Evenwichtig en dynamisch omgaan met disbalans Ascender B.V. drs. Th.J.M. Freriks klinisch psycholoog-psychotherapeut algemeen directeur
Nascholing NVAB Kring Noord 16 april 2015
Disclosure belangen spreker
(Potentiële) belangenverstrengeling
Zie hieronder
Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder
Ascender
Andere relatie, namelijk…
DOW Benelux
Enkele overwegingen
over duurzame inzetbaarheid en leiderschap in verandering
1.
Er is altijd verandering
2.
Van probleemdenken naar oplossingsgericht denken
3.
Transities in organisaties
4.
Vitaliteitsmanagement
5.
Aandeel van leidinggevenden: een case
6.
Duurzame inzetbaarheid blijven ontwikkelen
Maatschappelijke betekenis van duurzame inzetbaarheid •
is een relevant thema voor alle leeftijden
•
definitie WHO van gezondheid 1948: “een toestand van volledig fysiek, geestelijk en sociaal welbevinden en niet louter het ontbreken van ziekte of gebrek”
•
definitie WHO ‘health in work’ 2013: o “onderhoud en promotie van de gezondheid, motivatie en werkcapaciteit van de werknemer o verbeteren van werkomgeving en van het werk teneinde deze veilig en gezond, en indien mogelijk, ontwikkelingsgericht te laten zijn o ontwikkelen van een arbeidsorganisatie en cultuur die ontwikkeling, gezondheid en veiligheid in het werk ondersteunen”
•
definitie mentale gezondheid WHO 2014: “Mental health is defined as a state of well-being in which every individual realizes his or her own potential, can cope with the normal stresses of life, can work productively and fruitfully, and is able to make a contribution to her or his community.”
•
van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij
Ilmarinen Huis van werkvermogen
Er is altijd verandering Oplossingsgericht werken: Steve de Shazer en Insoo Kim Berg - Verandering is constant en onvermijdelijk - Problemen worden erkend, niet geanalyseerd
- Praten over problemen creëert problemen, praten over oplossingen creëert oplossingen - De toekomst is onderhandelbaar en wordt geschapen - Kleine oplossingen kunnen tot grote veranderingen leiden
Bron: Coert Visser
‘Solution focused’ benadering
(Coert Visser, Doen wat werkt, 2009)
Grondleggers ‘solution focused therapy’: Steven De Shazer en Insoo Kim Berg • Cliënt is expert • Gaat uit van de sterke punten van betrokkene • Er is altijd beweging / verandering • Sluit aan bij de ander • De cliënt beschikt over de hulpbronnen • Toekomstgericht ‘leading one step from behind’
Hoe werkt de oplossingsgerichte benadering? Methodiek: - Uitnodigen tot positieve gedragsbeschrijvingen - Praten over wat er wel is - Een beter/aantrekkelijker toekomstperspectief delen - ‘Solution talk’ (Furman&Aloha, 1992)
• • • •
activerende en doelgerichte benadering versterken van de eigen ‘resources’ vragen wat heeft iemand nodig: hulp? context? definiëren/ bewust maken wat is ‘quality of (working) life’
Oplossingsgericht kijken naar organisaties
(Cauffman: management en coaching, 2001)
Niet meer zeuren over alle gebreken en wat er anders is geworden: kijk naar wat wel goed gaat Actief vragen naar waar iemand tevreden over is Wat wil je behouden…… Wat wil je loslaten…… Wat is het doel? Wat is er al gedaan om dat doel te bereiken: waar sta je en hoe draag je bij?
Managen van transities
(William Bridges: Managing transitions, 2005) verandering -
verandering in een externe situatie
-
verhuizing naar een ander pand
-
reorganisatie van teams
-
een fusie of partnership
transitie
-
een interne psychologische heroriëntatie gerelateerd aan verandering
Transition Process
Source: W. Bridges, Managing Transitions, 1991
Ending
Neutral zone
Beginning
Change vs. Transition Change is situational and happens without people transitioning
Transition is psychological and is a 3 phase process where people gradually accept the details of the new situation and the changes that come with it. New Beginning
Ending Denial
Enthusiasm
Shock
Hope Anger
Importance
Frustration/ Stress Ambivalence
Acceptance
Neutral Zone
Skepticism
Source: William Bridges
Building Healthy Workplaces:
What we know so far (Kelloway and Day, 2005)
resultaat van niet alleen afwezigheid van ‘job-stressors’, maar vooral het resultaat van de aanwezigheid van organisatie bronnen om medewerkers te ondersteunen om stressoren uit het werk en uit hun leven effectief te leren hanteren literatuur m.b.t. ‘social support’ geeft evidence dat werk mensen in staat stelt om een netwerk aan contacten te onderhouden dat als een ‘resource’ dient in perioden van toegenomen stress daarom: alle definities van ‘gezondheid’, en zeker mentale gezondheid, moeten verder gaan dan alleen de afwezigheid van psychische stoornissen, maar gaan vooral over: competentie, autonomie, aspiratie en eigenwaarde
Work factors (facilitators)
Inputs / resources Work inputs (a.o. tasks) Personal inputs (a.o. health / capacity) Means to achieve / (capability inputs)
Work conversion factors Personal Conversion factors
Capability set
Sustainable employability Potential to achieve
Valuable Choice
(work)
Functionings Achievement
Personal factors (motivation, attitudes)
Sustainable employable
Well-being Quality of Working Life
Vitaliteitsmanagement
1. Vergroten van zelfleiderschap: drie basisstrategieën: • strategieën die eigen gedrag beïnvloeden, zoals stellen van haalbare doelen, to do lijstjes, evalueren van je eigen prestaties • je gedachten beïnvloeden: onproductieve gedachten en overtuigingen ombuigen naar constructieve gedachten
• intrinsieke motivatie: de weg richting eigen doelen op een voor jou aantrekkelijke manier te realiseren. Bij voorkeur intrinsiek motiverend
2. Vergroten van self-efficacy (op basis van ‘theory of planned behavior’) 3. Versterken van veerkracht, weerbaarheid, wendbaarheid: “Fit for life” programma’s
Inspelen op veranderingen met ‘job crafting’
(Wrzesniewski en Dutton, 2001)
>>de invloed die werknemers kunnen uitoefenen op hun baan 1. Veranderingen die werknemers kunnen aanbrengen in het niveau van taakeisen en hulpbronnen 2. Veranderingen aanbrengen in de sociale relaties die mensen op het werk hebben, met mensen binnen of buiten de organisatie 3. Werkzaamheden cognitief herwaarderen
Duurzame inzetbaarheid: betekenis voor de werkomgeving Voorwaarden in de werkcontext zijn: •
een gezonde werkomgeving die inputs geeft en voorwaarden schept voor continue ontwikkeling
•
een leidinggevende die werknemers in staat stelt om inzetbaar te blijven
•
plezier in het werk van de werknemer heeft direct economisch opbrengst voor werkgever
Case: wat voor leiders wil chemisch bedrijf in 2014 ‘and beyond’? •
‘Diversity and inclusion’-beleid om employees effectief te sturen op verschillen, waardoor innovatie concurrentievoordeel kan geven
•
Inspirerend leiderschap nodig om continue transformaties door te voeren
•
Te verbinden met medewerkers: samenwerken en verbinden
•
Bewustwording van eigen houding en gedrag zijn van belang om eigen stress level en dat van employees positief te beïnvloeden
•
Vereist in hoge mate ‘interpersonal skills’, oftewel ‘soft skills’ 2
Goleman: Leadership that gets results, HBR, 2000: BarOnEQ-i Emotionele intelligentie • een set van kwaliteiten en vaardigheden om onszelf en onze relaties effectief te managen
• die door ieder mens verder te ontwikkelen zijn: dus trainbaar • ‘soft skills’ die medebepalend zijn voor succes, zowel zakelijk als privé • effectieve leiderschapsstijlen komen voort uit verschillende componenten van emotionele intelligentie
EQ-i leiderschap gewenste profiel voor een omgeving van ‘diversity’ en ‘transformation’ • Optimism • Empathy >> ‘tough empathy’ • Social responsibility • Interpersonal relationship
• Assertiveness • Problemsolving
3
Rol van leidinggevenden
-
is steeds meer een rol van faciliteren
-
‘soft skills’, zoals ‘tough empathy’
-
drie aspecten waar een leidinggevende bewust mee bezig is/ moet zijn in relatie tot de medewerkers (Zelfdeterminatie theorie - Deci en Ryan 2000 - aspecten die de motor vormen van ontwikkeling van medewerkers en vitaliteit): * sociale verbondenheid
* autonomie * competenties
Core set van ‘capabilities’
(van der Klink et al, verschillende publicaties)
1.
Kennis en vaardigheden gebruiken
2.
Kennis en vaardigheden ontwikkelen
3.
Betrokken zijn bij belangrijke beslissingen
4.
Betekenisvolle werkcontacten met anderen hebben of opbouwen
5.
Eigen doelen stellen
6.
Een goed inkomen verdienen
7.
Een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols
Duurzame inzetbaarheid: betekenis op individueel niveau Intrinsieke waarde van arbeidsparticipatie •
betekenisvol werk
•
uitdaging draagt bij aan duurzame inzetbaarheid
•
erbij horen
Bijdrage aan kwaliteit van leven •
gewaardeerd worden
•
inkomen: balans tussen inkomen en inspanning
•
bevordert gezondheid
Verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer Evidente financiële opbrengst voor werkgever
Uitgangspunten in de praktijk van duurzame inzetbaarheid - Werk vertegenwoordigt waarde
- Werk met waarde bevordert ‘quality of working life’ >> gesprek gaat over iemands eigen idee van diens toekomstperspectief - Dynamische ‘capability-model’ biedt kader voor meerdimensionale benadering van duurzame inzetbaarheid: individu en context, de interactie/conversie, belang van waarde van werk >> monitoren en assessment
>> oplossingsgerichte methodiek inzetten
Dank voor uw aandacht !
[email protected]
