Folyamat optimalizálás FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN. a funkcionális folyamatok egyszerűsítésére. Folyamatmenedzsment Munkacsoport

Folyamat optimalizálás FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN a funkcionális folyamatok egyszerűsítésére

2013. május 31.

Készítette:

Folyamatmenedzsment Munkacsoport

A módszertan az ÁROP-1.2.18 azonosító jelű, „Szervezetfejlesztési Program” című kiemelt projekt keretében készült.

1/57

Tartalomjegyzék 1

BEVEZETÉS ............................................................................................................................................... 4

2

A FOLYAMAT OPTIMALIZÁLÁSI MÓDSZERTAN CÉLJA, FELHASZNÁLÁSI MÓDJA ......... 4 2.1 2.2

3

A MÓDSZERTAN ÁLTALÁNOS CÉLJA ........................................................................................................... 4 A MÓDSZERTAN KONKRÉT CÉLJAI ............................................................................................................. 6

A BEAVATKOZÁSI TERÜLET TERJEDELME ................................................................................... 7 3.1 3.2

A TERJEDELMET MEGHATÁROZÓ KÜLSŐ TÉNYEZŐK .................................................................................. 7 A TERJEDELMET MEGHATÁROZÓ BELSŐ TÉNYEZŐK................................................................................... 8

4

A MÓDSZERTAN ALKALMAZÁSÁNAK JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETE ................................... 9

5

A MÓDSZERTAN BEMUTATÁSA ........................................................................................................ 15

6

A FOLYAMAT OPTIMALIZÁLÁSI MÓDSZERTAN FÁZISAI ....................................................... 16 6.1 FOLYAMATOK ÁTVILÁGÍTÁSA, ÉRTÉKELÉSE ............................................................................................ 18 6.1.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek ........................................................................................ 19 6.1.2 A fázis elvárt eredménye ............................................................................................................... 20 6.1.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok ................................................................................ 21 6.1.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák........................................................................... 24 6.2 FEJLESZTÉSI PROJEKT INDÍTÁSA .............................................................................................................. 25 6.2.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek ........................................................................................ 26 6.2.2 A fázis elvárt eredménye ............................................................................................................... 27 6.2.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok ................................................................................ 27 6.2.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák........................................................................... 29 6.3 KIVÁLASZTOTT FOLYAMATOK FELMÉRÉSE, ELEMZÉSE............................................................................ 31 6.3.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek ........................................................................................ 31 6.3.2 A fázis elvárt eredménye ............................................................................................................... 33 6.3.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok ................................................................................ 34 6.3.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák........................................................................... 37 6.4 KIVÁLASZTOTT FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE ............................................................................................ 46 6.4.1 A fázis a következő elvégzendő tevékenységek .............................................................................. 46 6.4.2 A fázis elvárt eredménye ............................................................................................................... 48 6.4.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok ................................................................................ 48 6.4.4 A fázis során alkalmazott eszközök, technikák .............................................................................. 50 6.5 FOLYAMATOK ÁLLANDÓ KÖVETÉSE, MONITOROZÁSA ............................................................................. 52 6.5.1 A fázis elvárt eredménye ............................................................................................................... 52 6.5.2 A folyamatok állandó követését biztosító feltételek ....................................................................... 53 6.6 AZ OPTIMALIZÁLÁS IDŐ-, ÉS ERŐFORRÁSIGÉNYE ..................................................................................... 55 6.7 VÁLTOZÁSKEZELÉS ÉS PROJEKTMENEDZSMENT ...................................................................................... 56

7

MELLÉKLETEK ...................................................................................................................................... 57

2/57

Ábrák jegyzéke 1. ábra: A folyamat optimalizálás fázisai ................................................................................. 17 2. ábra: Prioritás mátrix minta .................................................................................................. 24 3. ábra: Felelősség-mátrix minta .............................................................................................. 29 4. ábra: Folyamatfejlesztési Terv minta ................................................................................... 30 5. ábra: Folyamatábra úszósáv diagram ábrázolási módszerrel modellezve - minta ............... 38 6. ábra: Problémalista minta ..................................................................................................... 40 7. ábra: 5 Miért technika .......................................................................................................... 41 8. ábra: Halszálka diagram minta ............................................................................................. 42 9. ábra: Hozzáadott értékelemzés minta ................................................................................... 43 10. ábra: Jövőbeni folyamatábra a hozzáadott értékelemzés eredménye alapján .................... 44 11. ábra: Befektetés-Hatás elemzés minta................................................................................ 51 12. ábra: A folyamatok állandó követését biztosítő feltételrendszer........................................ 53 13. ábra: A folyamat optimalizálás idő-, és erőforrásigénye .................................................... 56

Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: Mérési alapadatok - minta...................................................................................... 39

3/57

1 Bevezetés Jelen folyamatoptimalizálási módszertan a Magyar Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (a továbbiakban Magyary Program) céljaival szoros összhangban indult ÁROP 1-218/B pályázat intézményi köre1 számára készült a Szervezetfejlesztési Program (a továbbiakban Program) keretében, a folyamat optimalizálás beavatkozási területen vállalt fejlesztéseik megvalósításához. A módszertan segítséget nyújt az érintett intézményeknek ahhoz, hogy a funkcionális folyamataikat feltérképezzék, felmérjék, és folyamatosan fejlesszék, támogatja őket a folyamatok optimalizálásához kapcsolódó feladatok közigazgatási szinten értelmezett egységes végrehajtásában, valamint útmutatót, irányelveket fogalmaz meg arra vonatkozóan, hogy milyen módszereket, eszközöket érdemes alkalmazni a közigazgatásban, a folyamatok egyszerűsítése és egységesítése érdekében.

2 A folyamat optimalizálási módszertan célja, felhasználási módja A fejlesztési módszertan céljai két fő csoportba sorolhatóak. Az egyik csoport az általános, felsőbb rendű célokat tartalmazza, a másik csoport pedig a módszertan alkalmazásával összefüggő, konkrétan definiálható, egyértelmű, mérhető célokat jelenti.

2.1 A módszertan általános célja Olyan stratégiai, programszintű célok, amelyek elérése nem kizárólag ezen módszertan, hanem a teljes Program kapcsán, és általában a közigazgatás-fejlesztés stratégiája által kerültek meghatározásra. A hatékonyságot, amelynek növelése érdekében a folyamatok optimalizálását támogató módszertan kidolgozása zajlik, a Magyary Program hat elemre bontja:  eredményes;  gazdaságos;

1

Az ÁROP 1-2-18/A pályázat tervezett intézményi köre: központi közigazgatási szervek, háttérintézmények, kormányhivatalok.

4/57

 hatásos;  biztonságos (rugalmas);  felügyelhető;  alkalmazkodó (fejlődő). A Magyary Program közigazgatásra vonatkozó kritikai pontjai közül három közvetlenül összefügg a módszertan alkalmazásának eredményességével. 1. Nem elég gyors eljárások: a négy beavatkozási terület közül az államigazgatási eljárások – kevés kivételtől eltekintve (pl: jogalkotás) nem gyorsultak fel eléggé (ehhez képest az MP 12.0 végrehajtási időszakának ez kell, hogy legyen a főhangsúlya figyelemmel arra is, hogy bizonyos értelemben a szervezet és feladat-egyszerűsítés, a személyzet minőségi javítása egyfajta előfeltétele is a hatékonyabb, gyorsabb eljárásoknak); A folyamatok optimalizálása és az ezzel elérhető feladat-egyszerűsítés egyértelműen gyorsítja az államigazgatási eljárásokat, csökkenti azok átfutási idejét. 2. A hatékonysági visszacsatolás hiánya: az államadósság csökkentése, a gazdasági világválság elhúzódása, a költségvetési egyensúly fenntartása végezetül az állami feladatrendszer intenzitása és bővülése (lásd pl. vízi közmű, vagy a közfoglalkoztatás új rendszere) a közigazgatás hatékonyság javulása okán felszabaduló erőforrások jelentős részét igénybe veszi, kevés maradhat vissza minőségi fejlesztésekre; A folyamatok optimalizálása hozzájárul a hatékonyság javulásához, a folyamatok és tevékenységek egyszerűsítése, az értéket nem jelentő tevékenységek kiküszöbölése révén erőforrások felszabadítását teszi lehetővé, így lehetőséget nyújt a Magyary Program által is megfogalmazott fejlesztések jobb megvalósítására.

3. Túlterhelés miatti határidőcsúszások: átalakulás és stratégiaalkotás egy időben történik, így az esetleges kiigazítások elkerülhetetlenek és figyelemmel arra, hogy ugyanaz a véges teljesítőképességű állományrész hajtja végre mind két folyamatot, gyakoriak a határidőcsúszások. A folyamatok optimalizálása csökkenti azok átfutási idejét, a szervezet és az abban dolgozó emberek terheltségét, ezért alkalmas arra, hogy mindkét problémára, a túlterheltségre és a határidő csúszásokra is megoldást nyújtson.

5/57

2.2 A módszertan konkrét céljai A módszertan fő célja olyan megoldások, módszerek, eszközök megfogalmazása és az érintett intézmények részére történő rendelkezésére bocsátása, amelyek alkalmazása révén az optimalizálásra kiválasztott folyamatok végrehajtásának hatékonysága növekedhet, ezzel az adott intézmény és a közigazgatás működése javul.  Gyakorlatias és jól alkalmazható módszertan A gyakorlati alkalmazhatóság érdekében a módszertan egyszerű felépítésű, lényegre törő, konkrét eszközöket, javaslatokat tartalmaz, és amikor lehetséges, példákat is bemutat. A hosszú távú hatékonyság fontos eleme a folyamatos monitorozás, ellenőrzés. A módszertan megoldásokat nyújt a visszamérésre, visszacsatolási megoldásokra. A módszertan megjelöli azokat az elemeket, eszközöket, melyek alkalmazása kapcsán külső támogatás igénybevétele javasolt.  Egységesen alkalmazható módszertan A módszertan alkalmazásánál figyelembe kell venni az adott intézmény jellegzetességeit, de kiemelt cél a széles körű alkalmazhatóság. Ennek érdekében - összhangban a Program „Részletes Felhívás és Útmutató” című dokumentumában foglaltakkal – olyan, a jogszabályok által meghatározott funkcionális folyamatok kerültek a módszertanba, amelyek általánosan használtak, és fő lépéseik megegyeznek. Az egységesen használható módszertan további előnyökkel jár: a. lehetőséget ad, hogy az intézmények összehasonlíthassák megoldásaikat és a fejlesztések során elért eredményeiket; b. az intézmények átvehetik egymástól a legjobb megoldásokat - ezáltal a módszertan túlnőheti kereteit és a tudásmegosztás eszköze lehet.  További fejlesztések megalapozása A közigazgatási tevékenységek fejlesztése folyamatos feladat, aminek fő okai: a. a közigazgatás jelenlegi teljesítménye elmarad az ideálistól; b. a közigazgatással szembeni elvárások és az ellátandó folyamatok köre folyamatosan átalakul; c. a közigazgatás környezete nem állandó, folyamatos alkalmazkodás szükséges.

6/57

A közigazgatás működése az országok versenyképességének, teljesítményének meghatározó tényezője. A jelenlegi elképzelések szerint a 2014-2020. közötti uniós költségvetési időszakban lesznek olyan közigazgatási fejlesztési programok, amelyhez ez a módszertan megalapozásként szolgálhat.

3 A beavatkozási terület terjedelme

3.1 A terjedelmet meghatározó külső tényezők A külső tényezők függetlenek a módszertan elkészítésétől, adottságnak tekintendőek. A módszertan alkalmazási területébe bevont intézmények köre:  minisztériumok és a Miniszterelnökség;  kormányhivatalok, ezen belül: Központi Statisztikai Hivatal, Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala, Nemzeti Adó – és Vámhivatal, Országos Atomenergia Hivatal;  autonóm államigazgatási szervek, beleértve: Közbeszerzési Hatóság, Gazdasági Versenyhivatal, Egyenlő Bánásmód Hatóság, Nemzeti Adatvédelmi és Információszabadság Hatóság;  a Kormány és a (háttérintézmények).

miniszterek

irányítása

alatt

álló

központi

hivatalok

Nem tartoznak a célcsoportba:  fővárosi és megyei kormányhivatalok;  gazdálkodó és nonprofit szervezetek;  más központi költségvetési szervek;  önkormányzatok. A Program „Részletes Felhívás és Útmutató” c. dokumentumában foglaltaknak megfelelően a módszertan a fent felsorolt intézményi kör funkcionális folyamataira terjed ki. Az érintett intézmények funkcionális folyamatcsoportjait a módszertan 1. sz. mellékletét képező Folyamatkatalógus tartalmazza.

7/57

3.2 A terjedelmet meghatározó belső tényezők A belső tényezők szakmai megfontolásokból adódnak annak érdekében, hogy az adott keretek között ténylegesen alkalmazható és használható módszertan jöjjön létre. A módszertan tartalmazza azon sikerkritériumokat, szempontokat, amelyek teljesülése feltétlenül szükséges a folyamat optimalizálási kezdeményezések sikerességéhez. A közigazgatás működése jogszabályokkal körülhatárolt, ezért a módszertan kiemelten, külön fejezetben foglalkozik ezek vizsgálatával. A felsőbb szintű jogszabályok mellett kiterjed az alacsonyabb szintű szabályozókra is (pl. miniszteri utasítások, rendeletek, belső eljárásrendek). A módszertan választ kíván adni szakmai jellegű kérdésekre, meg kívánja ismertetni a legfontosabb, a gyakorlatban is alkalmazott elméleti megoldásokat, ennek érdekében az alábbi legfontosabb elemeket tartalmazza:  a folyamatok kiválasztásának, felmérésének, elemzésének, fejlesztésének és folyamatos követésének módszerei, eszközei, lépései;  az eredményesség feltételei, elemei, az elérhető eredmények;  kockázatok, buktatók és kezelésük (a Változásmenedzsment módszertan 3.2.2 Kockázatelemzés, kockázatkezelés pontban nyújt segítséget a kockázatok kezeléséhez; célja, hogy megelőzze vagy feltárja és korrigálja a célok elérését akadályozó eseményeket);  a szükséges belső követelmények meghatározása, beleértve az alkalmazáshoz szükséges kompetencia elvárásokat is;  az alkalmazást, végrehajtást támogató informatikai alkalmazások, egyéb eszközök köre és alkalmazása;  külső támogatók bevonásának szükségessége;  a bevezetést támogató projektmenedzsment és változáskezelési módszerek;  esettanulmányként egy konkrét folyamatoptimalizálási projekt bemutatása.

A dokumentum nem terjed ki azokra a területekre, amelyek valamely másik módszertan hatókörét képezik, viszont bemutatja a kapcsolódási pontokat. A módszertan terjedelmébe tartozik a közigazgatás működésébe integrálás leírása is, amely a tényleges hasznosulás elengedhetetlen feltétele.

8/57

4 A módszertan alkalmazásának jogszabályi környezete A jelen fejezet a módszertan jogi alapjainak meghatározásakor használt, továbbá a funkcionális folyamatok hátteréül szolgáló jogszabályi környezetet mutatja be, amely a funkcionális feladatok katalógusának értelmezéséhez nyújthat segítséget. Alkalmazandó legfontosabb jogszabályok a funkcionális folyamatok szempontjából:  A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (a továbbiakban: Kttv.);  A közszolgálati tisztviselőkről szóló törvénnyel összefüggő átmeneti, módosuló és hatályát vesztő szabályokról, valamint egyes kapcsolódó törvények módosításáról szóló 2012. évi V. törvény;  Egyes vagyonnyilatkozat-tételi kötelezettségekről szóló 2007. évi CLII. törvény;  A nemzetbiztonsági szolgálatokról szóló 1995. évi CXXV. törvény;  Az információs önrendelkezési jogról és az információszabadságról szóló 2011. évi CXII. törvény;  A közszolgálati tisztviselők továbbképzéséről szóló 273/2012. (IX.28.) Korm. rendelet;  A közszolgálati tisztviselők részére adható juttatásokról és egyes illetménypótlékokról szóló 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet;  A közszolgálati tisztviselők személyi irataira, a közigazgatási szerveknél foglalkoztatott munkavállalók személyi irataira és a munkaügyi nyilvántartásra, a közszolgálati alapnyilvántartásra és közszolgálati statisztikai adatgyűjtésre, valamint a tartalékállományra vonatkozó egyes szabályokról szóló 45/2012. (III. 20.) Korm. rendelet;  A közszolgálati tisztviselők munka- és pihenőidejéről, az igazgatási szünetről, a közszolgálati tisztviselőt és a munkáltatót terhelő egyes kötelezettségekről, valamint a távmunkavégzésről szóló 30/2012. (III.7.) Korm. rendelet; 

közszolgálati tisztviselők képesítési előírásairól szóló 29/2012. (III. 7.) Korm. rendelet;  A közigazgatási szakvizsgáról szóló 35/1998. (II.27.) Korm. rendelet;  Az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (a továbbiakban: Áht.);  A számvitelről szóló 2000. évi C. törvény;  Az állami vagyonról szóló 2007. évi CVI. törvény;  A nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény

9/57

 Az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet;  Az államháztartás szervezetei beszámolási és könyvvezetési kötelezettségének sajátosságairól szóló 249/2000. (XII.24.) Korm. rendelet;  Az állami vagyonnal való gazdálkodásról szóló 254/2007. (X. 4.) Korm. rendelet;  Az államháztartás számviteléről szóló 4/2013. (I. 11.) Korm. rendelet (hatálybalépés időpontja: 2014. január 1.);  A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet;  A közbeszerzésekről szóló 2011. évi CVIII. törvény;  Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet (hatályba lépés időpontja: 2013. július 1.);  A Közbeszerzési és Ellátási Főigazgatóságról szóló 53/2011. (III. 31.) Korm. rendelet;  Az állami vezetők és az államigazgatási szervek köztisztviselői számára biztosított juttatásokról és azok feltételeiről szóló 192/2010. (VI.10.) Korm. rendelet; Alkalmazandó legfontosabb jogszabályok és ajánlások a módszertan szempontjából:  A központi államigazgatási szervekről, valamint a Kormány tagjai és az államtitkárok jogállásáról szóló 2010. évi XLIII. törvény;  A megyei önkormányzatok konszolidációjáról, a megyei önkormányzati intézmények és a Fővárosi Önkormányzat egyes egészségügyi intézményeinek átvételéről szóló 2011. évi CLIV. törvény;  A járások kialakításáról, valamint egyes ezzel összefüggő törvények módosításáról szóló 2012. évi XCIII. törvény;  Az államigazgatási szervezetrendszer átalakításáról szóló 1007/2013. (I.10.) Korm. határozat;  A kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet;  Az egyes miniszterek, valamint a Miniszterelnökséget vezető államtitkár feladat- és hatásköréről szóló 212/2010. (VII.1.) Korm. rendelet;  Magyary Program 12.0. Belső szabályozás  Szervezeti és Működési Szabályzat (a továbbiakban SzMSz);  Belső szabályzatok, utasítások.

10/57

Szabályozás hatóköre A funkcionális feladat fogalmának definiálására a területi államigazgatás szervezetrendszerének reformja kapcsán került sor. A fogalom törvényi meghatározására a megyei önkormányzatok konszolidációjáról, a megyei önkormányzati intézmények és a Fővárosi Önkormányzat egyes egészségügyi intézményeinek átvételéről szóló 2011. évi CLIV. törvény, majd ezt követően a járások kialakításáról, valamint egyes ezzel összefüggő törvények módosításáról szóló 2012. évi XCIII. törvény tett kísérletet. Eszerint „funkcionális feladat: az igazgatási funkciók szerinti munkamegosztás alapján kialakított szervezeti egységek által ellátott szervi működést szolgáló, – nem szakmai feladatellátáshoz kötődő – belső igazgatási feladat.” A törvény különösen ilyen jellegű feladatnak tekinti:  a humánpolitikai és humán-erőforrás gazdálkodási,  a költségvetési gazdálkodási,  a pénzügyi,  a jogi (peres képviseleti),  a nemzetközi kapcsolatok lebonyolítására szolgáló,  az ellenőrzési,  a koordinációs,  a saját szervi működtetését szolgáló informatikai és informatikai rendszerfenntartási,  a kommunikációs feladatok, valamint  a személyi, tárgyi, műszaki, pénzügyi feltételek biztosítását szolgáló műveleteket. A törvény hatályba lépését megelőzően a jogszabályok csak a közigazgatási szerv alaptevékenységének körét, vagyis a szerv szakmai feladatait határozták meg. Az erre vonatkozó definíciót megtaláljuk a Kttv-ben és az Áht-ban is. Nehezíti a jogértelmezést, hogy az egyes jogszabályok az alkalmazási területük szempontjából definiálják az egyes fogalmakat. A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (a továbbiakban: Kttv.) a közszolgálati tisztviselők alkalmazási és képesítési követelményeihez igazodóan az államigazgatási szerv alaptevékenységének azt minősíti, amelyet jogszabály a szerv feladatkörébe utal, továbbá amit a miniszter, a Miniszterelnökséget vezető államtitkár, kormányhivatal vagy központi hivatal vezetője e körben alaptevékenységként határoz meg. Az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (a továbbiakban: Áht.) költségvetési gazdálkodási szempontból ad definíciót. Eszerint a költségvetési szerv alaptevékenységének az minősül, amit a létrehozásáról rendelkező jogszabály, alapító okirat a szakmai

11/57

alapfeladataként meghatározott, valamint ezen felül – a szabad kapacitásainak keretein belül – azon nem kötelezően vállalt feladatai, amelyeket a szerv nem haszonszerzési céllal végez. Minden egyéb feladat tehát, amely nem tartozik ebbe a körbe, az funkcionális feladatnak tekinthető. Ezt a fenti definíciót vette át az államigazgatási szervezetrendszer átalakításáról szóló 1007/2013. (I.10.) Korm. határozat, amely kijelöli az államigazgatási szervezetrendszer átalakítása során követendő irányokat, és egyik fontos céljaként határozta meg a szervezetek működtetéséhez szükséges funkcionális és vezetői feladatkörök racionalizálását, a feladatok zavartalan ellátása szempontjából nélkülözhető szervek megszüntetését és feladatainak más szervekhez történő telepítését, valamint a tevékenységi körük alapján egymással szoros kapcsolatban lévő szervek integrációját is. A Korm. határozat rendelkezései szerint a funkcionális létszám a minisztériumokban 2013. március 31-ét követően nem haladhatja meg az engedélyezett létszám 25%-át, a miniszterek irányítása és felügyelete alatt álló központi költségvetési szervek esetén a 15%-ot. Ez a szigorú előírás megköveteli, hogy valamennyi, a Korm. határozat hatálya alatt álló szerv átgondolja, és a lehetőségekhez képest a lehető legegyszerűbbé tegye a funkcionális feladatok ellátását. A jelen módszertan ehhez kíván segítséget nyújtani. A funkcionális feladatok meghatározásának, körülírásának (amelynek a módszertan 1. sz. mellékletét képezi) tehát a fenti jogszabályi rendelkezések képezik az alapját. A katalógusban emellett további folyamatokat is funkcionálisként jelöltünk, amelyek a fenti felsorolásban nem szerepelnek, ugyanakkor nem kapcsolódnak a szervezetek ágazati feladataihoz sem. Ilyen például a szerv irányításához kapcsolódó stratégiai irányítás, minőségirányítás, valamint a projektmenedzsment. A közigazgatási szervek funkcionális feladataik ellátása során számos jogszabályi rendelkezést kell, hogy szem előtt tartsanak, amelyek jelentős része évről-évre folyamatos változásban, megújulásban van (tipikusan ilyennek tekinthetők a pénzügyi szabályozók), amely jelentősen megnehezíti az ezzel foglalkozó munkatársak feladatellátását. A funkcionális feladatok összetettsége miatt az egyes feladatok mellé valamennyi jogszabály és egyéb szabályozó felsorolása nem lenne lehetséges, ugyanakkor elmondható, hogy a jogforrási hierarchia elvéből kiindulva a lényeges szabályozók általában törvényben meghatározottak, amelyek végrehajtására kormányrendeletek, miniszteri rendeletek kerülnek kiadásra. A költségvetési szervek ebben a jogszabályi környezetben működve, saját működésük szabályozására a jogszabályi előírásokkal összhangban lévő belső szabályzatokat adnak ki. Optimális esetben ezek a szabályozók egymásra épülnek, olykor sajnos előfordul, hogy párhuzamos, esetleg egymásnak ellentmondó, vagy akár felesleges szabályokat tartalmaznak, amelyek nehezítik a jogalkalmazást. Amikor a közigazgatási szerv felső vezetése úgy dönt, hogy valamely általa kiválasztott munkafolyamatot a feladatellátás színvonalának emelése érdekében optimalizálni kívánja, az egyes munkafolyamatokhoz célszerű hozzárendelni azokat a hatályos jogszabályi 12/57

rendelkezéseket, valamint belső szabályozó dokumentumokat, amelyek az adott feladat jogalapját, jogi hátterét képezik. A költségvetési szektor célhierarchiáját az jellemzi, hogy a törvények által megfogalmazott társadalmi célt a Kormány saját területére adaptálja, és kormányrendeletben meghatározza a kiemelt ágazati célokat, ennek szabályozó alapdokumentuma az egyes miniszterek, valamint a Miniszterelnökséget vezető államtitkár feladat- és hatásköréről szóló 212/2010. (VII.1.) Korm. rendelet. Az ágazati célok ismeretében kerül sor a szervezeti célok megfogalmazására. Általánosságban elmondható, hogy a költségvetési szervet jogszabályban vagy alapító okiratban megfogalmazottak szerint valamely társadalmi szükséglet kielégítése érdekében hoznak létre, amelyet a szerv stratégiai céljainak tekinthetünk. A stratégiai tervdokumentumok előkészítésére, elfogadására, közzétételére, megvalósítására, nyomon követésére, valamint előzetes, közbenső és utólagos értékelésére, továbbá felülvizsgálatára vonatkozó követelményeket a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (II.18.) Korm. rendelet határozza meg, amelynek hatálya az önálló szabályozó szervek kivételével a módszertan kapcsán érintett szervekre is kiterjed. A 38/2012. (II.18.) Korm. rendelet meghatározza a stratégiai dokumentumok hierarchiáját is az alábbiak szerint:  nemzeti középtávú stratégia;  miniszteri program;  szakpolitikai stratégia;  szakpolitikai program;  intézményi stratégia;  intézményi munkaterv. A hierarchiából adódóan a felsorolásban később szereplő dokumentum nem lehet ellentétes a sorban azt megelőző dokumentummal. A közigazgatási szerv egyik legfontosabb belső szabályzatának az SZMSZ-t tekinthetjük. Az SZMSZ világos és áttekinthető módon tartalmazza az egyes szervezeti egységek feladat- és hatásköreit, az SZMSZ mellékletét képező szervezeti ábra pedig jól láthatóvá teszi a szerven belüli alá- és fölérendeltségi viszonyokat, kapcsolódási pontokat.

13/57

Mindemellett a közigazgatási szervek számára jogszabályok sora írja elő különböző szabályzatok készítését. Így például az Áht. a szerv működéséhez kapcsolódó, pénzügyi kihatással bíró egyéb szabályzatok elkészítéséről rendelkezik, amelyek a következők:  gazdálkodási keretszabályzat, amely rögzíti a tervezéssel, gazdálkodással – így különösen a kötelezettségvállalás, ellenjegyzés, teljesítés igazolása, érvényesítés, utalványozás gyakorlásának módjával, eljárási és dokumentációs részletszabályaival, valamint az ezeket végző személyek kijelölésének rendjével –, az ellenőrzési adatszolgáltatási és beszámolási feladatok teljesítésével kapcsolatos belső előírások, feltételek;  beszerzések lebonyolításával kapcsolatos eljárásrend;  belföldi és külföldi kiküldetések elrendelésével és lebonyolításával, elszámolásával kapcsolatos kérdések;  anyag- és eszközgazdálkodás számviteli politikában nem szabályozott kérdései;  reprezentációs kiadások felosztását, azok teljesítésének és elszámolásának szabályai;  gépjárművek igénybevételének és használatának rendje;  vezetékes és rádiótelefonok használata;  közérdekű adatok megismerésére irányuló kérelmek intézésének, továbbá a kötelezően közzéteendő adatok nyilvánosságra hozatalának rendje. A Kttv. a szervek számára közszolgálati szabályzat, valamint közszolgálati adatvédelmi szabályzat elkészítését írja elő. A közszolgálati szabályzat a Kttv-ben meghatározott általános munkáltatói szabályozási jogkörbe tartozó kérdéseket rendezi. A közszolgálati adatvédelmi szabályzatban kell meghatározni az iratok, az adatok kezelésének adatvédelmi, adatbiztonsági szabályait, így különösen a kormánytisztviselő saját adataival történő rendelkezési joga biztosításának, a harmadik személy részére történő adattovábbításnak, a betekintési jog gyakorlásának, valamint az adatkezelésben részt vevő kormánytisztviselő felelősségének és az adatokhoz történő hozzáférése terjedelmének szabályait. Jogszabályi előírások további speciális belső szabályzatok kialakítását követelik meg. Ilyenek lehetnek:  a tűzvédelmi szabályzat;  a munkavédelmi szabályzat;  az iratkezelési, titkos ügyirat kezelési szabályzat. A költségvetési szerv szervezeti egységei által ellátott feladatok munkafolyamatainak leírását, a szervezeti egység vezetőinek és alkalmazottainak feladat- és hatáskörét, a helyettesítés rendjét, továbbá a szervezeti egység költségvetési szerven belüli belső és azon kívüli külső

14/57

kapcsolattartásának módját, szabályait – ha azokról a szervezeti és működési szabályzat vagy a költségvetési szerv más szabályzata nem rendelkezik – a szervezeti egységek ügyrendje tartalmazza. Az ügyrendben foglalt feladatokat tovább bontva a munkaköri leírások azok, amelyek keretjelleggel rögzítik a foglalkoztatottak (kormánytisztviselők, munkavállalók) által ellátandó feladatokat. Optimális esetben a munkaköri leírások a munkakörök elemzésén alapuló olyan dokumentumok, amelyek az adott munkakörre vonatkozó formai (munkakör neve, szervezeti hierarchiában elfoglalt helye stb.) és tartalmi (felelősségek, képesítési követelmények stb.) elemeket tartalmazzák. Általánosságban elmondható, hogy a jogszabályoknak megfelelően elkészített, egymásra épülő alapdokumentumok a vezetők számára az ellenőrzést kiszámíthatóvá és folyamatossá teszik, míg a költségvetési szerv foglalkoztatottjai pedig biztonságos és világos utasítási és számonkérési környezetben végezhetik a tevékenységeiket, amely – a Magyary Programmal is összhangban – végső soron nagymértékben hozzájárul a közigazgatás szakmai színvonalának emeléséhez.

5 A módszertan bemutatása Az intézmények folyamatainak hatékony működéséhez azok folyamatos követése szükséges. Ennek megfelelően a folyamat optimalizálást a módszertan tágabb összefüggésben értelmezi, és a folyamatok felmérése, értékelése, elemzése mellett a teljes fejlesztési ciklus részének tekinti az intézmény által kiválasztott és optimalizált folyamat(ok) egyszeri fejlesztését követő további, folyamatos monitorozását, azaz mérését, elemzését, és a szükség esetén végrehajtandó beavatkozásokat (fejlesztéseket) is. A fenti logika tükröződik a folyamatok optimalizálása során végrehajtandó lépések részletes módszertani leírásában is (ld. jelen módszertan 7. sz. fejezetét). A folyamat optimalizálási módszertan alapját a nemzetközi gyakorlatban manapság etalonnak számító Lean menedzsment, 6 Szigma és Kaizen minőségfejlesztési módszertanok képezik: 

A Lean a folyamatok egyszerűsítését, „gyorsítását”, azaz az átfutási idő és a tevékenységek komplexitásának csökkentését célozza a működésben lévő veszteségforrások feltárásával és a veszteségek kiküszöbölésével;

15/57



A 6 Szigma módszertan a „minőségi folyamat” létrehozására, a tevékenységek végrehajtása során előforduló hibák csökkentésére koncentrál azok gyökér-okainak feltárása és semlegesítése révén, növelve ezáltal az egyenletes és kiszámítható folyamatteljesítményt;



A Kaizen pedig a folyamatos fejlesztés keretében kiemelten hangsúlyozza az érintettek bevonását és a csapatmunka fontosságát.

A hazai és nemzetközi tapasztalatoknak megfelelően a Lean és a 6 Szigma módszerek együttes alkalmazása segítségével érhető el a legjobb eredmény. Jelen módszertan mindhárom irányzat fejlesztési eszközkészletét tartalmazza logikailag illesztve azokat a fejlesztési fázisokhoz és lépésekhez, megjelölve, hogy mely esetekben célszerű egyik, vagy másik módszer, illetve technika alkalmazása. A módszertan teljes körűen a Kaizen által hangsúlyozott csapatmunkán alapszik, amennyiben  a fejlesztés minden fázisában bevonásra kerülnek a fejlesztendő folyamatban érintett munkatársak az intézményi hierarchia megfelelő szintjeit érintően;  a fejlesztési célmeghatározási -, probléma azonosítási-, elemzési, valamint a fejlesztési javaslat kidolgozási lépéseket, feladatokat javasoltan műhelymunkák keretében célszerű végrehajtani.

6 A folyamat optimalizálási módszertan fázisai A folyamat optimalizálási módszertan fázisait, illetve az egyes fázisok keretében végrehajtandó főbb tevékenységeket az alábbi ábra mutatja be.

16/57

1. ábra: A folyamat optimalizálás fázisai

A folyamat optimalizálási módszertan bemutatásakor minden fázisnál kifejtésre kerülnek  az elvégzendő fejlesztési tevékenységek (lépések);  a fázis elvárt eredményei;  a fázis során figyelembeveendő szempontok és 

a végrehajtást támogató eszközök, technikák.

Az egyes fázisok kifejtése kapcsán a „Fázis során figyelembe veendő szempontok” fejezetrész tartalmazza:  a feladatok végrehajtása során adódó kockázatokat és buktatókat;  az intézmény részéről biztosítandó, a tevékenységek elvégzéséhez szükséges humán kompetenciákat és ráfordításigényt;  a külső támogatás igénybevételére vonatkozó javaslatokat;

17/57

 a végrehajtást támogató IT eszközökre vonatkozó követelményeket; az adott fázishoz kapcsolódó főbb projektmenedzsment és változáskezelési javaslatokat.

6.1 Folyamatok átvilágítása, értékelése

A fázis során a módszertant alkalmazó választ kap arra, hogy:  mely, folyamatfejlesztéshez kapcsolódó szakmai lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy jelen módszertan alkalmazásához, azaz a funkcionális folyamatainak optimalizálásához a Program keretében pénzügyi forráshoz jusson;  milyen szempontok szerint értékelje, priorizálja folyamatait az optimalizálandó eljárások kiválasztása érdekében;  milyen eszközök, technikák segítenek a folyamatok átvilágításában, értékelésében. A módszertan tartalmazza a szervezeti szintű, részben a saját, intézményi folyamatokra is vonatkozó önértékeléssel (Szervezetértékelési sablon kitöltésével) kapcsolatos feladatokat, melyeket minden esetben, a Program hatókörébe tartozó bármely beavatkozási terület módszertanának igénybevétele esetén, minden területre el kell végezni. Kitér a módszertan továbbá azokra a folyamatok értékelésével kapcsolatos tevékenységekre is, melyek segítségével az intézmény megalapozott döntést hozhat arról, hogy mely folyamatait kívánja optimalizálni a Program keretében. Ezen önértékelési és folyamat priorizálási, kiválasztási tevékenységek a Programban való részvétel szempontjából egyszerinek minősülnek, azonban ezeket az érintett intézmény a későbbiekben (a Program zárását követően is), az eljárásainak folyamatos fejlesztése keretében is alkalmazhatja.

18/57

6.1.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek 1. lépés: Folyamatok értékelése

Végrehajtásért felelős Az intézmény érettségi Folyamatszintjének értékelése a fejlesztésért Szervezetfejlesztési felelős sablon kitöltése révén; felsővezető Az alkalmazott fejlesztési módszertani eszközkészlet használatának értékelése2 Lépés rövid leírása

Kötelező/ Javasolt Kötelező

Bemenet Szervezetértékelési sablon kérdései

Kimenet Kitöltött szervezetértékelési sablon (és döntés a Programban való részvételről)

2. lépés: Fejlesztési igény azonosítása (fejlesztendő folyamat kiválasztása)

Végrehajtásért felelős Az ügyféligények Folyamatkielégítése, az fejlesztésért intézmény felelős stratégiájának felsővezető megvalósítása, valamint a működési hatékonyság szempontjából kulcsfontosságú, optimalizálandó funkcionális folyamat(ok) meghatározása. Lépés rövid leírása

2

Kötelező/ Javasolt Kötelező

Bemenet Folyamatkatalógus

Kimenet Kiválasztott optimalizálandó folyamat(ok)

Egyszeri tevékenység, a Programban való részvétel feltétele.

19/57

3. lépés: Folyamat-teljesítményt jellemző mutatószám megállapítása

Lépés rövid leírása A folyamat teljesítményt jellemző mutatószámok és a tervezett fejlesztéstől elvárt eredmények (mutatószám értékek) vezetői kijelölése a stratégiai irányokkal és az ügyfél igényekkel összhangban.

Végrehajtásért felelős Folyamatfejlesztésért felelős felsővezető

Kötelező/ Javasolt Kötelező

Bemenet

Kimenet

Intézményi stratégiai célok; Ügyféligények

Stratégiai célokhoz illesztett folyamat teljesítménymutatók

6.1.2 A fázis elvárt eredménye A fázis során a folyamatok értékelése után – a fejlesztési igényt alapul véve – kiválasztjuk a fejlesztendő folyamatot és ehhez a stratégiai célokkal összhangban lévő folyamatcélt illetve főbb mutatószámokat rendelünk. A kimenettel (eredménnyel) kapcsolatos követelmények az alábbiak:  szervezeti önértékelés – a vonatkozó „Szervezetértékelési sablon” definiálja

tartalmi

és

formai

elvárásokat

a

 optimalizálandó folyamat(ok) listája: o folyamat megnevezése; o folyamat terjedelme (első és utolsó tevékenység megnevezése); o folyamathoz kapcsolódó mutatószámok (legfeljebb 2 vagy 3 mutatószám); o előzetes célértékek (az optimalizálás során elérni kívánt mutatószám érték). A szervezetértékelésben széles körben használt módszertan a Közös Értékelési Keretrendszer, ismert angol rövidítéssel CAF (Common Assessment Framework). A CAF részletes bemutatását a CAF Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató tartalmazza. A CAF szintén alkalmazható a szervezet önértékelésének elvégzésére, de jelen módszertanban a Szervezetértékelési sablon használata javasolt.

20/57

6.1.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok A folyamat kiválasztásának alapját képező szempontok (ld. fázis 2. lépése) Az optimalizálandó folyamatok kiválasztása vezetői feladat. Az intézmény adottságaitól függően a vonatkozó döntést meghozhatja egy megfelelő hatáskörrel rendelkező felsővezető, illetve egy felsővezetői grémium is, vezetői műhelymunka keretében (ez utóbbi megoldás esetén intézményi szervezeti struktúrától függően maximum 6-10 vezető részvétele javasolt, a műhelymunka átfutási ideje átlagosan 60 perc). A kiválasztási folyamatba célszerű bevonni az összes, funkcionális területet érintő felsővezetőt, a döntést pedig a megfelelő eljárások keretében kommunikálni kell a kiválasztott folyamatok végrehajtásában érintett középvezetőkkel is. Optimalizálásra az intézmény működése szempontjából kiemelten fontos folyamatot/folyamatokat érdemes kijelölni, mely szempontok különösen az alábbiak lehetnek:  A stratégiai célok elérését jelentősen befolyásoló folyamatérintettség;  Kiemelt szolgáltatáshoz kapcsolódó folyamat (funkcionális folyamatokról lévén szó ezek jellemzően belső szolgáltatások);  Gyakori folyamat/tevékenység lefutás;  Sok résztvevős, ezáltal nagy költségigényű folyamat;  Szervezet gazdasági fenntartása szempontjából kiemelten fontos folyamat;  Hibák miatti gyakori ismétlődő munka a folyamat lefutásai során;  Közvetlen külső ügyfélkapcsolattal bíró folyamat. A folyamatok kiválasztásakor az adott intézmény-, vagy annak egyes területei folyamatfejlesztési gyakorlatát, érettségét is célszerű megvizsgálni. Amennyiben a folyamatok fejlesztése nem rendszeres gyakorlat, a fent említett szempontok mellett olyan folyamatot javasolt kiválasztani első alkalommal történő fejlesztésre, amelyeknek vezetői érdekeltek, nyitottak, elkötelezettek a fejlesztés irányában.3 Ellenkező esetben a fejlesztés eredménye elmarad a kívánt – és potenciális – mértéktől. Az optimalizálandó folyamatok kiválasztását többek között a „Priorizálási mátrix” eszköz támogatja (ld. a 7.1.4 fejezetet). Az optimalizálandó folyamatok kiválasztásakor figyelemmel 3

A Változásmenedzsment módszertan 3.1 Az azonosítás szakaszának lépései pontban azonosítja a felelős szponzort, a változással érintett folyamatokat, a területeket és az érintetteket. A 3.2 Felmérés, elemzés szakasz az azonosított, változással érintett területek, folyamatok, munkatársak állaptának leképezése, amely alapot ad a tervezés szakasz feladataihoz.

21/57

kell lenni arra, hogy a vezetői műhelymunka moderálását olyan tapasztalt munkatárs végezze, aki korábban már részt vett folyamatfelmérési vagy folyamat optimalizálási projektekben. Amennyiben az intézményben létezik minőségfejlesztést/folyamatszervezést végző dedikált szervezeti egység vagy szerepkör, akkor a moderátort célszerű ebből a körből kijelölni. Amennyiben ez nem megvalósítható, a műhelymunka moderálására célszerű megfontolni külső szakértő igénybevételét. A kiválasztott folyamat teljesítménymutatók és a fejlesztési célok meghatározásának szempontjai (ld. fázis 3. lépése) A teljesítménymutatók kijelölése szintén vezetői feladat, melynek az optimalizálandó folyamatok kiválasztásával egyidejűleg, célszerűen ugyanazon a fórumon kell megtörténnie (amennyiben a folyamat mérése, követése korábban nem volt gyakorlat). Amennyiben a szükséges információk (pl. jogszabályi-, ügyfél és egyéb elvárások adatai) rendelkezésre állnak, ezen a vezetői fórumon a fejlesztési célok kijelölése is megtörténhet. A teljesítmény-mutatók és a fejlesztési célok meghatározásánál figyelemmel kell lenni arra, hogy:  Egy folyamathoz maximum 2-3 mutatószámot rendeljünk (ennél több mutatószám esetében elterelődik a figyelem a folyamat igazi céljáról);  A folyamatok teljesítményét jellemző főbb mutatószámcsoportok: o Átfutási idő; o Minőség (hibák, újramunkák száma); o Költség; o A folyamatban lévő átadás-átvételi pontok száma;  A mutatószámok meghatározásakor figyelembe kell venni, illetve kiindulópontként lehet kezelni a Magyary Program által meghatározott hatékonyság elemeket is, melyek az alábbiak: o Eredményesség; o Gazdaságosság; o Hatásosság; o Biztonság; o Felügyelhetőség; o Fejlődés;  A teljesítménymutatók meghatározásakor igazodjunk a stratégiai célokhoz és az ügyfél elvárásaihoz, azaz: o keressünk kapcsolatot a folyamatban lévő és tervezett stratégiai akciókkal, fejlesztésekkel;

22/57

o vizsgáljuk meg a kapcsolódó jogszabályokat (a funkcionális folyamatok esetében ezek számos, teljesítménymutatóra vonatkozó előírást, kötöttséget, számszerű elvárásokat tartalmaznak); o amennyiben az intézmény folyamatosan követ, illetve megfelel valamely minőségügyi szabványnak vagy minőségfejlesztést célzó jogszabályi előírásnak (pl. CAF, FEUVE, ISO 9001:2008), vizsgáljuk meg azok érintettségét és a folyamatot is érintő esetlegesen végrehajtott intézkedéseket, fejlesztéseket, elért eredményeket; o vizsgáljuk meg a folyamatot is érintő belső/külső ügyfélpanaszokat; o Minden szervezet tevékenységének kritikus eleme az ügyfelek elégedettsége. Meghatározásának, valamint a vonatkozó információk (igények, elvárások) tárolásának, megosztásának folyamatát az ügyfélelégedettség-mérés és az ügyfél karta készítés módszertani útmutató 2., 3. és 4. fejezete tartalmazza. A folyamatteljesítményt jellemző mutatószámoknak ezekkel az ügyféligényekkel összhangban kell lenniük; o a fejlesztési célok meghatározatásakor figyelemmel kell lenni arra, hogy azok összhangban legyenek az intézmény stratégiai céljaival is. Az intézmény szervezeti teljesítménymenedzsmentjéhez kapcsolódó szervezeti célok kidolgozásával külön módszertan (1/A – Teljesítménymenedzsment – Szervezeti célok meghatározása, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozása módszertani útmutató) foglalkozik. A szervezeti és egyéni célok összekapcsolásáról szóló módszertan pedig abban nyújt segítséget a közigazgatási szerveknek, hogy a szervezeti szintű stratégiai céljaikat szervezeti egység szintű célokká, valamint egyéni (munkatársak szintjén értelmezhető) célokká tudják lebontani;  A mutatószámok meghatározásában és az intézményi stratégiával való összhang biztosításában segítséget nyújtanak a Teljesítménymenedzsment módszertan „2. Szervezeti teljesítménycélok tervezése és lebontása”, valamint a „3. Teljesítményindikátorok kidolgozása és célokhoz rendelése” c. fázisaiban foglaltak.  Reális, elérhető és mérhető célokat tűzzünk ki magunk elé;  Pontosan definiáljuk az elérendő célt, azaz határozzuk meg a minőségcélt és a célértéket (pl. a költségvetés tervezési folyamat átfutási idejének csökkentése a jelenlegi, becsült átlagos 60 munkanapról, 45 munkanapra).

23/57

6.1.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák Fejlesztendő folyamat kiválasztása – eszköz: prioritási mátrix (ld. fázis 2. lépése) A priorizálási táblát vezetői műhelymunka keretében javasolt kitölteni. Az értékek a folyamatok és az egyes szempontok közötti korreláció figyelembevételével kerülnek meghatározásra.

2. ábra: Prioritás mátrix minta

Az eszköz alkalmazásának főbb lépései:  Fellistázzuk az intézmény funkcionális folyamatainak/folyamatcsoportjainak listáját (pl. közbeszerzések kezelése, gazdálkodási folyamatok, flottamenedzsment, stb.) – célszerű, ha a szervezethez kapcsolódó folyamatok listáját és azok szabályait a szervezeti tudástérkép részletesen tartalmazza (a szervezeti tudástérkép tartalmi elemeit részletesen a Tudásmenedzsment módszertan „3.3.3 A szervezet munkatársai ismereteinek/képességeinek/szakterületi tapasztalatainak összesítése” c. fejezet tartalmazza);  Meghatározzuk azokat a jellemzőket, melyek alapján egy folyamatot kulcsfontosságúnak ítélünk (pl. lásd a táblázat felső címsorát);  Megvizsgáljuk a kapcsolatot az adott folyamat és a folyamatszempont között, illetve értékeljük annak szorosságát (1-kis korreláció, 3-közepes érintettség, 9-szoros kapcsolat);

24/57

 Az egyes folyamathoz tartozó számokat (ld. az ábrán az egyes sorokat) összeadjuk; a kapott számadatokat sorba rendezzük, mely egyben a folyamatok fontossági sorrendjét is jelenti;  A pályázati paramétereknek megfelelően meghatározzuk azokat a folyamatokat, melyek az optimalizálási projekt hatókörét képezhetik (pl. az intézmény által megpályázott finanszírozási források mértékének függvényében).

6.2 Fejlesztési projekt indítása

A fázis során a módszertant alkalmazó választ kap arra, hogy:  milyen feladatokat kell végrehajtani egy folyamat optimalizálási projekt indításakor, ezen belül azt, hogy miként kell pontosan meghatározni o a fejlesztés indítását kiváltó problémákat; o a projekt céljait és elvárt eredményét;  milyen szempontokat célszerű figyelembe venni a fejlesztési csapat összeállításakor, illetve  milyen eszközök, technikák segítenek a fejlesztési projekt indítása során.

25/57

6.2.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek 4. lépés: Folyamatfejlesztési Csapat összeállítása

Végrehajtásért felelős Projektvezető és Folyamatfolyamatfelelősök fejlesztésért kijelölése, a projekt felelős felelősségek felsővezető lehatárolása Lépés rövid leírása

Kötelező/ Javasolt Kötelező

Bemenet

Kimenet

Intézmény munkatársai, illetve azok kompetenciái

Folyamatfejlesztési Csapat, kijelölt Projektvezetőv el és folyamatfelelő sökkel

Bemenet

Kimenet

Fejlesztésre kiválasztott folyamat(ok) és a kapcsolódó mutatószámok Alapprobléma; Vezetői-, és ügyfélelvárások

Folyamatfejlesztési Terv

5. lépés: Folyamatfejlesztési Terv készítése

Végrehajtásért felelős Az optimalizálási Projekt-vezető igényt kiváltó tényező/esemény/ alapprobléma meghatározása. Fejlesztési célok definiálása/pontosítása4 Folyamatfejlesztés határainak, terjedelmének kijelölése Lépés rövid leírása

Kötelező/ Javasolt Kötelező

Megtartott projektnyitó értekezlet

Projektnyitó értekezlet megtartása

4

Amennyiben a folyamat kiválasztása során megfelelő információ hiányában nem került rá sor.

26/57

6.2.2 A fázis elvárt eredménye  A fázis során egyrészt feláll a Folyamatfejlesztési Csapat, valamint elkészül a fejlesztés alapját képező Folyamatfejlesztési Terv. A kimenet (eredmény) fontosabb tartalmi követelményei az alábbiak: Folyamatfejlesztési Terv o fejlesztendő folyamatok megnevezése; o folyamat terjedelme (első és utolsó tevékenység megnevezése), terjedelembe tartozó-, illetve azon kívül eső elemek; o a fejlesztést kiváltó tényezők, események felsorolása, alapprobléma; o a fejlesztés célja, elvárt eredménye és határideje; o Folyamatfejlesztési Csapat tagjainak, és azok felelősségeinek felsorolása.

6.2.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok A résztvevő munkatársak feladatainak kijelölésekor vizsgálandó szempontok, javaslatok (ld. 4. sz. lépés)  Dolgozzuk ki a fejlesztési projekt során megfogalmazandó optimalizálási javaslatok jóváhagyási folyamatát és nevezzük meg a projekt a fórumait, valamint a fejlesztés eredményeit jóváhagyók személyét;  A fejlesztési csapatba vonjuk be azokat a munkatársakat, akik napi szinten részt vesznek az érintett folyamatban, ugyanis leginkább ők vannak tisztában az alapproblémával;  Amennyiben az intézménynél létezik a működés hatékonyságáért felelős folyamatszervezési vagy minőségfejlesztési (közigazgatás fejlesztési) szervezeti egység, célszerű a fejlesztést az ő koordinálásuk keretében megvalósítani. Minden fejlesztendő folyamat élére jelöljünk ki egy-egy felelős munkatársat a folyamatszervezési-, illetve a végrehajtási területről is. A folyamatszervezési munkatársak részvétele biztosítja a kellő szakmai/módszertani hátteret, illetve az egyéb, esetleg folyamatban lévő fejlesztéssekkel való összhang is megteremthető. Amennyiben nincs ilyen, a témában jártas szervezet vagy munkatárs, célszerű egy folyamatfejlesztésben és projektmenedzsmentben jártas külső szakértőt bevonni a feladat koordinálása és a szükséges folyamatfejlesztés szakmai kompetencia biztosítása céljából.  Határozzuk meg pontosan az egyes résztvevők rendelkezésre állásának mértékét (egyegy fejlesztési műhelymunka többnapnyi, adott esetben teljes- vagy félnapos rendelkezésre állást igényel); 27/57

 Pontosan határozzuk meg a résztvevő munkatársak feladatait, felelősségi körét. Ebben támogatja az alkalmazókat a „Felelősségi mátrix” (ld. 7.2.4 fejezet);  A felső vezetés elkötelezettsége kiemelten fontos folyamatfejlesztési projektek esetében, ezért a projekt végrehajtásáért felelős felsővezető(k) lehetőség szerint írásban és verbálisan is erősítsék meg szándékukat az optimalizálási projekt mellett (pl. e-mail/hivatalosan aláírt projekt kinevezési levél a fejlesztési csapat tagjai részére, stb.).

A Folyamatfejlesztési Terv elkészítésének szempontjai, kapcsolódó javaslatok (ld. 5. sz. lépés)  A Folyamatfejlesztési Tervben pontosan, tömören fogalmazzuk meg a fejlesztést kiváltó okokat/tényezőket/alapproblémát, és azok hatását az intézmény működésére, lehetőség szerint számokban kifejezve, így pl. „az egyfordulós sztenderd projekt kiválasztási folyamat jelenlegi átlagos átfutási ideje jelentősen meghaladja a jogszabály által előírt határidőket, a folyamat az előírt 96 naptári nap helyett átlagosan 166 naptári nap alatt fut le”;  Az optimalizálás céljának ismeretében határozzuk meg a hiba definícióját (azaz, hogy a folyamat milyen esetben nem teljesíti az elvárásokat), az előző példából kiindulva: „minden olyan folyamat hibás lefutásúnak tekinthető, mely esetben az átfutási idő meghaladja a 96 naptári napot”;  Ne jelöljünk ki túl nagy terjedelmet, de azért elég nagyot ahhoz, hogy a megvalósítást sikerként könyvelje el az intézmény felső vezetése;  A félreérthető, nem egyértelmű elemeket soroljuk be vagy zárjuk ki;  Az egyértelműség érdekében jelöljük meg a fejlesztendő folyamat első és utolsó lépését;  A Folyamatfejlesztési Terv kidolgozásakor tartózkodjunk a 15-20 oldalas „tanulmányok” elkészítésétől. A folyamatfejlesztés főbb paramétereit 2-3 MS Word A4-es oldalban össze lehet foglalni, amely minden lényeges információt tartalmazni fog. Javasolt minden érdekelt intézmény számára a szervezeti tudástár részeként egy saját Folyamatfejlesztési Terv sablon elkészítése, melyet a későbbi fejlesztések során is alkalmazni lehet;  A projekt indítását megelőzően, a résztvevők számára célszerű tartani legalább egy fél-, vagy 1 napos folyamatmenedzsment képzést a módszertan alapjainak elsajátítása érdekében. Egy ilyen szakértői kör kialakítása, folyamatos fejlesztése és nyilvántartása az intézményi szintű tudásmenedzsment rendszer része lehet (a kulcsszereplők kiválasztásának szempontjait részletesen lásd a Tudásmenedzsment

28/57

módszertan „3.2.3. szervezeti tudáshálózat kulcsszereplőinek kijelölése” c. fejezetében);

kialakítása,

tudásmegosztás

 A projekt indulását megelőzően javasolt a folyamatban érintettek (különösen a vezető beosztású munkatársak) érdekeik, projekthez való hozzáállásuk alapos feltérképezése és egy Változáskezelési terv kidolgozása, a kapcsolódó feladatokat és felelősségeket a Változásmenedzsment módszertan tartalmazza);  A fejlesztési munkát minden esetben egy legfeljebb 1,5 órás projektnyitó értekezlettel indítsuk, melyen az összes érintett felsővezető és beosztott munkatárs (projekttag) jelen van, és ahol sor kerül a projekt főbb jellemzőinek ismertetésére, a feladatok, felelősségek, határidők szóbeli egyeztetésére. 6.2.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák Felelősség mátrix (4. sz. lépés) A mátrix a folyamat optimalizálásban résztvevő projekttagok felelősségeinek egyértelmű elhatárolására szolgál, de az eszköz a folyamatfejlesztés során is alkalmazható, amennyiben a fejlesztés célja a folyamatfelelősségek tisztázása, elhatárolása. Elemei:  R (Responsible, Felelős): A tevékenység végrehajtásáért, az eredményért felelős szerepkör;  A (Accountable/Approver, Számon kérhető/Jóváhagyó): A feladat végrehajtása kapcsán végső felelősséget vállaló vezetői szerepkör. Egy folyamatlépéshez csak egy A szerepkör tartozhat;  C (Consulted, Bevonandó): A tevékenység végrehajtásában közreműködő szerepkör;  I (Informed, Tájékoztatandó): A tevékenység végrehajtásáról a tájékoztatást megkapó szerepkör. Felelősségi mátrix minta:

Folyamatlépés1 Folyamatlépés2 Folyamatlépés3 Folyamatlépés4 Folyamatlépés5

Folyamatszereplő 1 R A A

Folyamatszereplő 2 R/A C I R C

Folyamatszereplő 3 I A I C R

Folyamatszereplő 4 C I C C I

Folyamatszereplő 5 C C A I C

Folyamatszereplő 6 I I R C I

3. ábra: Felelősség-mátrix minta

29/57

Néhány esetben egy lépésnél az R és az A szerepkör ugyanazt a személyt is jelentheti, az általános gyakorlat szerint azonban egy folyamatlépéshez egy szerepkör tartozik folyamatszereplőnként. A Felelősség mátrixot az egyes folyamatlépéseken végighaladva kell kitölteni, minden egyes lépésnél megvizsgálva az érintettek felelősségi körének jellegét. Amennyiben Folyamatfejlesztési Terv elkészítése kapcsán alkalmazzuk, a Projektvezető tölti ki az egyes rubrikákat, egyeztetve az érintett szereplőkkel, valamint azok vezetőivel. A Felelősség mátrix ebben az esetben a Folyamatfejlesztési Terv mellékleteként funkcionál. Folyamatfejlesztési Terv (ld. 5. sz. lépés) Az alábbi ábra egy Folyamatfejlesztési Tervet szemléltet, mindössze 1 diányi terjedelemben.

4. ábra: Folyamatfejlesztési Terv minta

30/57

6.3 Kiválasztott folyamatok felmérése, elemzése

A fázis során a módszertant alkalmazó választ kap arra, hogy:  Milyen tevékenységeket kell elvégezni a kiválasztott folyamatok felmérése, jelenlegi teljesítményének megállapítása, illetve a problémák elemzése kapcsán;  Milyen szempontok alapján és milyen módszerekkel lehet elemezni a problémákat, és hogyan lehet megállapítani azok gyökér-okait, melyek a tipikus veszteségforrások az adott folyamatban, valamint  Milyen eszközök, technikák támogatják a fenti feladatok végrehajtását.

6.3.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek 6. lépés: Folyamatábra elkészítése

Lépés rövid leírása Folyamatfelmérés módjának meghatározása

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt FolyamatKötelező fejlesztési csapat

Bemenet

Kimenet

Kiválasztott, fejlesztendő folyamat

A folyamat jelenlegi állapotának ábrája

Folyamatábrázolás módjának meghatározása Folyamat jelenlegi állapotának dokumentálása5

5

A gyakorlatban rendszerint a fejlesztési műhelymunka keretében végzett tevékenység.

31/57

7. lépés: Jelenlegi folyamatteljesítmény meghatározása

Lépés rövid leírása Adatgyűjtés feltételeinek vizsgálata, mérési terv készítése;

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt FolyamatKötelező fejlesztési csapat

Adatgyűjtés méréssel vagy jelenlegi folyamatteljesítmény megállapítása szakértői/munkatársi becsléssel;

Bemenet Mérési terv; szakértők tapasztalata, kompetenciája; Projekt indításakor kijelölt célkitűzések

Kimenet Végrehajtott mérések, begyűjtött mérési adatok Pontosított célkitűzések

Célkitűzések pontosítása. 8. lépés: Veszteségek feltárása, problémaelemzés

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt Problémák azonosítása, FolyamatKötelező veszteségelemzés; fejlesztési csapat Lépés rövid leírása

Problémák priorizálása; Gyökér-okok feltárása.

Bemenet Mérési adatok; Veszteségforrások, hibalista

Kimenet Azonosított és priorizált veszteségek, problémák; Problémák, veszteségek gyökér-okai

A fenti feladatokat szintén műhelymunka keretében javasolt végrehajtani, a folyamatban érintett operatív munkatársak részvételével.

32/57

6.3.2 A fázis elvárt eredménye A fázis során elkészül a folyamat jelenlegi állapotát leíró ábra, a mérési terv alapján begyűjtésre kerülnek a folyamat jelenlegi teljesítményét jellemző mérési adatok. Megtörténik a jelenlegi folyamatteljesítményt befolyásoló problémák, veszteségek azonosítása és priorizálása, valamint a problémák gyökér-okainak feltárása. A folyamatábrával kapcsolatos alapkövetelmények  Folyamatok dokumentálására alkalmas bármely eszközben (ARIS, MS Visio, MS Excel, Power Point, stb.) rögzített folyamatábra, mely tartalmazza legalább o a folyamat megnevezését; o a folyamat lépéseit; o az egyes lépések végrehajtásáért felelős szervezeti egységeket/szerepköröket. Mérési tervvel kapcsolatos alapkövetelmények:  MS Excel táblázat, mely tartalmazza o a folyamat megnevezését; o a folyamat mutatószámait és célértékeit; o a folyamatért felelős személy megnevezését; o a mérés lebonyolításáért felelős személy nevét; o a mérés helyszínét és időpontját (kezdet és végidőpont); o a mérés módját (algoritmus); o a begyűjtendő adatok forrását és a mintaszámot; o a mérés gyakoriságát. A problémák és veszteségek priorizálásával kapcsolatos követelmények:  Probléma-, és prioritáslista, amely tartalmazza o a probléma rövid leírását; o az érintett folyamatlépést (folyamatlépéseket); o a probléma típusát (IT eszköz, humán, eljárás, stb.); o a probléma fontosságát jellemző adatot; o egyéb jellemző információkat. A problémák gyökér-okainak rögzítésével kapcsolatos követelmények  Gyökér-okok listája, mely tartalmazza o a probléma rövid leírását; o a kapcsolódó gyökér-okokat.

33/57

6.3.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok A folyamatábra elkészítése kapcsán vizsgálandó szempontok (ld. 6. sz. lépés)  Hozzunk döntést a felmérés módszerét illetően (pl. interjú, workshop vagy kérdőív);  A folyamatábrázolás módját mindig a folyamatszervezési munka jellegétől, céljától függően kell megválasztani. A dokumentálás a gyakorlatban sok esetben a fejlesztési műhelymunka keretében, a folyamatban résztvevők jelenlétében és közreműködésével történik. Ebben az esetben – az ábrázolás céljából és a fejlesztési módszer jellegéből fakadóan – elegendő az úszósáv diagram alkalmazása (ld. a 7.3.4 sz. fejezetet), a folyamat lépéseinek és felelőseinek feltüntetésével;  A folyamat dokumentálása a műhelymunka során jellemzően flip-charton történik, ebben a fejlesztési fázisban a folyamatábra elkészítéséhez nem szükséges semmilyen IT alapú folyamatmodellező eszköz;  A folyamat jelenlegi állapotának dokumentálásakor o Válasszuk ki a folyamatmodell/diagram típusát; o Gyűjtsük össze és modellezzük a folyamat tevékenységeit, valamint az előre definiált további információkat (ld. horizontális szint); A jelenlegi állapotot rögzítsük, mégpedig a tényleges működés szerint (nem a szabályzatok vagy a meglévő folyamatábrák alapján). A jelenlegi folyamatteljesítmény megállapításakor figyelembe veendő szempontok (ld. 7. sz. lépést) Mérési terv készítésekor vizsgálandó szempontok Határozzuk meg az alábbiakat:  Milyen módszerekkel mérjük illetve gyűjtjük az adatokat;  Mi a mérés pontos terjedelme;  Ki végzi az adatgyűjtést és mi az adatforrás;  Az adatgyűjtés mintaszámának meghatározása;  Az adatgyűjtés tervezett kezdete és vége, helyszíne, érintettjei;  Milyen gyakorisággal érdemes mérni a folyamat teljesítményt. Adatgyűjtés vizsgálatának szempontjai  Nézzük meg, mit szeretnénk megállapítani az adatgyűjtés segítségével;  Állapítsuk meg, milyen adatok szükségesek ehhez;  Járjunk utána, milyen adatok állnak rendelkezésre és melyek szerezhetők be;

34/57

 Figyeljünk arra, hogy jó adatokat gyűjtsünk. A jó adat: elegendő, lényeges, reprezentatív, folyamatos, időszerű;  Ha nincs adatunk, éljünk a szakértői becslés lehetőségével. Ilyen esetben mérésre nem kerül sor, a szakértői becslésre a folyamatfejlesztési műhelymunka keretében történhet meg. Amennyiben nem műhelymunka, hanem munkatársi interjúk segítségével történik a fejlesztés, az interjúk során a vonatkozó adatokra rá kell kérdezni. A munkatársak tapasztalata és a folyamat ismerete biztosítja, hogy a becsült adatok és a valós folyamatteljesítmény közötti eltérés többnyire a statisztikai hibahatáron belül lesz. Célkitűzések pontosításakor vizsgálandó szempontok  Rögzítsük a mérési adatokat;  Elemezzük a jelenlegi folyamatteljesítményt;  Hasonlítsuk össze a kapott eredményeket a projekt célkitűzéseivel;  Szükség esetén kezdeményezzük a projekt célkitűzéseinek hivatalos módosítását. A problémák azonosításakor és elemzésekor vizsgálandó szempontok (ld. 8. sz. folyamatlépést) 

Határozzuk meg a problémafeltárás-, és elemzés módját. A leggyakrabban alkalmazott eljárások az alábbiak:

o 1 – 3 napos intenzív műhelymunka keretében végzett Lean, 6 Szigma és Kaizen eszközökkel végrehajtott folyamatelemzés (történhet szakaszoltan is, minimum 0,5 napos szakaszokkal). Előnyei: a fejlesztés gyorsan lezajlik, minden érintett résztvevő jelen van, és interaktívan, egymást kiegészítve támogatják a fejlesztési munkát, miközben az esetleges ellentétes álláspontok is felszínre kerülnek, melyek segíthetik a helyszíni kezelést. Hátrányai: 1-3 napos munkavégzéstől való távollétet igényel a résztvevőktől, illetve a műhelymunka moderálása megfelelő szakértelmet és tapasztalatot igényel. Az optimalizálás során, jelen módszertan alkalmazásakor ezt az eljárást javasolt követni. o Interjúk alapján történő folyamatvizsgálat: a folyamatban érintett szervezeti egységek vezetőivel és munkatársaival lebonyolított, egyenként átlagosan kb. 1,5 órás egyeztetés sorozat, melyek tematikája a folyamatábra felmérésétől a jelenlegi folyamatteljesítménnyel kapcsolatos adatbecslésig, valamint a folyamatteljesítményt befolyásoló problémák és fejlesztési javaslatok megfogalmazásáig terjedhet. Előnye: „négyszemközt” esetleg olyan rejtett problémákra is fény derül, melyek több jelenlévő esetében nem kerülnek megemlítésre. Hátrányai: a számos interjúalany miatt időben elhúzódhat (adott

35/57

esetben, a folyamat összetettségétől függően 2-4 hétig is), a csoportmunkából adódó előnyök elvesznek, valamint a megoldás nem teszi lehetővé a strukturált fejlesztést biztosító Lean eszközök alkalmazását sem. o Folyamatábra és egyéb dokumentációk elemzése: az optimalizálandó folyamat ábrájának, illetve az egyéb, kapcsolódó belső dokumentumoknak, szabályozásoknak az elemzése egy vagy több fejlesztési csapattag által. Előnye: erőforrás kímélő módszer; hátrányai: a Lean eszközök korlátozottan alkalmazhatók, a folyamatábra pontos elkészítésének továbbra is interjú-, és/ vagy műhelymunka igénye van, illetve a humán faktor mellőzése miatt számos probléma rejtve maradhat. Kizárólag a folyamat dokumentációk alapján történő elemzéshez kiemelkedő folyamatfejlesztési tapasztalatra, kompetenciára van szükség.  Amennyiben az elemzés műhelymunka keretében valósul meg, ügyeljünk arra, hogy minden, folyamatban érintett szervezeti egység képviselje magát a közös munkában.  A műhelymunkán a folyamatokban napi szinten résztvevő, azokat végrehajtó operatív munkatársak részvétele javasolt, ugyanis ők ismerik legjobban a folyamatok hatékony lefutását hátráltató tényezőket, problémákat. Amennyiben vezető munkatársakat is meghívunk a műhelymunkára, azt kockázatjuk, hogy a beosztottak esetenként elhallgatják az igazi problémákat és indokokat. A vezetők újbóli szerepvállalásának ideje a megfogalmazott fejlesztési javaslatok jóváhagyása során jön el, törekedjünk arra, hogy a megfelelő időben vonjuk be őket újra a munkába.  Amennyiben a projekt elején a folyamatfejlesztési csapat tagjai, illetve a műhelymunka résztvevői (a folyamatok végrehajtói a napi működésben) nem részesültek folyamatfejlesztési képzésben, akkor a műhelymunkán az egyes elemzés feladatok előtt célszerű röviden bemutatni a módszertan elméleti hátterét, és az egyes technikák, eszközök alkalmazásával kapcsolatos főbb tudnivalókat. Ez jellemzően moderátori feladat.  Ügyeljünk arra, hogy a műhelymunkán sorban haladjunk a feladatokkal, és mindig csak az aktuális feladatra koncentráljunk. Például, ha a folyamatteljesítményt befolyásoló problémák (tünetek) azonosításán dolgozunk, akkor egyelőre ne keressünk gyökér-okokat, illetve ne a megoldási javaslatokon gondolkozzunk, ezek a feladatok az elemzés későbbi fázisában esedékesek. A műhelymunka moderátorának kell gondoskodnia arról, hogy a munkát „mederben tartsa”, és mindig csak az adott feladat megoldását célzó hozzászólásoknak, megnyilvánulásoknak engedjen teret. A jelen módszertan alapját képező Lean módszernek egyik legfontosabb erőssége a strukturált, módszeres gondolkodás és

36/57

feladat végrehajtás támogatása, így ennek biztosítása az akár többnapos műhelymunka során kulcsfontosságú a fejlesztés hatékonysága szempontjából.  Csak azokat a problémákat azonosítsuk és listázzuk fel, melyek hatással vannak a fejlesztés céljaként megjelölt mutatószámra.  A gyökér-okok feltárásánál figyeljünk az alaposságra és teljeskörűségre. Meg kell bizonyosodnunk arról, hogy a probléma valódi gyökér-okait azonosítottuk (ld. a 7.3.4 fejezetben az 5 Miért technika és Halszálka diagram eszközöket). Egy problémának több gyökér-oka is lehet.  Ügyeljünk a kiválasztott probléma összetettségére. A túl apró vagy a túl komplex probléma sikertelen projekthez vezethet.

6.3.4 A fázis során alkalmazandó eszközök, technikák Folyamatábrázolás (ld. 6. sz. lépés) Az alábbiakban az Úszósáv-diagram elnevezésű folyamatábrázolási módszer lépéseit mutatjuk be. Az előző alfejezetben rögzítetteknek megfelelően a műhelymunka keretében végrehajtott fejlesztés esetén nem szükséges részletes folyamatábra készítése, elegendő a folyamatlépések és a felelősségek feltüntetése, így ezt az ábrázolási módot célszerű alkalmazni. A folyamatábra elkészítésének menete: 1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit. Az ügyfél kerüljön az első sorba/oszlopba; 2. Azonosítsuk a folyamat első és utolsó lépését; 3. Azonosítsuk, hogy ki kapja az első tevékenység kimenetét, és ennek hatására milyen tevékenységet hajt végre; 4. Azonosítsuk, hogy ki kapja a második tevékenység kimenetét, és ez milyen következő tevékenységet indukál; 5. Folytassuk a kimenetek, lépések azonosítását, amíg elérkezünk az utolsó tevékenységhez; 6. Minden tevékenységet egészítsünk ki mindazon horizontális elemekkel, amelyeket előzetesen definiáltunk (folyamatos).

37/57

Úszósáv diagram folyamatábra minta - Projekt kiválasztás folyamat

5. ábra: Folyamatábra úszósáv diagram ábrázolási módszerrel modellezve - minta

38/57

Mérési Terv példa közbeszerzések jóváhagyásához (ld. 7. sz. folyamatlépés) Az alábbi táblázat azokat a paramétereket tartalmazza, melyeket egy folyamatteljesítmény megállapítását célzó mérési terv elkészítésekor figyelembe kell venni.

Folyamat Minőségcél Célérték Alsó/felső tűréshatár Mérési egység Adatforrás Mintaszám Mérés gyakorisága Mérésért felelős, felelős beosztása Mérési időszak

Mérési alapadatok Közbeszerzések eljárásindításának intézményen belüli jóváhagyása Jóváhagyási idő csökkentése 5 3/7 Munkanap Elektronikus levelezés, előadói ívek ≥ 50 folyamat Egyszeri, fejlesztéshez kapcsolódó Beszerzési Osztály vezetője 2010.01.14 – 2010.01.28

1. táblázat: Mérési alapadatok - minta

Probléma azonosítás és veszteségelemzés eszközei (ld. 7. sz. folyamatlépés) Problémalista Eszköz célja: az egyes folyamatlépések végrehajtása során rendszeresen előforduló olyan működési problémák, hiányosságok, melyek hatással vannak a folyamat optimalizálás céljaként megjelölt mutatószámok értékének alakulására (példaként ld. a jelen fejezet végén tárgyalt veszteségtípusokat). Leghatékonyabban műhelymunka keretében alkalmazható eszköz. Összeállításának feltétele az előzetesen elkészített folyamatábra. A végrehajtás lépései:  Az előzetesen elkészített folyamatábrán lépésről lépésre haladunk végig, és mindig feltesszük a következő kérdést: „Szokott-e történni a napi működés során az adott lépés végrehajtásakor olyan probléma, ami a mutatószám értékének (pl. átfutási idő) alakulására befolyással van?”  A fenti kérdést feltéve minden egyes folyamatlépésen végighaladunk, és fellistázzuk a műhelymunka résztvevői által megfogalmazott problémákat, javasoltan az alábbi struktúrában: o a probléma rövid leírását; o az érintett folyamatlépést (folyamatlépéseket); 39/57

o a probléma típusát (IT eszköz, humán, eljárás, stb.); o egyéb jellemző információkat.  Következő lépésként tetszőleges módszer szerint előszűrjük, priorizáljuk (pl. szavazással) a listán szereplő problémákat – támaszkodva a műhelymunka résztvevőinek tapasztalatára – aszerint, hogy melyek azok a hiányosságok, melyek a legnagyobb hatással vannak a fejlesztés céljaként kijelölt mutatószámok értékének alakulására.  A priorizálást követő gyökér-ok elemzést (esetenként hozzáadott-érték elemzést) csak a folyamat minőségére legnagyobb hatást gyakorló, előszűrésen fennmaradt működési problémák kapcsán kell elvégezni.

Problémalista minta – Projekt kiválasztás folyamata

6. ábra: Problémalista minta

40/57

5 Miért technika Eszköz célja: az előszűrésen fennmaradt problémák gyökér-okainak azonosítása (sok esetben a Halszálka diagram elkészítésének támogatása)

A végrehajtás lépései:  Minden azonosított problémához (tünethez) a következő kérdés feltevése: „Miért oka ez az eredeti problémának?”;  Minden válasz után a kérdés további megfogalmazása és megválaszolása után eljutunk a gyökér-okhoz.

7. ábra: 5 Miért technika

Halszálka diagram Eszköz célja: Előszűrésen fennmaradt problémák gyökér-okainak azonosítása és grafikus szemléltetése. Elsősorban hiba típusú problémákra alkalmazandó, azaz, ha a fejlesztés célja a folyamat lefutása során felmerülő hibák, illetve az ebből adódó újramunkák mértékének csökkentése. A végrehajtás lépései:  A fő probléma (tünet) rögzítése (ez lesz a „hal feje” az ábrán);  A „szálkák” megrajzolása a Problémalista elkészítése során azonosított probléma típusok alapján;  A priorizálást követően fennmaradt problémák rögzítése a megfelelő szálkákon;  Az 5 Miért technika segítségével a gyökér-okok azonosítása – mindig az eredeti problémára kérdezzünk rá.

41/57

8. ábra: Halszálka diagram minta6

Veszteségek feltárása, hozzáadott érték elemzés Az eszköz célja:  Segít meghatározni a folyamat értékteremtő tevékenységeit és feltárni a szükségtelen tevékenységeket  A tevékenységek egyszerűsítése, valamint a várakozási idő csökkentése révén jelentősen csökkenhet a folyamat átfutási ideje. A veszteségelemzés a módszertan egyik legfontosabb tevékenysége, eszköze. Célja tehát a folyamat „megtisztítása” azoktól a tevékenységektől, amelyek nem jelentenek hozzáadott értéket a végső szolgáltatás előállítása szempontjából. Jellemzően akkor kerül rá sor, ha a fejlesztés célja az átfutási idő javítása.

6

A halszálka diagramon szereplő PM rövidítés jelentése: Projekt menedzsment

42/57

A végrehajtás lépései: 1. Meghatározzuk és vízszintesen sorrendbe rakjuk a folyamat tevékenységeit; 2. Meghatározzuk az egyes tevékenységek átfutási idejét, valamint a két tevékenység közötti várakozási időt; 3. Megvizsgálunk minden egyes tevékenységet, és azonosítunk az alábbiak szerint (a rövidítések a 9. ábrában jelennek meg): 

értékteremtő tevékenység, amelyet a folyamat eredményének elérése érdekében végeznek el (Value-Added, VA);



nem értékteremtő, de kötelező tevékenység: olyan folyamatlépés, mely nem elsősorban a szolgáltatás előállítására irányul, de valamely (pl. jogszabályi) előírás miatt a feladat végrehajtása az intézmény részéről kötelező (Partially-ValueAdded, PVA);



nem értékteremtő tevékenység, amely valamely korábbi „szokás” vagy egyéb, hasonló ok miatt maradt a folyamat része (Non-Value-Added, NVA);

4. Kiszámítjuk a teljes átfutási időt, valamint az effektív munkával töltött időt (az effektív munkába nem számít bele az egyes tevékenységek végrehajtása között eltelő, ún. várakozási idő). A kettő hányadosa mutatja meg az értékteremtő tevékenységek %os arányát; 5. Fellistázzuk a bemeneteket, kimeneteket, és sorrendbe állítjuk a hozzáadott értéket jelentő tevékenységeket; 6. Megvizsgáljuk, hogy a hozzáadott értéket jelentő tevékenységek során minden, a folyamat végső eredménye szempontjából lényeges kimenetet elő tudunk-e állítani.

Hozzáadott értékelemzés minta - Egyfordulós, sztenderd projekt kiválasztás folyamata A folyamatlépések sorba rendezve, megjelölve az effektív munkával töltött időt és a várakozás időt.

9. ábra: Hozzáadott értékelemzés minta

43/57

A folyamat ábrája, megjelölve a hozzáadott értékelemzés eredményét:

10. ábra: Jövőbeni folyamatábra a hozzáadott értékelemzés eredménye alapján

44/57

Példa a közigazgatásban előforduló veszteségekre; a projektmenedzsment területén felmerülő főbb veszteségtípusok: 

A Közreműködő Szervezet különböző szankciókkal él;



Az elszámolások/beszámolók elfogadása és a kifizetések lelassulnak;

 

A projekt végrehajtás időtartama, a projektek zárása elhúzódik; Nem elszámolható költségek keletkeznek.

További példák az adminisztrációs/irodai környezetben végzett munka során keletkező tipikus veszteségekre: 

Hiányzó információk a munka elvégzéséhez – információk kergetése;



Többszörös ellenőrzések, elhúzódó döntéshozatal;



Adott tevékenység gyakori megszakítása valamely más esemény (pl. telefonhívás) miatt; Gyakori helyváltoztatás szükségessége (pl. anyagok, dokumentumok utaztatása, keresése);

 

A tranzakció várakozása a különböző szervezeti egységek között;



Felesleges műveletek: pl. többszörös adatrögzítés, jelentések, melyeket soha senki nem olvas el, túlburjánzó Excel táblák;



Várakozás: pl. dokumentum várakozása munkaközi átadás-átvételnél;



Utómunkálatok: minden olyan esemény, ami miatt az egyes folyamat elemeket meg kell ismételni.

45/57

6.4 Kiválasztott folyamatok fejlesztése

A fázis során a módszertant alkalmazó választ kap arra, hogy: 

Melyek a fejlesztési javaslatok kidolgozásakor és vezetői jóváhagyatásakor figyelembe veendő szempontok;



Hogyan célszerű kezelni a fejlesztési javaslatokat a vezetői jóváhagyást követően annak érdekében, hogy azok beillesztésre kerüljenek a napi működésbe;



Mikor és hogyan célszerű visszamérni a folyamat optimalizálás eredményességét a fejlesztési munka lezárását követően.

6.4.1 A fázis a következő elvégzendő tevékenységek 9. lépés: Fejlesztési javaslatok kidolgozása, értékelése

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt A fejlesztési javaslatok A fejlesztési Kötelező megfogalmazása, csapat rögzítése, priorizálása munkatársai (preferáltan ugyanazon műhelymunka keretében, melyen az elemzés is megtörtént) Lépés rövid leírása

Bemenet

Kimenet

A fejlesztendő folyamatok elemzés során feltárt alapproblémái

Fejlesztési javaslat a feltárt problémák megoldására

46/57

10. lépés: Döntés-előkészítés, javaslatok vezetői jóváhagyatása

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt A kidolgozott A fejlesztési Kötelező fejlesztési javaslatok csapat strukturált munkatársai összefoglalása vezetői előterjesztés formájában, majd ennek felterjesztése vezetői döntésre Lépés rövid leírása

Bemenet Folyamat optimalizálási javaslatok

Kimenet Vezetői döntésre szöveges előterjesztés

11. lépés: A fejlesztési javaslatok bevezetése

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt A vezetők által A bevezetési Kötelező jóváhagyott csapat optimalizálási munkatársai javaslatok beillesztése az intézmény napi működésébe Lépés rövid leírása

Bemenet

Kimenet

Vezetők által jóváhagyott optimalizálási javaslatok

Az intézmény napi működésébe illesztett javaslatok

Bemenet

Kimenet

12. lépés: Az optimalizált folyamat visszamérése

Lépés rövid leírása Az optimalizálás eredményességének megállapítása, azaz információszerzés a „megjavított” folyamat teljesítményéről (valamint összehasonlítás a fejlesztés előtti állapottal)

Végrehajtásért Kötelező/ felelős Javasolt A bevezetési Kötelező csapat munkatársai/ Folyamatgazda (amennyiben kijelölésre került)

Optimalizált folyamat(ok)

Vezetői tájékoztató a fejlesztés eredményéről

47/57

6.4.2 A fázis elvárt eredménye A fejlesztési fázis elvárt eredménye az optimalizálási javaslatoknak az intézmény napi működésébe történő integrálása, valamint az optimalizált folyamat teljesítményének megállapítása. A kimenetekkel (eredménnyel) kapcsolatos követelmények az alábbiak:  A folyamatfejlesztési műhelymunka elemzésének eredményeit összefoglaló vezetői prezentáció/szöveges előterjesztés elemei: o Folyamatfejlesztési Terv rövid összefoglalása; o Alkalmazott módszertan rövid bemutatása; o A fejlesztés egyes lépéseinek, és azok eredményeinek rövid ismertetése, beleértve az azonosított problémák, gyökér-okok bemutatását, továbbá az optimalizálási javaslatok, valamint azok működésre gyakorolt várható hatásainak rögzítését; o Folyamat tervezett jövőbeni állapotának bemutatása; o A fejlesztési potenciál (jövőbeni várható teljesítmény) számszerűsítése (opcionális); o Döntési pontok és következő lépések ismertetése.  Az optimalizálási javaslatok napi működésbe integrálását célzó Bevezetési terv kötelező elemei: o Fejlesztési javaslat megnevezése; o A javaslat bevezetését célzó feladatok, felelősök, határidők rögzítése; o A javaslat komplexitásának megjelölése.  A javaslatok bevezetését követő folyamatteljesítmény megállapításának alapjául szolgáló Mérési terv kötelező elemeit ld. a 7.3.4 fejezetben.

6.4.3 A fázis során figyelembe veendő szempontok Az optimalizálási javaslatok kidolgozása és értékelése során vizsgálandó szempontok (ld. 9. sz. folyamatlépés)  Az optimalizálási javaslatokat olyan mélységben célszerű kidolgozni a műhelymunka során, hogy azok bevezetéséről a vezetők a későbbiekben döntést tudjanak hozni;  Az optimalizálási javaslatokat konszenzusos döntés alapján javasolt kidolgozni.

48/57

A javaslatok vezetői jóváhagyatása kapcsán figyelembeveendő szempontok (ld. 10. sz. folyamatlépés)  Az optimalizálási javaslatokat vezetői előterjesztés formájában az elemzést, illetve fejlesztési javaslatok kidolgozását (azaz a műhelymunkát) követően össze kell foglalni a 7.4.2 fejezetben megjelölt tartalmi elemekkel;  A műhelymunka eredményeit összefoglaló előterjesztést célszerű véleményeztetni az elemzésben, fejlesztésben résztvevő operatív munkatársakkal;  A javaslatokat a munkatársi véleményezést követően először középvezetői szinten kell elfogadtatni; ezt követheti a felsővezetői döntéshozatal. Amennyiben a vezetői előterjesztést, illetve döntéshozatalt a fejlesztési csapat részéről igényelt személyes jelenléttel kell megtámogatni, a Projektvezető, illetve a folyamatfejlesztést szakmailag irányító csapattag mellett mindenképpen célszerű egy, a fejlesztés iránt kellően elhivatott, és lehetőleg tapasztalt operatív szintű munkatárs részvétele is a beszámolón. Figyelembe véve a közigazgatásban jellemző szervezeti struktúrát, az optimalizált javaslatok vezetői jóváhagyására célszerű legalább egy hónapot allokálni a munka ütemezése során.

Az optimalizálási javaslatok bevezetésének szempontjai (ld. 11. sz. folyamatlépés)  Az intézmény vezetése által jóváhagyott javaslatok bevezetése klasszikus projektmenedzsment feladat, ettől a ponttól kezdve (a folyamatteljesítmény visszaméréséig) nincs szükség folyamatfejlesztési kompetenciára, a feladatot bármely, projektmenedzsmentben jártas munkatárs végre tudja hajtani;  A vezetők által jóváhagyott fejlesztések bevezetése során minden egyes javaslatot önálló kis fejlesztésként érdemes kezelni. Ennek során o el kell készíteni a bevezetési tervet, külön-külön minden javaslatra (610 sorban meghatározni a bevezetés főbb lépéseit); o fel kell állítani a bevezetési csapatokat (ezekbe célszerű bevenni a munkát ténylegesen ellátó munkatársakat); o a csapatok élére vezetőket kell kijelölni, lehetőleg olyan operatív munkatársakat, akiknek a szakterülete leginkább érdekelt a javaslat bevezetésében; o a csapatvezetők mellé érdemes koordinátort is kijelölni a folyamatmenedzsment területéről; o majd végre kell hajtani a bevezetési feladatokat.

49/57

A folyamatteljesítmény visszamérésével kapcsolatos szempontok (ld. 12. sz. folyamatlépést)  Az optimalizált folyamat teljesítményének visszamérésére legkorábban a fejlesztési (bevezetési) munka befejezését követő 2-3 hónapot követően célszerű sort keríteni, mert a fejlesztés által generált új működési módot az intézmény rendes napi működése során végrehajtó munkatársaknak meg kell szokniuk, így a folyamat teljesítménye a fejlesztést követő első időszakban nem ad reális képet az elért eredményekről;  A mérési terv, valamint a mérés végrehajtása során a 7.3 fejezetben leírtaknak megfelelően kell eljárni;  A Program keretében lebonyolított fejlesztések esetében a fejlesztések eredményeit, a főbb tanulságokat és tapasztalatokat össze lehet vetni más, társintézmények tapasztalataival és eredményeivel, így az bekerülhet az intézmény tudásbázisába (ld. az 5/A Tudásmegosztás munkacsoport által kidolgozott módszertant).

6.4.4 A fázis során alkalmazott eszközök, technikák Ötletbörze – (ld. 9. sz. lépés) Az eszköz célja: A fejlesztési csapatnak a fejlesztési javaslatokat ún. ötletbörze (ötletroham) keretében javasolt összegyűjtenie. Az ötletbörze olyan csoportos alkotótechnika, amelynek elsődleges célja a résztvevő egyénektől származó ötletek minél teljesebb és gyorsabb összegyűjtése és ezek alapján új ötletek generálása. A problémamegoldás egy laza, kötetlen és gyors módszere. Ennek során a csoport tagjainak tapasztalatait lehet hasznosítani a problémák azonosítására és a javaslatok kidolgozására.

Az ötletbörze alkalmazásának főbb lépései:  A probléma felvetése, az elérendő cél meghatározása;  Moderátor megbízása (lehetőleg célorientált, határozott személyiség legyen);  A csoport tagjainak kijelölése (célszerű az érintett szakterületről meghívni a munkatársakat, lehetőleg vezetők nélkül);  Célszerű röviden ismertetni a résztvevőkkel az elméleti hátteret, a fejlesztési fázisokat, a legfontosabb feladatokat, eszközöket;  A csoportmunkához szabályokat kell felállítani (egymás ötleteinek kritizálásának kizárása, viták elkerülése, egyszerre egy javaslat felvetése, amely aztán továbbfejleszthető). 50/57

Befektetés – Hatás elemzés (ld. 9. sz. lépés) Az eszköz célja: az optimalizálási javaslatok értékelése figyelembe véve azok napi működésbe történő illesztésének erőforrásigényét (kiemelten a humán-, költség-, időráfordítás igényt), illetve a folyamat optimalizálása révén elérhető várható hasznokat (pl. költségek csökkenése, ügyfél-elégedettség növekedése). A fentiek alapján a fejlesztési csapatnak konszenzusos döntést kell hoznia minden egyes javaslattal kapcsolatban annak vezetői előterjesztéséről. A végrehajtás lépései:  A mátrix felrajzolása (a műhelymunka keretében, jellemzően flip-chartra);  Az egyes megoldási javaslatok értékelése (pl. 1-10-ig);  A kis ráfordítás-nagy haszon és a kis ráfordítás-kis haszon javaslatok kiemelése (ezek mindenképpen vezetői előterjesztésre javasoltak);  A nagy befektetés-nagy haszon megoldások további vizsgálata, esetleg részletesebb elemzése.

11. ábra: Befektetés-Hatás elemzés minta

51/57

6.5 Folyamatok állandó követése, monitorozása

6.5.1 A fázis elvárt eredménye Az optimalizált folyamatokat a későbbiekben sem célszerű „magukra hagyni”, ennek következménye ugyanis a folyamatteljesítmény rövid időn belül történő jelentős visszaesése. Ha egy adott folyamatot az intézmény kulcsfontosságúnak tekint a működése szempontjából, akkor biztosítania kell annak folyamatos követését, azaz: a folyamatteljesítmény mérését, elemzését, és szükség esetén – amennyiben ezt a teljesítmény indokolja -, az intézménynek be kell avatkoznia, azaz fejlesztéseket célszerű kezdeményezni a minőség javítása érdekében. Annak érdekében tehát, hogy az optimalizálás során elért minőségjavulás tartós legyen, a folyamatmenedzsment eszközeit kell alkalmazni. Ez a keretrendszer segít a szervezet vezetőinek a folyamatalapú átalakítási tevékenységek megértésében, tervezésében és felmérésében. Az intézményi folyamatok megfelelő teljesítményéhez és az adott teljesítmény fenntartásához két feltétel-csoportnak kell teljesülnie: 

ki kell alakítani a szervezetben azokat a jellemzőket, elemeket, amelyek az egyes folyamatokra vonatkoznak, meghatározzák, hogy egy folyamat milyen jól képes funkcionálni, valamint lehetővé teszik a folyamatok tartósan kiváló teljesítményét;



fejleszteni kell azokat a folyamatok működése szempontjából lényeges intézményi képességeket, amelyek a szervezet egészére érvényesek, mert ezek azok az erőforrások, amelyek képesek a folyamat jellemzőket aktivizálni.

52/57

6.5.2 A folyamatok állandó követését biztosító feltételek A fent említett feltételrendszert az alábbi ábra szemlélteti:

12. ábra: A folyamatok állandó követését biztosítő feltételrendszer

A folyamatok állandó követését biztosító folyamatjellemzők, feltételek

1. Folyamatspecifikáció: 

Az intézmény folyamatait azonosítani, dokumentálni, fejleszteni és folyamatosan karban kell tartani;



Az intézmény folyamatait egymással összhangban kell kidolgozni, azonosítani kell a kapcsolódási pontokat és biztosítani szükséges a folyamatos és gördülékeny információáramlást.

2. Végrehajtók: 

A munkatársaknak megfelelő készségekkel kell rendelkezniük saját szakterületüket érintően, ismerniük kell az őket érintő folyamatokat, valamint tudniuk kell, hogy munkájuk miként járul hozzá a folyamat végső eredményének/a szolgáltatásnak az előállításához;



Érdekeltté kell tenni őket a folyamatok gyors és hatékony végrehajtásában;



A munkatársakat ösztönözni szükséges az általuk azonosított fejlesztési lehetőségek megfogalmazása érdekében.

53/57

3. Folyamatfelelősségek: 

Minden folyamat élére folyamat felelőst, ún. folyamatgazdát kell kinevezni, aki felelős a folyamat teljesítményének folyamatos követéséért, elemzéséért és a szükséges fejlesztések kezdeményezéséért;



A szervezetben ki kell jelölni egy olyan központi szervezetet, vagy szerepkört, amely intézményi szinten szakmailag összefogja, koordinálja a folyamatmenedzsment tevékenységeket (beleértve a fejlesztések koordinálását, nyilvántartását, a folyamatfejlesztési módszertani támogatást, ehhez kapcsolódóan intézményen belüli oktatások megtartását, stb.)

4. Infrastruktúra: 





Biztosítani kell egy megfelelő eszközt (preferáltan adatbázis alapú folyamatmodellező alkalmazást) a folyamatok dokumentálásához, karbantartásához; A folyamatábrák, a folyamatteljesítmény, valamint az egyéb, folyamatmenedzsment információk nyilvántartása, megosztása a széleskörű hozzáférhetőség biztosítása érdekében valamely web-es megjelenítési felületen preferált (javasolt a belső Intranet használata); Biztosítani és folyamatosan fejleszteni kell a támogató információs és menedzsment rendszereket (workflow megoldások létrehozása, amely jelentősen megkönnyíti a folyamatok állandó mérését, a mérési adatok begyűjtését).

5. Mutatószámok: 

Az intézménynek a folyamatai mérése érdekében mutatószámokat kell meghatároznia, és azok alakulását – legfőképpen a kulcsfolyamatok estében – folyamatosan figyelemmel kell kísérnie (elsődlegesen folyamatgazdai felelősség);



Az intézményi vezetőknek a folyamatok mutatószámait és céljait rendszeresen felül kell vizsgálniuk és frissíteniük szükséges; azokat a stratégiai tervezésnél figyelembe kell venniük;



Az intézmény kulcsfolyamatainak teljesítményéről készült vezetői beszámolókat összhangba kell hozni a szervezeti beszámolási rendszerrel Az intézmény szervezeti teljesítmény beszámolói rendszerének kidolgozását külön módszertan (a Teljesítménymenedzsment 3.1 Az eredmény visszacsatolása a szervezeti egység teljesítményére a szervezeti teljesítmény beszámoló alapján) tartalmazza.

54/57

A folyamatok állandó követését biztosító intézményi feltételek 1. Vezetés: 

A folyamatok állandó követése hatékonyan kizárólag jelentős felsővezetői elkötelezettség és folyamatos támogatás mellett valósítható meg. Ennek érdekében a felsővezetőknek folyamatosan és minden lehetséges fórumon demonstrálniuk kell a minőség és a hatékony működés fontosságát.

2. Intézményi kultúra: 

A munkatársaknak csapatban kell dolgozniuk egymással és a külső partnerekkel;



Törekedniük kell a minőségre, azaz arra, hogy az ügyfelek minél elégedettebbek legyenek.

3. Szabályozás: 

 

Az intézménynek meg kell határoznia folyamatait, és ezeket átlátható, jól strukturált módon a szabályzatokban is meg kell jeleníteni (lásd a Tudásmenedzsment módszertan 2.3.6 A közigazgatási szerv belső szabályozása pontban); Ki kell alakítani azokat az eljárásokat, amelyek a folyamatok állandó követését is biztosítják; A folyamatok állandó követésével kapcsolatos felelősségi köröket belső szabályzatokban, munkaköri leírásokban is meg kell határozni.

4. Szakértelem: 

Az intézménynek rendelkeznie kell olyan, folyamatfejlesztésben jártas munkatársakkal, akik a jelen módszertant megfelelően és magas színvonalon alkalmazni tudják, illetve akik a folyamatok állandó követését, a napi szintű folyamatmenedzsment tevékenységeket is koordinálják, támogatják.

6.6 Az optimalizálás idő-, és erőforrásigénye Adott folyamat fejlesztése esetén az optimalizálás a tényleges munkával töltött, ún. effektív munkaidő igénye alacsonynak mondható, összesen kb. 60-80 embernap. A Lean és a Kaizen típusú, csoportmunka-központú megközelítés támogatja a fejlesztés hatékony végrehajtását. Az egyes fejlesztési fázisok erőforrás-, és időigényét az alábbi ábra mutatja:

55/57

13. ábra: A folyamat optimalizálás idő-, és erőforrásigénye

A fenti ábra alapján megállapítható, hogy a fejlesztési munka 2-3 hét alatt eljuthat a fejlesztési javaslatok bevezetési fázisába. A közigazgatási működés jellegéből adódóan (vezetői jóváhagyások átfutási ideje) a javaslatok bevezetése, valamint az eredmények visszamérésének megkezdéséig számított legalább 2 hónap miatt a fejlesztési munka teljes átfutási ideje akár 5-6 hónap is lehet. Az eredmény, a fejlesztés hatásának érzékelése azonban egyes esetekben már közvetlenül a javaslatok bevezetését követően jelentkezhet.

6.7 Változáskezelés és projektmenedzsment A folyamatoptimalizálás végrehajtására vonatkozó projekt - és változásmenedzsment szempontokat az egyes fázisok leírásai tartalmazzák, ez a rész általános szempontokat mutat be. A közigazgatási projektek menedzselésében több sajátos kockázat kezelése szükséges, ezek a speciális vonások, jellemzők minden fejlesztésre, így a folyamatok optimalizálásával kapcsolatos csoportmunkákra is vonatkoznak.  Az erőforrások viszonylag gyakori változása, sok esetben szűkössége vagy szűkülése A kockázat kezelésének legfontosabb eleme, hogy már a projekt tervezése során fel kell készülni arra, hogy az erőforrások mennyisége szűkülhet, változhat. Tartalékokat kell képezni ezekre az esetekre, valamint meg kell határozni azokat a minimum elvárásokat és erőforrásokat, amelyek feltétlenül szükségesek a projekt végrehajtásához. A szervezet és a vezetők elkötelezettsége is biztosítékot nyújthat, hogy elegendő erőforrás álljon rendelkezésre a projekt végéig. 56/57



A közigazgatás hierarchikus felépítése

A projektekre jellemző, hogy párhuzamosan több (sok) szakterület vesz részt a végrehajtásban, általában egymás mellé rendeltségi viszonyban. A közigazgatásban ettől eltérően az alá-fölé rendeltségi, hierarchikus viszonyok jellemzőek. A projektek menedzselése érdekben ezért javasolt munkacsoportok létrehozása, amelyek előre és írásban rögzített, minden résztvevőre egyértelműen meghatározott felelősségi körökkel rendelkeznek. Javasolt, hogy vezetői szintű irányító bizottság felügyelje a munkacsoport működését és vezetői szintű jóváhagyás történjen a projektmenedzsment fő elemeinek kialakításakor. 

A közigazgatási eljárások írásbelisége

A közigazgatásban sokkal erősebben jelen van az írásbeliség, mint más szektorokban, ezért szükséges, hogy a projektek végrehajtásának elemei írásban lefektetettek és vezetői szinten jóváhagyottak legyenek. A projekt előkészítése, tervezése során meg kell határozni azokat a jogszabályokat, eljárásrendeket, szabályzatokat, amelyeket módosítani vagy kidolgozni szükséges.

7 Mellékletek 1. Közigazgatási intézmények funkcionális folyamatainak katalógusa 2. Folyamat optimalizálás esettanulmány 3. Fogalomtár

57/57