Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap

Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap

De toegevoegde waarde van leiderschap op het bereiken van ondernemingsdoelstellingen

Cursist: Cursistnummer: Datum: Opleidingsgroep: Opleiding:

Maarten Hopman 349858 December 2011 NCOI Masterclass Persoonlijk Leiderschap

Docent:

Mevrouw van ‘t Geloof-Witte Vertrouwelijk Vertrouwelijkdocument

1

Voorwoord Graag wil ik mijzelf eerst even voorstellen. Mijn naam is Maarten Hopman, ik ben logistiek dienstverlener en heb als ondernemer een groot belang bij een goed functionerende organisatie. Nadat ik bij andere Masterclasses naar de processen en de middelen in mijn organisatie had gekeken, hield ik me bij deze Masterclass zelf de spiegel voor. Het was een uitdagende en boeiende tocht, die geresulteerd heeft in uikomsten die ik vandaag al toepas in de praktijk. En waarvan ik overtuigd ben geraakt dat ze ons weer een stap verder zullen helpen. Geboeid door een interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter, ben ik me meer bewust geworden van het belang van het geven van ruimte aan anderen binnen de organisatie. Om zodanig aan een visie te werken die voor anderen ook inspirerend werkt. Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken een woord van dank te richten tot mijn fantastische docent Alexandra van ‟t Geloof, voor de leerzame maar ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching.

Maarten Hopman, Persoonlijk Leiderschap

2

Samenvatting In deze eindopdracht staat de volgende vraag centraal: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen?

Deze vraag drong zich bij mij op na het zien van een televisie-interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter. In het interview onderstreept Kotter het verschil tussen management en leiderschap. Waar management zich bezighoudt met het optimaal organiseren van wat er al is, wil leiderschap vooruitgang en beweging. Ik ben gaan zoeken naar ondersteuning van deze visie of afwijkende meningen in de literatuur over leiderschap en management. En vaak kwam ik terecht op de visie dat leiderschap in elk geval over richting, beweging gaat. En dat daar dus een visie achter moet zitten. Immers, waar ga je heen als je gaat bewegen zonder eerst een richting te kiezen. Door middel van zelfonderzoek en gesprekken met goede bekenden ben ik gaan analyseren hoe het eigenlijk met mijn leiderschap gesteld is. Ben ik uiteindelijk een leider, of toch meer een manager? Er volgen geen zwart-witte conclusies. Wel aanbevelingen. Die komen vooral neer op meer ruimte maken. Meer ruimte ten eerste voor mezelf. Om op die manier meer gestructureerd te kunnen werken aan een langetermijnvisie voor de onderneming. Meer ruimte daarnaast ook voor anderen. Zo lang ik me met veel operationele facetten van de onderneming bezighoud, krijgen anderen geen kans te laten zien dat zij meer in hun mars hebben dan ze kunnen gebruiken. Dit laatste aspect is voor mij heel belangrijk, omdat een van mijn drijfveren om te ondernemen juist is: anderen ook in staat stellen hun potentieel zo goed mogelijk te ontwikkelen. Stephen M.R. Covey (“junior”) introduceert een begrip dat mij in dit kader uit het hart gegrepen is; “slim vertrouwen”. Goede leiders geven “rentmeesterschap” uit handen in plaats dat ze taken “delegeren”. Dat is mijn streven voor de komende jaren ondernemerschap. Ik ben ervan overtuigd geraakt dat als het me lukt om in deze zin nog meer leider te worden in plaats van manager, dit de ondernemingsdoelstellingen op termijn ten goede komt!


3

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................... 1 Samenvatting................................................................................................................................................ 2 Verantwoording ........................................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding .................................................................................................................................. 6 1.1 Het belang van leiderschap in de onderneming................................................................................. 6 1.2 Probleemstelling................................................................................................................................. 6 1.3 Persoonlijk statuut ............................................................................................................................. 6 1.4 Onderzoeksopzet................................................................................................................................ 7 1.5 Interventiecyclus ................................................................................................................................ 8 1.6 Onderzoek: leiderschap...................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ................................................................................................................. 10 2.1 Leiderschap versus management op basis van Kotter ..................................................................... 10 2.2 Leiderschap versus management op basis van Kets de Vries .......................................................... 10 2.3 Leiderschap versus management op basis van Stephen M.R. Covey............................................... 11 2.4 Leiderschap versus management op basis van Hersey en Blanchard .............................................. 11 2.5 Leiderschapsstijlen en effectiviteit: Daniel Goleman ....................................................................... 12 Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek en gegevensverzameling ............................................................... 14 3.1 Zelftests ............................................................................................................................................ 14 3.2 Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek........................................................................... 14 Hoofdstuk 4: Analyse.................................................................................................................................. 15 4.1 Cases ................................................................................................................................................. 15 4.1.1 Betrokkenheid ........................................................................................................................... 15 4.1.2 Motiveren. ................................................................................................................................. 15 4.2 Tests.................................................................................................................................................. 16 4.3 Analyse ............................................................................................................................................. 16 Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen................................................................................................ 18 5.1 Gap analysis ...................................................................................................................................... 18 5.1.1: Besluitvaardigheid .................................................................................................................... 18 5.1.2: Congruentie zeggen en doen ................................................................................................... 18 5.1.3: Timemanagement .................................................................................................................... 18 5.1.4: Communicatie .......................................................................................................................... 18 5.2 Conclusies ......................................................................................................................................... 19 5.3 Aanbevelingen .................................................................................................................................. 19


4

5.4 Tot slot .............................................................................................................................................. 20 Hoofdstuk 6: Reflectie ................................................................................................................................ 21 Kennis: ................................................................................................................................................ 21 Vaardigheden: .................................................................................................................................... 21 Houding: ............................................................................................................................................. 21 Verwijzingen naar de literatuur.................................................................................................................. 22 Bijlage I: uitslagen van de tests .................................................................................................................. 23 A.

BELBIN ........................................................................................................................................ 23

B.

Tests uit “Leiderschap ontraadseld” .......................................................................................... 23

C.

SEDIG-test ................................................................................................................................... 23

D.

Big Five........................................................................................................................................ 24


5

Verantwoording Dit is de eindopdracht van de Masterclass Persoonlijk Leiderschap. In deze eindopdracht geef ik mijn visie op leiderschap en op het belang van leiderschap in mijn werk en organisatie. De volgende probleemstelling staat centraal: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen?

Doelstelling van het onderzoek is om uit te zoeken wat maakt dat (persoonlijk) leiderschap, in tegenstelling tot management, richting kan geven aan ondernemingen. Deelvraag 1 met betrekking tot de theorie is daarom: wat is het verschil tussen leiderschap en management. Deelvraag 2 is: welke vorm – leiderschap of management – werkt het beste om ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Ook onderzoek ik de manier waarop ik mijn onderneming bestuur en welke aanpassingen daarbij wenselijk en mogelijk zijn (van tactisch leiderschap tot strategisch). Deelvraag 3 is daarom: in hoeverre gedraag ik me als leider en in hoeverre gedraag ik me als manager. Op basis van literatuurstudie en onderzochte websites heb ik inzicht verworven in de verschillende theorieën over leiderschap in vergelijking met management. Daarbij stelde ik de volgende vragen centraal: Wat is het verschil tussen leiderschap en management? Wat is het gevolg van dit verschil? In hoeverre treed ik binnen mijn onderneming op als leider of manager en hoe kan ik dit beïnvloeden? Met betrekking tot de centrale vraag heb ik onderzocht: Zijn mijn visie en strategie helder? Communiceer ik deze voldoende met betrokkenen en is mijn communicatie in deze helder? In hoeverre weet ik betrokkenen te motiveren en stimuleren om in samenwerking te komen tot het bereiken van de visie? Op basis van de visie van Kotter1 zijn de bovenstaande elementen (visie/strategie, communicatie en motivatie) van essentieel belang voor het feitelijk leidinggeven aan een organisatie. Als basis voor mijn onderzoek dienen enkele observaties uit de praktijk in combinatie met zelfreflectie en –onderzoek. Ik wil door het onderzoeken van bovenstaande vragen inzicht krijgen in de toegevoegde waarde van persoonlijk leiderschap aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen.

1

J.P. Kotter, What leaders really do, 1999


6

Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Het belang van leiderschap in de onderneming Een onderneming bestaat uit mensen die samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Elke medewerker heeft een eigen idee over de te volgen koers van de onderneming en ook hoe die koers het beste bereikt kan worden. Leiderschap heeft als doel het mobiliseren van betrokkenen om hen in een bepaalde richting te dirigeren die goed is voor de groep2. Zonder leiding raakt de onderneming op drift en raken betrokkenen gefrustreerd.

1.2 Probleemstelling Mijn grootste uitdaging met betrekking tot leiderschap ligt in het feit dat ik anderen meer de ruimte wil geven om verantwoordelijkheid te nemen. Ik wil meer delegeren om meer aandacht te kunnen besteden aan het maken van gerichte toekomstplannen voor de organisatie. Er zitten naar mijn overtuiging meer mogelijkheden in de organisatie dan nu blijken en ik wil dit potentieel beter benutten. Ik voel me zelf verantwoordelijk voor het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen (zowel kwantitatief als kwalitatief) en mijn ervaring en opmerkzaamheid staan soms in de weg. Daarmee bedoel ik dat ik in de onderneming al snel zie wanneer een proces niet optimaal verloopt, wat tot problemen zou kunnen leiden. Het is dan gemakkelijk mensen te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Als ik meer kan bouwen op de ervaring van de mensen om me heen, geef ik hen de ruimte voor zelfsturing. Alles uiteraard binnen de kaders van de ondernemingsdoelstellingen. Ik besef dat mijn lichte neiging tot micromanagement3 de verdere groei van de onderneming mogelijk in de weg staat en ook dat ik mezelf op deze manier meer dan soms wenselijk onvervangbaar maak. Mijn huidige leiderschap kenmerkt zich door: Enthousiast en motiverend Gedrevenheid Creativiteit Veel opereren op operationeel niveau Ondernemerschap Doorzetten Flexibiliteit Mijn visie op mijzelf als persoon is: Doelgericht; Ook al zijn er problemen/tegenslagen ik blijf gericht op mijn doel. Ik bepaal de prioriteiten en ga voor het resultaat. Presenteren; Ik weet de aandacht vast te houden met een goed, duidelijk en enthousiasmerend verhaal. Ik gebruik daarbij passende voorbeelden uit mijn eigen praktijk en gebruik daarbij de nodige humor. Onafhankelijk; Ik vorm zelfstandig mijn eigen mening/oordeel en onderneem daar actie op. Ik ontwikkel mijn eigen werkwijze. Leervermogen; Ik ben leergierig en sta open voor feedback. Hieruit haal ik mijn leerpunten en pas ik mijn gedrag aan.

1.3 Persoonlijk statuut Mijn missie voor mijn werkende bestaan is: “optimaal gebruik maken van mijn kennis en ervaring voor het succes van de onderneming en zodat meerdere gezinnen ervan kunnen worden onderhouden”. Ik ben opgevoed in de 2 3

interview Rick Nieman met professor J.P. Kotter: http://video.google.com/videoplay?docid=8633145296058229736# Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina 67


7

gedachte dat ik mijn naaste veel gun. In mijn werk vul ik dit zodanig in, dat ik mijn kennis met anderen wil delen en hen (op een zakelijke manier) van die kennis en ervaring wil laten profiteren. Ik ben van mening dat ik best goed leiding kan geven aan mezelf. Ik ken mijn verantwoordelijkheden en ga tegenslagen niet uit de weg maar pak deze ook aan. Mijn missie voor mijn persoonlijk leven is: Gelukkig zijn met de mensen om me heen en voor hen klaarstaan. Dit geldt niet alleen voor mijn familie maar ook voor zakenpartners, werknemers en dorpsgenoten. Ik wil daarom zakelijk succesvol zijn, de belangrijkste reden waarom ik werk belangrijk vind. Mijn kernwaarden zijn: Geluk, gezondheid, delen en samenwerken, bescheidenheid, geloof in eigen kunnen, zelfkennis, ontwikkeling, vertrouwen en eerlijkheid In de ideale wereld zou mijn leiderschap zich ontwikkelen in de richting van: Strategisch leiden (dus; veel aandacht voor missie, visie en methoden om die te realiseren); Structureel werken (met periodieke planning) om stap-voor-stap naar realisatie te gaan; Mensen en middelen zodanig organiseren dat optimale omgeving ontstaat voor realisatie; Meer op afstand van de onderneming leiding geven, terwijl operationeel de zaak door anderen wordt gerund. Hierdoor zou meer tijd vrijkomen om te onderzoeken hoe ik klanten beter kan bedienen; Slim vertrouwen4 is voor mij een kernbegrip in leiderschap. Pas als je dit soort vertrouwen geeft en krijgt, kan ideaal leiderschap zich ontwikkelen. Zie hierover verder in 2.3.

1.4 Onderzoeksopzet Het centrale thema in dit onderzoek is: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen?

Er is sprake van een interactief verband tussen sturing geven aan de organisatie en de mate van het bereiken van ondernemingsdoelstellingen. Het aansturen heeft niet alleen direct effect op de middelen (leiderschap bepaalt en kiest), maar ook op de manier waarop deze worden ingezet om resultaten te bereiken (leiderschap beïnvloedt). Wanneer het gaat om het onderscheid tussen management en leiderschap, staat vooral de beïnvloedingsfactor centraal. Daarom is in dit onderzoek de volgende opzet gehanteerd5:

leiderschap

middelen

resultaten

figuur 3.1 onderzoeksopzet “x-y-z”

4 5

Stephen M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen, 2011: pagina’s 296 en verder Verschuren et al: Het ontwerpen van een onderzoek, 2007: pagina 285 e.v.


8

Omdat dit een kwalitatief onderzoek6 betreft, speelt het verhaal achter de gegevens een belangrijke rol. Het gaat om de betekenis die aan zaken worden toegekend. Voor het kwalitatieve onderzoek heb ik een groot aantal zelftests gebruikt en bouw ik voort op een aantal praktijkgevallen dat aan het beantwoorden van de centrale vraag bijgedragen hebben. Een alternatief voor bovengenoemde opzet voor het onderzoek vormt het a-b-c-d-model7. Dit kan als volgt voor de centrale vraag worden geformuleerd:

figuur 3.2: onderzoeksopzet “a-b-c-d”

Deze opzet is vooral relevant op het moment dat de verschillende leiderschapsfacetten onderzocht worden. Dit onderzoek heeft daar slechts zijdelings mee te maken en dus is voor het eerste model gekozen. De centrale vraag binnen het onderzoek is een zogenaamd interventieprobleem. Dat wil zetten dat het de bedoeling is vanuit de analyse tot het opzetten van een plan ter verbetering dient. Daarom wordt deze opdracht ook afgesloten met een analyse (gap analysis) en aanbevelingen ter verdichting van de kloof tussen het ideaal (“soll”) en de werkelijkheid (“ist”).

1.5 Interventiecyclus In dit praktijkgerichte onderzoek staat de diagnose centraal. Er is gelukkig binnen mijn onderneming geen probleem, maar wel is er altijd de mogelijkheid zaken te verbeteren. Voor deze verbeteringen ben ik in dit onderzoek gaan speuren naar aspecten van mijn leiderschap die een belemmering kunnen vormen voor de verdere groei van mijn onderneming. De gedachte hierachter is, dat als ik eenmaal weet wat de belemmering is, ik die mogelijk zal kunnen verkleinen.

1.6 Onderzoek: leiderschap Deelvragen 1 en 2 uit dit onderzoek hebben betrekking op (persoonlijk) leiderschap. 6

7

Verhoeven, Wat is onderzoek, 2010: pagina 24 Verschuren et al, Het ontwerpen van een onderzoek, 2007: pagina 104 e.v.


9

Deelvraag 1 is: wat is het verschil tussen leiderschap en management. Deelvraag 2 is: welke vorm – leiderschap of management – werkt het beste om ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Uitgangspunt is daarbij dat „goed‟ leiderschap beter zou werken dan „matig‟ leiderschap. Het hanteren van de termen „goed‟, „matig‟ of „slecht‟ betekent dat er een ideaal leiderschap zou moeten bestaan („goed‟ leiderschap lijkt daar dan het meeste op). Maar: bestaat het wel? Er is naar mijn smaak alleen leiderschap dat passend is gegeven de omstandigheden van het moment en de situatie. Ik ben in de literatuur op zoek gegaan naar consensus over ideaal leiderschap. Ik vond heel veel meningen en theorieën, maar geen consensus. In Hoofdstuk 2 heb ik er een paar aangestipt. Ik heb literatuur bestudeerd met de kernvraag van deze eindopdracht in mijn achterhoofd. Feitelijk leiderschap. Hoe leiderschap er in praktijk uitziet, is lastig in kaart te brengen. Vooral mijn eigen leiderschap. Verstorende factoren zijn bijvoorbeeld: de kleur van de bril waarmee ik mijn eigen functioneren beschouw; omdat bij leiderschap lastig meetbare elementen een rol spelen (zoals motiverende kracht), is het gevaar aanwezig gedrag van anderen aan te merken als een gevolg van leiderschap, terwijl ze in feite het gevolg zijn van het karakter of het privéleven van die ander. alhoewel goed leiderschap kan leiden tot goede resultaten, willen goede resultaten in de onderneming niet per definitie zeggen dat het leiderschap goed is. Er bestaat een risico van het ten onrechte zien van oorzakelijke verbanden. In H. 3 zet ik de methode van onderzoek uiteen. In H. 4 zal ik de kloof tussen ideaal leiderschap en mijn huidig leiderschap verder onderzoeken. In H. 5 trek ik op basis van deze analyse conclusies en doe ik aanbevelingen over hoe dichter te komen tot mijn ideaal leiderschap. Ook zal ik in dat hoofdstuk aandacht besteden aan het leerproces van dit onderzoek.


10

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader 2.1 Leiderschap versus management op basis van Kotter Toen ik op zoek ging naar theorieën of concepten over leiderschap, vond ik veel verwijzingen naar John Kotter. Hij is een onderzoeker met een uitgesproken mening over het verschil tussen management en leiderschap. In een televisie-interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter8 verwoordt Kotter het als volgt: Leiderschap gaat over verandering in goede richting (visie en strategie). Niet het optimaliseren van wat al bestaat; dat is management. Kotter is pessimistisch in dit interview. Hij ziet steeds meer managers minder verantwoordelijkheid nemen waardoor de kloof tussen wat nodig is en wat bestaat (in ondernemingen, samenleving en politiek) steeds groter wordt. Dit leidt tot toenemende frustratie bij mensen. Kotters visie is glashelder en relevant. Kotter zegt over goede leiders dat ze: a) helpen mensen een visie opbouwen over de richting naar een betere toekomst dan het heden en een strategie om dat te bereiken. b) die visie en strategie dan heel goed communiceren (namelijk; zodat mensen het niet alleen begrijpen maar ook vinden dat het heel logisch is) aan zo veel mogelijk mensen, en c) een omgeving creëren die motiverend werkt. De eenvoud van zijn model van leiderschap heeft als risico dat het soms nuances mist. Voor het doel van dit onderzoek vond ik die helderheid en eenvoud belangrijker. Het model is voor deze eindopdracht uitermate relevant omdat succesvol leiderschap dát leiderschap is dat zich onderscheidt van management. In het artikel What leaders really do9 vat Kotter het zo samen:

Priority How? Results by

Manager Planning and budgeting Organizing and staffing Controlling and problem solving

Leader Setting a direction Aligning people Motivating and inspiring

2.2 Leiderschap versus management op basis van Kets de Vries Een ander onderdeel van mijn literatuuronderzoek is geweest: “Leiderschap ontraadseld”. Auteur Kets de Vries gaat hier ten opzichte van Kotter dieper in op leiderschap en bespreekt vormen, patronen en stijlen. Enkele vormen van disfunctionele patronen in leiderschap die Kets de Vries noemt, zijn veelal terug te brengen tot het bovengenoemd verschil tussen leiderschap en management door Kotter. Waar Kets de Vries spreekt van het tiranniseren van ondergeschikten, herkennen wij de manager die bezig is met de eigen positie in plaats van het belang van de onderneming. Dit type “leider” negeert de factor “motiverende omgeving” van Kotter.10

8 9

http://video.google.com/videoplay?docid=8633145296058229736# Harvard Business Review: HBR’s 10 must reads on Leadership – vindplaats: http://goo.gl/Mvsr6

10

Zie paragraaf 2.1


11

Kets de Vries spreekt van micromanagement als disfunctioneel patroon in leiderschap. Micromanagement vernietigt elk begin van een visie en een strategie en werkt motivatie volledig tegen. Kets de Vries spreekt zelfs van “wantrouwen en malaise”11. Leiders motiveren. Tussen “leiderschap” en “management” is een groot verschil als je kijkt naar de oorsprong van de woorden, volgens Kets de Vries12. Leiderschap impliceert een richting, een beweging, focus op de lange termijn, focus op het “waarom” en niet op de details (waardoor leiders makkelijker kunnen delegeren dan managers), leiders houden van het simplificeren van zaken en hebben een open blik. Managers zorgen voor optimalisatie van processen/procedures, zijn meer gericht op de kortere termijn en op de binnenkant van de organisatie (buitenwereld is minder belangrijk), houden zich bezig met de “hoe” en prefereren stabiliteit boven beweging.

2.3 Leiderschap versus management op basis van Stephen M.R. Covey Het verschil tussen management en leiderschap heeft dus (volgens Kets de Vries) onder andere te maken met de aandacht (korte of langere termijn en organisatie of buitenwereld). Stephen M.R. Covey voegt daar in De snelheid van vertrouwen13 aan toe: “Veel managers die wel worden vertrouwd (…) worden nooit „leiders‟, omdat ze niet weten hoe ze slim vertrouwen moeten uitdragen. Ze opereren vooral in de (…) zone van de achterdocht. Ze zullen misschien delegeren of taken aan anderen toewijzen, voorzien van parameters voor uitvoering. Ze schenken misschien namaakvertrouwen, met ander woorden, ze bewijzen lippendienst aan het uitdragen van vertrouwen, maar houden zich ondertussen op microniveau bezig met het aansturen van activiteiten. Ze zullen taken niet snel aan anderen toevertrouwen. Ze geven anderen niet het rentmeesterschap (verantwoordelijkheid met vertrouwen) dat oprecht verantwoordelijkheidsgevoel genereert, de vindingrijkheid van mensen prikkelt en een klimaat creëert dat vertrouwensdividenden genereert.” Covey voegt hiermee aan andere onderzoekers op het gebied van leiderschap en management toe het belang van de factor “vertrouwen”. Deze factor is niet zo eenvoudig te meten en te kwantificeren. Dat maakt het model lastig toe te passen, maar dan vooral bij kwantitatief onderzoek14. Deze eindopdracht staat echter in het kader van kwalitatief onderzoek. En het belang dat Covey aan de factor “vertrouwen” hecht spreekt mij persoonlijk aan15. De vertrouwensrelatie met opdrachtgevers is van essentieel belang voor ondernemers. Bovendien is „vertrouwen‟ een van die factoren die het verschil tussen een manager en een leider bepalen. Misschien zelfs wel de meest relevante, naast het in de gaten houden van de lange termijn en grote lijn in het belang van de organisatie.

2.4 Leiderschap versus management op basis van Hersey en Blanchard In hun werk over situationeel leiderschap, hebben Hersey en Blanchard ook een bijdrage geleverd aan de analyse van leiderschap versus management. Hersey en Blanchard delen leiderschapsstijlen in naar gelang van de mate van sturing en ondersteuning. Zie figuur 2.1 De ondersteuning die Hersey en Blanchard centraal stellen op de verticale as, wordt ook wel aangeduid als het relatiegerichte (mensgerichte) aspect van leidinggeven. De sturing - die op de horizontale as centraal staat – staat voor het taakgerichte (procedureel) gedrag. Op deze manier kom ik tot de volgende analyse. De leiderschapsstijl die het meest overeenkomt met “management” is S1. Het is gericht op het proces, niet primair op het motiveren en inspireren

11

Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina 69 Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina 176 13 Stephen M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen,2011: pagina 307 14 zie hierover meer in H. 3 15 zie mijn persoonlijk statuut: 1.3 12


<--- (weinig)

mate van relatiegericht gedrag

(veel) --->

12

veel ondersteuning weinig sturing (S3)

veel sturing veel ondersteuning (S2)

weinig ondersteuning weinig sturing (S4)

veel sturing weinig ondersteuning (S1)

<--- (weinig) (veel) ---> mate van sturing S1 S2 S3 S4

instrueren overtuigen overleggen delegeren

figuur 2.1: leiderschapsstijlen volgens Hersey en Blanchard van de ondergeschikte. De leiderschapsstijl die het meeste de trekken heeft van “leiderschap” is in deze redenering S3. Hoewel er dus raakvlakken zijn tussen de opvattingen van Hersey en Blanchard en het centrale thema in deze opdracht, geef ik dit model geen centrale rol. De belangrijkste reden daarvoor is dat het model van Hersey en Blanchard over het algemeen resulteren in oordelen over de effectiviteit van leidinggeven. Je zou kunnen stellen dat leiderschap de meest effectieve vorm van leidinggeven is, maar ik sluit me toch liever aan bij de visie van Kotter. Deze stelt immers16 dat leidinggeven en managen elkaar aanvullen in plaats van een oordeel te geven over de effectiviteit van het één ten opzichte van het ander.

2.5 Leiderschapsstijlen en effectiviteit: Daniel Goleman Goleman heeft ook een oordeel gegeven van de effectiviteit van leiderschapsstijlen17. Hij benadrukt dat sterke leiders in staat zijn om hun stijl van leidinggeven aan te passen aan de situatie. Hij identificeert zes leiderschapsstijlen (in de lijn van Hersey en Blanchard) en geeft daarbij aan in welke situatie deze stijl het meest effectief is. Zie figuur 2.2. De centrale vraag in dit onderzoek leunt het meeste aan tegen een situatie beschreven bij de authoritative stijl. Deze leiderschapsstijl wordt in het Nederlands meestal aangeduid met „visionair‟. 16 17

Zie het eerder genoemde artikel “What leaders really do” – voetnoot 6 Zie het artikel Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review


13

Leiderschapsstijl Coercive Authoritative Affiliative Democratic Pacesetting Coaching

Wanneer de stijl het beste werkt In een crisis, bij een probleem Veranderingen die een nieuwe visie of een duidelijke richting vereisen Ter motivatie en teambuilding Om consensus te krijgen of input te krijgen van waardevolle collega‟s Om snelle resultaten te krijgen Ontwikkeling van medewerkers

Figuur 2.3 Leiderschapsstijlen en effectiviteit – Daniel Goleman

Centraal bij deze leiderschapsstijl is het mobiliseren van mensen in de richting van een visie, aldus Goleman in het genoemde artikel. Wat een leider in deze situatie in moet zetten aan emotionele competenties is: Zelfvertrouwen Empathie Aanjager kunnen zijn voor veranderingen In het vervolg van deze opdracht zullen we zien in hoeverre mijn capaciteiten als leider mij hiertoe in staat stellen.


14

Hoofdstuk 3: Methode van onderzoek en gegevensverzameling Op basis van literatuurstudie en onderzochte websites heb ik inzicht verworven in de verschillende theorieën over leiderschap in vergelijking met management. Daarbij stelde ik de volgende vragen centraal: Wat is het verschil tussen leiderschap en management? Wat is het gevolg van dit verschil? In hoeverre treed ik binnen mijn onderneming op als leider of manager en hoe kan ik dit beïnvloeden? Met betrekking tot de centrale vraag heb ik onderzocht: zijn mijn visie en strategie helder? communiceer ik deze voldoende met betrokkenen en is mijn communicatie in deze helder? in hoeverre weet ik betrokkenen te motiveren en stimuleren om in samenwerking te komen tot het bereiken van de visie? Op basis van de visie van Kotter18 zijn de bovenstaande elementen (visie/strategie, communicatie en motivatie) van essentieel belang voor het feitelijk leidinggeven aan een organisatie. Als basis voor mijn onderzoek dienen enkele observaties uit de praktijk in combinatie met zelfreflectie en –onderzoek

3.1 Zelftests In het kader van deze masterclass heb ik diverse zelftests uitgevoerd. Deze komen nu goed van pas om mijn eigen rol binnen de onderneming in kaart te brengen in het kader van het verschil tussen management en leiderschap.

3.2 Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek Door het grote aantal tests is in de loop van mijn onderzoek een samenhangend geheel ontstaan; een soort totaalbeeld van mijn huidige sturing. Dit heeft veel informatie opgeleverd met betrekking tot mijn leiderschap en mogelijke ontwikkelpunten. Het blijven kwalitatieve onderzoeksresultaten. Dit heeft als belangrijk nadeel dat er een zekere mate van subjectiviteit in zit. Door het – na langere tijd – herhalen van de diverse tests heb ik nog wat meer zekerheid verkregen over de betrouwbaarheid van de uitkomsten. In de loop van de jaren zijn steeds meer persoonlijkheidstests ontwikkeld die ten doel hebben de effectiviteit van persoonlijk gedrag op een omgeving te meten. Bij mijn weten is er nooit empirisch onderzoek gedaan het één-op-één verband tussen persoonlijk leiderschap en ondernemingssuccessen op basis van persoonlijkheidsprofielen van leiders. Dit hangt samen met de grote hoeveelheid andere factoren die ondernemingssuccessen verklaren. Het is nooit zo geweest dat elke geweldige leider elke onderneming succesvol heeft kunnen laten blijven in tijden van grote economische crises. En ook is het voorgekomen dat minder sterke leiders hun ondernemingsdoelstellingen wél bereikten, bijvoorbeeld door het feit dat het belangrijkste product een onverwacht groot succes bleek. Het is wel mogelijk de verandering binnen één onderneming te bestuderen die het gevolg is van de ontwikkeling van de directeur tot een echte leider. In dit onderzoek heb ik daarvan een deel gedaan.

18

J.P. Kotter, What leaders really do, 1999


15

Hoofdstuk 4: Analyse In dit hoofdstuk vergelijk ik de gewenste situatie met betrekking tot leiderschap met de feitelijke situatie. Bij het beschrijven van de feitelijke situatie gebruik ik onder andere de uitkomsten van de persoonlijkheidstests uit de bijlage. Hier voeg ik nog aan toe de volgende praktijksituaties die illustratief zijn voor de centrale vraag in deze opdracht. Bovendien geven de situaties duidelijke handvatten voor het verkleinen van de kloof tussen mijn ideale leiderschap en het feitelijk leiderschap. 4.1 Cases 4.1.1 Betrokkenheid Als logistiek manager bij een handelsonderneming was ik onder andere verantwoordelijk voor de bezetting in een magazijn. Naast de dagelijkse activiteiten was ik ook druk bezet met het begeleiden van een grootse verbouwing aan de magazijnen en uitbreiding van diverse logistieke afdelingen. Tijdens de presentatie van de kwartaalcijfers bleek dat het personeelsbestand van de afdeling logistiek was gestegen met ruim 10% (van 60 personen naar 69). Omdat de extra omzet die deze nieuwe mensen hadden gegenereerd nog niet gefactureerd was (en de personeelslasten uiteraard wel waren gestegen), werd een vertekend beeld geschetst en leek de personeelsuitbreiding een negatief effect te hebben gehad op de winst. Dit schijnbaar slechte resultaat maakte dat de directeur/eigenaar in paniek raakte. Hij reageerde zijn schrik op mij af in bijzijn van het gehele managementteam en ik het lukte me op dat moment niet me te verweren. De vergadering was op de vrijdagmiddag voor mijn vakantie. Ik heb na de vergadering geprobeerd met de directeur in gesprek te raken maar hij was niet beschikbaar. Toen ik hem aan mijn vakantie herinnerde, werd zijn woede nog groter. Op dit moment wist ik helemaal niet meer wat ik moest doen. Hoewel ik begrip had voor zijn standpunt dat de vakantie op dat moment slecht uitkwam, wilde ik het thuisfront ook niet teleurstellen. In overleg met mij vrouw heb ik een brief geschreven aan de directeur en uitgelegd welke feiten het minder goede financiële beeld veroorzaakt hadden. Omdat de directeur niet op deze brief heeft gereageerd, hebben we een vreselijke vakantie gehad met veel verdriet en stress. Pas na mijn vakantie heb ik de gang van zaken kunnen toelichten en daarmee de paniek weg kunnen nemen. Dit was een situatie die ik waarschijnlijk nooit zal vergeten. Link met leiderschap versus management. Terugkijkend op deze situatie analyseer ik deze nu als volgt: Ik heb destijds het probleem aangepakt als manager en niet als leider. Leiderschap betekent dat je ook met wat afstand naar de situatie kijkt. Dat was hier niet het geval. Ik was totaal overdonderd door de reactie van de directeur op de cijfers en liep daardoor achter de feiten aan. Mijn grote verantwoordelijkheidsgevoel stimuleerde me om de brand te blussen en heeft me veel zorgen en stress opgeleverd. 4.1.2 Motiveren. In mijn werk als docent heb ik een tijd lang een probleem gehad met een collega-docent. Hij heeft mij een keer in een uitermate onplezierige positie gebracht in het openbaar. Na dat voorval merkte ik dat ik hem probeerde te ontlopen. Ik herkende deze reactie van mij uit andere situaties en merkte in toenemende mate dat dit tot onbevredigende verhoudingen kan leiden. Daarom benader ik dit nu op een andere manier. In het voorbeeld van de collega-docent liep dat als volgt. Ik heb hem meerdere malen bezocht in zijn lokaal en even koffie gedronken. Na een tijdje heb ik hem uitgelegd hoe ik werkelijk over hem dacht en hem gezegd dat hij zich


16

waarschijnlijk niet eens bewust was van mijn negatieve gevoel tegenover hem. Zijn reactie was heel positief; hij vond het fijn dat ik erover begon. Hij kon zich het genoemde voorval van jaren geleden nog heel goed herinneren en snapte ook dat het mij boos had gemaakt. Sinds dit gesprek heb ik een heel goede werkzame band met hem. Het geeft mij een heel goed gevoel dat deze aanpak werkt en ga dit dus ook bij anderen toepassen waarbij de verhoudingen wat onvriendelijker zijn geworden. Bovendien was de waardering van de collega-docent ook een opsteker: niet alleen dat ik de moed had om de situatie aan te gaan, maar ook mijn openheid om mijn manier van omgaan met dergelijke situaties onder de loep te nemen en te heroverwegen. Link met leiderschap versus management. Leiderschap houdt onder andere in dat je op een andere manier met mensen moet kunnen omgaan in het belang van de organisatie. Een leider moet deze capaciteit ontwikkelen en toepassen. Dit heeft een positief effect op de motivatie van anderen.

4.2 Tests Voor dit onderzoek heb ik diverse persoonlijkheidstests uitgevoerd. De uitslagen hiervan zijn opgenomen in Bijlage I. In deze paragraaf staat de samenvatting van de uitkomsten Het beeld dat uit de diverse tests verschijnt, is dat ik een zeer gedreven en initiatiefrijk ondernemer ben die kwaliteit belangrijk vindt en ruimte aan andere wil bieden. Ik heb een lichte neiging me met de operationele kanten van de organisatie bezig te houden, een logisch gevolg van mijn grote betrokkenheid en actieve geest. Mijn enthousiasme en gedrevenheid maken rust en afstand nemen tot belangrijke speerpunten.

4.3 Analyse Uit verschillende tests blijkt dat ik goed scoor op motiveren en stimuleren. Dit is vanuit de het concept van John Kotter een belangrijke activiteit van leiders19. Een aandachtspunt voor mij in dit verband is het bieden van ruimte aan anderen, waardoor zij kunnen laten zien wat ze (nog meer) kunnen en welke verantwoordelijkheid ze kunnen en willen dragen. Dit is een belangrijke motiverende factor voor medewerkers, vooral voor degenen die veel in hun mars hebben. Bovendien stelt het mij in staat om mijn tijd en aandacht aan andere zaken te besteden, zoals (zie hieronder) de visie op lange termijn. Aandachtspunt voor mijn huidige leiderschap is vooral het formuleren en uitwerken van een visie voor de langere termijn20. Omdat ik me snel laat afleiden door operationele vraagstukken, ontbreekt het me vaak aan de rust en ruimte om te „dromen‟. Ik heb wel een redelijk helder beeld van hoe mijn onderneming zich in de komende jaren kan ontwikkelen. Dat is echter meer gebaseerd op een anayse van de huidige situatie en het aanwijzen van mogelijke verbeterpunten en ontwikkelpunten, dan dat ik me op een langetermijndoel richt. Naar aanleiding van dit onderzoek heb ik nu meer de ambitie om eerst een visie voor de lange termijn te gaan ontwikkelen en pas daaruit voortvloeiend de plannen voor middellange termijn te formuleren. Uit de diverse tests blijkt dat ik naar alle waarschijnlijkheid wel goed in staat zal zijn een visie – als die eenmaal ontwikkeld is - met overtuiging te presenteren aan anderen. Kets de Vries spreekt van “het tiranniseren van ondergeschikten” als voorbeeld van disfunctioneel leiderschap21. Gezien de uitkomsten van de tests en een beschrijving van de cases, is dit voor mij op dit moment geen risico. Ik vat mijn taak als ondernemer en werkgever juist op als een die mij in staat stelt anderen aan hun ontwikkeling te laten werken en een prettig leven te kunnen leiden. Ik heb daarom alle belang bij een bloeiende onderneming met

19

Zie paragraaf 2.1 van dit onderzoek Zie ook weer het concept van Kotter, paragraaf 2.1 van dit onderzoek 21 Zie paragraaf 2.2 van dit onderzoek 20


17

gemotiveerde medewerkers. Weinig mensen zullen mij herkennen als iemand die vooral met de eigen positie bezig is. Waar Kets de Vries spreekt over leiderschap in termen van beweging in een bepaalde richting22, ligt vooral mijn uitdaging. Gezien mijn lichte neiging tot micromanagement, loop ik het risico dat ik de langetermijn-doelstellingen uit het oog verlies. Dit interpreteer ik als een aandachtspunt in mijn streven naar meer leiderschap en minder management. Overigens herken ik dit bij veel andere ondernemers. Veel van hen spreken over de waan van de dag, de hoeveelheid kleine en grotere problemen die de aandacht opeisen, de grote hoeveelheden nieuwe informatie die de ondernemer moet verwerken; dit alles maakt het vaak moeilijk de zaak op wat meer afstand te bekijken en tijd te nemen voor het overdenken van de langere termijn. Ten slotte nog een aandachtspunt met betrekking tot Stephen M.R. Covey‟s concept van „slim vertrouwen‟23. Covey definieert dat als “rentmeesterschap” daarmee bedoelend “verantwoordelijkheid met vertrouwen dat oprecht verantwoordelijkheidsgevoel genereert en de vindingrijkheid van mensen prikkelt”. Dit slimme vertrouwen wordt het makkelijkst herkend als medewerkers de ruimte krijgen die verantwoordelijkheid met zich meebrengt en die de vindingrijkheid prikkelt. Aangezien ik mezelf in de huidige praktijk af en toe betrap op het nauwkeurig en gedetailleerd aansturen van medewerkers, valt hier vooruitgang te boeken. Vooruitgang die ik graag zal willen maken omdat het “rentmeesterschap” zoals verwoord door Covey mij uit het hart is gegrepen en ik mezelf heb leren kennen als iemand die graag ruimte geeft aan anderen om het beste uit zichzelf in te zetten voor de onderneming24.

22

Zie paragraaf 2.2 van dit onderzoek Zie paragraaf 2.3 van dit onderzoek 24 Zie mijn persoonlijk statuut (1.3) 23


18

Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen 5.1 Gap analysis In de volgende paragrafen behandel ik achtereenvolgens de kloof tussen ideaal leiderschap en feitelijk leiderschap op het gebied van enkele relevante competenties. 5.1.1: Besluitvaardigheid Door het vaststellen van een missie en visie organiseer je ook dat de mensen en middelen beschikbaar zijn om dit te realiseren. Onder krachtige besluiten versta ik investeren in nieuwe medewerkers, opleiding van medewerkers, bouwen en/of huren van een pand etc. Ik ben in staat krachtige besluiten te nemen in dit kader. 5.1.2: Congruentie zeggen en doen Over het algemeen ben ik tamelijk congruent in wat ik zeg en wat ik doe. Dit blijkt zowel uit de parktijk als uit de tests. Incongruentie bestaat nog al eens bij het actief benaderen van potentiële klanten. Hoewel ik doordrongen ben van het belang van actieve marketing, laat ik me soms nog te veel afleiden door operationele zaken. Dit heeft deels met timemanagement te maken. Daarnaast speelt een rol het feit dat ik aan niemand verantwoording hoef af te leggen; dit betekent dat er geen natuurlijk moment ontstaat dat iemand me confronteert met handelingen die niet congruent zijn met mijn plannen. Voor veel ondernemers die zelf ook eigenaar zijn van de onderneming, speelt dit probleem. 5.1.3: Timemanagement Wekelijks maak ik een agenda met wat ik elke dag ga doen. Omstandigheden maken dat ik me daar maar zelden aan kan houden. Dit zijn dan zaken zoals de nieuwbouw (uitbreiding), nieuwe activiteiten voor bestaande klanten begeleiden (terwijl ik daar mensen voor in dienst heb) en andere ad-hoc zaken die me van de planning doen afwijken. Mijn oplossing voor het me minder laten afleiden is - samen met mijn secretaresse - een werkschema maken voor de periode van vier weken. Hierin staan vooral de nieuwe marketingactiviteiten gepland zoals social media b-to-b én het benaderen van vijf potentiële klanten. Als deze oplossing eenmaal goed werkt, kan ik ook aan mijn langetermijnvisie gaan werken voor de onderneming. De belangrijkste taak daar is om wat ik al zo ongeveer in mijn hoofd heb, uit te werken in een gestructureerde en allesomvattende visie die ik vervolgens intern en extern kan gaan communiceren. 5.1.4: Communicatie De interne formele communicatie gaat hoofdzakelijk tijdens een wekelijkse bijeenkomst. Door mijn enthousiasme moet ik oppassen zelf niet te veel aan het woord te zijn. Het is van groot belang te vragen wat de anderen ervan vinden. De mensen mee krijgen is vaak niet zo‟n probleem; mijn enthousiasme en het groot aantal nieuwe ideëen inspireert hen, zeggen mijn medewerkers. Veel van de interne (opwaartse) communicatie verloopt via informele kanalen. Over het algemeen weten mijn medewerkers mij goed te vinden wanneer dat nodig is. Deze communicatie verloopt redelijk goed via de meest ervaren krachten op de werkvloer. Deze filtereren de boodschappen nog niet altijd even goed, waardoor ik soms wat te vaak voor operationele vragen afgeleid wordt van de geplande activiteiten. Binnen dit onderzoek heb ik niet specifiek gekeken naar de externe communicatie (met klanten, externe medewerkers etc) omdat deze minder relevant is voor mijn functioneren als leider.


19

5.2 Conclusies Mijn visie op mijzelf als persoon, samengevat in kernbegrippen: Doelgericht; Ook al zijn er problemen/tegenslagen ik blijf gericht op mijn doel. Ik bepaal de prioriteiten en ga voor het resultaat. Presenteren; Ik weet de aandacht vast te houden met een goed, duidelijk en enthousiasmerend verhaal. Ik gebruik daarbij passende voorbeelden uit mijn eigen praktijk en gebruik daarbij de nodige humor. Onafhankelijk; Ik vorm zelfstandig mijn eigen mening/oordeel en onderneem daar actie op. Ik ontwikkel mijn eigen werkwijze. Leervermogen; Ik ben leergierig en sta open voor feedback. Hieruit haal ik mijn leerpunten en pas ik mijn gedrag aan.

5.3 Aanbevelingen Aan het einde van deze opdracht keer ik terug naar Kotter. Hij zegt over goede leiders dat ze: helpen mensen een visie opbouwen over de richting naar een betere toekomst dan het heden en een strategie om dat te bereiken. Die visie en strategie dan heel goed communiceren (namelijk; zodat mensen het niet alleen begrijpen maar ook vinden dat het heel logisch is) aan zo veel mogelijk mensen, en een omgeving creëren die motiverend werkt25. Een belangrijke aanbeveling voor mezelf is meer ruimte maken voor het bouwen en uitdragen van een langetermijnvisie. Als ik de toekomst helder voor ogen heb, mag ik er wel op vertrouwen dat ik de strategie kan bepalen en deze ook helder kan communiceren. Meer ruimte maken. Hoe doe je dat? Omdat ik veel kan en zie binnen de organisatie, is het van belang ook fysiek wat meer ruimte te houden ten opzichte van de organisatie. Door mijn docentenwerk voor NCOI ben ik steeds vaker niet in de onderneming zelf aanwezig. Mijn medewerkers leren van die gelegenheden zelf problemen oplossen in plaats van mij te raadplegen. Dit schept meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers. Als dan een aantal keren blijkt dat dit goed werkt, zullen de medewerkers steeds vaker deze verantwoordelijkheid ook naar zich toetrekken. Het is daardoor een proces dat zichzelf zal versterken. Door vanuit huis te werken, ben ik beter in staat plannen voor de langere termijn te ontwikkelen. Dit zal dus het opstellen van een visie en een strategie om daar te komen bevorderen. Aangezien mijn onderneming zich in de volgende situatie (in lijn met Goleman26) bevindt Veranderingen die een nieuwe visie of een duidelijke richting vereisen, is het nu belangrijk me verder te ontwikkelen in de richting van een visionair leiderschap. Hiervoor is nodig dat ik mijn competenties zelfvertrouwen, empathie en het kunnen aanjagen van veranderingen onder de loep neem. Uit de zelftests komt een beeld waarbij vooral die eerste twee factoren al voldoende van toepassing zijn. De factor „kunnen aanjagen van veranderingen‟ komt voor mij neer op de definitie van leiderschap van Kotter27. Als je een verandering wil, moet je namelijk weten in welke richting (en dus een visie kiezen). Als je deze wil kunnen aanjagen, moet je de visie helder en op motiverende wijze kunnen communiceren. Ik verwijs daarom naar de aanbevelingen eerder in deze paragraaf. Ten slotte wil ik aangeven dat de kennismaking met het gedachtegoed van Stephen M.R. Covey mij concrete handvatten heeft gegeven voor het verbeteren van de groeikansen en ontwikkelingsmogelijkheden van mijn mederwerkers. Het simpele en zeer belangrijke concept “slim vertrouwen”28 is nu in mijn geheugen gegrift en probeer ik dagelijks in de praktijk toe te 25

Zie ook paragraaf 2.2 van deze opdracht

26

Zie voetnoot 13

27

Zie paragraaf 2.2 van deze opdracht Zie paragraaf 2.3 van deze opdracht

28


20

passen. Dit zal de motivatie voor medewerkers vergroten, waardoor meer kans bestaat op het realiseren van mijn visie.

5.4 Tot slot Hier kom ik nog een laatste keer terug op de centrale vraag van dit onderzoek: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen?

Er zijn talloze bronnen aan te geven die een helder verband schetsen tussen het leiderschap en het bereiken van ondernemingsdoelen. Ook bieden deze bronnen eenvoudige handvatten om daadwerkelijk stappen te zetten op het gebied van dat leiderschap. Ten eerste komt dat neer op het ombuigen van management naar echt leiderschap. Het verschil daartussen zit met name in de visie op lange termijn en het kunnen motiveren van medewerkers om mee te werken aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Uit bovenstaande aanbevelingen blijkt dat er voor mij heldere stappen te zetten zijn om dit verschil te kunnen realiseren. Dit is wenselijk omdat – de onderzochte bronnen zijn hierover unaniem – alleen (persoonlijk) leiderschap wezenlijk bijdraagt aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen. Het is hoopvol om deze eindopdracht te kunnen afsluiten met de verwachting dat ik de kloof zal kunnen dichten die bestaat tussen de gewenste en de feitelijke sturing aan mijn onderneming. Ik heb het volste vertrouwen dat deze verbetering – mits ik het kan blijven combineren met veel plezier in mijn werk - ook zal leiden tot het bereiken van mijn ondernemingsdoelstellingen.


21

Hoofdstuk 6: Reflectie Deze Masterclass, de bijbehorende theorie en de daaruit verkregen inzichten hebben mij geholpen om mijn onderzoek op te zetten, uit te voeren, te analyseren en uiteindelijk een conclusie te trekken. Gaandeweg ben ik erachter gekomen hoe belangrijk het is om de tijd te nemen om de onderzoeksresultaten te analyseren om van daaruit de “juiste” koers te kunnen bepalen. De factor “persoonlijk” bij deze module persoonlijk leiderschap gaf me in het begin een wat onaangenaam gevoel omdat ik werkelijk zelf in de spiegel moest kijken. In de gesprekken met mijn docent mevrouw Alexandra van ‟t Geloof ontdekte ik hoe je naar je zelf kunt kijken en vaststellen welke praktische verbeterpunten toepasbaar zijn op het eigen functioneren zonder het gevoel van eigenwaarde te verliezen. Hoewel ik zelf vaak verkondig dat feedback een positieve lading heeft, kostte het me in het begin moeite dit zo te ervaren. Ik heb op dit punt veel vooruitgang geboekt. De inhoud van deze opdracht sluit uitstekend aan bij mijn gevoelens en ideeën over mezelf op het gebied van leiderschap en over hoe de toekomst in te gaan met mijn onderneming. Kennis: Terugkijkend op de diverse door mij gemaakte opdrachten kan ik wel stellen dat de meest gangbare concepten, modellen en theorieën door mij begrepen zijn en heb ik redelijk succesvol kunnen verwerken in mijn opdrachten. Ook de theorieën op het gebied van persoonlijk handelen, situationeel en participerend leiderschap zijn door mij uitvoerig bestudeerd, begrepen en verwerkt in de opdrachten. Vaardigheden: Het was wel enorm leerzaam om te ontdekken in de diverse beleefde situaties welke verschillende soorten rol ik gespeeld heb in diverse posities. Houding: Dit onderdeel heb ik toch wel als lastig ervaren. In diverse soorten situaties heb ik toch wel een verkeerde houding aangenomen blijkt later en wat ik wel geleerd heb is om eerst eens rustig na te denken en niet te impulsief te handelen. Ik leerde de vraagstukken eerst op een afstand te bestuderen en dan pas iets te gaan ondernemen. Door het onderzoek naar mijn persoonlijk leiderschap, ben ik concreter gaan denken over de richting van mijn onderneming voor de langere termijn. Dat heeft mij op nieuwe ideëen gebracht over de aanpak van de marketingactiviteiten voor de onderneming. Dit gedachtegoed ga ik verder uitwerken en uitdiepen in de volgende masterclass Strategisch Marketing Management.


22

Verwijzingen naar de literatuur Kotter, J.P. (1999). What leaders really do. Boston: Harvard Business Review Books Interview Rick Nieman met professor J.P. Kotter: http://video.google.com/videoplay?docid=8633145296058229736# Kets de Vries, Manfred F.R. (2006). Leiderschap ontraadseld. Den Haag: Sdu Uitgevers. ISBN 978 90 5261 588 2 Covey, Stephen M.R. (2011). De snelheid van vertrouwen. Nederlandse vertaling Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. ISBN 978 90 470 0087 7 Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review Harvard Business Review: HBR‟s 10 must reads on Leadership – vindplaats: http://goo.gl/Mvsr6 Verschuren, P. en Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. ISBN 978 90 5931 496 2 Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma uitgevers. ISBN 978 90 473 0141 7


23

Bijlage I: uitslagen van de tests A. BELBIN De BELBIN-test29 geeft een indicatie van de eigen teamrol binnen een team. Er zijn negen rollen: "Bedrijfsman", "Brononderzoeker", "Plant", "Monitor", "Vormer", "Voorzitter", "Zorgdrager", "Groepswerker" en de "Specialist" Uit dit onderzoek bleek dat mijn meest natuurlijke teamrollen zijn: ten eerste de “Vormer” en ten tweede de “Brononderzoeker”. Samengevat levert dat het volgende beeld op van mijn rol binnen teams. De vormer is over het algemeen zeer gedreven en energiek. De vormer weet mensen te motiveren. Soms, als het in zijn of haar ogen nodig is, door uit te dagen. Al kan de vormer door zijn gedrevenheid ook mensen tegen zich in het harnas jagen. Deze gedrevenheid maakt de vormer soms ook ongeduldig of emotioneel. Het belang voor het team is dat de vormer met zijn of haar ambitie zaken voor elkaar weet te krijgen. De brononderzoeker is over het algemeen een extravert persoon. Hij of zij is veelal hartelijk en joviaal. De brononderzoeker heeft vaak een brede belangstelling en is nieuwsgierig. De brononderzoeker treedt graag op de voorgrond en praat gemakkelijk. Met improviseren of presenteren heeft de brononderzoeker over het algemeen minder problemen. De minst relevante rol voor mij is de “Monitor”. De monitor heeft de neiging zaken op een afstandelijke en kritische manier te bekijken. De monitor is over het algemeen analytisch en bedachtzaam. In de benadering van anderen is hij of zij meestal erg rationeel. Hierdoor kan de monitor soms gereserveerd en minder gevoelig overkomen. De monitor heeft een objectieve grondhouding. Hij of zij zal zich niet snel laten meeslepen in een stemming van euforie of neerslachtigheid. B. Tests uit “Leiderschap ontraadseld” Gedurende het volgen van de Masterclass, heb ik diverse tests uit “Leiderschap ontraadseld” gedaan30. De bevindingen hieruit zijn: vindplaats

onderwerp

bevinding/uitkomst

pag. 38

gemoedstoestand

niet geneigd tot hypomanie

pag. 43

CCRT (core conflictual relationship theme) mosselsyndroom

vooral privé punten van aandacht

gekookte-kikkerfactor

alhoewel de overall score op deze factor laag is, merkte ik wel op dat we te veel aandacht besteden aan bestaande relaties. We doen eigenlijk te weinig met potentiële relaties en dat kan op den duur negatief uitpakken. Dus ik als leider zal hierin maatregelen moeten nemen.

pag. 50 pag. 59

niet van toepassing

C. SEDIG-test Uit de SEDIG-test (persoonlijkheid en enneagram31) blijkt mijn belangrijkste kenmerk te zijn (“H”). De “H” wordt gekarakteriseerd als volgt:

29

gebaseerd op de theorie van Dr R Meredith Belbin Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006. 31 Stanford Enneagram Discovery and Inventory Guide) ontwikkeld door Dr. David Daniels 30


24

Ik ben een optimistisch mens die er van geniet nieuwe en interessante dingen aan te dragen. Ik heb een zeer actieve „geest‟ die snel heen en weer schiet tussen allerlei verschillende ideeën. Ik streef naar een totaalbeeld van hoe al deze ideeën in elkaar passen en ik raak enthousiast als ik samenhang weet te vinden tussen concepten die eerder ongerelateerd leken. Ik werk graag aan zaken die mij interesseren en ik besteed daar veel energie aan. Ik vind het moeilijk om weinig lonende, routinematige klussen vol te houden. Ik word graag betrokken bij de start van een project, tijdens de planningsfase, wanneer er nog veel interessante mogelijkheden open staan. Wanneer ik mijn interesse in iets verlies, kan ik mijn aandacht er moeilijk bijhouden, omdat ik graag door wil naar het volgende wat mijn aandacht heeft gewekt. Wanneer iets mij depressief maakt, verschuif ik mijn aandacht liever naar luchtiger zaken. Ik vind dat mensen recht hebben op een plezierig leven. In mindere mate (maar nog steeds prominent) vertoon ik kenmerken van de “E”. De “E” wordt gekarakteriseerd als volgt: De beste zijn in wat ik doe is een grote drijfveer voor mij en ik heb door de jaren heen al veel bewondering geoogst met mijn prestaties. Ik krijg veel voor elkaar en ik slaag in bijna alles wat ik aanpak. Ik identificeer mezelf sterk met wat ik doe, omdat ik voornamelijk vind dat wat je waard bent, wordt gemeten naar wat je presteert en de waardering die je ervoor krijgt. Ik heb altijd meer te doen dan mogelijk is in de beschikbare tijd. Om alle zaken voor elkaar te krijgen, laat ik mijn gevoelens en zelfreflectie buiten beschouwing. Ik vind het moeilijk om stil te zitten en niets te doen, omdat er altijd wel iets te doen is. Ik word ongeduldig van mensen die mijn tijd verknoeien. Soms neem ik liever een project van iemand over die het te langzaam doet. Ik heb graag iedere situatie onder controle en straal dat ook graag uit. Hoewel ik rivaliteit niet schuw, ben ik ook een goede teamspeler. D. Big Five Mijn scores op de vijf hoofddimensies van persoonlijkheid zijn als volgt (steeds op een schaal van 1 tot 20): 1. Emotioneel onbekommerd - Deze schaal heeft betrekking op emotionele stabiliteit. Je scoorde 12 op deze schaal. Hoogscorers maken zich niet snel zorgen. Laagscorers zullen sneller boos, ongerust of uitgelaten zijn. 2. Onbaatzuchtigheid - Deze schaal heeft betrekking op inschikkelijkheid. Je scoorde 15 op deze schaal. Hoogscorers staan meer open voor de belangen en wensen van anderen. Laagscorers gaan meer uit van hun eigen belang. 3. Gewetensvolheid - Deze schaal heeft betrekking op doelgerichtheid. Je scoorde 16 op deze schaal. Hoogscorers hebben een sterke 'drive' om zaken op orde, geregeld te hebben. Laagscorers hebben een meer flexibele houding en kunnen beter tegen chaos. 4. Extraversie - Deze schaal heeft betrekking op het nodig hebben van sociale prikkels. Je scoorde 15 op deze schaal. Hoogscorers zijn op zoek naar gezelligheid en treden graag op de voorgrond. Laagscorers treden minder snel op de voorgrond. 5. Openheid - Deze schaal heeft betrekking op originaliteit en intellectualiteit. Je scoorde 15 op deze schaal. Hoogscorers treden graag buiten de betreden paden en zitten vol ideeën. Laagscorers hebben een meer praktische instelling.


Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap

Recommend Documents