Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti II

Rozvoj ústeckého regionu RUR, o. s.

Dynamické strategie pro zlepšení konkurenceschopnosti II. název projektu: „Strategie pro řešení recese z pohledu zaměstnanců“ reg. č. CZ.1.07/3.2.06/03.0027

autor: Klub E. S.

[email protected]

OBSAH ANOTACE .............................................................................................................................................. 3 ÚVOD ..................................................................................................................................................... 5 1. OSOBNÍ A FIREMNÍ VIZE ............................................................................................................... 6 1.1 VZNIK FIREMNÍ VIZE Z VIZÍ OSOBNÍCH ................................................................................. 6 1.2 HLEDÁNÍ NEJVHODNĚJŠÍHO MODELU VZTAHŮ PRO SUMARIZACI OSOBNÍCH VIZÍ . 8 2. INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE K FIREMNÍM VIZÍM ........................................................................ 10 2.1 INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE ........................................................................................................... 10 2.2 STANOVENÍ CÍLŮ, MOTIVACE ................................................................................................. 12 3. NEBEZPEČÍ ZTRÁTY VIZÍ VE FIRMĚ - PŘÍČINY ..................................................................... 14 3.1 ZTRÁTA INFORMAČNÍ OTEVŘENOSTI .................................................................................. 14 3.2 POSTUP INFORMACÍ VE FIRMĚ – VIZE .................................................................................. 18 3.3 MANAŽERSKÉ STANDARDY .................................................................................................... 23 4. TÝMOVÉ UČENÍ PRO ÚSPĚŠNOU FIRMU ................................................................................. 26 4.1 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ - ZPĚTNÁ VAZBA ......................................................................... 26 4.2 ZÁKLADNÍ TYPY FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................... 30 5. ZMĚNY FIREMNÍHO MYŠLENÍ A STRATEGIE FIRMY ........................................................... 37 5.1 ROZHODOVACÍ PROCESY ......................................................................................................... 37 5.2 PŘÍPADOVÁ STUDIE Č. 1 - ZMĚNA STRATEGIE FIRMY V RÁMCI ZMĚNY LEGISLATIVY ČR .............................................................................................................................. 40 6. MANAŽERSKÉ SYSTÉMY PRO VŮDČÍ OSOBNOSTI .............................................................. 55 6.1 MOTIVACE .................................................................................................................................... 55 6.2 MANAŽERSTVÍ - VŮDCOVSTVÍ ............................................................................................... 60 7. MANAŽERSKÉ FINANCE A STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ (PROBLEMATIKA FINANCOVÁNÍ FIRMY) .................................................................................................................... 69 7.1 MANAŽERSKÉ FINANCE ........................................................................................................... 69 7.2 ANALÝZA FINANČNÍ VÝKONNOSTI ...................................................................................... 80 7.3 FINANČNÍ STRATEGIE PODNIKU ............................................................................................ 85 7.4 HODNOTA FIRMY........................................................................................................................ 94 7.5 PRINCIPY FINANČNÍ STRATEGIE ............................................................................................ 98 7.6 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ - INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ PODNIKU ........................ 104 7.7 FINANČNÍ ASPEKTY PŘEDINVESTIČNÍ PŘÍPRAVY U STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ...................................................................................................................................... 113 7.8 PROJEKTOVÁNÍ, KONTRAKTACE A VLASTNÍ VÝSTAVBA (POŘÍZENÍ) INVESTICE V PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ............................................................................. 118

2

SOUVISEJÍCÍ LITERATURA ........................................................................................................... 126

ANOTACE

Studijní opora se skládá celkem ze sedmi hlavních kapitol, jejichž struktura a obsah přímo souvisí s požadavky cílové slupiny (CS). V kapitole č. 1 - Osobní a firemní vize se zabýváme podstatou vzniku firemních vizí a důležitostí neopomíjet vize osobní při tvorbě firemních vizí. Určujeme tři základní pravidla pro tvorbu vizí a hledáme nejvhodnější model vztahu pro sumarizaci osobních vizí. V kapitole č. 2 - Individuální postoje k firemním vizím se seznamujeme s typy individuálních postojů k firemním vizím, stanovením cílů a motivací při podpoře kladného postoje individuí k firemním vizím. V kapitole č. 3 - Nebezpečí ztráty vizí ve firmě – příčiny se zabýváme hlavní příčinou, která může ohrozit úspěch firmy, a tou je špatná interní komunikace a špatný nebo podceňovaný management v personální práci. V kapitole přecházíme od problematiky interní komunikace k potřebám managementu dosáhnout maximální aktivizace schopností každého jednotlivce. V kapitole č. 4 - Týmové učení pro úspěšnou firmu se zabýváme rozvojem zaměstnanců, analýzou rozvojových potřeb a technikami zpětné vazby. Dále se zabýváme základními typy firemního vzdělávání. V kapitole č. 5 - Změny firemního myšlení a strategie firmy se zabýváme systémovým přístupem k rozhodovacím procesům, posouzením alternativních plánů při změnách ve firmě. Zaměřením na hodnotovou orientaci. Dále jsme zpracovali případovou studii, která určuje hlavní směry strategie firmy v rámci změn legislativy ČR v roce 2014.

3

V kapitole č. 6 - Manažerské systémy pro vůdčí osobnosti se zabýváme problémem motivací v manažerských systémech, bipolárním viděním motivace u zaměstnanců, problematikou vůdcovství a základními manažerskými systémy. V kapitole č. 7 - Manažerské finance a strategické plánování (problematika financování firmy) se zabýváme působností finančního manažera, fázemi života firmy, finančními a nefinančními cíli firem a manažerů, analýzou finanční výkonnosti a jejími metodami, finanční strategií podniku v návaznosti na strategické plánování, některými praktickými příklady, hodnotu firmy a v rámci strategického plánování také investičním rozhodováním podniku, investičními projekty a jejich předinvestiční přípravou.

SEZNAM JEDNOTLIVÝCH KAPITOL, VČ. ČASOVÉ DOTACE 1. Osobní a firemní vize, 2 hodiny. 2. Individuální postoje k firemním vizím, 2 hodiny. 3. Nebezpečí ztráty vizí ve firmě – příčiny, 4 hodiny. 4. Týmové učení pro úspěšnou firmu, 4 hodiny. 5. Změny firemního myšlení a strategie firmy, 5 hodin. 6. Manažerské systémy pro vůdčí osobnosti, 4 hodiny. 7. Manažerské finance a strategické plánování (problematika financování firmy), 12 hodin.

4

ÚVOD

Při pilotním ověření vzdělávacích materiálů bylo zástupci CS navrženo rozšíření studijní opory o samostatný vzdělávací materiál. Tento materiál se týká strategického řízení na úrovni manažerských financí a strategického plánování problematiky financování firmy, seznámení se s vizemi osobními a firemními a nebezpečím, které vzniká při ztrátě vizí. Všechny základní směry, kterými se ubírá tato studijní opora, jsou popsány v anotaci a byly vybrány cílovou skupinou ze zhruba 20 témat. Jednotlivé kapitoly studijní opory tedy vznikly na základě požadavku a potřeb CS. Tyto požadavky a míra těchto požadavků je také odražena v obsahu jednotlivých kapitol, kdy největší důraz klademe na otázky manažerských financí a strategického plánování při řešení problematiky financování firmy.

5

1. OSOBNÍ A FIREMNÍ VIZE

1.1 VZNIK FIREMNÍ VIZE Z VIZÍ OSOBNÍCH Vytváření vnitřní kultury firmy a její prosazení se na trhu ovlivňují mnohé faktory. Jedním z podceňovaných faktorů je přijmutí firemní vize. S přijmutím firemní vize se pracovníci ztotožní s cíli firmy a jsou schopni se plně věnovat svým daným dílčím úkolům. S firemní vizí souvisí, jak si ukážeme, vize osobní. Bez toho aniž by se alespoň částečně v rámci pracovních povinností sladily osobní vize s vizemi firmy nelze dosáhnout úspěchu. Osobní a firemní vize nejsou ve většině případů totožné, proto je úkolem vrcholového managementu a jeho nižších struktur snažit se jednotlivé vize co nejvíce sladit. Situace je taková, že společná vize firmy by měla být tvořena souhrnem osobních vizí. To znamená, že vize třetí osoby není pro kohokoliv důležitá, důležitá je právě pouze vize té jedné jedinečné osobnosti. Při práci s jednotlivými vizemi osobností nesmíme zapomenout na komplikovanost lidské psychologie, kdy osobní vize se nemusí týkat pouze cílů a výzev jedince jako takového, ale vize jedince se mohou týkat i celého společenství nebo dokonce globálních problémů. Pravidla vizí Platí pravidlo, že aby byl zájem o jakoukoliv činnost opravdový, musí být vždy osobní. Z tohoto pravidla pak vyplývá poučení, že společná vize firmy musí vyrůstat z osobních vizí. Z tohoto důvodu se vrcholový management dopouští často chyby, když vydává vize firmy, aniž by se zajímal o možné vize svých zaměstnanců. Souhrn jednotlivých vizí by měl tedy tvořit společné vize firmy, které by určovaly její politiku. Jenom takto vnímané společné vize mohou zaručit osobní zájem všech zaměstnanců podniku o úspěch firmy, zvýšení produkce, zvýšení ziskovosti, zvýšení počtu zákazníku a samozřejmě počtu spokojených zákazníků, kteří přivádějí zákazníky nové. V případě, že se vrcholovému managementu nepodaří skloubit firemní vize s osobními vizemi zaměstnanců, dojde u těchto zaměstnanců maximálně k souhlasu s cíli firmy, ale nikdy u nich nezajistíme trvalý zájem a nadšení pro úspěch firmy.

6

Při tvorbě firemních vizí musíme být ovšem opatrní, abychom nepřekročili někdy tenkou hranici snesitelnosti těchto vizí. Jedním z hlavních problémů, které mohou vést k překročení hranice snesitelnosti firemních vizí, je zásah do svobody zaměstnanců anebo alespoň vyvolání pocitu ztráty svobody. Nikoho nemůžeme nikdy nutit, aby přijal nějakou vizi, se kterou se nemůže ztotožnit, nebo ke které má dokonce odpor. Z tohoto důvodu by měl moderní management vycházet při určení firemních vizí nikoliv směrem od shora dolů, ale naopak. To znamená, že společné firemní vize by měly vycházet ze souhrnu osobních vizí zaměstnanců a na základě tohoto souhrnu musí být nakonec definovány vrcholovým managementem a neustále velmi pečlivě vysvětlovány a sdělovány zpět směrem k zaměstnancům. Můžeme tedy definovat druhé pravidlo, které nám říká, že společné firemní vize by měly být souhrnem osobních vizí. Toto pravidlo poněkud mění tradiční pohled na řízení vizí v hierarchii firmy, kdy v rámci postupného předávání příkazů od nejvyšší úrovně směrem dolů, byly vize často pouze směřovány do krátkodobých opatření, které by měly pouze zachránit např. propad výroby nebo vyřešit nějaký problém s odbytem, se zákazníky apod. Další negativní zkušeností, která vyplývá z dřívějšího hierarchického vedení firmy a tvoření vizí, je skutečnost, že osobní vize nebyly vůbec brány na zřetel. V nejlepším případě byly vzaty na zřetel osobní vize pouze několika zaměstnanců, a to většinou těch, kteří byli nějakým způsobem sblíženi s vrcholovým managementem. Takto vytvořené vize opět v žádném případě nemohou vytvořit ve firmě takové prostředí, které bude vyvolávat osobní zájem o úspěch firmy. Třetím pravidlem při tvorbě firemních vizí je, že tvorba těchto vizí musí být vnímána jako nepřetržitý proces práce managementu, který je zaměřen na sběr, vyhodnocení, sumarizaci osobních vizí, z kterých jsou tvořeny vize firemní. Jenom v takovém případě dojde ke ztotožnění zaměstnanců s cíli firmy. Velmi důležité je v tomto případě, aby si vrcholoví manažeři uvědomili, že ani jejich sebelepší osobní vize se nemůže samovolně stát vizí firmy. Pozice v nejvyšších patrech manažerské firemní hierarchie nezaručuje sama o sobě neomylnost při určování firemních vizí (moje vize není naše vize). Pro novou moderní tvorbu firemních vizí musí být vrcholový management neustále připraven žádat o součinnost veškeré zaměstnance firmy.

7

1.2

HLEDÁNÍ

NEJVHODNĚJŠÍHO

MODELU

VZTAHŮ

PRO

SUMARIZACI

OSOBNÍCH VIZÍ Při vyhledávání a práci na souhrnu osobních vizí musí vedoucí pracovníci managementu znát základní mechanismy lidské spolupráce. Jedná se o jednoduché kombinace možností výhry a prohry, které platí jak v pracovním, tak mimopracovním životě. Mezi nejčastější kombinaci patří nastavení mezilidských vztahů ve formě výhra – prohra. Tato kombinace je nejčastější kombinací člověka vstupujícího do jednání, protože většina z nás chce prosadit svůj názor. V kombinaci výhra – prohra chceme nastavit věci podle svého bez ohledu na názory ostatních. Jedná se o autoritativní styl vedení, který bývá efektivní pouze krátkodobě. Tento styl často může poškodit interpersonální vztahy a u těch, kteří se cítí být poraženi, může vyvolat až nechuť k práci či dokonce zabít jakoukoliv aktivitu. Tato kombinace je naprosto nevhodná pro tvorbu firemních vizí a přeje již nemodernímu pohledu na tvorbu těchto vizí, který je založen pouze na systémech jednosměrných nařízení v hierarchické struktuře firem. Druhou kombinací je kombinace prohra – výhra. V této kombinaci není prohra z pohledu toho, kdo prohrál neúspěchem, jak to může na první pohled vypadat. Vedoucí pracovník managementu, který vstupuje do jednání s takto nastaveným vzorcem chování, má úmysl později ustoupit a neřekne na začátku vše, co si doopravdy myslí a často přebírá názory druhých. Tento vzorec se hodí pouze v některých případech, kdy chceme vyburcovávat své spolupracovníky z letargie anebo chceme, aby nám sdělili své osobní vize, které by se v jiném případě možná báli nebo styděli říct. U manažera, který takto postupuje, většinou tedy se vším souhlasí a nic nenamítá, musíme však bohužel často očekávat, že také nic nesplní. Dalším typem kombinace lidské spolupráce je kombinace prohra – prohra. Tato kombinace se projevuje velmi často u velmi silných a vyhraněných osobností, které nejsou schopny se dohodnout. Situace se mezi nimi může vyřešit dvěma možnými schématy. V prvním schématu nastane situace, kdy přijde někdo třetí a takzvaně je „převálcuje“. Ve druhém schématu se dvě silné osobnosti dohodnou a „nastrčí před sebe“ osobu, kterou jsou schopny ovládat. Příkladem tohoto schématu je situace v EU, kdy se silní političtí lídři natolik obávali zvolit do čela někoho ze svých řad, až zvolili prezidentem EU Hermana Van Rompuy,

8

kterého nezná téměř žádný Evropan, a novinář s oblibou píší o jeho charismatu jako o charismatu „mokrého hadru“. Posledním typem kombinace, kterému se budeme věnovat, je kombinace výhra – výhra. Tato kombinace je nejefektivnějším myšlenkovým nastavením lidské součinnosti. V této kombinaci management a zaměstnanci považují svět firmy za prostor vhodný pro spolupráci, a nikoliv za římskou arénu určenou pro gladiátory. Všichni členové kolektivu jsou přesvědčeni, že v každé chvíli mohou mít ze svého jednání prospěch, a to jak v osobní, tak firemní rovině. Právě v této kombinaci jsou společné vize a jejich působení nejúčinnější a hledání souhrnu jednotlivých osobních vizí nejjednodušší. Tento typ kombinace umožňuje také firmě i zaměstnancům dosáhnout nejvyššího typu součinnosti v rámci integrity firmy.

9

2. INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE K FIREMNÍM VIZÍM

2.1 INDIVIDUÁLNÍ POSTOJE Firmu musíme vnímat v celé škále působení vnějšího a vnitřního prostředí. Mezi nejvýznamnější prvky, které působí uvnitř firmy, patří její zaměstnanci, od vrcholového vedení k nejnižším strukturám. Všichni tito zaměstnanci buď přímo tvoří jednotlivé vize, anebo by se alespoň měli nějakou formou podílet prostřednictvím sdílení svých osobních vizí na tvorbě firemních vizí. Pokud se ve firmě dodrží tento moderní trend tvoření vizí, budou mít všichni zaměstnanci firmy svůj specifický individuální postoj k firemním vizím. Budou s těmito vizemi nejenom souhlasit, ale budou se na jejich rozvíjení a práci firmy také aktivně a osobně podílet. Zaměstnanci tedy nebudou v situaci, kdy jsou jim jednotlivé procesy nařizovány v hierarchické struktuře, ale budou mít pocit, že jsou součástí firmy ve specifické pracovní náplni, kterou si sami vybrali. V literatuře se uvádí různé typy individuálních postojů k firemním vizím, mezi hlavní postoje patří:  Prosazované a motivované vcítění - jde o nejvyšší stupeň přijetí firemních vizí, kterého bohužel v praxi dosáhneme jen u velmi malého počtu zaměstnanců.  Jasné a zřetelné „ano“ – stále výborný stav přijímání firemních vizí, který zajišťuje osobní aktivní přístup zaměstnanců, kteří budou dělat maximum pro úspěch firmy.  Svobodné rozhodování – v tomto postoji, kdy je zaměstnancům dána možnost svobodného rozhodnutí, většinou zaměstnanci vnímají pozitivně přínosy firemních vizí a jsou schopni a ochotni pracovat na splnění těchto vizí i nad rámec svých pracovních povinností.  Formální svoboda rozhodování – v tomto individuálním postoji zaměstnanců k firemním vizím a cílům, se zaměstnanci snaží dělat dobře, co je v náplni jejich práce, ale většinou je již nenapadá snaha o překročení této náplně. Jedná se o průměrný postoj k firemním vizím a všechny další postoje už jsou spíše nebo rozhodně negativní.

10

 Nechtěná svoboda – tento individuální postoj vyjadřuje stav, kdy zaměstnanci nevidí přínos vize, neztotožňují se s cíli firmy a k jejich motivaci slouží spíše negativní prostředky, mezi které patří např. strach ze ztráty zaměstnání. Zaměstnanci pracují téměř na celý výkon a firma je z dlouhodobého hlediska nezajímá.  Nesouhlas, lhostejnost – při zjištění tohoto individuálního postoje k firemním vizím doporučujeme se s takovými zaměstnanci neprodleně rozloučit. Zpravidla nemá cenu je přesvědčovat k přijetí firemních vizí, protože dál než k postoji, který jsme označili jako nechtěná svoboda, se stejně nedopracujete, a to ještě pouze díky působení různých stupňů negativní motivace. Pro největší počet zaměstnanců ve firmách platí, že se ve svých individuálních postojích k firemním cílům pohybují v postoji, který osciluje v mantinelech svobodného rozhodování a formální svobody rozhodování. Nebezpečí ztráty pozitivního postoje k firemním vizím V ideálním případě při přijímání firemních vizí začnou lidé o vizích hovořit, začínají usilovat o jejich dosažení a rodí se v nich dokonce nadšení pro vizi, které je dáno např. jasným pochopením a přijetím sdílené vize. Tento proces ovšem může být narušen v mnoha segmentech přijetí, které označujeme jako omezující faktory. Mezi hlavní omezující faktory patří okamžik, kdy zaměstnanci začnou hovořit o vizích a začínají usilovat o jejich dosažení a v tomto čase se začne projevovat rozmanitost názorů, která není managementem korigována a která vede k novým rozporným vizím. Díky novým rozporným vizím vznikne polarizace názorů, která naruší pochopení a sdílení ze začátku jasných vizí. Mezi další omezující faktory patří případ, kdy vize nesouhlasí se skutečností a zaměstnanci začnou tento rozdíl mezi vizí a skutečností vnímat, a to nakonec vede ke ztrátě nadšení pro vize a ke ztrátě společné potřeby firemního úspěchu. Omezujícím faktorem je také dlouhý čas, který management potřebuje k vytvoření vize a naopak krátký čas, který je dán zaměstnancům na to, aby si jednotlivé vize osvojili. Tento

11

faktor způsobí ztrátu soustředění se na vizi, společné vize přestanou být jasné a ztratí se jakékoliv prvotní nadšení. Posledním omezujícím faktorem jsou chyby při komunikaci, v které přenášíme vizi. Špatná komunikace nám negativně ovlivní kvalitu interpersonálních vztahů, a tím i kvalitu sdílení společných hodnot a potřebu společného firemního úspěchu.

2.2 STANOVENÍ CÍLŮ, MOTIVACE Stanovování cílů  Podpora individuálního postoje k firemním vizím Stanovování cílů je jedním z hlavních nástrojů managementu pro efektivní stanovení a podporu firemních vizí. V případě, že management nestanoví jasné cíle, rozhodovací procesy se stanou obtížnými a začnou bránit rozvoji firmy. Dovednost stanovování cílů nám přímo podporuje dovednost stanovování vizí a ovlivňuje zaměstnance tak, aby pochopili, proč a kam chtějí dojít. Zaměstnanci by sami měli nacházet cesty, jak cílů dosáhnout a jednotlivé dílčí postupné cíle by měly být orientačními znameními v životě firmy. V současném rychle se rozvíjejícím prostředí globálního světa je velmi těžké odhadovat budoucí vývoj. Z toho důvodu je stanovení jasných a zřetelných cílů prioritní. V minulosti bez elektronické komunikace, internetu a dalších moderních technologií bylo o něco snazší předpovědět vývoj na trzích. V těchto dobách stačilo, aby malá skupina vrcholového managementu stanovila dlouhodobý cíl na základě dlouhodobé vize. Manažeři se snažili k dosažení tohoto dlouhodobého cíle naplánovat jasnou a strukturovaně popsanou cestu. V současnosti je stále obtížnější stanovovat jasné a dlouhodobé cíle, a neustále se objevuje velké množství nových skutečností, které způsobují rychlou změnu situace a potřebu hledání nových cest. Vzhledem k tomu, že se mění cesty vedoucí k dosažení cílů, musí se měnit nebo minimálně upravovat i jednotlivé stanovené cíle. V moderním pojetí musíme o jednotlivých cílech raději přemýšlet jako o směřování určitým směrem, který nás dovede k předpokládaným výsledkům. Tomuto určení cílů se musí přizpůsobit i politika firmy při tvorbě vizí. 12

Pravidlo č. 1: Cíl tedy přestává být dogmatem a začíná nabývat flexibilního charakteru. Stejně jako cíle musí být flexibilní i vize. Cíle a vize by měly být popsány tak, aby z nich byl zřetelně jasný nový koncový stav ve srovnání s počátkem cesty. Velmi důležité je také, aby součástí vizí a cílů bylo vysvětlení, proč je třeba vynakládat čas, energii a finanční prostředky na určený cíl a co tento cíl organizaci přinese. Dobře stanovené cíle a vize jsou tedy směrodatné pro rozhodnutí, jaké informace nebo změny prostředí musí management vnímat, aby šel správnou cestou. Cíle a vize při motivaci lidí Zaměstnance motivují takové cíle a vize, které mají z jejich pohledu smysl. Aby zaměstnanci pochopili smysl směřování firmy, je třeba, aby management dbal na jasné a zřetelné vysvětlení cílů a vizí a aby tok informací nebyl jednosměrný, ale aby byl management schopen vnímat i tok informací směrem od dolních pater firemní hierarchie. Aby cíle a vize byly motivující, musí být jejich obsahem přesně určená věrohodná přidaná hodnota. Proto by měly být cíle a vize zpracovávány kolektivně. Dalším důležitým činitelem, který motivuje zaměstnance, je dosažitelnost a reálnost cílů a vizí. Zaměstnanci musí tedy věřit, že dokáží cíle dosáhnout. Dalším aspektem pro úspěch cílů a vizí je jejich jasnost a konkrétnost. Nesprávné, nejasné a nekonkrétní určení cílů a vizí, povede k nepochopení cílů firmy u zaměstnanců, a v samém konci procesu ke ztrátě zákazníků. Posledním aspektem je nutnost, aby cíle určené na základě vizí byly měřitelné, a to např. co do množství času, peněžního plnění, nebo aby za plnění cílů byly určeny odpovědné osoby s jasnými kompetencemi (je třeba odpověď na otázky, co, kdo, kdy). Pro kvalitní individuální postoje k firemním vizím je vždy nutno dodržet pravidlo, pokud možno co největší participace všech zaměstnanců firmy na stanovení jednotlivých vizí a cílů.

13

3. NEBEZPEČÍ ZTRÁTY VIZÍ VE FIRMĚ - PŘÍČINY

3.1 ZTRÁTA INFORMAČNÍ OTEVŘENOSTI Hlavní příčinou nebezpečí ztráty vizí ve firmě je interní komunikace, která představuje podstatnou složku efektivního fungování firemního života. Na základě všech zkušeností není možné bez kvalitní interní komunikace zajistit přenos a podporu firemních vizí. Mezi další příčiny ztráty vizí patří např. příliš autoritativní vedení, zpřetrhané osobní vazby atd. Špatnou komunikaci ovšem vidíme jako prioritní příčinu a z toho důvodu se jí budeme v této kapitole věnovat. Další hlavní příčinou ztráty vizí ve firmě, kterou se v kapitole zabýváme, je špatné nebo podceněné manažerské myšlení v problematice maximální aktivizace schopností každého jednotlivce. Co je interní komunikace? V dnešní době, kdy firmy představují jakousi podnikovou síť a nedisponují pouze klasickými stálými zaměstnanci, ale také zaměstnanci externími, spolupracují dále také např. s externími partnery, odbornými poradci apod. I vzhledem k této okolnosti je vhodnější tedy nahradit výraz firemní komunikace, pojmem interní komunikace, která mnohem více postihuje význam tohoto procesu. Interní komunikace zahrnuje:  firemní nástěnky,  intranet,  časopisy, memoranda, zápisy z porad,  různé podnikové akce a večírky apod. V širším slova smyslu lze zahrnout pod pojem interní komunikace také:  vybavení kanceláře,  celkovou atmosféru pracovního prostředí, 14

 sociální podmínky (např. občerstvení na pracovišti),  poskytované benefity,  způsob vedení podniku (míra možnosti vyjadřování svých názorů apod.).

Podstatným faktorem je kromě působení vnitřního prostředí také vliv prostředí vnějšího, kam můžeme např. zahrnout status určitého povolání v celospolečenském pohledu. Jinými slovy, jakou důležitost a prestiž společnost přikládá danému povolání, včetně jeho prezentace médii a jeho vnímání rodinou a přáteli. Interní komunikace je přirozeně oboustranný proces, jedná se tedy o vzájemnou interakci mezi vedením a zaměstnanci. Cílem této komunikace je tedy získat zpětnou vazbu spočívající v kontinuálním získávání názorů, pochopení těchto názorů, postojů atd. Nejvýznamnější je pak motivace. Každá organizace by si měla uvědomit jednu velmi zásadní věc, a to že nestačí své zaměstnance apod. pouze informovat, tedy předávat jim informace jedním směrem, ale je současně nezbytné, aby se zajímala o to, jak jsou veškeré firemní kroky vnímaný právě těmi, na které jsou zaměřeny, tedy na zaměstnance. Nestačí pouhé využívání všemožných nástrojů, jakými jsou např. tiskové zprávy, firemní oběžníky, firemní prezentace nebo různé společenské akce, ale také úsilí o zjištění reakce, potažmo přínosu pro cílovou skupinu. Interní komunikace, jak už bylo zmíněno, představuje oboustranný proces předávání a percepce informací, včetně zpětných vazeb. Schéma interní komunikace Interní komunikace = oboustranný proces

Všechno, co zaměstnanci vidí, slyší, čtou

Jak to vnímají? Souhlas? Nesouhlas? Zájem? Lhostejnost? Nové podněty?

15

Problémy a cíle interní komunikace Problém interní komunikace je spatřován na obou stranách. Jak zaměstnanci, tak management firem nejsou s průběhem a efektem tohoto procesu zcela spokojeni. Zaměstnanci si zpravidla stěžují na to, že nikoho ve firmě jejich názor nezajímá a naopak management má zase pocit, že jim zaměstnanci své názory sdělovat nechtějí, neboť při nejbližší příležitosti, kdy mají možnost své názory nahlas vyslovit, se nakonec nikdo neozve. Jedním z proklamovaných cílů interní komunikace je „spokojený zaměstnanec“. Avšak realita se od ideální situace značně liší, neboť většina zaměstnanců hodnotí situaci ve firmě, kde pracuje, jako za neuspokojivou. Další otázku, kterou si musíme položit je, co je vlastně cílem interní komunikace. V konečném výsledku to totiž není spokojený zaměstnanec, ale spokojený zákazník, potažmo úspěch dané firmy. Hlavním cílem interní komunikace v dnešním velmi konkurenčním tržním světě je přinášet takové podněty, vjemy, impulsy a nápady, které jsou přínosem zejména pro ekonomickou stránku firmy. A zde narážíme na jistý střet zájmů. Vedoucí management usiluje tedy zejména o zvyšování zisku, které se tak ale nesmí uskutečňovat na úkor zaměstnanců, kteří mohou být tímto přístupem negativně postiženi. Každá instituce, potažmo firma, by si teda měla stanovit nejen ekonomické cíle, ale také cíle interpersonální, které v konečné fázi představují přínos jak pro zaměstnance, tak v neposlední řadě i firmě jako takové. Samotná forma interní komunikace se odvíjí přirozeně od oblasti, ve které firma působí, rovněž záleží na její velikosti, obchodní strategii, firemní filozofii, tradici apod. Avšak pokud si dovolíme generalizovat, lze uplatnit jedno platné pravidlo, které přesně postihuje myšlenku významu interní komunikace a tedy: Komplexní firemní strategie, potažmo kultura se zrcadlí v chování zaměstnanců k zákazníkům. Jinými slovy, jak firma přistupuje ke svým zaměstnancům, tak oni přistupují ke svým zákazníkům.

16

Informační otevřenost – lidé musí znát cíle a souvislosti Podnikové cíle představují soubor jednotlivostí, které je nutné sestavit, tak aby bylo dosaženo zadaného cíle, libovolné skládání není na místě. Firmu jako takovou si lze představit jako obrázek sestavený z puzzle a každý jednotlivý dílek, jak víme, má své přesné místo, nelze s nimi nakládat ledabyle. Tyto dílky puzzle nám pak v reálném firemním světě představují jednotlivé firemní úkoly, zadání, taktiky, cíle, ať už krátkodobé nebo dlouhodobé, jednotlivých oddělení nebo divizí apod. Přesné umístění kousku puzzle je tedy nezbytné pro celek jako takový. Zásadní je postupovat smysluplně, jeden dílek nás nikam neposune a jejich netaktické umísťování také ne. Občas se stává, že manažer nebo zaměstnanec si vytvoří „vlastní strategii“, pokud jeho cesta nevede k té firemní. Tento způsob ale není řešením, naopak je odvedením od skutečného cíle. Problém představuje zejména to, že jednotliví zaměstnanci zpravidla znají jen „svůj“ cíl, a uniká jim tak celistvost celé věci, tedy firemní strategie. Je to stejné zhruba jako přístup západní medicíny, kdy je každý doktor specialista ve svém oboru, ale mnohdy mu uniká jedinečná komplexnost celého zdravotního problému, potažmo komplexnost lidského těla. Pokud tedy vedoucí pracovníci managementu chtějí dosáhnout skutečných úspěchů, měli by svou snahu zaměřit na odstranění tohoto běžného „onemocnění“ firem. Jak tedy postupovat? Je tedy potřebné dodržet jisté kroky:  Předpokladem je znalost celkového obrazu firmy, tedy vím, co vytvářím.  Dalším předpokladem je, že vím, jakou roli můj úkol, taktika, strategie apod. pro firmu hraje a jaké je jeho přesné místo. Komplexní obraz firemní budoucnosti představují firemní vize a každý jednotlivý zaměstnanec se podílí plněním svých úkolů na její realizaci, avšak za předpokladu, že si tento fakt zcela uvědomuje. Toto uvědomění je právě hlavním úkolem interní komunikace.

17

3.2 POSTUP INFORMACÍ VE FIRMĚ – VIZE Nároky na komunikaci Firemní informace jsou předávány zpravidla od shora dolů (třebaže nyní už jsme si vědomi toho, že by tomu mělo být i naopak), v podstatě putují v hierarchii dané organizace přes různé úrovně řízení a v každé této úrovni mají svou určitou roli. Stejně tak jsou informace rozlišeny na základě úrovně své důležitosti. V nejvyšších patrech hierarchického systému, kde se informace rodí, je znám i jeho komplexní obraz a sdělení je obklopeno určitými souvislostmi počítajícími s důsledky, následky i možnými riziky. Postupným putováním se šíře a obsáhlost sdělení ztenčuje na jednotlivé detaily. S jednotlivými informacemi se tedy nakládá různorodě, jinak s nimi operuje marketingový ředitel, jinak jednotlivá firemní oddělení. V rámci hierarchického systému informace klesají a čím níž se nacházejí, tím je jejich povaha užší a specifičtější, což je v mnohých případech také příčinou toho, že největší počet lidí v konečném důsledku dostává už pouze bezkontextové rozhodnutí. Zaměstnanci si komplexní cíl nakonec jen mohou domýšlet, což v praxi také dělají. Oficiální informace jsou tedy vystřídány spekulacemi a domněnkami. Plodné prostředí představuje zejména to české, kde po řadu desetiletí informace byly vzácným zbožím. Zejména tento fakt klade velké nároky na:  komunikační schopnosti vedoucích pracovníků managementu,  srozumitelnost sdělovaného, včetně  prostředku jejího šíření. Zásady pří šíření interních informací (sdělení):  Poskytování souvislostí, aby i zaměstnanci na nejspodnějším stupni firemní hierarchie znali smysl rozhodnutí.  Jednota a shoda názorů, která zaručuje přesný výklad.  Ověření, zda si sdělení udržuje svou výpovědní hodnotu i přesto, že putuje různými odděleními, nutná je tady stálá zpětná vazba.

18

 Kompetentnost osoby při dalším předávání informací, aby je byla schopna argumentačně obhájit. Nutným předpokladem je, že zná potřebný kontext a pevně stojí za sdělovaným.

Schéma „zúžování“ informací při prostupování organizační hierarchií

Aktualizace obchodních cílů, definování potřeb a hledání nových příležitostí, zvažování možností Rozpracování konkrétních řešení Oznámení závěrů a rozhodnutí

Sdílení vize pomáhá slaďovat cíle zaměstnance s cíli firmy V interní komunikaci, jak nám vyplynulo z uvedeného, je nejdůležitější znalost celkové vize. Celkovou vizí je zpravidla myšleno něco, co má opodstatněný, zásadní význam, čímž je současně vytvářena potřeba, se na tomto cíli svým vlastním úsilím jako zaměstnanec (třebaže jen řadový), podílet. Takového zaměstnance pohání motivace a dobrý pocit z toho, že se podílí na něčem podstatném a toto vědomí současně obohacuje jeho práci a dotváří, resp. posiluje jeho pracovní nasazení. Existuje totiž rozdíl mezí tím „chodit do práce“ a sebevědomým „tak tohle je má práce“. Ovšem nadchnout lidi, aby se stali součástí firmy jako její nedělitelné části a práci nevnímali jen jako nutné zlo sloužící k vydělávání peněz, není jednoduché. Prostředkem k tomu je právě, už tolikrát zmiňovaná jasná a kvalitní vize. Pokud se lidé – zaměstnanci s firemní vizí ztotožní, tzv. do ní vloží své srdce, má každá firma na půl vyhráno. Avšak aby k tomu mohlo

19

dojít, musí zaměstnanec disponovat potřebnými daty, respektive je nutné, aby zaměstnancům byla známa činnost a směřování firmy. Co by měli zaměstnanci např. znát?  obchodní cíle,  jaké programy nebo projekty jsou firmou podporovány,  co firma sponzoruje,  jaký vliv má na životní prostředí atd.

Současně každého zaměstnance zajímají otázky, které souvisí bezprostředně s ním:  Jaké je konkrétní místo určitého zaměstnance ve firmě?  Co se od daného zaměstnance očekává?  Jaký přínos bude mít úspěšné dosažení cíle pro konkrétního zaměstnance, potažmo jeho práci?

Nároky na komunikaci dále zvyšují větší flexibilitu na osobní i podnikové úrovni V současnosti ubývá typického modelu, kdy zaměstnanec vykonává určitý typ práce pro jediného zaměstnavatele za jednoznačných podmínek, jakými jsou pracovní doba, pracovní místo a pevná odměna. Fenoménem posledních let je, že lidé v podstatě zaměstnávají sami sebe a pracují paralelně pro několik společností. Faktem je, že v současné době pouze 55 % firem zaměstnává na plný úvazek, uplatňován je spíše výše zmíněný model. Jak už bylo uvedeno v předešlém textu, kromě stálých zaměstnanců, firmy najímají také zaměstnance dočasné, externí, smluvní nebo na částečný úvazek. Tento trend je nejen velmi aktuální, ale počítá se s tím, že podíl takových to zaměstnanců bude v budoucnu jen stoupat. Výjimkou není ani Česká republika, kde se tento trend rovněž začíná pevně usazovat, neboť stále více lidí dává přednost práci na tzv. volné noze před relativní stabilitou stálého zaměstnání v roli samostatných konzultantů, členů určitého profesního sdružení apod.

20

Postupně se vytrácí jednoznačnost i v přesně vymezeném popisu práce a střídá je souhrn „očekávání a cílů“ a je věcí přímo pracovníka, jak těchto požadavků dosáhne. Změnu přístupu k práci podporuje zejména technologický pokrok, konkrétně informační technologie, které v podstatě umožňují si svoji kancelář vytvořit za pochodu a kdekoliv. Hlavním výrazem se tedy stává pojem flexibilita. Na druhou stranu právě flexibilita představuje současně jistý druh nejistoty pro zaměstnance. Jinými slovy velká volnost je vykoupena značnou nejistotou ohledně stability povolání. V hierarchii uspokojení je nejprve naplněna potřeba seberealizace a osobní rozvoj a až pak tedy prozaičtější potřeby jako bezpečí nebo dostatek prostředků na základní potřeby. Změny vyvolávají zpravidla obavy a nejinak je tomu u změn firemních, které v zaměstnancích mnohem více vyvolávají pocit ohrožení, nejistoty než radost z inovace. Aby zbytečně

nedocházelo

k negativním

emocím

a postojům, je

potřeba zodpovědět

zaměstnancům zásadní otázky, které je zpravidla nejvíce zajímají:  Co se stane s mou pracovní pozicí?  Jak změny ovlivní náplň mé pracovní pozice?  Jaká mě čeká po změnách ve firmě budoucnost?  Jak ovlivní technologií narůstající efektivita a snižující se potřeba lidské práce moji pracovní pozici?  Co mi přinese podpora změn a je pro mě a mou práci vůbec přínosná? Už z výše zmíněných otázek jasně vyplývá, že změny zpravidla nejsou vítaným kořením firemního klimatu a získat pro ně obecnou podporu zaměstnanců je značně nelehký úkol. Hlavním argumentem je zpravidla známé „proč měnit něco, co funguje“. Situaci v České republice navíc ztěžuje fakt, že zvláště starší generace nejsou na změny zvyklé vzhledem k politickým poměrům, které zde ale panovaly před více než 15 lety. Naopak ČR se stále více zapojuje do globalizačního vývoje a časté změny jsou pouze jedním z následků a produktů tohoto procesu. Interní komunikace má tedy zásadní úkol, potažmo cíl, který by se dal postihnout jako „vysvětlování nutnosti a neodkladnosti neustálých změn“. Firmy totiž mohou svých cílů a vizí dosáhnout jen díky „spokojeným“ zaměstnancům, kteří své spokojenosti 21

mohou dosáhnout jen, pokud se vyrovnají se ztrátou relativní jistoty a naleznou stabilitu v možnostech flexibilní společnosti. Důraz na oboustrannou otevřenost a důvěru Řada firem razí nepříliš šťastný přístup, který spočívá v „nezatěžování zaměstnanců informacemi“, což v praxi ovšem znamená, že mnoho zásadních informací je zaměstnancům záměrně skryto. Toto „vstřícné“ opatření by se ovšem nemělo týkat informací jako snižování počtu zaměstnanců, snahy o úspory a obdobně. Jedině otevřeným informačním přístupem se lze vyvarovat spekulacím a domněnkám, které v konečném výsledku mohou narušit pracovní morálku zaměstnancům, ale následky mohou být někdy ještě horší. Jedinou radou je tedy sdělovat i nepříjemné informace, a to otevřeně a včas, ať už jsou jakéhokoliv charakteru. Řeč není o ničem jiném než o důvěře. Ta se ovšem nevybuduje přes noc, ale jedná se o dlouhodobý proces, který však přinese nakonec své ovoce. Už jsme se dotkli toho, jak obtížná je komunikace mezi vedením a zaměstnanci a o co těžší je ještě zpětná vazba. V takovém prostředí nedůvěry už v žádném případě nelze počítat s tím, že by se zaměstnanci snad svěřovali se svými názory. Svou roli v našem prostředí tradičně sehrává i historická zkušenost, kterou se může pochlubit většina postkomunistických zemí, kdy platilo pravidlo „nemluv, dokud nejsi vyzván“, interní komunikace se díky tomu scvrkla na lakonické oznamování manažerských rozhodnutí směrem dolů. Současný trend však nabral dávno zcela jiné obrátky a v zájmu každého moderního vedení je znát názory svých zaměstnanců a současně je motivovat k jejich ochotnému sdělování. Předpokladem úspěchu v tomto i řadě dalších směrů je vybudování důvěry, která zaměstnanci zaručí, že jejich iniciativa je vítaná a upozornění na problém, polemizování s nadřízeným nebo konstruktivní kritika nepředstavují komplikaci. Pouze takovýto přístup může zajistit modernizaci a inovaci ve firmě. Problémy by tedy neměly být zadržovány na určité úrovni firemní hierarchie, ale v ideálním případě by měly prostoupit všemi, aby mohla být daná komplikace co nejefektivněji a nejrychleji vyřešena.

22

3.3 MANAŽERSKÉ STANDARDY Změna role manažera - od informací podřízených k maximální aktivizaci schopností každého jednotlivce Moderní firmy reagují, resp. musí reagovat na rychlé celospolečenské a technologické změny, což vyžaduje:  akceleraci rozhodovacích procesů,  eliminaci až likvidaci zbytečné byrokracie,  zrušení nepotřebných stupňů managementu. Současným trendem je postupně směřovat z nejvyššího hierarchického patra pravomoci přímo do rukou zaměstnanců, už jen vzhledem k faktu, že jsou přímo účastníky reálného firemního dění. Tento proces je zpravidla v kompetenci různých projektových týmů (jedná se obecně o aktuálně velmi atraktivní pojem). Hlavním znakem těchto týmů je, že pracují tzv. bez hranic. V praxi to znamená, že jsou překračovány nejen hranice jednotlivých firemních oddělení, ale v mnohých případech dokonce i hranice geografické. Dalším charakteristickým znakem těchto týmů je, že jejich existence, potažmo působení je zpravidla prozatímní povahy. Se splněním úkolu často zaniká také význam daného projektového celku. Zvyšování seberealizace zaměstnanců a zvyšování jejich kritického (a současně ale konstruktivního) postoje je možno zintenzivnit:  zplošťováním hierarchických struktur,  větším důrazem na iniciativu a sebeřízení,  aktivním zapojováním zaměstnanců do rozhodovacích procesů. Role moderního manažera se značně odlišuje od vnímání jeho úlohy v minulosti. Dnes nepředstavuje direktivní personu, která jen vydává nařízení a rozhodnutí, naopak jeho role se posunula více směrem k roli konzultanta a kouče, který podporuje iniciativu svých zaměstnanců a motivuje je k vyjadřování vlastních názorů a postojů, které již nevnímá jako nevhodné nebo nežádoucí, ale zcela naopak.

23

Rozdíly mezi vedením a řízením Řízení

Vedení

 Plánování a tvorba rozpočtů

 Stanovení směru

Určení detailních postupů a časového harmonogramu k docílení vytyčených výsledků, alokace zdrojů  Organizování a výběr

Koncepce budoucí vize a strategie k dosažení požadovaných změn pro realizaci vize.  Zapojení lidí

pracovníků Vybudování struktury k naplnění plánovaných požadavků, zvolení zaměstnanců, delegování odpovědnosti a pravomocí  Kontrola a řešení problémů Monitoring výsledků a odchylek od plánu, řešení těchto odchylek

Komunikační sdílení se všemi potřebnými a přínosnými zaměstnanci, vytváření týmů a koalic následující vize  Motivování a inspirování Aktivizace zaměstnanců a eliminace překážek (tedy pravidel a byrokracie)

Moderní vedení firmy očekává v podstatě překopání celého přístupu nadřízených k jejich podřízeným, neboť tento rozdíl se postupně stírá a „starý“ způsob vedení firmy se stává přežitým, což v překladu v marketingovém prostředí znamená neefektivní. Pro řadu manažerů je přirozeně nelehké se naladit na tuto moderní vlnu vedení firmy, zvláště pokud byli ryzími zastánci striktního řízení, které se vyznačovalo téměř samovládou daného manažera. Manažer tohoto typu disponoval téměř neomezenou mocí, vysoké postavení automaticky znamenalo také autoritu (v žádném případě tedy nešlo o autoritu přirozenou), svá rozhodnutí a nařízení pouze oznamoval. Dalším znakem, který charakterizuje manažera tohoto typu, je opatrnost, s jakou nakládá s informacemi. Informace, které má, vlastně nemá nikdo jiný, a i tento fakt dotvářel jeho postavení. Nejen manažeři jsou v řadě případů zvyklí na tento přístup, ale stejně tak i zaměstnanci, kteří celá léta pracovali takovýmto stylem. A právě na vedoucích pracovnících managementu je, aby se tato situace změnila. Manažeři by si měli uvědomit, že stěžejním prvkem, potažmo

24

hodnotou firmy, jsou právě její zaměstnanci, kterým by tak měla pomáhat maximálně rozvíjet všechny schopnosti a dovednosti a využívat jejich potenciál v celé jeho komplexnosti. Moderní studie, zkoumající vývoj charakteru práce manažerů, došla k závěru, že současný manažer by měl disponovat těmito vlastnostmi:  vytušit příležitosti,  budovat sdílenou vizi,  představovat garanta týmové práce a partnerství,  myslet koncepčně a globálně,  vítat změny jako příležitosti a upozorňovat na inovace.

Příklady konkrétních nástrojů interní komunikace Nástroje ovlivňující vztah zaměstnance k firmě Vstupní informace

Účel

Příklady konkrétních komunikačních nástrojů

Poskytují základní informace o firmě, její kultuře a cílech.

Průběžné informace a programy

Zajišťují předávání potřebných informací.

Brožura představující organizaci Pracovní manuál Schéma organizační struktury Telefonní seznam Tzv. iniciační programy (o podniku, jeho cílech, hodnotách, kultuře) Firemní memoranda Interní časopisy Nástěnky Výroční zprávy Intranet Meetingy týmů, oddělení Pracovní cesty Sportovní a kulturní podniky apod.

Zapojují se do dění. Podněcují vlastní iniciativu a zpětnou vazbu.

Personální systémy

Prezentace firmy na veřejnosti

Motivují a oceňují výkon. Evaluace výsledků. Podpora plánování dalšího personálního rozvoje. Dotvářejí komplexní obraz o firmě.

Finanční ohodnocení Nefinanční benefity Systémy evaluace Školící a vzdělávací programy Podniková reklama Podnikové PR, prezentace v mediích Charitativní a sponzorské aktivity

25

4. TÝMOVÉ UČENÍ PRO ÚSPĚŠNOU FIRMU

4.1 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ - ZPĚTNÁ VAZBA Moderní firma v dnešní době již nepředstavuje statický hierarchický systém a vztah mezi zaměstnanci a managementem je založen především na týmové práci, než na direktivním způsobu vedení resp. řízení. Základem moderního vedení zaměstnanců je týmová práce. Umění týmové práce však není tak přirozené, jak bychom si představovali nebo přáli, ale je zapotřebí se mu naučit. A právě týmovému učení se bude věnovat naše následující kapitola, protože jen kvalitní práce v týmu je přínosem pro firmu, potažmo formuje úspěšnou firmu. Rozvoj zaměstnanců Rozvoj zaměstnanců je vzhledem ke své zásadní roli klíčovou oblastí řízení, resp. vedení lidských zdrojů. Adaptovat se na neustále se rozvíjející technologie, postupy nebo na změny sociálního prostředí, představuje nelehký úkol, kterému je zapotřebí se vzhledem k dynamičnosti celkového procesu konstantně věnovat. Stejně jako řada jiných oblasti, tak i oblast rozvoje lidských zdrojů podléhá radikálním změnám, které se ubírají zejména směrem ke koncepci týmové práce. Abychom rozvoj zaměstnanců ve firmě nasměrovali správně, musíme si zodpovědět řadu otázek. Reprezentativní povahu mají následující otázky:  Jaké zaměstnance potřebujeme?  Jaké zaměstnance budeme potřebovat v budoucnu?  Jaký rozdíl je mezi současnými a budoucími kompetencemi našich zaměstnanců?

26

Schéma znázorňující pohled na rozvoj firmy a rozvoj zaměstnanců Strategická podpora Podpora cílů firmy díky profesionálním nástrojům rozvoje zaměstnanců Operativní podpora Administrativní podpora pro manažerská rozhodnutí

Strategický partner Dynamická a vědomá integrace cílů firmy a cílů rozvoje zaměstnanců

Operativní partner Spolupráce s managementem při naplňování denních potřeb

Strategický pohled na rozvoj zaměstnanců ve firmě obligátně představuje jeho vztah s dalšími aktivitami, jako je formulace strategie společnosti, která samozřejmě předpokládá, že zaměstnanci, jakožto hlavní předpoklad jejího naplnění, budou jistě k dispozici. Dalším předpokladem je do firmy přijímat již takové zaměstnance, kteří splňují požadavky a schopnosti, které od nich očekáváme. Posledním předpokladem je pak evaluace zaměstnance, kde dochází k formulaci rozvojových potřeb. Děje se tak ve vzájemném hovoru mezi zaměstnancem a manažerem. Analýzy rozvojových potřeb Předpokladem k efektivnímu rozvoji lidí, potažmo k týmovému učení, je umění přesně definovat své úsilí. Tento proces pak nelze uskutečnit bez kvalitní znalosti konkrétních oblastí a kompetencí, které jsou předmětem našeho cíleného rozvíjení. Prostředkem k vytyčenému výsledku je nám řada instrumentů: 

Hodnotící rozhovory – Tento prostředek v analýze rozvojových potřeb má svá pro i proti. Kladem je, že hodnotící rozhovory mohou probíhat plošně v celé firmě navíc pravidelně. Tím tedy dovolují získat kvalitní přehled o rozvojových

27

potřebách. Avšak negativní stránka se skrývá v hrozící formálnosti a nakonec i v povrchnosti získaných údajů. 

Dotazníková šetření



Strukturovaný rozhovor



Strategický rozvojový workshop



Pozorování zaměstnanců v reálných podmínkách



Development centra



360° zpětná vazba



Mystery shopping



Historie požadavků internetových zákazníků

Metody a techniky rozvoje zaměstnanců - zpětná vazba Zpětná vazba představuje základní techniku rozvoje, a to nejen v oblasti zaměstnanecké, ale obecně celospolečenské, potažmo osobní. Nedostatečná zpětná vazba je stejně tak důležitá v rodině, jako ve firmě. Bez ní se to bohužel ani v jedné z forem „lidského soužití“ neobejde bez konfliktů a nedorozumění. Ovšem také zpětná vazba má svá pravidla, a pokud chceme docílit nejen její existence, ale rovněž její efektivity, musíme dodržovat jistá pravidla. Bez efektivního vytváření a rozvíjení zpětné vazby, nelze totiž docílit ani efektivnosti ve firmě. V souvislosti s budováním zpětné vazby je používáno spojení kultura zpětné vazby a tento proces, jak už bylo řečeno, se řídí svými pravidly: 

V první řadě je potřeba zaměstnance vůbec přesvědčit o důležitosti existence zpětné vazby a vysvětlit jim, proč je vlastně tak potřebná.



V druhé

řadě

je

potřeba

podněcovat

v zaměstnancích

pozorovatele. 

Za třetí je nutné naučit zaměstnance správné formulaci.



Zaměstnanci by si měli zvyknout na zpětnou vazbu a management by měl naopak zpětnou vazbu nepřetržitě podporovat.

Nyní jsme si vysvětlili, že je potřebné vytvářet a podporovat zpětnou vazbu, stejně tak je však nutné si objasnit, jaké jsou přínosy tohoto procesu.

28

Zpětná vazba je vytvářena a podporována z těchto důvodů:

1.

Podporuje efektivitu práce.

2.

Podporuje učení ve firmě.

3.

Zintenzivňuje tempo inovací a jejich zavádění ve firmě.

4.

Podporuje vnímání zaměstnanců a současně tak i jejich pocit důležitosti.

5.

Podporuje docílit firemní strategie.

6.

Předchází

konfliktům

mezi

zaměstnanci

i

směrem

k zákazníkům. 7.

Podporuje šíření informací a koordinaci.

Zpětná vazba – význam pozorování Základem kvalitní zpětné vazby je kvalitní pozorování. Avšak i pozorování, ačkoliv se to na první pohled nemusí zdát, má svá úskalí. Podstatou dobrého pozorování je popis, právě na něm by měla být založena, protože jedině tak je zajištěna její objektivnost. Popis by tedy měl být jednoznačně upřednostňován před pocity a následná interpretace z něho vycházející nám poskytuje mnohem pravdivější informace o situaci nebo události, než kdyby tomu bylo naopak. Zpětná vazba - správná formulace Další podmínkou kvalitní zpětné vazby je správná formulace, kterou by měli ovládat všichni zaměstnanci. Základem správné formulace, která nám přinese očekávanou zpětnou vazbu je, aby se formulace pohybovala v pozitivní rovině, tzn., že na každém výkonu zaměstnance je za prvé vždy spatřit něco pozitivního. Další podstatnou věcí je projevování zájmu, jedině tak totiž lze získat zpětnou vazbu. Vedle toho je nutností vůbec umožnit druhému, aby se vyjádřil. Podstatou zpětné vazby je dialog a respektování názoru druhých, třebaže je odlišný. V získávání zpětné vazby je nutné mít vždy na zřeteli souvislosti. Nelze posuzovat totiž

29

jednání izolovaně, aniž bychom vzali v potaz okolnosti, v kterých se dotyčný pohyboval. Posledním krokem je pak uvědomění si cílů pro budoucnost, bez nich totiž pozbývá zpětná vazba na smyslu. Zpětná vazba - neustálá podpora Smyslem zpětné vazby je také její udržení. Abychom ji nemuseli budovat stále dokola, je potřeba ji neustále podporovat. Veškeré přínosné dovednosti a schopnosti bychom tedy měli u zaměstnanců nechat pořádně zakořenit, aby se tak stali nedílnou součástí dalšího rozvoje a nejinak je tomu i u zpětné vazby. Ovšem i budování, potažmo podpora, zpětné vazby jsou limitovány řadou bariér: 

Obavy z následků a absence otevřenosti.



Přetížení a omezení časem.



Přílišná míra kritiky.



Silné rozlišování mezi zaměstnanci a manažery.



Neochota a lhostejnost.

Abychom docílili zakořenění zpětné vazby ve firmě, je nutné vybudovat systém pro pravidelné poskytování zpětné vazby. Zároveň by se měla stát nedílným komponentem každé rozvojové firemní činnosti, měla by být podporována a také hodnocena. V ideálním případě by zpětná vazby měla tvořit pevnou součást každé porady a v neposlední řadě být také povzbuzována a pozitivně hodnocena. Nejlepší zpětné vazby by se měly stát firemním vlastnictvím a neměly by zůstávat v jedné linii sdělení, ale šířit se dál.

4.2 ZÁKLADNÍ TYPY FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Koučink V posledních letech se pojem koučink stává čím dál tím populárnější, a to nejen ve firemním světě. Koučink je pro mnohé nezbytný také v jejich osobním životě a koučové jako takoví v podstatě sehrávají roli jakých si „jiných“ terapeutů a rádců. Tento původně sportovní termín 30

si tedy našel místo i mimo své původní pole působnosti a mnozí manažeři se jím honosí jako svou hlavní devízou. Existuje několik druhů koučinku a zde je výčet těch hlavních:  Systematicky zaměřený koučink.  Kognitivně-behaviorální koučink.  Technika ABCDEG.  Cílevědomý koučink.  Přístup zaměřený na řešení (Solution focus).

Speciální techniky koučování  Zrcadlení.  Aktivní naslouchání.  Vystoupení z role.  Písemně stanovená agenda.  Nastolování citlivých témat.  Konfrontace.

Mentoring Slovem mentoring označujeme proces, v jehož rámci mentor, kterým je zpravidla zkušený zaměstnanec, odborník různé specializace, pomáhá týmu zaměstnanců s řešením určitých témat v rámci jeho práce. Mentoring se od koučinku liší např. v tom smyslu, že zde nelze uplatnit natolik psychologické praktiky jako právě v koučinku. Mentoring je přínosem především pro začínající zaměstnance, nebo pro zaměstnance, kteří např. musí změnit svou dosavadní specializaci apod. Mentoring je také často praktikován jako komponent adaptace a firmy jej uplatňují jako přirozenou formu, jak novým zaměstnancům ulehčit přizpůsobení se vnitřnímu prostředí firmy.

31

Mentoring – základní pravidla  Dobrovolnost – mentoring by měl být přirozený proces, zaměstnanci by do něj nikdy neměli být nuceni, jinak se mine účinkem. Mentoring by měl být přesně definován, včetně vymezení cílů a časové dotace. Po čase by mělo být zhodnoceno, zda mentoring dosáhl svých vytyčených cílů a pokud ne, jak se bude dále pokračovat.  Princip společné zodpovědnosti – za náležitý průběh zodpovídá nejen mentor, ale i tým zaměstnanců, s kterým se pracuje.  Vyjasnění pravomocí – mentor nemá roli nadřízeného, nevydává žádná direktivní nařízení nebo opatření, jeho role je poradní.  Uměřenost zátěže – je nutné si uvědomit, že mentor i mentorovaný tým se nezabývá pouze tímto procesem, ale má současně své standardní firemní povinnosti. Mentoring by tedy měl představovat akceptovatelnou zátěž, jak pro tým, tak pro mentora. Má se za to, že ideální situace je, když mentor „spravuje“ nanejvýše tři týmy.

Trénink a psychologie učení Trénink už dávno není jen slovo z oblasti sportu, ale představuje plánovaný proces změny postojů, znalostí, dovedností lidí, potažmo zaměstnanců. Cílem tréninku je uspokojení rozvojových potřeb zaměstnance jako jedince i firmy, v praxi se pak jedná o zřejmě nejběžnější formu rozvoje ve sféře tzv. „měkkých“ dovedností. Trénink a techniky, které využívá a které podporují dosažení rozvojových cílů:  přehrávání,  modelové situace,  práce na projektech,  individuální a skupinové prezentace,  výklad,

32

 diskuze apod. Cílem pověřených zaměstnanců firmy (např. firemní psycholog) je podpořit a dosáhnout úspěchu ve sféře rozvojových aktivit, mezi které právě patří i zmíněné tréninkové aktivity. Úspěšnost dosažení těchto aktivit je podmíněna určitou hierarchií, kterou postihuje následující schéma tréninkových aktivit.

Schéma tréninkových aktivit Tvoření Vyhodnocení Analýza Aplikace Porozumění Zapamatování

Ze schématu je patrné, že nejjednodušší je docílení aktivit ze spodních pater, naopak dosáhnout toho, aby zaměstnanci sami tvořili, již představuje velmi obtížnou metu. Kvalitně připravený a dále realizovaný tréninkový program je předpokladem k výraznému působení na dovednosti, kompetence, ale mimo jiné také na motivaci lidí. Vzhledem k okolnosti, že se jedná o týmovou formu rozvoje, která může mít dopad na celou firmu, je zapotřebí se držet určitých zásad, které zajistí kvalitní výsledek:  Správné zhodnocení tréninkových potřeb.  Výběr kompetentního trenéra.  Zapojení nadřízeného a zaměstnanců do samotného procesu přípravy.  Vhodná komunikace, která předchází vlastnímu tréninku.  Vybudování poznatkové základny a specifikace individuálních očekávání. Nezapomínejme, že aby trénink byl pravdu účinný a byl co nejefektivnější, je zapotřebí volit takové aktivity, které budou zaměstnancům blízké. Záleží přirozeně na celém kontextu, jiné 33

aktivity totiž bude preferovat mladý dynamický tým a jiné naopak tým složený převážně ze starších zaměstnanců. Oblast preferencí se liší také na základě profesní profilace, kdy lze počítat s tím, že zaměstnanci z oblasti administrativy budou více konzervativní a stejně tak jako např. zaměstnanci podílející se na technické sféře firmy, budou spíše upřednostňovat techniky jako projev, analýzu či výklad, než aby volili hrané modelové situace.

Jak zajistit přenos poznatků do praxe? Aby měly rozvojové aktivity skutečný efekt, je potřeba je kromě nacvičení uvést nakonec také do praxe. Pokud chceme docílit, aby aktivity měly skutečně praktický dopad, je vhodné aplikovat v tomto směru systematičnost. Aktivity by měly být plánované v delším časovém horizontu a být součástí určitého kontextu (viz schéma Kolbův cyklus učení), nemělo by být opomenuto stádium pozorování a reflexe a jednotlivé aktivity by měly být charakteristické svou pestrostí a různorodostí. Dalším krokem je zjištění efektu prostřednictvím zpětné vazby, která probíhá tak, že zhruba po uplynutí měsíce až dvou je nasnadě se zeptat zaměstnanců, jak se daná aktivita promítla do jejich praxe. Ověření a upevnění získané aktivity lze zjistit využitím tzv. miniprojektů, kde se mohou sami zaměstnanci i jejich nadřízení přesvědčit, jak bude dosaženo zvládnutí konkrétního úkolu pomocí získané tréninkové aktivity. Velmi efektivní je zapojit do celého procesu rovněž přímo nadřízeného, neboť tato skutečnost prokazatelně

zvyšuje

efektivitu

veskrze

většiny

firemních

vzdělávacích

činností.

K systematičnosti a dlouhodobosti také přispívá vedení záznamů o rozvoji, které mimochodem umožňují vracet se k obsahu tréninkových aktivit a lze jich tak použít znovu. Jedním z dalších doporučených opatření je pořádání aplikačních konferencí, které umožňují nejen si připomenout zásadní prvky rozvoje, ale současně v jejich rámci zaměstnanci mohou prezentovat získané zkušenosti, které také realizovali na základě rozvoje své práce. V neposlední řadě je žádoucí změřit efektivitu vzdělání, čímž si hlídáme praktický dopad.

34

Schéma Kolbova cyklu učení

Zkušenost Testování a ověřování, experimentování

Pozorování a reflexe Abstrakce a generalizace

Nové trendy v rozvoji zaměstnanců Turbulentní rychlost změn v celospolečenském měřítku přirozeně vyvolává změny i v rozvoji zaměstnanců. Modelovým příkladem současného zaměstnance velké firmy je zaměstnanec, který většinu své pracovní doby tráví za počítačem, s kolegy včetně vedení komunikuje zpravidla virtuálně a je pod neustálým tlakem, aby splnil svou práci v termínu a dobře, avšak vyšší firemní cíle mu zákonitě unikají, neboť se od něj ani zpravidla nevyžaduje, aby je znal. Současnost a zejména budoucnost se upírá směrem, kde:  Prioritou je vytvoření řešení – v současnosti je podstatné najít praktické řešení, které vyřeší i absenci prostoru na bohatší komunikaci.  Zásadní roli hraje elektronizace a vitalizace – trendem moderního pracovního prostředí je elektronizace, která vede k elektronizaci zaměstnanců a také k vyšší vizuální kvalitě a nižším nákladům.  Klademe důraz na individuální iniciativu jednotlivých zaměstnanců – zaměstnanec jako takový hraje zásadní roli v procesu firemního života, zejména pak vedoucí a

35

specializovaní pracovníci, kteří si sami zodpovídají za svou práci už vzhledem ke zvyšující se specifikaci jednotlivých úkolů.  Preferujeme výběrovost a opouštíme od plošných kurzů – firmy snižují své náklady a zvyšují svou efektivitu také tím, že prostředky jsou cíleny směrem k důležitým pracovníkům, nikoliv plošně pro celou firmu.  Převažují zkušenosti nad znalostmi – podle řady údajů představují zkušenosti zásadně důležitější zdroj rozvoje, dokonce až 50 %, než dříve preferované organizované vzdělávání (pouze 10 %).

Zásady efektivního rozvoje pracovníků a týmového učení Samozřejmě neexistuje jediný zaručený recept, který by byl spásonosný a zaručil takový rozvoj práce, který by současně 100 % zaručil zefektivnění firemního života. Ovšem lze aplikovat jisté zásady, které lze shrnout pod název 5 S:

1. Strategie. 2. Sladění. 3. Synergie. 4. Struktura. 5. Schopnost vnímat nové trendy. Strategie znamená, že veškeré rozvojové aktivity musí vycházet ze zaměření a strategie firmy. Sladění spočívá v respektování a mapování různých názorů a potřeb. Synergie jako taková využívá synergických efektů. Ke srozumitelnosti a efektivní komunikaci přispívá struktura. Pro každou firmu jsou potřebné, ba přímo nezbytné, inovační metody, které umožňují firmě se vyvíjet, neboť bez neustálého vývoje se může stát, že firma neobstojí v konkurenčním boji.

36

5. ZMĚNY FIREMNÍHO MYŠLENÍ A STRATEGIE FIRMY

5.1 ROZHODOVACÍ PROCESY Systémový přístup Změny firemního myšlení a na ně navazující nové strategie firem se vytvářejí na základě vnějších a vnitřních podnětů. Mezi nejvýznamnější podněty patří snaha o nalezení lepšího modelu pro řízení firmy, snaha o posílení schopnosti firmy být konkurenceschopnou a neustále se přizpůsobující změnám vnitřního a vnějšího prostředí, a v neposlední řadě je to snaha o zlepšení organizace práce, řízení lidských zdrojů a snaha o udržitelný rozvoj. Pro změny firemního myšlení je důležitý rozhodovací proces, ve kterém analyzujeme racionální cesty a hledáme různé alternativy z hlediska sledovaných cílů. Jednotlivé alternativy navrhujeme vzhledem k výskytu omezujících faktorů a výběr je na základě zkušeností, výzkumu, analýz nebo experimentů. Při změnách firemního myšlení a hledání nové strategie firmy, musíme umět rozlišovat mezi programovým a neprogramovým rozhodnutím, pochopit jednotlivá rizika, změny a umět vybrat mezi jednotlivými alternativami pomocí analýzy. Mezi jednotlivé analýzy patří analýzy rizika, analýza rozhodovacího stromu, analýzy preferencí atd. Při všech těchto procesech musí management uplatňovat systémový přístup, tvořivost, inovace a nesmí zapomenout vyhledávat různé podpůrné systémy. Rozhodovací proces – motor změn firemního myšlení a strategií Rozhodovací proces je v podstatě výběr různých alternativních průběhů jednotlivých činností ve firmě. Základem pro rozhodování jsou plánovací činnosti, a to plánování od vstupů po provoz až k výstupům produktů nebo služeb, včetně zpětné vazby na zákazníky. Vůdčí osobnosti managementu v podstatě rozhodují nepřetržitě a činí tak první kroky k plánování.

37

Proces rozhodování o změnách lze identifikovat čtyřmi základními kroky, mezi které patří tvorba předpokladů, určení alternativ, hodnocení cest pro jednotlivé cíle a závěrečné určení alternativ, což znamená definitivní rozhodnutí. Při změnách firemního myšlení musí platit, že efektivní rozhodování má být racionální. Racionální jednání je takové jednání, v kterém nalézáme různé alternativní možnosti, které nám řeknou, jak dosáhneme určitých cílů v konkrétních podmínkách a mantinelech vnějšího a vnitřního prostředí. Racionalita chování bývá velkým problémem při rozhodování o změnách firemního myšlení a strategie firmy. Mezi hlavní překážky pro racionální jednání patří to, že probíhá směrem do budoucnosti, v které je mnoho neznámých proměnných faktorů. Z čehož vyplývá, že je v podstatě nemožné znát veškeré alternativy, které se budou vyskytovat při dosahování firemních cílů. Profesor Schup o tomto říká: „Čím významnější změny firemního myšlení a strategie firmy, tím více zahrnuje neznámých alternativ, a tím problematičtější bývá analýza sloužící k racionálnímu rozhodování.“

Mantinely racionality Samozřejmě všechny racionální rozhodnutí mají svá omezení, každá vůdčí osobnost managementu musí počítat s určitými mantinely racionality. Mantinely racionality znamenají, že rozhodování je omezeno aktuálními informacemi, časem a neznalostí budoucích proměnných. Mantinely racionality také mohou často přivodit ztrátu odhodlání k riskování v podnikání a snahu manažerů jít pouze schůdnou a bezpečnou cestou. Tato cesta může vést často ke stagnaci a posléze k úpadku firmy. Každé racionální rozhodnutí by mělo obsahovat i přijatelnou formu rizika. Pro vyhledávání jednotlivých alternativ je podstatné znát budoucí cíle. Tato zdánlivě jasná poučka je ve skutečnosti velmi obtížně realizovatelná a určení správných hodnot budoucích cílů bývá velkým manažerským problémem. I pro jasně určené cíle existuje velké množství různých alternativ. Jinými slovy, nikdy nesmíme mít připravenou pouze jednu cestu pro dosažení konkrétního cíle. To znamená, že právě schopnost připravovat nové alternativy patří mezi základní manažerské schopnosti při přípravě změn strategie firmy, která bude směřovat k novým cílům. 38

Posouzení alternativních plánů při změnách ve firmě Pro posouzení různých alternativ (pro každý cíl je nutné mít více alternativ) je nutné počítat s faktory, které lze měřit, a také s faktory neměřitelnými. Mezi kvantitativní, tedy měřitelné faktory, patří např. čas, fixní, variabilní náklady atd. Mezi neměřitelné, resp. kvalitativní faktory, patří např. úroveň zaměstnanců, úroveň interpersonálních vztahů, úroveň technologického vybavení, úroveň vnějšího prostředí, úroveň udržitelného rozvoje atd. Mezi těžko předvídatelné kvalitativní faktory patří hlavně téměř nepředvídatelné vnější změny prostředí. Jako příklad si můžeme uvést téměř každoročně nečekané stávky různých odborových organizací největšího německého leteckého dopravce Lufthansa. Nečekané, protože platová úroveň jejich zaměstnanců a managementu bývá snem obdobných zaměstnanců v jiných státech světa. Důležité je tady umění predikce jednotlivých možností při hodnocení různých alternativ, které vedou k dosažení stanovených firemních cílů. Změna myšlení a strategie firmy – rozbor nákladů a přínosů Rozbor efektivity nákladů a přínosů pro firmu znamená hledání nejlepšího poměru mezi těmito dvěma faktory. V praxi tedy hledáme nejméně nákladný způsob, který nám přinese co největší užitky. Tato analýza se používá nejčastěji v případě určených specifických cílů, např. při snaze o zvětšení podílu na trhu nebo při snížení nákladů omezením počtu zaměstnanců atd. Analýza nákladů a přínosů se výborně hodí při zjištění potenciálních užitků různých alternativních cest, které vedou ke změnám firemního myšlení a určení nových alternativ pro strategii firmy. Postup při změnách firemní strategie (hodnotová orientace) Teorie změn nám říká, že při jednotlivých změnách vycházíme vždy z minulých zkušeností, které nám radí, jaké alternativy bychom měli vybrat, a na základě pokusů, výzkumu a analýz z těchto mnoha alternativ vybíráme nejvhodnější pro uskutečnění firemních změn. Pro tento postup platí některé základní pravidla:

39

 Firemní cíle jsou většinou orientovány na výstupy, tzn. na prodej a zákazníka.  Alternativní cesty jsou řešeny systémově jako programy nebo strategie.  Náklady alternativních cest se počítají od prvotních vstupů, a jejich efektivnost musí být zohledněna v celém součtu těchto nákladů v poměru s přínosy jednotlivých cílů.  Jednotlivá rozhodnutí managementu musí být standardizovány a musí být jasně pochopitelné a uchopitelné všemi zaměstnanci.  Při změnách strategie firmy se musí vždy hledět na možné firemní zdroje, které umožní většinou pouze omezené náklady. V každém případě je u každého rozhodnutí nutné brát v potaz určitou konstantu, která musí zahrnovat neznámé proměnné v budoucím prostředí. Nikdy nemůžeme oprostit žádné manažerské rozhodnutí od alespoň minimální míry rizika. Příkladem může být strategie ČR při podpoře exportu, kdy mezi vybrané země, které jsou vhodné pro export a jsou určeny touto strategií, patří např. Bulharsko, Ukrajina a další země východní Evropy a naopak tyto země jsou bankami vyhodnocovány jako rizikové a v podstatě pro obchod s nimi není možné získat sebemenší úvěr. U každé změny myšlení a strategie firmy, která vede k novému výrobku nebo službě, si musí manažeři připravit stupnici pravděpodobností, které se týkají návratnosti investic. Stupnice může začínat 90% pravděpodobností návratnosti investic při 5% zisku a může v této řadě nepřímo úměrně pokračovat.

5.2 PŘÍPADOVÁ STUDIE Č. 1 - ZMĚNA STRATEGIE FIRMY V RÁMCI ZMĚNY LEGISLATIVY ČR Pro případovou studii jsme zvolili aktuální téma nového občanského zákoníku a nového zákona o obchodních korporacích. V případové studii si ukážeme základní informace, které musí mít firma zpracované, aby mohla svou strategii přizpůsobit nové legislativě. S novou legislativou přichází zároveň změna firemního myšlení, nové výzvy, ale i nové hrozby. V krátkém rozboru si ukážeme nové výzvy, které budou působit na akciové společnosti a společnosti typu s.r.o.

40

Změny strategie v problematice nové legislativy – podstatné změny: 1. Základní změny v legislativě pro obchodní korporace (příklady)  Zrušení úpravy obchodních závazkových vztahů,  Zrušení fakultativní volby práva,  Zrušení sukcesivního založení a.s.,  Likvidace společnosti je obecně upravená v NOZ,  Finanční zajištění je vyčleněno do samostatného zákona atd. 2. Právní předpisy upravující obchodní korporace  Občanský zákoník – NOZ,  Zákon o obchodních korporacích a družstvech - ZOK,  Zákon o investičních společnostech a investičních fondech,  Zákon o zvláštních řízeních soudních,  Zákon o veřejných rejstřících – PO a FO (Zákon o rejstřících nepostihuje hmotné právo). 3. Některé důležité změny týkající se korporací, na které musí management firmy reagovat v rámci změny strategie přístupu na trh k zákazníkům, obchodním partnerům atd. (Zde vybíráme některé málo známé, ale důležité změny, které nám přináší nová legislativa). 

Internetové stránky: Pozor na nové povinnosti pro firmy u zřizování internetových stránek. Akciové společnosti mají povinnost zřídit webové stránky a společnosti s.r.o. v případě, že je mají, musí na ně dát některé povinné údaje. Tyto povinné údaje bude např. zkoumat notář při zápisu změn. Pro akciové společnosti platí tedy povinné uvádění těchto údajů na internetu:

 Název a sídlo firmy,  datum zápisu do obchodního rejstříku,

41

 IČO,  pozvánka na valnou hromadu, odložení valné hromady,  protinávrhy, výsledky hlasování per rollam.  Právnickou osobu zavazuje protiprávní čin, kterého se při plnění svých úkolů dopustil člen voleného orgánu, zaměstnanec, nebo jiný její zástupce vůči třetí osobě.  Jednáním vůči zaměstnancům může být pověřen člen kolektivního vedení.  Výslovně se definují osoby blízké v právnické osobě.  Smlouvu o nájmu podniku již nemusíme obligatorně schvalovat na valné hromadě, ale můžeme ji fakultativně upravit ve společenské smlouvě.  Právnická osoba může být členem orgánu jiné právnické osoby.  Při kumulativním hlasování u volby členů orgánů se počet hlasů na valné hromadě vynásobí počtem volených členů, takto zvoleného člena voleného orgánu lze odvolat jen se souhlasem většiny těch, kteří hlasovali pro jeho zvolení nebo jejich právních zástupců (samozřejmě pokud neporušil závažným způsobem své povinnosti). Z tohoto ustanovení vyplývá nutnost schovávat údaje o volbách.  Zdůrazňuje se termín péče řádného hospodáře, který zahrnuje dobrou víru, dostatečnou informovanost a jednání v obhajitelném zájmu. Odpovědnost je kladena více na úkor činnosti, ale ne nutně za výsledek. Rozdělení působnosti jednotlivých členů kolektivního orgánu je nezbavuje povinnosti dohlížet na celou právnickou osobu.  Porušení péče řádného hospodáře znamená povinnost nahradit škodu v penězích, a nelze omezit odpovědnost člena orgánu.  Důležité je, že v případě, kdy člen orgánu nenahradí škodu (včetně nemajetkové újmy), ručí věřiteli právnické osoby za její dluh v rozsahu, v jakém nebyla škoda nahrazena, pokud se věřitel na právnické osobě nemůže domoci plnění.  Zdůrazňuje také střet zájmů, kdy má člen orgánu informační povinnost o možném střetu zájmů vůči ostatním členům orgánu.  U protiprávního jednání se nově zavádí jeho relativní neplatnost, bylo-li jednání v rozporu se zákonem bez souhlasu nejvyššího orgánu.

42

 Zavádí se ručení při úpadku. Soud může založit ručení člena nebo bývalého člena statutárního orgánu, pokud byl prohlášen úpadek a tito se ho v rozporu s péčí řádného hospodáře nesnažili odvrátit. Změny strategie s.r.o. v problematice nové legislativy - podstatné změny: 1. Základní změny v legislativě s. r. o. a nové pojmy (příklady)  Společnost s.r.o. je společností, za jejíž dluhy ručí společníci společně a nerozdílně do výše, v jaké nesplnili vkladové povinnosti podle stavu zapsaného v obchodním rejstříku v době, kdy byli věřitelem vyzváni k plnění (toto je podstatná změna oproti minulému stavu, kdy společnost musí reagovat až po právní moci rozhodnutí).  Vkladem se míní peněžní vyjádření hodnoty předmětu vkladu do základního kapitálu obchodní korporace. Základní kapitál je souhrn všech vkladů a je zrušena jeho minimální výše.  Podíl je a představuje účast společníka v obchodní korporaci a práva a povinnosti z této účasti plynoucí.  Kmenový list s.r.o. je cenný papír na řad a při převodech podílu se nesmí zapomínat na jeho existenci. 2. s. r. o. a společenská smlouva Ve společenské smlouvě pro společnost typu s.r.o. jsou významné změny, které je nutno sledovat. Hlavní zmiňujeme v následujících bodech: 

Možnost vydávat kmenové listy.



Specifikace příplatkové povinnosti.



Určení osob, kterým se vyplácí zisk.



Kumulativní hlasování, korespondenční hlasování, hlasování technickými prostředky, hlasování per rollam.



Rozhodnutí o likvidaci, volba likvidátora.



Jednatelé se stávají kolektivním orgánem.



Existují různé druhy podílů a více podílů může být v rukou jednoho společníka.

43



Existují zvláštní práva spojení s některými podíly, vše je spojeno s úpravou ve společenské smlouvě.

3. Valná hromada  Valná hromada se svolává písemně nejméně 15 dní předem, přičemž na pozvánce musí být návrh usnesení.  Platí 50% povinnost pro usnášeníschopnost, přičemž je možný dodatečný výkon hlasování, a to do 7 dnů.  Rozšiřuje se právo na informace, na valné hromadě i mimo ni. Při odmítnutí podání informací je možnost žaloby na informace ve lhůtě 1 měsíc.  Valná hromada si může vyhradit rozhodování, které svěřuje zákon do působnosti jiného orgánu.  Společníci mají možnost podat společnickou žalobu v případě újmy a požadavku náhrady proti jednateli, proti vlivné osobě atd.

Návrhy změn strategie firmy a její reakce na změnu legislativy V druhé části případové studie si ukážeme rozbor přechodu na novou legislativu na dalších konkrétních případech, na které navazují nové povinnosti firmy, díky kterým musí vzniknout celé nové firemní strategie (např. participace společníků, smlouvy se zákazníky, nájemní smlouvy atd.) a zároveň si ukážeme, jaké kroky musí firmy učinit, aby se v rámci své strategie na novou legislativu připravily.

44

OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI A STATUTÁRNÍ ORGANIZACE Problematika přechodu na nový kodex Automaticky přestávají platit ustanovení společenských smluv starých“ společností (vzniklých před 1. 1. 2014), pokud odporují zákonu o obchodních korporacích. Zákon ale bohužel neříká, která ustanovení mu odporují, a úprava je nejasná. „Stará“ společnost musí upravit znění společenské smlouvy či stanov a doručit je do sbírky listin obchodního rejstříku do 30. 6. 2014. Účinnost ovládacích smluv a smluv o přechodu zisku uzavřených společností do 1. 1. 2014 zaniká posledním dnem účetního období závazného pro řídící osobu, který následuje bezprostředně po 30. 6. 2014 (tedy 31. 12. 2014 při účetním období, které odpovídá kalendářnímu roku). Není jasné, která nová pravidla musí stará společnost dodržet a kde se může chovat podle dosavadních pravidel obchodního zákoníku. Staré společnosti se mohou do 31. 12. 2015 přizpůsobit zákonu o obchodních korporacích jako celku (tzv. opt in systém). Volbou režimu nového zákona o obchodních korporacích se omezí nejistota, jaká pravidla pro společnost platí. Společnosti zakládané po 1. 1. 2014 se budou řídit novým zákonem o obchodních korporacích. Nová úprava přináší výhodu větší pružnosti uspořádání společnosti či zmírnění některých pravidel (převody majetku v koncernu, zrušení zákazu řetězení s.r.o. apod.). Smlouvy o výkonu funkce statutárních a dozorčích orgánů nezanikají účinností nové úpravy.

45

Jaké jsou nové povinnosti Obchodní společnosti obecně: Společnost může poskytnout zálohy na výplatu podílu na zisku, pokud z mezitímní účetní závěrky vyplyne, že má dostatek prostředků k výplatě zisku. Obsah zprávy o vztazích mezi ovládající a ovládanou osobou je podrobnější, ruší se smluvní koncerny. Uzavření smlouvy bez zákonem požadovaného znaleckého posudku nebo v rozporu s ním, již nezpůsobí neplatnost smlouvy, ale případná poškozená strana má právo na vypořádání (pokud se nevypořádají, lze odstoupit od smlouvy). Společnost s ručeným omezeným: Nejnižší možný vklad společníka je 1 Kč; tedy s.r.o. s jedním společníkem může mít základní kapitál 1 Kč. Společenská smlouva může umožnit vznik různých druhů podílů, s různými právy (např. podíl na zisku, příplatková povinnost, omezení převoditelnosti podílů). Podíl může být vtělen do cenného papíru (kmenový list). Více jednatelů může tvořit kolektivní orgán. Akciová společnost: Nově má společnost na výběr ze dvou systémů vnitřní struktury orgánů – buď současný dualistický systém (valná hromada, představenstvo, dozorčí rada), anebo tzv. monistický systém (valná hromada, správní rada, statutární ředitel). Správní rada je volena valnou hromadou, a plní v zásadě úkoly dozorčí rady. Statutární ředitel je statutárním orgánem společnosti a je volen správní radou, přičemž statutárním ředitelem může být i předseda správní rady. Monistický systém může zjednodušit corporate governance.

46

Lze vydat různé druhy akcií s různými právy (např. rozdílná váha hlasů, podíl na zisku apod.); zákon zde prakticky neomezuje, jaké akcie lze vydat. - akcie na majitele lze vydat jen jako zaknihovaný nebo imobilizovaný cenný papír (který musí být v úschově u banky). Lze vydat akcie bez jmenovité hodnoty (kusové akcie), mezi které je základní kapitál rozdělen rovným dílem. To sníží administrativu a náklady při zvyšování či snižování kapitálu. Statutární orgán nebo jeho člen je nově zástupcem společnosti (nejedná jejím jménem). Při překročení jednatelského oprávnění může být statutární orgán z právního jednání zavázán sám.

Jak připravit firmy Projít s právníky rizika a možnosti nové úpravy a zvážit využít nových příležitostí. Rozhodnout, zda se společnost bude řídit novou úpravou zcela, nebo zda zůstane ve dvojím režimu staré a nové úpravy (což nedoporučujeme). Do 30. 6. 2014 provést nezbytné změny společenské smlouvy či stanov a založit je do sbírky listin obchodního rejstříku. Případně (nejlépe již od 1. 1. 2014) upravit poměry ve společnosti tak, aby se společnost zcela řídila novou úpravou. Co nejdříve seznámit členy orgánů se změnami, novými povinnostmi a postupy, které nové předpisy přináší a které se budou vztahovat na výkon jejich funkce.

47

CORPORATE GOVERNANCE A SMLOUVY OBECNĚ Problematika přechodu na nový kodex Do 30. 6. 2014 musí být smlouvy o výkonu funkce a odměně uzavřené a členy orgánů změněny podle nové úpravy. Pokud se nezmění, bude výkon funkce bezplatný. Není jasné, čím se řídí výkon funkce členů orgánů u starých společností, které se nepodřizují režimu zákona o obchodních korporacích jako celku (nejspíše dochází k aplikaci nových pravidel od 1. 1. 2014). To nese právní nejistotu. „Staré“ smlouvy (uzavřené do 1. 1. 2014) se řídí dosavadními předpisy. Nic samo o sobě nezaniká ani se nestává neplatným. Lze dohodnout, aby se „staré“ smlouvy řídily novým občanským zákoníkem od 1. 1. 2014. Výhodou je sjednocení podmínek smluv uzavíraných před a po 1. 1. 2014. Nejasný je právní režim pro změny, dodatky či postoupení starých smluv po účinnosti nových předpisů (řídí se novou či starou úpravou?). Není jasný ani režim budoucích smluv po 1. 1. 2014 na základě „staré“ smlouvy o smlouvě budoucí či rámcové smlouvy. Volbou nové právní úpravy pro staré smlouvy lze tuto právní nejistotu omezit. Jaké jsou nové povinnosti Smlouva o výkonu funkce musí být uzavřena písemně a schválena valnou hromadou. Smlouva musí podrobně popsat podmínky odměňování (všechny složky odměny, včetně věcného plnění, úhrad do systému penzijního připojištění apod.). Člen statutárního orgánu akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným může požádat valnou hromadu o udělení pokynu týkajícího se obchodního vedení.

48

Pokud člen statutárního orgánu porušením péče řádného hospodáře způsobí společnosti újmu, může ji na základě dohody se společností vypořádat. Statutáři mohou být v případě úpadku společnosti povinni vrátit plnění ze smlouvy o výkonu funkce a jiný prospěch, který od společnosti obdrželi za dobu 2 let před prohlášením úpadku, pokud nejednali s péčí řádného hospodáře. Nová úprava výslovně neřeší problematiku tzv. souběhu výkonu funkce člena statutárního orgánu s pracovním poměrem. Režim souběhů tak není dosud jasný. Strany si mohou dohodnout, jakým způsobem budou uzavírat smlouvy. Tedy nemusí je už uzavírat jen postupem vzájemně adresované a druhé straně doručené nabídky a jejího přijetí. Nově je přípustná i nabídka na uzavření smlouvy neurčitého okruhu osob. Reklama může být považována za nabídku na uzavření smlouvy (pokud bude dostatečně určitá). Smlouva může být uzavřena, i když se strany nedohodnou na všech podmínkách nebo když si jedna strana vymíní nepodstatné odchylky od podmínek nabídky. Je zde určité riziko vzniku smlouvy s podmínkami, které jedna strana nezamýšlela (v nabídce lze takový postup předem vyloučit). Strana, která bezdůvodně přeruší jednání o smlouvě či jedná jen „naoko“, nese odpovědnost za ztráty druhé strany tím způsobené. Rovněž neposkytnutí potřebných informací druhé straně při uzavírání smlouvy může založit odpovědnost za škodu. Širší jsou možnosti ukončení či „předjednání“ smlouvy při změně vnějších okolností, u nevýhodných smluv či bezdůvodného uzavření dlouhodobé smlouvy (nad 10 let). Obchodní podmínky lze nově jednostranně změnit bez souhlasu druhé strany, ovšem s podmínkami a s možností druhé strany vypovědět smlouvu. Zavádí se přísnější režim formulářových (adhezních) smluv, jejichž základní podmínky určuje jedna strana, jako ochranu tzv. slabší strany smlouvy.

49

Jak připravit firmy Do 30. 6. 2014 revidovat znění smluv o výkonu funkce a pravidla odměňování a upravit jejich obsah a postup při jejich přijetí podle nové úpravy, a to i s ohledem na nový přístup k řešení problematiky souběhu funkcí: - rozhodnout se, zda staré smlouvy podřídit novému právnímu režimu. - pro staré rámcové smlouvy a smlouvy o smlouvě budoucí text upravit tak, aby zohlednil novou úpravu. - pro smlouvy pravidelně uzavírané v rámci obchodního styku (dodavatelsko-odběratelské vztahy) upravit text smluv podle nové právní úpravy a potřeb společnosti.

FINANCOVÁNÍ, ZAJIŠTĚNÍ A SPRÁVA MAJETKU – SVĚŘENECKÉ FONDY, SOUDNÍ SPORY Problematika přechodu na nový kodex Úvěrové smlouvy uzavřené do 1. 1. 2014 a jejich zajištění (včetně zástavního práva) se řídí dosavadními předpisy. Ale lze sjednat použití nového občanského zákoníku. Nové zajištění po 2014 se řídí novou právní úpravou. V případě zatížení pozemku nebo stavby zástavním právem dochází nejspíše k rozšíření zástavního práva i na nezastavěný pozemek či stavbu (tam, kde se stavba stává součástí pozemku), názory na tuto otázku nejsou jednotné. Zástavní právo případně zatíží stavbu a pozemek jen do hodnoty původně zastavené věci v době spojení. Nový institut se nepromítá do právních vztahů před 1. 1. 2014. V návaznosti na rektifikaci soukromého práva bude novelizován občanský soudní řád. Nová pravidla se ale dotknou jen soudních řízení zahájených po 1. 1. 2014.

50

Jaké jsou nové povinnosti Nedochází k významné změně v úpravě úvěrové smlouvy. Možnosti zajištění jsou rozšířeny ve prospěch věřitelů. Zástavní právo lze nově realizovat dohodnutým způsobem mimo veřejnou dražbu nebo soudní výkon rozhodnutí (třeba přímý prodej zástavním věřitelem). Jenom zástavní právo (pořadí) lze opakovaně používat pro zajištěné dalších dluhů do stejné výše (záměna a uvolnění zástavního práva). Nová možnost zástavy budoucí věci či možnost dohody více věřitelů na pořadí zástavních práv na jedné věci. To zjednoduší zřizování zástavních práv a zjednoduší mezivěřitelské dohody. Nově lze dopředu jako celek zastavit či postoupit soubor budoucích pohledávek. To je praktické pro faktoring či zástavy pohledávek v obchodním styku. I korporace budou moci vydávat záruky na první požádání (nyní mohou jen banky). Nová možnost postoupení celých smluv (ne pouze pohledávek) zjednoduší sekundární obchodování s úvěrovými pohledávkami a může sloužit i jako zajištění. Zakladatel vyčlení ze svého majetku určitou část a svěří ji nějakému účelu – tím vznikne tzv. svěřenecký fond. U fondu vzniká oddělené vlastnictví – původní vlastník majetku již nemá vlastnická práva, která vykonává svěřenecký správce. Svěřenecké fondy jsou podobné nadacím. Liší se od nich ale nedostatkem právní subjektivity, větší variabilitou účelu a zejména absencí veřejnoprávního dohledu nad nimi.

51

Svěřenecký fond může být zřízen jako veřejně prospěšný nebo soukromý. Soukromý svěřenecký fond pak slouží k prospěchu určité osoby nebo na její památku. Fond lze zřídit i za účelem investování pro dosažení zisku, který může být následně rozdělen mezi zakladatele, zaměstnance, společníky či jiné osoby – tedy může být zajímavým novým nástrojem pro správu privátního majetku. Některé žaloby se budou podávat u jiných soudů než dosud. Držitel nemovitosti se bude moci žalobou domoci zákazu provádění nebo odstranění stavby do 15 dnů bez nařízení jednání, pokud je jeho vlastnické právo ohroženo nebo hrozí jeho omezení. Nesporná řízení (například dědické řízení) bude upravovat zvláštní zákon.

Příprava firmy U stávajícího zástavního práva ověřit, že nedojde k rozšíření zástavního práva k pozemku či stavbě na dosud nezastavený pozemek nebo stavbu, které splynou s předmětem zástavy. Seznámit se s úpravou v oblasti zajištění a prozkoumat nové možnosti zajištění. Seznámit se s novou právní úpravou a prozkoumat její využitelnost. Seznámit se se změnami v občanském soudním řízení pro soudní spory, které společnost zahájí po začátku platnosti nové legislativy.

NEMOVITOSTI, NÁJEM NEBYTOVÝCH PROSTOR A ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY Problematika přechodu na nový kodex Některé stavby se stanou součástí pozemku (nadzemní stavby, které stojí na pozemku vlastníka stavby). Změnu zaregistruje katastr nejspíše při první změně právních vztahů k pozemku. 52

Ke spojení stavby a pozemku ale nedojde, pokud nadzemní stavba stojí na pozemku jiné osoby nebo stavba vznikne podle věcného břemene či nájmu zřízeného před 1. 1. 2014 pozemek nebo stavba jsou zatíženy věcným právem, jehož povaha to vylučuje (např. předkupní právo). Tehdy pouze vzniknou vzájemná předkupní práva vlastníka pozemku a vlastníka stavby. Ruší se zákon o nájmu nebytových prostor. Nájem nebytových prostor je celý upraven v novém občanském zákoníku. Všechny smlouvy o nájmu nebytových prostor se od 1. 1. 2014 řídí novou právní úpravou. To přináší riziko změny právního režimu pro „staré“ nájemní vztahy. Zákoník práce zůstává nadále v platnosti. Novela zákoníku práce v návaznosti na nový občanský zákoník se připravuje a počítá se s její účinností k účinnosti nového občanského zákoníku. Jaké jsou nové povinnosti Zcela nový je princip, že stavba je součástí pozemku. Dočasné nadzemní stavby a nadzemní stavby na cizím pozemku na základě nového tzv. práva stavby nebudou nadále součástí pozemku. Není jasné, jaká stavba je stavbou dočasnou. Samostatnou stavbou budou i podzemní stavby se samostatným účelovým určením (samostatně stojící podzemní garáž, metro apod.). Součástí pozemku dále nejsou inženýrské sítě (jsou samostatnou věcí). Zůstává zachován režim vodovodů a kanalizací či pozemních komunikací podle zvláštních právních předpisů apod. V některých případech může docházet k zatížení či převodu stavby spolu s pozemkem, a to i když stavba součástí pozemku není. Nájem nebytových prostor již není vázán na kolaudovaný nebytový prostor. 53

Lze předem uzavřít nájemní smlouvu i na nedokončenou nemovitost (např. před kolaudací), pokud ji lze určitě popsat. To zjednoduší administrativu (smlouvy o smlouvách budoucích). Při ukončení nájmu pronajímatelem může nájemce žádat náhradu za výhodu pronajímatele nebo nového nájemce, kterou získali převzetím zákaznické základny vybudované nájemcem. Nájem je možné převést společně s převodem podnikatelské činnosti, která je v pronajatých prostorech provozována (se souhlasem pronajímatele). Nájem nebytových prostor je možno zapsat do katastru nemovitostí. Nájemci tak mohou předejít možnosti výpovědi nájemní smlouvy v případě změny vlastníka nebytového prostoru a třetí strany jsou informovány o existenci nájmu. Nově je upraven institut pachtu, kde lze věc nejen užívat (jako nájem), ale brát plody a užitky (obdělávání půdy, provozování závodu). Pracovně právní vztahy se nadále řídí zákoníkem práce. Pravidla z nového občanského zákoníku se použijí pouze tam, kde zákoník práce vlastní pravidla nemá (tedy podpůrně). Do pracovněprávních vztahů se promítnou některá nová pravidla nového občanského zákoníku (jednání statutárních orgánů vůči zaměstnancům, úprava svěřeneckých fondů a dědického práva a dále i např. právní úprava pojištění pro případ pracovní neschopnosti, nájem služebního bytu apod.). Připravuje se několik novel zákoníku práce a dalších pracovněprávních předpisů, mimo jiné i v souvislosti s rekodifikací soukromého práva. Ke změnám by mělo dojít zejména v otázkách náhrady škody, zastupování mladistvých v pracovněprávních vztazích a dalších souvisejících otázkách. Jak připravit firmy Co nejdříve zrevidovat vlastnictví nemovitostí a potvrdit, jaký bude jejich právní režim, jaká práva třetích osob k těmto nemovitostem vzniknou a jak ovlivní již existující práva třetích osob. 54

Pokud byly k nemovitostem uzavřeny smlouvy, které budou plněny po 1. 1. 2014, zajistit soulad se změnami podle nových předpisů. Co nejdříve se seznámit s novou právní úpravou nájmu nebytových prostor a případně vyjednat úpravu dosavadních nájemních smluv. Co nejdříve se seznámit s novou právní úpravou v občanském zákoníku v rozsahu, v jakém se promítá do pracovněprávních vztahů nad rámec nadále platného zákoníku práce.

6. MANAŽERSKÉ SYSTÉMY PRO VŮDČÍ OSOBNOSTI

6.1 MOTIVACE Management disponuje schopností vést jednotlivé procesy, které ovlivňují ostatní zaměstnance ve firmě, a to tak, aby jejich činnost spěla ke společnému cíli, a to k dosažení podnikových cílů, tedy k zisku a navýšení hodnoty firmy. Pro správně vedený management je důležitý přístup k lidským zdrojům, k motivacím, k vedení, komunikaci atd. Všechny tyto faktory tvoří jednotlivé manažerské systémy. Vůdcovství a manažerství má v mnohém směru mnoho společného, ale pro práci ve firmě bychom se měli snažit některé prvky odlišit. Je samozřejmé, že bez vloh k vůdcovství nemůže být kvalitní management. Dobré vedení je jednou z rozhodujících pracovních náplní manažera a je přímo ovlivněno jeho schopností k vůdcovství. Manažerská práce spočívá v docílení toho, aby veškeré materiální a lidské zdroje firmy byly nasměrovány ke splnění cílů podniku, tedy k dosažení zisku, ke spokojenosti zákazníků, ke kvalitní marketingové komunikace, k nákupu surovin, atd.

55

Vůdcovství jako takové bychom měli alespoň částečně oddělit, protože ne vždy může vést k maximalizaci potřeb firmy, ale může vést k různým sekulárním zájmům. Pod pojmem vůdcovství si musíme představit další slovo, kterým je následování. Vůdce je schopen strhnout své okolí, aby ho následovalo, a nemusí to být vždy k naplnění cílů firmy, ku prospěchu společnosti, státu atd. Pro management vůdčích osobností je důležité sjednotit, jak vlastnosti manažerské, tak vlastnosti vůdčí. S vůdcovstvím také výrazně souvisí motivace, která je důležitá pro pochopení potřeb zaměstnanců. Jednotlivým motivacím a stimulům se budeme věnovat v úvodu této kapitoly, protože jsme přesvědčeni, že jsou v manažerských systémech vůdčích osobností jedním z rozhodujících činitelů.

Manažerské systémy ovlivňují lidský faktor v řízení Řízení firmy spočívá v podstatě ve vytváření a neustálém udržování vnitřního prostředí, které vede ke spolupráci jednotlivců, kteří chápou společný cíl a chtějí ho dosáhnout. Pro vůdčí osobnosti na manažerských pozicích je důležité umět využít následující lidské a motivační pravidla:  Jedním ze základních pravidel pro vůdčí osobnost je, že nesmí vnímat své spolupracovníky a podřízené jako průměrné osobnosti a přistupovat k nim v tomto smyslu, každý manažer by měl ve svém vůdcovství pochopit složitost každého zaměstnance a jeho individualitu. Toto pochopení slouží k maximalizaci schopností zaměstnance při práci pro firmu anebo na druhé straně k co nejrychlejšímu rozvázání pracovního poměru, aby nedocházelo ke zbytečným ztrátám ve firmě.  Dalším pravidlem je, že v manažerských systémech vůdčích osobností platí zásada, že mají poměrně velkou volnost při rozhodování, jak dosáhnout motivace a spokojenosti jednotlivých zaměstnanců. Při dosahování podnikových cílů se manažer nesmí nikdy dotknout lidské důstojnosti. Respektování každého jedince by mělo být zásadou, která provází každého jednotlivce po celou dobu jeho životního cyklu ve firmě. Pro

56

generálního ředitele je stejně tak důležitý řidič ještěrky jako naopak pro řidiče ještěrky generální ředitel. Každý svým dílem přispívá k dosažení cílů, k plnění firemních vizí, kultury a plánů.  Třetím pravidlem v komplexním pohledu vůdčí osobnosti je pravidlo, že každého člověka se musíme snažit vnímat celkově, tedy se všemi jeho klady a zápory, které jsou ovlivňovány vnitřními a vnějšími faktory. Při provádění tohoto pravidla se doporučuje využívat hlavně střední management, který má blízko k většině ostatních zaměstnanců. Doporučujeme vždy při zajišťování zvýšení efektivity firmy cestou snížení nákladů u středního managementu zvážit, zda toto snížení nebude mít různé nečekané následky.

Snížením počtu prostředního článku, který působí ve firmě jako převodová páka, může dojít k poklesu morálky, zvýšení pracovní nejistoty, nepochopení, nebo k malému přenosu vizí a přenosu cílů firmy od vrcholového vedení až k nejnižším článkům firmy. To celkově vede ke snížení produktivity, a tím i k zisku.

Motivace v manažerských systémech Manažeři musí vnímat lidskou motivaci jako strukturu, která se skládá z vědomých nebo podvědomých potřeb. Tyto potřeby jsou na stupnici od nejzákladnějších, mezi které patří např. potřeba spánku, vody atd., po nejrozvinutější, které jsou dané člověku jako takovému a mezi tyto řadíme např. úspěch, přátelství, společenské postavení atd. Pocit nutnosti získat jednotlivé potřeby se u každého člověka mění s jeho věkem a s jeho zkušenostmi. Příkladem může být dlouhotrvající pobyt v nemocnici, po kterém spousta lidí alespoň na čas změní své priority vůči penězům a dalším hmotným statkům a uvědomuje si, jak je důležité se např. bez bolesti napít obyčejné vody. Dalším příkladem, který zná většina Čechů od středního věku výše je pocit, „kdy po každé zahraniční dovolené se už opravdu začnou konečně učit tu angličtinu“.

57

Motivace, kterou správný manažer s vůdčími vlastnostmi provádí u svých podřízených, by měla být oproštěna od veškerého zbytečného balastu a měla by být zaměřena jednoduše na věci, o kterých je manažer přesvědčen, že budou vést k naplnění potřeb zaměstnance tak, aby tento sám a iniciativně podílel na plnění cílů firmy. Tato motivace nemůže vést pouze přímo k potřebám zaměstnance, ale musí vést směrem k jeho vnějšímu prostředí.

Sebemotivace Důležitou vlastností vůdčích osobností managementu při motivaci ostatních je sebemotivace. Motivace je mnohokrát působivější pokud ostatní vidí u svého nadřízeného výrazné prvky sebemotivace. Mezi tyto prvky sebemotivace patří určení si vlastních dlouhodobých cílů, které jsou doplněny dílčími cíli, jejichž splnění nám umožňuje zpětnou vazbu. Mezi významný prvek sebemotivace patří také snaha o celoživotní učení, rozvíjení představivosti, zvyšování vlastní produktivity a snaha o rozvíjení předností. Samozřejmě rozvíjení předností či odstraňování nedostatků není opět možné bez zpětné vazby, a to nejlépe zprostředkovaným pohledem třetích osob. Každá vůdčí osobnost managementu musí pracovat v rámci motivace zaměstnanců s dvěma pojmy. Vedle pojmu motivace existuje také pojem uspokojení. Tyto pojmy nejsou shodné, zatímco motivace směřuje pouze k úsilí o splnění nařízení, přání nebo cíle, uspokojení je radost z naplnění nařízení, přání nebo cíle. Tzn., že motivace je většinou směřována před dosažení nařízení, přání a cíle a uspokojení vyplývá z dosažení nařízení, přání a cíle podle schématu: Motivace –> výsledek –> uspokojení Motivaci řídíme pomocí stimulů, mezi které patří snahy o dosažení všech potřeb, které jsme zmiňovali výše, a to na jejich celé hodnotové škále (od potřeby napít se vody bez bolesti, k potřebě nového automobilu). Bipolární vidění motivace u zaměstnanců Odměna a trest

58

Je pravdou, že přes veškeré teorie moderního managementu je používání jednoduchých odměn a trestů v manažerském prostředí pořád nejčastější a nejužívanější praxí. Tato praxe je možná často zabalená do názvu jako jsou firemní benefity atd., ale jedná se o stále stejný princip. Odměny a tresty představují pořád nejvýznamnější stimuly motivace. Nejčastějším kladným stimulem jsou po staletí peníze a nejčastějším záporným pak obava ze ztráty zaměstnání. Musíme ovšem dávat pozor na to, aby tyto stimuly nebyly používány hraničně, tzn., tak že u zaměstnanců vzniknou obranné mechanismy, mezi které může patřit např. strach z aktivního přístupu k problémům, snaha být odměňován paušálně atd.

Bipolární pohledy Existují dva bipolární pohledy na zaměstnance. První pohled říká, že většina zaměstnanců je průměrná a má od přírody přirozený odpor k práci, kterou nebude dělat, dokud není přinucena (zvířata také neloví, pokud nemají hlad). Přirozený odpor k práci znamená, že díky této vlastnosti musí být lidé velmi důsledně kontrolováni a řízeni s vidinou jasných sankcí při nedodržení nařízení. V tomto vidění průměrného člověka je důležité také tvrzení, že většina lidí má malou ctižádostivost, je raději zaměstnaná, obává se převzít zodpovědnost za svůj osud i své rodiny do vlastních rukou, a z toho vyplývá potřeba sociálních jistot i za cenu nižší životní úrovně. Druhý bipolární pohled nám říká opačnou verzi, že vynakládat fyzické nebo duševní úsilí je stejně radostné a přirozené jako hry v dětství. Díky tomuto jsou lidé schopni ve velké míře samořízení a sebekontroly, ovšem samozřejmě za podmínky, že se ztotožní s firemními vizemi, kulturou a cíli. Právě toto ztotožnění je přímo úměrné jejich úspěchům v pracovních činnostech a také přímo úměrné s výší finanční odměny za odvedenou práci. Toto bipolární vidění tedy znamená v managementu řízení vůdčích osobností takové východisko, které udává přímou úměru mezi ztotožněním s vizemi, kulturou a cíli formy 59

v závislosti na velikosti odměny, vlastní zodpovědností, snahy o individuální řešení problému atd. Z tohoto bipolárního rozdělení vychází některé teorie motivace, z nichž je zřejmě nejznámější teorie motivace pomocí hierarchie potřeb. Při hierarchii potřeb vycházíme ze základního předpokladu, že jakmile je potřeba uspokojena, přestává působit jako stimul. Mezi hlavní lidské potřeby řadíme např. fyziologické potřeby, potřebu dobrých sociálních vztahů, potřebu jistoty (sociální jistoty), potřebu dobrého sociálního statutu a potřebu seberealizace. Odměny Jedním z výrazných nástrojů, který můžeme použít při stimulování zaměstnanců pomocí finančních prostředků, je porovnávání odměn jednotlivce s ostatními pracovníky, které obdržel a která je úměrná nákladům na vstupu. Zjednodušeně se jedná o srovnání podílu výsledku sledované osoby a vstupů sledované osoby se stejným podílem u jiné osoby. Rovnice těchto podílů by měla být co nejvíce vyrovnaná. Jakákoliv nevyrovnanost nám značí disharmonii v odměňování a motivaci zaměstnanců, tedy nevyváženost odměn. Odměny ovšem, jak jsme si řekli, nejsou vždy jediným motivačním faktorem, i když ve většině případů dalším rozhodujícím motivačním faktorem může být např. potřeba moci (ovlivňování a kontrola druhých). Potřeba oblíbenosti (udržení si kladného sociálního statutu), potřeba úspěchu (s mírným rizikem dojít úspěšně k cíli). Vůdčí osobnost managementu musí přistupovat k motivaci systémově a musí působit nejenom směrem k manažerovaným osobám, ale i směrem k vytváření dobrého vnějšího prostředí pro tyto osoby. 6.2 MANAŽERSTVÍ - VŮDCOVSTVÍ Vůdcovství – talent Jak jsme si již řekli, je mezi pojmy „manažerství“ a „vůdcovství“ určitý rozdíl. Ne každý manažer musí být zákonitě vůdcem, tzn. taková osobnost, kterou ostatní lidé následují. V úvodu kapitoly jsme si vysvětlili, jak spolu souvisí pojmy vůdcovství a motivace. Vůdcovství tedy vnímáme jako schopnost vlivu na ostatní spolupracovníky, kdy tento vliv pomáhá vůdci k tomu, že ho ostatní následují a společně dosahují jednotlivých cílů. Vůdci 60

pomáhají kolektivu dosáhnout jednotlivých cílů, stojí tedy uvnitř kolektivu a ne mimo něj. Každý vůdce by měl být „obdarován“:  talentem svojí moc využívat efektivně a odpovědně,  talentem motivovat spolupracovníky v závislosti na čase a situaci,  talentem a inspirovat své okolí,  talentem být charismatický1 a přirozený.

Umění vůdcovství Tyto schopnosti slouží vůdci k tomu, aby lidé měli snahu jej následovat, a to z důvodu, že jsou přesvědčeni o tom, že se jim následování vůdce vyplatí, a to např. v uspokojování osobních cílů jednotlivých lidí, zaměstnanců, tzn. na uspokojování jejich životních potřeb v celé šíři, jak jsme si ukázali. Základním prostředkem pro rozšíření schopnosti vést lidi, je pochopení, co je v daném okamžiku nejvíce motivuje a nalézt k této motivaci odpovídající podněty. Již při použití slova talent, je jasné že, vůdcovství se nedá naučit, ale musí být z velké části vrozené a získané na základě zkušeností. Odborná literatura udává, že maximálně třetina vůdcovských vlastností může být naučena. Pro vůdce jsou tedy důležité i některé fyzické vlastnosti, jako je např. vyzařování energie, jeho výška, postava atd. Samozřejmě nutnou vlastností je inteligence a některé povahové vlastnosti jako např. sebedůvěra, rozumná míra agresivity, adaptabilita, vytrvalost, iniciativa. Velmi důležitá je také sociální inteligence, mezi kterou patří schopnost osobní prezentace, organizační schopnosti, schopnost spolupráce a schopnost dobré orientace v mezilidských vztazích. 1

Pozn. výraz charismatický vnímáme obvykle při představě silné a působivé osobnosti; vychází z prostředí katolické církve, které znamená jedinečné, osobní vlohy Ducha svatého; charisma tedy znamená rozvíjení vlastního nadání; proces celoživotního vzdělávání je tedy jednou z hlavních podmínek rozvoje vůdčí osobnosti.

61

Vůdčí osobnosti managementu jako jednotliví lídři2 využívají své pravomoci různorodě. Můžeme je rozdělit mezi tři základní skupiny:  „Autokratický vůdce“ – dogmaticky rozhodně vydává příkazy, u kterých očekává jejich přesné splnění.  „Demokratický vůdce“ – dbá na to, aby každé jeho rozhodnutí bylo konzultováno společně s podřízenými, a aby tito měli v nejhorším případě alespoň pocit spolurozhodování.  „Anarchistický vůdce“ – nechává svým podřízeným volnou ruku, spoléhá se, že budou pracovat samostatně a v rámci cílů firmy si určí své vlastní cíle a zdroje, díky kterým tyto cíle dosáhnou, a pouze v rámci určitého období provádí kontrolu.

Genderové rozdíly Musíme také konstatovat, že je zřejmý rozdílný styl u vůdčích osobností různého pohlaví. Ženy vnímají vůdcovství spíše jako využití interpersonálních dovedností a motivace u nich probíhá na základě znalostí a využití povahových vlastností v rámci sociální inteligence, která se projevuje snahou o větší sdílení informací a moci, než je u mužů. Důležitá je u žen rovněž schopnost a snaha inspirovat okolí. Muži méně raději, než ženy sdílejí informace a moc, a spíše se snaží o formu řízení pomocí jasně vymezených úkolů. V rámci motivace nevyužívají tak často inspiraci, ale častěji kontrolní prostředky a pravomoci. Toto je samozřejmě generalizovaný pohled, který vznikl na základě některých studií, ale z kterého se můžeme odrazit a má zhruba stejnou validitu jako to, že díky jinému prostorovému vidění jsou ženy jako řidičky jiné než muži. O genderovém řízení firem se zmíníme v závěru této kapitoly. Manažerské systémy V manažerských systémech pro vůdčí osobnosti managementu vymezil profesor Likert čtyři základní systémy:

2

Anglické slovo „lead“ je dovozeno z indoevropského kořene a původně znamenalo „překročit práh“. Toto

62

1. Exploativně autoritativní režim Vůdčí osobnosti managementu se v něm projevují jako výrazní autokrati, kteří velmi málo důvěřují podřízeným a velmi často je kontrolují. Autokratický manažer má velmi kvalitně zpracovanou strukturu řízení a kontrolních mechanismů. Hlavní motivací je „metoda biče“ tzn. motivace pomocí obav z různých postihů. Odměny jsou využívány jenom v malé míře. Komunikace existuje pouze shora dolů a nikoliv naopak. Stejně tak i procesy rozhodování. Příklad exploativně autoritativního režimu pro komunikaci, kontrolu a rozhodování Autoritářský manažer

Podřízený 2. Režim liberálního 1managementu

Podřízený 2

Podřízený 3

V tomto režimu vůdčí osobnosti více důvěřují svým podřízeným a více se na ně spoléhají. Při motivaci používají sice také metodu „biče“, ale na druhé straně téměř stejně využívají různé odměny. Umožňují již komunikaci oběma směry a snaží se alespoň částečně delegovat svoje pravomoci. Vyžadují poměrně často zpětnou vazbu v rámci controllingu zaměstnanců. 3. Konzultativní režim Míra důvěry v podřízené je ještě na vyšší úrovni, převažuje motivování pomocí odměn. Manažeři tohoto typu výrazně vyhledávají obousměrnou komunikaci a snaží se přenést na nižší úroveň, co nejvíce rozhodnutí na taktické úrovni, zatímco rozhodnutí na strategické úrovni nechávají na nejvyšší úrovni. I pro strategická rozhodnutí však využívají často konzultaci s nižšími články. 4. Režim participativně skupinový Tento manažerský režim je nejvíce kolektivní, je založen na maximální důvěře a snaze vyčerpat z podřízených v rámci jejich tvůrčí činností co nejvíce podnětů. Motivace je „překročení prahu“ se vnímalo ve spojení s přechodem do posmrtného života (vztah s antic. mytologií).

63

vedena zcela výrazně směrem k ekonomickým odměnám. Obousměrná komunikace je přímo vyžadována a v literatuře se často udává, že mezi nadřízenými a podřízenými je v podstatě rovnocenné partnerství. Z toho vyplývá, že se o většině rozhodnutí rozhoduje na co možná nejvíce organizačních úrovních, a co nejvíce organizačních úrovní přejímá vize, kulturu a cíle firmy. Většinou platí, že vůdčí osobnosti managementu, které pracují v systému č. 4, jsou nejvíce úspěšné.

Příklad režimu participativně skupinového pro kontrolu, komunikaci a rozhodování

Participativní manažer

Podřízený 1

Podřízený 2

Podřízený 3

Vůdčí osobnosti managementu definované v manažerské mřížce Manažerská mřížka má dva základní mantinely. Prvním mantinelem je zájem vůdce o lidi, druhým je zájem vůdce o produkty firmy (služby, výrobky). Každá vůdčí osobnost managementu se musí v rámci svého vůdcovství zabývat motivací, komunikací, rozhodováním, určením cílů a kontrolou plnění. V rámci strategie partnerství v proměnných podmínkách dnešního trhu si musí vůdčí manažeři neustále klást otázky následujícího typu:  Mohu důvěřovat svým podřízeným a naopak důvěřují moji podřízení mně a mým schopnostem vést je k úspěšným výsledkům?  Mají moji podřízení možnost obousměrné komunikace a přišly mi v poslední době od nich nějaké podněty?

64

 Chápou moji podřízení svoji zodpovědnost za plnění cílů firmy, a jestliže ji chápou, je to díky motivaci, v které převládají obavy anebo odměny?  Jaký je nejčastější směr toku pokynů, informací a dalších v rámci komunikace a zda je tento nejčastěji používaný tok akceptován?  Podílejí se podřízení na různých úrovních na rozhodovacích procesech, tak aby byli schopni sami navrhovat vylepšení své práce?  Pochopili všichni podřízení vize a cíle firmy a zároveň máme dobře zpracované zpětné kontrolní mechanismy, zdali někde v organizaci firmy nepůsobí brzdné mechanismy?

Technický popis manažerské mřížky Tyto základní otázky si pokládáme v rámci manažerské mřížky, která slouží k identifikování různých typů vůdčích osobností managementu. Manažerská mřížka je vlastně čtvercem o deseti stupních, jak v linii X, tak v linii Y. V linii X pozorujeme na deseti hodnotových bodech pozornost věnovanou výrobě a v linii Y sledujeme na dalších deseti hodnotových bodech pozornost věnovanou lidem. Linie X a Y po doplnění tvoří čtverec a po dosažení hodnot 1 až 9 dostáváme krajní dimenze linií X a Y v hodnotách 1,1 /1,9/9,9 a 9,1. Střední hodnota je samozřejmě označena 5,5. Hodnota 1,1 vypovídá o tom, že management má na zřeteli pouze minimální úsilí pro dosažení cílů firmy a udržení pracovní disciplíny. Hodnota 9,1 vypovídá o tom, že management dbá na dobré plnění cílů firmy, v kterém není až tak důležitá pozornost věnovaná lidem, protože vliv člověka na produkty firmy je malý. Hodnota 1,9 vypovídá o maximální péči, kterou management věnuje potřebám a motivaci zaměstnanců, ovšem za cenu velmi nízké produktivity práce. Hodnota 9,9 vypovídá o splnění snu všech majitelů firem, kdy v rámci této snové hodnoty dochází k maximalizaci věnované produktům firmy, tedy službám nebo výrobkům za současné maximalizace pozornosti věnované zaměstnancům, a to díky vzájemné důvěře mezi vedením a zaměstnanci. Hodnota 5,5 je středovou hodnotou přiměřené úrovně pozornosti věnované výrobě a zároveň pozornosti věnované zaměstnancům. Doporučujeme při aplikaci pro jednotlivé firmy výsledky pohybu v mřížce mezi hodnotami 5,8 až 8,5.

65

Charakteristika vůdčích osobností managementu Management v anglosaské kultuře Charakteristikou vůdčích osobností managementu se budeme zabývat hlavně v pojetí našeho světa, tzn. světa, který je více méně ovlivněn anglosaskou kulturou. Musíme si uvědomit, že většina vůdčích osobností managementu z ostatního světa, která není ovlivněna touto kulturou, má sice stejné vlastnosti jako je ctižádostivost, vůle, umění upnout se na cíl atd. ale ve stejných situacích uplatňuje tyto přístupy naprosto jinak. Obecně lze říct, že v Japonsku se nikdy nestane generálním ředitelem významné firmy kindermanager ve věku do 35 let jako např. v ČEZ v České republice. Charakteristiky vůdčích osobností managementu jsou dány působením protisměrných sil, tzn., že jedním směrem působí síla a vliv manažera, druhým směrem působí síla a vliv jeho okolí. Každý manažer má vymezenou určitou oblast volnosti a snahou každého manažera bývá si tuto oblast co nejvíce rozšířit. Manažeři pracují ve dvou základních prostředích, kterými jsou sociální prostředí a výrobně organizační prostředí. Na charakter vůdčí osobnosti managementu působí tři základní situace. Mezi tyto situace řadíme figuru manažera a moc, kterou mu tato figura (pozice) přináší, odpovědnost manažera, a to nejen ve směru kontroly sebe sama, ale hlavně kontroly svých podřízených s určením osobních zodpovědností. Třetí situací je sociální vztah mezi vůdcem a členy jeho týmu a tento vztah ovlivňuje ochotu členů týmu, podřízených, okolí následovat vůdce. Schopnost probudit ochotu následovat vůdce je základní vlastností vůdce. Některé úkoly vůdčích osobností managementu Vůdčí osobnosti managementu ve vrcholných funkcích vytvářejí ve firmě také celkové prostředí pro inovace a změnu. Rozpracovávají vůdčí myšlenky, které se týkají poslání hodnot a vizí firmy jako celku. Přitom nemusí představovat pouze jeden zdroj těchto myšlenek (jak jsme si uvedli v jednotlivých stylech, je důležitá zpětná komunikace). Nové myšlenky tedy mohou přicházet v podstatě odevšad. Ovšem je povinnost vůdce mít odpovědnost za zajištění existence základních směrů firmy a při odstraňování strukturních překážek, mezi které mohou 66

patřit např. špatně navržené systémy měření a odměňování. Zároveň musí jít příkladem a řídit se heslem „Příklady táhnou“. V anglosaském vidění světa byly dosud vůdčí osobnosti managementu vnímány jako specifičtí lidé, kteří vytyčují směr a přijímají klíčová rozhodnutí. Toto vnímání je vysoce individualistické a neodpovídá vnímání lídrů v ostatním světě. V současné době globalizace dochází k potlačení tohoto tradičního pohledu na vůdce a k posílení úlohy kolektivního rozhodování. Příkladem v obecném životě může být zastupitelská demokracie, která je uzákoněna v ČR, kdy např. u governmentu města je starosta pouze částí rady a rada je pouze částí zastupitelstva, které je vrcholným rozhodovacím orgánem. Příklady možných nových vůdčích osobností managementu Mezi možné příští generace vůdců patří např. ženy, a to již díky přirozenému uplatňování, které je samozřejmě naprostou korektní anebo díky různým genderovým nařízením, která sama většina současných vůdčích osobností managementu ženského pohlaví považuje za nesmyslné. Ve vzdělávacím materiálu máme dle genderového vidění světa některých žen v podstatě štěstí, že používáme výraz vůdčí osobnost, který je genderově nediferencovatelný. Kdybychom psali o samosprávě, museli bychom zřejmě používat výrazy, jako jsou starosta, starostka. Ale zpět k vůdčím osobnostem managementu. V případě přirozeného výběru literatura uvádí, že ženský management je většinou přijatelnější pro to, co definujeme jako udržitelný rozvoj, pro management rozvoje, pro zabránění firemnímu politikaření a vnitřním bojům. Ženy o sobě uvádějí, že nebývají za každou cenu tak ctižádostivé a více jim záleží na podstatě problému. Ženy se raději zaobírají dlouhodobějšími problémy, i když tyto jsou často na okraji zájmu větších podniků (již zmiňovaný udržitelný rozvoj patří právě do této oblasti). Ženy jsou také často vhodnější pro externí komunikaci a angažovanost firmy v místních společenstvích. Genderový výběr V problematice genderového výběru navazujeme na text v úvodu této kapitoly, kde jsme se krátce zmínili o některých všeobecně uznávaných rozdílech mezi vůdčími osobnostmi různého pohlaví. Samozřejmě se jedná pouze o základní široké představy v těchto rozdílech, 67

které jsou v podstatě nevinné, na rozdíl od stále se více vynucujícího genderového výběru manažerů firem některých zemí, jako je např. Norsko. Dalším případem nešťastného genderového vynucování účasti ve vrcholných orgánech je politika EU a některých jejích členů. Lídrem v této oblasti je sice nečlen EU, ale nejbohatší evropský stát, který zavedl kvótu 40 % účasti žen v orgánech firem, které jsou obchodovatelné. Komise by chtěla tento příklad následovat a chtěla by zavést povinnou 30 % účast žen ve vedeních velkých evropských firem. Dokonce i německá vláda zvažuje nařízení, aby v dozorčích radách obchodovaných firem muselo do roku 2016 sedět 30 % žen. Některé studie přitom tvrdí, že v Norsku mělo zavedení kvót negativní dopad, protože se do rozhodovacích orgánů dostaly nezkušené ženy, které pro ně nejsou přínosem. Zastánci genderového řízení firem tvrdí, že ekonomický dopad je sekundární a důležitá je hlavně rovnost pohlaví ve společnosti. Tyto názory jsou nejenom hloupé, ale i nebezpečné z pohledu oslabení konkurenceschopnosti evropských firem. Doporučujeme, aby si představitelé těchto genderových zákazníků vyzkoušeli své postupy nejdříve v konkurenčních firmách v Číně nebo Indii. Budoucí generace nových vůdčích osobností mohou přicházet díky imigraci z rozvojového světa a díky neustálému snižování se věku pro start podnikání z oblasti mladých lidí do 30 let.

Závěr Typické charakteristiky úspěšné vůdčí osobnosti managementu  schopnost delegovat pravomoci na základě důvěry v podřízené,  schopnost získat na základě svého příkladu podřízené k následování,  schopnost vnuknout podřízeným společné vize, kulturu a cíle firmy,  schopnost vyjadřování se tak, aby podřízení pochopili představu budoucího rozvoje firmy,  schopnost rozhodnout se v kritických okamžicích,  schopnost vnímat celek a neztrácet smysl pro detail a naopak schopnost neutopit se v jednotlivostech,  schopnost umět podstupovat riziko, ale za neustálého zabezpečení všech obchodních činností,

68

 schopnost umět si vážit všech podřízených tak, aby tuto úctu vycítili a byli schopni ji opětovat.

7. MANAŽERSKÉ FINANCE A STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ (PROBLEMATIKA FINANCOVÁNÍ FIRMY)

7.1 MANAŽERSKÉ FINANCE Finanční manažer Finanční manažer je osoba zodpovědná ve firmě za financování a finanční řízení firmy. Vzhledem k důležitosti osoby finančního manažera a pochopení jeho role, zařazujeme na začátek kapitoly některé informace o jeho roli. Definice: Finančním řízením nazýváme veškeré aktivity, které zajišťují maximálně efektivní financování (tj. obstarávání a rozdělování kapitálu) z hlediska cílů dané organizace. Finanční manažer hraje roli zprostředkovatele, stojícího mezi operacemi firmy a finančními trhy, na kterých se s finančními aktivy firmy obchoduje. Sleduje tok hotovosti od investorů k firmě, rozhoduje o jeho použití k nákupu reálných aktiv a zároveň rozhoduje i o rozdělení disponibilních hotovostních toků vytvářených těmito aktivy na reinvestice a na dividendy. Kromě těch úplně nejmenších firem není za všechna rozhodnutí, o nichž bude v dalších kapitolách řeč, odpovědná jediná osoba; odpovědnost je rozptýlena po celé firmě. Nicméně jsou zde manažeři, kteří se na finance specializují. U malých firem může funkci finančního

69

manažera vykonávat účetní, větší korporace obvykle jmenují pro tento účel finančního ředitele. Rozhodování finančního manažera ovlivňují zejména následující faktory: a) Mikroekonomické prostředí; je dáno nejen odvětvím, ve kterém firma působí a jejím postavením na trhu, ale i okamžitou vládní hospodářskou politikou prováděnou na straně nabídky, politikou vůči monopolům a oligopolům, politikou na trzích práce a kapitálu atd. b) Makroekonomické prostředí; zde záleží na fiskální a monetární politice vlády, na jejích dopadech na peněžní nabídku a poptávku zaměstnanosti, na úrokové míry a inflaci. c) Právě probíhající „fáze života“ podniku.

Fáze života podniku Úkolem tohoto textu je seznámit se také s interními procesy manažerských financí a fázemi života firmy. „Život“ podniku se v mnohém podobá životu člověka. Po počáteční fázi růstu podnik přechází do fáze stability, která po jisté době přejde do fáze poklesu. Na rozdíl od člověka, u něhož fáze poklesu zákonitě končí smrtí, fáze poklesu podniku (je-li podnik správně řízen) nemusí končit bankrotem. Naopak, po jisté době se pokles zastaví, podnik „nabere dech“ a opět začíná růst. Změny fází života podniku, o nichž zde hovoříme, nemají své hlavní příčiny ve změnách fází makroekonomických cyklů, i když jimi do jisté míry mohou být stimulovány. Jejich hlavní příčiny tkví v prováděné individuální podnikatelské politice podniku a v její interakci s daným mikroekonomickým prostředím. Nejdůležitější fází života podniku je fáze růstu, protože tou musí každý podnik projít nejméně jednou. Podobně jako život nemocného dítěte může skončit již v dětském věku, špatně založená společnost se nikdy řádně nerozvine a svůj „život“ brzy ukončí.

70

Možný špatný průběh může mít své příčiny v chybách marketingu; může jít o špatně zvolený výrobek, špatně stanovenou cenu, nedostatečnou reklamu či nedostatky v distribuční síti produktu (např. špatně umístěná prodejna). Dalšími příčinami může být neexistence externích obchodních partnerů nebo nedostatky ve finančním řízení (špatné rozpočtování výhledových peněžních toků). Protipólem špatně založené společnosti je nadměrně dynamická společnost. Uvádí se, že zlom ve vývoji nastává v průměru po čtyřech letech. Důvodů zlomu může být více:  Produktem může být novinka, pro niž není trh připraven. Jedná se o orientaci na spotřebitele, který vyhledává novinky (inovativní spotřebitel), normální spotřebitel a konzervativní spotřebitel je opomíjen. Poptávková křivka inovativního spotřebitele nebývá pružná, a proto lze nasadit „smetánkové ceny“, což má za následek rychlý počáteční růst prodejů. Dlouhodobě se však orientace na inovativního spotřebitele nevyplácí; omezený trh se brzy nasytí a přichází pokles.  Další příčinou zlomu může být vláda jediného muže v podniku; žene společnost vpřed, po čase už vše sám nestíhá (podnik přerůstá jeho možnosti).

Nejčastější příčinou zlomu však bývá přetížení (overtrading) společnosti. Jde o rychlý a nekontrolovatelný růst, který vede k nepříznivému vývoji ukazatelů likvidity oběžných aktiv a tím posléze i k nesolventnosti podniku. Jak uvidíme dále, souvisí to se špatným krátkodobým řízením pracovního kapitálu. Zvládne-li podnik úspěšně fázi růstu, pak na úrovni optimálního rozsahu své aktivity přechází do fáze stability. Stabilní společnost je také vystavena občanským poklesům, které pramení z toho, že po čase „zleniví“, její výrobky zastarávají, zastarává i struktura řízení, výkonnost klesá a dynamičtější konkurenti ji postupně „požírají“. Je-li však firma i ve fázi poklesu dobře řízena, nemusí pokles přejít v bankrot. Po tomto nezbytném úvodu už můžeme zodpovědět otázku, jak fáze života podniku ovlivňují rozhodování finančního manažera: 71

 Klíčovými parametry fáze růstu jsou: větší nejistota (riziko), nebezpečí přetížení (overtrading), nebezpečí akvizice (nepřátelské převzetí podniku), vysoké zisky (převážně v méně likvidních aktivech), reakce konkurence („copy cat“ - ,,opičení se“ po někom, je si třeba včas zajistit autorská práva). Kromě analýzy peněžních toků musí finanční manažer analyzovat i tyto faktory.  Ve fázi stabilizace by se podniky měly vzdát strategie výjimečnosti, ostražitě by měly sledovat náklady (jít na minimum). Měly by stabilizovat svůj podíl na trhu, zbavovat se nadbytečných kapacit a snažit se obstát v cenové konkurenci (sledovat pružnost poptávky).  Ve fázi poklesu – je-li pokles způsoben všeobecným poklesem v odvětví – by se firma měla snažit stát se vůdčí firmou v oboru a skoupit levně ostatní firmy. Měla by si najít segment trhu, kde se dá dlouhodobě přežít (pokles je tam menší než jinde). Týká-li se pokles pouze dané firmy, měla by se pokusit o restrukturalizaci a inovaci. Vytvořit nový produkt, financovat inovaci z prodeje starých produktů. Jde-li o pokles nezvládaný, měla by firma včas skončit, všechno prodat, ukončit podnikání, případně. Dalším faktorem ovlivňujícím rozhodování finančního manažera je charakter cílů organizací; přičemž, jak dále uvádíme, nemusí jít jen o cíle finanční. Finanční a nefinanční cíle organizací Maximalizace a přijatelnost Během času bylo napsáno mnoho akademických článků na téma „cíle podnikání“. Přesto však otázka „jaký cíl je pro organizaci nejvhodnější“ nebyla jednoznačně zodpovězena. Koncepce maximalizace usiluje o nejlepší možný výsledek, zatímco koncepce přijatelnosti hledá pouze postačující výsledek. Na jedné straně management může usilovat o maximální hladinu ziskovosti i za cenu vystavení se zvýšenému riziku a zvýšené pracovní zátěži, na druhé straně se může rozhodnout držet zisky na přijatelné úrovni, vyhnout se riskantním spekulacím a snížit své pracovní nasazení. 72

V rámci společnosti management může usilovat o maximalizaci prospěchu některých skupin (např. akcionářů) a pouze uspokojovat požadavky jiných skupin (např. zaměstnanců, věřitelů, zákazníků). Diskuze o cílech je diskuzí o tom, čí prospěch se má management pokoušet maximalizovat. Problém je navíc zamlžen faktem, že manažeři si často nejsou vědomi rozdílu mezi maximalizací a přijatelností; mohou si např. myslet, že maximalizují prospěch akcionářů a zatím zredukovali své úsilí na dosažení pouze uspokojující úrovně akciových výnosů. Čí prospěch má být maximalizován? Bez ohledu na nejasnosti ohledně praktických rozdílů mezi maximalizací a uspokojováním zůstává otázkou, čí prospěch by měl být spíše maximalizován než dosahován. Máme na výběr následující možnosti:  Celkový společenský prospěch Chvályhodný, ale pro manažery stěží prakticky uchopitelný cíl. Existuje zde problém měřitelnosti – co rozumíme celkovým společenským prospěchem?  Prospěch zaměstnanců společnosti Je zřejmé, že odbory by rády viděly své členy jako uživatele veškerých přebytků, které společnost vytváří. Problém měřitelnosti zde neexistuje; prospěch lze měřit výší mezd či platů. Problematický je však předpoklad, že ten, kdo riskuje tím, že vkládá do rizikového podnikání svůj kapitál, nebude chtít svůj prospěch maximalizovat, ale spokojí se s prospěchem pouze na bázi „přijatelnosti“.  Prospěch investorů (akcionářů) V každém ekonomickém systému investoři riskují svůj vložený kapitál. V akciových společnostech jsou investory akcionáři, ve státních podnicích je investorem stát. Existuje velmi silný argument pro maximalizaci bohatství investorů. V získávání finančních zdrojů musí společnost konkurovat jiným bezpečným investičním příležitostem, například státním

73

obligacím. Pro investory je přitažlivý každý přírůstek bohatství, který je prémií za podstupované riziko. Tato prémie za riziko hraje významnou roli v efektivní alokaci zdrojů do rizikového podnikání. V dalším textu budeme pojmem „akcionář“ označovat blíže nespecifikovaného majitele, vlastníka či podílníka na majetku společnosti, i když nepůjde přímo o akciovou společnost. I když většina teorií finančního řízení je založena na předpokladu maximalizace bohatství akcionářů, je důležité vzít v úvahu fakt, že ve skutečnosti mohou společnosti usilovat i o jiné cíle. Cíle ostatních zúčastněných stran Už jsme poznamenali, že strany s jinými zájmy (např. zaměstnanci, věřitelé, zákazníci, ostatní veřejnost) mají své cíle, které se liší od cílů akcionářů. Protože cíle ostatních zúčastněných stran jsou v konfliktu s cíli akcionářů, je prakticky nemožné maximalizovat bohatství akcionářů a současně dosáhnout i cílů ostatních stran. Popsanou situaci z hlediska cílů, ve které se firmy nachází, lze charakterizovat existencí mnoha vzájemně konfliktních cílů; jediným pragmatickým přístupem, který v této situaci může management zaujmout, je pouhé uspokojování cílů všech zúčastněných stran dosahováním výsledků přijatelných pro všechny. Je-li tato strategie přijata, pak firmy usilují o uspokojivé zisky pro akcionáře, přičemž (např.) vyplácejí přiměřené mzdy zaměstnancům a nepoškozují příliš životní prostředí, ve kterém operují. Cíle manažerů Neměli bychom však zapomínat na to, že i manažeři budou mít své vlastní cíle, které mohou být také v konfliktu s cíli již zmíněných stran. Tak např. manažeři mohou být zainteresováni na maximalizaci tržeb z prodejů (bez ohledu na výsledný zisk) nebo na maximalizaci počtu zaměstnanců, protože to zvýší jejich prestiž a zlepší jejich vyhlídky na osobní kariéru ve firmě. Mohou být zainteresováni i na krátkodobých finančních odměnách a prémiích zvyšujících jejich manažerské platy. Je také důležité nepřehlédnout, že různé skupiny manažerů mohou sledovat různé cíle. Marketingoví manažeři budou usilovat o maximalizace

74

výnosů z prodeje, zatímco výrobní manažeři budou usilovat o maximální rozvoj technologických možností firmy. Přestože firmu vlastní akcionáři, každodenní řízení firmy je v rukách manažerů (tzv. oddělení od vlastnictví od řízení) a ti mají ideální možnost prosazovat své vlastní cíle na úkor cílů ostatních stran. I když akcionáři mají teoretickou možnost měnit manažery svých firem (formou hlasování na valných hromadách společností), v praxi může být velmi nepravděpodobné, že „roztříštěná“ podstata akciového vlastnictví toto umožní. K zvláštním případům konfliktu zájmů mezi akcionáři a manažery dochází v otázkách:  Převzetí firmy Manažeři firmy, která by se mohla stát „obětí“, často věnují velké množství času a peněz „obraně“ své firmy proti převzetí. Avšak výzkumy ukázaly, že akcionáři úspěšně převzatých firem na tom často po převzetí byli lépe než dříve. Naproti tomu manažeři převzatých firem často po převzetí přišli o svou práci. Toto může sloužit jako obecný příklad konfliktu zájmu mezi dvěma skupinami.  Časového horizontu Manažeři vědí, že jejich výkonnost a zdatnost je posuzována podle jejich krátkodobé úspěšnosti, zatímco bohatství akcionářů závisí na jejich dlouhodobé úspěšnosti. Proto manažeři často preferují krátkodobé pohledy na firmu před dlouhodobými. Tím upřednostňují své zájmy před zájmy akcionářů.  Rizika Akcionáři posuzují svá dílčí rizika v kontextu celkového rizika portfolia svých akcií. Nemají „všechna vejce v jednom košíku“ a eliminují vysoká individuální rizika firem vhodnou diverzifikací investic. Proto jsou ochotni jít do větších rizik než manažeři, jejichž kariéra a odborné renomé závisí na úspěšnosti pouze jedné (tj. jejich) firmy.

75

 Pákového efektu Protože manažeři obecně zaujímají k riziku rezervovanější postoj než akcionáři, mají tendenci k používání menší finanční páky, než by bylo optimální z pohledu akcionářů. Nefinanční cíle Vliv různých stran zainteresovaných na činnosti firmy se navenek projevuje tím, že firmy přijímají řadu nefinančních cílů, např.: a) růst; b) diverzifikaci; c) přežití; d) udržování zaměstnanosti v podniku; e) zaujetí a udržení vedoucí pozice v oblasti výzkumu a vývoje; f) poskytování vysoce kvalitních služeb zákazníkům; g) šetrný přístup k životnímu prostředí. Cíle a), c), e) úzce souvisí s výše zmíněnými fázemi života podniku. Cíl g) je spíše omezením ze strany ochránců životního prostředí, než samostatným cílem podniku. Vliv na činnost firmy ze strany ochránců životního prostředí (někdy označovaný jako „zelená politika“) v posledních letech značně zesílil a dnes si už prakticky žádná organizace nemůže dovolit ho přehlížet. V této souvislosti je třeba zvažovat i následující „vynucené“ cíle.  Recyklovatelnost odpadu ze spotřebních produktů. Jde např. o obaly (láhve, obalový papír), kancelářský papír, cenovky atd.  Šetření energií z neobnovitelných zdrojů. Jde např. o přiměřené vytápění kanceláří a provozů, tepelnou izolaci stěn, využívání sluneční energie (sluneční kolektory) apod.  Možnosti práce doma. Mnoho času a energie se vyplýtvá na každodenní dojíždění do práce a zpět. Moderní technologie umožňují, aby v některých povoláních bylo možno pracovat doma bez vynakládání velkých nákladů na „vedení“.

76

Z uvedených příkladů je zřejmé, že „zelená politika“ nevytváří jen lepší obraz firmy v očích veřejnosti, ale ve svých důsledcích šetří i peníze, a tím přispívá ke zvětšování bohatství akcionářů. Někteří autoři v souvislosti s nefinančními cíli užívají pojem společenská odpovědnost korporace k vyjádření všech možných povinností, které korporace (firma) má k různým subjektům, s nimiž přichází do kontaktu v důsledku své existence nebo prostřednictvím svých aktivit. Jde o následující subjekty a povinnosti:  Akcionáři - povinností je vyplácet dividendy a usilovat o růst ceny akcií, pořádat výroční valné hromady a jednat ve shodě se zákonným statutem společnosti.  Věřitelé - povinností je dle dohody splácet dluhy, vyplácet úroky z půjček a vyhýbat se nadměrnému riziku.  Zaměstnanci - povinností firmy je zajišťovat bezpečnost práce a ochranu zdraví pracovníků, vyplácet dohodnuté mzdy a nést spoluodpovědnost v rozhodovacích procesech.  Zákazníci - firma odpovídá za dodržení požadavků na kvalitu a je povinna jednat poctivě.  Dodavatelé - firma je povinna platit za dodávky v dohodnutých termínech a nezneužívat svou velkou kupní sílu k porušování dohodnutých podmínek.  Veřejnost - firma nese odpovědnost za zásahy do životního prostředí a za zneužití svého monopolního postavení (týká se zejména nově privatizovaných podniků).  Stát - firma je povinna včas platit daně a svědomitě dodržovat veškeré zákony.

Cíle malých firem a neziskových organizací Ve většině případů, o nichž jsme se zmiňovali, šlo o cíle velkých společností např. kótovaných na burze cenných papírů. Malé a nekótované společnosti mohou mít svá specifika:

77

a) Jejich vlastníci jsou často i jejich manažery. Proto některé výše uvedené problémy (např. konflikt mezi cíli akcionářů a manažerů) se u nich nevyskytují. a) Protože firma není kótována, hodnota bohatství vlastníka firmy není přímo pozorovatelná. U kótovaných akciových společností ji lze odhadnout z cen akcií, u nekótovaných firem podobně užitečná informace není k dispozici. Není však nerozumné předpokládat, že i u nekótovaných firem je cílem vlastníků maximalizace jejich bohatství. Neziskové organizace zahrnují řadu různých nepodnikatelských subjektů, včetně národních, regionálních a obecních institucí, organizací a společností. Jak už název napovídá, jejich cílem není tvorba zisku a největším problémem u nich bývá právě formulace měřitelných cílů. Zde je obvykle třeba si položit dvě otázky:  V čím zájmu tyto organizace fungují?  Jaké jsou cíle v nich zainteresovaných stran? Velmi pravděpodobně tyto společnosti fungují v zájmu veřejnosti bez ohledu na to, zda jde o zájmy čistě místní nebo o zájmy celospolečenské. Proto ani zde není od věci snaha o to, aby rozdíl mezi užitkem, který jejich činnost veřejnosti přináší a náklady na jejich činnost vynakládanými, byl (v pozitivním smyslu) co největší. Náklady činnosti těchto organizací jsou měřitelné (v rámci účetnictví) snadno. Horší to bývá s měřením užitku. Užitky veřejných služeb, jaké poskytuje např. zdravotnictví nebo školství, je téměř nemožné kvalifikovat. Nicméně ekonomové se často pokoušejí hodnotit investice do veřejného sektoru metodou analýzy nákladů a užitků. Někde se jim daří více, jinde méně, problémy obvykle vznikají s registrací všech užitků. V důsledku existence naznačených problémů s kvantifikací nepeněžních cílů, většina veřejných organizací se při své činnosti snaží dosahovat cílů jim zadaných vládou. Těmito cíli může být např. dosažení zadané účetní výnosnosti, dodržování peněžních limitů, dodržování rozpočtu apod. A právě zde jsou namístě následující varovná slova: I když je pravda, že některé techniky finančního řízení jsou přenositelné z privátního do veřejného sektoru, je třeba být opatrný při interpretaci jejich výsledků. Tak např. je nepravděpodobné, že instituce 78

státní zdravotní péče změní smysl své činnosti ve prospěch vykazování lepších výsledků účetních výnosností; zde je třeba vzít v úvahu, že užitek z její činnosti je jiná než čistě finanční. Nepřeceňujte konfliktnost a rozmanitost cílů Předchozí diskuze ukázala, že v reálném světě má organizace nepochybně i jiné cíle, než jen maximalizovat bohatství akcionářů či vlastníků; navíc, jak bylo ukázáno, tyto cíle jsou vzájemně konfliktní. Je však důležité příliš nepřeceňovat konfliktnost a rozmanitost cílů. Většina manažerů ví, že nechají-li klesnout ceny akcií (a tím i bohatství akcionářů) příliš nízko, budou mít potíže se získáváním dalších financí, zvýší se nebezpečí nechtěného („nepřátelského“) převzetí firmy a nebezpečí konce jejich manažerské kariéry u firmy. Také zvýšení koncentrace akcií v rukách institucionálních investorů (např. pojišťovny, penzijní fondy, investiční fondy apod.) by po snížení cen akcií mohlo znamenat, že oddělení vlastnictví od řízení nebude zdaleka dokonalé. Institucionální investoři, díky možnosti držet velký podíl všech akcií firmy, mohou mít prostřednictvím velkého počtu hlasů na valných hromadách společnosti na management (i na jeho personální složení) velký vliv. Akce takových institucí, zejména v dobách, kdy se vyskytují pokusy o převzetí, mohou determinovat budoucnost firmy; všechny tyto okolnosti pak musí management pečlivě zvažovat. Z toho lze vyvodit následující závěr: Maximalizaci bohatství akcionářů či vlastníků lze brát u ziskových organizací za primární cíl; tento cíl může být do jisté míry oslaben („změkčen“) vlivy a cíli ostatních zúčastněných stran. U neziskových organizací je třeba být opatrný. Jejich finanční cíle nemusí být cíli hlavními a neměly by se přeceňovat.

79

7.2 ANALÝZA FINANČNÍ VÝKONNOSTI Bez informací není rozhodování Racionální rozhodování vyžaduje přiměřené informace. Rozhodování, ke kterému dochází v rámci řízení podniku, se opírá o informace pocházející ze čtyř hlavních zdrojů. Jde o:  Finanční informace, zahrnují účetní výkazy finančního účetnictví a výroční zprávy, vnitropodnikové účetní výkazy, včetně rozpočtů vyhotovených v rámci manažerského účetnictví, burzovní zpravodajství, údaje o měnových kurzech a úrokových mírách apod.  Kvantifikované nefinanční informace, zahrnující firemní statistiky produkce, poptávky, zaměstnanosti, odbytu, oficiální ekonomické statistiky apod.  Nekvantifikovatelné informace, získané na základě osobních kontaktů, ze zpráv vedoucích pracovníků, ředitelů a auditorů, patří sem i komentáře odborného tisku, nezávislá hodnocení a prognózy apod.  Odhady analytiků různých institucí. Finanční řízení je činnost orientovaná na budoucnost. Finanční manažer při svém rozhodování vychází z „analýzy budoucnosti“, tj. z analýzy předpokládaných finančních výsledků zvažovaných variant. Informace o předpokládaných finančních výsledcích z části získává z propočtů manažerského účetnictví, z velké části si však z podkladů manažerského účetnictví potřebné propočty (zejména pro střednědobé a dlouhodobé rozhodování) sestavuje a provádí sám. Každá budoucnost se jednou stane přítomností a posléze minulostí. Analýza budoucnosti založená na prognózách, očekáváních a propočtech má svůj protipól v analýze minulosti a přítomnosti. Srovnání skutečně dosažených výsledků s výsledky předpokládanými umožňuje posoudit správnost minulých rozhodnutí a kvalitu rozhodovacího procesu. Cílem analýzy přítomnosti však není jen tato možnost srovnávání. Její cíl je mnohem hlubší a vyúsťuje do stanovení diagnózy celkového „ekonomického zdraví“ podniku. Cílem analýzy minulosti je pak získat konkrétní představu o vývoji ekonomického zdraví a o trendech tohoto vývoje. 80

Všechny tyto informace jsou pro finančního manažera mimořádně důležité. Podrobná znalost finanční situace (neboli finanční výkonnosti či finančního zdraví) firmy, která je jedním z významných příznaků ekonomického zdraví, mu umožňuje správně se rozhodovat při výběru vhodných způsobů jejího financování, při alokaci volných peněžních prostředků, při rozdělování disponibilního zisku apod. Analýza finanční výkonnosti podniku také odhaluje slabé i silnější stránky finančního hospodaření firmy a umožňuje manažerům přijmout pro příští období správný podnikatelský záměr, který se pak rozpracovává do finančního plánu podniku. Analýza finanční výkonnosti, které se zkráceně říká finanční analýza, se provádí v naprosto převážné většině na datech účetních výkazů finančního účetnictví (rozvaha, výsledovka, výkaz cash flow). Metody finanční analýzy Finanční analýza pracuje s tzv. ukazateli, což jsou buď přímo položky účetních výkazů a údaje z dalších zdrojů (analytické a syntetické účty finančního účetnictví) nebo čísla z nich odvozená. S některými z nich se blíže seznámíme v dalších kapitolách. Ukazatele mohou být:

 Extenzivní (objemové), nesoucí informaci o rozsahu (v peněžních jednotkách); někdy bývá zvykem členit je na:  stavové (absolutní), kterými jsou jednotlivé položky aktiv a pasiv;  rozdílové, kterými jsou rozdíly stavových ukazatelů (např. čistý pracovní kapitál apod.);  tokové, které informují o změnách stavových a rozdílových ukazatelů za určitou dobu. Patří sem např. cash flow a položky výsledovky.  Intenzivní (poměrové), jedná se o podíly dvou extenzivních ukazatelů. Příkladem jsou doby obratu oběžných aktiv a ukazatele likvidity.

81

Analýza finanční výkonnosti se pak prakticky provádí tak, že se vypočtené ukazatele porovnávají s týmiž ukazateli v rámci firmy v různých časech nebo se srovnávají ve stejném čase s ukazateli konkurence nebo s příslušnými odvětvovými průměry. Existuje mnoho rozličných metod, jak toto provádět. Mezi základní metody patří:

 Analýza stavových (absolutních) ukazatelů. Lze je členit na:  analýzu trendů (horizontální analýza),  analýza struktury (vertikální analýza).  Analýza rozdílových a tokových ukazatelů. Jedná se zejména o: 

analýzu fondů finančních prostředků,



analýzu cash flow.

 Přímá analýza poměrových ukazatelů. Poměrových ukazatelů lze konstruovat značné množství. Nejčastěji se provádí: 

analýza ukazatelů rentability,



analýza ukazatelů aktivity,



analýza ukazatelů zadluženosti a finanční struktury,



analýza ukazatelů likvidity,



analýza ukazatelů kapitálového trhu,



analýza ukazatelů na bázi finančních fondů a cash flow.

K nejběžnějším metodám patří prvé dvě uvedené, tj. horizontální a vertikální analýza. Při horizontální analýze rozvahy (výsledovky) srovnáváme (toky) ve dvou po sobě jdoucích letech; jde o srovnání v čase (stejný řádek, tj. různý čas). Změny vyjadřujeme jak absolutními, tak procentními rozdíly a lze z nich vypozorovat časové trendy změn jednotlivých položek. Při vertikální analýze položek výkazů dvou po sobě jdoucích let vyjádříme všechny položky každého z obou sloupců položek výkazu (stejný sloupec, tj. stejný čas) v procentech největší položky příslušného sloupce (u rozvahy jsou to celková aktiva nebo pasiva, u výsledovky to

82

může být velikost tržeb). Máme-li vedle sebe údaje firmy za dva či více roků, můžeme identifikovat nejzávažnější změny komponent struktury výkazu (a tím současně i trendy). Obdobně můžeme vedle sebe pomocí této techniky srovnávat různé podniky. Je patrné, že procentní vyjádření jednotlivých komponent je vlastně už přechodem od přímé analýzy absolutních ukazatelů k technice ukazatelů poměrových.

Vztah mezi finančním účetnictvím, manažerským účetnictvím a finančním řízením Lze říci, že finanční účetnictví, manažerské účetnictví a finanční řízení mají společné zejména to, že pracují s finančními údaji a charakteristikami a slouží společnému cíli, kterým je dosažení a udržení žádoucího finančního zdraví podniku. Tento cíl je v zájmu akcionářů či vlastníků podniku a nijak nekoliduje s jejich zájmem maximalizovat své bohatství. Finanční účetnictví zde hraje pasivní roli, protože výsledky nevytváří, pouze je monitoruje. Je orientováno na minulost a na externí zájemce o informace o podniku. Do budoucnosti dává nahlédnout jen skrze prodlužování trendů. Jeho přínos pro interní zájemce (např. finanční manažery) je v tom, že poskytuje údaje nutné k posouzení finančního zdraví a upozorňuje je na skrytá nebezpečí a vývojové tendence ve finanční situaci podniku. Tyto informace pak finančním manažerům pomáhají správně se rozhodnout a aktivním finančním řízením skrytá nebezpečí zažehnávat a nepříznivým tendencím čelit. Manažerské účetnictví a finanční řízení jsou orientovány do budoucnosti a aktivně, pomáhají žádoucí výsledky dosahovat. Mají rozdělené role. Manažerské účetnictví převážně operuje v rámci časového horizontu do jednoho roku, finanční řízení se zaměřuje převážně na dlouhodobější cíle. Manažerské účetnictví se zaměřuje na kalkulaci a řízení nákladů, otázky optimalizace sortimentu a rozsahu výroby, cenovou politiku a vše, co lze zahrnout pod pojem operativního (provozního) řízení. Finanční řízení se zaměřuje na problematiku financování, tj. na zajišťování finančních zdrojů a jejich efektivní využití v souladu s cíli podniku.

83

Základní principy  Problém financování podniku má dvě stránky: investiční (kapitálově rozpočtové) rozhodování a finanční rozhodování. V prvním případě jde o to, kolik a kam investovat, ve druhém případě jde o to, jakým způsobem opatřit potřebnou hotovost.  Zdrojem financování může být provozní hotovostní tok; z hlediska podniku jde o zdroj vnitřní. Financování z vnitřních zdrojů nazýváme samofinancováním. Vnější finanční zdroje podnik získává na finančních trzích.  Finanční trh je systém vztahů a nástrojů, umožňujících soustřeďování, rozmísťování a přerozdělování dočasně volných finančních prostředků na základě nabídky a poptávky. Finanční trh zahrnuje peněžní trh a kapitálový trh. Na peněžním trhu se obchoduje s krátkodobými finančními zdroji (do jednoho roku), na kapitálovém trhu se obchoduje se střednědobými (od 2 do 5 let) a dlouhodobými (nad 5 let) finančními zdroji.  Efektivní financování v souladu s cíli organizace nazýváme finančním řízením. Osobou zodpovědnou za finanční řízení je finanční manažer. Finanční manažer je při svém rozhodování ovlivňován makroekonomickým a mikroekonomickým prostředím, fázemi života podniku a charakterem cílů organizace.  Činnost organizací je ovlivňována různými zájmovými skupinami (akcionáři, manažery, zaměstnanci, věřiteli, zákazníky, ostatní veřejností) sledujícími své vlastní, vzájemné konfliktní cíle. Analýza dopadu důsledků těchto konfliktních cílů na rozhodování manažerů naznačuje, že za primární cíl na zisk orientovaných organizací lze považovat maximalizaci bohatství vlastníků, resp. akcionářů. Tento cíl může být do jisté míry oslaben vlivy a cíli ostatních stran. U neziskových organizací je třeba pohlížet na jejich finanční cíle jako na cíle zástupné.  Informace o finančním zdraví podniku, jeho minulém vývoji a trendech, poskytuje finanční analýza účetních výkazů finančního účetnictví. Tyto informace finančnímu

84

manažerovi umožňují správně se rozhodovat při výběru a získávání finančních zdrojů, při zajišťování optimální majetkové struktury podniku, při výběru vhodných způsobů jejího financování, při alokaci volných peněžních prostředků, při rozdělování disponibilního zisku apod. Finanční analýza také odhaluje slabé i silnější stránky finančního hospodaření firmy a umožňuje manažerům přijmout pro příští období správný podnikatelský záměr, v jehož rámci se pak rozpracovává finanční plán podniku.  Finanční účetnictví, manažerské účetnictví a finanční řízení mají společné zejména to, že pracují s finančními údaji a charakteristikami a slouží společnému cíli, kterým je dosažení a udržení žádoucího finančního zdraví podniku. Do budoucnosti dává nahlédnout jen skrze prodlužování trendů. Manažerské účetnictví a finanční řízení jsou orientovány do budoucnosti a aktivně pomáhají dosahovat žádoucích výsledků. Manažerské účetnictví se zaměřuje na kalkulaci a řízení nákladů, otázky optimalizace sortimentu a rozsahu výroby, cenovou politiku a vše, co lze zahrnout pod pojem operativního (provozního) řízení. Finanční řízení se zaměřuje na problematiku financování, tj. na zajišťování finančních zdrojů a jejich efektivní využití v souladu s cíli podniku.

7.3 FINANČNÍ STRATEGIE PODNIKU Finanční strategie podniku můžeme charakterizovat jako strategické finanční operace, které zabezpečují dosažení strategických cílů za určité období. Strategické finanční operace představují finanční rozhodování a postupy (činnosti), kterými má být dosaženo strategických finančních cílů. Spolu s krátkodobými (běžnými) operacemi tvoří dohromady náplň celkové finanční činnosti podniku, jeho finanční řízení. Finanční strategie je charakteristická tím, že se zabývá finanční činností podniku v delším časovém horizontu, týká se kapitálově náročných operací, přináší závažné změny ve financování podniku a je proto spojena se značnými riziky. 85

Strategické finanční operace podniku zahrnují zejména: a) investiční rozhodování, b) dlouhodobé finanční rozhodování. Investiční strategické rozhodování (někdy označované jako kapitálové plánování) je rozhodování o získávání dlouhodobého majetku podniku. Většina tohoto majetku má charakter hmotného majetku, využívaného k výrobě zboží a poskytování služeb, uspokojujících koupěschopnou poptávku (pozemky, budovy, stroje a zařízení, částečně i zásoby). Investiční rozhodování se však týká i nehmotného majetku, jako jsou různá ocenitelná práva (výrobně technické poznatky), licence, patenty, nehmotné výsledky výzkumné a obdobné činnosti aj. Někdy se firma rozhoduje investovat do finančního majetku dlouhodobé povahy (v ČR se pro dlouhodobý finanční majetek používá ne zcela vhodně termín „finanční investice“). Jde o dlouhodobé cenné papíry úvěrového charakteru (obligace, zástavní listy, dlouhodobé směnky) nebo o cenné papíry majetkové (akcie, podílové listy, účasti). Investiční rozhodování řeší dva základní problémy: a) kolik a kdy má celkově firma investovat, b) do kterého typu dlouhodobého majetku (hmotného, nehmotného, finančního) či do kterého konkrétního investičního projektu investovat. Při investičním rozhodování může podnik (investor) uplatňovat různé typy investičních strategií. Investiční strategie – jako součást finanční strategie – představuje investiční postupy, které zabezpečují finanční cíle podniku. Základním finančním cílem podnikání je maximalizace

86

tržní hodnoty firmy pro vlastníka a zajištění likvidity. Z toho vyplývá, že investor musí každou investiční příležitost posuzovat s přihlédnutím k těmto faktorům: a) očekávaný výnos investice (ve formě ročních výnosů, eventuálně ve formě růstu ceny investice), b) očekávané riziko investice, c) očekávaný důsledek na likviditu podniku. Ideální jsou investiční příležitosti s maximálním výnosem, nízkým rizikem a vysokou likviditou. Takové investice se však v praxi obvykle málo vyskytují. Proto investor musí preferovat některý z uvedených faktorů. Podle toho, který z těchto faktorů preferuje, rozeznáváme různé typy investičních strategií: a) Strategie maximalizace ročních výnosů. Investor dává přednost co nejvyšším ročním výnosům a nehledí na růst ceny investice, eventuálně na její udržení. Eventuální nižší zisk z růstu ceny kompenzuje vyššími ročními výnosy. Tento typ strategie je vhodné uplatňovat při nižším stupni inflace, protože při ní se roční výnosy příliš neznehodnocují a investice si v zásadě udržuje svou reálnou hodnotu. b) Strategie růstu ceny investice. Investor dává přednost těm investičním projektům, u nichž předpokládá co největší zvýšení hodnoty původního investičního vkladu (kapitálový zisk u akcií). Běžný roční výnos z investice je pro investora více méně irelevantní. Tento typ investiční strategie je vhodný zejména při vyšším stupni inflace, která znehodnocuje běžné roční výnosy, ale budoucí hodnota majetku v důsledku vyšší inflace rychle roste. U strategie růstu ceny investice jsou tedy roční výnosy obětovány v očekávání značného výnosu v budoucnosti. Při volbě mezi strategií růstu ceny investice a strategií maximalizace ročních výnosů je třeba brát v úvahu i eventuální odlišné systémy zdanění ročních výnosů a výnosů z prodeje majetku.

87

c) Strategie růstu ceny investice spojená s maximálními ročními výnosy. Investor zde vybírá ty projekty, které přinášejí jak růst ceny investice v budoucnosti, tak růst ročních výnosů. Takové investiční příležitosti jsou z hlediska základního finančního cíle – maximalizace tržní hodnoty firmy – nejvhodnější, v praxi se však vyskytují velice sporadicky. Obvykle totiž investice, které přinášejí maximální roční výnosy, jsou jiného druhu, než investice, u kterých lze předpokládat růst ceny v budoucnu. d) Agresivní strategie investic. Spočívá v tom, že investor preferuje projekty s vysokým stupněm rizika (např. investice do zahraničí, do oblastí s neprozkoumaným trhem apod.). Vysoké podstupované riziko je zde kompenzováno možností vzniku vysokých výnosů. e) Konzervativní strategie. Je typická tím, že investor postupuje opatrně, má averzi k riziku a vybírá projekty bezrizikové či s nízkým stupněm rizika. Takové projekty ovšem přinášejí také menší výnosnost (investice do státních cenných papírů, do zaběhnuté výroby apod.). Tento strategický postup je typický tím, že využívá portfolia investic, které tlumí případné riziko. Příkladem konzervativní strategie investovaní je i ukládání peněz do investičních fondů, které rozkládáním investovaných částek snižují riziko investování. f) Strategie maximální likvidity. Investor dává přednost projektům, které jsou schopny se rychle transformovat na peníze, které jsou co nejlikvidnější (např. investice do krátkodobých termínovaných vkladů, do cenných papírů, hmotné investice s krátkou dobou návratnosti. Takové investice sice zajišťují likviditu, ale přinášejí zpravidla menší výnosnost. Opačně, obvykle investice s vysokým výnosem či s možným vysokým zhodnocením, bývají obtížněji převoditelné na peníze. Tento typ investiční strategie se používá tehdy, jestliže podnik má problémy se zabezpečováním své likvidity. Používá se také tehdy, když v kratším čase dochází k velké změně v tempu inflace. Tehdy investor své cíle investováním mění a musí své původní investice zpeněžit, aby mohl získané peněžní prostředky použít na jiný druh investic. Z výše uvedené charakteristiky typů investičních strategií vyplývá, že výběr té či oné varianty je dán konkrétními podmínkami, ve kterých podnik investuje a konkrétními dílčími cíli, které 88

v daném období sleduje. Dlouhodobě by však všechny typy investiční strategie měly směřovat k plnění dominantního finančního a celkového cíle firmy v tržní ekonomice: maximalizace tržní hodnoty firmy pro její vlastníky. Dlouhodobé finanční rozhodování Dlouhodobé finanční rozhodování se týká úvah o zvýšení stávajícího kapitálu v důsledku investování a úvah o nejlepší struktuře podnikového kapitálu. Jde tedy např. o vymezení podílu vlastního a cizího kapitálu, různých forem vlastního kapitálu (zadržený zisk, akciový kapitál, rezervní fondy) eventuálně různých forem cizího kapitálu (obligace, bankovní úvěry, leasing, dodavatelské úvěry). Zde musí finanční manažer přihlížet zejména k ceně různých druhů kapitálu (nákladům kapitálu) a také k finančnímu riziku. V souvislosti se zadrženým ziskem je důležitou součástí dlouhodobého finančního rozhodování též rozhodování o výši a dynamice dividend. Ke strategickému finančnímu rozhodování, vztahujícímu se jak k investiční, tak finanční činnosti, je třeba ještě jako specifickou oblast zahrnout rozhodování o koupi podniku jiným podnikem, o fúzích podniku, o koupi podniku managementem. Je to jedna z nejsložitějších a často kontroverzních aktivit v oblasti finančního řízení V souvislosti s internacionalizací ekonomiky a kapitálových trhů nabývá ve strategickém finančním rozhodování postupně stále většího významu problematika zahraničních investic, mezinárodních kapitálových trhů, devizových trhů, devizových operací a kurzových rizik. Délka období, na něž se finanční strategie stanoví, je závislá především na charakteru oboru, v němž firma podniká. V průmyslových podnicích se pohybuje okolo 10 let; některé podniky (např. v oboru těžby surovin) by měly svou finanční strategii vymezit i na delší období. Finanční strategie tvoří nedílnou základní součást finančního řízení podniku v dlouhodobém i krátkodobém časovém horizontu. Měly by z ní vycházet všechny finanční plány podniku. Finanční strategie firmy musí respektovat a využívat všechny nové skutečnosti ve finančním prostředí, v němž se firma pohybuje (např. různé finanční inovace, očekávané změny daní, kurzů aj.). Musí také zajistit, aby se podnikání uskutečňovalo s optimálním finančním 89

rizikem. Nutnost pružné reakce na změny ve finančním prostředí pak vede k tomu, že finanční strategii firmy je nezbytné soustavně a permanentně upřesňovat a prohlubovat. Jde o otevřený systém, který by měl co nejrychleji reagovat na eventuální změny v podnikání a ve finančním prostředí tak napomáhat k finanční stabilitě podniku, k růstu jeho efektivnosti a tím i jeho tržní hodnoty. Zabezpečení růstu tržní hodnoty firmy si vyžaduje, aby finanční strategie zajistila nejen finanční zdroje pro úhradu nákladů, a tím i pro obnovu výrobních faktorů, ale také finanční zdroje pro efektivní rozvoj firmy a zdroje pro uspokojení finančních požadavků svých vlastníků a věřitelů. Finanční cíle podnikání Strategické finanční operace musí směřovat k naplnění strategických finančních cílů. Finanční cíle vystupují jako základní kritérium úspěšnosti strategických finančních operací. Jsou východiskem pro stanovení konkrétních finančních ukazatelů, podle nichž se uskutečňuje finanční rozhodování v plánu i ve skutečnosti. Finanční cíle tvoří dominantní součást celkových ekonomických cílů podniku. Vystupují jako integrující složka, v níž se komplexně projevují všechny stránky činnosti podniku. Integrující a dominantní charakter finančních cílů podniku vyplývá ze dvou skutečností: a) Veškerá činnost podniku, počínaje jeho založením, přes pořízení různých částí majetku, vlastní výrobu, prodej, technické a technologické inovace a konče fúzí či likvidací podniku, se vždy promítá do finančního hospodaření podniku, jeho dílčích i souhrnných finančních ukazatelů a kritérií. b) Finanční cíle jsou, v důsledku své komplexnosti, rozhodující součástí podnikových cílů z dlouhodobého a krátkodobého hlediska, jsou základním kritériem hodnocení celkové úspěšnosti podnikání i rozhodování různých alternativ podnikatelské činnosti. Vymezení finančních cílů podnikání je mezi ekonomy v tržní ekonomice neustále předmětem rozsáhlé diskuze a prochází určitým vývojem.

90

Ziskové kritérium Nejdříve se zjednodušeně, zejména v teorii, předpokládalo, že základním cílem podnikání je dosažení maximálního zisku. Zisk byl chápán jako jediné souhrnné kritérium, podle něhož se měl podnik rozhodovat z dlouhodobého hlediska. Šlo o tzv. monistické chápání cílů podnikání, v němž existuje jediné kritérium rozhodování – zisk. Zisk jako jediné kritérium byl a ještě často zůstává uplatňován v různých mikroekonomických modelech teorie firmy, v cenových modelech. Protože monistická teorie cíle podnikání neodpovídala skutečnému chování a rozhodování podnikatelských jednotek, převládlo v pozdějším období pluralistické pojetí cílů podnikání, v němž vedle zisku existují další cíle ekonomického i mimoekonomického charakteru (např. maximalizace podílů podniku na trhu, maximální růst, dodržení trvalé likvidity, zajištění vysokého podílu výrobků a technologií, zajištění základních ekologických hledisek, sociálních hledisek apod.). Zisk si zachovává dominantní postavení v soustavě cílů, jeho dosahování je však omezeno různými dalšími ekonomickými či mimoekonomickými podmínkami či kritérii. V této souvislosti se mluví o tzv. omezeném zisku jako cíli podnikání. Protože dochází ke změnám výrobních faktorů, konkrétním vyjádřením cíle podnikání se stává relativní vyjádření takto omezeného zisku v poměru k vloženému vlastnímu kapitálu, tj. rentabilita vlastního kapitálu. Ziskové kritérium v podobě monistického či pluralistického pojetí podnikových cílů se však v osmdesátých a devadesátých letech stále více stává předmětem kritiky, zejména amerických finančních teoretiků i práce. Praxe tiskového kritéria jako cíle podnikání se soustřeďuje zejména do následujících námitek: 

Zisk podniku, vykazovaný v účetnictví, je silně ovlivněn zvoleným pojetím výnosů a nákladů, metodou odepisování fixního majetku, tvorbou a rozpouštěním rezerv, nákladů příštích období, metodami oceňování majetku. Podnik může vykazovat zisk, ale může mít nedostatek peněžních prostředků – může být v platebních potížích.



Ziskové

kritérium

používané

ve

standardních

mikroekonomických

modelech

maximalizace zisku nebere v úvahu časovou dimenzi. Nerozlišuje, v kterém okamžiku 91

bylo zisku dosaženo, neumožňuje srovnání dlouhodobých a krátkodobých zisků. Dlouhodobá, strategická rozhodování podniku však prakticky nemohou abstrahovat od faktoru času. Zisk dosažený ve vzdálenějším čase má nižší hodnotu než stejný zisk, dosažený v současnosti. 

Maximalizace zisku jako základní cíl podnikání nebere v úvahu různý stupeň rizika, spojený s různými alternativami dosahování zisku, v praxi však investoři porovnávají nejen ziskovost jednotlivých alternativ, ale také stupeň jejich rizikovosti. Většinou jsou investoři rizikově averzní. Čím vyšší riziko podstupují, tím větší výnosnost požadují, při čemž požadovaná výnosnost se zvyšuje rychleji než stupeň rizika (křivka indiference, znázorňující všechny kombinace rizika a výnosnosti, k nimž je investor indiferentní, stoupá nelineárně). Zisk s očekávaným vyšším rizikem má nižší hodnotu než stejný zisk s nižším rizikem.

Kritérium maximalizace tržní hodnoty Výše uvedené námitky vůči maximalizaci zisku (ev. omezeného zisku) jako hlavního finančního cíle podniku spolu s provedenými analýzami skutečného cílového chování podniku vyústily v posledních desetiletích u většiny finančních teoretiků i praxe, zejména v USA a Anglii, k závěru, že základním strategickým finančním cílem podnikání je maximalizace tržní hodnoty firmy pro její vlastníky, v podmínkách akciové společnosti maximalizace tržní ceny akcií vlastněných akcionáři. V tržní hodnotě firmy se promítá jak výše očekávaného zisku (dividend), časová dimenze, tak i stupeň rizika podnikání. Růst tržní ceny akcií by proto měl být rozhodujícím kritériem strategického rozhodování podniku, včetně finančního rozhodování. Teorie maximalizace tržní hodnoty firmy pro její vlastníky (share holder value) je v posledních letech kritizována proto, že nerespektuje zájmy jiných spoluúčastníků podnikání, tj. zejména zájmy zaměstnanců a manažerů, v širším kontextu i zájmy věřitelů, vlády, dodavatelů či odběratelů. Tato kritika přichází hlavně od stoupenců „teorie účasti“ (stakeholder theory), kteří zdůrazňují, že cílem strategického finančního řízení nemůže být pouze plnění zájmů vlastníků firmy, ale že firmy by měly při svém rozhodování uvažovat a

92

respektovat zájmy výše uvedených spoluúčastníků. Teorie účasti (někdy také nazývaná teorií koaliční, teorií symbiózy) je některými ekonomy a manažery považována za dominantní princip řízení, určující cílové chování podniku v příštím desetiletí. Strategický finanční cíl vyjádřený maximalizací tržní hodnoty firmy pro její vlastníky nemusí být v ostrém rozporu s cíli, odvozenými od zájmů ostatních účastníků podnikání. Je zřejmé, že vlastníci firmy představují rozhodující zájmovou skupinu v podniku a budou mít proto vždy největší podíl na formování podnikového cíle. Protože však jejich zájem a cíl může být uskutečněn jen pomocí ostatních spoluúčastníků podnikání, musí být zájmy těchto spoluúčastníků respektovány při maximalizaci tržní hodnoty firmy. Zaměstnanci mají zájem především na určitém růstu mezd, manažeři na stabilitě podnikání a minimalizaci rizika, věřitelé na plném a včasném splácení svých úvěrů a úroků apod. Vlastníci by měli tyto objektivně existující rozdílné zájmy respektovat, snažit se je ovlivňovat a docílit určité harmonizace se svým vlastnickým zájmem. Přihlížením k těmto rozdílným zájmům spoluúčastníků podnikání tak vlastníci omezují způsoby dosažení svého základního finančního cíle, který však stále zůstává dominantním strategickým cílem v celé soustavě cílů podnikatelské jednotky. Strategický finanční cíl v podobě maximalizace tržní hodnoty firmy se tak určitým způsobem sbližuje s teorií účasti a respektuje její základní východiska. Z výše uvedeného přehledu o názorech na formování strategického finančního cíle podnikání lze odvodit, že v současné době teorií i praxí je za tento cíl pokládána maximalizace tržní hodnoty firmy pro vlastníky, která respektuje omezení, vyplývající z odlišných zájmů ostatních spoluúčastníků podnikání. Takto definovaný strategický finanční cíl podnikání však není chápán jako jediný cíl, který firma sleduje. Vedle něj existují další ekonomické i mimoekonomické cíle (jde tedy o pluralitní pojetí podnikových cílů), mezi nimiž však maximalizace tržní hodnoty firmy pro vlastníky hraje dominantní úlohy. Vedle základního strategického finančního cíle podnikání v podobě maximalizace tržní hodnoty firmy, musí podnik zajišťovat některé dílčí, krátkodobější cíle. Patří mezi ně především průběžné zajišťování jeho platební schopnosti (likvidity). Platební schopnost podniku vyjadřuje jeho schopnost krýt peněžními prostředky své závazky v dané výši a

93

požadovaném čase. Udržování platební schopnosti je důležitou součástí finančního řízení podniku a nakonec, je to také základní podmínka jeho fungování v tržní ekonomice. Dlouhodobě platí, že růst tržní hodnoty firmy (tržní ceny akcií) vytváří podmínky pro příznivou platební schopnost podniku. V určitých časových okamžicích však může docházet k tomu, že i při růstu tržní hodnoty firmy se podnik může dostat do situace, kdy nemá dostatek peněžních prostředků na úhradu svých závazků. Soustavné zajišťování platební schopnosti je proto doplňkovým nezbytným finančním cílem podnikání, se kterým musí podnik počítat.

7.4 HODNOTA FIRMY Tržní cena akcie V učebním textu považujeme za důležité rozebrat hodnoty firmy z pohledu akcionářů, a to vzhledem k náročnosti teoretických znalostí, které jsou vyšší než u případného vyčíslení hodnoty firem u ostatních druhů společností. Budeme-li uvažovat o firmě v podobě akciové společnosti, maximalizace tržní hodnoty firmy se projeví jako maximalizace tržní ceny akcií. Tržní cena akcií je závislá na dvou hlavních faktorech: míře výnosnosti akcií a riziku spojeném s dosažením této výnosnosti. Riziko je vyjádřeno v požadované výnosnosti. Pro akciovou společnost, kótovanou na burze cenných papírů, má očekávaný vývoj těchto dvou faktorů rozhodující vliv na tržní cenu akcií. Čím vyšší bude očekávaná výnosnost akcií, tím vyšší bude – při stejném riziku – tržní cena akcie. Jestliže však s růstem výnosnosti akcií stoupá i riziko podnikatelských operací, může tržní cena akcie stagnovat, nebo dokonce i klesat: mnoho rizikově averzních akcionářů se může zbavovat svých akcií a tak dojde k poklesu tržní ceny akcie. Tržní cena akcií, o jejíž maximalizaci finanční strategické řízení akciové společnosti usiluje, se vlivem nabídky a poptávky na kapitálovém trhu neustále pohybuje. Tzv. fundamentální akciová analýza (zkoumající vliv různých fundamentálních faktorů, jako jsou zisky, dividendy, tržby, zadluženost aj. na tržní cenu akcií) vychází z předpokladu, že tržní cena osciluje okolo svého základu, jenž je často nazýván vnitřní hodnota akcie. Jestliže tržní cena

94

akcie je nižší než její vnitřní hodnota, je akcie podhodnocena, jestliže je naopak tržní cena vyšší než její vnitřní hodnota, je akcie nadhodnocena. Jestliže je akcie podhodnocena, investoři začínají tyto akcie nakupovat (s vidinou kapitálových zisků), zvýší se poptávka a tržní cena akcie se postupně přiblíží k jejímu základu. Naopak jestliže je akcie nadhodnocena, investoři začnou takové akcie prodávat (aby neutrpěli kapitálové ztráty), tím se zvýší nabídka a tržní cena postupně poklesne k vnitřní hodnotě akcie. Základ tržní ceny akcie (její vnitřní hodnotu) odvozuje moderní finanční teorie od současné hodnoty výnosů, spojených s vlastnictvím akcie. Výnosy, které může majitel akcie získat, mají dvojí podobu:

a) dividendy, b) kapitálový zisk. Kapitálový zisk představuje rozdíl mezi vyšší prodejní a nižší nákupní cenou akcie. Jestliže prodejní cena akcie je nižší než její nákupní cena, jde o kapitálovou ztrátu. Kapitálový zisk (ztrátu) můžeme chápat také jako rozdíl mezi prodejní cenou začátkem a koncem období.

Celkový výnos z akcie můžeme matematicky vyjádřit takto: V = D + ( Cn – Cn - 1), kde:

V

= celkový výnos,

D

= dividenda,

Cn

= prodejní cena (cena koncem období),

Cn – 1 = nákupní cena (cena začátkem období).

95

Příklad 1.1

Předpokládejme, že investor nakoupil akcii začátkem roku za 500 Kč a koncem roku ji prodal za 530 Kč. Dividenda, vyplacená akcionářům činila za tento rok 50 Kč. Jaký je celkový výnos z akcie? V = 50 + (530 – 500) = 80

Pro vyjádření výnosové míry akcie v procentech můžeme použít následující formuli:

kde:

v = výnosová míra v procentech. Příklad 1.2

Současná prodejní cena akcie činí 1 400 Kč; cena před rokem činila 1 420 Kč. Dividenda za rok je 162 Kč. Jaká je výnosová míra akcie? v = 162 + (1 400 – 1 420) . 100 = 10 % 1 420

Alternativní řešení: Dividendová výnosnost

Kapitálová výnosnost

Celková výnosnost

· 100

= 11,4 %

= -1,4 %

10 %

96

V obou výše uváděných příkladech jsme nebrali v úvahu zdanění výnosu z akcií. Skutečná čistá výnosnost bude ovlivněna ještě zdaněním dividend a kapitálových zisků. Pro stanovení základu tržní ceny akcie, a tím i tržní hodnoty firmy je důležitá nejen skutečná výnosová míra, ale především očekávaná výnosová míra. Pomocí očekávané výnosové míry se hodnotí i investiční rozhodnutí. Očekávaná výnosová míra akcií je přepokládané, plánované zhodnocení kapitálových výdajů, vložených do nákupu akcií. Její kvantifikace je založena na odhadu pravděpodobnosti rozdělení očekávaných výnosových měr u různých variant ekonomického vývoje. Tento odhad se opírá o zkušenosti z minulého vývoje, prognózy budoucího vývoje, subjektivní představy analytiků a jiné faktory. Očekávanou míru výnosu akcie kvalifikujeme jako vážený aritmetický průměr jednotlivých variant výnosových měr, kde vahou je pravděpodobnost vzniku jednotlivých variant: N

V0 kde:

= ∑ vi . p i ,

i=1

V0

= očekávaná míra výnosu akcie,

vi

= plánované hodnoty výnosových měr u jednotlivých variant,

pi

= pravděpodobnosti vzniku jednotlivých variant výnosových měr,

i

= jednotlivé varianty,

N

= počet variant celkem.

97

7.5 PRINCIPY FINANČNÍ STRATEGIE Zajištění finančních cílů K úspěšnému zajištění finančních cílů podnikání jsou v teorii podnikových financí zdůrazňovány a ve finanční praxi uplatňovány některé základní principy, o které by se mělo dlouhodobé finanční řízení podniku opírat. Mezi nejdůležitější z nich patří:  princip peněžních toků,  princip čisté současné hodnoty,  respektování faktoru času,  zohledňování rizika,  optimalizace kapitálové struktury,  zohledňování stupně efektivnosti kapitálových trhů,  plánování a analýza finančních údajů.

Princip peněžních toků Princip peněžních toků zdůrazňuje, že pro finanční řízení je rozhodující konkrétní tok peněžních prostředků – jejich příjmy a výdaje, nikoliv účetně vykazované výnosy a náklady. Finanční zdraví firmy závisí na její schopnosti uhrazovat peněžní platby svým věřitelům, dodavatelům, zaměstnancům a vlastníkům. Nic nepomůže podniku, jestliže vykazuje zisk, ale nemá peněžní prostředky na nutné platby. Kategorie výnosů a příjmů, nákladů a výdajů, zisku a peněžních prostředků podniku spolu úzce souvisí, ale nejsou zdaleka identické. Pro finanční řízení je nakonec nejvýznamnější až tok peněžních prostředků, který rozhoduje o jeho finančním zdraví. Princip peněžních toků se postupně prosadil v účetnictví (vedle rozvahy a výsledovky se začíná uplatňovat výkaz o peněžních tocích), ve finanční analýze a plánování (vedle klasických ukazatelů opírajících se o zisk se doporučuje hodnotit a plánovat ukazatele opírající se o peněžní tok), i při vyhodnocování efektivnosti investičních projektů (prosazuje se peněžní tok z investic).

98

Princip čisté současné hodnoty spočívá v tom, že podnik by měl investovat jen do těch činností, kde čistá současná hodnota je pozitivní. Čistá současná hodnota představuje rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy z určité činnosti a výdaji (ev. diskontovanými výdaji) na tuto činnost. Zohledňuje nejen výši peněžních příjmů a výdajů, ale i jejich časové rozložení během určité doby. Navazuje těsně na hlavní cíl finančního řízení podniku: ukazuje příspěvek investice k tržní hodnotě firmy, a tím i k bohatství jejích vlastníků. Jestliže např. akciová společnost očekává čistou současnou hodnotu nové investice ve výši 40 milionů Kč, lze očekávat, že o stejnou výši stoupne tržní hodnota jejích akcií. Principu čisté současné hodnoty je v současné finanční teorii dávána jednoznačná přednost před hodnocením investičních projektů podle výše zisku, nákladů či doby návratnosti. Respektování faktoru času je zásada, která se dá vyjádřit v bezinflačním prostředí jednoduchým pravidlem: jedna koruna získaná dneska má větší hodnotu než stejná koruna získaná zítra, protože dnešní koruna může být okamžitě investována a přinášet určitý efekt. Proto je třeba ve všech finančních úvahách a rozhodnutích respektovat čas, aktualizovat peněžní příjmy, ev. výdaje pomocí složeného úrokování. Zvláštní význam má respektování časového faktoru při dlouhodobém finančním rozhodování, např. při vyhodnocování efektivnosti investičních projektů, při oceňování hodnoty podniku, jeho dlouhodobého finančního majetku, při výběru optimálních forem dlouhodobého financování aj. Zohledňování rizika Zohledňování rizika ve finančním řízení vychází ze základní teze, že koruna získaná s rizikem má menší hodnotu než koruna bezriziková. Je např. zřejmé, že riziko investování do prosté obnovy strojů je podstatně menší než riziko investování do technických a technologických inovací. Proto koruna příjmů z investice do obnovy strojů je mnohem bezpečnější než stejná koruna příjmů, získaná z investice do technických a technologických inovací. Finanční řízení musí proto vedle faktoru času respektovat i riziko, se kterým jsou peněžní příjmy získány a peněžní výdaje investovány. Jestliže finanční manažer předpokládá, že např. peněžní příjem z investice do rozšíření stávající výroby je mnohem bezpečnější než stejný peněžní příjem

99

z investice do nových druhů výrobků, nebude prosazovat a podporovat investici do nových druhů výrobků, pokud nepřinese vyšší příjem, který by vyjádřil vyšší podstoupené riziko. Největší význam – podobně jako u faktoru času – má respektování rizika při dlouhodobém, strategickém finančním rozhodování. Technicky se riziko obvykle zohledňuje úpravou diskontní sazby, používáme pro vyjádření časového hlediska: čím vyšší riziko se předpokládá, tím vyšší se volí diskontní sazby pro aktualizaci peněžních toků. Pro bezpečné, neriskantní investice se většinou diskontní sazby odvozují od výnosů bezpečných cenných papírů – státních obligací. K tomu, aby se ve finančním řízení riziko mohlo zohledňovat, je třeba výši rizika kvantifikovat pomocí různých matematicko-statistických postupů (např. směrodatná odchylka) či odhadem. Respektování rizika ve finančním řízení podniku se projevuje i v tom, že se uplatňují různé formy ochrany proti rizikům (např. diversifikace investic, výroby, trhů, přesun rizika, tvorba rezervních fondů aj.).

Zásada optimalizace kapitálové struktury Zásada optimalizace kapitálové struktury podniku spočívá v tom, že podnik musí pro úhradu svých předpokládaných potřeb zajistit optimální složení kapitálu. Hlavním hlediskem pro volbu optimálního složení kapitálu je maximalizace tržní hodnoty firmy, která se dá (za určitých zjednodušených předpokladů) vyjádřit jako minimalizace průměrných nákladů kapitálu. Vzhledem k tomu, že náklady jednotlivých druhů kapitálu jsou odlišné, podnik by měl usilovat o takovou kapitálovou strukturu, při níž jsou průměrné náklady kapitálu minimální. Vedle nákladů kapitálu ovlivňují kapitálovou strukturu podniku i další faktory, např. očekávaná dynamika jeho zisků, majetková struktura podniku aj. V souvislosti s majetkovou strukturou se obvykle doporučuje respektovat zásadu, že dlouhodobý majetek by měl být 100

financován dlouhodobými zdroji, krátkodobý majetek krátkodobými zdroji. Narušení této zásady vede k neefektivnímu překapitalizování či rizikovému podkapitalizování podniku. Stupeň efektivnosti kapitálových trhů Zohledňování stupně efektivnosti kapitálových trhů ve finančním řízení podniku znamená, že finanční rozhodování podniku by mělo respektovat dosažený stupeň efektivnosti kapitálového trhu, se kterým přichází do styku. Teorie efektivních kapitálových trhů, která dnes zejména v USA dominuje, došla k závěru, že tržní ceny akcií a jiných cenných papírů rychle a přesně zohledňují veškeré příslušné informace, ovlivňující jejich úroveň. Kurz akcie je v souladu s její teoretickou hodnotou, neexistující podhodnocené či nadhodnocené. Obecně jsou však zdůrazňovány tři stupně efektivnosti kapitálových trhů: slabý, střední a silný. Liší se mírou příslušných informací, které jsou zohledňovány v tržní ceně. Při slabém stupni efektivnosti tržní cena zohledňuje informace a trendy minulého vývoje cen. Při středním stupni zohledňuje tržní cena minulý vývoj cen, ale i veřejně dostupné informace o současnosti a budoucnosti (informace o zisku, dividendách, investicích, fúzích apod.). Silný stupeň efektivnosti je charakterizován tím, že tržní cena odráží veškeré, ne pouze veřejně dostupné informace a nelze předpokládat, že by mohla být přesněji určena. Praxe i teorie se kloní k závěru, že tento silný stupeň efektivnosti kapitálových trhů ve skutečnosti neexistuje ani na dlouhodobě fungujících, vyspělých kapitálových trzích. To znamená, že investoři mohou dosáhnout i na těchto trzích mimořádných tržních cen a zisků. V této souvislosti se hovoří o tzv. anomáliích efektivních kapitálových trhů. Objevují se zejména při emisi nových akcií (podhodnocení emisních cen nových akciových společností doprovázené jejich následným růstem), u malých, méně známých akciových společností (nadprůměrná výnosnost jejich akcií vznikající v důsledku menší informovanosti o jejich fungování a menší likvidity jejich akcií), při akvizici akciových společností (růst tržních cen firem, které mají být předmětem akvizice – tzv. akviziční prémie) a v jiných situacích.

101

Vedle toho si je třeba uvědomit, že v řadě zemí (včetně ČR) existuje málo rozvinutý a neprůhledný kapitálový trh (např. akcie na doručitele). Takový trh neumožňuje včasné a úplné zpracování důležitých informací, které ovlivňují tržní ceny akcií a jiných cenných papírů. To na druhé straně umožňuje některým investorům, vlastnícím důležité informace, dosáhnout podstatně vyšších než průměrných tržních cen a zisků. Podrobná znalost charakteru kapitálového trhu, v jehož rámci působí, je proto významnou a důležitou podmínkou úspěšného finančního řízení a rozhodování. Znalost některých tržních anomálií umožňuje v určitých případech dosáhnout mimořádných finančních výsledků na kapitálovém trhu. Na druhé straně, čím je stupeň efektivnosti trhu silnější, tím méně efektivnější je pro podnik vyhledávání jeho ev. nedostatků ve snaze o dosahování vyšších finančních výsledků. Rozdíly mezi tržní cenou cenných papírů a jejich skutečnou hodnotou, odvozenou od budoucích příjmů, jsou na dokonalém trhu řídkým jedem, investice do cenných papírů přinášejí při silném stupni efektivnosti čistou současnou hodnotu blízkou nule (tržní ceny cenných papírů a diskontní sazby kapitálového trhu odrážejí veškeré dostupné informace, požadovaná efektivnost investice se blíží očekávané efektivnosti). Princip plánování a analýzy finančních údajů Princip plánování a analýzy finančních údajů zdůrazňuje, že dosažení hlavních finančních cílů podnikání lze účinně zabezpečit jen při soustavné analýze a plánování finančních veličin podniku. Analýza a plánování pohybu peněžních prostředků, kapitálu a finančních zdrojů se staly integrální součástí moderního finančního řízení. Finanční analýza umožňuje hodnotit dosavadní vývoj různých důležitých ukazatelů (zisku, rentability, likvidity, zadluženosti, využití majetku), srovnávat tento vývoj s ostatními podniky, s vlastními plánovanými záměry podniku a ukázat příčiny odchylek. Umožňuje zhodnotit celkovou finanční situaci podniku, jeho „finanční zdraví“ a slouží také jako východisko pro sestavování reálných finančních plánů. Finanční plánování konkretizuje finanční strategii i taktiku firmy. Formuluje konkrétní finanční cíle podniku, předvídá budoucí finanční výsledky a cesty jejich dosažení. Uvažuje

102

různé varianty dosažení finančních cílů, volí optimální variantu. Zpětně ovlivňuje veškerá dlouhodobá i krátkodobá rozhodnutí podniku ve všech oblastech podnikání. Další principy Kvalitní finanční strategie by měla uplatňovat i další principy, které jsou víceméně obecně platné pro strategické řízení. Je to především princip variantnosti (vpracování finanční strategie podniku ve více variantách, které by zohledňovaly různé možné faktory, které mohou nastat), princip permanentnosti (finanční strategii je třeba neustále obnovovat a prohlubovat podle skutečného vývoje a jeho odchylek od předpokladů, na nichž je strategie založena) a princip tvůrčího přístupu (uplatňování nových finančních inovací, nových analytických a finančních metod apod.).

Strategické finanční řízení Finanční strategií podniku rozumíme strategické finanční operace zabezpečující strategické finanční cíle podnikání. Strategické finanční operace zahrnují zejména operace investičního charakteru a operace spojené s dlouhodobým finančním rozhodováním. Při investičním rozhodování může investor uplatňovat různé typy investičních strategií: strategie maximalizace ročních výnosů, strategie růstu ceny investice spojenou s maximálními výnosy, agresivní strategii, konzervativní strategii a strategii maximální likvidity. V současné době většina finančních specialistů spatřuje strategický finanční cíl podnikání v maximalizaci tržní hodnoty firmy (tržní ceny akcie) pro vlastníka (akcionáře). Cíl v podobě maximalizace zisku a z něho odvozených ukazatelů je podrobován kritice, protože nebere v úvahu faktor času, riziko a různé způsoby vykazování účetního zisku. Při maximalizaci tržní hodnoty firmy musí vlastníci respektovat omezení vyplývající z odlišných zájmů ostatních

103

spoluúčastníků podnikání. Vedle základního strategického finančního cíle musí podnik zajišťovat soustavně i svou platební schopnost – likviditu. Vedle dominantních finančních cílů podnik sleduje i další cíle ekonomického a mimoekonomického charakteru – jde o pluralistické pojetí cílů podnikání. Tržní cena akcie je závislá zejména na očekávané výnosnosti akcií a riziku spojenému s dosažením této výnosnosti. Tržní cena akcie osciluje okolo svého základu – vnitřní hodnoty akcie. Základ tržní ceny je možné stanovit různými postupy. Za nejvhodnější je považován diskontní dividendový model, odvozující cenu akcie z očekávaných dividend a jejich růstu a z požadované míry výnosnosti. V praxi je často používáno oceňování akcií pomocí ziskového modelu, tj. pomocí poměru tržní ceny akcie a běžného zisku připadajícího na akcii (Price – Earnings Ratio – P/E). Vedle těchto dvou modelů se mohou využívat i jiné přístupy: pomocí tzv. volného cash flow, pomocí různých hodnot zachycovaných v bilanci podniku a pomocí porovnání historických tržních cen akcií s jinými ukazateli. Pro úspěšné zajištění strategických finančních cílů by měl podnik ve svém strategickém finančním řízení uplatňovat určité principy (zásady). Mezi nejdůležitější z nich patří: princip peněžních toků, čisté současné hodnoty, respektování faktoru času, zohledňování rizika, princip optimalizace kapitálové struktury, zohledňování stupně efektivnosti kapitálových trhů a princip plánování a analýzy finančních údajů. Finanční strategie by se dále měla opírat o obecné zásady strategického řízení: variantnost, permanentnost a uplatňování tvůrčího přístupu k řízení.

7.6 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ - INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ PODNIKU Investiční projekty a jejich předinvestiční příprava- pojetí investic z makroekonomického a mikroekonomického hlediska Každý stát i každá ekonomická jednotka musí – v rámci svých výrobních možností – volit mezi výrobou spotřebních a investičních (kapitálových) statků. Když ekonomika obětuje část výroby spotřebních statků ve prospěch investičních statků, může zpravidla růst rychleji, může 104

nakonec získat větší množství jak spotřebních, tak investičních statků. Proto se investice ve svém nejširším pojetí v ekonomické teorii většinou charakterizují jako ekonomická činnost, při níž se subjekt (stát, podnik, jednotlivec) vzdává své současné spotřeby s cílem zvýšení produkce statků v budoucnosti. Obdobnou povahu má i charakteristika, kdy investice jsou chápány jako obětování dnešní (jisté) hodnoty za účelem získání budoucí (zpravidla méně jisté) hodnoty. Investice tvoří jeden z mostů mezi přítomností a budoucností ekonomiky. Specifika investičních činností Investiční činnost je - na rozdíl od běžné provozní činnosti – charakteristická některými specifiky: a) Rozhoduje se v dlouhodobém časovém horizontu, který u hmotných investic zahrnuje jejich přípravu, dobu výstavby a dobu životnosti. Investiční statky ovlivňují běžné hospodaření ekonomické jednotky několik let. b) Dlouhodobý časový horizont nese s sebou větší možnost rizika, odchylek od původních záměrů, jak pokud jde o očekávané výdaje, tak i očekávané příjmy z investic. c) Jde o často kapitálové náročné operace, vyžadující velké jednorázové vklady, často přesahující možnosti jednotlivce či ekonomické jednotky. d) Investiční činnost je velmi náročná na časovou a věcnou koordinaci různých účastníků investičního procesu (investor, inženýrské organizace, projektant, generální dodavatel a subdodavatelé, stavební dozor), kteří mají své ekonomické zájmy a cíle. e) Investování

těsně

souvisí

s aplikací

nových

technologií,

nových

výrobků;

prostřednictvím investic se uskutečňuje velká část technických a technologických inovací. f) Některé investice mají závažné důsledky na infrastrukturu, ekologii (vodní hospodářství, lesy, ovzduší), vynucují si další různé vyvolané investice v této oblasti (dopravní cesty, čističky vod, ochranu spodních vod aj.) a komplexní posuzování z mnoha různých hledisek.

105

Pro potřeby sledování makroekonomických veličin, účetnictví a financování podniku je nezbytné definovat investice konkrétněji. Hrubé investice představují přírůstek investičních statků (investičního majetku) za dané období. V současné metodice národních účtů zahrnují pod názvem „tvorba hrubého kapitálu“ následující části:  přírůstek hmotného investičního majetku (zejména např. budov – i obytných, strojů, zařízení),  přírůstek nehmotného investičního majetku (např. licencí),  přírůstek (úbytek) zásob (včetně rezerv). Hrubé investice nesmíme zaměňovat se stavem investičních statků k určitému okamžiku. Důležité je si také uvědomit, že do hrubých investic se zahrnují i přírůstky zásob, nepatří tam však přírůstky pozemků, přírůstky předmětů dlouhodobé spotřeby pořízení domácnostmi pro uspokojení konečné spotřeby, ani přírůstky zbraní pořízených vládou pro vojenské účely. Nezahrnují se tam ani finanční investice (investice do různých druhů dlouhodobých cenných papírů). Ve struktuře hrubých investic převládají v průmyslově vyspělých zemích – v normálních podmínkách ekonomického rozvoje – především stroje, zařízení a tovární budovy (cca 70 – 75 %), pak následují obytné budovy (cca 20 %); zbytek tvoří složky hrubých investic. Pomocí hrubých investic je konstruován ukazatel míry investic. Představuje podíl hrubých investic na hrubém národním produktu. Míra investic je důležitým ukazatelem hospodářské politiky státu. Je velice kolísavá. V období vysokých temp růstu ekonomiky a v období strukturální přestavby stoupá; v období recese obvykle klesá. Čisté investice (také rozšiřovací investice) jsou hrubé investice, snížené o znehodnocení kapitálu (kapitálovou potřebu; zejména odpisy). Ve statistikách nejsou často uváděné vzhledem k tomu, že je obtížné určit znehodnocení kapitálu pomocí odpisů. Obvykle čisté investice tvoří podstatně méně než jednu polovinu hrubých investic. 106

V teoretických publikacích se můžeme setkat i s kategorií obnovovací investice (také reinvestice). Představují tu část hrubých investic, která připadá na obnovu opotřebených investičních statků. Teoreticky by se měly rovnat kapitálové spotřebě (odpisům). V praxi odpisy obvykle neumožní plnou obnovu investičních statků. Je tomu tak proto, že se provádějí z historických pořizovacích cen, a proto – při existující inflaci – nemohou zajistit obnovu investic. Předpoklady pro to, aby odpisy mohly takto fungovat, jsou následující:  odpisy musí být ihned investovány v následujícím roce,  investice se uskutečňují počátkem roku, s nulovou dobou výstavby,  nedochází ke zvýšení cen investičních statků. Pro splnění investicemi, čistými investicemi a znehodnocováním kapitálu obvykle platí následující vztahy: a) hrubé investice jsou větší než znehodnocení kapitálu (obnova), b) znehodnocení kapitálu je větší než čisté investice. Někdy se vyskytují situace, kdy hrubé investice jsou menší než znehodnocení kapitálu. To znamená, že neinvestuje ani tolik, aby se investiční statky obnovily. Dochází k tomu v obdobích hluboké krize, ev. v obdobích velkých strukturálních změn mezi jednotlivými odvětvími.

Dynamika investic v ekonomice Čtyři základní faktory dynamiky investic: a) očekávané příjmy investic, které vyplývají z celkové ekonomické aktivity, z celkové dynamiky hrubého národního produktu, b) úroková míra za vypůjčený peněžní kapitál, c) výše a systém zdanění podniků a jednotlivců, 107

d) investiční očekávání potenciálních investorů. Očekávané příjmy z investic, vyplývající z celkové dynamiky hrubého národního produktu, jsou dominantním faktorem ovlivňujícím výši a vývoj investic. V obdobích poklesu ekonomické aktivity, poklesu hrubého národního produktu, dochází i k poklesu investic a opačně. Úroková míra za vypůjčený peněžní kapitál působí na investiční aktivitu nepřímo. Působení úroku na investice a) Změna úrokové míry ovlivňuje jednání investorů vždy s určitým časovým zpožděním. b) Úroková míra působí nejen na investice financované cizím kapitálem (úvěrem, obligacemi), ale ovlivňuje i investice financované vlastním kapitálem. Vyšší úrokové míry z cizího kapitálu vedou i ke zvyšování úroků z depozit, a tím i ke zvýšení požadavků investorů na minimální efektivnost investičních projektů. c) Investiční rozhodování ovlivňuje reálná úroková míra. Reálnou úrokovou míru můžeme přibližně (při nižší míře inflace) stanovit tak, že od roční nominální úrokové míry odečteme roční míru inflace. Přesněji reálnou úrokovou míru stanovit pomocí známé Fischerovy rovnice:

Kde: R = reálná úroková míra, N = nominální úroková míra, I = míra inflace Reálná úroková míra je přirozeně odlišná v jednotlivých zemích, podle konkrétní situace v nabídce a poptávce po cizím kapitálu a v míře inflace. Kategorie reálné úrokové míry vysvětluje na pohled paradoxní situaci v některých zemích, kdy při vysoké nominální úrokové míře investice rostou. Je to tím, že nominální úrok je zde vysoký, ale reálný nízký. Významně 108

ovlivňuje investiční rozhodování i výše a systém zdanění. Čím vyšší existuje zdanění příjmů potenciálních investorů, tím nižší bývá jejich investiční aktivita a opačně. Zájmy investorů ovlivňuje v souvislosti s daněmi především velikost sazeb daně ze zisku, konstrukce sazeb a různá možnost daňových úlev. Sazba daně ze zisku ovlivňuje především minimálně potřebný celkový zisk na 1 Kč investice, což vyplývá z následujícího vzorce: M= Kde:

M = minimálně potřebný zisk na 1 Kč investice, D = daňový koeficient (daňová sazba v %/100).

Jestliže uvažujeme daň z příjmu podniku ve výši 21 %, pak minimálně potřebný zisk na každou korunu investic podniku činí:

Na 1 Kč investice potřebuje podnik při této daňové sazbě vytvořit 1,26 Kč zisku. Při této zjednodušené úvaze nepočítáme s povinnou a dobrovolnou tvorbou rezerv, fondů ze zisku, zdrojů na dividendy, odpočitatelnými a připočítatelnými položkami pro výpočet základu daně. Sazba daně z příjmu ovlivňuje také peněžní příjem z investice, a tím i její efektivnost (v úvahu se bere čistý zisk – po zdanění). Na investiční aktivitu investorů působí i daňové úlevy různého typu. Někdy to bývá plné osvobození zahraničních investorů od daní (daňové prázdniny), někdy jde o snížení daňových sazeb. Očekávání Na dynamiku investic v ekonomice působí i očekávání podnikatelů a jejich důvěra (investiční očekávání). Jestliže potenciální investoři mají obavy z budoucího vývoje (politická situace, vývoj cen, infrastruktury aj.), pociťují vysoké riziko a omezují své investiční záměry. Vysoký stupeň závislosti investic na očekávání budoucího vývoje a rizika způsobuje jejich značnou nestálost, projevující se v kolísání jejich podílu na hrubém národním produktu.

109

Kromě monetární politiky (úvěrové, úrokové) a daňové politiky (sazby a principy zdanění) hospodářská politika státu ovlivňuje investiční aktivitu podniků i jednotlivců i jinými nástroji. Patří mezi ně dotační politika (podpora investic zejména v oblasti výzkumu a vývoje, dopravy, zemědělství), státní záruky za úvěry, různá ekologická omezení aj. Nemalý vliv má i fungování státu a jeho institucí jako přímého investora (systém státních zakázek). Odlišné pojetí investic Obecně se za investice podniku považují ty peněžní výdaje, u nichž se očekává jejich přeměna na budoucí peněžní příjmy během delšího časového úseku. V praxi je používána hranice 1 roku. Takto použité peněžní výdaje se nazývají kapitálové výdaje. Odlišují se od provozních výdajů, u kterých se předpokládá jejich přeměna na budoucí peněžní příjmy v rámci 1 roku. Za kapitálové výdaje se obvykle v průmyslově vyspělých zemích považují:  výdaje na obnovu či rozšíření hmotného investičního majetku,  výdaje na výzkumné a vývojové programy,  výdaje na trvalý přírůstek zásob a pohledávek,  výdaje na nákup dlouhodobých cenných papírů,  výdaje na výchovu a zapracování pracovníků,  výdaje na reklamní kampaň,  výdaje spojené s hodnocením leasingu a akvizicí. Takové chápání podnikových investic zahrnuje tedy do kapitálových výdajů nejen výdaje na obnovu a rozšíření hmotného majetku (hmotné investice), ale i výdaje na výzkum a vývoj (nehmotné investice), na nákup cenných papírů (finanční investice) i na některé další účely. Naše hospodářská praxe v současnosti považuje za investice: a) kapitálové výdaje na pořízení nehmotného investičního majetku (nehmotné investice),

110

b) kapitálové výdaje na pořízení hmotného investičního majetku (hmotné, věcné investice), c) kapitálové výdaje na nákup finančního majetku dlouhodobé povahy (finanční investice). Výdaje na pořízení investičního majetku Výdaje na pořízení nehmotného investičního majetku zahrnují peněžní výdaje na tzv. ocenitelná práva (tj. výrobně technické poznatky (know how), licence, předměty průmyslových a autorských práv), výdaje na software, na nehmotné výsledky výzkumní a obdobné činnosti (např. receptury, technologické postupy) a výdaje zřizování (spojené se založením nového podniku – soudní poplatky, notářské poplatky apod.). Nehmotný investiční majetek je typický tím, že má nemateriální charakter. Jeho specifickou vlastností je, že může být podnikem vícekrát prodán, přičemž vlastnické právo k němu zůstává zachováno. V důsledku toho je podnikání s nehmotným majetkem pro vlastníka obvykle dost atraktivní. Výhodnost obchodování je však částečně eliminována značným kolísáním cen nehmotného investičního majetku.

Výdaje na pořízení hmotného investičního majetku jsou:  výdaje na pozemky, budovy, stavby, umělecká díla, sbírky a jiné předměty bez ohledu na jejich pořizovací cenu,  výdaje

na

samostatné

movité

věci

nebo

soubory

věcí

se

samostatným

technickoekonomickým určením, s pořizovací cenou vyšší než 20 000 Kč a dobou použitelnosti delší než 1 rok,  výdaje na trvalé porosty, základní stádo a tažná zvířata, otvírky lomů a technické rekultivace.

111

Patří sem i tzv. technické zhodnocení hmotného investičního majetku (nástavby, přístavby, stavební úpravy, rekonstrukce a modernizace), které se nemůže zahrnovat do provozních nákladů. Nezahrnují se zde však výdaje na opravy a údržbu majetku, které jsou součástí provozních nákladů a snižují vykazovaný zisk. Výdaje na pořízení finančního majetku dlouhodobé povahy zahrnují především peněžní výdaje vkládané do dlouhodobých úvěrových cenných papírů (obligace, zástavní listy, dlouhodobé směnky) a do majetkových cenných papírů (akcie, podílové listy, účasti). Patří sem také výdaje na tzv. ostatní finanční majetek, který zahrnuje např. dlouhodobé půjčky poskytnuté podnikem, nemovitosti, umělecká díla a sbírky, které podnik pořizuje za účelem obchodování nebo k uložení volných peněžních prostředků do majetku aj. V dalším výkladu budeme věnovat pozornost jen výdajům na hmotný a finanční investiční majetek. Pořizování investičního majetku pomocí kapitálových výdajů se v podniku může uskutečňovat různými formami, zejména:  koupí (stroje, zařízení, nemovitosti, cenného dlouhodobého papíru),  investiční výstavbou dodavatelským způsobem (stavba budov),  investiční výstavbou ve vlastní režii,  nabytím na základě smlouvy o koupi najaté věci (finanční leasing),  darováním. Forma pořízení investičního majetku ovlivňuje průběh peněžních výdajů na investici. U koupě jde obvykle o jednorázový výdaj k určitému okamžiku (pokud se majetek nesplácí po částech), u investiční výstavby jde o postupně uskutečňované výdaje během doby výstavbou, u leasingu o postupný výdaj během fungování majetku kombinovaný obvykle se zvýšenou první splátkou.

112

7.7 FINANČNÍ ASPEKTY PŘEDINVESTIČNÍ PŘÍPRAVY U STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Investiční projekty Investice do hmotného investičního majetku podniku je konkretizace jeho celkové investiční strategie. Důležité místo přitom mají jednotlivé podnikatelské investiční projekty. Představují soubor technických a ekonomických studií, které mají zajistit přípravu, realizaci a efektivní provozování navrhované investice. Kvalitní zpracování investičních projektů je jednou z nejvýznamnějších podmínek úspěšného, efektivního investování. Je velice náročné na různorodou kvalifikaci pracovníků podílejících se na jejich sestavení (ekonomové, technici, právníci, ekologové), na jejich vzájemné spolupráci. Je také náročné z časového hlediska. Investiční projekty se připravují a realizují ve čtyřech po sobě následujících fázích: a) předinvestiční příprava, b) projektování a kontraktace, c) vlastní výstavba (pořízení), d) provozování investice, ev. její likvidace koncem životnosti. V dalším výkladu se budeme věnovat jen prvním třem fázím. Předinvestiční příprava investičních projektů je základním, výchozím předpokladem úspěšné realizace těchto projektů a jejich fungování. Jejím cílem je podrobně identifikovat investiční projekty (z hlediska účelu investice, průzkumu potřeb trhu, dosavadního využití majetku podniku, dále z hlediska rizikovosti, výše očekávaných kapitálových výdajů a peněžních příjmů), postupně vylučovat projekty méně vhodné a vybrat k realizaci nejvhodnější variantu projektu.

113

Předinvestiční příprava by měla zahrnovat především hrubé vyjasnění, vyhodnocení a předběžný výběr investičních příležitostí. Vyjasnění investičních příležitostí se opírá o permanentní analýzu poptávky po určitých produktech na vnitřním i zahraničním trhu, analýzu nových výrobků a nových technologických postupů, sledování vzniku nových nalezišť různých surovin. K analýze mohou být využity i různé externí mimopodnikové prameny (odvětvové či oborové studie, studie o rozvoji techniky, technologie, životního prostředí aj.). Po identifikaci investičních příležitostí by mělo následovat hrubé vyhodnocení jejich efektů, které by umožnilo předběžný výběr investičních příležitostí a naopak eliminaci nevhodných příležitostí. Tato etapa předinvestiční přípravy nesmí být příliš detailní a nákladná – má umožnit určit základní, podstatné charakteristiky jednotlivých investičních příležitostí. Studie u strategického plánování Druhou součástí předinvestiční přípravy je v některých případech vypracování předběžné technicko-ekonomické studie (pre-feasibility study). Zpracovává se obvykle jen u rozsáhlých a nákladných projektů. Její cíl a obsah je přibližně stejný jako u prováděcí (technickoekonomické) studie. Liší se jen v míře podrobností a prověřenosti údajů a v hloubce analýzy. V odborné literatuře se uvádí, že přípustná míra nepřesnosti pro předběžné technickoekonomické studie by měla činit cca 25 %, pro prováděcí studie okolo 10 %. Vyvrcholením předinvestiční přípravy je vypracování tzv. prováděcí studie (feasibility study). Někdy se nazývá také technicko-ekonomická studie. Ta by měla zajistit, v určitém systematickém uspořádání, všechny relevantní technické, obchodní, finanční a jiné ekonomické informace, které jsou rozhodující pro vyhodnocení projektu (jeho variant) z hlediska jeho ev. realizace či odmítnutí. Základní náplň technicko-ekonomické studie investičního projektu by měly tvořit tyto položky:

114

a) Souhrnný přehled výsledků. b) Zdůvodnění a vývoj projektu. c) Kapacita trhu a produkce. d) Materiální vstupy. e) Lokalizace a prostředí. f) Technický projekt. g) Organizační projekt. h) Pracovní síly. i) Časový plán realizace. j) Finanční a ekonomické vyhodnocení, včetně hodnocení rizika projektu. Uvedený obsah technicko-ekonomické studie vychází z doporučení organizace UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), která v roce 1986 zpracovala metodiku vyhodnocování investičních projektů, používanou v řadě zemí a mezinárodních finančních a ekonomických institucí. Souhrnný přehled shrnuje hlavní výsledky a závěry dílčích částí prováděcí studie do celkové charakteristiky investičního projektu z hlediska technického, ekonomického, finančního a sociálního. Zdůvodnění a vývoj projektu věnuje pozornost ekonomickému a technickému zdůvodnění potřebnosti projektu (přínos pro zabezpečení koupěschopné poptávky doma i v zahraničí, pro zhospodárnění produkce, pro technické a technologické zdokonalení výroby, pro zabezpečení stanovených ekologických kritérií podnikání, pro vznik nových pracovních příležitostí aj.). Zabývá se také posouzením nezbytnosti projektu z hlediska dosavadního stupně využití výrobního zařízení, ev. jeho rekonstrukce, z hlediska importu. Formuluje různé varianty projektu, zajišťující splnění investičních cílů. Část o kapacitě trhu a produkci se věnuje analýze stávajícího a prognóze budoucího trhu po dobu předpokládané životnosti investičního projektu, hodnocení tržní konkurence, substitučních výrobků, marketingové strategii podniku ve vztahu k cenám, elastičnosti poptávky, kvalitě výrobků. Kromě toho se zde formulují úvahy o výrobní kapacitě projektu, 115

optimální sériovosti výroby, sortimentu produkce. V části o materiálových vstupech se analyzují nároky na základní materiály, možnosti substituce materiálu, hodnotí se situace na trhu materiálu, cenové podmínky, hospodaření s předpokládaným materiálem, posuzují se i možnosti využití polotovarů, náročnost projektu na různé druhy energie, jejich dostupnost, zaměnitelnost apod. Hodnocení celkové lokalizace a prostředí investičního projektu se věnuje různým variantám umístění investice vzhledem k vzdálenosti k místům potřeby. V posledním období nabývají na významu různé ekologické bariéry a požadavky, zejména u těch investičních projektů, které výrazně ovlivňují životní prostředí (elektrárny, doly, hutě, spalovny, chemické provozy aj.). Přihlíží se i k různým podpůrným regionálním programům a zónám volného obchodu. Technická část prováděcí studie posuzuje technické parametry projektu, volbu různých technologických postupů, vhodné výrobní zařízení z hlediska nákladů, bezpečnosti, spolehlivosti. Řeší také požadavky a varianty stavebních objektů, dopravy, požadavky na pozemky. Vyúsťuje do vyčíslení investičních nákladů na strojní a stavební části investičního projektu. V organizačním projektu, projektu pracovních sil a v plánu realizace se posuzují otázky organizačního uspořádání ve výrobě, zásobování, technickém rozvoji a správě (pokud jde o rozsáhlejší investiční celky), situace na pracovním trhu (potřeba pracovních sil, jejich struktura, analýza nabídky pracovních sil, mzdových požadavků, požadavků na směnný provoz) a stanoví se časový harmonogram (termíny dokončení projektové přípravy, dodavatelského zabezpečení investice, zahájení výstavby, termíny ukončení jednotlivých etap, ukončení investice apod.). Závěrečnou částí prováděcího projektu je jeho finančně-ekonomické vyhodnocení. V podmínkách rozvinuté tržní ekonomiky má při posuzování investičních projektů dominantní úlohu. Kvantifikují se zde finanční nároky (kapitálové výdaje), které investiční projekt vyvolává (přímé a vyvolané investiční náklady, trvalé zvýšení oběžného majetku, nároky na předinvestiční přípravu). Dále se odhadují očekávané peněžní příjmy z investičního projektu, hodnotí se celková efektivnost projektu. Při všech těchto složitých a pracných 116

kvantifikacích (jde zpravidla o dlouhodobé a variantní odhady výše uváděných veličin) je třeba počítat s časem (aktualizovat příjmy a výdaje) a také s různým stupněm rizika. Finančně-ekonomické vyhodnocení investičních projektů je sice finální částí technickoekonomické studie, nelze ji však chápat jako pasivní komplexní zobrazení všech předchozích součástí této studie. Naopak finančně-ekonomické posouzení může být často základem pro změny technické řešení projektu, pro změny v jeho umístění, tržní strategii aj. V rámci stanovení dlouhodobých cílů jsou obvykle určeny minimální požadavky na výnosnosti investiční varianty a těm se musí přizpůsobit technické a technologické řešení. Kvalitní zpracování prováděcí studie je proces náročný na velké množství vstupních informací, na odhad budoucího vývoje různých technických, ekonomických a finančních veličin a na široké, komplexní znalosti z různých oborů techniky a ekonomiky. Proto se na jejich zpracování – zejména u větších projektů – podílejí pracovníci různých profesí (technici, technologové, analytici trhu, finanční specialisté, stavební odborníci, právníci). Zpracování prováděcí studie investičního projektu v jednotlivých částech má sice svůj počátek v odhadu budoucí poptávky po produktech vyráběných příslušnou investicí, ale další části jsou zpracovávány současně a vzájemně se ovlivňují. Např. hodnocení finančních přínosů může vyústit v požadavky na změnu umístění, technologického zpracování apod. Náročnost zpracování prováděcí studie podtrhuje i skutečnost, že obvykle je vhodné sestavovat několik variant řešení investičního projektu (různé varianty techniky, technologie, výrobního programu, zdrojů financování, pravděpodobnosti očekávaných peněžních příjmů, různé varianty zdanění, cen, průzkumu trhu). Variantní zpracování odhalí různé možnosti a nejlépe umožní optimální rozhodnutí z hlediska dosažení základních finančně-ekonomických cílů firmy.

117

7.8 PROJEKTOVÁNÍ, KONTRAKTACE A VLASTNÍ VÝSTAVBA (POŘÍZENÍ) INVESTICE V PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Inženýring Druhou fází přípravy a uskutečnění investičních projektů je projektování a kontraktace. Klíčovým momentem této fáze je získání stavebního povolení, které vydává stavební úřad a které umožňuje začít následující třetí fázi – vlastní výstavbu. Fáze projektování a kontraktace dále konkretizuje koncepci investičního záměru z předinvestiční přípravy. Jejím cílem je: a) zpracovat potřebné projekty stavby, b) získat stavební povolení, c) uzavřít odpovídající smlouvy s různými dodavateli. Projekty stavby zajišťují v převážné míře projektanti speciální projektové organizace. Sestavují se v různé úrovni podrobnosti. Jejich součástí je především:  předběžná (méně podrobná) projektová dokumentace k územnímu rozhodnutí,  projektová dokumentace pro stavební povolení (někdy se nazývá také úvodním projektem),  projektová dokumentace pro dodavatele stavby (někdy nazývaná realizační dokumentací nebo prováděcím projektem). Dokumentace pro dodavatele stavby je daleko podrobnější než dvě předchozí. Je typická tím, že se na ni výrazně podílí stavební podnik, který byl vybrán k vlastní realizaci stavby a s nímž byla uzavřena smlouva o dílo. Ve stavebním zákoně jsou stanoveny minimální požadavky na obsah projektové dokumentace. Musí zahrnovat zejména údaje o geologickém průzkumu, o urbanistickém

118

řešení, technickém řešení a zastavěných plochách. Její povinnou součástí jsou i různé stavební výkresy. Z finančního hlediska je důležité si uvědomit, že projektová dokumentace obsahuje i zpřesněný kontrolní rozpočet stavby a plán finančních zdrojů. Po vyhledání dodavatele stavby se často ještě zpřesňuje dokumentace pro realizaci stavby, která dále upřesňuje jednotlivé technické, technologické a ekonomické údaje ve spolupráci investora s vybranými dodavateli. V tomto období rozhodující přípravy na realizaci projektu se definitivně rozhoduje o celkových rozpočtových nákladech stavby a jejich struktuře. Sama projektová činnost je velmi nákladná; náklady na projektování se zahrnují do celkových kapitálových výdajů na investice. Na základě úvodního projektu je možné získat stavební povolení od stavebního úřadu. I u něj určuje stavební zákon předepsané náležitosti. Musí obsahovat zejména údaje o parcelaci z katastrálních úřadů dále podmínky výstavby a podmínky užívání stavby. Po schválení projektu a stavebním povolení se na základě tzv. zadávacího řízení dojednávají kontrakty. Zadávací řízení je proces, v němž dochází k výměně nejdůležitějších informací o předpokládané zakázce stavby mezi zadavatelem (investor, projektant nebo inženýrská firma) a uchazeči o dodávku stavby (stavební firmy). Jeho cílem je vybrat ve vyhlášené soutěži nejvýhodnějšího dodavatele stavby. U tzv. veřejných zakázek (plně, nebo částečně financovaných ze státního rozpočtu) je stanoven závazný postup v zákonu o zadávání veřejných zakázek. U staveb, které jsou financovány vlastními zdroji investora, může tento zadat stavbu pomocí soutěže na základě svého vlastního rozhodnutí. Investor může uplatnit také zadání stavby bez soutěže – „z volné ruky“. Po výběru dodavatele následuje sjednání kontraktů. Jedná se o smlouvy o dílo (na stavby), kupní smlouvy (na dodávky strojů), smlouvy o kontrolní činnosti (na technický dozor).

119

Smlouvy o dílo mohou být různého typu. Buď jde o jediného dodavatele, několik přímých dodavatelů, eventuálně o hlavního dodavatele s jemu podléhajícími poddodavateli. Typy smluv se liší hlavně mírou pravomocí, kterou jednotlivým dodavatelům investor svěří. Třetí fází přípravy a uskutečňování investičních projektů je vlastní výstavba (realizace) projektu. Začíná po získání stavebního povolení a uzavření potřebných smluv s dodavateli. Uskutečňuje se zde předání staveniště, vlastní výstavba, předání stavby k užívání. Celá fáze je završena kolaudačním řízením a vydáním kolaudačního rozhodnutí o povolení k užívání stavby. Nerušený průběh vlastní výstavby předpokládá koordinaci prací všech zúčastněných subjektů. Je zde zapotřebí průběžně sledovat a kontrolovat uskutečnění práce podle časového harmonogramu, finančního plánu i z hlediska dodržování jakosti. Mohou se vyskytovat dílčí změny projektu, provádějí se dílčí přejímky ucelenějších částí staveb. O celé výstavbě se musí vést stavební deník, ve kterém se evidují výsledky autorského dozoru prováděného projektantem, technického dozoru uskutečňovaného investorem a stavebního dozoru zabezpečovaného stavebním úřadem. Velmi důležitá je úloha stavebního dozoru. Kontroluje průběh stavby z hlediska možných stavebních závad. Zajišťuje tak ochranu zájmů celé společnosti, investorů i jednotlivých občanů. Soustřeďuje se zejména na kontrolu, zda existuje odborný dozor investora, zda se vede správně stavební deník. Za přestupky oproti stavebnímu zákonu mohou být ukládány značné pokuty. Vedle stavebního deníku musí být v průběhu výstavby vedena dokumentace o jakosti (různé zkoušky a certifikáty), protokoly o dodržení různých parametrů, zakotvených v projektu (např. různé zprávy o elektřině) a podklady pro závěrečné vyúčtování projektu. Obsah kolaudačního řízení a rozhodnutí je opět závazně stanoven stavebním řádem. Zejména se požaduje uvést:  zjištění, zda byly dodrženy podmínky územního rozhodnutí a stavebního povolení,  zjištění, zda skutečné provedení stavby souhlasí s projektovou dokumentací. 120

Kategorizace investičních projektů Pro praktické rozhodování o výběru investičních projektů (např. z hlediska konečné rozhodovací pravomoci, z hlediska volby možných metod posuzování efektivnosti projektu) můžeme investiční projekty různě členit a klasifikovat. Nejčastěji se investiční projekty člení podle následujících hledisek:  Podle výše kapitálových výdajů. Většina firem rozhodování o investicích do určité míry decentralizuje na nižší jednotky (i když míra decentralizace rozhodovací pravomoci je u investic daleko menší než u provozních výdajů). Výše kapitálových výdajů je pak měřítkem pro to, kdo rozhoduje o přijetí a realizaci investice (např. vedoucí oddělení, zástupce ředitele, ředitel, představenstvo, valná hromada).  Podle charakteru přínosu pro podnik. Zde se rozlišují investiční projekty podle toho, v čem spočívá jejich hlavní přínos pro podnik, zejména:  projekty orientované

na

snížení

nákladovosti

cestou

technických

a

technologických inovací,  projekty směřující ke zvýšení tržeb stávajících výrobků dalším rozšířením výrobních kapacit,  projekty zabezpečující zvýšení tržen výrobkovými inovacemi (výrobou nových výrobků),  projekty orientované na snížení rizika podnikání (např. projekty zajišťující diverzifikaci výroby),  projekty, které vedou ke zlepšení pracovních, sociálních, zdravotních a bezpečnostních podmínek podnikání.  Podle stupně závislosti. V tomto případě se rozlišují, vzájemně se vylučující a nevylučující projekty. Vzájemně se vylučující projekty jsou ty, které se nemohou uskutečnit zároveň, realizace jednoho projektu vylučuje realizaci druhého projektu

121

(např. pořízení soustruhu ručně ovládaného vylučuje investici do soustruhu řízeného počítačem – je třeba mezi nimi vybrat, není možné uskutečnit oba projekty, i když jsou oba efektivní). U vzájemně se vylučujících projektů, u kterých je nutné provést výběr jednoho z nich, nelze použít pro výběr některé metody vyhodnocení efektivnosti investičních variant (blíže viz kapitola o finančních kritériích hodnocení efektivnosti investičních projektů). Podle stupně závislosti lze také členit projekty na podmíněné (vázané) a nepodmíněné (nevázané). Podmíněný je takový projekt, jehož přijetí je závislé na přijetí jiného (jiných) projektů (např. výstavba nového objektu pro chov dobytka je podmíněna výstavbou přiměřené čističky vod). Jestliže firma uvažuje s podmíněnými projekty, je nejlepší uvažovat o všech projektech dohromady a chápat je – pro účely hodnocení efektivnosti – jako jeden projekt.  Podle vztahu k objemu původního majetku se rozlišují obnovovací a rozvojové investiční projekty. Obnovovací projekty umožňují náhradu opotřebeného fixního majetku novým, který zabezpečuje stejný rozsah produkce. Jsou v podstatě bezrizikové, výdaje na jejich uskutečnění jsou poměrně přesně kvantifikovatelné, taktéž i očekávané peněžní příjmy. Rozvojové projekty zvyšují výši podnikového fixního majetku a umožňují rozšíření stávající či zavedení nové výroby. Jsou přirozeně riskantnější a výdaje na ně i příjmy z nich se obtížněji předvídají a podléhají značným výkyvům.  Podle typu peněžních toků z investic (cash flow z investic). Peněžní tok z investic představuje průběh kapitálových výdajů a peněžních příjmů z investice za určité období. Projekty s konvenčním (klasickým) peněžním tokem jsou takové, při nichž za kapitálovým výdajem následuje jednosměrný tok peněžních příjmů. Jestliže kapitálový 122

výdaj označíme znaménkem -, peněžní příjem označíme znaménkem +, pak konvenční peněžní tok během 5 let lze znázornit např. těmito způsoby:

a) - + + + + b) - - + + + c) – 0 + + + Obecně lze charakterizovat konvenční peněžní tok jako takový tok peněz, kdy dochází jen jednou ke změně ze záporného toku (kapitálový výdaj) na kladný (peněžní příjem). Projekt s nekonvenčním peněžním tokem je takový, kdy dochází ke dvěma (ev. více) změnám v charakteru peněžního toku. Je možné jej znázornit opět různými způsoby, např.:

a) - + + + b) - + - + + c) – 0 + - + Příkladem nekonvenčního průběhu peněžních toků může být např. výstavba dolu na uhlí, kdy na konci životnosti vznikají vysoké náklady v souvislosti s rekultivací krajiny (ad a), nebo výstavba provozu, který si po roce fungování vynucuje dodatečný investiční vklad – např. na zavedení předem avizovaných ekologických omezení (ad b) apod. Rozlišení konvenčních a nekonvenčních peněžních toků je důležité zejména z hlediska použitelnosti některých metod vyhodnocování efektivnosti investic (např. vnitřní výnosové procento nelze použít pro projekty s nekonvenčním peněžním tokem.

123

Základní principy strategie plánování V nejobecnějším slova smyslu jsou v ekonomické teorii investice chápány jako činnost, při níž se subjekt vzdává své současné spotřeby s cílem zvýšení produkce statků v budoucnosti. Investiční činnost je charakteristická dlouhým časovým horizontem, vyšší možností rizika, kapitálově náročnými operacemi, nutností koordinace činnosti mnoha účastníků investičního procesu, těsnou souvislostí s aplikací nových výrobků a technologií a často závažnými důsledky na infrastrukturu. Hrubé investice představují přírůstek investičních statků za dané období. Zahrnují přírůstek hmotného a nehmotného investičního majetku a přírůstek zásob. Míra investic je vyjadřována podílem hrubých investic na hrubém národním produktu. Čisté investice jsou hrubé investice, snížené o znehodnocení kapitálu. Obnovování investic tvoří část hrubých investic, připadající na obnovu opotřebených investičních statků. Dynamika investic v ekonomice závisí na očekávaných příjmech z investice, vyplývajících z dynamiky hrubého národního produktu, na vývoji úrokové míry, výši a systému zdanění a investičním očekávání investorů. Ve financování a účetnictví hospodářské praxe v ČR se považují za investice: nehmotné investice, hmotné investice a finanční investice. Do hmotných investic patří i tzv. technické zhodnocení investičního majetku; nezahrnují se však zde výdaje na opravy a údržba majetku. Podnikatelské investiční projekty jsou souborem technických a ekonomických studií, které mají zabezpečit přípravu, realizaci a efektivní provozování navrhované investice. Připravují a realizují se ve čtyřech fázích: předinvestiční příprava, projektování a kontraktace, vlastní výstavba, provozování investice. Vyvrcholením

předinvestiční

přípravy je

prováděcí

(technicko-ekonomická)

studie

investičního projektu. Poskytuje všechny relevantní technické, obchodní, finanční aj. ekonomické informace, které jsou nezbytné pro vyhodnocení projektu. Její závěrečnou částí

124

je finančně-ekonomické hodnocení projektu, které má dominantní úlohu při rozhodování o jeho výběru. Fáze projektování a kontraktace dále konkretizuje koncepci investice. Zahrnuje vypracování projektové dokumentace k územnímu rozhodnutí, pro stavební povolení a realizační dokumentaci. Významné místo v ní zaujímá i zpřesněný kontrolní rozpočet stavby a plán finančních zdrojů. Další částí této fáze je zadávací řízení, ev. zadání stavby z volné ruky jako základ pro různé druhy kontraktů s dodavateli stavby, strojů či kontrolními subjekty. Vlastní výstavba projektu začíná předáním staveniště. Průběžně se zde musí sledovat a kontrolovat uskutečněné práce podle časového harmonogramu, finančního plánu a kritérií jakosti. Celý proces je dokumentován ve stavebním deníku, ve kterém se evidují výsledky autorského, technického a stavebního dozoru. Etapa vrcholí kolaudačním řízením a vydáním kolaudačního rozhodnutí o povolení k užívání stavby. Pro účely praktického rozhodování o výběru investičních projektů můžeme projekty členit podle různých hledisek. Nejčastějším hlediskem je výše kapitálových výdajů, charakter přínosu pro podnik, stupeň vzájemné závislosti projektů, vztah k objemu původního majetku a typ peněžních toků z investic.

125

SOUVISEJÍCÍ LITERATURA

BARTES, F.: Konkurenční strategie firmy, Praha: Management Press, 1997. COVEY S. R.: Vedení založené na principech, Praha: Management Press, 2009. DOZ Y., KOSONEN M.: Dynamická strategie. Schopnost pohotově měnit strategie vám umožní získat náskok před konkurenty, Praha: Management Press, 2011. HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ D., ŠKÁPOVÁ, H.: Strategie firemní komunikace, Praha: Management Press, 2008. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Praha: Grada, 2007. KOLÁŘ, P.: Manažerské finance, Praha: MF, 1997. KOONTZ H., WEIHRICH H.: Management, Praha: Victoria Publishing, 1993. KOUBEK, L.: Psychologie v řízení lidských zdrojů, Brno: MU, 2013. KUBÁTOVÁ, S., MÜLLER D., BUJNA T., BOSÁK, V., BLOUDEK, J.: Tajemství spolupráce v týmech, Praha: Management Press, 2013. PLAMÍNEK, J.: Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu, Praha: Grada, 2011. SENGE P. M.: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace, Praha: Management Press, 2009. WHITMORE J.: Koučování. Praha: Management Press, 2013.

126