Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti

3

Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti Vzdělávací modul č. 1, vč. předvstupního šetření www.rozvojridicichpracovniku.cz

Profesní rozvoj řídících pracovníků zaměřený na aktivní strategie řízení škol v kontextu evropské legislativy CZ.1.07/1.3.49/02.0008 PNT o. s.

0

Obsah Anotace.................................................................................................................................................... 3 Slovníček základních pojmů ................................................................................................................... 4 Časová dotace jednotlivých kapitol ......................................................................................................... 6 Úvod ........................................................................................................................................................ 7 Studie a šetření potřeb cílové skupiny na základech požadovaných trhem práce v Ústeckém kraji u malých a středních podniků ..................................................................................................................... 8 1.1 Hypotézy ........................................................................................................................................... 8 1.2 Šetření potřeb cílových skupin .......................................................................................................... 9 1.3 Ověřené hypotézy a částečně ověřené hypotézy, definování problémů, cíle práce......................... 20 1. Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti ........................................................................................................................... 22 1.1 Teoretické základy strategie řízení školy ........................................................................................ 22 1.2 Mechanismy kvalitní strategie řízení školy ..................................................................................... 26 1.3 Vedení školy v procesu strategie řízení ve střednědobém a dlouhodobém horizontu ..................... 29 1.4 Teorie marketingu pro strategii řízení škol ..................................................................................... 37 1.5 Analýza produktu – žáci, vzdělávací program ................................................................................ 47 1.6 Plány propagace – komunikace ve školním marketingu ................................................................. 52 1.7 Marketingový mix pro školy ........................................................................................................... 58 2. Definice vlastních cílů a provedení strategické analýzy řízení ......................................................... 66 2.1 Strategické plánování školy pro vedoucí pracovníky škol .............................................................. 66 2.2 Strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí pro definici vlastních cílů ................................ 67 2.3 Strategie školy – od analýzy k cílům............................................................................................... 70 2.4 Produkty školy jako cíle ve speciálním marketingovém pohledu vedení školy .............................. 75 3. Plánování strategie školy, výběr hlavních témat řízení školy, které budou měřítkem výkonnosti příslušných cílových hodnot .................................................................................................................. 80 3.1 Strategie školy – trhy školy a cílený marketing .............................................................................. 80 3.2 Strategie segmentace trhu ve školním prostředí .............................................................................. 83 3.3 Hlavní témata řízení školy sloužící jako měřítko její výkonosti (vnější témata) ............................ 85 3.4 Hlavní témata řízení školy sloužící jako měřítko její výkonosti (vnitřní témata) ........................... 92 3.5 Výběr hlavních témat řízení školy – environmetální aktivity, ekologická výchova ....................... 93 3.6 Měřítko výkonosti jako součást managementu jakosti .................................................................. 103

1

4. Určení odpovědnosti řídících pracovníků za výkonnost jednotlivců a samotné školy .................... 106 4.1 Informační systém školy – fundament kontroly výkonosti ........................................................... 106 4.2 Odpovědnost řídících pracovníků za informační tok potřebný k řízení školy............................... 108 4.3 Odpovědnost řídících pracovníků a hodnocení manažerské výkonosti......................................... 111 5. Schopnost kooperace organizačních jednotek na základě přenosu strategií od větších celků níže . 113 5.1 Formální a neformální struktury organizace – kooperace organizačních jednotek ....................... 113 5.2 Volba rozpětí kooperace organizačních jednotek.......................................................................... 114 5.3 Přenos strategií od větších celků k menším (liniová pravomoc a decentralizace) ........................ 118 5.4 Organizační nepružnost – hlavní nebezpečí pro řídící pracovníky škol ........................................ 120 6. Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit a alokování zdrojů, úspora finančních prostředků, hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele ..................................................... 124 6.1 Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit ...................................................... 124 6.2 Reklama školy ............................................................................................................................... 127 6.3 Škola a veřejnost – PR................................................................................................................... 128 6.4 Školné – priorita řídících pracovník v soukromém školství .......................................................... 130 6.5 Alokování zdrojů, úspora finančních prostředků .......................................................................... 132 6.6 Hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele ................................................................. 137 7. Systém základních standardů tvorby primární legislativy v ČR a její návaznost na legislativu EU 140 7.1 Základní legislativa v ČR uplatnitelná ve školní praxi.................................................................. 140 7.2 Souvztažnost legislativy ČR a EU ................................................................................................. 141 7.3 Princip některých současných právních vztahů s přesahem do dalších období použitelných ve školní praxi .......................................................................................................................................... 146 Korespondenční úkoly......................................................................................................................... 159 Závěrečný test ..................................................................................................................................... 160 Seznam použité a doporučené literatury.............................................................................................. 163 Související a doporučené webové odkazy ........................................................................................... 166

2

Anotace Modul Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti je zaměřen jak na teoretická základy strategie řízení školy, tak na jejich praktické aplikace. V teoretické části se zaměřujeme na strategickou flexibilitu a strategické kolektivní vedení, zabránění setrvačnosti v procesech a ostatní mechanismy strategie řízení školy. Dále se zabýváme vedením školy ve střednědobém horizontu, a to z pohledu demografického vývoje v ČR tak, jak byla tato problematika vytypována na základě šetření. V rámci marketingového řízení školy vysvětlujeme zásady marketingového mixu ve školním prostředí, podstatu vnitřní analýzy marketingového plánování, analýzu zákazníků, produktového řízení školy, marketingové komunikace atd. Pro vedoucí pracovníky je připravena teoretická analýza vnějšího a vnitřního prostředí pro definování cílů školy a hlavní témata, která slouží jako měřítko výkonnosti, mezi které patří např. orientace na tržní prostředí, georegionální orientace, image školy, značka školy atd. Zmiňujeme se krátce i o vzdělávacích programech. V praktické části jsme se zaměřili na základě požadavku CS v hlavních tématech řízení školy na environmentální aktivity a ekologickou výchovu. V modulu jsou také zdůrazněny potřeby odpovědnosti řídících pracovníků a hodnocení jejich manažerské výkonnosti. Jako významné nebezpečí, které hrozí, se nám jeví organizační nepružnost ve školních řídících systémech. U plánování provozních činností prostřednictvím priorit se hlavně věnujeme zajištění provozu školy, reklamě školy, PR školy, školnému u soukromých škol a alokování zdrojů, vč. úspory finančních prostředků. V závěrečné kapitole popisujeme získávání finančních prostředků z jiných zdrojů než od zřizovatele a právní prostředí EU a ČR, které mají přesah do školství.

3

Slovníček základních pojmů Ansoffova matice - jedná se o matici čtyř strategií, kterou v roce v roce 1965 navrhl Igor Ansoff. Matice zahrnuje strategii proniknutí na trh, vývoje nového výrobku, rozvoje trhu a diverzifikační strategii. Alokace - znamená přidělení omezených zdrojů nějakému projektu, procesu, instituci a podobně. Analýza - rozbor. Jedná se o vědeckou metodu, která je založená na dekompozici celku na elementární části. Cílem analýzy je identifikovat podstatné vlastnosti elementárních částí celku a poznat jejich podstatu a zákonitosti. BCG matice - je pojem marketingu a managementu. Označuje portfoliový model strategie, který vyvinula americká společnost „The Boston Consulting Group“ (odtud BCG). Matice ukazuje spojitosti mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí společnosti. Slouží především manažerům společností jako pomoc při řízení a rozhodování se o zdrojích. EVVO - environmentální výchova, vzdělání a osvěta. Jedná se o systém, který vede k osvojení znalostí, návyků, dovedností, utváření hodnotové hierarchie a životního stylu potřebných k ochraně životního prostředí ve smyslu zajštění udržitelného rozvoje v místním i globálním měřítku. Gaussova křivka - úzce souvisí s pojmem normální rozdělení pravděpodobnosti. Charakterzuje rozdělení výsledků měření vzhledem k referenční hodnotě. Image - celková prezentace, vnější působení, celkový dojem na veřejnost. Kurikulum - vzdělávací programy na úrovni státu a školy. Jedná se o obsahové a organizační předpisy, které jsou určeny především pro učitele ve školách k vedení a řízení učebního procesu. Jde o vyvíjející se a obměňující se proces ve shodě s potřebami a hodnotami společnosti a s potřebami žáků; o živý dokument, který se mění především na základě zkušeností s jeho realizací v praxi. Leadership - efektivní vedení lidí. Lobbing - specializovaná a odborná reprezentace prostřednictvím široké škály prostředků. Snaha o prosazení vlastního zájmu nebo zájmu určité skupiny u činitelů, kteří disponují

4

pravomocemi a kompetencemi státní moci a jejích subjektů v politických, hospodářských, kulturních, společenských, ale i privátních oblastech života. Management - umění řídit; cílevědomé a koordinované působení na aktivitu lidí ke zdokonalení současného stavu, zejména v oblasti dosahování podnikových cílů. Manažer - vedoucí pracovník, který odpovídá za chod jemu svěřené organizace nebo její části. Marketingový mix - je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu; nejznámější členění těchto nástrojů vychází od E. J. McCarthyho a nazývá se čtyři P: product (produkt), price (cena), place (místo), promotion (propagace). Paretův zákon – je zákon, který nám říká, že někteří zákazníci jsou lepší než ostatní, a to tak, že 20 % zákazníků, kteří se na daném trhu podílejí vytváří až 80 % objemů prodeje firmy. Public relations - jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jde o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. RVP - Rámcové vzdělávací programy představuje systém víceúrovňové koncepce vzdělávacích programů, které jsou na státní úrovni zpracovány pro jednotlivé obory vzdělání. Jedná se o programové dokumenty, jejichž cílem je konkretizovat obecné cíle vzdělání, specifikovat klíčové kompetence důležité pro rozvoj osobnosti žáků/studentů, vymezit věcné oblasti vzdělání a jejich obsahy, charakterizovat očekávané výsledky vzdělání a stanovit rámce a pravidla pro koncipování školních vzdělávacích programů, učebních plánu včetně. Strategická agilnost - spočívá v rozpoznání hlavních trendů vzdělávacích činností a zlomových okamžiků dříve, než si těchto změn všimnou ostatní aktéři na vzdělávacím trhu. Strategická flexibilita – znamená zabránění setrvačnosti v procesech. Strategie penetrace - si klade za cíl získat větší počet studentů při existující nabídce studijních oborů a nástrojem k dosažení tohoto cíle je působení na potenciální zákazníky/studenty v rámci komunikačního mixu, který může být reprezentován např. veletrhem nebo výstavou studijních příležitostí. SWOT analýza – podniková analýza ohrožení a příležitostí. Název vznikl ze zkratky anglických slov Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats Analysis.

5

Učební plán - je tvořen povinnými a volitelnými předměty, které umožňují studentům prohloubit jejich požadované zaměření.

Časová dotace jednotlivých kapitol Kapitola č. 1 – Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti/ 21 hodin. Kapitola č. 2 – Definice vlastních cílů a provedení strategické analýzy řízení/ 8 hodin. Kapitola č. 3 – Plánování strategie školy, výběr hlavních témat řízení školy, které budou měřítkem výkonnosti příslušných cílových hodnot/12 hodin. Kapitola č. 4 – Určení odpovědnosti řídících pracovníků za výkonnost jednotlivců a samotné školy/ 6 hodin. Kapitola č. 5 – Schopnost kooperace organizačních jednotek na základě přenosu strategií od větších celků níže/ 8 hodin. Kapitola č. 6 – Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit a alokování zdrojů, úspora finančních prostředků, hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele /12 hodin. Kapitola č. 7 – Systém základních standardů tvorby primární legislativy v ČR a její návaznost na legislativu EU/ 4 hodiny.

6

Úvod Ve vzdělávacím modulu se zabýváme návrhy pro zlepšení strategie řízení škol. Snažíme se zaměřit na nové pojetí řízení škol v rámci strategické flexibility a strategické agilnosti. Modul by měl prospět vedoucím pracovníkům v rámci nového vnímání reálných mechanismů řízení školy. V jednotlivých částech marketingového mixu, který byl zpracován pro školské prostředí, se snažíme vysvětlit jeho význam ve školské praxi. Důležitým předpokladem pro úspěch je samozřejmě také snaha o kolektivní strategické vedení, které by mělo vytvářet a udržovat prostředí, kde se jednotliví zástupci aktérů školního života budou společně snažit o dosáhnutí vybraných cílů. Vedoucí pracovníci škol se musí naučit, jak uskutečňovat jednotlivé funkce řízení, jako jsou plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Samotný management musí být stejně jako ve firmách uplatňován i ve škole na jednotlivých řídících úrovních. Poněkud jiný je však cíl školních manažerů v oblasti tvorby zisku, kdy tvorba zisku se u nich nejeví jako primární (částečně mimo soukromé školství). Ovšem ostatně jako všude musí být i řízení školy úzce spojeno s produktivitou. Moderní management musí být uplatňován ve všech typech škol a jednotliví vrcholoví manažeři musí trávit svůj čas plánováním a organizováním života školy, tzn., že čas věnovaný jednotlivým funkcím řízení se liší podle typu vykonávané funkce. Pro úspěšné zvládnutí vedoucí pozice musí mít vedoucí pracovník čtyři základní druhy dovedností. Mezi tyto dovednosti patří technické, lidské, kompetenční a projekční dovednosti. Specifické u řízení škol je také velké množství žen v organizační hierarchii. Nejlepší školy budou stejně jako nejlepší firmy muset být orientovány směrem k inovační aktivitě, potřebám svých zákazníků, vysoké produktivitě atd. Další nezbytnou podmínkou je snaha o maximalizaci jednoduchosti organizační struktury, vytváření loajálních vztahů na pracovišti a ve školní praxi zvláště důležité uplatňování genderových pravidel. Avšak i ve školní praxi platí podmínka vysoké produktivity, která je poměrem mezi vstupy a výstupy za určité období v požadované kvalitě. Ke všem těmto hodnotám zmiňovaným v úvodu by měl napomoci i tento vzdělávací modul.

7

Studie a šetření potřeb cílové skupiny na základech požadovaných trhem práce v Ústeckém kraji u malých a středních podniků 1.1 Hypotézy 1. CS má malé zkušenosti s uplatňováním sebekontroly vrcholového managementu, kolektivního řízení a s dalšími metodami řízení školy vycházející ze strategické agilnosti. 2. CS při řízení školy neuplatňuje informace z demografického vývoje v ČR. 3. CS málo uplatňuje marketingový mix v praxi řídících pracovníků a strategie školy. 4. CS neprovádí jednotlivé analýzy pro strategické plánování a neprovádí strategické segmentování trhu. 5. CS buduje image školy, které patří mezi priority. 6. CS má jasně danou a pozitivně přenositelnou vizi přenášenou od vrcholového vedení k nejnižším strukturám. 7. CS nemá zpracovány podklady pro hodnocení manažerské výkonosti

včetně

zpracovaných formálních a neformálních organizačních struktur. 8. CS má dobře zpracované možnosti získávání finančních prostředků z vedlejších zdrojů včetně PR školy a dalších prezentací. 9. CS nemá dobré znalosti o základních pravidlech EU např. Listina základních práv EU. 10. CS nemá dobré znalosti o právních vztazích s možným přesahem do školní praxe. Autoři studie zpracovali hypotézy na základě svých mnohaletých zkušeností v oblasti poradenské práce pro MSP. Tyto hypotézy byly posléze ověřeny na deklarovaném počtu zástupců z řad cílové skupiny ÚK. Z důvodů časové náročnosti byl vždy ke každé otázce dotazován reprezentativní vzorek z řad cílové skupiny. Šetření bylo provedeno metodou osobního dotazování (metoda PAPI). Vzhledem k tomu, že při této metodě bývá negativním faktorem obava respondenta ze ztráty anonymity a z ní vyplývající zábrany, bylo šetření vedeno anonymně. V některých případech bylo šetření prováděno pomocí počítače, metodou CAPI. Obě dvě metody jsou spolehlivé z hlediska reprezentativního vzorku, vysoké pravděpodobnosti pravdivých odpovědí a cenově efektivního dotazování. Dotazováno bylo 8

celkem 35 respondentů, ale zdaleka ne všichni odpověděli na všech deset otázek. Otázky byly polootevřené, aby byla možnost napsat komentář. Vzhledem k časové náročnosti šetření a pracovní vytíženosti některých respondentů se v rozmezí 10 až 25 % respondentů v závislosti na otázce použila metoda telefonického dotazování - CATI.

1.2 Šetření potřeb cílových skupin

1.

Znáte pojem strategická agilnost?

Strategická flexibilita a agilnost jako důležité pojmy moderního řízení jsou sice u některých vedoucích pracovníků známým pojmem, ale u většiny z nich platí, že se řídí pouze současnými zkušenostmi. Strategická agilnost, která řídí problematiku rychlých vývojových zvratů, je dosud málo používaným pojmem, a to jak navenek tak včetně jeho vnitřního obsahu. Z šetření vyplynulo, že většina vedoucích pracovníků pořád stále neumí využívat změn v tržním prostředí ke svému prospěchu. Stejně problematické byly také pojmy řízení, jako je uplatňování sebekontroly, kolektivní strategické vedení atd. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 1. a č. 3.

9

2.

Uplatňujete v rámci manažerského řízení školy marketingový mix?

Šetření ukázalo, že marketingový mix je neustále podceňovaným. Většina řídících pracovníků ve školství, i když je jim tento pojem znám, marketingový mix není schopna použít při řízení školy buď vůbec, nebo pouze velmi omezeně v jednotlivých částech mixu. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 1. a č. 3.

10

3.

Uplatňujete demografické informace ve školní praxi?

Šetření ukázalo téměř neexistující uplatňování demografických informací v rámci řízení škol. Výsledek tohoto šetření koresponduje s malými zkušenostmi vedoucích pracovníků se strategickou flexibilitou a strategickou agilností. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 2.

11

4.

Uplatňujete v rámci řízení školy analýzy a segmentování trhu?

Šetření překvapivě ukázalo, že v podstatě polovina zástupců vedoucích pracovníků buď analýzy a segmentování trhu uplatňuje nebo má o nich přinejmenším dobré znalosti. Ovšem polovina respondentů, která se vyjádřila negativně, dává velmi dobrý důvod se na tuto problematiku v rámci vzdělávacího modulu zaměřit. Šetření nám částečně ověřilo hypotézu č, 4.

12

5.

Buduje vedení školy image školy?

Šetření ukázalo, že na rozdíl od předpokládané hypotézy, má sice většina vedoucích pracovníků povědomí o nutnosti kvalitního image školy, ale na druhou stranu nemá stanovený jasný cíl a jasný plán, jak tohoto image dosáhnout. Pouze třetina respondentů, která byla schopna vyjmenovat zásady plánu pro budování image, určení cílů a kontrolních mechanismů, je dle našeho názoru, málo. Šetření nám neověřilo hypotézu č. 5.

13

6.

Má vaše škola vizi, kterou prosazuje její nejvyšší vedení a s kterou se všichni ztotožňují?

Šetření ukázalo, že většina vedoucích pracovníků sice chápe, co to vize je a jak by se s ní mělo pracovat, ale jasně popsaná a od nejvyšších pater přenositelná a hlavně spolu podporovaná vize chybí. Málo vedoucích pracovníků vnímá, že s vizí školy by se neměli ztotožnit pouze učitelé, ale i ostatní zaměstnanci školy na nepedagogických pozicích. Šetření nám neověřilo hypotézu č. 6.

14

7.

Kterou z následujících částí RVP byste se chtěli zabývat v případové studii?

Pro případovou studii jsme vybrali takové aktivity školy, které mohou být průřezem v jednotlivých RVP škol různých zaměření. Tyto jednotlivé náměty po případovou studii jsme zvolili samozřejmě po konzultaci s lektory projektu a projektovým týmem. I když jsme očekávali, že zvítězí mimoškolní sportovní aktivity, jako jsou různé sportovní kurzy, olympiády atd. Přesto se zástupci cílové skupiny shodli, že jejich nejvyšší zájem by měl být zacílen na environmentální aktivity na úrovni vedení škol. Šetření nám určilo zabývat se v případové studii environmentálními aktivitami jako hlavním tématem řízení školy pro vedoucí pracovníky.

15

8.

Zachováváte manažerské postupy při řízení školy (hodnocení výkonnosti, organizování skupin atd.)?

Zajímavě rozvrstvený průzkum, který rozdělil cílovou skupinu v podstatě na tři stejné skupiny s mírnou převahou těch, kteří se domnívají, že postupují podle manažerských postupů, ale v rámci dlouhodobé praxe. Už samo tato často citovaná odpověď si odporuje. V podstatě všichni vedoucí pracovníci se ovšem shodli na tom, že ve škole jako takové je velmi těžké uplatňovat firemní manažerské postupy. Zároveň na druhou stranu pociťují nutnost tyto manažerské postupy zavádět. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 7.

16

9.

Získáváte finanční prostředky odjinud než od zřizovatele?

Překvapivě pouze cca 20 % vedoucích pracovníků se aktivně snaží vlastní ekonomickou činností nebo alespoň jejím plánováním vylepšit ekonomickou situaci školy. Většina z nich se spoléhá na svého zřizovatele anebo na minimální úrovni jedná o sponzoringu z řad rodičů nebo firem. Překvapivě nemá cílová skupina připraveny jednotlivé postupy pro agilní postupy získávání finančních prostředků. Šetření nám neověřilo hypotézu č. 8.

17

10. Znáte nějaká základní pravidla nebo zákony EU?

Šetření ukázalo poměrně překvapivý moment, kdy sice většina vedoucích pracovníků má pocit, že její teoretické znalosti o EU jsou na dobré bázi, ale v případě požadavků na konkrétní znalosti, zjistíme u většiny z nich, že opak je pravdou. I v případě tak známé Listiny základních práv EU měla většina respondentů problémy si na některá základní práva vzpomenout. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 9.

18

11. Vyjmenujte některé právní vztahy s přesahem do školní praxe.

Obdobná situace jako v předcházející otázce o znalostech pravidel EU se opakovala i u otázky, která se týká znalostí o právních vztazích. Vzhledem k tomuto zjištění doporučujeme zařadit základní informace o těchto vztazích s možným přesahem do školní praxe na závěr modulu, tak aby na něj mohla navazovat další kapitola modulu č. 2, která se bude zabývat na základě šetření potřeb CS novým občanským zákoníkem v rámci evropského práva. Šetření nám ověřilo hypotézu č. 10.

19

1.3 Ověřené hypotézy a částečně ověřené hypotézy, definování problémů, cíle práce Ověřené hypotézy CS má malé zkušenosti s uplatňováním sebekontroly vrcholového managementu, kolektivního řízení a s dalšími metodami řízení školy vycházející ze strategické agilnosti. 2. CS při řízení školy neuplatňuje informace z demografického vývoje v ČR. 3. CS málo uplatňuje marketingový mix v praxi řídících pracovníků a strategie školy. 7. CS nemá zpracovány podklady pro hodnocení manažerské výkonosti. 9. CS nemá dobré znalosti o základních pravidlech EU např. Listina základních práv EU. 10. CS nemá dobré znalosti o právních vztazích s možným přesahem do školní praxe. 1.

Částečně ověřené hypotézy 4.

CS neprovádí jednotlivé analýzy pro strategické plánování a neprovádí strategické segmentování trhu.

Neověřené hypotézy 5. 6. 8.

CS buduje image školy, které patří mezi priority. CS má jasně danou a pozitivně přenositelnou vizi přenášenou od vrcholového vedení k nejnižším strukturám. CS má dobře zpracované možnosti získávání finančních prostředků z vedlejších zdrojů, včetně PR školy a dalších prezentací.

Definice problému Cílová skupina svými znalostmi o moderním managementu, nutnosti marketingového řízení školy a uplatňování široké škály informací např. demografického vývoje, ve své většině nesplňuje moderní požadavky kladené na vedoucí pracovníky ve firemním sektoru. Cílová skupina nemá také jasně vybudovaný marketing získávání externích finančních zdrojů a chybí některé teoretické znalosti o právních vztazích v EU a ČR nezbytné pro moderní řízení školy. Cíle práce Cílem této práce je poskytnout cílové skupině teoretické a praktické znalosti pro moderní řízení škol, tak aby se jejich řízení přiblížilo řízení firemnímu. Mezi hlavní cíle práce patří seznámení vedoucích pracovníků s moderními manažerskými postupy, s marketingovým řízením školy na základě speciálně navrženého (pro tento vzdělávací modul) školního marketingového mixu, seznámení se s nutností sledování širokého demografického vývoje. 20

Mezi další cíle práce patří zdůraznění nutnosti budování značky školy, jasné přenositelné a všemi pozitivně vnímané vize školy, vyhledávání zpětných vazeb v rámci hodnocení manažerské výkonosti. Předposledním cíle je snaha o vedení vedoucích pracovníků v jejich snaze alespoň o částečné samofinancování školy a v posledním cíli je zdůrazněn a naše snaha o seznámení cílové skupiny s některými pravidly EU a právními vztahy, které mají svůj přesah do školní praxe. Cíle práce jsou také dány v hodinové dotaci pro jednotlivé kapitoly.

21

1. Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti 1.1 Teoretické základy strategie řízení školy Strategie řízení škol V kapitole strategie řízení škol se zaměříme na nové pojetí řízení škol, které nám umožňuje strategická flexibilita klíčových zaměstnanců škol a marketingové řízení školy. K řízení škol by mělo vedení přistupovat tak, jako k řízení moderní firmy. Moderní škola se v podstatě liší od firmy jen minimálně. V konkurenčním prostředí prodává své služby na otevřeném trhu svým zákazníkům, tzn. rodičům a žákům. Moderní škola má své produkty, a to jsou její žáci. Problém ceny, za kterou produkuje škola své produkty, je tedy otázka ceny výuky a ceny, kterou samotná škola může účtovat studentům za poskytnutí výuky. Z toho vyplývá, že škola a její činnost obsahuje minimálně tři marketingové nástroje ze čtyř, to znamená, že obsahuje v marketingovém mixu produkt, cenu, propagaci. Jediné, o co se zřejmě v současné době ještě škola nestará, je distribuce svých produktů. Změna pohledu v marketingu nabídky Tento pohled se ovšem již u některých škol začíná měnit. Tyto školy se již při výběru žáků snaží svoji nabídkou postihnout bílá místa na trhu práce a směřovat své služby tak, aby byla tato místa zaplněna. Vedení těchto škol by se mělo také často snažit o to, zajistit svým žákům budoucí uplatnění, a to například formou různých stáží u potenciálních budoucích zaměstnavatelů, anebo formou stipendií, které poskytují budoucí zaměstnavatelé již přímo jednotlivým studentům. Zde vidíme, že při nejnovějším pohybu na řízení školy by mělo toto řízení obsahovat všechny čtyři marketingové nástroje, a to tedy i včetně distribuce svých produktů. Krátkým seznámením s marketingovým mixem se budeme zabývat v dalších částech této kapitoly. Strategická flexibilita Důležitou součástí řízení školy je strategická flexibilita jejího vedení. Strategicky flexibilní školy se budou snažit zvládat problematiku rychlých vývojových zvratů, které u nich většinou záleží na síle jednotlivých ročníků. Strategicky flexibilní škola se musí umět transformovat tak, aby neztratila svoji produkce-schopnost, a to i pro situaci nástupu budoucích silných ročníků, tzn., že ředitelé a vedoucí pracovníci škol by měly být schopni využívat změn v tržním prostředí ke svému prospěchu. V případě strategické flexibility závisí úspěch školy již na malém počtu rozhodujících rozhodnutí. Mezi základní rozhodovací kompetence řadíme strategickou citlivost v rámci kolektivního přístupu a vyhledávání nových zdrojů. 22

V současné době musí školy reagovat na novou situaci ve značně zkrácených cyklech. Nutnost strategické flexibility vedení škol vyplývá z úbytku zdrojů, a to jak lidských, tak finančních. Mezi jednotlivými školami také padají odvětvové hranice, kdy dochází v rámci úspory finančních prostředků ke slučování škol různorodých typů. Toto slučování je většinou dáno negativní politickou situací, kdy se politici bojí učinit nepopulární rozhodnutí, a to některé školy, o které není zájem, zrušit. Řešením bývá jejich sloučení ani ne tak s konkurenční školou, jako se školou úplně jiného typu a nacházející se ve stejně lokalitě, tzn., že strategická flexibilita je pro vedení škol potřebná vzhledem k rychlým změnám jednotlivých systémů, kterými školy procházejí. V těchto složitých a rychle se měnících podmínkách přestávají platit některé obvyklé recepty na udržení se dosavadní výhody před konkurencí. Konkurenční výhody školy, jako je například její úroveň výuky, tradice, či úroveň pedagogického sboru, je neustále rozrušována novými změnami, které navozuje neustále sílící konkurenční prostředí. Konkurenční výhoda školy je v takovém prostředí velmi nejistá, a často bývá pouze krátkodobá. Aby si škola udržela konkurenční výhodu, musí se její vedení snažit o neustálý inovativní přístup vytvářením nových hodnot a snahou o ovládnutí trhu. Škola je v podstatě nucena postupovat stejně jako musí postupovat jednotlivé firmy v konkurenčním prostředí. Kolektivní strategické vedení Z tohoto důvodu musí vedoucí pracovníci škol postupovat se strategickou citlivostí, snahou o kolektivní zapojení celého vedení a snahou o vhodný výběr zdrojů. U strategické citlivosti vedení školy je důležitá předvídavost. Osvojení si předvídavosti při řízení školy je obtížné vinou různorodosti časových rámců, ve kterém se vedení školy pohybuje, a to od téměř okamžitých časových rámců až po dlouhodobé. Hodnota předvídavosti se nesmí ve školském prostředí podceňovat, a to i v případě, že v minulosti byla vedením školy přijata některá špatná nezvratná rozhodnutí o angažovanosti. Příkladem může být neúspěšné otevření některých oborů, o které není v současné době zájem. Platí zde jednoduchá poučka, že vedení školy by mělo vždy vědět, co školu čeká, i když některé procesy již nemůže změnit. Pro velmi rychle se projevující důsledky nezvratných rozhodnutí mohou být optimálně nastaveny procesy konsolidace a vytváření aliancí, např. s jinými školami. Management školy by neměl přestávat ve své strategické agilnosti, a to i v případě, že mohou nastat dlouhá období klidu. Právě tato období klidu musí vyžadovat vysokou úroveň strategické pozornosti. Strategická pozornost nesmí u vedení školy ochabnout tak, aby se při náhlém objevení se problému nenastal frustrující problém. Z tohoto důvodu má neustálá strategická agilnost při řízení školy zásadní význam. U strategické agilnosti může vedení školy postupovat klasickým přístupem, který spočívá v rozpoznání hlavních trendů vzdělávacích činností a zlomových okamžiků dříve, než si 23

těchto změn všimnou ostatní aktéři na vzdělávacím trhu. Obtížnější, než tento klasický přístup je snaha vedení školy o včasné rozpoznání nových a rozvíjejících se trhů tak, aby pro ně včas mohli být připraveny vzdělávací programy. U strategické agilnosti je důležité rozpoznání vlastních nedostatků a problémových míst. Vedení školy by mělo hledat problémová místa i u činností, které jsou víceméně automatizovány a řídí se dlouhodobými standardy. Právě v těchto standardizovaných postupech může být ukryt velký potenciál rozvoje školy. U předvídavosti vedení školy je důležité rozpoznat důsledky klíčových trendů v poptávce na trhu a reagovat na ni vzdělávacími programy. Možná nebezpečí pro vedoucí pracovníky Pro strategickou agilnost a předvídavost je důležité to, co nazýváme vnitřním pohledem. Vnitřní pohled doplňuje předvídavost hlavně tam, kde se situace velmi často mění a kde má strategická výhoda školy často krátké trvání. Vnitřní pohled do dění ve škole nám umožní vnímat a analyzovat složité vnitřní situace připravit se na jejich potenciální vývoj a využít je ku prospěchu školy. Schopnost vnitřního pohledu není možné trénovat uzavřeně ve skrytu kanceláře. Některé velmi významné poznatky o vnitřním chodu školy budou výsledkem intenzivního osobního uvědomování si. Zvláště pro vrcholové řídící pracovníky může platit, že mohou být izolovanější a osamělejší, než se nám jeví ve skutečnosti, tzn., že jejich zdroje informací plynoucí z vnímání a pozorování školy jsou daleko omezenější, než si okolí myslí a vedení je schopno si připustit. Neexistence vnitřního pohledu a neschopnost ho uplatnit je velmi nebezpečná pro řízení procesu ve škole. Dalším nebezpečím pro kvalitní vnitřní pohled je sklon vedoucích pracovníků obracet svoji pozornost tam, kde je to pro ně nejjednodušší. Tato situace je logická vzhledem k vnitřní potřebě každého jedince vyhýbat se možným konfliktům. Ve školním prostředí toto bude znamenat většinou pouze znalost svého nejbližšího okolí, tzn. dalších vedoucích pracovníků. Takové omezené sledování nejbližšího okolí může přivodit pocit dobré práce tam, kde tento pocit není oprávněný. Taková ztráta schopnosti vnitřního pohledu na situaci ve škole může zabránit kvalitní analýze vnějšího prostředí, na kterém je škola závislá. Málo informací a jejich nízká kvalita vede k tomu, že vedení školy si pouze upevňuje názor a potvrzuje se ve své bezchybnosti, bez možnosti zpochybnění. V takovém případě se vedení školy přestane orientovat na budoucnost a na budoucí zlomové okamžiky a myslí pouze na minulost a na zachování kontinuity. Takové řízení školy není strategicky flexibilní a posiluje pouze včerejší silné stránky, které se mohou stát budoucími slabými stránkami. Toto vnímání situace souvisí s dalším sklonem upřednostňovat souhlasné důkazy a tvrzení před nesouhlasnými. Pro dlouhodobou budoucnost školy může být takové vnímání destruktivní a může vést k úbytku zájmu o školu, její zrušení či sloučení s jinou školou. Riziko ztráty kontaktu vedení školy s vnějším prostředím bývá velmi významné zvláště u dlouhodobých řídících procesů, které bez jakékoliv personální odměny trvají v některých školách i desítky let.

24

Kolektivní řízení školy I u škol v dnešní době probíhá na rozdíl od dřívějška rychle se měnící prostředí, ve kterém se škola a její nabídka pohybuje. Na rozdíl od dřívějška platí, že se školy pohybují v rychle se měnícím složitém prostředí a některá rozhodnutí střednědobého a dlouhodobého charakteru se přijímají v podmínkách velmi vysoké nejistoty. Značná nejistota s sebou samozřejmě přináší i velkou míru rizika. Klíčoví vrcholoví pracovníci škol by neměli mít problém přijímat rychlá promyšlená a na sebe vzájemně kombinačně navazující rozhodnutí. Tato rozhodnutí se musí učinit velmi často v nejistých podmínkách, kdy ani zřizovatel školy není schopen dát garanci budoucího vývoje. Zde je přece jenom částečně zvýhodněn management tzv. státních škol před managementem škol soukromých, který se ocitá ve stoprocentním tržním prostředí. V dobře zavedených školách je vrcholové vedení zvyklé hlavně na rozvíjení a řízení současného školního procesu, tzn., že se vedení udržuje na jednotlivé stávající obory výuky, které se osvědčily. Ovšem v rámci strategické flexibility musí být vedení školy vždy připraveno tyto své vzorce chování změnit. Skutečností bývá, že vedení škol má často tendenci se bránit novým aktivitám a novým koncepcím vzdělávání a snaží se pouze realizovat stávající úspěšné činnosti. Chybou je neuvědomění si situace, kdy růst nemůže být nepřetržitý, aniž by docházelo ke krizím. Strategická flexibilita u vedení školy je také výzvou pro změnu nebo minimálně zlepšení standardních modelů delegování pravomocí a toků informací ve škole. Ve škole by neměl chybět vybudovaný hodnotový systém a kultura spolupráce tak, aby se zabránilo vytyčování vlastních území. Přístup ke strategické flexibilitě je prověrkou nejužšího vedení školy a dalších klíčových pracovníků školy ve schopnosti jejich rychlého rozhodování, a to tak, aby byli schopni rozhodovat v podmínkách nejistoty a zároveň jednotlivá rozhodnutí byli schopni sdílet. Individuální nebo kolektivní rozhodování Strategická flexibilita upřednostňuje, aby vrcholové vedení školy rozhodovalo kolektivně, a aby takto kolektivně přijatá řešení byla závazná. Takto přijatá kolektivní a závazná rozhodnutí bývají i většinou kvalitnější než rozhodnutí individuální. Různorodost názorového procesu, kterou podporuje vedení školy, který je ovšem plně podřízen působnosti vnějšího prostředí umožní uplatnění všech kritických názorů. Z toho vyplývá, že kolektivní rozhodnutí bude většinou méně konzervativní než rozhodnutí individuální. Použití metody kolektivního rozhodnutí nám také může zabránit pasivitě některých vrcholných představitelů školy. Mezi další výhody kolektivního rozhodování patří jejich mobilizační charakter a díky tomu získání nové celoškolní energie. Vedení školy jako takové nebude cítit pouze osobní závazek, ale bude cítit i závazek k dalším členům vedení.

25

Zabránění setrvačnosti v procesech Strategická flexibilita vedení školy by měla zabránit setrvačnosti a někdy až rezistenci ke změnám, která je u mnoha českých škol ještě přetrvávajícím elementem. Strategická flexibilita přitom stále dbá na to, že hlavním kritériem úspěšnosti a uplatnitelnosti žáka na trhu práce jsou studijní výsledky. Ovšem nejenom život, ale i vědecké výzkumy ukazují, že neexistuje statistická vazba mezi známkami ve škole a uplatněním žáka na trhu práce. Při řízení škol musí vedoucí pracovníci včas a správně reagovat na změny okolního světa v rámci nových legislativních a ekonomických podmínek. Tradiční přístup vedení školy, který vidí školu jako neměnnou organizaci, která lpí na svých tradičních přístupech a cílech, se musí změnit. Vedoucí pracovníci se při řízení školy musí umět naučit reagovat a předvídat na nové trendy trhu práce a zřejmě posilovat všeobecné vzdělání tím, že k profesní profilaci žáka dojde až na terciální úrovni. Vedení školy při strategii řízení musí dbát, aby škola byla orientována klientelisticky a byla vstřícná ke svým zákazníkům. Řídící pracovníci musí zvažovat, zdali je vzdělávací program školy kvalitní a hlavně, zdali vychází z potřeb trhu práce.

1.2 Mechanismy kvalitní strategie řízení školy Kvalitní řízení školy a strategie, kterou řídící pracovníci musí používat, se v mnoha případech, redukuje na pouhé ekonomické řízení školy. Ekonomická podstata řízení školy, jež vychází z maximalizace počtu žáků a tedy získání co nejvíce finančních prostředků z příslušných samosprávných či státních rozpočtů je sice pro udržení chodu školy bohužel nutná, ale kvalitní řízení nesmí být opřeno pouze o výše zmíněnou strategii. Další strategií řízení školy a motivem pro vedoucí pracovníky musí být naplnění vzdělávacích potřeb trhu práce při velmi rychle se měnících vnějších podmínkách. Další a zcela určitě neposlední strategií pro řízení školy musí být snaha o co nejlepší produkty, tzn. o co nejvíce vzdělané žáky/studenty, kteří budou maximálně připraveni reagovat na požadavky trhu práce. Všechny tyto jednotlivé strategie řízení školy musí být ovšem opřeny o kvalitní legislativní a ekonomické podmínky pro zajištění vzdělávacího procesu. Právě toto zajištění je v ČR velkým problémem vzhledem k tomu, že téměř ani jediný ministr školství v novodobé historii nebyl schopen prosadit dlouhodobé koncepční záměry prospívající školství. Situace v českém školství se dokonce dostává tak daleko, že vzdělání ztrácí svoji přidanou hodnotu. Autoři tím myslí situaci neustále se snižující úrovně edukačního procesu, kdy téměř 90 % populace končí vzdělání maturitní zkouškou a z těchto 90 % populace cca 70 % úspěšně absolvuje některou z „okresních, krajských či celostátních univerzit“.

26

Vše je samozřejmě úspěšně podpořeno některými soukromými školami, kde je možno si vzdělání poměrně lacině pořídit. Musíme ovšem velmi přísně rozeznávat mezi jednotlivými soukromými školami, protože některé jsou opravdu výběrové a velmi kvalitní. Ovšem sečteno a podtrženo – v případě, že vycházíme ze známé Gaussovy křivky, jsou zcela určitě mezi absolventy zmíněných univerzit studenti, kteří mají IQ méně jak 100. Úroveň vzdělání obyvatelstva ČR staršího 15 let a ve věku 30-39 let v roce 2011 podle klasifikace vzdělání ve sčítání lidu 2011 a podle hlavních stupňů klasifikace ISCED 97 * Dosažené vzdělání – stupeň, typ

Bez vzdělání a nedokončené

0,1

2A, 2B X

Základní¹ Střední odborné bez maturity Úplné střední s maturitou²

Nástavbové Studium

Kód ISCED 97

vyučení, stř. odborné všeobecné, stř. odborné, učňovské

X

primární a preprimární stupeň nižší sekundární vzdělání vyšší sekundární stupeň vzdělání

3A, 3B

celkem

4

Vyšší odborné školy, konzervatoř s absolutoriem

celkem

5B

Vysokoškolské

celkem z toho bakalářské

Vědecká příprava Vzdělání nezjištěno Celkem

Označení stupně dle ISCED 97

5A

post sekundární, nižší než terciální

terciální stupeň vzdělání

6

Počet osob (v tis.) 30-39 celkem let

Složení (v %) 30-39 celkem let

ISCED 97 (v %) 30-39 celkem let

71,9

10,9

0,8

0,6

0,4

0,4

1542,1

100,5

17,2

5,7

23,0

6,8

2952,1

602,3

33,0

34,4 62,9

75,2

2,2

2,4

10,2

13,5

2425,1

543,9

27,1

31,1

247,9

59,3

2,8

3,4

117,1

39,5

1,3

2,3

1060,9

272,2

11,9

15,5

179,4

50,9

2,0

2,9

53,8

14,8

0,6

0,8

476,7

108,0

5,3

5,2

1,3

1,7

8947,6

1751,4

100,0

100,0

100,0

100,0

Pozn.: * International Standard Classification of Education, revize 1997. ¹ Včetně prvních 4 let osmileté konzervatoře, vč. Prvních 4 let šestiletého a 2 let čtyřletého gymnázia (2A). ² Včetně dalších dvou let osmiletého a prvních 4 let šestileté konzervatoře (3B).

Na tyto skutečnosti musí reagovat jednotlivé strategie řízení školy uplatňované řídícími pracovníky. 27

Kvalitní strategie řízení školy se opírají o některé hlavní mechanismy, z nichž nejdůležitější jsou např.:  Rovnost informací Veškeré informace, resp. informační, komunikační, školní tok by měl být maximálně otevřený. V žádném případě nesmí váznout interní komunikace ve škole a musí se prolínat všemi vrstvami úrovní řízení až po jednotlivé učitele. Informace musí být přenášeny jak ve vertikální, tak v horizontální úrovni. Horizontální tok informací je v podstatě komunikace mezi vedením školy a učiteli včetně žáků. Horizontální komunikaci doporučujeme naslouchat informacím od nejnižších struktur, tzn. například od studentských organizací, studentského časopisu, jednotlivých učitelů, prostřednictvím vedoucích kateder, atd. Tok na horizontální úrovni informací bývá obvykle rozrušován špatnými mezilidskými vztahy na pracovišti, zvláště ve školství, ve kterém pracuje velká většina žen, musí kvalitní vedení školy dávat na zlepšování mezilidských vztahů velkou váhu. Rovnost informací by měla platit samozřejmě i ve vztahu školy k vnějšímu prostředí. Komunikace s rodiči, příznivci školy, školním výborem, musí být vždy pravdivá a hlavně pravidelná. Vedení školy nesmí čekat až na vyvstání problémů, ale musí jim v rámci kvalitní komunikace předcházet.  Kvalitní management školy Doporučujeme vnímat management školy celkově, a to od jeho vrcholového managementu po jednotlivé vedoucí kateder. Je ovšem chybou vnímat management školy pouze po vzdělávací linii. Nedílnou součástí managementu školy jsou i další needukativní linie, jako je např. řízení pomocného personálu, řízení ekonomického oddělení, řízení údržby budov, atd. I na tomto managementu školy závisí úroveň vzdělávacího systému a výsledku školy vč. její pověsti. Kvalitní vedení školy musí jasně vymezit vize školy střednědobé a dlouhodobé cíle a strategie, kterými těchto cílů dosáhneme. Součástí interních předpisů musí být také popsaná kultura školy. Se všemi těmito principy se musí ztotožnit všichni zaměstnanci a v ideální míře i žáci. Je ovšem jasné, že ideálního cíle naprostého sdílení vizí, cílů a kultury školy všemi spolupracovníky lze jen stěží dosáhnout. Vedení školy je špatné vedení, pokud nedokáže přesvědčit kolegy a z velké míry i žáky o správném směřování školy, a vtípit jim pocit hrdosti na svoji školu.  Zpětná vazba výukového procesu Kvalitní zpětná vazba je základem fungování v podstatě všech firem. Mezi firmy musíme, jak jsme si již řekli, řadit i školu, management školy, vzdělávací proces, atd. Zpětnou vazbu nám nejlépe zobrazí úspěšnost našich školních absolventů při hledání uplatnění v praxi. To je základní vnější zpětná vazba kvality práce školy.

28

Známe ovšem i vnitřní zpětnou vazbu. Mezi hlavní vnitřní zpětné vazby patří reakce rodičů, pedagogů a nepedagogických pracovníků na práci vedení školy. S kvalitní zpětnou vazbou je také spojeno dobré vzdělávací prostředí, které právě velmi významně závisí na nepedagogickém managementu školy. Vhodné edukativní prostředí je také obrazem samotného vzdělávacího rozvrhu, a to jak je vedení školy schopno tento rozvrh nastavit. Vhodné prostředí přímo souvisí s environmentálními aktivitami školy.  Proces celoživotního vzdělávání Proces celoživotního vzdělávání musí zajistit vedení školy jak pro sebe, tak pro ostatní zaměstnance. Celoživotní vzdělávání je přímo závislé na potřebách produktů školy, tzn. na jejich žácích. Bez celoživotního vzdělávání se škola postupně odtrhne od reálného života a hrozí, že ve vzdělávacím procesu začne vyučovat pouze zastaralé teoretické encyklopedické vzdělávací znalosti.  Udržení a získání nových zdrojů Finanční zdroje a ekonomika školy je velmi důležitou součástí strategie řízení. Škola by měla mít své zdroje diverzifikovány na stálé zdroje a na pružné zdroje, přičemž mezi stále zdroje počítáme příspěvek zřizovatele a mezi nestálé pružné zdroje počítáme například sponzoring, dary, nebo školné u škol privátních.

1.3 Vedení školy v procesu strategie řízení ve střednědobém a dlouhodobém horizontu Strategie řízení vedení školy musí v současném nastaveném systému vycházet ve středně a dlouhodobém horizontu z demografického vývoje obyvatel ČR, a to v rámci spádové oblasti školy. V krátkodobém horizontu by měl být proces strategie řízení školy veden základními marketingovými pravidly. Strategie řízení a demografický vývoj obyvatel v ČR Pro dlouhodobé plánování strategie řízení školy by mělo vedení školy sledovat demografický vývoj populace. Demografický vývoj populace je důležitý pro zajištění dlouhodobého přežití školy na trhu práce. Vedení školy by se nemělo snažit zajistit školu v daných oborech pouze na nejbližší léta, ale mělo by uvažovat v horizontu 20 a více let. Příkladem může být zdravotnická škola v Ústí nad Labem, jejíž historie začala v roce 1946. Stejně starou historii mají i ostatní školy, jako jsou gymnázia a průmyslové školy. Je zřejmé, že i učňovské obory, i když různě modifikované zde budou i za několik desítek let. Správné vedení školy by mělo uvažovat tak, že školu odevzdají svým nástupcům z řad současně nově přijímaných kolegů, minimálně ve stejném počtu žáků a oborů, jako jsou v současnosti. 29

Studium demografického vývoje je tedy pro vedoucí pracovníky škol z našeho pohledu poměrně významnou záležitostí a týká se, jak bylo řečeno, dlouhodobého plánování, struktury, výuky na jednotlivých školách. Demografické stárnutí populace bude stále více nutno sledovat v kontextu celé Evropy. Důvodem celoevropského sledování stárnutí populace bude stále větší míra internacionalizace procesu výuky a možnosti přijímání žáků ze zemí EU. Demografické stárnutí je tedy jednou z nejvíce závažných a nejvíce diskutovaných společenských otázek a i když ve velké většině světa docházelo k demografické revoluci, tzn., velkému nárůstu natality a naopak díky novým lékařským metodám poklesu mortality dochází v Evropě k opačnému efektu. Dochází tedy k ukončení procesu demografické revoluce, a to hlavně v průmyslových zemích vlivem stoupající životní úrovně. Demografické studie uvádí, že dochází k tzv. demografickému přechodu. Ve státech západní Evropy tento vývoj vidíme již od 60. let minulého století a v ČR od 90. let minulého století. Demografickým přechodem se myslí např. situace, kdy první dítě přichází čím dál tím ve vyšším věku, zároveň klesá počet dětí narozených v manželství a úroveň plodnosti klesá pod hranici prosté reprodukce. V ČR již od dnešní doby narůstá podíl starší populace vyšší mírou, než obyvatelstva přibývá. V roce 2011 začaly do věkové skupiny 65 a více let vstupovat velmi silné generace, které se narodily po druhé světové válce. Největším problémem ovšem bude nárůst podílu obyvatel ve věku nad 70 a více let. Dochází sice ke značnému zlepšení stavu seniorů, ale nicméně již v takto vysokém věku se často setkáváme s velkými náklady na sociální a zdravotní péči. Průběžné stárnutí obyvatelstva a navyšování podílu lidí v seniorském věku se promítá na makro i mikro úrovni života. Součástí sféry sociálního a ekonomického vývoje jsou také školy. Důvodem k obavám pro vedení škol nemusí být jen úbytek žáků, ale může jím být i úbytek finančních prostředků spojených se zvýšením nákladů na sociální zabezpečení a zdravotní péči, vč. špatně udržitelného důchodového systému. Před vedením škol je zde postavena otázka, jak tento budoucí handicap obrátit ve svůj prospěch. Příkladem může být současné vysoké školství, ve kterém existují tzv. univerzity třetího věku. Právě možnosti, které nám dávají snahy o zvyšování kvality lidského života v seniorském věku v rámci nového studia, by měly pomoci odstranit negativní dopady stárnutí společnosti na celý školský systém. Vedení škol musí také vycházet z poznatků, že stárnutí populace je komplexní proces, který se promítne do života školy v rámci mezigeneračních vztahů a změnami vztahů uvnitř rodiny. Další možností promítnutí stárnutí populace do života školy je i omezení možnosti získávání nových pružných zdrojů financování ze soukromé sféry. Ovšem naopak, jak jsme uvedly, může být prodlužující se věk a prodlužující se časová etapa stárnutí novou výzvou pro vedení školy. Školy by měly podporovat zdravé a aktivní stárnutí, např. v rámci školících cyklů pro

30

třetí generaci nebo zajištěním různých aktivit vycházejících z praxe školy pro generaci seniorů. Důležité je co nejvíce využít zkušeností a potenciálu neustále přibývajících seniorů. Ke stárnutí obyvatelstva dochází na dvou úrovních, a to makrosociální a mikrosociální. Školy by mohly být průsečíkem celospolečenského řešení problémů a řešením jednotlivých individuálních lidských osudů. Migrace obyvatel Stárnutí populace se tedy týká celé Evropy. Se stárnutím populace přichází velmi významná migrace obyvatel. Právě migrace obyvatel by měla být další výzvou pro vedení škol u jejich strategického řízení. Školy mohou hledat nové žáky právě mezi děti migrantů či smíšených manželství. A i když politická reprezentace zřejmě začíná chápat nesmyslnost politického statutu budování multikulturní společnosti, je třeba vyhledávat budoucí nové generace i v zemích, které jsou alespoň částečně kulturně spřízněny (východní Evropa), nebo v zemích, kde se pracovitost považuje pořád ještě za nedílnou součást života (např. jihovýchodní Asie). Velmi důležitá je také otázka náboženství, kdy Evropa je bohužel v podstatě obklíčena zeměmi vyznávajícími islámské náboženství. Jedním z mála politiků, kteří se v současné době dokázali odtrhnout od tzv. politické korektnosti je německá kancléřka Merkel, která 16. října 2010 na sjezdu CDU prohlásila: „Německé pokusy vytvořit multikulturní společnost zcela selhaly.“ Existence velké muslimské minority nebude zcela jistě pro české školství výzvou, ale naopak zátěží. Angela Merkel dále uvedla, že v Německu žijí 4 mil. Muslimů, které nezaujala strategie německé vlády, která dovoluje lidem z rozdílných kulturních zázemí žít vedle sebe. Potažmo tím chtěla říct to, co se dozvíte na většině německých škol, že velká část muslimské minority, například z Turecka, se již v současné době odmítá učit německy. V případě získávání nových žáků z řad cizinců doporučujeme jejich získávání ze zemí námi výše popsaných. Stejnou cestou se rozhodlo ubírat i sousední Německo, které bude vydávat až sta tisícové kvóty pro vzdělané přistěhovalce ze zemí jihovýchodní Asie a bývalého východního bloku. Jednou z vytipovaných zemí pro Německo je např. Vietnam. K celé situaci ohledně migrace, která se velmi úzce týká i českých škol, a to nejpozději ve střednědobém horizontu, se vyjádřil významný český nezávislý analytik žijící v Německu Petr Robejšek v článku Hluché elity a němá společnost: „V jedné své „předscéně“ vysvětluje legendární Jan Werich, že svišti tolik pískají proto, že o mnoha věcech nesmí mluvit. Pokud jde o integraci přistěhovalců tak se v Německu donedávna ani nepískalo. Dlouhá léta probíhala spíše debata hluchých elit s němou většinou společnosti. 31

Média, jejichž úlohou je kriticky analyzovat skutečnost, byla hluchá ke všemu, co odporovalo většinovému světovému názoru novinářů. Svůj monopol na popis reality používaly mediální elity k tomu, že nepovedenou integraci - zejména muslimských - přistěhovalců obklopovaly bariérou mlčení a tabuizací. Politiky, bez ohledu na stranickou příslušnost, postihla hluchota z mnohem přízemnějších pohnutek. Cílem politiků všude na světě, je prosadit takovou definici skutečnosti, která od nich vyžaduje vynaložit co nejmenší množství úsilí. A jelikož vědí, že jednat musí až po té, co se problém pojmenuje, „šetří“ hluchota vůči signálům krizových tendencí jejich energii; co neexistuje, nevyžaduje politický zákrok. Angela Merkelová se od svých předchůdců liší jenom tím, že tento styl vládnutí dotáhla do nadpozemské dokonalosti. Výzvy a problémy zásadně neoslovuje jako první, nýbrž vyčkává, až věc vyřeší jiní nebo se na ní zapomene vůbec. V případě integrace přistěhovalců se však nestalo ani jedno ani druhé. Zamlčování vedlo pouze k zostřování situace a o zapomenutí nemohlo být ani řeči. Bezbranná demokracie Ve všech evropských zemích je účinnost integrační politiky nejnižší v případě přistěhovalců z muslimského kulturního okruhu. Mnozí z nich se sice novému společenskému systému přizpůsobí, ale jenom málokterý jej opravdu zvnitřní. Většina naopak spoluvytváří různě vyhraněnou formu paralelní společnosti, a tím i podhoubí pro vznik a rozšiřování militantních názorů. Demokracii navíc vyznačuje určitá bezbrannost vůči těm, kteří ji existenčně ohrožují; její tolerantnost jde často až na hranici harakiri. Sebezáchovnou reakci si vynutí teprve vážné přiostření problému - a i pak jsou třeba odvážní jedinci, kteří nedostatky bez příkras pojmenují. V Německu velmi hlasitě „zahvízdal“ bývalý politik a bankéř Thilo Sarrazin. Jeho provokativní kniha „Německo ruší samo sebe“, kterou kritikové strhali a komentátoři zatratili, skočila během dvou měsíců ve věčném žebříčku politických bestsellerů na druhém místě před pamětmi Helmuta Kohla a Gerharda Schrödera. Sarrazin sice ztratil místo v představenstvu národní banky, ale za to vrátil německé společnosti řeč. A světe div se, i žurnalisté odložili selektivní hluchotu a místy dokonce vnímají a popisují reálný stav. Zázračně uzdraveni byli i politici. Najednou je vidět, kolik z nich již dávno znalo kritickou situaci, ale nemělo odvahu promluvit. Teď však mluví o překot a díky tomu opět reprezentují větší část společnosti. Někteří politici 32

navrhují krácení sociální podpory pro přistěhovalce, kteří se odmítají zúčastnit jazykových kurzů a předseda bavorské CSU, Horst Seehofer žádá zastavení jakékoliv migrace. Dokonce i kancléřka ze sebe vyždímala několik, pravda opatrných, polokritických výroků. Nejvíce by se jí asi líbilo použití standardní politické reakce - vytvoření ministerstva pro integraci. Nejsem si však jistý, že se německá společnost spokojí pouze s nákladnou symbolickou politikou.“ (http://euro.e15.cz/hyde-park/komentare/hluche-elity-a-nemaspolecnost). Vedení školy a multikulturní společnost Výsledkem je zjištění podstatné pro vedení škol a její strategii při řízení školy, že sen o multikulturním světě v Německu a jinde v západní Evropě je zřejmě u konce a hrozí pouze nebezpečí jeho bezmyšlenkovitého přijetí v těch zemích, které s ním nemají tak velké zkušenosti. Pravdou ovšem je, že migrace za prací velmi výrazně mění tvář Evropy. Je to migrace nejenom v rámci Schengenského prostoru, ale i migrace ve směru jih – sever (muslimské obyvatelstvo) a ve směru východ – západ (bývalý východní blok, cikánská menšina). Podíl přistěhovalců v mnoha zemích překročil oficiálně 10 % a neoficiální údaje hovoří až o 15 % a více procentech. Přistěhovalecká muslimská menšina ve Francii se odhaduje minimálně na 6 mil. obyvatel. Je tedy jen otázkou času, kdy i do ČR zamíří tato přílivová vlna nových migrantů. Velkou migraci prožívají také například i v USA, kdy se počet nových migrantů přiblížil 20 %. Vedení škol se může tedy na jednu stranu obávat přílivu těžko asimilovatelných nových žáků, na druhou stranu může chápat děti cizinců a děti ze smíšených manželství jako novou výzvu. Vždyť odhady OSN říkají, že ročně 3 % světové populace se pokouší změnit místo svého žití a najít novou vlast, tzn., že v současné době se každý rok jedná o cca 200 mil. lidí. Strategie řízení škol a migrace v ČR Migrace v ČR se již začíná dotýkat možného strategického plánování řízení školy v současné době, a to minimálně ve střednědobém horizontu. V současné době žije na území ČR cca 450 tis. cizinců, kteří představují více jak 4 % naší populace. Vzhledem k velmi dobré věkové struktuře cizinců žijících v ČR je jejich oslovení další možnou výzvou pro vedení školy. Zhruba jedna polovina cizinců má přitom již trvalý pobyt a další polovina vlastní některý typ dlouhodobého pobytu. Mezi nejčastěji zastoupené cizí minority patří občané Ukrajiny (cca 130 tis.), Slovenska (cca 75 tis.), Vietnamu (cca 63 tis.), Ruska (cca 35 tis.) a Polska (cca 20 tis.).

33

I když největší procento cizinců žije v současné době v Praze (cca 155 tis.), je i v našich okresech euroregionu Labe zastoupení cizinců poměrně početné. Velmi výhodnou situací se pro vedení škol jeví věková struktura cizinců, kteří žijí v ČR. Většina z nich se nachází v produktivním věku a mají založené mladé rodiny. Tyto mladé rodiny znamenají významný potenciál pro budoucí počty žáků ve školách. Celkově můžeme říct, že v populaci cizinců vzrůstá podíl předproduktivní složky, a to na rozdíl od majoritní populace. Každý rok se narodí migrantům v ČR více jak 3000 dětí, což je více jak 2,5 % všech narozených dětí. Vzhledem k tomu, že obyvatelstvo cizího původu není tak fixováno na místo svého stálého bydliště jako majorita, a nebojí se více se stěhovat při hledání nových životních příležitostí, je toto procento každoročně narozených dětí pro vedení škol více než zajímavé. Největší natalita je přitom u Vietnamců, Ukrajinců a Slováků. Graf 1: Věková struktura obyvatel ČR a cizinců v ČR žijících (k 1. 1. 2010)

34

Tabulka 1: Počet cizinců v ČR v letech 2000, 2007–20011 (k 1. lednu)

Tabulka 2: Cizinci pěti nejčastějších státních občanství žijících v ČR

Graf 2: Podíl cizinců na obyvatelstvu České republiky k 1. 1. 2009

35

Strategie řízení škol a demografický vývoj české populace I když je demografický vývoj cizích menšin velmi zajímavý a pro středně a dlouhodobé plánování budoucnosti školy má svůj význam, přes to musíme hlavně počítat s demografickým vývojem české populace. Bohužel věková struktura českého obyvatelstva se mění na rozdíl od věkové struktury cizinců tak, že se zvyšuje podíl seniorů a snižuje se složka obyvatel mladších 15 let. Častou otázkou bývá, kdy vlastně začíná stáří. Pojem stáří je v podstatě velmi subjektivní pocit. V současné době počítáme počátek stáří ukončením pracovního poměru a odchodem na odpočinek. V současné době je to tedy rozmezí mezi 60 – 65 lety. Pro školský systém je podstatné, že se neustále postupně snižuje zastoupení obyvatel mladších 15 let. I když na začátku 21. století podíl populace do 15 let nad neproduktivní složkou obyvatelstva převažoval, v současné době dochází ke změně tohoto trendu a v blízké budoucnosti nic nenasvědčuje jeho změně. Školy musí počítat s tím, že v české populaci je pouze 15 % obyvatel mladších 14 let. Stárnutí české populace je vidět i z průměrného věku. Průměrný věk se změnil během posledních deseti let o dva roky, a to směrem ke stárnutí obyvatel. V současné chvíli je průměrný věk 41 let. Prognóza předpokládá, že do roku 2065 se tento věk navýší o dalších min. 8 let. Velmi zajímavý pro rozhodování vedoucích pracovníků škol je předpoklad indexu závislosti, který udává počet dětí ve věku 1 – 14 let na 100 osob ve věku 15 – 64 let. V následující tabulce vidíme velmi výrazný pokles počtu dětí v roce 2035. Tab. 1: Vývoj složení obyvatelstva ČR podle hlavních věkových skupin mezi lety 20002065, vybrané roky (v %)

Tab. 2: Charakteristiky věkové skladby a indexy zatížení produktivní složky obyvatelstva ČR mezi lety 2000-2065, vybrané roky (v %)

36

1.4 Teorie marketingu pro strategii řízení škol Během šetření a studie se potvrdilo, že velká část řídících pracovníků škol sice vnímá potřebu zavádět nové marketingové prvky do života a práce školy, ale většinou představitelé vedení škol nemají teoretické znalosti o marketingu. Mnozí z nich dělají základní chybu, že marketingu přisuzují pouze reklamní roli. V rámci polouzavřených otázek, které byly dávány zástupcům cílové skupiny během šetření, tato skupina projevila značný zájem o možnost jasného vysvětlení marketingové podstaty chování školy. Marketingový proces Pro pochopení marketingového procesu si můžeme říct jednoduchý příměr, který spočívá v následující historce: V hustém a těžko prostupném lese podnikání tedy neustálé nabídky a poptávky se nachází louka. Místní obyvatelé tuto louku nazývají trhem. Na tomto místním trhu ti, kteří vlastní zboží, pronásledují ty, kteří vlastní peníze. A naopak. Ti, kteří vlastní peníze, pronásledují v jakémsi kruhy ty se zbožím, a to tak dlouho, dokud nechytí jeden druhého. Ovšem tato situace nenastane vždy. Často ti, kteří mají zboží, marně hledají někoho, kdo má peníze a naopak. Dohromady je svede nějaká činnost (nějaký trik). Tato činnost, která je svede dohromady, se nazývá marketing. Marketing je tedy tvůrčí řízení, kdy na základu odhadu potřeb zákazníka podporujeme obchod a zaměstnanost a podněcujeme výzkum a vývoj. Tyto činnosti mají přispět k uspokojení potřeb zákazníků. Marketing koordinuje možnosti výroby a distribuce zboží a služeb určuje a řídí povahu a četnost veškerého úsilí, které musíme vynaložit, aby se zboží budoucímu zákazníkovi prodalo s patřičnou marží. Orientace na zákazníka Musíme dělat jednu zásadní věc. Zjistit, co chce zákazník a dodat mu to. Při této zdánlivě jednoduché práci nesmíme zapomenout na hustý les nabídky a poptávky, který obklopuje naši louku. Tento hustý les je podnikatelské prostředí, ve kterém doslova a do písmene konkurence číhá za každým stromem. Podnikatelské prostředí vytváří vnější faktory, nad nimiž firma, resp. škola, nemá kontrolu. Mezi tyto faktory řadíme například pracovní síly (učitelé), vstupní zdroje (žáci), technologie (výukový proces), konkurence (školy podobného typu), zákonodárství (školský zákon), sociální klima (vztah zřizovatele ke škole). Při marketingovém řízení musíme dbát o to, že v případě upadání tradičních trhů je nutné provést změnu (změna výukového programu). To je pro některé lidi minimálně obtížné, ne-li těžké či nemožné. Tito lidé (firmy) přestávají být konkurenceschopní. Zatímco ti, kdo jsou schopni přizpůsobit své dovednosti potřebám zákazníků, budou i nadále konkurenceschopní.

37

Těžko můžete školu přemístit tam, kde je poptávka po jejích starých dovednostech. Naopak musíte vyhledat dovednosti nové. V podnikatelském prostředí je váš podnik (škola) to jediné, co můžete mít stoprocentně pod kontrolou. Dalším prvkem podnikatelského prostředí, který můžete mít částečně pod kontrolou, je zákazník. Je chybou si myslet, že s potřebami zákazníků se dá manipulovat podle podnikatelských zájmů, tzn. podle starých či současných cílů školy. Zásada stejné potřeby U zákazníků platí, že potřeby zůstávají stejné, ale mění se způsoby jejich uspokojování. Příkladem může být zábava. Lidé vždy chtěli mít v blízkosti zábavu, ale časem se mění obsah této zábavy, a to od klavíru k televizi a posléze internetu. Pravidlem marketingu je, že poslední slovo má nakonec vždy zákazník. V případě, že má zákazník možnost výběru, zvolí si takový výrobek nebo službu, o které bude přesvědčen, že z ní dostane největší výhodu za určitou cenu. V případě školství to bohužel často znamená dosažení málo potřebného vzdělání za malou cenu v procesu učení. V tržním prostředí je tedy základem pro měření výkonu firmy zisk. Ve školním prostředí můžeme tomuto zisku přiřadit například počet úspěšných absolventů, na které, koneckonců, škola získala finanční prostředky. Firma tedy musí vyrobit to, co chce zákazník. To platí o všech obchodních transakcích a platí to i pro školy. Firma musí mít tedy dostatek zákazníků a dostatek tržeb, aby tyto příjmy převážily nad náklady. Firma může řešit problém zvýšenou výrobou, ale to většinou znamená pouze více zboží na skladu a nikoliv vyšší tržby. Celý problém, který firma má, se nazývá trh. Pod pojmem trh si můžeme zjednodušeně představit zákazníka firmy, který je obklopen konkurenčními výrobky a službami (nabídkou jiných škol). Každý trh se dělí ještě na tržní segmenty. Pro úspěch školy nebo podniku platí, že musí vycházet vstříc různým segmentům potřeb zákazníků, tzn. připravovat různé vzdělávací programy. U firmy platí, že jednotlivé procesy, které uspokojí potřeby zákazníků, se skládají ze 4 složek. Tyto složky se nazývají marketingový mix. My k němu přidáváme pátou složku, kterou jsou lidé. Předcházející čtyři složky jsou tedy výrobek, distribuce, cena a propagace. Že tento marketingový mix platí i pro školské prostředí si ukážeme v následující kapitole. Marketingový mix Marketingový mix tedy znamená splnění všech podmínek pro vyhovění potřeb zákazníků. Musíme tedy vyvinout takové výrobky a služby, které zákazníky uspokojí a budeme je schopni prodávat za odpovídající cenu při cestě na správné místo tam, kde je po něm poptávka. To, že existuje vůbec takový výrobek a služba, musíme uvést v obecné povědomí prostřednictvím komunikace a propagace.

38

Marketingový mix se vytváří při tvorbě marketingového plánu, který obsahuje tyto základní prvky:    

Schopnosti jednotlivého podniku nebo školy. Marketingový mix. Jednotlivé skupiny zákazníků, ze kterých se skládají tržní segmenty. Měnící se podnikatelské prostředí, na které máme minimální vliv. Marketingový mix a školní prostředí

VÝUKOVÉ PROGRAMY

KONKURENCE ZÁKONODÁRSTVÍ

škola

Marketingový mix

SOCIÁLNÍ KLIMA

Požadavky trhu práce

LIDSKÉ ZDROJE

PRACOVNÍ SÍLY

Podstatou marketingového procesu jsou tedy všechny činnosti školy, které by měly být směřovány na uspokojování potřeb jejich zákazníků. V takovém případě můžeme mluvit o marketingové orientaci školy. Marketingová orientace školy znamená rovnováhu mezi lidskými, finančními a hmotnými možnostmi organizace a potřebami zákazníků. Celá marketingová orientace se odehrává navíc v rámci dynamického vnějšího prostředí, kterého se týkají například různá právní a politická omezení či změny, vazby na přímou i nepřímou konkurenci, atd. Odpovědnost za rovnováhu těchto sil ve firmě by mělo převzít marketingově orientované vedení školy. Vedení školy se nesmí ovšem zajímat pouze o to, jak prvky marketingového mixu pracují samostatně, ale musí se zajímat i o to, jak na sebe vzájemně působí. Marketingové plánování Při marketingovém plánování u firem a i u škol musíme brát v úvahu řadu faktorů, např. očekávání majitelů, nebo zřizovatelů školy, konkurenci, silné a slabé stránky školy (podniku), zdroje, atd. Pro firmu je cílem vydělat co nejvíce peněz, pro školu je cílem připravit pro trh práce, který je jejím klientem, co nejvíce vhodných pracovních sil, a tím zároveň získat také co nejvíce finančních požadavků. Podnikové cíle jsou většinou vyjádřené ve finančních požadavcích a poskytují přehled o tom, čeho chce firma dosáhnout většinou v krátkodobém i střednědobém horizontu. Pro vytyčení firemních cílů se používá řada analýz.

39

Analýzy by měly dávat odpovědi na základní otázky typu: Uskuteční firma svoje cíle se současnými zdroji a na současných trzích? Každá analýza musí zahrnovat konkrétní vlastní cíle a strategie k nim vedoucí. Podnikové cíle vznikají tedy na základě analýzy výroby, zaměstnanců, distribuce, marketingu a finanční analýzy. Výsledkem každé analýzy bude plán pro uskutečnění samostatné soustavy cílů, plán pro zavedení strategie, jak se k těmto cílům dostat, vč. pravděpodobných výnosů a nákladů. Schéma postupu od cílů k plánu (stejné schéma je možno dosadit i do školního prostředí) PODNIKOVÉ CÍLE

Analýza výroby

Analýza výroby

Analýza výroby

Analýza výroby

Analýza výroby

Cíle a strategie

Cíle a strategie

Cíle a strategie

Cíle a strategie

Cíle a strategie

Plán

Plán

Plán

Plán

Plán

PODNIKOVÝ PLÁN

Při vytyčování podnikových cílů a podnikového plánu vyvstává řada otázek, jako např.:   

Kde se v současné době nacházíme? Kam se chceme v budoucnu dostat? Jak zorganizovat naše zdroje, abychom se tam dostali?

Ve firmě, ale i ve škole existují přitom různé vnitřní konflikty, které se musí vyřešit, aby byly splněny vytyčené cíle. Základním problémem bývají otázky a rozpor mezi nimi: Co umíme vyrobit?

x

Co umíme prodat?

Pro školství: Co umíme učit?

x

Co můžeme úspěšně nabídnout?

40

Proces marketingového plánování na podkladě analýz Proces marketingového plánování se skládá z vytyčení podnikových cílů na základě jednotlivých analýz. Nejdůležitější pro marketingové plánování je marketingová analýza. Marketingová analýza se skládá z vnější analýzy a vnitřní analýzy. Vnější analýza Podnik (škola) se nachází v různorodém podnikatelském prostředí, na které, jak jsme si již řekli, nemáme žádný nebo téměř žádný vliv nebo kontrolu. Do podnikatelského prostředí patří například konkurence, velikost trhu, zákonodárství, dostupnost lidských zdrojů, úroveň pracovní síly, atd. Všechny tyto prvky podnikatelského prostředí musíme podrobit vnější analýze. Vnější analýza nám tedy odráží a měří požadavky trhu. Tato analýza nám odpoví na otázku, zdali jsme schopni uspokojit požadavky trhu v současné situaci, anebo zdali na tyto požadavky nejsme schopni upozornit, a musíme tak přistoupit k reorganizaci. Další závažnou věc, kterou nám prozradí vnější analýza, jsou informace o konkurenci a hlavně její hrozba, která by vznikla v případě, že by nabízela něco, co nemáme my, tzn., že je schopna lépe uspokojit požadavky zákazníků. Důležitým prvkem vnější analýzy je také socioekonomické prostředí podniku nebo školy. Pro školu to znamená např. odhad chování budoucí politické krajské reprezentace po volbách (u škol, kde je zřizovatelem krajský úřad). Vnitřní analýza Vnitřní analýza nám dává odpovědi na otázky typu: Jak silná je naše prodejní síla, jak dobře jsou vyškoleni naši zaměstnanci, jak dobré máme vybavení pro jednotlivé procesy, jsou naše produkty na trhu včas, anebo se zpožděním, atd. Pro základní otázky na tyto otázky zpracujeme SWOT analýzu, což je zkratka, která vznikla z počátečních písmen anglických slov strengths, weaknesses, opportunities, threats – tedy silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby. Tento dokument by neměl být obsáhlý a měl by se zaměřit na klíčové faktory. Podnikové marketingové plánování na základě SWOT analýzy vychází z některých předpokladů založených na předcházejících zkušenostech. Tyto předpoklady souvisí s faktory, jako jsou například přesycenost trhu, úroveň cen, atd. Samozřejmě předpokladů by mělo být co nejméně, a to vzhledem k možné značné chybovosti. Zároveň ty předpoklady, které se učiní, by měly být již závazné. Pro marketingový plán, to znamená, že jestliže ho můžeme vytvořit bez určitého předpokladu, pak se tomuto předpokladu zcela určitě vyhneme. Marketingový plán musí navrhnout strategie, kterými se dopracujeme vytyčených cílů.

41

Platí, že cíl je to, čeho chceme dosáhnout a strategie je způsob, jak toho plánujeme dosáhnout. Marketingové strategie se týkají výrobků, produktů a trhu, vč. kombinací těchto prvků. Buď máme výrobek nebo službu na nových trzích, nové výrobky či nové služby na stávajících trzích nebo jejich vzájemnou kombinací. U firem rozeznáváme dva typy orientace. Prvním typem je výrobkově orientovaný podnik, a druhým typem je geograficky orientovaný podnik. Škola jako taková patří mezi geograficky orientované podniky. Škola by tedy měla mít svůj marketingový plán založený na odlišných charakteristikách trhu v různých částech spádové oblasti s cíli zaměřenými podle potřeby na požadavek trhu práce, úroveň žáků, komunikaci a reklamu s okolím.

Struktura procesu marketingového plánování Podnikové cíle Marketingová analýza SWOT analýza předpoklady Marketingové cíle a strategie Odhad očekávaných výsledků Alternativní plány/mixy Program Měření/přehled

Marketingové plánování a činnosti podniku (školy) nelze dělat odtrženě od ostatních funkcí, např. personálních otázek, atd. Marketingový proces by měl být založen na systému podnikového plánování a do toho systému posléze i vložen. Marketingový plán je podmíněn systematickým uplatňováním marketingových zdrojů a je prostředkem, kterým firma (škola) hledá způsob, jak kontrolovat a ovládat vnější a vnitřní vlivy působící na jejich schopnost existovat v rámci ekonomické rovnováhy. Hlavními kroky marketingového plánování je marketingová analýza, SWOT analýza, formulování plánovacích předpokladů pro stanovení cílů a strategií, cíle a strategie, program.

42

Problémy vznikající při marketingovém plánování V případě, že firma resp. škola nemá jasně stanoveny cíle a strategie, může dojít k problémové situaci. Provede se správně předpověď a návrh rozpočtu, kdy se nejprve finančně vyhodnotí minulé období, poté následuje extrapolace a na základě extrapolace se vytyčí cíle, které mohou být více či méně reálné. Není žádný jiný způsob, jak předvídat chování trhu a jak se snažit o předpokládanou úroveň prodeje produktů či služeb. Předpokládaný prodej může být i nadsazený, aby motivoval firmu k vyššímu výkonu. Naopak rozpočty mohou být poníženy tak, aby působily jako záchranná brzda v případě, že se předpovědi nesplní. Nebezpečí špatného marketingového plánování spočívá v tom, že vrcholový management stanoví cíle a decentralizuje provozní kontrolu na jednotlivé úseky, divize, atd. Problém s tímto spojený je, že decentralizované jednotky začnou většinou pracovat pouze samy na sebe a neohlížejí se na ostatní (maximalizace individualistického přístupu). Pro manažery na střední úrovni je v tomto případě lepší a bezpečnější dělat pouze to, co umí nejlépe, tj. řídit svůj současný okruh zboží, služeb a zákazníků tak, aby byli úspěšní v rámci plnění své kapitoly v rozpočtu aktuálního roku. Pro firmu to znamená, že celkový objem se zvyšuje. Minimální míra návratnosti se často uplatňuje u všech trhů, výrobků a služeb bez ohledu na tržní podíl, míru růstu nebo fázi životního cyklu výrobku. Výsledkem bývá zbytečně velký a různorodý sortiment výrobků a služeb a na tyto zbytečně navázaná duplicita v jednotlivých činnostech, problémy v tvorbě cen, snížení image a z toho všeho vyplývající nižší zisk. Rozpory mezi cíli školy a cíli marketingu Finanční cíle nejsou tedy totožné s marketingovými cíli. Finanční cíle nám neurčí, jak máme výsledku dosáhnout, neurčí nám ani předpověď prodeje současných výrobků na známých trzích. Naopak marketingové cíle jsou potřebné k určení toho, jak učinit závažné rozhodnutí do budoucnosti, jak určit způsob a dosažení podnikových cílů. Při plnění finančních cílů manažeři nepřemýšlejí o odpovídajícím významu různých tržních segmentů, a z tohoto vyplývá, že plánování budoucnosti podniku na předpovědi prodeje nebo tvorbě rozpočtu může být pro firmu nebezpečné. Při vypracovávání takovýchto předpovědí dělá management chybu, že nebere v úvahu změny podnikatelského prostředí a ani změny v samotném podniku (personální změny, technologické změny). Zároveň pří řízení podniku pomocí finančních cílů se nedělají analýzy a SWOT analýza, která může schopnosti podniku poměřovat s potřebami zákazníka. Dalším nebezpečím je primární odmítání marketingového plánu, který je zaměřen na budoucnost podniku. Pro většinu manažerů je nejvíce pohodlné řešit problémy tak, jak přicházejí, vzhledem k tomu, že mají plné ruce práce s operativou. Další problém marketingového plánu spočívá v tom, že se každý dívá na problémy podniku jinýma očima. 43

Z toho důvodu bude mít každý jiné představy, o co by měla firma usilovat. Úspěšná spolupráce s přetíženými manažery na střední úrovni není většinou jistá. Management může postrádat nezbytné znalosti o základních marketingových pravidlech a může mít k procesu marketingového plánování nedůvěru. Pro zajištění spolupráce při plnění marketingového plánu musíme provádět velmi pečlivé PR například v těchto oblastech: Oblasti PR       

Vysvětlení nutnosti marketingového plánu. Vysvětlení systému marketingového plánování. Vysvětlení nutnosti zapojení vrcholového vedení. Vysvětlení nutnosti testování systému. Vysvětlení nutnosti vzdělávání všech pracovníků v oblasti marketingu. Vysvětlení nutnosti shromažďování veškerých informací o podniku a o vnějším prostředí. Vysvětlení zásady společného směru krátkodobých plánů s dlouhodobým plánem, tzn., že dlouhodobé (strategické) a krátkodobé (operativní) plánování musí být navzájem propojené.

Aby byl marketingový plán úspěšný, musí být do tohoto plánovacího procesu zapojeno jak vrcholové, tak operativní vedení a musí s ní být seznámeni všichni pracovníci firmy. Marketingové plánování nebude nikdy fungovat, pokud vrcholový management nebude rozumět tomuto systému a nebude v něm aktivně zapojen. Na každé úrovni řízení musí existovat prostředky propojení s ostatními funkčními oblastmi podniku. Dlouhodobé a krátkodobé plánování musí být součástí jednotného systému. Analýza zákazníků U analýzy zákazníků si musíme uvědomit, že ne všichni zákazníci jsou stejní. Existuje významný rozdíl mezi zákazníky, kteří zboží kupují a spotřebiteli, kteří zboží používají. Spotřebitelé sice mohou nakupovat, ale většinou to nedělají a pouze zboží používají. Příkladem může být rodinný nákup, kdy žena nakupuje a otec s dětmi je spotřebitel. Pro úspěšný marketing platí, že musíme mít na zřeteli hlavně potřeby konečných spotřebitelů. V méně složitých marketingových plánech, které plně postačí na školní úrovni, můžeme zákazníky, kteří zboží kupují a spotřebitele, kteří zboží nebo služby spotřebovávají, sjednotit pod pojem zákazník. Jednotliví zákazníci tvoří tržní segmenty s podobnými potřebami. Proto musíme znát své tržní segmenty, což znamená znát potřeby svých zákazníků. Každý tržní segment má odlišné požadavky na uspokojení svých potřeb. Další podstatnou znalostí je také, kolik lidí kupuje náš výrobek nebo službu místo výrobku či služby někoho jiného, tzn. jaký je náš podíl na každém tržním segmentu a na kolika trzích 44

s ním obchodujeme. Tržní segment se skládá z jednotlivých zákazníků, což může být například segment armády, segment podnikatelů, segment státní správy, segment zdravotnictví, atd. Pro úspěšnou firmu je důležitá znalost a schopnost omezit své trhy tak, aby mohly ovládat poměrně velký podíl trhu. Toto pravidlo je lepší než mít poměrně malý podíl na velkém trhu. Jedná se tedy o maximální zvýšení intenzity a rozsahu prodeje. Při prodeji výrobku nebo služeb platí pro firmu Paretův zákon. Paretův zákon Paretův zákon nám říká, že někteří zákazníci jsou lepší než ostatní, a to tak, že 20 % zákazníků, kteří se na daném trhu podílejí vytváří až 80 % objemů prodeje firmy. Při snaze získat zákazníky ze zbylých 80 % svého trhu si musí firma uvědomit, že nejlepší potenciální zákazníci by mohli být právě v této skupině. A i když se budeme tímto řídit, zbývajících 20 % bude jednat podle Paretova zákona. 80 %

Prodej

X

10

20

30

40

50

60 70

80

I když chování zákazníků je různé, někteří například vyžadují vysokou kvalitu, jiní chtějí nízkou cenu, nebo rychlou distribuci, všichni zákazníci se řídí Paretovým zákonem, a proto je můžeme seskupovat do tržních segmentů. Proniknutím do charakteristiky každého tržního segmentu, který je tvořen zákazníky, o kterých jsme si řekli, že již 20 % z těchto zákazníků tvoří 80 % objemu prodeje, můžeme produkovat výrobky nebo služby, které nejlépe uspokojí potřeby zákazníků za dobré ceny (a pozor), nemusí to být cena nejnižší. Firma nebo škola musí splňovat požadavky minimálně jednoho tržního segmentu, tzn., že musí poskytnout službu nebo řadu služeb zajímavých pro zákazníka. V případě neuspokojení alespoň jednoho tržního segmentu začne firma konkurovat pouze cenou, a to může vést k úpadku firmy. Aby firma nebo škola uspokojovala potřeby tržního segmentu, měla by produkovat takové výrobky nebo služby, ve kterých je nejlepší. Přitom nesmí dojít k provozní slepotě a management musí provádět potřebné analýzy. Tržní segmenty analyzujeme prostřednictvím chování zákazníka nebo prostřednictvím charakteristických vlastností zákazníka. 45

Chování zákazníka Analýza chování zákazníka je podobná jak pro firmy, tak pro školní prostředí. Základní otázky pro školní prostředí budeme pouze drobně modifikovat. Při analýze chování zákazníka máme za cíl poznat odpovědi na otázky typu: co si zákazník koupil a proč to koupil. První otázka znamená věcnou charakteristiku výrobku (popis výrobku nebo služby), popis služby, objem prodeje, celkovou hodnotu, cenu koupené služby, četnost nákupu služby a místo nákupu. Otázka, proč si to zákazník koupil, vyjadřuje míru, do které zákazník učinil racionální nebo iracionální rozhodnutí o určité koupi. Iracionální rozhodnutí pramení z psychologických a sociálních tlaků. Racionální rozhodnutí bývá podmíněno utilitární představou pouhého využití věci nebo služby. Iracionální představou může být podmíněno rozhodnutí ve shodě například s lepším budoucí image. Zákazník tedy hledá výhody, a když zjistíme, jaké výhody zákazník hledá, můžeme sestavit marketingový mix, tzn., odpovídající proces, během kterého realizujeme prodej v kombinaci kvality výrobku, jeho ceny, distribuce a komunikace se zákazníkem. Management podniku nebo školy musí poukázat v tržním prostředí na přednosti svého výrobku nebo služby, aby tak získal nad konkurenty psychologickou výhodu. Nakupující zákazník nakupuje výhody. Známe tři základní varianty výhod: standardní výhody, výhody pro podnik a diferenční výhody. Standardní výhody jsou veškeré výhody našich výrobků nebo služeb. Do prodeje musíme zahrnout každou výhodu, i když je naprosto evidentní. Podnikové výhody zdůrazňují výborný vztah mezi dodavatelem a zákazníkem, např. automobilka KIA dává 7letou záruku téměř na vše. Diferenční výhody znamenají jiné přednosti našeho výrobku nebo služeb, než mají ostatní. Vlastnosti zákazníka Analýza tržních segmentů pomocí analýzy vlastností zákazníka je druhým způsobem zkoumání tržních segmentů. Firma – škola, musí vědět, jací jsou její zákazníci doopravdy, a jak s nimi navázat kontakt. Nejdříve musíme své zákazníky charakterizovat např. podle věku, pohlaví, vzdělání, nebo stádia rodinného cyklu. Možné je také rozdělení podle socioekonomických charakteristik. Standardním příkladem je rozdělení zákazníků podle úrovně novin, které čtou. Někteří zákazníci čtou Lidové noviny, jiní Blesk a někteří nečtou vůbec. Třídění podle demografických a socioekonomických charakteristik je zřejmě nejlepší pro nalezení cesty komunikace se zákazníkem. Demografická segmentace rozliší zákazníky podle geografického umístění průmyslu v dané oblasti, zaměstnanosti atd. Prvním cílem při tvorbě efektivní marketingové strategie je určení, kdo budou nebo kdo jsou zákazníci podniku školy. Musíme pochopit vlastní postavení na současném trhu a zjistit potenciál budoucího trhu, tzn., znát, odkud pocházejí tržby, a jaké jsou zdroje zisku. Na 46

základě těchto znalostí provedeme segmentaci trhu, tzn., rozlišíme skupiny zákazníků, které se od sebe vzájemně liší. Marketing by nám měl umožnit pochopení trhu, který tvoří lidé, a měl by nám pomoci pochopit, jak tyto lidi sdružovat do tržních segmentů, např. podle toho, jaké je jejich nákupní chování nebo jaké výhody hledají, atd. To vše při znalosti Paretova zákona. Základem analýzy zákazníka je nutnost jeho poznání, poznání svých silných stránek a prodeje výhod zákazníkovi.

1.5 Analýza produktu – žáci, vzdělávací program Analýza produktu (výrobku) by se nám ve školním prostředí mohla zdát zbytečná, vždyť výrobkem školy jsou její úspěšní absolventi, ale i na tyto absolventy se vztahují pravidla platná pro trh. Počítáme-li, že trh práce je zákazníkem školy a žák jejím výrobkem, který se na tomto trhu musí uplatnit, můžeme aplikovat stejné postupy pro „živou“ či „neživou“ výrobkovou řadu. V předchozí kapitole jsme si ukázali, jak nám analýza zákazníků, tedy trhu práce, umožní pochopit a určit tržní segmentaci. U analýzy výrobku musíme nejdříve pochopit, co takový výrobek je a co představuje. Musíme si uvědomit, že zákazníci kupují výhody a ne výrobky, tzn., že výrobky jsou nakupovány pouze tehdy, jestliže přinášejí výhody. V praxi to znamená, že nový zaměstnavatel přijme absolventa školy pouze v případě, že mu přinese přidanou hodnotu. Pro výrobky a služby platí, že mají svůj životní cyklus, resp. žádný výrobek neposkytuje takové výhody, aby trvaly věčně. Životní cyklus výrobku stoupá od nuly, kdy se výrobek zavede na trh, v našem případě je to například zavedení určitého nového vzdělávacího programu. Po zavedení postupně klesá hodnota výrobku k maximálnímu vrcholu a poté klesá opět k nulové hodnotě. Nulovou hodnotu výrobku ve škole nám může představovat žák, který absolvoval vzdělávací program, o který není v praxi sebemenší zájem. V klasickém firemním pojetí prochází výrobek nebo služba pěti etapami. Jsou to etapy zavádění na trh, růstu, zralosti, nasycenosti a úpadku. V případě, že se nám podaří těsně před fází nasycení rozšířit sortiment výrobků nebo služeb, může křivka vykázat delší období růstu. Toto může platit i pro rozšíření vzdělávacích programů. Vývoj nového produktu Při sledování života vývoje produktu (výrobku) nebo služby, nesmíme zapomenout na vývoj nového produktu (např. vzdělávacího programu) v závilosti na požadavcích zákazníků od samého počátku vývoje. Tato část etapy vývoje výrobku je finančně náročná vzhledem k tomu, že nepřináší žádný zisk, ale pouze náklady. Každý výrobek nebo služba má svůj vlastní životní cyklus, který má rozdílnou dobu trvání a rozdílné časy svého startu. Ne všechny výrobky nebo služby jsou stejně důležité, ale všechny tvoří výrobkové portfolio. Ve 47

škole to znamená portfolio vzdělávacích programů. Má-li být podnik nebo škola dlouhodobě úspěšná, mělo by toto výrobkové portfolio mít plynulou křivku, které dosáhneme tím, že budeme zavádět nové vzdělávací programy ve správný čas. Výrobkové portfolio je nutné pravidelně kontrolovat, vzhledem k možnému zmenšování trhu, kdy výrobky více či méně prosperují nebo upadají. Výrazný podíl na trhu znamená žádoucí cíl i bez ohledu na vlastní velikost trhu. Vysoký podíl na trhu je nezbytný k úspěchu bez ohledu na velikost trhu, tzn., že i poměrně malý podnik, který dodává specializované produkty, může mít velmi velký podíl na trhu. Stejný princip platí i pro školy. Velké nebezpečí vzniká na trzích, které se vyvíjejí rychle. Snaží-li se firma získat největší možný podíl co nejdříve, je tato činnost velmi nákladná. Z toho důvodu dělá mnoho firem chybu, že neinvestuje a očekává vývoj. Tento postup přináší ovšem pouze nižší míru růstu, než je míra růstu trhu, a tím i ztrátu konkurenceschopnosti. Vše obdobně platí i pro jednotlivé školy. Kombinací růstu trhu a podílu na trhu se zabývá Bostonská matice.

CELKOVÝ TRH

Předpokládejme například, že tato oblast představuje veškerý trh určitého výrobku a že firmy Ca D jsou na tomto trhu konkurenty. 10 %

C

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

D CELKOVÝ TRH

V tomto případě má D, největší firma na tomto trhu, dvakrát větší podíl než C, třebaže – vyjádřeno absolutně – tvoří rozdíl jejich podílů pouhých 10 % celého trhu. Relativní podíl na trhu, na jedné ose matice, znamená míru dominance podniku v poměru k největšímu konkurentovi na trhu. Takže D je dvakrát dominantnější než C, neboť má dvojnásobný podíl na trhu čili poměr 2:1. A naopak, poměr C k D je 0,5 neboli 1:2. Růst trhu, na druhé ose matice, měří průměrnou roční míru růstu všech trhů, na kterých firma prodává své zboží nebo služby.

48

vysoký RŮST nízký

Hvězda

Divoká kočka

Dojná kráva

Bídný pes

vysoký

nízký PODÍL

Boston Consulting Group (Bostonská konzultační skupina) rozdělila každou osu do dvou, a tak vznikl graf se čtyřmi plochami neboli kvadranty.

vysoký Tyto čtyři kvadranty zachycují:

RŮST

Vysoký růst při velkém podílu na trhu; Vysoký růst, malý podíl; Nízký růst, velký podíl; A nízký růst, malý podíl.

nízký

Tržby jakýchkoli výrobků podniku jim zajistí místo v jednom z těchto kvadrantů.

Hvězda

Divoká kočka

Dojná kráva

Bídný pes

vysoký

nízký PODÍL Bostonská skupina označila tyto oblasti odpovídajícím způsobem – a každému z těchto označení v každém kvadrantu dala určitou budoucí představu o tom, jak výnosné budou v jednotlivých kvadrantech výrobky.

Hvězdy se pouze samofinancují, takže představují nulový zisk; divoké kočky se zatím ještě nestaly ziskovými, takže znamenají nižší příjmy než náklady. Dojné krávy znamenají pro podnik zisk, zatímco bídní psi se všeobecně přehlížejí. Peníze ale také nevydělávají, takže nereprezentují ani zisk, ani ztrátu. Bostonskou matici používáme hlavně k předpovědím budoucnosti podniku a spojujeme ji s životním cyklem výrobku nebo služby. Předpoklady jejího použití jsou založeny pouze na podílu na trhu a růstu trhu. Základním pravidlem, kterým se musí podnik nebo škola řídit, je stanovení takových trhů, které by umožňovaly konkurenceschopnost. Výrobky nebo produkty, které přinášejí podniku zisk, vždy zákazníkovi prokazatelně poskytují výhody, které hledá, přičemž ne vždy je nejdůležitější cena. Pojem životní cyklus a výrobkové portfolio je velmi důležitou marketingovou pomůckou pro vedení škol. Management školy ji může používat společně s dobrými znalostmi jednotlivých trhů. Na základě stanovení stádia výrobku nebo služby může management začít připravovat marketingové strategie. Dva nejhlavnější marketingové faktory, které se týkají analýzy výrobku, jsou růst a podíl na trhu. Stanovení marketingových cílů a strategií V tomto klíčovém kroku marketingového plánování využijeme veškeré informace, které jsme získali o výrobku, zákazníkovi a trhu. Při stanovení marketingových cílů a strategií jakékoliv rozhodnutí učiněné vrcholovým managementem, ovlivní rozhodnutí na nižších stupních. Při tomto rozhodování musí vrcholový management vycházet ze znalostí, co jsou jednotliví nižší manažeři schopni udělat.

49

Podnikové cíle stejně jako školní cíle určují strategie. Podnikové cíle určí, čeho chce podnik nebo škola jako celek dosáhnout a určují strategie, způsoby a prostředky jak dosáhnout dalších cílů, které stojí na nižším stupni podnikové hierarchie. Celý podnik nebo škola bude mít tedy jeden společný záměr a bude koordinovat své činnosti ke splnění těchto plánovaných cílů od obecných, ke specifickým. Platí zásada, že rozhodnutí, která učiníme na kterékoliv úrovni, a která nebudou mít vliv na ostatní, mohou sice přinést z krátkodobého hlediska výhody, ale z dlouhodobého hlediska chod firmy nebo školy spíše naruší. Čím níže je zaměstnanec v hierarchii firmy nebo škol, tím je důležitější, aby cíle na této úrovni vyplývaly z cílů na úrovni vyšší, viz obrázek níže.

Struktura cílů

Obecné cíle

(např. vyšší rentabilita) Výsledky v klíčových oblastech

(např. proniknutí na trh)

(např. dosažení cílů v objemu prodeje)

Dílčí cíle

Marketingové cíle pro školství Marketingové cíle obsahují tři kritéria:   

Měřitelná vlastnost. Měřítko. Dosažitelný bod.

Prvním kritériem je měřitelnost cíle, tzn., jak cíl kvantifikujeme (počtem, objemem). Druhou charakteristikou je měřítko, které stanoví například množství prodaného zboží, množství úspěšných absolventů, atd. Třetí charakteristikou je tzv. dosažitelný bod, který určuje procento prodeje, kterého by podnik chtěl dosáhnout. U školy může tento dosažitelný bod znamenat procento absolventů dané specializace ze všech podobných absolventů v regionu. Marketingové cíle se tedy udávají v kvantitativní podobě, vyjádřenému v objemu tržeb a v procentech podílu na trhu. Marketingové cíle stanovíme na základě Bostonské matice, kdy můžeme např. chtít zlepšení našeho postavení mezi hvězdami nebo udržet naše konkurenční postavení u dojné krávy. 50

Marketing se týká dvou věcí, a to výrobků a trhu. Vztah mezi výrobky a trhy je definován Ansoffovou maticí. Ansoffova matice Existující výrobek na existujícím trhu

Existující výrobek na novém trhu

Nový výrobek na existujícím trhu

Nový výrobek na novém trhu

Těmto kombinacím výrobků a trhů se říká Ansoffova matice. Termín „nové výrobky“ znamená výrobky technicky inovované a označení „nové trhy“ znamená orientaci na jiné trhy. Je důležité, abychom si uvědomili, že v každé kombinaci matice se objeví jiné marketingové reakce. Marketingové strategie pro školství Marketingovým cílem dosáhneme toho, co chceme, a marketingová strategie nám řekne, jak toho, co chceme, dosáhneme. Marketingové strategie se skládají ze tří prvků:   

Prostředky. Harmonogram. Zdroje.

Marketingové cíle jsou úzce propojeny se strategií a marketingové strategie se zaměřují pomocí obecného plánu na určitý trh, přičemž jednotlivé prvky marketingového mixu tvoří tento plán. Musíme rámcově definovat prostředky, kterými se uskutečňuje marketingový plán, vč. přípravy načasování programu a určení, odkud budeme čerpat naše zdroje. Pro marketingovou strategii obecně platí, že nejriskantnější je vydat se na nové trhy s novými výrobky. Za novou strategii můžeme považovat například rozšíření sortimentu výrobku nebo služeb rozšíření trhu nebo diverzifikace trhu.

51

1.6 Plány propagace – komunikace ve školním marketingu Školy mohou komunikovat se svými zákazníky mnoha způsoby. Existují ovšem dvě hlavní kategorie – nepersonální a personální komunikace. K nepersonální komunikaci patří například propagace, předvedení zboží, PR, atd. Během personální komunikace se setkává škola a zákazník tváří v tvář. Mezi hlavní prostředky nepřímé nepersonální komunikace patří propagace. Velký pozor si manager firmy musí dát na to, aby se nezačal domnívat, že mezi propagací a prodejem existuje jednoduchá příčinná vazba. Fakta ukazují, že tento proces je mnohem složitější. U nepřímé komunikace nejprve vzniká povědomí o určitém výrobku nebo službě. Zákazník si uvědomuje, že takový výrobek existuje. Dále následuje poznání, čeho se výrobek nebo služba týká a poznání účelnosti a výhod. Poznáním výhod je rozhodující pro budoucí prodej, který předznamenává rozhodnutí výrobek koupit. Propagace tedy není jednostranná přímá činnost a neexistuje přímý vztah mezi propagací a prodejem. Na úspěšnost prodeje mají významný vliv i jiné faktory, jako jsou cena, úroveň služeb, kvalita, atd. V případě, že chceme utratit peníze za propagaci, musíme si stanovit cíle. Měřitelnost cílů Cíle propagace musí být vždy měřitelné. Při určování cílů propagace se musíme rozhodnout, jaké přijatelné cíle se nám naskýtají. Přiměřený cíl je takový, jestliže k jeho dosažení může být použita pouze propagace. Propagační cíle se však netýkají jenom zákazníkova povědomí, nebo informací o výrobku či službě. Cílem propagace může být například snaha měnit postoje, životní styl, vytvářet přání, atd. Propagační cíle jsou také ovlivněny vlastnostmi cílové skupiny, na které je propagace zaměřena. Propagační cíle mají tedy za úkol postupně vytvořit povědomí, vyvinout postoj, ujistit o správnosti nového postoje, a připomínat důležitost nákupu. V případě nového výrobku nebo služby na trhu platí, že počet těch, kteří ji přijímají, je velmi malý a pohybuje se okolo 2,5 % jakéhokoliv trhu. Trh se dá jednoduše rozdělit na 5 základních segmentů, podle procent předpokládaných nákupů. Platí, že lidé s vysokým životním standardem přijímají nový výrobek dříve. Vzorec nákupů ukazuje nezbytnost různých druhů propagace pro každou kategorii zákazníků. V různých etapách životního cyklu výrobku nebo služby.

52

Vzorec zákazníků 34 %

34 %

16 %

13,5 % 2,5 %

Novátoři

První zájemci

První většina

Pozdní většina

Loudalové

U nepřímé propagace platí pravidlo přizpůsobení se strategie propagace vlastnostem každé skupiny zákazníků. Pozor, propagace nemusí ovlivňovat jen spotřebitele, může být zaměřena i na jiné skupiny zákazníků, jako jsou dodavatelé, zaměstnanci, distribuční síť, atd. Strategie musí zahrnovat propagační média, vize kampaně, a jasný plán. Důležitým rozdílem je rozdíl mezi podporou prodeje a propagací. Propagace hlavně popisuje vlastnosti výrobku či služby a její výhody. Podpora prodeje nabízí produkt nebo službu určitému okruhu zákazníků a je omezena časovým limitem. Zároveň podpora prodeje nabízí atraktivnost a výhody, které nejsou samozřejmé. Podpora prodeje prostředkem, který umožní zákazníkovi urychlení jeho rozhodnutí. Klasickou podporou prodeje je např. heslo „Dva, za cenu jednoho“. Proces podpory prodeje patří mezi taktické možnosti manažerů a i při něm musí být určena nákladová efektivnost. Podpora prodeje se může týkat všech čtyř prvků marketingového mixu. Osobní prodej – personální komunikace Osobní prodej neboli prodej pomocí obchodních zástupců je v současné moderní době velmi podceňovanou činností. I školám by pomohlo, kdyby se její pedagogičtí pracovníci stali i jejími obchodními zástupci a hrdě nesli značku školy v konkurenčním prostředí. Příčina podcenění přímého obchodního zastoupení spočívá v tom, že málo marketingových manažerů současně prodává výrobky nebo služby. Dochází k tomu, že nedokážou pochopit umění efektivně prodávat v marketingovém mixu. Marketingové plánování by mělo pomoci obchodním zástupcům odhadnout dopředu potřeby nových zákazníků a nových trhů. Při špatném sloučení marketingu a činnosti obchodních zástupců dojde k rozdvojení snahy mezi prodejními cíli zástupců na jedné straně a marketingovými cíli podniku na druhé straně. Největší chybou je, jestliže je ve firmě prodej a marketing oddělen, a to často i rozpočtově.

53

Typickým prodejem pomocí obchodních zástupců je například pojištění. Mezi hlavní výhody osobního prodeje a osobní prezentace patří dvoustranná forma komunikace, jistá možnost při sepisování prodejní smlouvy, která se tak může lépe přizpůsobit potřebám zákazníků, lepší prezentace výrobků či služeb prodejcem, možnost korekce ceny a slíbení jistých výhod, které nejdou zařídit bez osobního přístupu. Obchodní zástupce je tedy důležitou osobou, která ve vztahu k zákazníkovi zastupuje podnik nebo školu. Měřítka pro obchodní zastoupení jsou dvojího typu:  

Kvantitativní. Kvalitativní.

Kvantitativní cíle měří množství, resp. kolik výrobků nebo služeb prodejce prodá a na jakých trzích. Kvalitativní cíle měří schopnosti, které prodejce uplatňuje při práci schopnost svého plánování, atd. Ověřování těchto cílů je komplikované a vztahuje se většinou k úrovni realizace jednotlivých výkonů. Pro management platí, že stimulativní způsoby řízení obchodních zástupců jsou vždy lepší, než způsoby represivní. Analýza cen Cena patří do marketingového mixu a je zvláštní, že i když všechny firmy nezpochybňují nutnost kvalitního určení cen, a tedy cenotvorby firmy, přesto řada z nich považuje určování ceny za něco, co se nemusí plánovat. Určování ceny je často nedílnou součástí nabídky. Mezi hlavní problémy tvorby ceny patří otázka zisku dneška, zisku zítra, ziskovosti, podílu na trhu, zvedání či snižování cen v rámci cenové války. Uvědomujeme si samozřejmě, že ceny jsou důležité hlavně v soukromém školství. Cena jednotlivých výrobků a služeb by se neměla určovat odděleně, ale v závislosti na životním cyklu výrobků a služeb, výrobkovém portfoliu, objemu prodeje a poptávce. Platí, že velmi významný vliv na určování ceny výrobku má novost. Toto pravidlo se týká i škol, kdy dobře připravený nový vzdělávací produkt sám o sobě navýší velmi výrazně cenu výrobku. Zároveň by se měla cena výrobku vztahovat k jeho vnímané hodnotě. Pozor v případě velmi nízké ceny. Zákazníci se na takové zboží nebo službu mohou začít dívat podezřívavě. Dalším důležitým faktorem v cenotvorné politice jsou náklady. Náklady ve firmě Firemní školní náklady jsou při bližším pohledu totožné a mnohé podniky resp. školy chápou vztah mezi cenami a náklady takto: Nejprve propočítávají fixní náklady jako jsou režijní náklady a platy. Potom připočítávají variabilní náklady. Ty se zvyšují s růstem objemu výroby. 54

Vztah mezi náklady, ziskem a tržbou může znázorňovat graf bodu zvratu, podobný tomu, který uvádíme níže. Potom se určí cílová tržba pro určitý objem vyrobených jednotek. Tím se stanoví cena za jednotku. Přímka tržeb protíná přímku fixních nákladů v A (viz Graf cílové tržby). Při tomto objemu výroby bude prodej pokrývat pouze fixní náklady. Za tímto bodem výrobek dosahuje zisku a X představuje cílovou tržbu. Úsečka XY znázorňuje velikost zisku. Prodej může dost výrazně záviset na stanovené ceně. Prodej za příliš nízké ceny by mohl mít za následek méně příkrou přímku tržby, a tím menší zisk XY – a nelze vyloučit, že tato hranice zmizí úplně. Graf také ukazuje riziko prodeje buď za příliš vysokou, nebo za příliš nízkou cenu. Když se cena stanoví příliš vysoko, může být prodej tak malý, že nedosáhne ani přímky fixních nákladů. Pokud je cena příliš nízká, pak může být objem prodeje, jaký chce, a tržba nemusí dosáhnout ani variabilních nákladů (viz Graf cílové tržby). Variabilní náklady jsme zde znázornili jako rostoucí křivku, která stoupá s růstem objemu vyrobených jednotek. Ve skutečnosti se získanými zkušenostmi obvykle snižují náklady na výrobu každé jednotky. Způsobuje to takzvaný „zkušenostní efekt“. Tento efekt znamená, že se podnik stává výkonnějším se získáváním marketingových a výrobních zkušeností a zlepšováním pracovních a distribučních procesů. Výsledkem je, že se podíl nákladů na kumulativním objemu výroby snižuje.

Variabilní náklady Fixní

Objem prodeje

55

Graf cílové tržby

X Y Variabilní náklady B

Fixní A S

Objem prodeje

Při cenotvorbě firmy používají dvou základních triků. Prvním trikem je utajování zisků, při kterém se cena výrobku nasadí vysoko a poté se snižuje proporcionálně s náklady. Druhým trikem tzv. pronikání, kdy ceny začínají na nízké úrovni, výrobek nebo služba jsou zpočátku neziskoví, pronikne rychle na trh, zvětšuje objem prodeje a po snížení nákladů začne být postupně výrobek ziskový. „Utajování zisků“ (sbírání smetany)

Náklady

Náklady Kumulativní objem

Pronikání

Náklady Náklady

Cena

Kumulativní objem 56

Cena

Distribuční cesta Na konečnou cenu výrobku nebo služby má také vliv jeho distribuční cesta. Zisk pro distribuční cestu nazýváme rabatem. Rabat může být buď obchodní např. pro distributory, kvantitativní např. pro prostředníky, reklamní např. pro distributory podílející se na reklamě a rabat hotovostní, za okamžité zaplacení faktury. Postup při stanovení ceny výrobku závisí na jeho novosti, nákladech, vnímané hodnotě a na způsobu jeho distribuce. Zároveň by se cena výrobku neměla stanovovat bez přihlédnutí ke všem ostatním výrobkům nebo službám. Marketingové předpovědi a informace Firma resp. škola dosahuje zisku nebo získávání dostačeného počtu nových žáků pouze v tom případě, kdy budou její schopnosti sladěny s potřebami zákazníků. Proto je důležité, aby mezi zákazníkem a firmou plynul tok informací. Marketingový výzkum začíná shromažďováním údajů, ze kterých se vybírají relevantní informace, které slouží pro zpracování zprávy. Při známé míře relevantnosti informací se dá nejistota managementu převést na měřitelné riziko. Zpráva přeměňuje nejistotu na riziko tím, že stanoví pravděpodobnost výsledku. Platí jedno z dalších pravidel marketingu, že marketingová informace velmi rychle stárne a nepřinese žádný užitek, pokud neodrazí současnou situaci. Marketingový výzkum můžeme provádět dvěma způsoby, a to externě, kdy se výzkum odehrává v podnikatelském prostředí a interně, kdy je výzkum prováděn uvnitř v podniku. Nejčastějším způsobem jsou reaktivní postupy za pomocí dotazníků, doručovaných buď osobně, po telefonu, nebo poštou. Musíme dbát na to, abychom zákazníky neobtěžovali příliš složitými otázkami a měli by nám být poskytnuty pouze informace, které skutečně potřebujeme pro pilotáž. Hloubkové rozhovory volíme pouze na specializovaných trzích. Nereaktivní postupy jsou postupy, které nezahrnují přímou spolupráci s trhem, ale mohou jimi být různé panely spotřebitelů, nebo obchodníků. Závěr Každý podnik, tedy i každá škola, by si měla navrhnout vlastní organizační systém marketingového řízení. Nejdříve musí podnik či škola určit, které jsou jeho nejdůležitější trhy, dále musí zjistit, jak na sebe navzájem reagují určité oblasti uvnitř podniku nebo školy, a to tak, aby se vzájemně nekřížily či si nezáviděly své pravomoci. Dalším důležitým procesem je určení pravomoci a odpovědnosti za činnost marketingového plánovacího systému a určení jeho top manažera. Dále by se mělo zkoordinovat veškeré úsilí na posílení silných stránek a odstranění slabých.

57

Marketingové vedení nesmí zapomínat na následující faktory:       

Rozhodující marketingová orientace. Vztyčné plochy v organizaci. Odpovědnost. Komunikace. Koordinace. Přizpůsobivost. Lidské faktory.

Zjednodušený postup pro marketingové řízení firmy, resp. školy, je následující. Ředitel nebo majitel vydá nejdříve prohlášení o vizích a kultuře firmy, školy, ve kterém bude zahrnuto i strategické plánování, vč. marketingového. Strategické plánování vytyčuje cíle ve všech důležitých oblastech, činnosti firmy nebo školy. Po tomto prohlášení následuje zpracování řady analýz, SWOT analýz, podnikových cílů, které vedou k podnikovým strategiím a rozpočtům vztahujících se ke střednědobému a dlouhodobému plánu. Veškeré tyto informace postupují vzhůru po hierarchii řídících úrovní a vyvolávají na jednotlivých úrovních vzájemnou reakci, díky které může dojít k modifikaci těchto plánů. Jakmile se dosáhne dohody o dlouhodobém směřování, může střední management začít s přípravou krátkodobých plánů a rozpočtů. Manažer odpovědný za marketing poté operativní a strategické plány sjednotí v jeden celek. Celý proces může proběhnout od 6 – 12 měsíců. Hlavní přínos marketingového plánování spočívá hlavně v procesu samém než z existence jeho produktu, tedy formalizovaného plánu. Marketingový plán by nikdy neměl ohrozit tvůrčí myšlení lidského potenciálu, ale měl by pomoct odhalit kritické faktory a možnosti získání nových trhů. Marketingové plánování uskutečňujte na všech příslušných úrovních v rámci školy jako plynulý dlouholetý proces.

1.7 Marketingový mix pro školy V krátkodobém horizontu řízení školy musí vedení školy citlivě reagovat na demografickou křivku jednotlivých ročníků. Nabídka vzdělávacích programů jednotlivých škol musí reagovat poměrně pružně na poptávku po nich a na reakce trhu práce. Při tom platí, že ne vždy poptávka po vzdělávacích programech je totožná s poptávkou trhu práce. Tento proces vidíme například u technických oborů, které jsou v některých případech velmi málo obsazeny, i když jejich uplatnění na trhu práce je velmi dobré. Důvodem rozevírajících se nůžek mezi nabídkou vzdělávacích programů a poptávkou trhu práce může být např. špatná informovanost rodičů o vzdělávacích možnostech.

58

Cíle školy jsou v podstatě totožné s cíli firmy. Mezi cíle firmy patří dosažení zisku, což u školy je téměř totožné s dosažením dostatečného financování provozu a rozvoje vzdělávacích programů (investic do těchto programů). Dalším cílem firmy je dosažení většího tržního podílu, což je u školy totožné s její snahou o získání co největší spádové oblasti svých žáků. Mezi cíle firmy patří také získávání kvalitních zaměstnanců, budování image firmy a vzdělávání svých pracovníků. I tyto cíle jsou totožné pro rozvoj školy. Stejně jako má firma své produkty, tak i škola má své a patří mezi ně dobře pro praxi připravení žáci, kteří jsou uplatnitelní na trhu práce. Z těchto důvodů doporučujeme řídícím pracovníkům škol uplatňovat marketingový přístup řízení své školy. Marketing školy tedy znamená řízení procesů, díky kterému uspokojíme finální potřeby zákazníků a klientů školy. Zákazníci školy jsou přitom její žáci a klientem školy je trh práce. Marketingové řízení školy se projevuje např. v těchto oblastech:      

Otevřený přístup ke studentům. Otevřený přístup k rodičům a přátelům školy. Vnitřní zpětná vazba kvality výuky. Prezentace a zlepšování forem a metod výuky. Vnější komunikace školy s okolním světem. Prezentace celoživotního vzdělávání zaměstnanců školy.

K marketingovému řízení školy vedou různé cesty. Mezi nejvýznamnější cesty patří řízení školy, které jasně definuje kulturu školy a její vize. Vedení školy musí také zvolit vhodný styl řízení školy a vhodnou vnitřní komunikaci. Důležitou otázkou je také vybudování kvalitního personálního zabezpečení školy a zpětných vazeb na všech strukturách řízení školy. Základním principem marketingově orientovaného řízení školy je uspokojení potřeb a přání jejich zákazníků, tzn. žáků a jejich rodičů. Ppřičemž pro školu bohužel platí, že potřeba vzdělávání nepatří mezi primární potřeby člověka. Je tedy daleko jednodušší dobře marketingově prodávat sendvič, než vzdělávací program. Různé koncepce školního marketingu vysvětlují různě pozici studenta jako zákazníka nebo klienta školy. Autoři odborných publikací se kloní k principu, že žák je zákazníkem školy a klientem školy je trh práce. Zákazníkem jsou ovšem i rodiče žáků, i když až v druhé linii. Přesto jsou to většinou oni, kdo činí primární rozhodnutí ve výběru školy.

59

Marketingový mix – Produkt Pedagogický personál

Produkt

Žáci -> zákazníci školy

Nepedagogický personál + prostředí školy

Škola

Vzdělávací programy

Jak jsme si uvedli, produktem škol jsou jejich žáci. Hodnota těchto produktů je úměrná kvalitě školní výuky, ale z počátku oceněná pouze zájmem trhu práce o tyto absolventy. Cenu produktu nám tedy vyjadřuje i druhý graf, v kterém vidíme náklady, které jsou nutné pro kvalitní školní výuku a složení těch nákladů, z kterých vychází cena produktu, tedy cena žáka na pracovním trhu. Mezi školu a její náklady a cenu produktu danou trhem práce jsme umístili cenu žáka, tzv. na rampě, tedy cenu těsně po absolvování. Tato cena je bez praxe u velké části škol na velmi nízké úrovni. Ovšem po zdařilém umístění na trhu práce, se cena absolventa může velmi výrazně zvýšit

Marketingový mix – Cena

Příspěvky zřizovatele Dary Sponzoring

škola fixní náklady investice

Vlastní ekonomická činnost

60

Cena produktu ex work (na rampě)

Cena produktu daná trhem práce

Marketingový mix – Distribuce Stáže u zaměstnavatelů Produkt žáci

Nabídka na trhu práce (klient)

Exkurze

Jednotliví zaměstnavatelé trhu práce

Stipendijní a motivační programy

Distribucí školního produktu, tedy žáků, by se měla škola zabývat již v průběhu studia. V grafu jsou naznačeny základní distribuční kanály, které má škola k dispozici. Jsou to tedy hlavně stáže u zaměstnavatelů, exkurze, stipendijní a motivační programy. Absorbováním těchto distribučních kanálů se zvyšuje cena žáků, ex work, tedy na rampě. Marketingový mix – Propagace Celospolečenská propagace Propagace na trhu práce u zaměstnavatelů

Propagace u rodičů Škola

Propagace na nižším stupni školy u cílové skupiny

Budování značky školy na veřejnosti

Další propagace u cílové skupiny

Pro úspěšné získání budoucích zákazníků, a tím i zaručeného přísunu finančních prostředků, je důležitá propagace školy a šíření jejího dobrého jména. Propagace školy je podle profesor Schupa rozkročena ve čtyřech hlavních pilířích, které jsou v grafu znázorněny vlevo. V pravé části grafu zdůrazňujeme propagaci školy na trhu práce, která automaticky zvyšuje cenu produktu ex work a budování značky školy na veřejnosti, tedy naopak láká nové klienty školy.

61

Marketingový mix – Lidé Ekonomické prostředí Sociální a politické prostředí

Komunikace

Kulturní prostředí Škola Demografické prostředí Konkurenční prostředí

Komunikační kanály

Interní prostředí – klima školy

V klasickém marketingovém mixu se uvádí čtyři základní části mixu, a to produkt, cena, distribuce, propagace. V našem moderním pojetí uvádíme pátou část people, tedy lidé. Lidé tvoří veškeré prostředí vně a uvnitř školy, toto prostředí je spojeno v rámci komunikace komunikačními kanály a na každé toto prostředí by se měly upírat snahy jednotlivých části marketingového mixu. Pro školy tedy doporučujeme marketingový mix, který se skládá z produktů, ceny, distribuce a propagace, a rozšířit jej o pátou část, a to je o prvek lidí (people). Mezi hlavní nástroje marketingového mixu pro vedení škol patří studijní programy a jejich přizpůsobení se požadavkům klientů, tzn. zaměstnavatelům na trhu práce. Vedení školy by se mělo snažit vysvětlit žákům, či lépe budoucím žákům, nutnost přizpůsobovat vzdělávací potřeby potřebám klientů a ne potřebám nebo lépe tužbám žáků a jejich rodičů. Dalším marketingovým nástrojem může být například odpovídající cena za dané vzdělání, prezentace dobré značky školy a zájmu o její produkty u klientů. Neméně důležitým nástrojem marketingového mixu je neustálé zvyšování odborné úrovně pedagogických a nepedagogických pracovníků a samozřejmě prezentace pracovního týmu školy navenek. Cílem marketingu také musí být umění vysvětlit, že ne vždy přání žáků je přáním jejich budoucích zaměstnavatelů. K marketingovému prostředí patří také síť interních vztahů a síť externích vztahů, které si škola vytvoří ve svém prostředí. Při dobře zvládnutém marketingu školy zajistí její vedení kvalitní a různorodou vzdělávací nabídku, která umožní bezproblémový nástup absolventů do praxe, dále velmi dobrou informovanost o škole, o její kultuře a o jejich vizích. V neposlední řadě se také vedení školy bude setkávat s vyšším 62

úspěchem při zajišťování pružného financování, chodu školy a vysokou loajalitou zaměstnanců. Úplně nejlepší reklamou pro školu jsou ovšem opravdová doporučení jejich bývalých žáků. Vedení školy nesmí ovšem zapomínat a mýlit se ve věci marketingu v tom smyslu, že ho považuje pouze za prvek reklamy a propagace školy. Hlavní částí marketingu je neustálé usilování o zvyšování kvality práce školy v celé škále její působnosti. Marketing také nesmí být zaměřen pouze externě, ale ve shodě s vizemi a kulturou školy musí být zaměřen i směrem dovnitř školy. Zde se jedná zejména o personální marketing a interkomunikační marketing. Model celkového marketingového mixu pro strategii řízení školy Propagace celospolečenská

Propagace – rodiče

Škola

produkt

Žáci distribuce

Školné Dotace

stipendia

Trh práce

stáže Účastníci trhu práce získaní ke spolupráci

Cena

V modelu marketingového mixu pro strategii řízení školy jsou obsaženy všechny prvky mixu, a to na základě vztahu k tomu, co je ve školním životě nejdůležitější, tedy produktu školy žáků. Pro umístění žáků je důležitá jejich kvalitní distribuce na trh práce, tzn. připravení dobré distribuční cesty. V klasickém marketingu se distribuční cesta skládá z dodavatele, prostředníka a spotřebitele. Zřejmě nejhorším vysvědčením pro školu je situace, kdy převážná část jejích absolventů jako prostředníka pro uplatnění na trhu práce výužívá úřad práce. Autoři se domnívají, že školy by měly samy pomáhat svým absolventům při jejich snahách nalézt si nové zaměstnání. Úspěšným příkladem může být např. Střední škola stavební a technická v Ústí nad Labem, v Krásném Březně, která se snaží pro své žáky vytvářet stipendijní programy u jejich budoucích zaměstnavatelů.

63

Na rozdíl od klasického marketingu nemusí ovšem škola sledovat životní cyklus svého produktu, tedy životní cesty svých žáků. Ovšem platí standardní pravidlo, že cena žáka je závislá na novosti jeho vzdělání, na vnímané hodnotě tohoto vzdělání a ne jeho podpoře při jeho distribuci na trhu práce. Distribuce v modelu marketingového mixu nejenom že může absolventy školy kvalitně umístit na trhu práce, ale může rovněž sloužit i celospolečenské propagaci školy. Marketingový průzkum a předpovědi Každá škola by se měla při plánování své činnosti zabývat marketingovými informacemi, a to jak při vstupu tak i u výstupu. Při vstupu jsou nutné marketingové informace o potřebách cílové skupiny žáků, tzn. o nejlepší nabídce škol, tak aby uspěla v konkurenčním prostředí. Na výstupu jsou i marketingové informace důležité pro uplatnění absolventů, tak aby škola byla zároveň i pomocníkem svých žáků pro vyhledávání pracovních příležitostí. Jak jsme si již řekli, nejhorší možností pro absolventa je, když se jeho prostředníkem stane úřad práce a nestane se distribuční cestou škola. V praxi při přípravě školních plánů doporučujeme vedení škol postupovat minimálně ve střednědobých horizontech, příkladem může být např. praxe ve zdravotnictví, kdy si vedení školy zjistí budoucí potřebu či nepotřebu stomatologického či farmaceutického personálu v zájmovém regionu školy a podle toho nastaví budoucí plány své výuky. Školní marketingový plánovací systém se řídí dvěma základními aspekty. Těmito aspekty jsou informace a organizace práce. Úspěšný vývoj v konkurenčním prostředí je tedy i u školy závislý na přesných informacích. Schopnosti a úroveň školy musí být harmonizovány s potřebami zákazníků na trhu práce. Z tohoto důvodu je důležité, aby mezi školou a budoucími zaměstnavateli plynul neustálý tok informací. Informace z trhu práce může škola získávat například prostřednictvím dotazníků, které může buď distribuovat osobně, poštou nebo pomocí telemarketingu. Telemarketing se jeví pro školu vzhledem ke své rychlosti a malé náročnosti na finanční prostředky jako nejlepší. Při získávání informací dodržujete pravidlo, které říká, že je zapotřebí vyhýbat se komplikovaných otázkám. Marketingové informace tady získáváme jak z externích, tak interních zdrojů. Pro správné vyhodnocení marketingových informací postupujte od sestavení přehledu současných dostupných údajů k vypracování přehledu rozhodnutí, které musí každý školní manažer učinit, a potom tyto systémy propojte a hledejte zbytečné duplicity informačních kanálů. Tak to maximálně zjednodušme hledání podstatných informací pro požadavky účelu, resp. cíle. Přičemž cílem škol je vždy získat co nejvíce kvalitních žáků, kvalitně je vyškolit a umístit na trhu práce.

64

Rozhodující je budoucnost Pro úspěšné školní programy je tady důležitá tvorba předpovědi, které se týkají hlavně budoucích požadavků trhu práce. Používáme předpovědi jak v krátkodobém, tak střednědobém horizontu. Kvalitní předpovědi vyžadují dva druhy postupu. Prvním postupem je kvantitativní postup, který je založen na statistických pravděpodobnostech, které ovšem neberou v úvahu možné změny trendů. Druhým postupem je použití kvalitativních metod, mezi které patří názory odborníků, výzkum trhu atd. Pro každou školu platí, že musí navrhnout svůj organizační systém, který umožní využití marketingových informací v marketingovém plánování. Vedení musí určit rozhodující marketingovou orientaci, tzn. určení nejdůležitějších trhů. Dále musí vedení určit styčné plochy ve škole, a to platí zejména pro styčné polohy vedení, které se zabývá současnou situací a vedení, které se zabývá činností školy v budoucnosti. Dalším krokem vedení školy je určení odpovědností pracovníků za marketingový plánovací systém. Nezapomínejme, že s odpovědností musí být spojena také určitá míra pravomoci. S pravomocemi přichází také povinnost dobře komunikovat mezi jednotlivými hráči na trhu, koordinovat činnosti školy s marketingovým plánem, přizpůsobovat je novým skutečnostem a nezanedbávat lidský faktor v personální politice. Školní cíle vedou ke školním strategiím, a ty vedou směrem dolů k jednotlivým podřízeným cílům a strategiím na každé úrovni řízení školy. Systém školního marketingového plánování startuje stanovením generálních cílů a strategií. Určení těchto generálních cílů a strategií by mělo významně ovlivnit názor vrcholového vedení firmy/školy. Celý systém musí být tedy vzájemně propojen. Od vrcholového vedení školy se očekává strategická odpovědnost a od jednotlivých nižších manažerů školy se očekává operativní odpovědnost směrem k vedení školy. Závěr Pro školu je hlavním přínosem marketingového plánování získání nových možností a výhod v konkurenčním boji s ostatními školami, získání většího počtu kvalitních žáků a v pomoci těmto žáků při uplatnění se na trhu práce. Při přechodu na marketingové plánování se ovšem vrcholové vedení školy musí vyhnout formalizování jednotlivých marketingových postupu a naopak musí podporovat tvůrčí myšlení na všech úrovních vedení školy. Aby k tomuto došlo, je důležitá účast vrcholového vedení školy na marketingových procesech.

65

2. Definice vlastních cílů a provedení strategické analýzy řízení 2.1 Strategické plánování školy pro vedoucí pracovníky škol Strategické plánování školy není ani v současnosti automatickým prostředkem k lepšímu řízení školy, naopak na pořadu dne se často objevuje až ve chvíli, kdy je situace problematická a vedení školy se tímto stavem musí začít zabývat. Hlavním ukazatelem problému je pak zpravidla nedostatek finančních prostředků. Jednotlivé příčiny se pohybují od neovlivnitelných procesů jako je pokles demografické křivky, nebo se jedná více či méně o ovlivnitelné faktory jako je atraktivita školy potažmo oboru, nedostatečné povědomí o existenci školy atd. Krizovým momentem je, když vedení školy tyto procesy zpravidla nereflektuje s dostatečnou rychlostí, což samotnou školu může dovést do značných komplikací, které můžou posléze vést k poklesu finančních prostředků na provoz a rozvoj školy vedoucí např. až k redukci zaměstnanců. Operativní, taktické a strategické plánování pro stanovení cílů Samotný termín plánování je silně zakořeněn v řízení školy jako instituci. Než se zaměříme přímo na charakteristiku strategického plánování, věnujeme stručně prostor i procesům, které se strategickým plánováním úzce souvisejí. V případě krátkodobého nebo tzv. operativního plánování se jedná o sestavování rozpočtu, o vytváření úvazků vyučujících či o koncipování rozvrhu hodin pro daný školní rok. Vedle toho taktické plánování se nachází na poli dlouhodobějšího časového horizontu a zahrnuje např. problematiku náboru studentů, modernizaci školního vybavení, v současnosti stále aktuální tvorbu a změny ve školním kurikulu či studijních programech. Všechny tyto procesy samozřejmě neprobíhají izolovaně, aniž by se vzájemně ovlivňovaly a doplňovaly. Strategické plánování se od předešlých liší již svým dlouhodobým časovým horizontem, který se pohybuje okolo pěti a více let a od něj se odvíjí i jeho zaměření zahrnující definování poslání školy, vyhodnocení zdrojů a analýzy prostředí, stanovení nezbytných priorit a v neposlední řadě strategie. Strategické plánování v podstatě představuje pilíř pro ostatní zmíněná plánování, která z něj vycházejí a právě jemu podřízená plánování by jej měla konkretizovat v oblasti cílů plánů aktivit pro každou ze sledovaných oblastí činnosti školy, a to v časovém rozmezí 1–3 let. K období jednoho roku či ještě kratšímu se vztahují taktické plány, které se koncipují na základě reálných podmínek školy.

66

Strategické plánování Strategické plánování definujeme jako systematickou analýzu školy a jejího prostředí a formulování strategických cílů, které umožní naplnit vize školy v kontextu jejich hodnot a vnitřního potencionálu. Ačkoliv je nutno postupovat při získávání informací o současných i budoucích trendech systematicky, jsou zde důležité i kreativita a intuice. (Davies, B., Ellison, L. Strategic Marketing for School. How to Harmonise Marketing and Strategic Development for an Effektive Schools. Routledge Falmer. London 1997) Bazální – primární představa o směřování školy Marketingové řízení školy, které je bazální pro zlepšení řízení škol a vůbec jejich konkurenceschopnosti, představuje i jednu ze složek strategického plánování. Avšak ani v současnosti nejsou školy natolik tržně vyspělé a připravené, aby s tímto již nyní operovaly, a strategické plánování je pro ně v podstatě neologismus. Proces strategického plánování bychom mohli popsat jako sladění stanovených dlouhodobých cílů školy s jejími okleštěnými možnostmi, navíc v neustále se transformujícím prostředí. Aby škola obstála v konkurenčním boji, musí vedení školy přistoupit k rozsáhlé analýze, jež se odvíjí od existujících trendů. V prvních krocích je rozboru podrobeno tzv. makro a mezoprostředí a vnitřní prostředí školy. Vedle toho si musí škola vymezit svou koncepci – bazální představu vedení, kam by chtěla a kam také bude škola směřovat.

2.2 Strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí pro definici vlastních cílů Pokud mají být dlouhodobé cíle školy, potažmo její mise, efektivní, je nutné současný stav podrobit tzv. situační analýze, jež se soustřeďuje jak na vnější tak vnitřní situaci, a měla by nám podat odpověď na otázky typu – Jaké je současné postavení školy na trhu školských služeb a jak se případně tato pozice transformuje? Jaká je image u zákazníka a partnerů? Jak se mění vnější makro a mezoprostředí, ve kterém škola funguje? Jaké interní proměny ve škole probíhají? Jaká je konkurence na trhu? Cílem strategické analýzy je nalézt dostatek, nejlépe pak všechny podstatné faktory ovlivňující fungování školy, jež zároveň usnadní posoudit její strategickou pozici nejen jako vzdělávací instituce, ale v neposlední řadě i jako článku v tržní oblasti. Samotná analýza se provádí zpravidla na podkladě nástrojů a postupů vycházejících z teorie managementu a marketingu. Metody analýzy K analýze prostředí školy je vhodná tzv. metoda PEST (vychází z popisu skutečností důležitých pro vývoj extrémního prostředí), která by měla operovat s komplexním souhrnem 67

všech zásadních sil konstitujících prostředí každé vzdělávací instituce a zahrnout veškeré proměny do časových souvislostí. Výsledkem této metody je analýza ekonomických faktorů, jako je např. míra nezaměstnanosti, vývoj HDP, podíl výdajů na školství atd., vedle toho slouží k objasnění politicko-právních vlivů – školská legislativa nebo sociální politika; technologických faktorů - trendy ve vývoji informačních technologií, v technologiích odpovídajících zaměření školy apod.; v neposlední řadě se zaměřuje i na sociálně-kulturní faktory: demografický vývoj, mobilita obyvatelstva, míra vzdělanosti v regionu či životní styl. V případě SWOT analýzy (zkratka anglických slov Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats Analysis), která je vlastně analýzou ohrožení a příležitostí. Je totiž nutné si uvědomit a rovněž připustit, že žádná vzdělávací instituce, ať už je v současnosti sebekvalitnější a sebe prosperující nefunguje izolovaně bez různých vlivů, jakými jsou politická situace nebo ekonomický, demografický, technologický či sociální vývoj. Nerespektování těchto vnějších faktorů může vést až ke stagnaci, dekadenci a v některých případech dokonce k zániku studijního oboru/programu i celé instituce. Každé vedení školy by tedy mělo ve svém nejvlastnějším zájmu počítat s potenciálními riziky i s jejich možným výskytem. Příznivé faktory pro budoucnost školy i její konkurenceschopnosti předvídá tzv. analýza příležitostí. Logika věci napovídá totiž, že to, co je pro jednu školu nebezpečím, může být naopak pro jinou její výhodou, proto by management každé školy měl usilovat o využití potenciálů, který mu změny nabízejí a obrátit je v příležitost, jak např. zvýšit svou reputaci či zlepšit svou finanční stránku. K identifikaci a zejména k analýze příležitostí a hrozeb poslouží např. matice hrozeb a příležitostí, která slouží ke komparaci právě zmíněných pojmů a definuje stav, ve kterém se škola nachází a ke kterému by měla směřovat své budoucí aktivity. Tato analýza operuje s informacemi získanými z regionálních i celostátních medií, odborného tisku, publikací apod., ale rovněž i na základě diskuzí se zástupci jiných škol atd. Všechny tyto aktivity nevedou k ničemu jinému, než správně a schopně vést školu, tedy tak, aby pružně reagovala na aktuální i budoucí změny na trhu školských služeb. Nikdo samozřejmě nevidí do budoucnosti, a tak není snadné odhadnout budoucí působení nejrůznějších vlivů a nijak tomu ani nepřispívá skutečnost, že se tak děje ve velmi rychle se měnícím prostředí. Extrapolace trendů, expertní názory, analýza křížových vazeb či metoda vícenásobných scénářů - to jsou metody, které jsou v této problematice aplikovatelné. Metoda vícenásobných scénářů, jak už sám název napovídá, využívá práci s alternativními scénáři, které mají různou mírou pravděpodobnosti. Managementu školy to umožňuje operovat s několika různými variantami vývoje, lépe se přizpůsobovat změnám a vhodně na ně reagovat. Existuje několik marketingových rozhodnutí: vyčkávat a nepodnikat nic, zužovat aktivity svého působení (snížit počet tříd, snižovat úvazky vyučujících či propouštět), rozšiřovat aktivity svého působení, a to formou např. nových studijních programů nebo získáním nových segmentů žáků, hledat možnosti pro slučování škol nebo vhodné koalice s jinými školami. 68

Konkurence- nejčastější otázky Pokud se zaměříme na porovnání s konkurencí, pomohou nám následující otázky: Jaké jsou cíle konkurenční školy? Co konkurenční škola dělá proto, aby těchto cílů dosáhla? Konkrétně to znamená např., Jaké nabízí kurikulum? V čem spočívá její konkurenční výhoda? (Zpravidla se jedná o kvalitní výuku cizích jazyků, technické vybavení, integrace dětí se specifickými potřebami nebo zahraniční stáže atd.), Jaké má škola zdroje a vybavení? Zde se jedná o odbornou úroveň pedagogů, jejich fluktuaci, dokonce i o problémovost pedagogického sboru, posléze i vybavení školy apod. Jak komunikuje konkurenční škola s veřejností? Tady se bere v potaz úroveň, kvalita a forma marketingové komunikace konkurenční instituce, jako je pořádání dnů otevřených dveří, různé události organizované konkurenční školou atd. Dále se můžeme ptát – Jaká je efektivita práce konkurenční školy a její image? Determinace úspěchu Úspěšnost školy není determinována pouze vnějšími faktory, což je zcela logické, ale přirozeně do jejího rozvoje, image a úspěšnosti zasahují i vnitřní okolnosti. Každá škola funguje na základě odlišných principů řízení, tradic, cílů a v neposlední řadě disponuje i odlišnou atmosférou a všechny tyto faktory také rozhodují o tom, proč je některá ze škol v totožných podmínkách vnějšího prostředí úspěšnější než jiná. Minulé kvalitní vnitřní zdroje nezajistí budoucí úspěch Vnitřní zdroje: 1. know-how, historie, tradice, image apod., 2. zdroje materiálního charakteru – vybavení školy, její finanční síla, počet a aprobace pedagogů apod. Jednotlivé oblasti jsou různého charakteru, neboť první kategorie je jen těžko exaktně postižitelná, zatím co v případě druhé kategorie je situace zcela odlišná. Spočítat image školy je nemožné, rozhoduje o ní spousta neměřitelných faktorů jako jsou historie školy, geografické umístění, velikost, zejména pak kvalita pedagogů ale i managementu. Jedním z formujících faktorů je jistě i úspěšnost absolventů školy jak v souvislosti např. s přijetím na střední, vyšší či vysoké školy nebo v uplatnění na trhu práce. Vnímání image školy jako takové může ale být velice zkreslené, zejména přímo ze strany vedení či pedagogů, kteří si mnohdy neuvědomují, že tradice školy nemá přílišnou vypovídající hodnotu o úrovni školy, stejně jako je tomu v případě výlučnosti určité školy v regionu. Vedení školy by tedy mělo přihlédnout především k tomu, jak školu vnímají zejména její studenti/žáci, pedagogové, absolventi, rodiče atd. Rovněž škola prochází určitými cykly, 69

které úzce souvisejí se stále dokola omílanými změnami. Vhodně demonstrovat by to šlo na příkladu římského impéria, které také prodělalo všechny základní fáze vývoje: založení, růst, zralost a nakonec úpadek. Nejinak je tomu i s institucemi/firmami a je jen otázkou, jak se k jednotlivým fázím postaví vedoucí činitelé, jestli zvolí strategii prolongace, tedy prodloužení fáze životního cyklu, ve kterém se škola nachází, nebo strategii změny. Konsolidace řízení Uvedené jednotlivé fáze hrají důležitou roli v konsolidaci školy. Jedná se o procesy individuální s rozdílným časovým horizontem, který je ovlivňován schopnostmi vedení školy a zejména školním vzdělávacím programem, který představuje jeden z nejzásadnějších faktorů ovlivňujícím zájem o školu i pozici dané instituce v některé ze zmíněných fází. Komplikace mohou nastat u škol, které se nacházejí ve fázi zralosti nebo dokonce úpadku, naopak výhodné postavení mají ty školy, které si osvojily nový styl vedení, vhodně zareagovaly na změny ve vzdělávacím programu či získaly nový segment žáků/studentů. Všechny tyto skutečnosti přispívají k evoluci školy, avšak je potřeba, aby právě vedení školy měnící se podmínky podchytilo a vhodně a včas zareagovalo. Řešením v boji proti stagnaci a naopak cestu k upgradu nabízí taková analýza (analýza zdrojů), která odhalí silné a slabé stránky a na základě zjištěného může škola volit takové strategie a cíle, které jsou právě založeny na jejich silných stránkách. Jedním z dalších využitelných a efektivních postupů v boji se stagnací a potažmo i s konkurencí je zaměření se na ty aktivity, ve kterých je škola velmi silná, tzn. na své silné schopnosti. Jako modelový příklad lze aktuálně uvést např. výuku cizích jazyků, kterou lze využít při koncepci nových studijních programů nebo jejich transformaci. Podpora silných stránek je jistě strategicky výhodnější, než se snažit rozvíjet stránky slabé, už jen z přirozenosti toho, že je jednodušší silné či specifické schopnosti přeměnit na konkurenční výhodu.

2.3 Strategie školy – od analýzy k cílům Cesta je cíl – opravdu? Ačkoliv se hojně používá rčení „Cesta je cíl“, v případě řízení školy nebo firmy je strategičtější, aby cesta směřovala k určitému cíli, což vede právě i k efektivnějšímu a efektivnímu fungování. Samotným stanovením cílů rozumíme pak formulování poslání (mise) školy a jejích dlouhodobých a krátkodobých cílů. Každá škola respektive její vedení by si mělo uvědomit, kam chce v krátkodobém a dlouhodobém horizontu směřovat. Tím, že si škola zvolí určité poslání, se v podstatě vymezuje od ostatních škol a definuje tak svou trvalou odlišnost, která by ji takto měla zajistit konkurenceschopnost. Charakter poslání by měl být jedinečný pro každou vzdělávací instituci vzhledem k řadě odlišných skutečností (jiné prostředí, jiný pedagogický sbor, jiný předmět činnosti, jiné cíle) a 70

jeho formulace by měla být jasná, srozumitelná a konkrétní a zaměřená především na zákazníky školy než na nabízený vzdělávací program. Toto jsou komponenty, které poslání obsahuje: kdo jsou zákazníci školy, co je hlavní aktivitou školy a jejím hlavním cílem, kde škola působí, filozofii školy – základní hodnoty a priority a sílu a výhody školy ve vztahu ke konkurenci. Cíle školy Spolu s posláním, které definuje, kam škola směřuje a jaká je její základní vize, by si škola měla stanovit i dlouhodobé a konkrétní cíle korespondující se stanoveným posláním. Samotné vymezení cílů není vůbec snadnou záležitostí. Jde o to, že tyto cíle musí být reálné potažmo splnitelné. Škola si může činit ambiciózní plány, avšak ty musí korespondovat s jejími možnostmi, které jsou spíše omezené než naopak. Podstatná je samozřejmě formulace cílů, na které by se kromě vedení školy měly v ideálním případě podílet i vedoucí předmětových komisí, eventuálně i zástupci odborové organizace. Posléze by měl vzniknout také prostor k diskusi a připomínkám ze strany pracovníků školy, některých absolventů a zástupců z řad veřejnosti. Nutností je, aby byly jednotlivé cíle hierarchizovány, neboť zpravidla si škola nemůže dovolit naplnit všechny, ať už z jakéhokoli důvodu, a přiřadit jim konkrétní hodnoty. Konkrétní kvantifikování usnadňují právě připomínky, ať už se jedná o dosažení cíle v podobě zvýšeného náboru studentů. Škola si tak např. stanoví cíl, že chce zvýšit počet podaných přihlášek v příštím školním roce o 10% a tomu následně přizpůsobí svoje další aktivity vedoucí ke splnění. Formulování cílů školy by mělo být konzistentní a jeho jednotlivé plány by měly být kompatibilní. Jako příklad uveďme, že se spíše nereálným zdá, aby škola docílila výrazného zvýšení počtu zájemců o studium a zároveň usilovala i o zvýšení jejich úrovně. Poté co škola zhodnotí své reálné možnosti a zdroje, formuluje poslání školy a stanoví její cíle, může přistoupit k formulování vhodných strategií vedoucích k jejich splnění. Strategie školy Strategie vzdělávací instituce představuje zásadní orientaci na cílový trh školy a z něho vycházející marketingové zaměření. V konkrétním smyslu se jedná o to, na koho budou existující a plánované programy zaměřeny, respektive kdo bude cílovým zákazníkem školy, dále je potřeba vymezit strategii pro umístění pozice školy na trhu, její chování vůči konkurenci, aby stanovené cíle a strategie měly i svou faktickou hodnotu a bylo možno jich dosáhnout.

71

Analýzy BCG V našem případě lze využít analýzu portfolia BCG (Boston Consulting Group). Tento model je založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojená s tempem růstu na trhu a současně s relativním podílem na trhu. Tyto dva faktory jsou pak považovány za faktory strategické úspěšnosti. V našem případě je podnikatelskou jednotkou škola, její portfolio pak můžeme znázornit v matici, jež je znázorněna ve dvou osách. V horizontální je vyjádřen relativní podíl školy na trhu vzdělávacích služeb ve vztahu k nejvýznamnějšímu konkurentovi, vertikální osa zaznamenává roční tempo růstu trhu, na kterém je příslušný vzdělávací produkt nabízen. Relativní tržní podíl vypovídá zejména o schopnosti školy jako firmy konkurovat na trzích. Pokud přistupujeme ke škole jako k firmě a my tak také činíme, tak tato metoda může být aplikována i na analýzu portfolia každé větší vzdělávací instituce. BCG předpokládá, že každá jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice, které jsou specificky pojmenovány: dojné nebo také peněžní krávy (cash cows), hvězdy (stars), psi (dogs/poor dogs) a otazníky (questions marks). Jednotlivé kvadranty matice jsou založeny v podstatě na množství prostředků, které jednotlivé kvadranty pro školu/firmu vytvářejí anebo které od školy/firmy vyžadují. Popisem jednotlivých kvadrantů jsme se již zabývali teoreticky v kapitole č. 1 při vysvětlování marketingového procesu. V této kapitole se pokoušíme jednotlivé kvadranty matice BCG popsat více do hloubky, tak aby je vedení školy mohlo na základě teoretických znalostí lépe a hlouběji aplikovat do procesu řízení školy. Podrobná problematika matice BCG: 

Hvězdy (Stars) jsou produkty či skupiny produktů tedy vzdělávací programy, pro které je typické vysoké tempo růstu (rostoucí zájem studentů) a které zajišťují škole dominantní postavení školy vzhledem ke konkurenci. Jedná se o silné karty školy do budoucnosti, které mají potenciál dosáhnout výhodného ekonomického postavení ve fázi zralosti. Automaticky to ale neznamená, že vzdělávací program v roli hvězdy vytváří vždy takový objev hotových finančních prostředků dostačujících pro pokrytí vlastních potřeb. Tyto programy dynamicky rostou a vyžadují investice do zdrojů v podobě pedagogického sboru, technického vybavení, doplnění knihovny, modernizace softwaru apod. Reinvestice umožňují hvězdám dosáhnout relativně vysokého podílu na trhu, a pokud přetrvá dlouhodobý zájem o tento program, stane se do budoucna i hlavním zdrojem studentů, který představuje i finanční zdroje, o které jde v současnosti především.

72



Peněžní (dojné) krávy (Cash Cows) představují takové vzdělávací programy, které se angažují na mírně rostoucím nebo stagnujícím trhu, kde si však udržují dobrou tržní pozici, což v případě školské instituce představuje zdroj studentů, kteří jsou následně zdrojem finančních prostředků. Vytvářejí navíc finanční přebytky nezbytné pro financování i ostatních skupin portfolia, tedy studijních programů, které nejsou tak atraktivní či perspektivní, ale mají zároveň potenciál převzít v budoucnu roli této kategorie. Jedním z marketingových cílů je proto také ochrana dojných krav jako generátorů zisků, neboť nejen že financují svůj vlastní růst, ale jak už jsme uvedli, umožňují současně investice do dalších subjektů portfolia.



Otazníky (Question marks), někdy používáno i označení Divoká kočka, vykazují znaky nestability, neboť vyvolávají relativně velké finanční potřeby, na druhé straně však vykazují značný potenciál, který lze využít za předpokladu, že se vhodným strategickým přístupem podaří zvýšit jejich relativní tržní podíl na trzích. V případě školské instituce jsou někdy trefně pojmenovány jako problémové děti. Jedná se o studijní programy, o které je nadprůměrný zájem, jenž neustále roste, třebaže zatím tvoří jen malý podíl školy na příslušném trhu školských služeb a zároveň zde škola musí operovat se silnou konkurencí. Je pak na zvážení managementu školy, zda do příslušného programu vloží další finanční prostředky nebo naopak. Otazníky mají potenciál hvězdy většinou za předpokladu nemalých investic a současně možných rizik.



(Hladoví) Psi (Dogs) uskutečňují své marketingové operace na trzích s nízkým tempem růstu a navíc i vykazují nízký relativní tržní podíl, vedle toho je jejich dalším znakem neperspektivnost a pro firmu/školu neznamenají do budoucna ani příslib zisku. Aplikujeme-li to na školské prostředí, jedná se pro studenty o nepříliš žádané programy, přičemž jejich financování je mnohdy finančně nákladné. V souvislosti s těmito vzdělávacími programy vystává mnoho otázek týkajících se jejich budoucnosti, konkrétně zda je výhodné tyto obory nadále financovat, či jejich provoz naopak utlumit nebo od nich úplně opustiti.

Bostonská matice může nabídnout marketingovou předpověď budoucího postavení produktů, tedy školních programů, na trhu. Produkty se zpravidla pohybují od otazníků ke hvězdám, ze kterých vyzrávají v dojné krávy, z nichž poté pramení finanční prostředky pro další generaci hvězd a vyselektovaných otazníků. Na základě strategie, která je zachycena v matici BCG, může vedení školy učinit řadu důležitých kroků, tzn. např. získat větší podíl na vzdělávacím trhu pro nové programy z kategorie „hvězd“ či „otazníky“, které mají potenciál se v budoucnu stát pro školu lukrativními, což znamená především zdroj potřebných finančních prostředků. Úkolem vedení školy by mělo být vytvářet takové portfolio studijních programů, které by bylo vyvážené. 73

V případě, že škola např. zahájí výuku přílišného počtu nových programů –„velkých nadějí“, mohl by vyvstat problém s následnou alokací zdrojů, pokud nebude mít velkou oporu „v dojných kravách“. Může nastat i situace, že škola bude disponovat převahou „peněžních krav“, naopak podcení zastoupení „hvězd“ a „otazníků“. Aktuální pohled na portfolio školy bude velmi kladný vzhledem k tomu, že programy budou vykazovat velký zájem studentů i vedoucí postavení školy na vzdělávacím trhu. Přesto by škola neměla toto současně výhodné postavení přecenit a usnout na vavřínech, mohlo by se totiž lehce stát, že stávající „peněžní krávy“ se dostanou do fáze sestupu a ostatní školy naopak posílí svou konkurenceschopnost. Postavení školních programů a potažmo i celé školy jako vzdělávací instituce podléhá i dalším vlivům, a to nejen např. zájmu studentů, respektive jejich nezájmu, dále může nastat problém s legislativou, svou roli mohou sehrát i politická rozhodnutí omezující dosavadní nabídku programů, v neposlední řadě také silná konkurence nebo pokles vycházejících žáků. Aby škola zabezpečila svůj další vývoj při nepříznivém vývoji, kdy nabídka převyšuje poptávku, musí hledat nové způsoby, jak zabezpečit svůj další rozvoj a uplatnění na trhu. Fungování školy bez strategie je více méně nemožné, pro zvolení určité strategie lze vycházet ze čtyř základních strategií orientujících se na produkt a potažmo trh školy. Jednotlivé strategie určující úspěch vedení školy 

Strategie penetrace si klade za cíl získat větší počet studentů při existující nabídce studijních oborů a nástrojem k dosažení tohoto cíle je působení na potenální zákazníky/studenty v rámci komunikačního mixu, který může být reprezentován např. veletrhem nebo výstavou studijních příležitostí. Příležitost nabízí tzv. dny otevřených dveří, nebo se iniciativy chopí sami zástupci základních a středních škol a provádějí nábory přímo na školách. Další nástroj managementu školy pro získání žáků/studentů představuje reklama, zpravidla inzerce v novinách, na internetu nebo na veřejných místech. V souvislosti s internetem je stále populárnější využívání sociálních sítí k upevnění povědomí o existenci mezi mladými lidmi, na které je ostatně zacíleno.



Strategie akčnosti vzdělávacích programů představuje zavádění nových studijních oborů. Může se jednat jak o obory z primárního zaměření školy, tak o zcela nové obory, které mají za úkol zatraktivnit portfolio nabízených oborů a především zvýšit poptávku a přivést nové studenty a s tím neoddělitelně související finance. Stále je tu ale řeč o studentech z původního trhu školy, například v případě, že střední odborná škola otevře konkrétní obor, stále je zaměřena na studenty, kteří opouštějí základní školu.



Strategie hledání nových trhů. Lze ji demonstrovat na geografickém rozšíření stávajících studijních programů nebo na nabídce existujících studijních oborů novým 74

segmentům studentů, např. v případě kvalifikačního studia, kdy chtějí žáci/studenti získat novou odbornost v jiném oboru než jim poskytla střední škola. 

Strategie rozšíření neznamená nic jiného než zpřístupnění nových studijních oborů novým trhům. Modelovým příkladem je kupříkladu transformace školy na vyšší vzdělávací úroveň, jako je tomu u přechodu střední odborné školy na vyšší odbornou školu. Další diverzifikaci demonstrují různé formy dálkového nebo distančního studia, korespondenční kurzy, podnikové kurzy a podobné organizované pod záštitou vzdělávací instituce.

2.4 Produkty školy jako cíle ve speciálním marketingovém pohledu vedení školy Hlavním cílem školy by mělo být co nejlépe uspokojit potřeby jejich klientů, a naplnění cílů, které si stanovila, proto by vedení školy mělo zvolit aktivity, jež jsou k tomuto stavu nasměrovány. Řeč je o tzv. marketingovém mixu, kterému jsme se podrobněji věnovali v předchozí kapitole, neboť kromě průzkumu trhu, výběru segmentu zákazníků a zjištění pozice na trhu, musí škola vhodně naložit s marketingovými nástroji. Obecně se setkáváme v odborné literatuře cizí i domácí provenience s pojmem 4 P marketingu – product, price, promotion, placement. V souvislosti se školstvím můžeme tento výčet obohatit o další zásadní složku – people – lidé, čímž vytvoříme pro školství specifický model 5 P a marketingový mix reprezentovaný těmito marketingovými nástroji:     

vzdělávací program školy (product), cena poskytované služby (price), distribuce vzdělávacího programu (placement), komunikace (promotion), lidé (people).

Produkt školy – specifická služba Zásadním rozhodnutím pro každou firmu je, jaký produkt vlastně bude nabízet a nejinak je tomu v případě vzdělávací instituce. Právě produkt je totiž to nejdůležitější, s čím firma nebo škola disponuje, co ji umožňuje financovat své aktivity a následně se i rozvíjet. Bez dobrého produktu v konkurenčním boji neobstojí firma, ale ani škola, tzn., že kvalita a rozsah nabízených produktů školy je jedním z nejdůležitějších faktorů pro tržní umístění školy ve vztahu ke konkurenci i pro určení zájmu klientů o její služby.

75

Autoři práce specifikují nové pravidlo 5 N (prof. Schup):     

nehmatatelné neabstraktní (materiální) nedělitelné (neměnné) nestálé (proměnlivé) nestatické (plynoucí, pomíjivé)

Služba je to, co jako produkt, škola nabízí. Na rozdíl od klasického hmatatelného produktu, který si lze osahat, vyzkoušet, nabízí vzdělávací instituce něco zcela odlišného, službu, kterou nelze skladovat a která je úzce spojená s těmi, kdo se na její „výrobě“ podílejí. Hlavní vlastností služby je, že je nehmatatelná, nemateriální a vyvstává zde tak i např. problém s posouzením její kvality. Zhodnotit něco, co nevidíme, jde zpravidla až po delší době. Specifičnost vzdělávací služby spočívá v tom, že má charakter nehmatatelný i materiální, nelze ji zařadit do tzv. čistých služeb. Materiálnost se odráží ve vybavení, které škola ve svých učebnách nabízí – od nábytku po multimediální vybavení. Kvalita služby je rovněž vnímána svým specifickým způsobem. Probíhá jako interakce mezi jejím poskytovatelem – učitelem, a žákem/studentem, jako příjemcem služby, a to současně, což charakterizuje nedělitelnost služby. Zákazník/ student má možnost přijímanou službu zhodnotit až po absolvování několika vyučovacích hodin, jen těžko by tak učinil jen z příprav pedagoga či ze sylabu. Během výuky oba subjekty přímo interagují, což nabízí učiteli možnost pružně přizpůsobit výuku na základě reakcí studentů. O nedělitelnosti vzdělávací služby přirozeně nemůže být řeč v případě distančního studia. Kvalita a úroveň vzdělávací služby v neposlední řadě závisí na poskytovateli, místě a čase. Zde se projevuje další z typických vlastností služby, a to nestálost. Naprosto stejná instituce může nabízet výborný kurz mediální komunikace, s perfektními referencemi na vyučujícího, ale pokud dojde k personálním změnám, které zasáhnou i tento kurz, není nikde psáno, že dosáhne stejného ohlasu i zájmu. Kvalitu předmětu vytváří především kantor a je pak jedno zda vypráví o řecko-perských válkách nebo o inovacích v zemědělských hnojivech. Na rozdíl od standardních produktů, které lze skladovat a v okamžiku, kdy se vyskytne poptávka, i prodat, tak službu charakterizuje její nestatičnost, kde nelze tuto výhodu aplikovat. Interaktivní a vnitřní marketing Poskytování vzdělávacích služeb se neřídí a ani nemůže řídit stejnými pravidly, jako nabízení produkce hmotných produktů. Jde o dlouhodobý proces, který nedisponuje takovou flexibilitou jako je tomu u standardního trhu, kde je možnost s produkty – výrobky nakládat

76

mnohem volněji. Management školy musí v souvislosti se specifickými požadavky, jež vyplývají z distribuce služeb, operovat i s tzv. vnitřním a interaktivním marketingem. Obsahem vnitřního marketingu je zejména motivace pedagogů a práce s nimi, včetně ostatních zaměstnanců školy. Vedle toho interaktivní marketing se zaměřuje na profesionální styk a dovednost jednat s klienty a zákazníky vzdělávací instituce. Důležitou roli kromě úrovně poskytovaných služeb v posuzování kvality školy hraje v neposlední řadě i přímo osoba, která jedná jménem školy. Vzdělávací nabídka školy – produktové cíle školy Vzdělávací nabídku školy vytváří vzdělávací program, avšak už v souvislosti s tímto pojmem nám vyvstává problém s jeho jednoznačnou definicí. Odborná veřejnost se stále častěji přiklání k označení kurikulum školy, ačkoliv ani výklad tohoto termínu není vnímán jednotně. Pokud se už přikloníme k určité definici, lze vzdělávací program chápat jako jednu z částí komplexního kurikula školy tvořící z pohledu školního marketingu její komplexní nabídku. Komplexní kurikulum školy, Rámcový vzdělávací program (RVP), učební plán Komplexní kurikulum školy, RVP, učební plán jsou pro vedení škol natolik známou a v praxi neustále používanou činností, že se o nich zmiňujeme pouze z důvodu, že dle našeho názoru by alespoň krátká formální zmínka o nich neměla chybět v žádném textu určeném pro pedagogickou veřejnost. 







Formální kurikulum představuje vzdělávací program školy obsahující cíle, obsah, organizaci, prostředky, vzdělání a způsob, jakým je program realizován ve vzdělávacím procesu. Neformální kurikulum zahrnuje aktivity a zkušenosti, které se vztahují ke škole, jako jsou výlety, exkurze, školy v přírodě, soutěže, sportovní, kulturní a společenské aktivity atd. Mimo to sem patří i domácí studium, příprava žáků na vyučování, úkoly. Skryté kurikulum zahrnuje „étos“ a klima školy, jen těžko postižitelnou a uchopitelnou atmosféru, vztahy mezi učiteli, mezi žáky a učiteli, postavení a vztahy školy ve vzdělávací soustavě, s ostatními partnery školy atd. Rodinné kurikulum.

77

Z pohledu marketingu představuje vzdělávací program vzdělávací nabídku školy. Každý stupeň školy, vysoká škola, vyšší odborná či střední škola, základní škola, nabízí odlišné spektrum studijních programů. Např. vyšší odborné či střední školy odvíjejí svou vzdělávací nabídku od vzdělávacího programu příslušných vzdělávacích institucí, který tvoří jeden nebo více oborů vzdělání, které zároveň profilují charakter školy. Rámcový vzdělávací program (RVP) Rámcový vzdělávací program představují systém víceúrovňové koncepce vzdělávacích programů, které jsou na státní úrovni zpracovány pro jednotlivé obory vzdělání. Jedná se o programové dokumenty, jejichž cílem je konkretizovat obecné cíle vzdělání, specifikovat klíčové kompetence důležité pro rozvoj osobnosti žáků/studentů, vymezit věcné oblasti vzdělání a jejich obsahy, charakterizovat očekávané výsledky vzdělání a stanovit rámce a pravidla pro koncipování školních vzdělávacích programů, učebních plánů včetně. Rámcové vzdělávací programy a pravidla v nich obsažená jsou podkladem pro realizaci školních vzdělávacích programů, které jsou na druhé straně programovými dokumenty jednotlivých škol. RVP má vedle studentů dopad také na odpovědné pracovníky školy za přípravu školního kurikula a za dosažené výsledky.

78

RVP má tyto části:        

Úvodní identifikační údaje. Profil absolventa. Charakteristika vzdělávacího programu. Učební plán. Přehled rozpracovaní obsahu vzdělávání v RVP do školního vzdělávacího programu. Učební metody nebo vzdělávací moduly. Popis materiálního a personálního zajištění výuky v daném školním vzdělávacím programu a oboru vzdělání. Charakteristika spolupráce se sociálními partnery při realizaci daného školního vzdělávacího programu.

Učební plán Je tvořen povinnými a volitelnými předměty, které umožňují studentům prohloubit jejich požadované zaměření. Vyučovací předměty lze na základě jejich obsahové stránky rozdělit na kategorii předmětů všeobecného zaměření - modelovými představiteli jsou matematika a český jazyk, dále na odborné předměty - např. statistika, marketing, účetnictví) a nakonec předměty jako reklama, mediální komunikace, logistika, které označujeme termínem specificky odborné. Učební osnova pak rozhoduje o časovém rozložení a obsahu výuky jednotlivých předmětů. Rámcové vzdělávací programy jako takové nabízí základnímu školství, resp. školám, mnohem větší prostor pro tvorbu vzdělávací nabídky školy včetně inovací, které jsou šity na míru specifickým podmínkácm každé školy i potřebám jeho žáků. Vznik RVP s sebou přináší potenciál dosažení lepší úrovně v základním školství, pokud škola bude disponovat kvalitním managementem a stejně tak kvalitním pedagogickým sborem. RVP vyžaduje od pedagogů větší míru zapojení do problematiky tvorby školních programů i vzhledem ke skutečnosti, že je obecně usilována o mnohem větší interdisciplinární vazby, než tomu bylo doposud. K předmětům by se nemělo přistupovat izolovaně jako doposud. Struktura vzdělávacího procesu a přístupu by měla být mnohem komplexnější a propracovanější, měla by zahrnovat vyhodnocení vhodnosti výběru a uspořádání učiva, tematických plánů, včetně ročníkového učiva, a zhodnotit odborný profil absolventa. V rámci odlišného typu vzdělávání tzv. „celoživotního“ mluvíme o jiném charakteru školství. To je koncipováno v podstatě jako kurzy a semináře s různým časovým horizontem a pro zcela odlišnou cílovou skupinu, kterou zastupují nezaměstnaní, osoby mající zájem o získání nové nebo lepší kvalifikace.

79

3. Plánování strategie školy, výběr hlavních témat řízení školy, které budou měřítkem výkonnosti příslušných cílových hodnot 3.1 Strategie školy – trhy školy a cílený marketing Trh představuje komplikovaný mechanismus, který koordinuje a řídí složité ekonomické vztahy a procesy probíhající ve společnosti. Tržní hospodářství je svět, ve kterém má vše svou cenu, ať už se jedná o zboží, službu nebo lidskou práci a zasahuje rovněž i do oblasti školství, třebaže se v jeho případě jedná o velmi specifický produkt, a to o tzv. veřejně prospěšný statek. Pokud má být výsledkem marketingového počínání úspěšný produkt, tedy kvalitní a žádaná nabídka vzdělávacího programu, mělo by si vedení školy zodpovědět otázky jako: Kdo tvoří trh školy? Jak je tento trh velký a jak bude velký? Faktory ovlivňující strategii školy Stejně jako je tomu u „běžného zboží“ i v prostředí školského trhu určuje velikost trhu školy odhadnutí poptávky po jejích službách, které ovlivňuje řada faktorů, jako jsou:     

demografická, ekonomická či ostatní rozhodnutí státní správy nebo samosprávy, konkurenční postavení školy na trhu, spádovost školy, možnost a cena ubytování a stravování pro dojíždějící studenty, výše školného atd.

V odhadu studentů hrají roli údaje vycházející z přehledů počtu uchazečů a přijatých studentů z minulých let, vedle toho by ale vedení školy mělo kalkulovat i s a dalšími faktory. Chybou je, pokud škola podcení individuálnost při koncepci svého marketingového plánu a např. pouze převezme úspěšný vzdělávací program jiné školy s předpokladem i stejné úspěšnosti. Avšak co funguje jednou, nemusí vůbec fungovat i podruhé. Rozhodujícím faktorem pro fungování je dozajisté potenciální množství studentů, dále jak tito studenti/klienti vnímají kvalitu škol se stejnou nabídkou, jaké jsou podmínky ke studiu apod. Z logiky věci vyplývá, že pokud je celková poptávka po daném příslušném studijním programu nízká je více než pravděpodobné, že poptávku uspokojí jen jedna škola, a to spíše ta, jejíž program je známější.

80

Strategie odhadu poptávky a náboru žáků V případě, že poptávka školy převyšuje její kapacitní možnosti jako je tomu v případě výběrových škol, které si z vysokého počtu zájemců vybírají ty, jež nejlépe odpovídají jejich požadavkům, ať už se jedná o talent nebo jiné kvalitativní nároky. Škola pak zakládá své renomé potažmo výlučnost na tom, že vychovává výborné studenty a produkuje výborné absolventy. Avšak ne každá ekonomika školy může být založena na těchto pravidlech. Jiné školy jsou v situaci, kdy vítají jakékoliv studenty, jen aby naplnily minimální počty žáků a zajistily tak svou existenci. V obdobné situaci se nacházejí i školy, které usilují o expanzi, které také bojují o každého potenciálního studenta. V tomto neustálém boji hrají totiž hlavní roli peníze, tedy finanční prostředky, které přicházejí s každým novým studentem a v podstatě rozhodují o dalších možnostech a budoucnosti školy. Opět se dostáváme k tomu, že vedení školy by si v první řadě mělo uvědomit, jací studenti tvoří její trh, tedy kdo je potenciálním studentem školy a kdo nikoliv, respektive žáci, jejichž potencialita je na konkrétní škole nulová. Velikost trhu školy lez rozdělit na několik kategorií, podle toho jakou roli a jak velkou zde žáci/studenti mají. Segmentace trhu školy Při volbě svého budoucího trhu mohou vzdělávací instituce volit mezi dvěma možnostmi, a to mezi nediferencovaným nebo cíleným marketingem. V prvním případě nabízí škola svůj vzdělávací program celému trhu, tzn., že se zaměří na všechny potenciální žáky, v druhém naopak volí selektivní přístup, v kterém se škola zaměřuje jen na vybrané studenty, podle čehož koncipuje i svoji studijní nabídku. Principiálně nediferencovaný marketing nedělá mezi potenciálními studenty rozdíly, vedle toho nediferencovaný lze kategorizovat. Hromadný marketing vychází z nabídky, která je založena na jednom učebním plánu zaměřujícím se na všechny potenciální žáky, nemůže tudíž uspokojit individuální přání a rozdílné potřeby žáků jako je tomu u základních škol. Samozřejmě i v oblasti základního školství se najdou výjimky např. u škol se sportovním zaměřením, s rozšířenou jazykovou výukou nebo uměleckým zaměřením) Programově diferencovaný marketing prostřednictvím školy nabízí potenciálním žákům jeden studijní obor nebo příslušný studijní obor, který rozlišuje na základě volitelných předmětů jako je tomu např. u obchodní akademie, která nabízí možnost si kromě povinných předmětů vybrat i předměty specializované v oblasti marketingu, administrativy nebo financí. Každá ze specializovaných oblastí nabízí ve svém rámci další předměty – v marketingu to jsou komunikace a konverzace v cizím jazyce, u financí např. finanční matematika, bankovnictví nebo účetnictví apod. Rovněž kreditní systém, který je typický pro univerzity a vysoké školy, kdy si studenti sami koncipují svůj studijní program, tzn., že si volí na základě svých potřeb a 81

přirozeně i na základě toho, co umožňuje škola, poměr povinných, povinně volitelných a volitelných předmětů. Odlišná situace nastává v případě, kdy se škola orientuje jen na parciální část studentů. V tomto případě je řeč o cíleném marketingu, který je rovněž bipolární. Diferencované strategie marketingu školy Ve školních strategiích uplatňujeme dva zásadní typy marketingu, a to buď marketing, který je opřen o úzkou specializaci školy, tedy specializovaný marketing, nebo marketing, který se opírá o rozšiřující se zaměření školy tedy o diferencovaný marketing. Podstata specializovaného marketingu spočívá ve specializaci školy na jeden nebo několik úseků přičemž ty jsou koncentrovány do jednoho vzdělávacího programu. Strategie tohoto přístupu může být přínosná v oblasti konkurenceschopnosti, konkrétně se projevující silnou pozicí v určitém segmentu, jeho znalostí, což vyúsťuje rovněž v nižší provozní náklady mimo jiné. Pro lepší představu nám jako modelový příklad poslouží vzdělávací program Vyšší odborné školy ekonomické v Praze, která ve své studijním portfoliu nabízí obor ekonomika zahraničního obchodu, čímž umožňuje absolventům obchodní akademie pokračovat v podobě navazujícího studia ve specializaci. Diferencovaný marketing je charakteristický pro střední školy s vyšší úrovní. Pro lepší představu uveďme další příklad, kdy střední škola technického zaměření rozšiřuje svou nabídku i o ekonomická studia. Další příklad představuje v regionálním školství, kdy vedle školy klasického denního typu existuje školská instituce, která umožňuje v rámci programu vyššího odborného studia a současně v rámci Operačního programu pro konkurenceschopnost rozmanité specializované kurzy. Výhodami diferencovaného marketingu je potenciální získání větších finančních zdrojů, které jsou bezprostředně navázány na počet získaných studentů. Kromě toho si škola tímto přístupem může zajistit zkvalitnění svého renomé. Avšak aby škola skutečně zhodnotila možnosti, které jí diferencovaný marketing nabízí, musí je správně zhodnotit a vhodně s nimi naložit. V mnohých případech se totiž stává, že škola se primárně zaměří na projektování lukrativně potenciálních oborů, opomene ale svou hlavní funkci, kterou je kvalitní vzdělávání. Mnohé vzdělávací instituce až příliš soustředí svou aktivitu na získávání a realizaci např. projektů Evropské unie nebo resortních ministerstev a hlavní poslání školy je zanedbáváno. Obdobná situace vedoucí k nezkvalitnění výuky může nastat, pokud škola nabízí až příliš velké množství studijních programů, ale již nedisponuje potřebně erudovanými pedagogy ani adekvátním vybavením školy. Tímto postojem škola jednoznačně vystavuje všanc svou pověst, což se ji v blízkém horizontu může stát osudným.

82

Cílený marketing Pokud je řeč o cíleném marketingu je nutné si uvědomit, jak vlastně funguje. V první etapě, kterou označujeme jako segmentace trhu je smyslem zjistit podobu cílového segmentu školy. V druhé fázi v tzv. tržním zacílení si zodpovídáme otázku jak je který segment atraktivní a na který budeme směřovat svou pozornost, tzn. že si vybereme vhodnou strategii, buď diferencovaný, nebo koncentrovaný marketing. V závěrečné etapě je cílem si vybrat prostředky pro získání příslušného segmentu zákazníků/studentů pro konkrétní studijní program a zároveň pro uvědomění si, kam vlastně studijní program patří, respektive, jak jej vnímají všichni zákazníci školy. Tato etapa je označována jako tržní umístění, na které navazuje další pojem – image školy, k jehož výkladu se dostaneme později.

3.2 Strategie segmentace trhu ve školním prostředí Strategie rozdělení trhu (segmentace) operuje s vybranými kritérii, na základě kterých parceluje školní trh do relativně samostatných skupin možných studentů/žáků, jejichž potřeby jsou relativně obdobné a tomu také odpovídá jejich povaha. Požadavky tohoto segmentu musí naplnit pravidlo vnitřní homogenity a vzájemné heterogenity – studenti si musí být podobní svými potřebami, zájmy, preferencemi apod. Vedle toho by se měli studenti zároveň od sebe odlišovat. Segmentace trhu má smysl jen v případě, že jsou naplněna náležitá kritéria, a to dostatečná dostupnost a velikost segmentu a s tím související ekonomické rozměry. Ekonomickými rozměry chápeme velikost a očekávaný růst segmentu a současně hrozící rizika, jakými jsou konkurence, silný substitut apod., která s sebou přináší zavádění nového studijního programu. Na velikost segmentu navazuje jeho měřitelnost, což v překladu neznamená nic jiného než to, že jsme obeznámeni s velikostí i vlastnostmi daného segmentu. Dalším kritériem je stabilita a trvalost programu, od něhož se očekává, že vzhledem k investovanému času, finančním prostředkům, práci managementu i vyučujících, bude existovat delší dobu. Posledním kritériem jsou společné potřeby a přání potencionálních studentů, kteří představují vzorek určitého segmentu, a na nějž jde aplikovat stejný marketingový mix. Výhodou segmentace je, že dokáže lépe uspokojit potřeby a přání právě díky tomu, že pracuje se vzdělávacím programem, který je ušit na míru určitému segmentu studenstva, což se projevuje náležitým uspokojením. Se vzrůstající mírou spokojenosti roste i renomé školy a zájem o její služby a na to i bezprostředně navázaný příliv finančních prostředků. S klientskou spokojeností plynou do školy další peníze, které umožňují další konjukturu vzdělávací instituce. Kvalitní znalost segmentu rovněž umožňuje efektivnější a efektnější propagaci a distribuci studijního programu, o co škole především přeci jde. Díky tomu se oslovení stává snadnějším a především účinnějším. V neposlední řadě je pozitivní v souvislosti se segmentací nabytí konkurenční výhody. Škola si jednoduše zajistí dominantní postavení v oblasti, kde není tolik hráčů jako jinde, soustředí se na zkvalitňování vybraného studijního 83

programu. Na druhé straně se může zacílit na expanzi trhu a posilovat svou konkurenceschopnost a dominantní pozici. Samotná segmentace vychází z určitých zvolených hledisek a je pak na vedení každé školy, jaká hlediska zohlední jako ta funkční. Existuje přirozeně celá řada hledisek, které lze uplatnit, ale rovněž různě kombinovat a která jsou posléze aplikovatelná na rozdělení trhu. K nejfrekventovanějším hlediskům můžeme zařadit hlediska demografická, geografická, sociálně ekonomická, psychologická nebo i psychografická. Na jednotlivá hlediska se v další části podíváme podrobněji: Demografické rozdělení Demografické rozdělení není nic jiného, než rozdělení trhu školy dle demografických hledisek jako je věk, pohlaví, příjem na člena domácnosti, četnost rodiny a fáze jeho životního cyklu, dále např. vzdělání, zaměstnání, národnost apod. Výhodou těchto hledisek je snadná identifikace potřeb, přání a preferencí potencionálních klientů už vzhledem k faktu, že se můžeme dost dobře opřít o řadu celostátních nebo regionálních statistik. Pokud se hlavním kritériem segmentace stává věk, škola se může adekvátně a efektivně zaměřit na potřebnou cílovou skupinu a volit vhodné prostředky. Bude volit jinou strategii komunikace a např. i druh média u žáků základní školy při přijímacím řízení na školy střední, odlišnou v případě absolventů středních škol, kteří usilují o vysokoškolské studium nebo zájemců o Univerzitu třetího věku (U3V). Vedle státních škol si ze školního trhu uždibují také školy soukromé, které se zaměřují na takový segment studentů, který je ochoten vynakládat určité finanční prostředky za vzdělání. Školné soukromých škol se pohybuje v řádu desítek tisíc ročně a přirozeně ne všichni potenciální zájemci jsou natolik solventní, by mohli celou částku uhradit najednou. V takovém případě musí škola zvolit vhodnou marketingovou strategii v podobě možnosti rozložit platby do splátek nebo bankovního úvěru, zacílit na trh s kombinovanou formou a profesí, kde je příjem nadprůměrný apod. Demografická segmentace se ovšem může týkat i segmentace podle technického původu, a to i když je tato otázka pořád stále částečně tabuizována. S touto segmentací souvisí např. teorie deficitu podle Jensena a dalších, kteří tvrdí, že zhruba 80 % našeho IQ je určováno geneticky a který argumentuje, že genetická závislost inteligence je odlišná u sociálních a rasových skupin populace. Na svých výzkumech dokládá rozdíl mezi bělošským průměrem a černošským v rozsahu 15 % bodů. Některé výzkumy českých psychologů v dobách, kdy tato měření ještě nebyla v Evropě považována za diskriminační, zjistili podobný rozdíl mezi českou a romskou populací.

84

Geografické rozdělení Geografické rozdělení operuje s umístěním a spádovostí školy, která se pohybuje od celonárodní, krajské, regionální až místní. Toto rozdělení se odvíjí od zaměření školy, jejího image a charakteru potažmo atraktivity daného vzdělávacího programu. Pokud se škola rozhodne expandovat, musí brát v potaz i další hlediska, která samotnou efektivitu spádovosti ovlivňují. Řeč je kupříkladu o některých demografických hlediscích. Pokud totiž studenti studují ve vzdáleném městě, musí řešit otázku ubytování, stravování, dopravy a další. Využití geografické segmentace nalézá své uplatnění také během plánování propagační kampaně, konkrétně při plánování nákladů na propagační brožury včetně jejich distribuce nebo zvažování účasti na veletrzích vzdělávání a dalších akcích podobného ražení. Psychografická rozdělení Psychografická rozdělení zahrnují příslušnost k určité sociální skupině, životní styl, osobnost, chování. Jednotlivé sociální skupiny charakterizují podobné zájmy, chování, postoje a hodnoty. Pro české postkomunistické prostředí je typické, že se zde opravdu nové sociální skupiny pořád vyvíjejí a tyto různé skupiny preferují odlišný životní styl, který se odráží nejen v materiální oblasti (upřednostňování určitých značek, výrobků, obchodů), ale také ve službách a nakonec i ve výběru určitých škol a studijních oborů. Preference v oblasti vzdělání se promítá i u tzv. vyšší třídy, která se snaží svým dětem dopřát co nejkvalitnější vzdělání prostřednictvím soukromých škol, státních „elitních“ škol nebo dokonce zahraničních. Výběr školy je ovlivněn mimo jiné také životním stylem, který v podstatě demonstruje hodnoty, postoje, názory nebo aktivity jednotlivců a hraje právě roli při volbě budoucího studia. Na jedné straně jsou lidé, kterým vyhovují řád a pravidla a preferují tak spíše konzervativní školy, na druhé straně je mnohým naopak bližší svobodnější duch a při volbě školy rozhoduje možnost výběru vlastní studijní cesty. Pravidlo negativního rozdělení Trh žáků je rozdělený a není v symbióze s rozdělením trhu práce. Platnost pravidla se zvyšuje přímo úměrně s životní úrovní obyvatel v daném státě či daném regionu.

3.3 Hlavní témata řízení školy sloužící jako měřítko její výkonosti (vnější témata) Mezi hlavní témata, která jsou důležitá pro vedoucí pracovníky škol, v rámci řízení školy z hlediska její výkonnosti, nám v rámci šetření vyšly následující vnější témata: orientace na trh, georegionální orientace, image školy a její značka. Mezi vnitřními tématy zástupci cílové skupiny projevili zájem o méně používaná témata, jako jsou environmetální aktivity, sociální funkce školy (komunitní problematika). 85

Orientace školy na tržní prostředí Tržní prostředí následuje v souladu se zvolenou strategií potom, co došlo ke konkrétní segmentaci a představuje v podstatě druhou fázi cíleného marketingu. Výběr strategie jednotlivých škol závisí na jejich vedení, záleží na tom, jakou cestou se škola vydá v boji o získávání studentů. Vzdělávací instituce, jak už jsme si řekli v předešlých částech, má na výběr z mnoha strategií a jsou to opět faktory, které tento výběr ovlivňují v konečné fázi a o němž i rozhodnou. Než si škola zvolí jedno řešení, mělo by si její vedení zodpovědně odpovědět na řadu zásadních otázek, které bezprostředně souvisí s atraktivitou konkrétního segmentu. Mezi ovlivňující faktory patří: velikost a stabilita segmentu, tempo růstu trhu, hodnota segmentu a sila konkurence. Zastavme se nejprve u prvního bodu – velikosti a stabilita segmentu. Z logiky věci jednoznačně vyplývá, že pro školu je atraktivnější velký trh než malý, nebo trh rostoucí či stabilní než s kolísající velikostí. Stejná situace je i v případě trhu rostoucího, který bude vždy přitažlivější než stagnující. Pokud je řeč o tempu růstu segmentu, máme na mysli buď velikost jeho kupní síly, a to v případě platby školného, nebo mluvíme o výši normativu na žáka. V tomto případě nás zase zajímá, jak nákladná je výuka jednoho studenta. Posledním zmíněným faktorem je síla konkurence. Pro školu je výhodnější soustředit svou pozornost na trh, který není okupován značným množstvím škol zvučných jmen nebo s delší tradicí, strategičtější je orientace na trh přístupný a málo obsluhovaný. Škola vedle těchto faktorů musí počítat i s řadou předpokladů, které by ji měly přivést k úspěšnosti. Mezi předpoklady úspěšnosti patří velikost tržního podílu, kvalita studijního programu, cena vzdělávacích služeb, umístění školy a znalost cílového trhu. Konkrétně se o prvně zmíněném předpokladu lze vyjádřit ve smyslu přímé úměrnosti, tedy – čím větší je podíl studentů školy na celkovém trhu segmentu, tím silnější má škola na trhu pozici. Co se týče kvality, není potřeba dlouhého komentáře. Pokud škola nabízí kvalitní studijní program, buduje si tím i větší konkurenceschopnost. Cenu vzdělávacích služeb řešíme v souvislosti se zpoplatněným školným. Umístění školy je také značně rozhodující. Pražská škola má rozhodně vyšší pravděpodobnost úspěšnosti v různých segmentech než škola v Příbrami. Znalost cílového trhu rozhoduje rovněž o úspěšnosti. Pokud škola zná dobře potřeby a přání svých klientů, je pro ni mnohem snadnější obstát v konkurenčním boji, než pro školu, která tento aspekt podcenila. Provázanost jednotlivých faktorů, předpokladů, strategií a cílů je jednoznačná a určující. Vzdělávací instituce nejen že musejí vyhodnotit atraktivitu určitého segmentu, ale do propočtu své úspěšnosti musí zapojit rovněž své možnosti a zdroje, kterými disponuje. Vždy záleží na konkrétní konstelaci okolností a podmínek, na vhodném načasování a efektivnosti zkombinovaných prvků (poslání, cíle, strategie).

86

Georegionální orientace Rozhodujícím pro každou školu je, aby pro svůj program získala co nejvíce nebo alespoň požadované množství studentů. K realizaci tohoto záměru musí volit efektivní prostředky, které studentům v podstatě zavdají důvod jít na danou školu studovat. Aby tohoto však škola dosáhla, nestačí jen spoléhat na samotnou kvalitu nabízeného vzdělání, je zapotřebí, aby byla škola schopná svoji kvalitu také dostat do veřejného povědomí, tzn., musí být o ní vědět. Samotný pojem tržní umístění odkazuje na postavení vzdělávací instituce v mysli jejích klientů, ať už je řeč o žácích/studentech, rodičích, organizacích, široké veřejnosti nebo i ve vztahu ke konkurenci, tedy soupeřícím školám. Nezbytným doplňkem úspěšnosti je tzv. renomé školy, což není nic jiného než zase dobré jméno dané instituce. Image školy a budování značky Image školy je často založená na povrchní generalizaci vycházející z několika málo, většinou negativních komentářů na adresu té či oné vzdělávací instituce. Obecně posuzuje veřejnost školu právě podle jejího rozšířeného renomé, nikoliv na základě ověřených a hodnověrných informací. To bohužel vede k tomu, že reálná kvalita školy je téměř neznámá a hodnocení jsou vynášena na základě povrchních informací, které poskytuje její renomé nebo prestiž. Lidé se bohužel většinou při výběru školy orientují zejména na prestiž, v současnosti je tedy nutností, aby školy budovaly pozitivní image, která jim zajistí dostatek žáků a posléze finančních prostředků. Veřejnost by měla znát co nejvíce pozitivních vlastností, pokud chce škola v konkurenčním boji obstát a „zvítězit“. Svůj obraz může budovat na základě rozšíření povědomí o kvalitě výuky, pedagogického sboru, vybavení, úspěšnost absolventů nebo spolupráci se zahraničními školami. Budování image školy je dlouhodobá záležitost a její reputace vychází z aktivit a výsledků, kterých bylo docíleno v minulých letech působení. Samotné slovo image prošlo značným vývojem, jeho definice není tedy zcela jednoznačná. Pro naše účely definujeme image jako soubor všech představ, poznatků a očekávání spojených s určitým předmětem, osobou nebo organizací. Blíže si image zprostředkujeme na základě jejích vlastností. Mezi nejspecifičtější patří vysoký stupeň vnitřní jednoty mezi jejími komponenty, což znamená, že každá image se pohybuje buď převážně na poli pozitivním, nebo naopak negativním. V případě školy to funguje tak, že vysoce hodnocená image je obvykle přímo úměrná i pověsti pedagogického sboru, studentů, materiálního vybavení a vůbec celkového dojmu. Další typickou vlastností je značná povrchnost směrem k realitě, přičemž se potvrzuje, že jevy, které mají větší emocionální charakter, mají ve vnímání větší váhu. Z toho vyplývá, že image je obecně značně určována kladnými nebo zápornými pocity.

87

Znak, který opět potvrzuje jisté permanentní odklonění image od reality, je její stálost a trvalost, která se projevuje tak, že ačkoliv došlo ke změně skutečnosti, image přetrvává ve své původní podobě. Image je v rozporu se skutečným stavem, realita je jinde než image. Image je spoluvytvářena také osobnostmi, konkrétně akademickými pracovníky, a to jejich profesionalitou, odborností, známostí a uznáním v odborné veřejnosti, mediální známostí, publikační činností apod. Image se mezi lidmi šíří ve své plné šíři, ve svém úplném významu. V souvislosti s tím mluvíme o komunikační pregnanci. Svět školství V předešlé části textu jsme se na image zaměřili spíše obecně, nás ale zajímá, jakou roli hraje image ve světě školství. Problém vyvstává již na začátku se samotnou definicí pojmu image, jejíž vymezení je ještě komplikovanější, než pokud se snažíme o výklad pojmu image jako takového bez vztahu ke konkrétnímu subjektu. Image školy závisí na tzv. globálních činitelích, mezi které patří např. image celého školství, kolektivní image škol ve velkoměstech atd. Další úskalí spojené s image školy způsobují tendence ke generalizaci celkové prestiže jednotlivých stupňů vzdělávacího systému, kdy je posuzováno obecně. Image je výsledkem prezentace, respektive vnímání prezentace firmy či školy veřejností. Image představuje určitou zkratku zhodnocení firmy či školy a skládá se z objektivních i subjektivních, správných, ale nesprávných představ, postojů a zkušeností jedince a skupiny lidí o určité firmě či škole nebo vzdělávacího programu. Prochází vývojem, je měřitelná a přes určitou stabilitu je i ovlivnitelná v rámci dlouhodobé koncepce (EGER, L. a kol., Strategie rozvoje školy, CECHTUMA s.r.o., Plzeň 2002). Každá škole má svou image. K podrobnější analýze image určité vzdělávací instituce lze použít jednotlivé identifikátory, tedy si zodpovědět pár jednoduchých otázek. Jmenujme některé:   



Jak vypadá klima školy? Koresponduje chování a styl výuky pedagogů s proklamovaným posláním školy? Jaký dojem poskytuje exteriér a interiér školy svým návštěvníkům? Kdo a jak se mnou jedná na recepci? Jak dobře se v budově prvonáštěvník orientuje? Jak reprezentativně vypadá pedagogický sbor? (Řeč není o ničem jiném než o jeho oblékání.) Jakým způsobem komunikuje s návštěvníky školy? Jak probíhá pedagogická komunikace se studenty? Jak působí na návštěvníka vybavení jednotlivých částí školy – učebny, ředitelna, tělocvična, sborovna, kabinety atd. Jaký pořádek je v jednotlivých částech školy?

88



 

Jakým způsobem škola komunikuje s rodiči, jakou formou a jak často se prezentuje v mediích? Jak vypadá a co obsahuje výroční zpráva školy? Jaké finanční prostředky škola vynakládá na Public relations (PR)? Jak se škola prezentuje veřejnosti? Jaké k tomu používá propagační prostředky, jaké propagační strategie? Jaké vizuální symboly a kde je škola využívá? Komplex těchto prvků ovlivňuje image školy a mimo jiné napomáhá koncipovat i školní klima.

Dobrá image školy má kladný vliv na mnohé subjekty, kterých se prestiž školy bezprostředně dotýká. Žáci mají pozitivnější přístup k výuce už vzhledem k pozitivnímu přístupu rodičů. U pedagogů se projevuje pocit sounáležitosti a pozitivním přístupem k výuce. Image rozhodně není zanedbatelný prvek v celkovém vnímání úspěšnosti a konkurenceschopnosti školy. Zvláště proto by se řada pedagogů měla vyvarovat negativní kritice instituce, v které pracuje, aby tak nedocílila kromě psychické úlevy také poškození tolik důležité image školy, neboť image nejen že vytváří řetězovou reakci - veřejné uznání plodí vyšší podporu aktivitám školy a snadnější získání finančních prostředků pro další inovaci a evoluci školy. Pozitivní image školy by měla představovat z výše uvedených důvodů nedílnou součást strategické koncepce každého managementu. Docílit toho lze několika kroky, a to trvalým, pozitivním a vysoce profesionální přístupem pracovníků školy, za které mluví nejen úroveň jejich práce, ale i jejich slušné vystupování, přirozená disciplína, ale v neposlední řadě svou velkou roli hraje i styl oblékání jednotlivých pedagogů. Druhým krokem na cestě k pozitivní image je „zdravé“ klima, které ovšem neexistuje samo od sebe, ale management školy na něm musí aktivně pracovat. V konkurenčním boji škole jako zbraň vhodně poslouží především její zvláštní schopnosti, které ji odlišují od „ostatních“. Každá vzdělávací instituce by tedy neměla váhat s demonstrací svých významných diferencí. Vedení školy musí rovněž vhodně nakládat s komunikací. S partnery školy a veřejností by škola měla komunikovat na úrovni a pravidelně, neboť tyto kroky přispívají k vytváření sítě potřebných vztahů. Svou roli v image školy sehrávají také dostupná média, která se uplatňují v komunikaci s veřejností, vedle nich i vlastní propagační materiály. S obojím by mělo být nakládáno profesionálně, úroveň prezentace školy by měla být na co nejvyšší úrovni jak po obsahové tak i formální stránce.

89

Renomé školy jako značka Škola jako vzdělávací instituce musí hledět bedlivě na své jméno, neboť právě to je vnímáno jako značka, která se buď prodává, nebo neprodává. Škola je v dnešní době jako každá jiná firma, potřebuje především vydělávat, a nástrojem k získávání finančních prostředků jsou žáci/studenti. K získání potřebného množství potřebuje mít vybudovanou pozitivní image, a aby jí získala je zapotřebí myslet na svou pověst, která pracuje oboustranně – na jedné straně pro vytvoření dobré pověsti je zapotřebí kvalitních pedagogů, na druhé straně ti chtějí pracovat v kvalitní firmě. Škola i firma pracují na stejných principech, značka je ukazatelem kvality. Co si vlastně přestavujeme pod pojmem značka? Značka – identifikace určitého produktu prostřednictvím jeho jména, symbolu, čísla, tvaru nebo jejich vzájemnou kombinací (SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy, 2. Vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009, s. 151). Obecně má značka ve vnímání strategický význam. Silná značka je v povědomí lidí zakotvena markantněji, a tím je pro veřejnost přímější volbou. Pokud přistupujeme ke jménu školy jako ke značce, přináší nám to řadu výhod: lepší identifikace a odlišení školy, spojování škol s určitou kvalitou a image, větší konzistence v zájmu o službu a školy, nástroj efektivnější komunikace školy s potenciálními žáky/studenty, jeden z důležitých nástrojů budování loajality žáků a studentů ve vztahu ke škole. V odborné veřejnosti se operuje s termínem osobnost značky, která je kombinací unikátních funkčních vlastností a symbolických asociací spojovaných se značkou v očích jejich uživatelů. Komponenty osobnosti značky jsou tvořeny 4 V: vědomí, vědění, ventilace a vlastnost značky: Vědomí značky představuje základní zaměření, fungování a směřování školy. Patří sem také pedagogická a odborná úroveň jejích pedagogů, úroveň vědecké činnosti nebo jiné tvůrčí práce vzniknuvší na půdě fakulty vysoké školy ve vztahu k obdobným vzdělávacím institucím nebo jejich částem. Vědění značky může být na jedné straně reprezentováno školou s letitou dokonce až staletou tradicí na druhé straně dynamicky se rozvíjející mladou školou. Ventilace se zrcadlí v zosobnění určité hierarchie hodnot, motivů, postojů zaměstnanců i klientů-studentů. Podstatou vlastnosti je vztah značky a subjektů, které ji tvoří, a právě v něm se zrcadlí klima školy, její kultura, atmosféra apod. 90

Síla osobnosti značky školy jako souhrn vlastností, které jsou jí objektivně nebo subjektivně připisovány, tvoří hodnotu značky školy a je vyjádřena v jejím image (SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy, 2. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2009, s. 152). Hodnotu značky školy determinuje povědomí, asociace, které vyvolává a mimo jiné její vnímanou kvalitou a loajalitou. Další pojem, který souvisí s image školy je loajalita ke škole. Loajalita ke škole není nic jiného než oddanost nebo věrnost jejích zaměstnanců, žáků/studentů, rodičů, sponzorů, partnerů a potenciálních zákazníků a klientů. Dalo by se říct, že loajalita ke škole je přímo úměrná hodnotě značky školy a její image. Loajalita ke škole jako ke značce existuje ve třech stupních: 1.

Identifikace jména školy – existují střední školy a gymnázia, které jsou všeobecně známy, jako je tomu v případě Akademického gymnázium v Praze ve Štěpánské ulici nebo Gymnázium Jateční v Ústí nad Labem pro Ústečany. Bez nadsázky můžeme říct, že určitě minimálně v případě prvně jmenovaného gymnázia se jedná o uznávanou a známou vzdělávací instituci.

2.

Preference školy – projevuje se v zájmu o nabídku školy. O studium na určité univerzitě pak můžou projevit zájem studenti domácí i zahraniční.

3.

Vyžadování značky – u vzdělávací instituce se projevuje v množství reálně podaných přihlášek a množství studentů, kteří se k přijímacímu řízení dostaví a rovněž že v případě přijetí také nastaví do prvního ročníku.

V očích veřejnosti má každá vzdělávací instituce jistou image. V případě, že chce management školy danou image změnit, musí v první řadě tu stávající podrobit analýze, kterou lze opřít o výsledky průzkumu názorů pedagogů, rodičů, absolventů apod. Veřejnost vnímá školu v dlouhodobém horizontu a aktuální pozitivní nebo negativní změny na tento názor velký vliv nemají. Je to jev, který je příkladem tzv. selektivní percepce. Lidský mozek je denně vystaven obrovskému množství vjemů a informací, které není s to zpracovat všechny, proto si vybírá. Stejně tak si z množství informací, jež se týkají určité školy, vybírají informace podle svých původních představ. Aby člověk změnil zažitý názor nebo představu, vyžaduje to velmi silný stimul a se změnou vnímání image je to obdobné. Budování image školy by mělo pracovat s odlišnostmi, které vzdělávací instituce může nabídnout. Tyto odlišnosti se mohou projevit v nabídce studijních programů i jejich kvalitě, v lokalizaci nebo velikosti školy nebo ve specifických podmínkách. Pod nabídkou specifických podmínek studia lze zahrnout například možnost individuální formy studia, která je umožněna třeba v případě aktivních sportovců. Úspěšnost absolventů školy je dalším z možných odlišujících znaků. Tento znak lze demonstrovat např. u gymnázií na poměru 91

přihlášených a přijatých k vysokoškolskému studiu. Některé školy jsou schopny nabídnout svým nejlepším studentům studium nebo praxi v zahraničí. Mezi jiné odlišující znaky řadíme i osobní přístup vyučujících, mimoškolní a mimotřídní aktivity organizované školou, přátelská atmosféra atd. Školy se zpravidla neodlišují ve všem, komplexně. Potřeby a nároky se odlišují, co jedni považují za výhodu, druzí nemusí. Odlišnost musí být atraktivní pro segment potenciálních zákazníků. Obecně lze konstatovat, že atraktivita vzdělávací instituce pro její potenciální klienty se zvyšuje hodnotou odlišností a skutečností, že jiné školy je nejsou schopny nabídnout.

3.4 Hlavní témata řízení školy sloužící jako měřítko její výkonosti (vnitřní témata) Vnitřní témata se týkají jednotlivých produktů školy, týkající se jejího vzdělávacího plánu a dalších činností. Vzhledem k rozdílným tematickým plánům jednotlivých škol jsme hledali určité sjednocující téma a na základě šetření nám vyšel hlavní zájem mezi cílovou skupinou o popsání méně známých environmentálních aktivit škol. Environmentální aktivity školy uvedeme po teoretickém úvodu v případové studii. Uvedení na trh – nový vzdělávací program Uvedení nového programu na trh je poměrně riskantní záležitostí, kde není efekt a výsledek předem jistý. Škola investovala do vzniku nového programu finanční prostředky a nemalé úsilí, a přirozeně chce, aby se jí vrátily. O úspěšnosti určitého studijního programu rozhodují dva předpoklady, a to kvalitní sestavení a realizace na jedné straně a dobrá marketingová strategie na straně druhé. Marketingová strategie zahrnuje také uvedení produktu na trh, analýzu cílového trhu (určení kdo jej tvoří, velikost trhu, jeho strukturu, umístění vzdělávacích programů atd.) Neméně důležité je rozhodnutí týkající se toho, jak bude nový produkt na trh uveden, jaká bude jeho cena, pokud má škola zavedené školné a je tu otázka distribuce. Rozhodujícími faktory v otázce úspěšného uvedení programu na trh jsou příprava, načasování a realizace dobrého komunikačního programu. Přesné rozplánování v otázce uvedení programu na trh znamená, kdy a kde se aktivita uskuteční a kdo za ni bude zodpovědný. Každé uvedení na trh bez ohledu na charakter zboží se může potýkat s problémy, proto je zapotřebí identifikovat kritické body. Škola se snaží oslovit co nejvíce potenciálních zákazníků a k tomu jsou velmi vhodné písemné propagační materiály, které by měly poskytnout jasné a srozumitelné informace, čímž se stává cesta k zákazníkům také efektivnější.

92

Propagace školy nebo vzdělávacího programu je jedna věc, na druhé straně se vedení školy musí postarat o kvalitu vzdělávacího programu. Samozřejmě i kvalita vzdělávacího programu je ovlivněna řadou faktorů – státním rozpočtem a množstvím financí, které příslušné ministerstvo uvolňuje do dané oblasti a nakonec efektivitou vynaložených prostředků. Kvalita vzdělávacího programu Uvedení vzdělávacího produktu na trh má šanci na úspěch jen pokud se jedná o kvalitní „zboží“. Pojem kvalita ve světě vzdělání je však nejprve nutno vymezit. Kvalitou vzdělávacích procesů, vzdělávacích institucí, vzdělávací soustavy se rozumí žádoucí, tedy optimální, úroveň fungování anebo produkce těchto procesů nebo institucí, která může být předepsána určitými požadavky (například vzdělávacími standardy) a může být tudíž objektivně měřena a hodnocena (PRŮCHA, J. Moderní pedagogika, Praha: Portál, 2002). Ovšem i kvalita je relativní pojem a záleží na tom, které složky společnosti danou kvalitu vnímají, neboť pohled na kvalitu se různí podle druhu příjemce. Hlavními příjemci jsou žáci/studenti, tedy hlavní zákazníci. Avšak jejich postoj ke kvalitě se zpravidla liší od vnímání kvality veřejností nebo jen třeba rodiči. Kvalita vzdělávacího programu se dá posuzovat různými způsoby. Jedním ze základních postupů je hodnocení vývoje vzdělanosti, dovedností a postojů žáka/studenta a jejich výstupní úroveň. Lidé rádi věci zjednodušují a nejinak je tomu bohužel v oblasti školství a konkrétně při hodnocení kvality vzdělávacího programu, kde je posuzování často redukováno pouze na to, jakou úspěšnost mají studenti/žáci u zkoušek jako je tomu u přijímacího řízení, maturitní zkoušky, nebo učňovské či státní závěrečné zkoušky. Tento pohled je však velmi omezený a nepodává reálný a objektivní obraz o úrovni studentů, potažmo absolventů školy. Pro detailnější evaluaci kvality vzdělávacího programu se zaměříme na čtyři oblasti: podmínky, vstupy vzdělávacího programu, vyučovací proces, výstupy vzdělávacího programu. Podmínky vzdělávacího procesu - hodnocení podmínek vzdělávaní souvisí s tím, v jakém prostředí a za jakých podmínek se vzdělání uskutečňuje. Podle řady studií je i úroveň kvality učení determinována sociálně-ekonomickým postavením rodiny, kam patří např. vzdělání, zaměstnání, příjem rodiny apod. Dalším faktorem je i celková situace ve společnosti a komunitě.

3.5 Výběr hlavních témat řízení školy – environmetální aktivity, ekologická výchova Případová studie Na základě šetření a studie u cílové skupiny a jejího zájmu jsme pro případovou studii řízení školy vybrali téma řízení v environmentálních aktivitách. Environmentální aktivity a jejich 93

řízení je v současné době určitou popelkou v hlavních aktivitách a tématech řízení školy. Ekologická výchova se začala vyučovat koncem 80. let minulého století. Pro ekologickou výchovu a její zavedení byla důležitá správa OSN o životním prostředí, která se jmenovala Naše společná budoucnost. Tato zpráva jasně řekla, že jestliže my obyvatelé Země nebudeme chtít zlepšovat životní prostředí a nebudeme se učit ekologickému myšlení, nedosáhneme nikdy trvale udržitelného rozvoje. Trvale udržitelný rozvoj je něco nehmotného, co se dá velmi špatně definovat a každý si pod tímto pojmem představí něco jiného. Rolník v Číně si představí svoji misku rýže vylepšenou kusem masa jednou týdně nebo práci v továrně, a to i za cenu vypáleného zbytku lesa v prvním případě nebo neomezeného spalování fosilních paliv v druhém případě. Ekologický terorista si pod tímto představí možnost pozdržet co nejdéle výstavbu dálnice přes České Středohoří na podkladě špatného rozhodnutí úředníka na stavebním úřadě. To jsou ovšem extrémní pohledy na udržitelný rozvoj, i když právě v nich nesmíme nikdy zapomenout, že pořád minimálně 70% lidstva vytváří své HDP bez ohledu na ochranu životního prostředí. Je tedy otázkou, jak u nás v bohatších regionech máme přistupovat k trvale udržitelnému rozvoji, ochraně životního prostředí a ekologickému myšlení, tak abychom nenarušily naši konkurenceschopnost. Environmentální myšlení a cítění je sice v dnešní době nutné a módní, ale mělo by se k němu přistupovat v rozumných mantinelech, a to i při výuce ve škole a řízení školy environmentálních tématech. Příkladem může být nejnovější rozpolcenost vědeckých názorů na oteplování naší planety, kdy stále více vědců říká, že nehrozí ani tak oteplování jako spíše nový glaciál. Ekologická výchova a její řízení je velmi složité a vyžaduje velkou trpělivost. Výsledky environmentálního řízení školy a výchovy žáků nejsou okamžité, můžeme je sledovat pouze z dlouhodobého hlediska. Právě z tohoto důvodu může dojít u hlavních aktérů řízení školy ke ztrátě motivace. Ekologická výchova je tedy i z tohoto důvodu podpořena legislativu, která dává základ pro její udržitelnost. Ohrožení životního prostředí je ovšem nutno chápat jako globální problém. I když jak jsme si řekli, jen těžko můžeme např. nutit domorodé obyvatelstvo ve třetím světě, aby přestalo pěstovat monokultury palem a přestalo tím pádem odlesňovat dosud existující lesnaté plochy. I z tohoto důvodu by se měla ekologická výchova učit nejenom v rozvinutých zemích ale i v tzv. třetím světě, ale pro náš vzdělávací modul se ovšem budeme zabývat řízením environmentálních aktivit v českých podmínkách. Definice ekologické výchovy „Výchova, osvěta a vzdělávání se uskutečňují tak, aby vedly k myšlení a jednání, které je v souladu s principem trvale udržitelného rozvoje, k vědomí odpovědnosti za udržení kvality životního prostředí a jeho jednotlivých složek a k úctě k životu ve všech jeho formách.“ (Zákon č. 17/1992 Sb., o životním prostředí)

94

To znamená, že ekologická výchova by měla směřovat k odpovědnému jednání vůči přírodě a lidem. Environmentální výchova Zdůrazňuje zaměření na celé životní prostředí, zdůrazňuje odlišnost od „pouhé výuky ekologie“. Termín má oporu v zákoně 123/1998 Sb., o právu na informace o životním prostředí, a ve státním programu environmentální výchovy a osvěty. Ekologická výchova Zdůrazňuje zaměření na vztah člověka a prostředí, nikoliv jen na poznání okolí obklopující člověka. Zdůrazňuje tedy celostní pojetí a lze odvodit od vztahu člověka a jeho prostředí. Opora v zákoně např. zákon 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny. Organizační formy EVVO Organizační formy zahrnují EVVO do povinné výuky, a to jako průřezového tématu jednotlivých oborech nebo jeho zařazení do nepovinné resp. volitelné výuky. Autoři doporučují v rámci řízení tohoto tématu zařadit jej ve školních osnovách jako průřezové téma. Další organizační formou může být výuka praktických dovedností přímo v terénu v okolí školy a prosazování chápaní příčinných řetězců od nejjednodušších po globální souvislosti. Cíle EVVO Hlavním cílem EVVO je ovlivnit jednotlivce a v rámci jejich ovlivnění i celou společnost, tak aby se v ní probudil zájem o ochranu životního prostředí. EVVO má za úkol modelovat postoj žáka k pozitivní ochraně přírody a životnímu prostředí. Platí, že do environmentální výchovy by se neměla promítat jenom ekologická oblast, ale i ekonomická, kulturní a právní stránka věci. Tato symbióza povede k pochopení složitých zákonitostí vzájemně spjaté přírody jednotlivců a společnosti včetně její ontogeneze a fylogeneze. Objektivní informovanost v rámci EVVO povede k získání správné motivace žáků při k ochraně životního prostředí, kdy se tato ochrana dostane na vyšší žebříček hodnotového vnímání. Mezi další cíle EVVO patří např.: 

Vytváření podmínek pro získávání vědomostí o zákonech biosféry, vztahu člověka a prostředí v ekologických problémech současné civilizace a hlavně v možnostech jejich chápání. Žáci musí vnímat řešení problému při ochraně životního prostředí jako silnou životní výzvu.

95





V rámci EVVO musí žáci pochopit souvislosti mezi jednotlivými znalostmi a domýšlet jednotlivé důsledky svého chování při utváření si osobní odpovědnosti za životní prostředí. V neposlední řadě musí EVVO motivovat k aktivnímu zapojení do péče o životní prostředí při současném pozitivním utváření postojů k hierarchii životních hodnot.

Vymezení základních pojmů EVVO Metodický pokyn MŠMT k zajištění environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty definuje EVVO takto: „Vychází z anglického termínu environmnetal education, kde environment znamená životní prostředí a education se chápe široce jako vzdělávání, výchova či osvěta všech typů cílových skupin, od nejmenších dětí po dospělé. Vzděláním se osvětou se označuje speciální ovlivňování zejména racionální stránky osobnosti. Výchovou působení na city a vůli osvětou se označují speciální způsoby předávání informací zejména dospělé populaci.“ V oficiálních dokumentech se však častěji používá pojem environmentální výchova. Takovými dokumenty jsou zákon č. 123/1998 Sb., o právu na informace o životním prostředí či zákon č. 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny. Hlavní témata řízení školy v oblasti environmentální ekologické výchovy měly být zaměřeny na poznání a pochopení ekologických zákonitostí, respektování ekologických principů; myslet v souvislostech; komplexní jednání a myšlení; posílit cit a úctu k přírodě a životu; brát zřetel na sociální dimenzi; být obezřetní ve svém jednání; respektovat diverzitu přírody i společnosti; spoluodpovědnost; aktivní přístup k věcem; ekologické aspekty v životním stylu. Mezi další významné pojmy používané v EVVO patří trvale udržitelný rozvoj (TUR), který je definován zákonem č. 17/1992 Sb., o životním prostředí, jako rozvoj společnosti, který současným i budoucím generacím umožní uspokojovat životní potřeby, přičemž se zachovají funkce ekosystému a biologická diverzita. Dalším používaným výrazem je vzdělávání pro udržitelný rozvoj (VUR) právě u řízení tohoto tématu je VUR důležitým pojmem. Zaměřuje se na interakci životního prostředí a lidské společnosti v jejím vývoji. Právě VUR přináší kombinaci ekologického, ekonomického a sociálního vnímaní environmentální výchovy. V roce 2088 byl vládou ČR přijat dokument „Strategie vzdělávání pro udržitelný rozvoj ČR na roky 2008 – 2015, který byl druhou verzí národní strategie VUR. V roce 2011 byl přijat Akční plán VUR na roky 2011 a 2012, který navazuje na tuto strategii.

96

Aktuální zákonná opatření týkající se EVVO:   

Zákon č.114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny Zákon č.17/1992 Sb., o životním prostředí Školský zákon č. 561/2004 Sb.

Zákon 123/1998 Sb., o právu na informace o životním prostředí Informace by měly být zpřístupněny nejpozději do 30 dnů od obdržení žádosti o informacích. Platí, že každý má právonahlížet do listin a pořizovat z nich výpisy, opisy nebo kopie. Poskytování a zpřístupnění informací je bezplatné, některé instituce ovšem využívají možnost požadovat často přehnanou úhradu za své náklady. Státní program EVVO ve školství Státní program EVVO ve školství zajištuje environmentální výchovu tak, aby se prolínala mezi jednotlivými předměty. Oblast EVVO řídí MŠMT ve spolupráci s dalšími ministerstvy. Školy by neměly zapomínat také na spolupráci s nevládními neziskovými organizacemi. V rámci plánu EVVO pro školní soustavu v ČR existují tedy dostatečné a aktualizované vzdělávací programy a metodické pokyny k implementaci ve školní praxi. Mezi nedostatky ovšem patří špatné finanční zázemí pro koordinátory EVVO na jednotlivých školách. Metodický pokyn MŠMT k zajištění environmentálního vzdělávaní a výchovy Tento pokyn MŠMT z roku 2001 je určený pro vedení škol všech školních zařízení. Pokyn ukazuje jak realizovat EVVO ve školách. Metodický pokyn obsahuje následující části:          

Vymezení pojmů. Plánování a dokumenty EVVO. Koordinátor EVVO. Podmínky EVVO vytvářené vedením škol a zřizovateli škol. Vzdělání pracovníků školy či školských zařízení v oblasti EVVO. Doporučené metody, nástroje a prostředky realizace EVVO na škole. Instituce zajišťující plnění EVVO. Závěrečné ustanovení EVVO. Účinnost. Příloha dokumentu obsahuje slovníček pojmů a související dokumenty. 97

V roce 2008 byl metodický dopis ze strany MŠMT novelizován. Novelizací se docílilo jak aktualizace, tak lepšího jednoznačného výkladu pojmu a podkladu pro specializovanou činnost pedagogů. Součást environmentálního vzdělávání je také vzdělávání k udržitelnému rozvoji (VUE). VUE se týká hlavně interakce přírodních ekonomických, sociálních environmentálních a právních aspektů v rozvíjející se společnosti. Česká republika přijala strategii pro vzdělávání k udržitelnému rozvoji na léta 2008 až 2015. Tato strategie určuje hlavní principy vzdělávání pro udržitelný rozvoj.  

 

Pochopit vzájemnou souvislost ekonomických, sociálních a environmentálních hledisek rozvoje na lokální, národní i globální úrovni. Brát udržitelný rozvoj celostátně a přistupovat k němu systémově, tímto se zajistí ekonomická prosperita společnosti, tolerance a respekt sociálních a environmentálních souvislostí a limitů. Rozvoj kompetencí při rozhodování, soulad s právem a principy udržitelného rozvoje. VUR jasně určuje cíle, metody, formy a prostředky, při kterých bere v úvahu vývoj jednotlivců společnosti.

Koncepce EVVO v Ústeckém kraji V roce 2003 vznikla Koncepce EVVO pro Ústecký kraj. Na tomto dokumentu se podílelo několik zpracovatelů, a to Regionální rozvojová agentura Ústeckého kraje a. s., Středisko ekologické výchovy SEVER Litoměřice, Český svaz ochránců přírody, Tilia Krásná Lípa, Fakulta životního prostředí UJEP Ústí nad Labem a Schola Humanitas Litvínov. Koncepci schválilo v červnu 2004 Zastupitelstvo Ústeckého kraje. V dokumentu jsou podrobně popsané priority a opatření, které vedou ke stanoveným cílům, dále je podrobně navrženo financování EVVO. Součástí koncepce je SWOT analýza, která upozorňuje na slabé stránky EVVO v kraji, ohrožení, ale také na příležitosti a ukazuje silné stránky EVVO Ústeckého kraje. SWOT analýza je zpracována pro veřejnou správu, vzdělávací instituce, nevládní neziskové organizace a podnikovou sféru. Průřezová analýza ukazuje počet ekologických institucí avšak nedostatek financí této sféry. Pro Ústecký kraj je také důležitý školský zákon, který uvádí, že kraj je odpovědný za školy, jejichž je zřizovatelem a nese tedy odpovědnost za zajištění EVVO v těchto školách. Zákon o ochraně přírody a krajiny nařizuje spolupráci kraje v přenesené působnosti s jinými úřady v oblasti ekologické výchovy a vzdělávání. V dalším již zmiňovaném zákoně, a to v zákonu o právu na informace o životním prostředí se uvádí, že kraje samostatné působnosti podporují 98

výchovu a vzdělávání k ochraně životního prostředí. Ředitelé krajských úřadů jsou přímo vázáni Akčním plánem státního programu EVVO, který jim ukládá spolupracovat s ostatními částmi samospráv školami, centry ekologické výchovy, NNO a dalšími organizacemi, které se zabývají ekologickou výchovou.

Strategické dokumenty pro EVVO v Ústeckém kraji 

  

Program rozvoje Ústeckého kraje (PRÚK) – Dokument z roku 2000, upřesňuje konkrétními opatřeními a projekty cíle strategie a kritiky, ustanovuje financování a implementaci. Strategie rozvoje kraje – Strategický dokument zpracovaný pro kraj v roce 1999 se zaměřuje na postupný vývoj kraje v určitém období. Regionální operační program Regionu soudružnosti severozápad, 1999 – Zabývá se strategiemi, které je možné podpořit financováním z Evropských zdrojů. Usnesení č. 92/2013 ze dne 26. 6. 2013 – Aktualizace koncepce environmentální výchovy, vzdělání a osvěty v Ústeckém kraji; aktualizace předložena oborem životního prostředí a zemědělství ve spolupráci s MŠMT. Jedná se o nový koncepční materiál pro rozvoj ekovýchovy v ÚK pro roky 2013 až 2020. Aktualizována koncepce EVVO sleduje módní trendy a současné potřeby v oblast EVVO v ÚK. Skládá se z rozborové části vyhodnocující plnění koncepce EVVO v UK od roku 2004, shrnuje současný stav a nedostatky EVVO. V návrhové části dokumentu jsou vymezeny cíle, opatření a plány směřující k funkčnímu systému EVVO ÚK (viz www.kr-ustecky.cz).

Tak jak vyplývá ze státního programu EVVO v ČR, musí mÍt každá škola svůj vlastní plán výuky. Podle tohoto plánu se školy zaměřují nejenom na ekologickou výchovu, ale i na svůj ekologický provoz, ekologické návyky žáků a pedagogů, tak aby škola šla sama příkladem. Plánování ekologické výchovy by se tedy nemělo týkat nejen intravilánu školských zařízení, ale i jejich extravilánu. Ekologické myšlení by mělo být spojeno i s hospodařením odpady a energiemi ve škole. Vedení škol by mělo své podřízené zapojovat do projektu programu a soutěží ekologickou tématikou, a to vše v rámci pohledu na EVVO jako na dlouhodobou aktivitu. Statistická ročenka v souladu se zákonem č. 123/1998 Sb., o právu na informace o životním prostředí poskytuje komplexní informace o stav životního prostředí v České republice. Ročenka je dostupná na webových stránkách www.cenia.cz. V Ústeckém kraji je největší problém intenzivní využívání krajiny a s tím spojené vysoké hodnoty ukazatelů znečištění ovzduší. Právě z toho důvodu je v kraji vysoká úroveň

99

pořízených investic na ochranu životního prostředí, stejně tak je vysoká hodnota neinvestičních výdajů. Návrh práce koordinátora EVVO - Koordinátor ekologické výchovy a školní program Koordinátor ekologické výchovy je poprvé zmíněn v dokumentaci MŠMT ČR ze dne 14. 12. 2001 pod Čj.: 323382000-22 Metodický pokyn k environmentálnímu vzdělání, výchově a osvětě ve školách a školských zařízeních. Z metodického pokynu vyplývá, že pro komplexní přístup je zapotřebí, aby na školách pracoval někdo, kdo činnosti týkající se EVVO iniciuje a koordinuje. Velmi důležité je, aby jeho činnost byla podporována vedením školy. Tento metodický pokyn doporučuje vytvoření školního programu ekologické výchovy. Školní program ekologické výchovy by měl být navržen tak, aby vedle části dlouhodobé ochrany, zahrnoval i jednotlivé plány na každý školní rok. Měl by vzniknout jako výsledek kolektivní práce, tzn., že kromě koordinátora EVVO by se do jeho přípravy měli zapojit i další školní pracovníci. Konzultace s kolegy a vedením školy by měly probíhat již od přípravné fáze a po jeho schválení by se měl program stát součástí pedagogické dokumentace školy. Schválený plán má být veřejně přístupný pro vyučující, žáky i partnery školy. Tato veřejná přístupnost je důležitá i pro zpětné hodnocení aktivit a další plánování výchovy EVVO. Tyto popisované činnosti by měl právě ve své náplni práce konat koordinátor ekologické výchovy. Optimální systém ekologické výchovy navržený koordinátorem by měl zahrnovat čtyři oblasti EVVO:  

 

Zahrnutí problematiky do jednotlivých předmětů a činností, vč. činností mimoškolních. Integrovat EVVO do výuky, tzn. dle možností navrhnout samostatný či povinně volitelný předmět nebo organizovat jedno či vícedenní terenní kurzy, např. ve spolupráci s tělovýchovnými kurzy. Vyčlenění významného prostoru v integrujícím předmětu, např. občanská výchova, zeměpis. Environmentální přístup k fungování školy, např. zacházení s odpady, šetření s energiemi, životní prostředí školy, žákovský parlament, atd. Komunikace samotné školy s okolím, tzn., se samosprávou či státní správou v místě působení školy a dále partnerství s nevládními organizacemi, firmami či zdravotnickými zařízeními v regionu.

Koordinátor EVVO Aby byl zajištěn kvalifikovaný dohled nad ekologickým vzděláváním, je pro tuto úlohu určen koordinátor EVVO, jehož činnosti jsou podporovány ostatními pedagogy a hlavně ředitelem 100

školy. Na koordinátora EVVO se mohou obracet všichni, kteří potřebují v oblasti ekologie radu či jinou pomoc. Obecně se koordinátorem jmenuje pedagog, který vyučuje některou z přírodních věd, projevil zájem o ekologickou výchovu a absolvoval pedagogický kurz EVVO.

Role koordinátora      

aktivní zapojení ve vzdělávání v EVVO, sjednocování přístupů k prostředí, plánování využívání s ekocentry a komunikace s nimi, včetně navazování nových užitečných kontaktů, motivuje rodiče a ostatní subjekty ke spolupráci v EVVO, organizuje akce pro EVVO, podporuje, iniciuje ekologicky šetrný provoz školy.

Metody práce koordinátora EVVO Základem pro všechny metody koordinátora EVVO by měl být bezprostřední kontakt s přírodou a reálným světem. Znalosti a dovednosti žáků by měly být získávány zkušeností s prací žáků v terénu a získávány pomocí týmové spolupráce. Metody ekologické výchovy rozdělíme na metody teoretické a praktické. Teoretické metody        

výklad, beseda, využití modelu internetových stránek, atd., diskuze, využití filmu, videa, exkurze, prohlídka nejbližšího okolí, přírodovědné pozorování, přírodovědné stezky, výstavy, využití časopisů a odborné literatury, návštěva středisek výchovy EVVO.

Praktické metody U praktických metod se doporučuje zapojení žáků do aktivit jednotlivých organizací zabývajících se ochranou přírody. Škola by měla umožnit prezentaci těchto organizací ve svém prostředí. Ideální v oblasti zdravotnictví je pěstování lékařských bylin v areálu školského zařízení. 101

Metodika práce koordinátora EVVO Základní vstupy, se kterými musí koordinátor počítat, jsou:     

vliv rodiny, vliv kolektivu, vliv mimoškolní výchovně vzdělávací či zájmové oblasti, vliv působení okolního prostředí, vliv vlastních samostatných zkušeností.

Se všemi těmito vlivy se musí koordinátor snažit spojit vliv školní výchovy EVVO. Pro sjednocení vstupů a výstupů EVVO je důležité uvědomit si interaktivní vazby ve školském zařízení tak, jak jsou znázorněny v následujícím obrázku. Vedení školy a EVVO Ředitel zabezpečuje úlohu školy v EVVO a měl by podporovat všechny aktivity, které vedou ke zlepšování ekologického vědomí žáků a pedagogických pracovníků. Do koncepce školy aplikuje program EVVO a určí koordinátora, kterému vytvoří vhodné pracovní podmínky pro koordinační činnost v oblasti EVVO. Neopomenutelnou podporou, kterou ředitel musí poskytnout, je zajištění dostatečných materiálů k EVVO a možnost vzdělávání pedagogů v EVVO. Další povinností je snaha o zabezpečení ekologického provozu školy. Ekologizace provozu školy se provádí například tříděním odpadu, zateplováním budovy, využíváním alternativních zdrojů energie, sběrem baterií a elektrozařízení, sběrem papíru apod. Cíle EVVO Hlavním cílem EVVO je dosažení základní ekologické gramotnosti. Mezi základní ekologické gramotnosti patří:  Schopnost ekologicky myslet, tzn. domýšlení možných důsledků jednotlivých rozhodnutí. Schopnost vnímat ekologickou etiku.  Schopnost zvyšovat svoji ekologickou kvalifikaci, tzn. úroveň znalostí, které budou využité pro řešení problému udržitelného rozvoje. Podmínky práce koordinátora EVVO Pro práci koordinátora EVVO musí být splněny 5 základních předpokladů: 1.

Kvalitní vnitřní vybavení školy. Nutností je vybavení zpětnými projektory, diaprojektory, možnosti promíchání videa či CD-Romů a aplikace počítačových programů a her 102

2. 3. 4. 5.

Vnitřní homogenita žákovských kolektivů a vzbuzení jejich zájmu o ekonomickou problematiku. Vstřícný přístup vedení školy k ekologickému vzdělávání. Vstřícný přístup celého pedagogického sboru v problematice EVVO. Zajištění organizačních podmínek pro výuku EVVO a spolupráce školy s mimoškolními institucemi.

Úspěšnost EVVO závisí tedy nejen na koordinátorovi, ale na celoroční práci celého pedagogického sboru.

Oblasti poskytování dotace:             

projektová dokumentace a realizace školních projektů, pobyty žáků v ekologických střediscích a zařízeních, environmentální výukové programy, exkurze, besedy atd., realizace školních soutěží, učební osnovy zaměřené na EVVO, učební pomůcky a metodiky, aktualizace školního programu EVVO, vzdělávání koordinátorů EVVO na školách a dalších pedagogů v EVVO, tematické vybavení, učební pomůcky k EVVO, přírodní učebna, úprava školního pozemku a okolí školy, zapojení veřejnosti a praxe.

3.6 Měřítko výkonosti jako součást managementu jakosti Management jakosti patří mezi základní povinnosti vrcholového vedení školy a v podstatě znamená, že starat se o kvalitu všech procesů je jedním ze základních pilířů managementu. Pro řízení jakosti byla připravena norma ČSN EN ISO 9000:2001. Na tuto normu navazují další specializované jakostní normy. Je samozřejmě otázkou, do jaké míry jsou tyto míry předimenzované a tím zbytečně drahé. Naštěstí v současné době, v situaci, kdy požadavky na tyto normy byly vyjmuty z výběrových řízení, není již na ně dáván takový zřetel. Absurdní situace v používání těchto norem vyvrcholila např. při pohledu na polévku z produkce Vietnamské lidově demokratické republiky, která se na svém obalu hrdě pyšnila normou ISO 9000:2001. Také v současné době již zřizovatelé ve většině případů netlačí jednotlivé školy do získávání drahých certifikátů ISO. Důvodem pro částečné odstoupení od těchto norem může být také jejich vysoká finanční náročnost. Pro představu minimální částka pro malou 103

firmu o pěti zaměstnancích byla pro získání normy ISO cca 100 tis. Kč a roční poplatky za udržení této normy se pohybovaly v řádu 25 tis. Kč. I když mezi hlavní povinnosti vrcholového vedení patří sledování analýzy v postavení školy v konkurenčním prostředí, nemusíme již tato postavení za každou cenu zlepšovat aplikováním drahých norem ISO. Jednou z možností, jak si pomoci při sledování jakosti, které nám pomůže posléze v analýze postavení firmy a ke kvalitním strategickým rozhodnutím, je benchmarking (srovnávací marketing). Srovnávací marketing Jedná se o soustavný proces sledování služeb, postupů, metod a dalších procesů s největšími konkurenty na trhu, tzn., s těmi školami, které mají obdobné zaměření a mají vedoucí pozici (nedělejme si iluze, že jsme ti nejlepší). Toto sledování slouží ke stanovení cílů pro další zlepšení procesů naší školy. Srovnávací marketing je sám o sobě velmi široký pojme a jeho obsahem může být velké množství informací. V následném textu doporučíme jeden z možných postupů srovnávacího marketingu. Kroky srovnávacího marketingu 1.

Rozpoznání objektu srovnávacího marketingu – úkolem vrcholného vedení je určit, jaké procesy chce srovnávat. Tohoto úkolu se vrcholové vedení zhostí na základě auditu, analýzy spokojenosti zákazníků, sebehodnocení atd. V rámci tohoto kroku se musíme snažit odhalit slabá a problémová a kritická místa.

2.

Určení konkurence – ve srovnávacím marketingu rozeznáváme tři skupiny konkurence: 

Přímá konkurence – jsou školy na trhu s podobnými nebo stejnými vzdělávacími programy.



Nepřímá konkurence – jsou školy, které mají předpoklady, aby se v budoucnu staly přímou konkurencí (příkladem může být zavedení nových oborů s maturitou na současném učilišti).



Nejlepší možná konkurence – jsou školy, které se sice zabývají úplně jiným typem výuky, ale které mají samozřejmě obdobné procesy. Pro získání informací můžeme použít např. pracovní návštěvy, statistické informace, nabídky služeb, informace od externích poradců atd. Hlavně doporučujeme v rámci sledování konkurence navázat s touto konkurencí přátelské styky, nebo přímo dohodu o provádění srovnávacího marketingu. 104

3.

Nalezení vhodných metod pro sběr dat - ve srovnávacím marketingu u sledování konkurence můžeme jako vhodné metody použít dotazníky, interview, smlouvu o spolupráci, návštěvu a spolupráci s nezávislým poradcem. Záleží na vrcholovém vedení, jaké metody doporučí. Některé kroky mohou být i podobné s metodami používanými v průmyslu a v průmyslovém sledování.

4.

Vyhodnocení dat a definování kritických míst – díky získaným informacím získáme ve srovnávacím marketingu veškeré možné rozdíly mezi naší školou, konkurenční školou a tzv. nejlepší konkurenční školou. Pomocí těchto informací může vrcholové vedení školy najít nové cesty.

5.

Určení úrovně vlastní výkonosti – na základě srovnávacího marketingu stanoví vrcholové vedení budoucí úroveň vlastních procesů ve škole a definuje cesty jak jich dosáhnout včetně určení odpovědných osob a konkrétních kontrolních mechanismů. Častým omezení pro zlepšení procesů ovšem bývá nedostatek finančních prostředků. Základními činiteli, s kterými musíme počítat, jsou doba realizace, srovnávacího managementu, doba předpokládaného dosažení nové úrovně, rozdíly zjištěné srovnávacím marketingem a naše cílová úroveň.

6.

Vyhlášení a realizace projektu školy na novou úroveň procesu – tento krok musí být jasně popsán, tak aby se setkal s pochopení na všech úrovních ve škole, a přímo souvisí s vizemi, které musí prosazovat vrcholné vedení a s kterým se musí ztotožnit celá škola.

7.

Opětovné kontrolní zavedení srovnávacího marketingu – to co tento bod představuje je jasné z jeho názvu. Vrcholové vedení školy musí dopředu naplánovat a samozřejmě i trvat na opětovných srovnávacích postupech. Určitou možností pro srovnávací marketing je také jeho interní využívání mezi jednotlivými katedrami v rámci školy. Vždy ovšem musíte jasně vymezit odpovědnosti a kompetence těch, kteří jsou za srovnávací marketing odpovědní.

105

4. Určení odpovědnosti řídících pracovníků za výkonnost jednotlivců a samotné školy 4.1 Informační systém školy – fundament kontroly výkonnosti Na bedra každého vedení dopadá odpovědnost za efektivní fungování školy, které je odrazem kvality studijního programu a pracovníků školy. Obě tyto složky by měly být v souladu a vhodně koordinovány managementem. Právě vedoucí pracovníci školy mají rozhodovací funkci a rozhodování není nic jiného než proces vyhodnocování a srovnávání informací. Avšak i k procesu získávání informací vede určitá cesta. Nejprve se zastavme u pojmu, s kterým budeme v následující části operovat. Informační systém školy lze vyložit jako snahu managementu školy o systematizaci toků informací nezbytných pro řízení vzdělávací instituce za účelem jejich rychlé a efektivní využitelnosti. Jedná se o systém všech procedur vytvořených za účelem shromažďování, analýzy a vyhodnocování informací nezbytných pro zkvalitnění plánování, organizování, řízení a kontrolu aktivit školy. Identifikace a specifikace informačního systému V první řadě se věnujme pojmu marketingový informační systém školy. Ten používáme k popsání aktivit školy souvisejících se shromažďováním, analýzou, uchováním, případně komunikací podstatných informací. Informační systém je strukturován následovně: systém vnitřních informací, systém externích informací a marketingový výzkum. U jednotlivých prvků se krátce zastavme. Systém vnitřních informací Systém vnitřních informací shromažďuje informace, které jsou získávány ze školským zákonem předepsaných dokumentů jako jsou přehledy žáků (údaje o adrese, věku, předchozím vzdělání, výsledku přijímacího řízení atd.), hospodářská a účetní dokumentace. Vedle toho kompiluje informace podchycující konkrétní proces vzdělání (rozvrh hodin, přehledy suplujících učitelů, přehledy o výsledcích přijímacího řízení apod.). Vysokoškolský zákon podobně upravuje fungování a tok informací na vysoké škole, kromě něj ale disponuje celou řadou vnitřních předpisů a norem. Hlavním kritériem informací by nemělo být jejich zachycení a evidence, ale měly by být zejména vhodně využity ke kvalitnějšímu rozhodování, a proto by informace jako takové měly mít alespoň minimální vypovídací hodnotu. Obecně řečeno informace relevantní pro vnitřní informační systém by měly být dostupné, aktuální, kompletní a podstatné. 106

Efektivní vnitřní informační systém poskytuje managementu školy takové informace, které jsou levné, dostupné a ověřitelné. K dalšímu zefektivnění přispívá např. využití propojené počítačové sítě, která umožňuje zrychlení komunikace mezi vedením a pedagogickým sborem, žáky/studenty a snadnější dostupnost údajů vyučujícím, žákům apod. Systém vnějších informací Systém vnějších informací poskytuje informace o jevech a trendech ze školního mezoprostředí a makroprostředí. Jedná se o informace, které školy získávají z odborného tisku či literatury, denního tisku, Věstníků MŠMT, informací Krajských úřadů, Českého statictického úřadu či jiných publikačních zdrojů, které přinášejí informace týkající se školské problematiky. Dalším zdrojem informací jsou ty, které pracovníci škol získávají na seminářích, konferencích nebo školeních. Sekundární externí informace přinášejí i statistické ročenky, přehledy vydávané vládou nebo MŠMT, informační periodika vydávaná městskými či krajskými úřady. V neposlední řadě je důležitým a bohatým zdrojem samozřejmě internet. Systém marketingových informací Marketingový výzkum napomáhá škole zjistit potřebné informace, které se týkají reálných a potencionálních zákazníků školy, předpovědět jejich zájmy, zjistiti, jak hodnotí školu studenti, pedagogové, rodiče žáků, široká veřejnost apod. Marketingový výzkum prováděný školou tvoří čtyři základní kroky: vymezení problému a stanovení cílů výzkumu, získávání informací, analýza údajů a závěry a opatření. Marketingový výzkum začíná právě vymezením problému a stanovením cílů výzkumu. Ve svém vlastním zájmu by měla škola své cíle definovat jasně a srozumitelně, v opačném případě by výsledky výzkumu byly irelevantní. Každé vedení školy by si mělo vymezit hlavní problémy a koncipovat jejich řešení, shromáždit nutné a objektivní informace nezbytné pro rozhodování. K identifikaci hlavních problémů vedou informační zdroje, které lze rozdělit do tří kategorií:   

připomínky rodičů, externích institucí nebo absolventů, průzkum mezi zaměstnanci nebo studenty školy, evaluace školy.

Jednotlivé zdroje mohou škole poskytnout hodnotné a konstruktivní připomínky, které se často stávají pro vedení školy včasným nástrojem řešení řady problémů a před některými mohou dokonce včas varovat. Kromě personální složky založené především na komunikaci, 107

je velmi efektním nástrojem fungující evaluační mechanismus, který slouží k identifikaci slabých míst v aktivitách školy, ale i těch silných. Objektivně zpracovaná evaluační zpráva poté poskytuje vedení školy objektivní pohled na situaci v určité škole a umožňuje následně na základě indexu zjištěných problémů zahájit konstruktivní řešení.

4.2 Odpovědnost řídících pracovníků za informační tok potřebný k řízení školy Informace jsou získávány především z vnitřního a vnějšího informačního systému školy. Jedná se o sekundární údaje, což jsou informace, které již byly zjištěny a zpracovány pro jiný účel. Tyto informace mají své evidentní výhody, ale i nevýhody. Na jedné straně časově i ekonomicky úsporné a dostupné, avšak za cenu jejich možné neaktuálnosti, nepřesnosti a neobjektivnosti. Každé získávání informací by mělo být prováděno odpovědně a profesionálně a kompletované informace by měly být relevantní, přesné a objektivní, aby měl průzkum skutečný význam pro management školy. Cestou k tomuto výsledku je potom vyhodnocování průzkumu na základě primárních informací - připomínky rodičů k práci školy, hodnocení vyučujících studenty, uplatnění absolventů v praxi. Základními metodami k získávání primárních údajů patří pozorování, průzkum a experiment. Jakmile jsou marketingovým průzkumem zjištěny a shromážděny potřebné informace, následuje jejich zpracování a analýza. Takovýto výzkum by se měl promítnout do zkvalitňování řídící práce managementu školy i činnosti celé vzdělávací instituce. Vnitřní marketing Každý management školy by měl usilovat o co nejkvalitnější fungování své vzdělávací instituce a kromě výzkumu jako nástroje zkvalitnění je jedním z nejdůležitějších faktorů efektivní využití potenciálu pedagogických i nepedagogických pracovníků. Touto otázkou se zabývá interní (vnitřní) marketing. Vnitřní marketing představuje řízení pracovníků školy vedoucí k tomu, aby fungovali jako motivovaný tým odborníků, jehož cílem je co nejvyšší stupeň naplnění poslání a cílů školy, a tím i uspokojení potřeb jejich zákazníků a klientů. Kvalita práce školy závisí především na kvalitě práce jejích pedagogických pracovníků, kteří přicházejí každodenně do kontaktu s nejbližšími zákazníky školy. Vedení školy by mělo usilovat o co nejkvalitnější práci svých pedagogů a pokud ti nepodávají kvalitní práci, vedení by se mělo postarat o změnu. Pokud bychom to dosti zjednodušili, dalo by se říct, že není nekvalitních učitelů, ale jen nedostatečně kvalitního vedení. Je totiž úkolem každého vedení školy vést své podřízené a motivovat je k odpovídajícím výkonům. Vnitřní marketing je dobrým testem výkonnosti managementu školy. „Škola může být pouze tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.“ 108

Vnitřní marketing tvoří tyto segmenty: výběr a získávání pracovníků – personální marketing, efektivní vedení lidí – leadership, motivace, vnitřní komunikace. Personální marketing Personální marketing je poměrně mladou disciplínou, která však ve výběru zaměstnanců hraje čím dál tím větší roli. Personální marketing bychom obecně mohli charakterizovat jako aplikaci marketingových principů v personalistice, a to od náboru zaměstnanců až po jejich propuštění. Konkurenceschopnost školy zajišťuje také to, jak kvalitní pedagogy zaměstnává. Samozřejmě každá škola usiluje o to mít ve svém sboru ty nejkvalitnější a nejschopnější učitele. Aby v tomto boji obstála, musí mít však co nabídnout. Vedení školy spočívá v rukou ředitele, ten i jako schopný manažer musí vedle vlastního řízení školy mít také schopnost najít kvalitní spolupracovníky do svého sboru. Kvalitních učitelů samozřejmě není neomezeně, čerstvý absolvent pochopitelně nemůže nabídnout stejnou kvalifikaci a zkušenost jako ostřílený pedagog. Pokud je řeč o marketingovém řízení školy, jeho úkolem je najít na pracovním trhu takové pracovníky, kteří vzhledem ke své funkci v organizaci budou schopni co nejlépe uspokojovat potřeby zákazníků a klientů, tedy žáků/studentů, jejich rodičů, veřejnosti apod. Učitelé by pak měli být: vysoce kvalifikovaní, zdvořilí, důvěryhodní, spolehliví, vnímaví, komunikativní. Výběr pracovníků – odpovědnost za výkonost jednotlivců Vybrat kvalitního učitele nebo jiného nepedagogického pracovníka je zodpovědným úkolem, výběr jako takový by tedy měl být maximálně objektivní vzhledem k požadavkům na pracovní místo, na které se daný pracovník hlásí. Vedle samotné personální otázky by neměl být opomenut strategický plán dalšího rozvoje školy. Požadavky na výkon práce učitele stanovují příslušné zákonné předpisy určující povinnosti pracovníků škol a školských zařízení, a to zejména Pracovní řád. Žádná zákonná norma se nevyjadřuje k tomu, jakou charakteristiku by měl učitel naplňovat. Je čistě na řediteli školy, popřípadě na jiné kompetentní osobě, kdo nakonec naplní její představy ze zájemců. Ředitelé vybírají zaměstnance na základě svých určitých představ, vedle toho ale mají svou představu o učiteli i rodiče a studenti, tedy klienti a zákazníci školy. Konečné zvolení adekvátního učitele je i přes veškeré snahy proces objektivizovat pořád do jisté míry značně subjektivní záležitostí.

109

„Ideální učitel“ Budeme nyní operovat s lehce nadsazeným spojením, kterým je „ideální“ učitel. Kdekdo si pod tímto pojmem „něco“ nebo „někoho“ vybaví, nelze určitě však tuto charakteristiku jen tak zobecňovat. Přesto si dovolme jednu z nich vypůjčit, a to od prof. Průchy, který na základě výsledků některých výzkumů charakterizuje ideálního učitele jako přátelského, spravedlivého, mající schopnost hodně naučit, nikoho nezesměšňovat, nedělat podrazy a vytvářet dobrou atmosféru. Tento popis je podán z pohledu žáků, tedy hlavních klientů. Tato „definice“ ideálního učitele platí dle průzkumu napříč celým vzdělávacím systémem bez rozdílu jeho stupně. Stejně tak studenti na základní škole nebo vysoké škole oceňují náročného, spravedlivého pedagoga s pozitivním přístupem k žákům/studentům, který nenudí a jeho učení je zajímavé. Velmi přínosné pro samotného učitele je, pokud si včas uvědomí, že nemá usilovat o to, aby jej studenti milovali, ale respektovali, což je nelehký úkol a často se výsledek dostaví až s odstupem času. Požadavky školy a učitelů V předešlé části jsme se věnovali zejména tomu, jak by měl vypadat takový ideální učitel. Výběr zaměstnanců je však oboustranný proces, kdy na jedné straně vedení školy usiluje o získání kvalitních pracovníků, a tedy i o co nejobjektivnější informace o nich, tak rovněž uchazeči o pozice ve škole chtějí vědět, kam vstupují a co je v budoucím zaměstnání bude čekat. Obě strany se rozhodují na základě získaných informací, ale každá strana požaduje jiné údaje. Vzdělávací instituce se zajímá především o tyto: způsobilost a vhodnost pro výkon učitelské profese; schopnosti, znalosti, dovednosti; motivace; výkon; loajalita; kreativita, flexibilita. Na druhé straně budoucí zaměstnance zajímají obvykle: pracovní úkoly, podmínky práce, včetně atmosféry na pracovišti, jistoty, plat, možnost osobního růstu, spolupracovníci, benefity, možnost kariérního růstu. Metody výběru Vědět, co obě strany požadují, je jedna věc, poté následuje samotný výběr a i zde by měla platit určitá pravidla. Nejvyužívanější metoda je tzv. tradiční nebo klasické trio, s kterým se každý, kdo se minimálně jednou o zaměstnání ucházel, setkal. Tato metoda je využívána zejména pro svou jednoduchost. Sestává z pohovoru (osobního nebo telefonického, strukturovaného nebo nestrukturovaného), dotazníku, který lze nahradit strukturovaným životopisem, a nakonec referencí. K dispozici je samozřejmě celá řada dalších metod

110

využívaných zejména velkými hospodářskými společnostmi, jako jsou psychologické testy, grafologické testy, apod. Tyto metody však nenacházejí uplatnění ve školském prostředí.

4.3 Odpovědnost řídících pracovníků a hodnocení manažerské výkonosti I vedoucí pracovníci škol by jako manažeři měli být pravidelně hodnoceni. Tito manažeři by neměli být hodnoceni pouze za pomoci osobních postojů a osobních vlastností jako je např. agresivita, empatie, schopnost spolupráce, schopnost vést lidi, ale samozřejmě také na základě ekonomických a sociálních výsledků. Manažerská práce je provázena stresy a tomuto faktoru by mělo být přizpůsobeno i jejich hodnocení. V dalším textu předkládáme možný scénář hodnocení manažerské výkonosti na základě vypracování odpovědí na jednotlivé otázky týkající se práce řídících pracovníků škol. Na některé otázky u některých pozic není možné odpovědět a v tomto případě je můžete pouze podškrtnout a samozřejmě pokud si nejste jisti v dané pozici spolehlivou odpovědí, resp. spolehlivým vyhodnocením, opět zde použijte znaménko pro nevyhodnocení. Škálu hodnocení můžete používat jako ve škole od 0 do 5, kdy 0 je nevyhovující. Mezi jednotlivé otázky tedy zařadíme: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Dbá vedoucí školy na určení dlouhodobých a krátkodobých cílů pro organizační jednotku pomocí verifikovatelných termínů? Dokáže vedoucí přesvědčit sebe a okolí, že cíle jemu podřízené organizační jednotky jsou jasně srozumitelné pro všechny podřízené? Dokáže vedoucí jít příkladem svým podřízeným a pomáhat jim při plnění cílů týkající se jejich práce? Akceptují podřízení plánované metody práce, tak jak je předkládá jejich vedoucí? Chápe vedoucí význam vize školy a rozhodovací taktiky a jeho schopen toto přenést na podřízené? Je vedoucí schopen řešit problémy podřízených takticky a směřuje podřízené očekávaným směrem? Používá vedoucí pro řízení podřízených jednotná pravidla a postupy? Pomáhá vedoucí podřízeným při získávání informací potřebných pro jejich plánování? Vyhledává vedoucí možné alternativy jednotlivých cest pro podřízené? Vyhledává vedoucí možné kritické body v řízení? Kontroluje vedoucí pravidelně naplánovanou činnost, tak aby věděl, že je v souladu se skutečností? Je schopen vedoucí při tvorbě plánu vnímat problematiku i z dlouhodobého hlediska v důsledcích jeho rozhodnutí? V případě problému je schopen vedoucí pracovník předložit svému nadřízenému analýzu současné situace a návrhy řešení. Je vedoucí dostatečně zaměřen na ziskovost? 111

15. Má vedoucí pozitivní vztah k zákazníkům? Každé efektivní řízení nutně vyžaduje zpětnou vazbu a tedy hodnocení vedoucích pracovníků škol. Hodnocení by se mělo provádět v rámci zaměření na měření výkonosti při dosahování jak dílčích, tak dlouhodobých cílů v rámci realizování jednotlivých plánů. Hodnocení vedoucích pracovníků můžeme plánovat jako souhrnné (celkové) nebo postupné (periodické) anebo které doporučujeme nejvíce, kontinuální. Ve všech doporučených hodnotících programech jsou vedoucí pracovníci hodnoceni podle souboru otázek různých kategorií. Jeden možný použitelný příklad souboru otázek jsme vám představili výše.

112

5. Schopnost kooperace organizačních jednotek na základě přenosu strategií od větších celků níže 5.1 Formální a neformální struktury organizace – kooperace organizačních jednotek Prvním předpokladem pro kvalitní organizaci a její existenci je určení, respektive existence verifikovatelných cílů (kontrolovatelných). Dále musí mít každý dobrou představu o svých hlavních povinnostech a na druhou stranu patřičnou míru volnosti nebo lépe řečeno pravomocí, díky kterým se dosáhne daných cílů. Aby tyto tři podmínky mohly být splněny, musí vedení škol zajistit kvalitní tok informací a celkovou ekonomiku školy. Kooperace organizačních jednotek je tedy chápána jako jejich organizace v následujících krocích:    

identifikace a klasifikace vyžadovaných cílů, identifikace a klasifikace činností, které povedou k těmto cílům, přiřazení vedoucího pracovníka k těmto činnostem s rozhodovacími pravomocemi a možnostmi kontroly, zajištění horizontální a vertikální koordinace.

Organizace by měla představovat sktrukturu organizačních jednotek, které můžeme vnímat jako jednotlivé pozice. V každé firmě a tedy i ve škole vznikají formální a neformální organizační struktury. Formální organizační struktura Formální organizační struktura je pevně organizovaná struktura organizačních jednotek nebo jednotlivých pozic. Taková organizační struktura v žádném případě nemusí být nepružná. Úkolem vrcholového managementu je vytvořit v ní pevné a určité pohyblivé vazby. Taková organizační struktura musí zajistit volnost jednání, která je nutná pro plnění úkolů. Neformální organizační struktury Neformální organizační struktury prochází skrze formální organizační struktury, a to jak v jejich horizontální tak v jejich vertikální úrovni. Jedná se o jednotlivce na různých stupních řízení, které pojí nějaký společný zájem. Neformální organizační struktury pojí tedy síť osobních a sociálních vztahů, které nejsou požadovány v rámci plnění úkolů firmy, resp. školy. V dobách, kdy bylo povoleno na pracovištích kouřit, byli takovou typickou neformální 113

organizační skupinou kuřáci scházející se na pravidelné přestávky. V mnoha učebnicích managementu se popisují příklady, kdy v případě, že byl vedoucí pracovník kuřákem, začali raději kouřit i jeho podřízení, aby jim v rámci neformálního setkávání neutekl například firemní postup. Rozpětí organizačních jednotek a přenos strategií Smyslem organizování je vytvoření efektivní spolupráce. Spolupráce je efektivní pouze do té doby, dokud je manažer schopen řídit, koordinovat a kontrolovat určitý počet osob. Existuje vztah mezi rozpětím organizačních jednotek a managementu. Rozeznáváme dvě základní organizační úrovně jednotek: 1) široké rozpětí managementu (organizačních jednotek). U této organizační úrovně máme malý počet organizačních úrovní, tzn., že pod vrcholovým představitelem firmy nebo školy je např. deset manažerů na stejné úrovni a pod nimi opět stejně organizovaní manažeři na nižších úrovních. Výhodou organizačních jednotek širokým rozpětím managementu je nutnost většího delegování pravomocí, nutnost přítomnosti jasné taktiky a nutnost kvalitní personální práce. Mezi nevýhody patří, že v takto chápaném managementu je jednodušší odkládat rozhodnutí, a to až do krizového okamžiku, kdy jednotlivý vedoucí ztratí přehled. 2) úzké rozpětí managementu (organizačních jednotek) - úzké rozpětí managementu znamená mít organizační jednotku s mnoha úrovněmi. Ve školní praxi to znamená např. vrcholového pracovníka, pod kterým jsou tři vedoucí pracovníci, kteří mají každý k dispozici dva až tři manažery a ti mají zase k dispozici dva až tři vedoucí na úrovni kateder. Výhodou této kooperace organizačních jednotek na principu úzkého rozpětí managementu je těsné vedení a kontrola a dále rychlejší komunikace po vertikální úrovni. Mezi nevýhody patří častá snaha vyššího managementu vstupovat do práce svých podřízených, velký počet organizačních úrovní, a tím zřejmě i vyšší finanční nároky hlavně ve mzdové oblasti.

5.2 Volba rozpětí kooperace organizačních jednotek Jako u všeho ostatního i u volby rozpětí u organizačních jednotek se v první řadě řídíme dle jejich finanční potřeby. Platí základní pravidlo, které říká, že čím více máme organizačních úrovní, tím větší jsou na něj náklady. Zároveň patří i nepřímá úměra, že ne vždy větší počet organizačních úrovní přinese lepší řízení a přenos strategií, informací, příkazů a kontroly od větších celků níže a zpět (vertikální proud rozhodování).

114

Faktorem, který hovoří pro zjednodušení organizační úrovně, je požadavek na co nejjednodušší komunikaci. Firma resp. škola, která je řízena na více úrovních bude mít logicky větší problémy s tím, aby jednotlivé vize, cíle, úkoly pronikly až k těm, kteří tvoří reálnou produkci, a které označujeme jako primární pracovní síly, tzn., jednotliví učitelé v jednotlivých třídách. Jak ve firmě, tak ve škole platí, že úrovně manažerů nad touto pracovní linií a náklady na ně by měly být co nejvíce eliminovány. Vrcholoví manažeři by neměli zapomínat na komunikaci s výkonnými pracovníky, kteří tvoří základní hodnoty formy resp. školy. Čím více organizačních jednotek existuje, tím je větší možnost ke ztrátě informací nebo jejich pokřivení. Velký počet organizačních jednotek také stěžuje plánování a ve své podstatě neumožňuje kontrolu vzhledem k určité míře ochrany a alibismu na každé úrovni postupných horizontálních struktur organizačních jednotek. Určení efektivního rozdělení organizačních jednotek Při určení a tvorbě rozpětí managementu se musíme snažit odstranit v prvé fázi některé negativní důvody, které vedou k volbě daného rozpětí, tzn., že úzké nebo široké rozpětí managementu bychom měli určit na základě našich požadavků a ne být k němu dotlačeni naší neschopností. Úzké rozpětí znamená obecně velký podíl času, který musí manažeři trávit se svými podřízenými. V tomto případě sice dochází k dobrému přenosu vizí, cílů a strategií, včetně rychlé kontroly, ale manažeři nemají čas na plnění ostatních důležitých cílů mezi, které můžeme řadit např. reprezentace školy získáváním nových sponzorů atd. Mezi podmínky, které nás nutí k nechtěnému úzkému rozpětí, patří např.: Podmínky úzkého rozpětí        

neexistence či minimalizace kvalitního školení zaměstnanců pracujících v prvních liniích, špatné a nejednoznačné delegování pravomocí, chybějící jasná vize vrcholového vedení, na základě nejasných vizí následné neztotožnění prvoliniových zaměstnanců s cíli formy resp. školy, používání nekvalitních komunikačních technik a špatného přenosu informací, neefektivní a dlouhé porady na různých stupních řízení, zbytečně velké množství nižšího managementu, který si bude chránit své pozice za každou cenu a zároveň je nepřiměřeně drahý, na velké množství nižšího managementu navazující neochota nést odpovědnost a přiměřené riziko, což přináší silnou míru alibismu a minimalizaci rozhodování.

115

Ve svém důsledku mohou veškeré tyto faktory vést k tomu, že neefektivní manažerské struktury přinutí vrcholový management, aby činil každé i nevýznamné rozhodnutí osobně, a to až k úrovni prvoliniových zaměstnanců. Podmínky širokého rozpětí V pojetí širokého rozpětí organizačních jednotek má vedení naopak málo času, který může trávit s podřízenými. Vzhledem k nižší ekonomické náročnosti doporučujeme ve školách spíše použít širší rozpětí ovšem modifikované v rámci školních zvyklostí. Pro takto chápané široké rozpětí musíme ovšem splnit některé základní faktory:       



velmi důkladné a kvalitní školení zaměstnanců na všech úrovních, definovat velmi precizně vizi firmy resp. školy, definovat velmi precizně informační toky a v rámci nich delegaci pravomocí a úkolů, v rámci opakovaných operací (ve školství např. maturit) připravit důkladné plány pro opakované činnosti, veškeré cíle a plnění a těchto cílů musí podléhat kontrole a být standardizovány, porady a schůzky mezi jednotlivými úrovněmi vedení musí být efektivní, u vrcholového vedení musíme počítat s větším množstvím specialistů, kteří musí zároveň nahradit některé nižší články a mít zároveň schopnost orientovat se i na vnější prostředí, management musí mít celkově ochotu nést odpovědnost a rizika za své rozhodování, nebát se nechat pracovat své podřízené v rámci jejich kompetencí.

Podmínky organizování jednotek V logice organizování jednotlivých organizačních jednotek postupujeme tedy podle následujících podmínek:         

stanovení vize školy, stanovení cílů a plánů školy, stanovení taktiky jak těchto cílů a plánů dosáhnout, identifikace slabých a silných stránek školy např. SWOT analýzy, získání kvalitních lidských a materiálových zdrojů, příprava standardů činností pro opakující se operace, příprava a delegování pravomocí pro jednotlivé přenosy kompetencí, horizontální a vertikální provázání jednotlivých struktur řízení, stanovit úrovně kontroly a zároveň nezapomenout na motivační prvky.

116

Vytváření organizačních jednotek Pro vytváření organizačních jednotek a jejich kooperaci máme několik základních postupů, a to od nejprimitivnějších po velmi sofistikované. Mezi nejčastěji používanou organizaci při vytváření organizačních jednotek je jejich vytváření dle času (např. podle pracovních směn). Další organizační jednotka může vznikat podle podnikových funkcí. Dále se mohou organizační jednotky organizovat regionálně podle oblastí, podle zákazníků, podle výrobního procesu, podle výrobku atd. Pro školní praxi doporučujeme vytváření organizačních jednotek podle jednotlivých funkcí. Tvorba organizačních jednotek podle manažerských funkcí Tvorba jednotek podle funkcí je tvorbou podle typických firemních resp. školských činností. Zatím co ve firmě seskupujeme činnosti do organizačních jednotek, kterými jsou např. marketing, výroba, finance, kontrola, je ve školní praxi zvykem vytvářet podobné školní funkce, kde samozřejmě např. náměstek (zástupce) pro výrobu se mění v náměstka pro vzdělávání ve všeobecných oborech nebo v odborných oborech. Struktura a organizování organizačních jednotek Základním principem pro pochopení organizování je, že tento musíme chápat jako proces a ne jako strnulý akt. Celý proces má několik základních kroků, které odráží vizi, cíle, plány, taktiku, pravomoci a kontrolu.

Výhodou vytváření organizačních jednotek podle jednotlivých funkcí je např.:     

Logické sestavení funkčních činností ve vertikálním směru. Udržování výkonného chodu organizace. Silná prestiž vrcholového vedení. Nutnost vysoké specializace na jednotlivých úrovních. Snadná kontrola po celé horizontální linii vedení školy.

Mezi nejvýznamnější nevýhody tohoto systému patří:   

Možnost ztráty podpory vizí a cílů školy v sestupném toku jednotlivých úrovní řízení. Paradoxně velká míra specializace a úzké zaměření top managementu a klíčových zaměstnanců firmy. Při špatném kontrolingu zhoršená koordinace mezi funkcemi s následným problémovým vyhledáváním krizových bodů v řízení. 117



Neustálý tlak na vrcholové vedení, které musí udržet organizaci v pružné podobě, tak aby byla adaptabilní vůči změnám, které přicházejí z vnějšího prostředí.

V některých případech se setkáváme ve školství s vytvářením organizačních jednotek podle oblastí, v kterých některé větší školy pracují. V Ústeckém kraji jsou to např. některé páteřní školy jako např. Střední a vyšší zdravotnická škola v Ústí nad Labem. V takovém typu řízení doporučujeme seskupit činnosti podle určitých území a podřídit je jednotlivým manažerům. Zde musí být dbán větší důraz na odpovědnost na nižších úrovních právě v jednotlivých oblastech, lepší koordinaci v dané oblasti, snaha o komunikaci s vnějším prostředím v dané oblasti a samozřejmě se nám prodraží školení nižšího managementu, který pracuje v té dané oblasti velmi samostatně. Tato situace je náročnější na finanční prostředky vzhledem k tomu, že vyžaduje více manažerů zabírajících se všestrannými činnostmi a samozřejmě také vrcholový management má zhoršenou situaci při své kontrolní činnosti.

5.3 Přenos strategií od větších celků k menším (liniová pravomoc a decentralizace) V úvodu kapitoly bychom si měli říci teoretický rozdíl mezi dvěma pojmy, a to mezi pojmem pravomoc a moc. Moc jako širší pojem znamená možnost jednotlivce nebo skupiny měnit chování ostatních. Pravomoc je pouze právo k rozhodování, které má vliv na ostatní. Pravomoc je daná k dané pozici. Základním principem přenosu strategií jsou liniové pravomoci, které umožňují nadřazenost liniových pravomocí v nepřerušované sérii po jednotlivých stupních. Aby mohla liniová struktura fungovat, musí platit pravidlo jednoznačného přiřazení pravomocí a kompetencí a odpovědnosti v organizační struktuře. Platí přitom přímá úměra, že čím je zřetelněji daná linie pravomoci od vrcholového vedení směrem k základní linii zaměstnanců, tím je lépe vyřešena problematika odpovědnosti a komunikace. Zjednodušeně liniová pravomoc znamená, že je to vztah, kdy nadřízený přímo vede své podřízené. Funkcionální pravomoc Mezi další pravomoci, které slouží k přenosu strategií je funkcionální pravomoc. Je to právo, které je delegováno a slouží pro uskutečňování kontrolních mechanismů, které jsou vztaženy k činnostem, které realizují osoby v jiných organizačních jednotkách. Což znamená, že kontrola není prováděna po liniové úrovni vertikálního typu, ale např. horizontálně. Znamená to také, že se linioví manažeři zbaví určité části pravomocí v oblasti kontrolingu a delegují je na přicházející specialisty. Funkcionální pravomoc může být delegována jak uvnitř firmy, resp. školy, tak i vně školy. Problémem, na který narážíme v rámci liniového řízení je často nedostatek zaměstnanecké odpovědnosti na nejnižších stupních. 118

Decentralizaci pravomoci v organizačních jednotkách Stejně jako neexistuje úplná centralizace řízení, tak samozřejmě nemůže existovat ani úplná decentralizace řízení. Vždy je nutno úspěšné organizaci najít prostor ke kompromisům. Čím větší decentralizace řízení, tím větší máme rozšíření pravomocí k rozhodování v rámci organizační struktury. Z toho vyplývá, že čím méně delegujeme pravomoc, tím více ji centralizujeme. Úkolem pro vrcholové vedení je určit správnou míru centralizace, resp. decentralizace pravomocí. Velmi nešťastně působí manažer, který chce ve své osobě sloučit co možná nejvíce funkcí, který chce mít o všem přehled a vše v podstatě kontrolovat. Naopak manažer, který „nevyleze ze své kanceláře“, s postupem času ztratí autoritu a bude docházet k rozkladu na všech stupních liniového řízení. Centralizace pravomocí může být např. geografická (jednotlivá území), organizační (sloučení určitých činností), centralizace managementu (omezení počtu a omezení delegace rozhodování). Decentralizace Samotná decentralizace se může postupem času stát filozofií a hlavní taktikou firmy resp. školy. Decentralizace tedy není pouhé delegování, ale odráží v sobě filozofii vrcholového vedení. V případě špatného delegování pravomocí, a to ve smyslu, jak příliš úzkého tak příliš širokého, může nastat pozvolný rozpad liniového řízení. Je zapotřebí si uvědomit, že existuje pouze určitý počet lidí, který je manažer schopen na každé úrovni řídit. Při delegování pravomoci postupujeme podle několika základních zásad:    

Je třeba určit, co se od které pozice na každé úrovni rozhodování očekává. Na základě tohoto určení je třeba vytvořit škálu úkolů pro danou pozici. Jasně delegovat pravomoci, díky kterým budou moci být tyto úkoly splněny. Vyhledání kvalitní osob, která může v dané pozici delegované úkoly splnit.

Nikdy nesmíme delegovat pravomoc, aniž bychom byli schopni definovat konečné výsledky, které od této činnosti očekáváme. Manažer, který deleguje pravomoc, musí jasně vysvětit tomu, kterému ji deleguje, že tento stav v žádném případě nemusí být trvalý, tzn., že delegovaná pravomoc může být kdykoliv odejmuta. K tomu, aby byl vrcholový management schopen kvalitně delegovat pravomoci, musí splňovat některé podmínky, mezi které patří: chápavost, ochota sdílet volnost, ochota riskovat chyby u ostatních. Schopnost důvěry k podřízeným a v neposlední řadě to nejhorší, schopnost a ochota určité více práce v zavedení a používání jasných kontrolních mechanismů.

119

Abychom se vyhnuli některým problémům při delegování, měli bychom postupovat podle určitých zásad, mezi které patří:       

definování budoucích úkolů delegované osobě, delegování pravomoci z hlediska plnění těchto úkolů, kvalitní personalistika při výběru osoby, na kterou budeme delegovat pravomoci, vytvoření a udržení kvalitních komunikačních a informačních kanálů, zavedení prvku kontroly a určení kontrolních mechanismů, standardizování opakovaných procesů, vytvoření jasně dané motivační strategie při úspěšném plnění delegovaných pravomocí.

Platí, že vrcholové vedení se nemůže nikdy obejít bez decentralizace pravomocí a záleží jen na něm, jak si s tímto problémem poradí a práci si buď zlehčí nebo stíží. Mezi hlavní výhody decentralizace patří hlavně ulehčení rozhodování vrcholových manažerů, aktivizace manažerů na všech organizačních úrovních, možnost větší volnosti a nezavilosti při rozhodování, podpora jasné kontroly, která bude působit na zvýšení motivace, možnost lepšího srovnání různých organizačních jednotek, oddělení ziskových a neziskových středisek, lepší adaptabilita na měnící se vnější prostředí. Mezi hlavní nevýhody decentralizace patří zhoršení možností používané jednotné taktiky na všech stupních řízení, zvýšení náročnosti koordinace řízení v decentralizovaných organizačních jednotkách, při nejasném kontrolingu je možná ztráta kontroly směrem od vrcholových manažerů. Rozhodování může být omezeno přílišných plánováním a až nepřiměřenými kontrolními mechanismy. Decentralizace také může být ekonomicky náročnější např. v nákladech na školení a na větší počet manažerů na nižších úrovních.

5.4 Organizační nepružnost – hlavní nebezpečí pro řídící pracovníky škol V případě, že firma resp. škola umí kvalitně plánovat, měla by se ve svém životě vyvarovat pracovní a organizační nepružnosti. Je třeba zdůraznit, že tradice školy nemá nic společného s organizační pružností školy. Na tlaky nižšího vedení je třeba včas reagovat, a to i za cenu zrušení některých tradičních oborů a nalézání nových a perspektivních. Orientační struktura a její pružnost tedy znamená schopnost adekvátně odpovídat v měnících se vnějších a vnitřním podmínkách, přičemž vnitřní podmínkou může být např. příchod nových učitelů, ať z českých univerzit nebo ze zahraničí. Nejčastěji se může organizace nebo škola bránit ztrátě pružnosti reorganizací. Pro školu by měly platit stejné podmínky jako pro soukromý sektor, v kterém i firmy, které jsou relativně úspěšné a mají kvalitní management, uskutečňují v střednědobých časových horizontech částečnou restrukturalizaci svého 120

organizační struktury. Dobrý management znamená tedy také umění reorganizace tak aby se škola lépe přizpůsobila změnám prostředí. Také reorganizace s sebou ovšem přinášejí i změny v manažerských pozicích. Je tedy evidentní, že se budou lépe uskutečňovat v privátním sektoru nebo v privátním školství než u škol, kde je zřizovatelem státní správa nebo samosprávy. Současné pokusy vypisovat výběrová řízení na ředitele jednotlivých škol jedenkrát za 4 roky nemají s kvalitně připravenou reorganizací nic společného a jsou pouze odezvou na strnulost režimu ve stylu práce „ode zdi ke zdi“. Organizační nepružnost nemusí být ovšem jen způsobena chybami u vrcholového vedení. Nepružnost je častěji způsobena slabými stránkami organizační struktury nižších pater. Tato nepružnost může být dána např. velkým rozpětím liniového managementu, nepochopením vize a taktiky školy, stanovením nereálných cílů, požadavky na činnosti, jejichž zabezpečení klade zvýšené nároky na ekonomiku a v neposlední řadě i špatnou kvalitou manažerů. Všechny tyto nedostatky musíme eliminovat reorganizací, a to buď výměnou manažerů, nebo přesunutím jejich pravomocí na jiné pozice. Efektivnější cesta je samozřejmě výměna manažerů. K reorganizaci často může vést i personální potřeba na úrovni řešení osobních vztahů mezi manažery samostatně či mezi zaměstnanci a liniovými manažery. Na manažery by se měl také vytvářet neustálý, i když často nepatrný tlak, aby nedocházelo k jejich stagnaci a ke snaze budovat si své vlastní malé království ve společnosti, res. ve škole. Organizační struktura musí být živý organismus a manažerům musí být jasné, že nemají svou pozici zaručenou. Taková situace se dokonce nazývá v odborné literatuře „tradicí změn“. Tam, kde je tradice změn uplatňována jsou zaměstnanci a management daleko vstřícnější k nutným změnám a inovacím. Organizační nepružnosti také zabrání dosažení efektivní práce zaměstnanců. Pro dosažení efektivní práce zaměstnanců je důležité dosáhnout na pracovišti pochopení vztahů pravomocí, pochopení toho, že linioví manažeři musí naslouchat zaměstnancům, zaměstnanci musí být trvale informováni a motivováni a musí jim být jasný organizační styl a systém odměn. Nepružnost organizace a konflikty v ní Nejčastější příčinou konfliktů je neznalost svého místa v organizaci, a to i u zaměstnanců, u kterých předpokládáme, že plně chápou své úkoly a kompetence. Linioví manažeři i zaměstnanci musí velmi dobře chápat organizační strukturu firmy, potažmo školy. Pro pochopení organizační struktury musí vedení školy zpracovat a jasně vyvěsit organizační schéma. Není pravda, že v případě neexistence organizačního schématu, jsou organizační změny jednodušší. Naopak organizační schéma nám jasně sděluje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a je i jistou zprávou pro všechny členy organizace. Organizační schéma tedy zobrazuje hlavní linie rozhodovací pravomoci, ale bohužel nám nezobrazuje neformální nebo informační vztahy. Doporučujeme tedy vrcholovému managementu, aby v případě, že

121

předpokládá spolupráci mezi jednotlivými pozicemi, které nejsou spojeny formálními vztahy, aby vymizely neformální nebo informační vztahy v oficiálním organizačním schématu. Další nevýhodou klasického organizačního schématu je, že jen těžko můžou ukázat velikost pravomocí přináležejícím jednotlivým pozicí. Velikost pravomocí můžeme alespoň částečně znázornit tloušťkou spojnice mezi jednotlivými pozicemi. Důležitou podmínkou je také nenechat organizační schéma zastarat. V rámci schématu musí být každá manažerská pozice precizně popsána a informuje tak každého člena organizace o kompetencích a pravomocech jednotlivých manažerů. Právě dobře popsaná pozice může zabránit mnoha pracovním nedorozuměním. Samotné porozumění jednotlivých manažerů vyžaduje celoživotní kvalitní školící systém. Manažeři na všech úrovních organizace také musí pochopit důležitost neformální organizační struktury a neformálních informací. Organizační kultura a přenos strategií Pro přenos strategií u organizačních jednotek je velmi důležitá dobrá organizační kultura. Organizační kultura přímo ovlivňuje jednotlivé manažerské pozice. Firemní kultura znamená řídit se obecně uznávanými vzorci chování, společnými vizemi a společnou vírou v úspěch firmy resp. školy. Pro firemní kulturu je velmi důležitá vize firmy a případně jednoduchá a důrazná hesla, která se k ní vážou. Jako příklad lze uvést heslo firmy Du Pont, jenž zní: „Lepší věci pro lepší život pomocí chemie“ nebo heslo jedné z významných hospodářských komor ČR: „We do it – prosperita regionu“. Organizační kultura může být definována v praxi managementu na těchto příkladech.

Příklad negativního prostředí a z něho vycházející firemní kultury:        

Cíle jsou určovány centrálně jediným rozhodnutím. Pravomoci managementu jsou definovány pouze velmi úzce. Personalistika je na nízké úrovni a je tvořena na základě přátelství a doporučení. Ve firmě neprobíhají kvalitní školení. Manažeři provádí pouze přímé direktivní příkazy. Komunikace po vertikále je jen jednostranná směrem dolů. Kontrola není produktivní, ale vytváří nepřiměřený tlak. V hodnocení převažují pouze ekonomická kritéria.

Příklad pozitivního prostředí a z něho vycházející firemní kultury:  

Plánování je zajištěno s maximální spoluúčastí všech rozhodujících manažerů probíhá snaha o jeho decentralizování. Decentralizované jsou pravomoci a jsou pokud možno široce definovány. 122



V personálních záležitostech jsou zaměstnanci vybíráni zásadně podle odbornosti a výkonosti.  V organizaci funguje dobrý systém celoživotního vzdělávání.  Komunikace probíhá ve všech směrech vertikálně, horizontálně i diagonálně.  Kontrola je sice důsledná, ale má významné prvky sebekontroly.  I když je nejdůležitějším prvkem ekonomická výkonost, přesto jsou členové organizace posuzováni i na základě jiných kritérií. Zodpovědnost za organizační kulturu v organizaci a tedy i ve škole nesou hlavně vrcholoví manažeři, kteří vytvářejí podnikové resp. školní klima. Vrcholoví manažeři musí být vzorem, musí vytvářet standardy chování a motivovat zaměstnance svým příkladem. Schopnost efektivního vedení lidí „Bez vnitřní efektivity manažera a jeho vnějšího příkladu, není kvalitního týmu.“ (René Poliensky, 1968) Hlavním cílem marketingového řízení školy je vybudování efektivně fungující školy. Jedním ze zprostředkujících nástrojů je leadership. Pod tímto cizím pojmem se velmi zjednodušeně skrývá profesionální, efektivní vedení lidí. Problémem tohoto slova je jeho značná zprofanovanost a nejasnost ve výkladu jeho obsahu. Slovy psychologa a odborníka právě v oblasti leadershipu a sociálních věd Martina M. Chemerse je leadership proces sociálního vlivu, jehož prostřednictvím je člověk schopen si zajistit pomoc a podporu druhých k dosažení společného cíle. Jinými slovy leadership představuje rovněž interakci strategie, vize a prostředí, v němž dochází k realizaci vize prostřednictvím prováděných plánů a vizí. Pokud chceme tento pojem přiblížit prostředí a podmínkám školy označili bychom leadership jako existenci vize a dlouhodobých cílů, jasné strategie jejich dosažení, dostatečnou mírou kreativity, citlivosti vůči zaměstnancům školy i žákům/studentům, správnou dělbou práce, iniciativním a profesionálním řízením změn. Zejména však schopností motivovat a shrnout spolupracovníky k naplnění vize a cílů školy. S pojmem leadership bezprostředně souvisí další termín, kterým je lídr (leader). Právě v jeho rukou spočívá cesta k efektivnímu vedení lidí. Škola představuje instituci, jejíž základ, atmosféru a klima vytvářejí lidé, kteří pro ni pracují a lidé, kteří školu i tyto lidi řídí. Aby škola fungovala efektivně a stejně tak i její pracovníci, je potřeba právě efektivního vedení. Vedení školy jako takové má k dispozici celou řadu nástrojů a prostředků k řízení školy, avšak to k účinnému a účelnému fungování nestačí. Zde se opět vracíme k pojmu leader. Mnohé názory naznačují, že kvalitní leader je nejen jedním z prvků úspěšného managementu.

123

6. Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit a alokování zdrojů, úspora finančních prostředků, hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele 6.1 Plánování provozních činností prostřednictvím určení priorit Při přípravě této kapitoly jsme vycházeli z reálných požadavků, které vycházely z našeho šetření. Jako nejdůležitější priorita pro školu se v současné době ukázala nutnost získání co je většího počtu žáků. Tato potřeba je sice poněkud nešťastnou vzhledem k tomu, že školy získávají finanční prostředky v podstatě pouze na žáka a ne podle jiných kritérií. Hlavně v dnešní době, kdy se blíží ke studiu na středních školách populačně slabší ročníky, bude tlak na získávání nových žáků u jednotlivých škol stále větší. Bohužel nutnost získání nových žáků v podstatě za každou cenu, takovými metodami jako je např. přijímaní žáků bez přijímaček, vede k neustálému snižování úrovně středních škol a k rozmělňování kvality. Vzhledem k tomu, že nikdo neočekává ve střednědobém horizontu, že by se tento systém změnil, je tedy základní prioritou pro provoz školy nábor nových žáků. S náborem nových žáků přicházejí další priority, mezi které jsme zařadili reklamu školy a PR. Pro soukromé střední školy je také s úspěšným získáváním žáků spojen dobrý marketingový odhad výše školného. Výše školného je tedy zařazena mezi další priority. Jako poslední prioritu jsme zařadili obsah školního vzdělávání. Na základě šetření a studie jsme zahrnuli do této kapitoly jako určené priority pro vedoucí pracovníky škol následující provozní činnosti:    

Získávání nových žáků. Reklama školy. Public relations. Školné v soukromém školství.

Zajištění provozu školy – získávání nových žáků Tak jak je již v nadpise uvedeno, provoz školy nemůže existovat bez náboru v podstatě co největšího počtu žáků. Co největší počet žáků je veličina, která je sice nepojmenovaná, ale v praxi školy znamená, že by se stejně ještě další žáci mohli přibrat. Tato smutná skutečnost je dána konkurenčním prostředím, které funguje v našem školství pohodlností a obavami politiků ze zrušení některých škol, které nemají budoucnost a v neposlední řadě sbližování školství na stejnou úroveň, kdy se ve všech typech škol získává maturita sice ne na stejné úrovni ale se stejnou platností. Poté co více jak 80% populace získá maturitní vysvědčení, přechází z ní téměř 2/3 na různé typy vysokých škol. Z jednoduchého uplatnění Gaussovy křivky nám vyplývá že ze statistického hlediska musí být určitá část absolventů vysokých 124

škol s IQ nižším jak 100 a tento stav se ještě více promítá do středního školství. S těmito skutečnostmi musí vedoucí pracovníci škol počítat už při snaze o získávání studentů. Při získávání nových žáků nesmí ani škola se sebelepším renomé zůstat pasivní. Vzhledem k přirozené lidské vlastnosti, kterou je lenost, by i často prominentní škola mohla postupem času zůstat bez žáků, a to z toho důvodu, který jsme zmiňovali a kterým je sice rozdílná úroveň maturity ale stejná její platnost. V současné době se dokonce ukazuje, že nestačí dokonce dělat ani klasickou reklamní kampaň, která spočívá ve vytištění propagačních materiálů, které budou distribuovány do prostředí, odkud chce škola získat nové žáky. Škola musí zvolit marketingový přístup a snažit se prodat svůj produkt, který je na trhu bezkonkurenční. Jednodušší pozici zde mají samozřejmě specializované školy, které působí v určitém regionu a vychovávají např. zdravotní sestry než školy typu střední stavební školy, v kterou se proměnila v podstatě všechna bývalá učiliště. Ovšem pravidlem pro vedení školy by mělo být, že si musí svůj ojedinělý a speciální produkt „vydupat ze země, i když to není zrovna černozem“. Základní postupy při zajištění žáků Získávání nových žáků je každoročně opakujícím se procesem, který by měl mít určité standardní mechanismy. Doporučujeme tyto mechanismy, respektive tyto postupy, sepsat, určit jejich priority, odpovědnost za jejich plenění, kontrolní mechanismy, a to takovým způsobem, aby se z procesu nábor nových žáků stala každoroční rutina. Můžeme identifikovat několik základních kroků, které musí každá škola udělat. Patří mezi ně identifikace problémů, získávání žáků, určení jednotlivých cílů pro získávání žáků, určení spádovosti, určení charakteristiky budoucích žáků a určení komunikačního mixu školy. Identifikace problému spočívá v určení a získání kvalitních informací o počtu možných budoucích žáků z různých spádových oblastí, dalším krokem v identifikaci problému je kontrola zájmu o jednotlivé obory, které škola vyučuje. Škola sice nesmí podlehnout jednotlivých krátkodobým trendům v oblibě různých oborů, ale pokud daný obor dlouhodobě ztrácí, nesmí se ho vedení školy bát vyřadit ze školního vzdělávacího programu a nahradit jinými. Mezi identifikaci problému patří také získání maximálních informací o konkurenci. O tom co konkurence nabízí jiného či lepšího než naše škola. Mezi další problémovou oblast, kterou je potřeba identifikovat patří i to, zdali naše škola neodpuzuje budoucí žáky např. svou pověstí, svým vnitřním klimatem, úrovní pedagogického sboru atd. K dalšímu problému, který je třeba identifikovat je plán, kolik žáků chceme získat a na druhé straně, jaké jsou možnosti školy ji kvalitně učit. Ne vždy se z dlouhodobého hlediska vyplatí škole získat co největší počet žáků pro, které nemá např. požadované technické nebo pedagogické zabezpečení.

125

Na proces získávání nových žáků působí tedy dva okruhy problémů, a to vnitřní a vnější. Mezi vnitřní patří např. výuka nevhodných, zastaralých oborů, špatné technické vybavení, malá kapacita školy. K vnějším řadíme v první řadě demografické problémy regionu, na které navazuje neustále se zvyšující vzdálenost míst, odkud škola čerpá své žáky. Na tento problém navazuje např. špatné dopravní spojení, které může škola jen nepatrně ovlivnit a v podstatě i samotné špatné umístění školy. Dalším důležitým procesem při získávání žáků je určení samotných cílů náboru. Mezi tyto cíle patří určení počtu nově otevřených tříd a s počtem s nově otevřených tříd související úroveň budoucích žáků. Tato situace je v dnešní době většinou v nepřímé úměře, která u většiny škol znamená, že čím více tříd otevře, tím nižší úroveň studentů si zajistí. Mezi další procesy, na které nesmíme zapomenout je určení spádovosti. V odborné literatuře se mylně určuje spádovost na primární a sekundární. V dnešní době vedení škol musí brát v rámci spádovosti v podstatě každou oblast jako primární, tzn. blízkou a vhodnou pro získávání žáků. Je pouze na schopnostech vedení školy zajistit žákům vzdálenějších oblastí vhodné podmínky ke studiu, mezi které patří např. ubytování. Předposledním procesem, který by měl být také standardizován, alespoň do střednědobého horizontu, je charakterizování budoucích žáků. Dodržovat určitou úroveň budoucích žáků je pro školu důležité i z hlediska image. Právě udržení si určitého standardu je nejtěžším úkolem pro vedení škol vzhledem k tomu, že na druhé straně naráží na zcela jasně danou ekonomiku provozu školy. Žáky můžeme charakterizovat dle úrovně jejich známek, i když zde bývají propastné rozdíly mez tzv. lepšími základními školami z měst a školami z např. vesnického prostředí. Právě charakterizování žáků školy může pomoci vedení škol oslovit vhodné cílové skupiny a zpracovat komunikační mix, který na tyto skupiny bude působit. Komunikační mix je posledním doporučeným standardizovaným procesem, který by mělo mít vedení školy připraveno. Jak jsme si uvedli, komunikační mix závisí na charakteristice cílové skupiny, tedy budoucích žáků. Komunikační mix se může skládat z písemných materiálů o škole, akčních letáků, aktivní reklamy školy (např. účast na různých společenských akcích), poštovní a telefonické informace, návštěvy odpovědných pedagogů jako nábor na nižších stupních škol, organizování dne otevřených dveří a v neposlední řadě účastí na veletrzích vzdělávání. Při přípravě komunikačního mixu je dobé spolupracovat s marketingovým odborníkem. V neposlední řadě nesmí vedení školy zapomenout na prezentaci školy v elektronickém prostředí. Při získávání nových žáků je neodmyslitelnou částí náboru také práce s rodiči. Rodiče většinou na rozdíl od dětí dbají na vnější image školy, které mohu tvořit např. různé články

126

v novinách, jednotlivá doporučení a hlavně předpokládaná úspěšnost žáků školy v budoucím studiu.

6.2 Reklama školy Reklama školy patří mezi základní marketingovou komunikaci školy. Pomocí reklamy by si škola měl zajistit vyšší nábor budoucích žáků na základě kvalitní prezentace školních produktů, prezentace image školy a kvalitního pedagogického sboru včetně veškerého technického zabezpečení. Reklama musí splňovat 4 základní pravidla, kterými jsou pravdivost, srozumitelnost, důvěryhodnost a zapamatovatelnost. Samozřejmě ne vždy a každá reklama splňuje pravidlo pravdivosti. Autoři doporučují, že v případě pokud nemá škola svůj produkt na takové úrovni, aby byl bezkonkurenční, přidat určitých 20 až 30 % nadsázky. Ovšem měli bychom se vyvarovat reklamě typu 18 z 20 nositelů Nobelovy ceny, doporučuje naše gymnázium. Každá reklama musí být zaměřena na danou cílovou skupinu, musí být profesionálně zpracována, předána pomocí vhodného media, a být správně načasovaná. Reklama působí podle základních modelů, které jsou popsány v hierarchických modelech reklamy. Hierarchie odezvy u reklamy začíná od získání povědomí o škole, pokračuje k získání znalostí o škole. Na základě osvojených znalostí by měla cílová skupina získat sympatie, které povedou k preferenci školy a od preference školy je už jen krůček k přesvědčení, že ta daná škola je ta nejvhodnější v podání přihlášky. Reklama by měla působit v každém okamžiku hierarchie reklamy na vnímání cílové skupiny. Cílová skupina si postupně pomocí reklamy vytvoří názor na školu a na její vzdělávací programy, na základě názoru bude reagovat a na základě reakce zaujme určitý postoj k reklamě a tím pádem ke škole, který nakonec vyústí v zájem o školu. Důležité pro provedení reklamy je její kreativní strategie. Při tvorbě této strategie doporučujeme spolupracovat se stávajícími žáky školy a využívat jejich nápadů. Vedení školy by z tohoto postupu nemělo mít obavu a mělo by si uvědomit, že je zcela určitě žák 2. ročníku blíže žáku 9. třídy než sebelepší stařec ve věku 35. Každá reklama nese určité reklamní sdělení, které ovšem musí alespoň v jeho základech definovat vedení školy. Právě pro obsah emocí a míry odlišení v kreativním provedení platí výše zmíněné pravidlo o starcích v reklamě. U reklamních cílů rozeznáváme určité zásady, které jsou definovány zásadou SMART. Zásady reklamy Specifičnost – znamená určení na jako část hierarchie je kampaň zaměřena. Kampaň může být zaměřena, buď na kognitivní část tzn. budování povědomí znalostí a sympatií o škole, nebo na afektivní (citovou) část, která spočívá v budování preferencí a přesvědčování anebo 127

v samém finále reklamní kampaně na konativní, která znamená již samotnou koupi automobilu nebo podání přihlášky na naši školu. Měřitelnost – měřitelnost úspěchu reklamní kampaně je velmi těžká, nemá cenu, abychom se učili veškeré metody, a konec konců její úspěch rozeznáme vždy na začátku školního roku v počtu obsazených lavic. Dosažitelnost – reklamy znamená určení vhodných medií, tak aby se naše reklama dostala k cílové skupině. Realističnost – vedení školy nesmí doufat, že reklama je všemocná a nesmí omezit např. osobní kontakty s cílovou skupinou. Zacílení a časovost – naprosto jasné zásady jsou ale v oblasti zacílení. Nejtěžší možné zpracování udělat dokonalou reklamu pro dokonalou cílovou skupinu je pomyslný grál reklamních agentur. Naopak zásada dobrého načasování sama o sobě není tak komplikovaná a souvisí s chodem školního roku. Problémy u měřitelnosti Ještě u jedné zásady se zdržíme, a to u měřitelnosti. V případě, že si vedení školy dá zpracovat reklamu u reklamní agentury, musí si dát pozor na sliby typu: informovanost o škole se zvýší ze současných 20% na 80% v okrese, kde škola sídlí (okresy nebyly dosud formálně zrušeny), 60% v euroregionu, 40% ve vyšším územním správním celku a 5% v republikovém formátu. Podobně budou reklamní agenturou zřejmě vytyčeny reklamní procenta u znalosti produktu školy, ve zvýšení obliby školy, a ve finálním zájmu o školu. Právě až finální zájem ukáže míru úspěchu reklamní kampaně, proto vždy nechte určitou část odměny vázanou na počet „obsazených lavic v prvním ročníku“. Vedení školy by pro reklamní kampaň a profesionální agenturu, která ji bude připravovat, mělo zpracovat profil zástupce cílové skupiny. Jako nejvhodnější média doporučujeme internet, a to nejen vzhledem k jeho prostupnosti ale i vzhledem k relativní ekonomické výhodnosti. Další formy reklamy se odvíjí od finančních prostředků, které daná škola dokáže získat.

6.3 Škola a veřejnost – PR Public relations je donedávna podceňovanou záležitostí u managementu škol. Podcenění PR zřejmě vychází ze skutečnosti, že se celý proces dá jen špatně řídit a kontrolovat. PR může řídícím pracovníkům škol sloužit při styku s veřejností face tu face ke zlepšení image školy, ke zvýšení její důvěryhodnosti a hlavně k finálnímu přesvědčení o podání přihlášky právě na 128

vaši školu. Zatím co v reklamě se může vaše cílová skupina často ztrácet mezi různými nabídkami, PR má tu výhodu, že působí selektivně. PR je sice náročnější na čas a organizaci, ale na druhou stranu je mnohem ekonomicky výhodnější a tedy i jeho návratnost bývá vyšší. Při PR by vedení školy mělo postupovat od širších bodů mezi, které patří např. informace o škole jako takové, o zaměření školy atd. k užším bodům, mezi které může patřit prezentace nového vzdělávacího programu. Vedení školy nesmí nikdy zapomenout, že hlavním úkolem PR je udržovat dobré postoje veřejnosti ke škole. Mezi veřejnost nesmíme počítat pouze rodiče, ale i zřizovatele, mezi které patří politická reprezentace, dále např. sponzoři školy, přátele školy. Horší alternativou pro PR je, když pomocí něho musí vedení školy měnit postoj veřejnosti, a to proto, že většinou takto musí reagovat na negativní podobu image školy. Minimum českých škol si zřejmě bude moci dovolit svého tiskového mluvčího, ale zcela určitě by mělo vedení škol projít minimálně rétorickým školením, aby se dokázalo jasně a stručně vyjadřovat na veřejnosti. Čím vytváříme PR? Většina literatury bude uvádět v podstatě následující nástroje PR. My jako hlavní nástroj vyzvedneme vystupování jednotlivých členů vedení školy. Opět musíme doporučit pro každého z těchto zástupců absolvovat alespoň minimální kurz orálního vystupování. Každý zástupce vedení školy, by mě mít naučený krátký tříminutový projev o škole, o jejích možnostech, žácích, preferencích, odbornostech atd. Neméně důležité je také dobré zvládnutí dechových cvičení tak abyste se při projevu tzv. nezadýchali. Nikde se nesnažte hovořit v dlouhých větách. Ideální případ je, když svůj krátký projev jste schopni podpořit předáním elektronického nosiče s informacemi o škole nebo alespoň kvalitní vizitkou s dobře připravenými webovými stránkami. Mezi další nástroje PR patří tiskové konference (nebudeme si dělat iluze, že na tiskovou konferenci školy o zavedení nového školního produktu přijdou novináři), zprávy (pro zprávy v novinách či v rozhlase platí stejné pravidlo jako pro tiskové konference), různé drobné pozitivní zprávy se ovšem můžete snažit zařadit alespoň do místního zpravodajství nebo do různých školních novin. Propagační materiály a stejný dlouhodobý vizuální styl škol včetně podpory webových stránek a loga školy představují důležité složky reklamy. Tyto marketingové nástroje jsme již schopni ovlivnit a napsání kvalitních marketingových materiálů je pro řídící pracovníky škol základním fundamentem propagace před veřejností. Opět platí doporučení poradit se s odborníkem vzhledem k tomu, že dobrý propagační materiál zcela určitě není dobrý sloh. U jednotného vizuálního stylu se vedení školy musí snažit o grafické řešení, které je dlouhodobé cílevědomé, atraktivní a hlavně zapamatovatelné a identifikovatelné s každou jednotlivou školou.

129

PR sice není všemocné, ale je velmi důležitou prioritou provozu školy a škole může přinést nejenom dobrou image, ale i velké množství nových žáků.

6.4 Školné – priorita řídících pracovník v soukromém školství Školné jako cena za výuku je součástí hlavních priorit řídících pracovníků rozhodujících o provozu školy. Pravdou je, že školné jako priorita je důležitější pro privátní školství nebo lépe řečeno je to pro toto školství otázka existenční. Pro školy veřejné by se mohlo zdát, že je tato priorita nezajímavá, nicméně mnoho z této kapitoly se dá převzít do praktického života veřejných škol např. při stanovení cen za různé kurzy, či jiné školní aktivity. Školné je vždy určováno zákazníkem a pocitem zákazníka, jaké finanční prostředky je schopen a ochoten za své vzdělání zaplatit. Při stanovení školného musíme dbát na to, aby toto nebylo jak příliš nízké, tak příliš vysoké. Nízké školné může ukazovat na situaci, kdy si svého produktu vedení školy neváží, není úspěšné a s produktem trhu se podbízí. Naopak při překročení určité výše ceny, můžete mít sebelepší produkt, ale ten se stane neprodejným. Pravdou je, že pro soukromé školství spíše doporučujeme cenu kolísající mezi 60 až 70% (100% je maximální odhadnutá zaplatitelná cena). Právě 100% cena se velmi těžko odhaduje a její stanovení je limitním úspěchem pro úspěšné stanovení školného. Maximální výši školného si můžeme uvést na příkladu, který se sice středního školství netýká, ale je dle našeho názoru markantní. Je to příklad studia MBA, které v současné době již koupíte v balíčku po dvou semestrech v češtině a pouze elektronickou formou za 100.000 Kč. Je tato cena vysoká nebo nízká? Odpovídá současná úroveň MBA předpokládané úrovni toho, co bychom od ní očekávali? Z pohledu začátku studia MBA v ČR, kdy toto studium stálo 300 tis. až 400 tis. Kč a trvalo šest až osm semestrů, podle toho, zda měl uchazeč vzdělání VŠ nebo SŠ. Dále většina studia musela probíhat v cizím jazyce, a to v našich podmínkách v němčině nebo angličtině. Odpovědí je, že se s největší pravděpodobností (hraničící s jistotou) markantě snížila úroveň studia MBA, a tím pádem se snížila i jeho cena. Z toho vyplývá, že více průměrných škol, na kterých učí více průměrných asistentů, produkuje více průměrných dle našeho názoru spíše podprůměrných absolventů studia MBA. Na tomto případě si ukazujeme jak důležité je stanovit dobrou cenovou hladinu za naši vzdělávací službu a snažit se udržovat patřičnou úroveň studia a absolventů. I v současné době se drží na trhu školy, kde se MBA studuje v angličtině. Studium je více semestrální, dražší a absolventi samozřejmě s patřičnou hrdostí mohou najít lepší uplatnění. Zákazník u stanovení školného hodnotí vždy a všude poměr ceny ku kvalitě. Pokud nepatří škola, která vypisuje školné k renomovaným účastníkům vzdělávacího trhu, je většinou její kvalita spíše v oblasti očekávání. Platí tedy, že mezi image školy a cenou, kterou vyžaduje za vzdělávání, platí přímá úměra. Ve středním školství platí, že školné hradí rodiče, a proto jsou rodiče daleko důležitější částí marketingového mixu u soukromých škol než u státních. Platí 130

tedy pravidlo, že: Soukromé školy musí velmi pečlivě tvořit marketingový mix zaměřený na rodiče žáků, kteří platí školné. Pro stanovení výše školného můžeme použít několik metod. Hlavní metody, které rozeznáváme, jsou:   

nákladová metoda, metoda orientovaná na zákazníka, metoda orientovaná na konkurenci.

Nákladová metoda Nákladová metoda se tvoří součtem fixních a variabilních nákladů, ke kterým se připočítá předpokládaný zisk. Je to poměrně jednoduché a je jasné, které náklady můžeme ponížit, abychom se dostali do předpokládané míry zisku. Nebezpečí této metody je, že nemusí reflektovat situaci na trhu, která může být např. velmi konkurenční a námi předpokládaná míra zisku může být v praktickém životě neúměrná. Soukromé školy mohou mít v tomto stejné podmínky jako ostatní firmy a mohou procházet stejnými životními fázemi. Metoda orientovaná na zákazníka Metoda orientovaná na zákazníka je metodou, která navíc kromě fixních, variabilních a přiměřené míry zisku, sleduje také zákaznický pohled na výši školného. Tento pohled může být ovlivněn např. geografickou polohou školy a bude zcela určitě jiný na Mostecku než na Praze 2. Při vnímání tvorby školného z pohledu zákazníka se musíme co nejvíce vžít do jeho role, a to znamená, že musíme pochopit, jaké jsou představy jeho, tedy žáka a jeho rodičů, o přínosu, které mu studium na naší škole přinese, a samozřejmě jaké peníze je za tento vícepřínos zákazník ochoten zaplatit. Principem je, že vedení školy musí dbát, aby školné bylo v reálné výši k očekávání zákazníka. Metoda orientovaná na konkurenci Tato metoda se může zdát velmi jednoduchou, ale může také vedení forem přinést největší starosti, a to v případě, kdy zjistí, že konkurenční ceny jsou výrazně nižší a to díky maximalizaci úspor u variabilních a fixních nákladů při současné maximalizaci zisku. Toto je zřejmě nejhorší možné sdělení od naší konkurence. Ovšem na druhé straně zjistíte, že konkurence existuje na trhu již pouze díky minimalizaci všech nákladů a minimalizaci zisku, může to být signál pro vaši školu k frontálnímu útoku a získání dominance v regionu. Samozřejmě i škola je byznys, a pokud nepoužijete určitou formu špionáže jako získávání informací, bude s největší pravděpodobností tato metoda dříve či později použita proti vám.

131

Obecně ovšem platí, že v silném konkurenčním prostředí se jen velmi málo liší ceny služeb. Cenou jako takovou jsme se také zabývali v marketingovém mixu.

6.5 Alokování zdrojů, úspora finančních prostředků V této kapitole se zastavíme hlavně u problematiky financování školy, která je v soukromém sektoru obdobná jako financování podniků. Pro zástupce škol, kde je zřizovatelem státní správa nebo samospráva, by tato kapitola neměla být pouze informativní, a to vzhledem k tomu, že se buď mohou v soukromém školství časem ocitnout, a tak by určitě měli mít jasnou představu o problematice finančních řízení nepříspěvkových organizací. Financování podniku, respektive školy K financování je zapotřebí znát řadu reálných aktiv. Aktiva se dělí na hmotná a nehmotná. Mezi hmotná aktiva patří např. budovy, pozemky, mezi nehmotná např. vzdělávací programy školy. Za všechna aktiva se musí zaplatit, a proto potřebujeme finanční zdroje. Finanční zdroje slouží k několika účelům:  

nákup reálných aktiv, k přechodu časové mezery mez výdaji a příjmy /výdaj, platby za energii, platy zaměstnanců, příjem – školné vybírané dvakrát ročně).

Finanční zdroje rozdělujeme na vnitřní a vnější. Vnitřní zdroje získáváme kumulací nerozděleného provozního hotovostního toku (cash flow), který vzniká při běžné činnosti podniku. Vnější zdroje získáváme ze školného a prodejem finančních aktiv. Finanční aktiva jako cenné papíry používáme v případě, že škola je např. akciovou společností. V tomto případě je toto tedy prodej jejich akcií. Mezi další aktiva mohou patřit konosamenty (dispoziční práva, zástavní list, zajištění pohledávky atd.). Ve finančním řízení označujeme finanční zdroje jako kapitál a v podstatě jde o to, co v rozvaze evidujeme na straně pasiv. Financování chápeme jako obstarávání a rozdělování kapitálu. Ve škole stejně jako v jiné firmě je důležité investiční rozhodování, v kterém odpovídáme na základní otázku, jak opatřit potřebnou hotovost. Této otázky jsou, naštěstí pro ně, ušetřeni vedoucí pracovníci rozpočtových organizací (alespoň z velké části). Kapitál může být buď vlastní (akcie, peněžní a věcné vklady majitelů, nerozdělený zisk atd.) nebo cizí (bankovní a dodavatelské úvěry, nevyplacené mzdy nebo jiné závazky atd.). Kapitál dále rozdělujeme na dlouhodobý či krátkodobý. Pravidlem podnikání je tvorba zisku. Podnik nebo školu bereme v podstatě jako výrobní prostředek pro legální výrobu finančních zdrojů. Vložený kapitál by měl tedy vždy přinášet více aktiv, než kolik jich obsahuje. Důležitá je znalost minimální doby, za kterou lze dané aktivum na peníze převést. Tato doba se nazývá životnost aktiva. Aktiva rozdělujeme na 132

oběžná, mezi která patří např. produkty, pohledávky, a fixní, která jsou dány celkovou dobou odepisování aktiva. Pro finanční řízení platí, že financování je snaha o sladění životnosti aktiv na straně jedné s životností pasiv. V praxi to znamená, že stálá aktiva, tedy trvalá oběžná aktiva budeme financovat dlouhodobým kapitálem a přechodná oběžná aktiva krátkodobým kapitálem. Příkladem může být trvale vázané aktivum budovy s životností např. 60 let, které by mělo být vázáno minimálně třicetiletým úvěrem. Krátkodobé aktivum zásoby potravin pro školní jídelnu by mělo být vázáno půjčkou maximálně třicetidenní. Ideální stav je, když jsme schopni řídit finančně firmu, respektive školu pomocí vnitřních zdrojů. Ovšem k tomuto ideálu se dostáváme jen velmi těžko, proto potřebujeme získat vnější kapitál, který získáváme na finančních trzích. Finanční trh Finanční trh je nesmírně složitý konglomerát vztahů a nástrojů, umožňující přerozdělování dočasně volných peněžních prostředků na základě potřeb trhu. Na každém finančním trhu existují rozdílné subjekty, mezi které patří dlužníci, věřitelé, sprostředkovatelé a organizátoři trhu. Tito fungují podle následujícího schématu: Úroky Věřitelé

Dlužníci

Zisky Úspory

Investice

Musíme mít na paměti, že se zájmy jednotlivých účastníků trhu vzájemně nekryjí, ale naopak působí většinou proti sobě. Finanční trh můžeme rozdělit na peněžní trh, kapitálový trh, devizový trh a další. Pro naši potřebu se zmíníme o peněžním trhu. Peněžní trh Peněžní trh zahrnuje diskontní trh (směnky, šeky), mezibankovní trh, trh depozičních certifikátů. Škola jako účastník peněžního trhu při finančním řízení se vždy bude snažit dosáhnout při optimálním objemu transakcí delší doby splatnosti, nízkého rizika, vysokého 133

výnosu a vysoké likvidity. V případě, že škola je akciovou společností, ztělesňují akcie, cenný papír, který převádí účast akcionáře na akciové společnosti. S držením akcie jsou spojena tři základní práva: právo účastnit se valných hromad, právo podílu na zisku, právo podílu na zůstatku firmy po likvidaci. Většina soukromých středních škol je ovšem založena na bázi s. r.o., u kterých je základní kapitál v současné době 200 tis. Kč a samozřejmě tento kapitál bývá zcela logicky ihned odčerpán, a to i vzhledem k tomu, že zákon nevyžaduje mít např. v rezervním fondu společnosti. Podle nového občanského zákoníku, bude mít dokonce základní kapitál hodnotu 1 Kč. Každá finančně řízená organizace by měla mít z těchto důvodů svého finančního manažera. Finanční manažer Finanční manažer zajišťuje maximální efektivnost financování, což v praxi znamená obstarávání a rozdělování kapitálu z hlediska cílů firmy, resp. školy. V praxi to znamená, že finanční manažer stojí mezi firmou a finančními trhy jak znázorňuje schéma: Reálná aktiva

Finanční manažer

Finanční aktiva

Finanční manažer sleduje tok hotovosti, rozhoduje o jeho využití, rozhoduje o rozdělení hotovostních toků vytvářených aktivy firmy, resp. školy na reinvestice nebo dividendy rozdělené mezi majitele. Fáze života podniku školy Pro privátní školství platí, že stejně jako ve firmě i škola prochází určitými fázemi života. Záleží pouze na vedení a managementu školy, jak dlouho se udrží ve fázi růstu a stability. Jednotlivé fáze životního cyklu firmy se nepříliš odlišují od životního cyklu člověka. V první fázi dochází k růstu firmy/školy, poté přechází do fáze stability, kterou zpravidla jednou vystřídá fáze úpadku. V případě firmy ale nemusí zákonitě znamenat její zánik. Pokud vedení firmy efektivně a včas zasáhne, může se situace obrátit, dojít k zastavení poklesu a firma potažmo škola vstane ze „skoro mrtvých“ a obnoví svůj růst. Změny fází života firmy/školy spočívají v prováděné individuální podnikatelské politiky firmy. Jednotlivé fáze: 

fáze růstu – představuje určitě nejdůležitější fázi života firmy, kterou musí projít každá společnost, neboť špatně založená společnost se nikdy řádně nerozvine a její 134





osud bude dříve či později zpečetěn. Příčin tohoto vývoje může být hned několik. Jen namátkou jmenujme např. špatně zvolený výrobek, v našem případě se jedná o špatně zvolený vzdělávací program, nebo nedostatečná reklama či špatná distribuční síť produktu a nakonec třeba nedostatky ve finančním managementu. Opakem špatně založené společnosti je nadměrně dynamická společnost. fáze stability – nastává, pokud firma úspěšně překlene fázi růstu, tzn., optimalizuje-li své aktivity. Dříve či později je i stabilní firma vystavena občasným poklesům. Příčin může být hned několik – zastarávání produktu-vzdělávacího programu nebo i struktury řízení, či dynamičtější jednání konkurence. Pokud je firma dobře řízena i ve stádiu úpadku, nemusí zákonitě skončit bankrotem. fáze poklesu – může být způsobena všeobecným poklesem na trhu vzdělávání nebo selháním přímo v dané firmě/škole.

Vzdělávací program a alokace zdrojů Vzdělávací program je bezesporu rozhodujícím produktem školy a rovněž zásadně ovlivňuje postavení této instituce na trhu, zvláště proto by s ním mělo být nakládáno velmi obezřetně se zřetelem k jeho aktuální i budoucí hodnotě. Prostředky každé školy jsou limitovány, je tedy na jejím vedení, aby se v tomto ohledu rozhodlo, které programy upřednostní, tzn., investuje do nich, které programy si zaslouží modernizaci či nahrazení; v mnohých případech je jediným efektivním řešením jejich ukončení. O úspěšnosti rozhoduje řada kritérií – kvalita studijního programu, zájem studentů, hodnota pro společnost, náklady atd. Tato kritéria jsou rovněž vhodná k aplikování analýzy studijního programu školy. Ten je ale prakticky využitelný jen v případě, že škola nabízí více studijních programů, jako je tomu v případě vysokých škol, kde je portfolio nabízených oborů velmi pestré. Vedení školy rozhoduje o tom, který program je perspektivní a má tedy zelenou k pokračování, nebo je potřeba jej inovovat či dokonce utlumit, pokud je vnímán jako do budoucna neperspektivní. V další fázi vedení školy rozhoduje o alokaci zdrojů pro dané studijní programy, a v tomto procesu operuje s řadou faktorů, jakými jsou zvláštní schopnosti školy, nebo konkurenční výhody příslušného studijního programu. Obor, který je žádaný v současnosti a rovněž má nadějné vyhlídky do budoucna, si zaslouží, aby do něj bylo investováno, neboť se v podstatě jedná o investici do budoucnosti školy jako celku. Alokace zdrojů – finanční a nefinanční cíle Každý ekonomický subjekt se snaží maximalizovat své příjmy. Koncepce maximalizace tedy usiluje o co nejlepší možný ekonomický výsledek, zatím co na ní narážející koncepce přijatelnosti hledá postačující výsledek. Tyto koncepce je třeba vnímat také v souvislosti 135

s předcházející kapitolou o tvorbě školného. Na straně jedné může vedení školy dbát o maximalizaci zisku, a to i na úkor budoucího růstu školy. Na straně druhé může držet zisky na přijatelné úrovni a vyhnout se riskantním krokům. Vše samozřejmě hlavně závisí na pohledu akcionářů. Nebezpečí bývá v případě, že si řídící pracovníci neuvědomují rozdíl mezi maximalizací a přijatelností. Pro soukromé školství je také důležitý pohled v čí prospěch se zisk maximalizuje. Školský management by se měl snažit najít míru souhry mezi uplatněním společenského prospěchu a ekonomického prospěchu majitelů. V tomto se školské podnikání částečně liší od podnikání v klasickém podnikatelském sektoru. Další problematická maximalizace zisku je ta oblast, kdy se zisk maximalizuje ve prospěch zaměstnanců a ne ve prospěch toho, kdo vkládá do projektu svůj kapitál, tedy akcionářů. Maximalizace zisku pro akcionáře při zdravé míře přijatelnosti a snaze o celospolečenský prospěch, by měla být základní axiomem snahy managementu v privátním školství. Ne vždy jsou ovšem cíle všech zúčastněných stran totožné a často se stává, že cíle manažerů jsou v konfliktu s cíli akcionářů. Manažeři v některých případech nemusí mít dobrý vztah k dlouhodobým výsledkům vzhledem k tomu, že jsou např. zainteresováni na krátkodobých finančních odměnách atd. Právě sladění cílů všech zúčastněných stran je důležitým úkolem pro vrcholové vedení a akcionáře, resp. majitele. Organizace resp. škola nemusí mít pouze finanční cíle, ale má zcela určitě i nefinanční cíle, mezi které patří hlavně růst diverzifikace, udržení zaměstnanosti, udržení pozice na trhu, poskytování kvalitních služeb, environmentální přístup atd. Právě environmentálním přístupem školy jako dosud málo podporovanou činností, jsme se zabývali v kapitole č. 3 ve výběru hlavním témat řízení školy. Většina škol v privátním sektoru patří mezi MSP. Hodnota těchto firem není dána akciovým trhem a není přímo pozorovatelná. Soukromé školství samozřejmě také získává finanční prostředky jako částečné dotace na žáka od státu. Úspora finančním prostředků – analýza finanční výkonosti Pro úsporu finančních prostředků musíme získat přiměřené racionální informace. Při snaze o úsporu finančních prostředků se opíráme tedy o informace ze čtyř hlavních zdrojů: 1. 2. 3. 4.

finanční informace – finanční účetnictví, účetní výkazy, výroční zprávy atd., kvantifikovatelné nefinanční informace – firemní statistiky, informace o zaměstnanosti, ekonomické statistiky atd., nekvantifikovatelné informace – získáváme na základě osobních kontaktů ze zpráv vedoucích pracovníků nebo auditorů, odhady analytického odboru nebo pracovníka.

136

Finanční řízení je činnost orientovaná na budoucnost, tzn., že finanční manažer rozhoduje podle analýzy předpokládaných finančních výsledků v různých variantách na základě manažerského účetnictví. Při úspoře finančních prostředků hraje významnou roli srovnávání skutečně dosažených výsledků s výsledky předkládanými. Tato metoda nám umožní posoudit správnost minulých rozhodnutí a kvalitu rozhodovacího procesu. Zároveň nám tato metoda umožní odhalit ekonomické zdraví naší organizace. Finanční analýzu provádíme v podstatě ve všech datech účetních výkazů. Pro školské prostředí doporučujeme provádět analýzu objemovou, v které analyzujeme jednotlivé položky aktiv a pasiv. Dále doporučujeme provádět analýzu trendů a analýzu finančních prostředků a cash flow. Z poměrových ukazatelů je důležitá analýza ukazatelů rentability a analýza ukazatelů zadluženosti a finanční struktury. Není úkolem řídících pracovníků školy znát konkrétní postupy při jednotlivých analýzách, ale určité znalosti a povědomí by měly být v jejich znalostech obsaženy. V každé firmě působí finanční manažer, který má otázky finančního řízení na starosti. Obecně platí, že téměř vždy se dají jednoduše ušetřit peníze ve variabilních nákladech, i když za cenu nepopulárních opatření. Z tohoto důvodu doporučujeme věnovat velkou pozornost fixním nákladům, jejich snížení se často nedotkne významným způsobem toho nejcennějšího co každá škola má, a to jsou kvalitní zaměstnanci.

6.6 Hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele V této kapitole se opět vracíme i do problematiky školství příspěvkového, které je v současné době nuceno stále ve větší míře hledat finanční zdroje mimo financování ze strany zřizovatele. Takové získávání finančních prostředků jsme rozdělili do několika základních oblastí, a to hlavě na základě šetření a studie: 1. 2. 3. 4. 5.

sponzorské financování vlastní ekonomická činnost finanční prostředky od rodičů žáků finanční prostředky získané prostřednictvím lobby školy finanční prostředky získané z jiných zdrojů

Sponzorské financování Sponzorské financování se jeví jako největší možný příspěvek pro školská zařízení mimo finanční prostředky od zřizovatele. Schéma naznačuje jednotlivé možné sponzory a jejich vyhledávání v terénu. Pokud to předpisy umožní, školy by měly motivovat své zaměstnance formou provizních smluv, k získávání sponzorů z řad firem a organizací. V ideálním případě může škola zaměstnávat alespoň na částečný úvazek manažera pro získávání finančních prostředků z vnějších zdrojů.

137

Schéma sponzorského financování Sponzoři z řad firem (kam umisťujeme žáky na praxi) Sponzoři z řad firem (i mimo okruh umístění studentů)

Škola

Sponzoři z firem, jejichž blízcí mají ve škole žáky Sponzoři z řad mezinárodních institucí Drobní sponzoři

Vlastní ekonomická činnost Vlastní ekonomická činnost školy, tak jak je umožněna zřizovatelem, patří mezi jediný zdroj příjmu mimo působení zřizovatele, které může škola přímo a aktivně ovlivnit. V podstatě v každé škole může existovat nějaký produkt nebo činnost, které lze ekonomizovat. Schéma vlastní ekonomické činnost Provoz autoškoly Provoz půjčky strojů a nářadí

Škola

Prodej výrobků žáků Prodej práce žáků v rámci praxe

Rodiče Příspěvky od rodičů a jejich podpora školy patří k málo využívaným činnostem. Právě v tomto případě může platit rčení našich babiček: „Líná pusa, holé neštěstí.“ Schéma pomoci rodičů Sdružení přátel školy Škola

Firemní sponzoři z řad rodičů Významní rodiče (politici, lékaři, právníci, vědci atd.) 138

Lobby Získávání finančních prostředků pomocí lobby tak, jak je nastíněno ve schématu, je úkolem pro nejvyšší vedení školy anebo pro jednotlivé majitele. V případě takového získávání finančních prostředků doporučujeme postupovat velmi opatrně i vzhledem k tomu, že vedení školy musí počítat s možnou výměnou politiků po každých čtyřech letech a „nezadat si s tou či onu skupinou politické reprezentace.“ Schéma klientelistického přístupu Regionální politici (samospráva, státní správa) Důležití úředníci Škola Nadřazené orgány (MŠMT, MPO) Významní rodiče (politici, lékaři, právníci, vědci atd.) Spřátelené firmy

Evropská unie Získávání finančních prostředků z fondů EU je a i ve střednědobém horizontu bude jedním z nejvýznamnějších možností získávání finančních prostředků. V současné době bohužel na školách chybí manažer pro fondy EU a právě o vzdělávací modul o tohoto manažera je rozšířen i náš projekt na základě poptávky cílové skupiny. Schéma Evropská unie Škola

Fondy EU

139

7. Systém základních standardů tvorby primární legislativy v ČR a její návaznost na legislativu EU 7.1 Základní legislativa v ČR uplatnitelná ve školní praxi Rok 2013 je posledním rokem, v kterém se řídící pracovníci školských zařízení řídí podle dvou současných biblí podnikání, a to tedy podle obchodního a občanského zákoníku. V této kapitole se budeme věnovat vysvětlení některých právních vztahů platných v současnosti, jejichž platnost bude ve velké míře uplatněna také v novém občanském zákoníku, tak se také budeme zabývat novým občanským zákoníkem. Velký význam pro současnou legislativu má také příslušná soudní judikatura, i když právo v České republice se neřídí judikáty, ale v každém soudním sporu se postupuje ad hoc, jsou přesto judikáty velmi důležitým vodítkem. Většina soudů na nižších úrovních se řídí v podobných případech judikáty vrchních soudů či nejvyššího a ústavního soudu. Právě nepřítomnost judikátu budí u nového občanského zákoníku velké obavy. Důvodem je velká komplikovanost a novost tohoto zákoníku přičemž tzv. sednutí jednotlivých paragrafů na základě judikátu se dá očekávat při rychlosti českého soudnictví odhadem do cca 10 let. Nový občanský zákoník tedy odstraní duální přístup k českému právu. I přes odstranění duálního systému nikdy nepřestane platit základní pravidlo, že fundamentem daného obchodního vztahu je dobře napsaná smlouva. Dobře napsanou smlouvu nepoznáte v časech, kdy váš obchodní pracovní nebo jiný vztah probíhá bezproblémově, ale naopak poznáte ji v čase krize. Pro dobře sepsanou smlouvu nezapomínejte na základní vstupní pravidla, kterými jsou např. – poznání svého obchodního partnera je závislé na získání dostatků informací o něm. Tyto informace jsou například informacemi o ekonomické síle dané společnosti, postavení na trhu, velikosti konkurence, získání přehledu o smluvních vztazích s jiným partnery atd. Důležitá je i znalost vlastníků firmy, která je např. u akciových společností s akciemi na doručitele problematická. Problematická zůstane i v dalších obdobích přes uzákonění povinnosti zveřejnit majitele akcií. Bude pouze stačit, aby majitelem akcií byla jiná firma, která je registrována ve státě, kde tato povinnost není vyžadována. Se znalostí majitelů firmy přichází také znalost a schopnost určit bonitu firmy. V každém případě postupujte velmi opatrně v případě, že je vám nabízena smlouva za nápadně výhodných podmínek. Velmi také doporučujeme používat v uzavřených smlouvách rozhodčí doložku, v které i přímo určíte svého rozhodce v případě sporu. Rozhodčí doložka vám může ušetřit mnoho peněz a času v případných sporech. Návrh smlouvy s rozhodčí doložkou může také sloužit jako případný lakmusový papírek pro otestování, do jaké míry přistupuje protistrana ke smlouvě poctivě. V každé smlouvě byste měli obecně dávat velký důraz na obchodní tajemství. Častým problémem a velkým rizikem v uzavíraných smlouvách je změna 140

osoby. Záměna osoby znamená, že smlouvy schválně nepodepisuje osoba oprávněná jednat za protistranu. V dnešní době se stává, že některé firmy nepodepíší smlouvu pod registrovaným obchodním jménem, ale pouze pod často velmi vznešeně znějícím firemním názvem. Nový občanský zákoník ovšem tento problém řeší ve prospěch druhé smluvní strany. Podobná problematika je i u smluv s partnery typu konsorcia nebo sdružení podle paragrafu 829 současného občanského zákoníku. Dalším problémem je při určení oprávněné osoby správně určit konkrétní osobu, která se může u dané firmy ve smluvním vztahu podepsat. Současnou část obchodního zákoníku, který se zabývá fungováním obchodních spolčenosti a družstev přebere nový zákon o obchodních korporacích, tzn., že od 1 1. 2014 dojde ke zrušení stávajícího obchodního zákoníku, a to bez náhrady. V praxi to znamená, že část obchodního zákoníku se přesune do nového občanského zákoníku, část se přesune do zákonu o obchodních korporacích a poslední část se přesune do zákonu o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob (tzv. rejstříkový zákon).

7.2 Souvztažnost legislativy ČR a EU Pro budování českého školství na evropské úrovni je důležité znát lisabonskou strategii (nesmíme si ji plést s Lisabonskou smlouvou). Tato strategie byla přijata v roce 2000 a vychází z ideálů EU jako konkurenceschopného a rozvíjejícího se společenství. Základem rozvoje budou neustále se zvyšující znalosti. Hlavním cílem je budování sociální soudržnosti a evropské identity. Na základě těchto požadavků byla formulována evropská vzdělávací politika, která vede k harmonizaci vzdělávacích a evaluačních systémů zemí EU. Vzdělávací politika patří mezi doplňující politiky EU, což znamená, že se EU omezuje jen na určitou podporu jednotlivých vzdělávacích procesů v členských státech. Další politiky, které rozeznává EU je sdílená politika a výučná politika. Sdílená politika znamená takový typ politiky, o které mohou členské státy rozhodovat sami, ovšem do té doby než bude daná legislativa určená orgány EU. Výlučná politika je politika EU, která je povinná pro členské státy EU a členské státy mohou v otázkách výlučné politiky zasahovat pouze na základě povolení EU. V současné době může každá jednotlivá země EU samostatně rozvíjet svůj vzdělávací systém. Vzdělávací politika EU je založena na třech základních principech: subsidiarity (doplňování nových poznatků do národní vzdělávací politiky), participativnosti (výměna informací uvnitř a vně vzdělávacích systémů jednotlivých států), spravedlivosti. Základní právní modely škol v EU 1.

Klasický model (vertikální). Tento model je typický například pro německy mluvící země. Školy 1. stupně jsou odděleny a žáci navštěvují do 10 až 11 let dále přicházejí 141

do škol 2. stupně, které jsou již podle vzdělání diferencované. Po jejich absolvování mohou odejít ze vzdělávacího systému anebo nastoupit do škol 3. stupně typu zakončení Bc, Mgr., Ing. 2.

Model s oddálenou diferenciací (horizontální model). Tento model se uplatňuje např. v Itálii, Francii nebo Belgii. Základní vzdělání žáků končí po absolvování 1. stupně mezi deseti a dvanácti lety a žáci poté nastupují na nižší střední školy. Z těchto nižších středních škol již mohou odejít do praxe nebo pokračovat na vyšší střední škole.

3.

Model jednotné školy. Tento model je uplatňovaný hlavně v severských zemích Dánsko, Švédsko. Pro žáky existuje jednotná škola během celého cyklu povinné školní docházky, po jejímž absolvování mohou pokračovat v učení se na dělnické profese nebo v studiu na vyšších středních školách.

Harmonizace školských systémů I když je, jak jsme uvedli, školský systém ještě pořád v současnosti výlučně v rozhodovací kompetenci národních států, přesto neustálou harmonizací zákonných úprav EU dochází i ve vzdělávacím prosecu ke značnému sbližování, a to alespoň v jeho vnějších souvislostech. Vzhledem k tomuto procesu bychom si měli vysvětlit důležité pojmy evropského práva. 

Harmonizace je přizpůsobení se práva požadavkům někoho. Po odsouhlasení principů harmonizace se z ní sává dlouhodobý jednosměrný proces. Nejlepší synonymum, které můžeme uvést pro harmonizaci je sbližování anebo aproximace, což znamená přibližování. Harmonizace právních dokumentů znamená proces přizpůsobování a transformace právního řádů jednotlivých států sdružených v EU. Jedná se o právo vydávané ve většině případů nevolenými zástupci EU. Postupně dochází k plné slučitelnosti s komunitárním právem.



Aproximace vystihuje proces přibližování o něco lépe v tom smyslu, že tento proces je přibližování českého právního řádu právu EU. Takové přizpůsobování je opět pouze jednosměrné.



Při přibližování českého práva právu EU platí zásada, acquis communautaire. Tato zásada říká, že vše čeho již bylo v oblasti práva dosaženo a co tedy tvoří právo EU je pro každý členský stát závazné. Tuto zásadu musí hlavně chápat nově přijímané země.

142

Listina základních práv Evropské unie Listina základních práv je jedním ze základních pilířů EU a zároveň tvoří podstatu doplňkové legislativy EU pro řídící pracovníky škol. Většina článků listiny základních práv EU se týká velmi silně edukačního procesu. Právo na lidskou důstojnost je součástí práva unie, žádné její právo nesmí být použito na újmu důstojnosti a lidská důstojnost je vlastně podstatou práv obsažených v listině základních práv EU. Z toho vyplývá, že lidská důstojnost musí být respektována i v situacích, kdy určité práva občana EU omezuje. Hlava 1. Článek 2, právo na život, které je také součástí výchovného procesu, kdy by škola měla zabránit nezákonnému násilí proti všech osobám v ní se pohybujícím. V článku 3, který se týká nedotknutelnosti lidské osobnosti, bychom si ve školní praxi měli nejvíce všímat hlediska možného šikanózního chování, selekce jedinců atd. Školní praxe se také týká článek 4, který se věnuje ponižujícímu zacházení nebo trestu. Kdy přesná definice zní, že „nikdo nesmí být mučen, nebo podrobován nelidskému či ponižujícímu zacházení nebo trestu.“ Všechna tato práva jsou popsána v Hlavě 1., která se věnuje důstojnosti. Hlava 2. Hlava 2. Listiny základních práv EU se věnuje svobodám. Prvním článkem zabývajícím se svobodou osobnosti je právo na svobodu a bezpečnost. Tento článek se týká např. možného policejního zásahu ve škole, kde i policejní orgány musí ctít a dodržovat základní svobody. Další článek v hlavě 2., který se týká respektování soukromého a rodinného života. Základním pravidlem této svobody je, že každý má právo na respektování svého soukromého a rodinného života, obydlí a korespondence. Na respektování soukromého života navazuje článek o ochraně osobních údajů. Toto právo je dáno přímo směrnicí evropského parlamentu a rady o ochraně fyzických osob v souvislosti se zpracováním osobních údajů a volného pohybu těchto údajů. Školního života se také týká článek zaručující svobodu myšlení, svědomí a náboženského vyznání. Svobodu v ohledu provozování náboženského vyznání, může omezit pouze zákonná norma, která vzniká např. v zájmu veřejné bezpečnosti, příkladem může být zákaz zahalování tváře u muslimských žen.

143

Článek svoboda projevu a informací zaručuje právo na svobodu projevu, právo zastávat názory a diferencovat informace. Pro školní praxi je také důležitý článek, který zajišťuje svobodu shromažďování a sdružování, který zaručuje, že každý má právo na pokojné shromáždění a právo sdružovat se s jinými. Jediné omezení týkající se svobody sdružování může být opět v zájmu národní či veřejné bezpečnosti. Svoboda umění a věd daná listinou základních práv je důležitá pro vedoucí pracovníky škol při sestavování školního vzdělávacího práva, a tato svoboda je odvozena od práva na svobodu myšlení a projevu. V článku 14 - práva na vzdělání a v článku 15 – právo svobodné volby povolání jsou obsaženy pro vedoucí pracovníky škol tak závažné informace, že ocitujeme celé. Vysvětlení k článku 14 - Právo na vzdělání. Tento článek je založen na společných ústavních tradicích členských států a na článku 2 dodatkového protokolu k EÚLP, který zní: „Nikomu nesmí být odepřeno právo na vzdělání. Při výkonu jakýchkoliv funkcí v oblasti výchovy a výuky, které stát vykonává, bude respektovat právo rodičů zajišťovat tuto výchovu a vzdělání ve shodě s jejich vlastním náboženským a filozofickým přesvědčením.“ Bylo považováno za účelné rozšířit tento článek na přístup k odbornému a dalšímu vzdělání (viz bod 15 Charty základních sociálních práv pracovníků Společenství a článek 10 Sociální charty) a přidat zásadu bezplatné povinné školní docházky. Ze znění posledně jmenované zásady pouze vyplývá, že pokud jde o povinnou školní docházku, má každé dítě možnost navštěvovat zařízení, které ji nabízí bezplatně. Nepožaduje, aby všechna zařízení poskytující vzdělání nebo odborné a další vzdělání, zejména soukromá, byla bezplatná. Rovněž tak nevylučuje některé zvláštní formy placeného vzdělání, přijmou-li členské státy opatření na udělení finanční náhrady. V rozsahu, v jakém se Listina vztahuje na Unii, to znamená, že ve své politice vzdělávání musí Unie respektovat bezplatnou povinnou školní docházku, avšak samozřejmě to nevytváří nové pravomoci. Právo rodičů musí být vykládáno ve spojení s článkem 24. Svoboda zakládat veřejná nebo soukromá vzdělávací zařízení je zaručena jako jedno z hledisek svobody podnikání, je však omezena dodržováním demokratických zásad a je vykonávána způsoby stanovenými vnitrostátními právními předpisy. Právo svobodné volby povolání, zakotvené v odstavci 1 článku 15, je uznáno v judikatuře Soudního dvora.

144

Vysvětlení k článku 15 – Právo svobodné volby povolání a právo pracovat. Právo svobodné volby povolání, zakotvené v odstavci 1 článku 15, je uznáno v judikatuře Soudního dvora (viz mimo jiné rozsudek ze dne 14. května 1974 ve věci 4/73 Nold, Sb. rozh. 1974, s. 491, 12. až 14. bod; rozsudek ze dne 13. prosince 1979 ve věci 44/79 Hauer, Sb. rozh. 1979, s. 3727; rozsudek ze dne 8. října 1986 ve věci 234/85 Keller, Sb. rozh. 1986 s 2897, 8. bod). Tento odstavec rovněž čerpá z čl. 1 odst. 2 Evropské sociální charty, podepsané dne 18. října 1961 a ratifikované všemi členskými státy, a z bodu 4 Charty základních sociálních práv pracovníků Společenství ze dne 9. prosince 1989. Výraz „pracovní podmínky“ je třeba vykládat ve smyslu článku 156 Smlouvy o fungování Evropské unie. Odstavec 2 se zabývá třemi svobodami zaručenými články 26, 45, 49 a 56 Smlouvy o fungování Evropské unie, jmenovitě volným pohybem pracovníků, svobodou usazování a svobodou poskytovat služby. Odstavec 3 je založen na čl. 153 odst. 1 písm. g) Smlouvy o fungování Evropské unie a na čl. 19 odst. 4 Evropské sociální charty, podepsané dne 18. října 1961 a ratifikované všemi členskými státy. Použije se proto čl. 52 odst. 2 Listiny. Otázka najímání námořníků se státní příslušností třetích států do posádek plavidel plujících pod vlajkou členského státu Unie se řídí právem Unie a vnitrostátními právními předpisy a zvyklostmi. (http://eur-lex.europa.eu/cs/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303CS.01001701.htm)

Hlava 3. Další důležité články v listině základních práv EU jsou obsaženy v hlavě 3., která se týká rovnosti. V jednotlivých článcích je zajištěna rovnost před zákonem, zákaz diskriminace, kulturní, náboženská a jazyková rovnost, rovnost žen a mužů a hlavně v článku 24 práva dítěte. Vysvětlení k článku 24 – Práva dítěte Tento článek je založen na Úmluvě o právech dítěte, podepsané v New Yorku dne 20. listopadu 1989 a ratifikované všemi členskými státy, zejména na článcích 3, 9, 12 a 13 uvedené úmluvy. (http://eur-lex.europa.eu/cs/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303CS.01001701.htm) Odstavec 3 zohledňuje skutečnost, že v rámci zřízení prostoru svobody, bezpečnosti a práva mohou právní předpisy Unie o občanských věcech s mezinárodním prvkem, ke kterým zmocňuje článek 81 Smlouvy o fungování Evropské unie, zahrnovat zejména právo na 145

navštěvování, které zajišťuje, že děti mohou pravidelně udržovat osobní vztahy a přímý styk s oběma rodiči. Hlava 4. V hlavě 4, který se týká solidarity, můžeme do školní praxe zahrnout článek 32, který zakazuje dětskou práci a mluví o ochraně mladých lidí při práci. Tyto vybrané odstavce z listiny základních práv EU jsou základní doplňkovou legislativou EU, která je určena pro řídící pracovníky škola a o kterou se tito mohou ve své praxi opírat.

7.3 Princip některých současných právních vztahů s přesahem do dalších období použitelných ve školní praxi Zástavní právo Znalost zástavního práva mohou řídící pracovníci škol uplatnit při nákupu nemovitého majetku, při jednáním o úvěru a dalších. Zástavní právo umožnuje náhradní uspokojení v případě neuhrazení dlužné částky zástavy. Má tedy funkci uhrazovací. Výhodou zástavního práva je posílení postavení věřitele. Zástavní právo se zapisuje jak pro věci movité, tak pro věci nemovité. U věcí movitých bývá problémem uznání zástavního práva v případě, kdy je zastavená věc pouze popsána v zástavní smlouvě. Nezapomeňte, že pro uznání zástavy u věci movité platí, že zastavená věc musí být odevzdána uschována u uschovatele. Uschovatel může být zástavní věřitel nebo jiná osoba, na které se smluvní strany dohodly. Pokud se ve smlouvě dohodneme, že věc nebude odevzdána, musíme zástavní právo vyznačit v listině, která je nezbytná k užívání věci. Například u automobilu se vyznačuje zástavní právo do technického průkazu. Tato varianta je obecně daleko komplikovanější a doporučujeme se řídit pravidlem, co je na dvoře, to se počítá. U zastavené nemovitosti vzniká zástavní právo teprve v okamžiku vkladu do katastru nemovitosti. Nezapomínejte na okolnost, že katastrální úřad nikdy neřeší platnost předkládané zástavní smlouvy, ale řeší pouze body dané ze zákona, které jsou veskrze formálního charakteru. Tato zákonná praxe nám naopak umožňuje obranu proti některým příliš aktivním úředníkům katastrálního úřadu, kteří v některých případech hledají pochybení v zástavní smlouvě. O těchto pochybeních nikdy nepřísluší rozhodovat úředníkům katastrálního úřadu, ale pouze nezávislým soudům.

146

Schéma smluvního zástavního práva: HLAVNÍ SMLOUVA

Dlužník

Věřitel

Vklad do katastru nemovitostí

Nemovitost ZÁSTAVNÍ SMLOUVA

Zástava Věc movitá

Zástavce

Zástavní věřitel Odevzdání věcí do úschovy Třetí osoba – uschovatel

Schéma zástavního práva k pohledávce: OSOBA A Dlužník

OSOBA B ZAJIŠŤOVANÁ POHLEDÁVKA

Věřitel Zástavní věřitel

Zástavce

POHLEDÁVKA OSOBA C Věřitel

ZASTAVENÁ POHLEDÁVKA

Dlužník Poddlužník

147

V praxi se můžeme často setkat se zástavním právem k pohledávce, u kterého vždy vyžadujeme písemnou formu, a povinně musí být vyjmenovány informace, jaká pohledávka je zástavním právem zajištěna (může to být např. pohledávka o zaplacení kupní ceny) a jaká pohledávka je daná do zástavy. Nezapomeňte, že takto zajištěné zástavní právo, se vztahuje na veškeré příslušenství, a to i dlužné úroky. Další podmínkou je vyrozumění všech stran o vzniku zástavního práva k pohledávce. Doporučujeme zastavovat pokud možno pohledávky, které jsou již zajištěny zástavním právem. Je tedy dobré si zřídit smluvně podzastavní právo, jehož schéma je na dalším grafu. Kupní smlouva Kupní smlouva je základní smlouvou, se kterou se setkávají všichni řídící pracovníci všech typů škol. Základní schéma kupní smlouvy: Prodávající

PŘEDMĚT KOUPĚ

Kupující

Předávání/převzetí

KUPNÍ CENA

zaplacení

Kupní smlouva znamená, že souhlasíme s převodem vlastnických práv za úplatu. Kupní smlouva je vždy dvoustranný právní úkon. Platí, že kupní smlouva je uzavřena přijetím návrhu tzv. akceptem. To znamená, že druhá smluvní strana, tedy akceptant, souhlasí s návrhem smlouvy, jak ho vydal navrhovatel tedy oferent. Kupní smlouva musí mít určité náležitosti, kterými se ovšem budeme zabývat v druhém modulu při seznamování se s novým občanským zákoníkem. Upozorníme pouze na jedno nebezpečí při chápání kupní smlouvy k nemovitostem, s kterým se často setkáváme, a to důležitosti znalosti, že k nabytí vlastnického práva k nemovitosti nedojde již uzavřením a zaplacením kupní smlouvy, ale až vkladem a zápisem do katastru nemovitostí.

148

Leasingová smlouva S leasingem jako s možností nabytí věci se opět setkávají více pracovníc soukromých škol, ale jeho znalost je důležitá i pro řídící pracovníky ostatních škol. Schéma smlouvy a koupi najaté věci: NÁJEMNÍ SMLOUVA

Pronajímatel

Nájemce Najatá věc (soubor věcí)

Prodávající

Kupující

KUPNÍ SMLOUVA

Tento komplikovaný název se týká leasingového nájmu a následného prodeje věci. Jedná se tedy o pronájem k výrobku dlouhodobé spotřeby, za které platíme dohodnutý nájem a po splacení celkového dohodnutého nájmu si můžeme danou věc za zůstatkovou cenu koupit. Nevýhodou této smlouvy je, že po dobu nájmu zůstává věc v majetku pronajímatele, respektive prodávajícího. Výhodou takové smlouvy je, že pronajímatel resp. prodávající většinou poskytuje v rámci konkurenčního boje různé služby s přidanou hodnotou.

149

Smlouva o dílo Smlouva o dílo může být typickou smlouvou používanou v praxi řídících pracovníků škol.

Základní schéma smlouvy o dílo:

Zhotovitel

PROVEDENÍ

Objednatel

DÍLO

CENA DÍLA

ZAPLACENÍ

Smlouva o díle je v praxi, a to i ve školní, často podceňovanou smlouvou. Vždy se jedná o závazek zhotovitele vytvořit dílo v dané kvalitě. Velmi často zhotovitelé na toto rádi zapomínají a lpí více na druhé části smlouvy, která nám říká, jak, kdy a kde za dílo zaplatit. Při uzavírání smlouvy dbejte vždy na co možná nejlepší popis díla a mechanismů, které nastanou při jeho nedodání, opožděné dodání atd. Cena je většinou stanovena dohodou, anebo podle zvláštních právních předpisů. Nezapomeňte ve smlouvě vždy uvést, jak je cena stanovena a v jakém případě můžete od smlouvy odstoupit. Ve smlouvě nezapomeňte vždy specifikovat odpovědnost zhotovitele za vady na díle a určit sankce.

150

Smlouva o úvěru Smlouva o úvěru se sice týká spíše škol, které jsou v privátním sektoru, nicméně obecné informace jsme se rozhodli zahrnout do modulu pro všechny typy škol. Schéma smlouvy o úvěru:

ŽÁDOST Věřitel

POSKYTNUTÍ

Dlužník

PENĚŽNÍ PROSTŘEDKY VRÁCENÍ

ÚROKY

ZAPLACENÍ

Smlouva o úvěru je typem smlouvy konsensuálním. Konsensuální typ smlouvy je takový, kdy faktická platnost smlouvy je dána již dohodou smluvních stran a ne až předáním předmětu úvěru. Tím to se smlouva o úvěru liší od smlouvy o půjčce.

151

Licenční smlouva Licenční smlouva se může týkat např. řídících pracovníků průmyslových škol, odborných učilišť, umělecko-průmyslových škol při jejich snaze získat pro výuku předměty průmyslového vlastnictví. Schéma licenční smlouvy: Sjednaný rozsah

Poskytovatel

Sjednané území

POSKYTNUTÍ

Nabyvatel

VÝKON PRÁV

PŘEDMĚT PRŮMYSLOVÉHO VLASTNICTVÍ Vynález Průmyslová známka Ochranná známka Užitný vzor Označení původu

ÚPLATA NEBO JINÁ MAJETKOVÁ HODNOTA

POSKYTNUTÍ

Licenční smlouvou získáváme právo používat věc z průmyslového vlastnictví třetích osob. Přitom nezískáváme práva z průmyslového vlastnictví do svého majetku, tzn., že licenční smlouva je ve své formě podobná nájemní smlouvě. Předměty průmyslového vlastnictví jsou např. vynálezy, průmyslové vzory, zlepšovací návrhy atd. Licenční smlouva předmětu průmyslového vlastnictví se může platit např. u průmyslových škol. Mezi hlavní náležitosti této smlouvy patří vymezení práva průmyslového vlastnictví, rozsahu výkonu práva území, na kterém je možno toto právo na základě smlouvy používat, platba za toto právo atd. Důležitou složkou licenční smlouvy jsou také body o utajování informací plynoucí z licenční smlouvy nabyvatele. 152

Mandátní smlouva Mandátní smlouva může být velmi často používána ve školní praxi, a to buď při zastupování školy navenek anebo při uzavírání různých smluv ve prospěch školy. Schéma mandátní smlouva:

ZAŘÍZENÍ

Mandatář

Jménem mandanta

URČITÁ OBCHODNÍ ZÁLEŽITOST

Mandant

Na účet mandanta

Jiná činnost

Právní úkony

ÚPLATA

ZAPLACENÍ

Zákon přímo nařizuje mandatáři postupovat ve věci mandanta s odbornou péčí a na základě pokynů mandanta. Mandatář se může odchýlit od pokynů mandanta pouze v naléhavých případech, kdy nemůže získat okamžitý souhlas mandanta. Nebezpečím smlouvy může být situace, kdy mandatář sice splnil své úkoly, ale očekávaný výsledek se mandantovi nedostavil. V takovém případě má mandatář nárok na odměnu. Vždy se snažte dát do smlouvy text, který toto nebezpečí bude minimalizovat.

153

Smlouva o zprostředkování Smlouva o zprostředkování je dalším typem smlouvy, kterou můžeme ve školní praxi využít, např. při získávání nových sponzorů školy, partnerů školy atd.

Schéma smlouvy o zprostředkování: Zprostředkovatel

Zájemce

ČINNOST

PŘÍLEŽITOST UZAVŘÍT URČITOU SMLOUVU

Třetí osoba

PROVIZE

ZAPLACENÍ

Smlouva o zprostředkování znamená, že námi vybraný zprostředkovatel by měl vyvíjet takovou činnost, aby pro školu vznikaly nové příležitosti. Závazkem školy je samozřejmě zprostředkovateli za jeho činnost zaplatit. Výhodou smlouvy je, že k platbě může dojít pouze v případě úspěšné realizace. Odměna bývá většinou provizního charakteru, a to až po splnění závazku třetí osobou, to je např. po získání sponzorského daru.

154

Smlouva o obchodním zastoupení Smlouva o obchodním zastoupení může být ve školní praxi použitelná v případě, že škola produkuje určité služby nebo výrobky, kterými by mohla zajištovat svoji vedlejší ekonomickou činnost. Schéma smlouvy o obchodním zastoupení: Obchodní zástupce

ČINNOST

Zastoupený

UZAVÍRÁNÍ

OBCHODY Určité druhy smluv

PROVIZE

ZAPLACENÍ

Příkladem může být výroba rautu a následná obsluha ve školách zabývajících se gastronomií. Obchodní zastoupení tedy znamená závazek obchodního zástupce vykonávat pro školu práci, díky které získá nové obchodní možnosti. Obchodní zastoupení by většinou mělo vymezit druh práce, kterého se bude zastoupení týkat, případně teritorium, ve kterém může váš zástupce svoji činnost vykonávat. Obchodní zástupce ručí nejen za svou práci, ale i za splnění práce třetí osoby, s kterou navrhl zastoupenému uzavřít obchodní dohodu. Z toho vyplývá povinnost pro vašeho obchodního zástupce dobře poznat vaše navrhované budoucí obchodní partnery. Obchodní zástupce má také informační povinnosti a nesmí jednat sám za sebe, a to tak aby si buď nechával část zisku anebo v horším případě vzniká zastoupenému škoda. Mezi další povinnosti obchodního zástupce patří i další spolupráce v pokračující obchodní činnosti a povinnost mlčenlivosti. Obchodní zastoupení rozeznáváme buď jako nevýhradní, nebo výhradní. Obchodní zástupce má ve smlouvě nárok na provizi a nárok na úhradu nákladů. Doporučujeme uzavírat smlouvy o obchodím zastoupení raději na dobu určitou, během které je obchodní zástupce vázán podmínkou získání určitého objemu obchodu. 155

Smlouva o skladování Smlouva o skladování může být významným prostředkem a pomůckou při ekonomické činnosti škol, a to v situaci, kdy většina škol má poměrně hodně volných prostor. Schéma smlouvy o skladování: Skladovatel

ULOŽENÍ OPATROVÁNÍ

Ukladatel

VĚC

SKLADNÉ

ZAPLACENÍ

Smlouva o skladování je smlouvou pro podnikání na rozdíl od smlouvy o uložení věci. Hlavní částí smlouvy o skladování je správné určení předmětu skladování. Nezapomeňte, že potvrzení o převzetí věci musí být vždy písemné. Školy mohou získat při vybírání skladného nemalé finanční prostředky.

156

Zasílatelská smlouva Zasílatelská smlouva se používá ve školní praxi v případě organizování různých kurzů, a to např. vodáckých, lyžařských, cyklistický a dalších. Obsahem zasílatelské smlouvy je obstarání dopravy třetí osobou. Schéma zasílatelské smlouvy:

Zasílatel

Obstarání přepravy VĚCI do určitého místa

Příkazce

Vlastním jménem Na účet příkazce ÚPLATA

ZAPLACENÍ

Základním rysem je, že zasílatel jedná vlastním jménem, ale opět na účet příkazce. Taková smlouva nemusí mít dle zákona písemnou formu a za stanovení smlouvy se bere již prosté udělení příkazu k dopravě. Zasilatel musí vždy postupovat s vynaložením odborné péče a odpovídá za případné škody. Velkou pozornost by měli zástupci školy věnovat otázce, zdali je zásilka pojištěna. Vzhledem k tomu, že pojištění zásilky není stanoveno ze zákona, ale může být pouze stanoveno smluvně.

157

Smlouva o přepravě o věci Smlouva o přepravě věci se týká obdobné problematiky ve školní praxi jako zasílatelská smlouva. Schéma smlouvy o přepravě věci:

Dopravce

Přeprava ZÁSILKY na místo určení

Odesílatel

PŘEPRAVNÉ

ZAPLACENÍ

Smlouva o přepravě věci je dalším typem smlouvy, který se používá v obdobných případech, které byly zmíněny u zasílatelské smlouvy. Rozdíl mezi zasílatelskou smlouvou a smlouvou o přepravě věci je stav, kdy u přepravy věci přepravuje dopravce zásilku přímo, tzn., že ji přebere, přepraví a poté vyúčtuje na svůj účet (ne na účet odběratele). Podobná je také problematika pojištění.

158

Korespondenční úkoly 1.

Dosaďte do jednotlivých částí školního marketingového mixu konkrétní zadání.

2.

Připravte návrh plánu budoucích oborů na základě demografického šetření.

3.

Proveďte jednoduchou SWOT analýzu vaší školy.

4.

Vyplňte v rámci sebekontroly manažerský dotazník uvedený ve vzdělávacím modulu.

5.

Navrhněte novou formální organizaci vaší školy.

6.

Navrhněte nové řešení hledání finančních prostředků pro vaši školu.

7.

Navrhněte nové PR pro vaši školu.

8.

Navrhněte, jak zlepšit image vaši školy.

9.

Navrhněte novou vizi pro vaši školu.

10. Stanovte nové hlavní cíle pro vaši školu a její řízení. 11. Zpracujte některá základní témata týkající se Listiny základních práv EU. Způsob hodnocení: Hodnocení provede lektor, který zhodnotí komlexní zpracování uložených úkolů, a to jednotlivě a individuálně. Hodnocení se nebude nijak lišit od hodnocení ve škole. Bude použita škála známek 1 až 5. V případě, že účastník dosáhne známky horší než 3, bude korespondenční úkoly plnit znovu.

159

Závěrečný test Strategie pro pracovníky škol a školských zařízení pro zlepšení řízení školství a konkurenceschopnosti

ZÁVĚREČNÝ TEST Správné odpovědi prosím zakroužkujte.

1.

Strategická flexibilita znamená: a) Zabránění setrvačnosti v procesech. b) Častá změna školních vzdělávacích plánů. c) Větší uplatnění práce řídících pracovníků u fundamentálních struktur.

2.

Každý rok se narodí migrantům v ČR více jak: a) Více jak 1 %. b) Více jak 2, 5 % všech narozených dětí. c) Více jak 4 % všech narozených dětí.

3.

V rámci marketingové orientace na zákazníka platí: a) Připravte dobrou reklamu. b) Zjistěte, co chce a dodej mu to. c) Sestavte správné PR školy.

4.

Paretův zákon říká, že: a) 40% zákazníků na daném trhu vytváří až 80% objemu prodeje firmy. b) 50% zákazníků na daném trhu vytváří až 80% objemu prodeje firmy. c) 20% zákazníků na daném trhu vytváří až 80% objemu prodeje firmy.

5.

Měřítka pro obchodní zastoupení jsou: a) Kvantitativní a kvalitativní. 160

b) Kvantitativní. c) Kvalitativní.

6.

Marketingový mix pro školy obsahuje: a) Produkt a distribuci. b) Produkt, distribuci a cenu. c) Produkt, cenu, distribuci, propagaci, lidé.

7.

SWOT analýza je: a) analýza ohrožení a příležitostí, b) analýza hodnotící komplexní souhrn všech zásadních sil, c) analýzy využívající alternativní scénáře.

8.

Strategie penetrace je: a) představování nových studijních oborů, b) získání většího počtu studentů při existující nabídce studijních oborů, c) zpřístupnění nových studijních oborů.

9.

Výhodou segmentace trhu ve školním prostředí je: a) Vzdělávací program je určen určitému segmentu studenstva. b) Určitý segment studenstva se přizpůsobuje vzdělávacímu programu. c) Po provedené segmentaci rodičů se zjistí jejich zájmy.

10. Široké rozpětí managementu znamená: a) Velké vzdálenosti mezi řídícími strukturami. b) Velký počet organizačních úrovní. c) Malý počet organizačních úrovní. 11. Liniová pravomoc znamená: a) Přenos strategií od větších celků k menším. b) Že kontrola není prováděna vertikálně ale horizontálně. c) Že kontrola je decentralizována. 161

12. Organizační nepružnost znamená: a) Neschopnost adekvátně odpovídat. b) Schopnost adekvátně odpovídat. c) Být v rovnováze s trhem. 13. Nákladová metoda je: a) Metoda, která tvoří rozdíl fixních a variabilních nákladů. b) Metoda tvořena násobkem fixních a variabilních nákladů. c) Metoda tvořena součtem fixních a variabilním nákladů. 14. Rozeznáváme několik základních nástrojů pro hledání finančních zdrojů mimo působení zřizovatele školy, a to minimálně: a) 3 b) 5 c) 10 15. Svoboda shromažďování je v EU zajištěna: a) Zákonem o svobodě shromažďování, b) Listinou základních práv EU, c) Úmluvou o právech menšin podepsanou v New Yorku dne 20. 11. 1989.

Správné odpovědi jsou: 1a, 2b, 3b, 4c, 5a, 6c, 7a, 8b, 9a, 10c, 11a,12a, 13c, 14b, 15b. Způsob hodnocení (správné odpovědi): 15 - 14 výborný, 13 - 11 chvalitebný, 10 – 7 dobrý, 6 – 4 dostatečný, 3 – 0 nedostatečný. 162

Seznam použité a doporučené literatury ADLER, M. J., Reforming Education. New York: Macmillan 1988. ANDERSON, L. W. BURNS, R. B., Research in Classrooms. Oxford: Pergamon Press 1989. BADEGRUBER, B., Otevřené učení v krocích. Praha: Portál 1994. BARAN, J., CaMaPe – Pět modelů škol, Brno: MU, Centrum pro další vzdělávání učitelů 1994. BANKS, R., Bullying in Schools. ERIC digest EDO-PS-97-17. Champaign: ERIC-EECE 1997. CALDERHEAD, J. (Ed.), Educational Research in Europe. Clevedon: Multilingual Matters Ltd. 1994. CANGELOSI, J. S, Strategie řízení třídy, Praha: Portál 1994. ČERNÁ, L., Analýza vnitřního prostředí a identifikace slabých a silných stránek vybraných VŠ v ČR. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Fakulta multimediálních komunikací. Ústav marketingových komunikací, 2005. 75 s., 3 s. příloh. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Jaroslav Světlík, Ph.D. ČERNOHORSKÝ, Z., Odborné vzdělávání v Evropském společenství. Praha: ÚIV. 1996. EGER, L. a kol., Efektivní školský management. Plzeň: ZUČ 1998. EGER, L. a kol., Komunikace školy s veřejností, Plzeň: ZUČ 2001. EGER, L. a kol., Strategie rozvoje školy. 1. vyd., Plzeň: CECHTUMA s. r. o., 2002. FORET, M., STÁVKOVÁ, J., Marketingový výzkum. Jak poznat své zákazníky. Praha: Grada Publishing 2003. GOLD, A., Řízení současné školy: o práci učitelů na střední úrovni řízení. 2 vyd. Žďár nad Sázavou: Fakta 2005. HANNAGAN, T. J., Marketing pro neziskový sektor. Praha: Management Press, 1996. HOLDA, D., Škola jako předmět volby. Praha: ÚIV 1996. HRADISKÁ, E., LETOVANCOVÁ, E., Psychologia v marketingovej komuikácii. Bratislava: UK 2005. HRADISKÁ, E., Imidž vysokej školy jako súčasť maketingu školy. In. Pavlu, D. a kol. Marketingová komunikace a image. Zlín. Univerzita Tomáše Bati 2006. CHRÁSKA, M. Základy výzkumu v pedagogice, Olomouc: Pedagogická fakulta UP 1993.

163

JELÍNKOVÁ, V. Československé školství v mezinárodním srovnání. Praha: ÚIV 1993. KALOUS, J. a kol., Příprava řídících pracovníků ve školství. Brno: Masarykova univerzita 1997. KARPÍŠEK, M., Zásady strategie rozvoje sítě vyšších odborných škol. Praha: SŠVS 1995. KAŠPAROVÁ, J. a kol. Metodika tvorby školních vzdělávacích programů SOŠ a SOU. Praha: Národní ústav odborného vzdělání 2008. KESNER, Z., Vzdělávací program. Řízení školy 7/2005. Praha: ASPI 2005. KOLEKTIV AUTORŮ, Kvalita a odpovědnost. Program rozvoje vzdělávací soustavy ČR. Praha: MŠMT 1994. KOLÁŘ, P. Manažerské finance, Praha: Ministerstvo financí ČR, 1997, 257 s. KUBÍČKOVÁ, M., Kultura školy. Dizertační práce. Zlín. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Fakulta managementu a ekonomiky 2009. 155 s. 11 s. příloh. Vedoucí disertační práce prof. Ing. František Trnka, CSc. LHOTKOVÁ I., TROJAN V., KITZBERGER, J., Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer 2012. MC CARTHY, E.J., PERREAULT, J. R., Základy marketingu. Praha: Victoria Publishing 1995. NEMES – kol. aut., Jak měnit a rozvíjet vlastní školu? Praha: Strom 1994. NESNÍDAL, J. Smlouvy při podnikání. Český Těšín: Poradce 1999. NEZVALOVÁ, D., Kvalita ve škole. Olomouc: UPOL 2003. OWEN, J., Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. 1. vyd. Praha: Grada 2006. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M., Firemní kultura. Praha: Grada 1993. PRAŠILOVÁ, M., Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: UPOL 2003. PRŮCHA, J., Moderní pedagogika, 3. vyd. Praha: Portál s.r.o. 2005. PRŮCHA, J., Učitel. Současné poznatky o profesi. Praha: Portál s.r.o. 2002. RYMEŠ, M., Ředitel školy jako manažer. Řízení školy, 2010, roč. 8, č. 12. SCHULTZ, D. E., Moderní reklama – umění zaujmout. Praha: Grada Publishing 1995. SVĚTLÍK, J., Marketingové řízení školy, 2. vyd. Praha: Wolters Kluwer 2009. SVĚTLÍK, J., Marketing školy. Zlín: EKKA 1996. ŠIKÝŘ M., BOROVEC D., LHOTÁKOVÁ I., Personalistika v řízení školy, 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer 2012. 164

ŠULER, O., Manažerské techniky, Olomouc: Rubicon, 1995. TROJAN, V., Kompetence řídících pracovníků ve školství. Dizertační práce. Praha: CŠM PedF UK, Praha 2008. WALTEROVÁ, E., Kurikulum – Proměny a trendy v mezinárodní perspektivě. Brno: MU Brno. Centrum pro další vzdělávaní učitelů. 1994.

165

Související a doporučené webové odkazy www.cenia.cz www.eurex.europa.eu http://eur-lex.europa.eu/cs/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303CS.01001701.htm http://eur-lex.europa.eu/cs/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303CS.01001701.htm www.euro.e15.cz www.kr-ustecky.cz www.msmt.cz www.rvp.cz www.ucitelskenoviny.cz

166