Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf. omdat ze daar beter van worden!

Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf …. omdat ze daar beter van worden!

- Visie VNG op DI en de wijze waarop dit tot stand is gekomen –

COLOFON Opdrachtgever: College voor Arbeidszaken van de Vereniging Nederlandse Gemeenten Opdrachtnemer: drs. Robert Wijk Datum: maart 2011 Foto: Ellen Hekker, receptioniste gemeente Alphen aan den Rijn

Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf – visie CvA op DI

pag. 2

Inhoudsopgave

1.

Samenvatting .....................................................................................................................

4

2.

Inleiding ..............................................................................................................................

6

3.

Onderzoek..........................................................................................................................

7

3.1

Deelnemende gemeenten..................................................................................................

9

3.2

Resultaten .......................................................................................................................... 10

3.2.1

Algemeen ........................................................................................................................... 10

3.2.2

Verminderen Duurzame inzetbaarheid .............................................................................. 12

3.2.3

Verhogen Duurzame inzetbaarheid ................................................................................... 13

4.

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................ 17

5.

Literatuur ............................................................................................................................ 19

6.

Bijlagen............................................................................................................................... 20

Bijlage 1 Inhoud gestructureerde interviews ..................................................................................... 20 Bijlage 2 De cijfers ............................................................................................................................ 23


pag. 3

1. Samenvatting

In opdracht van het College voor Arbeidszaken van de VNG is onderzoek gedaan naar duurzame inzetbaarheid. Dit is gedaan door een onderzoek te houden bij 12 gemeenten. Hiervan waren er zeven die een laag ziekteverzuim hadden en vijf die een hoog of stijgend ziekteverzuim hadden. Hierbij is de aanname gedaan dat een laag ziekteverzuim kenmerkend is voor positieve aandacht voor duurzame inzetbaarheid en een hoog ziekteverzuim kenmerkend is voor geen of negatieve aandacht voor duurzame inzetbaarheid. De belangrijkste verschillen tussen een hoge en lage score op duurzame inzetbaarheid zijn hieronder weergegeven. • • • • •

•

• •

Goede DI-gemeenten halen het beste uit zichzelf…omdat ze er beter van worden! Ook de burgers zijn als klant dik tevreden! In een goede DI-gemeente wordt langer, gezond en met plezier doorgewerkt. Er wordt daar gelachen en de sfeer is goed. Natuurlijk zijn er bureaucratische regels, maar de goede DI-gemeente weet daar soepel mee om te gaan door het beste uit zijn mensen te halen. De mensen krijgen veel ruimte in hun eigen werk en om zich te ontplooien, vinden zelf afwisseling in hun werk en krijgen daar ook feedback op (vooral in positieve zin). Natuurlijk moeten er resultaten worden behaald, want het bestuur is ambitieus. Dit wordt niet gedaan door masterplannen, maar stap-voor-stap. De eigen mensen worden gebruikt om met hun eigen inventiviteit de dagelijkse problemen aan te grijpen voor nog betere resultaten. De bewakers en aanjagers zijn de directie en HRM. Een directie met HRM in het hart en een pro-actieve, stevige HRM-functie die wekelijks in dialoog zijn. Deze duurzaam inzetbare manier van werken is zichtbaar doordat de mensen gezond zijn, tevreden zijn, veel doorstromen en misschien ook wel veel uitstromen.

Gemeenten met een hoge score op duurzame inzetbaarheid zien in dat ze er beter van worden als ze hun belangrijkste hulpbron, de mensen, koesteren. Zij zien dat niet alleen in, maar zijn er ook effectief in om dit tot stand te brengen. Zo ontstaat een zichzelf versterkend effect (een ‘loop’): ‘extra aandacht voor personeel’ met als effect ‘hogere motivatie / bevlogenheid van personeel’ met als effect ‘lager ziekteverzuim, betere klanttevredenheid’ met als effect ‘vertrouwen in HRM’ met als effect weer ‘extra aandacht voor personeel’. Zo is de cirkel rond. ‘… omdat ze er beter van worden’ slaat daarom op tenminste 6 factoren: 1. De prestaties naar de burger worden beter. Dit in de zin van feitelijke prestaties, maar ook in de manier waarop medewerkers burgers behandelen (omgang); 2. Lager ziekteverzuim betekent dat er efficiënter met de middelen kan worden omgegaan. Er hoeft minder inhuur plaats te vinden; 3. Meer bevlogenheid bij medewerkers betekent dat medewerkers ‘het stapje extra’ zetten en daardoor een hogere productiviteit hebben; 4. Meer eigen regie en stap-voor-stap werken betekent dat het eigen personeel beter wordt in hun vak (vakmanschap) zonder extra opleidingskosten; 5. Meer eigen regie betekent lagere kosten voor inhuur; 6. Al met al bespaart dit kosten. Aanbevolen wordt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten door te kijken welke bestaande HRMinstrumenten aansluiten bij succesfactoren, die uit het onderzoek naar voren komen. Ook de manier van sturing en leiding geven zouden daarop dienen aan te sluiten. Formuleer duidelijk waarop je stuurt en laat dat ook zien in feitelijk gedrag.


pag. 4

Duurzame inzetbaarheid levert absoluut resultaat op. Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf, omdat ze er beter van worden. Daarvan profiteert vooral de burger als tevreden klant.


pag. 5

2. Inleiding

De wereld verandert. De CAO is niet langer een keurslijf waarbinnen werkgever en medewerker moeten handelen. De werkgever maar ook de medewerker is gebaat bij meer ruimte. Flexibilisering is dan ook een van de speerpunten geweest in de Arbeidsvoorwaardennota ten behoeve van de Cao 2009-2011. Daarnaast krijgen werkgevers te maken met een krappe arbeidsmarkt. In een krappe arbeidsmarkt is het noodzakelijk dat mensen langer doorwerken. Ook moeten medewerkers op grond van kabinetsbeleid langer inzetbaar zijn. Dat moet echter wel op een gezonde, duurzame manier. Maar wat is dat eigenlijk, duurzame inzetbaarheid? Deze vraag heeft geleid tot de volgende opdracht: • het ontwikkelen van de VNG visie op duurzame inzetbaarheid (beleidslijn, kapstok), • hier draagvlak voor zoeken en vinden bij gemeenten en • dit tastbaar maken in werkend instrumentarium. Deze opdracht is uitgewerkt door vele gesprekken met gemeenten, analyse van ziekteverzuimcijfers binnen de gemeentelijke sector en er is gebruik gemaakt van bepaalde theoretische modellen. Het resultaat hiervan is vastgelegd in deze nota. Hierbij is uitgegaan van de meest gangbare definitie van duurzame inzetbaarheid, te weten: Duurzame inzetbaarheid is langer gezond, gemotiveerd en met plezier doorwerken.


pag. 6

3. Onderzoek

Job Demands – Resources model (Bakker / Schaufeli)

In dit onderzoek wordt gezocht naar fundamentele mechanismen van DI bij gemeenten. Het Job Demands – Resources model van Schaufeli / Bakker (zie hierboven) biedt hierin houvast (Bakker e.a. (2007, 2006, 2005, 2004, 2003, 2000), Schaufeli e.a. (2010, 2007)). Hoewel dit model de verhouding tussen energiegevers en energienemers op individueel niveau weergeeft en bij de uitwerking van deze opdracht gezocht wordt naar mechanismen op organisatie-niveau, is toch gekozen voor dit model vanwege de aanzienlijke wetenschappelijke onderbouwing en de aansprekende logica van het model. Het Job Demands - Resources model heeft vijf wetenschappelijk onderbouwde uitgangspunten: 1. In elke organisatie zijn potentiële stressoren en energiebronnen aanwezig. 2. Er zijn twee processen werkzaam: enerzijds een erosieproces, dat welzijn en gezondheid ondermijnt en anderzijds een motivatieproces dat bevlogenheid bevordert. Persoonlijke hulpbronnen/situatie spelen een rol bij beide processen. Zowel het erosie- als het motivatieproces zijn gerelateerd aan organisatiegevolgen en bedrijfsresultaat. 3. Energiebronnen en persoonlijke hulpbronnen verminderen de negatieve effecten van werkstressoren. Zij beschermen medewerkers als het ware tegen stress. 4. Het motivatieproces werkt als een opwaartse spiraal. Hoe bevlogener de persoon, hoe meer steun en positieve feedback vanuit de organisatie. Hierdoor wordt de bevlogenheid in stand gehouden. 5. Bevlogenheid en burnout zijn "besmettelijk". Het kan dus overgaan van collega op collega.


pag. 7

In het onderzoek werd gezocht naar de factoren die op organisatorisch niveau spelen in een vergelijkbaar model als dat van Schaufeli / Bakker (zie hieronder).

Hoe werkt dat nu bij gemeenten op organisatieniveau?

Energie(vr)eters van de organisatie (demands)

Spanning / Stress

OrganisatieUitkomsten: Ziekteverzuim % Meldingsfrequentie Medewerkertevredenheid

Energiegevers van de organisatie (resources)

Motivatie en werkplezier

Doorstroom Uitstroom Klanttevredenheid

Hierbij is gezocht naar energie(vr)eters en naar energiegevers bij gemeenten op organisatieniveau. De energie(vr)eters zijn vergelijkbaar met de job demands en de energiegevers zijn vergelijkbaar met de job resources in het Schafeli/Bakker model. Daarnaast is gezocht welke aspecten een zichzelf versterkend effect (een ‘loop’) hebben. Dat kan zowel in positieve als in negatieve zin zijn. Tegen het licht van dit model is onderzocht welke factoren een indicatie zijn voor aandacht voor duurzame inzetbaarheid en welke factoren juist een indicatie zijn voor het geen of negatieve aandacht voor duurzame inzetbaarheid.


pag. 8

3.1 Deelnemende gemeenten

Deelnemende gemeenten INTERVIEW

Alkmaar

Netwerken: •

Amersfoort

•

Dalfsen

•

Oosterhout Schermer

Zeevang

Zuid Holland Midden: Alkemade, Alphen aan den Rijn, Bergambacht, Bodegraven, Boskoop, Capelle aan den IJssel, Jacobswoude, Krimpen aan den IJssel, Leiden, Leiderdorp, Moordrecht, Nieuwerkerk aan den IJssel, Nieuwkoop, Ouderkerk, Nederlek, Pijnacker-Nootdorp, Reeuwijk, Rijnwoude, Schoonhoven, Vlist, Voorschoten, Waddinxveen, Zevenhuizen-Moerkapelle, Zoeterwoude, Gouda.

Leidschendam Voorburg

Woudenberg

Waterland: Beemster, Castricum, Edam-Volendam, Graft-De Rijp, Landsmeer, Oostzaan, Purmerend, Schermer, Waterland, Wormerland, Zaanstad, Zeevang

Amstelveen

Hoorn

Noord Holland 50.000+ Gemeenten: Alkmaar, Amstelveen, Den helder, Heerhugowaard, Hilversum, Hoorn, Purmerend, Zaanstad

Alphen aan den Rijn

•

Workshop bevlogen ambtenaren: Oldamt, Amersfoort, Ooststellingerwerf, Hellendoorn, Skarsterlan

Zeist Zwolle

Er is met 12 gemeenten (zie hierboven) een gestructureerd interview gehouden. Dit waren de gemeenten Alkmaar, Alphen aan den Rijn, Amersfoort, Dalfsen, Hoorn, Leidschendam-Voorburg, Oosterhout, Schermer, Woudenberg, Zeevang, Zeist en Zwolle. Hiervan behoorden er zeven bij de 25% gemeenten die het laagste ziekteverzuim hebben binnen de sector (gemeentelijke verzuimnorm van het A+O Fonds Gemeenten) en vijf behoorden daar niet toe. De zeven gemeenten die behoorden bij de 25% best scorende gemeenten op ziekteverzuim, vertegenwoordigen de groep gemeenten die positieve aandacht hebben voor duurzame inzetbaarheid. De gemeente met een hoger ziekteverzuim worden representatief gezien voor gemeenten die geen of negatieve aandacht hebben voor duurzame inzetbaarheid. Met beiden groepen gemeenten zijn gestructureerde interviews gehouden. Voor de inhoud van het gestructureerd interview wordt verwezen naar bijlage 1. De interviews zijn gehouden met de hoofden P&O, in sommige gevallen vergezeld door de gemeentesecretaris. Daarnaast is een aantal netwerken bezocht, namelijk de netwerken Noord-Holland 50.000+ gemeenten, Waterland en Zuid Holland Midden (zie ook hierboven). Gemeenten die positieve aandacht hebben voor duurzame inzetbaarheid worden hierna “goede DIgemeenten” genoemd. Gemeenten die geen of een negatieve aandacht hebben voor duurzame inzetbaarheid worden hierna “niet-goede DI-gemeenten” genoemd.


pag. 9

3.2 Resultaten. 3.2.1 Algemeen.

Hoe werkt dat nu bij gemeenten op organisatieniveau? - algemeen – Lastig bestuur Parafencultuur Sturen op sectorplannen Bezuinigingen Sturen op?

Energievreters van de organisatie (demands)

OrganisatieUitkomsten: Stress

Ziekteverzuim % Meldingsfrequentie Medewerkertevredenheid

Vriendelijk


P&O op orde



Werk-privé

Tijdens de gesprekken met gemeenten komt een aantal organisatiefactoren naar voren die specifiek zijn voor gemeenten. Deze aspecten staan los van de vraag of een gemeente een goede of een nietgoede DI-gemeente is. Deze factoren zijn: • Lastig bestuur • Parafencultuur • Sturen op … sectorplannen • Bezuinigingen • Vriendelijkheid • P&O op orde • Werk-privé


pag. 10

Lastig bestuur Bij vrijwel alle gemeenten wordt de factor ‘lastig bestuur’ genoemd. Dit gaat over bestuurders die zich bemoeien met de organisatie en, soms langs de gemeentesecretaris heen, ambtenaren opdrachten geven. Dit wordt in het algemeen gezien als energievreter. Deze factor hangt samen met het later genoemde ‘ambitieus bestuur’, die een positieve uitwerking heeft op de organisatie (‘energiegever’). Parafencultuur Met ‘parafencultuur’ wordt gedoeld op de stroperigheid, die soms aan besluiten vastzit en hangt samen met de negatieve associaties bij bureaucratie. Dit heeft ook te maken met procedures die gevolgd moeten worden, waarvan het nut niet wordt gezien. Bij gemeenten is nog veel te winnen aan deregulering. Ook de parafencultuur wordt in het algemeen gezien als energievreter. Sturen op … sectorplannen Op de vraag ‘Waar stuur je op?’ bleef het bij vrijwel alle gemeenten een poos stil. Het was duidelijk dat dit niet voorop in de gedachten lag. Na een poosje kwam dan wel de uiting dat er wordt gestuurd op sectorplannen en soms op gedragsfactoren. In zijn algemeenheid wordt geconstateerd dat een hiërarchische organisatie met afgebakende taken voor medewerkers de organisatie en de medewerkers (onnodig) energie kost. Bezuinigingen Niet verbazend is dat de bezuinigingen door alle geïnterviewden als energievretend thema werd benoemd. Vriendelijkheid, P&O op orde en balans werk-privé Vriendelijkheid, een degelijke P&O-afdeling (die de organisatie en de medewerkers op de juiste manier weet te ondersteunen) en een goede privé-werkbalans werden algemeen herkend als factoren die het werk juist prettiger maken. Dat zijn de energiegevers. Maar geconstateerd werd ook dat we soms misschien ‘te vriendelijk’ zijn voor elkaar. Je moet elkaar ook kunnen aanspreken op het werk.


pag. 11

3.2.2 Verminderen Duurzame inzetbaarheid

Hoe werkt dat nu bij gemeenten op organisatieniveau? verminderen DI bureaucratie

Bureaucratie Bezuinigingen

Sturen op geld Angst


Stress

OrganisatieUitkomsten: Ziekteverzuim %

Werkdruk Meldingsfrequentie Medewerkertevredenheid

Vriendelijk P&O op orde Sturen op? Werk-privé




Duurzame inzetbaarheid wordt verminderd door energievreters als sturen op geld, angst en werkdruk. Dat uit zich in een hoger ziekteverzuim en lagere medewerkertevredenheid. Daarnaast leidt het ook tot minder interne doorstroom en lagere uitstroom. Een mogelijke verklaring voor deze factor is dat sommige mensen geen perspectief zien op iets nieuws. Die doen jaren hetzelfde werk en veranderen niet makkelijk meer. Een lage doorstroom en uitstroom kan ook een teken zijn van tevredenheid. Dat is niet per definitie positief: tevreden mensen kunnen heel vastgeroest zijn. Je wilt juist bevlogen en vitale mensen voor je organisatie. Hierin is een zichzelf versterkend effect zichtbaar (een ‘loop’). De factoren sturen op geld, angst en werkdruk hebben stress bij personeel, een hoger ziekteverzuim en lagere klanttevredenheid tot gevolg. Via de bureaucratie (versterking van de bestaande structuur, niet sturen op de DI-verhogende factoren) leidt dat weer tot sturen op geld, angst en werkdruk. Zo is de cirkel rond.


pag. 12

3.2.3 Verhogen Duurzame inzetbaarheid

Hoe werkt dat nu bij gemeenten op organisatieniveau? - verhogen DI – Bureaucratie Bezuinigingen

Ambitieus bestuur


OrganisatieUitkomsten: Stress

Ziekteverzuim % Meldingsfrequentie Medewerkertevredenheid

Vriendelijk P&O op orde Sturen op? Werk-privé Stap-voor-stap Eigen regie Geen bange organisatie Ruimte Prestatiefeedback Dienend leiderschap P&O instrumenten extra HRM en directie in dialoog



Doorstroom +Uitstroom Klanttevredenheid

Vertrouwen in HRM Dialoog HRM – leiding

Er is een aantal factoren gevonden die kenmerkend zijn voor een goede DI-gemeente. Dit zijn: • Ambitieus bestuur • Stap-voor-stap • Eigen regie • Geen bange organisatie • Ruimte o Ontplooiingsmogelijkheden o Afwisseling o Autonomie o Veel ruimte in werk o Ruimte voor mobiliteit (veel kansen) o Mensen zelf laten meedenken (bottom-up) • Prestatiefeedback • Dienend leiderschap • P&O instrumenten extra, bv. talentenklas, academie, eigen medewerkers als coach • HRM en directie in dialoog. • Sterke staf


pag. 13

• • • •

Ontspannen receptioniste Er wordt gelachen Vacatures mede ingevuld door eigen, betrokken medewerkers Zichtbaarheid, je betekent iets voor de gemeente

Hieronder wordt een aantal van de factoren uitgelegd: Stap-voor-stap Deze factor is de belangrijkste onderscheidende factor tussen goede DI-gemeenten en niet goede DIgemeenten. Alle onderzochte goede DI-gemeenten doen dit, alle niet-goede DI-gemeenten niet. Bij het stap-voor-stap ontwikkelen gaat het er om dat bij ontwikkeling niet gekozen wordt voor drastische maatregelen (bv. kantelen organisatie) of masterplannen, maar dat er steeds een kleine stap wordt gezet richting het beoogde doel. Daarna wordt gekeken wat het effect is in de werkelijkheid, waarna pas een volgende stap wordt gezet. Dit fenomeen heet ook wel organisch ontwikkelen, iteratief werken, actiegericht werken of het vliegwiel van Jim Collins (2001). Eigen regie & sterke staf De op één na meest onderscheidende factor is eigen regie. Goede DI-gemeenten doen dingen zelf, zij halen externe bureaus hooguit als klankbord binnen of laten deze bureaus in het uiterste geval dingen uitvoeren, maar houden absoluut zelf de regie. Goede DI gemeenten kennen immers hun eigen organisatie het best én geven hun eigen mensen graag de kans om de mooiste klussen te doen. Hiertoe is het wel nodig dat deze goede DI gemeenten een sterke staf hebben, die pro-actief en ondersteunend is. Niet goede DI-gemeenten zullen sneller een bureau inschakelen om een visie te ontwikkelen en te implementeren. Geen bange organisatie ‘Geen bange organisatie’ spreekt voor zich. In Dalfsen noemen ze dat: ‘De koe wordt bij de horens gevat’. Een organisatie die niet bang is, is bereid kritisch naar zichzelf en de processen te kijken en schroomt niet actie te ondernemen, ook als dat ingaat tegen de heersende opvatting of de ingezette koers. Goede DI-gemeenten zijn kortom geen bange gemeenten. Niet goede DI-gemeenten zijn afwachtender. Ruimte / Ambitieus bestuur Ook ruimte is een belangrijke onderscheidende factor. Het gaat dan om ruimte in de zin van: o ontplooiingsmogelijkheden, medewerkers hebben de mogelijkheid om hun sterke punten verder te ontwikkelen en andere vaardigheden te leren en/of te verbeteren; o afwisseling; het werk is gevarieerd; o autonomie; medewerkers beslissen zelf hoe ze het werk uitvoeren; o ruimte voor mobiliteit (veel kansen); o mensen zelf laten meedenken (bottom-up). Bij niet goede DI-gemeenten zijn deze aspecten niet of minder sterk aanwezig. Bij een organisatie die medewerkers voldoende ruimte en mogelijkheden biedt, kan en moet er zelfs sprake zijn van de energievreter ‘ambitieus bestuur’. Deze twee aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en versterken elkaar.


pag. 14

Prestatiefeedback Prestatiefeedback gaat er over dat medewerkers voldoende informatie krijgen over het resultaat van hun werk, in de vorm van complimenten, maar ook in de vorm van opbouwende kritiek. Bij goede DI gemeenten is dat veel beter gesteld dan bij slechte DI gemeenten. Dienend leiderschap Goede DI-gemeenten hebben dienend leiderschap hoog in het vaandel. Dat betekent dat de leidinggevenden er zijn ten dienste van de medewerkers. Deze leidinggevenden vinden het leuk om niet (alleen) zichzelf maar ook anderen te helpen zich te ontwikkelen en beter te worden. Extra P&O-instrumenten Gebleken is dat alle goede DI-gemeenten extra P&O-instrumenten hebben, zoals een talentenklas, een eigen opleidingsprogramma/academie, de inzet van eigen medewerkers als coach. HRM en directie dicht bij elkaar Op organisatie-niveau is de relatie tussen het hoofd P&O en de directie cruciaal voor investeringen in duurzame inzetbaarheid. Door die goede relatie komt de juiste “loop” (zie hierna) tot stand en blijft deze loop ook draaien. Een goede DI gemeente kenmerkt zich door een gedreven hoofd P&O, een gemeentesecretaris en/of directie met hart voor HRM en een gemeentesecretaris en/of directie in dialoog met HRM. In dat gesprek gaat het over strategische zaken, maar soms ook over de specifieke uitwerking hiervan in het dagelijkse gedrag. De resultaten van een goede DI-gemeente Goede DI-gemeenten hebben doorgaans een wat hogere door- en uitstroom. Dit hangt samen met het aanspreken en stimuleren van de kracht van de medewerker en de ruimte die medewerkers krijgen. Dit kan tot (extra) uitstroom leiden. Dit is op zich niet verkeerd maar men dient er wel op bedacht te zijn dat uitstroom leidt tot kennisverlies. Dit is op te vangen door goede overdracht. Goede DI-gemeenten scoren daarnaast goed op medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. In een goede DI-gemeente zijn de medewerkers content met de inhoud van het werk, de wijze van aansturing en de ruimte die men krijgt. Ook de klanten zijn tevreden met de geleverde producten en de manier waarop men behandeld wordt.

Gefalsificeerde factoren Vanuit de literatuur en gesprekken met gemeenten leek een aantal factoren voor de hand te liggen als kenmerkend voor een goede DI-gemeente. Deze zijn daarom specifiek in het onderzoek meegenomen. Een aantal van deze ‘aangenomen’ factoren bleek gefalsificeerd, d.w.z. er is geen steun voor gevonden dat deze onderscheid maken tussen goede en niet goede DI gemeenten. Deze factoren zijn: - Visie - Vertrouwen - Sociale steun - Intrinsieke motivatie Geen enkele gemeente, niet de goede DI-gemeente, maar ook niet de niet goede DI-gemeente heeft een expliciete visie op waar hun gemeente naar toe werkt. Ook is gebleken dat zowel goede als niet goede DI-gemeenten schermen met de term vertrouwen als belangrijke cultuurdrager, maar dat de interpretaties zo diffuus zijn dat het geen betekenis heeft voor de aandacht die een gemeente wel of niet heeft voor duurzame inzetbaarheid. Ook de sociale steun die de medewerkers van elkaar en de


pag. 15

organisatie krijgen is niet specifiek voor goede DI-gemeenten. Tot slot blijkt uit dit onderzoek evenmin dat de intrinsieke motivatie van de medewerker (vaak een specifiek kenmerk van medewerkers binnen de publieke sector) geen invloed heeft op de mate waarin de organisatie aandacht heeft voor duurzame inzetbaarheid.

Samenvatting Een organisatie kan duurzame inzetbaarheid vergroten door kleine stapjes te zetten en medewerkers daarbij te betrekken. Zij moeten vooral zelf het werk doen – dus weinig gebruik maken van externen. Verder zijn onderscheidende factoren: veel ruimte voor ontplooiingsmogelijkheden, afwisseling in het werk, prestatiefeedback en dienend leiderschap. Daarnaast is ook structureel overleg tussen P&O/HRM en de directie (gemeentesecretaris) belangrijk. Een laag ziekteverzuimpercentage, een lage meldingsfrequentie, een hoge medewerkerstevredenheid en een hoge klanttevredenheid zijn de resultaten van een goede DIgemeente. Een grote uit- en doorstroom lijkt daarvan ook een indicatie. Hierbij past wel een waarschuwing: het is altijd goed om na te gaan wat de redenen van baanwisseling zijn. In een goede DI gemeente is een zichzelf versterkend effect (een ‘loop’) merkbaar. Extra aandacht voor personeel leidt tot hogere motivatie/bevlogenheid van het personeel. Dit heeft lager ziekteverzuim en een hogere klanttevredenheid tot gevolg. Het vertrouwen in HRM dat hierdoor ontstaat, leidt vervolgens weer tot extra aandacht voor personeel. Zo is de cirkel rond.


pag. 16

4. Conclusies en aanbevelingen

In opdracht van het College voor Arbeidszaken van de VNG is onderzoek gedaan naar duurzame inzetbaarheid. Dit is gedaan door een onderzoek te houden bij 12 gemeenten. Hiervan waren er zeven een goede DI-gemeente (laag ziekteverzuim) en vijf een niet goede DI-gemeente (hoog ziekteverzuim). De belangrijkste verschillen zijn hieronder weergegeven. • • • • •

•

• •

Goede DI-gemeenten halen het beste uit zichzelf…omdat ze er beter van worden! Ook de burgers zijn als klant dik tevreden! In een goede DI- gemeente wordt langer, gezond en met plezier doorgewerkt. Er wordt daar gelachen en de sfeer is goed. Natuurlijk zijn er bureaucratische regels, maar de goede DI-gemeente weet daar soepel mee om te gaan door het beste uit zijn mensen te halen. De mensen krijgen veel ruimte in hun eigen werk en om zich te ontplooien, vinden zelf afwisseling in hun werk en krijgen daar ook feedback op (vooral in positieve zin). Natuurlijk moeten er resultaten worden behaald, want het bestuur is ambitieus. Dit wordt niet gedaan door masterplannen, maar stap-voor-stap. De eigen mensen worden gebruikt om met hun eigen inventiviteit de dagelijkse problemen aan te grijpen voor nog betere resultaten. De bewakers en aanjagers zijn de directie en HRM. Een directie met HRM in het hart en een pro-actieve, stevige HRM-functie die wekelijks in dialoog zijn. Deze duurzaam inzetbare manier van werken is zichtbaar doordat de mensen gezond zijn, tevreden zijn, veel doorstromen en misschien ook wel veel uitstromen.

Hiermee wordt een beeld neergezet van gemeenten die inzien dat ze er beter van worden als ze hun belangrijkste hulpbron, de mensen, koesteren. Zij zien dat niet alleen in, maar zijn er ook effectief in om dit tot stand te brengen. Zij doen dit omdat ingezien wordt dat er een zichzelf versterkend effect is (een ‘loop’) in ‘extra aandacht voor personeel’ met als effect ‘hogere motivatie / bevlogenheid van personeel’ met als effect ‘lager ziekteverzuim, betere klanttevredenheid’ met als effect ‘vertrouwen in HRM’ met als effect weer ‘extra aandacht voor personeel’. Zo is de cirkel rond. ‘… omdat ze er beter van worden’ slaat daarom op ten minste 6 factoren. 1. De prestaties naar de burger worden beter. Dit in de zin van feitelijke prestaties, maar ook in de manier waarop medewerkers burgers behandelen. 2. Lager ziekteverzuim betekent dat er efficiënter met de middelen kan worden omgegaan. Er hoeft minder inhuur plaats te vinden. 3. Meer bevlogenheid bij medewerkers betekent dat medewerkers ‘het stapje extra’ zetten en daardoor een hogere productiviteit hebben. 4. Meer eigen regie en stap-voor-stap werken betekent dat het eigen personeel beter wordt in hun vak (vakmanschap) zonder extra opleidingskosten. 5. Meer eigen regie betekent lagere kosten voor inhuur. 6. Al met al bespaart dit kosten. Aan gemeenten wordt geadviseerd om de duurzame inzetbaarheid te vergroten door de volgende activiteiten te ondernemen: 1. Leg wat er al is (bijvoorbeeld de eigen HRM instrumenten die nu in de la liggen) naast de succesfactoren die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen en bezie hoe daaruit voordeel gehaald kan worden. Er hoeft dus niet per se iets nieuws ontwikkeld te worden om duurzame


pag. 17

inzetbaarheid van medewerkers te vergroten! 2. Leg de eigen manier van sturen naast de succesfactoren die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen en bezie hoe daaruit voordeel gehaald kan worden. a. Welke “loop” wordt gestimuleerd? b. Op welke factoren wordt gestuurd? 3. Leg de eigen manier van leidinggeven naast de succesfactoren die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen en bezie hoe daaruit voordeel gehaald kan worden. a. Welke “loop” stimuleren jouw leidinggevenden? 4. Formuleer duidelijk waarop gestuurd wordt en laat dat ook zien in feitelijk gedrag. 5. Zet vriendelijkheid om in aanspreekcultuur. 6. Formuleer duidelijk waarop je stuurt + laat dat ook zien in feitelijk gedrag.

Duurzame inzetbaarheid levert absoluut resultaat op. Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf, omdat ze er beter van worden. Daarvan profiteert vooral de burger als tevreden klant.


pag. 18

5. Literatuur

Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2007), “The Job Demands-Resources model: state of the art”, European Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 No. 3, 2007, pp. 309-328 Bakker, A.B. (2006), “Job resources as predictors of work engagement and employee retention”, manuscript submitted for publication. Bakker, A.B. and Schaufeli, W.B. (2000), “Burnout contagion processes among teachers”, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 30, pp. 2289-308. Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2003a), “Dual processes at work in a call centre: an application of the Job Demands-Resources model”, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 12, pp. 393-417. Bakker, A.B., Demerouti, E. and Verbeke, W. (2004), “Using the Job Demands-Resources model to predict burnout and performance”, Human Resource Management, Vol. 43, pp. 83-104. Bakker, A.B., Demerouti, E. and Euwema, M.C. (2005), “Job resources buffer the impact of job demands on burnout”, Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 10, pp. 170-80. Bakker, A.B., Hakanen, J.J. and Demerouti, E. (2006), Job Resources Boost Work Engagement, Particularly When Job Demands are High, manuscript submitted for publication. Bakker, A.B., Demerouti, E., De Boer, E. and Schaufeli, W.B. (2003b), “Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 62, pp. 341-56. Bakker, A.B., Demerouti, E., Taris, T., Schaufeli, W.B. and Schreurs, P. (2003c), “A multi-group analysis of the Job Demands-Resources model in four home care organizations”, International Journal of Stress Management, Vol. 10, pp. 16-38. Collins, J. (2001). Good to great. Why some companies make the leap… and others don’t Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (Red.) (2007). De psychologie van arbeid en gezondheid [Occupational health psychology]. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum (ISBN 978-90-313-5069-8)

Schaufeli, W.B, Dijkstra P. (2010). Bevlogen aan het werk. Zaltbommel: Thema (ISBN: 978-90-587-1330-8) Salanova, M. & Schaufeli, W.B. (2009). El engagement en el trabajo: Cuando el trabajo se convierte en pasión [Work engagement: When work turns into passion]. Madrid: Alianza Editorial (ISBN 97884-206-6854-3).


pag. 19

6. Bijlagen

Bijlage 1: Inhoud gestructureerd interview Bijlage 2: De cijfers Bijlage 1: Inhoud gestructureerd interview Interview Duurzame inzetbaarheid 2010 met Hoofd / medewerker P&O en gemeentesecretaris.

Gemeente

:

Naam en functie P&O’er

:

Naam gemeentesecretaris

:

Datum interview

:

1. Objectieve data (vantevoren opgevraagd) a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Ziekteverzuimpercentage 2005 Ziekteverzuimpercentage 2009 Meldingsfrequentie 2005 Meldingsfrequentie 2009 Medewerkertevredenheid 2008 of 2009 of 2010 Doorstroompercentage 2009 Uitstroompercentage 2009 Klanttevredenheid 2008 of 2009 of 2010 Opleidingsbudget als percentage van de loonsom Formatie (fte)

: : : : : : : : : :

k. Zijn er doelstellingen op deze data?

2. Uitleg onderzoek (o.a. doelstelling) en model Bakker door Robert


pag. 20

3. Introducerende vragen a. Wat is de situatie hier? (reorganisaties, fusie, groei/krimp, stabiel,..) b. Hoe beschrijven jullie de cultuur in jullie organisatie? c. Is er in de periode 2005 / 2010 een omslagpunt geweest? Hoezo? Wat? Effect? d. Wat is jullie visie op leiderschap? e. Waar sturen jullie op? (geld, efficiency, Zv, mto, inzetbaarheid, duurzaamheid, voldoende personeel, voldoende kwaliteit van personeel, ….) f. Wie is bepalend voor het HRM beleid van deze gemeente? (gem.secr. Hoofd P&O, portefeuillehouderPO, burgemeester, ….) g. Hoe vaak zit HRM/P&O aan in het MT? h. In hoeverre zijn externe bureau’s van invloed op de vorm van HR instrumenten ? 4. Energievreters van de organisatie (demands) a. Welke werkstressoren hebben jullie? b. Wat heeft in het verleden daadwerkelijk motivatie en werkplezier verlaagd? (bv. reorganisatie, wethouder P&O) c. Hoe heb je dat gemerkt? d. Is dat effect blijvend? 5. Energiebronnen van de organisatie (resources) a. Wat vinden jullie de belangrijkste factor op motivatie en werkplezier van medewerkers bij gemeenten? b. Wat heeft bij jullie organisatie zijn nut bewezen om motivatie en werkplezier van medewerkers te verhogen? c. Wat heeft naar jullie mening daadwerkelijk verhoogde motivatie en werkplezier teweeggebracht? d. Hoe heb je dat gemerkt? e. Wat was het effect? f. Is het effect blijvend (duurzaam)? g. Wat doen jullie om het te onderhouden? 6. Best practices a. Welke best practices kennen jullie bij het verhogen van motivatie en werkplezier van medewerkers? b. Wat kunnen andere gemeenten nog leren van gemeente ….? c. Referenties: Wat zou je willen uitdragen aan andere gemeenten? 7. ‘Loop’ motivatie en werkplezier en organisatie-uitkomsten a. Levert hoge motivatie en werkplezier ook betere bedrijfsresultaten op (bv. klanttevredenheid, corporate image, lagere kosten)? b. Wordt de winst uit motivatie en werkplezier ook ingezet als voeding voor motivatie en werkplezier?, door bv. extra geld voor opleidingen? 8. Gemeentespecifieke factoren a. Wat is naar jullie mening specifiek aan gemeenten in het sturen op motivatie en werkplezier?


pag. 21

9. Factoren (hoe is de situatie nu?) nr

Factor

1

Wij hebben een duidelijke visie op waar onze gemeente naar toe werkt (visie)

2

Medewerkers weten waar onze gemeente naar toe werkt en handelen daar ook naar (visie bij medewerkers)

3

Onze cultuur is gebaseerd op vertrouwen (cultuur)

4

De leidinggevenden zijn er ten dienste van medewerkers en vinden het echt leuk om niet zichzelf, maar anderen beter te maken en te helpen zichzelf te ontwikkelen (dienend leiderschap)

5

Medewerkers hebben de mogelijkheid om hun sterke punten te ontwikkelen (ontplooiingsmogelijkheden)

6

Het werk is gevarieerd (afwisseling)

7

Medewerkers beslissen zelf hoe ze het werk uitvoeren (autonomie)

8

Medewerkers krijgen voldoende informatie over het resultaat van hun werk? (prestatiefeedback)

9

Medewerkers kunnen op de directe collega’s rekenen wanneer ze het in hun werk wat moeilijk krijgen? (sociale steun)

10

Medewerkers doen hun werk omdat ze er plezier in hebben (intrinsieke motivatie)

11

Integraal management staat altijd voorop maar de rol van de staf is sterk, pro-actief en ondersteunend (sterke staf)

12

Doelen worden gesteld gebaseerd op eigen inzichten en belangen en niet zozeer op de inzichten van adviesbureaus (eigen regie)

Score (rapportcijfer van 1 tot 10)

10. Overige opmerkingen: a. Wat is er in dit interview gebeurd (openbaringen, inzichten, mindshifts)? b. Wat wil je nog kwijt?


pag. 22

Bijlage 2: De cijfers Voor uitleg van kleuren en aanduidingen: zie legenda onderaan. Duurzame inzetbaarheid - cijfermatig overzicht onderzoek Gevraagde cijfers Ziekteverzuimpercentage 2005 Ziekteverzuimpercentage 2009 Meldingsfrequentie 2005 Meldingsfrequentie 2009 Medewerkerstevredenheid % doorstroom % uitstroom Klanttevredenheid

+DI (n=7) –DI (n=5) %verschil 5,7 5,8 -1% 3,5 7,0 -51% 1,6 1,6 -1% 1,4 1,6 -10% 8,1 7,4 10% 5,5 4,1 36% 5,8 4,9 18% 7,6 6,9 10%

Gescoorde vragen op schaal 1 tot 10 Visie van gemeente Visie bij medewerkers Vertrouwen Dienend leiderschap ontplooiingsmogelijkheden Afwisseling Autonomie Prestatiefeedback Sociale steun Intrinsieke Motivatie Sterke staf Eigen regie Gemiddelde

+DI (n=7) –DI (n=5) %verschil 7,0 6,8 3% 7,0 6,4 9% 7,7 7,4 4% 7,5 6,9 9% 8,4 7,1 19% 8,4 7,4 14% 7,8 7,0 11% 7,4 6,2 19% 7,4 7,6 -3% 7,9 7,6 4% 6,9 6,4 8% 8,6 8,2 5% 7,7 7,1 8%

Algemeen Ontspannen, vriendelijke receptionist(e) Er wordt gelachen Stap-voorstap/ organisch ontwikkelen / iteratief / actiegericht werken Vacatures mede ingevuld met eigen, betrokken mensen / eigen talent Vriendelijkheid / Nog te lief voor elkaar (cultuur) P&O instrumentarium op orde P&O instrumenten extra, bv. talentenklas, academie, eigen mw's als coach,.. P&O geen sluitstuk Sturen op: geen helder doel / lastig te beantwoorden Sturen op: gedrag medewerkers Sturen op: sector-, afdelingsplannen Sturen op: Geld Eigen regie (doen dingen zelf; externe bureau's hooguit als klankbord) Cultuur: gelijkheid, geen hiërarchie Geen bange organisatie (Dalfsen: Koe wordt bij de horens gevat) Angst

+DI (n=7) –DI (n=5) 60% j. 100% n. 85% j. 40% n. 100% j. 100% n. . 70% j. 100% ni. 85% j. 60% j. 100% j. 60% j. 70% j. 80% n. 85% j. 80% n. 40% j. 60% j. 40% j. 100% ni. 60% j. 80% j. 100% ni. 40% j. 85% j. 100% n. 40% j. 40% n. 85% j. 60% n. 85% n. 80% j.


pag. 23

Energievreters Bureaucratie: lastig, bestuur dat soms om GS heen gaat Bureaucratie (intern): parafencultuur Ambitieus bestuur Bezuinigingen Werkdruk

+DI (n=7) –DI (n=5) 70% j. 60% j. 85% j. 40% j. 70% j. 20% n. 40% j. 80% j. 100% ni. 100% j.

Energiegevers P&O met hart voor P&O GS met hart voor P&O GS in dialoog met P&O Veel ruimte in werk Ruimte voor mobiliteit (veel kansen) Ruimte werk-privé Zichtbaarheid, je betekent iets voor de gemeente Mensen zelf laten meedenken (bottom-up) Prettig kantoor, goed meubilair, ruimte in kantoor

+DI (n=7) –DI (n=5) 60% j. 100% j. 40% n. 85% j. 40% n. 85% j. 80% n. 100% j. 40% j. 70% j. 100% ni. 30% j. 40% j. 40% j. 40% n. 40% j. 20% n. 40% j. 40% n.

Overigens Loop (zichzelf versterkend effect in de zin van gedrag)

+DI (n=7) –DI (n=5) 40% j. 40% n.

Fijn gesprek, zet me op scherp

Legenda Blauw Oranje Groen Rood Zwart j: n: ni: +DI (n=7) –DI (n=5)

60% j. 100% j.

algemeen geldend voor gemeenten bijzonder groot verschil +DI en –DI met name bij goede DI gemeenten (+DI) met name bij laag op duurzaam inzetbaarheid (–DI) neutraal ja, als aanwezig geïdentificeerd in de gemeente nee, als niet aanwezig geïdentificeerd in de gemeente niet, niet gemeten. 7 gemeenten met ziekteverzuim in 2009 behorend tot het beste kwartiel 5 gemeenten met ziekteverzuim in 2009 dat niet behoort tot het beste kwartiel


pag. 24

Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf. omdat ze daar beter van worden!

Recommend Documents