Eindrapportage Wajongproject Een passende baan bij het Slotervaartziekenhuis

Eindrapportage Wajongproject “Een  passende  baan  bij  het  Slotervaartziekenhuis”

Oktober 2014

Prof. dr. F.J.N. Nijhuis Prof. dr. F.R.H. Zijlstra Drs. G.M.C. van Ruitenbeek Drs. M.J.G.P. Mulder Drs. P.T.J.H. Nelissen Capaciteitsgroep Arbeids- en Organisatie Psychologie Universiteit Maastricht

Pagina 1 van 64

21-10-2014

Inhoud Inhoud ....................................................................................................... 2 Voorwoord.................................................................................................. 3 1. Aanleiding en achtergrond Wajongproject ................................................ 5 1.1 Inleiding ....................................................................................... 5 1.2 De Wajongpopulatie ....................................................................... 5 1.3 Kenmerken van de doelgroep .......................................................... 6 1.4 Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt .................................................. 7 1.5 Het belang van arbeidsparticipatie ................................................... 7 1.6 De methode-IHW voor het verwezenlijken van arbeidsparticipatie ........ 7 2. Basiselementen van de methode-IHW ..................................................... 9 2.1 Arbeidsanalyse .............................................................................. 9 2.2 Herontwerp van werk ..................................................................... 9 2.3 Monitoren van arbeidsvermogen .................................................... 10 2.4 Inclusie en sociale steun ............................................................... 10 2.5 Implementatievoorwaarden van de methode-IHW ............................ 10 2.6 Cyclisch proces ............................................................................ 11 3. De methode-IHW in de praktijk ............................................................ 12 3.1 De projectorganisatie ................................................................... 12 3.2 Proces A Arbeidsanalyse en herontwerp .......................................... 13 3.3 Proces B Werving en selectie t.b.v. het Wajongproject ...................... 15 3.4 Proces C Match ............................................................................ 18 3.5 Proces D Begeleiding .................................................................... 19 4. Responsieve evaluatie ......................................................................... 21 4.1 Onderzoeksvragen ....................................................................... 21 4.2 Onderzoeksmethode..................................................................... 22 4.3 Resultaten responsieve evaluatie ................................................... 23 4.4 Conclusie en aanbeveling .............................................................. 29 5. De bouwstenen voor een inclusief klimaat ............................................. 30 5.1 Focus onderzoek .......................................................................... 30 5.2 Inclusief gedrag en haar onderliggende factoren .............................. 30 5.3 Hypotheses ................................................................................. 31 5.4 Methode ..................................................................................... 32 5.5 Respons...................................................................................... 33 5.6 Resultaten .................................................................................. 33 5.7 Conclusie .................................................................................... 33 6. Resultaat Wajongproject...................................................................... 35 6.1 Persoonsgegevens ....................................................................... 35 6.2 Plaatsingsgegevens ...................................................................... 37 6.3 Bedrijfsopleiding AKA-1 ................................................................ 39 6.4 Uitstroomgegevens ...................................................................... 39 6.5 Conclusie .................................................................................... 41 7. Kosten- batenanalyse.......................................................................... 43 7.1 Kosten-batenanalyse vanuit het werkgeversperspectief .................... 43 7.2 Kosten-batenanalyse vanuit het overheidsperspectief (incl. UWV) ...... 44 7.3 Conclusie en Discussie .................................................................. 44 Bijlage 1. Achtergrond kosten en baten ..................................................... 52 Bijlage 2. Handboek Methode-IHW Slotervaartziekenhuis............................. 64

Pagina 2 van 64

21-10-2014

Voorwoord De aandacht voor de vergroting van de arbeidsparticipatie van mensen met een beperking is de afgelopen tien jaar sterk toegenomen. Enerzijds door de hoge economische en maatschappelijke kosten die non-participatie met zich mee brengt en anderzijds ook door de internationaal gevoelde druk om de positie van mensen met een beperking te verbeteren. Dit laatste blijkt onder meer uit het VN Verdrag voor de rechten van mensen met een beperking. Dit verdrag wordt in 2015 door Nederland geratificeerd. Nederland probeert om de participatie van mensen met een beperking te vergroten met behulp van de Participatiewet en de Quotumwet. In de praktijk blijkt echter dat het plaatsen van mensen met een beperking op de reguliere arbeidsmarkt erg moeilijk is omdat reguliere functies in de afgelopen jaren complex zijn geworden. Het voldoen aan de huidige functie-eisen vraagt een hoge mate van verantwoordelijkheid, flexibiliteit en zelfstandigheid. Een groot deel van de mensen met een beperking beschikt niet in die mate over deze competenties. Hierdoor is een groeiende misfit ontstaan tussen de eisen die reguliere functies stellen en de competenties waarover mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt beschikken. In het Sociaal Akkoord is door de sociale partners en de regering afgesproken om in de komende tien jaar 125.000 extra banen te creëren voor mensen met een beperking, die daardoor niet in staat zijn om zelfstandig het minimum inkomen te verwerven. Gelet op de grote afstand tussen de eisen die de arbeidsmarkt stelt en de capaciteiten die mensen met een beperking hebben, zal een dergelijke doelstelling niet zonder extra inspanningen en aanpassingen op de arbeidsmarkt gerealiseerd kunnen worden. De evaluaties van de pilots op basis van het wetsvoorstel  “Wet  Werken  naar  Vermogen”  laten  zien  dat  werkgevers  er  niet  of   zeer beperkt in slagen om voor deze doelgroep geschikte banen te vinden. Het zal dan ook duidelijk zijn dat de ambitieuze doelstellingen uit het Sociaal Akkoord slechts haalbaar zijn als werkgevers er in slagen om geschikte, passende functies voor deze doelgroep te realiseren. Door UWV en de Universiteit Maastricht is een methodiek (Inclusief Herontwerp van Werkprocessen; IHW) ontwikkeld om functies te creëren voor mensen met een beperking. Dat gebeurt door werkprocessen te analyseren en op basis daarvan te bepalen of deze werkprocessen niet op een andere wijze georganiseerd kunnen worden, zodat er geschikte functies gecreëerd worden die passend zijn bij de competenties van de doelgroep. Uitgangspunt van deze methodiek is dat functies aan de onderkant van de arbeidsmarkt grotendeels verdwenen zijn, maar dat veel van de elementaire werkzaamheden, waaruit deze functies bestonden, nog steeds bestaan en geïntegreerd zijn in bestaande hoger gekwalificeerde functies. Als dat daadwerkelijk het geval is dan moet het ook mogelijk zijn om de omgekeerde beweging te maken door de relatief eenvoudige, snel aanleerbare werkzaamheden weer los te koppelen uit hoger gekwalificeerde functies en deze samen te voegen tot nieuwe elementaire functies. De methode-IHW leidt tot een vorm van functiedifferentiatie gericht op het creëren van elementaire functies die passend zijn bij de competenties van de doelgroep. De achterliggende ideeën zijn in diverse publicaties vastgelegd. Maar dergelijke ideeën dienen ook in de praktijk te worden getoetst op haalbaarheid. Het Slotervaartziekenhuis was bereid om te onderzoeken of deze nieuwe methode-IHW in de praktijk bruikbaar was, of het mogelijk zou zijn om door middel van de toepassing van de methode-IHW geschikte en passende functies voor jongeren met een beperking (Wajongeren) te creëren, en of door de inzet

Pagina 3 van 64

21-10-2014

van Wajongeren op de meer elementaire taken ook meer capaciteit van hoger gekwalificeerd personeel beschikbaar zou komen. Ook werd gekeken wat succesfactoren zijn binnen de cultuur van het ziekenhuis voor een succesvolle opname van Wajongeren die een deel van de ondersteunende functies zijn gaan bezetten. In dit verslag vindt u een  beschrijving  van  het  project  “een  passende  baan  bij  het   Slotervaartziekenhuis”  bedoeld  om  jongeren  met  een  beperking  te integreren. Beschreven wordt tegen welke problemen een dergelijk project in de praktijk aan loopt en op welke wijze vanuit het Slotervaart Ziekenhuis op deze problemen gereageerd is. Deze beschrijvingen zijn een hulpmiddel voor andere organisaties die daadwerkelijk een inclusief beleid willen gaan voeren door het creëren van duurzame passende functies voormensen met een beperking. Het meedoen, zoals het Slotervaartziekenhuis gedaan heeft, in een dergelijk veldexperiment met alle daarbij horende onzekerheden vraagt om een creativiteit, flexibiliteit en geduld, die slechts weinig organisaties kunnen opbrengen. Wij zijn het Slotervaart Ziekenhuis en zijn medewerkers dan ook dankbaar voor het feit dat zij het aandurfden om de methode-IHW in de praktijk te toetsen en om een groot aantal Wajongeren in de gelegenheid te stellen om arbeidservaring in een reguliere organisatie op te doen. Wij zijn dan ook zeer verheugd dat het Slotervaartziekenhuis ook na het aflopen van de projectduur door zal gaan met het actief creëren van duurzame functies voor Wajongeren. Frans Nijhuis Fred Zijlstra

Pagina 4 van 64

21-10-2014

1.

Aanleiding en achtergrond Wajongproject

1.1

Inleiding

In februari 2010 is het Wajongproject “Een  passende  baan  bij  het   Slotervaartziekenhuis” van start gegaan. Een project dat beoogt op grote schaal duurzame en passende banen voor Wajongeren binnen het Slotervaartziekenhuis te creëren in de periode van 2010-2013. De interventies voor dit project zijn gedurende deze periode uitgevoerd door UWV en het Slotervaartziekenhuis. De Universiteit Maastricht verzorgde de implementatiebegeleiding van het project en heeft in dat kader diverse onderzoeken verricht. Allereerst worden in deze rapportage de achtergrond en aanleiding van het project uiteengezet. Vervolgens wordt inzicht gegeven in de doelgroep. In hoofdstuk 2 worden de hoofdlijnen van de methode-IHW theoretisch onderbouwd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het implementatieproces in de praktijk beschreven op grond van een procesevaluatie. Het uiteindelijke succes van het Wajongproject is in belangrijke mate afhankelijk van de beleving en ervaring van de verschillende stakeholders. Met behulp van de zogenaamde responsieve onderzoeksmethode zijn de beleving en ervaringen van alle betrokken partijen ten aanzien van het Wajongproject in kaart gebracht (hoofdstuk 4) en worden op grond de afspraken en leerpunten geëvalueerd ten behoeve van een succesvol vervolg van het project. Hoofdstuk 5 gaat in op een belangrijke randvoorwaarde voor de duurzame integratie van de doelgroep in een reguliere organisatie; het organisatieklimaat. In hoofdstuk 6 worden de concrete resultaten in termen van het aantal plaatsingen, kenmerken van de geplaatste groep in termen van leeftijd, geslacht, aard aandoening en opleidingsniveau. Inzicht in plaatsingsgegevens in termen van contractduur, type contract, contractomvang in uren en geschatte loonwaarde. Tevens worden de resultaten van de AKA opleiding inzichtelijk gemaakt en wordt inzicht gegeven in de uitstroomgegevens. Uiteindelijk komt in hoofdstuk 7 de kosten-batenanalyse aan de orde. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de samenstelling van de doelgroep (de Wajong populatie), de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en de gevolgen daarvan op de participatiegraad van kwetsbare groepen. Tevens wordt ingegaan op het belang van arbeidsparticipatie en wordt beschreven hoe het bevorderen van arbeidsparticipatie binnen het Wajongproject in het Slotervaartziekenhuis vorm heeft gekregen.

1.2

De Wajongpopulatie

Het project binnen het Slotervaart richt zich op het creëren van duurzame banen voor jongeren uit de Wajongpopulatie. De term Wajong wordt ontleend aan een wettelijke voorziening voor jonggehandicapten die in 1998 in werking is getreden: de Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening Jonggehandicapten. Deze wet is per 1 januari 2010 vervangen door de nieuwe Wet werk en Arbeidsondersteuning Jonggehandicapten. In deze nieuwe Wet Wajong staat het recht op arbeidsondersteuning centraal, niet meer het recht op een uitkering. Mensen die

Pagina 5 van 64

21-10-2014

vallen onder de Wajong hebben vanaf jonge leeftijd een functionele beperking waardoor het voor hen lastig is om een baan te vinden en te behouden die bij hen past. Het betreft een doelgroep met een grote diversiteit aan functionele beperkingen, zoals uit divers onderzoek blijkt.

Ontwikkelingsstoornis

Aard aandoening Verstandelijk beperkt (waarvan  ‘slechts’  17%  licht) Autistisch spectrum Aandachtstekortstoornis (o.a. ADHD) Overig Subtotaal

Psychiatrische ziektebeelden Lichamelijke ziektebeelden Totaal

percentage 39% 16% 7% 5% 67% 19% 14% 100%

Tabel 1. Verdeling aandoeningen Wajong-instroom 2011 (UWV, 2013 )

Zoals de bovenstaande tabel zichtbaar maakt, heeft de grootste groep van de mensen die instromen in de Wajongregeling een ontwikkelingsstoornis, van wie het overgrote deel een verstandelijke beperking heeft. Het merendeel van hen heeft een diepe, ernstige of matige beperking, een relatief klein deel betreft licht verstandelijk beperkten (17%). Het aandeel mensen met psychiatrische ziektebeelden bedraagt 19%. Er stromen in verhouding slechts een beperkte groep mensen met lichamelijke beperkingen in. Tevens dient aangetekend te worden dat bij gemiddeld 50% van de Wajongeren er sprake is van meer dan één diagnose, en er daarnaast ook vaak multipele (sociale) problematiek speelt. 1.3

Kenmerken van de doelgroep

De Wajongpopulatie betreft zoals bovenstaand aangegeven, een doelgroep met een diversiteit aan functionele beperkingen. Het zijn individuen met unieke eigenschappen, mogelijkheden en beperkingen. Hoewel de aard en de ernst van de aandoening binnen de doelgroep sterk kan verschillen, is er een aantal overeenkomstige kenmerken binnen de doelgroep te onderkennen. Allereerst hebben alle mensen uit de doelgroep moeite met het vinden en behouden van werk. Een groot deel van de mensen met ontwikkelingsstoornissen en mensen met psychische ziektebeelden hebben problemen in het cognitief functioneren (o.a. problemen met concentratie en/of geheugen). Door een beperkt concentratievermogen of geheugen kunnen zij problemen ondervinden bij het opnemen, het onthouden en reproduceren van kennis. Daarnaast hebben veel mensen uit deze groepen problemen met het scheiden van hoofd- en bijzaken en daarom hebben velen van hen hulp en ondersteuning nodig bij de werkplanning en het stellen van prioriteiten. Zowel mensen met ontwikkelingsstoornissen als mensen met psychische ziektebeelden kunnen in verhouding sneller of meer problemen ondervinden met stress en/of prikkels in de werkomgeving. Verder kunnen beide groepen problemen ondervinden in het sociaal en/of zelfstandig functioneren.

Pagina 6 van 64

21-10-2014

1.4

Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt

Werk is in de afgelopen decennia steeds complexer geworden als gevolg van technologische- en bedrijfseconomische ontwikkelingen in combinatie met verschuivingen in de arbeidsmarkt van een voornamelijk agrarische en productieindustrie naar een dienstverleningsindustrie. Werkgevers stellen als gevolg daarvan steeds hogere opleidingseisen en vragen in toenemende mate om combinaties van competentiedomeinen, bijvoorbeeld de combinatie van technische competenties en met sociale vaardigheden. Een grote groep mensen kan niet voldoen aan de eisen die op de huidige arbeidsmarkt gesteld worden. Hierdoor daalt de participatiegraad van lager en lager-middelbare opgeleiden. Deze algemene tendens geldt in versterkte mate voor de meeste Wajongeren, die weinig opleiding hebben, maar bovendien nog een arbeidsbeperking hebben.

1.5

Het belang van arbeidsparticipatie

Op middellange termijn zal de totale beroepsbevolking krimpen door de grote uitstroom van personeel omdat de babyboomgeneratie met pensioen gaat en tegelijkertijd het aantal toetreders tot de arbeidsmarkt daalt. Dit zal leiden tot een toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen hun vacatures steeds moeilijker kunnen invullen omdat de vraag naar personeel niet meer aansluit op het aanbod op de arbeidsmarkt. Arbeidsparticipatie is echter niet alleen vanuit bedrijfseconomisch oogpunt essentieel, zeker ook vanuit maatschappelijk en psychologisch oogpunt. Werk stelt mensen in staat om in hun eigen levensonderhoud te voorzien, zelfstandig te kunnen functioneren in de maatschappij en daarnaast geeft werk structuur en zin aan het leven. Arbeidsparticipatie verwezenlijkt vijf basale menselijke behoeften die een belangrijke bijdrage leveren aan gezondheid en welzijn, dit zijn: tijdstructurering, het leveren van een bijdrage aan een gemeenschappelijk doel, sociaal contact, status en activiteit.

1.6

De methode-IHW voor het verwezenlijken van arbeidsparticipatie

Om tegemoet te komen aan de behoefte en noodzaak van participatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, is de methode-IHW door UWV in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld. Een methode die de integratie van een grote groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt in één organisatie mogelijk maakt, zonder dat de organisatie uit balans gebracht wordt. De methode-IHW neemt de totale procesvoering van de organisatie, de kwaliteit van werk van de zittende en van de aspirant-werknemers in ogenschouw. Zodat optimaal gebruik gemaakt kan worden van de diversiteit aan talenten en vermogens van de werkende populatie én van potentiele werknemers in de arbeidsmarkt. Binnen het Slotervaartziekenhuis is voor het eerst ervaring opgedaan met de methode-IHW. De methode-IHW wordt in hoofdstuk 2 op hoofdlijnen besproken. Echter, om adequaat in te kunnen spelen op de actuele en toekomstige personeelsbehoefte van het ziekenhuis, heeft gedurende de loop van de pilot een 4-sporenbeleid haar beslag gekregen.

Pagina 7 van 64

21-10-2014

Het 4-sporenbeleid bestaat uit: - spoor 1: Plaatsingen via de methode-IHW - spoor 2: Plaatsingen via vacatures - spoor 3: Leer-werkplaatsen - spoor 4: Werkervaringsplaatsen

Spoor 1

Plaatsingen via de methode-IHW

In spoor 1 worden mensen op functies geplaatst die enkel en alleen gecreëerd zijn met behulp van de methode- IHW. Zie voor een uitgebreide toelichting op de methode-IHW hoofdstuk 2. Spoor 2

Plaatsingen via vacatures

Via spoor 2 worden Wajongeren op aangepaste vacatures geplaatst. Binnen het Slotervaartziekenhuis is vanaf het begin van het project een voorkeursbeleid gevoerd: elke vacature waarvoor een Wajong-kandidaat enigszins in aanmerking kan komen, wordt geblokkeerd omdat deze in principe voorbestemd is voor een Wajongere. In voorkomende gevallen is spoedig een arbeidsanalyse uitgevoerd om de vacature geschikt te maken voor kandidaten uit de doelgroep. Pas wanneer er geen Wajongere gevonden kan worden die matcht met de vereisten, wordt de vacature opengesteld voor andere kandidaten. Spoor 3

Leer-werkplaatsen

Het derde spoor betreft een leer-werktraject waarin de Wajongere en één dag per week een interne bedrijfsopleiding volgen. Daarnaast zijn voor hen elementaire takenpakketten samengesteld voor stage werkzaamheden van ongeveer 20 uur per week. Deze interne bedrijfsopleiding past binnen het kader van een erkende AKA-opleiding (Arbeidsmarkt gekwalificeerd Assistent, niveau 1 MBO), die is opgezet in samenwerking met het ROC van Amsterdam. Met spoor 3 wordt een tweeledig doel gediend. De Wajongeren krijgen een opleiding, die is toegespitst op werken in het Slotervaartziekenhuis en het traject levert tevens een algemeen erkende beroepskwalificatie op. Dit laatste versterkt ook hun toekomstige positie op de arbeidsmarkt. Spoor 4

Werkervaringsplaatsen

Voor sommige Wajongeren is werk primair een onderdeel van hun therapeutisch traject. Dit geldt bijvoorbeeld voor jongeren in de psychiatrie. Daarvoor is IPSmethodiek (Individual Placement and Support) een bewezen effectieve methodiek. Incidenteel worden in overleg met de GGZ elementaire werkzaamheden ook ingezet voor IPS trajecten.

Pagina 8 van 64

21-10-2014

2.

Basiselementen van de methode-IHW

De methode-IHW is gebaseerd op een aantal essentiële elementen uit de arbeidsen organisatiepsychologie. Deze elementen zijn: arbeidsanalyse, herontwerp van werk, monitoren van arbeidsvermogen, en inclusie en sociale steun. De elementen worden in dit hoofdstuk achtereenvolgens op hoofdlijnen beschreven. Tevens wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van de methode in de praktijk. Een uitgebreide toelichting op de methode-IHW treft u in het handboek in de bijlage. De methode-IHW is ontwikkeld voor herontwerp van werk, om op grote schaal werk te organiseren voor omvangrijke groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, waarvan de Wajongpopulatie deel uit maakt. De beoogde doelgroep van de methode-IHW is dus groter dan de Wajongdoelgroep binnen het Slotervaartproject.

2.1

Arbeidsanalyse

De methode-IHW beoogt op grote schaal functies te creëren binnen één organisatie, die geschikt zijn voor mensen met een arbeidsbeperking en weinig opleiding; doorgaans zijn dit assistent-functies aan de basis van het functiehuis. De methode-IHW gaat dus veel verder in haar herontwerp dan methoden die slechts individuele functies aanpassen voor een persoon met een beperking. Een belangrijke basis voor het herontwerp met de methode-IHW is een gedegen arbeidsanalyse. Een arbeidsanalyse die uitgaat van werkprocessen en de activiteiten die mensen daarin verrichten, met oog voor de organisatiestructuur en de bestaande functies De methode-IHW verkent in de arbeidsanalyse vijf hoofdthema’s:  aard  en  doelstelling  van  de  organisatie  en  van  het  werk,  structuur   van de organisatie en bedrijfsprocessen (activiteiten die direct gekoppeld zijn aan de routing van producten of diensten), werkinhoud (wat en hoe), taakeisen (kennis en vaardigheden) en werkcontext (werkomstandigheden en werkklimaat). 2.2

Herontwerp van werk

Op grond van de arbeidsanalyse kan vervolgens met behulp van een kritische analyse de mogelijkheden voor herontwerp van werk worden onderzocht. Hierbij wordt gekeken welke taken door een andere functionaris, eventueel op een ander moment, in een andere tijdsvolgorde en/of op een andere plaats uitgevoerd kunnen worden. Tevens wordt onderzocht welke voorwaarden er aan de veranderingen gesteld moeten worden met het oog op coördinatie- en afstemmingsvereisten. Het uiteindelijke herontwerp van werk beschrijft hoe functies, taken en rollen gestructureerd, aangepast en vastgesteld worden en wat het beoogde effect is op individueel, team- en organisatieniveau.

Pagina 9 van 64

21-10-2014

2.3

Monitoren van arbeidsvermogen

Het arbeidsvermogen van individuen wordt gedefinieerd als de mate waarin een individu lichamelijk en geestelijk in staat is om aan de eisen van het werk te voldoen. Het gaat hierbij om de balans tussen persoonlijke vermogens en de werkeisen. Persoonlijke vermogens betreffen gezondheid en functionele capaciteiten (lichamelijk, geestelijk en sociaal), opleiding en competenties (kennis en vaardigheden), waarden en gedrag, en motivatie en werkplezier. Onder werk worden de werkeisen (lichamelijk en geestelijk), werksfeer en management en de werkomgeving geschaard. Omdat een valide en betrouwbaar instrument ontbreekt om het werkvermogen van de doelgroep in kaart te brengen is de Maastrichtse Workability Monitor ontwikkeld (MWM). De MWM komt voort uit de competentiescorelijst die tijdens het Wajongproject is ontwikkeld in samenwerking met de arbeidsdeskundigen van UWV en de interne jobcoaches van het Slotervaartziekenhuis. Het instrument brengt het actuele arbeidsvermogen in kaart zodat een goede match gemaakt kan worden tussen het vermogen van de kandidaat en de werkeisen. Daarnaast biedt het instrument aanknopingspunten voor de begeleiding en ontwikkeling van mensen uit de doelgroep

2.4

Inclusie en sociale steun

De duurzaamheid van de arbeidsparticipatie van de nieuwe medewerker hangt behalve van een goede match tussen de persoonlijke vermogens en het werk, in belangrijke mate af van sociale steun van de werkbegeleider. Diverse onderzoeken hebben uitgewezen dat werkbegeleiding door een directe collega op de werkplek (ook wel natuurlijke steun genoemd), het meest effectief is als het gaat om de mate waarin de werknemer integreert in de organisatie, de mate van productiviteit, de duurzaamheid van de arbeidsovereenkomst en de arbeidstevredenheid. Kennis over de doelgroep en vaardigheden van de werkbegeleider spelen daarbij een belangrijke rol. Daarom wordt geadviseerd de werkbegeleider kennis en vaardigheden te verschaffen m.b.t. de achtergrond van de doelgroep, de kenmerken van de populatie en de daarbij passende effectieve begeleiding.

2.5

Implementatievoorwaarden van de methode-IHW

Zoals in het voorafgaande wel duidelijk is geworden, gaat het bij de methodeIHW niet gaat om de integratie van één of enkele individuen, maar het gaat om een structurele inbedding van een grotere groep mensen met een grote afstand tot arbeidsmarkt in één organisatie. Deze structurele inbedding betekent feitelijk een organisatieverandering. Zoals iedere organisatieverandering begint de implementatie van de Methode-IHW met de erkenning of overtuiging van de noodzaak, de behoefte of wens van de bedrijfsleiding voor verandering op grond waarvan de bedrijfsleiding zich committeert aan de veranderingsvoorwaarden. Commitment van de bedrijfsleiding is vereist ten behoeve van de investeringen in tijd, geld of mankracht voor de implementatie van de methode-IHW. Maar alleen commitment van de bedrijfsleiding is onvoldoende, want zonder commitment, steun, inzet van alle betrokkenen in de organisatie zal de integratie van de doelgroep niet slagen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het niet of

Pagina 10 van 64

21-10-2014

onvoldoende  informeren  van  collega’s  over  de  integratie  van  werknemers  met   beperkingen kan leiden tot weerstand en onbegrip. Met de methode-IHW worden taken herverdeeld waardoor functies worden gedifferentieerd. De methode is dus van invloed op de functies van de zittende werknemers. Overleg over het herontwerp met het management en de zittende werknemers is daarom van belang, zeker ook om de kwaliteit van de arbeid van alle betrokken werknemers te kunnen bewaken in het herontwerpproces. Een participatieve benadering, waarbij met de betrokkenen afspraken gemaakt worden over randvoorwaarden en de kaderstelling voor het herontwerp, is daarom wenselijk.

2.6

Cyclisch proces

Het laatste kenmerk van de methode-IHW is het cyclische proces, waarbij evaluatie en bijsturingsmomenten niet alleen aan het begin en het eind van de cyclus plaatsvinden, maar ook tussentijds om het proces tijdig bij te kunnen sturen als daartoe aanleiding is. Dit laatste kenmerk is ook één van de uitgangspunten van het onderzoek dat de Universiteit Maastricht gedurende het Wajongproject heeft uitgevoerd en dat beschreven dat in het hoofdstuk 4.

Pagina 11 van 64

21-10-2014

3.

De methode-IHW in de praktijk

In het voorgaande hoofdstuk is de methode-IHW op hoofdlijnen beschreven. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de methode-IHW in het Wajongproject binnen het Slotervaartziekenhuis beslag heeft gekregen. De procesbeschrijving is tot stand gekomen op grond documentstudie en interviews met betrokkenen van het Wajongproject. Ten behoeve van de implementatie van de methode-IHW binnen het Slotervaartziekenhuis is een projectorganisatie opgezet, zoals beschreven in paragraaf 3.1. De concrete implementatie van de methode-IHW in het Wajongproject valt in 4 processen stappen uiteen: A Het proces van de arbeidsanalyse en herontwerp (§ 3.2) B. Het proces van werving en selectie van de Wajongeren (§ 3.3) C. Het matchingsproces (§ 3.4) D. Het proces van plaatsing en begeleiding van de Wajongeren (§ 3.5) De verschillende processen worden afzonderlijk uiteengezet.

3.1

De projectorganisatie

De projectorganisatie voor het Wajongproject binnen het Slotervaart bestaat uit een stuurgroep, een projectleider en een projectgroep. Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit de mensen met beslissingsbevoegdheid vanuit de betrokken initiatiefnemende organisaties van de pilot. De stuurgroep draagt zorg voor en bewaakt de randvoorwaarden (tijd, middelen, geld en mankracht) om het project te kunnen realiseren. Twee keer per jaar wordt door de Stuurgroep overlegd. Projectleider De spil in de projectorganisatie is de projectleider. De taak van de projectleider is om de projectgroep aan te sturen, de stuurgroep te informeren over de voortgang van de pilot, diverse overlegmomenten en informatiemomenten te organiseren voor de verschillende geledingen in de organisatie, en de planning en uitvoering van het projectplan te bewaken. De projectleider is een pionier en de aanjager van de pilot, die op verschillende niveaus kan acteren en verschillende rollen kan vervullen. De projectleider is in staat om mensen te enthousiasmeren, te mobiliseren, te motiveren en aan te sturen. De projectgroep De projectgroep bestaat uit diverse professionals die in de verschillende deelprocessen gedurende het project een rol vervullen. Leden van de projectgroep binnen het Wajongproject zijn: de arbeidsanalist (verantwoordelijk voor de arbeidsanalyse), de arbeidsdeskundige(n) (verantwoordelijk voor de werving en selectie van mensen uit de doelgroep) en de personeelsfunctionaris. De projectgroep overlegt wekelijks en wordt voorgezeten door de projectleider. In de praktijk nemen aan dit overleg regelmatig de praktijkbegeleiders (interne jobcoaches) en een onderzoeker van de UM deel. Het doel van het overleg van de

Pagina 12 van 64

21-10-2014

projectgroep is afstemming tussen de projectmedewerkers en het tijdig signalen van knelpunten om tijdig daar waar nodig zaken bij te kunnen stellen.

3.2

Proces A

Arbeidsanalyse en herontwerp

Het doel van de arbeidsanalyse is het doorlichten van de organisatie om functies en elementaire processen te lokaliseren die leiden tot taakprofielen die geschikt zijn voor Wajongeren. Uit interviews met arbeidsanalisten de projectmanager, het bijwonen van gesprekken tussen arbeidsanalisten en unithoofden in het kader van de arbeidsanalyse en de bestudering van de rapportages, komt een volgend stappenplan naar voren dat binnen het Wajongproject toegepast wordt.

Stap 1

Oriëntatie

Voorafgaand aan het interview en de rondgang op de afdeling, wordt door de arbeidsanalist informatie verzameld over de afdeling via de intranetsite van het Slotervaartziekenhuis en via P&O om een beeld te vormen van de afdeling en de werkzaamheden.

Stap 2

Planning van analyse

De praktijk heeft uitgewezen dat de arbeidsanalyse, en voornamelijk de rondgang de meeste informatie oplevert juist wanneer een aantal werkprocessen in volle gang zijn. De arbeidsanalyse dient dus gepland te worden op het moment van volle bedrijvigheid en dus niet op het moment dat het rustig is, het moment waaraan de leidinggevende doorgaans de voorkeur geeft. Het interview vindt altijd plaats met de leidinggevende en regelmatig samen met een medewerker. In het bijzijn van de medewerker kan gerichter besproken worden wat op het handelingsniveau gedaan wordt. Een ander voordeel is dat bij een gesprek met twee personen de kans kleiner is dat taken over het hoofd worden gezien. Stap 3

Uitvoering van de analyse

Gaande het implementatieproces van de methode-IHW is er meer aandacht gekomen voor afdelingskenmerken zoals cultuur-, samenwerkings- en omgevingsaspecten die van belang zijn voor een goede match. Het in kaart brengen afdelingskenmerken wordt als lastig ervaren. Het zijn kenmerken die vaak moeilijk waarneembaar zijn en in interviews bestaat de kans dat men sociaal wenselijke antwoorden geeft. Daarnaast bestaat het vaak ook een momentopname waarop deze indrukken gebaseerd zijn. Dit pleit voor een gerichter klimaatonderzoek (zie hoofdstuk 5).

Pagina 13 van 64

21-10-2014

Stap 4

rapportage van de analyse

Er wordt een rapportage van de analyse opgesteld aan de hand van de gegevens die verkregen zijn tijdens de oriëntatie, het interview en de rondgang. In de rapportage wordt een verdeling gemaakt in ‘geschikte taken’, ‘mogelijk geschikte taken’ en ‘ongeschikte taken’. . Tevens wordt aangegeven welke functionaris op dit moment de taak verricht en wat de tijdsbesteding is; dat is van belang voor het latere herontwerp. De conceptrapportage wordt naar de leidinggevende van de afdeling gestuurd. Vervolgens wordt een afspraak gepland om deze rapportage te bespreken.

Stap 5

Verificatie van de analyse en commitment

Stap 5 valt in principe in twee delen uiteen; de verificatie van de arbeidsanalyse en commitment over de geschiktheid van taken. Stap 5 dient uiteindelijk te resulteren in: - een overzicht van (mogelijk) geschikte taken; - het aantal uren voor de uitvoering van de (mogelijk) geschikte taken; - commitment van de afdeling ten aanzien van de taken en bijbehorende uren. Verificatie van de arbeidsanalyse De conceptrapportage wordt besproken met de betrokkenen van de afdeling om te kijken of de processen juist zijn weergegeven en of er nog aanvullingen of wijzigingen in de rapportage moeten worden doorgevoerd. Op grond hiervan wordt een definitieve rapportage opgesteld. De definitieve rapportage bevat alleen die informatie waarover de arbeidsanalist en de leidinggevende het gezamenlijk eens zijn. De wijzigingen of aanvullingen betreffen in de meeste gevallen wijzigen van aantallen of het meer specifieker beschrijven van informatie. Dit gebeurt ook vaak omdat er naar aanleiding van het interview nog nadere informatie is ingewonnen. Commitment over geschiktheid van taken Het is van essentieel belang dat er ook commitment is over de taken die als geschikt voor een Wajongere zijn aangemerkt in de rapportage en de tijd die deze taken in beslag nemen. Dit vormt namelijk de basis voor het herontwerp. De definitieve rapportage wordt naar de projectleider van het Slotervaartziekenhuis gestuurd en ook naar de arbeidsdeskundigen van UWV ten behoeve van de werving en selectie.

Stap 6

Functieherontwerp

Hoe de nieuwe functies of takenpakketten er uiteindelijk uit gaan zien is onder meer afhankelijk van de combineerbaarheid van taken en ook de wenselijkheid van het afscheiden van taken. Zo is het bijvoorbeeld niet wenselijk om taken die in principe geschikt zijn voor de doelgroep af te scheiden wanneer: - de taken zeer gering in omvang zijn en van marginaal belang;

Pagina 14 van 64

21-10-2014

-

de medewerkers de betreffende taak nodig hebben voor afwisseling en herstel; de medewerker niet verder kan met zijn werk in afwachting van de uitvoering van de betreffende taak door een Wajongeren, dus wanneer het werkproces verstoord wordt.

-

3.3

Proces B

Werving en selectie t.b.v. het Wajongproject

Om het proces van werving en selectie te kunnen beschrijven zijn diverse afzonderlijke gesprekken gehouden met de arbeidsdeskundigen van UWV, heeft een groepsinterview met hen plaatsgevonden en is de projectmanager geïnterviewd. Daarnaast is een documentenstudie uitgevoerd van beschreven werkwijzen, instrumenten, persoonsprofielen en verslagen. Het doel van het werving- en selectieproces is het in kaart brengen van competenties, interesses, ontwikkelingspotentie en aandachtspunten voor de begeleiding. Hiertoe worden verschillende processtappen binnen het Wajongproject doorlopen. De verschillende stappen in het proces en de wijze waarop hier invulling aan gegeven wordt, zijn onderstaand beschreven.

Stap 1

Werving

Voor de werving put UWV uit interne UWV-bestanden van Wajongeren en het interne netwerk van arbeidsdeskundigen die deze jongeren begeleiden. Daarnaast worden jongeren uit de doelgroep bereikt via jobcoaches van reintegratiebedrijven, via scholen in het speciaal onderwijs en op zogenaamde ‘Wajong  Werk  markten’.  Dit  zijn bijeenkomsten die UWV regionaal periodiek organiseert speciaal voor Wajongeren en hun ouders of begeleiders, om hen in contact te brengen met werkgevers die op zoek zijn naar kandidaten uit deze doelgroep. De arbeidsdeskundigen hebben ervaren dat de informatie die ze van de aanmelder (veelal de jobcoach) ontvangen niet altijd een compleet en helder beeld geeft van de jongere. Vaak blijkt het beeld te moeten worden bijgesteld op grond van het werving- en selectieproces.

Stap 2

Informatieverzameling

Na aanmelding van een kandidaat bestudeert de arbeidsdeskundige het dossier op contra-indicaties voor het werken in het Slotervaartziekenhuis. Als contraindicaties worden genoemd: strafblad, psychische instabiliteit, meervoudige handicap, ernstig verstandelijk gehandicapt, niet zelfstandig kunnen reizen, instabiele thuissituatie, geen reflectievermogen of inzicht en geen acceptatie van de beperking. Voor ontbrekende of aanvullende informatie wordt contact opgenomen met de re-integratiecoach of de kandidaat zelf. Indien de kandidaat op grond van de informatie uit dit proces mogelijk geschikt wordt bevonden, wordt hij/zij uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek. Indien de kandidaat op grond van deze voorselectie afvalt voor het project, wordt hierover contact opgenomen met de cliënt en/of de re-integratiebegeleider om hen te informeren over de reden van afwijzing.

Pagina 15 van 64

21-10-2014

In een enkel geval kan dit leiden tot nieuwe informatie op grond waarvan iemand alsnog uitgenodigd wordt voor een kennismakingsgesprek.

Stap 3

Kennismakingsgesprek of intake

Het kennismakingsgesprek wordt gehouden aan de hand van het intakeformulier dat voor het project ontwikkeld is door de arbeidsdeskundigen van UWV. Het bevat o.a. een vragenlijst die betrekking heeft op representativiteit, zelfstandigheid en nauwkeurigheid. De Wajongeren komen alleen of vergezeld door hun reïntegratiebegeleider of een ouder naar het kennismakingsgesprek. De arbeidsdeskundige maakt een verslag van het kennismakingsgesprek, daarbij gebruik makend van de gegevens uit het dossieronderzoek.

Stap 4

Bespreking in team

In het team van arbeidsdeskundigen wordt besproken of de kandidaat mogelijk geschikt is voor het Wajongproject. Op grond van de bespreking worden de Wajongeren als volgt ingedeeld; ‘geschikt’ voor het project, ‘mogelijk geschikt’ of ‘ongeschikt’. Met de Wajongeren die geschikt bevonden worden de vervolgstappen van het werving- en selectieproces gezet. De mogelijk geschikte kandidaten worden inzet in eenvoortraject gericht op het ‘werkfit’  maken van de kandidaat. Indien iemand niet geschikt wordt bevonden, neemt de arbeidsdeskundige contact op met de cliënt en/of reïntegratiebegeleider.

Stap 5

Bijeenkomst Mijn Talenten Check (MTC)

Het MTC is een methodiek van UWV die tot doel heeft om kwaliteiten en interesses van de kandidaten in kaart te brengen. Om taaldrempels zoveel mogelijk te vermijden, is er bewust voor gekozen om te werken met plaatjes en illustraties. De methodiek is specifiek ontwikkeld voor laaggeletterde werkzoekenden en is geschikt voor de jongeren met weinig werkervaring en beperkte arbeidsmogelijkheden. Indien de kandidaat een MBO niveau of hoger heeft, kan een andere test worden ingezet, respectievelijk ‘Heft  in   eigen handen’ of een reguliere test van het Competentie Test Centrum (CTC) van UWV. Het MTC vindt middels groepsbijeenkomsten plaats. In een kleine groep van vier à zes personen praten kandidaten aan de hand van afbeeldingen over hun eigen ervaringen in werk en hobby’s. Dat doen zij onder supervisie van de werkcoach van het Competentie Test Centrum van UWV en een arbeidsdeskundige van UWV die deel uitmaakt van het Slotervaartproject. Het groepsgewijs werken geeft de arbeidsdeskundige de gelegenheid om de kandidaten te observeren in hun gedragingen en communicatie in het groepsproces. Bovendien worden al pratende de competenties achterhaald en krijgt de kandidaat zelf zicht in zijn of haar mogelijkheden en de realiseerbaarheid van werkvoorkeuren. Na het MTC wordt van iedere kandidaat een persoonlijk verslag gemaakt, dat in een later stadium met de kandidaat wordt besproken.

Pagina 16 van 64

21-10-2014

Stap 6

Medisch consult

De verzekeringsarts wordt geconsulteerd om te controleren of er op grond van het medisch dossier contra-indicaties zijn voor de betrokkene om te kunnen werken binnen een ziekenhuisomgeving.

Stap 7

Monitoren van Arbeidsvermogen

Omdat een valide en betrouwbaar instrument ontbreekt om het werkvermogen van de doelgroep in kaart te brengen heeft de Universiteit Maastricht in nauwe samenwerking met de arbeidsdeskundigen van UWV en de praktijkbegeleiders (interne joboaches) van het Slotervaartziekenhuis de Maastrichtse Workability Monitor (MWM) ontwikkeld. Het instrument brengt het actuele arbeidsvermogen in kaart zodat een goede match gemaakt kan worden tussen het vermogen en het werk. Daarnaast biedt het instrument aanknopingspunten voor de begeleiding en ontwikkeling van mensen uit de doelgroep. De MWM is een instrument dat bestaat uit verschillende vragenlijsten met een bijbehorend persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). De eerste vragenlijst wordt door de kandidaat tijdens stap 5 van de werving en selectie ingevuld. Deze vragenlijst meet specifiek die persoonskenmerken en karakteristieken die relevant zijn voor mensen uit de doelgroep en het werk dat bij hen past. Daarnaast meet deze vragenlijst hoe betrokkenen met stress en emoties omgaan. In de praktijk is gebleken dat niet zozeer de aard van een beperking of aandoening bepalend is voor de werkprestatie en de duur van het arbeidscontract, maar veel meer de manier waarop men met stress en problemen omgaat (coping). Deze vragenlijst biedt aanknopingspunten voor het opstellen van een persoonsprofiel (stap 8) en de werkbegeleiding.

Stap 8

Persoonsprofiel

Vanuit de verkregen informatie uit de voorgaande stappen wordt door de arbeidsdeskundige voor iedere geschikte kandidaat een persoonsprofiel opgesteld. Het profiel bevat aandachtspunten voor de werkbegeleiding.

Stap 9

Praktijkassessment

Om het selectieproces verder te volmaken is het selectieproces tijdens het project uitgebreid met een praktijk assessment. Hiermee krijgt de kandidaat inzicht krijgen in de organisatie en het werk, en kan de organisatie beter inzicht krijgen in de capaciteiten van de kandidaat, zodat het werk en de begeleiding hierop afgestemd kunnen worden. Het praktijkassessment houdt in dat de kandidaat een dagdeel meeloopt met medewerkers in het ziekenhuis, zodat de kandidaat kennis kan maken met het werk en de werkomgeving. Tevens krijgt de kandidaat enkele praktische taken opgedragen.

Pagina 17 van 64

21-10-2014

3.4

Proces C

Match

Op basis van het groepsinterview met de arbeidsdeskundigen, en individuele gesprekken met arbeidsdeskundigen en projectmanagers, is het onderstaande matchingsproces tot stand gekomen. Het doel van het matchingsproces is het bewerkstelligen van een zo goed mogelijke match tussen de Wajongere enerzijds en het taakprofiel, en de afdelingskenmerken anderzijds. Zoals reeds bij proces A is beschreven, wordt door de arbeidsdeskundige op grond van de arbeidsanalyse in overleg met het unithoofd van de afdeling een takenpakket samengesteld. Vervolgens wordt een inwerkschema en korte werkinstructie uitgewerkt.

Stap 1

Selectie Wajongere voor takenpakket

Indien er een takenpakket is samengesteld (voortkomend uit stap 6 van de arbeidsanalyse), selecteert het team van arbeidsdeskundigen een geschikte kandidaat voor het takenpakket, waarbij het persoonsprofiel en de specifieke aandachtspunten van de Wajongere het uitgangspunt vormt. Vervolgens neemt de arbeidsdeskundige neemt telefonisch contact op met de Wajongere en legt het takenpakket voor. Als de kandidaat hierop positief reageert, vindt een persoonlijk gesprek plaats bij de kandidaat thuis, waarbij ook vrijwel altijd een zogenaamde ‘significant other’, bijvoorbeeld een ouder, partner, begeleider maatschappelijk werk of jobcoach aanwezig is. Het takenpakket en het persoonsprofiel worden bij de kandidaat thuis besproken. Er wordt expliciet gevraagd of de kandidaat zich herkent in het persoonsprofiel en of hij/zij toestemming geeft om het persoonsprofiel te bespreken met de werkbegeleiders in het Slotervaartziekenhuis. Indien nodig worden nog aanpassingen in het persoonsprofiel gemaakt. Ook wordt met de Wajongere besproken dat dit profiel tijdens het kennismakingsgesprek op de afdeling overhandigd wordt aan de medewerkers van het SLZ die bij dit gesprek aanwezig zijn (de begeleider en jobcoach). Indien de Wajongere zich kan vinden in het takenpakket en het persoonsprofiel waarover de de werkbegeleider, het afdelingshoofd en de jobcoach geïnformeerd zullen worden, vindt een kennismakingsgesprek op de afdeling plaats.

Stap 2

Het kennismakingsgesprek

Bij het kennismakingsgesprek op de afdeling zijn de jobcoach, Wajongere, afdelingshoofd en de werkbegeleider aanwezig. Er vindt een wederzijdse kennismaking plaats en tevens worden het persoonsprofiel met bijbehorende aandachtspunten voor begeleiding, en het takenpakket worden doorgenomen. Ook worden afspraken gemaakt over de begeleiding (door wie en hoe), de werktijden en regels waaraan zich te houden, zoals ‘wat te doen bij ziekte’.

Stap 3

Risicoscan

Voorafgaand aan de plaatsing toetst de arbeidsdeskundige in overleg met de verzekeringsarts of de taken mogelijke risico’s voor de Wajongere met zich meebrengen en wordt beoordeeld of er nog preventiemaatregelen genomen moeten worden.

Pagina 18 van 64

21-10-2014

Stap 4

Communicatie naar medewerkers op afdeling

Het unithoofd informeert de medewerkers op de afdeling over de komst van de Wajongere en wat dit voor de afdeling en de medewerkers betekent, bijvoorbeeld ten aanzien van de begeleiding. Stap 5

Afspraken over werkuren en beloning

Er zijn grote individuele verschillen in het tempo waarin de nieuwe medewerkers taken leren en vorderingen maken in de ontwikkeling van werknemersvaardigheden. Daarom wordt werkenderweg op maat een geleidelijke opbouw in uren gerealiseerd. De start van de nieuwe medewerker vindt bij voorkeur plaats na de drukke ochtendpiek, zodat de werkbegeleider meer tijd heeft om de Wajongere op te vangen en deze in te werken. De Wajongeren in spoor 1 en 2 beginnen met een werkervaringsplaats voor de duur van 2 maanden waarvoor zij een vergoeding krijgen, hiervoor wordt een stage overeenkomst opgesteld. Na twee maanden wordt de overeenkomst in principe omgezet wordt in een jaarcontract. De arbeidsdeskundige voert in beide gevallen na 6 weken een loonwaardebepaling uit i.v.m. een mogelijke aanvraag voor loonkostensubsidie en/of loondispensatie. De leerlingen die in spoor 3 beginnen krijgen een leerwerkovereenkomst voor de duur van 1 jaar waaraan loon gekoppeld is. De loonwaarde is tijdens de leerwerkovereenkomst vastgesteld op 50%.

3.5

Proces D

Begeleiding

Op basis van onderzoek van het beschikbare materiaal, gesprekken met arbeidsdeskundigen, projectmanagers (UWV en SLZ) en jobcoaches, is proces D weergegeven. Het doel van de begeleiding is ervoor zorgen dat de kans op duurzame plaatsing zo groot mogelijk wordt. In de praktijk spelen voor de Wajongeren twee partijen een belangrijke rol in de begeleiding. Voor de Wajongere die via spoor 1 en 2 geplaats zijn betreffen dat de directe werkbegeleider op de werkvloer en de arbeidsdeskundige, voor de leerlingen met een leer-werkovereenkomst spelen de werkbegeleider op de werkvloer en de praktijkbegeleider (de interne jobcoach) een belangrijke rol. Werkbegeleider Op de afdeling heeft de Wajongere een vaste werkbegeleider. In de praktijk is dit niet altijd degene waarmee hij of zij het meeste samenwerkt, maar het betreft het vaste aanspreekpunt waar de Wajongere bij terecht kan met vragen of problemen. De evaluatiegesprekken met de begeleider kunnen per afdeling verschillen; sommigen hebben incidenteel een gesprek, anderen hebben aan het eind van de week een korte bespreking met de begeleider en leggen dit vast in de werkmap, of er wordt mondeling kort besproken hoe het gaat. In het groepsinterview met de arbeidsdeskundigen wordt een tweetal kritische succesfactoren genoemd met betrekking tot de begeleiding. Wekelijkse evaluatie

Pagina 19 van 64

21-10-2014

met de begeleider wordt als belangrijke succesfactor gezien voor een succesvolle plaatsing evenals een begeleider die de Wajongere aanvoelt en kan geruststellen. Een ander genoemd punt is dat het belangrijk is om kritisch te kijken naar maatwerk in de begeleiding. In november 2010 hebben de werkbegeleiders van het Slotervaartziekenhuis een specifieke training gericht op de begeleiding van Wajongeren gevolgd, die verzorgd werd door Calibris, de kennisorganisatie voor de branche Zorg en Welzijn.

Praktijkbegeleider (interne jobcoach) Een jaar na de start van het Wajongproject zijn twee interne jobcoaches aangesteld. De jobcoach van het SLZ evalueert met de Wajongere en de begeleider het functioneren van de Wajongere. De eerstelijnsbegeleiding is in principe in handen van de werkbegeleider op de werkvloer, de jobcoach fungeert als aanspreekpunt voor zowel de Wajongere als de begeleider bij vragen of problemen. Daarnaast fungeert de jobcoach als praktijkbegeleider van het scholingstraject en fungeert  als  ‘linking  pin’  met  het  ROC  van  Amsterdam. Arbeidsdeskundige Voor de leerlingen met een leerwerkovereenkomst is zoals hierboven aangegeven de werkbegeleider het eerste aanspreekpunt en de interne jobcoach de tweede, de jobcoach kan vervolgens indien nodig problemen met de arbeidsdeskundige bespreken. Daarnaast fungeert de arbeidsdeskundige als tweede aanspreekpunt voor de kandidaten en hun werkbegeleiders die via spoor 1 en 2 geplaatst zijn. De arbeidsdeskundige wordt in de praktijk als een soort vertrouwenspersoon gezien, onder meer omdat de arbeidsdeskundige ook op de hoogte is van de thuissituatie. De thuissituatie speelt regelmatig een belangrijke rol, indien er zich problemen voordoen kunnen die een belemmering vormen voor het functioneren van de Wajongere.

Pagina 20 van 64

21-10-2014

4.

Responsieve evaluatie

In de periode november 2011-april 2012 heeft de UM onderzoek uitgevoerd naar de beleving en ervaringen van alle betrokken partijen met het Wajongproject. Het onderzoek bestond uit twee fasen. In de eerste fase zijn de gezichtspunten binnen homogeen samengestelde groepen van betrokkenen geïnventariseerd. In fase twee stond de dialoog centraal over de discussiepunten uit fase 1 tussen vertegenwoordigers uit de verschillende groepen van betrokkenen uitmondend in de leer- en actiepunten die daaruit voortvloeien. In dit hoofdstuk worden de resultaten die voortvloeien uit de twee onderzoeksfasen beschreven. Tot slot worden conclusie en aanbevelingen weergegeven. Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen in de mate waarin in de beleving van de stakeholders de doelstellingen al dan niet gerealiseerd zijn, wat onderliggende redenen hiervoor zijn en welke verbeterpunten er worden waargenomen om het Wajongproject tot een succes te maken. In 2012 zijn de resultaten van het onderzoek aan de Stuurgroep van het Wajongproject gerapporteerd en zijn actiepunten geformuleerd ten behoeve van de voortgang van het Wajongproject. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: in paragraaf 4.1 worden de onderzoeksvragen beschreven, in paragraaf 4.2 wordt de onderzoeksmethode beschreven en wordt aangegeven met welke groepen de responsieve evaluatie heeft plaatsgevonden. In paragraaf 4.3 worden de resultaten van het onderzoek per thema weergegeven. Dit hoofdstuk eindigt met een conclusie en aanbevelingen.

4.1

Onderzoeksvragen

De beleidsevaluatie richt zich op de beleving van de diverse belanghebbende op de transformatie van het Slotervaartziekenhuis naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Onderzoeksvraag: Wat zijn de effecten van het Wajongproject op de continuïteit van zorg en de kwaliteit van de dienstverlening van het Slotervaartziekenhuis in de beleving van de verschillende stakeholders? Deelvragen: - Welke positie nemen de verschillende stakeholders in het Wajongproject in, welke knelpunten ervaren zij en hoe kunnen die volgens de betrokkenen het best ondervangen worden? - Wat vloeit voort uit de dialoog tussen de verschillende groepen stakeholders? Over welke evaluatiepunten is overeenstemming, over welke punten niet en waarom niet? - Wat zijn de belangrijkste leer- en verbeterpunten in de ogen van de stakeholders van het Wajongproject voor het Slotervaartziekenhuis.

Pagina 21 van 64

21-10-2014

4.2

Onderzoeksmethode

Om inzicht te krijgen in de beleving van de diverse belanghebbende (stakeholders) over de transformatie van het Slotervaartziekenhuis naar een inclusieve arbeidsorganisatie, is een responsieve evaluatie uitgevoerd. Gebaseerd op de sociaal-constructivistische theorie gaat de responsieve evaluatie ervan uit dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat, maar dat de werkelijkheid geconstrueerd wordt door de verschillende belanghebbenden vanuit hun verschillende perspectieven en referentiekaders (Abma, 2005a). De grondleggers van deze onderzoeksmethode veronderstellen (Guba & Lincoln, 1989; Stake & Abma, 2005) dat beleid voor diverse uitleg vatbaar is en dat beleid uiteenlopende en soms conflicterende betekenissen kan hebben voor diverse belanghebbenden (stakeholders). De responsieve evaluatie is een kwalitatieve onderzoeksmethode waarin de dialoog over de door de stakeholders zelf ingebrachte discussiepunten centraal staat. In deze onderzoeksbenadering zijn de criteria voor de effectiviteit van het project verschoven van de beoordeling op grond van de doelen en intenties van de beleidsmakers naar een interpretatie van de gezichtspunten van de stakeholders. Deze onderzoeksbenadering doet in recht aan diversiteit en het dynamische karakter van de onderzoekssetting, tenslotte staan de ontwikkelingen binnen het Slotervaartziekenhuis niet stil en is ook het Wajongproject geen statisch project. Bovendien faciliteert de onderzoeksmethode een leerproces. Onderzoeksfasen Het onderzoek bestaat in hoofdlijnen uit twee fasen. Tijdens de eerste fase zijn evaluatiebijeenkomsten georganiseerd met vertegenwoordigers uit 10 verschillende homogeen samengestelde groepen betrokkenen: de Wajongeren, de arbeidsdeskundigen, de praktijkbegeleiders en de opleidingscoördinator, de multiunithoofden, de afdelingshoofden, de werkbegeleiders, P&O, de projectleiders, de arbeidsanalist en de Raad van Bestuur. De resultaten van de bijeenkomsten zijn per groep gerapporteerd en dit verslag is aan de individuele deelnemers voorgelegd voor commentaar. Tijdens de tweede fase zijn (vertegenwoordigers van) de verschillende groepen betrokkenen uitgenodigd om deel te nemen aan een of meerdere evaluatiebijeenkomsten om het gesprek aan te gaan met vertegenwoordigers uit andere groepen betrokkenen. Het doel van deze tweede gespreksronde van het evaluatieonderzoek is dat verschillende groepen betrokkenen van gedachten wisselen over elkaars gezichtspunten en ervaringen, aan de hand van een vooraf opgestelde agenda. Op deze manier kan meer inzicht worden verkregen in de mogelijke verschillen en/of overeenkomsten in ervaringen met het Wajongproject en wat de onderliggende redenen daarvoor kunnen zijn. Het is de bedoeling dat de verschillende groepen van elkaar leren en dat de verkregen inzichten een basis bieden voor de verdere ontwikkeling en voortgang van het Wajongproject. De agenda voor de bespreking met de groepen betrokkenen in de tweede fase is op basis van de rapportages uit de eerste fase van de responsieve evaluatie opgesteld door de onderzoekers van de UM. Per  evaluatiebijeenkomst  kunnen  de  thema’s  variëren  afhankelijk  van  de   samenstelling van de groepen betrokkenen en de eerdere bevindingen. De onderzoekers expliciteren per bijeenkomst de overeenkomsten en gedeelde opvattingen, en opvattingen waarin de deelnemers van mening kunnen verschillen. De deelnemers worden uitgenodigd om hierover met elkaar in

Pagina 22 van 64

21-10-2014

gesprek te gaan om vervolgens leer- en actiepunten te benoemen voor de toekomst. In de tweede fase zijn drie bijeenkomsten gehouden met de volgende deelnemers: Groep I (projectorganisatie en stafdiensten) bestaande uit vertegenwoordigers van de volgende groepen: - Arbeidsdeskundigen - Praktijkbegeleiders en opleidingscoördinator - P&O - Projectleiders - Arbeidsdeskundig analist Groep II (projectorganisatie, staf en management) bestaande uit vertegenwoordigers van de volgende groepen: - Praktijkbegeleiders en opleidingscoördinator - P&O - Projectleiders - Multi-unithoofden - Afdelingshoofden Groep -

III bestaande uit vertegenwoordigers van de volgende groepen: Wajongeren Werkbegeleiders P&O Multi-unithoofden Praktijkbegeleiders

De groepsbijeenkomsten zijn op voicerecorder opgenomen en vervolgens per bijeenkomst uitgewerkt en geanalyseerd. Het verslag met bijbehorende actiepuntenlijst is vervolgens aan de deelnemers toegestuurd, ter informatie en ter toetsing op herkenbaarheid. De resultaten worden in de volgende paragraaf beschreven.

4.3

Resultaten responsieve evaluatie

In deze paragraaf worden de resultaten de responsieve evaluatie beschreven. Allereerst worden op grond van de resultaten uit de eerste fase per thema de verschillen en overeenkomsten in ervaringen weergegeven. Vervolgens worden de toelichting en opmerkingen weergegeven die naar aanleiding hiervan tijdens de tweede fase door de deelnemers zijn benoemd en tot slot worden benoemde leer- en actiepunten weergegeven. Algemeen Resultaat eerste fase Bij alle groepen komt een positieve houding ten aanzien van het Wajongproject naar voren: de drijfveer om er aan mee te werken is vooral de sociale kant van het project. Men ervaart het als positief dat de doelgroep een kans krijgt om te werken en zich te ontwikkelen in het Slotervaartziekenhuis. Men ziet echter ook dat het project op een aantal punten om verbetering vraagt.

Pagina 23 van 64

21-10-2014

De doelstellingen en uitgangspunten van het project zijn niet voor iedereen helder. Een leerpunt is dat deze duidelijker en frequenter gecommuniceerd dienen te worden naar alle betrokkenen in de organisatie. Respons in tweede fase Als belangrijkste uitkomst in reactie op het leerpunt uit de deze fase is dat vanuit de projectorganisatie gewerkt wordt aan een voorstel voor de directie waarin behalve de doelstellingen van het project er ook de concrete vertaling gemaakt wordt in acties en de wijze van financiering. Indien de directie met dit voorstel akkoord gaat, wordt dit door projectleiding gecommuniceerd aan alle betrokkenen van de organisatie.

Werving en Selectie Resultaat uit eerste fase De meeste groepen geven aan dat er meer inzicht verkregen is in succes- en complicerende factoren voor een plaatsing. Verder wordt benoemd dat de verstrekte informatie over de Wajongere vaak te algemeen blijft, waardoor handvatten gemist worden voor individuele begeleiding. Door verschillende groepen wordt gesignaleerd dat de verwachtingen en beeldvorming die de Wajongere heeft over het werk, vaak niet realistisch is. Respons in tweede fase Als reactie op het bovenstaande geven de betrokkenen van UWV aan dat zij zich hebben te houden aan het medisch geheim. Alle betrokkene van de tweede bijeenkomst erkennen dat er zeer zorgvuldig met persoonlijke informatie omgegaan dient te worden. Toch is er vanuit de praktijk behoefte aan meer specifieke of uitgebreidere informatie vooral van Wajongeren met psychische beperkingen. Hierbij gaat het om aandachtspunten waarmee rekening gehouden dient te worden bij de plaatsing en begeleiding, en bepaalde signalen die tijdig herkend zouden moeten worden om optimale begeleiding te kunnen bieden. Tijdens de bijeenkomst met de projectorganisatie wordt afgesproken dat er in het vervolg een werkgerelateerd persoonsprofiel wordt opgesteld door de arbeidsdeskundigen, waarin informatie staat over de kwaliteiten en ontwikkelpunten van de Wajongere die bedoeld is voor de afdelingshoofden en de begeleiders. Informatie over de persoonlijke context wordt alleen na toestemming van de Wajongere mondeling of in een aanvullend document doorgegeven aan de praktijkbegeleiding. Het voorstel om de organisatie eerder te betrekken bij de werving wordt afgewezen, enerzijds omdat de werving en selectieprocedure daarmee verzwaard wordt, anderzijds omdat vaak pas in de praktijk een aantal zaken zichtbaar worden. Daarom wordt besloten om de maanden van proefplaatsing ook te gebruiken als laatste fase van het selectieproces en dit ook als zodanig tijdens de werving naar Wajongeren en de organisatie te communiceren. Met betrekking tot de verwachtingen en beeldvorming van de Wajongeren over het werk, wordt door de praktijkbegeleiding aangegeven dat naar hun mening het beeld over het werk realistischer wordt door voorlichting aan de Wajongere over de organisatie, het werk en de werkzaamheden. Later in het project is daar het praktijkassesment voor in de plaats gekomen.

Pagina 24 van 64

21-10-2014

Arbeidsanalyse en herontwerp Resultaat uit eerste fase De arbeidsanalyse wordt door de betrokken partijen als een goed instrument gezien om structurele functies te creëren voor Wajongeren; de analyse levert een duidelijk beeld op van de organisatieprocessen en de voor het creëren van elementaire functies. Men constateert echter ook dat in toepassing van de methode-IHW in de praktijk veel accent ligt op de taakinhoud, terwijl in de praktijk blijkt dat vooral ook gedrag, begeleiding en mentaliteitsaspecten erg belangrijk zijn. Voorts wordt benoemd dat bij de start van het 1e ‘service  team’  op  de  afdelingen   er problemen zijn geweest. Deze problemen hebben betrekking op een samenloop van  omstandigheden  rondom  de  introductie  van  het  ‘service  team’.  Hierdoor  zijn   er misverstanden gerezen ten aanzien van aansturing en de organisatie van de begeleiding. Ook de groepsdynamiek van diverse Wajongeren in één team heeft een rol gespeeld. Tevens hebben unit- en afdelingshoofden in de interviews aangegeven dat de medewerkers van het Slotervaart onvoldoende betrokken en gekend zijn bij het herontwerp. Hierdoor was er minder commitment en betrokkenheid van de medewerkers op de afdelingen om dit tot een succes te maken. Respons in tweede fase: Op grond van deze leerervaringen met het serviceteam worden voortaan alleen nog mensen uit de doelgroep in het serviceteam geplaatst als ze de interne bedrijfsopleiding van het Slotervaart ziekenhuis hebben afgerond. Tevens is in de bijeenkomst met de projectorganisatie afgesproken dat voorafgaand aan de implementatie van een 2e serviceteam duidelijkere afspraken gemaakt worden over de wijze van organisatie en aansturing ervan en dat de projectleiding hierover tijdig zal communiceren met multi-unithoofden en andere betrokkenen. De analyse methodiek wordt aangevuld met het in kaart brengen van contextuele aspecten, die gerelateerd zijn aan de taakeisen.

Match/plaatsing Resultaat uit eerste fase De ervaring heeft geleerd dat de volgende punten cruciaal zijn voor een succesvolle plaatsing: een rustige opbouw in uren, een vaste begeleider, een vaste afdeling, en structuur en duidelijkheid in werkzaamheden en in de arbeidsvoorwaarden. Niet in alle gevallen heeft een goede introductie van de Wajongere op de afdeling plaatsgevonden, waardoor de begeleiding niet goed in kon spelen op de behoefte van de Wajongere. Respons in tweede fase Ten aanzien van de introductie op de afdeling is afgesproken dat er in alle gevallen een introductiegesprek op de afdeling plaatsvindt met de Wajongere, werkbegeleider en praktijkbegeleider. Tevens zal op organisatieniveau worden gepleit voor een introductieweek (op grond van een opleidingsverplichting) waarbij de Wajongere gekoppeld wordt aan een vaste begeleider. De introductieweek is primair bedoeld om basale kennis over het ziekenhuis, huisregels, hygiëne- en veiligheidsvoorschriften te instrueren en te trainen (ARBO) Tevens kan de begeleidingsbehoefte van de Wajongere

Pagina 25 van 64

21-10-2014

enerzijds en de begeleidingscapaciteiten en de behoefte aan coaching van de werkbegeleider anderzijds, beter ingeschat worden. Daarnaast wordt gepleit voor een structurele evaluatie van de ontwikkeling van de wajongere omdat dit essentieel voor het opstellen van een individueel begeleidingsplan. Door de Wajongeren zelf wordt aangegeven dat zij behoefte hebben aan schriftelijke werkinstructie (takenlijst), die hen vooral in het begin houvast en structuur kan geven. Zij ervaren dit absoluut niet als betuttelend. Er wordt afgesproken dat er werkinstructies opgesteld zullen worden.

Begeleiding In de praktijk spelen, zoals eerder beschreven in paragraaf 3.5, twee partijen een belangrijke rol in de begeleiding voor de leerlingen met een leerwerkovereenkomst, namelijk de werkbegeleider op de werkvloer en de praktijkbegeleider (interne jobcoach).

Begeleiding werkbegeleider Resultaat uit eerste fase De werkbegeleiding wordt ervaren als taakverzwaring en dat het extra vaardigheden en tijd vraagt. De rol van werkbegeleider wordt dan ook door de meeste werkbegeleiders niet als gemakkelijk ervaren. Men geeft aan dat ook niet iedereen even bereidwillig of competent is om te kunnen begeleiden en om begrip op te kunnen brengen voor bepaald gedrag dat inherent is aan iemands arbeidsbeperking. De ervaring leert wel dat wanneer er in het begin veel tijd geïnvesteerd wordt, dat Wajongeren in het ziekenhuis kunnen opbloeien en zich kunnen ontwikkelen tot waardevolle werknemers. Als onderliggende succesfactoren worden hiervoor genoemd: een vaste afdeling met een vaste begeleider, het langzaam opbouwen van taken, geduld, en de Wajongere behandelen als gelijke. Er kan echter in de praktijk niet altijd aan de begeleidingseisen voldaan worden omdat op sommige afdelingen sprake is van onderbezetting. Maar ook doordat een aantal werkbegeleiders de Nederlandse taal niet voldoende beheerst, kan dit ook leiden tot onbegrip, vooral in drukke situaties. Werkbegeleiders voelen enerzijds de druk om hun eigen werk af te krijgen en anderzijds de druk om te begeleiden/instrueren. De training die door Calibris wordt verzorgd voor de werkbegeleiders wordt als zinvol ervaren. De Wajongeren zijn over het algemeen positief over de begeleiding op de werkvloer, wel achten zij meer structuur in de begeleiding wenselijk, bijvoorbeeld door een vast aanspreekpunt en vaste evaluatiemomenten. Respons in tweede fase Er zijn duidelijke verschillen waarneembaar in de begeleidingsbehoefte van de verschillende Wajongeren. Het is van belang om, zeker in de eerste maand, continuïteit in de begeleiding te bieden. De leidinggevenden geven aan meer afstemming te willen met de praktijkbegeleiders over de begeleiding (o.a. over grensafbakening en ondersteuning). Leidinggevenden geven aan dat het goed zou zijn als ook competenties worden beschreven waaraan een werkbegeleider zou moeten voldoen.

Pagina 26 van 64

21-10-2014

Er zijn afspraken gemaakt om vaste evaluatiemomenten te realiseren. Daarnaast is aan de Wajongeren de begeleidingsstructuur uitgelegd. Zij kunnen bij vragen of problemen in eerste instantie terecht bij de werkbegeleider en/of leidinggevende van de afdeling en in tweede instantie bij de praktijkbegeleider.

Begeleiding praktijkbegeleiders Resultaat uit eerste fase Door verschillende groepen betrokkenen wordt het belang van de begeleiding door de praktijkbegeleiders benadrukt. Over de invulling van de rol van de praktijkbegeleiders lopen de ervaringen uiteen, op verschillende afdelingen is men tevreden over de invulling, maar er wordt ook onvrede over de begeleiding van de praktijkbegeleiders geuit. Als er sprake is van onvrede heeft dat voornamelijk te maken met het feit dat men de praktijkbegeleider te weinig op de werkvloer ziet. Verschillende groepen betrokkenen refereren hierbij aan het meningsverschil over de invulling van de rol van de praktijkbegeleiders tussen het Slotervaartziekenhuis en de projectleiding. In de visie van de projectleiding moeten de praktijkbegeleiders meer vanuit de tweede lijn coachen (ondersteuning van de werkbegeleiders) en horen de praktijkbegeleiders niet op de werkvloer, terwijl men op de verpleegafdelingen verwacht dat zij wel op de werkvloer begeleiden. De Wajongeren zelf zijn erg tevreden over de begeleiding van de praktijkbegeleiders, ze geven aan het fijn te vinden om altijd bij een laagdrempelig persoon terecht te kunnen. Ook voelen ze zich begrepen door de praktijkbegeleiders. Respons in tweede fase Tijdens de tweede bijeenkomst komt naar voren dat de verschillen in opvatting over de rolinvulling terug te voeren zijn op onduidelijke informatie aan de afdelingshoofden en de werkbegeleiding, waardoor verkeerde beeldvorming is ontstaan. In de bijeenkomst met de multi-unithoofden wordt door de projectleiding erkend dat er veel discussie is geweest over de rolinvulling, maar dat dit inmiddels opgehelderd zou zijn. Uitgaande van het model van de tweedelijns begeleiding wordt benoemd dat het risico bestaat dat signalen niet tijdig onderkend worden door de werkbegeleiders omdat zij daarvoor nog te weinig kennis en ervaring met de doelgroep hebben. Er is daarom afgesproken dat de praktijkbegeleiders, als vervolg op de training van de werkbegeleiders, regelmatig bijeenkomsten zullen plannen met de werkbegeleiders om onderling ervaringen uit te kunnen wisselen (intervisie), waarbij ook aan de hand van casuïstiek aanvullende kennis en expertise kan worden overgedragen. Daarnaast wordt er een spreekuur ingesteld voor werkbegeleiders, zodat ze op een laagdrempelige manier de praktijkbegeleiders kunnen raadplegen bij vragen of problemen. Dit laatste is reeds gerealiseerd voorafgaand aan de bijeenkomst in de tweede fase. Tijdens de tweede bijeenkomst blijkt echter dat de invoering van het spreekuur alleen gecommuniceerd is aan de afdelingen Voeding en Schoonmaak. De leidinggevenden van de verpleging en andere ondersteunende diensten willen ook graag hierover geïnformeerd worden zodat ze werkbegeleiders kunnen stimuleren hier gebruik van te maken. Er is afgesproken dat in het vervolg ook communicatie plaatsvindt naar de leidinggevenden, verpleegafdelingen en ondersteunende diensten .

Pagina 27 van 64

21-10-2014

Bedrijfsopleiding AKA-1 Resultaat uit eerste fase De AKA-opleiding wordt als positief en door enkele betrokkenen zelfs als succesformule ervaren. De Wajongeren geven aan de opleiding goed te vinden, de leraren zijn goed op de hoogte van wat er gebeuren moet, ze zijn duidelijk en hanteren een strak tijdschema. Wel blijkt dat het voor verschillende betrokkenen niet duidelijk is wat het doel is van de bedrijfsopleiding en voor wie de bedrijfsopleiding bedoeld is. Er wordt een leer-werkovereenkomst gesloten voor een opleiding op AKA-1 niveau waar ook mensen op instromen met reeds een opleidingsniveau 1 of 2. Voorts geeft men aan dat men soms de afstemming tussen de opleiding en de praktijk wordt mist. Hoewel de Wajongeren in principe tijdens de duur van de opleiding boventallig zijn, geeft men aan dat ze in de praktijk als volwaardige krachten worden ingezet. Respons in tweede fase: Ten aanzien van de doelgroep wordt aangegeven dat de AKA-opleiding niet voor iedereen verplicht is. Wel komt er een verplicht voortraject waarin veiligheid-, hygiëne en arbeidsomstandigheden aan de orde komen. Dit op grond van de ervaring dat leerlingen reeds op afdelingen werken terwijl ze nog geen instructie gehad hebben over arbeidsomstandigheden, hygiëne en veiligheid. Om de ontwikkeling van de Wajongere beter te kunnen volgen en de individuele begeleiding daarop af te kunnen stemmen zou het goed zijn als er meer afstemming is tussen de opleiding en de stageplek. Er wordt afgesproken dat de opleidingscoördinator samen met de praktijkbegeleiders van het Slotervaartziekenhuis deze aspecten gaan bespreken. De discussie om de boventalligheid te waarborgen ten behoeve van een goed leerklimaat wordt door de projectleiding gevoerd met de Raad van Bestuur van het Slotervaartziekenhuis.

Communicatie en overleg Resultaat uit eerste fase Er wordt veel overleg gevoerd tussen betrokken partijen, zowel formeel als informeel. Daar waar het praktische zaken betreft vindt vaak ad hoc overleg plaats, waardoor sommigen ook aangeven dat de structuur gemist wordt. Het blijkt dat er sinds de start van het project te weinig gecommuniceerd is over de stand van zaken, de ontwikkelingen en de resultaten van het project binnen het Slotervaartziekenhuis, terwijl er wel duidelijk behoefte aan informatie bestaat. Respons in tweede fase: Er is onderzocht op welke wijze de medewerkers in het ziekenhuis op de hoogte kunnen worden gehouden over de ontwikkelingen van het project. Het overleg met de multi-unithoofden en projectleiding zal weer nieuw leven ingeblazen worden door hen geregeld te informeren over de stand van zaken, resultaten en afspraken met betrekking tot de voortgang van het project.

Pagina 28 van 64

21-10-2014

4.4

Conclusie en aanbeveling

In de responsieve evaluatie komt tot uiting dat het Wajongproject door verschillende groepen betrokkenen als een succes ervaren wordt. Met het project is een belangrijke leerervaring opgedaan. Er is bijvoorbeeld meer inzicht gekomen in kritische succesfactoren voor duurzame plaatsing van de doelgroep. Een aantal Wajongeren heeft in de beleving van verschillende betrokkenen een persoonlijke ontwikkeling en groei doorgemaakt. Van de minder positieve ervaringen heeft men geleerd en alle groepen betrokkenen hebben grote betrokkenheid en bereidheid getoond om hun ervaringen en inzichten te delen en actief mee te denken over verbeter- en actiepunten om het project succesvol te maken. De verbeter- en actiepunten liggen vooral op het vlak van de communicatie- en informatievoorziening, de begeleiding door de praktijkbegeleiders en werkbegeleiders, en de afstemming van de AKA-opleiding met de praktijk. Daarnaast zal in het herontwerp meer accent te komen liggen op de contextuele aspecten van plaatsingen en minder op taakinhoudelijke aspecten. Om de vervolgplaatsingen tot een succes te brengen, wordt gestreefd naar een meer participatieve benadering, waarbij multi-unithoofden en andere stakeholders op belangrijke momenten betrokken worden in het project.

Pagina 29 van 64

21-10-2014

5.

De bouwstenen voor een inclusief klimaat

Een inclusieve arbeidsorganisatie is een organisatie die optimaal gebruik maakt van de diversiteit van talenten en vermogens op de arbeidsmarkt waarin iedereen in staat wordt gesteld om naar vermogen bij te dragen aan het bedrijfsresultaat. Het is een organisatie die mensen met beperkingen een baan aanbiedt met zicht op lange termijn werkbehoud. Om meer inzicht te krijgen in de randvoorwaarden of kritische succesfactoren voor een inclusieve arbeidsorganisatie heeft de UM gericht onderzoek gedaan tijdens het Wajongproject binnen het Slotervaartziekenhuis, maar ook bij een zestal andere organisaties waar Wajongeren werkzaam zijn.

5.1

Focus onderzoek

De focus van het onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de randvoorwaarden voor een inclusieve arbeidsorganisatie. Het gaat om randvoorwaarden die bijdragen aan het succes van de arbeidsparticipatie. De belangrijkste onderzoeksvraag betreft: Welke randvoorwaarden moeten van kracht zijn om een inclusieve arbeidsorganisatie efficiënt te laten functioneren? Hiertoe richt het onderzoek zich op het zogenaamde hulpgedrag (inclusief gedrag) van  de  collega’s  van  de  mensen met beperkingen. Tevens is onderzocht of er een zogenaamd inclusief klimaat bestaat en welke factoren daarbij van belang zijn. Op grond van literatuuronderzoek definiëren wij inclusief klimaat als de percepties en meningen van werknemers ten opzichte van de manier waarop mensen met beperkingen geaccepteerd en geholpen worden, en de mate waarin ze behandeld worden als gelijke. Het klimaat wordt gecreëerd door de mensen binnen dezelfde groep en kan verschillen binnen elke andere groep. Een inclusief klimaat bevat alle randvoorwaarden die het mogelijk maken voor mensen met beperkingen om zich gemakkelijk te integreren en duurzaam te participeren. Voor het onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: Welke factoren vormen de bouwstenen van een inclusief klimaat voor mensen met beperkingen? Leiden deze factoren tot een duurzame integratie van mensen met beperkingen? Leiden deze factoren tot meer welzijn voor mensen met beperkingen?

5.2

Inclusief gedrag en haar onderliggende factoren

Om het inclusief klimaat te kunnen verifiëren is het inclusieve gedrag van de teamleden ten opzichte van de Wajongere in kaart gebracht. Gedrag op het werk kan immers gezien worden als een direct gevolg van de percepties van de werknemers ten opzichte van het beleid, praktijken en procedures binnen de werkomgeving. Mensen handelen namelijk naar hun overtuiging. Inclusief  gedrag  is  gedrag  van  de  collega’s  van  een  Wajongere dat zich uit in het helpen van de jongere bij het uitvoeren van zijn/haar werk.

Pagina 30 van 64

21-10-2014

Succesvolle integratie lezen we af aan de mate van inclusief gedrag van de directe collega’s. Op grond van literatuur onderzoek zijn een aantal onderliggende factoren voor inclusief gedrag vastgesteld, te weten: Prosociale motivatie refereert aan de redenen om gedrag te stellen dat positief is voor anderen (prosociaal gedrag). Mensen die prosociaal gemotiveerd willen hun interne doelen en eigen identiteit waarborgen door prosociaal gedrag te vertonen. Prosociale waarden refereren naar de waarden die mensen hebben om prosociaal gedrag te vertonen. Waarden zoals de behoefte om behulpzaam te zijn en een positieve relatie met anderen op te bouwen staan hierbij centraal. Prosociale persoonlijkheid gaat verder dan motivatie en waarden. Het refereert aan de persoonlijkheid die gevoelens, kennis en acties omvatten. Centraal staan zorg voor het welzijn van anderen, het denken aan belangen van anderen en zich behulpzaam gedragen. Attitudes t.o.v. de tewerkstelling van mensen met beperkingen. Hierbij worden de attitudes in het samenwerken met mensen met beperkingen onderzocht. Autonomie refereert aan de mate van beslissingsbevoegdheid die men heeft bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Cohesie refereert aan de betrokkenheid van de leden van het team onderling. Attitudes t.o.v. hulpgedrag van het team refereert aan de bereidheid van het team om de mensen met beperkingen te helpen bij werkzaamheden. Inclusief klimaat refereert aan de acceptatie, behandelingswijze en hulpgedrag t.o.v. mensen met beperkingen. Psychologische veiligheid refereert aan de beleving over de mate van veiligheid en risico’s    binnen  het  team. Vertrouwen en wederzijds respect zijn hierbij de kernvoorwaarden om zichzelf op een aangename manier te kunnen uiten, zonder nadelige gevolgen. Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door het inspireren en motiveren van individuele werknemers, het geven van vertrouwen en het stimuleren van werknemers om meer te doen dan enkel en alleen de verplichte werkzaamheden. Steun van de organisatie wordt gezien als de mate waarin werknemers steun ervaren van de organisatie en de leidinggevenden.

5.3

Hypotheses

Voor het onderzoek zijn een twaalftal hypotheses of onderzoeksstellingen geformuleerd: 1. 2. 3. 4. 5.

Transformationeel leiderschap heeft een positief verband met inclusief gedrag. Sociale samenhang (cohesie) heeft een positief verband met inclusief gedrag. Attitudes t.o.v. hulpgedrag heeft een positief verband met inclusief gedrag. Het inclusief klimaat heeft een positief verband met inclusief gedrag. Prosociale waarden van het team heeft een positief verband met inclusief gedrag. 6. Psychologische veiligheid heeft een positief verband met inclusief gedrag. 7. Steun van de organisatie heeft een positief verband met inclusief gedrag.

Pagina 31 van 64

21-10-2014

8. Prosociale motivatie heeft een positief verband met inclusief gedrag. 9. Prosociale waarden (individu) heeft een positief verband met inclusief gedrag. 10. Prosociale persoonlijkheid heeft een positief verband met inclusief gedrag. 11. Attitudes t.o.v. de tewerkstelling van mensen met beperkingen heeft een positief verband met inclusief gedrag. 12. Autonomie heeft een positief verband met inclusief gedrag.

Figuur 1. Multi-level model onderzoek inclusief klimaat

5.4

Methode

Voor het onderzoek zijn vragenlijsten uitgezet in teams waar Wajongeren werken. De ondervraagde werknemers werken samen in een team met een Wajongere. Een volledig team bestaat uit een minimum van 3 werknemers, 1 leidinggevende en 1 Wajongere. In totaal hebben 371 werknemers (165 mannen en 206 vrouwen) van 7 organisaties een vragenlijst ingevuld. Tevens vulden leidinggevenden een vragenlijst in en werden Wajongeren geïnterviewd, dat in totaal van 84 teams opleverde. Aangezien het klimaat wordt geconstrueerd door de percepties van meerdere leden binnen een team, worden er factoren individueel en op teamniveau gemeten. Elke werknemer heeft twee vragenlijsten ontvangen, één voor hem/haarzelf en één voor een naaste collega van hetzelfde team. Deze collega geeft zijn beoordeling over het gedrag van de collega werknemer. Verder geeft de leidinggevende zijn beoordeling over het gedrag van het totale team. Vanuit deze twee perspectieven volgt onze uitkomstmaat  ‘inclusief  gedrag’.   Tevens is elke Wajongere van de betreffende teams geïnterviewd. In het interview is aan de hand van gestructureerde vragen, onderzoek gedaan naar het welbevinden van de betrokken Wajongere en zijn of haar beleving over het gedrag van het team.

Pagina 32 van 64

21-10-2014

5.5

Respons

Ten behoeve van het onderzoek naar het inclusief klimaat is, zoals eerder gesteld naast het onderzoek binnen het Slotervaartziekenhuis onderzoek verricht bij zes andere organisaties. In de onderstaande tabellen is de respons van het Slotervaartziekenhuis en de totale respons weergeven. Werknemer

Collega werknemer

Leidinggevende

Aantal uitgezet

589

589

22

Aantal retour

93

58

15

percentage

15.8%

9.8%

68.2%

Aantal geïnterviewde Wajongeren: 11 Totaal aantal teams: 11 Tabel 2. Respons Slotervaart

Aantal uitgezet

Werknemer 1063

Collega werknemer 1063

Leidinggevende 120

Aantal retour

372

313

92

percentage

35%

29.4%

76.7%

Aantal interviews Wajongeren: 90 Totaal aantal teams: 84 Tabel 3. Totale respons

5.6

Resultaten

Alle in paragraaf 6.3 genoemde hypotheses worden in het onderzoek bevestigd. De resultaten op individueel niveau bevestigen de hypotheses dat wanneer werknemers pro-sociaal gemotiveerd zijn, pro-sociale waarden hebben, beschikken over positieve attitudes t.o.v. mensen met beperkingen, autonomie hebben en een pro-sociale persoonlijkheid hebben, zij meer geneigd zullen zijn tot het vertonen van inclusief gedrag. De resultaten op groepsniveau bevestigen de hypotheses dat wanneer aan de randvoorwaarden van pro-sociaal teamwaarden, sociale samenhang (cohesie), psychologische veiligheid, transformationeel leiderschap, steun van de organisatie, positieve attitudes hebben t.o.v. hulpgedrag en een inclusief klimaat, het team meer geneigd zal zijn tot het vertonen van inclusief gedrag.

5.7

Conclusie

Het doel van dit onderzoek betreft het aantonen van de bouwstenen die leiden tot een inclusief klimaat voor mensen met beperkingen. Het onderzoek bevestigt dat meerdere factoren op zowel individueel niveau als op teamniveau een positief verband vertonen met inclusief gedrag. De factoren op individueel niveau tonen in dit onderzoek aan dat eigenschappen inherent aan individuen (de werknemers binnen een team), leiden tot inclusief gedrag. Teamleden die pro-sociaal gemotiveerd zijn, pro-sociale waarden hebben

Pagina 33 van 64

21-10-2014

of een pro-sociale persoonlijkheid hebben, zijn meer geneigd tot het vertonen van hulpgedrag t.o.v. mensen met beperkingen in een werksituatie dan anderen. Ook toont dit onderzoek aan dat positieve attitudes ten opzichte van mensen met beperkingen een belangrijke basis vormt voor inclusief gedrag. Verder blijkt het niveau van autonomie of de mate van eigen beslissingsbevoegdheid een rol te spelen in de mate waarin inclusief gedrag getoond wordt. Werknemers die meer ruimte hebben om hun eigen werkzaamheden zelf in te delen zijn makkelijker in staat om inclusief gedrag te tonen. Bovendien kunnen we op grond van dit onderzoek afleiden dat positieve attitudes ten opzichte van eerder vertoond gedrag van het team, een positieve invloed hebben op inclusief gedrag wanneer een volgende situatie er om vraagt. Verder blijken de samenhorigheid en de onderlinge betrokkenheid van belang, alsook een sfeer waarbij men zich veilig voelt om zijn mening te uiten. Al deze factoren die behoren tot het groepsniveau, zorgen ervoor dat het volledige team meer geneigd is tot het vertonen van inclusief gedrag, dan teams die lager scoren op deze factoren. Tevens zou je uit dit onderzoek kunnen herleiden dat inclusief gedrag op teamniveau beïnvloed kan worden door de teamleider. Dit onderzoek bevestigt onze stelling dat een transformationele leider zijn werknemers inspireert en motiveert tot inclusief gedrag. Dit gebeurt niet alleen door het geven van vertrouwen en het stimuleren tot het doen van meer werk dan alleen dat werk waartoe men verplicht is op grond van de functieomschrijving, maar ook door het bewerkstelligen van de hierboven benoemde de factoren op teamniveau. Een transformationele leider kan bijdragen aan een veilige sfeer, onderlinge betrokkenheid en dat men openstaat voor inclusief gedrag ten opzichte van mensen met beperkingen.

Pagina 34 van 64

21-10-2014

6.

Resultaat Wajongproject

Op de peildatum 1 december 2013 zijn in totaal 88 wajongeren in het project ingestroomd. Onderstaand wordt inzicht gegeven in een aantal persoonsgegevens, de plaatsingsgegevens, gegevens met betrekking tot de instroom en het slagingspercentage van de bedrijfsopleiding AKA-1 en als laatste de uitstroomgegevens. Alle gegevens hebben betrekking op de onderzoeksperiode januari 2010-december 2013. 6.1

Persoonsgegevens

In totaal zijn er 22 mannen en 66 vrouwen ingestroomd (tabel 4). Er zijn relatief veel meer vrouwen ingestroomd in het Slotervaartziekenhuis. Dit is echter niet heel opmerkelijk omdat over het algemeen vrouwen sterk vertegenwoordigd zijn in de zorg.

Geslacht

1-12-2013

Man

Percentage

22

Vrouw Totaal

25%

66

75%

88

100%

Tabel 4. Verdeling naar geslacht

Omdat er in 2013 bij wijze van proef ook een groep jongeren rechtstreeks vanuit de praktijkopleiding is ingestroomd (voordat ze de Wajong in konden stromen), participeren er ook jongeren in het Wajongproject die jonger zijn dan 18 (tabel 5). Een kleine groep (5%) is in de bedrijfsopleiding AKA-1 ingestroomd voor het 18de levensjaar, 18% was bij indiensttreding stroom 18 of 19 jaar, 45% tussen de 20 en 24 jaar, 23% was bij instroom tussen de 25 en 34 jaar en 9% was 35 jaar of ouder (tabel 5).

Leeftijd

Aantal

< 18 jaar

Percentage

4

5%

18 en 19 jaar

16

18%

20 t/m 24 jaar

40

45%

25 t/m 34 jaar

20

23%

> 35 jaar

8 Totaal

88

9% 100%

Tabel 5. Verdeling in leeftijdsgroepen

Van de ingestroomde jongeren heeft het merendeel een laag opleidingsniveau (tabel 6). Ruim 70% had bij instroom de algemeen geldende startkwalificatie voor de Nederlandse arbeidsmarkt niet behaald, zij vormen ook de belangrijkste doelgroep voor het project. Het overgrote deel (57%) hiervan heeft een vooropleiding op de praktijkschool, VBO, VSO, ZMOK of ZMLK gevolgd. Zeven van de ingestroomde jongeren hadden bij instroom een VMBO diploma en 12 een MBO opleiding niveau 1.

Pagina 35 van 64

21-10-2014

In totaal hadden 16 deelnemers bij instroom de algemeen geldende startkwalificatie van de Nederlandse arbeidsmarkt, zij hadden bij instroom een diploma HAVO, VWO of MBO-niveau 2 of hadden een hoger diploma behaald. Opleidingsniveau bij plaatsing Praktijkschool (ZMOK/ZMLK)

Aantal 50

VMBO

7

VWO/HAVO

4

Percentage 57% 8% 5%

ROC 1

12

ROC 2

7

8%

ROC 3-4

3

3%

HBO/WO

2

2%

Onbekend

3

14%

3%

Totaal

88

100%

Geen startkwalificatie

69

78%

Startkwalificatie

16

18%

Onbekend

3 Totaal

88

3% 100%

Tabel 6. Verdeling naar opleidingsniveau

Tabel 7 geeft inzicht in de aard van de aandoening van de Wajongpopulatie. Met betrekking tot de aard van de aandoening blijkt dat verreweg het merendeel van de ingestroomde Wajongeren een ontwikkelingsstoornis (71%) heeft (zie tabel 7). Dit percentage komt redelijk overeen met het percentage mensen met een ontwikkelingsstoornis in de totale Wajongpopulatie (zie Hoofdstuk 1, tabel 1). Bij de Wajongeren met een ontwikkelingsstoornis betreft het overgrote deel een (licht) verstandelijke beperking (61%) dit vormt verreweg de grootste groep die ingestroomd is in het Wajongproject. Daarnaast is een respectievelijk kleine groep Wajongeren met een stoornis in autistisch spectrum (3%) of een aandachttekortstoornis (ADHD, 1%) of een overige ontwikkelingsstoornis (6%) ingestroomd. Veertien procent van de ingestroomde Wajongeren hebben een aandoening die gegroepeerd kan worden onder psychiatrische ziektebeelden. Vijf procent van de ingestroomde Wajongeren hebben een somatische aandoening en bij 12 procent van de Wajongeren is sprake van een tweede diagnose (co-morbiditeit). De jongeren die ingestroomd zijn via de praktijkopleiding (n=10) hebben (nog) geen Wajongstatus en zijn dus ook niet als zodanig gediagnostiseerd.

Pagina 36 van 64

21-10-2014

Wajong instroom 2011 39%

1e diagnose 53

2e diagnose 10

Percentage 61%

Autistisch spectrum Aandachttekortstoornis (ADHD)

3

1

3%

16%

1

1

1%

7%

Overig

5

0

6%

5%

62

12

71%

67%

12

0

14%

19%

5

0

6%

14%

Aard aandoening Ontwikkelingsstoornis Verstandelijk beperkt

Subtotaal Psychiatrische ziektebeelden Somatisch ziektebeeld Onbekend

9 Co-morbiditeit

0 12

Totaal

88

10% 14%

50% 100%

100%

Tabel 7. Verdeling naar aard van de aandoening

6.2

Plaatsingsgegevens

In totaal zijn vijf Wajongeren sec via de methode Inclusief Herontwerp van Werkprocessen (IHW) ingestroomd (tabel 8), daarnaast zijn in totaal 64 Wajongeren ingestroomd via de methode-IHW in combinatie met de bedrijfsopleiding AKA-1. Zes Wajongeren zijn vacaturegericht ingestroomd en dertien jongeren via een stage of werkervaringsplaats en een enkeling via IPS. Spoor plaatsing 5

Plaatsing via methode-IHW Plaatsing methode-IHW + opleiding Vacaturegerichte plaatsing Werkervaringsplaats/IPS Totaal

64 6 13 88

Tabel 8. Plaatsingsmethode

In maart 2010 is de eerste Wajongere via de methode-IHW ingestroomd. Vervolgens zijn vrijwel maandelijks Wajongeren via de methode-IHW of op een aangepaste vacature ingestroomd. Vanaf november 2010 zijn de meeste jongeren ingestroomd via een leerwerkovereenkomst en zijn zij veelal vrijwel gelijktijdig groepsgewijs ingestroomd. Met hen is voor de duur van een jaar een leer-werkovereenkomst aangegaan, waarbij zij naast één dag opleiding stage lopen in de schoonmaak en de voedingsdienst. Tevens is in september 2012 een groep jongeren vanuit de praktijkschool gestart. De gemiddelde plaatsingsduur van de Wajongeren die op vacature of via de methode-IHW zonder opleiding ingestroomd zijn, bedraagt ruim 28 maanden (tabel 9). De gemiddelde plaatsingsduur van de Wajongeren die in via een leerwerktraject ingestroomd zijn (AKA groep 1 t/m 7) bedraagt respectievelijk ruim 23, 11, 12, 15, 12, 10 en 9 maanden. De laatste opleidingsgroep is pas in oktober 2013 van start gegaan, de gemiddelde plaatsingsduur van deze groep is dan ook aanmerkelijk korter. De gemiddelde plaatsingsduur van alle jongeren van Wajongproject bedraagt 15 maanden.

Pagina 37 van 64

21-10-2014

Gemiddelde plaatsingsduur in maanden

n bij aanvang

Contract beëindiging

Contract beëindiging met diploma

Plaatsingen methode en op vacature

28,5

13

8

n.v.t.

Plaatsingen AKA groep 1 aanvang 01/11/2010

23,3

9

8

6

Plaatsingen AKA groep 2 aanvang 1/3/2011

11,6

8

8

4

Plaatsingen AKA groep 3 aanvang 1/6/2011

12,6

11

10

4

Plaatsingen AKA groep 4 aanvang 15/11/2011

15,6

12

9

7

Plaatsingen AKA groep 5 aanvang 7/5/2012

12,8

9

7

6

Plaatsing praktijkgroep 6 aanvang 1/9/2012

10,4

10

10

8

9,5

8

7

2

Plaatsing AKA groep 7 aanvang 1/12/2012 Plaatsing AKA groep 8 aanvang 1/10/2013 Totaal

2,8

8

0

n.v.t.

15,0

88

67

37

Tabel 9. Plaatsingsgegevens

Drie kandidaten uit het project hebben een vaste aanstelling gekregen, 9 kandidaten een jaarcontract, acht jongeren hebben een leer-werkovereenkomst. In totaal werken op peildatum 31 december 2013 dus 21 kandidaten vanuit het Wajongproject in het Slotervaartziekenhuis (tabel 10). In de periode 2010-2013 zijn er in totaal 88 jongeren aan het werk gegaan in het ziekenhuis via het Wajongproject, van wie ruim driekwart ook weer is uitgestroomd, omdat hun contract op eigen initiatief of op initiatief van het Slotervaartziekenhuis niet verlengd is, of voortijdig beëindigd. In paragraaf 6.4 wordt nader op de onderliggende redenen van de uitstroom ingegaan.

Contractgegevens

Aantal 3

Percentage 3%

Jaarcontracten

9

10%

Leerwerkovereenkomsten

8

9%

Werkervaringsplaats/stage

1

1%

21

24%

Vaste aanstelling

Totaal aantal lopende contracten Aantal beëindigde contracten/plaatsingen Totaal

67

76%

88

100%

Tabel 10. Contractgegevens

De gemiddelde contractomvang van de doelgroep bedraagt ruim 26 uur (tabel 11). Het merendeel van de jongeren dat tussen de 16 en 24 uur werkt, werkt 24 uur in combinatie met de bedrijfsopleiding AKA-1. Contract omvang in uren

Aantal n=22

< 15 uur

1

16-24 uur

14

25-30 uur

3

Fulltime Gemiddelde contractomvang in uren

5 28,3

Tabel 11. Contractomvang

Pagina 38 van 64

21-10-2014

In tabel 12 wordt een inzicht gegeven in de geschatte loonwaarde of productiviteit. De productiviteit bedraagt 100% voor het overgrote deel van de jongeren die in de formatie ingedaald zijn. Voor 9 kandidaten is de loonwaarde vastgesteld op 50%, voor acht van hen is dat gebeurd op grond van de leerwerkovereenkomst. Het verschil in loonwaarde voor de ene kandidaat die geen leer-werkovereenkomst heeft en geen 100% loonwaarde heeft wordt het verschil in loonwaarde door loondispensatie van UWV gecompenseerd. Geschatte loonwaarde

Aantal 11

Formatie 11

LWO 0

51-80%

0

0

0

0%

50%

9

1

8

43%

< 50%

0

0

0

0%

n.v.t. (werkervaringsplaats)

1

5%

21

8

100%

100%

Totaal

12

percentage 52%

Tabel 12. Geschatte productiviteit

6.3

Bedrijfsopleiding AKA-1

In totaal zijn 75 kandidaten (tabel 13) gestart met de bedrijfsopleiding AKA-1, die in samenwerking met het ROC van Amsterdam opgezet en gegeven wordt. Eind 2013 zijn er 8 deelnemers in opleiding, hebben 44 deelnemers de opleiding met succes afgerond en zijn 22 deelnemers gestopt met de opleiding. Het slagingspercentage bedraagt 67%. AKA opleiding

Aantal

Lopend

Percentage 9

12%

Aantal geslaagden

44

59%

Gestopt

22

29%

75

100%

Totaal Slagingspercentage

67%

Tabel 13. Opleidingsgegevens

Het merendeel van de kandidaten is gestopt met de opleiding in combinatie met een contractbeëindiging, hier wordt in de volgende paragraaf nader op ingegaan.

6.4

Uitstroomgegevens

Van de 88 deelnemers die ingestroomd zijn in het project, zijn 67 uitgestroomd, ruim driekwart. Van hen bleken 14 kandidaten op dat moment niet geschikt voor de reguliere arbeidsmarkt. In totaal zijn 13 jongeren doorgestroomd naar een vervolgopleiding, zijn 9 deelnemers reeds elders aan de slag en worden 28 deelnemers bemiddeld door UWV. Van 3 deelnemers is de status onbekend. In totaal hebben 59 jongeren van de 67 uitgestroomde kandidaten deelgenomen aan de bedrijfsopleiding AKA-1. Van hen hebben 37 de opleiding met succes afgerond (63%), 22 deelnemers hebben de opleiding voortijdig beëindigd.

Pagina 39 van 64

21-10-2014

Deelnemers aan opleiding Uitstroom

Totaal Behaald

Afgebroken

Totaal (n=59)

Niet geschikt

14

21%

5

8

13

Wordt bemiddeld

28

42%

18

9

27

Vervolgopleiding

13

19%

12

1

13

Elders aan de slag

9

13%

2

1

3

Onbekend

3

4%

0

3

3

67

100%

37

22

59

Totaal Tabel 14. Uitstroomgegevens

De duur van het dienstverband van de uitgestroomde kandidaten bedraagt gemiddeld bijna 14 maanden (tabel 15). Het merendeel is uitgestroomd na 1 jaar dienstverband, van 18 deelnemers is het contract voortijdig beëindigd, 6 deelnemers hebben langer dan een jaar gewerkt en 13 deelnemers hebben langer dan 2 jaar binnen in het Slotervaart gewerkt. Aantal maanden

Duur dienstverband

Percentage

< 1 jaar

18

27%

1 jaar

30

45%

6

9%

> 1 jaar ≥  2  jaar Totaal Gemiddelde duur dienstverband

13

19%

67

100%

13,9

Tabel 15. Duur dienstverband bij uitstroom

De onderliggende redenen voor de uitstroom zijn in tabel 16 uiteengezet. In totaal zijn er 21 contracten beëindigd op initiatief van de werkgever, bij hen speelde ongeoorloofd gedrag een rol en bij een enkeling speelde ongeoorloofd verzuim of (bij 6) medische gronden een rol. Zeven jongeren hebben op eigen initiatief het contract beëindigd, i.v.m. de aard van de werkzaamheden, de sfeer of cultuur op de afdeling of omdat betrokkenen zich elders kon verbeteren. In een drietal gevallen was het initiatief om het contract te beëindigen wederzijds. Het overgrote deel van de contracten eindigde echter van rechtswege, waarvan het merendeel veroorzaakt wordt door een gebrek aan vacatureruimte een probleem dat in 2013 is ontstaan. Er werd toen een algehele vacturestop ingesteld en tijdelijke contracten werden niet meer verlengd.

Pagina 40 van 64

21-10-2014

Reden uitstroom

Verzuim

Exit reden 1 Initiatief werkgever

Initiatief werknemer

Initiatief beiden

Rechtswege

Totaal n=67

4

0

1

1

6

11

0

0

1

12

Medische gronden

6

0

1

7

14

Aard werkzaamheden

0

4

1

6

11

Sfeer/cultuur afdeling verbeteringsmogelijkheden elders

0

2

0

1

3

0

1

0

1

2

Geen vacatureruimte

0

0

0

19

19

21

7

3

36

67

Gedrag

Totaal Tabel 16. Reden uitstroom

6.5

Conclusie

Hoewel het aantal plaatsingen achter is gebleven op de doelstelling laten de plaatsingsgegevens over het algemeen toch een positief beeld van het Wajongproject zien. De gemiddelde plaatsingsduur van de doelgroep bedraagt ruim 15 maanden. UWV kwalificeert een plaatsing van 6 maanden als duurzaam, in verhouding is de gemiddelde plaatsingsduur van 15 maanden dus gunstig. In het project hadden we echter duurzame arbeidscontracten in termen van vaste aanstellingen voor ogen. Er werken momenteel nog 21 jongeren uit de doelgroep binnen het Slotervaartziekenhuis, waarvan 3 met een vaste aanstelling, 9 jongeren op jaarcontract en 8 jongeren met een leer-werkovereenkomst. De omvang van de totale groep is in het afgelopen jaar fors afgenomen, juist op het moment dat diverse jongeren op grond van het aantal contractverlengingen en hun prestatie in aanmerking zouden komen voor een vaste aanstelling. Door bestuursperikelen en financiële problemen zijn in het afgelopen jaar veel contracten  niet  verlengd,  en  zijn  ‘slechts’  3  tijdelijke contracten omgezet naar vaste aanstellingen. De 3 vaste aanstellingen zijn echter uitzonderlijk tegen de bedrijfseconomische achtergrond van het ziekenhuis in 2013. In dat jaar zag de directie van het Slotervaart ziekenhuis zich genoodzaakt, vanwege de ontstane precaire financiële situatie, geen enkel tijdelijk contract meer te verlengen, dus ook niet van de reguliere werknemers. Dankzij de inspanningen van unithoofden en  directe  collega’s  om  deze  jongeren  te  behouden voor het ziekenhuis zijn toen toch de contracten van deze drie jongeren uit de doelgroep omgezet in vaste aanstellingen. Dit zegt ons inziens zeker ook iets over de acceptatie, integratie en productieve bijdragen die de jongeren uit de doelgroep in potentie kunnen hebben. Bijna iedere jongere uit de doelgroep die in de formatie werkt, levert 100% productiviteit. Daarnaast kan het slagingspercentage van de bedrijfsopleiding AKA-1 als succesvol betiteld worden. In de afgelopen 3 jaar hebben 44 deelnemers de bedrijfsopleiding met succes afgerond, dat betekent een slagingspercentage van 67%. In de periode 2010-2013 zijn 75 jongeren met een arbeidsbeperking ingestroomd in de interne bedrijfsopleiding van het Slotervaartziekenhuis: 8 leerlingen zijn nog in opleiding, 22 hebben de opleiding voortijdig afgebroken en 45 leerlingen hebben de opleiding afgerond met diploma: 67% geslaagd. Twee keer per jaar start er een nieuwe groep leerlingen, in september 2014 is voor de 9-de keer een lesgroep gestart. Het slagingspercentage van deze interne

Pagina 41 van 64

21-10-2014

bedrijfsopleiding komt overeen met dat van het reguliere mbo-onderwijs bij vergelijkbare opleidingen. Van de geslaagden is ongeveer 2/3 aansluitend aan het werk gekomen of aan een vervolgopleiding begonnen (43% van alle jongeren die aan de opleiding begonnen zijn), en ongeveer 1/3 is op zoek gegaan naar werk, onder begeleiding van UWV of een re-integratiebedrijf (2 van hen zijn tijdelijk niet beschikbaar voor werk wegens medische behandeling).

Pagina 42 van 64

21-10-2014

7.

Kosten- batenanalyse

Dit hoofdstuk beschrijft de kosten en baten van het Wajongproject. De economische evaluatie of kosten-baten analyse is opgezet vanuit twee perspectieven: het overheidsperspectief en het werkgeversperspectief. De gemiddelde totale kosten en baten zijn gebaseerd op de data van de werkelijke onderzoekspopulatie; Wajongeren in het Slotervaartziekenhuis (N=88). De follow-up duur bedraagt maximaal 45.3 maanden. De dataverzameling heeft plaatsgevonden in de periode tussen maart 2010 en december 2013. De kosten zijn in de analyses verdisconteerd met 5% omdat ze tussen 2010 en 2013 gemaakt zijn. Aangezien de toekenning van kosten en baten vanuit wet- en regelgeving voor beide perspectieven verschillen, afhankelijk van het tijdstip waarop de Wajongere in dienst is (of uit dienst is gegaan), is de volgende classificatie gebruikt: (i) kosten en baten voorafgaand aan de indiensttreding (bijvoorbeeld investering in trainen werkbegeleiders); (ii) kosten en baten in de eerste drie maanden na indiensttreding; (iii) kosten en baten tussen 3 en 9 maanden na indiensttreding; (iv) kosten en baten tussen 12 en 24 maanden na indiensttreding; (v) kosten en baten tussen 24 en 36 maanden na indiensttreding; en (vi) kosten en baten vanaf 36 maanden na indiensttreding. Bijlage 2 beschrijft in detail de opzet en totstandkoming van de kosten en baten vanuit de twee perspectieven per periode. Een indeling in vaste en variabele kosten is gemaakt. Voor de bepaling van het minimum wettelijk loon (WML)per maand is uitgegaan van een 36 uur durende werkweek en is een indeling naar leeftijd gemaakt. Het WML voor jongeren  tot  met  22  jaar  bedraagt  €1055,75  en  het  WML  voor  jongeren  vanaf  23   jaar  bedraagt  €1456,20.  

7.1

Kosten-batenanalyse vanuit het werkgeversperspectief

Zoals onderstaande tabel aantoont zijn de netto baten (NB) voor de werkgever positief (€4.475,86), wat betekent dat de voordelen van de investering opwegen tegen de kosten. De BCR (benefit cost ratio) vanuit het perspectief van de werkgever is 1,32 (de baten wegen op tegen de kosten). De Return-OnInvestment (ROI) is positief; m.a.w. werkgevers kunnen tot 32,4% winst behalen per geïnvesteerde euro. Categorie

Gemiddelde

standaarddeviatie Range

Minimum

Maximum

Totale kosten

13.807,03

15.673,84

66.805,84

1.921,50

68.727,34

Totale baten

18.282,89

18.781,37

79.339,84

2.469,15

81.808,99

NB*

4.475,86

BCR**

1,32

ROI***

32,4%

*NB = benefits – costs **BCR = benefits/costs ***ROI = (benefits – costs)/costs (*100) the percentage of profit per invested euro Tabel 17. Kosten-batenanalyse werkgeversperspectief

Pagina 43 van 64

21-10-2014

7.2

Kosten-batenanalyse vanuit het overheidsperspectief (incl. UWV)

In onderstaande tabel zijn de resultaten van de kosten-baten analyse vanuit het overheidsperspectief gepresenteerd. De netto baten (NB) weerspiegelen de absolute baten van het leer-werktraject. De totale kosten worden afgetrokken van de baten. Een negatieve NB betekent dat de voordelen van de investering niet opwegen tegen de kosten (NB= -10.074,55 EUR). De BCR (benefit cost ratio) vanuit het perspectief van de overheid (UWV) is lager dan 1 (CBR 0.43), waardoor de baten niet opwegen tegen de kosten. De negatieve ROI betekent per geïnvesteerde euro een verlies van 57%. Tabel 18 vat de belangrijkste bevindingen samen.

Categorie

Gemiddelde

standaard deviatie

Range

Minimum

Maximum

Totale kosten

17.541,11

6.752,98

26.999,71

4.712,33

31.712,04

Totale baten

7.466,56

6.872,21

29.586,34

0,00

29.586,34

NB*

-10.074,55

BCR**

0,43

ROI***

-57%

*NB = benefits – costs **BCR = benefits/costs ***ROI = (benefits – costs)/costs (*100) the percentage of profit per invested euro Tabel 18. Kosten-batenanalyse overheidsperspectief (incl. UWV)

7.3

Conclusie en Discussie

Het doel van deze economische evaluatie studie is een kosten-batenanalyse vanuit zowel het werkgeversperspectief als het overheidsperspectief. Het onderzoek toont aan dat de resultaten vanuit beide invalshoeken verschillend zijn. Vanuit het werkgeversperspectief blijken de baten van de investering de kosten ruimschoots te overtreffen. Vanuit het overheidsperspectief zijn de kosten-baten verhoudingen negatief, wat wil zeggen dat de kosten groter zijn dan de baten. Ondanks de negatieve ROI vanuit het overheidsperspectief wordt investeren in het leer-werktraject vanuit een gezondheidseconomisch standpunt niet direct afgeraden. Er zijn enkele redenen waarom een dergelijke negatieve ROI logisch verklaarbaar is en daarom geen probleem is. Op de eerste plaats worden de kosten en baten gemeten over de relatief korte projectperiode. De baten voor de overheid zullen namelijk vooral in de opvolgende jaren gemaakt worden als iemand duurzaam geen gebruik meer maakt van een uitkering. Niets doen impliceert namelijk dat iemand blijvend een uitkering zal behouden. Een tweede reden is dat ‘niets doen’  ook kosten met zich meebrengt. Want dat betekent dat in de projectperiode en daarna een uitkering verstrekt moet worden en dat daarenboven bekend is dat non-participatie samengaat met verhoogde medische en maatschappelijke kosten. Daarnaast zijn er enkele andere beperkingen in de studie die de aandacht vragen. Zowel Wajongeren, werkgevers en overheidsinstanties zoals UWV krijgen te maken met factoren die zij niet kunnen beïnvloeden; te denken valt hierbij aan huidige arbeidsmarktomstandigheden (bijvoorbeeld besparende vacaturestops). Om hardere uitspraken te doen over de kosten-baten verhoudingen is vervolgens meer onderzoek nodig naar persoonsgebonden-, werkgever-, en context gerelateerde factoren.

Pagina 44 van 64

21-10-2014

Tot slot, in de wetgeving wordt loondispensatie toegepast wanneer er sprake is van verminderde productiviteit als gevolg van de arbeidsbeperking van de Wajongere. De arbeidsdeskundige van UWV bepaalt deze verminderde productiviteit en de loondispensatie wordt toegepast op grond van de actuele loonwaarde. De werkgever betaalt in dit geval naar gerealiseerde productiviteit, en de uitkeringsgerechtigde krijgt een aanvulling op zijn loon vanuit de Wajonguitkeringsregeling. Door te gaan werken verdient de Wajongere een deel van  zijn  inkomen  zelf,  en  investeert  bovendien  in  zijn  eigen  ‘employability’.  De   resultaten van het Slotervaartproject tonen aan dat een maatschappelijke investering in de opleiding van deze jongeren zeer de moeite loont, omdat ze na afloop daarvan vrijwel allemaal in staat zijn om met geschikt werk en adequate begeleiding het wettelijk minimumloon te verdienen.

Pagina 45 van 64

21-10-2014

8.

Slotbeschouwing

In het Sociaal Akkoord hebben werkgevers zich verplicht om in de komende tien jaar 125.000 extra banen te creëren voor mensen die niet zelfstandig een minimum inkomen kunnen verwerven. Dit betekent dat bedrijven een nieuwe groep medewerkers moet inpassen die niet passen in reguliere functies. Dit vormt een grote uitdaging voor bedrijven. Het Slotervaartziekenhuis heeft vooruitlopend op deze wetgeving zich al tot doel gesteld om een’ inclusieve’  arbeidsorganisatie te worden. Vanuit die doelstelling heef het Slotervaartziekenhuis ingestemd om mee te werken aan een project om jongeren met een beperking, die geen kans hadden op de reguliere arbeidsmarkt een werkplek te bieden. Door dit veldexperiment zijn veel ervaringen opgedaan die andere bedrijven kunnen helpen bij het vormgeven van beleid gericht op het duurzaam aannemen van mensen met een beperking. Op basis van de ervaringen van het Slotervaartziekenhuis zijn een aantal conclusies en leerpunten te trekken die organisaties kunnen helpen om een ‘inclusieve’ arbeidsorganisatie te worden.

8.1

Conclusies

Methode-IHW leidt tot geschikte functies voor de doelgroep De doelgroep die in het kader van de Participatiewet en het Sociaal Akkoord geplaatst moet worden wordt gekenmerkt door het feit dat zij niet passen in functies binnen de reguliere arbeidsmarkt waardoor zij niet in staat zijn om zelfstandig het minimum inkomen te verwerven. Vandaar dat het uitgangspunt voor het project in het Slotervaartziekenhuis het ontwerpen van passende functies voor mensen uit de doelgroep betrof: de methode-IHW. Deze door UWV en UM ontwikkelde methodiek laat zien op welke wijze geschikte functies voor de doelgroep gerealiseerd kunnen worden, uitgaande van het opsplitsen van bestaande functies en het opnieuw inrichten van de werkprocessen op basis van de uitgevoerde werkzaamheden. Het Slotervaartziekenhuis bood de mogelijkheid om deze methodiek in de praktijk te toetsen en dit verslag biedt een breed overzicht van de resultaten van deze mogelijkheid. De methode-IHW: Inclusief Herontwerp van Werkprocessen Op basis van analyse van bestaande functies in combinatie met kennis over de competenties van een groot deel van de mensen met een Wajonguitkering blijkt dat de huidige functiestructuur in het merendeel van de bedrijven en organisaties niet meer overeenkomt met de capaciteiten van mensen uit de doelgroep. Moderne functies doen een groot beroep op verantwoordelijkheid, zelfsturing, moet er vaak in teams gewerkt worden en bestaan er gedragsvoorschriften. Dit zijn eisen waaraan het merendeel van de Wajongeren niet kan beantwoorden. Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat veel werkende mensen met een hoger kwalificatieniveau een deel van de tijd werkzaamheden verrichten waarvoor zij overgekwalificeerd zijn. Door het afsplitsen van deze eenvoudige werkzaamheden, die meestal snel leerbaar zijn, kunnen nieuwe functies gecreëerd worden die wel passend zijn voor de doelgroep. De methode-IHW richt zich expliciet op het creëren van nieuwe passende duurzame functies voor de

Pagina 46 van 64

21-10-2014

doelgroep door middel van een vorm van functiedifferentiatie aan de onderkant van het functiegebouw. In het Slotervaartziekenhuis is deze methodiek voor het eerst in de praktijk getest. Op basis van de ervaringen opgedaan in dit project blijkt de methodiek geschikt te zijn om op basis van bestaande werkzaamheden, nieuwe duurzame functies te creëren die passend zijn voor de doelgroep. Het blijkt ook dat de toepassing van de Methode-IHW kosteneffectief is voor werkgevers.

Integratie middels verschillende methodieken Voor de integratie van de grote groep mensen met een beperking zijn naast de methode-IHW verschillende methodieken toegepast die geresulteerd hebben in diverse functies en functieniveaus. Naast de methode-IHW zijn in dit project nog drie andere plaatsingsmethodieken toegepast: - Plaatsingen via vacatures - Leer-werkplaatsen - Individual Placement and Support werkervaringsplaatsen. Bij plaatsingen via bestaande vacatures is gekeken of de betreffende functie ingevuld kan worden door iemand vanuit de doelgroep. Eventueel kan door middel van job carving de functie worden aangepast aan de competenties van de betreffende medewerker met een beperking. Leer-werkplaatsen zijn vooral gericht op het opdoen van specifieke relevante kennis en vaardigheden voor het verrichten van niet-complex werk binnen het Slotervaartziekenhuis. Deze leer- werkervaringen stellen de persoon in staat om ook bij een andere werkgever passend werk te vinden. Individual Placement and Support (IPS) wordt vooral als methodiek gebruikt om iemand met een psychiatrische stoornis weer te re-integreren in werk. Het is veelal een combinatie van werk en gerichte ondersteuning en therapie. Het voordeel van een meer stromenbeleid is dat de beste oplossing gevonden kan worden voor de organisatie en voor de persoon met een beperking.

Werving van kandidaten Het welslagen van het project hangt af van de match tussen de eisen die de gecreëerde functies stellen en de competenties van de kandidaten uit de doelgroep. Het is dan ook belangrijk om vast te stellen dat het succes van integratie in belangrijke mate afhangt van de samenwerking met de toeleverancier die de kandidaten kan selecteren op basis van hun competenties. In dit project is veel kennis en ervaring opgedaan m.b.t. de werving en selectie van kandidaten. Dit heeft een belangrijke basis gelegd hebben voor de ontwikkeling van een instrument ten behoeve van het vaststellen van het vereiste arbeidsvermogen voor niet complex werk in reguliere bedrijven. Dit instrument betreft de Maastrichtse Workability Monitor. De nauwe samenwerking in dit project met UWV is dan ook een van de belangrijkste fundamenten voor de uiteindelijke successen die in dit project gerealiseerd zijn.

Pagina 47 van 64

21-10-2014

Resultaten van het project In totaal zijn in de projectperiode 88 Wajongeren aangesteld binnen het Slotervaartziekenhuis. Hiervan zijn 69 Wajongeren geplaatst op functies die gecreëerd zijn met behulp van de methode-IHW, daarvan zijn er 64 in een inservice opleiding ingestroomd om hen uit te rusten voor een van de gecreëerde functie en 13 Wajongeren stroomden in via een werkervaringsplaats of IPS. 6 Wajongeren zijn direct op (aangepaste) functies geplaatst Aan het eind van het project zijn nog 21 Wajongeren in dienst bij het Slotervaartziekenhuis. De anderen zijn om verschillende redenen uitgestroomd (bijv. naar ander werk, of naar een opleiding, of anderszins).

De begeleiding van de nieuwe werknemers Bij de begeleiding van de Wajongeren is op basis van de eerste ervaringen gekozen voor een begeleiding door een interne werkbegeleider, bijvoorbeeld een leidinggevende of collega. De interne jobcoach of de praktijkbegeleider ondersteunde deze werkbegeleider. Deze praktijkbegeleider fungeert feitelijk als een interne jobcoach, maar op grond van het leer-werktraject vervult de praktijkbegeleider in het Slotervaartproject naast de begeleidende rol in de tweede lijn ook een schakelpositie in het leer- werktraject, dus als schakel tussen de opleiding van het ROC Amsterdam en de werkplek binnen het Slotervaartziekenhuis. Daarnaast kon voor de begeleiding bij een beroep gedaan worden op de arbeidsdeskundige van UWV.

Een inclusief organisatieklimaat Het zal duidelijk zijn dat de integratie van een zodanig groot aantal Wajongeren ook een beroep doet op de organisatie als geheel. Vandaar dat we in de projectperiode ook onderzoek gedaan hebben naar organisatieklimaat. De kernvraag daarbij is welke factoren binnen de organisatie bijdragen aan een cultuur die bevorderend is voor een meer inclusief beleid. Uit het onderzoek blijkt dat werknemers die pro-sociaal gemotiveerd zijn en pro-sociale waarden hebben, meer geneigd zijn om mensen met een beperking te helpen en te ondersteunen. Werknemers die meer ruimte hebben om zelf hun werkzaamheden in te kunnen delen zijn beter in staat om met vragen van Wajongeren om te gaan. De teamleider, de leidinggevende beïnvloedt de mate waarin het team zich inclusief gedraagt. Met name het scheppen van een veilige, motiverende en stimulerende sfeer dragen bij aan een inclusief gedrag van het team.

Tussentijdse evaluatie en monitoring zijn belangrijk Veel werknemers, maar ook leidinggevenden, hebben geen ervaring met medewerkers die een beperking hebben. Er worden allerlei belemmeringen gesignaleerd, problemen die zich voor kunnen doen etc. Het is belangrijk om als organisatie goed te blijven communiceren met de werkvloer over hun ervaringen om vroegtijdig te kunnen ingrijpen als er iets dreigt fout te gaan. Regelmatige evaluatie- of feedbackbijeenkomsten gericht op knel- en verbeterpunten zijn zeer belangrijk. Maar evenzeer belangrijk is dat er dan ook wat gedaan wordt met de bevindingen en dat de afdelingen zich gesteund voelen door het management.

Pagina 48 van 64

21-10-2014

De Wajongere zelf De doelstelling van het project was het testen, of met behulp van een methodiek, passende functies voor Wajongeren gecreëerd konden worden binnen een reguliere arbeidsorganisatie. De Wajongeren die tijdens de projectduur bij het Slotervaartziekenhuis in dienst zijn getreden hebben een relatief lange periode aaneengesloten binnen het ziekenhuis gewerkt met een gemiddelde contractduur van 15 maanden voor de totale groep en bijna 14 maanden voor de uitgestroomde jongeren. Op de peildatum 31 december 2013 was nog een kwart van de totale groep in dienst waarvan enkelen een vaste aanstelling hebben gekregen binnen het Slotervaart, ondanks de bestuurstechnische perikelen en een financieel ongunstig klimaat binnen het Slotervaartziekenhuis. Voorts hebben 59 jongeren van de 67 uitgestroomde kandidaten deelgenomen aan de bedrijfsopleiding AKA-1, daarvan hebben 37 de opleiding met succes afgerond (63%), waarmee zij hun positie op de arbeidsmarkt versterkt hebben. Van alle 67 uitgestroomde jongeren is 1/3 uitgestroomd naar een vervolgopleiding of een andere baan.

Kosten-baten analyse Vaak wordt verondersteld dat de plaatsing van mensen met een beperking extra kosten voor de organisatie met zich mee brengt. De kosten-baten analyse die in dit project zijn uitgevoerd wijzen erop dat het inschakelen van mensen in het arbeidsproces kostenbesparend voor de werkgever kan zijn ondanks een hogere begeleidingsnoodzaak. Een belangrijke voorwaarde daarbij is dat de betreffende werknemer met een beperking niet wordt ingezet op bijkomende, additionele taken,  maar  een  volwaardige  ‘gecreëerde’  functie  in  het arbeidsproces krijgt. De functies zoals die met behulp van de methode-IHW gecreëerd zijn voldoen aan deze eisen. Deze functies bestaan uit reguliere werkzaamheden die uit het takenpakket van hoger gekwalificeerde medewerkers worden gehaald.

8.2

Leerpunten

Een project zoals dat in het Slotervaartziekenhuis is een uniek gecontroleerd veldexperiment om Wajongeren op te nemen in het reguliere arbeidsproces. Van een dergelijk project en een goede evaluatie ervan valt veel te leren voor andere organisaties die actief een inclusief beleid willen ontwikkelen. Op basis van de ervaringen zijn hier de belangrijkste leerpunten beschreven.

Voorbeeld voor andere werkgevers De doelstellingen van het Sociaal Akkoord zullen nooit gehaald worden met individuele plaatsingen, dit project laat zien dat een meer grootschalige benadering ook mogelijk is. De samenwerking tussen het Slotervaartziekenhuis, UWV en UM heeft geleid tot een goed geëvalueerd project om reguliere banen te creëren bij een reguliere werkgever. Om daadwerkelijk een succes te maken van de doelstellingen van de Participatiewet en Sociaal Akkoord zullen meer van dergelijke projecten opgezet moeten worden en gekeken worden wat de leerpunten zijn voor andere werkgevers.

Pagina 49 van 64

21-10-2014

De methode-IHW is doeltreffend De belangrijkste doelstelling van het Slotervaart Project was te toetsen of de methode-IHW in de praktijk bruikbaar is om, op basis van de afsplitsing van elementaire werkzaamheden uit bestaande functies, passende en duurzame functies gecreëerd kunnen worden voor mensen met een beperking. Het project in het Slotervaartziekenhuis laat zien dat de methode-IHW in de praktijk geschikt is om voor de doelgroep passende functies te creëren. Natuurlijk is het niet zo dat deze methodiek de enige geschikte methodiek is, maar om op meer grootschalige wijze functies te creëren lijkt het wel de meest doeltreffende.

Een goede samenwerking met toeleveranciers is noodzakelijk Om de kans van slagen te vergroten is het niet alleen van belang om functies te creëren, maar ook om een samenwerking te hebben met een toeleverancier die de gevraagde medewerkers met een beperking kan leveren. In het kader van dit project vormde de samenwerking met UWV een belangrijke succesfactor.

Creëren van draagvlak is belangrijk Naarmate de werkgever beter in staat is om het inclusief denken meer gemeengoed te maken in de organisatie, is de kans op een duurzaam succes met betrekking tot het regulier plaatsen van mensen met een beperking groter. Daarvoor is enerzijds een heldere communicatie nodig evenals het ondersteunen van de afdelingen waarop mensen met een beperking geplaatst worden. Duidelijke communicatie over de doelstellingen en het waarom van een meer inclusief beleid zijn noodzakelijk voor het welslagen van het proces om mensen met een beperking in de reguliere organisatie op te nemen. Het ontwikkelen van een meer inclusief organisatieklimaat vraagt ook om het begeleiden van afdelingen en afdelingsleiding bij het integreren van mensen met een beperking. Een van de andere elementen die een bijdrage kunnen leveren aan het vergroten van het draagvlak is zorg te dragen voor een goede begeleidingsstructuur. De afdelingen waar mensen met een beperking geplaatst worden moet goed ondersteund  worden  en  niet  belast  worden  met  risico’s  die  gepaard kunnen gaan met de plaatsing van een jongere met beperkingen.

Monitoring en evaluatie zijn belangrijk Om het project te laten slagen is het belangrijk om de voortgang van het project regelmatig te evalueren. Voor medewerkers en leidinggevenden kan een dergelijk project gepaard gaan met onzekerheden. Het actief monitoren en zo nodig aanpassen van het project kan de kwaliteit van de uitkomst en het draagvlak positief beïnvloeden. Het laat namelijk de betrokkenheid van het hogere management zien evenals de wil tot het maken van een succes van dit project.

Pagina 50 van 64

21-10-2014

De methode-IHW is kosten effectief Indien de voor de doelgroep van de Participatiewet gecreëerde functies gebaseerd zijn op een verandering van bestaande werkzaamheden door middel van een herontwerp van bestaande werkprocessen, dan kan de inzet van mensen met een beperking een besparing opleveren voor de werkgever.

Investeren in employability is noodzaak, juist ook van lager opgeleiden In het Slotervaartziekenhuis worden tijd, moeite en expertise geïnvesteerd in de systematische ontwikkeling van werknemersvaardigheden en vakbekwaamheid. De leerlingen uit de doelgroep zijn vooral aangewezen op leren in de praktijk. Het na te doen, te oefenen wat er gedaan moet worden en vooral door daarop te reflecteren, blijkt succes te hebben. De combinatie van werken en leren blijkt zeer geëigend om deze nieuwkomers op de arbeidsmarkt de kennis en vaardigheden te laten opdoen die nodig zijn om van toegevoegde waarde te kunnen zijn voor een arbeidsorganisatie. Op een enkele uitzondering na hebben alle gediplomeerde leerlingen op het eind van het leertraject van een jaar hun arbeidsvermogen zodanig ontwikkeld, dat hun arbeidsprestatie dan het wettelijk minimumloon waard is. Het is een illusie om te veronderstellen dat in de 21-ste eeuw mensen zonder beroepsopleiding in Nederland in de arbeidsorganisaties van toegevoegde waarde kunnen zijn. Het is hoog tijd dat we ook meer gaan investeren in de ‘employability’  van  mensen  met  arbeidspotentieel  zonder  opleiding  op   startniveau, vooral door ze te trainen en op te leiden tijdens het werk.

Pagina 51 van 64

21-10-2014

Bijlage 1. Achtergrond kosten en baten

Kosten vanuit het werkgeversperspectief

Voorafgaand aan de indiensttreding De vaste kosten die de werkgever maakt voorafgaand aan de indiensttreding zijn de aanloopkosten voor begeleiding. Deze kosten bevatten de extra P&O tijd die per Wajongere nodig is en de gemiddelde inzet en ondersteuning per Wajongere. Deze kosten zijn gebaseerd op een schatting van de werkelijke tijdsinvestering en personeelskosten van het Slotervaartziekenhuis. - Extra P&O tijd: Per Wajongere is voorafgaand aan indiensttreding gemiddeld 6 uur  extra  P&O  tijd  nodig  (gemiddeld  €  190,-) - Begeleidingskosten: Gemiddeld 30 uur inzet en begeleiding (gemiddelde €730, -) is nodig. Hierbij valt te denken aan ondersteuning in de 1-ste lijn (12 uur), ondersteuning in de 2-lijn (15 uur) en ondersteuning aan de leidinggevende (3 uur).

Eerste drie maanden van de indiensttreding De vaste kosten in de eerste drie maanden zijn de kosten die samenhangen met extra P&O tijd. Tijdens de eerste drie maanden werkt de Wajongere met behoud van uitkering, de werkgever heeft dan geen loonkosten (i.e. geen vaste kosten). - Extra P&O tijd: De  komst  van  ‘Wajongeren’  brengt  een  aantal  extra   werkzaamheden met zich mee voor de afdeling P&O van de organisatie, met name voor de coördinator P&O en de personeels- en salarisadministratie. Hierbij valt te denken aan werkzaamheden in het kader van selectie, aanname, leer-werkovereenkomst, arbeidsovereenkomst, ziekte, verlof, uitdiensttreding en ontslag. Op basis van de ervaring met de Wajongeren in het Slotervaartziekenhuis kan deze tijdsinvestering goed geschat worden. De kosten zijn gebaseerd op een schatting van de werkelijke tijdsinvestering en personeelskosten van het Slotervaartziekenhuis. Het eerste jaar is er gemiddeld 14 uur extra van P&O nodig per Wajongere (in het eerste jaar €  460,- in  de  eerste  drie  maanden  is  dit  €115,-). Tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding De kosten die de werkgever maakt tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding worden in vaste en variabele kosten onderverdeeld. De vaste kosten bevatten de extra P&O ondersteuning. De variabele kosten omvatten de loonkosten. - Extra P&O tijd: Het eerste jaar is er gemiddeld 14 uur extra van P&O nodig per Wajongere (in  het  eerste  jaar  €460,- in de periode tussen drie en twaalf maanden  dus  €345-, (=9/12*460). - In het eerste jaar betaalt de werkgever voor de leerlingen in opleiding in de laatste 9 maanden 50% van de loonkosten: het wettelijk minimum loon, gedurende de tijd dat de Wajongeren werkt. Tijdens het opleidingsjaar is de gemiddelde omvang van het dienstverband 24 uur per week (4 x 6 uur per dag). De loonkosten voor de werkgever zijn afhankelijk van het WML van de

Pagina 52 van 64

21-10-2014

Wajongere en het aantal gewerkte maanden. De werkgeverslasten bedragen 35%. Box E Voorbeeld loonkosten van Wajongeren in opleiding: WML * 0,5 * 24/36 * 1,35 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 12 en 24 maanden na de indiensttreding De kosten die de werkgever maakt tussen 12 en 24 maanden, bevatten de extra P&O ondersteuning (vaste kosten) en de loonkosten (variabele kosten). - Extra P&O tijd: Het tweede jaar is er gemiddeld 9 uur extra P&O begeleiding nodig per wajongere (€285, -). - In het tweede jaar, na het behalen van het diploma AKA, wordt de jongere bij gebleken  ‘voldoende  functioneren’  ingeschaald  conform  wettelijk   minimumloon, met een arbeidsproductiviteit van 100% voor 30h arbeid/week. ‘Voldoende  functioneren’  houdt  in  dat  de  medewerker de normale productiviteit realiseert, geen ongewenst gedrag vertoont, en niet meer dan normaal verzuimt. Deze norm geldt overigens voor alle werknemers in de organisatie. In dit tweede jaar wordt ernaar gestreefd om de omvang van de aanstelling uit te breiden, naar full time (36 uur per week). Dit is niet voor alle gediplomeerden al haalbaar. Gemiddeld is de omvang van het dienstverband daarom te stellen op 30 uur per week. In het tweede jaar betaalt de werkgever de volledige loonkosten (tot aan uitval). De formule in Box E wordt daarom als volgt aangepast: Box F Loonkosten: WML * 30/36 * 1,35 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 24 en 36 maanden na de indiensttreding De kosten die de werkgever maakt in het derde jaar van de indiensttreding bevatten de extra P&O ondersteuning en de loonkosten. - In het derde jaar is er gemiddeld 9 uur extra van P&O nodig per Wajongere aan  een  vaste  kostprijs  van  €  285, - per Wajongere. - Bij blijvend voldoende functioneren wordt de jongere in het derde jaar ingeschaald op basis van het aanvangssalaris van een medewerker in een ondersteunende  functie,  gemiddeld  bedraagt  dat  €1.546, - bij een full time dienstverband (36 uur per week). Dit gemiddelde is gebaseerd op een schatting van de werkelijke personeelskosten van het Slotervaartziekenhuis. De  range  loopt  van  €1.531, - voor de medewerker schoonmaak (schaal 15) tot  €1.561, - voor de medewerker magazijn (schaal 20). De formule in Box F wordt daarom als volgt aangepast: Box F Loonkosten: 1.546 * 1,35 * #mnd. in dienst in periode

Pagina 53 van 64

21-10-2014

Vanaf 36 maanden na de indiensttreding De kosten die de werkgever vanaf 36 maanden na de indiensttreding maakt omvatten de variabele loonkosten. Zie Box F voor de berekening van de loonkosten. Tabel 20. Kosten werkgeversperspectief Categorie

Kost type

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Range

Min.

Max.

Extra tijd P&O

vast

190,00

0,00

0,00

190,00

190,00

Begeleidingskosten

vast

730,00

0,00

0,00

730,00

730,00

920,00

0,00

0,00

920,00

920,00

115,00

0,00

0,00

115,00

115,00

115,00

0,00

0,00

115,00

115,00

Totale kosten voor aanvang Extra tijd P&O

vast

Totale kosten 0-3 maanden Extra tijd P&O

vast

345,00

0,00

0,00

345,00

345,00

Loonkosten

variabel

3.893,06

2.024,39

5.897,61

0,00

5.897,61

4.238,06

2.024,39

5.897,61

345,00

6.242,61

Totale kosten 3-12 maanden Extra tijd P&O

vast

285,00

0,00

0,00

285,00

285,00

Loonkosten

variabel

4.955,17

7.768,42

19.658,70

0,00

19.658,70

3.484,12

2.815,80

8.607,07

0,00

8.607,07

Totale kosten 12-24 maanden Extra tijd P&O

vast

285,00

0,00

0,00

285,00

285,00

Loonkosten

variabel

2.898,22

7.528,83

25.045,20

0,00

25.045,20

3.024,06

7.152,39

23.792,94

270,75

24.063,69

559,72

2.636,30

19.410,03

0,00

19.410,03

Totale kosten >36 maanden

531,74

2.504,49

18.439,53

0,00

18.439,53

Totale kosten

13.807,03

15.673,84

66.805,84

1.921,50 68.727,34

Totale kosten 24-36 maanden Loonkosten

variabel

Afwijkingen in totalen zijn te wijten aan het verdisconteren (5%)

Baten vanuit het werkgeversperspectief Wajongeren verrichten een productief werk dat anders door hoger gekwalificeerde werknemers zou worden uitgevoerd, tegen een navenant hoger loon  (gemiddeld  €1.546, - bij een full time dienstverband, gebaseerd op een schatting van de werkelijke personeelskosten van het Slotervaartziekenhuis in de eerste twee jaren). De Wajongere begint in zijn derde jaar bij blijvend voldoende functioneren met een aanvangssalaris van een medewerker in een ondersteunende functie. Echter, wanneer de werkgever iemand zou inschakelen in een soortgelijke functie na 3 jaar werkervaring zou dit ‘duurder’  zijn  (verschil  in   trappen). De loonkosten worden daarom als proxy voor arbeidsproductiviteit, de meest directe baat voor de werkgever, gebruikt.

Pagina 54 van 64

21-10-2014

Voorafgaand aan de indiensttreding Voorafgaand aan de indiensttreding worden vanuit het werkgeversperspectief geen baten geboekt.

Eerste drie maanden van de indiensttreding In de eerste drie maanden van de indiensttreding is de directe baat voor de werkgever is afhankelijk van het WML van de Wajongere en het aantal gewerkte maanden. Het loon wordt in dezen als proxy voor productiviteit, de directe baat voor de werkgever, gebruikt. Box G presenteert de formule om de baat per Wajongere voor de werkgever in de eerste drie maanden uit te rekenen. Box G Arbeidsproductiviteit: WML * 0,75 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding De baten tussen de eerste 3 en 12 maanden van de indiensttreding voor de werkgever betreffen de productiviteit van de Wajongere (loon als proxy), de afdrachtsvermindering waar de werkgever recht op heeft en de premiekorting. - Arbeidsproductiviteit: Zie Box H voor de berekening. Box H Arbeidsproductiviteit: WML * 0,5 * (24/36) *1,35 * #mnd. in dienst in periode

-

-

Afdrachtsvermindering: Gedurende het opleidingsjaar heeft de werkgever aanspraak op €2.753,- belastingaftrek conform de Wet Afdrachtvermindering Onderwijs (over 9 maanden, vanwege de 3 maanden proefplaatsing, onder toepassing deeltijdfactor 24/36). De afdrachtsvermindering bedraagt voor de werkgever €1.377,-. Premiekorting: De premiekorting voor een contract voor 24 uur per week bedraagt  €907,- (24/36  *  €1.814,- over de periode van 9 maanden exclusief de 3 maanden proeftijd) in het eerste jaar) vanwege de loondispensatie. Deze kosten worden vermenigvuldigd met het aantal maanden in dienst gedurende de periode van 3 tot 12 maanden. Volgende formule wordt gebruikt: 24/36 * 1814 / 12 * #mnd. in dienst in periode.

Tussen 12 en 24 maanden na de indiensttreding -

Arbeidsproductiviteit: De arbeidsproductiviteit (loon als proxy) van de Wajongere in het tweede jaar wordt berekend door aan te nemen dat de Wajongere na het  behalen  van  het  diploma  AKA  ‘voldoende  functioneert’  met   een arbeidsproductiviteit van 100% voor 30 uur arbeid per week. De formule uit Box H wordt als volgt herschreven.

Pagina 55 van 64

21-10-2014

Box H Arbeidsproductiviteit: WML * (30/36) *1,35 * #mnd. in dienst in periode

-

Premiekorting: De formule die gebruikt wordt om de regeling Premiekorting Arbeidsgehandicapte Werknemer voor deze periode uit te rekenen is: 30/36 * 3.402 / 12 * #mnd. in dienst in periode.

Tussen 24 en 36 maanden na de indiensttreding -

Arbeidsproductiviteit: De arbeidsproductiviteit (loon als proxy) van de Wajongere is een directe baat voor de werkgever. Bij blijvend voldoende functioneren wordt de jongere in het derde jaar ingeschaald op basis van het aanvangssalaris van een medewerker in een ondersteunende functie, gemiddeld  bedraagt  dat  €1.546, - bij een full time dienstverband. Box I Arbeidsproductiviteit: 1.546 *1,35 * #mnd. in dienst in periode

-

Premiekorting: De formule die gebruikt wordt om de regeling Premiekorting Arbeidsgehandicapte Werknemer voor deze periode uit te rekenen is: 3.402 / 12 * #mnd. in dienst in periode.

Vanaf 36 maanden na de indiensttreding De arbeidsproductiviteit (loon als proxy) van de Wajongere is een directe baat voor de werkgever. De formule uit Box I wordt gebruikt.

Pagina 56 van 64

21-10-2014

Tabel 21: Baten werkgeversperspectief Categorie

Kost type

Gemiddelde

Standaard deviatie

Range

Minimum Maximum

Arbeidsproductiviteit

variabel

2.709,03

482,19

2.184,30

1.092,15

3.276,45

2.709,03

482,19

2.184,30

1.092,15

3.276,45

Totale baten 0-3 maanden Arbeidsproductiviteit

variabel

3.893,06

2.024,39

5.897,61

0,00

5.897,61

Afdrachtsvermindering

vast

1.377,00

0,00

0,00

1.377,00

1.377,00

Premiekorting

variabel

706,36

344,74

907,00

0,00

907,00

5.976,42

2.360,79

6.804,61

1.377,00

8.181,61

Totale baten 3-12 maanden Arbeidsproductiviteit

variabel

4.955,17

7.768,42

19.658,70

0,00

19.658,70

Premiekorting

variabel

790,63

1.218,69

2.835,00

0,00

2.835,00

5.745,80

8.971,82

22.496,70

0,00

22.496,70

Totale baten 12-24 maanden Arbeidsproductiviteit

variabel

2.898,22

7.528,83

25.045,20

0,00

25.045,20

Premiekorting

variabel

393,68

1.022,67

3.402,00

0,00

3.402,00

3.291,90

8.551,51

28.447,20

0,00

28.447,20

559,72

2.636,30

19.410,03

0,00

19.410,03

Totale baten >36 maanden

559,72

2.636,30

19.410,03

0,00

19.410,03

Totale baten

18.282,89

18.781,37

79.339,84

2.469,15

81.808,99

Totale baten 24-36 maanden Arbeidsproductiviteit

variabel

Kosten vanuit het overheidsperspectief (incl. UWV)

Voorafgaand aan de indiensttreding De vaste kosten die de overheid maakt voorafgaand aan de indiensttreding zijn de trainingskosten voor werkbegeleiders. - Training: Werkbegeleiders zijn in de aanloopperiode getraind middels een training van 3 dagdelen. Deze training is ontwikkeld door Calibris, het kenniscentrum voor de zorg. De kosten van deze training zijn door UWV vergoed (de kosten voor de  training  bedroeg  €6.000,- inclusief licentie voor praktijkopleiders SLZ). Hiermee zijn 10 werkbegeleiders opgeleid en twee praktijkopleiders gerectificeerd om de training zelf te geven in het Slotervaartziekenhuis. De investering per werkbegeleider kost voorafgaand aan de indiensttreding vanuit  het  overheidsperspectief  €68.18 (6000/88). De kennis en ervaring van de werkbegeleiders is ingezet voor meerdere Wajongeren en met het behalen van het certificaat/licentie van de praktijkopleiders voor de training konden interne andere werkbegeleiders getraind worden.

Pagina 57 van 64

21-10-2014

Eerste drie maanden van de indiensttreding De kosten die de overheid (UWV) maakt in de eerste drie maanden van de indiensttreding zijn de variabele opleidingskosten, kosten t.a.v. werkbegeleiding op de werkvloer en uitkeringskosten. - Opleidingskosten: De  opleidingskosten  bedragen  €1.800,- per leerling voor een AKA-opleiding op MBO-1 niveau BBL, wekelijks 1 dag, gedurende 1 jaar. Bij degenen die gestart zijn met de opleiding worden de opleidingskosten vergoed (ongeacht afronding of duur deelname). De kosten worden niet meegenomen voor de leerlingen waar opleiding niet van toepassing is. In de eerste drie maanden van het jaar worden 450 euro (=3/12*1800) aan opleidingskosten meegenomen voor Wajongeren die gestart zijn met de opleiding; het betreft 75 van de 88 Wajongeren. - Werkbegeleiding: De dagelijkse begeleiding van de Wajongeren wordt in het Slotervaartziekenhuis ook wel begeleiding vanuit de eerste lijn genoemd en wordt verzorgd door een werkbegeleider op de werkvloer, een directe collega en/of leidinggevende. De begeleiding vanuit een tweede lijn wordt verzorgd door praktijkopleiders die voordien als Jobcoach veel ervaring opgedaan hebben met de doelgroep. Zij ondersteunen de werkbegeleiders in de eerste lijn en vormen ook de link tussen de opleiders van het ROC van Amsterdam, de leerling en de diverse werkbegeleiders. Tijdens de opleiding werkt de leerling op meerdere afdelingen. De  werkbegeleiding  door  collega’s  op  de   werkvloer, leidinggevenden en praktijkopleiders wordt vergoed door UWV vanuit de experimentele subsidieregeling Interne Jobcoach. De vergoeding bedraagt per Wajongere €4.500, - gedurende het eerste jaar. Het aantal maanden in dienst wordt verrekend wat betreft de vergoeding voor werkbegeleiding. Box A Een voorbeeld berekening voor een WAJONGERE die 8 maanden in dienst is: De kosten van werkbegeleiding worden alleen voor de eerste 8 maanden meegenomen (3.000 euro(=8/12*4500)). Verdeeld over de eerste periode 0-3 maanden wordt een bedrag van 1.125 euro (=3/12*4.500) vergoedt en in tweede periode 3-8 maanden een bedrag van 1.875 euro (=5/12*4500).

-

Uitkeringskosten: Tijdens de eerste drie maanden werkt de Wajongere met behoud van uitkering, UWV heeft dan uitkeringskosten. Deze kosten zijn afhankelijk van het leeftijdsafhankelijk minimum loon (WML) waar de Wajongere recht op heeft. De Wajongere ontvangt een uitkering ter hoogte van 75% van het WML gedurende zijn/haar gewerkte periode in de eerste 3 maanden. Box B Uitkeringskosten: WML * 0,75 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding De kosten die de overheid (UWV) maakt tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding worden in vaste en variabele kosten onderverdeeld. De vaste kosten betreft de afdrachtvermindering. De variabele kosten zijn de opleidingskosten, werkbegeleiding, premiekorting, de uitkeringskosten onder toepassing van loondispensatie door UWV en eventuele uitkeringskosten van Wajongeren die na arbeid terug in de uitkering stromen. Afdrachtsvermindering: Gedurende het opleidingsjaar heeft de werkgever aanspraak  op  €2.753,- belastingaftrek conform de Wet Afdrachtvermindering

Pagina 58 van 64

21-10-2014

-

-

-

-

-

Onderwijs bij een full time dienstverband. Over 9 maanden, vanwege de 3 maanden proefplaatsing, onder toepassing deeltijdfactor 24/36 (i.v.m. het feit dat de leerling 24uur van de 36 werkt). De afdrachtsverminderingskosten voor de overheid zijn daarom €1.377,- per Wajongere. Opleidingskosten: De  opleidingskosten  bedragen  €1.800,- per leerling voor een AKA-opleiding op MBO-1 niveau BBL, wekelijks 1 dag, gedurende 1 jaar. Bij degene die gestart zijn met de opleiding worden de opleidingskosten vergoed (ongeacht afronding of duur deelname). De kosten worden niet meegenomen voor de leerlingen waar opleiding niet van toepassing is. In de periode van 3 tot 12  maanden  worden  €1.350,- (=9/12*1800) opleidingskosten meegenomen. Werkbegeleiding: De  werkbegeleiding  door  collega’s  op  de  werkvloer,   leidinggevenden en praktijkopleiders wordt vergoed door UWV vanuit de experimentele subsidieregeling Interne Jobcoach. De vergoeding bedraagt per Wajongere €4.500, - gedurende het eerste jaar, afhankelijk van het aantal gewerkte maanden in deze periode (zie eerdere beschrijving). Premiekorting: Drie jaar lang heeft de werkgever aanspraak op de regeling Premiekorting Arbeidsgehandicapte  Werknemer  van  €3.402, - per jaar bij een aanstelling tegen tenminste 50% van het wettelijk minimumloon op jaarbasis. In het eerste jaar van de indiensttreding betaalt de werkgever 50% van 75% WML; dus minder dan 50% van het WML. Bij een lager loon, zoals in dezen, bedraagt  de  premiekorting  €1.814, -. De premiekorting voor een contract voor  24  uur  per  week  bedraagt  €907,- (24/36 * 1814 over de periode van 9 maanden (exclusief de 3 maanden proeftijd) in het eerste jaar, vanwege de loondispensatie. Deze kosten worden vermenigvuldigd met het aantal maanden in dienst gedurende de periode van 3 tot 12 maanden. Loondispensatie: De variabele uitkeringskosten loondispensatie voor UWV tussen 3 en 12 maanden ontstaan omdat de loonwaarde vanaf drie maanden in het eerste jaar gemiddeld op 50% (jeugd)loonwaarde worden geschat. Het rest loon, oftewel de geschatte tegenwaarde van de daadwerkelijk geleverde arbeidsprestatie betaalt UWV onder de toepassing van loondispensatie voor de overige 25%. In het eerste jaar, het opleidingsjaar, is de gemiddelde omvang van het dienstverband 24 uur per week (4 x 6 uur per dag). De volgende formule wordt gebruikt om de loonkosten per Wajongere uit te rekenen: WML (leeftijdsafhankelijk) * 0,25 * 24/36 (arbeidsuren) * #mnd. in dienst. Uitkeringskosten: Wanneer de Wajongere tussen 3 en 12 maanden uit dienst treedt en terug uitkeringsgerechtigd wordt bij UWV, krijgt hij/zij een uitkering van UWV die 75% van het WML is, tenzij de Wajongere in een vervolgopleiding is gestroomd, dan bedraagt de uitkering 25% van het WML. Wanneer de Wajongere na beëindiging van het arbeidscontract bij SLZ bij een andere werkgever aangesteld is worden geen uitstroom kosten voor UWV verrekend. Box C Uitkeringskosten uitstromen uit arbeid: WML * 0,75 * 24/36 * #mnd. uit dienst in periode Uitkeringskosten vervolgopleing: WML * 0,25 * 24/36 * #mnd. uit dienst in periode Uitkeringskosten andere werkgever: WML * 0,75 * 24/36 * 0

Pagina 59 van 64

21-10-2014

Tussen 12 en 24 maanden na de indiensttreding De variabele kosten die de overheid (UWV) maakt tussen 12 en 24 maanden na de indiensttreding bevatten kosten t.a.v. werkbegeleiding, premiekorting en de uitkeringskosten van Wajongeren die door uitval uit arbeid terug in de uitkering stromen. - Werkbegeleiding: De  werkbegeleiding  door  collega’s  op  de  werkvloer,   leidinggevenden en praktijkopleiders bedraagt gemiddeld 3 uur per week en wordt vergoed door UWV vanuit de experimentele subsidieregeling Interne Jobcoach. De vergoeding bedraagt per Wajongere in  het  tweede  jaar  €2.700,. Dit is €225, - per gewerkte maand. - Premiekorting: In het tweede jaar wordt van overheidswege een premiekorting aan de werkgever toegekend per productieve Wajongere (30 uur per week) (berekening: 30/36*3402/12*#mnd. in dienst). - Uitkeringskosten: Indien de Wajongere tussen 12 en 24 maanden terug in de uitkering stroomt heeft hij/zij recht op een uitkering die respectievelijk 75% en 25% van het WML bedraagt voor volledige uitstroom uit arbeid of vervolgopleiding (zie bovenstaande formule in Box C)

Tussen 24 en 36 maanden na de indiensttreding De variabele kosten die de overheid maakt tussen 24 en 36 maanden na de indiensttreding zijn de kosten van de werkbegeleiding, de premiekorting en de uitkeringskosten van Wajongeren die uitvallen of terug in de uitkering stromen. - Werkbegeleiding: De werkbegeleiding (gemiddeld 1.5 uur per week in het derde  jaar)  door  collega’s  op  de  werkvloer,  leidinggevenden  en   praktijkopleiders wordt vergoed door UWV vanuit de experimentele subsidieregeling Interne Jobcoach. De vergoeding in het derde jaar is gemiddeld  €1.400, - per gewerkte maand is dat €117, -. - Premiekorting: De  premiekorting  in  het  derde  jaar  bedraagt  €3.408,(3402/12*#mnd. in dienst). - Uitkeringskosten: zie box C

Vanaf 36 maanden na de indiensttreding De variabele kosten die de overheid (UWV) maakt vanaf 36 maanden na de indiensttreding zijn de uitkeringskosten van Wajongeren die terug in de uitkering stromen (berekening, zie box C).

Pagina 60 van 64

21-10-2014

Tabel 18.

Kosten overheidsperspectief per wajongere (incl. UWV)

Categorie

Kost type

Gemiddelde

standaard deviatie

Range

Min.

Max.

Training calabris

Vast

68,18

0,00

0,00

68,18

68,18

68,18

0,00

0,00

68,18

68,18

Totale kosten voor aanvang Opleidingskosten

Variabel

388,64

155,31

450

0,00

450

Werkbegeleiding

Variabel

1.104,55

90,78

750

375

1.125

Uitkeringskosten

Variabel

2.709,03

482,19

2.184,30

1.092,15

3.276,45

4.202,22

496,21

2.934,30

1.917,15

4.851,45

Totale kosten 0-3 maanden Opleidingskosten

Variabel

1.165,91

465,94

1.350,00

0,00

1.350,00

Afdrachtsvermindering

Vast

1.377,00

0,00

0,00

1377,00

1.377,00

Werkbegeleiding

Variabel

2.628,41

1.282,79

3.375

0,00

3.375

Premiekorting

Variabel

706,36

344,74

907,00

0,00

907,00

Loondispensatie

Variabel

1.441,88

749,77

2184,30

0,00

2.184,30

Uitkeringskosten

variabel

417,80

1.168,50

4.732,65

0,00

4.732,65

7.737,36

2.035,06

6.528,84

2.727

9.255,84

Totale kosten 3-12 maanden Werkbegeleiding

Variabel

752,98

1.160,66

2.700,00

0,00

2.700,00

Premiekorting

Variabel

790,63

1.218,70

2.835,00

0,00

2.835,00

Uitkeringskosten

Variabel

2.123,88

3.038,91

8.737,20

0,00

8.737,20

3.484,12

2.815,80

8.607,07

0,00

8.607,07

Totale kosten 12-24 maanden Werkbegeleiding

Variabel

162,47

422,06

1.404,00

0,00

1.404,00

Premiekorting

Variabel

393,68

1022,67

3.402,00

0,00

3.402,00

Uitkeringskosten

Variabel

1.426,01

2.635,48

8.737,20

0,00

8.737,20

1.883,05

2.596,85

8.300,34

0,00

8.300,34

166,18

676,93

4.312,74

0,00

4.312,74

Totale kosten > 36 maanden

166,18

676,93

4.312,74

0,00

4.312,74

Totale kosten

17.541,11

6.752,98

26.999,71

4.712,33

31.712,04

Totale kosten 24-36 maanden Uitkeringskosten

Variabel

Afwijkingen in totalen zijn te wijten aan het verdisconteren (5%)

Pagina 61 van 64

21-10-2014

Baten vanuit het overheidsperspectief (incl. UWV) De baten worden gedefinieerd als alle besparingen in uitkeringskosten door het uitblijven van terugkeer naar uitkering. Tabel 19 vat de berekeningen samen.

Voorafgaand aan de indiensttreding Voorafgaand aan de indiensttreding worden vanuit het overheidsperspectief geen baten geboekt.

Eerste drie maanden van de indiensttreding In de eerste drie maanden van de indiensttreding worden vanuit het overheidsperspectief geen baten geboekt daar de uitkeringsgelden verder uitbetaald worden door UWV.

Tussen 3 en 12 maanden na de indiensttreding Indien de Wajongere tussen 3 en 12 maanden werkzaam blijft wordt UWV vrijgesteld van uitkeringskosten. Deze uitkeringskosten had UWV wel dienen te betalen wanneer de situatie wordt vergeleken met iemand in een volledige uitkeringssituatie. UWV hoeft dus geen uitkering, die 75% van het WML bedraagt, te betalen. Box D Uitblijven uitkeringskosten: WML * 0,75 * 24/36 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 12 en 24 maanden na de indiensttreding Indien de Wajongere tussen 12 en 24 maanden werkzaam blijft, en dus niet terug in de uitkering stroomt wordt UWV vrijgesteld van het betalen van een uitkering die 75% van het WML bedraagt. Box E Uitblijven uitkeringskosten: WML * 0,75 * #mnd. in dienst in periode

Tussen 24 en 36 maanden na de indiensttreding Idem bovenstaande. Berekening: zie Box E. Vanaf 36 maanden na de indiensttreding Idem bovenstaande. Berekening: zie Box E.

Pagina 62 van 64

21-10-2014

Tabel 19.

Baten overheidsperspectief (incl. UWV)

Categorie Uitgebleven uitkeringskosten 3-12 maanden Uitgebleven uitkeringskosten 12-24 maanden Uitgebleven uitkeringskosten 24-36 maanden Uitgebleven uitkeringskosten > 36 maanden Totale baten

Kost type

Gemiddelde

Standard deviatie

Range

Min.

Max.

variabel

4.325,63

2.249,32

6.552,90

0,00

6.552,90

variabel

2.092,18

3.280,00

8.300,34

0,00

8.300,34

variabel

877,73

2.290,25

8.300,34

0,00

8.300,34

variabel

171,02

841,33

6.432,76

0,00

6.432,76

7.466,56

6.872,21

29.586,34 0,00

Pagina 63 van 64

29.586,34

21-10-2014

Bijlage 2. Handboek Methode-IHW Slotervaartziekenhuis Deze bijlage is apart ingebonden.

Pagina 64 van 64

21-10-2014