UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Employee performance management binnen de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie
Stephanie De Meester onder leiding van Prof. Dr. A. Vanderstraeten
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Stephanie De Meester
II
Abstract Het doel van deze masterproef was het terrein van employee performance management onderzoeken. EPM is een systeem dat de gehele organisatie beslaat. Men gaat ervan uit dat de HR-praktijken op organisatorisch niveau hun impact zullen hebben op de prestaties van de individuele medewerker die op zijn beurt weer een invloed uitoefent op de resultaten van de organisatie. Het hoofddoel van EPM is dan ook het menselijk kapitaal dat aanwezig is binnen een organisatie optimaal te benutten. Door de ontwikkeling van medewerkers in een organisatie te stimuleren, kan men namelijk een competitief voordeel uitspelen t.o.v. andere organisaties. De belangrijkste kenmerken van dit systeem zijn verticale integratie, horizontale integratie, SMART-geformuleerde doelstellingen en het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. De ontwikkelcirkels van de FOD Volksgezondheid hebben we daarom onderworpen aan een meetinstrument dat we samenstelden op basis van deze kenmerken. Daaruit bleek dat de kwaliteit van de ontwikkelcirkels op een goed peil staan. Toch hebben we ook een aantal opmerkingen geformuleerd. Er is nood aan een grotere variatie aan doelstellingen, waarbij er ook meer gefocust moet worden op de persoon zelf. Een betere verticale integratie voor wat de administratieve functies betreft en tot slot is ook het tijdig indienen van de documenten aan verbetering toe.
III
Woord vooraf Graag had ik Hans Woestenborghs en Chris Van den Hole, medewerkers van de stafdienst P&O van de FOD Volksgezondheid, bedankt voor hun bereidwillige medewerking. Zij stonden altijd klaar met raad en antwoord en bezorgden mij steeds alle informatie die ik nodig had. Een speciale dank gaat ook uit naar Sonia Ntwawamo, ex-vrijwillige medewerker van de FOD Volksgezondheid, voor haar steun en medewerking.
Tot slot had ik ook graag mijn promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten bedankt voor zijn begeleiding.
IV
Inhoudsopgave Abstract ....................................................................................................................................................... III Woord vooraf .............................................................................................................................................. IV Gebruikte afkortingen ................................................................................................................................. VI Tabellen, figuren en grafieken ................................................................................................................... VII Inleiding .................................................................................................................................................... - 1 I. Theoretisch luik ..................................................................................................................................... - 2 1. Employee performance management als onderdeel van HRM....................................................... - 2 2. Kenmerken van employee performance management ................................................................... - 5 2.1 Goalsetting theorie .................................................................................................................... - 5 2.2 Kenmerken EPM ........................................................................................................................ - 6 3. De performantiecyclus ..................................................................................................................... - 9 4. Hervormingen binnen de publieke sector ..................................................................................... - 10 4.1 New Public Management ........................................................................................................ - 10 4.2 Evoluties in de publieke sector ................................................................................................ - 11 4.3 Copernicushervorming ............................................................................................................ - 13 4.4 Ontwikkelcirkels in de praktijk................................................................................................. - 16 5. Besluit............................................................................................................................................. - 17 II. Empirisch luik ..................................................................................................................................... - 19 6. Situatie in de FOD Volksgezondheid .............................................................................................. - 19 7. Onderzoeksmethode...................................................................................................................... - 20 7.1 Onderzoeksvraag ..................................................................................................................... - 20 7.2 Werkwijze ................................................................................................................................ - 21 7.3 Do's-and-don'ts van documentanalyse ................................................................................... - 21 7.4 Meetinstrument...................................................................................................................... - 23 8. Resultaten ...................................................................................................................................... - 25 8.1 Verticale integratie .................................................................................................................. - 25 8.2 SMART-geformuleerde doelstellingen .................................................................................... - 31 8.3 Harde en zachte doelstellingen ............................................................................................... - 37 8.4 Horizontale integratie .............................................................................................................. - 42 8.5 Besluit ...................................................................................................................................... - 44 9. Conclusies....................................................................................................................................... - 45 10. Aanbevelingen voor de FOD Volksgezondheid ............................................................................ - 47 11. Bibliografie ....................................................................................................................................... - 48 12. Bijlagen ............................................................................................................................................. - 51 12.1 Uitgeschreven resultaten ........................................................................................................... - 51 12.2 Competentieprofiel Federale overheid...................................................................................... - 63 V
Gebruikte afkortingen o
(E)PM: (Employee) Performance Management
o
HR(M): Human Resource (management)
o
FOD Volksgezondheid: Federale Overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu
o
OECD: Organisation for economic co-operation and development -> Tot deze OECD behoren 31 landen: Australië, Oostenrijk, België, Canada, Chili, Tsjechië, Denemarken, Finland, Frankrijk, Duitsland, Griekenland, Hongarije, Ijsland, Ierland, Italië, Japan, Korea, Luxemburg, Mexico, Nederland, Nieuw-Zeeland, Noorwegen, Polen, Portugal, Slovakije, Spanje, Zweden, Zwitserland, Turkije, Verenigd Koninkrijk, Verenigde Staten.
o
NPM: New Public Management
VI
Tabellen, figuren en grafieken
FIGUREN Figuur 1: Watervalmethode ( Vanderstraeten, 2001, p. 177)…………………………………………………………………..7 Figuur 2: De performantiecyclus (Vanderstraeten, 2001, p. 174)…………………………………………………………….9 Figuur 3: De evaluatiecyclus in de FOD Volksgezondheid (FOD VVVL, 2010)………………………………………….20 Figuur 4: Planning e-HR (Fedweb het portaal van de federale overheid, 2010)……………………………………..43
TABELLEN Tabel 1: Aantal onderzochte ontwikkelcirkels……………………………………………………………………………………….21
VII
Inleiding Human resource management is een domein dat nog steeds in volle bloei is. Een belangrijke ontwikkeling binnen dit domein was de opgang van het zogenaamde employee performance management. Deze evolutie binnen HRM zet zich niet alleen door in de private sector, maar ook in de publieke sector. Vooral de Copernicushervorming in 2005 heeft gezorgd voor een grondige wijziging binnen de federale overheid. Door de implementatie binnen de verschillende federale overheidsdiensten van het employee performance management wordt er meer nadruk gelegd op een beter personeelsbeleid en een nieuwe managementcultuur. Deze evoluties hebben ertoe geleid dat men binnen de overheid meer belang hecht aan de ontwikkeling van vaardigheden en de loopbaanperspectieven van de medewerkers. De vraag die zich echter stelt is of de kwaliteit van deze hervormingen voldoende hoog is?
In deze masterproef willen we deze problematiek dan ook verder uitspitten. In een eerste theoretisch luik verkennen we het terrein van EPM. Wat is EPM? Wat leert de literatuur ons over de kenmerken van deze managementvorm. Hoe wordt EPM toegepast binnen de publieke sector? Om te weten te komen hoe EPM is ingeburgerd in de federale context bekijken we de Copernicushervorming van dichterbij. Wat zijn de pijlers van deze hervorming? In een tweede methodologisch luik komt ons onderzoek aan bod, dat plaatsvindt binnen een aantal diensten van de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu. Het opzet van ons onderzoek is de kwaliteit na te gaan van de ontwikkelcirkels binnen een aantal afdelingen van deze FOD. Om de algemene kwaliteit te meten, ontwikkelen we op basis van ons literatuuronderzoek een meetinstrument. Dit meetinstrument gaat na in hoeverre er sprake is van horizontale en verticale integratie. Daarnaast zullen we ook nagaan of er zowel harde als zachte doelstellingen aanwezig zijn en of die SMART geformuleerd zijn. Ten slotte koppelen we de lessen uit het theoretisch gedeelte met de resultaten van ons onderzoek in het besluit en op basis hiervan doen we een aantal aanbevelingen naar de FOD toe.
Het personeelsbeleid in de publieke sector kreeg in het verleden vaak het etiket van bureaucratisch en log opgeplakt. Verandering binnen de overheid is dan ook niet evident. Met de Copernicushervorming heeft men daarom geprobeerd dit negatieve imago van zich af te schudden. Of de overheid erin geslaagd is het EPM-systeem, en in het bijzonder de ontwikkelcirkels, op een correcte manier in te voeren, komt u op de volgende bladzijden te weten.
-1-
I. Theoretisch luik In dit theoretisch luik verkennen we het terrein van human resource management. Hierbij richten we onze loep vooral op een specifiek onderdeel van HRM, namelijk employee performance management, ook wel performantiemanagement genoemd. Waarvoor staat het? Wat zijn de kenmerken? Hoe wordt het toegepast? Wat is de basis tot een succesvol employee performance management? Deze vragen zullen we in onderstaande paragrafen beantwoorden. We kaderen deze vragen ook binnen de publieke sector, aangezien ons onderzoek zal plaatsvinden in een federale overheidsdienst.
1. Employee performance management als onderdeel van HRM Human resource management legt de nadruk op de relatie tussen werknemer en werkgever. Deze relatie wordt vaak gekenmerkt door de uitwisseling van arbeid, geld en tijd, maar ook door de uitwisseling van competenties, kennis en informatie. Gezien het aantal uren dat de werknemers doorbrengen in een organisatie is het van belang om voldoende aandacht te schenken aan deze relatie. Deze taak gaat duidelijk verder dan wat door de economische rationaliteit wordt aangegeven (Paauwe, 2004, p. 3).
De laatste jaren komt de focus steeds meer te liggen op de relatie tussen human resource management en performantie. Deze relatie is reeds vanuit een waaier aan invalshoeken bestudeerd. In de meer gesofisticeerde benaderingen gaat men ervan uit dat de HR-praktijken op het organisatorische niveau het gedrag van de medewerkers op het individuele niveau zullen beïnvloeden. Dit zal op zijn beurt aanleiding geven tot een impact op de resultaten die door de medewerkers worden geleverd, zoals productiviteit en omzet. Deze resultaten zullen dan weer een invloed hebben op de resultaten van de organisatie in zijn geheel (Paauwe, 2009). Volgens Boselie, Brewster en Paauwe (2009, p. 465) kunnen we drie soorten HRM-praktijken onderscheiden. Ten eerste zijn er de ‘intended’ praktijken, wat slaat op de HR-strategie en het HR-beleid. De tweede soort zijn de ‘actual’ praktijken of het werkelijk gevoerde beleid van de lijnmanagers. De laatste soort zijn de ‘perceived’ praktijken, wat duidt op de manier waarop medewerkers de gevoerde HRM-praktijken percipiëren. De percepties van HRM –professionals, lijnmanagers en medewerkers verschillen van elkaar, niet alleen omdat ze HRM vanuit een ander standpunt bekijken, maar ook omwille van de uiteenlopende interesses (Boselie, Brewster & Paauwe, 2009). Naast de praktijken, onderscheiden Paauwe en Boselie (2005, p. 71) ook 3 soorten resultaten: financiële resultaten (bv. marktaandeel, omzet), resultaten van de organisatie (bv. efficiëntie) en HRgerelateerde resultaten (bv. tevredenheid, betrokkenheid van de medewerkers). De verschuiving van de focus naar performantie is niet de enige wijziging die HRM heeft ondergaan. Samengevat kunnen we
-2-
stellen dat focus meer en meer gericht is op het bedrijfsleven en op strategie en dat veranderingen binnen de organisatie meer aandacht krijgen (Paauwe, 2004, p. 183).
Deze wijzigingen zetten zich ook door in social profit- en publieke organisaties. Een duidelijke evolutie die zich aftekent binnen het domein van HRM is dat naar een resultaatsgericht managementsysteem. Dit maakt onderdeel uit van het performantiemanagement of employee performance management. Deze managementvorm die zich richt op het individuele niveau, heeft niet alleen aandacht voor de resultaten, maar heeft ook een grote interesse voor de processen. De manier waarop resultaten behaald worden, komt centraal te staan (Vanderstraeten, 2001, p. 42). Door deze focus onderscheidt resultaatsmanagement zich duidelijk van de management by objectives-benadering, waar de nadruk op resultaten wordt gelegd (Vanderstraeten, 2001, p 171). Prestaties worden vaak beoordeeld op basis van de output of het bereiken van gekwantificeerde objectieven. Maar het is ook belangrijk om te kijken naar het kwalitatieve aspect, met name de ‘outcome’ van de geleverde prestaties (Armstrong & Baron, 2005, p. 9). Hierbij wordt een grote participatie verwacht van de medewerker. Het bestaande systeem waarbij medewerkers beoordeeld worden zonder degelijke gesprekken met de leidinggevende is uit den boze. Daarom speelt communicatie in het resultaatsgericht managementsysteem een sleutelrol (Vanderstraeten, 2001, p. 170-171). Dit zet zich ook door in het performantiemanagement. Voor medewerkers is het belangrijk om richtlijnen en aanmoedigingen te krijgen, evenals de vrijheid om hun werk te kunnen uitvoeren. Performantiemanagement moet dan ook in de eerste plaats gericht zijn op coachen, adviseren en feedback geven. Op die manier kunnen de medewerkers zich verder ontwikkelen binnen de organisatie. Performantiemanagement als controlesysteem moet een uitzondering blijven. Het moet eerder gezien worden als een gemeenschappelijk ontwikkelingssysteem (Armstrong & Baron, 2005, p. 9). De performantie van een organisatie kan maar verbeterd worden als er sprake is van continue verbeteringsprocessen, zowel op individueel als op organisatorisch niveau (Armstrong, 2001, p. 470). Vandaar dat er naast communicatie ook een belangrijke rol is weggelegd voor opvolgingssystemen en functioneringsgesprekken, die ervoor moeten zorgen dat leidinggevenden en medewerkers overeenkomen over de haalbaarheid van de resultaten die bereikt moeten worden.
Performantiemanagement wordt vaak beschouwd als een bundel van HR-praktijken die de prestaties van een organisatie beïnvloeden (Leopold & Harris, 2009, p. 190). Employee performance management kan dus gezien worden als het groter geheel dat de objectieven van het resultaatsgericht management op de gehele organisatie toepast. Afdelingen, ondersteunende processen, projecten, enz. vallen hier dus ook onder (Vanderstraeten, 2001 & 2010). Deze geïntegreerde aanpak is een van de belangrijkste aspecten van het EPM systeem. Het uiteindelijke doel van EPM is namelijk voordeel te halen uit het ‘menselijk kapitaal’ dat aanwezig is in het bedrijf. De traditionele competitieve voordelen, zoals -3-
kwaliteit, technologie en schaalvoordelen, kunnen steeds gemakkelijker geïmiteerd worden. Vandaar dat het accent verschuift naar de vaardigheden en de kennis die in een organisatie aanwezig zijn (Wood, 1999, p. 376). In tegenstelling tot andere competitieve voordelen is dit menselijk kapitaal zeer moeilijk te imiteren, waardoor het een enorm waardevolle factor is voor organisaties. Door medewerkers aan te werven die beschikken over competitief bruikbare kennis en vaardigheden kan men het menselijk kapitaal verhogen en het competitief voordeel uitbouwen. Om dit tot een goed einde te brengen, is het noodzakelijk dat het performantiemanagement geïntegreerd wordt in alle HR-processen (Armstrong & Baron, 2005, p. 8-9). Deze geïntegreerde aanpak blijkt ook uit het onderzoek van Armstrong en Baron (2004, p. 44). Zij kwamen tot de conclusie dat de participanten EPM beschouwden als een integraal deel van de processen die noodzakelijk zijn om de organisatie te runnen en de strategische en HRMdoelstellingen van de organisatie te behalen. Volgens Armstrong en Baron (2004) vormt EPM, als onderdeel van HRM, de sleutel tot het vertalen van organisatiedoelstellingen naar persoonlijke, team- of afdelingsdoelstellingen. Het zorgt voor een duidelijke ‘line of sight’ tussen enerzijds de persoonlijke actie en anderzijds de missie van de organisatie. Ook Vanderstraeten (2001, p. 173) beaamt dit en stelt dat performantiemanagement de betrokkenheid van de medewerker t.o.v. de organisatiedoelstellingen en de missie vergroot. Of zoals Armstrong en Barron (2005, p.9) het verwoorden: ‘Performance is about upholding the values of the organization- living the values’. In tegenstelling tot het opleggen van doelen van bovenaf, wordt er dus plaats gemaakt voor overleg, waarbij verantwoordelijkheid en participatie voorop komen te staan.
Op die manier wordt zelfmanagement gestimuleerd. Samenwerking en
consensus zijn de sleutelwoorden, niet controle of dwang. EPM legt op die manier de basis voor regelmatige
dialogen
tussen
leidinggevenden
en
medewerkers
i.v.m.
prestaties
en
ontwikkelingsbehoeften (Armstrong, 2001). Een treffende definitie die al deze kenmerken bevat, vonden we bij Armstrong (2001, p. 467): ‘Performance management can be defined as a strategic and integrated approach to delivering sustained success to organizations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual contributors’.
EPM is dus gericht op het behalen van betere resultaten door een organisatie, een team, een afdeling. Om dit te kunnen doen is er echter nood aan een kader waarin vooropgestelde doelstellingen, standaarden en vereiste competenties naar voren worden geschoven. Op die manier ontstaat er een zogenaamd ‘shared understanding’ waardoor iedereen weet wat er bereikt moet worden. Dit is belangrijk want EPM streeft ernaar de behoeften en verwachtingen van alle stakeholders (management, medewerkers, klanten, leveranciers,…) van een organisatie te vervullen (Armstrong, 2001, p. 469).
-4-
2. Kenmerken van employee performance management We weten ondertussen dat een goed performantiemanagement bestaat uit een geïntegreerde aanpak die niet alleen naar de resultaten kijkt, maar ook oog heeft voor de processen die er aan de grondslag van liggen. In dit deel gaan we dieper in op een aantal specifieke kenmerken die typerend zijn voor EPM. Het gaat om verticale integratie, horizontale integratie, SMART-geformuleerde doelstellingen met het daarbij aansluitend onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen en het belang van feedback. Alvorens deze kenmerken te bespreken, willen we kort de goalsetting theorie belichten. Deze theorie oefent namelijk een belangrijke invloed uit op de theorie rond EPM en dus ook op de kenmerken van EPM. 2.1 Goalsetting theorie De goalsetting theorie werd in 1979 ontwikkeld door Latham en Locke. Deze theorie is gebaseerd op de stelling dat het overgrote deel van het menselijk handelen doelbewust is. Doordat mensen in staat zijn na te denken, kunnen ze hun eigen doelen nastreven, zowel op korte als op lange termijn. Dit is zeer belangrijk bij het beantwoorden van de vraag waarom sommige mensen beter presteren dan andere in een werksituatie. Het antwoord op deze vraag ligt in het domein van de motivatie. Volgens de goalsetting theorie is het verschil in prestaties te wijten aan het feit dat mensen verschillende prestatiedoelstellingen hebben (Latham & Locke, 1994, p. 14-15).
Volgens de theorie kenmerken doelstellingen zich door twee eigenschappen: inhoud en intensiteit. De inhoud bevat twee aspecten, nl. specificiteit en moeilijkheidsgraad. Het eerste slaat op de duidelijkheid van een doelstelling, of het al dan niet gaat om een vage doelstelling. Het tweede aspect bevat het onderscheid tussen een gemakkelijke, matige, moeilijke of onmogelijke doelstelling. Dit onderscheid is afhankelijk van de ervaring en mogelijkheden van een persoon. Een bepaalde doelstelling kan voor de ene gemakkelijk zijn en voor de andere net heel moeilijk. Algemeen wordt er echter aangenomen dat ‘the higher the absolute level of the goal, the more difficult it is for people to attain it’. Daarnaast stellen Locke en Latham (1994, p. 15) dat performantie een lineair verband vertoont met het level van een doelstelling. Wanneer er voldoende mogelijkheden zijn en er sprake is van een hoge betrokkenheid ten opzichte van de doelstelling geldt dat hoe moeilijker de doelstelling, hoe beter de performantie. De reden die hierachter schuilgaat, is dat mensen hun inspanningen bijstellen naargelang de moeilijkheidsgraad van een doelstelling. Daarenboven vonden Locke en Latham (1994, p. 15; 2006, p. 265) dat doelstellingen die zowel moeilijk als specifiek zijn leiden tot hogere performantie dan vage maar uitdagende doelstellingen en vage en niet-uitdagende doelstellingen. Wanneer individuen ondervinden dat ze zich kunnen ontwikkelen en bepaalde job uitdagingen bereiken door belangrijke en
-5-
betekenisvolle doelstellingen na te streven, ontstaat er een gevoel van succes op de werkvloer. Belangrijk hierbij is feedback, die aan individuen de mogelijkheid biedt om hun ontwikkeling te volgen (Locke & Latham, 2006,p 265).
De tweede eigenschap van een doelstelling, de intensiteit, verwijst naar de reikwijdte, duidelijkheid en mentale inspanningen die betrokken zijn bij mentale processen. Diegenen die het meest intens op zoek gaan naar een oplossing van een probleem, zullen ook het meeste kans maken om het probleem op te lossen. Een belangrijk aspect van de intensiteit van een doelstelling is betrokkenheid (commitment). Hieronder verstaan we de mate waarin een individu aangetrokken is tot de doelstelling, het als belangrijk beschouwt, vastberaden is om de doelstelling te halen en blijft volhouden ondanks opduikende obstakels. Het bereiken van doelstellingen zal eerder gebeuren bij hoge betrokkenheid dan bij lage betrokkenheid. Belangrijk hierbij op te merken is dat het gevoel van betrokkenheid alleen niet voldoende is, het ultieme bewijs is het ondernemen van actie (Locke & Latham, 1994).
Bij de formulering van doelstellingen moet men dus rekening houden met de intensiteit, de specificiteit en de moeilijkheidsgraad ervan. Hoe beter de doelstellingen op deze eigenschappen afgestemd zijn, hoe meer kans men maakt dat de doelstellingen ook effectief bereikt worden.
2.2 Kenmerken EPM Verticale integratie slaat op het feit dat organisatiedoelstellingen omgezet worden naar individuele doelstellingen. Armstrong (2001, p. 472) stelt dat: ‘ […] take the form of interlocking objectives from the corporate level to the functional or business unit level and down to teams and the individual level’. Hierbij is het van belang dat men de nodige stappen onderneemt om ervoor te zorgen dat deze verschillende doelstellingen op een lijn worden gebracht (Armstrong, 2001). De meest gekende methode om deze verticale integratie te bewerkstelligen is de zogenaamde watervalmethode, ook wel cascade genoemd. Het is wel aan te raden dat de doelstelling en de missie van een organisatie duidelijk bepaald zijn om deze methode op een succesvolle manier te kunnen toepassen (Vanderstraeten, 2001 & 2010). Hoewel deze watervalmethode de indruk wekt dat de doelstellingen van bovenaf opgelegd worden, moet men in het achterhoofd houden dat het ook een bottum-up proces betreft. Individuen, teams en afdelingen moeten de kans krijgen om zelf doelstellingen te formuleren binnen het algemene kader. De doelstellingen worden niet opgelegd, maar overeengekomen d.m.v. een open dialoog tussen leidinggevende en medewerker gedurende het jaar. Het gaat om een samenwerking met gedeelde verantwoordelijkheid (Armstrong, 2001, p. 472).
-6-
Figuur 1: watervalmethode STRATEGISCHE DOELEN ORGANISATIE STRATEGISCHE DOELEN AFDELING STRATEGISCHE DOELEN TEAM/DIENST STRATEGISCHE DOELEN MEDEWERKER
Bron: Vanderstraeten (2001, p. 177)
Naast verticale integratie is er ook nood aan horizontale integratie. Horizontale integratie betekent het afstemmen van de strategieën van performantiemanagement op de andere aanwezige HRM strategieën binnen de organisatie (Armstrong, 2001; Paauwe, 2004). De bedoeling van deze vorm van integratie is het bereiken van een coherente en consistente managementaanpak die alle HR-activiteiten doordringt (Gratton & Truss, 2003, p. 75). Volgens Leopold en Harris (2009, p. 30) is er sprake van :’ […] a fit between different HR policies and practices’. Ook Wood (1999, p. 368) beaamt dit en stelt dat een ‘internal fit’ of een samenhang van de verschillende HR-praktijken grotere voordelen zal opleveren dan elk van de praktijken afzonderlijk. Bij de beoordeling van een HR-systeem is het dan ook van belang na te gaan in welke mate de verschillende HR-praktijken op een coherente manier op elkaar inspelen.
Een ander wijdverspreid kenmerk van EPM is dat de doelstellingen SMART geformuleerd moeten worden. SMART staat daarbij voor specifiek, meetbaar, haalbaar (achievable), relevant en tijdspecifiek. Onder specifiek wordt verstaan dat de doelstellingen duidelijk en verstaanbaar zijn en dat ze goed afgebakend zijn (Vanderstraeten, 2010). Doelstellingen die vaag geformuleerd zijn of uit meerdere doelstellingen bestaan zijn uit den boze. Op die manier kan men namelijk moeilijk nagaan of de doelstellingen al dan niet bereikt zijn (Van Uchelen, 2006, p. 47). Specifieke doelstellingen vergemakkelijken de evaluatie en opvolging achteraf en verminderen de kans op discussies (Vanderstraeten, 2010). De vereiste van meetbaarheid is terug te voeren naar de balanced scorecard, die uitging van het principe: ‘Meten is weten’. Daarbij slaat meetbaarheid niet alleen op de kwantificeerbaarheid van een doelstelling, maar ook op de mogelijkheid om de kwaliteit te meten (Van Uchelen, 2006). Dit brengt ons bij het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Volgens Dowling, Festing en Engle (2008, p. -7-
281-282) zijn harde doelstellingen objectief, kwantificeerbaar en kunnen ze direct gemeten worden. Zachte doelstellingen daarentegen zijn meer gericht op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (vb. leiderschapsstijl, inter-persoonlijke vaardigheden, enz.). De haalbaarheid van een doelstelling betekent dat de medewerker in staat moet zijn met de middelen waarover hij/zij beschikt, de doelstelling te realiseren. Zoals Armstrong (2001, p. 479) zegt: ‘challenging, but within the reach of a competent and committed person.’ Organisaties hebben er vooral baat bij om hun doelstellingen uitdagend te formuleren. Hierdoor stimuleert men de medewerkers in het vinden van nieuwe en innovatieve manieren om de gewenste resultaten te bereiken (Vanderstraeten, 2010). Relevantie van doelstellingen is een volgende vereiste van het SMART-principe. Volgens Armstrong (2001, p. 479) slaat dit op het feit dat doelstellingen zo geformuleerd moeten worden dat ze relevant zijn t.o.v. organisatiedoelstellingen. Het doel hierachter is opnieuw het op een lijn brengen van de individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen. Vanderstraeten (2010, p. 66) stelt dat doelen relevant zijn wanneer ze aanvaard worden. De laatste letter van het SMART-principe staat voor tijdsgebonden. Doelstellingen moeten een tijdsaspect bevatten (Armstrong, 2001). Dit wijst dus eigenlijk op een deadline die aan de doelen vast hangt. Deze tijdslimiet mag niet te strak zijn, maar mag ook niet te ruim zijn. De complexiteit van een taak speelt daarbij een belangrijke rol. Hoe complexer een taak, hoe meer tijd die in beslag zal nemen (Vanderstraeten, 2010).
Tot slot moeten we ook de rol van feedback nog even toelichten. Hoewel een goed werkend performantiesysteem de beoordeling van medewerkers vergemakkelijkt, blijft dit voor de leidinggevende een niet-evidente opdracht (Vanderstraeten, 2001). Daarom krijgt feedback een belangrijke plaats binnen het EPM- systeem. Een recent fenomeen is de zogenaamde ’360- graden feedback’, ook wel multi-source assessment of multi-rater feedback genoemd. De bedoeling is dat de medewerker, het team of de afdeling niet alleen feedback krijgt van de leidinggevende, maar van de verschillende stakeholders van een organisatie. Hierbij gaat het vaak om de leidinggevende, collega’s, interne klanten en ondergeschikten. Deze beoordeling gebeurt op basis van een waardering van verschillende performantiedimensies. Het initiatief tot deze feedback kan zowel door de collega’s als door de leidinggevende gebeuren. Eventueel kan men de reikwijdte van deze beoordeling nog verder uitbreiden tot niet directe stakeholders, zoals bv. externe klanten, leveranciers e.d. In dit geval spreken we van 540-graden feedback (Armstrong, 2001). De feedback wordt in de meeste gevallen voorgelegd aan de medewerker (of het team of afdeling) zelf. Het anonieme karakter van de feedback is afhankelijk van de organisatiecultuur. Hoe opener de organisatie hoe meer kans dat de persoon die de feedback geeft, bekend gemaakt wordt. Volgens Armstrong (2001, p. 505) ligt de basis van deze 360-graden feedback in het feit dat: ‘360-degree feedback can become a powerful organizational intervention to -8-
increase awareness of the importance of aligning leader behaviour, work unit results and customer expectations, as well as increasing employee participation in leadership development and work unit effectiveness.’.
3. De performantiecyclus Wanneer we EPM op het individueel niveau bekijken, gaat het zoals hierboven reeds gezegd om resultaatsgericht management. Hierin kunnen we een aantal fasen onderscheiden die samengevat worden onder de noemer performantiecyclus. Een specifieke eigenschap van deze cyclus is dat het gaat om een steeds wederkerend proces (Vanderstraeten, 2001, p. 173-174). Hieronder geven we alvast een grafische weergave. Figuur 2: de performantiecyclus Functiebeschrijving
Planning Persoonlijk ontwikkelingsplan
Beoordeling
Opvolging
Bron: Vanderstraeten (2001, p. 174)
De eerste stap in de performantiecyclus is de functiebeschrijving. Hierbij worden de resultaatsgebieden en de verantwoordelijkheden afgesproken die bij een bepaalde functie horen. De kerncompetenties nodig om deze functie naar behoren uit te voeren, worden ook in deze fase vastgelegd. Zo ontstaat er een competentieprofiel voor de functie die zowel kan steunen op kerncompetenties van de organisatie als op generieke competenties ontwikkeld voor gelijkaardige functies. Deze functiebeschrijving is het vertrekpunt, waarop alle andere fasen verder bouwen (Vanderstraeten, 2001; Armstrong, 2001).
-9-
De tweede stap brengt ons tot de planningsfase, waarin afgesproken wordt wat er van de medewerker verwacht wordt. Deze fase staat ook wel gekend als het performantiecontract. Men bepaalt de doelstellingen en de resultaten die behaalt dienen te worden. Om het succes van deze doelstellingen en resultaten te kunnen beoordelen, moeten er ook meetindicatoren vastgelegd worden (Armstrong, 2001; Vanderstraeten, 2001). Via de planningsfase komen we terecht bij de derde stap, het persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze fase slaat op de acties die individuen zullen ondernemen om zich verder te ontwikkelen zodanig dat ze de vooropgestelde resultaten kunnen behalen. He kan gaan om de ontwikkeling van attitudes, vaardigheden of kennis (Vanderstraeten, 2001, p. 174). De opvolging, de vierde stap in de performantiecyclus, betreft de eventuele bijsturing van de medewerkers. Feedback is hier een essentiële factor, waar we reeds dieper op ingingen bij het stuk over de kenmerken van EPM. Deze bijsturing kan gebeuren aan de hand van functioneringsgesprekken, maar kan ook minder formeel gebeuren. Belangrijk is dat deze opvolging noodzakelijk is voor de ontwikkeling van de individuele medewerker en op die manier bijdraagt tot het behalen van de gewenste resultaten (Armstrong, 2001; Vanderstraeten, 2001, p. 174). Tot slot komen we bij de vijfde en laatste stap in de cyclus, namelijk de beoordeling. Deze fase bevat de officiële beoordeling en evaluatie van de resultaten die de medewerkers neergezet hebben. Dit is echter geen eindpunt. Uit deze beoordeling vloeien eventueel opmerkingen, suggesties of verbeteringen voort die opgenomen kunnen worden in de planning. Hierdoor begint de cyclus weer van voor af aan (Armstrong, 2001, p. 486; Vanderstraeten, 2001, p. 174).
4. Hervormingen binnen de publieke sector De evoluties die zich binnen het terrein van HRM voordoen, uiten zich ook zeer duidelijk in de publieke sector. Vooral de New Public Management beweging heeft deze beweging in gang gezet. In dit deel geven we daarom een aantal voorbeelden van hervormingen binnen de publieke sector in een aantal OECD-landen. Daarna spitsen we ons toe op België, meer bepaald op de federale hervormingen die men onder de noemer Copernicus heeft doorgevoerd. Alvorens in te gaan op deze voorbeelden, geven we eerst nog een korte schets van de NPM beweging en de invloed ervan op de publieke sector. 4.1 New Public Management In de jaren ’70 groeide er in de meeste westerse landen een algemeen ongenoegen over de performantie van de publieke sector. Dit ongenoegen heeft aanleiding gegeven tot drastische veranderingen in de jaren ’80 (Desmidt & Heene, 2006, p. 49). De bedoeling was om de stimulerende effecten die uitgaan van de vrije markt ook toe te passen op de publieke sector. Hoewel de - 10 -
hervormingen in de westerse landen verschillend verliepen, hebben ze allemaal hetzelfde uitgangspunt: de institutionele en organisatorische contexten zodanig creëren dat ze zoveel mogelijk gelijkenissen vertonen met de private sector (Desmidt & Heene, 2006, p. 48).
Al deze uiteenlopende administratieve hervormingen die vertrekken vanuit hetzelfde uitgangspunt worden samengevat onder de term New Public
Management. Desmidt & Heene (2006, p. 48)
definiëren het als volgt: ‘NPM verwijst dus niet naar een specifieke techniek of methode maar fungeert als een containerbegrip voor alle hervormingen in publieke organisaties die tot doel hebben om competitie te introduceren in de interne en externe omgeving van publieke organisaties om zo het ontbreken van een stimulerende marktwerking op te vangen ‘. Christiaens & Vanhee (2007, p. 71) stellen dat NPM gekenmerkt wordt door decentralisatie van grote bureaucratische publieke organisaties naar kleinere afdelingen gebaseerd op producten (zoals bv. de IVA’s en EVA’s). Daarnaast zien we de intrede van kortetermijncontracten voor medewerkers, outputs en de adoptie van managementtechnieken vanuit de private sector. Er wordt ook meer aandacht basteed aan professionele HRM. Daarnaast wordt de nadruk op zuinigheid en discipline groter en de blik op het beleid van het topmanagement wordt duidelijker. Tot slot zorgt NPM voor een kwantificering van standaarden en het meten van performantie Christiaens & Vanhee (2007, p. 71).
Ook vandaag blijft deze NPM beweging het publiek management sterk beïnvloeden. De ‘ouderwetse’ bureaucratische organisaties worden beschouwd als te groot en te log. Door de snel evoluerende maatschappij voldoen de publieke organisaties niet meer aan de verwachtingen. De traditionele aanpak moet wijken voor een meer bedrijfsgerichte aanpak. Niet iedereen is echter gewonnen voor deze NPM beweging. Kan men deze beweging verzoenen met de traditionele waarden en ethische normen van de publieke organisaties? Velen vrezen dat hierdoor de maatschappelijke eigenheid van de publieke organisaties aangetast wordt (Desmidt & Heene, p. 50). 4.2 Evoluties in de publieke sector Zoals reeds gezegd zorgde de NPM beweging voor drastische hervormingen in de publieke sector van verschillende westerse landen. Alvorens de situatie in eigen land te bespreken, willen we kort enkele voorbeelden schetsen van de situatie in de OECD-landen. We gaan vooral dieper in op de situatie in twee toonaangevende landen, nl. het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In het Verenigd Koninkrijk in de jaren ’80 en begin jaren ’90 rezen er twijfels over het toen gevoerde performantiemanagement. Er werd gezegd dat het performantiemanagement een routine geworden was, dat de beoordelingsstandaarden niet meer consistent waren en dat de ‘line of sight’ t.o.v. de - 11 -
departementsobjectieven niet meer duidelijk was (OECD, 2002b). Vandaar dat in 1999 het ‘Civil Service Reform programme’ werd opgestart, met de bedoeling een gevarieerde, meer open en meer professionele dienstverlening te creëren, met nadruk op innovatie, creativiteit, leren en het gebruik van nieuwe technologieën. Een centrale pijler van deze Civil Service Reform was het ontwikkelen van een nieuw performantiemanagement systeem voor alle publieke diensten. Dit nieuwe systeem was erop gericht prestatieovereenkomsten af te sluiten die aansluiten bij de objectieven die in een bedrijfscontext worden gegenereerd. Daarenboven kent het nieuwe systeem ook een aantal belangrijke innovaties. Zo werd er een formele beoordeling ingevoerd tijdens het jaar om de ontwikkeling op te volgen. Daarnaast werd er ook een nieuw betaal- en beloningssysteem gecreëerd. De bedoeling hiervan uitstekend en succesvol gedrag, gerelateerd aan de doelstellingen, te belonen (OECD, 2002b). Deze hervormingen hebben hun vruchten afgeworpen. Door de grotere nadruk op ontwikkeling, zien we dat de inpassing van individuele ontwikkeling in de ontwikkeling van de organisatie steeds belangrijker wordt en dat de rol van lijnmanagers hierin van groot belang is. Er moet echter in het achterhoofd gehouden worden dat geen enkel performantiemanagement systeem perfect is en dat er weinig bereikt kan worden zonder een degelijke training en ontwikkeling van de mensen die het systeem doen werken (OECD, 2002b).
In de Verenigde speelde de ‘Government Performance and Results Act’ uit 1993 een belangrijke rol. Deze wet was een poging om de efficiëntie en de verantwoordelijkheid van de federale overheid te verbeteren. Ze creëert een culturele verandering doorheen de regering die meetbaarheid en verantwoordelijkheid op de voorgrond plaatst. Zo vereist de wet dat overheidsdiensten strategische plannen ontwerpen voor overheidsprogramma’s die een tijdspanne van vijf jaar overbruggen. Ze bestaan uit een missie, doelstellingen die gerelateerd worden aan uitkomsten en een beschrijving van hoe de overheidsdienst van plan is die doelstellingen te bereiken (OECD, 2002a, p. 4). Daarnaast houdt de Results Act ook in dat de verschillende diensten jaarlijks een performantieplan moeten indienen. Hierin worden de objectieve, meetbare en kwantificeerbare doelstellingen uiteengezet die gekoppeld worden aan uitkomsten. Tot slot moeten de diensten, op basis van deze wet, ook performantierapporten indienen. Dit rapport evalueert hoe de diensten de doelstellingen, zoals beschreven in het performantieplan, verwezenlijkt hebben. Daarenboven worden er nu ook prestatieovereenkomsten afgesloten met de directieleden (OECD, 2002a, p. 5). De conclusie van deze hervorming is dat: ‘[…] developing performance plans, measuring performance, focusing on the outcomes of programs rather than focusing only on the inputs of resources, and then reporting achievements creates a performance-oriented environment’ (OECD, 2002a, p. 5).
- 12 -
Algemeen genomen stelt de OECD (2002c) dat performantiemanagement gezien kan worden als de dominante hervorming binnen de NPM hervormingen in de OECD landen. De drie belangrijkste doelen die
men
hiermee
nastreeft,
zijn
het
verbeteren
van
management
verantwoordelijkheid en controle verstrengen en besparingen doorvoeren.
en
dienstverlening,
Deze oriëntatie naar
performantie toe gebeurde in twee grote fasen. De eerste fase was de verandering van een controle op de input naar een focus op de output. De tweede fase wordt gekenmerkt door een bredere kijk op de uitkomsten en output, m.a.w. nagaan in welke mate doelstellingen bereikt zijn (OECD, 2002c,p. 2). Daarbij stelt de OECD (2002,c, p. 7-8) doorheen de verschillende landen een aantal trends vast. Ten eerste treedt er een zogenaamde normalisatie op van de personeelssystemen, wat inhoudt dat er een convergentie plaatsvindt tussen de publieke en private werkstelsels en voorwaarden. Een tweede trend is de decentralisatie van de persoonlijke competenties. Deze worden niet langer bepaald vanuit de centrale autoriteiten, maar worden toegewezen aan individuele ministeries of agentschappen. Zo krijgen overheidsorganisaties meer flexibiliteit om hun eigen HRM beleid te voeren en eventueel in te spelen op specifieke sectorale of regionale ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (OECD, 2002c, p. 8). Daarnaast vallen er drie varianten van performantiegerelateerde HRM-instrumenten waar te nemen, nl. prestatie-overeenkomsten, prestatiebeoordelingen en een prestatie-afhankelijke beloning. Een van de meest opmerkelijke veranderingen is echter de culturele verandering die gepaard gaat met de hervormingen naar een performantiegericht management. Belangrijke factoren die deze verandering beïnvloeden zijn o.a. de soort van educatie, de rekruteringstechnieken, de dominante leiderschapsstijl, de invloed van de NPM doctrine en een algemene verschuiving in het waardedenken die de laatste jaren plaatsvond in verschillende overheidsdiensten (OECD, 2002c, p. 11). Toch wijst de OECD (2002c, p. 11) erop dat we voorzichtig moeten omspringen met de HRM hervormingen in de publieke sector. Het is noodzakelijk om een afweging te maken tussen enerzijds de nodige hervormingen op vlak van performantie en anderzijds de bestaande positieve waarden van de publieke dienstverlening. Niet in het minst omdat deze waarden een comparatief voordeel kunnen betekenen voor een personeelsbestand in de publieke sector (OECD, 2002c, p. 11). 4.3 Copernicushervorming De Belgische federale overheid kreeg een grondige facelift dankzij de Copernicushervorming. Deze kwam tot stand tijdens de eerste regering Verhofstadt (1999-2003) en kreeg nog een aantal nieuwe accenten tijdens de tweede regering Verhofstadt (2003- 2007). De bedoeling van deze hervorming was ervoor te zorgen dat de federale overheid een betere dienstverlener werd voor de burger en een betere werkgever voor haar ambtenaren. Om dit te verwezenlijken werd de hervorming opgedeeld in vier pijlers: een nieuwe structuur, een nieuwe managementcultuur, een nieuw personeelsbeleid en een nieuwe werkwijze (FOD P&O, 2004). In volgende paragraaf lichten we elk van deze pijlers verder toe. - 13 -
De eerste pijler die we toelichten betreft de nieuwe structuur die dankzij de hervorming in werking trad. Eind jaren ’90 deden er zich allerlei problemen voor die rechtsreeks of onrechtstreeks te maken hadden met de structuur van de federale overheid. Zo moest de burger soms bij meerdere diensten ten rade gaan alvorens een antwoord te krijgen op zijn vraag. Daarnaast moesten de ministeries of bevoegde ambtenaren soms rapporteren bij meerdere ministers, wat de efficiëntie niet ten goede kwam. Ook de greep van de ministeriële kabinetten werd te groot geacht (FOD P&O, 2004). Tijd dus voor verandering. Door de hervorming werden de federale ministeries ofwel opgesplitst in federale overheidsdiensten (FOD) ofwel samengevoegd tot een FOD. Hoewel het de bedoeling was dat elke FOD aan één minister zou rapporteren, strooide de samenstelling van een nieuwe regering roet in het eten. De verschillende bevoegdheden werden herverdeeld waardoor er opnieuw meerdere ministers aansprakelijk waren voor één FOD. Men onderscheidt tien verticale en vier horizontale FOD’s. De verticale FOD’s zijn verantwoordelijk voor een specifiek beleidsdomein, zoals bv. Binnenlandse zaken, Mobiliteit en vervoer, enz. Een uitzondering op deze verdeling is het Ministerie van Defensie, dat niet is omgevormd tot een federale overheidsdienst. De bedoeling van deze indeling is ervoor te zorgen dat de burgers voor alle diensten binnen een domein op één plaats terecht kunnen. De horizontale FOD’s betreffen diensten die alle FOD’s aanbelangen, zoals personeel en organisatie, ICT en budget en beheerscontrole. Daarnaast is er nog één horizontale FOD die de diensten van de eerste minister coördineert (FOD P&O, 2004). Deze FOD’s
worden verder aangevuld met een aantal POD’s of
programmatorische overheidsdiensten. Deze werken rond belangrijke maatschappelijke thema’s die aan bod komen in de verscheidene federale overheidsdiensten. Initieel waren er zeven POD’s voorzien, maar uiteindelijk werden er slechts vier ook werkelijk
operationeel (FOD P&O, 2004).
Om de
politisering van de ministeriële kabinetten tegen te gaan, heeft men gekozen voor de afschaffing ervan. Ter vervanging is er in elke FOD een cel beleidsvoorbereiding en een beleidsraad ingevoerd. Ze staan in voor het beleidsvoorbereidend werk en analyseren en evalueren de beleidsbeslissingen. Op die manier komt er meer verantwoordelijkheid te liggen bij de administraties (FOD P&O, 2004).
De tweede pijler introduceert een nieuwe managementcultuur. Deze hervorming was noodzakelijk aangezien de vorige selectieprocedures eerder gericht waren op het testen van technische kennis dan op het testen van managementvaardigheden. Daarenboven is de hiërarchie nogal rigide en telt ze verschillende niveaus. Een eerste kenmerk van de nieuwe managementcultuur is dat topambtenaren vanaf nu een mandaat krijgen van zes jaar. Ten tweede wordt er meer flexibiliteit en autonomie voorzien voor de FOD’s dankzij de budgetcyclus. Deze toegenomen autonomie houdt echter ook een toegenomen verantwoordelijkheid in (FOD P&O, 2004). Een derde element van deze nieuwe managementcultuur is de toegenomen communicatie tussen de managers en de medewerkers. Hierbij wordt het gebruik van feedback aangemoedigd. De bedoeling is een open cultuur te creëren die ervoor - 14 -
zorgt dat afdelingshoofden ook meer aandacht gaan besteden aan de ontwikkeling van hun teamleden. Het is hierbij zeer belangrijk dat de medewerkers zicht krijgen op wat er van hen verwacht wordt. Dit komt tot uiting door de vertaling van de doelstellingen van de FOD naar de individuele doelstellingen. Hierdoor ontstaat een gemeenschappelijk streefdoel. De evaluatie van de medewerker moet dan ook voornamelijk gericht zijn op de ontwikkeling van de ambtenaar en gebeurt via objectieve criteria. Het geheel van doelstellingen voorop stellen, feedback geven en evalueren op basis van ontwikkeling kan men samenvatten onder de noemer ontwikkelcirkels. Hoewel de invoering van deze ontwikkelcirkels enige vertraging kende, krijgen ze stilaan vorm in de verschillende federale entiteiten. Ze maken dan ook een belangrijk deel uit van het huidig HR-beleid (FOD P&O, 2004).
Een moderne visie op het personeelsbeleid werd gelanceerd door de derde pijler. De voornaamste verandering die deze nieuwe visie teweegbrengt, is een grotere focus op de ontwikkeling van vaardigheden en de loopbaanperspectieven van de ambtenaren. Het doel van deze hervorming is het ontplooien, aanmoedigen en belonen van competenties.
Vandaar de evolutie van de generieke
theoretische kennistesten naar meer functiegeoriënteerde criteria. Om dit te kunnen verwezenlijken heeft men het Ministerie voor Ambtenarenzaken omgevormd tot de federale overheidsdienst personeel en organisatie (FOD P&O, 2004). De taak van deze FOD P&O is het uittekenen van de globale strategie van het personeelsbeleid. Daarnaast ondersteunt ze de afzonderlijke P&O stafdiensten in elke FOD. Deze stafdiensten hebben de opdracht het globale beleid toe te passen binnen de eigen FOD (FOD P&O, 2004).
De vierde en laatste pijler heeft betrekking op de nieuwe werkwijzen. Via de zogenaamde ‘business process re-engineering’ zal men meer investeren in mensen (opleiding, loopbaanontwikkeling), maar ook in infrastructuur (uitrusting, gebouwen), systemen (IT, e-government) en processen (kostenefficiëntere processen). De bedoeling is om de informatie-uitwisseling tussen de overheid en de burgers en tussen de FOD’s te optimaliseren. Dit kadert in de algemene doelstelling van de overheid om een betere dienstverlener te zijn (FOD P&O, 2004).
De vraag die zich hierbij opdringt, is of de intenties van de Copernicushervorming uiteindelijk in de realiteit ook verwezenlijkt zijn? Het antwoord op deze vraag laten we in deze masterproef onbeantwoord, aangezien het ons te ver zou leiden van onze onderzoeksvraag. Wel zullen we in het tweede methodologische luik de tweede pijler en in zekere mate ook de derde pijler gedeeltelijk onder de loep nemen. Zij betreffen namelijk de invoering van het employee performance management systeem, dat het object van ons onderzoek uitmaakt.
- 15 -
4.4 Ontwikkelcirkels in de praktijk Zoals reeds gezegd is de Copernicushervorming de grondlegger van de ontwikkelcirkels. Het gebruik van dergelijke nieuwe managementtools vergt echter enige tijd. Daarom besloot men in 2006 om de toepassing van de ontwikkelcirkels te evalueren. Een tweede evaluatie volgde in 2008. In de volgende paragraaf bespreken we kort de resultaten.
Het onderzoek in 2008 was erop gericht de perceptie van de federale ambtenaren m.b.t. de ontwikkelcirkels te achterhalen. Delmotte, Smeyers en Steyaert (2009) kwamen tot de conclusie dat de ontwikkelcirkels duidelijk gekend zijn door de medewerkers. Ze ervaren de doelstellingen en uitgangspunten ervan als correct. Daarnaast merkten de onderzoekers ook een aantal positieve effecten op die uitgaan van de ontwikkelcirkels. Zo is de dialoog tussen de leidinggevende en de medewerker erop vooruitgegaan. Vooral wanneer deze ontwikkelcirkels op een correcte manier aangewend worden door de chef is de evaluatie door de medewerker positief. Toch zijn er ook een aantal kritieken op te merken. Het systeem wordt vaak als bureaucratisch en tijdrovend aanzien en moeilijk om te zetten naar de praktijk. Daarnaast is de teamcomponent nog onvoldoende aanwezig en is de link tussen de individuele doelstellingen en die van de organisatie niet altijd zichtbaar (Delmotte et. al., 2009; “Ontwikkelcirkels nog niet rond”, 2009). Ook de rol van de leidinggevende kent minpunten. De kans op slagen van de ontwikkelcirkels hangt in grote mate af van de leidinggevenden. Uit de evaluatie kwam echter naar voren dat de houding van de hogere hiërarchie door de medewerkers gepercipieerd werd als ongeëngageerd en niet-inspirerend.
Een belangrijke frustratie die zowel bij de medewerkers als bij de leidinggevenden opduikt, is het feit dat men over weinig mogelijkheden beschikt om goede prestaties te belonen en slechte prestaties te sanctioneren. Daarenboven werd door de onderzoekers vastgesteld dat men in een aantal gevallen een uitgesproken sanctionerend beleid heeft gevoerd en het belonen van goede prestaties eerder achterwege liet. Volgens Delmotte et. al. (2009, p. 43) wijst dit erop dat: ‘de organisatiecultuur van de federale overheid nog onvoldoende open staat voor de implementatie van een dergelijk systeem’. Tot slot gaven de chefs nog te kennen dat ze meer begeleiding wensen op het praktische vlak. Hoewel opleiding hierbij bovenaan de lijst staat, wordt ook gepleit voor het ontwikkelen van praktische hulpmiddelen. Ook de uitwisseling van ervaringen met andere chefs wordt als mogelijke oplossing geboden (Delmotte et. al., 2009). Er is dus nog werk aan de winkel.
- 16 -
5. Besluit Uit het voorgaande literatuuronderzoek kunnen we een aantal conclusies trekken die voor ons onderzoek een belangrijke rol zullen spelen.
HRM is in de eerste plaats begaan met de verhouding tussen werkgever en werknemer. Daarbij is een evolutie waar te nemen die de nadruk legt op de relatie tussen HRM en performantie. Niet enkel de resultaten, maar vooral de manier waarop men de resultaten bereikt, zal belicht worden. Communicatie tussen leidinggevende en werknemer zal hierbij een sleutelrol spelen, alsook het geven van feedback. Beiden sturen de ontwikkeling van de medewerker binnen een organisatie. Deze verandering van focus doet zich ook voor in de publieke sector (Vanderstraeten, 2001; Armstrong & Baron, 2001). Deze verandering wordt vaak aangeduid met de term resultaatsgericht management. Employee performance management kan binnen deze verandering geschetst worden. EPM beslaat de gehele organisatie. Niet alleen de medewerker maar ook alle ondersteunende processen worden onderworpen aan de nieuwe focus. Daarbij wordt gesteld dat de verschillende HR-praktijken die zich op organisatorisch niveau afspelen, een invloed zouden uitoefenen op de prestaties van de individuele medewerker. Deze resultaten bepalen op hun beurt de resultaten van een organisatie in zijn geheel. Er is dus sprake van een wederkerende cyclus (Paauwe, 2004 & 2009). Afhankelijk van de invalshoek die we gebruiken (HRspecialist, lijnmanager of medewerker), kunnen er drie soorten HR-praktijken onderscheiden worden, nl. intended, actual en perceived praktijken (Boselie, Brewster & Paauwe, 2009). Het hoofddoel dat schuilgaat achter het employee management systeem, is het benutten van het menselijk kapitaal dat aanwezig is binnen een organisatie. Dit kan een belangrijk competitief voordeel opleveren t.o.v. andere organisaties, aangezien dit menselijk kapitaal zeer moeilijk te imiteren valt (Wood, 1999; Armstrong & Baron, 2005). Om dit menselijk kapitaal te ontwikkelen is er nood aan een algemeen kader, zodat iedereen weet wat er van hem/haar verwacht wordt.
De goalsetting theorie van Latham en Locke uit 1979 heeft een grote invloed gehad op het EPM managementsysteem. Vooral de ideeën rond het formuleren van doelstellingen was van groot belang. De voornaamste voorwaarden betreffende het opstellen van doelstellingen, nl. inhoud en intensiteit, komen dan ook terug in het EPM systeem (Latham & Locke, 1994). Wat de kenmerken van EPM betreft, kunnen we een opdeling maken van vijf categorieën. Ten eerste is er de verticale integratie, wat slaat op het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar individuele doelstellingen. De tweede categorie betreft de horizontale integratie, die een integratie beoogt van de performantiestrategieën binnen alle HR-praktijken (Armstrong, 2001 & Gratton & Truss, 2003). Een derde kenmerk is de vereiste dat doelstellingen SMART geformuleerd worden. Dit betekent specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en - 17 -
tijdsspecifiek (Van Uchelen, 2006). Het vierde kenmerk vloeit voort uit het vorige, nl. het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Harde doelstellingen zijn kwantificeerbaar, zachte doelstellingen hebben eerder betrekking op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker (Dowling, Festing en Engle, 2008). Het belang van feedback is het vijfde en laatste kenmerk. Feedback is noodzakelijk opdat medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen. Indien de feedback gegeven wordt door verschillende stakeholders van een organisatie spreekt men van een 360-graden feedback of eventueel van een 540graden feedback (Armstrong, 2001). Deze kenmerken vormen het kader van de implementatie van het EPM systeem. De medewerkers in een organisatie worden aangestuurd via een performantiecyclus, die uit vijf fasen bestaat. De functiebeschrijving vormt het startpunt, gevolgd door de planning. Daarna komt het persoonlijk ontwikkelingsplan, de opvolging en tot slot de beoordeling. Deze performantiecyclus is nooit rond. De beoordeling kan namelijk aanleiding geven tot een nieuwe planning, waardoor de cyclus opnieuw in gang wordt gezet. De bedoeling is dat deze cyclus bijdraagt tot de ontwikkeling van de medewerkers (Vanderstraeten, 2001; Armstrong, 2001).
Deze nieuwe aanpak van HRM heeft zich ook doorgezet in de publieke sector. De rapporten van verschillende OECD-landen bewijzen dit. De New Public Management beweging speelde hierin een essentiële rol. Ze groeide voort uit een algemeen ongenoegen omtrent de werking van de publieke sector. Haar doelstelling was de stimulerende effecten van de vrije markt toe te passen op de overheidssector (Desmidt & Heene, 2006). Ook de Belgische overheid ontsnapte niet aan veranderingen. De Copernicushervorming, die in 1999 het daglicht zag, hield een grondige wijziging in van de federale overheid. Het doel was van de overheid een betere dienstverlener en een betere werkgever te maken. Om dit te verwezenlijken stelde men vier pijlers voorop: een nieuwe structuur, een nieuwe managementcultuur, een nieuw personeelsbeleid en een nieuwe werkwijze. Voortaan is er dus sprake van federale overheidsdiensten of FOD’s en programmatorische overheidsdiensten of POD’s. Er wordt meer aandacht besteed communicatie en autonomie. De ontwikkeling van de medewerkers en loopbaanperspectieven komen centraal te staan. Tot slot zal men ook investeren in structuren, processen en systemen (FOD P&O, 2004). Toch blijkt uit onderzoek dat, wat de ontwikkelcirkels betreft, de hervormingen nog niet volledig doorgevoerd zijn. Hoewel men erkent dat de ontwikkelcirkels duidelijk gekend zijn, worden ze vaak als tijdrovend en bureaucratisch aanzien. Ook de teamcomponent is nog onvoldoende aanwezig en de houding van de leidinggevenden is niet echt stimulerend (Delmotte et. al., 2009).
Door de ontwikkeling van medewerkers, teams en afdelingen kunnen er betere resultaten bereikt worden op alle niveaus. Maar hiervoor is er nood aan een algemeen kader. En dat is nu net wat EPM probeert te verschaffen. - 18 -
II. Empirisch luik In dit tweede luik nemen we een kijkje in de praktijk. Ons onderzoek speelt zich af binnen de FOD Volksgezondheid. De bedoeling van deze masterproef is nl. na te gaan of EPM succesvol toegepast wordt binnen deze federale overheidsdienst. Meer bepaald willen we te weten komen hoe het gesteld is met de kwaliteit van de ontwikkelcirkels. Om dit te doen, analyseren we de verschillende documenten die met de ontwikkelcirkels gepaard gaan. Opdat we deze analyse tot een goed einde zouden kunnen brengen, moeten we eerst a.d.h.v. ons literatuuronderzoek een meetinstrument ontwikkelen. Alvorens echter over te gaan tot het onderzoek, schetsen we eerst de situatie binnen de FOD Volksgezondheid en geven we een aantal voor- en nadelen die verbonden zijn met de methode van documentanalyse.
6. Situatie in de FOD Volksgezondheid Zoals reeds gezegd zorgde de Copernicushervorming voor een grote hervorming binnen de federale overheid, waardoor de FOD Volksgezondheid het licht zag. Door een recente audit heeft de stafdienst P&O van deze FOD zich niet zo lang geleden gereorganiseerd. Er is nu een dienst klantenbeheer die een matrixstructuur gebruikt met daarin 4 verticale cellen gelinkt aan een cluster van klanten (FOD Volksgezondheid, 2010). Deze klantengroepen zijn: -
DG1-DG2
-
DG4-DG5
-
Medex-HGR-Empreva
-
stafdiensten-DVZ
DG1 tot DG5 zijn de vier directoraten-generaal: organisatie gezondheidszorgvoorzieningen (DG1), basisgezondheidszorg en crisisbeheer (DG2), dier, plant en voeding (DG4) en tot slot leefmilieu (DG5). Medex betreft de medische expertise. HGR staat voor de hoge gezondheidsraad. Empreva betreft de preventie op het werk en DVZ ten slotte staat voor diensten van de voorzitter (FOD Volksgezondheid, 2010).
Door de hervorming is de stafdienst P&O niet enkel meer verantwoordelijk voor de klassieke personeelsadministratie, maar moet zij zich ook bezig houden met strategisch HRM. Hieronder vallen o.a. competentiemanagement, HR balanced scorecards, performantiemanagement en nog veel meer (Samyn, 2009). Wanneer we meer specifiek ingaan op ons onderzoeksobject, nl. de ontwikkelcirkels, zien we dat de juridische basis hiervoor ligt in het KB van 2 augustus 2002. Dit KB stelde dat er moest overgegaan worden tot invoering van een evaluatiecyclus bij de federale openbare diensten. Onder evaluatiecyclus wordt verstaan : ‘een proces dat de evaluator ondersteunt bij de leidinggevende - 19 -
verantwoordelijkheden en dat gericht is op het stimuleren van de communicatie tussen chef en medewerker, op het bevorderen van de ontwikkeling van de competenties van het personeelslid en op het bereiken van de doelstellingen van de federale overheidsdienst’ overheidsdienst’ (Fedweb, 2010). Elk directiecomité mag vrij kiezen of deze cyclus 1 of 2 jaar bestrijkt. In de FOD Volksgezondheid werd geopteerd geopte voor een cyclus van 1 jaar. Een belangrijke opmerking hierbij is dat het functioneringsgesprek niet verplicht is volgens het KB,, maar enkel moet ingelast worden indien nodig. Hieronder geven we een grafische voorstelling van de cyclus (KB 2 augustus 2002) 20 .
Figuur 3: De evaluatiecyclus in de FOD Volksgezondheid
Bron: FOD VVVL, 2010
7. Onderzoeksmethode 7.1 Onderzoeksvraag Uit de literatuur bleek dat de publieke sector, onder invloed van de New Public Management beweging, grote veranderingen heeft ondergaan. Men streeft daarbij o.a. naar een meer professionele benadering van HRM (Desmidt &Heene, 2005). 200 Ook de Belgische federale ale overheid streeft hiernaar. De Copernicushervorming was hiervan het grootste bewijs. Maar is deze hervorming geslaagd in haar opzet? Dit is dan ook de vraag die wij ons stellen in de masterproef. masterproef. Meer specifiek willen will wij de implementatie van EPM binnen de FOD Volksgezondheid nagaan door de ontwikkelcirkels van de FOD van dichterbij te bekijken.. Onze onderzoeksvraag luidt dan ook:
Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de ontwikkelcirkels in de FOD Volksgezondheid? Volksgezondheid Voldoen zij aan de vereisten vereiste van een goed employee performance management? management - 20 -
7.2 Werkwijze Om op deze onderzoeksvraag een antwoord te kunnen bieden, hebben wij ervoor geopteerd om aan documentanalyse te doen. De verschillende documenten die met de ontwikkelcirkels gepaard gaan, zoals functiebeschrijving, functiegesprek, planningsgesprek, functioneringsgesprek en tot slot evaluatiegesprek, zullen we analyseren. Onze onderzoekseenheid wordt gevormd door de vier verschillende klantengroepen. In elk van deze groepen hebben we een aantal diensten uitgepikt, waarvan we de ontwikkelcirkels zullen analyseren. In de tabel hieronder wordt het aantal ontwikkelcirkels dat we onderzocht hebben per klantengroep weergeven.
Tabel 1: Aantal onderzochte ontwikkelcirkels Klantengroep
Dienst
Aantal
DG1: Legal management
16/20
DG2: Gezondheidsberoepen
20/50
DG4: Pesticiden & Meststoffen
23/36
DG5: productiebeleid en inspectie
26/31
Medex Brussel FR
7/13
Volledig
18/26
Volledig
11/43
B&B Beheerscontrole
3/8
P&O Klantenbeheer
8/19
DG1-DG2
DG4-DG5
Medex HGR Empreva Stafdiensten- DVZ
TOTAAL
132
7.3 Do's-and-don'ts van documentanalyse Zoals reeds gezegd vormen documenten het voorwerp van ons onderzoek. In dit deel willen we daarom een aantal voor- en nadelen weergeven die gepaard gaan met documentanalyse. Zoals elke methode kent ook documentanalyse een aantal valkuilen.
Een eerste voordeel van documentanalyse is dat er geen beperking van tijd is. De documenten kunnen verschillende keren geanalyseerd worden. Daarnaast hoeft men geen tijd op te vragen van de
- 21 -
medewerkers (Anderson, 2004, p. 129). Een ander voordeel volgens Harris (2008, p. 46) is dat de gegevens die vervat zitten in de documenten niet altijd terug te vinden zijn in andere bronnen. Daarenboven kunnen documenten trends tonen doorheen de tijd en bepaalde inzichten in fenomenen weergeven. De toegang tot documenten kan zowel een voordeel als een nadeel zijn. Enerzijds kan de toegang tot de documenten zeer gemakkelijk zijn, anderzijds kan het voorvallen dat de organisatie haar documenten niet graag prijsgeeft (Anderson, 2004; Harris, 2008). De grootste beperking van documentanalyse is dat de betekenis niet vervat zit in de documenten zelf, maar wel tot stand komt door de documenten te lezen, interpreteren en ermee te werken. Het is dus van belang dat de onderzoeker de context, waarin deze documenten tot stand komen, begrijpt ( Harris, 2008). Een tweede nadeel verbonden aan deze methode is dat onvolledigheid van documenten ervoor kan zorgen dat de objectiviteit van de informatie aangetast wordt. Daarenboven is het perspectief van de auteur van de documenten niet gekend (Anderson, 2004).
Het is dus zeer belangrijk om de organisatiedocumenten aan een kritische blik te onderwerpen. Er kan steeds een vorm van subjectiviteit of vooringenomenheid aanwezig zijn bij geschreven documenten. Anderson (2001, p. 130) stelt drie criteria voorop waartegen de documenten het best worden afgewogen: authenticiteit en geloofwaardigheid, representativiteit en tot slot betekenis. Het eerste slaat op het feit of de documenten al dan niet van de organisatie afkomstig zijn. Het tweede criterium betreft of de documenten de mening weergeven van alle betrokkenen en niet enkel van een bepaalde groep. Het laatste criterium is tegelijk ook het moeilijkste criterium. Het gaat hier om de taal die gehanteerd wordt binnen de documenten. De culturele context van een organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Bepaalde termen kunnen in verschillende organisaties een andere betekenis hebben. Als onderzoeker is het dus van belang die betekenissen te verstaan (Anderson, 2004, p. 130).
In deze masterproef hebben we getracht de nadelen die verbonden zijn aan documentanalyse zoveel mogelijk te elimineren. Ten eerste vormde de toegang tot de documenten in deze masterproef geen obstakel, aangezien de organisatie bereid was om mee te werken en de documenten vrij te geven. Daarnaast kregen we ook de kans om de module ontwikkeling en onthaal te volgen binnen de FOD Volksgezondheid. Op die manier konden we vertrouwd raken met de organisatie en haar werkwijzen, op vlak van HRM. Bij eventuele onduidelijkheden of vragen, konden we ook terecht bij de medewerkers. Op die manier hebben we getracht om de beperkingen van documentanalyse, omtrent het kennen van de context, gedeeltelijk op te vangen.
- 22 -
7.4 Meetinstrument Om de ontwikkelcirkels te kunnen beoordelen hebben we nood aan een meetinstrument. Vandaar dat we dit a.d.h.v. onze literatuur zullen ontwikkelen. De bedoeling is dan dat we alle documenten aan dit meetinstrument onderwerpen.
Als we terugkeren naar onze literatuurstudie, moeten we vooral kijken naar de kenmerken van EPM. Er kwam naar voren dat vooral verticale integratie, horizontale integratie, SMART-geformuleerde doelstellingen, harde en zachte doelstellingen en feedback van groot belang waren (Armstrond, 2001). Feedback kunnen we moeilijk meten via documenten, vandaar dat we dit kenmerk niet opnemen in ons meetinstrument. Alle andere kenmerken daarentegen maken wel deel uit van ons meetinstrument.
Verticale integratie Om de verticale integratie te kunnen meten, moeten we de cascade van de doelstellingen kunnen nagaan. Hiervoor moeten we de missie van de FOD kennen, alsook hun strategische doelstellingen. Dankzij de strategische plannen die we van de FOD ter beschikking kregen kunnen we dit doen.
De missie van de FOD luidt: ‘In een goed opgeleid en gemotiveerd team bouwen we samen aan een transparant, dynamisch en wetenschappelijk gefundeerd beleid dat zorgt voor ieders gezondheid, een veilige voedselketen en een beter leefmilieu, niet alleen vandaag maar ook in de toekomst.’
Daaruit werden volgende twee strategische doelstellingen afgeleid: -
De FOD streeft na een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toekomstige maatschappelijk geëngageerde medewerkers met een voorbeeldrol in diversiteit, welzijn, ontwikkeling en betrokkenheid.
-
De FOD streeft na door kwaliteitsgedreven mensen en processen borg te staan voor een betrouwbaar beleid en dienstverlening voor de burger, die zich veilig en beschermd voelt.
Deze twee strategische doelstellingen vormen het uitgangspunt om de verticale integratie te kunnen meten in de ontwikkelcirkels en vormen het eerste aspect van ons meetinstrument. We zullen nagaan of de doelstellingen in de ontwikkelcirkels in lijn liggen met deze twee strategische doelstellingen. Daarnaast bekijken we ook per dienst of zij een missie of doelstelling hebben uitgewerkt en of ook die in lijn ligt met de strategische doelstellingen en missie van de FOD Volksgezondheid.
- 23 -
Horizontale integratie De horizontale integratie slaat op de integratie van de EPM systemen in de algemene HRM systemen (Armstrong, 2001). Dit is echter niet evident om na te gaan via documentanalyse. Toch kunnen we hierover wel een aantal uitspraken doen, a.d.h.v. de module die we gevolgd hebben en aan de hand van enkele systemen die we op het terrein konden volgen. Hierbij denken we aan het e-HR, e-organogram, cartografie en promoties. Daarnaast kunnen we in de documenten wel op zoek gaan naar eventuele verwijzingen naar dergelijke systemen.
SMART-geformuleerde doelstellingen We zullen controleren of de doelstellingen die geformuleerd worden in de ontwikkelcirkels al dan niet SMART geformuleerd zijn. Dit houdt in dat de doelstellingen specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden moeten zijn (Van Uchelen, 2006).
Harde en zachte doelstellingen Een laatste aspect van ons meetinstrument vloeit voort uit de SMART-formulering van de doelstellingen, nl. het onderscheid tussen harde doelstellingen en zachte doelstellingen. Dowling, Festing en Engle (2008) stelden dat harde doelstellingen objectief en kwantificeerbaar zijn in tegenstelling tot zachte doelstellingen die gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. We zullen dus de doelstellingen die aan bod komen in de ontwikkelcirkels ook hierop controleren.
- 24 -
8. Resultaten In dit deel bespreken we de resultaten van ons onderzoek. We delen deze in volgens de verschillende aspecten van ons meetinstrument en volgens de verschillende klantengroepen. Op die manier kunnen we de verschillende diensten met elkaar vergelijken. Aangezien deze documenten vertrouwelijk zijn, kunnen we ze niet bij deze masterproef voegen. Wel hebben we de resultaten volledig uitgeschreven per document en per dienst. Deze zijn terug te vinden in de bijlage (12.1). Er moet wel opgemerkt worden dat niet alle ontwikkelcirkels volledig waren. Dit kan voor een deel verklaard worden door het feit dat bepaalde personen een gedeeltelijke of volledige loopbaanonderbreking hebben genomen.
8.1 Verticale integratie DG1: Legal management De missie van de klantengroep DG 1 luidt als volgt: ‘Met een multidisciplinair competent en gemotiveerd team dragen we bij tot een gezondheidszorgbeleid stoelend op gegevens en adviezen van deskundigen om een continuüm van kwaliteitsvolle zorg te realiseren die financieel en geografisch voor elkeen toegankelijk is.’. Dit is reeds een eerste goede vorm van verticale integratie. Deze missie is duidelijk terug te brengen naar de algemene missie van de FOD, die we eerder al aanhaalden. Op basis van deze afleiding hebben we de cascade doorgetrokken naar de ontwikkelcirkels van de dienst Legal management, die we onderzocht hebben. Bij 15 van de 16 ontwikkelcirkels was er een goede verticale integratie op te merken. We geven een aantal voorbeelden: ‘Samen met het diensthoofd het werk verdelen op dusdanige manier dat de leden van de cel in staat zijn een eigen expertise op te bouwen, te onderhouden en uit te breiden’. Deze doelstelling is zeer goed afgeleid van de missie van DG1, en meer specifiek van het aspect ‘adviezen van deskundigen’. Een ander voorbeeld van een goed afgeleide doelstelling is: ‘Veiller au bon fonctionnement des activités de l’équipe afin de garantir un service sans faille’. Deze doelstelling is terug te voeren naar de missie van de FOD waarin men wijst op kwaliteitsgedreven mensen en een betrouwbare dienstverlening. Een laatste voorbeeld: ‘De opvolging verzekeren van de eigen dossiers met betrekking tot de rechten van de patiënt, met als doel de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren’. Ook hier opnieuw een goede afleiding van zowel de algemene missie van de FOD, alsook van de eigen missie van de dienst. We kunnen dus stellen dat de dienst Legal Management de verticale integratie op een correcte manier toepast. DG2: Gezondheidsberoepen De missie van de FOD werd ook door DG2 omgezet in een eigen missie. Ze bestaat uit drie doelstellingen: - 25 -
-
Het geïndividualiseerd medisch aanbod regelen en organiseren volgens de noden van het land.
-
De burger, de instellingen en de internationale partners een geïndividualiseerd medisch aanbod van hoge kwaliteit garanderen.
-
De gezondheidszorgbeoefenaars een organisatie van de geneeskunst aanbieden
Deze eerste stap in de cascade is een goede vorm van verticale integratie. Vooral de aspecten ‘kwaliteitsgedreven mensen en processen’ en ‘betrouwbare dienstverlening’ van de missie van de FOD komen hierin terug. Wanneer we de ontwikkelcirkels bekeken, was de verticale integratie bij vier van de 20 niet duidelijk. In elk van de gevallen ging het om een administratieve functie. In de andere gevallen was er wel sprake van verticale integratie. We geven een aantal voorbeelden die verwijzen naar de missie van de dienst. ‘Délivrer des agréments relatifs aux aides-soignants en évitant au maximum les erreurs’. Deze doelstelling bevat het aspect ‘geïndividualiseerd medisch aanbod van hoge kwaliteit’. ‘Répondre aux besoins du service et du stakeholders internes et externes’. Hierin komt het aspect 'medisch aanbod regelen en organiseren volgens de noden van het land’ terug. Tot slot zien we ook het aspect ‘gezondheidszorgbeoefenaars een organisatie van de geneeskunst aanbieden’ aan bod komen: ‘Registratie van zorgkundigen’. Daarnaast zijn er ook een aantal doelstellingen die een verwijzing naar de missie van de FOD inhouden. ‘Assurer un contrôle interne relatif au traitement des dossier et des enregistrements des professionnels des soins de santé d’augmenter la qualité du travail et des données de la banque de données fédérales des soins de santé’ en ‘Optimiser les processus et gérer les données’. Deze twee doelstelling bevatten het aspect ‘kwaliteitsgedreven mensen en processen’. Om uitspraken te doen over de gehele dienst, is het aantal onderzochte ontwikkelcirkels te klein. Wel kunnen we stellen dat de verticale integratie die we konden vaststellen correct is. Alleen is het aangeraden om ook de doelstellingen van de administratieve medewerkers te laten vertrekken vanuit de missie van de FOD.
DG4: Pesticiden en meststoffen Vanuit de missie van de FOD leidde DG4 haar eigen missie af, die als volgt gaat: ‘Het Directoraatgeneraal Dier, Plant en Voeding van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu staat in voor het voorbereiden van de politiek en voor het vastleggen van regels en normen inzake gezondheids- en kwaliteitsaspecten van al de producten die in de verschillende stappen van de voedselketen voorkomen. Het is ook bevoegd voor dierenwelzijn, tabak en cosmetica.’ Dit is reeds een eerste goede stap in het proces van verticale integratie. De aspecten ‘betrouwbaar beleid en dienstverlening voor de burger’ van de missie van de FOD Volksgezondheid komen ook in deze missie naar voor. Als we kijken naar de ontwikkelcirkels zien we dat in 21 van de 23 onderzochte cirkels de verticale integratie goed waarneembaar is. Slecht in twee gevallen, was de verticale integratie niet duidelijk. Een aantal voorbeelden zullen dit bewijzen. Zo vinden we in de volgende twee doelstellingen - 26 -
het aspect ‘regels en normen inzake gezondheids- en kwaliteitsaspecten’ van de missie van DG4 terug: ‘Beheer en onderzoek voor de aanvraagdossiers voor nieuwe gewasbeschermingsmiddelen o.b.v. enkele oude werkzame stoffen die opgenomen zijn in bijlage I’ en ‘Révision des lignes directrices actuelles concernant l’évaluation du risque pour l’environnement’. Ook het aspect ‘politiek voorbereiden’ uit de DG4-missie komt aan bod in een aantal doelstellingen: ‘Belgische vertegenwoordiging verzekeren; deelname aan expertvergaderingen georganiseerd door EFSA in de vorm van een telefoonconferentie of een vergadering’ ,‘Rassembler les informations sur la manière dont les autres membres de l’UE font face aux demandes pour ces types de produits’ en ‘Définir et gérer la politique du service en fonctions des objectifs du SPF, de la DG et des besoins des stakeholders’ en tot slot ‘Meewerken aan het tot stand komen van nieuwe geharmoniseerde Europese regelgeving’. Ook het thema rond dierenwelzijn, dat vervat zit in de missie van DG4, kwam naar voren: ‘Evalueren van de ecotoxicologie teneinde erover te waken dat de gewasbeschermingsmiddelen geen onaanvaardbare risico’s inhouden voor de gezondheid van dier en leefmilieu binnen een aanvaardbare termijn’. Een laatste voorbeeld van verticale integratie verwijst naar de algemene missie van de FOD, meer bepaald naar het aspect rond een kwaliteitsvolle dienstverlening: ‘Assurer la qualité des tâches réalisées afin de pouvoir fournir un service de qualité’. Na het analyseren van de dienst pesticiden en meststoffen, kunnen we stellen dat ze in haar doelstellingen op een correcte manier rekening houdt met de verticale integratie. DG5: Productiebeleid en inspectie Net zoals de andere DG’s heeft ook DG5 een eigen missie afgeleid uit de algemene missie van de FOD, nl.: ‘Onze multidisciplinaire ploeg bedenkt, ontwikkelt en staat voor een geïntegreerd en preventief federaal milieubeleid als voortrekker van duurzame ontwikkeling om een kwaliteitsvol leefmilieu voor allen te verzekeren.’ Deze missie vormt een correcte afleiding van de algemene missie van de FOD. De aspecten zoals ‘kwaliteitsgedreven mensen’ en ‘een betrouwbaar beleid en dienstverlening voor de burger’ zijn hier zeker in terug te vinden. De cascade wordt verder doorgetrokken naar de volgende teamdoelstelling van de dienst productiebeleid en inspectie: ‘De federale milieu-inspectie moet erop toezien dat de wetgeving en de milieunormen correct worden toegepast. Zo maakt ze niet alleen een einde aan inbreuken, gevaren en hinder, maar werkt ze ook ontradend en preventief’. Opnieuw lijkt deze afleiding ons een goede vertaling te zijn van de algemene missie en doelstellingen. Vooral het aspect ‘veilig en beschermd’ komt hier tot uiting. Wanneer we verder naar beneden gaan langs de cascade, komen we bij de ontwikkelcirkels terecht. Daaruit bleek dat alle 26 ontwikkelcirkels van de dienst voldoende verticale integratie vertoonden. We geven een aantal voorbeelden. ’Supervisie op de afhandeling en rapportering van de op het terrein uitgevoerde inspectie-opdrachten, in het bijzonder op de opvolging en afhandeling van de op het terrein vastgestelde inbreuken’. Dit is een goede afleiding van
- 27 -
de missie van de dienst en in het bijzonder van het aspect van ‘een correcte toepassing van de wetgeving en milieunormen’. ‘Deelname aan alle overlegvergaderingen met de douane, scheepvaartpolitie en parket’ en ‘Rapportering inspectiecampagnes’. In deze twee doelstellingen vinden we het aspect ‘correcte toepassing van de wet’ en het aspect ‘preventief optreden’ terug. Ook volgende doelstelling is een mooi voorbeeld van verticale integratie: ‘Concertation avec les services de gestion afin d’arriver à une maintenance consistente et transparante’. Deze doelstelling bevat elementen die verwijzen naar de algemene missie van de FOD, meer specifiek naar ‘betrouwbaar beleid en dienstverlening’. Wat de verticale integratie betreft, zit de dienst productiebeleid en inspectie van DG5 zeker op het juiste spoor. MEDEX: Brussel (FR) In tegenstelling tot de andere instellingen van de FOD Volksgezondheid die we onderzocht hebben, konden we bij de organisatie MEDEX geen missie terugvinden. Wel vonden we een duidelijke doelstelling: ‘Toezien op de medische geschiktheid van ambtenaren, piloten, chauffeurs, schippers, oorlogsslachtoffers, militaire slachtoffers in vredestijd en slachtoffers van opzettelijke gewelddaden. Onze medische expertises worden in alle objectiviteit en met veel deskundigheid uitgevoerd’. Deze zullen we dan ook hanteren als missie om de verticale integratie na te gaan, naast de algemene missie van de FOD. We onderzochten de Franstalige sectie van de dienst MEDEX Brussel. We stelden vast dat in alle zeven ontwikkelcirkels er een duidelijke verticale integratie waar te nemen is. We geven een aantal voorbeelden: ‘Maîtriser les démarches utiles à l’encodage des certificats médicaux
, le libellé séquelles, dans leur ensemble afin de pouvoir assurer un service continu et de qualité par une correcte gestion des dossiers.’ en ‘Fournir une information précise et objective aux demandes relatives aux missions < accidents du travail >,<prestations réduites > et afin de garantir un service de qualité aux demandeurs’. Deze beide doelstellingen kunnen gelinkt worden met de missie van de FOD Volksgezondheid, meer bepaald met het aspect ‘kwaliteitsgedreven processen en betrouwbare dienstverlening’. De cascade van de doelstellingen binnen deze dienst is in orde, al lijkt het ons aangewezen om ook een missie af te leiden om de cascade nog duidelijker te maken. Daarnaast moet er ook in het achterhoofd gehouden worden dat we slechts zeven van de 13 ontwikkelcirkels konden onderzoeken. Het is aangewezen om een groter aantal ontwikkelcirkels te onderzoeken om uitspraken over de volledige dienst te kunnen doen.
Hoge Gezondheidsraad (HGR) De Hoge gezondheidsraad leidde volgende missie af uit de algemene missie van de FOD: ‘Met het oog op de bescherming en de verbetering van de volksgezondheid, brengt de Raad wetenschappelijke adviezen - 28 -
uit als leidraad voor beleidsmakers en gezondheidswerkers. Dankzij zijn netwerk van experts en zijn interne medewerkers, baseert hij deze onpartijdige en onafhankelijke adviezen op een multidisciplinaire evaluatie van de huidige stand van de wetenschap. De Raad verstrekt zijn adviezen op verzoek of op eigen initiatief en maakt ze openbaar.’ Dit is reeds een eerste goede stap in de cascade vertrekkende vanuit de missie en organisatiedoelstellingen van de FOD Volksgezondheid. De volgende stap die we bekijken zijn de ontwikkelcirkels. Daarin vonden we dat 17 van de 18 ontwikkelcirkels een goede verticale integratie vertonen. Slechts in één geval was de verticale integratie iets minder zichtbaar. We geven een aantal doelstellingen die een goede weergave zijn van verticale integratie binnen deze dienst. ‘Opvolgen van de publicaties van het eigen activiteitsdomein op de websites van de gezondheidsraden van andere landen en internationale organisaties (Nederland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Europese Unie, Wereldgezondheidsorganisaties,…) ‘. Deze doelstelling bevat een verwijzing naar het aspect wetenschappelijke adviezen en netwerk van experts, dat in de missie van de dienst aanwezig is. ‘Contribuer à une bonne atmosphère de travail dans le service.’ Hierin zien we een terugkoppeling naar de operationele doelstelling van de FOD, meer bepaald het aspect ‘aantrekkelijke werkgever’ en ‘geëngageerde medewerkers’. Een ander mooi voorbeeld is: ‘Développer les grandes lignes d’un système de qualité pour le CSS, en fixant les grands objectifs concrets pour le service.’ Vooral het aspect ‘kwaliteitsgedreven mensen en processen’ van de strategische doelstellingen van de FOD komt hier naar boven. Hetzelfde geldt voor de volgende doelstelling: ‘De kwaliteit van de brondocumenten bevorderen en aldus het werk van de cel vertaling vergemakkelijken’. Tot slot zagen we ook het aspect 'netwerk van experts’ uit de missie van de dienst aan bod komen: ‘Élargir l’ébauche d’un réseau international avec les experts en transfusion sanguine’. De verticale integratie binnen deze dienst zit dus duidelijk goed.
Empreva Via een cascade die vertrok vanuit de missie van de FOD Volksgezondheid kwam de dienst Empreva tot haar eigen missie. Deze luidt als volgt: ‘De aangesloten federale overheden bijstaan in het bewaken van het welzijn, de veiligheid en de gezondheid van hun werknemers op de arbeidsplaats en bijdragen tot de verbetering van de arbeidsomstandigheden’. Dit is reeds een eerste vorm van een correcte verticale integratie. Vooral het aspect ‘aantrekkelijke werknemer’ van de missie van de FOD is hierin terug te vinden. Bij het bekijken van de ontwikkelcirkels zagen we in vier van de 11 gevallen dat de verticale integratie niet echt duidelijk was. De doelstellingen waren nogal kort geformuleerd en de link met de missie van de dienst of van de FOD ontbrak. Opvallend is dat het voor deze vier gevallen allemaal dezelfde functie betrof, nl. administratief medewerker. In de andere zeven ontwikkelcirkels was er wel een duidelijke verticale integratie op te merken. Er waren een aantal doelstellingen die verwezen naar de missie van de dienst. ‘Réaliser un nombre croissant d’analyses ergonomiques complètes des postes et - 29 -
situation de travail’. Hierin is het aspect ‘bijdragen tot de verbetering van de arbeidsomstandigheden’ terug te vinden. Ook het aspect ‘bijstaan in het bewaken van de gezondheid van hun werknemers’ komt naar voren: ‘Coördinatie van activiteiten tussen arts, verpleegkundige en administratieve’. Tot slot zien we ook het aspect ‘De aangesloten federale overheden bijstaan’ opduiken: ‘Dienst vertegenwoordigen op vergaderingen Beheerscomité , Bilaterale, MIR’. Daarnaast was er ook een verwijzing naar de missie van de FOD. ‘Eenvoudige en juiste informatie verstrekken aan klanten’ is gelinkt aan het aspect ‘betrouwbare dienstverlening’. We kunnen besluiten dat deze ontwikkelcirkels blijk geven van een goede verticale integratie. Toch moet er ook geprobeerd worden om verticale integratie te verwerken in de doelstellingen voor de administratieve functies. We moeten hier bovenop ook opmerken dat we slechts 11 van de 43 ontwikkelcirkels konden onderzoeken, waardoor onze besluiten moeilijk als algemeen geldend voor de hele dienst kunnen beschouwd worden. B&B: Beheerscontrole De missie die de stafdienst budget en beheerscontrole afleidde uit de missie van de FOD gaat als volgt: ‘Wij zijn een goed opgeleid, gemotiveerd en integer team, dat op efficiënte wijze de FOD-objectieven ondersteunt op vlak van financiën, begroting en interne controle’. Dit lijkt ons een correcte afleiding, die reeds een eerste vorm van verticale integratie vormt. Hoewel we slechts drie van de acht ontwikkelcirkels konden analyseren, vonden we bij alle drie een duidelijke verticale integratie terug. We geven een aantal voorbeelden ter verduidelijking: ‘Communicatie van de binnen onze SD genomen beslissingen welke een invloed (kunnen) hebben op de werking van onze klanten (aan de logistieke/budgettaire correspondenten, rekenplichtigen, diensthoofden, management, personeel, B&Blog)’ en ‘Meewerken aan de periodieke FedCom vergaderingen met de verschillende klantengroepen met het doel de werktechnieken homogeen te maken’. Deze beide doelstellingen bevatten de aspecten ‘kwaliteitsgedreven processen’ van de missie van de FOD en ‘Op efficiënte wijze de FOD-objectieven ondersteunen’ van de missie van de stafdienst. Het aantal onderzochte ontwikkelcirkels is te klein om uitspraken te kunnen doen over de gehele dienst. Wel vertonen degene die we onderzochten een zeer goede verticale integratie. P&O: Klantenbeheer Uiteraard heeft ook de stafdienst P&O een missie afgeleid uit de algemene missie van de FOD. Ze klinkt als volgt: ‘We willen, binnen een klantgericht, ondernemend en vertrouwensvol team, een beleid ontwikkelen rond de in-, door- en uitstroom van medewerkers, en dit begeleiden en uitvoeren. Op deze manier willen we ervoor zorgen zo optimaal mogelijk de organisatiemissie- en doelstellingen te bereiken met competente en gemotiveerde medewerkers op de juiste plaats.’ Dit is wat ons betreft een goede een - 30 -
eerste afleiding vertrekkende vanuit de missie van de FOD Volksgezondheid. Als we de cascade verder naar beneden volgen, komen we terecht bij de 3 operationele doelstellingen. Deze zijn: -
Aanwerven en ontwikkelen van projectmedewerkers en projectleiders teneinde de professionaliteit te verhogen en bij te dragen tot cultuurontwikkeling.
-
Affecteren, begeleiden, bijsturen en evalueren van projectmedewerkers en projectleiders teneinde de strategische FOD projecten maximale slaagkans te geven en tevredenheid van opdrachtgevers te bekomen.
-
Meewerken aan en ondersteunen van project PPMC teneinde dit project maximale slaagkans te geven.
Deze tweede stap lijkt ons ook een correcte vorm van verticale integratie. De link met de missie van de stafdienst is overduidelijk, alsook de link met de algemene missie van de FOD. Als we de laatste stap in de cascade volgen, komen we bij de ontwikkelcirkels terecht. Daaruit bleek dat bij acht van de negen ontwikkelcirkels verticale integratie aanwezig was. De overige ontwikkelcirkel betrof enkel de evaluatie, die wel zeer goed uitgewerkt was, maar waarin we geen echte doelstellingen terugvonden. Vandaar konden we hier moeilijk de verticale integratie nagaan. We geven een aantal voorbeelden om de verticale integratie te duiden. ‘Als dossierbeheerder van de stafdienst Personeel en Organisatie klantgericht handelen en proactief informatie verstrekken over de dossiers en opdrachten van de klantengroep stafdiensten-DVZ en over de eigen dossiers ten einde aan de vraag van de klant te voldoen en op die manier bij te dragen aan het professioneel imago van de stafdienst P&O’. In deze doelstelling vinden we het aspect ‘klantgericht team’ terug uit de missie van de stafdienst. Een ander mooi voorbeeld is: . ‘Als stafmedewerker collegiaal meewerken aan de voorbereiding, invoering, evaluatie en bijsturing van een globaal en coherent beleid op het vlak van personeel en organisatie zodat de stafdienst zich verder ontwikkelt tot een professionele stafdienst P&O in zijn strategische en operationele missie’. Hierin vinden we een overeenkomsten terug met de tweede operationele doelstelling van de stafdienst en de missie van de FOD Volksgezondheid in zijn geheel. Aangezien we slechts negen van de 19 ontwikkelcirkels konden onderzoeken is het moeilijk om uitspraken te doen voor de gehele dienst klantenbeheer. Wel kunnen we stellen dat deze negen ontwikkelcirkels het idee van verticale integratie duidelijk begrepen hebben.
8.2 SMART-geformuleerde doelstellingen DG1: Legal management De doelstellingen van de dienst Legal management van DG1 die we terugvonden in de ontwikkelcirkels zijn over het algemeen SMART geformuleerd. Bij elke doelstelling wordt er een termijn opgegeven. - 31 -
Daarnaast worden er middelen naar voren geschoven die kunnen bijdragen tot het behalen van de doelstelling en worden er meetindicatoren gegeven. 10 van de 16 ontwikkelcirkels voldoen aan de SMART- voorwaarde. Een mooi voorbeeld hiervan is de volgende doelstelling: ‘Organiser des réunions de la section financement du conseil national des établissements hospitaliers de manière à ce qu’à terme, les convocations puissent partir sept jours avant la date de la réunion (75% pour l’année2009)’. Daarbij wordt er gesteld dat het noodzakelijk is dat men over de nodige informatie beschikt om deze doelstelling te kunnen doen slagen. Een andere SMART-geformuleerde doelstelling is: ‘Pouvoir gérer de façon autonome les procédures de travail et l’intégralité des dossiers de la section financement du CNEH’. Hieraan wordt augustus 2010 als termijn verbonden. Tot slot een laatste voorbeeld: ‘3 à 4 keer per jaar een communicatiemoment plannen voor gans de dienst, termijn april, september, december’. Toch waren 6 van de 10 ontwikkelcirkels niet volledig SMART geformuleerd. De reden hiervoor is in bijna alle gevallen het tijdsaspect dat ontbreekt en bij 2 van de 6 ook een vage omschrijving van de doelstellingen. We geven een aantal voorbeelden om deze tekortkomingen aan te tonen. ‘ Juridische opvolging statuut, registratieprojecten, opnameverklaring, …’. Er werd in dit geval wel een tijdsaspect aan verbonden, nl. op het einde van het jaar. Een dergelijke doelstelling is echter vaag en moeilijk meetbaar. Er werden ook geen middelen naar voren geschoven die als hulpmiddel dienst kunnen doen. Bij een aantal doelstellingen liet men ook na een tijdsvoorwaarde in te bouwen. Zo bijvoorbeeld: ‘Houdt de termijnen van antwoord op parlementaire vragen en kabinetsnota’s in de gaten en dringt bij houder van dossier aan op tijdige beantwoording.’ Maar hieraan werd geen deadline of andere tijdsvoorwaarde gekoppeld. Een ander voorbeeld: ‘A terme, existence d’une arborescence simple, convivial’. Dit betreft een zeer vage tijdsomschrijving. De dienst Legal management laat het wat afweten op vlak van het tijdsaspect. De andere voorwaarden van de SMART-vereisten zijn wel vervuld. In de toekomst zou men iets meer aandacht moeten besteden aan een minder vage omschrijvind van de tijdsvoorwaarde.
DG2: Gezondheidsberoepen Slechts twee van de 20 cirkels bevatten doelstellingen die niet voldoen aan de SMART-formulering. Daarbij was de voornaamste reden dat ze niet specifiek genoeg waren, bijvoorbeeld ‘Verzamelen van gegevens’. Welke gegevens? Met welk doel? Daarnaast vonden we ook dat bepaalde doelstellingen regelmatig terugkwamen in de verschillende cirkels. In de andere 18 ontwikkelcirkels waren de doelstellingen wel SMART geformuleerd. Een aantal voorbeelden verduidelijken dit. ‘Gestion du secrétariat francophone en collaboration avec les autres gestionnaires de dossiers, terme continue’. ‘Assurer le suivi des réunions de la Commission de Planification en utilisant le tableax Excell ad-hoc’ waaraan de termijn ‘december 2010’ wordt gekoppeld. Deze doelstellingen zijn goed uitgewerkt en voldoen aan elke vereiste van de SMART-voorwaarde. We geven nog een aantal voorbeelden: ‘Délivrer - 32 -
des agréments en matière de titres professionnels particuliers et de qualifications professionnelles particulières’. De bijhorende deadline is ‘binnen de 3 maand na het ontvangen van het dossier’. ‘ Vérifier la conformité des données en regard de la réglementation en vigueur et en tirer les conclusions en terme d’action mettre en œuvre’ en ‘Optimaliser, améliorer et enrichir continuellement le modèle mathématique harmonisé: paramètres, données.’ Tot slot geven we nog een mooi voorbeeld : ‘Gérer les dossiers de manière autonome dans le cadre d l’application d’une réglementation stricte ou au sein d’un domaine précis de connaissance: traitement des couriers entrant, examen des pièces, suivi des dossiers, information des intéressés sur le suivi de leur dossier’. Opnieuw kunnen we geen algemene uitspraken doen, maar de onderzochte ontwikkelcirkels geven aan dat deze dienst de SMART-formulering goed toepast. Het enige waar men aandacht moet aan besteden, is een grotere variatie in te bouwen in de doelstellingen. De ontwikkelcirkels zouden iets meer op de persoon zelf gericht moeten zijn in plaats van op een bepaalde functie. DG4: Pesticiden en meststoffen We vonden dat in 22 van de 23 ontwikkelcirkels de doelstellingen SMART geformuleerd waren. Enkel in één geval was er sprake van iets vagere doelstellingen, nl. ‘Als algemeen erkend specialist in België in het rechtsdomein van de pesticiden complexe of delicate normatieve teksten opstellen en/of aanpassen’. Het is niet volledig duidelijk wat er juist bedoeld wordt met ‘complexe of delicate normatieve teksten’. Maar dit is slechts één geval. We geven een aantal andere doelstellingen die wel aan de SMART-voorwaarden voldoen. ‘Envoyer la lettre d’accusé de réception aux demandeurs soit par courrier normal ou courriel et /ou facture’ . De deadline die hieraan vasthangt is ‘binnen de maand’. We geven nog een paar andere goede voorbeelden: ‘Goede doorstroming van informatie verzekeren (naar collega’s, EU-niveau, aanvragers….) ’ met januari 2010 als tijdsvoorwaarde. ‘ Évaluation des études à cette section + établir un rapport d’évaluation aboutissant à une évaluation du risque envers l’environnement du pesticide évalué (évaluation des données intrinsèques de la substance active, estimation des concentrations dans les différents
compartiments
de
l’environnement,
évalution
du
risque).
‘Opstellen
ontwerp-
samenwerkingsakkoord +opstellen van een ontwerp-KB’ , waarvoor eind 2010 als deadline geldt. ‘Evaluer les parties résidus des produits mis à l’ordre du jour du Comité d’agréation des pesticides à usages agricoles’ en ‘ Identifier, analyser et synthétiser toute information pertinente disponible afin de disposer d’information de qualité: élaborer sa propre expertise et d’arriver à une stratégie optimalisée’ . Tot slot eindigen we met twee zeer goed uitgewerkte doelstellingen : ‘De FOD vertegenwoordigen in thematische werkgroepen gerelateerd aan de bevoegdheden van de cel meststoffen, zoals de werkgroep compost, georganiseerd door OVAM’ . De gekoppelde termijn voor deze doelstelling is ‘mondeling verslag over de relevante onderwerpen binnen 10 dagen’. De tweede doelstelling luidt: ‘Opstellen van
- 33 -
eventuele commentaren met betrekking tot de voorstellen van andere lidstaten, de Europese Commissie en EFSA’. De deadline die hieraan vasthangt, is ‘commentaren moeten minimum 10 dagen voor de vergadering van de werkgroep ingediend worden’. Het aantal voorbeelden dat we hier gegeven hebben, toont aan dat deze dienst haar doelstellingen SMART formuleert. DG5: Productiebeleid en inspectie Tijdens onze analyse vonden we dat alle 26 ontwikkelcirkels van de dienst productiebeleid en inspectie voldeden aan de SMART-voorwaarde. Dit kan voor een deel te verklaren zijn door het feit dat de jobs redelijk specifieke taken omvatten. Daarenboven betreffen de doelstellingen in vele gevallen controles en dergelijke waardoor deze eenvoudig meetbaar en kwantificeerbaar zijn. Wat wel opviel, was dat er bij de verschillende ontwikkelcirkels heel vaak dezelfde resultaatsgebieden voorkwamen met dezelfde doelstellingen. Vandaar is het ook logisch dat wanneer een bepaalde doelstelling in een ontwikkelcirkel SMART geformuleerd is, dat ook het geval is bij de andere ontwikkelcirkels. Desalniettemin zijn de doelstellingen zeer grondig uitgewerkt. Een aantal voorbeelden zullen dit verduidelijken. ‘Rédaction des rapports. Présentation de ces rapports durant les réunions de service (interactions entre services en inspection) et éventuellement vers les stakeholders’. ‘Steun verlenen inzake de opmaak, opvolging en realisatie van het budget zodat de voorziene en beschikbare middelen tijdig en efficiënt worden ingezet’. Hieraan wordt volgende tijdsvoorwaarde gekoppeld: 50% vastgelegd eind juni, 80% vastgelegd eind september, 95% vastgelegd eind november. En ook nog ‘In overleg met de DG en de andere diensthoofden medewerking verlenen bij de actualisatie van de missie en de visie van de FOD, het DG en van de dienst.’ Met een termijn van februari 2010. Deze drie doelstellingen voldoen duidelijk aan de vereiste van specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsspecifiek. Een aantal andere voorbeelden zijn iets minder omvangrijk uitgewerkt maar voldoen ook aan de SMART-vereiste. ‘Un rapportage quotidien des contrôles’ en ‘Assurer le respect des arêtes et règlements se référant à la Loi Normes de produits’. Bij deze doelstellingen worden ook de nodige middelen vooropgezet en wordt er een tijdsvoorwaarde aan gekoppeld. Tot slot geven we nog een paar laatste voorbeelden: ‘Medewerking aan de zelfevaluatie voor overheidsdiensten inzake Common Assesment Framework (CAF)’ en ‘ Uitvoeren van de operationele planning volgend uit het inspectieplan 2009 (en wijzigingen)’. De dienst productiebeleid en inspectie zit op de goede weg wat betreft het SMART formuleren van de doelstellingen. Alleen de variëteit van de doelstellingen kan beter. MEDEX: Brussel (FR) De SMART-voorwaarde wordt binnen de Franstalige sectie van de dienst MEDEX Brussel goed nageleefd. In alle zeven ontwikkelcirkels vonden we dat de doelstellingen SMART geformuleerd waren. Net zoals bij - 34 -
de andere diensten, werd ook hier de middelen en indicatoren beschreven om de doelstelling te kunnen volbrengen en te meten. Daarnaast werd er ook een tijdsvoorwaarde aan gekoppeld. Deze werd zeker niet ruim geïnterpreteerd, maar in de meeste gevallen nauwkeurig bepaald. Een aantal voorbeelden tonen dit aan: Planification à 100% des séances dans le délai utile de 3 à 4 semaines préalable à la convocation et fonction de chaque mission.’ Hierbij werd 31/12/2010 als deadline vooropgesteld. Twee andere voorbeelden van goede SMART-doelstellingen zijn: ‘Assurer la formation l’écolage de la doublure désignée pour le suivi des missions dont il assume la charge, de façon à garantir la continuité du service lors d’absence de courte ou plus longue durée.’ en ‘Après réorganisation des tâches au sein du centre médical et dans le cadre du projet contribuer à atteindre le pourcentage de 99% de dossiers anciens (avant 2007) terminés (actuellement =79%).’ Met ook hier de 31/12/2010 als deadline. De Franstalige sectie van de dienst MEDEX Brussel is op de goede weg wat de SMART-formulering betreft. Al moeten we rekening houden met het feit dat we slechts zeven van de 13 ontwikkelcirkels konden onderzoeken. Om echte uitspraken over de volledige dienst te kunnen doen, is het noodzakelijk dat we een groter aantal ontwikkelcirkels onderzoeken. Hoge Gezondheidsraad (HGR) De verschillende doelstellingen die we in de 18 ontwikkelcirkels van de Hoge gezondheidsraad onderzochten voldoen aan de SMART-voorwaarde. Enkel de tijdsvoorwaarde werd soms nogal ruim geïnterpreteerd. De deadlines mogen iets specifieker zijn. Wat wel opviel is dat deze dienst haar doelstellingen zeer volledig uitwerkt. Daarnaast maakt men ook een onderscheid tussen algemene doelstellingen die voor de hele dienst van toepassing zijn en specifieke doelstellingen die gericht zijn op de persoon zelf. We geven een aantal voorbeelden om de SMART-doelstellingen te illustreren. ‘In samenwerking met de deskundigen van de betrokken werkgroepen die onder de bevoegdheid van de wetenschappelijke secretaris vallen, dergelijke kwaliteitsvolle adviezen in zijn domein schrijven en opstellen dat de opmerkingen van het leescomité en het college tot een minimum beperkt blijven.’ Of ook nog: ‘Organiser des réunions mensuelles de suivi par le coordinateur du CSS et le directeur ICT dans le but d’analyser, définir, argumenter et planifier les besoins informatiques du service.’ Beide doelstellingen krijgen een deadline opgelegd van 31/12/2010. Een aantal andere doelstellingen hebben een ingebouwde tijdsvoorwaarde : ‘Côntroler mensuellement l’exactitude des états de prestations, présences, absences de 5 collaborateurs’, ‘Réaliser un rapport mensuel sur les envois de brochures et signaler les incohérences au secrétaire administratif’ en ’10 dagen voor de vergadering de documenten hebben opgestuurd’. Behalve hier en daar een wat ruime interpretatie van de tijdsvoorwaarde, voldoen de doelstellingen van de Hoge gezondheidsraad zeker en vast aan de SMART-vereisten.
- 35 -
Empreva In onze analyse vonden we dat alle 11 ontwikkelcirkels SMART geformuleerd waren. Wel constateerden we dat een aantal doelstellingen verschillende keren terugkeerden. Een grotere variatie aan doelstellingen is dan ook aangewezen. We geven een aantal voorbeelden die voldeden aan de SMARTvereisten. ‘Rencontrer les Comités de Concertation des SIPP affiliés afin d’améliorer la visibilité et d’accroître progressivement le recours à l’expertise ergonomique de la cellule multidisciplinaire’. De volgende doelstellingen krijgen een termijn opgelegd van respectievelijk continu en elke 2 maanden: ‘Versturen van medische dossiers naar centra Medex indien gevraagd door verpleegkundigen’, ‘Toepassen van procedures betreffende organisatie van raadplegingen en consultatielijsten’ en ‘Rédaction d’un rapport bimensuel des activités’. Tot slot geven we nog een laatste voorbeeld: ‘Functionele leiding verzekeren van medewerkers, werkzaamheden plannen, opvolgen en evalueren’. Wat de SMART-formulering betreft, doet deze dienst het dus goed. Alleen zouden we pleiten om iets meer variatie te brengen in de doelstellingen, zodanig dat er toch enig verschil is tussen de ontwikkelcirkels. Opnieuw maken we hier ook de bedenking dat we niet alle ontwikkelcirkels konden onderzoeken waardoor we moeilijk uitspraken voor de hele dienst kunnen maken. B&B: Beheerscontrole De drie ontwikkelcirkels die we onderzochten, waren allemaal SMART-geformuleerd. Volgende voorbeelden maken dit duidelijk: ‘Meewerken aan het pilootproject: uitbouwen van een analytische boekhouding voor de dienst logistiek’. 31/12/2010 is de deadline die hieraan gekoppeld werd. ‘Compliance controle inzake de wettelijkheid en regelmatigheid en controle inzake kwaliteitsvereisten Rekenhof gebaseerd op de CODENVA-code ’ met een continue termijn. Beiden doelstellingen zijn specifiek, kunnen gemeten worden, zijn haalbaar met de middelen die men krijgt, zijn ook relevant voor de organisatie en zijn tijdsgebonden. Gezien het kleine aantal kunnen we geen echte uitspraken doen over de dienst.
P&O: Klantenbeheer Van de negen ontwikkelcirkels die we onderzochten, waren er acht die voldeden aan de SMARTvoorwaarde. Opnieuw betrof de overige cirkel enkel de evaluatie, waardoor er geen doelstellingen te vinden waren. Bij de dienst klantenbeheer viel het wel op dat de doelstellingen zeer grondig uitgewerkt werden. Zoals bij alle andere diensten wordt ook hier bij elke doelstelling de middelen, de termijn en de indicatoren weergegeven. We geven een aantal voorbeelden. ‘Op een klantvriendelijke manier volledige en relevante informatie verstrekken aan interne en externe klanten over eigen dossiers (pensioenen,
- 36 -
jobstudenten,…) via info.po’ en ‘Pouvoir donner la module < Carrière> comme FR dans duo MPB FR-NL dans le cadre d’acceuil’ . Tot slot geven we nog twee voorbeelden van zeer goed uitgewerkte doelstellingen: ‘Actief deelnemen aan de workshops, seminaries, etc. die tot doel hebben de missie, de strategische en operationele doelstellingen van de stafdienst P&O 2008 uit te leggen/over te brengen zodat deze gedragen worden door alle personeelsleden van de stafdienst P&O’ en ‘Verbeteren en vernieuwen van de procedures, modellen, methodes en instrumenten binnen een welbepaald HRdomein, rekening houdend met de impact op andere HR-domeinen teneinde het betrokken proces optimaal te laten verlopen of te implementeren’. We kunnen dus concluderen dat wat de SMARTformulering betreft, de onderzochte ontwikkelcirkels correct geformuleerd zijn. Aangezien we slechts negen van de 19 ontwikkelcirkels konden onderzoeken, kunnen we echter geen volledige uitspraken doen wat de dienst betreft.
8.3 Harde en zachte doelstellingen DG1: Legal management Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen komt in de dienst Legal management van DG1 duidelijk naar voren. In 15 van de 16 ontwikkelcirkels, die we van de dienst analyseerden, komen zowel harde als zachte doelstellingen naar voren. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat er in vijf gevallen meer harde doelstellingen aanwezig waren dan zachte en in één geval waren er helemaal geen zachte doelstellingen te bespeuren. We geven een aantal voorbeelden om onze bewering te staven. ‘Amélioration de l’efficacité personelle et de l’organisation générale’ en ‘Dans le cadre de chef de cellule, renforcer l’aspect de management dans la fonction’ en ook nog ‘maitriser la deuxième langue nationale’: dit zijn duidelijk zachte doelstellingen. ‘Répondre aux demandes francophones concernant la déclaration d’admission à l’hôpital’ en ‘dans le cadre d’EMAS, mettre en disposition, à terme, les dossiers individuels des hôpitaux sur le site du CNEH’ en tot slot ‘Avoir un aperçu du nombre et du type de plaintes traitées, des difficultés et/ou des recommandations liées à l’application de la loi relative aux droit du patient et au fonctionnement des services de médiation. Deze doelstellingen kunnen als hard bestempeld worden, aangezien ze objectief en meetbaar zijn. Hoewel de dienst Legal management het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen kent en toepast, zou men toch nog iets meer zachte doelstellingen mogen hanteren.
DG2: Gezondheidsberoepen Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen is duidelijk terug te vinden in de ontwikkelcirkels die we onderzochten. Slechts in twee van de 20 gevallen waren er geen zachte doelstellingen te - 37 -
bespeuren. Een aantal voorbeelden tonen aan dat deze dienst het onderscheid goed weet te maken. We beginnen met een aantal zachte doelstellingen: ‘Travailler avec un maximum d’autonomie et de confiance en soi’, ‘Apprentissage de notions d’allemand pour la compréhension du traitement de certains dossiers’, ‘Mise au courant de la nouvelle législation relative au travail’, ‘Travailler indépendamment’, ‘Competentie: creativiteit‘,‘Communiquer avec les collègues ou clients de manière efficace’, ‘Apprendre à gérer son stress lors de contacts délicats avec des clients ou autres’ en ‘Het vergroten van de expliciete kennis’. Daarnaast geven we ook een aantal voorbeelden van harde doelstellingen: ‘Elaborer un système de suivi et classement des délivrables des projets’, ‘Encodage des brevets/ diplômes des écoles (personnel infirmier/paramédical) reçus de la Communauté française’ en ‘Structurer et organiser les livrables’. Hoewel we alweer niet voor de gehele dienst kunnen spreken, is het onderscheid tussen de harde en zachte doelstellingen wel duidelijk in de onderzochte ontwikkelcirkels. DG4: Pesticiden en meststoffen De dienst pesticiden en meststoffen geeft het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen goed weer. In alle 23 ontwikkelcirkels kwamen er zowel harde als zachte doelstellingen voor. Wel komen er in verschillende gevallen dezelfde zachte doelstellingen voor of gaat het om opleidingen. We geven eerst een aantal voorbeelden van zachte doelstellingen: ‘Une bonne communication lors de séance d’information’, ‘Collaboration, pour améliorer la qualité du travail’, ‘Een beter inzicht verwerven in de evaluaties uitgevoerd in de andere domeinen (zoals bv. residu’s, toxicologie, …) en aldus de algemene kennis verruimen m.b.t. de globale risico-evaluatie van een werkzame stof en/of een gewasbeschermingsmiddel’ en ‘Om te kunnen voldoen aan de vooropgestelde planning ivm het project ter invoering van een fytolicentie in België is het nuttig betere inzichten te verwerven in het beheren van projecten’ en ook nog ‘Développer mes capacités de coach/manager’. Deze doelstellingen zijn op een correcte manier geformuleerd en komen ook niet terug in andere ontwikkelcirkels. Volgende doelstellingen komen wel vaker terug: Améliorer les connaissances en anglais’, ‘Kennis van het Frans’, ‘Améliorer mes connaissances de néerlandais techniques’, ‘Zelfontwikkeling ten einde beter op de hoogte te zijn van de wetgevingtechniek en beter te kunnen onderhandelen’. We kunnen besluiten dat deze dienst het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen correct toepast. Alleen zou men de zachte doelstellingen nog iets meer kunnen afstemmen op de persoon zelf. Nu lijkt het soms alsof er sprake is van een soort algemene ontwikkelingsdoelstelling die voor de hele dienst geldt.
DG5: Productiebeleid en inspectie We constateren dat in de verschillende ontwikkelcirkels van de dienst productiebeleid en inspectie van DG5, dezelfde ontwikkelingsdoelstellingen herhaaldelijk voorkomen. Bij 20 van de 26 ontwikkelcirkels - 38 -
kwamen dezelfde zachte doelstellingen voor. Daarbij gaat het bijna altijd om opleidingen die te maken hebben met technische competenties. We geven een aantal voorbeelden. ‘Formation software’, ‘Opleiding werken met radio-activiteitmeter’, ‘Formation échantillonnage’ en ‘Formation règlement 765/2008’ en ook nog ‘Opleiding KB pesticiden’,‘Opleiding wet productnormen’ en ‘opleiding: omgaan met agressiviteit en tijdsbeheer in het kader van een inspectie/controle’. Hoewel opleidingen uiteraard ook een onderdeel zijn van persoonlijke ontwikkeling lijkt het ons aangewezen ook andere zachte doelstellingen voorop te stellen dan enkel opleidingen rond technische kennis. In een aantal gevallen was dit wel het geval: ‘Parcourir la période de stage’ en ‘Ontwikkelen van talenkennis’. Dergelijke doelstellingen zijn meer gericht op het individu. Tot slot geven we nog een aantal voorbeelden van enkele harde doelstellingen, die wel voldoende en gevarieerd aan bod kwamen: ‘Mede-uitvoeren van een gedeelte van de operationele jaarplanning 2010 van de federale milieu-inspectie. Volgende streefdoelen worden vooropgesteld: aantal terreindagen: 124, aantal inspecties: 342, …’ en ‘Remplissage et transfert des formulaires ECO’. Een laatste voorbeeld van een goede harde doelstelling is: ’Supervisie op de afhandeling en rapportering van de op het terrein uitgevoerde inspectie-opdrachten, in het bijzonder op de opvolging en afhandeling van de op het terrein vastgestelde inbreuken’. Algemeen kunnen we besluiten dat de dienst voldoende gebruik maakt van harde en zachte doelstellingen, maar nog iets meer aandacht moet besteden aan de differentiatie van de zachte doelstellingen.
MEDEX: Brussel (FR) In de zeven ontwikkelcirkels van de Franstalige sectie van de dienst MEDEX Brussel vonden we zowel harde als zachte doelstellingen. Hoewel de zachte doelstellingen vaak opleidingen betroffen, die eerder de technische competenties op het oog hebben, kwamen er ook voldoende andere zachte doelstellingen naar voren. We geven een aantal voorbeelden: ‘Développer sa polyvalence de façon a pouvoir reprendre au moins une mission supplémentaire du centre (la gestion de dossiers décentralisés), en plus de la mission AT et de l’encodage des certificats.’ , ‘Néerlandais sur le lieu de travail’, ‘Mieux s’organiser dans l’exécution de ses tâches’.‘Utilisation optimale de l’outil outlook’. Dit zijn duidelijk zachte doelstellingen. Tot slot geven we ook nog een aantal voorbeelden van harde doelstellingen: ‘Encodage des certificats médicaux (maladie-accidents) dans la journée de réception au Centre médical’ en ‘Pouvoir acquérir les connaissances de base suffisantes de manière pouvoir remplir les missions OML et l’absence de la titulaire.’ Deze doelstellingen zijn objectief en kwantificeerbaar en kunnen dus als harde doelstelling beschouwd worden. Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen is dus goed gekend binnen deze dienst. Toch moeten we opnieuw gewag maken van het feit dat we niet alle ontwikkelcirkels van de dienst konden onderzoeken.
- 39 -
Hoge Gezondheidsraad (HGR) Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen komt zeer goed naar voor in de ontwikkelcirkels van de Hoge gezondheidsraad. Slechts bij vier van de 18 onderzochte ontwikkelcirkels waren de zachte doelstellingen in de minderheid of gingen ze enkel en alleen over opleidingen. Maar dit is niks in vergelijking met het aantal zachte doelstelling dat we aantroffen in de andere ontwikkelcirkels. Deze dienst scoort daarmee beter dan enkele andere diensten die we reeds onder de loep namen. We staven onze bewering met een aantal voorbeelden. ‘Verbetering van wetenschappelijk Engels’, ‘ontwikkelen van managementvaardigheden’, ‘Efficacité personnelle’, ‘Former et coacher le personnel’, ‘ Bâtir et étendre son réseau professionnel ‘,‘Deuxième langue, mieux comprendre les discussions en réunion’ en ‘Développer ses compétences pour transmettre son savoir à des juniors dans le but d’optimiser et de rendre le plus efficient possible l’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs, stagiaires ou autres de la cellule traduction.’ Dit zijn allemaal zachte doelstellingen die inspelen op de persoonlijke ontwikkeling van de betrokken personen. Daarnaast vonden we ook voldoende harde doelstellingen, zoals bijvoorbeeld . ‘ Réalisation des présentations à diffuser lors de l’Assemblée générale annuelle du Conseil, éventuellement transfert sur stick USB et autres supports (fardes, affiches,…) à mettre en place le jour-même’ en ‘Mesurer la présence suffisante de personnel par fonction, tous les 3 mois’. Of ook nog : ‘Identifier des sites afin d’utiliser la terminologie technique correcte dans les traductions, consulter les traductions existantes’ en ‘Assurer un appui technique par la connaissance du marché des logiciels de gestion et de communication et gérer les commandes du matériel informatique’. Een laatste voorbeeld ten slotte is : ‘Faire des analyses détaillées sur les consultations de la partie CSS du site web et en faire rapport au sécretaire et au coordinateur’ . Deze voorbeelden tonen aan dat deze dienst het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen goed kent en toepast.
Empreva Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen binnen Empreva is aanwezig, al is het niet optimaal. Zo vonden we in een bepaald geval slechts één zachte doelstelling terug en in een ander zelfs helemaal geen zachte doelstellingen. In een aantal gevallen betroffen de zachte doelstellingen vooral opleidingen, zoals bijvoorbeeld: ‘Compétence informatique: formation webuploader’. Maar er waren ook ander zachte doelstellingen terug te vinden: ‘Devenir membre et/ou s’intéresser au activités des associations nationales et régionales de conseillers en prévention et ergonomes BES, ArCop, PreBes’, 'Persoonlijk functioneren’,‘Management des connaissances’ en ‘Presentatietechnieken’. Tot slot geven we nog een aantal voorbeelden van harde doelstellingen: ‘Ieder dossier voorzien van juist gecodeerd etiket, nieuw af te drukken behalve voor Financiën’, ‘Invoeren van al de activiteiten van de artsen’, ‘Verhogen van traceerbaarheid: communicatie per mail bevorderen ten koste van telefonische - 40 -
communicatie’ en ‘Beheer van uitgaande post’. In de 11 ontwikkelcirkels die we onderzochten, wordt er dus een goed onderscheid gemaakt tussen harde en zachte doelstellingen. Al zou men iets meer aandacht kunnen schenken aan de zachte doelstellingen. Deze mogen meer dan enkel opleidingen bevatten. B&B: Beheerscontrole De drie ontwikkelcirkels die we onderzochten, maken een goed onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Slechts in één geval lag de nadruk bij de zachte doelstellingen op opleidingen: ‘Instaan en uitvoeren van de POAI’ en ‘Uitbouwen Fedcom tot permanente tool’. We geven een aantal voorbeelden van zachte en harde doelstellingen. ‘Resultaatsgerichtheid’ en ‘Tweetaligheid’ zijn twee doelstellingen die duidelijk gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling. ‘Door middel van een kwalitatieve rekenplichtige controle de teveel betaalde voorschotten terugvorderen en innen -> minimum 95% correcte saldi/ akkoord betoelaagde instelling’ en ‘Controle technische kwaliteit invoering SAP’ zijn dan weer duidelijk hard geformuleerde doelstellingen. Dit toont aan dat deze dienst op de goede weg is wat betreft het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Al moeten we dit nuanceren, aangezien we slechts drie van de acht ontwikkelcirkels konden onderzoeken. P&O: Klantenbeheer Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen komt duidelijk naar voren in deze ontwikkelcirkels. Slechts bij één ontwikkelcirkel betroffen de zachte doelstellingen voornamelijk opleidingen. Bij een andere waren er geen doelstellingen terug te vinden aangezien er enkel een evaluatie aanwezig was. We geven een aantal voorbeelden die aantonen dat deze dienst het onderscheid goed handhaaft. ‘Het correct en tijdig uitvoeren van pensioendossiers’ en ‘De uitstroomacties waarvoor de stafmedewerker de verantwoordelijkheid heeft, uitvoeren binnen de voorziene planning, nl. tijdig C4 en pensioendossier en zoals beschreven in de kwaliteitshandboeken en hiertoe de standaarddocumenten gebruiken’. Deze twee doelstellingen zijn hard geformuleerd. Daarnaast waren er meer dan genoeg zachte doelstellingen aanwezig. ‘Mijzelf ontwikkelen op vlak van HRM kennis/beleid’ ‘Franstalige kennis verder ontwikkelen’, ‘Développer de plus en plus l’attitude écologique’ en ‘En tant que collaborateur du service d’encadrement P&O augmenter activement la polyvalence afin de pouvoir exécuter les différentes activités P&O avec une bonne connaissance des processus’. Deze doelstellingen geven blijk van een zachte formulering. We geven nog twee voorbeelden van zachte doelstellingen : ‘Actief en positief deelnemen aan de opleidingen en vormingen die afgesproken werden in het persoonlijk ontwikkelingsplan’ en ‘Améliorer la connaissance passive du néerlandais de manière à comprendre ses collègues lors des réunions de team et pouvoir lire les textes, - 41 -
questions posées en néerlandais’. Tot slot geven we nog enkele voorbeelden van hard geformuleerde doelstellingen: ‘Overleg met de verschillende sectoren (groenteteelt: in openlucht en onder bescherming, fruitteelt, sierteelt)’ met een termijn van 1 vergadering per sector per jaar. Dit is een correcte harde doelstelling, net zoals de volgende: ‘Enregistrer le dossier reçu dans le fichier ’ , ‘Introduire dans le règlement 396/2005 les nouvelles LMR qui requièrent les nouveaux usages nationaux désirés’, ‘Ontvangen en inschrijven van binnenkomende post’ en ‘Eenmaal per jaar de bijdragen berekenen die de erkenningshouders verschuldigd zijn’. We geven nog een laatste voorbeeld: ‘Voor de nieuwe dossiers: opsturen van het ontvangstbewijs en de factuur’. Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen komt in deze onderzochte ontwikkelcirkels goed naar voren. Opnieuw kunnen we echter moeilijk uitspraken doen over de gehele dienst, aangezien het aantal onderzochte ontwikkelcirkels daarvoor te klein is.
8.4 Horizontale integratie Zoals reeds gezegd baseren we de resultaten van de horizontale integratie op onze ervaringen die we opdeden tijdens de module onthaal van de stafdienst P&O. Daarnaast zullen we ook de systemen bespreken die we in de praktijk konden volgen. Tot slot bespreken we ook de verwijzingen die in de ontwikkelcirkels aan bod kwamen.
De FOD Volksgezondheid werkt, net zoals alle andere FOD’s, met een federale cartografie. Deze cartografie is opgedeeld naar verschillende niveau’s, nl. A, B, C en D en biedt een overzicht van alle functies die binnen het federaal administratief openbaar ambt bestaan. Bij elke functie kan dan de functiebeschrijving geraadpleegd worden. Afhankelijk van het niveau gaat het om een generieke functiebeschrijving per functiefamilie (B,C,D) of een specifieke functiebeschrijving per functie (A). Aan deze cartografie wordt dan het algemeen competentieprofiel gekoppeld. Zo wordt er per niveau aangeduid welke competenties er nodig zijn (Het competentieprofiel is terug te vinden in de bijlage). Het wervingsbureau van de overheid, selor, gebruikt op zijn beurt dit competentieprofiel om kandidaten te selecteren voor bepaalde openstaande vacatures. Dit is reeds een eerste vorm van horizontale integratie. We zien een koppeling tussen competentiemanagement, werving en selectie en het begin van de performantiecyclus, namelijk de functiebeschrijving. Dit zorgt voor een samenhang tussen de verschillende HRM-praktijken die men hanteert binnen de FOD Volksgezondheid (Federale Portaalsite). Daarnaast werkt de FOD Volksgezondheid ook met een systeem van e-HR. Dit systeem is nog niet rond, maar zal de komende jaren module per module worden ingevoerd. Momenteel is de basisadministratie reeds elektronisch actief. Dit betreft de basisgegevens over de organisatie en de medewerkers. De bedoeling van dit systeem is dat de leidinggevende steeds een geactualiseerde stand van zaken heeft - 42 -
over zijn personeel. Zo zal het mogelijk worden om elektronisch in te voeren wanneer men verlof heeft, indien men ziek is, enz. Maar ook persoonlijke dossiers opvragen is slechts een muisklik verwijderd. Ook dit is alweer een goede vorm van horizontale integratie. De verschillende documenten die gepaard gaan met de ontwikkelcirkels zullen gekoppeld worden aan de persoonlijke dossiers van elke medewerker. Op die manier kan men op een snelle en efficiënte wijze bepaalde informatie opvragen. Hieronder geven we een grafische weergave van de geplande invoering van het e-HR.
Figuur 4: Planning e-HR
Bron: Fedweb, het portaal van de federale overheid (2010). Wat de ontwikkelcirkels zelf betreft, vonden we slechts een paar verwijzingen naar horizontale integratie. Bij de doelstellingen van DG1, dienst Legal management, werd er hier en daar verwezen naar timemanagement als mogelijk middel om een bepaalde doelstelling te halen. Bij de stafdienst P&O, dienst klantenbeheer, vonden we verwijzingen naar e-HR, alsook bij de dienst MEDEX Brussel. Maar een echt uitgebreide uiteenzetting hierover was nergens te bespeuren. Wat we wel zagen is dat men bij de ontwikkeldoelstellingen verwees naar opleidingen om bepaalde competenties verder te ontwikkelen. Dit is een vorm van horizontale integratie, aangezien men het competentiemanagement verwerkt binnen de ontwikkelcirkels.
We kunnen dus besluiten dat de FOD Volksgezondheid erin slaagt om de verschillende HR-praktijken op elkaar af te stemmen. Vooral het goed uitgewerkte competentiemanagement, de federale cartografie en het in werking treden van e-HR bewijzen dit.
- 43 -
8.5 Besluit Wat de verticale integratie betreft zien we dat alle diensten op een correcte manier hun eigen missie hebben afgeleid, met uitzondering van Medex. Daarnaast vinden we ook een correcte verticale integratie terug in het merendeel van de doelstellingen. Alleen bij de administratieve functies ontbreekt er vaak een duidelijke cascade vanuit de missie. De taken zijn wel relevant, maar de link met de doelstellingen van de organisatie moet duidelijker naar voren komen. Ook op vlak van de SMARTformulering scoort de FOD Volksgezondheid goed. Slechts bij DG1 en HGR was er soms sprake van een ruime tijdsinterpretatie. Het enige minpunt dat we hier moeten vermelden, is het feit dat in bepaalde diensten de doelstellingen vaak terugkwamen. Een mogelijke oplossing hiervoor is een onderscheid inbouwen tussen de algemene doelstellingen van de dienst en de specifieke doelstellingen die van toepassing zijn op de persoon zelf. Dit wordt reeds toegepast in de dienst HGR. Toch is het aan te raden een grotere variatie in de doelstellingen aan te brengen. Dit geldt ook voor wat het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen betreft. We zagen meermaals dezelfde zachte doelstellingen opduiken in verschillende ontwikkelcirkels. Men zou zich iets meer mogen toespitsen op de persoon zelf. Daarnaast betreffen de zachte doelstellingen dikwijls opleidingen. Dit is op zich niet fout, maar er zouden ook iets meer doelstellingen mogen zijn die zich richten op de ontwikkeling van de persoon, zonder dat er steeds nood is aan een opleiding om dit te doen slagen. Tot slot zien we dat de FOD Volksgezondheid het ook goed doet op vlak van horizontale integratie. Een goed uitgewerkt competentiemanagement en e-HR zijn hiervan de bewijzen.
We kunnen dus stellen dat de kwaliteit van de ontwikkelcirkels binnen de FOD Volksgezondheid op een goed peil zit. Wat we echter wel nog moeten vaststellen is dat een groot aantal van de documenten niet ingeleverd worden op het afgesproken tijdstip. We zouden dan ook de nadruk willen leggen op het feit dat het tijdig binnenbrengen van de documenten bepalend kan zijn voor de kwaliteit van de performantiecyclus in zijn geheel. Eventuele bijsturing kan te laat komen als men de gesprekken met de medewerker niet op tijd voert. Dit is dan ook een punt waar er nog verbetering mogelijk is.
- 44 -
9. Conclusies De New Public Management beweging heeft zich ook in België doorgezet. De Copernicushervorming zorgde voor een meer bedrijfsgerichte aanpak binnen de federale overheid. Dit heeft uiteraard ook een impact gehad op de benadering van het personeel. De nieuwe visie legt de nadruk op ontwikkeling van vaardigheden en op loopbaanperspectieven. Hieruit vloeit de invoering van de ontwikkelcirkels dan ook voort. Er is dus sprake van een implementatie van employee performance management binnen de FOD.
Verticale integratie, horizontale integratie, SMART-geformuleerde doelstellingen en het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Elk van deze kenmerken dragen bij tot een goed employee performance management. Vandaar dat we ze in onze analyse van de FOD Volksgezondheid zoveel mogelijk hebben betrokken. Uit die analyse blijkt dat er een duidelijke verticale integratie waar te nemen valt binnen de FOD. Zoals Armstrong (2001) opmerkt, is het hierbij de bedoeling dat de organisatiedoelstellingen omgezet worden naar individuele doelstellingen. Vanderstraeten (2001) verwijst hierbij naar de watervalmethode of cascade van de doelstellingen als de beste methode om dit te doen. We hebben dan ook binnen de FOD getracht deze cascade in beeld te brengen door de missies van de verschillende diensten te bekijken, alsook de individuele doelstellingen die we in de ontwikkelcirkels terugvinden. Hoewel de FOD dus goed scoort op vlak van verticale integratie, stellen we vast dat dit niet het geval is bij de administratieve functies. De doelstellingen ontbreken vaak een duidelijke verwijzing of afleiding vanuit de missie van de dienst of FOD. Naast verticale integratie is ook horizontale integratie belangrijk. Volgens Gratton en Truss (2003) is de bedoeling hiervan een coherente en consistente managementaanpak te bereiken die alle HR-activiteiten doorkruist. Dit is zeker het geval binnen de FOD Volksgezondheid. Door gebruik te maken van een federale cartografie, een uitgebreid competentiemanagement en de opstart van een e-HR systeem zien we een duidelijke samenhang tussen de verschillende HR-praktijken. De derde sleutel tot een succesvol performantiemanagement is de SMART-formulering van de doelstellingen. Dit is noodzakelijk volgens Van Uchelen (2006) om na te gaan of een doelstelling al dan niet bereikt is en vergemakkelijkt de evaluatie achteraf. Het merendeel van de doelstellingen van de FOD voldoen aan deze vereiste. Slechts in een paar gevallen is er sprake van een ruime tijdsinterpretatie. Het enige minpunt is dat binnen bepaalde diensten dezelfde doelstellingen voor verschillende personen worden gebruikt. Een grotere focus op de persoon zelf is daarom aangewezen. Deze opmerking gaat ook op voor de zachte doelstellingen. Dowling et. al (2008) stellen dat zachte doelstellingen gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling. Het is dan ook belangrijk dat er een verschil zit in de zachte doelstellingen van de verschillende medewerkers. Het onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen wordt wel correct nageleefd in de verschillende diensten.
- 45 -
De bedoeling achter EPM is het behalen van betere resultaten door het menselijk kapitaal dat aanwezig is binnen een organisatie zo goed mogelijk te ontwikkelen. Om dit te kunnen doen is er echter nood aan een goed omlijnd kader (Armstrong, 2001). Dit kader is binnen de FOD Volksgezondheid zeker aanwezig. De uitwerking kan hier en daar nog iets beter, maar men is zeker op de goede weg. Het voornaamste is dat men probeert in de toekomst de inbreng vanuit de verschillende diensten tijdig te laten verlopen. Op die manier zullen de ontwikkelcirkels pas echt bijdragen tot een goed employee performance management systeem.
- 46 -
10. Aanbevelingen voor de FOD Volksgezondheid In dit deel zetten we nog eens kort de aanbevelingen op een rijtje voor de FOD Volksgezondheid, die voortvloeien uit onze analyse van de verschillende diensten.
•
Iets meer aandacht besteden aan de uitwerking van de tijdsvoorwaarde bij DG1 en HGR
•
Een grotere differentiatie inbouwen in de doelstellingen
•
Ook bij administratieve functies proberen de verticale integratie door te trekken
•
Grotere variatie op vlak van zachte doelstellingen
•
Niet alleen opleidingen verwerken in de zachte doelstellingen
•
Doelstellingen meer toespitsen op de persoon zelf, vooral wat de zachte doelstellingen betreft
•
De documenten tijdig afwerken
- 47 -
11. Bibliografie Boeken
Anderson, V. (2004). Research methods in human resource management. Londen: CIPD.
Armstrong, M. (2001). Human resource management practice(8th ed.). Londen: Kogan Page Limited.
Armstrong, M. & Baron, A. (2008). Managing performance: performance management in action. Londen: CIPD.
Christiaens, J. & Vanhee, C. (2007). Handboek accountancy in de publieke en non-profit sector. Brugge: Die Keure.
Desmidt, S. & Heene, A. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Tielt: Lannoo.
Dowling, P.J., Festing, M. & Engle, A.D. (2008). International human resource management (5th ed.). Londen: Thomson Learning.
Harris, M. (2008). Handbook of research in international human resource management. New York: Lawrence Erlbaum Associates.
Leopold, J. & Harris, L. (2009). The strategic managing of human resources(2nd ed.). Harlow: Pearson Educated Limited.
Locke, A en Latham, G. (1994). Goal setting theory. In O’neil, H. Drillings, M. (Ed.), Motivation. Theory and research (pp. 13- 30). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Luecke, R. & Hall, B. ( 2006). Performance management. Measure and improve the effectiveness of your employees. USA: Harvard Business School Publishing Corporation.
Paauwe, J. (2004). HRM and performance. Achieving long term viability. New York: Oxford University Press Inc.
Vanderstraeten, A. ( 2001). HRM in social-profit en publieke organisaties. Antwerpen: Standaard Uitgeverij.
- 48 -
Vanderstraeten, A. (2010, te verschijnen). Human resource management en performantiemanagement in de publieke sector. Brugge: Die Keure.
Van Uchelen, I. (2006). Resultaat telt: waarom, hoe en wanneer performance management werkt. Alpen aan de Rijn: Kluwer.
Artikels
Armstrong, M. & Baron, A. (2004, 14 oktober). Get into line. People Management, 44-46.
Boselie, P., Brewster, C. & Paauwe, J. (2009) In search of balance – managing the dualities of HRM: an overview of the issues. Personnel Review, 38(5), 461-471.
Boselie, P., Paauwe, J. & Jansen, P. (2001). Human resource management and performance: lessons from the Netherlands. The international journal of human resource management, 12 (7), 1107-1125.
Gratton, L. & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: putting human resources policies into action. Academy of management Executive, 17( 3), 74-84.
Locke, E. & Latham, G. (2006). New directions in goal-setting theory. Current Directions in Psychological Science , 15 (5), 265-268.
OECD, Public management committee. (2002 a, 4 maart). Working for results: the American experience in enhancing government performance. PUMA/HRM (2).
OECD, Public management committee. (2002 b, 14 maart). How to manage individual performance- united kingdom country report. PUMA/HRM (4).
OECD, Public management committee. (2002 c, 24 september). Assessing performance-oriented HRM activities in selected OECD countries. PUMA/HRM (9).
Ontwikkelcirkels nog niet rond. (2009, juni). Fedra, 4-7.
Paauwe, J. (2009). HRM and performance: achievements, methodological issues and prospects. Journal of management studies, 46(1), 130-142.
- 49 -
Paauwe, J. & Boselie, P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource Management Journal, 15( 4), 68-83.
Willmore, L. (2005). Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance. World Public Sector Report 2005. UN Department of Economic and Social Affairs.
Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of Management Reviews, 1 (4), 367–413.
Websites
Fedweb, portaal van het federale personeel (2010, 11 februari). Ontwikkelcirkels. Geraadpleegd op 8 februari 2010 op het World Wide Web : http://www.fedweb.belgium.be/nl/evaluatie/ontwikkelcirkels_voor_ambtenaren/
Federale overheidsdienst Volksgezondheid, veiligheid van de voedselketen en leefmilieu (2010). Over ons. Geraadpleegd op 5 juli 2010 op het World Wide Web: http://www.health.belgium.be/eportal
Federale portaalsite (2005-2009). Federale cartografie. Geraadpleegd op 21 januari 2010 op het World Wide Web: http://www.federalecartografie.be/web/p1.php.
Overige
Delmotte, J.; Smeyers, L. & Steyaert, J. (maart 2009). Evaluatie ontwikkelcirkels 2008.
Federale overheidsdienst personeel en organisatie (2004, 1 september). Copernicus midden in de toekomst. De hervorming van de Belgische federale overheid.
Federale overheidsdienst Volksgezondheid, veiligheid van de voedselketen en leefmilieu ( 2008, 6 februari). Kwaliteitshandboek: ontwikkelcirkels.
Federale overheidsdienst Volksgezondheid, veiligheid van de voedselketen en leefmilieu (2010,3 maart). Module ontwikkeling, organisatie en individueel (ppt).
Samyn, P. (12 november 2009). Performance management in de overheid. Praktijkgetuigenis uit de Federale Overheid. De erfenis van Copernicus. Hogeschool Gent. - 50 -
12. Bijlagen 12.1 Uitgeschreven resultaten De volledig uitgeschreven resultaten van onderzoek zijn in dit deel terug te vinden. Daarbij gebruikten we volgende afkortingen: -
VI: verticale integratie HI: Horizontale integratie
DG1: Legal management
1) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen: vb. ‘Amélioration de l’efficacité personelle et de l’organisation générale’ (zacht). VI: doelstellingen kunnen doorgetrokken worden naar de strategische doelstellingen. HI: verwijzing naar timemanagement als mogelijk middel om bepaalde doelstelling te behalen. 2) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk in lijn met strategische doelstellingen: vb. ontwikkelingsdoelstelling kwaliteit-resultaatsgerichtheid. ‘Instandhouding goede sfeer’ -> aspect ‘betrokkenheid’. HI: verwijzing naar timemanagement als mogelijk middel om bepaalde doelstelling te behalen. 3) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen (vooral zachte rond opleiding en coaching). VI: goede afleiding van de missie van de organisatie: vb. samen met het diensthoofd het werk verdelen op dusdanige manier dat de leden van de cel in staat zijn een eigen expertise op te bouwen, te onderhouden en uit te breiden-> aspect adviezen van deskundigen. HI: nvt 4) SMART: ja: vb. ‘3 à 4 keer per jaar een communicatiemoment plannen voor gans de dienst’ -> termijn april, september, december (duidelijk tijdsgebonden). In dit geval meer harde dan zachte doelstellingen (enkel opleiding). Ook hier goede VI. HI: nvt 5) SMART: ja, maar tijdsgebonden aspect minder aanwezig. VI: minder duidelijke afleiding. Weinig zachte doelstellingen. HI: nvt . Dit alles kan echter verklaard worden door halftijds werken en gedeeltelijke loopbaanonderbreking => weinig resterende tijd om aan ontwikkeling te doen. 6) SMART: ja, maar minder aandacht voor deadlines : vb. ‘à terme, existence d’une arborescence simple, conviviale’. VI: duidelijke afleiding van de doelstellingen. Zowel harde als zachte doelstellingen komen aan bod: vb. ‘dans le cadre de chef de cellule, renforcer l’aspect de management dans la fonction’ (zachte). HI: nvt 7) SMART: ja, maar tijdsgebonden ruim geïnterpreteerd. VI: duidelijk. Vooral harde doelstellingen, vb.: organiser des réunions de la section financement du conseil national des établissements hospitaliers de manières à ce qu’à terme, les convocations puissent partir sept jours avant la date de la réunion (75% pour l’année2009). Zachte doelstellingen niet aanwezig (weinig aandacht voor ontwikkeling). HI: nvt 8) SMART: ja, maar ook hier tijdsgebonden ruim geïnterpreteerd. VI: duidelijk. Vooral harde doelstellingen, die zeer goed uitgewerkt zijn. Zachte doelstellingen niet echt terug te vinden, behalve het volgen van een opleiding. HI:nvt. 9) SMART: ja, ook aandacht voor tijdsaspect. VI: duidelijk, vb.: ‘veiller au bon fonctionnement des activités de l’équipe afin de garantir un service sans faille’ -> terug te voeren naar de missie van de FOD waarin men wijst op kwaliteitsgedreven mensen en een betrouwbare dienstverlening. Harde - 51 -
doelstellingen worden duidelijk en specifiek geformuleerd. Zachte doelstelling zijn in de minderheid. Vooral opleidingen. HI: nvt. 10) SMART: ja, ook aandacht voor tijdsaspect. VI: duidelijk. Harde doelstellingen worden duidelijk en specifiek geformuleerd. Zachte doelstelling zijn echter alweer in de minderheid. HI: nvt. 11) SMART: ja, maar doelstellingen resultaatsgebieden nogal vaag, ontwikkelingsdoelstellingen wel specifiek. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk, vb. ‘meer uitdenken en nadien implementeren van boom volgens dewelke de dienst voortaan zal werken via G-schijf, met gedetailleerd uitschrijven wie lees- en schrijfrechten verkrijgt.’ -> goede afleiding uit het aspect ‘kwaliteitsgedreven mensen en een betrouwbare dienstverlening’ van de missie van de FOD. HI:nvt 12) SMART: ja, goede aandacht voor tijdsaspect, vb.: ‘août 2010 après un an de service’. VI: duidelijk. Harde en zachte doelstellingen, vb. ‘maitriser la deuxième langue nationale’ (zacht). HI:nvt 13) SMART: ja. Doelstellingen zijn zeer specifiek en vertonen een duidelijke deadline. Zowel harde als zachte doelstellingen, bv: ‘rédaction du rapport annuel 2009 du service de médiation fédérale ’. VI: opnieuw goede afleiding vanuit de missie. HI:nvt 14) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk in lijn met strategische doelstellingen. HI:nvt 15) SMART: ja. Doelstellingen zijn zeer nauwkeurig en uitgebreid uitgewerkt. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk in lijn met strategische doelstellingen, vb. ‘ de opvolging verzekeren van de eigen dossiers met betrekking tot de rechten van de patiënt, met als doel de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren’ -> duidelijk afgeleid van de algemene missie van de FOD,alsook van de eigen missie van de dienst. HI:nvt. 16) SMART: hier en daar nogal vaag en ook niet altijd tijdsaspect aanwezig. VI: in orde. Harde en zachte doelstellingen zijn beiden aanwezig. HI: nvt.
DG2: Gezondheidsberoepen
1) SMART: ja, vb. ‘Gestion du secrétariat francophone en collaboration avec les autres gestionnaires de dossiers’-> termijn : continu. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Participer à la création du nouvel outil informatique E-Cad- familiarisation avec le système’. VI : niet echt duidelijk. HI : nvt. 2) SMART: ja, vb. ‘Assurer le suivi des réunions de la Commission de Planification en utilisant le tableax Excell ad-hoc’ ->termijn : december 2010. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘apprendre le néerlandais’ (zacht) en ‘Elaborer un système de suivi et classement des délivrables des projets’ (hard). VI : minder duidelijk. HI : nvt. 3) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI : niet echt duidelijk. HI : nvt. 4) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Communiquer avec les collègues ou clients de manière efficace’ en ‘Travailler indépendamment’ (zacht). VI: ja, vb. ‘Délivrer des agréments relatifs aux aides-soignants en évitant au maximum les erreurs’ -> aspect ‘geïndividualiseerd medisch aanbod van hoge kwaliteit’ uit de missie van de dienst. HI : nvt. 5) SMART : ja, vb. ‘ Vérifier la conformité des données en regard de la réglementation en vigueur et en tirer les conclusions en terme d’action mettre en œuvre’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Mise au courant de la nouvelle législation relative au travail’ (zacht). VI: ja, vb. ‘Assurer un contrôle interne - 52 -
relatif au traitement des dossiers et des enregistrements des professionnels des soins de santé d’augmenter la qualité du travail et des données de la banque de données fédérales des soins de santé -> aspect : ‘kwaliteitsgedreven mensen en processen’ van de missie van de FOD. HI : nvt. 6) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Améliorer la pratique du néerlandais’ (zacht). VI : duidelijk. HI : nvt. 7) SMART: niet echt -> sommige doelstellingen kunnen specifieker, vb. ‘verzamelen van gegevens’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Competentie: creativiteit’ (zacht). VI: minder duidelijk. HI: nvt. 8) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Encodage des brevets/ diplômes des écoles (personnel infirmier/paramédical) reçus de la Communauté française’ (hard) en ‘ Travailler avec un maximum d’autonomie et de confiance en soi’ (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. 9) SMART : ja, vb. ‘Délivrer des agréments en matière de titres professionnels particuliers et de qualifications professionnelles particulières’ -> termijn : binnen de 3 maand na het ontvangen van het dossier. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 10) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 11) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Het vergroten van de expliciete kennis’ (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. 12) SMART : ja, vb. ‘Gérer les dossiers de manière autonome dans le cadre d l’application d’une réglementation stricte ou au sein d’un domaine précis de connaissance: traitement des couriers entrant, examen des pièces, suivi des dossiers, information des intéressés sur le suivi de leur dossier’. Geen zachte doelstellingen, enkel harde. VI : duidelijk. HI: nvt. 13) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: ja, ‘Améliorer la gestion du personnel’ (zacht). vb. ‘Optimiser les processus et gérer les données’-> aspect : ‘kwaliteitsgedreven processen’ van de missie van de FOD. 14) SMART: niet echt. Geen echte zachte doelstellingen aanwezig, wel harde. VI: ja, vb. ‘Registratie van zorgkundigen’ -> aspect ‘gezondheidszorgbeoefenaars een organisatie van de geneeskunst aanbieden’ uit de missie van de dienst. HI: nvt. 15) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Apprentissage de notions d’allemand pour la compréhension du traitement de certains dossiers’ en ‘ Apprendre à gérer son stress lors de contacts délicats avec des clients ou autres’ (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. 16) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Faire le suivi des procédures et des règles en vigueur’ en ‘Impimer les listes des données importées’(hard). VI: duidelijk. HI: nvt. 17) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 18) SMART: ja, vb. ‘Optimaliser, améliorer et enrichir continuellement le modèle mathématique harmonisé: paramètres, données.’ Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Structurer et organiser les livrables’. VI: ja, vb. ‘Répondre aux besoins du service et du stakeholders internes et externes’ -> aspect 'medisch aanbod regelen en organiseren volgens de noden van het land’ van de missie van de dienst. 19) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb.‘Connaissance de base Acces’. VI: duidelijk. HI: nvt. - 53 -
20) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. !! Vaak dezelfde doelstellingen
DG4: Pesticiden en meststoffen
1) SMART: sommige wel, andere doelstellingen zijn nogal vaag, vb. ‘Als algemeen erkend specialist in België in het rechtsdomein van de pesticiden complexe of delicate normatieve teksten opstellen en/of aanpassen’ -> nogal vaag. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Zelfontwikkeling ten einde beter op de hoogte te zijn van de wetgevingtechniek en beter te kunnen onderhandelen’. VI: ja, vb. ‘Beheer en onderzoek voor de aanvraagdossiers voor nieuwe gewasbeschermingsmiddelen o.b.v. enkele oude werkzame stoffen die opgenomen zijn in bijlage I’ -> aspect ‘regels en normen inzake gezondheids- en kwaliteitsaspecten’ van de missie van DG4. HI: nvt. 2) SMART: ja, vb. ‘Envoyer la lettre d’accusé de réception aux demandeurs soit par courrier normal ou courriel et /ou facture’-> tijdsvoorwaarde : binnen de maand. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Collaboration, pour améliorer la qualité du travail’. (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. 3) SMART: ja, vb. ‘Goede doorstroming van informatie verzekeren (naar collega’s, EU-niveau, aanvragers….) ’ -> januari 2010. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Een beter inzicht verwerven in de evaluaties uitgevoerd in de andere domeinen (zoals bv. residu’s, toxicologie, …) en aldus de algemene kennis verruimen m.b.t. de globale risico-evaluatie van een werkzame stof en/of een gewasbeschermingsmiddel’ (zacht). VI: duidelijk, vb. ‘Belgische vertegenwoordiging verzekeren; deelname aan expertvergaderingen georganiseerd door EFSA in de vorm van een telefoonconferentie of een vergadering’ -> aspect ‘voorbereiden van de politiek’ in de missie van DG4. HI: nvt. 4) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Kennis van het Frans’ (zacht) en ‘overleg met de verschillende sectoren (groenteteelt: in openlucht en onder bescherming, fruitteelt, sierteelt)’ -> termijn: 1 vergadering per sector per jaar (hard). VI: duidelijk. HI: nvt. 5) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘ En tant qu’expert en résidus, dans le cadre de demandes d’agréation nationales, évaluer si les taux de résidus liés à l’utilisation d’un produit pesticides sont acceptables et entrent dans les limites des LMR européennes définies par le Règlement 396/2005’ (hard). ‘Améliorer mes connaissances en néerlandais’ (zacht). VI : duidelijk. HI: nvt. 6) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 7) SMART: ja, vb. ‘ Évaluation des études à cette section + établir un rapport d’évaluation aboutissant à une évaluation du risque envers l’environnement du pesticide évalué (évaluation des données intrinsèques de la substance active, estimation des concentrations dans les différents compartiments de l’environnement, évalution du risque). Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Améliorer les connaissances en anglais’ (zacht). VI: ja, vb. ‘Révision des lignes directrices actuelles concernant l’évaluation du risque pour l’environnement’. -> aspecten vastleggen van regels en normen inzake gezondheids- en kwaliteitsaspecten. HI: nvt. 8) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Améliorer mes connaissances de néerlandais techniques’ (zacht) en ‘Envoi de l’accusé de réception du dossier et/ou de la facture’ (hard). VI: duidelijk. HI: nvt. 9) SMART : ja, vb. ‘Opstellen ontwerp-samenwerkingsakkoord +opstellen van een ontwerp-KB’ -> termijn: eind 2010. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Om te kunnen voldoen aan de - 54 -
vooropgestelde planning ivm het project ter invoering van een fytolicentie in België is het nuttig betere inzichten te verwerven in het beheren van projecten’. (zacht) VI: duidelijk. HI: nvt. 10) SMART: ja, vb. ‘ Evaluer les parties résidus des produits mis à l’ordre du jour du Comité d’agréation des pesticides à usages agricoles’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Enregistrer le dossier reçu dans le fichier ’ (hard). VI: ‘Rassembler les informations sur la manière dont les autres membres de l’UE font face aux demandes pour ces types de produits’ -> aspect voorbereiden politiek van de missie van de DG4. 11) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Développer mes capacités de coach/manager’ (zacht). VI : ja, vb. ‘Définir et gérer la politique du service en fonctions des objectifs du SPF, de la DG et des besoins des stakeholders’ -> aspect ‘voorbereiden politiek’ en ‘Assurer la qualité des tâches réalisées afin de pouvoir fournir un service de qualité’ -> aspect kwaliteitsvolle dienstverlening uit de missie van de FOD . 12) SMART : ja, vb.. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Expertise en residus’ en ‘Introduire dans le règlement 396/2005 les nouvelles LMR qui requièrent les nouveaux usages nationaux désirés’. VI: duidelijk. HI: nvt. 13) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Ontvangen en inschrijven van binnenkomende post’ en ‘ Eenmaal per jaar de bijdragen berekenen die de erkenningshouders verschuldigd zijn’ (hard). VI: minder duidelijk aanwezig. HI : nvt. 14) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: minder duidelijk aanwezig. HI : nvt. 15) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, ( heel goed uitgewerkte zachte doelstellingen), vb. ‘Une bonne communication lors de séance d’information’ en ‘Expression orale’ (zacht). VI : duidelijk,vb. ‘Publication d’un nouvel arrêté royal sur les engrais, les amendements du sol et les substrats de culture’ -> aspect ‘het vastleggen van regels en normen inzake gezondheids- en kwaliteitsaspecten’ uit de missie van de DG4. HI : nvt 16) SMART : ja, vb. ‘De FOD vertegenwoordigen in thematische werkgroepen gerelateerd aan de bevoegdheden van de cel meststoffen, zoals de werkgroep compost, georganiseerd door OVAM’ -> termijn: mondeling verslag over de relevante onderwerpen binnen 10 dagen. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: ja, vb. ‘ Meewerken aan het tot stand komen van nieuwe geharmoniseerde Europese regelgeving’ -> aspect ‘voorbereiden van de politiek’ HI: nvt. 17) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Bijwerken van kennis in het domein Macrobial control agents’ (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. 18) SMART: ja, vb. ‘Opstellen van eventuele commentaren met betrekking tot de voorstellen van andere lidstaten, de Europese Commissie en EFSA’ -> tijdsvoorwaarde: commentaren moeten minimum 10 dagen voor de vergadering van de werkgroep ingediend worden. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 19) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 20) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Uitvoeren van het advies van het erkenningscomité’ en ‘Voor de nieuwe dossiers: opsturen van het ontvangstbewijs en de factuur’ (hard). VI: duidelijk. HI: nvt.
- 55 -
21) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: ja, vb. ‘Evalueren van de ecotoxicologie teneinde erover te waken dat de gewasbeschermingsmiddelen geen onaanvaardbare risico’s inhouden voor de gezondheid van dier en leefmilieu binnen een aanvaardbare termijn’ -> aspect dierenwelzijn van de missie van DG4. HI: nvt. 22) SMART: ja, vb. ‘ Identifier, analyser et synthétiser toute information pertinente disponible afin de disposer d’information de qualité: élaborer sa propre expertise et d’arriver à une stratégie optimalisée’-> termijn : dagelijks. Zowel harde als zachte doelstellingen (vooral opleidingen). VI: duidelijk. HI: nvt. 23) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. !! Algemeen: veel dezelfde zachte doelstellingen
DG5: Productiebeleid en inspectie
1) SMART: ja. Zeer goed uitgewerkte doelstellingen. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb.‘Medeuitvoeren van een gedeelte van de operationele jaarplanning 2010 van de federale milieu-inspectie. Volgende streefdoelen worden vooropgesteld: aantal terreindagen: 124, aantal inspecties: 342, …’ en zachte: ‘omgaan met agressiviteit en tijdsbeheer in het kader van een inspectie/controle’.VI: duidelijk, vb. ‘Rapportering inspectiecampagnes’. HI: nvt 2) SMART: ja, vb. ‘Controle des transports déchets’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte doelstellingen vooral rond opleidingen, vb. ‘Formation software’. VI: duidelijk. HI:nvt. 3) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Remplissage et transfert des formulaires ECO’ (hard). Maar ook hier zachte doelstellingen vooral rond opleidingen, vb. ‘Utilisation de l’appareil pour la détection de radioactivité’. VI: duidelijk. HI:nvt 4) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Ontwikkelen van talenkennis’. VI: duidelijk. HI: nvt. 5) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar vooral opleidingen, vb. ‘Formation échantillonnage’. VI: duidelijk. HI: nvt. 6) SMART: ja, vb. ‘Assurer le respect des arêtes et règlements se référant à la Loi Normes de produits’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte enkel en alleen over opleidingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 7) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Deelname aan congressen, uitwisselingsprogramma IMPEL TFS’. Maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 8) SMART: ja, vb. ‘Medewerking aan de zelfevaluatie voor overheidsdiensten inzake Common Assesment Framework (CAF)’ Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 9) SMART: ja, vb. ‘ Uitvoeren van de operationele planning volgend uit het inspectieplan 2009 (en wijzigingen)’.. Zowel harde als zachte doelstellingen. Maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 10) SMART: ja, vb. ‘Rédaction des rapports. Présentation de ces rapports durant les réunions de service (interactions entre services en inspection) et éventuellement vers les stakeholders’. Hieraan wordt dan een tijdsvoorwaarde gekoppeld van ten hoogste 2 maanden na het einde van de campagne. Zowel - 56 -
harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen vb. ‘Formation règlement 765/2008’. VI: duidelijk. HI:nvt. 11) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen, vb ‘Opleiding: werken met radio-activiteitmeter’. VI: duidelijk. HI:nvt. 12) SMART: ja, vb. ‘Steun verlenen inzake de opmaak, opvolging en realisatie van het budget zodat de voorziene en beschikbare middelen tijdig en efficiënt worden ingezet’. Hieraan wordt volgende tijdsvoorwaarde gekoppeld: 50/ vastgelegd eind juni, 80% vastgelegd eind september, 95% vastgelegd eind november. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: ja, vb.’Supervisie op de afhandeling en rapportering van de op het terrein uitgevoerde inspectie-opdrachten, in het bijzonder op de opvolging en afhandeling van de op het terrein vastgestelde inbreuken’. HI:nvt. 13) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 14) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 15) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Geven van praktijkgerichte opleidingen aan welbepaalde doelgroepen’. VI: ja, vb. ‘Deelname aan alle overlegvergaderingen met de douane, scheepvaartpolitie en parket’ -> is te linken aan het aspect correcte toepassing van de wet en het aspect preventief optreden. HI: nvt. 16) SMART: ja, vb. ‘Opstellen plan en coördinatie van campagnes voorzien in het JIP 2010, coördinatie van Rapex-meldingen, coördinaties van inspecties naar aanleiding van Europese samenwerkingsverbanden’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 17) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 18) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘proposer et exposer des imprécisions/problématiques en rapport avec l’application des législations. En collaboration avec les services de normes de produits pour aboutir à une mise en application cohérente’ (harde) maar ook hier weer veel opleidingen wat de zachte doelstellingen betreft. VI: duidelijk. HI:nvt. 19) SMART: ja, vb. ‘ 20.500 contrôles routiers/an, 1000 contrôles portuaires/an, 45 contrôles fluviatiles/an et 50 contrôles non planifiés pour toute l’équipe, repartition des nombres comme prévus dans le plan opérationnel’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 20) SMART: ja. Harde en zachte doelstellingen. VI: duidelijk, vb. ‘Concertation avec les services de gestion afin d’arriver à une maintenance consistente et transparante’ -> aspecten van de algemene missie van de FOD rond betrouwbaar beleid en dienstverlening. HI:nvt 21) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen, vb.’ Opleiding KB pesticiden’ en ‘Opleiding wet productnormen’. VI: duidelijk. HI:nvt. 22) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. - 57 -
23) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Parcourir la période de stage’. VI: duidelijk. HI:nvt. 24) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier weer veel opleidingen, vb. ‘Formation software’. VI: duidelijk. HI: nvt. 25) SMART: ja, vb. ‘Klasseren en invoeren van de aanvragen voor doorvoer afval en mogelijkerwijze ophalen van achterstand.’ -> tijdsvoorwaarde: dagelijks. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Excel-vaardigheden’. VI: duidelijk. HI: nvt. 26) SMART: ja, vb. ‘In overleg met de DG en de andere diensthoofden medewerking verlenen bij de actualisatie van de missie en de visie van de FOD, het DG en van de dienst.’ -> termijn: februari 2010. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Coachingvaardigheden’. VI: duidelijk. HI: nvt.
Medex Brussel FR
1) SMART: ja, vb. ‘Planification à 100% des séances dans le délai utile de 3 à 4 semaines préalables à la convocation et fonction de chaque mission.’ -> 31/12/2010. Harde en zachte doelstellingen. VI: ja, vb. ‘Maîtriser les démarches utiles à l’encodage des certificats médicaux , le libellé séquelles, dans leur ensemble afin de pouvoir assurer un service continu et de qualité par une correcte gestion des dossier.’ -> verwijzend naar aspect kwaliteitsgedreven processen en betrouwbare dienstverlening van de missie van de FOD. HI:nvt. 2) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Utilisation optimale de l’outil outlook’ (zacht). VI: duidelijk, vb. ‘Fournir une information précise et objective aux demandes relatives aux missions < accidents du travail >,< prestations réduites >,et < contrôle maladie> afin de garantir un service de qualité aux demandeurs’. -> verwijzend naar aspect kwaliteitsgedreven processen en betrouwbare dienstverlening van de missie van de FOD. HI:nvt. 3) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb (hard) ‘Encodage des certificats médicaux(maladie-accidents) dans la journée de réception au Centre médical.’ VI: duidelijk. HI:nvt. 4) SMART: ja, vb. ‘Assurer la formation l’écolage de la doublure désignée pour le suivi des missions don til assume la charge, de façon à garantir la continuité du service lors d’absence de courte ou plus longue durée.’ Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 5) SMART: ‘Après réorganisation des tâches au sein du centre médical et dans le cadre du project contribuer à atteindre le pourcentage de 99% de dossiers anciens (avant 2007) terminés (actuellement =79%).’ -> tijdsvoorwaarde: 31/12/2010. Harde en zachte doelstellingen, vb. ‘Mieux s’organiser dans l’exécutionde ses tâches.’ (zachte). VI: duidelijk. HI:nvt. 6) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘ Développer sa polyvalence de façon a pouvoir reprendre au moins ine mission supplémentaire du centre (la gestion de dossiers décentralisés), en plus de la mission AT et de l’encodage des certificats.’ En ook nog ‘Néerlandais sur le lieu de travail’. VI: duidelijk. HI:nvt. 7) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI:nvt. !!! Algemeen: hier en daar verwijzingen naar e-hr -> horizontale integratie
- 58 -
EMPREVA
1) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: niet echt duidelijk. HI: nvt. -> algemeen: doelstellingen niet echt goed uitgewerkt. 2) SMART: ja, vb. ‘ Rencontrer les Comités de Concertation des SIPP affiliés afin d’améliorer la visibilité et d’accroître progressivementle recours à l’expertise ergonomique de la cellule multidisciplinaire’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Rédiger des brochures d’information et de sensibilation’ (hard) en ‘Devenir membre et/ou s’intéresser au activités des associations nationales et régionales de conseillers en prévention et ergonomes BES, ArCop, PreBes.’ (zacht). VI: ja, ‘Réaliser un nombre croissant d’analyses ergonomiques complètes des postes et situation de travail’ -> aspecten ‘bijdragen tot de verbetering van de arbeidsomstandigheden’ van de missie van de dienst. HI: nvt. 3) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte doelstellingen vooral opleidingen, vb. ‘Compétence informatique: formation webuploader’ (zacht). VI: minder duidelijk. HI: nvt. 4) SMART: ja, vb. ‘Versturen van medische dossiers naar centra Medex indien gevraagd door verpleegkundigen’. -> termijn: continu. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte doelstellingen beperkt tot 1, vb. ‘Persoonlijk functioneren’ (zacht) en ‘Ieder dossier voorzien van juist gecodeerd etiket, nieuw af te drukken behalve voor Financiën’ (hard). VI: ‘Coördinatie van activiteiten tussen arts, verpleegkundige en administratieve’ -> aspect ‘bijstaan in het bewaken van de gezondheid van hun werknemers’ uit de missie van de dienst. HI: nvt. 5) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Invoeren van al de activiteiten van de artsen’ (hard) en ‘Persoonlijk functioneren-EHBO’. VI: ja, vb. ‘ Eenvoudige en juiste informatie verstrekken aan klanten’ -> aspect ‘betrouwbare dienstverlening’ van de missie van de FOD. HI: nvt. 6) SMART: ja, vb. ‘Rédaction d’un rapport bimensuel des activités’ -> termijn : elke 2 maanden. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Management des connaissances’ (zacht). VI: minder duidelijk. HI:nvt. 7) SMART: ja, vb. ‘Toepassen van procedures betreffende organisatie van raadplegingen en consultatielijsten’ -> termijn: continu. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Verhogen van traceerbaarheid: communicatie per mail bevorderen ten koste van telefonische communicatie’ (hard). VI: duidelijk. HI: nvt. 8) SMART: ja. Geen zachte doelstellingen te bespeuren, wel harde. VI: niet echt duidelijk. HI: nvt. 9) SMART: ja, vb. ‘Functionele leiding verzekeren van medewerkers, werkzaamheden plannen, opvolgen en evalueren’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Presentatietechnieken’ (zacht). VI: ja, vb. ‘ Dienst vertegenwoordigen op vergaderingen Beheerscomité , Bilaterale, MIR’ -> aspect ‘De aangesloten federale overheden bijstaan’ van de missie van de dienst. HI: nvt. 10) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte enkel opleiding. VI: duidelijk. HI: nvt. 11) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Beheer van uitgaande post’ (hard) en ‘Talen’ (zacht). VI: duidelijk. HI: nvt. !! Algemeen: vaak dezelfde doelstellingen die terugkeren: zelfde functie (administratief medewerker).
- 59 -
HGR
1) SMART: ja, vb. ‘In samenwerking met de deskundigen van de betrokken werkgroepen die onder de bevoegdheid van de wetenschappelijke secretaris vallen, dergelijke kwaliteitsvolle adviezen in zijn domein schrijven en opstellen dat de opmerkingen van het leescomité en het college tot een minimum beperkt blijven.’ Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Verbetering van wetenschappelijk Engels’ en ‘ontwikkelen managementvaardigheden’. VI: duidelijk, vb. ‘Opvolgen van de publicaties van het eigen activiteitsdomein op de websites van de gezondheidsraden van andere landen en internationale organisaties (Nederland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Europese Unie, Wereldgezondheidsorganisaties,…) ‘ -> duidelijke verwijzing naar het aspect wetenschappelijke adviezen en netwerk van experts. HI: nvt. 2) SMART: ja. Harde en zachte doelstellingen, vb. ‘ Finaliser le project: sécurité des huiles et des graissescritères qualité et aspects toxicologiques.’ (hard). ‘Efficacité personnelle’ (zacht). VI: duidelijk, vb. ‘Contribuer à une bonne atmosphère de travail dans le service.’ -> verwijzing naar operationele doelstelling rond aantrekkelijke werkgever en geëngageerde medewerkers. HI: nvt. 3) SMART: ja, vb. ‘Côntroler mensuellement l’exactitude des états de prestations, présence,absences de 5 collaborateurs.’ Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘mesurer la présence suffisante de personnel par fonction -> tous les 3 mois’ (hard). ‘Former et coacher le personnel’ (zacht).VI : duidelijk. HI : nvt. 4) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘ Bâtir et étendre son résseau professionnel ‘. (zacht). VI : ‘ Développer les grandes lignes d’un système de qualité pour le CSS, en fixant les grands objectifs concrets pour le service.’ -> aspect kwaliteitsgedreven mensen en processen missie FOD. HI : nvt. 5) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Deuxième langue, mieux comprendre les discussions en réunion’. VI: duidelijk. HI:nvt. 6) SMART: ja, vb. ‘Réaliser un rapport mensuel sur les envois de brochures et signaler les incohérences au secrétaire administratif’. Harde doelstellingen, vb. ‘ Réalisation des présentations à diffuser lors de l’Assemblée générale annuelle du Conseil, éventuellement transfertsur stick USB et autres supports (fardes, affiches,…) à mettre en place le jour-même.’ Zachte doelstellingen : slechts 1 over opleiding. VI: duidelijk. HI: nvt. 7) SMART : ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Identifier des sites afin d’utiliser la terminologie technique correcte dans les traductions, consulter les traductions existantes.’(harde doelstelling). ‘En tant que coach, accompagner le nouveaux collaborateurs’. en ‘Développer ses compétences pour transmettre son savoir à des juniors dans le but d’optimiser et de rendre le plus efficient possible l’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs, stagiaires ou autres de la cellule traduction.’ (zacht). VI : iets minder duidelijk. HI: nvt. 8) SMART: ja, vb. ’10 dagen voor de vergadering de documenten hebben opgestuurd’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar vooral opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 9) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: ja, vb. ‘De kwaliteit van de brondocumenten bevorderen en aldus het werk van de cel vertaling vergemakkelijken’. -> kwaliteitsgedreven mensen en processen. HI:nvt. 10) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Relations interpersonnelles’. VI: duidelijk. HI:nvt. - 60 -
11) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 12) SMART: ja, vb. ‘Organiser des réunions mensuellesde suivi le coordinateur du CSS et le directeur ICT dans leb ut d’analyser, définir, argumenter et planifier les besoins informatiques du service.’ -> deadline : 31/12/2010. Harde en zachte doelstellingen : ja, vb. ‘Assurer un appui technique par la connaissance du marché des logiciels de gestion et de communication et gérer les commandes du matériel informatique’. (hard). VI : duidelijk, vb. ‘élargir l’ébauche d’un réseau international avec les experts en transfusion sanguine’. -> netwerk van experts in de missie van de dienst. 13) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 14) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 15) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Beter vertalen’. VI: duidelijk. HI:nvt. 16) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Faire des analyses détaillées sur les consultations de la partie CSS du site web et en faire rapport au sécretaire et au coordinateur’ (hard). Maar zachte doelstellingen vnl. over opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt. 17) SMART : ja, vb. ‘Facturen tijdig ingeven in het systeem Fedcom, laten ondertekenen en doorsturen. Tijdig betekent hier: de facturen die maandag gekregen zijn voor vrijdag van dezelfde week ingegeven en doorgestuurd hebben’. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar veel opleidingen. VI: duidelijk. HI:nvt 18) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Relations interpersonnelles’. VI: duidelijk. HI:nvt. !!! Algemeen: Onderscheid tussen algemene doelstellingen en specifieke. Af en toe ook ruime interpretatie van de tijdsvoorwaarde. Kan misschien nog iets specifieker.
P&O Klantenbeheer
1) Enkel evaluatiegesprek -> geen echte doelstellingen terug te vinden. 2) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar ook hier veel opleidingen. VI: duidelijk. HI: verwijzing naar e-hr. 3) SMART: ja, vb. ‘Op een klantvriendelijke manier volledige en relevante informatie verstrekken aan interne en externe klanten over eigen dossiers (pensioenen, jobstudenten,…) via info.po.’ Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Het correct en tijdig uitvoeren van pensioendossiers’ (hard) en ‘Mijzelf ontwikkelen op vlak van HRM kennis/beleid’ ‘Franstalige kennis verder ontwikkelen’ (zacht). VI: ‘Als dossierbeheerder van de stafdienst Personeel en Organisatie klantgericht handelen en proactief informatie verstrekken over de dossiers en opdrachten van de klantengroep stafdiensten-DVZ en over de eigen dossiers ten einde aan de vraag van de klant te voldoen en op die manier bij te dragen aan het professioneel imago van de stafdienst P&O’. -> aspecten klantgericht team van de missie van de stafdienst. HI: nvt. 4) SMART: ja, vb. ‘Pouvoir donner la module < Carrière> comme FR dans duo MPB FR-NL dans le cadre d’acceuil’ . Zowel harde als zachte doelstellingen, vb., ‘Développer de plus en plus l’attitude écologique’ en ‘En tant que collaborateur du service d’encadrement P&O augmenter activement la polyvalence afin de pouvoir exécuter les différentes activités P&O avec une bonne connaissance des processus’ (zacht). VI : duidelijk. HI: nvt.
- 61 -
5) SMART: ja, vb. ‘Actief deelnemen aan de workshops, seminaries, etc. die tot doel hebben de missie, de strategische en operationele doelstellingen van de stafdienst P&O 2008 uit te leggen/ over te brengen zodat deze gedragen worden door alle personeelsleden van de stafdienst P&O’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘De uitstroomacties waarvoor de stafmedewerker de verantwoordelijkheid heeft, uitvoeren binnen de voorziene planning, nl. tijdig C4 en pensioendossier en zoals beschreven in de kwaliteitshandboeken en hiertoe de standaarddocumenten gebruiken’ (hard) en ‘Actief en positief deelnemen aan de opleidingen en vormingen die afgesproken werden in het persoonlijk ontwikkelingsplan’ (zacht). VI: duidelijk, vb. ‘Als stafmedewerker collegiaal meewerken aan de voorbereiding, invoering, evaluatie en bijsturing van een globaal en coherent beleid op het vlak van personeel en organisatie zodat de stafdienst zich verder ontwikkelt tot een professionele stafdienst P&O in zijn strategische en operationele missie’ -> overeenkomst met de tweede operationele doelstelling en de missie van de FOD in zijn geheel. HI: verwijzing e-hr systemen. 6) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Améliorer la connaissance passive du néerlandais de manière a comprendre ses collègues lors des réunions de team et pouvoir lire les textes, questions posées en néerlandais’. VI : duidelijk. verwijzing e-HR . 7) SMART: ja, vb. ‘Verbeteren en vernieuwen van de procedures, modellen, methodes en instrumenten binnen een welbepaald HR-domein, rekening houdend met de impact op andere HR-domeinen teneinde het betrokken proces optimaal te laten verlopen of te implementeren’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Aansturen en motiveren voor medewerkers’ (zacht). VI: duidelijk. HI: verwijzing competentiemanagement, kennismanagement). 8) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen. VI: duidelijk. HI: nvt. 9) SMART: ja, vb. ‘Coordination de l’exécution du plan de recrutement intégral pour les clients en tenant compte des délais’. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Innover’ en ‘Augmenter impact’. VI: duidelijk. HI: nvt.
B&B: Beheerscontrole
1) SMART: ja, vb. ‘Meewerken aan het pilootproject: uitbouwen van een analytische boekhouding voor de dienst logistiek’. -> termijn: 31/12/2010. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Resultaatsgerichtheid’. VI : duidelijk. HI :nvt. 2) SMART: ja. Zowel harde als zachte doelstellingen, vb. ‘Door middel van een kwalitatieve rekenplichtige controle de teveel betaalde voorschotten terugvorderen en innen’ -> Minimum 95% correcte saldi/ akkoord betoelaagde instelling. (hard). En ‘Tweetaligheid’. VI : ja, vb. ‘Communicatie van de binnen onze SD genomen beslissingen welke een invloed (kunnen) hebben op de werking van onze klanten (aan de logistieke/budgettaire correspondenten, rekenplichtigen, diensthoofden, management, personeel, B&B-log)’-> aspect ‘kwaliteitsgedreven processen’ van de missie van de FOD. HI: nvt. 3) SMART: ja, vb. ‘Compliance controle inzake de wettelijkheid en regelmatigheid en controle inzake kwaliteitsvereisten Rekenhof gebaseerd op de CODENVA-code.’ -> termijn: continu. Zowel harde als zachte doelstellingen, maar zachte doelstellingen minder goed uitgewerkt (vooral opleidingen), vb. ‘Controle technische kwaliteit invoering SAP’ (hard). VI: ‘Meewerken aan de periodieke FedCom vergaderingen met de verschillende klantengroepen met het doel de werktechnieken homogeen te maken’-> aspect kwaliteitsgedreven processen’ van de missie van de FOD en het aspect ‘Efficiënte wijze de FOD-objectieven ondersteunen’ van de missie van B&B. HI: nvt.
- 62 -
12.2 Competentieprofiel Federale overheid
- 63 -
