Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti

Rozvoj ústeckého regionu RUR, o. s.

Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti Název projektu: „Strategie pro řešení recese z pohledu zaměstnanců“ Reg. č. CZ.1.07/3.2.06/03.0027

autor: Klub E. S.

[email protected]

OBSAH ANOTACE ................................................................................................................................. 4 SEZNAM JEDNOTLIVÝCH KAPITOL, VČ. ČASOVÉ DOTACE ....................................... 5 ÚVOD ........................................................................................................................................ 6 ŠETŘENÍ A STUDIE ................................................................................................................ 8 HYPOTÉZY ............................................................................................................................... 9 STUDIE A ŠETŘENÍ POTŘEB CS NA PODKLADĚ POŽADAVKŮ DANÝCH TRHEM PRÁCE V ÚSTECKÉM KRAJI U MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ .......................... 10 1. STRATEGIE ŘÍZENÍ FIREM V SYSTÉMU INTEGRACE, PLÁNOVÁNÍ, STRATEGIE A PROVOZNÍCH ČINNOSTÍ, EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ U MSP ................................ 18 1.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V MODERNÍ FIRMĚ .......................................................... 18 1.2 EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ U MSP ......................................................................... 24 2. TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU, URČENÍ VIZE A CÍLŮ FIRMY, PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE FIRMY .............................................................................................................. 32 2.1 TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU ....................................................................... 32 2.2 URČENÍ VIZE A CÍLŮ FIRMY ................................................................................... 33 2.3 PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE FIRMY ............................................................................ 37 2.4 PŘÍPADOVÁ STUDIE – PŘÍKLAD TVORBY STRATEGICKÉHO PLÁNU MSP . 44 3. VÝBĚR STRATEGICKÝCH TÉMAT, STRATEGICKÁ ANALÝZA, CÍLOVÉ HODNOTY, URČENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA STRATEGICKÁ TÉMATA, ŘÍZENÍ INICIATIV ............................................................................................................................... 77 3.1 URČENÍ STRATEGICKÝCH TÉMAT ........................................................................ 77 3.2 CÍLOVÉ HODNOTY .................................................................................................... 81 3.3 STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU (INTERNÍ ANALÝZA) ............................. 84 3.4 URČENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA STRATEGICKÁ TÉMATA .................................... 92 3.5 ŘÍZENÍ INICIATIV, JEJICH VÝBĚR A FINANCOVÁNÍ ......................................... 94 4. SYNCHRONIZACE PRACOVNÍHO ŘÍZENÍ OD VĚTŠÍCH CELKŮ PO JEDNOTLIVÉ ZAMĚSTNANCE, PLÁNOVÁNÍ PROVOZNÍCH AKTIVIT, ALOKACE ZDROJŮ ......... 98 4.1 SYNCHRONIZACE PRACOVNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK ..... 98 4.2 BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................ 100 4.3 PLÁNOVÁNÍ PROVOZNÍCH AKTIVIT ................................................................... 110 4.4 ALOKACE ZDROJŮ .................................................................................................. 114 4.5 PROVOZNÍ ČINNOSTI V RÁMCI ALOKACE ZDROJŮ........................................ 122 5. OVĚŘENÍ STRATEGIE PARTNERSTVÍ V MĚNÍCÍCH SE OBCHODNÍCH PODMÍNKÁCH ..................................................................................................................... 131

2

5.1 MĚNÍCÍ SE OBCHODNÍ PODMÍNKY - VYMEZENÍ ROZSAHU A RŮZNORODOSTI STRATEGICKÝCH ZÁMĚRŮ......................................................... 131 5.2 OVĚŘENÍ STRATEGIE PARTNERSTVÍ V RÁMCI PROVOZNÍCH ČINNOSTÍ . 138 ZÁVĚR ŠETŘENÍ A STUDIE .............................................................................................. 144 SLOVNÍČEK CIZÍCH POJMŮ ............................................................................................. 145 KORESPONDENČNÍ ÚKOLY ............................................................................................. 147 ZÁVĚREČNÝ TEST ............................................................................................................. 148 SOUVISEJÍCÍ LITERATURA A INTERNETOVÉ ODKAZY ........................................... 151

3

ANOTACE

Studijní opora Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti je rozdělena na pět základních výukových kapitol. V kapitole č. 1 - Strategie řízení firem v systému integrace, plánování, strategie a provozních činností, ekonomické prostředí u MSP - se zaměřujeme na teoretickou stránku strategického řízení v moderní firmě, řešením problematiky strategického týmu a role strategického týmu. Dále se v ní věnujeme ekonomickému prostředí u MSP v závislosti na finančních a nefinančních cílích firmy, sledujeme rozdíly mezi investičním a finančním rozhodováním a zabýváme se výpočtem současné hodnoty firmy. V kapitole č. 2 - Tvorba strategického plánu, určení vize a cílů firmy, plánování strategie firmy - se zabýváme hlavními kroky strategického plánování, strategií firmy, mapou strategie a modelem procesu vypracování strategie a strategických témat. Seznamujeme v ní cílovou skupinu s jednotlivými firemními perspektivami a předkládáme případovou studii tvorby strategického plánu MSP. V kapitole č. 3 - Výběr strategických témat, strategická analýza, cílové hodnoty, určení odpovědnosti za strategická témata, řízení iniciativ - se zabýváme určením jednotlivých strategických témat, kontrolou strategických témat se strategickými cíly, cílovými hodnotami a strategickou analýzou podniku, určením odpovědnosti a strategická témata. V kapitole č. 4 - Synchronizace pracovního řízení od větších celků po jednotlivé zaměstnance, plánování provozních aktivit, alokace zdrojů - se zabýváme synchronizací pracovního řízení organizačních jednotek, strategickým systémem, měření a řízení výkonnosti podniku v celé jeho integritě, přenosem strategie od větších celků k jednotlivým zaměstnancům, motivování zaměstnanců a komunikace se zaměstnanci. Důležitou částí kapitoly je také řešení problémů alokace zdrojů a seznámení se s poměrovými ukazateli. V závěru kapitoly se zabýváme prognózováním.

4

V kapitole č. 5 - Ověření strategie partnerství v rámci provozních činností - se zabýváme měnícími se obchodními podmínkami a příčinami neúspěchu MSP, včetně konkurenčních a cenových strategií. V závěru kapitoly seznamujeme CS s ověřením strategie partnerství v rámci provozních činností.

SEZNAM JEDNOTLIVÝCH KAPITOL, VČ. ČASOVÉ DOTACE 1. Strategie řízení firem v systému integrace, plánování, strategie a provozních činností, ekonomické prostředí u MSP 8 hodin 2. Tvorba strategického plánu, určení vize a cílů firmy, plánování strategie firmy 12 hodin 3. Výběr strategických témat, strategická analýza, cílové hodnoty, určení odpovědnosti za strategická témata, řízení iniciativ 14 hodin 4. Synchronizace pracovního řízení od větších celků po jednotlivé zaměstnance, plánování provozních aktivit, alokace zdrojů 15 hodin 5. Ověření strategie partnerství v rámci provozních činností 10 hodin

Navrhovaná forma studia je buď prostřednictvím lektorů na seminářích, nebo individuálně pomocí elektronické komunikace nebo samostudiem.

5

ÚVOD

Modul dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti je zaměřen hlavně na problematiku malých a středních podniků (MSP), jejíž produkty jsou v té marketingové oblasti, která se nazývá „dojná kráva“. Zvláště v tomto stavu firemního života je důležité osvojit si řízení strategie rozvoje firmy. Řízení strategie rozvoje firmy je odlišné od řízení provozních činností. Přitom obě tyto činnosti jsou pro firmy životně důležité a musí být vzájemně spojeny. Do budoucna hledící strategie, která není spojena s provozními a správními procesy, nemůže být implementována. Právě provozní excelence při správně uplatněné dynamické strategii pro zlepšení konkurenceschopnosti může snižovat náklady, zvyšovat jakost, zkracovat procesní doby. Ovšem bez základní vize a strategie, kterou usměrňuje vedení firmy nebo majitelé si není možné představit udržitelný úspěch, který by byl postaven pouze na provozním zlepšení, tzn., že výkonné provozní procesy jsou sice nutné, ale samy o sobě nepostačují podnikatelskému úspěchu. Firmy budou úspěšné právě při vzájemné implementaci strategie v závislosti na řízení provozních činností. Při implementaci dynamických strategií na základě vizí firmy lze počítat s navýšením provozního zisku počtu zákazníků a zlepšení organizační struktury firmy. Důležité je při novém pojetí řízení firmy také pochopení manažerských financí a manažerského účetnictví. Management firmy by měl pochopit základní principy financování podniku, pro koho vlastně pracuje, tzn., měl by se zabývat problematikou maximalizace zisku a cílů všech zúčastněných stran ve firmě. V neposlední řadě je důležité také pochopení otázky motivace zaměstnanců. Zdaleka ne všechny firmy dokážou v dnešní době strategicky plánovat, a to i v případě, že jsou v současné chvíli úspěšné. Tyto navenek úspěšné firmy mohou podlehnout hrozbě, že se stanou objetí svého vlastního úspěchu při vyčerpání prodejních možností jejich produktu respektive produktů. Je důležité naučit tyto MSP, aby se po ztrátě zisku z úspěšných produktů a po poklesu či stagnaci jejich růstové křivky znovu dostali v této křivce do růstu. MSP se musí naučit využít nových příležitostí a pochopit nové problémy jako výzvu k dalšímu růstu.

6

MSP se musí naučit využít nových příležitostí a pochopit nové problémy jako výzvu k dalšímu růstu. Opora bude zaměřena na základní sociální chování firem, tak aby se po možném poklesu dostali opět do růstové křivky. Proto bude v následujících kapitolách dbáno především na zvýraznění důležitosti kolektivismu, sehranosti vedení s majiteli firem a zaměstnanci. Dále bude vyzdvižena důležitost empatie strategií, diverzifikace, cash flow a ostatních zdrojů v závislosti na investičních a mandatorních výdajích. Určení vizí strategie firmy a mapy strategie je tedy důležitou podmínkou pro trvající úspěch firmy. Neméně důležitou podmínkou je také seznámení všech zaměstnanců s mapou strategie firmy, a to tak, aby si tito osvojili hodnoty firmy a cíle firmy, a vzali je za své. Pozitivní motivace všech zaměstnanců musí být důležitou prioritou pro majitele firem. Pro majitele firem je také prioritní udržet si klíčové zaměstnance. Firmy musí v současné době ve své působnosti přesahovat hranice regionů a musí se zároveň vyrovnávat i s takovými problémy, jako jsou ekologické, finanční, institucionální krize. V globalizovaném světě panuje stále větší vzájemná propojenost a závislost. Firmy si musí tedy osvojit nové schopnosti a dovednosti, pokud si chtějí udržet svoji životaschopnost a zajistit si trvalý úspěch na trhu. Je třeba, aby firmy změnily pohled na jednotlivé procesy řízení firmy na procesy učení, procesy zákazníků, procesy finanční a vzájemnou interakcí na všech úrovních přešly od tradičního řízení firmy k propojení dynamických strategií a provozního řízení. K pochopení této problematiky jim přispěje tato opora.

7

ŠETŘENÍ A STUDIE

Šetření a studie se skládá ze dvou částí. V první části autoři vytvořili základní hypotézy pro budoucí oporu, a to na základě svých dlouholetých zkušeností v oblasti poradenství pro MSP. Tyto hypotézy byly v druhé části, a to v části šetření, ověřovány na cca 75 respondentech z řad cílové skupiny (CS) v Ústeckém kraji (ÚK). Samotné šetření se skládalo ze čtyř kroků, kterými byly přípravná fáze, práce v terénu, zpracování dat a jejich interpretace. Sběr dat byl proveden s využitím kvalifikovaných tazatelů, což je zřejmě nejlepší metoda při získávání kvalitních reprezentativních dat. Šetření bylo provedeno tedy metodou osobního dotazování, face to face dotazování (metoda PAPI). Tato metoda patří mezi nejpřesnější a zároveň nejdražší. Obavy respondentů ze ztráty anonymity, a z této ztráty vyplývající možné zábrany byly eliminovány příslibem anonymity v šetření. Tímto byl eliminován zřejmě jediný negativní faktor metody PAPI. Zhruba v polovině případů bylo navíc prováděno šetření za pomocí počítače metodou CAPI. Obě metody patří mezi nejvíce spolehlivé z hlediska reprezentativnosti vzorku, vysoké míry pravdivých odpovědí a dobrého poměru cena/výkon. U cca 15 % respondentů bylo z důvodu jejich časové vytíženosti použito při šetření metody CATI, tzn. metody telefonického dotazování. Výsledky šetření byly v procentuálním měřítku pro lepší přehlednost zaokrouhleny.

8

HYPOTÉZY

1. Většina zástupců MSP v ÚK nemá ve svých firmách jasně zpracovanou firemní vizi. ANO 2. Většina firem v ÚK nemá zpracovanou strategii firemního rozvoje a strategické rozhodování bude do značné míry podceňováno. ANO 3. U firem, které mají zpracovanou strategii rozvoje, je tato strategie dále rozpracována do strategické mapy, se kterou byli zaměstnanci seznámeni. NE 4. Systém řízení BSC není u MSP v ÚK příliš známý. ANO 5. V MSP ÚK, kde je uplatňován systém BSC, je tento systém uplatňován na všech zaměstnaneckých úrovních tak, aby byl co nejvíce efektivní. NE 6. MSP v ÚK neumí sestavit strategický plán firmy a nepoužívají ho. ČÁSTEČNĚ 7. MSP v ÚK znají a používají poměrové ukazatele měření úspěchu a hodnoty firmy. NE 8. MSP v ÚK mají zájem o zpracování interní analýzy. ČÁSTEČNĚ 9. Ve většině MSP v ÚK jsou určeny jasné odpovědnosti od nejvyššího managementu do nejnižších zaměstnaneckých úrovní. ČÁSTEČNĚ 10. Hlavní motivací pro zaměstnance v MSP v ÚK je finanční odměna, motivace pomocí vizí a strategií je u MSP v ÚK podceňována. ANO 11. MSP v ÚK nemají zpracovanou kvalitní SWOT analýzu z důvodu její neznalosti. ČÁSTEČNĚ 12. MSP v ÚK nedisponují týmy pro strategické plánování. ANO 13. Teoretické znalosti strategického plánování jsou u manažerů MSP v ÚK na nedostatečné úrovni. ANO Definování problému v závislosti na struktuře kapitol Struktura kapitol vyšla na základě definování problému. Problematika studijní opory byla definována na základě šetření a studie, ve které se ověřovaly hypotézy. Šetření ukázalo nedostatky ve znalosti cílové skupiny v oblastech, ve kterých byly zpracovány jednotlivé kapitoly.

9

STUDIE A ŠETŘENÍ POTŘEB CS NA PODKLADĚ POŽADAVKŮ DANÝCH TRHEM PRÁCE V ÚSTECKÉM KRAJI U MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ 1. Má vaše firma zpracované jasné vize firemní budoucnosti?  Nevím, neznám pojem

20 %

 Nemáme, znám pojem

60 %

 Majitel má „něco v kanceláři“

10 %

 Ano, máme vizi a známe ji

10 %

Komentář: Šetření ukázalo, že většina zástupců managementu cílové skupiny sice zná dobře pojem vize, a vize firmy, ale v praxi ho nepoužívají. Velká většina manažerů MSP v ÚK podle šetření podceňuje správné a jasné určení firemní vize. Podcenění firemní vize je vidět i z časté odpovědí typu „ano, majitel má něco v kanceláři“. 2. Má vaše firma zpracovanou strategii firemního rozvoje?  Strategii nemáme zpracovanou

55 %

 Strategii má zpracované vedení, ale zaměstnance s ní neseznamujeme

10 %

 Strategii má zaměstnanou vedení a snažíme se s ní seznámit zaměstnance 5 %  Strategii považujeme v dnešních podmínkách krize za zbytečnou

30 %

Komentář: Šetření prokázala, že nadpoloviční většina MSP v ÚK nemá zpracovanou strategii firemního rozvoje a dokonce ji i v dnešní turbulentní krizové době považuje za zbytečnou. Správnou cestou, kdy má firma zpracovanou strategii firemního rozvoje a snaží se s ní seznámit všechny zaměstnance firmy, má pouze minimum firem.

10

3. Má vaše firma zpracovanou mapu strategie? (Otázka se týkala zástupců firem, kteří uvedli, že mají zpracovanou strategii)  Máme strategii firmy, ale nemáme zpracovanou mapu strategie

70 %

 Máme strategii firmy a máme mapu strategie pro management

15 %

 Máme mapu strategie a je s ní seznámen management, vč. zaměstnanců firmy

10 %

 Mapa strategie je zbytečná, stačí základní vymezení firemní strategie

5%

Komentář: Šetření ukázalo překvapivé výsledky, kdy ve firmách, které mají zpracovanou strategii firemního rozvoje ve velké míře, chybí zpracovaná mapa strategie. Dokonce někteří zástupci MSP ÚK, kteří považují vypracování strategie firemního rozvoje za důležité, již míní, že její rozpracování do mapy strategie je zbytečné.

4. Znáte systém řízení BSC?  Systém řízení BSC neznám

75 %

 O systému řízení BSC jsem slyšel, ale ve firmě jej nepoužíváme

15 %

 Ano, snažíme se používat systém řízení BSC

5%

 V dnešní době je systém řízení BSC zbytečný z důvodu krize a krizového řízení firmy

5%

Komentář: Poměrně, dle očekávání, většina zástupců o systému BSC neslyšela a v případě, že o něm slyšela, ho ve firmě nepoužívají. Při řízeném rozhovoru projevili zástupci CS zájem o možnost seznámení se s tímto systémem řízení.

11

5. Jestliže uplatňujete systém BSC, je tento systém uplatňován na všech zaměstnaneckých úrovních? (Otázka se týkala zástupců firem, kteří na předchozí otázku odpověděli kladně)  Ne, systém BSC není uplatňován na všech úrovních

65 %

 Systém BSC je uplatňován pouze u managementu

20 %

 Systém BSC je uplatňován u všech zaměstnanců firmy  Máme sice zaveden systém BSC, ale považuji ho za zbytečný

5% 10 %

Komentář: Zde opět šetření poměrně překvapivě ukázalo na situaci, že i v těch několika málo firmách, kde se snaží uplatňovat systém BSC, není dáván velký význam na jeho rozšíření na všechny zaměstnanecké úrovně. Převážně je tento systém uplatňován na manažerských úrovních.

6. Umíte sestavit strategický plán firmy a používáte ho?  Ne, neumíme ho sestavit a v současné chvíli ho nepoužíváme

35 %

 Zřejmě umíme sestavit, ale v současné chvíli ho nepoužíváme

25 %

 Zřejmě umíme sestavit, ale chybí zodpovědná osoba

20 %

 V současné době krize a krizového řízení firmy je strategický plán zbytečný

20 %

Komentář: Šetření ukázalo, že když má více jak polovina firem informace o možnosti sestavení strategického plánu firmy, přesto tento strategický plán nepoužívají. Opět firmy poukazovaly na nutnost krizového řízení v současné době ekonomického poklesu, a to stejně jako v otázce, která se ptala na pouhé zpracování základní strategie firemního rozvoje. 12

7. Používáte poměrové ukazatele měření úspěchu a hodnoty firmy?  Neznáme, nepoužíváme

40 %

 Neznáme, ale zřejmě by bylo dobré je používat

15 %

 Management firmy některé hodnoty používá

30 %

 V současné době nemají tyto poměrové ukazatele výraznou vykazovací hodnotu vzhledem ke krizi a krizovému řízení firmy

15 %

Komentář: Šetření ukázalo, že více jak 50 % firem nejenom, že nepoužívá poměrové ukazatele, ale dokonce je ani nezná. Opět se projevuje názor, že v době krize a krizového řízení jsou tyto ukazatele v podstatě zbytečné. 8. Má vaše firma zpracovanou interní analýzu?  Nemáme, nepoužíváme tento pojem

25 %

 Nemáme, ale zřejmě by analýza byla dobrá

40 %

 Management má zpracovanou analýzu podniku

20 %

 Analýza podniku je v současné době krize krizového řízení firmy zbytečná

15 %

Komentář: Šetření ukázalo, že i když většina MSP v ÚK nemá zpracovanou interní analýzu podniku, management by o ní měl přesto zájem. Pouze u pětiny firem můžeme prohlásit, že znalost a zpracování interní analýzy firmy je v dobrém stavu.

13

9. Jsou ve vaší firmě jasně určeny odpovědnosti?  Ano, ve firmě mají management i zaměstnanci jasně určené odpovědnosti (po úroveň vedoucích oddělení, provozu)

60 %

 Ano, ve firmě má management určené odpovědnosti, u zaměstnanců si nejsem tak jistý

20 %

 Ano, odpovědnosti má jasně určené pouze management

5%

 Bez jasně určených odpovědností pro všechny zaměstnance, by nemohla firma existovat

15 %

Komentář: Je překvapující, že šetření ukázalo, že pouze velmi malá část firem má jasně určené odpovědnosti pro všechny zaměstnance.

U

většiny

firem

jsou

sice

určeny

odpovědnosti, ale pouze po úroveň nižšího managementu.

10. Jaká je motivace zaměstnanců ve vaší firmě?  Peněžní

70 %

 Peněžní a seznámení se s vizemi a kulturou firmy

5%

 Peněžní, seznámení se s vizemi a kulturou firmy a strategickým plánem 5 %  Peněžní a další benefity, jako např. stravenky, delší dovolená, teambuilding, apod.

20 %

Komentář: Šetření ukázalo, že jiná motivace, než peněžní a benefitová je u MSP v ÚK téměř neznámá. Zástupci managementu velmi málo pracují s možností motivovat zaměstnance prostřednictvím vizí a sdílení společných strategií.

14

11. Má vaše firma zpracovanou SWOT analýzu?  Ne, neznáme pojem SWOT analýzy

20 %

 Ano, management ve firmě dělá SWOT analýzu

10 %

 Ano, management ve firmě dělá SWOT analýzu a prezentujeme 10 % ji zaměstnancům pomocí firemní komunikace  SWOT analýza je v době krize a krizového řízení firem zbytečná 60 % Komentář: Šetření překvapivě ukázalo, že většina manažerů MSP v ÚK považuje SWOT analýzu v dnešní době za zbytečný firemní luxus. Pouze malá část managementu firem si provádí svoji vlastní firemní SWOT analýzu.

12. Má vaše firma určený tým pro strategické plánování?  Ne, tým strategického plánování nemáme

15 %

 Ano, strategickým plánováním se zabývá určený manažer firmy 20 %  Ano, management se zabývá strategickým plánováním

20 %

 Tým pro strategické plánování je v dnešní době krize a krizového řízení firmy zbytečný

45 % Komentář: Šetření ukázalo částečně překvapivý výsledek, kdy firmy odmítají zaměstnávat manažery pro strategické plánování hlavně z důvodu současné ekonomické situace. Povědomí o možnosti vytvoření týmu strategického plánování ve firmě je ovšem na druhou stranu také překvapivě poměrně vysoké.

15

13. Myslíte si, že strategické plánování by mělo být odděleno od provozního plánování?  Ano, strategické plánování je odděleno od provozního plánování

35 %

 Strategické plánování je součástí provozního plánování

30 %

 Provozní plánování musí být propojeno se strategickým plánováním

10 %

 Těmito otázkami se ve firmě vůbec nezabýváme

25 %

Komentář: Tato teoretická otázka měla autorům posloužit udělání si obrázku o znalostech dané problematiky u managementu MSP ÚK. Vzhledem k tomu, že pouze 10 % manažerů MSP v ÚK dokázalo odpovědět správně, můžeme tvrdit, že připravená opora by měla splnit svoji úlohu v otázkách teoretických

znalostí

řízení

firmy,

a

tím

zlepšit

konkurenceschopnost MSP v ÚK.

16

Ověřené hypotézy 1. Většina zástupců MSP v ÚK nemá ve svých firmách jasně zpracovanou firemní vizi. 2. Většina firem v ÚK nemá zpracovanou strategii firemního rozvoje a strategické rozhodování bude značné míry podceňováno. 4. Systém řízení BSC není u MSP v ÚK příliš známý. 10. Hlavní motivací pro zaměstnance v MSP v ÚK je finanční odměna, motivace pomocí vizí a strategií je u MSP v ÚK podceňována. 12. MSP v ÚK nedisponují týmy pro strategické plánování. 13. Teoretické znalosti strategického plánování jsou u manažerů MSP v ÚK na nedostatečné úrovni. Částečně ověřené hypotézy 6. MSP v ÚK neumí sestavit strategický plán firmy a nepoužívají ho. 8. MSP v ÚK mají zájem o zpracování interní analýzy. 9. Ve většině MSP v ÚK jsou určeny jasné odpovědnosti od nejvyššího managementu do nejnižších zaměstnaneckých úrovní. 11. MSP v ÚK nemají zpracovanou kvalitní SWOT analýzu z důvodu její neznalosti. Neověřené hypotézy 3. U firem, které mají zpracovanou strategii rozvoje, je tato strategie dále rozpracována do strategické mapy, se kterou byli zaměstnanci seznámeni. 5. V MSP ÚK, kde je uplatňován systém BSC, je tento systém uplatňován na všech zaměstnaneckých úrovních tak, aby byl co nejvíce efektivní. 7. MSP v ÚK znají a používají poměrové ukazatele měření úspěchu a hodnoty firmy. Toto řazení hypotéz je všeobecně uznávanou normou získanou z odborné literatury.

17

1.

1. STRATEGIE ŘÍZENÍ FIREM V SYSTÉMU INTEGRACE, PLÁNOVÁNÍ, STRATEGIE A PROVOZNÍCH ČINNOSTÍ, EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ U MSP 1.1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V MODERNÍ FIRMĚ Filozofie strategie ve firmě Strategické řízení v moderní firmě má za úkol udržet nebo získat firmě strategickou konkurenční výhodu. Pomocí strategického řízení dosahujeme středně- a dlouhodobých cílů, které si vyznačíme na mapě strategie naší firmy. Při strategickém řízení je důležité využít celý potenciál firmy a neustále vyhledávat nové příležitosti na trhu. V neposlední řadě je důležitá také péče o zákazníky a podpůrné služby s touto péčí spojené. Strategické řízení by nám mělo umožnit předvídat reakce trhu a díky této anticipaci reagovat včas na potřeby našich současných a budoucích zákazníků. Strategické plánování se odráží od potřeb zákazníka, resp. segmentu trhu, hledání strategické výhody, snahy o získání většího podílu na trhu, řízení zdrojů, a to včetně lidských zdrojů a kontroly nad každodenním chodem firmy. Strategické řízení je vrcholem ledovce, kterému podléhá manažerské řízení, a na které navazuje operativní řízení. Strategické řízení znamená formulování vize firmy a tvorba strategického plánu. Manažerské řízení je polostruktovaným rozhodnutím na úrovni taktického plánování. Operativní řízení je strukturované rozhodnutí, které slouží k implementaci strategického a taktického plánování a operativnímu řízení. U strategického řízení nesmíme nikdy zapomenout na jeho významný vliv při tvorbě budoucnosti firmy. Strategická vize a strategické plánování by mělo určovat budoucnost firmy a základní vize minimálně na 2 – 4 roky dopředu.

18

Na strategické plánování navazuje nutnost vybudování manažerského strategického myšlení. Strategické manažerské myšlení je takové myšlení majitelů a vrcholového managementu, které umožní kritický pohled na současnou pozici firmy, hledání rizikových míst, hledání nových příležitostí firmy a další analýzu vnějšího prostředí. Ve strategickém manažerském myšlení analyzujeme všechny tyto informace a nalézáme nové postupy s větším záběrem využití potenciálu zaměstnanců firmy, a to vše k vyšší spokojenosti zákazníka, širšímu segmentu trhu a vyšší ziskovosti všech firemních procesů. Překážky strategického manažerského myšlení Mezi hlavní překážky strategického manažerského myšlení patří nedostatek fantazie a empatie, který brání tvorbě nových vizí a dokonce v některých případech i pochopení stávajících. Pokud management není schopen se ztotožnit s vizemi firmy a dále je rozvíjet, nemůže čekat toto ztotožnění ani od zaměstnanců firmy. S malou schopností chápat a tvořit vize souvisí také nepřipravenost ke změnám a neochota se učit něco nového. Nepřipravenost ke změnám může vést až k obranému jednání, které bude chránit staré metody práce před novými na úkor rozvoje firmy. S obranným jednáním také souvisí velký tlak na byrokracii firmy, a to z toho důvodu, že právě byrokracie může sloužit jako obranná zeď proti novým myšlenkám. S byrokracií také souvisí velmi častý nešvar, který se nazývá paradigma. Paradigma znamená odpor ke změnám s poukazem na to, že se tento proces dělá již takto dlouhodobě a vždy byl v pořádku a není důvod, proč ho měnit. Za paradigmaty se také často skrývají osobní zájmy, kdy někteří manažeři vědoucí si své neschopnosti a neochoty učit se novým věcem se schovávají jak za staré pořádky, tak za byrokracii, která jim k tomu také velmi vhodně slouží. Tyto problémy u strategického manažerského myšlení mohou být velmi často odstraněny dobrou informovaností firmy o svých vizích, o svém strategickém plánu, atd. Pozitiva strategického manažerského myšlení Naopak pro pozitivní chápání strategického manažerského myšlení musí být majitelé firmy a jejich management schopen analýzy prostředí, vybudování strategického informačního systému, a na základě těchto informací skládat nové vize a nové firemní strategie. Nové vize a 19

nové firemní strategie by měly být orientovány na zákazníka, a to ve dvou možných liniích, kdy první je orientace na zákazníka cestou nejlepší ceny, a druhá je orientace na zákazníka cestou nejlepších služeb. Tyto dvě zmíněné orientace jsou samozřejmě hraniční a velmi zjednodušené a existuje mezi nimi mnoho průnikových řešení. Strategické manažerské myšlení musí být systémové a nemělo by se nikdy postupovat tzv. salámovou metodou. Samotná systémovost nám umožňuje vyhledávání různých variant řešení pro naše vize a firemní strategie. Varianty řešení musíme chystat pro všechny možné budoucí makroekonomické vývoje. Příklad odpovědného strategického manažerského myšlení Příkladem odpovědného strategického manažerského myšlení může být chování českých bank v době celosvětového ekonomického růstu před rokem 2008. Globální růst světové ekonomiky před rokem 2008 a její rychlý pád právě v tomto roce byl způsobený toxickými deriváty amerických bank, které byly ovšem prodávány v celosvětové bankovní síti. Jednou z mála zemí, jejíž bankovní systém byl velmi málo zasažen, byla ČR, jejíž bankovní systém čerpal ze svých bohatých a smutných zkušeností z 90. let minulého století, kdy stamiliardové částky skončily v tzv. konsolidační agentuře. Úsměvná ale zajímavá může být i situace v Japonsku, kde se těchto toxických derivátů prodalo také poměrné málo. Odborníci mluví v tomto případě o dvou důvodech, kdy prvním důvodem je tradiční konzervatismus japonských bankovních trhů a druhým důvodem je velmi známá špatná znalost anglického jazyka i u vysokých manažerských trhů v zemi vycházejícího slunce, tzn., že v podstatě než byly špičky japonských bank schopny pochopit a určit podstatu těchto nových podivných produktů přicházejících z USA, nastala samotná krize, které se oni tímto vyhnuli. Tímto příkladem chceme říct, že ne vždycky musí být odpovědné strategické manažerské myšlení za každou cenu proaktivní připravené ke změnám.

20

Procesy řízení strategie firmy Po ujasnění důležitosti budování vizí firmy a strategického plánu, musí každá firma vybudovat svůj strategický tým. Strategický tým řídí firemní strategii a řídí tedy tyto následující procesy: vypracování strategie, implementace strategie, plánování strategie, harmonizace organizace, plánování provozních činností, sledování a proces učení se a ověřování a hledání nejlepších cest. Všech těchto 7 procesů řízení by mělo tvořit integrovaný celistvý a uzavřený systém. Tento systém spojuje strategické plánování s provozním plánováním, s realizací provozních činností a se zpětnou vazbou. Strategický tým by měl integrovat a koordinovat činnosti, které vylaďují strategii a provozní činnosti přes hranice jednotlivých manažerských funkcí a podnikatelských jednotek, tzn., že by se měl dostat přes hranice většiny procesů v organizaci, které bývají přiděleny konkrétním manažerům, a kteří si mohou myslet, že se stávají firemními majiteli těchto procesů. Tomuto nebezpečí by měl strategický tým zabránit. Jako příklad můžeme uvést nebezpečí, kdy finanční ředitel hospodaří jako vlastník procesů přípravy rozpočtů, personální ředitel hospodaří jako vlastník procesů rozvoje lidských zdrojů, a takto bychom mohli vyjmenovat další manažerské funkce ve firmě. Nebezpečí spočívá právě v této individualizaci řízení, která brání společné přípravě vizí a firemních strategií.

21

Strategický plánovací model 1. Formulace poslání společnosti Prostředí 2. Strategie

6. Monitorování a vyhodnocení

5. Implementace strategie, taktika

3. Strategická analýza

4. Výběr strategie

Strategický tým Strategický tým by měl tedy synchronizovat strategii a provozní činnosti přes hranice jednotlivých manažerských funkcí a podnikatelských jednotek. Tento tým je zodpovědný za plánování a kontrolní procesy od nejnižších firemních stupňů po stupně manažerské. S tímto souvisí také četnost a úroveň porad od nejnižších článků k nejvyšším. Provozní porady pro vyhodnocení a kontrolu přehledných ukazatelů plánuje tento tým s denní a týdenní četností, informace o plnění strategie pro porady vedení jsou prováděny s četností jednoměsíční a vyšší. Vyhodnocování vnějšího prostředí pro tvorbu vizí a strategií vrcholovým vedením probíhá na čtvrtletních až ročních poradách. Strategický tým by měl mít 3 zásadní role. První role je role dirigenta, kdy tento tým navrhuje nové procesy pro tvorbu strategií a provozních činností. Zajišťuje podklady pro plánování, realizaci a zpětnou vazbu. Všechny tyto podklady musí být propojeny v uzavřený systém. Druhou rolí strategického týmu je jeho role jako vlastníka velké části klíčových procesů v rámci systému řízení firmy. Strategický tým je 22

majitelem téměř všech procesů, které probíhají skrze jednotlivé podnikatelské jednotky a manažerské funkce. Například vypracování strategie, vylaďování organizačních jednotek, plánování strategie, ověřování, atd. třetí rolí strategického týmu je role hybné páky, kdy tento tým musí dbát o to, aby firemní strategie byla aktivní a byla hybnou pákou pro všechny existující procesy ve firmě, např. proces řízení výroby, finanční řízení, vzdělávání zaměstnanců, kontrola kvality, jednání se zákazníky, atd. Role strategického týmu

Implementace koncepce řízení výkonnosti a procesů řízení firmy

Dirigen t

Vlastní k procesu

Určování a propracování procesů potřebných k řízení strategie a dohled nad jejich realizací.    

Návrh strategie. Plánování strategie. Zpracování procesů ve firmě, Plánování provozní organizace firmy. Typy podnikatelských strategií Zpětná vazba realizace strategie.

Útvar řízení strategi e

Integráto r

Implementace provázanosti procesů, které vlastní a řídí ostatní management se strategií.     

Management lidských zdrojů. Management řízení PR. Management iniciativ. Management finančních zdrojů. Management klíčových procesů.

Rozeznáváme tři základní typy firemních strategií. Tyto strategie jsou strategie agresivní, defenzivní, ofenzivní. U všech typů strategií je důležitý pohled na inovační rozvoj. Ofenzivní strategie usilují o získávání nových zákazníků a nových segmentů trhu, defenzivní strategie jsou strategie, díky kterým se snažíme udržet co nejdéle svoji současnou pozici na trhu a co nejdéle udržet na trhu naše výrobky, které jsou v pozici „dojné krávy“. Při neutrální strategii jsou nové požadavky trhu pro firmu na příliš vysoké úrovni a firma jen stěží může splnit nová 23

očekávání zákazníků a firma se tedy pouze chrání před ofenzivní strategií svých rivalů, ale přitom se snaží zařazovat nové inovační procesy a nové strategie a jejich provádění. Jak jsme si řekli, ani v jednom typu základních firemních strategií bychom neměli zapomínat na inovace. Inovace znamená tvorbu koncepčně zcela nového produktu nebo řady nových výrobků. Řadou nových výrobků myslíme nové výrobky firmy, které budou konkurovat již stávajícím výrobkům konkurence, a to například lepší kvalitou, nižší cenou atd. Další možností inovace je rozšíření současné řady produktů. Toto rozšíření umožní firmě zvětšit spektrum současné nabídky a získat nové zákazníky. Pokud je pro firmu velmi obtížné například z důvodů finančních připravit nový výrobek, novou řadu výrobků, nebo rozšířit existující řadu produktů, může jít cestou inovace současných výrobků v existující řadě nabízených produktů. Tato cesta je cestou ekonomicky výhodnější, kdy zákazníkům představíme pouze upgrade stávajících produktů. Poslední „nejzoufalejší“ možností, která již nemá s inovací téměř nic společného, je možná snaha marketingového oddělení přesvědčit zákazníka, že naše výrobky jsou uplatnitelné i v dalším segmentu možností, tzn., že mléko na opalování je zároveň díky stávající přísadě vhodné jako mléko po opalování. Posledním krokem, ke kterému může firma sáhnout, je snížení ceny, kdy představíme nový produkt za nižší cenu, který je ovšem v podstatě totožný s jeho starší verzí. 1.2 EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ U MSP Ekonomické prostředí u MSP je přímo spjato s financováním firem s udržením kvalitní cashflow, kvalitními investičními a finančními rozhodnutími, atd. Právě touto problematikou se budeme v této podkapitole převážně zabývat. Peněžní toky firmy Pro zachování kvalitních peněžních toků ve firmě je potřeba vlastnit reálná aktiva. Aktiva jsou buď hmotná (např. budovy, pozemky, stroje) nebo nehmotná (software, patenty). Pro vlastnění těchto aktiv musí firma vlastnit finanční zdroje. Finanční zdroje dále slouží k přemostění časové mezery mezi výrobou a došlými penězi za prodej finálních produktů. Finanční zdroje firmy rozdělujeme na vnitřní a vnější. Vnitřní zdroje vznikají kumulací 24

nerozděleného provozního hotovostního toku (provozní cash-flow), vnější zdroje vznikají prodejem finančních aktiv a produktů firmy. Při rozhodování o finančních tocích ve firmě rozhoduje:  Mikroekonomické prostředí – postavení firmy na trhu, segmentace trhu, situace v regionu, atd.  Makroekonomické prostředí – fiskální a monetární politika vlády, politika centrální banky, zaměstnanost, atd.  Současné postavení firmy a její strategie – postavení ofenzivní, neutrální, defenzivní.  Cíle firmy – jsou dány vizemi a strategickým plánem. Finanční a nefinanční cíle firmy Finanční cíle firmy Prvním problémem, u kterého se musíme zastavit při řešení finančních a nefinančních cílů firmy v otázkách strategie řízení firem je otázka maximalizace a přijatelnosti. Strategie firmy určena maximalizací usiluje o co nejlepší možný výsledek. Strategie firmy určená přijatelností hledá pouze postačující výsledek. Strategie maximalizace může být strategií rizikovou, která vystaví firmu vyššímu riziku na jejím trhu, například díky zbytečně rychlému zavádění nových výrobků. Tato strategie ovšem drží zisky na co nejvyšší úrovni. V rámci firmy jde také o to, čí prospěch se bude maximalizovat, zda prospěch majitelů, přičemž zaměstnanci a zákazníci budou uspokojováni pouze na bazální úrovni, nebo se má maximalizovat prospěch zákazníků. Častou chybou managementu firmy je snaha maximalizovat pouze prospěch majitelů, a tím zredukovat své manažerské úsilí pouze na dosažení co nejvyšší finanční výkonnosti. Maximalizace prospěchu Otázka, čí prospěch by měl být maximalizován, zůstává tedy často ve firmě raději bez odpovědi a zakrývá se obecnou vizí, že maximalizován by měl být prospěch společenský, což

25

je sice hezký cíl, ale těžko pochopitelný. V reálném životě na sebe naráží snaha o maximalizaci prospěchu zaměstnanců společnosti oproti maximalizaci prospěchu majitelů, akcionářů, atd. Nesmíme zapomenout, že maximalizace prospěchu zaměstnanců firmy se může v podstatě týkat i nejvyššího managementu, z toho vyplývá, že je velké nebezpečí pro firmu, kdy se cíle zúčastněných stran rozcházejí, to znamená, že zájmy zaměstnanců, zákazníků a dalších skupin jsou odlišné od cíle majitelů nebo akcionářů. Tato situace může vyvést ve vzájemný konflikt cílů, tzn., že může dovést pouze k použití koncepce přijatelnosti, která zavede firmu na pouhé uspokojování cílů všech zúčastněných stran dosahování výsledků přijatelných pro všechny. V mnohých případech může také dojít ke konfliktu zájmů mezi akcionáři a manažery. Manažeři mají v rukách každodenní řízení firmy, a to hlavně v případě, kdy majitelé oddělili vlastnictví od řízení. Při konfliktu zájmů u finančních cílů mezi majiteli a akcionáři může dojít k různému názoru na použití pákového efektu. Pákový efekt znamená nižší přijatelné riziko rozhodování u manažerů než u akcionářů. Manažeři mají tedy tendenci používat menší finanční páky, než by doporučili majitelé firmy. Majitelé také posuzují většinou dílčí rizika z pohledu celkového rizika portfolia svých zájmů. Snaží se diverzifikovat své investice. Tento pohled nesdílí manažeři, kteří se cítí být majiteli jednoho jediného útvaru firmy, který vedou. Nefinanční cíle firmy Mezi nefinanční cíle firmy patří například růstové cíle, udržení zaměstnanosti ve firmě, udržení klíčových zaměstnanců firmy, udržení vedoucí pozice v oblasti výzkumu a vývoje, poskytování kvalitních služeb zákazníkům a v současné době velmi populární šetrný přístup k šetrnému prostředí. Některé cíle mohou být vynucené společenskou poptávkou, a to například recyklovat odpady, tvořit energie z obnovitelných zdrojů, zaměstnávat ženy, atd. V současné době mnoho firem tyto dříve vynucované cíle dává pod společný pojem společenská odpovědnost firmy. U cílů firmy platí, že jsou v podstatě konfliktní a rozmanité, nicméně většina manažerů i majitelů firem v současném moderním pojetí strategie řízení firmy si uvědomuje, že v rámci společenské odpovědnosti firmy musí najít společné nejlepší řešení. Nejlepší řešení by mělo 26

být průsečíkem tří potřeb, a to potřeb majitelů, zaměstnanců, zákazníků. Někteří odborní autoři dodávají v současné době čtvrtou potřebu, a to potřebu široké společnosti (ochrana životního prostředí, atd.). Strategie řízení firmy v systému integrace plánování a vztah mezi finančním účetnictvím, manažerským účetnictvím a finančním řízení Manažerské účetnictví a finanční řízení jsou orientovány do budoucnosti a aktivně pomáhají žádoucí výsledky dosahovat. Mají rozdělené role. Manažerské účetnictví převážně operuje v rámci časového horizontu do jednoho roku, finanční řízení se zaměřuje převážně na dlouhodobější cíle. Manažerské účetnictví se zaměřuje na kalkulaci a řízení nákladů, otázky optimalizace sortimentu a rozsahu výroby, cenovou politiku a vše, co lze zahrnout pod pojem operativního (provozního) řízení. Finanční řízení se zaměřuje na problematiku financování, tj. na zajišťování finančních zdrojů a jejich efektivní využití v souladu s cíli podniku. Integrace plánování strategie a oddělitelnost investičních a finančních rozhodnutí Problematika strategického rozhodování v investičním horizontu, která řeší, co koupit, ve finančním horizontu, který řeší, kde na to vzít, se nemusí ve firmě oddělit a investiční a finanční rozhodnutí mohou být vzájemně propojena. Hledáme-li aktiva, do kterých bychom rádi investovali, probíráme v účetní bilanci její levou stranu, tj. zajímá nás forma aktiv. Uvažujeme přitom, jak peníze utratit. Tento pohled by nebyl úplný, kdybychom neměli představu, kde si peníze opatříme. Nutí nás to proto i k nahlédnutí na pravou stranu účetní bilance, na stranu zdrojů nebo pasiv. Investiční a finanční rozhodnutí mohou být vzájemně propojena. Jinými slovy: O každém rozhodnutí finančního manažera lze bez nadsázky říci, že má svůj investiční a finanční aspekt. V mnoha praktických případech jsou oba aspekty nezávislé a lze je oddělit; způsob financování je předem dán a provede se pouze investiční rozhodnutí. Nebo, naopak, budoucí investiční strategie a současné portfolio reálných aktiv jsou dány a hledá se nejlepší strategie

27

financování. Probírají se různé možné alternativy financování a hledá se odpověď na s tím související otázky, např.:  Měla by firma většinu svých výdělků reinvestovat nebo by je měla vyplatit jako dividendy?  Potřebuje-li firma více peněz, měla by vydat více akcií nebo by si měla peníze vypůjčit?  Měla by si vypůjčit krátkodobě nebo dlouhodobě?  Měla by si vypůjčit vydáním normální dlouhodobé obligace nebo konvertibilní obligace (po čase vyměnitelné za obyčejnou akcii firmy) apod. Všechna tato i jiná finanční rozhodnutí se opět provádějí podle kritéria maximální čisté současné hodnoty. V případě, kdy finanční rozhodování závisí na volbě projektu a naopak (např. u účelových půjček vázaných na konkrétní typy projektů) nelze oba aspekty rozhodovacího procesu oddělovat; finanční a investiční rozhodnutí musí být vždy posuzováno společně. Zohlednění interakce investičních a finančních rozhodnutí se v praxi provádí opravou současné hodnoty investice o současnou hodnotu tzv. „vedlejších finančních účinků“ spojených s konkrétním financováním. Jde zejména o emisní náklady, úrokový daňový štít a důsledky speciálního financování. Někdy se tato oprava provádí úpravou diskontní sazby. Rozdíly mezi investičním a finančním rozhodováním Firmy vždy pátrají po aktivech, která mají pro ně větší hodnotu než pro ostatní. Činžovní dům má pro mne větší hodnotu, jestliže s ním dokážu naložit lépe, než kdokoli jiný. Když firma rozhoduje o nákupu reálného aktiva (investiční rozhodnutí), nepředpokládá, že se nachází na dokonale konkurenčních trzích. Může mít jen několik konkurentů, kteří se specializují ve stejném oboru a ve stejné územní oblasti. Může mít i něco „navíc“ (např. patenty, odborné znalosti, pověst, postavení na trhu apod.), co ji zvýhodňuje před konkurencí.

28

Toto navíc otevírá příležitost pro dosažení mimořádných zisků, a tím i pro nalezení projektu s kladnou čistou současnou hodnotou (NPV). Při hledání způsobu financování (finanční rozhodnutí) se však firma pohybuje na finančních trzích, kde konkurenci tvoří nejen všechny společnosti, které shánějí finanční prostředky, ale i jednotlivci, státní a místní vlády, instituce domácí i zahraniční apod. Žádné zvýhodnění zde firma nemá. Těch, co nabízejí volné finanční zdroje, je rovněž bezpočet. Přicházíme zde do styku s tím, co ekonomové nazývají efektivní trh. Na efektivním trhu, kde konkurence je dokonalá, je velmi obtížné (ne-li zcela nemožné) dosáhnout kladné NPV. Vždy je to spojeno s problémem, jak někomu jinému vnutit NPV záporné. Priorita investičního rozhodování ve strategii řízení firmy Z uvedeného vyplývá, že lze většinou snáze dosáhnout kladného NPV investičním rozhodnutím než finančním rozhodnutím. V mnoha případech platí, že chceme-li při velké konkurenci získat půjčku, musíme nabídnout „lepší“ podmínky. To často znamená vzít půjčku se záporným NPV, které pak musí být kompenzováno částí kladného NPV z investice. Investiční finanční aspekt rozhodnutí finančního manažera tak nejsou v rovnováze; investiční rozhodování se jeví jako významnější. Vrátíme-li se k roli finančního manažera u firmy, lze ji stručně popsat následovně:  Finanční manažer analyzuje vhodné investiční příležitosti (reálná aktiva) a stanovuje jejich NPV. Přitom předpokládá, že půjde o financování z vlastních zdrojů.  Oportunitním nákladem kapitálu je očekávaná výnosová míra, kterou by majitelé mohli získat investicí do finančních aktiv.  Najde-li reálné aktivum s kladným NPV, hledá hotovost k jeho zaplacení v takové kapitálové struktuře, která zachová kladné znaménko NPV reálného aktiva. Z možných alternativ pak vybere kombinaci s maximálním NPV.  Část výdělku, pro který není vhodná investiční příležitost na trhu reálných aktiv, se vyplácí majitelům formou dividendy, ti pak sami investují do finančních aktiv.

29

Příklad distribuce hotovostního toku ve firmě

Hotovost

Reálné aktivum

Firma

Majitel

Fin. aktivum

Strategie řízení firem v systému integrace plánování probíhající v ekonomickém prostředí se opírá o moderní finanční a investiční rozhodování. Při tomto rozhodování se věnujeme faktoru času a faktoru rizika. Při zohlednění faktoru času a faktoru rizika dojdeme ke dvěma základním principům strategického řízení firem. První princip se věnuje finanční politice firmy v tom smyslu, že hotovost má v reálném čase větší hodnotu než hotovost zítřejší. Důvodem je, že dnešní hotovost může být investována, aby začala vydělávat. Druhý princip nám říká, že bezpečná hotovost má větší hodnotu, než zdánlivě větší riziková hotovost. Proto většina firem se raději vyhne větší míře rizika i za podmínky že obětují část výnosů proto, aby měli svůj obchod krytý. Při přistoupení na větší míru rizika vždy chtějte jako kompenzaci vyšší míru výnosů. S těmito principy počítá výpočet současné hodnoty odložených výplat, o nichž se očekává, že z daného aktiva poplynou. Výpočet současné hodnoty firmy

FV PV = (1 + r)n r = výnosová míra, která je odměnou za odložení platby o určenou dobu FV = aktuální budoucí hodnota očekávané platby odložené o jistou dobu n = doba, o kterou je očekávaná platba odložena PV = současná hodnota, tedy současná suma, která by při výnosové míře r za n období narostla do hodnoty FV

30

Zmíněnou odměnu za riziko nabízí například kapitálový trh. Současná hodnota aktiv je suma, kterou by dnes musel investor zaplatit na kapitálovém trhu za cenné papíry, které by mu slibovali stejné budoucí výplaty, a to opět z hlediska velikosti, tak z hlediska časového rozložení. Strategické plánování a investiční rozhodování Při strategickém plánování v ekonomickém prostředí u MSP je zájmem majitele nebo akcionáře maximalizovat současné bohatství, tzn. přeměnit své bohatství na takový časový profil materiální spotřeby, který nejvíce preferuje. Management firmy musí myslet při strategii řízení na to, že majitelé po něm většinou nechtějí pomoc v dosažení optimálního časového profilu své materiální spotřeby. Management firem by se měl snažit o optimální alokaci dostupného kapitálu a firma vždy musí hledat aktiva, které pro ni mají větší hodnotu než pro ostatní. Při hledání způsobu financování se firmy pohybují na finančních trzích, které jsou ovlivněny i dalšími hráči na stejném trhu, tedy konkurencí, a které hledají stejné finanční krytí a mohou i nabízet lepší podmínky. Z těchto důvodů je zřejmé, že při strategickém řízení firmy většinou lépe dosáhneme kladné NPV aktiv investičním rozhodnutím než finančním rozhodnutím. Toto rozhodování je důležité při snaze o rozhodování získat volné finanční prostředky, tedy půjčku. Vzhledem k velké konkurenci na trhu se musí firma snažit nabídnout lepší podmínky pro bankovní sektor, což ovšem znamená horší podmínky pro samotnou firmu. Tímto způsobem se firma dostane velmi rychle do záporné čisté hodnoty. Takovou zápornou čistou hodnotu musí firma kompenzovat kladnou čistou současnou hodnotou z investic. Z toho vyplývá, že investiční a finanční aspekt při strategickém rozhodování není v rovnováze. Investiční rozhodování se v tomto směru jeví jako rozhodování významnější.

31

2.

2. TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU, URČENÍ VIZE A CÍLŮ FIRMY, PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE FIRMY

2.1 TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU Strategické plánování, které připravujeme pro celou firmu, může sklízet kritiku jako byrokratické nepružné a autoritářské. Pokud ho takto management a zaměstnanci firmy vnímají, je nejlepší přestat se snahou tvorby strategického plánu do té doby, než si majitel nenajde nový management, který bude schopen aktivně strategicky plánovat. Strategický plán musí být jasný a musí motivovat zaměstnance. Přes veškeré problémy zůstává ale strategické plánování velmi preferovaným nástrojem u vrcholového managementu. Strategické plánování hraje klíčovou roli při zpracování firemní strategie. Systém vypracování firemní strategie – hlavní kroky strategického plánování 1. Vypracování strategie – vrcholný management určí poslání hodnoty a vize, formuluje strategickou analýzu a na základě ji samotnou strategii. 2. Plánování strategie – na základě formulování strategie dochází k dalšímu jejímu plánování. Plánování znamená vypracování mapy strategie, určení cílových hodnot, portfolia iniciativ a financování. 3. Implementace strategie – strategii je nutno implementovat od nejvyšších článků po nejnižší a v rámci celého procesu musí být všichni zaměstnanci motivováni. 4. Harmonizace

organizace

–

harmonizace

organizace

znamená

sladění

podnikatelských a podpůrných jednotek, vč. zaměstnanců. 5. Plánování provozních činností – díky plánování dochází k zlepšení klíčových procesů, plánování tržeb, kapacity zdrojů a na základě tohoto tvorba kvalifikovaných rozpočtů. 6. Sledování a proces učení se – v průběhu sledování a učení se přezkoumáváme realizovanou strategii a na ní napojené provozní činnosti.

32

7. Ověřování a hledání nejlepších cest – v rámci ověřování provádíme analýzy a korelace. Nejdůležitější analýza je analýza ziskovosti a v rámci hledání nejlepších cest můžeme korelovat jednotlivé strategie. Strategický plán, který nám znázorňuje mapu strategií, musíme vždy navázat na provozní plán, ve kterém jsou zahrnuty jednotlivé ukazatele, prognózy tržeb, možné zdroje a kvalifikované rozpočty. Tvorba strategického plánu Samotnou tvorbu strategického plánu zahrnujeme do pěti základních kroků: 1. Vyjasnění vize – poslání, hodnoty; prohlášení vize; strategické posuny (od/k); strategický rámec. 2. Vypracování strategie – strategická analýza; formulování strategie. 3. Převedení strategie – mapování strategie, měřítka a cílové hodnoty. 4. Vypracování plánu – strategické iniciativy; finanční zajištění strategie; odpovědnost. 5. Strategický plán. 2.2 URČENÍ VIZE A CÍLŮ FIRMY Určení, resp. prohlášení vize, je základní stavební kámen pro tvorbu strategického plánu. Před tvorbou strategie se musí majitelé, resp. vrcholový management, shodnout na poslání firmy a na hodnotách, které firma bude preferovat. Vize většinou nebývají stejně stabilní jako poslání a hodnoty a předkládáme většinou pro střednědobý plánovací horizont. Hlavní částí vize je tedy vyjasnění poslání a hodnot firmy. Poslání firmy U poslání firmy management vymezuje, proč vůbec samotná firma existuje. Prohlášení poslání by mělo všechny zaměstnance informovat o celkovém cíli, jehož musí být dosaženo.

33

Jako příklad prohlášení poslání můžeme uvést poslání Google: „Organizovat informace celého světa a činit je všeobecně dostupnými a užitečnými.“

Hodnoty firmy Hodnoty firmy určují jejím zaměstnancům jejich postoj a chování v rámci firemní kultury. Pro pochopení prohlášení hodnot je nejlépe uvést si některé příklady: 

„Existujeme proto, abychom do života svých zákazníků vnášeli radost, cílevědomě se snažíme uhodnout jejich potřeby a snažíme se překonat jejich očekávání.“



„Přemýšlíme ekonomicky, snažíme se uchránit firemní zdroje stejně, jako bychom chránili své vlastní zdroje.“



„Jsme odpovědnou společností, která bude vracet získané zdroje společenství, díky kterému existuje.“

Vize firmy Vize firmy určuje ve střednědobém horizontu cíle firmy. Vize firmy by měla být jasná a stručná, např.: do roku 2015 se staneme největším exportérem v ČR v oblasti výroby gumových ochran v silnoproudých motorech pro trolejbusovou dopravu. Vize by měla obsahovat náročný cíl, vymezení tržní cesty a časový horizont. Vizi je možno rozšířit o další perspektivy v rámci tzv. rozšířené vize. Rozšířená vize vede k důkladnému vcítění do její podstaty. Rozšířená vize může obsahovat: 

Finanční perspektivu. Finanční perspektiva je zárukou, že dosáhneme určené vize v průběhu naplňování svého poslání.



Perspektivu zákazníků. Perspektiva zákazníků nám přináší snahu o rozvoj našich služeb pro stávající a nové zákazníky.



Perspektivu procesu. Perspektiva procesu nám umožní splnit strategická opatření.



Perspektivu učení se a růstu. Perspektiva učení se a růstu zlepší kapacity našich lidských zdrojů.

34

Díky rozšířené vizi můžeme postupně přejít k budování strategie Při přechodu od vize ke strategii musíme také odpovědět několik strategických otázek. Strategické otázky se týkají růstu zákazníků, zboží, nákupu, prodeje, zásob, organizace a personálních zdrojů. Strategická otázka růstu, u které se ptáme, jaké jsou růstové cíle, spadá pod finanční perspektivu. Strategické otázky na úrovni zákazníků nám ujasní problematiku určení cílového zákazníka, zvýšení tržeb připadající na jednoho zákazníka a možnosti při získávání nových zákazníků. Strategická otázka zákazníků spadá pod perspektivu zákazníků. Strategická otázky týkající se zboží, nákupu, prodeje a zásob, mezi které zahrnujeme otázku typu strategie ziskových marží, zajištění náležité jakosti a spolehlivosti, optimálního počtu prodejen a příjemného nákupu v nich a v neposlední řadě otázky týkající se zlepšování rozmisťování zásob. V poslední strategické otázce se zabýváme organizací a personalistikou. Tyto otázky spadají do perspektivy učení a růstu. Tyto strategické otázky spadají do perspektivy procesu. Nejlepší přístupy při formulování tvořivých strategií na základě vizí jsou ty, které se soustřeďují na zákazníky. V koncepci konkurenční výhody se zdůrazňuje soustředění na vybrané tržní segmenty a na segmenty zákazníků na základě rozhodování se o tom, zda v těchto vybraných segmentech se budeme snažit uspět na základě:  strategie nízkých nákladů,  nebo strategie odlišení. Segmentace na základě strategie nízkých nákladů je typická např. pro nízkonákladovou leteckou dopravu. Firmy v ní si udržují vysokou úroveň konkurenční nabídky pro velký segment zákazníků. Cílová skupina těchto společností jsou cestující, kteří jsou citliví vůči ceně, ale díky této citlivosti tolerují například omezenou možnost rezervace sedadel, nepohodlí nastupování do letadel, existenci pouze unifikovaných sedadel, atd. Strategie odlišení se týká spíše výběru toho typu klientů, kteří více dbají na specializaci, odlišení, kvalitu, a to i za cenu vyšší cenové hladiny.

35

Mapa strategie vzniklá z určení vizí a perspektiv Finanční perspektiva

Perspektiva zákazníků

Provozní excelence

Provozní excelence

Provozní excelence

Firemní vize

Perspektiva zákazníků

Podmínkou každého formulování strategie bez ohledu na použité metody musí být určení směru, který bude odlišovat postavení firmy a její nabídku od stejného typu jejich konkurentů, a to v tak velké míře, aby se neustále vytvářela udržitelná konkurenční výhoda. Tato konkurenční výhoda musí v první řadě vést k finanční výkonnosti a ke zvýšení marží při plném uspokojení potřeb zákazníků. Prohlášení OAS Prohlášení OAS je prohlášení strategie vzniklé na základě určení vizí, které se předává zaměstnancům firmy, by mělo obsahovat tři základní prvky: 1. Cíl (Objective – O) – cíl, kterého má strategie dosáhnout. 2. Výhoda (Advantage – A) – prostředky, jimiž organizace dosáhne svého cíle. 3. Záběr (Scope – S) – cesta, ve které firma bude vyvíjet svoji činnost.

36

Prohlášení, které se týká cíle, se podobá a vychází z prohlášení vize. Obsahuje kvantitativní cíle, jako jsou například ziskovost, velikost, tržní podíl, návratnost finančních prostředků a obsahuje, do kdy mají být tyto kvantitativní cíle splněny. Výhoda nám říká to, co by měla firma dělat lépe, než její konkurence. Výhoda popisuje lepší hodnotovou nabídku, kterou má firma v rámci svých strategií. Výhoda může být vyjádřena nízkými náklady specifikací nabídky zboží či služeb, atd. Záběr určuje tržní segment, ve kterém chce firma uspět. Segmentem, který určuje záběr, mohou být cíloví zákazníci, samotná produkce, nové technologie, atd. Prohlášení strategického směru Prohlášení strategického směru by mělo obsahovat strategické cíle, určení kvalitně zvládnutých činností firmy a určení jednotlivých měřítek. Při prohlášení strategického směru postupujeme od strategických otázek, k prohlášení strategického směru až k jednotlivým strategickým cílům, strategickým činnostem a měřítkům jejich hodnocení. Strategické otázky jsou otázky týkající se růstu, zákazníků, zboží, nákupní činnosti a prodejní činnosti, skladových zásob, organizace, a lidí. Prohlášení strategického směru nám říká, jak budeme dále rozvíjet naši firmu, aby naše značka byla považována za stále lepší a její růstový potenciál se neustále zvyšoval. Na prohlášení strategického směru navazuje určení strategických cílů, strategických činností a měřítek. Měřítka nám umožní hodnotit naše výsledky a umožní získávat zpětnou vazbu od zákazníků. Strategické cíle určují budoucí směr firmy a strategické činnosti určí směr k těmto cílům. 2.3 PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE FIRMY Při plánování strategie firmy vycházíme z mapy strategie, která nám umožní integrovat jednotlivé strategie a provozní činnosti jednotlivých jednotek v celé naší firmě. Strategická témata jsou definována jako vertikální kombinace cílů, které jsou založeny na jednotlivých 37

procesech a vedou k pozitivním výsledkům u zákazníků s následnou kladnou finanční perspektivou. Mapu strategie tvoří několik souběžných a doplňujících se témat. Vždy vycházíme z jednotlivých perspektiv, které jsou finanční, zákaznická, procesová, učení se a růstu. Složení mapy strategie Mapa strategie se skládá z několika samostatných sloupců, které se týkají jednotlivých úkolů. Jsou to například: 1. Zvyšování produktivity, která je založena na hodnotové nabídce, provozní excelenci a získávání zvyšující se loajality zaměstnanců. 2. Zvyšování hodnoty produktu na zákazníka, která je založena na hodnotové nabídce produktového řešení pro zákazníky a snahy o zvyšování poptávky prostřednictvím partnerství se zákazníky, včetně zvýšení podpory zákaznického servisu. 3. Zvyšování růstu prostřednictvím inovací, které je založeno na zlepšení hodnotové nabídky inovací vycházející již od nejnižších článků firmy (lidských zdrojů). Všechny tyto strategie se týkají lidského kapitálu, organizačního kapitálu a IT kapitálu a pomáhají nám k tomu, abychom připravili své zaměstnance tak, aby proaktivně zajišťovali strategické procesy, které budou přinášet zákazníkům pozitivní pocity a ve svém výsledku zaručí naplnění, očekávání majitelů firmy. Model procesu vypracování strategie Proces vypracování Cíl strategie Potvrzení vizí 1. Vyjasnění nejvyšší poslání, hodnot na úrovni firmy a a vize její kultury. Důvody pro podnikání

Překážky

Reprezentativní nástroje

Vize je často popisována způsobem, který je příliš komplikovaný.

  

2. Provedení strategické

Pomocí strukturované

Analýza se soustřeďuje

často na



Vůle majitele. Klíčové hodnoty. Vize vyčíslitelné konkrétní hodnotou. Strategické změny od nejnižší úrovně. Vyhodnocení vnějšího prostředí 38

analýzy Co ovlivňuje strategii?

analýzy modifikovat naší strategii.

Vytipování budoucích trhů a určení porazíme konkurence

3. Formulování strategie Jak konkurenci?

výsledky, ne na hybatele strategie.

 

Nejasná metodologie formulování strategie.

 pro   

Vyhodnocení konkurenčního prostředí (SWOT) Vyhodnocení vnitřního prostředí. Analýza klíčových problémů. Analýza metodologie tvorby strategie. Analýza určení směřování firmy. Analýza kritických bodů procesu ve firmě.

Model procesu vypracování strategie by nám mimo jiné měl odpovědět na otázky: 1. Umíme vytvořit procesy pro vnímání a poznávání trhu tak, abychom se mohli odlišit od konkurence? 2. Známe pocity a potřeby našich současných a případných budoucích zákazníků? 3. Máme kvalitně ošetřeny distribuční kanály? 4. Umíme se neustále učit a formulovat případné nové krátkodobé vize? 5. Máme pokračovat produkci stávajících výrobků a pouze inovovat nebo bychom měli přejít na nový výrobek? 6. A to nejdůležitější: kolik veškeré tyto procesy vydělají pro majitele naší firmy? Příklad strategického tématu řízení vztahu se zákazníky Mapu strategií pro téma řízení vztahu se zákazníky rozdělíme na tři samostatné aktivity. Tyto aktivity jsou cíle, měřítka a cílové hodnoty. U cílů je prvořadé zajistit připravenost organizace, tzn. finanční plánování a plánování portfolia služeb. Na toto plánování navazuje rozvoj prodeje produktové řady, posilování důvěry klientů v naši produktovou řadu a posléze rozšíření v mixu produktové řady. Na jednotlivé cíle navazují měřítka, jako jsou mix tržeb, růst tržeb, podíly na segmentech, zpětná 39

vazba spokojenosti zákazníků, poměr jednotlivých prodejů, připravenost lidského kapitálu, připravenost ekonomického kapitálu. Měřítkem tedy sledujeme výkonnost, tzn. úspěch nebo neúspěch v závislosti na jednotlivých cílech. Cílové hodnoty nám určují úroveň výkonnosti nebo míru zlepšení, kterou vyžaduje jednotlivá strategie, např. zvýšení růstu tržeb o 20 %, zvýšení podílu na segmentu produktu o 15 %, atd. U jednotlivých cílů se soustředíme hlavně na nové produkty, organický růst, nové kanály a rozšiřování kanálů. Cílové hodnoty pro každé strategické téma musíme dále rozdělit na do cílových hodnot pro strategické cíle v rámci segmentace. To znamená, že strategické cíle by neměly být určovány izolovaně. Všechny cílové hodnoty musí být určovány v závislosti na ostatních cílových hodnotách v rámci daného produktu, či služeb. Cílové hodnoty bychom měli určovat na základě scénářů příčinných vazeb tak, aby byly ucelené a logické. Výsledkem takto určených cílových hodnot by mělo být omezení odchodu klíčových zaměstnanců, snížení úbytku zákazníků a naopak získání nových zákazníků, což povede ke zvýšení tržeb. Měřítka nám měří úspěšnost či neúspěšnost měření strategického tématu. Mezi měřítka patří čisté výnosy, tržby na jednoho zákazníka, odchody zákazníků ke konkurenci, příchody zákazníků od konkurence, čas potřebný pro uspokojení požadavků zákazníka, míra odchodu klíčových zaměstnanců, míra úrovně vzdělávání zaměstnanců,

40

Cílové hodnoty v závislosti příčinných vazeb Strategické téma Cíl Navýšení čistého zisku 1. Finanční perspektiva Prodávat více produktů zákazníkům

Měřítko

Výnosy po zdanění

Tržby na jednoho zákazníka

2. Perspektiva zákazníků

Získat nové a udržet staré zákazníky

Ztráty a zisky zákazníků

3. Perspektiva procesů

Individuální péče o zákazníka

Snížení času pro obsluhu zákazníka při navýšení kvality

4. Perspektiva učení se a růstu

Udržet klíčového zaměstnance

Míra odchodů klíčových zaměstnanců Úroveň vzdělávání zaměstnanců

Vymezení jednotlivých cílových hodnot v rámci strategických cílů je vždy otázkou kvality lidských zdrojů v dané firmě. Nikdy se neobávejte srovnání s konkurencí. Ovšem v případě, že jste přesvědčeni, že o ní máte relevantní informace.

Mapa strategie Mapa strategie znázorňuje celý proces vytváření hodnot ve vaší firmě. Mapa strategie by měla mít čtyři základní perspektivy.

41

Perspektiva č. 1 – vytváření dlouhodobého navyšování hodnoty firmy pro majitele. Tato finanční perspektiva se zjišťuje například návratností investice, provozním ziskem, tržbami na jednoho zákazníka, atd. ukazatele nám říkají, zda je daná strategie výhodná. Perspektiva č. 2 – vytváření a naplňování nabídky firmy směrem k zákazníkům, a to tak, aby se díky lepší organizaci tato nabídka zlepšovala. Perspektiva zákazníků zahrnuje například spokojenost zákazníků míru jejich udržení, získání nových zákazníků, zajištění nejnižších nákladů pro zákazníky, atd. Perspektiva č. 3 – zajištění kvalitní úrovně vnitřních procesů, které zajišťují přidanou hodnotu u výrobků či služeb, které budou čím dál, tím více uspokojovat zákazníky při zachování produktivity práce a finanční výhodnosti. Perspektiva procesu nám říká, jaké podnikové procesy naplňují cíle v předcházejících dvou perspektivách, tedy v perspektivě zákazníků a finanční perspektivě. Perspektiva č. 4 – tvoří nehmotná aktiva, např. zaměstnanci, nové technologie, atd. Tato nehmotná aktiva by měla být hlavním motorem zlepšování výkonnosti firmy a navyšování přidané hodnoty pro zákazníky a majitele. Tato perspektiva učení se a růstu ohodnocuje firemní lidský kapitál, informační kapitál a organizační kapitál. Perspektiva podporuje vytváření hodnot.

42

Grafické znázornění jednotlivých perspektiv Strategie produktivity

Finanční perspektiva

Zlepšení struktury nákladů

Strategie růstu

Dlouhodobá hodnota pro majitele

Zlepšení využití aktiv

Nové zdroje tržeb

Zvýšení hodnoty pro zákazníky

Hodnotová nabídka pro zákazníky Perspektiva zákazníků

Perspektiva procesů

Cena

Jakost

Procesy řízení provozních činností  Nákup  Výroba  Distribuce  Řízení rizika

Dostupnost

Výběr

Procesy řízení vztahů se zákazníky  Výběr zákazníků  Získávání nových zákazníků  Udržení existujících zákazníků  Zvyšování tržeb od zákazníků

Funkčnost

Služby

Inovační procesy  Vyhledávání nových příležitostí  Výběr výzkumných a vývojových projektů  Projekce a vývoj  Uvedení nového produktu na trh

Partnerství

Značka

Regulační a společenské procesy  Životní prostředí  Bezpečnost a ochrana zdraví  Politika zaměstnanosti  Místní společenství

Lidský kapitál

Perspektiva učení se a růstu

Informační kanál Organizační kapitál Kultura

Vedení

Vyladění

Týmová práce

Mapy strategie v jednotných perspektivách Finanční perspektiva – finanční perspektiva se skládá ze strategie produktivity a strategie růstu. Strategie produktivity se týká zlepšení struktury nákladů a zlepšení využití aktiv. U 43

strategie růstu se zabýváme tržbami a zvýšením hodnoty našich produktů u zákazníků. Finanční perspektiva jako celek vede k dlouhodobému zvyšování hodnoty firmy pro majitele. Perspektiva zákazníků – perspektivu zákazníků tvoří hodnotová nabídka pro zákazníky, která se skládá z vlastností výrobků nebo služeb, ze vztahů se zákazníky a z image naší značky. Perspektiva procesů – perspektiva procesů se skládá ze 4 základních činností a jsou to: procesy řízení provozních činností; procesy řízení vztahů se zákazníky; inovační procesy; regulační a společenské procesy. Perspektiva učení se a růstu – perspektiva učení se a růstu se skládá z lidského kapitálu, informačního kapitálu a organizačního kapitálu. 2.4 PŘÍPADOVÁ STUDIE – PŘÍKLAD TVORBY STRATEGICKÉHO PLÁNU MSP

Firma: Euroreklama a. s. Jedná se o fiktivní firmu a fiktivní strategický plán rozvoje MSP. Tento fiktivní strategický plán vychází z reálných zkušeností a je plně použitelný např. v žádosti o úvěr, provozní úvěr, dotaci, atd.

Projekt Softwarové automatizace použité pro výrobu a umístění tiskových folií Firma – specifikace IČ:

123456789

DIČ: Cz123456789 Sídlo: Václavské nám. 1, Praha

1.

Historie podniku a výhled do budoucnosti

44

1.1

Charakteristika a obor podnikání

TAB. č. 1

Identifikace žadatele

Název společnosti

Firma

Sídlo

Euroreklama a. s.

Datum vzniku

2008

IČ

DIČ

123456789

CZ123456789

Akciová společnost

Právní forma

Firma se zabývá předtiskovou přípravou, tj. zpracováním grafických podkladů pro výrobu tiskové formy a výrobou tiskových forem pro tiskovou techniku flexotisk. Částečně se zabývá i obchodní činností se surovými fotopolymerními deskami, dalším materiálem a zařízením pro flexotisk. TAB. č. 2

Předmět činnosti Obor činnosti Tisk ostatní, kromě novin Příprava tisku a digitálních dat Obchodní činnost

CZ NACE

% z tržeb 60 20 20

Výrazně převažujícím předmětem podnikání je Tisk ostatní, kromě novin. Projekt je zaměřen právě na rozvoj společnosti v této činnosti. Firma se řadí mezi MSP a splňuje tyto podmínky: Firma splňuje podmínky pro MSP, tzn. společnost je malým a středním podnikem podle Nařízení komise ES č. 364/2004 a její historie je delší než tři roky. TAB. č. 3

Splnění podmínek MSP v příkladu

Podmínky MSP

k 31. 12. 2012

k 31. 12. 2011

k 31. 12. 2010

Obrat (v tis. Kč)

99 970

109 172

139 234

Aktiva (v tis. Kč)

79 769

78 174

88 432

45

Přepočtený počet zam. (kritérium nezávislosti)

49

54

58

Splňuje

Splňuje

Splňuje

Počet zaměstnanců k 31. 12. 2012 byl 62 osob. Přepočtený počet za měsíc prosinec 2012 činil 61 zaměstnanců, přepočtený průměr za rok 2012 byl 58 osob. Zdůraznění členství v českých a mezinárodních organizacích Společnost je od r. 2008 členem CFTA (Flexotisková odborná skupina pro Českou a Slovenskou republiku), dále je členem DFTA – Deutschsprachige Flexodruck-Fachgruppe e.V., od roku 2009 je členem FTA (Flexographic Technical Association).

1.2

Historie podniku, včetně doposud zrealizovaných projektů

Firma byla založena v roce 2008. Firma se od počátku dynamicky rozvíjí. V r. 2008 začínala s deseti zaměstnanci a obratem cca 4 mil Kč. V r. 2012 měla firma 58 zaměstnanců a obrat 139 mil Kč. Od začátku své činnosti se firma zabývá výrobní a obchodní činností. Pro obojí využívá svých technických a technologických znalostí z oboru polygrafie obecně, speciálně pak z oboru flexotisku. Důležité jsou i početné kontakty s tiskárnami a výrobci obalů, používajícími uvedenou technologii. Výrobní činnost spočívá v první řadě v produkci tiskových forem (štočků) na bázi fotopolymeru pro potisk obalů. Jedná se o technicky náročný proces, zahrnující tvorbu grafického návrhu obalu, počítačové zpracování pro reprodukci, vlastní výrobu štočků a případně jejich montáž. Je to pravidelná zakázková výroba, kde rozhoduje vedle kvality hlavně poskytovaný servis, cena a především termín dodání. Přibližně pětinu obratu dosahuje společnost svojí obchodní činností. Nejdůležitější složkou je prodej fotopolymerních desek a dalšího materiálu systému Cyrel od německé pobočky

46

chemického koncernu DuPont, opět vše úzce zaměřené na flexotisk. Díky napojení na tohoto největšího světového výrobce uvedených materiálů má Firma zajištěno nejmodernější knowhow a strojní zařízení i pro výrobu. Na začátku své činnosti sídlila firma v několika pronajatých objektech v okresním městě, které si zakladatelé upravili svépomocí. Po překročení hranice 20 zaměstnanců a dvaceti milionů ročních výnosů prostory přestaly vyhovovat. Firma se přestěhovala do nového sídla, které bylo spláceno formou splátky půjčky. Budova byla splacena na jaře 2010. V roce 2010 ale firma měla již přes 40 zaměstnanců a vzhledem k neustálému rozvoji bylo nutno hledat nové větší prostory. Proto byl zakoupen areál v obci X a po jeho rekonstrukci se firma přestěhovala k 1. 12. 2011 do současných výrobních prostor. V roce 2010 byla vybudována v dalším okresním městě pobočka formou akciové společnosti. Tato pobočka se šesti zaměstnanci zajišťuje tiskový servis na základě dlouhodobé exkluzivní smlouvy pro uvedeného zákazníka. V roce 2010 byla na základě vyhraného výběrového řízení na exkluzivního dodavatele flexotiskových forem založena pobočka Divize v krajském městě, zaměstnávající 5 pracovníků. V roce 2011 byla založena další pobočka Divize v dalším krajském městě. Tato pobočka zaměstnává 6 pracovníků a zajišťuje exkluzivně dodávky tiskových forem pro uvedeného zákazníka. Hlavní dosud realizované projekty: Projektů, podobných tomuto, bylo v historii firmy již zrealizováno několik. Každá větší investice do strojního vybavení byla obdobným projektem. Ať se jednalo o nákup výrobní linky, nákup HW a SW vybavení, nákup osvitové jednotky či montážního zařízení. Za největší projekt v historii firmy lze považovat nákup současného provozního objektu společnosti a jeho rekonstrukci. Náklady přesáhly 30 mil. Kč a byly financovány z větší části 47

úvěry. Firma úvěry splácí podle předem dohodnutých podmínek. Tak důležitý krok vyžadoval spolupráci všech vedoucích pracovníků společnosti. Vlastní rekonstrukci pak řídil současný ředitel výroby X. Koupě nemovitostí se uskutečnila v říjnu 2010, poté probíhal výběr projektanta a dodavatele. Na základě výběrového řízení byli vybráni dodavatelé projektové dokumentace a stavby. Firma se přestěhovala do nových výrobních prostor v prosinci 2010. Nové výrobní prostory umožnily další rozvoj výroby, instalaci nových technologií. Nárůst tržeb z výrobní činnosti mezi lety 2008 a 2012 byl 75 %. Tento nárůst není samozřejmě jen výsledkem přestěhování do nových prostor. Je výsledkem i dalších realizovaných projektů, které vedly k rozšíření sortimentu. Mezi takové dílčí projekty patřil nákup zařízení na výrobu digitálních štočků. Nákup se uskutečnil v lednu 2009. Financování projektu ve výši cca 6 mil. Kč bylo zajištěno bankovním úvěrem. Instalaci a uvedení stroje do provozu měl na starosti firemní technik. Tržby z výroby digitálních tiskových forem vzrůstaly postupně 3,6 mil Kč do 10,2 mil Kč. Jiným dílčím projektem, který se odrazil v nárůstu tržeb, byl např. nákup nové linky na zpracování tiskových forem spojený s vybudováním pobočky v krajském městě. Motivem k nákupu byla potřeba výroby větších tiskových forem, než umožňovalo současné výrobní zařízení a dále potřeba instalovat výrobní zařízení do nově vzniklé pobočky v krajském městě. Nové výrobní zařízení v hodnotě cca 6 mil. Kč bylo instalováno v krajské pobočce. Investice byla financována leasingem. Zřízení pobočky v krajském městě vedlo k nárůstu tržeb tohoto zákazníka o 31 %, v absolutní částce o cca 4,4 mil Kč.

1.3

Základní strategie a charakteristika budoucích potřeb podniku

Strategickým cílem společnosti je trvalý rozvoj s možnou expanzí do souvisejících výrobních činností, s důrazem na spokojenost zákazníka i zaměstnanců firmy. Dílčí strategické cíle: 

U zákazníků, kde máme zřízeny pobočky a dodáváme exkluzivně, vytvořit naší činností předpoklady pro další prodlužování smluv v budoucnu. To znamená neustálá péče o zákazníka spočívající v uspokojování jeho požadavků, s dokonalým servisem a 48

poradenskou činností, minimalizací reklamací, dodržováním termínů dodávek, inovací produktů ve vztahu k zákazníkovi. 

U ostatních zákazníků je snaha si je udržet podobnými způsoby. Zde je navíc třeba pružně reagovat na záměry a nabídky konkurence (tuzemské i zahraniční). Průběžné zkvalitňování výroby je trvalý cíl. Současně je nutné zvyšovat produktivitu práce ve firmě. Současná konkurenční výhoda nižších platů ve srovnání se západní Evropou se bude nadále zmenšovat a je třeba ji kompenzovat právě zvyšováním produktivity.



Rozšířit sortiment firmy do příbuzných oblastí (lakovací desky v ofsetových strojích, příprava tisku pro jiné tiskové techniky v obalovém průmyslu – hlubotisk, ofset, knihtisk). Pilotním projektem v této oblasti je začínající spolupráce na základě výhradní smlouvy s mezinárodní firmou.



Snaha získat zahraniční zákazníky. Sledovat vývoj na trzích v sousedních zemích a vyhledávat nejvhodnější možnosti pro expanzi do zahraničí. Výrobky a služby

1.4

Firma se zabývá předtiskovou přípravou a obchodní činností. Předtisková příprava zahrnuje především: -

počítačové

zpracování

grafických

souborů,

tj.

jejich

vytváření,

úpravy a

přizpůsobování technickým možnostem jednotlivých tiskáren, -

osvit filmů, které slouží jako vstupní podklad pro výrobu tiskové formy,

-

výrobu fotopolymerní tiskové desky pro flexotisk,

-

výrobu tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky flexotiskem.

Obchodní činnost zahrnuje hlavně prodej a poradenství v oblasti: -

fotopolymerní desky pro flexotisk,

-

čistící a mycí prostředky pro tiskárny,

-

stroje a pomocné přípravky pro výrobu flexotiskových štočků,

-

rastrové válce,

-

filmy pro polygrafii.

49

TAB. č. 4

Přehled výrobků - příklady % z obratu v roce 2011 64 % z celkového obratu firmy

Produkty flexotiskový štoček Výrobky

Ostatní Obchodní zboží

% z obratu v roce 2012

36 %

67 % 33 %

Společnost uzavírá rámcové kupní smlouvy, viz doplnit do příloh dokumentu.

1.5

Popis podílníků/akcionářů

TAB. č. 5

Přehled podílníků - příklad Jméno

Rodné číslo

Funkce Společník s vkladem Společník, jednatel Žádná

1.6

Údaje o mateřské společnosti a ekonomicky spjatých subjektech (propojení MSP)

Pan X je dále podílníkem ve společnosti Firma 2, s obchodním podílem 20 %. Pan Y je dále podílníkem ve společnosti Firma 3, s obchodním podílem 20 %. Firma 2 – údaje - příklad Podmínky MSP

k 31. 12. 2010

k 31. 12. 2011

k 31. 12. 2012

Obrat (v tis. Kč)

6 910

7 695

12 462

50

Aktiva (v tis. Kč)

2 670

2 798

4 453

Přepočtený počet zam.

6

6

6

Pan X je dále podílníkem ve Firma 3, s obchodním podílem 41 %. Pan Y je dále podílníkem ve Firma 3, s obchodním podílem 33 %. Firma 3 - údaje Podmínky MSP

k 31. 12. 2010

k 31. 12. 2011

k 31. 12. 2012

Obrat (v tis. Kč)

25 814

32 231

30 436

Aktiva (v tis. Kč)

10 549

14 182

17 123

Přepočtený počet zam.

3

3

3

1.7

SWOT analýza podniku

TAB. č. 6

SWOT analýza podniku

Silné stránky  český výrobce s dlouholetou tradicí  znalost značky stálými zákazníky  dobrá geografická poloha se sítí poboček umožňuje rychle plnit požadavky zákazníků  velká výrobní kapacita, zálohované moderní vybavení na nejnovější světové úrovni  vysoká, stále rostoucí kvalifikace zaměstnanců  věrnost zaměstnanců díky motivačnímu programu  poskytování cenových slev  vlastní internetové stránky  dobrá dodavatelská morálka  vysoká odbornost zaměstnanců  znalost největších novinek v oboru  vysoké investiční a odbornostní nároky na eventuelní nově vznikající firmu v oboru  jedinečný servis, poskytovaný zákazníkům

Slabé stránky  produkce jednoho úzkého segmentu (jedná se však o perspektivní produkt s velkým potenciálem růstu)

Příležitosti  expanze do příhraničních oblastí Německa a Rakouska vzhledem k nižším mzdovým nákladům

Rizika  velké množství konkurenčních firem  nebezpečí alternativní technologie

51





1.8

rozšíření aktivit do oblasti jiných tiskových technik v obalovém průmyslu (hlubotisk, ofset, knihtisk) rozšíření sortimentu o fotopolymerní lakovací desky

Jiné relevantní informace

Plánované investice společnosti: Protože flexotisk, příprava tiskových forem pro tuto technologii, a nároky odběratelů se neustále dynamicky rozvíjejí, sledujeme vývojové trendy v této oblasti a investujeme do rozvoje nových technologií, větších a sofistikovanějších výrobních zařízení a software. Tento vývoj je tak rychlý, že nelze dlouhodobě naplánovat investice do budoucna, horizont plánování je od půl roku do max. 2 let. V současné době se kromě zařízení, které je předmětem této žádosti, zvažuje investice do digitálního osvitového zařízení většího výrobního formátu, než je stávající. Dále se uvažuje o nákupu sušícího zařízení, které výrazně urychluje výrobní proces. Toto zařízení je však stále ve stádiu zkoušek u výrobce a nebylo dosud uvolněno pro komerční prodej. Certifikáty: V červenci 2009 byla ve firmě zavedena certifikace dle ISO 9001:2001. Doporučení: z praxe můžeme doporučit, že čím dříve u nové firmy zažádáte o certifikaci, tím jednodušeji a laciněji certifikaci získáte.

2

2.1

Údaje o managementu, řízení firmy a zaměstnanci

Management podniku (kvalifikace, reference)

TAB. č. 7

Statutární orgán společnosti

52

Jméno

Rodné číslo

funkce

Pan X

Jednatel

Za společnost jedná samostatně jeden z jednatelů společnosti. Podepisování za společnost se děje tak, že k vytištěnému nebo předepsanému obchodnímu jménu společnosti připojí svůj podpis jeden z jednatelů. Řízení společnosti: Pan X, ředitel společnosti Vzdělání

Střední průmyslová škola grafická, VŠ Technická, fakulta polygrafie

Praxe

Nezapomeňte na žádnou činnost ve svém profesním životě

Pan XX, výrobní ředitel Vzdělání

VŠCHT

Praxe

Nezapomeňte na žádnou činnost ve svém profesním životě

Paní XXX, ekonom Vzdělání

VŠE

Praxe

Nezapomeňte na žádnou činnost ve svém profesním životě

Paní XXXX, vedoucí obchodní divize Vzdělání

Obchodní akademie

Praxe

Nezapomeňte na žádnou činnost ve svém profesním životě

Strategické řízení společnosti a řešení zásadních otázek zajišťuje vedení společnosti v čele s ředitelem Pan X. V pravidelném cyklu dvou týdnů se konají Porady vedení společnosti a vedoucích pracovišť hlavní výrobní jednotky, v měsíčních cyklech se porad zúčastňují i vedoucí odloučených divizí. Obchodní činnost s obchodním sortimentem zajišťuje obchodní divize, kterou řídí Paní XXX. Toto oddělení zaměstnává kromě vedoucí i 3 obchodníky, vedoucí skladu a skladníka.

53

Obchodní činnost se sortimentem produktů výrobní části firmy (zejména štočky) zajišťuje obchodní oddělení – štočky, v čele s ředitelem obchodu – štočky. Podléhají mu i 2 obchodníci a metodicky v oblasti obchodu i vedoucí divizí. Operativní řízení podniku zajišťuje Pan XX, výrobní ředitel, který zodpovídá za řízení výroby v členění podle jednotlivých výrobních divizí a oddělení. Za ekonomické řízení podniku a účetnictví odpovídá Paní XXX. V tomto úseku pracují 3 zaměstnanci. Struktura zaměstnanců firmy

2.2

TAB. č. 8

Počet a struktura zaměstnanců – doporučené členění tabulky v příkladech

počtů Celkový počet zaměstnanců - 61

k 31. 12. 2011 – 61

k 31. 12. 2012 - 67

Z toho žen

22

24

Z toho mužů

39

43

Z toho TOP management

4

5

Z toho THP

42

46

Z toho dělnické profese

19

21

THP celkem

42

46

Z toho žen

16

17

Z toho mužů

26

29

Dělnické profese celkem

19

21

Z toho žen

6

7

Z toho mužů

13

14

54

Práce na plný úvazek

59

65

Práce na zkrácený úvazek

0

0

Do 20 let

0

1

20 až 30

9

11

31 až 40

18

20

41 až 50

17

18

nad 50 let

15

15

Důchodci

2

2

ZPS zaměstnanci

Věková struktura:

Přepočtený stav zaměstnanců k 31. 12. 2011 je 61. V souvislosti s realizací projektu a nárůstem kapacity se předpokládá navýšení počtu pracovníků min. o 1 nové pracovní místo (v oddělení montáže). Další pracovní místa zřejmě vzniknou v související technologii DTP (1-2 místa). Celkem se jedná tedy o 3 nová místa. Pravděpodobně alespoň 1 z nových pracovních míst bude obsazeno ženou. 36 % našich zaměstnanců tvoří ženy. Nárůst pracovníků s rozvojem firmy je rovnoměrný podle obou pohlaví, takže přináší i pracovní pozice vhodné pro ženy. Projekt je tedy vyvážen i v genderové otázce. Nově vzniklá pracovní místa však nejsou vhodná pro osoby se sníženou pracovní schopností.

2.3

Organizační struktura

Organizační struktura firmy je dána Organizačním řádem. Organizační struktura společnosti: 1. Ředitel společnosti – řízení firmy, jednání za firmu. 2. Vedoucí obchodní divize - zajišťuje efektivní prodej produktů s ohledem na potřebu trhu. 55

3. Ekonomický úsek – řídí tok finančních prostředků ve společnosti s cílem dosažení maximální výnosnosti kapitálu včetně zajištění finančních zdrojů. 4. Ředitel výroby – pod ředitele výroby spadají jednotlivé úseky a divize (režie podniku; ředitel obchodu se štočky (ŘOŠ); vedoucí příjmu zakázek a expedice (VV); vedoucí DTP (VDPT), vedoucí REPRO a MONTÁŽE (RaM); vedoucí štočkárny (VŠ); výrobní divize. Výrobní oddělení zajišťují efektivní přeměny vstupních komponentů na konečný produkt.

2.4

Řešitelský tým

K zajištění realizace předkládaného projektu je vedením společnosti jmenován tým pracovníků, kteří po organizační stránce investiční akci zajišťují a za její výsledek odpovídají. Složení realizačního týmu je následující: Za celkovou realizaci projektu odpovídá:

Pan X

Za ekonomické řízení projektu odpovídá:

Paní XXX

Za technické řešení projektu odpovídá:

Pan XX

Řízení a monitorování projektu: Předmětem projektu jsou pouze investiční náklady na pořízení strojů, které jsou snadno kontrolovatelné jak z hlediska skutečného vynaložení finančních prostředků, tak z hlediska jejich výše. Projekt neobsahuje žádné platby charakteru mezd, poradenské činnosti, projektování ani režijních nákladů. Tato skutečnost je významná z hlediska monitorování projektu. Na příkaz ředitele firmy byla vytvořena tříčlenná skupina pod vedením Pana X která má nejen projekt připravit, ale je pověřena i jeho realizací, kontrolou plnění a zhodnocením celého projektu.

3

3.1

Charakteristika projektu Název projektu a jeho základní charakteristika 56

Název projektu: „Softwarové automatizace použité pro výrobu a umístění tiskových fólií“

Stručný popis projektu: Předmětem investice je následující strojní vybavení: - Poloautomatické montážní a nátiskové zařízení umožňující montáž tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky včetně ovládacího a doplňujícího software a hardware.

Lokalizace projektu: Projekt je lokalizován v Ústeckém kraji a několika dalších krajských městech. Budovy i pozemky, kde bude projekt realizován, jsou majetkem investora, tedy Firmy. K dispozici je okamžitě dostatek vhodného prostoru pro instalaci zařízení. Dopad realizace projektu na životní prostředí: Posuzovaný projekt nepodléhá dle zákona 100/2001 Sb., o posuzování vlivu na životní prostředí EIA. Projekt umožňuje zkvalitnit a zrychlit montáže tiskových fólií a zavést kontrolní nátisk, který bude možno provádět u všech montáží. Používá se papír a vodou ředitelné ekologické barvy v nepatrném množství, tudíž realizací projektu nedojde ke zvýšení negativních vlivů na životní prostředí. Materiálová a energetická úspora Zavedením nátisku u všech montáží se sníží chybovost nejméně na polovinu (ze 2 % na 1 %). Tím se ušetří nejen materiál na opakovanou výrobu neshodných štočků, ale především případná makulatura a z ní vyplývající reklamační řízení u zákazníka. Ročně se tak ušetří nejméně 1% materiálu (vlnitá lepenka, fotopolymerní desky, tisková barva). Ušetřenou 57

energii odhadujeme na 0,5 % z celkové energie vynaložené na výrobu montáží a na tisk u zákazníka. Moderní výrobní technologie (stroje a zařízení) jsou již konstrukčně uzpůsobeny k efektivnímu využívání elektrické energie. Hlučnost Realizací projektu bude snížena hlučnost nepatrně. Tím, že se zavedením nátisku u všech montáží zavede nová kontrolní možnost, sníží se chybovost nejméně na polovinu (ze 2 % na 1 %). Hlučnost provozu v současné době není významná, avšak snížením neshodné výroby dojde k jejímu snížení, protože nebude třeba neshodnou výrobu opakovat. Projekt přispívá k rovnému přístupu, zamezuje diskriminaci (pohlaví, věk, rasa…): Projekt klade stejné nároky na muže a ženy, případně na mladší a starší pracovníky, samozřejmě za podmínky schopnosti zvládnout příslušnou technologii a zapracování. Projekt nezpůsobuje diskriminaci rasy, není založen na specifickém umění některé ze skupin dle pohlaví, věku apod. Projektem vznikne pracovní místo vhodné pro ženy. Všeobecný cíl: Projekt si klade za cíl instalaci plochého zařízení na montáže fólií pro potisk vlnité lepenky a pro kontrolní nátisk, které ve spojení s počítačovým řízením umožní poloautomatickou montáž tiskových fólii. Přínosy proti současnému stavu jsou hlavně: 

schopnost vyrábět tiskové fólie do šíře až 3 600 mm (největší v ČR a SR),



možnost provádět kontrolní nátisky tiskových fólií, což přinese ve spojení s plochou montáží nový kontrolní prvek do výrobního procesu (zkvalitnění výstupní kontroly Firmy). Zákazník dostane přesnou kopii soutisku tiskových fólií pro jednotlivé tiskové barvy, kterou bude moci zkontrolovat. Odhalí tak případné vady dříve, než doposud, kdy se nejdříve na zakázku musel seřídit tiskový stroj a případný problém byl odhalen až při následujícím tisku (úspora času, materiálu a energie),

58



ve spojení s počítačovým řízením je zajištěno automatické generování pomocných montážních prvků, které je schopno montážní zařízení vyhodnotit a následně určit přesnou pozici jednotlivých tiskových elementů na tiskové fólii. Tím je vyloučeno chybné umístění těchto elementů a je zajištěna vysoká produktivita montáže tiskových fólií,



instalace takového zařízení umožní nárůst exportu našich výrobků, předpokládáme minimálně ročně o 100 %,



dále posílí naši pozici v oblasti dodávek tiskových fólií pro vlnitou lepenku s předpokládaným nárůstem tržeb v této oblasti o nejméně 15 %.

Předkládaný projekt představuje úsilí vedení společnosti reagovat na existující odbytové možnosti, dosáhnout dalšího rozvoje a posílení konkurenceschopnosti firmy, včetně možnosti rozšířit svou působnost i na jiné trhy. Realizace projektu znamená lepší využití kapacit, vyšší kvalitu výrobků, snížení technologických odpadů a tudíž lepší ekonomiku výrobku. Specifický cíl: Specifickým cílem společnosti je: - zvýšení obratu o 20 %, - zavedení nového kontrolního bodu kvality montáží, a to kontrolního nátisku, - zvýšení exportu o min. 100 % ročně po dobu 3 let, - růst přidané hodnoty o 15 %. Počítáme, že přispěním montážního a nátiskového stroje a souvisejícího SW vybavení dosáhneme navýšení kapacity montáže o 25 %, snížení reklamací v montáži ze 2 % na max. 1 %. Nově získaná možnost nátisku bude důležitým obchodním argumentem, který povede k získávání nových tuzemských zákazníků (nárůst nejméně o 10 % ročně během příštích 3 let) a k nárůstu exportu (počítáme s nárůstem alespoň o 1000 % během příštích 3 let). Instalace současně používaného stroje u jedné z divizí umožní prodloužení exkluzivní smlouvy s tímto zákazníkem na další období a zajištění dalšího nárůstu náročných zakázek.

59

Realizace projektu je nezbytná k naplnění výše uvedených cílů. Realizací projektu si firma stabilizuje svou pozici na trhu a posílí možnost expanze své činnosti na další trhy. Přínos projektu pro region: Základním přínosem projektu pro region je zachování a rozvoj místního průmyslu tím, že dojde ke stabilizaci a rozvoji firmy nabízející konkurenceschopné produkty. Společenským přínosem je zachování stávajících pracovních míst a další řešení nezaměstnanosti tím, že v průběhu příštích let zvýší firma počet svých zaměstnanců cca o 3 pracovníky v podporovaném programu. V rámci regionu bude společnost stále patřit k významným podnikům z hlediska zaměstnanosti. Projekt počítá s postupným zvyšováním kvalifikace pracovní síly a tím i její produktivity. Přidaná hodnota: Realizací projektu se zvýší konkurenceschopnost firmy. Realizací předmětného projektu dojde ke zlepšení pracovních podmínek, ke zvýšení bezpečnosti práce zaměstnanců firmy, poroste produktivita a efektivita prací. Zároveň dojde ke snížení výrobních nákladů na jednotku produkce, snížení technologických odpadů. Po realizaci projektu vzniknou cca 3 nová pracovní místa. Multiplikační efekty: Lze očekávat, že realizací projektu vzniknou produkty s vyšší přidanou hodnotou a tímto se naváží nové odběratelské i dodavatelské smlouvy. Pak se výsledky projektu, resp. možnosti realizace projektu v regionu i celé ČR, dále multiplikují. Zkušenosti s úspěšnou realizací projektu je možno využít při přípravě dalších návrhů projektů v budoucnosti, případně i jiných

regionech

s podobnými

problémy

(nezaměstnanost,

nutnost

zvýšení

konkurenceschopnosti malých a středních podniků).

60

TAB. č. 9

SWOT analýza projektu

Silné stránky  kvalitativní a kvantitativní rozšíření strojového parku  možnost výroby pro největší tiskové stroje, které výrobci vlnité lepenky zamýšlejí v brzké době zakoupit  šetrná technologie k životnímu prostředí  zvýšení konkurenceschopnosti  zvýšení užitné hodnoty pro uživatele – kontrolní nátisk  podpora exportu  udržení strategicky významného zákazníka  podpora marketingu firmy (nátisk jako důkaz kvality, největší možný formát montáže)

Slabé stránky  pouze částečná obměna celkového technologického vybavení provozu

Příležitosti  zvýšení exportu firmy  zvětšení velikosti dodávaných tiskových fólií  existence kontrolního nátisku povede k úsporám  nárůst kapacity a produkce  možnost expanze ve spolupráci se strategickým zákazníkem na sousední trhy

Rizika  neposkytnutí požadovaného úvěru zpomalí dynamiku rozvoje firmy

3.2

Popis stávajícího zařízení (včetně minimálně 3 technických parametrů)

Zkrácený popis technologického vybavení podniku před realizací projektu: TAB. č. 10

Současné technologické vybavení podniku - stroje související s projektem

– doporučený tvar tabulky:

61

Ks

Název stroje

Výrobce

Rok výroby

Průměrné stáří strojů Technické a kapacitní parametry stávající technologie: Nové zařízení je modernější variantou stávajícího.

3.3

Popis navrhovaného zařízení (včetně minimálně 3 technických parametrů)

Předmět projektu: Navrhované zařízení je poloautomatické montážní a nátiskové zařízení umožňující montáž tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky a k tomu příslušný ovládací a doplňující software a hardware. Technický popis technologie: Navrhované zařízení je poloautomatické montážní zařízení. Toto zařízení umožňuje poloautomatickou montáž tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky až do rozměru 3 600 x 1 680 mm s následným kontrolním nátiskem. Zařízení je vybaveno SW pro načítání informací o pozici tiskových elementů z předtiskového SW a dále funkcí „Learn Function“, která umožňuje zadávat do paměti zařízení polohu již nalepeného tiskového elementu – vhodné pro přesné určení pozice elementu při opravách tiskových fólií, tj. při výměně jen části tiskového elementu z důvodu změny nebo poškození. Přesnost montáže, tj. umístění tiskového elementu 0,02 mm, zvětšení kamer 45x, nátisk s přesností 0,1 mm. Řídící SW řešení umožní automatické generování souřadnic tiskových elementů, a po jejich načtení v montážním stroji dojde k automatické indikaci správné polohy. Rozdíly stávající a nové technologie:

62

Navrhované řešení je nejmodernější způsob montáže tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky. Řešení ploché montáže eliminuje vznik vzduchových bublin mezi tiskovým elementem a nosnou polyesterovou fólií, pracovní rozměr pokrývá veškeré pracovní šíře nově vyráběných strojů pro potisk (postprint) vlnité lepenky, automatické SW řízení vylučuje nesprávné umístění tiskového elementu, kontrolní nátisk usnadňuje výrobci montáže i jejímu uživateli (tiskárně) kompletní kontrolu tiskového motivu včetně umístění na tiskovém archu a případně i umístění v budoucím výseku krabice.

3.4

Důvod pro pořízení navrhovaného zařízení a hlavní rozdíly stávající a nové technologie

Hlavním důvodem pro pořízení nové technologie je dosažení nadstandardní technologické úrovně a vybavenosti v EU a tím vytvořit podmínky pro vstup výrobků firmy na tento trh. Stav před realizací projektu: Firma vlastní v současné době tři zařízení na montáž tiskových fólií. Každé z těchto zařízení má některé nedostatky. Dvě zařízení jsou již starší 10ti let s ruční montáží, nízkou přesností montáže a s principem montáže na válci – tento princip podporuje vznik vzduchových bublin mezi tiskovým elementem a nosnou fólií, což se negativně projevuje při tisku. Současné nejnovější zařízení umožňuje plochou montáž, ale neumožňuje výrobu kontrolního nátisku, který je mnohými zákazníky vyžadován, a i maximální rozměr montáží 220 x 145 cm nepokrývá rozměry tisku nových strojů pro potisk vlnité lepenky.

Stav po realizaci projektu: Realizace projektu znamená získání kontrolního nátisku, který je mnohými zákazníky vyžadován, čímž se sníží počet neshodných výrobků a získá argument pro marketing firmy (důkaz kvality). Dále umožňuje dodávat větší tiskové folie pro nové stroje a rozšíří možnosti exportu (zejména do Německa a Rakouska). Nejstarší montážní zařízení bude vyřazeno a nahrazeno současným zařízením. Tím dojde k snadnější a přesnější montáži tiskových fólií pro jednoho z našich exkluzivních zákazníků, což podpoří prodloužení exkluzivní smlouvy na dodávky tomuto zákazníkovi na další období.

63

Všechny tyto faktory přispějí ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy, která má předpoklady stát se vyhledávaným dodavatelem konkurenceschopných výrobků, jehož obchodní jméno bude u význačných odběratelů synonymem vysoké kvality a profesionality.

TAB. č. 11

3.5

Stav před a předpokládaný stav po realizaci projektu – příklad Stav před realizací

Stav po realizaci

projektu - 2012

projektu – 2015

Přidaná hodnota

67 669

89 732

Tržby (tis. Kč)

139 234

185 000

Export (tis. Kč)

979

11 000

Přep. počet zaměstnanců

58

70

Popis provozního cyklu, který je nosným záměrem projektu

Nosným záměrem projektu je modernizace výroby tiskových fólií pro potisk vlnité lepenky. Tiskové fólie jsou výsledný produkt předtiskové přípravy pro potisk vlnitých lepenek (postprint), tedy pro výrobkové, skupinové a transportní obaly od potravin po průmyslové výrobky, jako jsou např. televizory apod. Výrobní cyklus předtiskové přípravy sestává ze zpracování grafického zadání pro dané podmínky tiskového stroje, výroba tiskových elementů, tzv. štočků a následné přesné nalepení těchto tiskových elementů na nosnou polyesterovou fólii. Tiskové elementy se nalepují pro každou tiskovou barvu na samostatnou fólii, takže např. pro tříbarevný tisk jsou nutné minimálně tři tiskové fólie. Při lepení tiskových elementů na fólii, tzv. montáži, je nutno zajistit, aby byly tiskové elementy nalepeny přesně na předem určená místa, aby při tisku tiskové elementy každé barvy tiskly přesně tam, kde mají, tedy aby byl zajištěn tzv. soutisk barev. Současný nejmodernější způsob zajištění přesné pozice tiskových elementů spočívá v automatickém přenosu pozice každého tiskového elementu do montážního zařízení. Při počítačovém zpracovávání grafického zadání (motivu) jsou určeny jednotlivé tiskové

64

elementy. Těmto tiskovým elementům pak vhodný SW automaticky vygeneruje tzv. montážní křížky, kterým přiřadí dvojrozměrné souřadnice. Montážním křížkům SW automaticky přiřadí popisky ve formátu písmeno, číslo. Písmeno značí tiskovou barvu, číslo pak pořadové číslo křížku v dané tiskové barvě. Síťové propojení montážního zařízení s grafickým pracovištěm a vybavení montážního zařízení vhodným „čtecím“ SW pak umožní při lepení tiskových elementů na tiskovou fólii automatické určení pozice, kam byl každý tiskový element nalepen. Tuto přesnou pozici montážní stroj určuje pomocí pohyblivých kamer, v našem případě s 45-ti násobným zvětšením, které automaticky najedou do pozic, kde se vygenerované křížky označené písmenem a číslem mají nacházet.

3.6

Stávající a cílové technické parametry výrobku, technologie, služby (minimálně 3 a dle typu předkládaného projektu) včetně ceny původně vyráběného výrobku a ceny nového výrobku (především stávající a cílové parametry výrobku a jejich stávající a nové ceny)

a) Technologie Parametr

Stará technologie

Nová technologie

1. zvětšení kamery

20 x

45 x

2. kontrolní nátisk

Ne

Ano

3. max rozměr folie

220 X 145 cm

360 X 168 cm

4. technologie přípravy dat ve studiu DTP

vyhovující

vylepšená o automatizační možnosti nového softwaru

b) Výrobek Parametr

Starý výrobek

Nový výrobek

1. max. rozměr folie

220 X 145 cm

360 x 168 cm

2. kontrolní nátisk

Ne

Ano Nezměněna, avšak s vyšší

3. Cena výrobku

Stávající

přidanou hodnotou díky „důkazu jakosti“

65

3.7

Celkový časový harmonogram realizace projektu

TAB. č. 12 č.

Časový harmonogram 2012

Činnost / měsíc 8

9

10

2013 11

12

1

1

Výběrové řízení, výběr dodavatele

2

Instalace zařízení

3

Zkušební provoz zařízení

4

Uvedení do trv. provozu

X

5

Publicita projektu

X

6

Vyhodnocení projektu

X

2

3

X

X

4

5

6

7

X

X

X X X

Projekt je koncipován jako jednoetapový. Předkládaný projekt má logickou posloupnost, popisované řešení zahrnuje kroky (fáze) od definování podnikatelského záměru až po vyhodnocení projektu. Jednotlivé fáze jsou následující: První fází projektu je vyhodnocení současného stavu vybavenosti podniku a definování jeho potřeb pro další rozvoj. Tato fáze je již ukončena. Druhou fází projektu je nadefinování investičních potřeb. Tyto úkony již byly provedeny, tato fáze projektu skončena. Třetí fází je vypracování podnikatelského záměru, zpracování příloh žádosti o úvěr. Čtvrtou fází projektu je oslovení potenciálních dodavatelů technologie a výběr dodavatelů. Tato fáze bude probíhat po odevzdání žádosti. Pátou fází bude pořízení strojů a jejich uvedení do zkušebního provozu. Šestou fází bude vyhodnocení a vyúčtování projektu.

66

Majetkoprávní vztahy související s projektem

3.8

Budovy i pozemky, kde bude projekt realizován, jsou majetkem investora. K dispozici je okamžitě dostatek vhodného prostoru pro instalaci zařízení.

4

Přehled trhu a marketingová strategie

4.1

Konkurence

Faktory podmiňující úspěch na trhu: 

kvalita produktu,



cena,



rychlost dodávek,



poradenský servis,



široká nabídka produktů, pokrývající všechny požadavky tiskáren.

Navíc k výše uvedenému je nutná podrobná znalost trhu, dobrá image firmy a know-how moderních výrobních postupů. Flexotisk je velmi dynamicky se vyvíjející technologie tisku, která získává významné podíly na evropském obalovém trhu i na úkor konkurenčních tiskových technik. Rozsah a trendy trhu, rozdělení tržních podílů, vlastní konkurenční výhody – reference na trhu, hlavní konkurence a její konkurenční výhody. Trh tvoří tiskárny používající flexografický tisk. Sortiment výrobků, který se danou technologií potiskuje, zahrnuje např. samolepící etikety, odnosné tašky papírové i plastové, pytle papírové i plastové, tzv. měkké obaly, což jsou převážně papírové a fóliové obaly na potraviny (zmrzliny, cukrovinky, mražená zelenina apod.), krabice z vlnité lepenky.

67

Firma zaujímá dominantní postavení v dodávkách pro potisk vlnité lepenky, pytlů a odnosných tašek. Celkový podíl Firmy na dodávkách flexotiskových forem odhadujeme v rámci ČR na 60 %. Na trhu se naše firma prosazuje hlavně odborností, nejmodernějšími výrobními postupy, poskytovaným servisem a poradenskou činností. Hlavní konkurence a její konkurenční výhody: Tuzemská konkurence: 

společnost X



společnost Y



Obě tyto společnosti působící hlavně v moravském regionu. Společnost X



sídlí nedaleko Brna, společnost Y v Ostravě. Prosazují se v moravském regionu dlouhodobými kontakty, blízkostí ke svým stěžejním zákazníkům.

Existují i menší výrobci flexotiskových forem, kteří obsluhují obvykle jen jednoho zákazníka ve své bezprostřední blízkosti. Zahraniční konkurence: 

Rakouská firma X

Tato společnost se snaží získávat zákazníky na zdejším trhu nízkými cenami, a dodávkami tiskových forem, včetně tiskových barev a výsekových raznic. Jejich nevýhodou je relativně velká vzdálenost. Vlastní konkurenční výhody a reference na trhu: Konkurenčními výhodami naší společnosti jsou: 

tradice od r. 2008,



vysoké odborné znalosti a



vysoké pracovní nasazení zaměstnanců.

68

Naše dlouhodobé kontakty s předním dodavatelem v této oblasti – nám umožňují být stále informováni o novinkách a trendech v oboru. Naše společnost se zabývá distribucí produktů pro polygrafický průmysl známých světových firem. Naše obchodní činnost, která tvoří cca 1/5 obratu společnosti, diverzifikuje riziko úzkého zaměření společnosti. Další konkurenční výhodou je síť divizí a majetkově spřízněných firem, která pokrývá požadavky zákazníků ve svém regionu. Přehled našich největších odběratelů z výrobní činnosti za poslední dva roky viz tabulka č. 13. TAB. č. 13

Reference o realizovaných zakázkách – doporučený tvar Dodávka pro:

Rok

Hodnota zakázky v tis. Kč

Typické zakázky – na tomto místě vyjmenujeme nejvýznamnější zakázky, které můžeme označit jako typické v rámci žádosti o úvěr.

4.2

Marketingová strategie podniku

Naše firma se snaží aplikovat nejmodernější technologie, máme kvalifikované obchodní zástupce, kteří pravidelně navštěvují zákazníky. Pravidelně každé dva roky provádíme odborné semináře pro odbornou veřejnost. Dále pak využíváme image a sílu našeho hlavního dodavatele, který je hlavním inovátorem v oblasti flexotiskových technologií. Pravidelně pořádáme školení v jejich sídle v Německu pro významné zákazníky. Zúčastňujeme se také odborných akcí, zejména pořádaných českou a slovenskou flexotiskovou odbornou skupinou CFTA, v níž je Pan X členem výboru. Také se

69

zúčastňujeme odborných akcí v Německu (DFTA) a v USA (FTA). Pravidelně vystavujeme na veletrhu tisku v Brně. Poskytujeme zákazníkům poradenský servis, měření kvality jejich tisku s návrhy na zlepšení a standardizaci tisku. Každou připomínkou zákazníka se zabýváme a snažíme se co nejrychleji reagovat na vzniklé požadavky. Máme víkendové pohotovosti pro případ, že některý zákazník potřebuje z provozních důvodů dodat mimořádně tiskovou formu mimo běžnou pracovní dobu. Se stěžejními zákazníky máme uzavřeny buď dlouhodobé exkluzivní smlouvy o dodávkách, nebo jednoroční smlouvy. Smlouvy uzavírá ředitel společnosti. Příprava smlouvy je společné dílo ředitele společnosti, ředitele výroby a ředitele obchodu. Běžný chod zakázek je pak zajišťován na základě jednotlivých objednávek prostřednictvím oddělení příjmu zakázek. Se stěžejními zákazníky, má Firma dlouhodobé rámcové smlouvy (tří až pětileté), či na dobu neurčitou. V těchto smlouvách je zakotvena exkluzivita dodávek za dohodnutých cenových, termínových a servisních podmínek. Ročně se vyhodnocuje průběh plnění smlouvy a eventuelně se jedná o úpravách smlouvy, např. cen. Marketingový cíl je možno definovat jako celkový plánovaný nárůst odbytu vlastních výrobků vyvolaný plánovanou investicí, a to ve výši cca 6 % v roce 2013, 8 % v roce 2014, 8 % v roce 2015 a 7 % v roce 2016. Distribuce výrobků probíhá buď prostřednictvím: 

obchodního zástupce nebo



spedičních společností.

Firma se pravidelně zúčastňuje jako vystavovatel odborného veletrhu obalového průmyslu. Dále pořádá odborné semináře a inzeruje v odborných časopisech.

70

Ve společnosti existuje standardní ceník, ze kterého jsou poskytovány individuální slevy v závislosti na odebíraném množství, dlouhodobosti dodávek, exkluzivitě dodávek. Ceník se mění podle vývoje na trhu, nejvíce reaguje na změny cen vstupních materiálů, případně nabídky konkurence. Společnost má zájem zejména na prodeji produktů s nejvyšší přidanou hodnotou, a proto také prosazuje rozšíření nových technologií. Servis je poskytován několika způsoby: Každodenní servis 

tento servis poskytuje zákazníkovi – tiskárně přidělený obchodní zástupce nebo kontaktní osoba v příjmu zakázek, která vyjasňuje zadání před převzetím zakázky a jejím zaplánováním do výroby.

Tiskový test 

je vyšší formou servisu. V odůvodněných případech je možná účast našeho technika při tisku. Tiskové testy mají za cíl zjistit technický stav tiskového stroje, stanovit, jaké nejlepší výsledky lze na tiskovém stroji dosáhnout, zjistit barevnostní poměry při soutisku barev. Na základě těchto testů je potom naše firma schopna připravit flexotiskovou formu „na míru“ tiskovému stroji a předvést zákazníkovi simulaci jeho tiskového výsledku, pokud jsou dodrženy parametry tisku shodné s parametry při testu.

V mimořádných případech, jako je např. použití nových typů tiskových forem, nových barev, rekonstrukce stroje nebo neobvykle náročný tiskový motiv, je na vyžádání tiskárny přítomen náš technik – specialista v požadované oblasti. TAB. č. 14

Marketingový rozpočet (v tis. Kč) – doporučený tvar 2012

2013

2014

Inzerce Prezentace www, sociální

71

sítě Propagační materiály Výstavy Exkurze a prezentační akce

Přehled stávajících a předpokládaných dodavatelů (viz tabulka) TAB. č. 15

Přehled dodavatelů surovin – doporučený tvar

PODÍL NÁKUPU STÁVAJÍCÍ DODAVATELÉ (%)

ROČNÍ OBJEM PŘED REALIZACÍ PROJEKTU (tisíce Kč)

OBJEM PO REALIZACI PROJEKTU (tisíce Kč)

NÁRŮST (%)

PŘEDPOKLÁDANÍ DODAVATELÉ CELKEM

Přehled stávajících a předpokládaných odběratelů (viz tabulka) TAB. č. 16

Odběratelé – doporučený tvar

STÁVAJÍCÍ ODBĚRATELÉ

PODÍL NA PRODUKCI (%)

OBJEM PŘED REALIZACÍ PROJEKTU (tis. Kč)

OBJEM PO REALIZACI PROJEKTU (tis. Kč)

NÁRŮST O (%)

PŘEDPOKLÁDANÍ ODBĚRATELE

CELKEM

5

Ekonomická situace podniku a financování

72

Ekonomická analýza podniku

5.1

TAB. č. 17

Základní ekonomické ukazatele podniku – doporučený tvar

Ukazatel (tis. Kč) Výkony Přidaná hodnota Produktivita práce na osobu (přid. hodn. / poč. zam.) Provozní hosp. výsledek Hosp. výsledek před zdaněním Aktiva celkem netto Finanční majetek Vlastní jmění Cizí zdroje

2010

2011

2012

Možné závěry k tabulce č. 17 

Výnosy rostou meziročně obvykle alespoň o x %.



Počet zaměstnanců též roste z x na x.



Spotřeba materiálu a energií je úměrná rostoucím tržbám.



Náročnost služeb se mění dle investičních záměrů (opravy a rekonstrukce, vybavení DTP studia apod.)



Produktivita práce (přid. hodn./zam.) je standardně na vysoké úrovni, v r. 2012 činila např. 1 166 tis. Kč/os.

Struktura pohledávek a závazků (objemy a termíny splatnosti): TAB. č. 18

Struktura pohledávek – doporučený tvar

POHLEDÁVKY Ve splatnosti a 30 dnů po splatnosti 30 – 180 dnů po splatnosti 180 – 365 dnů po splatnosti 365 a více dnů po splatnosti

Rok 2010

Rok 2011

Rok 2012

Celkem

TAB. č. 19

Struktura závazků – doporučený tvar

ZÁVAZKY Ve splatnosti a 30 dnů po splatnosti

Rok 2010

Rok 2011

Rok 2012

73

30 – 180 dnů po splatnosti 180 – 365 dnů po splatnosti 365 a více dnů po splatnosti Celkem

5.2

Ekonomická analýza projektu

TAB. č. 20

Předpokládané přínosy po realizaci projektu - doporučený tvar Ukazatel

1. rok (2013)

2. rok (2014)

3. rok (2015)

Tržby (tis. Kč) HV před zdaněním (tis. Kč) Export (tis. Kč) Produktivita práce (tis. Kč) (přidaná hodnota/poč. zam.) Nová pracovní místa (ks) Podíl tržeb z realizace projektu na celkových tržbách podniku (%)



Předpokládáme, že tržby nadále porostou tempem alespoň 10 % ročně.



Podíl exportu se díky projektu výrazně zvýší, pokud bude překročena uvažovaná hranice návratnosti investice do pobočky v blízkém zahraničí, budeme o ní vážně uvažovat už v plánovaném časovém horizontu. Mohlo by to dále akcelerovat export a posílit pozici firmy v evropském kontextu.



Důležité je udržet trend zvyšování produktivity práce, i když lze očekávat tlaky na současné zvyšování mezd.



Projekt povede k zvýšení produktivity v DTP i montáži (dosavadní úzká hrdla výroby) a tím se umožní posílit výrazně kapacitu firmy a současně otevřít další možnosti (naplnit jeden z předpokladů pro realizaci dalšího projektu – velkoformátové digitální osvitky štočků).

5.3

Rozpočet projektu (v členění na jednotlivé položky – zařízení)

TAB. č. 21 Uznatelné výdaje projektu - doporučený tvar

74

Částka v tis. Kč bez DPH

Uznatelné náklady projektu Poloautomatické montážní a nátiskové zařízení umožňující Montáž tiskových folií pro potisk vlnité lepenky Ovládací a doplňující HW a SW Marketing Uznatelné výdaje celkem Uznatelné výdaje celkem + DPH

Finanční krytí projektu a zdroje financování včetně analýzy cash-flow

5.4

Financování projektu je předjednáno s bankou, formou úvěru: 7 000 000 Kč Splátkový kalendář – navržen po dobu 7 let od získání úvěru. Peněžní toky projektu: TAB. č. 22

Peněžní toky projektu - doporučený tvar

Výdaje Rok

2013

2014

2015

Investiční náklady Spotřeba materiálu Spotřeba energie Oprava a údržba Mzdové náklady Režijní náklady Odpisy Finanční náklady Splátky úvěru Daň z příjmu Náklady celkem Příjmy Provozní výnosy celkem Cash Flow Zisk po zdanění Cash Flow

75

TAB č. 23 Možné závěrečné shrnutí projektu – příklady Průměrné CASH FLOW provozní nediskontováno Doba návratnosti CASH FLOW provozní diskontované celkem NVP čistá současná hodnota IRR finanční míra návratnosti

1 796 510 3,80 roku 10 926 010 4 109 010 14,30 %

Podklad pro výpočet doby návratnosti (DN) a čisté současné hodnoty (NPV) je obsažen v tabulce č. 22 – Peněžní toky projektu.

Diskontní faktor „D“ je x %. Průměrné

nediskontované cash flow je x,- Kč. DN v letech je poměrem mezi výší investice a touto hodnotou a činí x roku. Dále určíme celkové cash flow provozní diskontované částky. NPV, tedy čistá současná hodnota, je rozdílem této částky a investice a jako poslední určíme finanční míru návratnosti (IRR - vnitřní výnosové procento - IRR porovnaná se zadanou výslednou diskontní sazbou DS a doba návratnosti investice DN porovnaná s průměrnou dobou odpisování investice PDOI ).

76

3.

3. VÝBĚR STRATEGICKÝCH TÉMAT, STRATEGICKÁ ANALÝZA, CÍLOVÉ HODNOTY, URČENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA STRATEGICKÁ TÉMATA, ŘÍZENÍ INICIATIV 3.1 URČENÍ STRATEGICKÝCH TÉMAT Strategická témata určujeme z důvodu, abychom na jejich základě dodali firmě sílu, která ji uvede z klidového stavu do pohybu. Firma díky určení strategických témat překoná svůj automatický odpor vůči změnám a „touhu“ zůstat v klidovém stavu. Strategická témata bývají většinou střednědobého až dlouhodobého trvání. Při určení strategických témat používáme základní procesy, mezi které patří: 1) Výběr strategických témat, tzn., jaké akční témata potřebuje firemní strategie. 2) Ekonomické zajištění strategických témat, tzn., jak bude firma financovat strategická témata. 3) Určení odpovědnosti, tzn., jaký realizační tým bude odpovědný za strategická témata. Při řízení a určení strategických témat musíme mít dále na zřetel cíle, překážky a podpůrné nástroje. Jednotlivé cíle pro strategická témata nám určují: 1) Škálu strategických témat, které potřebujeme, abychom zvládli každý jednotlivý výkonnostní deficit. 2) Zajištění ekonomických zdrojů strategických témat, přičemž jejich ekonomika by měla být oddělena od provozního rozpočtu. 3) U každého jednotlivého strategického tématu musí být také cílem přidělení odpovědnosti za realizaci těchto jednotlivých témat.

77

Jednotlivé překážky u strategických témat nám určují: 1) Jestli nejsou strategická témata podporována pouze izolovaně na různých řízeních firemního rozhodování. 2) Jestli ekonomické portfolio financování strategických témat není v rozporu s celkovou stavbou rozpočtu firmy. 3) Jestli odpovědní manažeři nevnímají své úkoly pouze v uzavřeném okruhu jednotlivých aktivit firmy. Jednotlivé podpůrné nástroje strategických témat nám určují: 1) Portfolio aktivit v rámci každého strategického tématu. 2) Určení prioritních iniciativ pro získání kvalitního ekonomického rámce financování v celém objemu procesů ve firmě. 3) Určení tematických a podpůrných týmů z řad majitelů či vrcholového řízení firmy. Strategický plán potřebuje uceleně řídit velké množství strategických témat, a to v celé šíři firemní struktury. Strategická témata nesmí být z toho důvodu vybírána izolovaně. K dosažení strategického cíle v rámci perspektivy zákazníků či finanční perspektivě firmy se vyžaduje plnění celé škály strategických témat v rámci firmy. Příkladem mohou být personální útvary, oddělení informatiky, marketingu, výroby, nákupu, distribuce. Strategická témata musíme chápat jako integrované portfolio v rámci celé firmy a každý cíl by měl být založen alespoň na jednom strategickém tématu. Základním pravidlem musí být, že každé strategické téma má mít určené portfolio jednotlivých iniciativ. Příklady strategických témat U mapy strategických témat rozlišujeme:  cíle,  měřítka,  cílové hodnoty,  iniciativy a

78

 rozpočet. Mezi cíle řadíme: zajištění připravenosti organizace, plánování portfolií, ekonomické plánování, rozvíjení prodeje výrobkových řad, posilování důvěry zákazníků v naše produkty a služby, rozšíření produktového mixu, zvýšení tržeb. Mezi měřítka řadíme: připravenost strategických aplikací, úroveň lidských zdrojů, podíl křížových prodejů (křížové prodeje byly původně definovány např. v bankovnictví či pojišťovnictví, v současné době se tento typ prodeje dostává i do ostatních obchodních sfér. Při tomto typu prodeje se firmy snaží o co nejširší produktové řady a o všestrannou péči o zákazníky s důrazem na již existující firemní zákazníky. V rámci této filozofie dochází k udržování stávajících zákazníků a budování jejich zákaznické loajality), spokojenost zákazníků, podíl na segmentu trhu, růst tržeb, mix tržeb. Cílové hodnoty se udávají většinou v procentech zlepšení produktivity nebo v procentech navýšení zisku. Cílové hodnoty mají vzhledem ke své důležitosti vlastní kapitolu, a to na základě šetření a studie potřeb cílových skupin. Mezi iniciativy řadíme: odměňování závislé na výkonu, integrované informace o zákaznících, soubory plánování portfolií, řízení mezipersonálních vztahů, celistvou nabídku produktů, ekonomické plánování ve všech časových horizontech, průzkum trhu, průzkum spokojenosti zákazníků. Každému strategickému tématu musí být v rámci určení cíle měřítek cílových hodnot a iniciativ určen patřičný rozpočet, který nesmí být vytržen z celkového rozpočtu firmy a musí na něj být jasně navázán. U firem vzniká často domněnka, že realizují již příliš mnoho strategických témat, a že tato realizace překračuje jejich finanční a lidské zdroje. Takové firmy musí nejdříve vypracovat strategii a seznam strategických témat, a poté se rozhodnout, které z těchto strategických témat přijmout. Pro odstranění tohoto nebezpečí se doporučuje vytvořit dvojrozměrnou tabulku, kde řádky budou tvořit témata a cíle a ve sloupcích budou sepsány existující 79

iniciativy. Ke každé iniciativě se označí téma a cíle, ke kterým by se mělo po úspěšném dokončení tématu dojít, a tím také dojít k významnému zlepšení. Většina již existujících strategických témat neovlivňuje již současné probíhající iniciativy. U většiny firem dochází k takové negativní praxi maximálně v 30 % existujících strategických témat.

Zlepšovat poskytování služeb  Cíl 1  Cíl 2 Rozvíjet partnerské vztahy  Cíl 3  Cíl 4 Zvyšovat budoucí hodnotu  Cíl 5 Dosáhnout shody s regulačními standardy  Cíl 6 Rozvíjet své schopnosti vzhledem k soustředění na zákazníky  Cíl 7  Cíl 8

X

Iniciativa, která neslouží žádnému tématu

Iniciativa „n“

Dosažitelnost call centra pro zákazníky

Rekonstrukce finančního systému

Soustředění na vývoj výrobků

Určení potřeb v oblasti jakosti

Renovace skladišť

Strategická témata/portfolia iniciativ

Změna koncepce nákupu

Programy/projekty

Výcvik prodejního personálu

Kontrola strategických témat se strategickými cíli

X

X

X X Téma, které nepodporuje žádná iniciativa

X

X

Vzor nového strategického tématu (iniciativy) Vzor nového strategického tématu obsahuje 4 základní prvky: 1) Popis tématu (iniciativy). 2) Strategické téma nebo strategický cíl, který bude podporovat. 3) Co od strategického tématu očekáváme.

80

4) Jaké požadavky bude mít tento proces na ekonomiku firmy. Každé strategické téma, resp. iniciativa, musí být klasifikována podle všech následujících kritérií:  Strategická vhodnost a přínos.  Organizační problematika.  Požadavky na ekonomiku. Ke každému kritériu musíme přiřadit jeho váhu a celkové hodnocení bude dáno součtem hodnocení těchto kritérií. Hodnocení iniciativ pro portfolio strategických témat Kritérium 1 (50 %) Strategická závažnost a přínos  Hodnocení strategické závažnosti  Určení vztahu k cílům a dopadu iniciativy  Určení strategického přínosu 

 

Není dobře vyladěna se strategií, slibuje malý strategický přínos Vyladěna se strategií, skromný strategický přínos Vyladěna se strategií, významný strategický přínos

Kritérium 2 (30 %) Požadavky na zdroje Náročnost na práci (plné úvazky) a trvání  Počet lidí  Objem zdrojů  Trvání projektu

  

Náklady  Investice  Prodejní, režijní a správní náklady

Její implementace a udržování vyžadují mnoho cenných zdrojů její implementace a udržování vyžadují některé zdroje Její implementace a udržování vyžadují málo zdrojů

Kritérium 3 (20 %) Rizika  Riziko projektu (složitost, rozmanité jednotky, problémy implementace a provozu)  Rozpočtová náročnost  Dostupnost pracovníků a dovedností  Vysoké riziko  Střední riziko  9. Nízké riziko

3.2 CÍLOVÉ HODNOTY Při určování a výběru cílových hodnot stojíme před úkolem rozdělení hodnotové struktury požadavků. Ne vždy musí být úplně totožné požadavky zjištěné na vrcholné úrovni majitelů firem s požadavky měřítka perspektivy zákazníků, tzn., že ne vždy je požadavek na maximální ekonomický výkon firmy totožný s požadavkem na maximální uspokojení zákazníků firmy. Právě výběr správných cílových hodnot umožní firmě zvládnout hodnotový

81

deficit a dosáhnout záměru, který je srovnatelný s její vizí. Určení cílových hodnot je velmi obtížné a provádíme ho dvěma základními způsoby: 1) Rozdělením celkového hodnotového deficitu mezi cílové hodnoty pro každé strategické téma. 2) Určením cílových hodnot pro každé strategické téma na základě logické analýzy příčinných vazeb. Rozdělení celkového hodnotového deficitu mezi cílové hodnoty pro každé strategické téma Základem pro určení cílových hodnot je prohlášení vize majiteli nebo vrcholovým managementem. Tato vize je velmi náročnou cílovou hodnotou pro celou firmu. Výsledná cílová hodnota nám odkryje hodnotový deficit mezi záměry firmy (vizí) a reálnou skutečností. To, co vede k odstranění hodnotového deficitu, nazýváme strategií a strategickým rozhodováním. Hodnotový deficit rozdělujeme do dílčích cílových hodnot pro konkrétní strategická témata. Nově vytvořená strategická témata by ve svém součtu měla vyrovnat hodnotový deficit tak, jak jsme si jej definovali výše. Pro odstranění finančního hodnotového deficitu můžeme např. určit následující strategická témata: 1) Zlepšení řízení provozních činností, tzn. zvýšit produktivitu a loajalitu zákazníků prostřednictvím provozní excelence (snažíme se například snížit roční náklady na jednoho zákazníka). 2) Zlepšení vztahů se zákazníky, tzn. posilovat poptávku prostřednictvím budování sítí se zákazníky (snažíme se například zvýšit roční tržby na jednoho zákazníka). 3) Zlepšení růstu zákaznického potenciálu, tzn. získávat a udržovat si zákazníky přinášející vysokou hodnotu zisku (snažíme se například zvýšit počet zákazníků přinášejících vysokou hodnotu). Tato podoba finančních cílových hodnot, která je rozdělena na strategická témata, měřítka a cílové hodnoty by nám měla pomoci odstranit finanční hodnotový deficit ve firmě a navýšit výnosy o předem plánovaný objem v rámci předem plánovaného období. Konkrétní činností může být například snížení nákladů na obsluhu zákazníků o určité procento při zajištění stejné 82

úrovně služeb. Dalším požadavkem může být zvýšení tržeb, které připadají na jednoho zákazníka o určité procento z důvodu jeho spokojenosti jako stálého klienta. Určení cílových hodnot pro každé strategické téma na základě logické analýzy příčinných vazeb Strategická témata a strategické cíle nesmí být nikdy určovány izolovaně. Každá cílová hodnota musí být určena se zřetelem k dalším cílovým hodnotám v rámci logických příčinných vazeb v celé firmě. Na počátku opět vyhodnotíme hodnotový deficit, tzn. náš současný stav a stav, ke kterému bychom se chtěli dostat. Na základě tohoto vyhodnocení určíme cílové hodnoty. Cílovou hodnotou může být např. x-násobný přírůstek firemních výnosů. K tomu by měl odpovídat další strategické téma, a to zvýšení tržeb na jednoho zákazníka. Jednou z metod, kterou tohoto cíle může firma dosáhnout je například snaha o udržení zákazníků pomocí individuálního prodeje služeb a výrobků na vyšší úrovni. Tato vyšší úroveň prodeje vyžaduje logicky vyšší úroveň lidského potenciálu. Tohoto cíle dosáhneme odchodem méně kvalitního lidského potenciálu a zlepšením odborného školení pro zbývající zaměstnance. Při určení cílových hodnot na základě scénářů příčinných vazeb postupujeme od perspektivy učení se a růstu k perspektivě procesu, perspektivě zákazníků a závěru k finanční perspektivě. Jako jednotlivá strategická témata si můžeme určit například snížení míry odchodu klíčových zaměstnanců. Zajištění individuální služby pro stále zákazníky, zvýšení míry udržení stávajících zákazníků a míry získání nových zákazníků, snižování finančního podílu na jednoho zákazníka a tím zvýšení čistých výnosů. Toto vše nám umožní splnit odstranění hodnotového deficitu a splnění cílových hodnot, které jsou určeny na základě vize. Využití vnějších srovnávacích standardů pro určení cílových hodnot Pro určení cílových hodnot může firma použít např. srovnání s vnější konkurencí na základě veřejně dostupných údajů. Toto srovnání je vhodné za předpokladu, že firmy působí v podobných podmínkách. Většinou firmy začínají s externím hodnocením v rámci perspektivy financí. Důvodem pro toto externí hodnocení je, že firmy mají vzájemně snadný 83

přístup k informacím o finanční výkonnosti konkurence (zejména u veřejně obchodovatelných firem). Měřítka výkonnosti v perspektivě zákazníků jsou například zvýšení tržního podílu nebo růst podílu na výdajích zákazníka. U srovnání tohoto měřítka výkonnosti doporučujeme vyhledávat zpětnou vazbu. Zpětnou vazbu získáme například vyzváním klíčových zákazníků, aby posoudili naše výrobky či služby. U firem s velkým množstvím provozních jednotek (obchody, hotely, restaurace) doporučujeme využít statické analýzy, např. koeficienty z regresní analýzy mohou určit přírůstek ziskovosti spokojenost zaměstnanců či zákazníků. Firmy se při určování cílových hodnot musí snažit mít kvalitní přístup k odvětvovým a odborným informacím. Pro srovnávací metody může sloužit např. analýza zisku před uhrazením úroků, daní, odpisu a amortizace, tržby připadající na jednu provozní jednotku ve srovnání s konkurenty, realita zákazníků a zaměstnanců. Firma by měla nejenom vytyčovat cílové hodnoty, ale měla by zkoumat zároveň v rámci zpětné vazby již používané postupy v těch svých jednotkách, kde dosahuje nejlepší výkonnosti. Důležité je také, aby manažeři přijali náročné cílové hodnoty za své a snažili se jich dosáhnout. 3.3 STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU (INTERNÍ ANALÝZA) Externí prostředí podniku představuje vzhledem ke strategickému rozvoji společnosti příležitosti nebo hrozby, jež by měly být zohledněny. Úspěšnost budované strategie podniku však bude bezpochyby závislá také na strategických možnostech podniku samotného. Strategické možnosti každého podniku jsou přitom dány jeho vnitřními a vnějšími zdroji, schopností dané záměry provádět a celkovou vyvážeností všech jednotlivých složek. Analýza strategických možností podniku je důležitá především při určení, zda zdroje a možnosti organizace skutečně odpovídají prostředí, v němž se daný podnik pohybuje.

84

Prověření zdrojů podniku V rámci této jednoduché analýzy se snažíme odhadnout, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat. Je také velmi důležité posoudit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou. Obecně lze zdroje podniku rozdělit do čtyř základních skupin (viz obr.: Typy vnitřních zdrojů). Obr.: Typy vnitřních zdrojů PODNIK Fyzické zdroje • strojní vybavení • výrobní plochy • skladovací prostory

•…

Finanční zdroje • disponibilní kapitál • závazky a pohledávky • možnosti získat úvěr

•…

Lidské zdroje • struktura prac. sil • organizace práce • vzájemná zastupitelnost

•…

Zdroje nehmotné povahy • • • •

image společnosti ochranná známka znalost trhu …

Vzhledem ke skutečnosti, že výsledků přezkoumání zdrojů podniku se dále využívá jako vstupních dat pro další úvahy, je vhodné se zamyslet také nad dvěma skutečnostmi. Především by do přezkoumání měly být zahrnuty všechny zdroje, jež mohou téměř jakýmkoliv způsobem podpořit výsledky dosažitelné realizací jednotlivých strategií. Například velmi důležitou součástí úspěšné strategie může být existence databáze kontaktů nebo specifických znalostí, jež může být získána (bez ohledu na způsob jejího získání). Druhou skutečností, na niž se zapomíná, je nutnost zamyslet se nad provázaností jednotlivých zdrojů. Je reálně možné, že i primárně nepříliš důležitý zdroj může v důsledku interakcí ovlivnit vývoj zdrojů jiných, pro samotnou realizaci strategie klíčových.

85

Nalezení a popis klíčových kompetencí podniku Rozdíly ve výkonech jednotlivých organizací v rámci jednoho odvětví jsou jen zřídka jednoduše vysvětlitelné na základě rozdílů ve využívaných zdrojích. Výkonnost podniků je dána také způsobem, jak jsou tyto zdroje využívány a přerozdělovány. Přestože každý podnik musí dosahovat určité výkonnosti ve všech relevantních oblastech, pouze některé lze považovat za klíčové. Půjde především o takové činnosti, v nichž společnost výrazným způsobem překračuje výkonnost konkurence respektive aktivity přinášející vyšší hodnotu při stejném objemu využitých zdrojů. Klíčové oblasti kompetencí podniku budou takové, jež není možno jednoduchým způsobem napodobit tak, aby byla zajištěna dlouhodobost jejich existence. Specifické kompetence organizace lze popsat na základě analýzy hodnotového řetězce a návazných kroků. Analýzami zjištěné strategické kompetence podniku zároveň determinují silné a slabé stránky podniku, tedy jeho strategické možnosti. Analýza hodnotového řetězce Analýza hodnotového řetězce vychází z analýzy přidané hodnoty jednotlivých částí podnikových procesů, jež byla původně využívána pro určení potenciálu úspor nebo zvýšení přidané hodnoty. Tato analýza byla později přizpůsobena Porterovu modelu tvorby konkurenční výhody podniku. Jedním z klíčových aspektů analýzy hodnotového řetězce je vnímání podniku ne jako souboru výrobních prostředků, ale jako určitých specifických postupů a procesů, jež tyto výrobní prostředky využívají. Porter tvrdí, že pochopení strategických možností podniku je závislé na předchozí identifikaci jednotlivých hodnototvorných procesů. Primární aktivity společnosti jsou podle Portera rozděleny do pěti základních oblastí: řízení vstupních operací, výroby a provozu, řízení výstupních operací, marketingu, odbytu a servisních služeb. Řízení vstupních operací přitom chápe jako veškeré aktivity spojené s příjmem, uskladněním a redistribucí vstupů do výroby, výrobu a provoz jako činnosti zaměřené na transformaci těchto vstupů, řízení výstupních operací jako sběr, uskladnění a distribuci finální produkce, marketing a odbyt jako činnosti spojené se způsoby prodeje a jeho

86

podpory a konečně servisní činnosti jako aktivity napomáhající zlepšovat nebo alespoň udržovat hodnotu produktu pro zákazníka. Každá z výše popsaných primárních aktivit je přitom propojena se čtyřmi tzv. podpůrnými aktivitami, mezi něž Porter zahrnuje infrastrukturu podniku, řízení pracovních sil, technologický rozvoj a obstaravatelskou činnost. Zároveň však upozorňuje na neméně důležitou skutečnost, že jen zřídka se na tvorbě hodnoty podílí jen jediný subjekt. Většinou do řetězce vstupují i dodavatelé a odběratelé a v některých případech i samotný uživatel. Role organizace v takovém řetězci je specificky určena, a řetězec bychom proto měli zvažovat za celek. Schopnost podniku ovlivnit předchozí a návazné články takového řetězce pak může být v mnoha případech ze strategického pohledu klíčová. Identifikace klíčových kompetencí na základě analýzy hodnotového řetězce V rámci předchozí analýzy jsme identifikovali specifické aktivity, jež jsou nezbytně nutné pro přežití podnikové strategie a zároveň jsme popsali jejich vzájemné vazby uvnitř i vně podniku. Ačkoliv pro úspěšné fungování podniku je nutné, aby organizace zajišťovala všechny naznačené funkce, jen některé z nich lze považovat za klíčové z hlediska tvorby konkurenční výhody. Takto definované kompetence by měly být označeny za klíčové a další úvahy o strategii podniku by se měly odvíjet právě od těchto kompetencí. Výjimečnost jednotlivých kompetencí organizace je přitom vhodné posuzovat také vzhledem ke specifickým konkurentům či skupinám konkurentů. Obecně lze říci, že cílem analýzy hodnotového řetězce je upozornit na skutečnosti ovlivňující zachování a zvýšení hodnoty produktu z hlediska zákazníka a z ní vyplývající konkurenční výhody. Upozorňuje na ty klíčové kompetence podniku, jejichž podíl na tvorbě konkurenční výhody je kritický. Je důležité zamyslet se nad způsoby, jimiž organizace dané konkurenční výhody v minulosti dosáhla a jak se na jejím dosažení podílely specifické kompetence.

87

Analýza nákladové efektivity V rámci analýzy nákladové efektivity se snažíme determinovat, jakým způsobem organizace vykonává konkrétní činnosti a jestli v jejich efektivním plnění není skryt potenciál konkurenční výhody. Z hlediska nákladů pak existují čtyři základní zdroje nákladové efektivity. 1.

Výhoda úspor z rozsahu produkce.

2.

Výhoda nízkých logistických nákladů.

3.

Výhoda vhodného designu produktu a procesů.

4.

Výhoda znalostí a zkušeností.

Analýza efektivity přidané hodnoty Možných způsobů dosahování efektivity přidané hodnoty je celá řada. Všechny však vycházejí z míry konvergence požadavků zákazníka a vlastností prodávaného produktu. Snažíme se vyjádřit či odhadnout, do jaké míry odpovídá struktura nákladů firmy na zajištění jednotlivých funkcí výrobku také struktuře přidané hodnoty tvořené takovými vlastnostmi. To se samozřejmě netýká jen produktu samotného, ale také veškerých služeb a činností s výrobkem spojených. Velmi důležitým aspektem provádění této analýzy je přitom snaha o pohled zvenčí, snaha o hodnocení z pohledu zákazníka či uživatele daného produktu. Tato analýza a aplikace jejich výsledků je považována za jeden ze základních způsobů zajištění vůdčí pozice podniku v oblasti nákladů. Srovnávací analýzy Předchozí kroky analýz vedly k pochopení způsobů tvorby a rozpoznávání konkurenční výhody organizace v rámci prostředí. Kromě pochopení těchto skutečností je účelné se zamyslet také nad vývojem zdrojů a kompetencí podniku v minulosti tak, abychom byli schopni pochopit, co vedlo ke vzniku situace, v níž jsme a proč musí dojít ke změně. Obvyklými způsoby hodnocení jsou jednak analýzy historických dat vývoje společnosti či analýza vývoje odvětví, v němž se firma pohybuje. Zatímco analýza historických údajů o 88

firmě samotné je zaměřena na skutečnosti a závislosti ve vývoji ukazatelů společnosti, při provádění analýzy odvětví se snažíme srovnat výsledky dosahované společností s výsledky charakteristickými pro dané odvětví. Tímto způsobem jsme schopni jednak umístit firmu v rámci daného odvětví a zároveň rozpoznat její eventuelní růstový potenciál, její dynamiku růstu. Soubory srovnávaných ukazatelů se mohou výrazně lišit v závislosti na povaze zkoumaného prostředí a zkoumané firmy. Obecně však platí, že srovnávání vlivu na prostředí jako celek je vhodné provádět s absolutními částkami a hodnotami, zatímco analýzu výkonnosti provádíme na základě souborů relativních ukazatelů. Existují celé soubory těchto ukazatelů, počínaje ukazateli stability, ukazateli likvidity a rentability, finančními ukazateli, ukazateli výkonnosti prodeje a distribuce apod., jejichž výčet však není předmětem této práce. Specifikem takovýchto srovnávacích analýz je srovnávání s tzv. ideální, tedy nejlepší známou dosaženou hodnotou. Díky tomuto postupu jsme schopni odhalit nejen určité kompetence či nedostatky společnosti vzhledem ke stávající situaci, ale také determinovat jejich reálně dosažitelné úrovně. Bilance zdrojů a kompetencí vzhledem k organizaci Pochopení a popsání zdrojů a kompetencí podniku jako celku však není pouze jednoduchým souhrnem zdrojů a kompetencí jeho jednotlivých organizačních složek. Některé takové zdroje či kompetence se mohou vzájemně výhodně doplňovat a takto vzniklý synergický efekt není součástí popisu, nebo se naopak mohou projevovat silně kontraproduktivně. Příklady matic portfolia: 1.

BCG matice portfolia – model matice portfolia - produkty závislé na růstu trhu a velikosti tržního podílu.

2.

Portfolio matice atraktivity – portfolio je závislé na správné distribuci produktů při zohlednění konkurence a výhodnosti trhu.

3.

Matice výrobek/trh – poměr mezi konkurenční situací daných výrobků firmy v závislosti na životním cyklu výrobku.

89

Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku Stejně jako po realizaci strategické analýzy externího prostředí, i po analýze interních možností podniku je zapotřebí určit, které z popsaných skutečností jsou pro další rozvoj nezbytné a které jsou zanedbatelné. Pokud vyjdeme z definice cílů podniku, pak všechny takové skutečnosti, které zabraňují či přímo podmiňují jejich splnění, lze považovat za klíčové. Z takového souboru je pak možné vybrat ty, které mají na splnění cílů nadstandardní vliv a rozdělit je podle jejich povahy na tzv. slabé a silné stránky podniku. Identifikace silných a slabých stránek podniku probíhá na základní úrovni pomocí SWOT analýzy, analýzou kritických faktorů úspěchu a nalezením možných variant řešení. Nalezení variant řešení tvoří vlastní formulaci a tvorbu strategií. Záměry a aspirace podniku Poslání podniku Stanovením poslání -mise- společnost dává najevo svou vizi, ke které směřuje a v hrubých rysech definuje, jakým způsobem hodlá daného cíle dosáhnout. Správně definované poslání či strategický záměr umožňuje zapojit všechny články organizace, upravit jejich činnost směrem k dosažení určité spolupůsobení a tak zvýšit pravděpodobnost realizace těchto záměrů. Z hlediska definice poslání se vedení podniku nezabývá ani tak konkurenčními strategiemi specifických SBU, jako spíše vytyčením základního rozvojového směru podniku jako celku. Definování strategických záměrů má také nezanedbatelný vliv na celkovou percepci organizace ze strany externích spolupracovníků, investorů, vlastníků atp. Porterovy principy dosažení strategické pozice

1)

udržitelná ziskovost

2)

tvorba jedinečné hodnoty -

určitá oblast užití produktu

-

určitý soubor zákazníků 90

3)

4)

vyhraněný řetězec tvorby hodnot -

produkce odlišných aktivit ve srovnání s konkurencí

-

stejné aktivity provádět odlišně

specifická vyváženost strategie

Poslání podniku 1) určí fundamentální směřování podniku vč. konkrétních vazeb. 2) Musí vyjádřit image podniku v závislosti na podávání informací pro veřejnost a zároveň umožnit veřejnou kontrolu 3) Poslání podniku je nutno vnímat i v rámci samostatné firmy tak, aby sloužilo jako základní norma, která určuje chování zaměstnanců. Poslání podniku tedy určuje fundamentální vývoj podniku a reprezentuje jej jak navenek, tak dovnitř firmy v rámci budování firemní kultury. Poslání podniku by měl vždy určit management podniku nebo jeho majitelé. Cíl podniku Je to, co majitelé nebo management podniku chce konkrétně dosáhnout v daném čase a na určitém místě pomocí vlastního podnikání podniku. Konkrétní podnikové cíle -

postavení na trhu

-

inovace

-

produktivita

-

materiální a finanční zdroje

-

rentabilita

-

manažerská výkonnost a odpovědnost

-

výkonnost pracovníků a jejich postoje 91

-

sociální zodpovědnost podniku

-

ekologická zodpovědnost podniku

SMART Znamená ve zkratce vyjádřenou obecnou charakteristiku podnikových cílů. S (specific, stimulating)

= specifický originální

M (measurable)

= měřitelný, dosažení něčeho co je měřitelné

A (acceptable, agreed)

= akceptovatelné, přijatelné pro ty kteří plní cíle

R (realistic)

= reálné, skutečně dosažitelné

T (trackable, timed)

= termínované, sledovatelní, určení v čase

3.4 URČENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA STRATEGICKÁ TÉMATA Tak, jako u všech typů manažerských rozhodnutí a manažerského řízení se nesmíme v poslední fázi obejít bez toho, aniž bychom odpovědnost za jednotlivá strategická témata (inicitatvy) jasně nepřiřadili k jednotlivým odpovědným osobám. Důležitost tohoto kroku vystihuje rozdělení strategie do jednotlivých strategických témat. V rámci celé firmy je do strategických témat zapojeno více vrstev firmy od managementu po výrobu, nákup, prodej, atd. Strategická témata tedy nikdy nespadají do pravomoci pouze jediného vrcholového pracovníka firmy. Nesmíme zapomenout, že strategická témata jsou před svým naplněním vlastně plánem a dokud je nerealizujeme, nepřinášejí žádné výsledky. Strategická témata a strategický plán potřebuje výraznou podporu z vrcholového vedení firmy, a to již od úrovně vlastníků, kteří pověří vedením každého jednotlivého strategického tématu určené manažery. Tito manažeři vytvoří svůj vlastní tým, ve kterém řeší každodenní obchodní technické a další problémy a jako nadstavbu řeší rozvoj strategických témat a jejich uvádění v život. Vedoucí manažeři musí plnit následující činnosti v rámci své odpovědnosti za strategická témata. 1) Určovat, jak jsou realizovány strategické cíle v rámci celé firmy. 2) Určit zásadní problémy a kritické situace, které by mohly negativně působit na jejich uvádění v život. 3) Určit veškeré činnosti a konkrétní odpovědnosti nižších stupňů managementu až po jednotlivé pracovníky firmy.

92

4) Určit působení think tanku ve firmě, kde se budou střetávat veškeré znalosti o strategických tématech a plnění strategie. 5) Určit instruktory, kteří budou neustále vysvětlovat strategii firmy tak, aby bylo dosaženo odstranění hodnotového deficitu. 6) Určit jednotlivá měřítka tak, aby bylo možno vyhodnocovat plnění strategických témat. 7) Určit konkrétní směry podpory nových iniciativ, které povedou k rozšíření strategických témat, nebo ke změně stávajících. Každý vrcholový manažer, který má na starosti jednotlivá strategická témata, vede tematický tým. Tematický tým je složen z členů, kteří pocházejí z různých vrstev firmy a úkolem tohoto týmu je najít synergii mezi strategickými tématy a výrobou, nákupem, prodejem, marketingem, atd. firmy. Členové tematického týmu mohou být alespoň z počátku při uvádění nové strategie v život (odstranění hodnotového deficitu), členy týmu na plný úvazek. Pro nalezení důležité spolupůsobení je zapotřebí zapojit do tematického týmu také zaměstnance ze všední praxe firmy. Znakem tematického týmu je, že nemá pravomoci vůči manažerským útvarům či jiným útvarům firmy, jako je například výrobní útvar. Tematický tým by měl pracovat na principu, že zaměstnance je třeba pro věc získat, a neměla by jim být jen přikazována. Tematické týmy by měly být vedeny snahou o zapojení všech pracovníků firmy a zároveň o získání podpory všech těchto pracovníků. Práce v tematickém týmu nese také velký díl odpovědnosti, a to hlavně při řešení ekonomiky strategie. Nesmíme zapomínat, že strategie jako prvotní plán začne přinášet svůj užitek až po začátku odstraňování hodnotového deficitu. Celý proces, ve kterém tematický tým propojuje strategická témata, vyžaduje, aby vrcholový management pravidelně kontroloval průběh realizace a výsledky strategického plánu. Tyto kontroly by měly probíhat jak v týdenních, tak měsíčních intervalech, a to na různých úrovních řízení. Doporučujeme ve firmě používat důkladný systém řízení projektů, který se může nazvat hlavní firemní strategický plán. Tento hlavní firemní strategický plán je 93

interaktivní systém, který zavádí postupy průběžného sledování a managementu strategických témat a projektu. Manažeři témat a projektů tento plán pravidelně aktualizují a sledování by mělo probíhat online. Jednotlivé projekty jsou na základě příbuznosti včleňovány do sdružení několika strategických témat, resp. iniciativ. Tato spojení strategických témat by měly být přezkoumávány minimálně dvakrát ročně. Pro věcné získávání zpětné vazby doporučujeme také zřídit kontrolní výbory, které mohou včas odhalit případné neúspěchy a doporučit nápravná opatření. Veškeré práce se strategickými tématy lze samozřejmě modifikovat podle velikosti firmy. Tým vrcholového vedení tedy určí jednotlivé tematické týmy a jejich vedení, které se budou zabývat jednotlivým složením a odpovědností za strategická témata tak, aby byly úspěšně implementovány do života firmy. Hlavní odpovědnost, kterou má jak vrcholové vedení, tak tematické týmy, spočívá ve výběru strategických témat, finanční zajištění strategie a určení odpovědnosti, a to jak v krátkodobém horizontu, tak i ve střednědobých strategických prioritách pro zakrytí hodnotového deficitu mezi záměry firmy a současnou skutečností. 3.5 ŘÍZENÍ INICIATIV, JEJICH VÝBĚR A FINANCOVÁNÍ Financování strategického portfolia Jak již bylo zmíněno výše, jednou z klíčových otázek, kterou managementy podniků řeší při tvorbě strategických plánů, je problém financování činností podniku. Otázky spojené s financováním aktivit organizace budou v první řadě souviset s její vlastnickou strukturou a s celkovými rozvojovými záměry. Jednoznačně totiž platí, že podniky zaměřené na růst prostřednictvím akvizic nebo rozvojem nových produktů budou vykazovat odlišné nároky na financování, než například podniky zamýšlející konsolidovat pozice dosažené v minulých obdobích. Je důležité si uvědomit, že finanční strategie podniku významnou měrou ovlivňuje míru možné podpory podnikatelským záměrům. Finanční strategie podniku se musí odvíjet od vztahu mezi výnosem použitého kapitálu a rizikem vyplývajícího z jeho použití. Obecně lze vycházet z předpokladu, že čím vyšší je předpokládané riziko jakékoliv investice, tím vyšší bude investory požadovaný výnos. 94

Podnik, byť jako jedna entita, vystupuje v tomto smyslu vůči jednotlivým SBU (strategická obchodní jednotka) jako investor, který rozhoduje, které aktivity je ochoten svými investicemi podpořit a které ne. Možný způsob posouzení finančního řízení strategického portfolia pomocí upravené marketingové BCG matice je zřejmý z obr.: Upravená BCG matice. Vztah mezi finanční strategií podniku, strategiemi jednotlivých SBU a celkovou strategií podniku je důležitý nejen pro vlastníka podniku, ale pro kohokoliv, kdo se snaží portfolio strategií řídit efektivně. Z hlediska podnikatelských rizik spojených s produkcí konkrétních výrobků lze za nejchoulostivější považovat první stádium životního cyklu výrobku, tedy fázi jeho zavádění na trh (tzv. otazníky). Pozice nového produktu je jednoznačně nejistá, a to i za předpokladu, že jde o již částečně standardizovaný trh. Riziko tržního neúspěchu produktu jako takového představuje také určitá finanční rizika ve smyslu financování počátečních investic, spojených s technickým vývojem produktu, s nákupem technologií potřebných pro jeho tvorbu, v neposlední řadě však také s výdaji na jeho marketing. Obr.: Upravená marketingová BCG matice vysoká

Míra růstu trhu

nízká

Hvězdy Fáze růstu

Otazníky Fáze zavedení

Míra rizika Podnik, riziko vysoké Fin. Riziko nízké Možnosti financování Vlastní kapitál strategičtí investoři

Míra rizika Pod. riziko velmi vys. Fin. riziko velmi nízké Možnosti financování Vlastní kapitál Rizikový kapitál

Dojné krávy Fáze zralosti

Psi Fáze poklesu

Míra rizika Podnik. riziko střední Fin. riziko střední Možnosti financování Vl. kapitál a úvěry Nerozdělený zisk

>1

Míra rizika Podnik. Riziko nízké Fin. riziko vysoké Možnosti financování Úvěry

1

<1

Relativní tržní podíl 95

Vzhledem k výši podnikatelského rizika je z hlediska podniku vhodné k financování používat kapitál rizikové povahy, a to z podnikových nebo externích zdrojů, v závislosti na celkové skladbě produktového portfolia. Využití externích zdrojů financování je vhodné zejména v situaci, kdy jde o jedinou podnikatelskou aktivitu organizace nebo kdy produktové portfolio podniku nelze z hlediska rizika považovat za dostatečně stabilní. Míra podnikatelského rizika zůstává téměř zachována i v další fázi životního cyklu výrobku růstu, a to i přes relativně velký dosahovaný tržní podíl (tzv. hvězdy). Toto riziko vyplývá zejména z vysoké dynamiky vývoje daného trhu, na kterém lze tržní pozici podniku obvykle považovat za nestálou a trh sám za vysoce konkurenční. Tím, že se původně nový produkt a trh, na němž je uplatňován postupně stabilizují, dochází ke změně potřeb ve financování. Z investičního hlediska je na takovém produktu nejzajímavější podnikatelský záměr a vize budoucích výnosů z jeho tvorby. Proto se u „hvězd“ obvykle považuje za nejvhodnější zdroj financování kmenový kapitál společnosti, který lze, v případě potřeby, získat i zapojením strategického investora či navýšením základního jmění. Za „dojné krávy“ jsou považovány takové produkty, jejichž prodej je realizován na již vyspělých trzích a u nichž organizace vykazuje vysoký tržní podíl, tedy výrobky pravděpodobně generující významné pravidelné zisky (fáze zralosti výrobku). Podnikatelské riziko spojené s produkcí těchto výrobků lze považovat za výrazně nižší v porovnání s předchozími dvěma fázemi a mělo by zde platit, že z generovaných zisků může společnost velkou část využívat právě pro finanční podporu výrobků nacházejících se v předchozích dvou stádiích. Pro financování těchto produktů lze velmi výhodně použít externích úvěrů nebo vlastního kapitálu, byť cena vlastního kapitálu bude z podnikatelského hlediska pravděpodobně vyšší než cena kapitálu cizího (leverage resp. gearing). Posledním stádiem životního cyklu výrobku je fáze poklesu (tzv. psi). Podnikatelské riziko spojené s touto skupinou výrobků lze považovat za relativně nízké, přesto však lze, vzhledem k negativní dynamice trhu, jen stěží předpokládat vhodnost využití vlastního kapitálu.

96

Přestože jsou tedy tyto aktivity obvykle financovány z cizích zdrojů, lze ještě po dlouhou dobu produkcí generovat významné výnosy, využitelné na financování výrobků ve fázích zavádění a růstu. Na výše popsané portfoliové analýze je stručně popsán jeden z mnoha možných pohledů na financování strategického konceptu podniku. Z analýzy vyplývá, že úvahy o strategii na úrovni podniku jako celku musí určitým způsobem zohledňovat vzájemné vazby mezi podnikovou strategií, strategiemi jednotlivých SBU a finanční strategií. Na závěr lze k tvorbě strategického konceptu podniku poznamenat snad jen to, že je mimořádně důležité pochopit, že strategii podniku nelze budovat jen na základě toho, co již organizace má a co již prokazatelně existuje, ale také na tom, co potřebuje do budoucna vybudovat. Za klíčovou tedy považujeme také tvorbu strategických zdrojů a kompetencí při současné analýze potřebných změn tak, aby mohlo být výhledově dosaženo na nich postavené konkurenční výhody. Jedině strategická koncepce postavená na správně definované konkurenční výhodě pak má šanci na úspěch v delším období.

97

4. SYNCHRONIZACE PRACOVNÍHO ŘÍZENÍ OD VĚTŠÍCH CELKŮ PO JEDNOTLIVÉ ZAMĚSTNANCE, PLÁNOVÁNÍ PROVOZNÍCH AKTIVIT, ALOKACE ZDROJŮ Velká část firem není tvořena jednou jednotkou, ale více jednotkami, a to jak po hlavní linii, tak po linii podpůrných jednotek. Systém řízení musí tedy počítat s tím, aby v těchto organizačních jednotkách byla strategie integrována vždy s ohledem na celek. Nesmíme zapomenout, že kromě synchronizace organizačních jednotek musíme také synchronizovat strategii v závislosti na zaměstnancích. Všichni zaměstnanci musí strategii nejenom znát a plně chápat, ale musí ji i podporovat. Podpora strategie souvisí úzce s motivací zaměstnance. Bez vysoké motivace nesmíme počítat s úspěšnou realizací projektu. Synchronizace se skládá ze tří hlavních procesů, kterými vylaďujeme organizační jednotky a zaměstnance v závislosti na strategii. Tyto tři hlavní procesy jsou: 1) Synchronizace podnikatelských jednotek. 2) Synchronizace podpůrných jednotek. 3) Synchronizace zaměstnanců. 4.1 SYNCHRONIZACE PRACOVNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK Postupy při synchronizaci organizace Při synchronizaci organizace postupujeme v rámci 4 základních kroků: 1) Proces synchronizace. 2) Cíle synchronizace. 3) Překážky synchronizace. 4) Podpůrné nástroje synchronizace. V rámci těchto čtyř kroků je důležité splnit tři základní cíle. a) Synchronizace podnikatelských jednotek. b) Synchronizace podpůrných jednotek. c) Synchronizace zaměstnanců.

98

Jednotlivé kroky v pořadí synchronizace organizace 1 – 4 u cílů a – c jsou tyto: Cíl a) Kroky: 1) Proces synchronizace: Synchronizace podnikatelských jednotek – jakým způsobem

synchronizujeme

podnikatelské

jednotky,

abychom

dosahovali

celofiremních synergií? 2) Cíl: Zajistit stupňovitý přenos („kaskádování“) a začleňování celofiremní strategie do strategií podnikatelských jednotek. 3) Překážky: Strategie podnikatelských jednotek jsou obvykle vypracovávány a schvalovány nezávisle na sobě, ani by se řídily celofiremním hlediskem; nedostatek integrace mezi podnikatelskými jednotkami. 4) Podpůrné nástroje:  Přenos map strategie na úroveň podnikatelských jednotek.  Vertikální a horizontální synchronizace. Cíl b) Kroky: 1) Proces synchronizace: Synchronizace podpůrných jednotek – jakým způsobem synchronizujeme podpůrné jednotky s celofiremní strategií a se strategiemi podnikatelských jednotek? 2) Cíl: Zajistit, aby každá podpůrná jednotka měla strategii, která zvyšuje výkonnost celofiremní strategie a strategií podnikatelských jednotek. 3) Překážky: Podpůrné jednotky jsou považovány za „netechnologická“ (discretionary) výdajová střediska, jejichž cílem je spíše minimalizovat náklady než podporovat celofiremní strategii a strategie podnikatelských jednotek. 4) Podpůrné nástroje:  Smlouvy o úrovni poskytovaných služeb.  Mapy strategií podpůrných jednotek a jejich systémy BSC.

99

Cíl c) Kroky: 1) Proces

synchronizace:

Synchronizace

zaměstnanců

–

jakým

způsobem

motivujeme zaměstnance, aby nám pomáhali realizovat strategii? 2) Cíl: Zajistit, aby všichni zaměstnanci znali a chápali strategii a byli motivováni tak, aby napomáhali úspěšné realizaci strategie. 3) Překážky: Většina zaměstnanců si strategie není vůbec vědoma nebo jí nerozumějí. Jejich cíle a pobídky se soustřeďují na místní, taktickou výkonnost, nikoli na strategické cíle. 4) Podpůrné nástroje:  Oficiální program informování o strategii.  Cíle zaměstnanců s jasnou přímou vazbou na strategické cíle.  Programy pobídek a odměn.  Programy rozvoje způsobilostí.

4.2 BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced ScoreCard je strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku v celé jeho integritě. Tato metoda je metodou strategického řízení, která prochází vně celé firmy a jedná se zřejmě o jednu z nejlepších manažerských metod. Její kvality ohodnotíme hlavně při přípravě strategického systému řízení organizace při synchronizaci pracovního řízení firmy. Systém zpracovává poslání a vize organizace tak, aby se daly přiřadit ke specifickým úkolům a cílům. Úkoly a cíle jsou díky systému BSC seřazeny ve srozumitelném souboru měřítek ukazatelů, a to jak finančních, tak nefinančních. Princip BSC pro vytváření organizačních hodnot Podnikové vize a mise



finanční spolupůsobení – synergie (snaha o co nejvyšší hodnotu firmy)

100



spolupůsobení v perspektivě zákazníků (snaha o co nejlepší sdílení potřeb firemních zákazníků, a tím zvyšování hodnoty firemních produktů)



spolupůsobení vnitřních procesů (snaha o nejlepší řídící procesy ve všech jednotkách firmy a snaha o nakladení co možná největšího počtu činností do jednoho řetězce nebo do jedné činnosti – zefektivnění firemních procesů)



spolupůsobení učení se a růstu (snaha o rozvíjení a sdílení nehmotných aktiv, např. zaměstnanců v rámci firmy)

Princip BSC pro vytváření zákaznických hodnot Podnikové vize a mise



finanční spolupůsobení (snaha o co nejvyšší rozpoznání potřeb majitelů vzhledem k finanční výkonnosti)



spolupůsobení v perspektivě zákazníků (snaha o zlepšení způsobů vytváření hodnot pro zákazníky s ohledem na dosažení očekávání majitelů)



spolupůsobení vnitřních procesů (snaha o vyhledání nejlepších procesů k dosažení excelence tak, abychom uspěli u zákazníků a majitelů)



spolupůsobení učení se a růstu (snaha o vyladění nehmotných aktiv, mezi které zahrnujeme zaměstnance, systémy a firemní kulturu)

101

Příklady působení systémů BSC v jednotlivých synergiích Spolupůsobení ve finanční perspektivě:  Efektivní přebírání (akvizice) a integrování jiných firem.  Efektivní provozování výkonného vnitřního trhu kapitálu na základě využívání soukromých (vnitřních) informací a alokování kapitálu na produktivní příležitosti.  Efektivní vedení vynikajících procesů monitorování a vlastnické správy v jednotlivých podnikových organizacích.  Efektivní zužitkování společné značky (např. Disney, Virgin) v rámci více podnikatelských jednotek.  Získávání postavení velkého partnera či nositele specializovaných dovedností při vyjednávání se subjekty vnějšího prostředí, jako jsou orgány veřejné správy, odbory, poskytovatelé kapitálu a dodavatelé. Spolupůsobení v perspektivě zákazníků:  Důsledné poskytování jednotné hodnotové nabídky v celé geograficky rozptýlené síti homogenních maloobchodních, velkoobchodních či distribučních míst.  Zužitkování společné základny zákazníků prostřednictvím kombinování výrobků či služeb více různých jednotek k poskytování jedinečné hodnotové nabídky zákazníkům – nízké ceny, pohodlí nebo na míru jejich potřeb a přání přizpůsobených řešení. Spolupůsobení v perspektivě procesů:  Efektivní zužitkování klíčových způsobilostí, jež podporují excelenci v oblasti produktových či procesních technologií v řadě různých podnikatelských jednotek.  Efektivní dosahování výhod plynoucích ze zhromadňování činností prostřednictvím sdílení výrobních, výzkumných, distribučních nebo marketingových zdrojů. Spolupůsobení v perspektivě učení se a růstu:  Efektivní posilování lidského kapitálu prostřednictvím vynikajících praktických postupů při získávání lidských zdrojů, při jejich výcviku a při rozvoji vůdčího potenciálu v řadě různých podnikatelských jednotek.

102

 Efektivní zužitkování společných technologií, jako jsou rozhodující odvětvová platforma nebo distribuční kanál pro zákazníky, které může společně sdílet více různých produktových divizí.  Efektivní sdílení schopností uplatňovat nejlepší praktické postupy prostřednictvím řízení znalostí, jež přenáší excelenci v oblasti kvality procesů do většího počtu podnikatelských jednotek. Přenos systému BSC na nižší organizační jednotky a zaměstnance v rámci mapy strategie

Mapa strategie Mapa strategie nám slouží k sestavení a integrování jednotlivých strategií v provozních činnostech u všech provozních a podpůrných jednotek firmy. Mapa strategie se opírá o strategická témata. Strategická témata jsou soubory podobných strategických cílů v rámci mapy. V rámci mapy strategie rozeznáváme jednotlivé cíle, které vznikají v perspektivě procesů. Mezi jednotlivé cíle patří zvyšování produktivity, zvyšování hodnoty výrobků na jednoho zákazníka, růst firmy prostřednictvím inovací, získávání loajality zákazníka prostřednictvím provozní excelence, zvyšování poptávky prostřednictvím partnerství pro zákazníky, vytváření růstu prostřednictvím inovací pocházejících od zaměstnanců, atd. Tyto cíle se objevují ve čtyřech základních perspektivách, a to perspektivě finanční, zákaznické, procesové a učení se a růstu. Strategická témata dělí strategii do několika základních procesů. Každá organizační jednotka bude přizpůsobovat svá strategická témata své hodnotové nabídce pro zákazníky s ohledem na růst produktivity a finanční perspektivu. Do strategické mapy tedy patří např. tato témata: 1) Provozní řízení – snaha o snížení jednotkových nákladů na výrobky a služby. 2) Řízení vztahů se zákazníky – snaha o zvýšení tržeb na jednoho zákazníka. 3) Inovativní produkty – snaha o zavádění nových výrobků a služeb.

103

Pro tato témata je nutno znát vstupní informace. Mezi vstupní informace řadíme:  Zpracování programu strategické změny.  Zpracování strategických témat.  Zpracování hodnotového deficitu.  Zpracování strategických otázek.  Zpracování prohlášení strategického směru.  Zpracování mapy kritických míst.  Zpracování programu pro udržení klíčových pracovníků. Jednotlivá témata a vstupní informace nám tvoří fundament pro mapu strategie.

Mapa strategie Perspektivy

Procesy

Cílové hodnoty

Činnosti v perspektivách

- Roční přírůstek tržeb - Procento tržeb z nových produktů

%

- Daňová optimalizace

- Udržení zákazníků - Podíl na výdajích zákazníka - Získání nových zákazníků -

%

Rozvoj firemních produktů

- Získání nových trhů

Jednotka času

- Program péče o stávající zákazníky a program získávání nových - Zakládání nových poboček společných firem frančíza, atd.

Udržení klíčových zaměstnanců

- Motivační programy - Shoda s vizemi a kulturou firmy

%

Finanční perspektiva

Maximalizace zisku po zdanění

Perspektiva zákazníků

Nové produkty pro zákazníky

Perspektiva procesů

Perspektiva učení se a růstu

Způsob dosažení

%

- Řízení vztahů na pracovišti - Program podílu na zisku - Zaměstnanecké výhody - Vzdělávání zaměstnanců

U mapy strategie je důležité stanovit jasné cílové hodnoty tak, aby o nich věděli všichni zúčastnění ve všech jednotkách firmy, které se toho daného procesu účastní. Důležitá je také motivace zaměstnanců a program na udržení klíčových pracovníků. Mapa strategie a systém BSC tvoří ideální pár produktů pro manažerské vedení firem, hlavně v případě, kdy tito chtějí řídit větší počet organizačních jednotek v rámci firmy.

104

Přenos systému BSC od vrcholového vedení firmy k nižším článkům označujeme jako kaskády přenosu. Kaskády přenosu jsou dány hierarchickou strukturou ve firmě a budou působit na jednotlivé podnikatelské jednotky, dále na oddělení a v poslední řadě na týmy a jednotlivce. Pro pochopení můžeme uvést jako příklad princip samosprávy, který většina lidí zná ze svého vlastního prostředí. Vrcholové vedení firmy může být nahrazeno starostou či primátorem, podnikatelské jednotky mohou být nahrazeny jednotlivými odbory, např. stavební odbor, odbor životního prostředí, týmy mohou být nahrazeny jednotlivými odděleními na těchto odborech a jednotlivci se již nahradit nedají a je to právě ten úředník, který zrovna nevyhověl Vaší žádosti, protože není v rámci řízení samosprávy správně instruován a ani správně motivován a nemá ani potuchy o procesu řízení strategie firmy tak, aby měla co nejlepší výsledky (neboť i územně správní celek je v postatě ve své hierarchii firmou na služby). Platí, že na každé úrovni BSC musí být zpracována zvláštní mapa strategie tak, aby každá organizační úroveň ukazovala, co příslušná jednotka musí na základě mapy strategie a BSC dělat. Kaskádovitý přenos strategie od větších celků po jednotlivé zaměstnance Kaskádovitý přenos je stupňovitý přenos celofiremní strategie od majitelů nebo vrcholového vedení na jednotlivé nižší úrovně. Firma by si měla určit svůj výbor pro strategii, který bude sledovat a vést jednotlivá témata. Tento výbor bude spolupracovat se zaměstnanci, kteří mají jednotlivá témata na starosti, a to jsou zaměstnanci z celé firmy. V rámci BSC musí manažeři také určit na mapě strategie určité cíle a měřítka zásadního významu. Tyto cíle a měřítka zásadního významu se stanou závaznou součástí mapy strategie pro každou provozní jednotku. Jako příklad pro zásadní cíle v rámci celé firmy pro všechny jednotky v tématu podpůrných strategických aktiv můžeme určit např. práce s lidským kapitálem, vč. udržení klíčových zaměstnanců. Práce s informačním kapitálem, jako jsou informační technologie a systémy, které jsou v dnešní době nezbytné pro výrobu a distribuci výrobků a služeb. Práce na systému jakosti, který bude určovat konkrétní procesy, které nám zajistí spokojenost zákazníka a dosažení excelence.

105

Mapa strategie – příklady společných strategických témat Do mapy strategie a jejích společných strategických témat můžeme například zahrnout témata, jako jsou plán firmy, provozní excelence či bezpečnost. Strategické téma bezpečnost souvisí s rozvojem strategických aktiv, jako jsou rozvoj lidských dovedností a znalostí použitelných při zajištění bezpečnosti, podpora práce zaměstnanců při použití informačních technologií a zároveň rozvoj jakosti a certifikátu na jakost navazující. Strategické téma plánu firmy a provozní excelence souvisí opět s rozvojem stejných strategických aktiv a každá mapa strategie bude tedy používat stejná měřítka lidského kapitálu, informačního kapitálu a kapitálu jakosti. Podpůrné jednotky Podpůrné jednotky jsou útvary lidských zdrojů, informačních technologií, financí a plánování, které mají své vlastní mapy strategie v systému BSC. Hlavním úkolem podpůrných jednotek je starat se o co nejlepší podmínky pro provozní jednotky. Nejdůležitější podpůrnou jednotkou bude většinou jednotka lidských zdrojů, která by měl nové pracovníky vybírat, zaškolovat, a v neposlední řadě také mít připravený program pro udržení klíčových zaměstnanců. Podpůrné jednotky jsou organizovány stejně jako celá podniková organizace a slouží stejné strategii. Primárním úkolem podpůrné jednotky lidských zdrojů je například to, aby všichni zaměstnanci firmy věděli o všech nejvyšších cílech firmy, postupech jak se k těmto cílům má firma dostat a jaká měřítka přitom uplatní. V perspektivě systémů BSC máme pro podpůrné jednotky tři základní témata pro dosažení cílů v perspektivě financí a perspektivě zákazníků. Téma provozní excelence, které má zajistit snížení provozních nákladů podpůrné jednotky, téma řízení vztahů s vnitřními zákazníky, tzn. vztahů se zaměstnanci firmy a téma strategické podpory pro podnikatelské jednotky firmy, které zajišťuje růst těchto jednotek.

106

Motivování zaměstnanců U synchronizace pracovního řízení od větších celků po jednotlivé zaměstnance nesmíme nikdy zapomenout na motivaci zaměstnanců. Do motivace zaměstnanců patří: 1) Seznámení a vysvětlení firemní strategie pro všechny zaměstnance. 2) Osobní motivace zaměstnanců strategii naplňovat. 3) Synchronizovat programy školení lidských zdrojů tak, aby měli zaměstnanci co nejlepší schopnosti a dovednosti k co nejefektivnější výrobě firemních produktů nebo služeb. Při motivaci zaměstnanců bychom neměli opomenout vysvětlení, že firma, která je zaměstnává, není cizorodý prvek, ale je něčím, co jim zajišťuje obživu. Zaměstnanci by se měli chovat k firmě a k firemnímu majetku jako k vlastnímu. Ideálem je dosáhnout, aby byli hrdi na svoji firmu. Tento pocit by měl vycházet i z toho, že v práci a ve firmě se tráví daleko více času, než doma s rodinou. Zaměstnanci musí pochopit, že úspěch firmy nezajišťuje zisk pouze majitelům, ale i jim. Na druhou stranu musí management zajistit ve firmě takovou situaci, která vytvoří pocit výkonnosti a efektivnosti bez zbytečné byrokracie. Zaměstnanci se musí seznámit již při nástupu s posláním, hodnotami, vizemi a strategiemi firmy. Právě z toho důvodu musí mít management firmy připraveny mapy strategie a systémy BSC. Komunikace mezi majiteli, managementem a zaměstnanci tvoří firemní kulturu. Nesmíme zapomenout, že existují určité kulturní odlišnosti, a to i v našem globalizovaném světě. Jsou velké rozdíly mezi firmami z Asie a firmami ze Severní Ameriky, kde u asijských firem na rozdíl od amerických bývají poslání a vize většinou neurčité, styl komunikace neverbální a uzavřený, hodnocení výkonnosti je orientováno na procesy a ne na výsledky, pracovní kultura je jednotná kooperativní, kdežto v severoamerické kultuře je diverzifikovaná a konkurenční. Rozhodování probíhá u asijských firem od nižších úrovní k vyšším, kdežto u severoamerických od vyšších k nižším. U mapy strategie doporučuje odborná literatura položit v rámci firemní komunikace zaměstnancům 3 základní otázky: 1) Víte, co je mapa strategie? (pozor, za špatnou odpověď může většinou nadřízený) 2) Umíte vysvětlit procesy na mapy strategie? 107

3) Jak a co jste dělal před okamžikem a jak byste tuto činnost označil na mapě strategie? Různé firmy mají individuální komunikační plány, v rámci kterých management komunikuje se zaměstnanci a vysvětluje jim firemní strategii. Komunikační plán slouží k tomu, aby se ke každé cílové skupině dostalo konkrétní sdělení jí určené. Jednotlivé komunikační nástroje jsou ve většině firem obdobné a většina z nich je obsažena v následující tabulce. Při komunikaci se zaměstnanci nikdy nezapomeňte na základní pravidlo, že každá komunikace jim musí dát odpověď na jejich každodenní otázku, co práce pro firmu bude přinášet mně a jak se mé zvýšené úsilí případně odrazí na mém ohodnocení? Příklady komunikačních nástrojů Nástroj Setkání malých skupin „Společenská“ setkání Zpravodajství, místní vydavatelská činnost Místní intranety Názorné prezentace Plakáty, nástěnky, stojany Trvale zarámované plakáty

Video

Typ komunikace Pracovní porady, individuální rozhovory, týdenní překlady informací Překrývání s příležitostmi k občerstvení a zábavě newsletery, Celofiremní newslettery, newslettery jednotlivých divizí Interní webové stránky Šablony určené k poskytování přehledů, souhrnných informací, zdrojů, atd. Plakáty, brožury umístěné v kuchyňkách, v zasedacích místnostech, ve vstupní hale Celofiremní/divizní systémy BSC vystavené v oblastech s živým provozem, především v zasedacích místnostech, atd. Generální ředitel zdůrazní význam iniciativy a strategického plánování

Ve firmě by měl existovat minimálně roční plán komunikační strategie, který by měl specifikovat komunikační kanály, individuální konzultace, elektronickou komunikaci, firemní časopis, týdenní a měsíční reporty, možnost zpětné vazby v komunikačním fóru, atd. Celou strategii komunikace musí vést již vrcholoví zaměstnanci firmy.

108

Komunikační strategie by měla být na základě výzkumů z praxe jasná ve vertikálním i horizontálním směru, a to od vrcholového managementu po posledního zaměstnance. Každý zaměstnanec by měl v mapě strategie v rámci firemní komunikace umět jasně číst a znát své místo v mapě strategie. Každý zaměstnanec by měl vědět, jak může přispět k plnění firemních cílů a co může udělat pro vylepšení strategie a komu své iniciativy předložit. Při implementaci systému BSC do firemní kultury velmi záleží na komunikačním programu, vnější motivaci, výkonnostních cílů a pobídkového odměňování. Osobní cíle zaměstnanců by měly být synchronizovány se strategickými cíly firmy. V některých firmách, kdy situace je tak daleko, že jsou zaměstnanci přesvědčováni, aby si vypracovali svůj osobní systém BSC, tzn., že každý zaměstnanec si vytyčí cíle v podobě snižování nákladů, zvyšování tržeb, atd. Jednotlivé perspektivy musí souviset s osobními cíly. Příkladem může být osobní systém BSC u asistentky ředitele. Příklad osobní BSC u asistentky ředitele

Perspektivy Perspektiva financí Perspektiva zákazníků

Perspektiva procesů Perspektiva učení se a růstu

Osobní cíle Snížit náklady kanceláře, např. vypínat elektronická zařízení po odchodu z práce Zajistit co nejrychlejší emailovou komunikaci mezi jednotlivými pracovišti a výslednou činnost směrem ke klientům Zkrátit časy povinných školení, zajistit nové antivirové programy Zvládnout další cizí jazyk, zrychlit osobní obsluhu PC atd.

Motivační plány mohou být v různých firmách rozdílné, ale společným jim je jejich individuální složka. Plány, které se zaměřují pouze na individuální výkon, vytvářejí sice výrazné pobídky pro zvyšování individuální výkonnosti zaměstnance, ale potlačují týmovou práci (opět rozdíl mezi asijským a anglosaským přístupem). Plány tedy zahrnují různé druhy motivací. Nejznámější a nejvíce používaná je individuální motivace, kterou vážeme na dosažení určitých cílů. Druhým typem motivace je motivace pro týmovou práci. Motivaci v tomto případě vážeme na výkon podnikatelské jednotky, jejíž je zaměstnanec členem. Třetí možností pro motivaci je vázat část odměny na výsledky firmy jako celku. 109

Synchronizaci zaměstnanců s firemní strategií musí zaměstnanci získat nové znalosti (co zaměstnanec zná), dovednosti (jak co dělá) a hodnoty (souznění s firemními hodnotami). 4.3 PLÁNOVÁNÍ PROVOZNÍCH AKTIVIT U plánování provozních aktivit v rámci mapy strategie a BSC postupujeme opět standardní cestou od procesů realizace strategie k cílům, překážkám a reprezentativním činnostem. Mezi procesy realizace strategie patří hlavně zlepšování klíčových procesů a vypracování plánu kapacity zdrojů. U zlepšování klíčových procesů musíme dosáhnout změn podnikových procesů, které vyžaduje strategie. U vypracování plánu kapacity zdrojů musíme dosáhnout propojení jednotlivých strategií s plány provozních činností a plány financování. Mezi hlavní cíle plánování provozních aktivit patří zajištění toho, aby změny, které vyžaduje každé jednotlivé strategické téma, se odrážely i ve změnách v provozních procesech. Dalším cílem je zajištění situace, kdy kapacity zdrojů, jejich rozpočty a provozní činnosti byly odrazem vlastních potřeb firemní strategie. Mezi nejhlavnější překážky při zlepšování klíčových aktivit může patřit špatná nebo neexistující synchronizace jednotlivých strategických směrů v závislosti na programech zvyšování jakosti, motivace a produktivity. Další hlavní překážkou může být špatná koordinace pracovních aktivit se strategickým plánem. Tato špatná koordinace se může týkat např. financování, plánů provozních činností, atd. Pro zlepšení klíčových procesů musíme ve firmě zajistit například tyto činnosti: zajištění kvalitního řízení jakosti, zlepšení podnikových provozních procesů, vytipování klíčových ukazatelů výkonnosti tak, aby byly pochopitelné od nejvyššího managementu k posledním zaměstnancům, zpracování modelů, prognóz, nákladům k jednotlivým činnostem, plánování zdrojů, příprava a tvorba rozpočtů a odhady výsledného efektu. Ke zlepšení klíčových aktivit tedy firmy používají strategické cíle vyznačené v mapách strategie a v systémech BSC.

110

U zlepšování klíčových aktivit dochází v mapě strategie při získávání provozní excelence k následujícím procesům, které si uvedeme na příkladu provozní excelence u firmy zabývající se vlakovou dopravou: Provozní aktivity v dopravní firmě zabývající se vlakovou dopravou

Mapa strategie Téma: provozní excelence Finanční perspektiva

Cíle  Ziskovost.  Růst tržeb.

Zisky a návratnost čistých aktiv

 Méně vlaků.

Růst tržeb

Perspektiva zákazníků

Méně vlaků

 Jízdy na čas. Přilákat a udržet si více zákazníků

Služby online

Perspektiva procesů

Perspektiva učení se

Strategické systémy Plánování posádek

Balanced Schorecard Měřítka Cílové hodnoty  Tržní hodnota  + 30 %  Tržby ze sedadla  + 20 %  Náklady na případný  - 5 % pronájem vlaků

 Nejnižší ceny.

Nejnižší ceny

Rychlá pozemní příprava k další jízdě

 Přilákat a udržet si více zákazníků.  Rychlá příprava k další jízdě.

 Vyladění personálu se strategií

Koordinace vlakového personálu Strategická pracovní funkce Obsluha lokomotivy

 Osvojení si nezbytných dovedností  Vytvoření podpůrného systému

 Umístění podle dochvilnosti jízdního řádu  Podle hodnocení zákazníků  Počet vracejících se zákazníků  Počet zákazníků  Čas strávený na nádraží  Včasný odjezd  Procento držitelů akcií mezi zaměstnanci  Strategické povědomí  Připravenost strategických pracovních funkcí  Dostupnost informačního systému

Cíl: 30 % nárůst zákazníků

 Maximálně 5 minut  95 %

Cíl: aktivně motivovaní zaměstnanci chápající význam strategických cílů a vizí firmy

Příklad zlepšení klíčové aktivity Základní klíčovou aktivitou, kterou je třeba zlepšit, je zkrácení času, ve kterém se vlaky zdrží na jednotlivých nádražích. Tyto možné ztráty mohou způsobit prodloužení času dopravy a kvalitativní ztráty oproti konkurenci. Pro zlepšení tohoto procesu je nutno dosáhnout zlepšení

111

procesu přípravy vlaky, zajištění včasnosti odjezdu, zajištění rychlého odbavení pasažérů, atd. Můžeme se tedy zaměřit na tři základní procesy: 1) Výstup a nástup cestujících. 2) Vyložení a naložení zavazadlového prostoru. 3) Kontrola technického stavu. Jednotlivé procesy můžeme rozložit do detailních činností. Například u výstupu a nástupu cestujících se budeme zabývat činnostmi, jako jsou čekání, než se otevřou a zavřou dveře vlaku, vlastní vystupování cestujících, vlastní nástup cestujících a chování vlakové obsluhy. Změna strategie při zlepšování klíčových aktivit Firmy mohou v určitých procesech dosáhnout výborné výkonnosti a provozní excelence. Přesto se mohou rozhodnout, že změní provozní excelenci a nízké náklady k odlišné strategii, a to strategii odlišení a blízkých vztahů se zákazníky, tzn., že v této strategii již nebude hrát takovou roli potřeba nízkých nákladů, ale naopak firma bude poskytovat o něco dražší, ale o mnoho kvalitnější služby. Změna strategie vyžaduje zpracovat a uvést do praxe zcela nový proces. Tento proces požaduje maximalizaci spolupráce s cílovými zákazníky tak, aby firma dokázala již dopředu odhadnout jejich budoucí potřeby. Strategie firmy se mění od pasivního vyčkávání do aktivního vyhledávání, tzn., že firma musí: 1) Odhadovat budoucí potřeby zákazníků a snažit se jim porozumět. 2) Hledat neustále nové produkty a služby tak, aby předstihla konkurenci. 3) Naučit se neustále modifikovat stávající produkty a služby v závislosti na rychle se měnících požadavcích zákazníků. Kritické faktory úspěchu, které nesmíme opomenout, je snaha o neustálé inovování produktové řady, snaha o důkladné poznání trhu a porozumění cílových segmentů a snaha o zajištění funkčních procesů neustálého sledování výkonnosti produktů a služeb. Příklad naplnění strategického cíle v oblasti duševního majetku v rámci BSC a kritických faktorů úspěchu a měřítek

112

Strategický cíl, kterým je efektivní vypracování řešení produktů firmy orientovaný na zákazníky je závisle na kritických faktorech úspěchu a měřících podnikových procesů. Mezi kritické faktory úspěchu řadíme neustálou inovaci produktové řady, důkladné poznání trhu a jejich segmentace a zajištění zpětné vazby nepřetržitým sledováním výkonnosti vlastních produktů. Mezi jednotlivá měřítka podnikových procesů řadíme počet chráněných nápadů, počet společně vytvořených návrhů a dosažené procento výkonnosti firemních produktů. Na obrázku je zároveň v jeho spodní části znázorněna cesta od vypracování strategie pro nové produkty k samotnému prodeji produktů a zpětné vazby v kontrole dosažené výkonnosti nových produktů.

Strategické cíle a měřítka

Kritické faktory úspěchu

Neustále inovovat své produktové řady

Měřítka podnikových procesů

Vypracování plánu a strategie nových produktů Určení priorit a ochrana nápadů na nové produkty

Počet chráněných nápadů

Testování nápadů

Zaměstnanci musí být pohotoví a efektivní při vypracování řešení orientovaných na zákazníky

Důkladně poznat své trhy a porozumět jejich cílovým segmentům

Zajistit funkční proces nepřetržitého sledování výkonnosti vlastních produktů

Počet společně vytvořených návrhů

Vypracování návrhů

Časové plánování, tvorba rozpočtů a určení priorit

Dosažené procento výkonnosti

Prodeje a vyhodnocení vývoje nových produktů

113

Plánování provozních aktivit a zlepšování procesů, které vede ke zlepšení produkce firmy je často velmi problémovou součástí programu realizace strategických cílů. Ne vždy se musíme držet již dosažených strategických cílů, firma může změnit svoji hodnotovou orientaci a vyrazit zcela novým směrem. To, jak bude strategie realizována, nám ukazují cíle a měřítka v perspektivě jednotlivých procesů. Firmy by měly průběžné provádět analýzy svých strategických procesů z důvodu určení kritických míst, ze kterých může výkonnosti firmy začít klesat. Analýza nám slouží ke zpětné vazbě pro podporu provozního řízení. 4.4 ALOKACE ZDROJŮ Analýza zdrojů U analýzy zdrojů musíme popsat některé základní mechanismy. Mezi tyto mechanismy patří audit zdrojů, analýza hodnotového řetězce, analýza klíčových kvalifikací a kompetencí, SWOT analýza a analýza nebezpečnosti, resp. analýza ohrožení. Pro formulování kvalitní firemní strategie řízení je důležité analyzovat vnitřní a vnější zdroje firmy a firemní schopnosti. Pro tuto analýzu nám bude sloužit audit zdrojů. Audit zdrojů Audit zdrojů je systematický nástroj, který nám umožní odpovědět na následující okruhy otázek. 1) Zdroje, kterými firma disponuje: a) Máme dostatek movitých zdrojů (stroje, zařízení, atd.)? b) Máme dostatek fyzických zdrojů (zásoby, cash-flow, morální opotřebování, atd.)? c) Máme dostatek lidských zdrojů (zaměstnanci, jejich znalosti, adaptabilita, atd.)? d) Máme dostatek finančních zdrojů (úvěry, vlastní kapitál, hotovost, řízení pohledávek a závazků)? e) Máme dostatek nehmotných zdrojů (know-how, loajalita klíčových zaměstnanců, organizační struktura a kultura, vztahy mezi zaměstnanci, s akcionáři, atd.)?

114

2) Efektivita využití zdrojů: a) Jsou v pořádku poměrové ukazatele např. podíl obratu a počtu zaměstnanců, podíl zisku k obratu, atd.? b) Jsou tyto ukazatele v dobré kondici při porovnání s konkurenčními firmami? c) Nebrzdí nás vlastní bariéry myšlení a nemohly by být naše zdroje využity intenzivněji? 3) Flexibilita využití zdrojů: a) Jsou naši zaměstnanci adaptibilní? b) Jsou naši zaměstnanci manuálně zruční? c) Jakým způsobem vážeme fixní kapitál a neváže nám tento příliš velký objem hotovosti? d) Je management firmy na dostatečné úrovni a přístupen inovacím? 4) Vyváženost firemních zdrojů: a) Máme zajištěny zdroje pro výrobu v minimálně střednědobém horizontu? b) Je vrcholový management schopen orientovat se v celém marketingovém mixu? c) Jsou všechny naše výrobky dobře umístitelné na trhu? Toto je několik příkladů základních otázek a podotázek, které si firemní management musí klást při auditu zdrojů. Audit zdrojů pomáhá určit správnou alokaci jednotlivých zdrojů. Za důležité považujeme zmínit se o některých poměrových ukazatelích. Poměrové ukazatele Poměrové ukazatele jsou nejrychlejší ukazatele ziskovosti a efektivnosti firmy. Na těchto ukazatelích mohou majitelé sledovat výkon managementu firmy a firmy obecně. Poměrovým ukazatelům se věnujeme obšírně z toho důvodu, že o tento typ ukazatelů byl projeven zájem u cílové skupiny v rámci studie a šetření. Rozeznáváme tyto základní poměrové ukazatele:  Rentabilita tržeb – ziskové rozpětí (Net profit margin) – ukazuje procentuální podíl zisku před zdaněním na dosažených tržbách. 115

Zisk po zdanění Rentabilita = Tržby

 Kapitálová návratnost (Return on equity – ROE) – zjišťuje návratnost, kterou společníci (majitelé) získávají z podnikové činnosti. Zisk po zdanění Kapitálová návratnost = Vlastní kapitál Čistý zisk x Tržby ROE = Tržby Celková aktiva (operační

x

(Využití aktiva)

Celková aktivita Vlastní kapitál (Finanční páka)

výkonnost)  Návratnost investice (Return on Assets) – ukazuje využití podnikového majetku při tvorbě zisku. Zisk po zdanění Návratnost investic = Celková čistá aktiva (vložený kapitál) ROA = Čistý zisk x Tržby Tržby Celková čistá aktiva

(Ukazatel

(Návratnost aktiva)

rentability)  Běžná likvidita (likvidita třetího stupně) – je ukazatel hodnotící celkovou likviditu podniku, uvažovanou z celého objemu oběžných aktiv. Podnik vykazuje dobrou běžnou likviditu, jestli se hodnota ukazatele pohybuje v rozmezí 1,7 až 3, resp. 2 až 2,5. Hodnota je závislá na charakteru podniku, produkci a odvětví. Tento ukazatel zahrnuje do výpočtu i položky, jejichž likvidita, zpeněžení, může být do jisté míry sporná.

116

Oběžná aktiva Běžná likvidita = Krátkodobé závazky  Rychlá/pohotová likvidita (likvidita druhého stupně) – nejdůležitější ukazatel likvidity – ukazuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky. Ukazatel rychlé likvidity vylučuje sporné položky, které jsou představovány zejména zásobami z výpočtu. Oběžná aktiva – Zásoby Pohotová likvidita = Krátkodobé závazky  Likvidita I. stupně (absolute liquidity ratio) – je další, nejdůležitější, ukazatel likvidity, který také ukazuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky. Pohotové peněžní prostředky Okamžitá likvidita =

krátkodobé závazky

 Průměrná inkasní lhůta (Average collection period) – ačkoliv pohledávky jsou zařazovány do položky oběžných aktiv v rozvaze, jejich likvidita záleží na rychlosti, s jakou je získají od dlužníků. Toto ukazuje průměrná inkasní lhůta (ve dnech). Pohledávky Průměrná doba inkasa = Tržby

x 365

 Doba splácení závazků (creditors ratio) – ukazuje průměrnou dobu (počet dnů) krátkodobých půjček, které společnost má. Tržby Průměrná doba inkasa = Krátkodobé závazky

x 365

117

Podnik je platebně schopný jen tehdy, když momentální likvidita je větší než 1 (nebo se minimálně rovná 1). Trvalá likvidita (platební schopnost) podniku je prvořadým cílem. Je pro všechny zainteresované skupiny (věřitelé, odběratele, dodavatelé, veřejnost, aj.) důležitou informací o dobrém jménu podniku. Další skupinou jsou ukazatele zadluženosti (gearing ratios), které měří rozsah, kterým je společnost financována dluhy a vklady akcionářů. Obecně ukazují míru zadluženosti firmy.  Ukazatel dlouhodobé zadluženosti (Debt to equity ratio) – ukazuje poměr dlouhodobých závazků a úvěru k vlastnímu kapitálu společnosti. Dlouhodobé závazky Ukazatel dlouhodobé zadluženosti =

Vlastní kapitál

 Úrokové krytí (Debt coverage) – ukazuje schopnost organizace pokrýt fixní poplatky. Zisk před zdaněním Úrokové krytí = Náklady na úroky (finanční náklady)

 Obrat aktiv (Total asset turnover) – vyjadřuje využití aktiv společnosti při tvorbě tržeb. Tržby Obrat aktiv = aktiva Analýza hodnotového řetězce Hodnotový řetězec je způsob, kterým vzájemně propojíme přehled zdrojů společnosti a její strategický výkon. Hodnotový řetězec pomůže identifikovat jednotlivé aktivity organizace a

118

jejich příspěvek ke konkurenční výhodě. Hodnotový řetězec a jeho analýza je složena ze dvou základních kroků. Prvním krokem je identifikace jednotlivých řetězců a druhým krokem je samotné vyhodnocení přidané hodnoty každého z nich individuálně. Výsledkem hodnotového řetězce by měl být zisk firmy a spokojenost zákazníků. Hodnotový řetězec se skládá ve své vertikální části z infrastruktury podniku (plánování, financování, řízení kvality, kontrola), řízení pracovních sil (koloběh zaměstnanců, celoživotní vzdělávání, motivace, atd.), technologického rozvoje (zlepšení výrobních procesů, výzkum a vývoj, nové materiály, nové výrobní procesy) a nákupních činností (nákup veškerých vstupů k primárním aktivitám firmy, tzn. pro její výrobu). V horizontální části se skládá z řízení vstupních operací (vstupní logistika, přijímání surovin, skladová politika, vnitřní distribuce, vč. veškeré manipulace s materiálem, doprava, řízení zásobování), výroby a provozu (přeměna vstupů do finálního výrobku nebo služby, např. montáž, obrábění, atd.), řízení výstupních operací (uskladnění hotových výrobků a jejich distribuce zákazníkům, vlastní nebo nasmlouvané velkosklady, vlastní nebo nasmlouvaná doprava), marketingu a prodeje (zahrnuje veškeré produkty marketingového mixu a podpory zákazníka) a služeb pro zákazníky (patří sem veškeré činnosti, které navyšují hodnotu produktů o přidané procesy, jako je např. záruka, servis, školení, atd.). Výsledkem zkoumání hodnotového řetězce musí být organizovaný systém, který zajistí, aby produkty nebo služby byly vyráběny efektivně, kvalitně a byly co nejrychleji distribuovány pro zákazníky s velkou přidanou hodnotou. Jednotlivé hodnotové činnosti by se měly propojit, aby se staly zdrojem konkurenční výhody pro firmu. Samotné hodnotové řetězce nám umožní stanovit firemní konkurenční výhodu pomocí tří postupů. 1) Vnitřní analýzou nákladů – odhalí zdroje ziskovosti a příbuzné náklady vnitřních procesů tvořící hodnoty. 2) Vnitřní analýzou diferenciace – jednotlivé zdroje musí být diferenciovány i v rámci vnitřních procesů firmy.

119

3) Vertikální analýza propojení a vazeb – pomůže zjistit vztahy mezi vnějším prostředím (dodavatelé, spotřebitelé) pro maximální zvýšení přidané hodnoty s optimální cestou k zákazníkovi při minimalizaci nákladů. Znázornění Porterova hodnotového řetězce Zákazníci

Zdroje 1, 2, 3

Zákazníci + konkurence

Náklady

Hodnotový řetězec dodavatelů

Hodnotový řetězec firmy

Hodnotový řetězec odběratelů

Spotřebitelé

Tento Porterův hodnotový řetězec nám identifikuje zdroje a náklady tak, abychom rozpoznali jednotlivé faktory, které určují náklady pro výrobu, aktivity pro přidané hodnoty, ohodnocení konkurentů, identifikaci problémů tvořených přílišnými náklady pro malou přidanou hodnotu, optimalizaci těchto nákladů, atd. SWOT analýza SWOT analýzu potřebujeme při shrnutí analýzy hodnotového řetězce. Díky této analýze identifikujeme, jak naše firma může podporovat svoji schopnost úspěšně reagovat na příležitosti a hrozby v tržním prostředí. SWOT analýza znamená vzájemné propojení silných stránek firmy, slabých stránek firmy, příležitostí ve vnějším prostředí a hrozeb z vnějšího prostředí.

120

Základní model SWOT analýzy podle Aldaga a Stearnse vypadá takto: Početné vnější příležitosti

KVADRANT II

KVADRANT I

Kritické interní nedostatky

Podstatné interní přednosti

KVADRANT III

KVADRANT IV

Převládající vnější hrozby

Kvadrant I – je charakteristický tím, že se zde externí příležitosti snoubí s interními přednostmi. Kvadrant II – je výsledkem neschopnosti využít externí příležitosti pro organizační interní nedostatky. Vedení organizace si uvědomuje existenci příležitosti, ale není schopno ji využít pro nedostatek nezbytných dovedností nebo zdrojů. Kvadrant III – zachycuje situaci, kdy externí hrozba je schopna ohrozit existenci organizace tím, že využije jejího interního nedostatku. Kvadrant IV – reprezentuje situaci, ve které externí hrozba může poškodit organizační přednost. SWOT analýza umožní managementu firmy odhalit současnou její pozici a naplánovat a provést zásahy, které firmu připraví v rámci středně- a dlouhodobého plánování. SWOT analýza vyžaduje neustálý systémový pochod a zároveň požaduje porozumění jak vnějšího, tak vnitřního prostředí. 121

4.5 PROVOZNÍ ČINNOSTI V RÁMCI ALOKACE ZDROJŮ Maximalizovaná role rozpočtu Alokace zdrojů souvisí přímo úměrně s výdaji firmy na jednotlivé strategické iniciativy a zlepšování procesů, kterými se těmto iniciativám dostáváme. Plánování zdrojů, a na ně navazující rozpočty mají významný vliv na efektivní implementaci strategie firmy. Výdaje a na ně navazující rozpočty, se pohybují v rámci firemních aktiv na obou pólech zájmů. Prvním pólem zájmu je zájem, kdy se rozpočty stávají ústředním prvkem řízení firem. V tomto ústředním systému mají rozpočty prognózovací funkci, kdy prognozujeme budoucí příjmy a výdaje, a tím řešíme finanční plán firmy. Další funkcí je tlak na management firmy, aby dosahoval rozpočtové výsledky a držel se rozpočtového plánu. V další funkci rozpočty tvoří podporu manažerů při vynakládání rozpočtových částek v jednotlivých cyklech procesu výroby produktu nebo služeb. Poslední hlavní funkcí takto angažovaných rozpočtů je jejich využití při vyhodnocení práce na jednotlivých manažerských úrovních. V tomto případě, kdy rozpočty a z nich čerpaná alokace zdrojů tvoří ústřední systém řízení firmy, je tento proces velmi nákladný a náročný na management. Situace může vést až k nepružnosti systému a znehodnocení kontrolních systémů. Tlak na manažery, kteří musí za každou cenu dosahovat rozpočtové výkonnosti a rozpočtové odpovědnosti může vést často i ke snaze o pozměnění rozpočtu tak, aby v systému kontroly firmy byla zkreslena skutečnost. Rozpočty nutí tedy manažery dosáhnout náročných prodejních cílů, dosáhnout velkých úspor nákladů, dosáhnout co nejefektivnější výroby, atd. Tento tlak, jak jsme si již naznačili, může vést k problémům v oblasti finančního výkaznictví. Minimalizovaná role rozpočtu

122

Opakem tohoto ústředního systému řízení firem prostřednictvím rozpočtu je politika firem, které se používání rozpočtu úplně vzdali. Tyto firmy se rozhodli nahradit rozpočet souborem prognostických a kontrolních procesů. Takový systém umožňuje větší míru svobody pro manažery při zachování jejich odpovědnosti. Manažeři mají více volnosti k dosažení výsledků, ale při nepřetržitém běhu řízení procesů. Mezi rizika takto pojatého řízení firmy patří např. malá motivace manažerů k formulování kvalitního finančního plánu. Malá snaha o inovace, které jsou většinou právě podníceny snahou o lepší plnění rozpočtu. Nahrazení rozpočtu Třetím typem, který umožňuje řízení firmy pomocí rozpočtů, je nahrazení rozpočtu integrovaným souborem čtyř cílově orientovaných procesů manažerské kontroly. Tento typ řízení umožňuje spojení, plánování, pomocí rozpočtu s klouzavou finanční analýzou, kontrolou fixních nákladů, řízením investic a BSC. Řízení firmy procesy manažerské kontroly

Klouzavé finanční prognózy  Čtvrtletní aktualizace.  Klouzavý výhled na několik čtvrtletí.

Roční výhled

Balanced Scorecard  Nefinanční cíle a měřítka.  Provázanost se strategií.  Závislost zisků na chování trhu.

Finanční cíle a měřítka Rozpočet

Omezená znalost nákladů Controlling zaměřený na fixní náklady  Účetnictví vztahující se k jednotlivým činnostem a přiřazování nákladů jednotlivým produktům  Lepší znalost nákladů  Přiřazování nákladů jednotlivým produktům a zákazníkům

Roční plán Řízení investic  Sledování trendů a výhled na několik čtvrtletí  Decentralizace rozhodování  Určení odpovědnosti na jednotlivých úrovních

123

Klouzavé finanční prognózy Klouzavé finanční prognózy slouží pro získání perspektivy očekávané finanční výkonnosti, tzn., že by měly poskytnout co nejpřesnější odhad budoucích nákladů a zisků. Klouzavé finanční prognózy neslouží pro měření výkonnosti manažerů firmy.

BSC V tomto systému se výkonnost podnikatelských jednotek stává klíčovou a je srovnávána s výkonností podobných jednotek uvnitř firmy a s výkonností ostatních jednotek pracujících ve vnějším prostředí. Controlling zaměřený na fixní náklady U tohoto typu controllingu se zaměřujeme na kontrolu stávajících nákladů pro dosažení maximální efektivnosti. U standardního modelu controllingu by se měly sledovat náklady každé části provozu firmy prostřednictvím rozpočtových výdajů na jednotlivé nákladové položky a jednotlivá oddělení. U nového typu controllingu se zaměříme na přiřazení jednotlivých nákladů těm činnostem, ke kterým jsou náklady směřovány. Řízení investic Řízení investic a kontrolní funkce se v této metodě řízení se přenáší na manažery a zaměstnance. Důvodem je jejich blízkost k trhům a zákazníkům. Je důležité, aby firma měla jasně dány rozhodovací pravomoci pro jednotlivou výši investic. Zároveň musí být dána jasná a adresná zodpovědnost za výsledky jednotlivých investic.

124

Proces integrovaného plánování a alokování zdrojů musí být těsně provázán se strategií a provozními činnostmi. Strategické plánování a alokace zdrojů v závislosti na finančním prognózování postupuje v rámci na sebe navazujících pěti kroků. Hlavním principem je model přiřazování nákladů příslušným činnostem produktům nebo zákazníkům. Tento proces probíhá podle následujících pravidel: Pravidlo č. 1: Plánovat tržby a na základě plánování tržeb získávat předpověď budoucích prodejů - prognózování. Pravidlo č. 2: Předpovědět budoucí prodeje a infiltrovat je do struktury prodejních a provozních plánů. Pravidlo č. 3: Přiřadit prodejní a provozní plány, včetně výpočtu efektivnosti jednotlivých procesů přiřadit do modelu TDABC. Pravidlo č. 4: Určit rozpočty pro provozní a investiční výdaje. Pravidlo č. 5: Určit s co největší mírou pravděpodobnosti možnou ziskovost na základě srovnání úrovně produktů s konkurencí, výzkumu zákazníků, určení prodejních regionů a jednotlivých distribučních kanálů mezi expedicí, prodejním regionem a cílovým zákazníkem. Pravidlo č. 1 - Plánovat tržby a na základě plánování tržeb získávat předpověď budoucích prodejů – prognózování: Při plánování tržeb doporučujeme aktualizovat prognózy budoucích prodejů alespoň jednou za 3 měsíce, tedy kvartální prognózování, přičemž prognózy by měly být zpracovávány na více než 1 rok dopředu. Díky poctivému prognózování se vyhneme nepříjemným překvapením, které by mohly přicházet s poklesem prodejem našich produktů. Spolehlivé prognózy jsou také velmi důležité pro krátkodobé finanční plánování, kdy změny ve velikosti prodeje a v nákladech ovlivňují příjmy a výplaty v hotovosti. Prognózy nám tedy umožní hlídat bilanci cash-flow a vhodně nastavit čerpání bankovních úvěrů. Pro zajištění cash-flow se nemůžeme při finančním řízení firmy omezit pouze na kontrolu měsíčního plánu, který byl odvozen od rozpočtu, a který byl připraven již například před rokem. Tento plán neodráží aktuální ekonomické a tržní podmínky tak, jak ho odráží aktuální přesná prognóza hotovostních příjmů a výdajů. Doporučený proces čtvrtletního prognózování přinutí i 125

management firem, aby aktuálně vyhledával nové příležitosti a rychle reagoval na případná ohrožení tak, jak jsou uváděna i ve SWOT analýze. Na základě prognózování může management uplatňovat akční plány. Čtvrtletní aktualizace prognóz nemůže být zaměňována za tvorbu rozpočtů. Při prognózování management firmy prognózuje pouze nejdůležitější příjmové položky. Důležité je, že management by měl umět odvodit budoucí náklady a výdaje přímo ze čtvrtletní prognózy tržeb. Z toho vyplývá, že prognózování tržeb je daleko složitějším procesem, než prognózování nákladů. Samotný model tržeb a jeho prognóza představuje odhad velkého množství neznámých prvků a chování těchto prvků, např. odhad zákaznických nálad, atd. Příklady prognózování Příkladem prognózování je například plánování, které přihlíží k hybným silám. Při tomto prognózování management vytváří odhad objemu prodeje s velkým množstvím nefinančních údajů, např. údaje o současném tržním postavení firmy, údaje o konkurenci, srovnání firemních výdajů na reklamu s výdaji konkurence, určení hlavních typů cílových zákazníků, atd. Pro vytvoření kvalitního prognózování si musí firma vytvořit svůj vlastní potenciál a prognózování se bude lišit u všech firem, např. podle druhů výrobků, procesů při jejich výrobě, cílového typu zákazníka, atd. Při prognózování vycházíme ovšem u každé firmy z objemu prodeje a analýzy minulých obchodních toků. Dalším vstupem pro dobré prognózování jsou, jak bylo zmíněno, odvětvové informace a znalosti o firemní zákaznické struktuře. Při prognózování tedy vycházíme ze spotřeby současných zákazníků s odhadem počtu nových zákazníků s prognózou navýšení dodávek našeho zboží na trh, a tím pádem s nárůstem budoucích tržeb. Firmy tedy odvozují své prognózy budoucích objemů prodeje podle následujících kritérií:  Výkonnost nových výrobků – říká nám, jaký potenciál má výrobek, aby k němu přešli noví zákazníci po jeho uvedení na trh bez nákladné reklamní a marketingové kampaně.  Výkonnost reklamních činností – je to odhad výdajů v reklamě na to, aby zákazníci firmy opakovaně nakupovali její produkty.

126

 Podpora prodeje – tím myslíme veškeré činnosti zaměřené na prodej produktů v konkrétním místě jejich distribuce.  Cenová výkonnost – cenová výkonnost, jaký vliv na zákazníka a jeho chování má změna ceny produktů, např. jestli se ještě vyplatí další sólová kampaň a jestli prodeje budou i za ještě nižší rentabilní.  Distribuce – při šetření distribuce hledáme, do jaké míry se ještě vyplatí distribuovat naše produkty vzdáleným zákazníkům a při jakém objemu prodeje je toto rentabilní.  Makroekonomické faktory – určují chování zákazníků u nákupu spotřebního zboží dlouhodobé spotřeby. Prognózování tržeb je poměrně komplikovaný proces, který vyžaduje dobré znalosti z makroekonomie, znalosti o odvětvových informacích, o zákaznících, distriučních tocích, atd. Kvalitní prognózování tržeb umožní dobrou alokaci zdrojů v rámci procesů tvorby rozpočtů firmy a zajištění jejího cash-flow. Pravidlo č. 2 Předpovědět budoucí prodeje a infiltrovat je do struktury prodejních a provozních plán: Prodejní a provozní plány jsou základním vstupem pro modely plánování kapacity zdrojů. Tyto plány určují budoucí očekávané množství a povahu objednávek budoucích zákazníků, vč. odhadu jejich objemu. Prognóza prodeje obsahuje např. údaje o prognózování měsíčních prodejů, počtu transakcí, kterými se tyto prodeje naplní, odhad počtu nových zákazníků, náklady na podporu prodeje, reklamu, atd. Důležité je, aby při předpovědi budoucích prodejů a jejich začlenění do struktury prodejních a provozních plánů si manažeři firmy osvojili umění plánování scénářů. Scénáře musí být připraveny jak pro optimistický vývoj, nejpravděpodobnější vývoj, tak pro pesimistický vývoj. Manažeři se zde částečně podobají režisérům filmů, jejichž konec je určen na základě telefonické poptávky zákazníků. Pravidlo č. 3 - Přiřadit prodejní a provozní plány, včetně výpočtu efektivnosti jednotlivých procesů přiřadit do modelu TDABC:

127

Model TDABC je takový model řízení firmy, kdy je firma schopna přiřazovat náklady k příslušným činnostem produktům nebo zákazníkům při uplatnění časového hlediska (timedriven activity based costing, TDABC). V modelu TDABC náklady přiřazujeme k jednotlivým výrobkům, službám, či zákazníkům na základě kapacity zdrojů v každém oddělení či procesu, které se měří jako podíl těchto nákladů, které byly zjištěny právě pro dané konkrétní oddělení k využitelné kapacitě, kterou vyjadřujeme v podobě času, kterou má dané oddělení v určitém období k dispozici pro produktivní práci. Další částí modelu je čas, který každé oddělení nebo každý proces potřebuje ke zpracování produktů či prodeje. Příklad modelu TDABC Pro model TDABC musíme znát jako vstupní informace měsíční výkaz zisku a ztrát, jako jsou například údaje o celkových nákladech, výnosnosti, náklady prodeje, náklady na režii a správu, provozní výnosy, atd. Dále musíme rozklíčovat činnosti zaměstnanců firmy od jednotlivých manažerů níže až po podpůrný personál. V neposlední řadě vycházíme ze znalosti dalších fixních nákladů jako je nájem za kancelářské prostory, platy zaměstnanců, atd. V prvním kroku kalkulujeme náklady, které nám zajistí kapacitu zdrojů na jednotku času u zaměstnanců firmy. Náklady zajištěné kapacity Úroveň nákladů kapacity = využitelná kapacita zajištěných zdrojů Manažer: roční plat vč. zaměstnaneckých výhod

1.200.000,-

2

100.000,-

Školící podpora

120.000,-

Kancelář, 20 m Roční náklady

Měsíční náklady

1.420.000,118.333,-

Makléř pracuje v průměru 22 dnů měsíčně, 8 h denně, tzn. 7,5 h aktivní pracovní doby Dále odečteme cca 30 min na další prostoje, školení, atd. Odhadovaný čas produktivní práce je 7 h denně Úroveň nákladů je 118.333,-/měsíc 128

22 x 7 = 154 h/měsíc Úroveň nákladů je 768,-/h; 13,-/min Tento jednoduchý příklad kalkulace nákladů podle modelu TDABC nám umožní zahrnout do nepřímých nákladů náklady na kancelářskou plochu zaměstnance, náklady s jeho technickým vybavením, vč. školící podpory pro zaměstnance. V dalším kroku srovnáme množství kapacity a úrovně nákladů u jednotlivých zdrojů firmy, tzn., že do tabulky přiřadíme k jednotlivým zaměstnancům jejich roční plat, měsíční plat, měsíční nájemné kanceláře, měsíční náklady na výpočetní techniku, měsíční náklady na podpůrné činnosti, např. školení, počet odhadovaných produktivních hodin za měsíc a celkovou úroveň nákladů na každého zaměstnance v Kč/hod. Kalkulace nákladů můžeme počítat pro více období využití kapacity, a to vzhledem k tomu, že ne v každou denní dobu jsou zdroje plně využity. Příkladem může být využití počítačové sítě, kdy její pracovní zatížení je nejvyšší během dopoledních a odpoledních hodin a po odchodu zaměstnanců se blíží její využití k minimálním hodnotám, přičemž platí, že náklady na hardware a software vč. údržby jsou fixní. Různé časové období, které jsou různě náročné, mohou být kalkulovány zvlášť pro různé úrovně nákladů. Firma takto získá úrovně nákladů kapacity všech svých zdrojů a provádí dále propočty kalkulace nákladů při využití časových hodnot k propočtu nákladů jednotlivých transakcí a produktů na zdroje. V tomto dalším kroku určíme časové odhady pro zaměstnance firmy v rámci jejich denních povinností. U kalkulace nákladů v závislosti na propočtu nároku transakcí a produktů prodeje přiřadíme např.: Čas manažera

= 7,5 hodiny denní práce; 6 obchodních schůzek po 30 minutách; 10 minut příprava na každou schůzku; 2 schůzky 45 minut s novými klienty, 1 hodina práce s informačními materiály, 1 hodina porady s nadřízenými

Čas provozního manažera

= x hodin, x transakcí

Čas vedoucího výroby

= x hodin, x transakcí

Čas prodejce

= x hodin, x transakcí

129

Dále v modelu TDABC zjišťujeme množství typu transakcí s klienty v posledním období. Při zjišťování tohoto údaje vycházíme z výpočtu vynásobení počtu transakcí každého typu časem, tzn. počtem hodin, který si každá transakce nárokuje. Ve finálním procesu modelu TDABC vynásobíme počet hodin využití každého ze zdrojů jednotlivými produkty s úrovní nákladů na hodinu využití každého zdroje tak, že výsledná hodnota odpovídá nákladům zdrojů využívaných produkty firmy v posledním období. Výstupem modelu je výkaz zisků a ztrát pro celou produktovou řadu. Při používání modelu TDABC doporučujeme zajistit vždy o několik procent více kapacit než určuje prognóza. Z toho důvodu, že zdrojová náročnost není vždy konstantní a aby se předešlo zpožděním při procesu výroby, je dobré vytvořit alespoň minimální pojistné zásoby zdrojů. Pravidlo č. 4 - Určit rozpočty pro provozní a investiční výdaje: Rozpočet pro provozní a investiční výdaje se začne tvořit po zjištění firemní možnosti úrovně firemních zdrojů. Tyto zdroje musí být zajištěny pro další období a při jejich znalosti můžeme jednoduše vypočítat jejich finanční náročnost. Takto odhadované finanční výdaje tvoří rozpočet, který nám slouží jako odhad budoucích provozních a investičních výdajů. Pravidlo č. 5 - Určit s co největší mírou pravděpodobnosti možnou ziskovost na základě srovnání úrovně produktů s konkurencí, výzkumu zákazníků, určení prodejních regionů a jednotlivých distribučních kanálů mezi expedicí, prodejním regionem a cílovým zákazníkem: Při určení ziskovosti vycházím z výkazu zisků a ztrát pro každý produkt u jednotlivých zákazníků v daných regionech. Požadavky na zajištění zdrojů na výdaje a na zdroje jsou kalkulovány tak, aby byly vnímány jako požadavky na zdroje určené ke každému produktu, zákazníkovi distribučního kanálu a regionu, tzn., že tyto požadavky jsou odhadovány ke každé transakci. Tímto procesem získáme zřetelný podklad pro přiřazení nákladů jednotlivých zdrojů k daným produktům a zákazníkům.

130

Celý tento proces, který určuje 5 základních pravidel, umožní firmě získat mechanismus převodu jejich cílů růstu prodeje do podoby jednotlivých plánů, které tento růst prodeje budou určovat. Dále umožní kvalifikované schvalování kapacity a náročnosti zdrojů, vč. výpočtu krátkodobé provozní ziskovosti, a to vše v návaznosti na produkty firmy, zákazníky, distribuční kanály, a regiony prodeje.

5. OVĚŘENÍ STRATEGIE PARTNERSTVÍ V MĚNÍCÍCH SE OBCHODNÍCH PODMÍNKÁCH

5.1

MĚNÍCÍ

SE

OBCHODNÍ

PODMÍNKY

-

VYMEZENÍ

ROZSAHU

A

RŮZNORODOSTI STRATEGICKÝCH ZÁMĚRŮ Při tvorbě strategie podniku však nestačí, právě pro určitou stručnost a nedostatečnou přesnost, vycházet pouze z definice poslání podniku. V první řadě je třeba na základě definovaných záměrů rozhodnout, zda na dosahování stanovených cílů participují SBU individuálně resp. diverzifikovaně, nebo zda jsou tyto cíle plněny na základě vzájemných vazeb mezi těmito jednotkami. Přitom tato spolupráce může vycházet např. z využití stejných technologií, z obsluhy stejných zákazníků, či z využití stejných konkurenčních výhod a kompetencí. V neposlední řadě je pak třeba definovat geografický rámec aplikace strategických záměrů. V této souvislosti rozhoduje vedení podniku o míře globalizace podnikových aktivit. Ačkoliv samotná globalizace s sebou obecně nese celou řadu významných výhod, nelze ji vždy a jednoznačně považovat za správnou. Zejména u malých a středních podniků, které se v minulosti pokoušely svou působnost rozšířit, docházelo k výrazným neúspěchům jestliže: Příčiny neúspěchu MSP

131

1.

produkty společnosti nebyly na dostatečné technologické, kvalitativní či inovační úrovni,

2.

aktivity společnosti nebyly vysoce „zákaznicky orientované“,

3.

nebylo dosaženo dostatečné kvality zaměstnanců,

4.

zákazníkům nebyla poskytnuta dostatečná poprodejní podpora.

Z tohoto pohledu lze minimálně čtyři výše jmenované skutečnosti považovat za základní kritické faktory úspěchu globalizace aktivit malých a středních firem, jež se následně přímo promítají do požadovaných konkurenčních výhod na úrovni SBU. Generické konkurenční strategie Na konci 20. století přišel významný ekonom M. Porter s důležitou teorií tvorby konkurenční výhody. Konkurenční výhoda vzniká na základě uspokojení potřeb zákazníků, a to právě v případě, pokud těmto potřebám vycházíme vstříc lépe a efektivněji než naše konkurence. Důležité je přijít na takový způsob, který naše konkurence jen těžko napodobit. Pro všechny produkty nebo služby přitom platí pravidlo, že jsou většinou stejně dobře dostupné. Proč by si měl zákazník vybrat náš produkt či službu? Jeho rozhodnutí vždy určují dva základní faktory – a) cena, b) přidaná hodnota, která vznikne používáním výrobku nebo služby. Právě kombinací těchto obecných pravd vznikají generické strategie tak, jak se jimi dále zabýváme. Pro používání generických strategií platí, že se alespoň jedna z nich musí používat při realizaci produktu nebo služby neustále. Pokud rezignujeme na neustále provádění alespoň jedné generické strategie, setkáme se s velkou pravděpodobností s neúspěchem. Proto, abychom mohli dobře realizovat generické strategie, musíme v rámci managementu podniku definovat základní okruhy problémů: 1. Kdo jsou cílové zákaznické skupiny? 2. Jaké mají tyto skupiny potřeby? 3. Co vnímají jako přidanou hodnotu? 4. Čím nás může konkurence ohrozit? 5. Jaké jsou náklady konkurence na jednotku výkonu? 132

6. Jaké generické strategie budeme uplatňovat? Větvové rozdělení strategií Cenové strategie (větve 1 a 2) Ačkoliv cesta vedoucí k nízké ceně produktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou (první větev) se může na první pohled jevit jako podnikatelsky neatraktivní, existují konkrétní příklady úspěšných podniků, které si právě tuto cestu vybraly. Druhá větev, resp. cesta reprezentuje strategii nízké ceny při současném zachování kvalitativního standardu výrobku (v širším slova smyslu). Problém související s touto strategií obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit cenovou hladinu odpovídajícím způsobem. V důsledku pak může dojít k celkovému poklesu výnosnosti odvětví, neschopnosti vytvářet požadované zdroje, nemožnosti reinvestovat a vyvíjet daný produkt či službu v dlouhém období (odvozeno na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil). Podle Portera lze výše uvedené strategie (větve 1 a 2), charakterizované jako cenové, aplikovat úspěšně jen v některých případech. Za první možnou postačující podmínku považuje schopnost udržet v rámci konkurenčního prostředí nejnižší náklady. Tato situace, nazývaná také pozicí „vůdce v nákladech“, umožňuje podniku v případě potřeby vydržet a vyhrát cenovou válku. Velmi často bývá pozice vůdce v nákladech spojována s velikostí tržního podílu firmy, který, pokud je dostatečně velký, umožňuje podniku využívat úspory z rozsahu, výhody plynoucí z tržní pozice, lepší pozici na zkušenostní křivce. Toto zjednodušení však nemusí být vždy platné a musí tedy být podrobeno rozboru, zejména pak v případech, kdy na stagnující trh vstupují noví producenti a velikosti tržních podílů se pouze přeskupují. Výhodu vedení v nákladech lze, podle Portera, získat také specifickým způsobem organizace hodnototvorného řetězce uvnitř podniku. Minimalizace nákladů v rámci hodnototvorného řetězce sice může významnou měrou ovlivnit schopnost podniku vést v nákladech, zároveň se zde však objevuje také riziko spojené s redukcí zákazníky vnímané přidané hodnoty.

133

Třetím způsobem, jak lze podle Portera dosáhnout role vedoucího v nákladech, je profitovat z možnosti získávat či zpracovávat vstupy nákladově efektivněji než konkurence (v důsledku nižších mzdových nákladů, v důsledku neomezeného přístupu ke vstupům atp.). Posledním jmenovaným zdrojem nákladových výhod je podle Portera aktivita v rámci specifického tržního segmentu resp. výklenku. V rámci tohoto segmentu pak musí platit, že poptávka je velmi citlivá na změnu ceny a podnik dosahuje v tomto segmentu určitých nákladových výhod. Tento způsob je však vhodný výhradně pro strategie zaměřené na konkrétní kombinaci produktu a trhu. Je však důležité si uvědomit, že firma snažící se získat výhodu nejnižších nákladů ne vždy také prodává své produkty za nejnižší cenu. Vyšší zisky plynoucí z větších obchodních marží mohou být využity pro konkrétní rozvojové programy, výzkum a vývoj, reklamu apod., tedy na aktivity upravující jak kvalitativní parametry nabízených produktů, tak o faktory umožňující působit na percepci ze strany zákazníků. Hybridní strategie (větev 3) Hybridní strategie je taková strategie, která nám umožní vyrábět nebo produkovat velmi specializovaný výrobek nebo službu. Podmínkou této strategie je zachování nízké cenové hladiny. Na podmínku nízké cenové hladiny navazuje samozřejmě podmínka neustálého sledování konkurence. Hybridní strategii můžeme použít například:

1)

Při snaze podniku uplatnit se na trzích s větším objemem výroby než kterým disponuje konkurence. Podmínkou pro úspěch této strategie je udržení nízké ceny při dobré ziskovosti a samozřejmě udržení ne-li snížení jednotlivých nákladů.

2)

Jestliže vůbec na daném trhu existuje takový segment, který lze charakterizovat specifickými potřebami a jestliže tento segment vykazuje stejný způsob percepce ceny produktu či služby (především náklonnost k nižší ceně).

3)

Jestliže se podnik snaží o vstup na nový, ale konkurencí již obsazený, trh. V takovém případě se podniky snaží o vybudování jakéhosi předmostí, které jim umožňuje v dalších fázích penetraci trhu ve větší míře. Na základě znalosti portfolií konkurentů a analýzy jejich slabých míst je možné, například v určitých geograficky vymezených 134

teritoriích, dosáhnout vstupu na trh umístěním lepších produktů, prodávaných v případě potřeby i za nižší než konkurenční ceny. Cílem takového vstupu je získání a udržení tržního podílu, roztříštění pozornosti konkurence apod. Tato strategie se hodí pro využití na více trzích. Při udržení nízké nákladovosti výrobků nebo služeb.

Strategie diferenciace (větev 4) Jinou strategickou možností je využití diferenciace vzhledem k jinak zákazníky vnímaným charakteristikám nabízených produktů či služeb. Cílem takového počínání je získání většího tržního podílu (což mj. vede také k určitým úsporám z rozsahu a k posunu po zkušenostní křivce) prostřednictvím produktu/služby na kvalitativně vyšší úrovni, nabízeného za stejnou cenu, za jakou jsou nabízeny konkurenční produkty. Jinou možností je využití produktové diferenciace k získání vyšší ziskové marže. Obecně však lze tuto strategii budovat pouze na základě dvou skutečností, z nichž alespoň jedna musí platit: 1) Podnik disponuje jedinečným produktem nebo jedinečným způsobem využívá a vylepšuje vlastnosti standardního produktu. Toho lze dosáhnout prostřednictvím investic do rozvoje produktu, výzkumu a vývoje, designu apod. Jde o obvyklý postup především u podniků pohybujících se na průmyslových trzích, kde klíčovými faktory jsou právě spolehlivost, životnost či výkonnost. 2) Podnik systematicky buduje, prostřednictvím dostupných marketingových nástrojů, silný image nabízených produktů či služeb. Tím, že společnost demonstruje lepší vlastnosti vlastních produktů v porovnání s konkurencí, buduje své postavení a strategii spíše na obchodní značce než na konkrétním produktu. Již z výše naznačených bodů vyplývá určitá závislost takto budované strategie na několika klíčových faktorech: 1) podrobná znalost zákazníka - jde o popsání zákazníka, jeho chování, ev. konkrétních nákupních rolí. Je často vhodné diferencovat mezi jednotlivými segmenty, protože ty 135

se liší svými specifickými potřebami a hodnotami, jež musí být vhodným způsobem zohledněny. 2) Informace zákazníka o úrovni produktu – pozor na situaci, kdy na rozdíl od odborné veřejnosti zůstane váš výrobek u zákaznické veřejnosti nedoceněn. Velmi často je právě pohled zákazníka jiný, než pohled odborníka. Musíme umět rozlišit tento pohled a po naučení se umění rozlišení pohledu budeme umět správně odpovídat na potřeby trhu, tzn. zákazníků a zákaznických skupin. 3) znalost konkurentů podniku - pokud jsou konkurenti podniku objektivně vnímáni spíše jako konkurenti na úrovni odvětví resp. trhu, lze požadavky na diferenciaci produktů definovat snáze a obecněji. Také nároky na znalost daného odvětví a zákazníků jsou nižší. Naopak v případě, kdy jde o konkurenci v rámci úzce vymezeného tržního segmentu, nároky na znalost tohoto segmentu a konkrétních zákazníků výrazně rostou. Získání konkrétní konkurenční výhody je v takovém případě postaveno právě na dokonalé znalosti zákazníka, jeho chování a jeho potřeb. V posledních deseti letech výrazně roste důležitost tohoto faktoru v souvislosti s globalizací světového podnikání, kdy se na jednotlivých trzích začínají objevovat noví konkurenti, doposud působící jen na svých domácích trzích. 4) jedinečnost diferenciace - je nutné objektivně posoudit, do jaké míry je možné navrhované diferenciace napodobit a koncentrovat se na takové skutečnosti, které napodobení vylučují či alespoň v maximální možné míře omezují. 5) dynamika diferenciace - je sporné, do jaké míry lze diferencovat staticky. Vzhledem k neustále se měnícímu podnikatelskému prostředí většina specifických trhů vyžaduje určitou dynamiku i v této oblasti. Dynamika diferenciačních tlaků by však měla odpovídat dynamice rozvoje daných trhů. Strategie cílené diferenciace (větev 5) Cílem této strategie je získat zákazníky ochotné zaplatit za poskytovaný produkt či službu vyšší než konkurenční cenu, přičemž podniky nabízejí za tuto cenu produkty s výrazně vyšší vnímanou přidanou hodnotou. Na rozdíl od dříve zmíněných diferenciačních strategií je tato 136

cesta založena především na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment a obvykle tedy nejde o diferenciaci na úrovni celého trhu či odvětví. Strategie cílené diferenciace musí tedy vycházet především z dokonalé znalosti zákazníka a jeho potřeb, kterým musí být vše přizpůsobeno. S touto strategií souvisí mimo jiné také volba palety nabízených produktů a služeb, která je pro každý segment jiná. To klade podstatně vyšší nároky na organizaci distribuce a prodeje samotného a může se tak projevit v celkově zvýšené úrovni nákladů. Obecně lze také tvrdit, že tyto strategie jsou, vzhledem k obvyklým charakteristikám vhodných tržních segmentů, výrazně citlivější na změnu, což dále zvyšuje nároky na jejich aplikaci. Právě pro velkou náročnost těchto strategií je v praxi možné se mnohdy setkat s postupným přechodem na klasickou strategii diferenciace (větev 4). Neúspěšné strategie (větve 6, 7 a 8) Cesty 6, 7 a 8 s největší pravděpodobností reprezentují strategie vedoucí k neúspěchu. Předpokládáme-li, v případě strategií 6 a 7, zachování či dokonce snížení vnímané přidané hodnoty při současném relativním navýšení ceny, je zřejmé že jde o situaci bez negativních následků realizovatelnou snad jen v monopolním prostředí. I v takové situaci však lze předpokládat postupné narušování prostředí ze strany ostatních subjektů. V případě realizace strategie reprezentované osmou větví, tedy snížení vnímané přidané hodnoty při současném zachování ceny, lze s velkou pravděpodobností očekávat nárůst tržních podílů konkurenčních podniků, což rozhodně také nelze považovat za úspěch. Tvorba strategie na úrovni podniku jako celku Z hlediska řízení strategie na úrovni podniku jako celku lze v praxi rozlišit mnoho rozdílných přístupů. Managementy některých podniků dávají přednost spíše podpoře rozvoje strategií individuálních SBU bez přímých zásahů do jejich tvorby, některé zase na druhé straně upřednostňují tvorbu strategie na úrovni podniku, ze které se pak odvíjejí možnosti realizace strategií jednotlivých SBU. Řízení strategického portfolia

137

Strategické portfolio, tedy soubor strategií individuálních SBU, musí být řízeno už proto, že jednotlivé strategie mohou být částečně ve vzájemném rozporu a především, by měly odpovídat cílům a aspiracím podniku jako celku. K tomu lze vhodným způsobem využít některé známé přístupy založené na matici portfolia a na jejich základě definovat, které individuální záměry budou rozvíjeny a podporovány, které činnosti budou na tento rozvoj přispívat a které činnosti by měly být postupně omezovány a odbourávány. Konkrétní způsob řízení portfolia je plně v kompetenci managementu podniku a většinou se přímo odvíjí od možných způsobů financování jednotlivých strategií, tedy od očekávaných nákladů a výnosů vyplývajících z realizace těchto strategií a jejich časového rozlišení.

5.2 OVĚŘENÍ STRATEGIE PARTNERSTVÍ V RÁMCI PROVOZNÍCH ČINNOSTÍ Firma může začít ověřovat své strategie partnerství po úspěšné formulaci a implementaci strategie. V průběhu své činnosti firma nakupuje vstupy, zhotovuje a vydává produkty a služby jednotlivým zákazníkům skrze distribuční kanály do různých regionů a zároveň implementuje nové iniciativy a snaží se zlepšovat veškeré procesy. Firma musí neustále v reálném čase vyhodnocovat a přizpůsobovat svou výkonnost měnícím se externím podmínkám. Přizpůsobování probíhá tak, aby bylo dosaženo strategických cílů. Ověřování strategie

partnerství

v měnících

se

obchodních

podmínkách

probíhá

za

pomoci

strukturovaného souboru porad. Porady řeší veškeré provozní problémy, realizaci strategie a navrhují jejich zlepšování. Porady musí být vnímány jako cíl pro zlepšení plánování realizace a kontroly firemních procesů. Hlavní typy firemních porad jsou popsány v následující tabulce. Porady managementu zaměřené na sledování provozní strategie partnerství jednotlivých oddělení firmy v měnících se obchodních podmínkách

Typ porady 1. Porady k přezkoumání provozních činností

Cíl porady Průběžně sledovat a řídit krátkodobou finanční a provozní výkonnost.

Máme své provozní 138

činnosti pod kontrolou? 2. Porady k přezkoumání realizace strategie Realizujeme svou strategii dobře? 3. Porady k ověření a přizpůsobení strategie Je naše strategie účinná?

Sledovat a řídit strategické iniciativy a systém BSC.

Pravidelně vyhodnocovat, zda výsledky odpovídají výsledkům předpokládaným v diagramech příčinných vazeb.

Porady k přezkoumání provozních činností Porady k přezkoumání provozních činností vyhodnocují krátkodobou výkonnost a řeší okamžité problémy v reálném čase. Zaměstnanci, kteří se účastní těchto porad, budou zajišťovat běžné provozní činnosti firmy. Z tohoto faktu vyplývá, že výsledky těchto provozních porad by neměly mít z hlediska strategie firmy zásadní význam. Porady by měly vést k týmovému řešení problémů a k nastavení kontrolních programů na fundamentální úrovni firmy. Účastníci většiny porad na této úrovni působí v jednom oddělení firmy a v rámci jednoho procesu, výroby, prodeje, atd. Porady k přezkoumání provozních činností by měly být krátké a cílené na praktické činnosti. Porady k přezkoumání realizace strategie Porad k přezkoumání realizace strategie se účastní členové týmu vedení firmy a během těchto porad se kontroluje realizace strategie firemních jednotek a firmy jako celku. Nikdy nesmíme zaměňovat téma porady k přezkoumání realizace strategie s poradou řešící provozní činnosti. Cílem takové porady by měla být kontrola realizace strategie a odhalení případných rizik při její implementaci. I když jsou tyto porady často podceňovány, měl by vrcholný management dbát na povinnou účast při těchto poradách. Jako optimální termín pro konání těchto porad se doporučuje jejich konání jednou za měsíc, ale zde každá firma může postupovat podle svých představ. Záleží například na vzdálenosti mezi místy působení jednotlivých členů managementu. Strategická rozhodnutí se týkají např. vývoje nových produktů, vývoje nového 139

loga, vývoje nové značky, nové vymezení stávající značky pro zákazníky, plánu odborného školení pro zaměstnance, vyhledávání nových zákazníků, atd. Mezi účastníky těchto porad patří členové managementu firmy a vrcholového managementu firmy. Tito manažeři by měli reprezentovat klíčové složky firmy bez závislosti na její velikosti. Přístup managementu při těchto poradách by neměl být pasivní, ale měl by aktivně řešit důležité problémy a navrhovat akční plány. Porady by se tedy měly věnovat přípravě akčních plánů, rozebrání důsledků implementace těchto plánů a z největší části přezkoumání aktuální výkonnosti firmy v závislosti na jednotlivých problémech, určení těchto problémů a návrhů těchto řešení. Doporučená strategická témata pro vrcholový management jsou vyhledávání nových podnikatelských příležitostí, zlepšení firemních procesů a zvýšení produktivity práce, odborný rozvoj zaměstnanců a rozvoj strategického řízení. Při poradách používáme mapu strategie příslušného tématu, ve které jsou uvedeny cíle, cílové hodnoty a iniciativy, které k těmto hodnotám vedou. Management vyhodnocuje, kterých cílů bylo dosaženo, a to doopravdy tak, aby se k nim již nemusel management vracet. Dále vyhodnotí cíle, které sice nejsou v současné době dosaženy, ale kde je vše obrazně na dobré cestě. Stejně důležité je vyhodnocení cílů, u kterých se projevují kritické nedostatky a na závěr se samozřejmě mohou najít cíle, které se v současné aktuální firemní strategii nevyhodnocují. Systém porad k přezkoumání řízení strategie ve firmě Porady k přezkoumání realizace strategie ve firmě rozdělujeme na časové úrovni podle horizontální úrovně pracovníků, kteří se jich účastní. 1) Celopodnikovou poradu na úrovni setkání vrcholového managementu se zaměstnanci firmy doporučujeme provádět maximálně dvakrát ročně, a to za účelem rozvoje strategie a jejího přenosu k nižším článkům lidských zdrojů. 2) Porada majitele, resp. generálního ředitele. Doporučuje se provádět jednou za tři měsíce a má sloužit pro informování o strategických otázkách na úrovni vedení firmy.

140

3) Porada na úrovni firemní jednotky. Porada by se měla konat každý měsíc a slouží ke kontrole plnění výkonnosti podnikatelské jednotky, hledání nových příležitostí a odstranění rizik v závislosti na provozním plánu. 4) Porada mezi firemními jednotkami slouží pro vyšší management, měla by se týkat jednotlivých témat a konat jednou za měsíc. Náplň porad je stejný jako náplň na porady firemní jednotky, včetně vyjasnění akčního plánu. 5) Porada sloužící ke kontrole reklamy a marketingu. Tyto porady by se měly konat každý měsíc a slouží ke kontrole plnění klíčových indikátorů a vyjasnění akčního plánu. Tento seznam je pouze orientační a slouží nám pro představu, jaké možné porady k přezkoumání řízení strategie ve firmě můžeme uplatňovat. Tyto porady slouží k implementaci firemní strategie a ověření partnerství mezi firemními jednotkami v měnících se obchodních podmínkách. Velkou výzvou pro ně je průběžné sledování realizace strategie a podpora tvorby portfolia iniciativ. Tematické týmy by měly dbát na otevřenost diskuzí o implementaci strategie a průběžné sledování mezijednotkových firemních strategických iniciativ. Porady k ověření a přizpůsobení strategie Tyto porady jsou porady vrcholné, které uzavírají okruh strategického plánování, realizace činností a kontroly ve firmě. Výstupem těchto porad by mělo být buď potvrzení existující strategie, nebo návrhy na jejich změnu, resp. nové určení pořadí důležitosti strategických iniciativ. Mezi hlavní činnosti na těchto poradách patří rozbor analytických studií, rozbor studie ziskovosti produktů a zákazníků, vyhledávání a analýza příčinných vazeb a přezkum všech současných firemních strategií. Mezi další rozhodnutí, které přísluší těmto poradám, patří zlepšení jednotlivých procesů (např. snížení přesčasů, nebo úspora jedné pracovní směny v týdnu nebo v měsíci, změna produktových a cenových rozhodnutí (změna způsobu tvorby ceny), uzavření závodu a jeho přistěhování do jiné země, atd. Nové vymezení vztahu se

141

zákazníky (změna obchodní značky, sloučení obchodních řetězců pod jednu značku, nižší cena pro stále zákazníky). Výsledkem těchto porad by měla být odpověď na otázky: 1) Zdali se naše strategie hodí pro náš typ podnikání? 2) Zdali je v našem typu podnikání naše strategie lepší než strategie konkurence? 3) Zdali naši zaměstnanci naši strategii znají a jsou s ní ztotožněni? 4) Zdali management firmy usiluje o realizaci naší strategie. 5) Jaké jsou slabé stránky naší strategie. 6) Jestli máme vyhodnoceny a zpracovány různé strategické scénáře pro všechny varianty vývoje, tzn. předpokládány vývoj, negativní a optimální vývoj. Strategie partnerství a zaměstnanci firmy Velký vliv na úspěch firmy má loajalita zaměstnanců, kteří se musí plně ztotožnit se strategií, kterou firma prezentuje a s její kulturou. Chování zaměstnanců se odráží v jejich postoji k práci a v jejich postoji k firmám. Postoj k práci není vždy totožný s postojem k firmě. U postojů k práci si kladou zaměstnanci nejčastěji vnitřní dotazy, zdali se jim líbí práce, kterou dělají a zdali jim tato práce přináší uspokojující pocit. U postojů k firmě si kladou zaměstnanci nejčastěji otázky finančního ohodnocení hrdosti na příslušnost k firmě a předpokládanou budoucnost firmy minimálně ve střednědobém horizontu. Důležitá je také znalost podnikové strategie, aby zaměstnanci viděli smysl své práce a smysl případných změn ve strategii firmy. S postojem k práci a postojem k firmě souvisí úzce také problematika udržení zaměstnanců, a to hlavně klíčových. Chování zaměstnanců se dá v podstatě přiblížit k chování zákazníků. I u zákazníků je důležitá jejich spokojenost, která závisí na jim poskytovaných službách a kvalitě zboží. Udržení zaměstnanců a udržení zákazníků zajistí růst tržeb, růst provozních výnosů a návratnost investic. Při politice firmy zaměřené na zlepšení hodnot postojů zaměstnanců nesmíme očekávat okamžitý finanční přínos. Finanční přínos se dostavuje obvykle s několika měsíčním zpožděním díky určité setrvačnosti v myšlení zaměstnanců. Podobná setrvačnost se objevuje v neposlední řadě i u zákazníků. Ověřením strategie partnerství v měnících se obchodních podmínkách by měl být pověřeno oddělení, které ve firmě bude řídit její strategii, a to po zformulování a schválení strategie 142

týmem vrcholového vedení firmy. Organizačním principem pro tento útvar je skupina nejvýznamnějších strategických témat firmy pro jednotlivé cíle na mapě strategie v určených měřítkách pro cílové hodnoty. Oddělení řízení strategie by mělo koordinovat činnosti jednotlivých firemních útvarů tak, aby jejich jednotlivé strategie byly vzájemně sladěny a nedocházelo k mezifiremním interním disproporcím. Pro systém řízení je typické, že je tvořen několika samostatnými podsystémy, které nemusí být zcela integrovány a sladěny. Závěr Při systému řízení postupujeme několika základních krocích. Tyto základní kroky se kupí okolo strategického plánu, na který je navázán provozní plán. Strategický plán obsahuje mapu strategie a v provozním plánu jsou požadavky na zdroje, rozpočty, prognózy tržeb a ukazatele, které nám pomáhají hodnotit cíle firmy. Jednotlivé kroky řízení jsou tedy postupně: 1) Vypracování strategie. 2) Plánování strategie. 3) Vyladění organizace. 4) Plánování provozních činností. 5) Sledování provozních činností, jejich kontrola, práce s lidskými zdroji. 6) Vyhledání rizikových bodů, jejich analýza a odstranění, změna strategie firmy, vyhledávání nových příležitostí. 7) Analýza ziskovosti firmy, analýza spokojenosti zákazníků, analýza produktové řady. Při dodržení těchto základních procesů by měl být zajištěn úspěšný rozvoj firmy, spokojenost zákazníků a majitelů firmy.

143

ZÁVĚR ŠETŘENÍ A STUDIE

Šetření a studie potvrdily malou teoretickou připravenost manažerů MSP v ÚK v oblasti strategického řízení v moderní firmě. Částečně vyjadřovaná neochota poznávání některých nových procesů je také dána špatnou ekonomickou situací v regionu. Doporučení, která plynou z šetření a zpracování jednotlivých hypotéz, se odrazily v obsahu vzdělávacího modulu. Neověřené hypotézy byly poměrně překvapivě pouze u otázek na rozpracování strategické mapy a na uplatňování systémů BSC ve firmách, které tyto postupy používají. Na rozdíl od původních hypotéz se ukázalo, že manažeři MSP v ÚK poměrně málo rozpracovávají v režimu firmy strategii rozvoje do strategické mapy a systém řízení BSC do všech zaměstnaneckých úrovní. Překvapivé také bylo, že manažeři v MSP v ÚK málo znají a používají poměrové ukazatele měření úspěchu a hodnoty firmy, které jsou pro strategické řízení firmy nesmírně důležité. Všechny údaje a teoretické znalosti, které byly buď hypotézami ověřeny a částečně ověřeny nebo neověřeny jsou součástí vzdělávacího opory.

144

SLOVNÍČEK CIZÍCH POJMŮ

Balanced ScoreCard je strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku v celé jeho integritě. Tato metoda je metodou strategického řízení, která prochází vně celé firmy a jedná se zřejmě o jednu z nejlepších manažerských metod. Běžná likvidita (likvidita třetího stupně) je ukazatel hodnotící celkovou likviditu podniku, uvažovanou z celého objemu oběžných aktiv. Čistá současná hodnota (NPV z anglického Net Present Value) je finanční veličina vyjadřující současnou hodnotou budoucích peněžních toků a (případného) současného výdaje. Čistá současná hodnota se používá jako kritérium pro hodnocení výnosnosti investičních projektů. Hlavní výhodou tohoto kritéria je zohlednění faktoru času. Doba splácení závazků (creditors ratio) ukazuje průměrnou dobu (počet dnů) krátkodobých půjček, které společnost má. EIA - EIA (z anglického Environmental Impact Assessment, česky: Vyhodnocení vlivů na životní prostředí) je označení pro proces (respektive studii), jehož cílem je získat představu o

145

výsledném vlivu stavby na životní prostředí a vyhodnocení, zda je z tohoto ohledu vhodné ji realizovat, resp. za jakých podmínek je realizace akceptovatelná. Kapitálová návratnost (Return on equity – ROE) zjišťuje návratnost, kterou společníci (majitelé) získávají z podnikové činnosti. Likvidita I. stupně (absolute liquidity ratio) je další, nejdůležitější, ukazatel likvidity, který také ukazuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky. Návratnost investice (Return on Assets) ukazuje využití podnikového majetku při tvorbě zisku. Obrat aktiv (Total asset turnover) vyjadřuje využití aktiv společnosti při tvorbě tržeb. Prohlášení OAS je prohlášení strategie vzniklé na základě určení vizí, které se předává zaměstnancům firmy, by mělo obsahovat tři základní prvky: Cíl (Objective – O), výhoda (Advantage – A), záběr (Scope – S). Průměrná inkasní lhůta (Average collection period) ačkoliv pohledávky jsou zařazovány do položky oběžných aktiv v rozvaze, jejich likvidita záleží na rychlosti, s jakou je získají od dlužníků. Toto ukazuje průměrná inkasní lhůta (ve dnech). Rentabilita tržeb je ziskové rozpětí (Net profit margin), které ukazuje procentuální podíl zisku před zdaněním na dosažených tržbách. Rychlá/pohotová likvidita (likvidita druhého stupně) nejdůležitější ukazatel likvidity – ukazuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky. Ukazatel rychlé likvidity vylučuje sporné položky, které jsou představovány zejména zásobami z výpočtu. SMART je mnemotechnická pomůcka používaná v projektovém řízení a koučinku ve fázích stanovení cílů. Jedná se o způsob jak hodnotit kvalitu projektových cílů nebo cílů osobního rozvoje. Stejný termín se také často používá při řízení výkonnosti, kdy cíle jsou požadované parametry, které by měl naplnit hodnocený zaměstnanec. 146

SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang:Threats), spojené s určitým projektem,

typem podnikání, podnikatelským

záměrem,

politikou (ve

smyslu

opatření) apod. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také např. při analýze a tvorbě politik. Ukazatel dlouhodobé zadluženosti (Debt to equity ratio) ukazuje poměr dlouhodobých závazků a úvěru k vlastnímu kapitálu společnosti. Úrokové krytí (Debt coverage) ukazuje schopnost organizace pokrýt fixní poplatky.

KORESPONDENČNÍ ÚKOLY

1. Navrhněte část strategického firemního plánu. 2. Navrhněte osobní pracovní BSC. 3. Navrhněte alespoň dvě zlepšení komunikace se zaměstnanci ve firmě. 4. Navrhněte nová strategická témata pro firmu. 5. Navrhněte nové cílové hodnoty pro firmu v závislosti na firemních perspektivách.

147

ZÁVĚREČNÝ TEST

1. Ve strategii řízení firmy je významnější: a. Investiční rozhodování. b. Finanční rozhodování. c. Mají stejnou váhu. 2. Prohlášení OAS je: a. Prohlášení strategie vzniklé na základě vizí. b. Prohlášení strategie vzniklé na základě cash-flow. c. Prohlášení strategie vzniklé na čistých výnosech. 3. Jaký počet perspektiv rozeznáváme ve firmě? a. Tři. b. Čtyři. c. Šest. 4. Finanční perspektiva nám slouží: a. Ke zlepšení procesů řízení.

148

b. K inovačním procesům. c. Ke zlepšení využití aktiv. 5. Kolik základních zdrojů je firmě k dispozici? a. Šest. b. Tři. c. Čtyři.

6. Proces růstu tržeb patří do: a. Perspektivy procesů. b. Perspektivy finanční. c. Perspektivy zákazníků. 7. Zkratka BSC znamená: a. Strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku v celé jeho integritě. b. Strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku v některých jeho částech. c. Strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku na výstupech produktů.

8. Rentabilita je: a. Podíl zisku před zdaněním a tržeb. b. Podíl zisku po zdanění a tržeb. c. Podíl tržeb a zisku po zdanění. 9. Kapitálová návratnost je: a. Podíl zisku po zdanění a vlastního kapitálu. b. Podíl zisku po zdanění a cizího kapitálu. 149

c. Podíl zisku před zdaněním a vlastního kapitálu. 10. Běžná likvidita je: a. Podíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků. b. Podíl oběžných aktiv a dlouhodobých závazků. c. Podíl krátkodobých závazků a oběžných aktiv. 11. Hybridní strategie je: a. Strategie, která nám umožní vyrábět nebo produkovat velmi specializovaný výrobek nebo službu za podmínky zvýšení cenové hladiny. b. Strategie, která nám umožní vyrábět nebo produkovat velmi specializovaný výrobek nebo službu bez návaznosti na cenu. c. Strategie, která nám umožní vyrábět nebo produkovat velmi specializovaný výrobek nebo službu za podmínky nízké cenové hladiny. 12. Při použití metody TDABC postupujeme tak, že: a. Náklady přiřazujeme k jednotlivým vstupům do výroby. b. Náklady přiřazujeme k jednotlivým výrobkům, službám, nebo zákazníkům. c. Výnosy přiřazujeme k jednotlivým výrobkům.

150

SOUVISEJÍCÍ LITERATURA A INTERNETOVÉ ODKAZY

Bartes, F.: Konkurenční strategie firmy Management, Press, Ringier ČR 1997 Brožek V.: Základy organizace řízení, Český komitét pro vědecké řízení, Praha 1998 Dedouchová M.: Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy, Profess, Praha 1998 Dedouchová M.: Strategie podniku, C. H. BECK, Praha 2001 Engliš, K.: Malá finanční věda, Fr. Borový, Praha 1946 Grusová I.: Dynamická strategie: schopnost pohotově měnit strategii vám umožní získat náskok před konkurenty, Management Press, Praha 2011 Hron, J.: Strategické aliance, CREDIT, Praha 2000 Horváth & Partners: Balanced Scorecard v praxi, Profess Consulting, Praha 2002 Johnson, G.: Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování, Computer Press, Praha 2000 Kaplan, R.: Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, Praha 2000 Košťan, P.: Firemní strategie: plánování a realizace: analýza konkurence, tržní příležitosti, modely plánování, statistické techniky, alternativní strategie, Computer Press, Praha 2002 Thaddeus M.: Základy strategického řízení a rozhodování, Grada, Praha 2007 Aldag R. J., , Stearns T. M.: Study guide for Management, 1987

151

Šuleř, O.: Manažerské techniky: prognózování, strategická analýza, strategické plánování, řízení podle cílů, delegování, efektivní porada, krizový management, organizační změna, time management, Rubico, Olomouc 1995 Tichá, I.: Strategické řízení, Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, Praha 2002

www.cfoworld.cz

www.managementmania.com

www.ekonom.ihned.cz

www.marketingovenoviny.cz

www.europa.eu

www.mfcr.cz

www.euroskop.cz

www.penizenavic.cz

www.forexfriends.cz

www.wikipedia.cz

152