Rondetafelgesprek
‘Eigenlijk zijn wij verandermanagers’ Een steeds verdergaande digitalisering zet ons vak op de kop. Handwerk wordt geautomatiseerd, waardoor financials steeds meer tijd krijgen om aansluiting te zoeken bij de business. Hoe krijgt dit in de praktijk vorm? Tijdschrift Controlling ging in gesprek met drie vakgenoten over de impact van ICT op hun organisaties. De deelnemers aan het rondetafelgesprek, v.l.n.r.: Gertjan Lubbers (Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn), Linda Vrijhoef (Hofmeier) en Lou van Hurck (SRK Rechtsbijstand).
8
september 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
september 2014
Tekst: Mirjam Hulsebos Foto’s: De Beeldredaktie/Phil Nijhuis
Kansen en uitdagingen van automatisering
L
ou van Hurck is directeur Financiën en ICT bij SRK Rechtsbijstand. Een brede functie waarin hij control en financiën combineert met een verantwoordelijkheid voor ICT en kwaliteit. ‘Bij een organisatie van onze omvang past zo’n brede rol goed. De vakgebieden ICT, kwaliteitsmanagement en financiën zijn ook nauw met elkaar verweven. De tijd is voorbij dat een financieel directeur alleen naar de cijfers kijkt, je moet verbinding kunnen maken met wat er op de werkvloer gebeurt.’ Dat ervaart ook Gertjan Lubbers, bestuurslid en directeur Financiën en Bedrijfsvoering bij advocaten- en notarissenkantoor Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn. ‘Ik ben, samen met twee partner-bestuursleden, eindverantwoordelijk voor alles wat ‘niet juridisch’ is in ons bedrijf, dus voor de hele back end van onze organisatie, van HR, finance en facility management tot ICT en marketing /business development. Dat is een prettige rol, want vanuit mijn positie kan ik de hele keten overzien.’ Zo’n brede blik, dat is ook de meerwaarde die Linda Vrijhoef, interim professional in dienst van Hofmeier, haar opdrachtgevers brengt. ‘Ik werk bij veel opdrachtgevers en zie daardoor veel verschillende organisaties van binnen. Hoewel ik regelmatig in de controlhoek heb gewerkt, zit mijn meerwaarde juist in de verbinding die ik kan maken met de processen in organisaties: hoe lopen die? Waar kan het efficiënter? We leveren niet sec financieel advies, maar organisatieadvies.’
kunt een verandering niet van bovenaf opleggen, je moet de mensen meenemen en betrekken bij het veranderproces. Veel ICT-implementaties worden echter van bovenaf gedaan, met als resultaat dat de acceptatie van het systeem tegenvalt.’
Spaghetti Niet alleen mensen moeten veranderen als een nieuw ICTsysteem in gebruik wordt genomen, ook processen moeten worden aangepast. Daar heeft het in het verleden vaak aan geschort, merken ze alle drie. Van Hurck: ‘Nieuwe dingen werden vaak tegen bestaande processen aan geplakt. Voor je het weet, krijg je draken van processen, met veel te veel complexiteit. De uitdaging is om nieuwe ICT-mogelijkheden er niet tegenaan te plakken, maar juist te integreren.’ Lubbers ziet dat ook, maar merkt dat de praktijk vaak weerbarstig is. ‘Wij hebben onlangs een proof of concept (PoC) gebouwd voor een nieuw document management systeem (DMS) dat gekoppeld is aan Outlook, zodat emails automatisch in de juiste mappen worden bewaard,
Dicht bij de business Alle drie ervaren ze dat de alignment die zij brengen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen van grote toegevoegde waarde is. Van Hurck: ‘In heel grote organisaties is dat misschien anders, maar in organisaties met enkele honderden medewerkers sta je als financieel directeur dicht bij de business. Je overziet processen, ziet waar de inefficiënties ontstaan.’ ‘En wij hebben in onze rol ook de sleutel in handen om daar iets aan te doen’, vult Lubbers aan. ‘Want het fijne van een bestuursfunctie is dat je de keten niet alleen kunt overzien, maar er ook in kunt sturen en veranderen. Eigenlijk zijn wij verandermanagers. Dat is waar we de hele dag mee bezig zijn.’ ICT speelt in die veranderingen een grote rol, al is ICT alleen niet zaligmakend. Vrijhoef: ‘Het gaat altijd om de drieeenheid mensen, processen en ICT. Het begint altijd met de mensen. Hoe snel kunnen en willen zij veranderen? Je hoort vaak dat mensen niet willen veranderen. Mijn ervaring is juist: mensen willen heel graag veranderen, ze willen alleen niet veranderd wórden. Met andere woorden: je
september 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Lou van Hurck:
‘Je moet de processen wel muteerbaar houden’ TIJDSCHRIFT CONTROLLING
september 2014
9
Rondetafelgesprek er veel tijdwinst optreedt en je je dossier compleet houdt. Een kleine groep testgebruikers zou deze nieuwe functionaliteit testen. De PoC bleek zo goed, dat de testgebruikers het systeem liever niet wilden teruggeven. Die wilden niet de negen maanden wachten die wij nodig hadden om het systeem echt goed neer te zetten en te integreren in de rest van de ICT-omgeving en in onze werkprocessen. Toch hebben we dat wel gedaan, omdat we inzagen dat we later problemen zouden krijgen als we het er nu hap-snap tegenaan zouden plakken.’ Van Hurck weet uit ervaring hoe zo’n systeem er dan uit komt te zien. ‘Wij hebben een zelfgebouwd DMS. Alle documenten die binnenkomen, scannen we en in het DMS staan alle digitale dossiers. In de loop der jaren heeft dat systeem door gebruikerswensen steeds meer functionaliteit gekregen. Maar daardoor is het ook heel complex geworden, want in de basis is niets veranderd. Het is een soort van spaghetti: als je aan een sliert trekt, dan weet je niet waar die eindigt. Het wordt daarom steeds moeilijker om aanpassingen te maken in het systeem, want je weet niet welke impact die precies gaan hebben. We hebben daarom plannen om over te stappen op standaardsoftware, maar het lastige is dat we bij ieder pakket dat we hebben bekeken toch weer maatwerk nodig hebben om het geschikt te maken voor onze processen. We zijn daarom met onze partner Canon bezig ons hele proces opnieuw te ontwerpen, zodat we het in één keer goed kunnen ondersteunen. We hebben een ambitieniveau geformuleerd om 10 procent tijd te kunnen besparen op administratieve werk-
zaamheden, wat neerkomt op een besparing van grofweg een miljoen euro per jaar, al zal die besparing natuurlijk niet vanaf dag één gerealiseerd worden.’
Wat is leidend: proces of systeem? Vrijhoef: ‘Ik begrijp dat jullie je processen dus als uitgangspunt nemen. Dat is inderdaad goed. De uitdaging is om dat straks ook gaandeweg de implementatie vast te houden. Ik zie vaak dat organisaties worstelen met de vraag: passen we onze processen aan op het systeem waar we mee gaan werken, of doen we het juist andersom? Vaak beginnen ze met het één en schuiven langzaam op naar het ander.’ Welke weg de beste is, hangt volgens Vrijhoef van de organisatie af. ‘Van de processen, maar ook van de cultuur. De oplossing die voor bedrijf A goed werkt, past vaak helemaal niet bij bedrijf B. Het hangt ook af van de volwassenheid van de ICT-omgeving. Ik kom vaak bij bedrijven met een verouderde ICT-infrastructuur, wat zich uit in ontzettend trage systemen. Organisaties zien in ICT een kans om dingen slimmer te doen, maar ze realiseren zich niet dat ICT tegelijkertijd een beperkende factor is. Je moet eerst iets doen aan die bottleneck voor je kunt profiteren van nieuwe mogelijkheden.’ Van Hurck herkent dit wel. ‘Het hele probleem is dat de mogelijkheden van ICT zo enorm snel zijn toegenomen, en daarmee ook de complexiteit. Het is de vraag of je als organisatie met een paar honderd medewerkers die kennis nog in huis kunt hebben. Wij kijken nadrukkelijk ook naar de optie om delen van de ICT-omgeving te outsourcen.’ Lubbers: ‘Die vraag speelt ook bij ons. Ik zie dat de overwegingen niet alleen op rationele gronden worden gemaakt, emotie speelt daarbij ook een belangrijke rol. Zeker als het gaat om data. Wij willen onze data in eigen huis houden, die zetten we niet in de cloud. Een deel van onze cliënten zou dat niet prettig vinden. En dat begrijpen wij dan weer heel goed.’ De vraag wel of niet outsourcen is voor SRK Rechtsbijstand en Pels Rijcken niet puur een centenkwestie. Lubbers: ‘Kwaliteit gaat bij ons voor tijdwinst of financieel voordeel, zeker als het gaat om ICT die een directe impact heeft op cliënten. Wij outsourcen alleen als het proven technology betreft en als we kunnen garanderen dat het voor alle processen en alle cliënten werkt. Het mag niet zo zijn dat bij cliënten in een uitzonderingssituatie een proces ineens niet goed loopt, omdat wij dat hebben uitbesteed; dat zij bijvoorbeeld een verkeerde factuur krijgen, omdat hun zaak niet in het standaardproces paste.’
Functieverandering Linda Vrijhoef:
‘Het gaat altijd om de mensen, processen en ICT’ 10 september 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Efficiencyverbetering is een belangrijke driver voor veel ICTinvesteringen. Dat leidt direct tot de vraag: kun je die mensen ander werk laten doen, of gaat het leiden tot ontslagen? Vrijhoef: ‘Dat is een gebied waar ik opdrachtgevers veel in adviseer. Neem het elektronisch inlezen van bankafschriften. Dat leidt tot heel veel minder boekwerk. Door dit al vroeg in te zien en medewerkers te scholen, kun je ze vaak
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
september 2014
ander werk laten doen, bijvoorbeeld het grootboek. Automatisering leidt er gewoon toe dat functies veranderen en dat mensen hoger opgeleid moeten zijn, omdat lager gekwalificeerde functies verdwijnen. Dat geldt voor alle lagen in de organisatie. Voor administrateurs, maar ook voor financial controllers. Die functie bestaat eigenlijk vrijwel niet meer, je bent tegenwoordig business controller.’ Die rol is veel breder en meer gericht op wat de cijfers nu echt betekenen voor de business. Ze ziet dat veel organisaties daarin nog een slag moeten maken. ‘Zo is er laatst een opdrachtgever geweest die wekelijks een rapportage maakte van tachtig pagina’s. Een enorme information overload die er alleen maar voor zorgde dat managers door de bomen het bos niet meer zagen. Ik heb besloten om die hele rapportagestroom gewoon stop te zetten en te kijken wat er zou gebeuren; het piep-systeem. Het aantal piepjes viel reuze mee, het bleek dat veel managers die de rapportages kregen er nauwelijks naar keken. Vervolgens ben ik met hen om tafel gaan zitten om te vragen wat hun informatiebehoefte was. Het resultaat is een rapportage van nog slechts drie pagina’s per week, en één kengetal wordt op dagelijkse basis gemeten. Dit leidt ertoe dat mensen nu wél iets doen met die cijfers. De medewerkers die vroeger tijd besteedden aan het genereren van informatie, kunnen zich nu meer richten op de analyse ervan.’
Eén scorecard BI-tooling maakt het bovendien makkelijker om niet alleen snel standaardrapportages te genereren, maar ook ad hoc rapporten te maken. En de software biedt de mogelijkheid om data te aggregeren in een dashboard, waar medewerkers die daar behoefte aan hebben ver op kunnen downdrillen. Van Hurck: ‘Toen ik bij SRK Rechtsbijstand kwam, hadden we veel verschillende rapportages die we handmatig maakten. Ze hadden ook allemaal een eigen format. Nu brengen we dat samen in één BI-tool, die één scorecard maakt. Hoe langer we daarmee werken, hoe verder we nog verbeteren, al is die winst marginaal vergeleken met de verbeterslag die we hebben geslagen met de implementatie van BI.’ Lubbers hoopt die winst ook te behalen. Pels Rijcken zit momenteel midden in het selectietraject voor een BI-tool. ‘Nu is een medewerker nog fulltime bezig met het maken van rapportages. Een hele slimme jongen, dus als zijn werk straks vervalt, kunnen we hem inzetten als adviseur van de business: wat kun je nu precies met de kpi’s die we meten? Dat is wat we zoeken, business alignment vanuit alle ondersteunende disciplines.’ Want acteren op basis van de cijfers, dat is natuurlijk waar het allemaal om gaat. Al duurt het vaak even voordat organisaties dat door hebben, merkt Vrijhoef. ‘Er is een tijd geweest dat bedrijven alle kpi’s wilden meten die ze maar konden bedenken. Je ziet het nu gelukkig verschuiven naar kpi’s waar ze grip op hebben. Het is prachtig om dingen te meten, maar het gaat er natuurlijk om dat je op basis daarvan verbeteringen aanbrengt. Als dat laatste niet mogelijk is of niet gebeurt, dan heeft meten ook geen zin.’ Ze merken alle drie dat informatiemanagement een steeds belangrijker aspect wordt van hun taak. Van Hurck: ‘Wat
september 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Gertjan Lubbers:
‘Wij willen onze data in eigen huis houden’ leg je vast en hoe? En doe je dat in alle systemen consequent? Wij hebben bijvoorbeeld een applicatie waarin een NAW-veld de ene keer wordt gebruikt voor degene die daagt, en de andere keer voor de gedaagde. Dat is niet handig, want als je op die database een analyse doet, dan weet je niet waar je nu eigenlijk naar kijkt. We moeten daar nog wel een slag in slaan.’ Lubbers denkt dat probleem te kunnen omzeilen, omdat bij Pels Rijcken gedacht wordt om het personeelsnummer als key te gebruiken, zodat het personeelssysteem, de urenregistratie en de active directory-database kunnen worden gekoppeld. ‘Als je één unieke key hebt waar je alles aan kunt hangen, wordt het veel eenvoudiger om meerdere datastromen en databronnen te combineren en analyseren’, denkt hij. Juist door het combineren van verschillende databronnen kunnen nieuwe inzichten ontstaan. Daar ligt hun toegevoegde waarde, denken de drie gespreksdeelnemers.
Procesdenken En andere toegevoegde waarde van de financial zit in het feit dat ze uit de aard van hun vak gewend zijn om in processen te denken. Vandaar ook dat de combinatie van een financiële en een ICT-rol zo voor de hand ligt. ‘Door processen te automatiseren, zorg je ervoor dat de organisatie op een gestandaardiseerde manier gaat werken’, zegt Lubbers. ‘In het financiële proces is dat heel gewoon, maar advocaten denken helemaal niet op die manier. Bij iedere case die
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
september 2014 11
Rondetafelgesprek wij aannemen, zetten we een aantal standaardstappen. Advocaten vinden dat iedere zaak uniek is. En natuurlijk, inhoudelijk zijn die zaken dat vaak ook wel, maar in het proces kun je natuurlijk best veel gelijkheden ontdekken. Dat bij onze medewerkers tussen de oren krijgen, is mijn volgende uitdaging. Aan de back end van onze organisatie hebben we alles wel gestandaardiseerd en geautomatiseerd, maar aan de front end is nog winst te behalen. Ik gebruik vaak het voorbeeld van de standaard huisstijlen die we in Word hebben om het inzichtelijk te maken voor advocaten. Medewerkers zijn verplicht één van die sjablonen te gebruiken, maar binnen dat sjabloon hebben ze alle vrijheid. Het zou mooi zijn als we hun basisproces ook op die manier kunnen standaardiseren en met workflow ondersteunen. Ik denk ook wel dat dat lukt, als ik maar kan aantonen dat het voor hen tijdwinst en gemak oplevert.’ Van Hurck vindt het niet moeilijk die mogelijkheden tot tijdwinst en gemak te zien. Ook voor hem is het standaardiseren van front end processen een prioriteit. ‘Als het inderdaad lukt om voor verschillende typen zaken standaardprocessen te ontwikkelen en die met ICT goed te ondersteunen, dan kunnen we medewerkers in staat stellen om meer bezig te zijn met hun eigenlijke werk en minder met administratieve rompslomp. Je moet die proces-
12 september 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
sen wel muteerbaar houden, je moet ze met ICT niet in beton gieten.’ ‘Precies, maar daar ligt ook een taak voor ons weggelegd’, denkt Vrijhoef. ‘Wij moeten de organisatie helpen om dingen steeds slimmer te doen. Dat betekent dat je in je processen ook ruimte moet laten om ze steeds verder te verbeteren. Daar moet de ICT-oplossing die je kiest in ondersteunen. Zeker vandaag de dag, want organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden. Als je het digitaliseren van processen verkeerd aanpakt en ze in beton giet, dan bereik je het tegenovergestelde. Maar pak je het goed aan, dan kan ICT enorm helpen, dan kun je heel veel efficiency- en kwaliteitswinst behalen.’
Effectiever en efficiënter werken Tijdschrift Controlling besteedt de komende afleveringen samen met kennispartner Canon aandacht aan de manieren waarop u als financial meer tijd kunt vrij maken voor uw rol als sparringpartner. De afgelopen weken is onderzocht hoe u daar binnen uw bedrijf ruimte voor schept. Dit rondetafelgesprek met drie financials gaat alvast in op de impact van ICT op hun organisaties. Volgende maand gaat dr. André de Waal in op de uitkomsten van het onderzoek.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
september 2014
