3 bij het fusiebesluit). Voor wat betreft de ouderenzorg en laagdrempelig en betaalbaar vervoer tussen beide locaties is dit een onderkend belangrijk onderdeel van de inrichtingsplannen. Dit geldt ook voor het behoud van de poliklinische bevalling in Purmerend, het onderzoeken van de mogelijkheid van een verloskamer bij de spoedpost en de voortzetting van het geboortehotel. De cliëntenraad is voorts op de hoogte gesteld van het standpunt van de zorgverzekeraars om het fusietraject te steunen. Voor het intensiveren van het overleg met ouderenorganisaties, vervoerders en gemeenten geldt dat dit als onderdeel van stakeholdersmanagement zal worden uitgevoerd. De ontwikkelingen van E-healthtoepassingen en een patiëntenportaal worden ter advisering aan de cliëntenraad voorgelegd. Voor wat betreft de inrichting van een overlegstructuur voor de medezeggenschapsorganen wordt tevens ondersteuning ter beschikking gesteld. 2. Westfriesgasthuis Ook met de cliëntenraad van Westfriesgasthuis is uitvoerig contact onderhouden met betrekking tot de voorgenomen intensivering van samenwerking met Waterlandziekenhuis. Met de cliëntenraad heeft de raad van bestuur, naar aanleiding van de adviesaanvraag, veelvuldig overleg gevoerd waarin het ondernemingsplan is besproken en bediscussieerd en waarin de gestelde vragen zijn beantwoord. De meest recente adviesaanvraag van 13 maart 2015 betreft het voorgenomen besluit tot fusie (reeds overgelegd als bijlage 21). Hierna volgt ook voor Westfriesgasthuis een tabel met gespreksmomenten die daaraan vooraf zijn gegaan. Op die momenten kon de cliëntenraad haar oordeel en aanbevelingen omtrent de voorgenomen intensivering van de samenwerking kenbaar maken. […] De cliëntenraad heeft een positief advies uitgebracht op 30 april 2015. Dit positieve advies is overgelegd als Bijlage 31 [VERTROUWELIJK]. De cliëntenraad geeft aan dat het ondernemingsplan uitvoerig is belicht, overzichtelijk is en dat zij zich grotendeels kan vinden in de gemaakte keuzes. Daarnaast geeft de cliëntenraad aan dat zij op

73

meerdere momenten in de gelegenheid is gesteld om van gedachten te wisselen met de raad van bestuur over de voorgenomen fusie en dat de door partijen betrachtte openheid en transparantie in deze, de cliëntenraad het vertrouwen heeft gegeven dat het ondernemingsplan in goed overleg en op constructieve wijze ten uitvoering kan worden gelegd. De cliëntenraad is verder van mening dat met deze fusie synergievoordelen zijn te behalen die leiden tot een positieve resultaatontwikkeling. De cliëntenraad onderschrijft in haar advies het belang van extra communicatieve inspanningen en een gedegen marketingplan, om de door haar gesignaleerde risico’s te minimaliseren. De risico’s die de cliëntenraad beschrijft luiden meer specifiek: de ICT-operatie en de daarmee gepaard gaande veranderingen, de reisafstand (vooral voor ouderen), de vrees voor klantenverlies bij het concentreren van moeder en kindzorg in Hoorn, een mogelijk adherentieverlies bij hoog volume/laag complexe ingrepen die mede als gevolg van de toename van commerciële klinieken zou kunnen ontstaan. Als aanbevelingen noemt de cliëntenraad; het toegroeien naar een ledenorganisatie, een geleidelijke overgang van taken en bevoegdheden naar een gemeenschappelijke cliëntenraad en het verkrijgen van inzicht in de bereidheid van verzekeraars om de fusie te ondersteunen. Ook met al deze risico’s is rekening gehouden in het fusiebesluit van Westfriesgasthuis (zie bijlage 3 bij het fusiebesluit). De ICT en de veranderingen die daarbij horen, is onderdeel van de voortgangsrapportage van WaterGast. De aandacht voor de reistijd van patiënten wordt meegenomen in het implementatietraject en de adherentieontwikkeling zal worden voorbereid door een in te stellen werkgroep adherentiebehoud/ groei waarin medisch specialisten deelnemen. De aanbevelingen zijn overtuigend geacht en vervolgens overgenomen in het implementatietraject. 3. Conclusie Beide cliëntenraden hebben na vele overlegmomenten positief geadviseerd over de voorgenomen fusie. Daarbij hebben beide cliëntenraden zich rekenschap gegeven van de voordelen die een fusie tussen Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis mee zal brengen. De cliëntenraden hebben tevens gewezen op mogelijke risico’s en bijbehorende aanbevelingen gegeven die door de raden van bestuur nadrukkelijk zijn geadresseerd en zullen worden meegenomen in de uitwerking van de fusie. 5.3

Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de ondernemingsraad.

Hieronder volgt een overzicht van de contactgegevens van de voorzitters van de ondernemingsraad, Verpleegkundige Adviesraad en medische staf. Ondernemingsraad

74

Waterlandziekenhuis […] Westfriesgasthuis […] Verpleegkundige Adviesraad Waterlandziekenhuis […] Westfriesgasthuis […] Medische Staf Waterlandziekenhuis […] Westfriesgasthuis […] 5.4 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a)

Het verloop van de raadpleging van personeel:

-

Op welke wijze is het betrokken personeel betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? Op welke wijze heeft het personeel zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? Is het personeel in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven?

-

b)

Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over:

-

de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg;

75

-

de inhoud van de concentratieplannen; de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken; de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen; de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.

c)

Het oordeel van het personeel:

-

Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van het personeel over het voornemen tot concentratie? Zijn het oordeel en de aanbevelingen van het personeel overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van het personeel niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.

-

Ondernemingsraad 1. Algemeen De ondernemingsraden van zowel Waterlandziekenhuis als Westfriesgasthuis zijn belangrijke gesprekspartners geweest voor de raden van bestuur. De fusie is een terugkerend gespreksonderwerp geweest in de overlegvergaderingen tussen de ondernemingsraden en de raden van bestuur. Verder hebben vertegenwoordigers van de ondernemingsraden van beide huizen deelgenomen aan de eerder genoemde WaterGastconferenties die in 2013 en 2014 zijn gehouden. De eerste formele adviesaanvraag heeft de ondernemingsraad van Westfriesgasthuis ontvangen op 25 februari 2014 en de ondernemingsraad van Waterlandziekenhuis ontvangen op 21 februari 2014.De adviesaanvraag betrof het voorgenomen besluit van de raden van bestuur van partijen om door te gaan naar fase 2: het opstellen van het ondernemingsplan. De tweede adviesaanvraag dateert voor beide huizen van 13 maart 2015 en betrof het voorgenomen besluit tot de juridische fusie. De adviesaanvraag voor de ondernemingsraad van Waterlandziekenhuis is overgelegd als Bijlage 32 [VERTROUWELIJK] en de adviesaanvraag voor de ondernemingsraad van Westfriesgasthuis is overlegd als Bijlage 33 [VERTROUWELIJK]. De ondernemingsraden van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis hebben een positief advies uitgebracht op 1 mei 2015. De raden van bestuur hebben op 16 juli 2015, gegeven de adviezen van de ondernemingsraden van beide ziekenhuizen ieder afzonderlijk, het besluit tot fusie genomen. In bijlage 3 bij beide fusiebesluiten is een reactie opgenomen naar aanleiding van de adviezen en aanbevelingen van de medezeggenschapsraden. Het fusiebesluit inclusief de bijlagen van de raad van bestuur Waterlandziekenhuis wordt overlegd als Bijlage 34 [VERTROUWELIJK]. Het fusiebesluit

76

inclusief bijlagen van de raad van bestuur Westfriesgasthuis wordt overlegd als Bijlage 35 [VERTROUWELIJK]. 2. Waterlandziekenhuis De ondernemingsraad heeft in reguliere overlegvergaderingen en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen gegeven op het ondernemingsplan. In de overlegvergadering van 24 maart 2015 zijn de onderdelen van het ondernemingsplan doorgenomen. De ondernemingsraad heeft in bijeenkomsten met medewerkers en via een klankbordgroep de meningen onder medewerkers over de voorgenomen fusie gepeild. Daarnaast heeft de ondernemingsraad in de aanloop naar de advisering, meerdere gezamenlijke bijeenkomsten gehouden met de ondernemingsraad van Westfriesgasthuis. De ondernemingsraad heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid tot het inhuren van een externe adviseur. De kosten hiervan zijn gedragen door het ziekenhuis. Om een beeld te krijgen van de frequentie van de overlegmomenten volgt in onderstaande tabel een weergave daarvan. […] De samenwerking tussen de ondernemingsraden van de ziekenhuizen onderling is goed gebleken. De ondernemingsraad heeft onder meer haar waardering uitgesproken over de projectmanager, de HR manager en n de raad van bestuur, alsmede over de wijze waarop de ondernemingsraad in het proces is betrokken. Hiermee is de basis gelegd voor een bevorderlijke implementatiefase. De ondernemingsraad heeft de mogelijkheden van een fusie onderzocht en een onafhankelijke visie opgesteld die met partijen is gedeeld. De speerpunten van die visie zijn (naast de wettelijke beoordelingscriteria):          

de patiënt staat centraal; duurzaam werkgeverschap; participatie en betrokkenheid; focus op het waarom; gezond fundament; kwaliteit en veiligheid; patiënt centraal; HR WaterGast; concretisering/ implementatie; transitie;

77

 

ondersteuning; cultuur.

De ondernemingsraad wenste meer duidelijkheid over de gevolgen van de fusie (met name ten aanzien van de personele gevolgen) en heeft hierover een aantal vragen gesteld aan de raad van bestuur. Naar aanleiding daarvan hebben de ondernemingsraad en de raad van bestuur een aantal afspraken gemaakt over(i) het ondertekend sociaal plan, (ii) de uitgangspunten bij toedeling en plaatsing van medewerkers in de nieuwe organisatie, (iii) de uitgangspunten voor roulatiemogelijkheden in de nieuwe organisatie, (iv) de betrokkenheid van de ondernemingsraad in het fusietraject. Naar aanleiding van vragen over de plaatsingsprincipes ten behoeve van het personeel, heeft de raad van bestuur, in afstemming met de raad van bestuur van Westfriesgasthuis, deze principes schriftelijk vastgelegd in een notitie. Dit memo met afspraken met betrekking tot de plaatsing van personeel is reeds overgelegd als Bijlage 15. Positief advies De ondernemingsraad heeft een positief advies uitgebracht op 1 mei 2015.De ondernemingsraad heeft daarin de volgende opmerkingen gemaakt waaraan als gevolg van de doorgang van de fusie aandacht moeten worden besteed: 

            

duidelijk vermelden op het belangstellingsregistratieformulier dat daaraan geen rechten ontleend kunnen worden, waarmee moet worden voorkomen dat medewerkers hun opgegeven plaatsingsvoorkeur als recht beschouwen; de procedure betreffende roulatiemogelijkheden wordt voordat de kwartiermakers hun werkzaamheden aanvangen ter instemming voorgelegd; ontvangen reorganisatieplan waarin advies- en instemmingstrajecten worden opgenomen; projectleider Watergast is het aanspreekpunt; voortgangsrapportage ook ter beschikking stellen van de ondernemingsraad; tijdig advies inwinnen omtrent profielmix, benoeming raad van toezicht en raad van bestuur; betrekken ondernemingsraad bij besturingsmodel; werving kwartiermakers en overlegmomenten; cultuuraspecten, deelname werkconferentie; ICT als punt van periodiek overleg en portefeuille van één van de leden van de raad van bestuur; beleg aansturing ICT op hoogste organisatieniveau; inrichting ICT ter advisering voorleggen aan ondernemingsraad; PRI opmaken; harmoniseren van onderwerpen in een overzicht weergeven;

78

              

overkoepelend functiehuis; betrokkenheid vaststelling cohorten; opstellen plan van eisen aan de hand waarvan de kwartiermakers de plannen opstellen; betrek de ondernemingsraad vroegtijdig bij de ontwikkeling van de diverse inrichtings- en implementatieplannen t.a.v. ondersteunende diensten en zorg; informeren ondernemingsraad over PMP; betrekken ondernemingsraad bij marketingstrategie; effectrapportage met overzicht stand van zaken; financiële ontwikkelingen en betrokkenheid ondernemingsraad; veranker de techniek stevig in de organisatie; meerjarenbeleid ten aanzien van het beheer van assets; implementatie convenant veilige toepassing medische technologie in het ziekenhuis; ondernemingsplan betrekken bij ontwikkeling technische afdelingen; de renovatie van locatie Purmerend voortvarend ter hand nemen; meerjarenplan onderhoud assets; informeren met betrekking tot voortgang.

Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 36 [VERTROUWELIJK]. In bijlage 3 bij het fusiebesluit is opgenomen dat de aanbevelingen onderdeel worden van de inhoudelijke voorbereiding van de fusie en op welke wijze dat gebeurd. Zo zal worden vermeld op het belangstellingsregistratieformulier dat daaraan geen rechten ontleend kunnen worden en zal er aandacht zijn voor cultuuraspecten, waarbij deelname van de adviesorganen aan werkconferenties over kernwaarden/gewenste cultuur wordt gevergd en daar waar nodig externe expertise zal worden ingezet met een periodieke terugkoppeling aan de adviesorganen door de toekomstige raad van bestuur. De procedure rond roulatiemogelijkheden zal eerst ter advies voorgelegd worden aan de ondernemingsraad. Voorts zal er regulier overleg plaatsvinden tussen de kwartiermakers en de ondernemingsraad, via periodieke WaterGastbijeenkomsten met kwartiermakers, adviesorganen, programmamanagement en raad van bestuur waarin voortgangsrapportage WaterGast plaatsvindt. Verder zal de kwartiermaker HR een voorstel doen voor de te harmoniseren HR- thema's (zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en HR protocollen) dat ter instemming zal worden voorgelegd aan de ondernemingsraad. De meerjarenplannen van beide huizen zullen worden samengevoegd en de profielen en benoeming van de leden van de toekomstige raad van toezicht en raad van bestuur worden ter advisering van de ondernemingsraad voorgelegd. De ondernemingsraad zal worden geïnformeerd over het PMP als onderdeel van reguliere overleggen met adviesorganen. Verder zal de marketing- en communicatiestrategie alsmede de inrichting van het besturingsmodel en het bijbehorende organogram aan de ondernemingsraad ter advies worden voorgelegd en zijn de cohorten gedefinieerd in het sociaal plan. De procedure inzake profiel, selectie, benoeming en opdracht van kwartiermakers wordt eveneens aan de ondernemingsraad ter advies voorgelegd. De ICTimplementatie wordt onderdeel van de voortgangsrapportage WaterGast. De PRI is voorts vast

79

onderdeel van het inrichtingsplan. Qua financiën zal een periodieke voortgangsrapportage een onderdeel worden van de voortgangsrapportage WaterGast. Interne communicatie Het voltallige personeel is in de ontwikkeling rondom de concentratie meegenomen via alle reguliere communicatiekanalen, zoals de wekelijkse digitale nieuwsbrief, het personeelsblad en via werkoverleggen tussen leidinggevenden en medewerkers. Er zijn presentaties gegeven in bijeenkomsten met leidinggevenden en medische staf. Het thema WaterGast is tevens een vast agendapunt op alle bestuurlijke – en managementoverleggen tussen 1e, 2e en 3e echelon, op de agenda van de medische staf en de agenda van de raad van toezicht. Een overzicht van de interne communicatie over de periode 2012 – 2016 is overgelegd als Bijlage 69 [VERTROUWELIJK]. 3. Westfriesgasthuis De ondernemingsraad heeft op 25 april 2014 inhoudelijk commentaar gegeven op de invulling van fase 2, de opstelling van het ondernemingsplan. De ondernemingsraad is van mening dat hij in die fase correct is meegenomen, waarbij het regulier overleg zeer werd gewaardeerd en de overleggen met de raad van bestuur hebben bijgedragen aan een goede aanloop naar de advisering. In die fase is het overleg met de ondernemingsraad van Waterlandziekenhuis goed op gang gekomen en beide ondernemingsraden zetten met vertrouwen in op een gedegen gezamenlijk overleg in de implementatiefase. De ondernemingsraad heeft in reguliere overlegvergaderingen en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan en daar ruimte gehad om zijn oordeel kenbaar te maken. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen verstrekt. Om een beeld te krijgen van de frequentie van deze overlegmomenten volgt in onderstaande tabel een weergave daarvan. […] Naast de wettelijke beoordelingscriteria heeft de ondernemingsraad van Westfriesgasthuis de volgende criteria geformuleerd:       

heeft proces geleid tot een objectief oordeel dat een fusie noodzakelijk is? is er een alternatief? adherentie; de gevolgen voor personeel; financieel meerjarenperspectief; besturingsmodel; ICT als ruggengraat van WaterGast waarbij de inrichting op die manier wordt ingestoken.

80

In haar advies van 1 mei 2015 is de ondernemingsraad Westfriesgasthuis onder andere tot de conclusie gekomen dat de concentratie een positief effect zal hebben op de omvang en kwaliteit in de regio, conform de compelling story alsmede dat er doelmatiger gewerkt zal kunnen gaan worden. Daarnaast is de ondernemingsraad tot het oordeel gekomen dat de voorgenomen concentratie betere perspectieven biedt met name wat betreft het aanbod van complexe zorgbehandelingen. De ondernemingsraad geeft aan dat een fusie tussen beide huizen voor allebei de huizen perspectieven biedt in tegenstelling tot een zelfstandig Westfriesgasthuis, dat zeer afhankelijk zal zijn van samenwerkingsverbanden met zorgaanbieders in de regio. De ondernemingsraad wenst een marketingplan en wenst daarnaast aan de hand van een effectrapportage periodiek te worden geïnformeerd over de stand van zaken. De ondernemingsraad zal de periodieke bespreking opnemen in zijn planning. Verder vereist de fusie een sociaal plan, waarbij de gevolgen voor werknemers op correcte wijze worden opgevangen. De ondernemingsraad heeft samen met de raad van bestuur in dit kader afspraken gemaakt. Er is een onderhandelingsakkoord bereikt (looptijd: 1 januari 2016 – 1 januari 2019) over een sociaal plan met de vakbonden. De raad van bestuur heeft in afstemming met de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis in aanvulling op het ondernemingsplan een memo opgesteld met uitgangspunten (reeds overgelegd als Bijlage 15). De ondernemingsraad kan zich hierin vinden. De raad van bestuur en de ondernemingsraad hebben overeenstemming bereikt over een plaatsingscommissie die zicht heeft op alle verplaatsbewegingen. De ondernemingsraad heeft met de raad van bestuur afgesproken dat zij in staat wordt gesteld een actieve rol te spelen bij de verdere inrichting van het besturingsmodel, waarbij een duidelijke stem van de medewerker in het bestuur van de zorgkern wordt meegenomen. De ondernemingsraad beveelt aan dat medisch managers voldoende opleidingsmogelijkheden krijgen met betrekking tot managementvaardigheden, als die behoefte er is. Ook ten aanzien van ICT hebben de raad van bestuur en de ondernemingsraad afspraken gemaakt met elkaar, deze staan hieronder weergegeven.   

ICT als punt van periodiek overleg en portefeuille van één van de leden van de RvB; beleg aansturing ICT op hoogste organisatieniveau; inrichting ICT ter advisering voorleggen aan ondernemingsraad.

De ondernemingsraad wil verder nog beschikken over een overkoepelend reorganisatieplan en heeft hierover afspraken gemaakt met de raad van bestuur. Tevens zal de benoeming van de kwartiermakers na goedkeuring van de fusie voortvarend ter hand worden genomen.

81

De ondernemingsraad heeft een positief advies uitgebracht op 1 mei 2015. Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 37 [VERTROUWELIJK]. De raad van bestuur heeft de wijze waarop al deze aspecten worden geadresseerd opgenomen in bijlage 3 bij het fusiebesluit. Zo zal de marketing- en communicatiestrategie alsmede de inrichting van het besturingsmodel en het bijbehorende organogram aan de ondernemingsraad ter advies worden voorgelegd. Daarnaast wordt het opleidingsplan van de medewerkers aan de ondernemingsraad ter advisering voorgelegd. De procedure inzake profiel, selectie, benoeming en opdracht van kwartiermakers wordt eveneens aan de ondernemingsraad voorgelegd. Interne communicatie Het personeel is zoveel mogelijk via reguliere overleggen meegenomen in de ontwikkeling van de voorgenomen concentratie. Er zijn handleidingen en presentaties gemaakt voor leidinggevenden, aan de hand waarvan zij hun medewerkers hebben kunnen informeren. Daarnaast werden toelichtingen gegeven in MT- vergaderingen en unithoofden-bijeenkomsten. In de wekelijkse blog van de raad van bestuur en via intranet is aandacht gegeven aan de voorgenomen concentratie. Daarnaast was het een vast agendapunt op de vergaderingen van de medische staf, de bestuurlijke overleggen en de raad van toezicht vergaderingen. 4. Conclusie ondernemingsraden De ondernemingsraden van beide ziekenhuizen zijn tevreden over de manier waarop ze betrokken zijn bij de fusieplannen en hebben meermaals overlegmomenten gehad waar zij hun oordeel en aanbevelingen kenbaar hebben kunnen maken. Beide ondernemingsraden staan positief tegenover de fusie, waarbij aanbevelingen zijn gedaan voor een soepel verloop van de implementatiefase. De individuele raden van bestuur hebben de wijze waarop al deze aspecten worden geadresseerd in kaart gebracht en opgenomen in de planning van de implementatie van de fusie. De ondernemingsraden zijn in de gelegenheid gesteld om een deskundige te raadplegen. Daarnaast is het personeel periodiek geïnformeerd over het verloop van de voorgenomen concentratie en de impact die de concentratie zal hebben op de organisatie. Medische staf 1. Algemeen In beide huizen is de huidige invulling van de concentratieplannen tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de medische staven. Het WaterGasttraject is mede op verzoek van de medische staven in gang gezet. Vanaf 2012 is door de medische staven intensief over de concentratie gesproken. Betrokkenheid is gerealiseerd door deelname van leden van de stafbesturen in de stuurgroep en door deelname van medisch specialisten uit beide ziekenhuizen in werkgroepen,

82

denktanks, de ‘Inhouds Overstijgende Groep’ (hierna: “IOG”) en de eerder genoemde WaterGastconferenties. Tevens zijn alle vakgroepen in 2013 geïnterviewd. De vertegenwoordigers van de medische staven hebben daarmee de bouwstenen aangedragen waaruit het WaterGastprofiel is opgebouwd. De medische staf van Waterlandziekenhuis heeft op 21 februari 2014 een eerste formele adviesaanvraag van de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis ontvangen inzake het voorgenomen besluit om door te gaan naar fase 2 van het Watergasttraject: het opstellen van het ondernemingsplan. De medische staf van Westfriesgasthuis heeft deze adviesaanvraag op 25 februari 2014 van de raad van bestuur van Westfriesgasthuis ontvangen. Op 13 maart 2015 is de adviesaanvraag met bijlagen (het ondernemingsplan met bijlagen) aan de medische staven uitgegaan betreffende het voorgenomen besluit inzake de juridische fusie. De adviesaanvraag voor de medische staf van Waterlandziekenhuis is overgelegd als Bijlage 38 [VERTROUWELIJK]. De adviesaanvraag voor de medische staf van Westfriesgasthuis is overgelegd als Bijlage 39 [VERTROUWELIJK]. Door partijen is hiermee voldaan aan de nadere informatievoorziening richting de medische staven. De medische staf van Waterlandziekenhuis heeft op 30 april 2015 een positief advies uitgebracht. Een nieuwe stemming bij Westfriesgasthuis op 2 juli 2015 resulteerde in voldoende draagvlak en steun voor doorgang van de fusie. De raden van bestuur hebben vervolgens op 16 juli 2015, gegeven de adviezen van de medische staven van beide ziekenhuizen ieder afzonderlijk, het besluit tot fusie genomen. In bijlage 3 bij beide fusiebesluiten is een reactie opgenomen naar aanleiding van de adviezen en aanbevelingen van de medezeggenschapsraden. Het fusiebesluit inclusief de bijlagen van de raad van bestuur Waterlandziekenhuis wordt overlegd als Bijlage 40 [VERTROUWELIJK]. Het fusiebesluit inclusief bijlagen van de raad van bestuur Westfriesgasthuis wordt overlegd als Bijlage 41 [VERTROUWELIJK]. Hieronder geven de huizen nader inzicht in de wijze waarop de medische staven zijn geraadpleegd en de wijze waarop de medische staven tot hun positieve adviezen zijn gekomen. 2. Waterlandziekenhuis De medische staf heeft in reguliere overlegvergaderingen met het stafbestuur en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan en daar ruimte gehad om zijn oordeel kenbaar te maken. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen verstrekt. Om een beeld te krijgen van de frequentie van deze bijeenkomsten volgt in onderstaande tabel een weergave daarvan. […]

83

De medische staf heeft op 30 april 2015 een positief advies uitgebracht met daaraan gekoppeld een aantal adviezen en voorwaarden die zien op organisatorische en strategische aspecten. Dit zijn:    

     

uitwerking/invulling van het besturingsmodel; duidelijke formulering richtlijn triage en verwijzing; alternatief voor one patient one file als patiënten eerder zijn verschoven; transitie OK team in ANW uren moet gelijk vallen met verschuiving klinische geboortezorg naar locatie Hoorn. Transitie geboortezorg dient gelijktijdig met transitie neonatologie plaats te vinden; inzicht in transport van patiënten; veilige zorg voor zwangeren door adequaat geïntegreerd verloskundig EPD met deelname eerste lijn; maximale aandacht gedegen marketingstrategie i.v.m. adherentieverlies; behoud van een deel van oncologische zorg in Purmerend; verbetering concurrentiepositie electieve centrum; oprichting centrum moeder/kind.

Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 42 [VERTROUWELIJK]. Met de belangrijkste adviezen en voorwaarden van de medische staf wordt rekening gehouden in een door de individuele raden van bestuur van beide ziekenhuizen en medische staven af te sluiten convenant zodat de adviezen en voorwaarden op zorgvuldige wijze in het fusietraject worden geïncorporeerd. Het convenant wordt hierna besproken onder paragraaf 3. 3. Westfriesgasthuis De medische staf heeft in reguliere overlegvergaderingen met het stafbestuur en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan en daar ruimte gehad om zijn oordeel kenbaar te maken. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen verstrekt. Hierna volgt een uiteenzetting van overlegmomenten in de loop der jaren. […] De medische staf heeft zich op 30 april 2015 van een advies onthouden. Wel is een motie aangenomen die het stafbestuur opdroeg met de raad van bestuur in overleg te treden over het ondernemingsplan waarna een Commissie van Goede Diensten, bestaande uit vier leden van de medische staf, door het stafbestuur werd ingesteld. Alle vakgroepen zijn vervolgens uitgenodigd voor een interview met de Commissie van Goede Diensten. De opdracht aan de Commissie van Goede Diensten was om te spreken over het volgende:

84

   

Hoe is de mening ten aanzien van de fusie? Wat zijn de voornaamste punten van kritiek of zorg met betrekking tot het ondernemingsplan of ten aanzien van de fusie? In hoeverre vereist dat aanpassing van het ondernemingsplan dan wel in de uitvoering daarvan? Is er een breed gedragen oplossing voorhanden?

De conclusie van de Commissie van Goede Diensten was dat het merendeel van de vakgroepen van Westfriesgasthuis vóór een fusie met Waterlandziekenhuis is. Argumenten die zijn genoemd om te fuseren waren: behoud van een breed zorgpalet en het kunnen voldoen aan de kwaliteitsvolumina, superspecialisatie, differentiatie en meer casuïstiek voor publicaties. Het zich uitsluitend richten op verdergaande samenwerking werd niet gezien als een sufficiënt alternatief. Wel leefde onder de medische staf nog een aantal zorgen die deels overeenstemden met de adviezen van de medische staf van Waterlandziekenhuis. Daartoe heeft de Commissie van Goede Diensten een aantal aanbevelingen gedaan die zien op: […] De rapportage van de Commissie van Goede Diensten van 16 juni 2015 is opgenomen in Bijlage 43 [VERTROUWELIJK]. Mede naar aanleiding van deze rapportage heeft de raad van bestuur in een bijeenkomst met de medische staf op 29 juni 2015 een uitvoerige nadere toelichting gegeven op de punten van zorg die vanuit de medische staf zijn benoemd mede in het licht van de aanbevelingen van de Commissie. De aanbevelingen hebben uiteindelijk geresulteerd in het opstellen van een convenant dat tussen de individuele raden van bestuur en medische staven wordt overeengekomen en waarin tegemoet wordt gekomen aan de betrokkenheid van de medische staven bij de totstandkoming van de fusie. Zie hierna onder 4. Op 2 juli 2015 heeft de medische staf opnieuw gestemd. Nadat op 28 april 2015 een motie was aangenomen over het vereiste quorum voor stemming diende de medische staf met een 2/3 meerderheid te besluiten om tot een positief advies te komen.7 In de stemming sprak 57% zich uit voor de voorgenomen fusie, op basis van het voorliggende ondernemingsplan. Daarmee heeft de meerderheid van de medische staf zich ter vergadering vóór de fusie met het Waterlandziekenhuis uitgesproken, zelfs indien men niet direct de voordelen zag voor de eigen vakgroep. Echter, omdat geen sprake was van een 2/3 meerderheid, kon helaas geen positief advies worden verstrekt. Dit is bij brief van 9 juli 2015 medegedeeld. De brief van de medische staf van Westfriesgasthuis met twee bijbehorende bijlagen wordt overgelegd als Bijlage 44 [VERTROUWELIJK]. Het betreft de volgende bijlagen: het concept-advies van het stafbestuur van 2 juli 2015 zoals dat is voorgelegd aan de leden

7

In de regel geldt dat een fusiebesluit met een normale meerderheid van stemmen moet worden genomen.

85

van de medische staf en de rapportage van de Commissie van Goede Diensten (reeds overgelegd als Bijlage 43). Uit deze brief blijkt evident dat de meerderheid van de staf zich wel heeft uitgesproken voor een fusie met Waterlandziekenhuis. Daarnaast blijkt uit deze brief dat de raad van bestuur zich heeft gecommitteerd in navolging van hetgeen op 29 juni 2015 was besproken om een convenant te sluiten. 4. Convenant met medische staven Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis Mede naar aanleiding van de aanbevelingen van de Commissie is in het voorgenomen besluit tot fusie opgenomen dat er een convenant zal worden opgesteld tussen de stafbesturen en de raden van bestuur. Dit convenant heeft als doel om vast te leggen hoe de betrokkenheid van de medische staven bij onder genoemde thema’s georganiseerd zal worden. Het gaat daarbij specifiek om betrokkenheid bij de volgende zes thema’s: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Maatwerk en solidariteit HRM medisch specialisten De financiële paragraaf Het besturingsmodel De acute zorg Een stevige marktpositie

Per thema wordt afgesproken hoe de betrokkenheid van de medische staven georganiseerd zal worden en op welke wijze invloed uitgeoefend kan worden op de besluitvorming. Met dit convenant zal aan de adviezen van de medische staven recht worden gedaan doordat zij nu ten aanzien van voormelde punten op zorgvuldige wijze worden betrokken bij de verdere totstandkoming van de voorgenomen fusie. Er zullen besluiten over de daadwerkelijke inrichting van genoemde thema’s worden genomen nadat een adviescommissie hierover een advies heeft gegeven. In dit kader geldt dat de desbetreffende adviescommissie slechts zal adviseren binnen de kaders van het ondernemingsplan en dat een eventueel besluit naar aanleiding van dit advies geen wijzigingen buiten de kaders van het ondernemingsplan zullen inhouden. Het voorgenomen besluit met betrekking tot de inrichting van de SEH’s wijzigt niet naar aanleiding van het convenant. Met de vastlegging van het convenant en de verdere betrokkenheid van de medische staven bij de totstandkoming van de fusie, waarvoor de medische staven van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis bij gewone meerderheid zich hebben uitgesproken, is voorzien in een proces waarbij de medische staven zorgvuldig betrokken en gehoord zijn. De aandachtspunten en zorgen die

86

door beide medische staven in het medezeggenschapsproces zijn geuit, zijn op deze wijze zorgvuldig geadresseerd en tevens geborgd voor het vervolgtraject. 5. Conclusie De medische staven van Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis staan positief tegenover de voorgenomen concentratie en hebben uitgebreid hun visie kunnen geven en vragen kunnen stellen. Naar aanleiding van de consultatie van de medische staven hebben zij een advies uitgebracht dat zal worden meegenomen in de verdere totstandkoming van de voorgenomen fusie. Het af te sluiten convenant borgt dit. Verpleegkundige Adviesraden 1.Algemeen Ook de verpleegkundig adviesraden (hierna: “VAR’en”) van partijen zijn een belangrijke gesprekspartner geweest voor de raden van bestuur. Vertegenwoordigingen van de beide VAR’en hebben deelgenomen aan de WaterGastconferenties die in 2013 en 2014 zijn gehouden. Het WaterGasttraject is een terugkerend gespreksonderwerp geweest in de overlegvergaderingen tussen de VAR’en en de raden van bestuur. De VAR’en hebben de eerste adviesaanvraag ontvangen op 21 februari 2014. Het betrof het voorgenomen besluit van de raden van bestuur om door te gaan naar fase 2: het opstellen van het ondernemingsplan. Op 13 maart 2015 is de adviesaanvraag met bijlagen aan de VAR’en uitgegaan betreffende het voorgenomen besluit inzake de juridische fusie. De adviesaanvraag voor de VAR van Waterlandziekenhuis is overgelegd als Bijlage 45 [VERTROUWELIJK]. De adviesaanvraag voor de VAR van Westfriesgasthuis is overgelegd als Bijlage 46 [VERTROUWELIJK]. Door partijen is hiermee voldaan aan de nadere informatievoorziening richting de VAR’en. De raden hebben ieder afzonderlijk een positief besluit genomen. De raden van bestuur hebben vervolgens op 16 juli 2015, gegeven de adviezen van de VAR’en, het besluit tot fusie genomen. Het fusiebesluit inclusief de bijlagen van de raad van bestuur Waterlandziekenhuis wordt overlegd als Bijlage 47 [VERTROUWELIJK]. Het fusiebesluit inclusief bijlagen van de raad van bestuur Westfriesgasthuis wordt overlegd als Bijlage 48 [VERTROUWELIJK]. 2. Waterlandziekenhuis

87

Met de verpleegkundige adviesraad is in reguliere vergaderingen en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen verstrekt. In de aanloop naar de advisering heeft de VAR zoals uit onderstaande tabel valt af te leiden, de aanvraag plenair bediscussieerd en besproken met haar achterban, de verpleegkundigen. […] De VAR heeft aangegeven dat zij positief is over het in het ondernemingsplan genoemde belang van communicatie en de communicatie die heeft plaatsgevonden rondom het verspreiden van het ondernemingsplan. De VAR geeft ter aanvulling nog mee dat de kwartiermakers een sleutelrol gaan spelen in het fusietraject, al dan niet met de nodige ondersteuning. De VAR heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid tot raadpleging van een externe adviseur. De kosten hiervan zijn gedragen door het ziekenhuis. De VAR heeft een positief advies uitgebracht op 1 mei 2015. Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 49 [VERTROUWELIJK]. In dit advies heeft de VAR zich rekenschap gegeven van het feit dat niet fuseren met Westfriesgasthuis zal leiden tot een risico voor het voortbestaan van het ziekenhuis en dat de ziekenhuizen elkaar kunnen versterken op verschillende vlakken. De VAR is van mening dat de fusie kansen kan creëren om de kwaliteit van de verpleegkundige zorg te verhogen, mits een aantal zaken wordt meegenomen in het fusietraject. Dit betreft dan specifiek: de communicatie; de wijze van competenties vaststellen voor kwartiermakers; het tevredenheidsonderzoek, het organogram, het betrekken van de verpleegkundigen bij het transitietraject, een visie op het aantal verpleegkundigen per patiënt, de zorgzwaarte, het opleidingsniveau van verpleegkundigen en het creëren van draagvlak op de werkvloer door van twee culturen één te maken. De VAR heeft adviezen uitgebracht die de kwaliteit van zorg moeten waarborgen en die adviezen zijn door de raden van bestuur geadresseerd (zie bijlage 3 fusiebesluit). Kort samengevat zal het communicatieplan ter advies worden voorgelegd aan de VAR, zal de wijze van vaststelling van competenties van kwartiermakers een onderdeel zijn van profiel en selectie, wordt een opleidingsplan ter advisering van de VAR voorgelegd, wordt het tevredenheidsonderzoek verwerkt in de reguliere periodieke rapportages van lijnmanagement, zal de invulling van het organogram onderdeel worden van het besturingsmodel, dat ter advies zal worden voorgelegd van de VAR, zal de betrokkenheid van het verpleegkundig personeel worden gerealiseerd door de kwartiermaker die zijn/haar projectteam samenstelt, wordt de zorgzwaarte onderdeel van het inrichtingsplan/beleid door de kwartiermakers zorg en zal er uitgebreid aandacht zijn voor cultuuraspecten door deelname van adviesorganen aan werkconferentie over kernwaarden en gewenste cultuur. 3. Westfriesgasthuis

88

Met de VAR is in reguliere vergaderingen en in extra bijeenkomsten met de raad van bestuur gesproken over het ondernemingsplan. Tijdens deze bijeenkomsten zijn vragen beantwoord en extra toelichtingen verstrekt. Zodoende heeft de VAR voldoende ruimte gehad om haar oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken. Om een beeld te krijgen van de frequentie van deze bijeenkomsten volgt in onderstaande tabel een weergave daarvan. […] De VAR heeft een positief advies uitgebracht op 28 april 2015. Het positieve advies is overgelegd als Bijlage 50 [VERTROUWELIJK].De VAR onderstreept het belang van het gezamenlijk nog betere zorg kunnen bieden, het behoud van complexe zorg in de regio en een meer doelmatige zorgverlening na de fusie die zal leiden tot een meer betaalbare zorg. Verder vindt de VAR dat voldoende aandacht is besteed in het ondernemingsplan aan de positionering en scholing van de verpleegkundige beroepsgroep en het kwaliteitsbeleid op de afdelingen. Daarbij heeft de VAR aanbevolen tot nadere concretisering over te gaan ten aanzien van een aantal aspecten zoals de professionalisering van verpleegkundigen, het toekomstige beroepsprofiel voor verpleegkundigen en borging van kennis en vaardigheden bij herverdeling op beide locaties. Ook de aansturing op operationeel niveau en procesbegeleiding speelt een rol in het advies van de VAR. De VAR wenst een communicatieplan en een reisplan voor verpleegkundigen. Daarnaast wenst de VAR zoveel mogelijk betrokken te worden en te blijven bij de uitwerking van de transitie. Deze aanbevelingen zullen door de raad van bestuur worden geadresseerd op de volgende wijze: tijd en scholing voor de professionalisering zal worden opgenomen in het opleidingsbeleid, zal er een conferentie plaatsvinden omtrent het toekomstige beroepsprofiel voor verpleegkundigen,is borging van kennis en vaardigheden onderdeel van de inrichtingsplannen, wordt een opleidingsplan ter advisering van de VAR voorgelegd, de aansturing op operationeel niveau zal onderwerp zijn van de uitwerking van het besturingsmodel, zal het communicatieplan ter advies worden voorgelegd aan de VAR en zal de betrokkenheid van het verpleegkundig personeel worden gerealiseerd door de kwartiermaker die zijn/haar projectteam samenstelt. 4. Conclusie Beide raden hebben een positief advies uitgebracht over de voorgenomen concentratie. Zij zijn volledig geïnformeerd en betrokken geweest in het traject en zijn in de gelegenheid gesteld om een extern advies in te winnen. De VAR van Waterlandziekenhuis heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid tot het inhuren van een externe adviseur. Beide raden hebben aanbevelingen gedaan die worden meegenomen door de raden van bestuur.

89

5.5. Beschrijf welke andere stakeholders – zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en lokale overheden - bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieder(s). Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders. Waterlandziekenhuis

Contactpersoon

E-mailadres

Telefoon

Raad van toezicht

[…] […] […] […]

[…] […] […] […]

[…] […] […] […]

[…] […] […] […]

[…] […] […] […]

[…] […] […] […]

Westfriesgasthuis Raad van toezicht Zorgverzekeraar VGZ

Contactpersoon […] […]

E-mailadres […] […]

Telefoon […] […]

Gemeente Hoorn

[…]

[…]

[…]

WFHO West-Friese HuisartsenOrganisatie Verloskundigenkring West-Friesland ING Bank

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

[…]

Waarborgfonds voor de Zorgsector

[…]

[…]

[…]

Verzekeraar Gemeente Purmerend Zorgbelang (30 juni 2015 opgeheven) Huisartsenvereniging Verloskundigen Rabobank Waarborgfonds voor de zorgsector

Beschrijf voor elke stakeholder: a) -

Het verloop van de raadpleging van de stakeholder: Op welke wijze zijn stakeholders betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? Op welke wijze hebben stakeholders hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken?

90

-

Zijn de stakeholders van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen?

b)

Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: de inhoud van de concentratieplannen; de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken; de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen; de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. Het oordeel van stakeholders: Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders over het voornemen tot concentratie? Zijn het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van overige stakeholders niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.

c) -

1. Raden van toezicht De voorgenomen concentratie is voor beide raden van toezicht een belangrijke aangelegenheid. In zowel fase 1 als fase 2 van de voorgenomen concentratie zijn de raden van toezicht in de reguliere vergaderingen door de raden van bestuur uitgebreid geïnformeerd over de opzet van de verkenning, het verloop van het traject en eventuele bijzonderheden. Alle stukken die in fase 1 en fase 2 van de voorgenomen concentratie met de adviesorganen zijn gedeeld – zoals toegelicht in de voorgaande paragrafen – zijn aan de orde geweest in de vergaderingen van de raden van toezicht. De beide adviesaanvragen – in februari 2014 en in maart 2015 – zijn na goedkeuring van beide raden van toezicht bij de medezeggenschapsorganen ingediend. De goedkeuring tot fusie van de raad van toezicht van Waterlandziekenhuis volgt uit Bijlage 51 [VERTROUWELIJK]. De goedkeuring tot fusie van de raad van toezicht van Westfriesgasthuis volgt uit Bijlage 52 [VERTROUWELIJK]. 2. Zorgverzekeraars Achmea en VGZ zijn in 2013 een gemeenschappelijk traject gestart om tot een optimale inrichting te komen van de ziekenhuiszorg in Noord-Holland-Noord. De keuzes beperkten zich wegens mededingingsredenen tot de acute en intensieve zorg, waaronder ook de verloskunde. Alle ziekenhuizen boven het Noordzeekanaal werden betrokken. Tijdens de uitwerking bleek een aparte uitwerking langs de A7 en de A9 wenselijk. Uiteindelijk is de uitwerking gestaakt nadat de ACM kanttekeningen plaatste bij een dergelijk overleg. Onderdeel van het in augustus 2013 opgestelde plan Nadere specificatie regiovisie – dialoog Noord– Holland Noord was een ‘spoorkaartje’ van de verzekeraars getiteld ‘Onze visie op de zorginfrastructuur in 2015’

91

In het kaartje is voor de locatie Hoorn complexe spoedzorg voorzien, in Purmerend een basisvoorziening medisch specialistische zorg, met daarbij een spoedpost.

Achmea en VGZ zijn tijdens periodieke bijeenkomsten per verzekeraar op de hoogte gesteld van de inhoud en voortgang van het project WaterGast. Hen is ook om expliciete instemming met de koers gevraagd. In de zomer van 2014 is de compelling story en het Water-Gastprofiel aan hen gepresenteerd. Zowel Achmea als VGZ hebben onderschreven dat de keuzes passen bij hun actuele regiovisie. De overgang van medisch specialisten naar loondienst is positief ontvangen. In januari 2015 is voor VGZ en in februari 2015 is voor Achmea het concept zorgprofiel in hoofdlijnen gepresenteerd. Achmea (Zilveren Kruis) Op 10 februari 2015 heeft een vervolgbijeenkomst plaatsgevonden waarin het concept zorgprofiel als onderdeel van het concept ondernemingsplan, is doorgesproken. Op 20 april 2015 is het ondernemingsplan in zijn totaliteit besproken. Achmea heeft aangegeven zich te kunnen vinden in de profielkeuze die de ziekenhuizen hebben gemaakt en dat deze keuze past in de regiovisie van de verzekeraar. Achmea heeft enkele bedenkingen geuit met betrekking tot de business case en de

92

risicoanalyse. De batenkant achtte Achmea onzeker omdat niet bekend is hoe de markt zich zal ontwikkelen en of de adherentie kan worden behouden. Achmea vroeg zich af hoe reëel het is uit te gaan van het behouden of zelfs winnen van markt en productie en wat gebeurt er met de business case wanneer er sprake is van krimp en de baten onder druk komen te staan. Daarbij is de vraag wat het belang is voor de regio of Achmeaverzekerden wanneer patiënten uit bijvoorbeeld Alkmaar naar het WaterGastziekenhuis komen. De huizen hebben daarop aangegeven dat in vergelijking tot andere fusies nu juist geen rekening wordt gehouden met groei. Alles is erop gericht de zorg in de toekomst te veranderen; een krachtige organisatie is daarvoor noodzakelijk. De noodzaak voor beide organisatie om samen te gaan is er juist omdat men zich realiseert dat de zorg gaat veranderen. Achmea voorzag het risico dat een behoorlijke krimp optreedt door omstandigheden waar ook de zorgverzekeraar geen deel aan heeft. Voor sommige zaken is het zo evident dat wel meerjarenafspraken kunnen worden gemaakt; voor die delen waar het moeilijker is zou een jaarlijkse afspraak op zijn plaats zijn. Over meerjarenafspraken wordt inmiddels overleg gevoerd met Achmea waarin rekening wordt gehouden met deze aspecten. Vervolgens heeft er op 18 juni 2015 een overleg plaatsgevonden waarin de ziekenhuizen vragen van Achmea hebben beantwoord. Naar aanleiding daarvan heeft Achmea op 21 september 2015 in een schriftelijke reactie laten weten dat zij – gelet op de gepresenteerde documenten, toelichting en antwoorden van de ziekenhuizen – positief staat tegen een voorgenomen fusie van de ziekenhuizen. Achmea herkent zich in de gemaakte keuzes ten aanzien van de locatieprofielen en deze sluiten in hoofdlijnen ook aan bij de regiovisie van Achmea. In het verdere traject zal Achmea de noodzaak en de financiële gevolgen voor henzelf en voor de verzekerden nader onderzoeken. De brief wordt overgelegd als Bijlage 53 [VERTROUWELIJK]. VGZ Op 21 januari 2015 heeft een vervolgbijeenkomst plaatsgevonden waarin het concept zorgprofiel als onderdeel van het concept ondernemingsplan, is doorgesproken. Op 21 april 2015 is het ondernemingsplan in zijn totaliteit besproken. VGZ heeft aangegeven zich te kunnen vinden in de profielkeuze die de ziekenhuizen hebben gemaakt waarbij VGZ enkele kanttekeningen heeft geplaatst ten aanzien van de volgende aspecten: -

[…] […] […] […].

Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis hebben vervolgens VGZ verzocht aan te geven hoe VGZ tegen de voorgenomen fusie aankijkt. Op 16 september 2015 heeft VGZ schriftelijk op de vragen gereageerd. De brief wordt overgelegd als Bijlage 54 [VERTROUWELIJK]. VGZ is positief gestemd over de voorgenomen fusie tussen de ziekenhuizen. Het zorginhoudelijke plan, zoals beschreven in het ondernemingsplan, komt in grote mate overeen met de visie van VGZ op de inrichting van de

93

zorg. Er is sprake van een duidelijke herprofilering van het zorgaanbod op beide locaties, op die manier kan kwalitatief hoogwaardige en goed toegankelijke zorg in de regio worden aangeboden. VGZ heeft de aanbeveling gedaan om met name de klantbeleving en kwaliteit in combinatie met zorgkosten in de toekomst te borgen. VGZ heeft partijen daarnaast verzocht om de invulling van de spoedzorg en de keuzes die de ziekenhuizen hebben gemaakt voor de IC nader toe te lichten. Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis hebben reeds toegezegd de aanbevelingen van VGZ in het verdere traject te adresseren. Inmiddels is overleg over de invulling van de spoedzorg gaande en is de invulling van de IC al geadresseerd, zoals hierboven uiteengezet. Daarmee is aan de verzoeken van VGZ invulling gegeven. Andere zorgverzekeraars Voor de zorgverzekeraars CZ, Menzis en Multizorg geldt dat beide ziekenhuizen in de reguliere contacten informatie hebben verstrekt over de voorgenomen concentratie. Voorts hebben zij de persinformatie ontvangen. Op respectievelijk 30 juni 2015 (Menzis en Multizorg) en 28 juli 2015 (CZ) is met deze verzekeraars het ondernemingsplan besproken met focus op het WaterGastprofiel en de business case. Deze verzekeraars hebben uitgesproken dat er sprake is van een degelijk plan en dat de keuzes in het zorgprofiel voor de hand liggend zijn.

94

Conclusie Zorgverzekeraars VGZ en Achmea is om expliciete goedkeuring van de koers gevraagd. Ook hebben zij het concept zorgprofiel en concept ondernemingsplan ingezien. VGZ en Achmea zijn positief gestemd over de voorgenomen fusie tussen de ziekenhuizen. De inrichting van de zorg komt in grote mate overeen met de visie van VGZ en Achmea en sluit in hoofdlijnen ook aan bij de regiovisie van beide zorgverzekeraars. De ziekenhuizen zijn verder in overleg met de beide zorgverzekeraars over de financiële impact van de voorgenomen concentratie voor de meerjarenonderhandeling. De verschillende andere zorgverzekeraars zijn ook geïnformeerd en betrokken bij het concept zorgprofiel en concept ondernemingsplan. 3. Lokale overheid In 2013 hebben de individuele raden van bestuur van beide ziekenhuizen de burgemeesters van onder andere de gemeenten Purmerend, Edam-Volendam, Beemsteren Hoorn in een persoonlijk onderhoud geïnformeerd over WaterGast, waarbij de beweegredenen voor de verkenning tussen de ziekenhuizen zijn toegelicht. Op verzoek van de burgemeesters is daarbij afgesproken hen op regelmatige basis te voorzien van voortgangsinformatie over het traject. Dat hebben beide huizen gedaan. Waterlandziekenhuis heeft het college van B&W en de gemeenteraad van Purmerend in 2014 op regelmatige basis geïnformeerd over de voortgang. De gemeenteraden hebben een bezoek gebracht aan het ziekenhuis en een presentatie gekregen over de achtergronden van WaterGast alsmede over de profielkeuze op hoofdlijnen. Op 26 mei 2015 heeft de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis de gemeenteraad een toelichting gegeven op het ondernemingsplan, met nadruk op het zorgprofiel en de consequenties hiervan voor de inwoners van de gemeente. De gemeenteraden hebben hun waardering uitgesproken voor de uitgebreide voorlichting en uitleg. Zij hebben met name vragen gesteld over de consequenties voor de spoedzorg en de verloskundige zorg in Purmerend en omgeving. Zij vinden dat door de fusie de zorg binnen de regio wordt gewaarborgd. Hun aanbeveling om veel aandacht te besteden aan communicatie met de lokale bevolking, is door de raad van bestuur overgenomen. Door middel van persberichten, krantenartikelen en informatie op de website worden inwoners van het verzorgingsgebied geïnformeerd. Het Westfriesgasthuis heeft op verschillende momenten in 2014 en 2015 met de colleges van B&W van de gemeenten Hoorn, Drechterland, Opmeer en Enkhuizen overleg gevoerd over WaterGast. De gemeenten in regio Westfriesland hebben begrip getoond voor de plannen en de wijze waarop de zorg wordt ingedeeld. Zij vroegen aandacht voor de toegankelijkheid en de bereikbaarheid voor hun inwoners. Door de zorg te blijven bieden op vijf locaties in regio Westfriesland en Waterland is dit voldoende geborgd. Bovendien wordende inwoners van het verzorgingsgebied door middel van persberichten, krantenartikelen en informatie op de website geïnformeerd.

95

Tevens vroegen de gemeenteraden aandacht voor het ambulancevervoer in de regio Waterland, dat onder de RAV (Amsterdam) valt. Hierover worden gesprekken gevoerd met Achmea, die heeft toegezegd zich in te zullen spannen voor goede vervoersafspraken. 4. Zorgbelang NH Middels de reguliere externe communicatie is de directeur van patiëntenorganisatie Zorgbelang NH geïnformeerd over de voortgang van WaterGast. Met de directeur is in 2013 een informerend gesprek gevoerd. Op 27 mei 2015 heeft hij in een gesprek met de raden van bestuur zijn visie gegeven op het ondernemingsplan. Het verslag wordt overgelegd als Bijlage 55 [VERTROUWELIJK]. De ouderenbonden Westfriesland hebben op 22 augustus 2015 medegedeeld tevreden te zijn met de gemaakte keuzes van de beide raden van bestuur, de adhesiebrief wordt overgelegd als Bijlage 56 [VERTROUWELIJK]. 5. Huisartsen Op de bestuurlijke overleggen tussen de raad van bestuur van Waterlandziekenhuis en het bestuur van de huisartsencoöperatie is WaterGast een vast agendapunt sinds 2013. Op 20 april 2015 heeft een bijeenkomst plaatsgevonden tussen vertegenwoordigers van de huisartsencoöperatie en vertegenwoordigers van Waterlandziekenhuis, waarbij Watergast werd besproken en de wijze waarop de huisartsen hierin zijn meegenomen en geïnformeerd. Hierover zijn de huisartsen tevreden. Het verslag van de bijeenkomst wordt overgelegd als Bijlage 57 [VERTROUWELIJK]. Ook de raad van bestuur van het Westfriesgasthuis heeft periodiek in de bestuurlijke overleggen met de vertegenwoordigers van de huisartsen in de regio WaterGast besproken. De aanbevelingen worden herkend en zijn geadresseerd in het ondernemingsplan. De adhesiebrief van de Westfriese Huisartsenorganisatie Westfriesgasthuis van 20 augustus 2015 wordt overgelegd als Bijlage 58 [VERTROUWELIJK]. 6. Verloskundigen In de Verloskundigenkring Waterland zijn de verloskundigen vertegenwoordigd. In diverse bijeenkomsten is toelichting gegeven op de ontwikkeling van WaterGast, specifiek op de ontwikkelingen rond de acute verloskunde. In die bijeenkomsten is ruimte geweest om vragen te stellen en de verloskundigen hebben kenbaar gemaakt dat zij begrip hebben voor de concentratie van de acute verloskunde in Hoorn, gezien de landelijke ontwikkelingen. In de bijeenkomst op 15 juni 2015 is door verloskundigen aangegeven dat zij de zwangeren zoveel mogelijk willen meenemen in en voorbereiden op de verplaatsing van de acute verloskunde naar Hoorn. De verloskundigen die werkzaam zijn in Waterland Oost (Volendam en omstreken) hebben expliciet gekozen voor samenwerking met het Waterlandziekenhuis en daarmee ook voor WaterGast. Hun aanbeveling om

96

te komen tot meer communicatie om de verloskundige samenwerking met het Waterlandziekenhuis te benadrukken en patiënten te behouden, is omgezet in een aantal concrete persuitingen en advertenties om die duidelijkheid te creëren. Ook de raad van bestuur van Westfriesgasthuis heeft in de reguliere contacten met de vertegenwoordigers van verloskundigen in de regio toelichting gegeven op de ontwikkelingen van rond de acute verloskunde. De adhesiebrief van 31 augustus 2015 van de Verloskundigenkring WestFriesland wordt overgelegd als Bijlage 59 [VERTROUWELIJK]. De verloskundigen binnen de verloskundige kring West-Friesland zijn van oordeel dat de keuzes die voor de verloskunde op hoofdlijnen zijn gemaakt voor de fusie mogelijkheden bieden om gezamenlijk de verloskundige zorg in de regio’s te verbeteren. Zo hebben de verloskundigen bekeken of er genoeg kraamsuites in het Westfriesgasthuis zijn voor de barenden uit de gehele regio. Deze kraamsuites zijn met het openen van de nieuwbouw kortgeleden in gebruik genomen. Op dit moment wordt onderzocht of er een tekort aan capaciteit is. Komt dit als gevolg van: 1. de nieuwe wijze van werken (kraamsuites in plaats van bedden voor zwangeren, verloskamers en kraambedden) die mogelijk leidt tot meer werkdruk; 2. Een piek in het aantal bevallingen; 3. Een daadwerkelijk tekort aan capaciteit. Afhankelijk van de uitkomst van de analyse is Westfriesgasthuis in ieder geval in staat om drie extra kraamsuites in te richten. De verloskundigen gaven tevens aan bezig te zijn met de beantwoording van de vraag hoe in de fusiesituatie het Verloskundig Samenwerkingsverband (VSV) wordt ingericht: wordt dit één groot WaterGast VSV of blijven er twee VSV ’s met een nauwe samenwerking? Zij zijn hierover met het VSV van regio Waterland in gesprek. Ook wordt dit onderwerp meegenomen door de stuurgroepen van de projecten integrale geboortezorg van beide huizen, die tevens met elkaar in gesprek zijn hoe ze de projecten in elkaar gaan schuiven. 7. Financiers en WFZ Tijdens periodieke overleggen met de banken hebben beide ziekenhuizen hun financiers nauw op de hoogte gehouden. Op 4 juli 2014 hebben de ziekenhuizen gezamenlijk een presentatie verzorgd over WaterGast en het beoogde concentratieproces vanaf dat moment. Na het voorgenomen besluit tot fusie is het ondernemingsplan ter beschikking gesteld aan de financiers. Op 29 april 2015 is het plan besproken tussen Waterlandziekenhuis en ING en Rabobank. Tijdens deze bijeenkomst is een toelichting gegeven op: a. het proces dat door beide ziekenhuizen doorlopen is; b. de totstandkoming van het ondernemingsplan;

97

c. de uitkomsten van de adviesronde met betrekking tot het voorgenomen besluit tot fusie van beide raden van bestuur, alsmede de opstelling van de medische staf van het WFG; d. de opzet van de BC; e. de opstelling van de verzekeraars; f. het gekozen zorgprofiel; g. het overleg met WFZ; h. het vervolg van het traject, waaronder de benoeming van raad van toezicht en raad van bestuur, de te volgen stappen in verband met NZa en ACM, de wijze waarop en wanneer de economische en juridische fusie zal plaatsvinden. De banken hebben aangegeven dat zij positief tegenover het fusieplan staan, zowel wat betreft visie en inhoud, als wat betreft de financiële onderbouwing. Het verslag van de bijeenkomst met de banken van 29 april 2015 is opgenomen in Bijlage 60 [VERTROUWELIJK]. De financiers ING en Rabobank hebben vervolgens respectievelijk op 2 september 2015 en 18 september 2015 per brief aan de ziekenhuizen bevestigd dat zij een positieve grondhouding aannemen ten aanzien van de voorgenomen fusie. De brief van ING wordt overgelegd als Bijlage 61 [VERTROUWELIJK] en de brief van Rabobank wordt overgelegd als Bijlage 62 [VERTROUWELIJK]. 8. Overige stakeholders Naast deze stakeholders hebben de ziekenhuizen een brede groep overige stakeholders geïnformeerd, waaronder de samenwerkingspartners, de brancheverenigingen. Het algemene publiek is in maart 2015 op de hoogte gebracht middels persbericht/ interview NHD, informatie op de websites. De toezichthoudende inspecteurs van beide ziekenhuizen, alsmede de inspecteur generaal van de IGZ, mw. R. van Diemen, zijn door de raden van bestuur regelmatig geïnformeerd over het verkenningstraject en de besluitvorming ten aanzien van de concentratie. Hieronder volgt nog een tabel met gespreksmomenten tussen het Westfriesgasthuis en verschillende stakeholders. 9. Conclusie Huisartsen, verloskundigen, de patiëntenorganisatie en de lokale overheid zijn op allerlei manieren betrokken en geïnformeerd over de voorgenomen fusie. Bovendien staan de financiers positief tegenover de voorgenomen concentratie. De overige stakeholders zijn tijdens het proces op de hoogte gehouden over de voorgenomen concentratie.

98

6

Mee te zenden documenten 6.1Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. De stukken moeten duidelijkheid geven over de (voorgenomen) binding die ten grondslag ligt aan de concentratie. In het bijzonder moet blijken welke de eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen na de concentratie zullen zijn.

De relevante bijlagen bij dit onderdeel zijn eerder genoemd in bovenstaande hoofdstukken. Onderstaand overzicht laat zien welke bijlagen dit betreft. Bijlage 6 Bijlage 5 Bijlage 26, 27, 32, 33, 38, 39, 45, 46 Bijlage 28, 29, 34, 35, 40, 41, 47, 48

Voorgenomen besluit tot fusie raad van bestuur Westfriesgasthuis d.d. 9 maart 2015 Voorgenomen besluit tot fusie raad van bestuur Waterlandziekenhuis d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag raden van bestuur aan alle adviesorganen d.d. 13 maart 2015 inclusief bijlagen aan alle adviesorganen Besluit tot fusie d.d. 16 juli 2015 inclusief bijlagen aan alle adviesorganen

6.2Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de aangewezen contactpersoon of –personen blijkt. Deze vraag heeft zowel betrekking op functionarissen van de betrokken partijen als op externe adviseurs, zoals advocaten. Hiervoor wordt verwezen naar de onderstaande bijlagen. Bijlage 63 Bijlage 64 Bijlage 65 Bijlage 66

Volmacht Boekel Westfriesgasthuis d.d. 25 juni 2015 Volmacht Boekel Waterlandziekenhuis d.d. 23 juni 2015 Uittreksel handelsregister Kamer van Koophandel Westfriesgasthuis Uittreksel handelsregister Kamer van Koophandel Waterlandziekenhuis

99

6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de concentratieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd. Vermeld op ieder document de datum waarop het is opgesteld. Hieronder is een overzicht opgenomen van de documenten op basis waarvan de medezeggenschapsorganen en andere stakeholders zijn geïnformeerd over de voorgenomen concentratie. Hieronder is een overzicht opgenomen van de documenten op basis waarvan de medezeggenschapsorganen en andere stakeholders zijn geïnformeerd over de voorgenomen concentratie. Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 12 Bijlage 13 Bijlage 15 Bijlage 16 Bijlage 17 Bijlage 18 Bijlage 19 Bijlage 20 Bijlage 22 Bijlage 24 Bijlage 25 Bijlage 26 Bijlage 27 Bijlage 28 Bijlage 29 Bijlage 30 Bijlage 31 Bijlage 32

Voorgenomen besluit tot fusie RvB WLZ d.d. 13 maart 2015 in besluitenlijst van 19 maart 2015 Voorgenomen besluit tot fusie RvB WFG d.d. 9 maart 2015 in besluitenlijst van 9 maart 2015 Ondernemingsplan d.d. februari 2015 Toelichting raden van bestuur op ondernemingsplan d.d. 16 april 2015 adviesaanvraag en positieve adviezen RvB adviesaanvraag en positieve adviezen RvT Uitgangspunten plaatsing personeel d.d. 21 april 2015 ICT roadmap d.d. 20 januari 2015 Analyse Rebel Group d.d. 12 maart 2015 Brief BDO betreffende due diligence rapportages d.d. 17 april 2015 BDO due diligence WLZ d.d. 17 april 2015 BDO due diligence WFG d.d. 17 april 2015 Due diligence kwaliteit en veiligheid van zorg, bevindingen aanbevelingen d.d. 25 februari 2015 Notitie ‘Watergast en de patiënt’ Notitie plan B: ‘Landrot.wf het alternatief voor WaterGast.nh’ d.d. 12 februari 2015 Tweede adviesaanvraag cliëntenraad WLZ d.d 13 maart 2015 Tweede adviesaanvraag cliëntenraad WFG d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WLZ cliëntenraad d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WFG cliëntenraad d.d. 16 juli 2015 Positief advies cliëntenraad WLZ d.d. 30 april 2015 Positief advies cliëntenraad WFG d.d. 30 april 2015 Adviesaanvraag RvB WLZ ondernemingsraad d.d. 13 maart 2015

100

Bijlage 33 Bijlage 34 Bijlage 35 Bijlage 36 Bijlage 37 Bijlage 38 Bijlage 39 Bijlage 40 Bijlage 41 Bijlage 42 Bijlage 43 Bijlage 44 Bijlage 45 Bijlage 46 Bijlage 47 Bijlage 48 Bijlage 49 Bijlage 50 Bijlage 51 Bijlage 52 Bijlage 53 Bijlage 54 Bijlage 55 Bijlage 56 Bijlage 57 Bijlage 58 Bijlage 59 Bijlage 60 Bijlage 61 Bijlage 62

Adviesaanvraag RvB WFG ondernemingsraad d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WLZ ondernemingsraad d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WFG ondernemingsraad d.d. 16 juli 2015 Positief advies ondernemingsraad WLZ d.d. 1 mei 2015 Positief advies ondernemingsraad WFG d.d. 1 mei 2015 Adviesaanvraag RvB WLZ medische staf d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag RvB WFG medische staf d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit RvB WLZ medische staf d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit RvB WFG medische staf d.d. 16 juli 2015 Positief advies medische staf WLZ d.d. 30 april 2015 Rapportage commissie van goede diensten d.d. 16 juni 2015 Advies medische staf WFG d.d. 9 juli 2015 Adviesaanvraag RvB WLZ VAR d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag RvB VAR WFG d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit RvB WLZ VAR d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit RvB WFG VAR d.d. 16 juli 2015 Positief advies VAR WLZ d.d. 1 mei 2015 Positief advies RvB VAR WFG d.d. 28 april 2015 Goedkeuring fusie RvT WLZ d.d. 15 juli 2015 Goedkeuring fusie RvT WFG d.d. 15 juli 2015 Standpunt Achmea (Zilverenkruis) inzake voorgenomen fusie d.d. 21 september 2015 Standpunt VGZ inzake voorgenomen fusie d.d. 16 september 2015 Verslag Zorgbelang NH d.d. 27 mei 2015 Adhesiebrief Ouderenbonden Westfriesland d.d. 22 augustus 2015 Gesprekverslag bijeenkomst Huisartsencoöperatie en WLZ d.d. 20 april 2015 Adhesiebrief huisartsen d.d. 20 augustus 2015 Adhesiebrief verloskundigen d.d. 31 augustus Verslag bijeenkomst financiers d.d. 29 april 2015 Brief ING d.d. 2 september 2015 Brief Rabobank d.d. 18 september 2015

Amsterdam, 2 februari 2016

F.J. Leeflang

101

Bijlagenoverzicht concentratie-effectrapportage Westfriesgasthuis – Waterlandziekenhuis d.d. 3 december 2015 Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 11 Bijlage 12 Bijlage 13 Bijlage 14 Bijlage 15 Bijlage 16 Bijlage 17 Bijlage 18 Bijlage 19 Bijlage 20 Bijlage 21 Bijlage 22 Bijlage 23 Bijlage 24 Bijlage 25 Bijlage 26 Bijlage 27 Bijlage 28 Bijlage 29 Bijlage 30 Bijlage 31

Specialismen Waterlandziekenhuis Jaarverslag 2014 Waterlandziekenhuis Specialismen Westfriesgasthuis Jaarverslag 2014 Westfriesgasthuis Voorgenomen besluit tot fusie RvB WLZ d.d. 13 maart 2015 in besluitenlijst van 19 maart 2015 Voorgenomen besluit tot fusie RvB WFG d.d. 9 maart 2015 in besluitenlijst van 9 maart 2015 Voorgenomen besluit variant totstandkoming juridische fusie beide raden van bestuur aan beide raden van toezicht d.d. 5 juli 2015 Concept Statuten Watergast [IN DOCU ZELF NOG] Ondernemingsplan d.d. februari 2015 Toelichting raden van bestuur op ondernemingsplan d.d. 16 april 2015 Portefeuilleverdeling adviesaanvraag en positieve adviezen RvB adviesaanvraag en positieve adviezen RvT Sociaal plan april 2015 Uitgangspunten plaatsing personeel d.d. 21 april 2015 ICT roadmap d.d. 20 januari 2015 Analyse Rebel Group d.d. 12 maart 2015 Brief BDO betreffende due diligence rapportages d.d. 17 april 2015 BDO due diligence WLZ d.d. 17 april 2015 BDO due diligence WFG d.d. 17 april 2015 (Concept)analyse Gupta Strategists d.d. 21 augustus 2015 Due diligence kwaliteit en veiligheid van zorg, bevindingen aanbevelingen d.d. 25 februari 2015 Gupta reistijdenanalyse Notitie ‘Watergast en de patiënt’ Notitie plan B: ‘Landrot.wf het alternatief voor WaterGast.nh’ d.d. 12 februari 2015 Tweede adviesaanvraag cliëntenraad WLZ d.d 13 maart 2015 Tweede adviesaanvraag cliëntenraad WFG d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WLZ cliëntenraad d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WFG cliëntenraad d.d. 16 juli 2015 Positief advies cliëntenraad WLZ d.d. 30 april 2015 Positief advies cliëntenraad WFG d.d. 30 april 2015

102

Bijlage 32 Bijlage 33 Bijlage 34 Bijlage 35 Bijlage 36 Bijlage 37 Bijlage 38 Bijlage 39 Bijlage 40 Bijlage 41 Bijlage 42 Bijlage 43 Bijlage 44 Bijlage 45 Bijlage 46 Bijlage 47 Bijlage 48 Bijlage 49 Bijlage 50 Bijlage 51 Bijlage 52 Bijlage 53 Bijlage 54 Bijlage 55 Bijlage 56 Bijlage 57 Bijlage 58 Bijlage 59 Bijlage 60 Bijlage 61 Bijlage 62 Bijlage 63 Bijlage 64 Bijlage 65 Bijlage 66 Bijlage 67 Bijlage 68

Adviesaanvraag RvB WLZ ondernemingsraad d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag RvB WFG ondernemingsraad d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WLZ ondernemingsraad d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit + bijlagen RvB WFG ondernemingsraad d.d. 16 juli 2015 Positief advies ondernemingsraad WLZ d.d. 1 mei 2015 Positief advies ondernemingsraad WFG d.d. 1 mei 2015 Adviesaanvraag RvB WLZ medische staf d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag RvB WFG medische staf d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit RvB WLZ medische staf d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit RvB WFG medische staf d.d. 16 juli 2015 Positief advies medische staf WLZ d.d. 30 april 2015 Rapportage commissie van goede diensten d.d. 16 juni 2015 Advies medische staf WFG d.d. 9 juli 2015 Adviesaanvraag RvB WLZ VAR d.d. 13 maart 2015 Adviesaanvraag RvB VAR WFG d.d. 13 maart 2015 Fusiebesluit RvB WLZ VAR d.d. 16 juli 2015 Fusiebesluit RvB WFG VAR d.d. 16 juli 2015 Positief advies VAR WLZ d.d. 1 mei 2015 Positief advies RvB VAR WFG d.d. 28 april 2015 Goedkeuring fusie RvT WLZ d.d. 15 juli 2015 Goedkeuring fusie RvT WFG d.d. 15 juli 2015 Standpunt Achmea (Zilverenkruis) inzake voorgenomen fusie d.d. 21 september 2015 Standpunt VGZ inzake voorgenomen fusie d.d. 16 september 2015 Verslag Zorgbelang NH d.d. 27 mei 2015 Adhesiebrief Ouderenbonden Westfriesland d.d. 22 augustus 2015 Gesprekverslag bijeenkomst Huisartsencoöperatie en WLZ d.d. 20 april 2015 Adhesiebrief huisartsen d.d. 20 augustus 2015 Adhesiebrief verloskundigen d.d. 31 augustus Verslag bijeenkomst financiers d.d. 29 april 2015 Brief ING d.d. 2 september 2015 Brief Rabobank d.d. 18 september 2015 Volmacht Boekel Westfriesgasthuis d.d. 25 juni 2015 Volmacht Boekel Waterlandziekenhuis d.d. 23 juni 2015 Uittreksel handelsregister Kamer van Koophandel Westfriesgasthuis Uittreksel handelsregister Kamer van Koophandel Waterlandziekenhuis Format ondersteunende diensten Communicatieplan

103

Bijlage 69:

Overzicht interne communicatie 2012-2016

104

Formulier melding concentratie NZa. ingevolge artikel 49a Wet marktordening gezondheidszorg. tussen. Stichting Waterlandziekenhuis

Recommend Documents