Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

PU B L I C ATI E R E E K S

T 070 376 57 70

Handreiking

Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Handreiking

Opdrachtgever: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt

ECORYS Arbeid & Sociaal Beleid

Eva van der Boom Mirjam Stuivenberg

Rotterdam, maart 2009

Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

1

2


Inhoudsopgave

Voorwoord

5

1 Inleiding 1.1 Achtergrond 1.2 Leeswijzer

7 7 8

2 Initiatiefase 2.1 Uitgangspunt 2.2 De trekker 2.3 Overwegingen 2.3.1 Overwegingen voor deelname 2.3.2 Overwegingen tegen deelname 2.4 Vertrekpunten 2.4.1 Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleid 2.4.2 Huidige vervangingsregeling 2.4.3 Lumpsumfinanciering 2.4.4 Onderlinge verhoudingen 2.5 Realistische planning

9 9 10 10 10 12 13 13 14 14 14 15

3 Draagvlak 3.1 Motivatie 3.1.1 Convenant 3.1.2 Erkend gezamenlijk probleem 3.2 Verschillende belangen 3.2.1 Verschillende kenmerken 3.3 Communicatie 3.4 Punten van twijfel 3.4.1 Financiële risico’s en continuïteit 3.4.2 Sense of urgency 3.4.3 Onderwijskwaliteit 3.4.4 Oud zeer 3.5 Go/no go

17 18 18 18 18 19 20 21 21 21 22 22 23

4 Ontwikkeling ondernemingsplan 4.1 Doel ondernemingsplan 4.2 Uitgangspunten 4.2.1 Informatie uit de initiatiefase 4.2.2 SBO-richtlijnen 4.3 Inhoud ondernemingsplan

25 25 26 26 26 27


3

4

4.4 Totstandkoming ondernemingsplan 4.4.1 Opstellers 4.4.2 Externe deskundigheid 4.5 Formeel draagvlak

30 30 30 31

5 Realisatiefase 5.1 Start 5.1.1 Informatievoorziening 5.2 Inrichting regionaal centrum 5.3 De medewerkers 5.3.1 Werving 5.3.2 Werkzaamheden 5.3.3 Aansturing van de medewerkers 5.4 De vervangingspool 5.4.1 Opzetten van de vervangingspool 5.4.2 Werving nieuwe invalkrachten 5.4.3 Inzet van vervangers 5.4.4 Binding van invallers 5.4.5 Bespreekbaarheid 5.5 Uitbreiding centrum met andere taken 5.5.1 Mijlpalen

33 33 34 35 36 36 37 38 38 38 39 40 41 42 43 43

6 Checklist met tijdbalk

45

7 Conclusies eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening po 7.1 Inleiding 7.2 Procesresultaten 7.3 Effecten en opbrengsten

47 47 47 48

Bijlage 1

Toelichting op de rechtspersonen Vereniging en Stichting

51

Bijlage 2

Bestaande constructies voor regionale centra/vervangingspools

54

Bijlage 3

Applicatie A&M

59


Voorwoord

U bent samen met anderen bezig met de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening of overweegt dit te gaan doen. Dit draaiboek is ontwikkeld in opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) en zet kort de stappen uiteen naar een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Het dient als een leidraad met zoveel mogelijk praktische tips en moet zeker niet als een blauwdruk worden gezien. De leidraad is tot stand gekomen door het volgen van de regionale platforms die deelnamen aan het project ‘Regionale centra voor personeelsvoorziening in het po’ dat door het ministerie van OCW is opgezet en door SBO uitgevoerd. Op gezette tijden zijn de trekkers van de regionale projecten geïnterviewd, zowel schoolbesturen die wel als schoolbesturen die niet wilden deelnemen gepolst en uiteindelijk na de implementatie van het centrum de directeur en/of coördinator van het centrum bevraagd. In dit draaiboek komen alle lessen en verworven inzichten bij elkaar. Alle respondenten worden dan ook hartelijk bedankt voor hun medewerking en waardevolle input. Het verdient de aanbeveling het hele draaiboek eenmaal goed door te lopen en het er dan bij iedere stap in het ontwikkeltraject even op na te slaan. We hopen dat dit voor u een bruikbare handreiking is bij de totstandkoming van het regionale centrum voor personeelsvoorziening of andere vormen van regionale samenwerking op personeelsgebied en wensen u daarmee veel succes toe!

Namens het projectteam, Eva van der Boom


5

6


1

Inleiding

1.1

Achtergrond

De arbeidsmarkt in het primair onderwijs heeft een sterk regionale dimensie. Arbeidsmarktbeleid zou dan ook meer regionaal gevoerd moeten worden. Met dit idee zijn in 2003 de regionale platforms opgezet. Schoolbesturen zijn meer met elkaar en met de opleidingsinstellingen gaan samenwerken om onder andere vraag en aanbod binnen de regio beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast werken besturen samen in projecten om zowel de instroom als de kwaliteit van het onderwijzend personeel te verhogen (zoals opleiden in de school), tekorten aan directeuren terug te dringen, ziekteverzuim te verminderen en het integraal personeelsbeleid vorm te geven. Het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) biedt waar gewenst ondersteuning aan de regionale platforms. Om de regionale samenwerking op het gebied van personeelsbeleid te bevorderen, heeft SBO in de schooljaren 2005/2006 tot en met 2008/2009 het project ‘Regionale centra personeelsvoorzieningen in het primair onderwijs’ uitgevoerd. In dit project kregen verschillende regio’s de gelegenheid om met behulp van subsidie van het ministerie van OCW een centrum op te richten dat aangesloten scholen ondersteunt in het uitvoeren van personeelsbeleid1. Het doel van het project is ervoor te zorgen dat de regionale onderwijsarbeidsmarkt flexibeler wordt en minder vatbaar voor schommelingen. Een ander groot voordeel is de spreiding van financiële risico’s, waardoor met name de kleine(re) besturen beter in staat zijn om in te spelen op de vervangings- en mobiliteitsvraagstukken. Ook kan een regionaal centrum personeelsvoorziening een verdere impuls geven aan het arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in het po. Om de ontwikkeling van de regionale centra voor personeelsvoorziening in de verschillende regio’s te volgen, heeft SBO opdracht gegeven aan ECORYS deze te monitoren. De verkregen informatie heeft geresulteerd in een draaiboek, dat als leidraad kan dienen bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorziening in het primair onderwijs. Dat ligt nu voor u. De ontwikkelingen op het gebied van de regionale platforms en de regionale centra kunt u volgen op de website van SBO (www. onderwijsarbeidsmarkt.nl). Wenst u meer informatie over het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, kunt u ook contact met SBO opnemen.

1

Deze subsidieregeling betrof een eenmalig project. Wel bieden sommige provincies mogelijkheden voor subsidie van regionale samenwerking op het gebied van onderwijsarbeidsmarkt- dan wel personeelsbeleid.


7

1.2

Leeswijzer

Dit draaiboek gaat beknopt in op verschillende fasen en elementen van de ontwikkeling van regionale centra voor personeelsvoorziening en geeft daarbij enkele aandachtspunten mee. Allereerst wordt ingegaan op de initiatiefase, waarin de basis wordt gelegd voor het vervolg van het traject. Vervolgens is er speciaal aandacht voor het thema ‘draagvlak’, aangezien dat van groot belang is bij de ontwikkeling van regionale centra voor personeelsvoorziening. Daarna staat het ondernemingsplan centraal, het basisdocument dat aan regionale centra voor personeelsvoorziening ten grondslag ligt. Tot slot wordt kort stilgestaan bij de realisatiefase en aandachtspunten voor de toekomst. Overal waar in de tekst gerefereerd wordt aan ‘hij’, kan ‘hij/zij’ gelezen worden.

8


2

Initiatiefase

Er is voldoende interesse gebleken binnen het regionale platform om de mogelijkheden in kaart te brengen voor de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Het is nu zaak om na te gaan waarom men in de regio een dergelijk centrum zou willen opzetten, wie er meedoen, wat het vertrekpunt is, afspraken te maken, een trekker te kiezen en een planning op papier te zetten. Figuur 2.1

Stappen in de initiatiefase (augustus – oktober)

Startnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen, good practices

Startbijeenkomst geïnteresseerde partijen

Inventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools, andere manieren om vervanging te regelen, andere mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid)

Onderzoeken interesse (GO/NO GO)

2.1

Uitgangspunt

Het uitgangspunt voor het oprichten van een regionaal centrum personeelsvoorziening primair onderwijs is regionale samenwerking tussen besturen in het primair onderwijs. Deze samenwerking gaat in de meeste gevallen verder dan de gezamenlijke projecten die tot nu toe zijn uitgevoerd. Zo kan een regionaal centrum ertoe leiden dat besturen gezamenlijk financiële verplichtingen aangaan en verantwoordelijk worden voor één of meerdere werknemers. Het traject moet daarom niet luchtig worden opgevat, ook niet wanneer voldoende besturen geïnteresseerd zijn in deelname. Wanneer voldoende interesse bestaat, kan een trekker aangesteld worden om het draagvlak concreet in kaart te brengen en het proces te bewaken. De rol van de trekker is erg belangrijk, niet alleen in uitvoerende zin. De trekker moet dan ook zorgvuldig gekozen worden. Hij kan een doorslaggevende factor zijn voor het slagen van het traject.


9

2.2

De trekker

De trekker wordt benoemd door de leden van de betrokken besturen. Zoveel regionale centra voor personeelsvoorziening, zoveel verschillende soorten trekkers. Soms zijn het bovenschools managers, een andere keer bestuursleden en weer een andere keer is het iemand die binnen het regionaal platform een sleutelfunctie bekleedt, of een externe adviseur/projectleider. Belangrijk is dat de trekker het vertrouwen heeft van de verschillende partijen, of zoveel gezag heeft, dat hij in staat is het vertrouwen snel op te bouwen. De trekker moet zijn/haar rol goed onder de aandacht brengen en communiceren wat deze in de praktijk inhoudt, om misverstanden te voorkomen. Ook de wijze waarop men gekozen is dient duidelijk te zijn voor iedereen, vooral met het oog op het benodigde draagvlak. De ideale trekker: tips voor besturen Neem het aanstellen van een trekker serieus. Hij is bepalend voor het verloop van het proces. Uitgangspunt moeten de benodigde competenties zijn en niet wie min of meer toevallig tijd heeft. Gemiddeld genomen worden de volgende kenmerken toegekend aan de ideale trekker: •

Is communicatief vaardig, wat betekent goed kunnen luisteren, bruggen bouwen, meedenken en open staan voor andere ideeën;

2.3

•

Kan overtuigen, onderhandelen en weet zichzelf goed neer te zetten;

•

Is strategisch en doelgericht, heeft een heldere planning en ziet toe op de naleving ervan;

•

Beschikt over kennis van de regio en heeft een regionaal netwerk,

•

Heeft ervaring met (onderwijs)arbeidsvraagstukken en juridische kennis;

•

Is creatief in het bedenken van oplossingen;

•

Is besluitvaardig, assertief en ondernemend;

•

Is ambitieus, maar houdt in het oog wat realistisch is.

Overwegingen

Besturen kunnen verschillende overwegingen hebben om mee te willen doen aan het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. De trekker moet deze goed in de gaten houden. Ook dient hij de balans tussen de voor- en nadelen die de besturen voor zichzelf zien te volgen, om te kunnen anticiperen op een eventuele omslag.

2.3.1

Overwegingen voor deelname

Flexibele schil Voor veel besturen is het vormen van een flexibele schil van personeel rond de scholen, vooral als het gaat om vervanging, loopbaanbeleid en mobiliteit een belangrijke overweging om deel te nemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Door een bepaalde ‘massa’ te vormen is het veel gemakkelijker om een vaste pool te organiseren. Ook kan een dergelijke constructie erg interessant zijn voor de vervangers zelf, omdat hen meer zekerheid geboden kan worden, ze met meer regelmaat werk hebben en minder tijd nodig hebben om dit te regelen. Verder biedt een regionaal centrum meer doorgroeimogelijkheden en perspectief dan een vervangingslijst van een school of een

10


enkel bestuur. Wanneer in een aangrenzende regio al een regionaal centrum actief is, kunnen ook concurrentie-overwegingen een rol spelen. Een regionaal centrum heeft voor veel vervangers duidelijk voordelen, waardoor het voor besturen die niet zijn aangesloten bij een centrum moeilijker kan worden om vervangers te vinden. Verlaging lastendruk Veel scholen hebben nu een lijst met vervangers of lossen vervangingsproblemen ad hoc op. Voor het management kan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening een forse verlaging van de lastendruk betekenen. Niet alleen gaat er veel minder tijd verloren aan het regelen van de vervanging, ook het regelen van de (administratieve) zaken daarom heen kan door het centrum worden gedaan. Daarnaast kan het centrum ook andere personele taken overnemen. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het verstrekken van informatie over wettelijke maatregelen en mogelijkheden voor cursussen aan personeelsleden, het opstellen van de contracten met vervangers en tijdelijk personeel en aan het uitzetten van integraal personeelsbeleid. Verlaging werkdruk leraren Hoe minder de vervanging ad hoc wordt geregeld, des te minder de leraren daarmee belast worden. Zij kunnen zich meer bezig houden met hun kerntaken en kennen minder stress die ‘last minute’ maatregelen met zich mee brengen. Minder lesuitval Er vallen minder lessen uit als de vervanging beter geregeld wordt. Leerlingen hoeven niet meer naar huis gestuurd te worden, of samengevoegd met een andere klas. Verhoging kwaliteit vervanging Door te werken met vaste invallers kunnen hogere eisen aan hun kwaliteit worden gesteld en kan aan kwaliteitsborging worden gedaan door bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken te voeren of coaching. Ook kunnen aan invallers meer ontwikkelingsmogelijkheden worden geboden, zoals cursussen. Verdere professionalisering personeelsbeleid Een regionaal centrum voor personeelsvoorziening biedt verder de mogelijkheid gezamenlijk integraal personeelsbeleid te voeren en mobiliteit onder leraren te bevorderen. Personeelsleden uit de regio kunnen gemakkelijker doorstromen naar een andere school. Als besturen ook samenwerken bij werving van nieuw personeel, kan efficiënter geworven worden. Mogelijkheid tot kennismaking met speciaal onderwijs Het speciaal onderwijs heeft specifieke problemen om aan goed personeel te komen. Het imago van moeilijke leerlingen kan een drempel opwerpen voor (beginnende) leraren om in het speciaal onderwijs te gaan werken. Door leerkrachten vanuit de pool in te zetten in het speciaal onderwijs, kunnen zij kennismaken met werken in dit type onderwijs. Vermindering financiële risico’s De risico’s die een vaste vervangingspool met zich mee brengt (zoals door ziekteverzuim) worden door meerdere besturen afgedekt. Ook worden de kosten van een regionaal centrum gedeeld, waardoor de professionaliseringsslag niet veel meer hoeft te kosten dan wat de scholen kwijt zijn aan het zelf regelen van de vervanging.


11

Grotere inbreng van besturen binnen de pabo De vervangingspool kan worden gezien als een grote afnemer van pabo-studenten. Hierdoor neemt het gewicht van de besturen binnen de samenwerking met de pabo toe, waardoor bepaalde eisen/voorwaarden gesteld kunnen worden, zoals een minimum aantal kandidaten per jaar.

2.3.2

Overwegingen tegen deelname

Afbreuk autonomie Samenwerking met andere besturen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening heeft als gevolg dat de besturen niet meer volledig autonoom zijn. In welke mate ingeleverd moet worden op de autonomie, hangt sterk af van de insteek van het centrum en de taken die het krijgt. Vooral voor de kleinere besturen kan dit een heikel punt zijn, vanwege de angst overheerst te worden door de grote besturen. Dit kan (enigszins) opgevangen worden door vooraf goede afspraken te maken over de beslissingstructuur van het centrum. Vervanging is momenteel goed geregeld Vooral grote besturen werken al met een vaste (vervangings)pool en zijn daar vaak tevreden over. Zij moeten een behoorlijke drempel nemen om in een regionaal centrum te stappen. Ze weten immers wel wat ze hebben en niet wat ze ervoor terug krijgen. Hetzelfde geldt voor andere besturen/scholen die de vervanging op een andere manier goed geregeld hebben. Ook willen scholen graag grip houden op de instroom van de invallers. De trekker zal de bijkomende voordelen van een regionaal centrum extra goed voor het voetlicht moeten brengen. In een aantal gevallen heeft een groot bestuur met een goed werkende pool besloten tot deelname uit solidariteitsoverwegingen. Financieel risico Besturen die momenteel niet te maken hebben met de financiële risico’s van een pool, krijgen daar bij deelname wel mee te maken. Het verlaagt de drempel als vooral in het begin voor een insteek wordt gekozen die weinig risicovol is. We komen hier later op terug. Goed voorbeeld: Noord-oost Brabant/Noord-Limburg In de regio Noord-oost Brabant/Noord-Limburg nemen vijf van de zes besturen deel in het project. Er is één groot bestuur waar ongeveer de helft van de scholen onder valt. Dit bestuur heeft al een door het ministerie van OCW goedgekeurde vervangerspool. Een aantal andere besturen kennen pools met bovenschoolse vervangers en nog een aantal werkt met lijsten. De bestaande pools worden omgezet naar een zogenaamde ME-pool (mobiele eenheid) waarin met collectieve detacheringsovereenkomsten wordt gewerkt. De vervangers op de parallellijst worden ingezet indien de ME’ers onvoldoende capaciteit kunnen leveren. De personen die in de ME-pool werkzaam zijn, zullen worden begeleid door een coach en zullen te maken krijgen met klassenbezoeken, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook kunnen ze gebruik maken van scholingsmiddelen.

Minder motivatie voor terugdringen ziekteverzuim Indien vervanging gemakkelijker te regelen is, neigen leraren er minder toe om bij ziekte door te werken, is een veel gehoorde redenering. Betere vervanging kan tot gevolg hebben dat het kortdurend verzuim toeneemt. Hier staat echter wel tegenover dat het langdurend

12


verzuim waarschijnlijk lager wordt, wanneer leerkrachten zich eerder ziek melden en een kortere herstelperiode nodig hebben dan wanneer zij blijven werken omdat er geen vervanging geregeld kan worden. Om ervoor te zorgen dat scholen wel blijven werken aan het terugdringen van het ziekteverzuim, zou ervoor gekozen kunnen worden om bij veel gebruik van de pool bij te laten betalen en bij weinig gebruik een reductie te geven op de bestuursbijdrage. Nadeel van deze optie is een toenemende administratieve last. Een andere optie is het uitbrengen van een jaarverslag per bestuur met daarin gegevens over het gebruik van de pool, zodat besturen hier meer inzicht in krijgen. Verschillen in denominatie In regio’s waar veel verschillende denominaties voorkomen, is het lastiger om een regionaal centrum voor personeelsvoorziening op te richten. Er zullen verschillende specifieke eisen worden gesteld aan de kandidaten. De trekker zal vooral de gemeenschappelijke belangen moeten benadrukken. Ook moet hij ervoor waken dat de eisen niet dermate verschillen dat de schaalvoordelen wegvallen. In de regio’s waar een bepaalde denominatie dominant is, zoals de katholieke in Noord-Brabant en Limburg, en er één bestuur is van een andere denominatie, kan dit verschil tevens tot fricties leiden. Het ene bestuur van een andere denominatie kan zich sneller ‘bedreigd’ voelen en vrezen dat er te weinig oog zal zijn voor de eigen specifieke behoeftes. Indien dat bestuur wel wezenlijk is voor het van de grond krijgen van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, zal de trekker de partijen nader tot elkaar moeten brengen om het traject te laten slagen. Hij zal dan een bemiddelende rol moeten spelen. Grote afstanden binnen de regio In sommige regio’s zijn de afstanden tussen de verschillende scholen erg groot. Dit kan een regionaal centrum op het gebied van vervanging minder aantrekkelijk doen lijken. De invallers moeten daar grote afstanden afleggen om overal in te kunnen vallen en scholen zijn bang dat het daardoor lastig zal zijn om voldoende invallers te vinden. Er kan voor worden gekozen om de regio op te delen in verschillende segmenten, zodat de maximale reisafstand voor de invallers beperkt blijft. Daarnaast kunnen binnen deze regio’s vooral andere vormen van samenwerking op het gebied van personeelsbeleid interessant zijn.

2.4

Vertrekpunten

2.4.1

Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleid

Deelnemers aan de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening zijn in principe (een aantal van) de schoolbesturen die zijn aangesloten bij het desbetreffende platform. Deze organisaties hebben een convenant ondertekend waarin de intentie is vastgelegd waar mogelijk en nodig de krachten te bundelen bij arbeidsmarktproblemen. Dat wil overigens niet zeggen dat alle besturen die het convenant voor het regionale platform hebben getekend verplicht zijn mee te werken aan de opzet van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Daarnaast kunnen ook besturen die geen zitting hebben in het platform meedoen. In de meeste gevallen hebben ook de regionale lerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Zij kunnen ook betrokken worden bij de totstandkoming van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen.


13

U bent een bestuur in het primair onderwijs, u wilt een regionaal centrum voor personeelsvoorziening opzetten en er is geen regionaal platform aanwezig in uw regio? Dan kunt u contact opnemen met SBO voor het oprichten van een regionaal platform. Is er wel een platform actief, kunt u via een vertegenwoordiger in het platform uw wens tot oprichting van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening inbrengen. Als u geen vertegenwoordiger heeft, kunt u contact opnemen met SBO met de vraag tot wie u zich het beste kunt wenden.

2.4.2

Huidige vervangingsregeling

In de meeste gevallen is er op schoolniveau reeds een voorziening getroffen voor vervanging, soms op bovenschools of bestuurlijk niveau. Het gaat dan vaak om een lijst met een aantal vaste vervangers dat past binnen het profiel van de school en/of het bestuur. Scholen en besturen kunnen hier tevreden over zijn, maar een regionaal centrum kan aanvullende voordelen bieden. Er zijn ook scholen en besturen die iets minder tevreden zijn met de regeling, omdat het onzekerheden met zich meebrengt en relatief onvoordelig is. In een enkel geval beschikt een bestuur over een omvangrijkere pool met vervangers die op alle scholen onder het bestuur ingezet kunnen worden. Het indalen van de bestaande constructies in een regionaal centrum bevordert de levensvatbaarheid van het centrum. Er ontstaat immers op eenvoudige wijze een verzameling van ervaren invallers over wie de scholen tevreden zijn. Op een dergelijke wijze kan met minimale inspanningen een eerste begin worden gemaakt van het opbouwen van een pool. Daarnaast geldt dat hoe hoger de regionale dekkingsgraad, hoe aantrekkelijker de pool wordt voor (startende) leraren. In regio’s waar één bestuur dominant is wat omvang betreft, kan zijn deelname doorslaggevend zijn voor de levensvatbaarheid van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening.

2.4.3

Lumpsumfinanciering

Lumpsum is ingevoerd in het primair onderwijs met ingang van 1 augustus 2006. Dit kan zijn weerslag hebben op de bereidheid van verschillende partijen om nieuwe financiële investeringen te doen waarvan de uitkomst onzeker is. Het is daarom belangrijk om duidelijkheid te scheppen over de financiële gevolgen van de oprichting van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen (zie voor tips pagina 21). Maak ook duidelijk dat naar mate meer besturen deelnemen, de financiële risico’s en de kosten per bestuur afnemen.

2.4.4

Onderlinge verhoudingen

Bij aanvang van een samenwerkingstraject is het van belang te weten hoe de onderlinge verhoudingen zijn van de verschillende partijen. Besturen en de scholen hebben vaak al langere tijd contacten met elkaar. Daarbij zijn vast veel goede ervaringen opgedaan, maar ongetwijfeld zijn er ook minder prettige herinneringen. Onenigheid tussen besturen en directeuren, incidenten of misverstanden uit het verleden kunnen een huidige samenwerking behoorlijk in de weg staan. Om bepaalde standpunten en emoties in

14


discussies te kunnen plaatsen, moet er oog zijn voor de onderlinge verhoudingen. In het ontwikkelingstraject kan daar dan zoveel mogelijk rekening mee gehouden worden. Tips voor de trekker 1. Maak ruim tijd vrij voor bilaterale gesprekken. In de gesprekken kan worden ingegaan op de specifieke wensen en zorgen van een bestuur, ervaringen (met samenwerking) in het verleden en eventuele gevoeligheden. Hou regelmatig de vinger aan de pols om de mate van draagvlak in de gaten te houden en tijdig problemen te kunnen oplossen. 2. Stel je open en neutraal op, laat je niet meeslepen in ‘machtsspelletjes’ en maak duidelijk dat je boven de partijen staat. 3. Als duidelijk wordt dat de verhoudingen moeizaam zijn, ga dan in een vroeg stadium met de betreffende partijen om de tafel zitten om een open gesprek aan te gaan over de haalbaarheid van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening waarin de partijen zouden moeten samenwerken. Bespreek de opties voor een andere vorm voor het gezamenlijk oplossen van vervangingsvraagstukken. 4. Plan voldoende tijd in voor de besturen om te beslissen. Zij zullen op hun beurt met verschillende belanghebbenden willen praten, zoals schooldirecteuren en (G)MR-leden. 5. Maak de groep betrokkenen niet te groot, de spanwijdte moet beheersbaar zijn. Wat de juiste omvang is kan per centrum verschillen, afhankelijk van bijvoorbeeld (juridische) vorm, verantwoordelijkheden en het functioneren van bestaande vervangingspools. 6. Praat eens met een andere trekker. Dit kan nuttig zijn in iedere fase van het proces.

2.5

Realistische planning

De trekker dient het ambitieniveau voor een regionaal centrum voor personeelsvoorziening goed in de gaten te houden en vooral te checken of de verschillende besturen de lat even hoog leggen. De snelheid waarmee de initiatiefase afgesloten kan worden, is afhankelijk van de mate waarin consensus bestaat tussen de partijen over onder andere omvang, doel en vorm van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. De planning van het ontwikkeltraject moet realistisch zijn in de zin dat voldoende tijd genomen moet worden om een stevig draagvlak te creëren. Aan de andere kant moeten duidelijke mijlpalen worden afgesproken, om niet in de initiatiefase te blijven hangen. Dit betekent dat de trekker er bovenop moet zitten. Verreweg de meeste tijd zal in beslag worden genomen met het toetsen, creëren en consolideren van draagvlak. Daarom wordt in het volgende hoofdstuk daar speciaal aandacht aan besteed. Tijdsinvestering trekker De initiatiefase (tot het opstellen van een ondernemingsplan) vergt veel inzet van de trekker. Hij dient vooral voldoende tijd voor bilaterale gesprekken vrij te maken, als ook voor het terugkoppelen naar het platform en op één lijn krijgen en houden van de verschillende besturen. Afhankelijk van het aantal besturen, de meningsverschillen tussen de besturen als het gaat om een regionaal centrum voor personeelsvoorziening en de ernst van eventuele tegenstrijdige belangen, bedraagt de tijdsinvestering van een trekker één of twee dagen per week. Ook al ziet het er (in het begin) rooskleurig uit, ga ervan uit dat het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening een zaak van de lange adem is.


15

16


3

Draagvlak

Draagvlak is essentieel bij het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening PO. Daarbij wordt onder draagvlak verstaan de mate waarin de verschillende betrokken partijen de meerwaarde inzien van samenwerking om personeelsproblemen aan te pakken en ook bereid zijn hieraan mee te doen. Hoewel draagvlak afzonderlijk wordt besproken na de initiatiefase, dient hier vanaf het allereerste stadium heel veel in geïnvesteerd te worden. Zonder draagvlak kan namelijk geen enkel regionaal centrum voor personeelsvoorziening succesvol van de grond komen. Figuur 3.1

Stappen bij het ontwikkelen van draagvlak (oktober – december)

Samenstellen projectgroep

Ontwikkeling communicatiestrategie

Gesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te kunnen leveren

Gesprekken met Vf, gemeenten, provincie, andere partijen

Informatiebijeenkomsten met GMR, directeuren

Keuze voor de vormgeving van een regionaal centrum: consensus? (GO/NO GO)


17

3.1

Motivatie

3.1.1

Convenant

In het convenant voor het regionale platform onderwijsarbeidsmarkt in het primair onderwijs hebben partijen getekend voor samenwerking bij het aanpakken van arbeidsmarktknelpunten. Behalve scholen en besturen hebben doorgaans ook lerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Vaak zijn er ook al samenwerkingsrelaties rondom stageplaatsen, lio’s en werving van pas afgestudeerde leerkrachten. De bestaande afspraken en relaties kunnen goed als basis dienen om de arbeidsmarktknelpunten meer structureel op te lossen en gezamenlijk tot een regionaal centrum voor personeelsvoorziening te komen.

3.1.2

Erkend gezamenlijk probleem

De verschillende partijen moeten het erover eens zijn dat er sprake is van een gezamenlijk probleem wanneer het gaat over de werving van nieuw onderwijspersoneel en het voeren van personeelsbeleid. Vervolgens moeten zij er de toegevoegde waarde van inzien om dit probleem samen aan te pakken. Daarvoor is het nodig om elkaar regelmatig te spreken om twijfels en motivatie uit te wisselen. Voor het motiveren van scholen en besturen tot het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, kan een gezamenlijke bijeenkomst worden ingezet met een presentatie over een best practice. Daarbij moet echter wel gezocht worden naar een voorbeeld met een realistisch ambitieniveau. Wanneer de lat bij aanvang te hoog wordt gelegd, zullen scholen en besturen eerder de neiging hebben af te haken. Er moet zo nauw mogelijk worden aangesloten bij de regionale situatie en de mogelijkheden die daar bestaan.

3.2

Verschillende belangen

Bij het werven van scholen en besturen moet goed in de gaten gehouden worden welke belangen de verschillende partijen zouden kunnen hebben bij deelname aan een platform. Gedeelde belangen zijn goed, maar verschillende of zelfs tegenstrijdige belangen kunnen een behoorlijke belemmering vormen in de samenwerking rondom de ontwikkeling van een regionaal centrum personeelsvoorziening. Naast verschillende wensen omtrent het functioneren van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening kunnen ook zaken als concurrentieoverwegingen meespelen (zie paragraag 2.3.1). Tips voor de trekker •

Lees de verslagen van de vergaderingen van het regionaal platform.

•

Voer met alle besturen een bilateraal gesprek over de belangen van de desbetreffende partij, de doelen die men voor ogen heeft en de verwachtingen van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening.

•

Spreek ook een aantal schooldirecteuren en/of andere partijen die inzicht hebben in de onderlinge verhoudingen.

18


3.2.1

Verschillende kenmerken

Tussen schoolbesturen en de scholen die daaronder vallen bestaan altijd verschillen. Ze hebben een geheel eigen geschiedenis en achtergrond. Daarbij kan gedacht worden aan schaalgrootte en denominatie, maar ook aan regulier versus speciaal onderwijs. Op voorhand hoeft er niet van worden uitgegaan dat deze verschillen per definitie een probleem vormen bij de gezamenlijke ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Het is echter wel zaak oog te hebben voor de verschillende belangen die voortkomen uit de achtergrondkenmerken van besturen en die samenhangen met vraagstukken rondom vervanging en personeelsbeleid. Schaalgrootte Een punt waarop belangen veel uiteen lopen, is de schaalgrootte van schoolorganisaties binnen een regionaal platform. In de regel wordt er vanuit gegaan dat kleinere schoolbesturen meer baat hebben bij een gezamenlijke aanpak van personeelsproblemen dan grotere schoolbesturen. Grotere schoolbesturen beschikken vaak ook over medewerkers die zich in het bijzonder met personeelsbeleid bezig houden. Kleinere schoolbesturen moeten veel meer zelf doen. Het is dus zaak de grotere schoolbesturen ervan te overtuigen dat het binnen de regio meerwaarde kan hebben elkaar op te zoeken en samen te werken. Aan de andere kant kunnen kleine besturen bang zijn om ‘overschaduwd’ te worden door de grote besturen. Juist voor hen is de bedreiging van verlies aan autonomie een reëel gegeven. Indien deze angst de kleine besturen weerhoudt van deelname, zorg er dan voor dat eerst een beslisstructuur wordt afgesproken waarin zij voldoende stem krijgen. Het zijn vaak ook de kleine besturen die belang zullen hechten aan een groeimodel. Daarnaast kan een personeelscentrum extra diensten aanbieden, zoals informatievoorziening over (nieuwe) regelgeving. Het is vooral voor eenpitters vaak lastig om alle ontwikkelingen bij te houden, omdat het kennisniveau van en de frequentie waarin men te maken krijgt met bepaalde regelingen te laag is. Een regionaal centrum kan hen dit werk uit handen nemen. Denominatie Een ander knelpunt kan de denominatie zijn. Besturen met een bepaalde denominatie kunnen er sterk aan hechten dat vervangers op hun scholen van dezelfde denominatie zijn. Hierover kunnen afspraken worden gemaakt. Zo kunnen vervangers binnen het regionale centrum ervoor tekenen dat zij de verschillende levensbeschouwingen respecteren van alle besturen die zijn aangesloten bij het centrum. Ook kunnen voor de verschillende denominaties vaste invallers aangetrokken worden, voor met name de langdurige vervanging. Zij zouden op andere scholen kunnen invallen als op hun vaste scholen geen vervanging nodig is. Onderwijskenmerken Er zijn scholen die specifieke vervangers nodig hebben. Bijvoorbeeld in het speciaal onderwijs of scholen met een bepaalde onderwijsvisie. Doorgaans maken deze scholen deel uit van schoolbesturen met ook andere scholen, maar in sommige gevallen zijn dit eenpitters of hebben de betreffende scholen hun krachten gebundeld in een apart bestuur. Het kan juist meerwaarde hebben voor de scholen en voor de invallers wanneer verschillende soorten besturen en scholen hun invallers delen. Invallers kunnen ervaring op doen bij verschillende typen scholen en voor scholen wordt de pool van potentiële kandidaten groter bij het ontstaan van vacatures. Bovendien kan er altijd rekening gehouden worden met specifieke wensen van scholen bij de toedeling van


19

vervangers. De pool kan bijvoorbeeld naar rato van de behoeften van de aangesloten scholen gevuld worden met invallers die over specifieke bevoegdheden beschikken. Ook kunnen ‘reguliere’ vervangers speciale cursussen aangeboden worden om aanvullende bevoegdheden te halen. Op een dergelijke manier wordt een pool flexibel gehouden en kan aan de invallers afwisselend werk geboden worden. Tips voor de trekker •

Breng eerst de kenmerken van de besturen en scholen in kaart voor met hen het gesprek in te gaan.

•

Anticipeer op de bezwaren die ze kunnen hebben in verband met bijvoorbeeld hun denominatie, omvang of onderwijssoort en denk van tevoren na over eventuele oplossingen.

•

Ga op zoek en benadruk vooral in het begin de gemeenschappelijke deler, dus wat de besturen gemeen hebben.

3.3

Communicatie

In een langdurig traject met veel verschillende partijen is voortdurende communicatie van essentieel belang. Om geen al te groot beslag op de tijd van de betrokken partijen te leggen, is internet een geschikt middel. Per e-mail of met behulp van een website kan iedereen goed en snel op de hoogte worden gehouden. Op een enkele inhoudelijke bijeenkomst na vallen grootse bijeenkomsten af te raden. Deze kosten tijd en kunnen ook tegenzin veroorzaken. Besturen moeten vanaf een zo vroeg mogelijk stadium bij het traject worden betrokken. Verder moeten zij worden aangemoedigd scholen ook te betrekken bij de besluitvorming rondom het regionale centrum voor personeelsvoorziening. Het kan anders namelijk voorkomen dat alle besturen de neuzen dezelfde kant op hebben staan, maar dat schooldirecteuren het er niet mee eens zijn. Wanneer zij pas aan het einde van het traject worden geïnformeerd en dwars gaan liggen, is het lastig om het tij dan nog te keren. Problemen in het aanlooptraject moeten bespreekbaar zijn. Als het niet vanzelfsprekend blijkt te zijn om onzekerheden en problemen met elkaar te delen, moet daaraan gewerkt worden. Het is de taak van de trekker om dit soort zaken boven tafel te krijgen en gezamenlijk te zoeken naar een oplossing. Belangrijkste punten van twijfel die in het aanlooptraject de kop op kunnen steken worden weergegeven in de volgende paragraaf. Deze komen deels overeen met de overwegingen voor en tegen deelname aan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Tips voor de trekker •

Combineer de reguliere platformbijeenkomsten met platformbrede vergaderingen over het regionaal centrum personeelsvoorziening.

•

Nodig iemand van het PON uit voor een eerste (voorlichtings)bijeenkomst om de besturen te enthousiasmeren. Benadruk wel dat het niet de bedoeling is meteen een centrum à la PON op te starten en dat de precieze invulling van het traject en het centrum aan de leden van het platform is.

•

Probeer een persoonlijke relatie op te bouwen met de vertegenwoordigers van de besturen. Hou het contact met ze laagdrempelig. Hetzelfde geldt voor de scholen. Informele relaties bevorderen de communicatie.

•

Doe regelmatig verslag van de stand van zaken, ook al is er in een periode weinig veranderd, om het onderwerp levend te houden.

20


3.4

Punten van twijfel

3.4.1

Financiële risico’s en continuïteit

Er kunnen verschillende obstakels zijn voor partijen om deel te nemen aan de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Redenen om toch niet mee te willen doen zullen in de meeste gevallen samenhangen met onzekerheid over de financiële risico’s. Daarnaast zal men zich ook zorgen maken om de continuïteit van het project. Men twijfelt over de haalbaarheid. Twijfel kan voor een groot deel worden weggenomen door deze gevoelens te bespreken en te schetsen hoe het toekomstplaatje er in de praktijk uitziet. Ook het opnieuw benoemen van voordelen en doelstellingen kan daarbij helpen. Dan nog kunnen partijen zich terughoudend blijven opstellen. Hoewel het frustrerend kan zijn als onderhandelingen hierop vastlopen, heeft het echter na een zeker punt weinig nut om de problemen te negeren en toch door te zetten. In de uitwerking kunnen deze gevoelens van twijfel in een later stadium namelijk alsnog problemen opleveren. Tips voor de trekker •

Ga uit van een groeimodel, waarin de investeringen in het begin gering zijn.

•

Stel een realistische financiële paragraaf op.

•

Gebruik een deel van het budget echt voor het voeren van bilaterale gesprekken en het onderzoeken van de mogelijkheden, de opbouw van een werkgroepstructuur, de participatie van schooldirecteuren en de terugkoppeling/communicatie. Een stevig draagvlak is immers doorslaggevend voor het succes van het voortraject.

•

Reken de contributie per schoolweek uit om de koudwatervrees te verlagen.

•

Laat naast de kosten voor investeringen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening ook de verborgen kosten zien die op dit moment worden gemaakt. Dit zijn de huidige kosten (loonkosten) voor het regelen van vervanging en de administratieve taken daaromheen. Bekijk of andere voordelen ook financieel uitgedrukt kunnen worden, zoals te verwachten verlaging van het ziekteverzuim.

•

Besturen steken hun nek uit. Door entreegeld te vragen aan besturen die later instappen, zullen deze eerder geneigd zijn vanaf het begin deelnemen.

3.4.2

Sense of urgency

Indien een bepaalde regio niet te maken heeft met tekorten in het onderwijs, is het mogelijk dat men de toegevoegde waarde van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening niet inziet. De wil om financiële risico’s te nemen en op hun autonomie in te leveren kan daardoor ontbreken. Daarnaast beleven besturen en directeuren de problematiek anders. Een ziekmelding om 07.30u kan voor een directeur veel stress met zich meebrengen, omdat hij nog maar een uur de tijd heeft om vervanging te regelen. Het bestuur merkt niets van deze stress. De directeur lost het in de regel onzichtbaar voor het bestuur op, waardoor het bestuur geen zicht heeft op het probleem. Tips voor de trekker •

Maak duidelijk dat het gezamenlijk regelen van vervanging veel tijd en administratieve rompslomp scheelt, motiveer de besturen met de argumenten voor deelname aan een regionaal centrum (zie subparagraaf 2.3.1).


21

•

Richt op thema’s die meer leven dan het tekort aan leraren, zoals het behoud van pasafgestudeerde leraren voor het onderwijs en de regionale onderwijsarbeidsmarkt. Informeer bij platforms die bezig zijn met projecten die daarop zijn gericht. Maak inzichtelijk welke gevolgen de vergrijzing van het lerarenbestand heeft en op welke termijn.

•

Zorg ervoor dat in platformverband aandacht wordt geschonken aan de te verwachten knelpunten op de onderwijsarbeidsmarkt, waardoor de sense of urgency groeit. Wijs erop dat het nodig is om daarop te anticiperen. Een regionaal centrum voor personeelsvoorziening heeft tijd nodig om een goed lopende organisatie te worden, maar dan kan het ook een effectief wapen worden in de strijd om de schaarser wordende leraar.

•

Betrek directeuren bij het creëren van draagvlak onder besturen. De vervangingsproblematiek leidt immers vooral op de korte termijn voor de directeur tot veel meer werkdruk.

3.4.3

Onderwijskwaliteit

Een ander argument van scholen en besturen kan de onderwijskwaliteit zijn. Men kan betwijfelen of deze stand kan houden wanneer vervanging geregeld gaat worden op bovenschools of bovenbestuurlijk niveau. Er bestaat vaak het schrikbeeld van een enorme organisatie met heel veel invallers, waardoor de leerlingen bij uitval van een leerkracht voortdurend een andere invaller in de klas krijgen. Tips voor de trekker •

Maak duidelijk dat in de praktijk nog steeds ruimte is voor het maken van afspraken over de continuïteit van vervanging van langdurig verlof.

•

Leg afspraken over de kwaliteit van invallers en de borging ervan vast in het ondernemingsplan indien daar behoefte aan is. Dit voorkomt wellicht dat bij scholen, maar ook bij invallers de beeldvorming ontstaat dat in de pool alleen leerkrachten zitten die niet goed genoeg zijn om een vaste baan te krijgen.

•

Als de regionale opleidingen deelnemen aan het platform, kunnen zij ideeën leveren over het meten en borgen van de kwaliteit van de invallers.

•

Er kan gekozen worden voor een pool met juist ervaren leerkrachten. Hierdoor kunnen de jonge, onervaren leerkrachten bij een vaste school aan de slag. Op papier hebben de ervaren leerkrachten een vast contract en de jonge leerkrachten een tijdelijke baan.

•

Laat zien dat de invallers via de pool een inwerkperiode kunnen hebben. Invallers kunnen zo ‘getest’ worden en de goede invallers kunnen doorstromen naar een reguliere baan als er vacatures ontstaan.

3.4.4

Oud zeer

Andere factoren waardoor scholen en besturen af zouden kunnen zien van deelname aan een regionaal centrum, liggen verscholen in de gezamenlijke geschiedenis van partijen. Soms staan ervaringen in het verleden een samenwerking in de toekomst in de weg. Wanneer er te veel of echt fundamentele onenigheden bestaan, is het de vraag of het zinvol is samen een nieuwe weg in te slaan. Structurele problemen in de samenwerking kunnen dan voorzien worden. Voor een deel zijn deze mogelijke onenigheden al in kaart gebracht bij het schetsen van de uitgangssituatie. Soms blijken er echter nog andere dieper gewortelde problemen te bestaan of zijn problemen toch groter dan aanvankelijk werd ingeschat. In sommige gevallen zal het traject naar een regionaal centrum

22


personeelsvoorziening een goede aanleiding blijken oud zeer te verhelpen, in andere gevallen blijkt het zout op de wonden. Tips voor de trekker •

Hou er rekening mee dat op elk moment ‘lijken uit de kast’ kunnen vallen. Structurele meningsverschillen tussen twee of meerdere besturen kunnen duiden op onderliggende onenigheden die hun oorsprong in het verleden hebben.

•

Hou rekening met de mogelijkheid dat één of meerdere partijen de politiek van meebewegen en terugtrekken kunnen toepassen. Dit wil zeggen dat men zegt te willen deelnemen, af en toe ook de afspraken nakomt en meedenkt, maar op cruciale momenten de hakken in het zand zet of wezenlijke bezwaren te berde brengt.

•

Het beste is als zoveel mogelijk besturen deelnemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, maar wees bereid een bestuur te confronteren met een hard ultimatum. Let op dat daarmee het proces niet in gevaar wordt gebracht, maar dan kan het juist als een impuls werken voor de voortvarendheid. Wees er wel zeker van dat daarmee het draagvlak onder de andere besturen niet in gevaar komt.

•

Als het gevoel bestaat dat er sprake is van een impasse, kan het nodig zijn om weer bilaterale gesprekken te houden. Streef zoveel mogelijk openheid van zaken na. Overleg ook met de besturen die niet met de impasse van doen hebben over de situatie en hun kijk erop.

3.5

Go/no go

De beslissing om al dan niet door te gaan kan in feite gedurende het hele traject genomen worden. Ook het ontwikkelen van een goed ondernemingsplan hoeft niet te betekenen dat alles in kannen en kruiken is. Wanneer de weerstand ondanks alle inspanningen groot blijft of het aantal besturen dat bereid is deel te nemen kleiner wordt, dient in een vroegtijdig stadium te worden overwogen of het zinvol is om door te gaan. Vaak is het een combinatie van verschillende factoren die schoolbesturen in hun greep houdt. Daardoor ontstaat een impasse die moeilijk te doorbreken is. Soms zijn er maar een paar besturen die de poot stijf houden, maar dat kan voor de anderen weer een reden zijn alsnog af te haken. Daarbij is het niet het doel om alle besturen die in het platform zijn vertegenwoordigd mee te krijgen. Het gaat erom dat er een voldoende grote groep van besturen is die verder wil gaan. Alle besturen dienen intrinsiek gemotiveerd te zijn om gezamenlijk een regionaal centrum voor personeelsvoorziening op te richten. Als dat niet zo is, zullen partijen uiteindelijk ook het ondernemingsplan niet willen tekenen en kan het platform niet van de grond komen. In die gevallen is het daarom raadzaam om de besturen en hun scholen in ieder geval voorlopig hun eigen vertrouwde weg te laten gaan wat betreft vervanging en personeelsbeleid. Indien gewenst kan wel een plan worden opgesteld om toch onderdelen van een regionaal centrum gezamenlijk op te pakken met de daarin geïnteresseerde besturen. Belangrijk is echter om niet overhaast te beslissen.

Checklist voor besluit go/no go •

Hebben voldoende besturen (met voldoende scholen) interesse in deelname? nee: no go

•

Hebben zij gemeenschappelijke doelen voor ogen? nee: voorlopig no go

•

Worden vertragingstactieken toegepast? ja: voorlopig no go


23

•

Is er nog steeds sprake van tegengestelde belangen en/of ‘oud zeer’? ja: no go

•

Zijn de besturen daadwerkelijk intrinsiek gemotiveerd en zijn zij bereid om deels zelf risico te lopen? nee: no go

24


4

Ontwikkeling ondernemingsplan

In de voorgaande fasen is besloten dat voldoende partijen het belang inzien van de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening PO. De volgende stap is dan het opstellen van een ondernemingsplan. Het is heel goed mogelijk dat verschillende elementen daarvan al op papier zijn gezet in de initiatiefase en bij het verkrijgen van draagvlak. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op wat er in ieder geval in het ondernemingsplan moet staan en welke consequenties de inhoud van een ondernemingsplan heeft voor de realisatiefase. Figuur 4.1

Ontwikkeling ondernemingsplan (januari – maart)

Opstellen eerste plan van aanpak / ondernemingsplan

Uitwisselen ideeën met andere platforms/opgerichte regionale centra

Eerste voorlopige begroting

Definitieve beslissing besturen over deelname: handtekening (GO/NO GO)

4.1

Doel ondernemingsplan

In het ondernemingsplan worden de gemeenschappelijke doelen geformuleerd voor de ontwikkeling van het regionale centrum voor personeelsvoorziening en wordt weergegeven hoe de realisatie daarvan zal plaatsvinden. Het is een gezamenlijk startdocument waar alle betrokken partijen zich aan committeren. In het aanlooptraject zijn waarschijnlijk al verschillende notities opgesteld als discussiestukken. Deze kunnen worden gebruikt voor de aanzet van het ondernemingsplan.


25

4.2

Uitgangspunten

4.2.1

Informatie uit de initiatiefase

Het aftasten van de verschillende partijen in de bilaterale gesprekken en de vergaderingen levert wezenlijke informatie op voor het ondernemingsplan. Daarnaast kan eventueel nog een enquête worden uitgezet waarin de besturen of scholen wordt gevraagd naar hun wensen voor het centrum. Welke taken moet een regionaal centrum voor personeelsvoorziening krijgen, is het noodzakelijk om in een vroeg stadium afspraken te maken over de beslissingsstructuur van het centrum, zijn afspraken over kwaliteit en inzet van specifieke (groepen) invallers noodzakelijk om bepaalde besturen over de streep te krijgen, hoe groot is de koudwatervrees wat de financiële risico’s betreft, et cetera. Tips voor de trekker •

Hou bij het schrijven van het ondernemingsplan rekening met de gevoeligheden van de afzonderlijke besturen. Ga uit van wat maximaal haalbaar is en waarvoor een maximaal draagvlak bestaat onder de besturen (behalve als één bestuur het hele proces frustreert) en baseer daar een groeiscenario op.

•

Laat uit het ondernemingsplan blijken dat goed naar de vertegenwoordigers van de verschillende besturen en/of scholen geluisterd is.

•

Probeer punten waarover iedereen het eens is snel vast te leggen, zodat besturen gemakkelijker aan afspraken gehouden kunnen worden.

•

Laat besturen aangeven welke zaken ze zeker zelf willen blijven doen en welke eventueel extern geregeld kunnen worden, waar samengewerkt kan worden, zodat duidelijk is wat ze eventueel uit handen willen geven.

4.2.2

SBO-richtlijnen

Om tijdens de looptijd van het SBO-project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening voor een startbijdrage in aanmerking te komen, moest voldoen worden aan de richtlijnen die SBO stelde aan een ondernemingsplan. Kortweg komt het erop neer dat er concrete afspraken in moesten worden vastgelegd over de invulling van de realisatie van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, met uitgewerkte juridische voorwaarden en een onderbouwde financieringsstructuur. De richtlijnen die werden gesteld zijn uiteraard niet meer relevant voor het verkrijgen van subsidie. Deze kunnen echter wel nog steeds aanknopingspunten bieden voor het schrijven van een ondernemingsplan. Daarom worden ze in het kort weergegeven. SBO-richtlijnen waren: • Er is een koppeling met een regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdere platforms. • Het regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdere platforms is akkoord met het Ondernemingsplan. • Er zijn zichtbare afspraken gemaakt tussen besturen. • Er doen minstens 60 scholen aan het centrum mee. • Er wordt een centrum (inclusief kartrekker) opgericht. • De juridische voorwaarden zijn uitgewerkt. • Er ligt een onderbouwde financieringsstructuur. • Er is een groeiscenario (inclusief mijlpalen) rond het centrum beschreven.

26


Tip voor de trekker Maak gebruik van reeds geschreven, door SBO goedgekeurde, ondernemingsplannen. Ze bevatten meestal ook handige informatie over de voor- en nadelen van de verschillende juridische vormen, met welke kosten rekening gehouden moet worden en enkele rekenvoorbeelden voor de contributie van de deelnemende besturen. Neem hiervoor contact op met SBO (zie inleiding).

4.3

Inhoud ondernemingsplan

In het ondernemingsplan staan kort gezegd de doelstellingen ten aanzien van het regionale centrum voor personeelsvoorziening, de wijze waarop en structuur waarlangs men van plan is deze doelstellingen te realiseren, de rechtsvorm, de financiële constructie, een inschatting van in te zetten financiële middelen en de besteding ervan. Het platform zal voor ieder van deze elementen een keuze moeten maken en deze vastleggen in het ondernemingsplan. Rechtsvorm regionale centrum voor personeelsvoorziening Er zijn verschillende juridische vormen denkbaar, zoals een stichting, een vereniging of een simpele samenwerkingsovereenkomst waarbij het centrum dus geen aparte rechtspersoon wordt. In een bijlage zijn de (juridische) verschillen tussen een stichting en een vereniging op een rij gezet. Deze bijlage wordt door verschillende po-platforms gebruikt. Randvoorwaarden De besturen zullen zich moeten buigen over de vraag aan welke financiële, organisatorische en inhoudelijke randvoorwaarden voldaan moet worden om deel te nemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Het is raadzaam om hierover te praten met andere besturen die zich daarmee hebben bezig gehouden en die ongeveer dezelfde kenmerken hebben (zoals denominatie, omvang en onderwijssoort). Invulling De vraag is vervolgens welke invulling wordt gegeven aan het centrum. Er kan gekozen worden voor een smalle variant, waarbij het centrum zich (in eerste instantie) alleen richt op de vervangingsproblematiek. Het takenpakket dat het centrum meekrijgt, heeft invloed op het plan van aanpak en de financiering van het centrum. Indien (in een later stadium) het centrum de scholen tevens moet ondersteunen in inhoudelijke HRM-zaken, is het handig om daar al in de opstartfase rekening mee te houden. Verschillende opties Er zijn vele manieren om invulling te geven aan het centrum. Het meest basale is het samenvoegen van de verschillende vervangerslijsten en het (deels) vrijmaken van een personeelslid voor het coördineren van de vervangingen. In deze versie is geen sprake van een pool en zitten alle vervangers in een flexibele schil. Er kan ook voor gekozen worden om met een kleine vaste pool te werken, waarbij de vaste poolers continu maximaal ingezet worden, met daarnaast een ruime flexibele schil om alle pieken op te vangen. Eventueel kunnen ook onderwijsassistenten in de pool worden meegenomen. Een andere variant is een grotere pool, waarbij de poolers tevens ruimte krijgen om zich te ontwikkelen, coaching krijgen en ook periodiek beoordeeld worden. In deze variant wordt tevens gebruik gemaakt van een flexibele schil. De invallers in de flexibele schil kunnen overigens wanneer wenselijk instromen in de pool, afhankelijk van de uitstroom uit de pool en de ontwikkeling van de vervangingsvraag.


27

Daarnaast speelt de vraag bij welke rechtspersoon de vervangers in dienst komen. In sommige gevallen wordt gekozen voor één bestuur, waarbij goede afspraken worden gemaakt over de verdeling van de kosten en de risico’s. In andere gevallen wordt gekozen voor een verdeling over de besturen, waarbij goede afspraken worden gemaakt over de mobiliteit van de vervangers. In een enkel geval komen de vervangers in dienst van het centrum als een aparte rechtspersoon. Deze constructie gaat echter voor de meeste platforms in de beginfase nog te ver, omdat dan met elkaar wettelijke verplichtingen worden aangegaan.

Plan van aanpak In een plan van aanpak worden de benodigde acties neergelegd met bijbehorende tijdpad, doelen, beslismomenten en zoveel mogelijk ook de verantwoordelijke personen. Duidelijkheid over de verdeling van taken is daarbij erg belangrijk. Ook de rol van de trekker moet helder omschreven zijn om misverstanden te voorkomen. Het handigst is als dezelfde trekker in ieder geval tot de oprichting van het centrum aanblijft. Hij heeft immers met alle partijen gesproken, kent de gevoeligheden en heeft (inmiddels) een netwerk opgebouwd. Financiën De financiële paragraaf is erg belangrijk, deze mag geen enkele vraag oproepen. De kosten zijn onder andere afhankelijk van het takenpakket van het regionaal centrum, het aantal deelnemende besturen/scholen, de huisvesting en de rechtsvorm van het centrum. Ook hier geldt weer dat een groeimodel, waarbij de kosten en risico’s in het begin gering zijn, is aan te bevelen. Indien blijkt dat de besturen op dit gebied moeilijk of niet kunnen samenwerken, is immers weinig verloren. Relevante tips voor de trekker staan vermeld in paragraaf 3.4.1. Er zijn meerdere manieren om de financiële bijdrage van de besturen aan het centrum vorm te geven. Er kan worden gekozen voor een bijdrage per bestuur op basis van het aantal leerlingen of op basis van het aantal fte dat een bestuur in dienst heeft. Bij voorgaande opties wordt bijgedragen op basis van de mogelijke hoeveelheid vervanging die een school nodig zal hebben. Een andere optie is om de bijdrage te baseren op de vervanging die daadwerkelijk is gebruikt. Dit kost administratief misschien iets meer tijd, maar kan scheve gezichten voorkomen. Bij deze optie kan vooraf wel een vaste bijdrage per bestuur worden gevraagd. Aan het eind van de periode kan bij een afwijking van de gemiddelde vervangingsvraag van meer dan een bepaald percentage worden besloten het bestuur meer dan wel minder te laten betalen. Het Vf/Pf betaalt alleen voor de gerealiseerde vervanging2. Constructies waarbij een aantal vervangers een bepaalde vaste contractomvang hebben, houden dan ook een risico in. Ook al verricht een vervanger andere taken in de uren dat er geen vervanging nodig is, deze ‘vervangingsloze’ uren zijn voor de rekening van de besturen. Wel staat het Vf een koepeldetacheringsovereenkomst toe. Hiermee wordt het eenvoudiger om vervangers tussen besturen ‘uit te wisselen’. Besturen blijven weliswaar belasting voor ‘detachering’ verschuldigd, maar deze hoeft niet meer per vervanging afgetikt te worden. Bij voldoende aangesloten scholen kan het veel tijd en geregel schelen een aantal vervangers toch een contract met een bepaalde omvang te bieden. Er moet dan alleen voor gewaakt worden dat de gezamenlijke aanstellingsomvang gelijk is aan het minimum aantal vervangingsuren. 2

28

Momenteel is een aantal partijen bezig met het pilot eigenrisicodragerschap. Indien mogelijk, zullen de bevindingen van het pilot worden meegenomen in de volgende, laatste versie van het draaiboek.


Ook is het verstandig alleen een dergelijke overeenkomst te sluiten met diegenen die hun waarde hebben bewezen en van wie zeker is dat zij goed liggen bij de aangesloten scholen. Huisvesting In sommige gevallen zal huisvesting gezocht moeten worden voor het regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Maar ook als er een voor de hand liggende oplossing is, zoals een kantoorruimte bij een bovenschools management die beschikbaar is, moeten afspraken worden gemaakt over de verrekening van het gebruik van die ruimte. Er kan voor worden gekozen om de invalcoördinatoren (IC’ers) vanuit huis te laten werken. Dit wordt door een deel van de huidige IC’ers gezien als een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde. Een voordeel hierbij is, dat makkelijker van de IC’ers kan worden gevraagd om voor schooltijd, in de avonduren en op zondag een deel van het werk te doen, ze beschikken thuis immers over de faciliteiten om vervanging te regelen. Daarnaast hoeft geen kantoorruimte beschikbaar te zijn. Een nadeel is dat het lastig is voor meerdere IC’ers om met elkaar te communiceren en elkaar te leren kennen. Binnen een van de centra is dit al opgelost door de IC’ers de beschikking te geven over een webcam en skype3. Juridische aspecten Tot slot zijn de juridische aspecten van groot belang. Hierbij moet in ieder geval gedacht worden aan het volgende: • Arbeidsvoorwaarden vast personeel, namelijk de coördinator en/of administratief personeel die directe werkzaamheden voor het centrum verrichten; • Reglementen voor het centrum, waarin de samenwerking, de verrekening van de vervangingskosten, de contributie en de beslissingsstructuur wordt uitgewerkt; • Koepeldetacheringsovereenkomst (indien van toepassing) voor de invallers die in een pool worden aangesteld; • Contractovereenkomsten (indien van toepassing) voor de invallers in de flexibele schil/parallellijst. • Verplicht-, vrijwillig- of niet verzekerd. Veel regionale centra werken op dit moment met een beperkt aantal (fulltime) vervangers met een vast dienstverband. Voor beide partijen heeft dit voordelen. De vervangers hebben werken inkomenszekerheid, terwijl het voor invalcoördinatoren makkelijker wordt om vervanging te regelen. Het kunnen aanbieden van een vast dienstverband maakt een bestuur ook een aantrekkelijke werkgever, wat zeker in regio’s waar het moeilijk is om voldoende vervangers te vinden van groot belang is. Besturen zijn echter voorzichtig met het aannemen van extra vervangers in vaste dienst gezien de verplichtingen die een vast dienstverband met zich meebrengt. Een mogelijke oplossing kan zijn om vervangers voor een periode van maximaal drie jaar in te zetten via een payroll-bedrijf. De vervanger heeft dan een vast dienstverband met alle voordelen van dien, maar het bestuur gaat geen extra verplichtingen aan.

3

Skype is een internetprogramma waarmee gebruikers via de computer gratis met elkaar kunnen bellen.


29

4.4

Totstandkoming ondernemingsplan

4.4.1

Opstellers

Er kan voor worden gekozen om de trekker het ondernemingsplan te laten opstellen. Aan de hand van eerdere notities en gemaakte afspraken kan deze het plan op papier zetten en aan de anderen voorleggen. Een andere manier is de verschillende onderdelen van het ondernemingsplan in verschillende fasen uit te laten werken in thematische werkgroepen. Deze krijgen dan tot taak om uit te zoeken naar welke vorm, randvoorwaarden en juridische kaders de voorkeur van verschillende betrokken partijen uitgaat. Langs deze weg ontstaat een breed gedragen stuk waarbij iedereen de kans heeft gekregen om mee te denken. Tips voor de trekker •

Betrek de besturen, maar ook de scholen bij de totstandkoming van het ondernemingsplan. Dit kan onder andere door het instellen van werkgroepen. Ook kan gedacht worden aan begeleidingscommissies of een combinatie van beide. Dit scheelt de trekker niet alleen tijd, maar bevordert tevens het draagvlak voor het ondernemingsplan.

•

Maak gebruik van de beschikbare kennis door bijvoorbeeld P&O’ers, schooldirecteuren en/ of OR-leden van besturen die al met een pool werken in te zetten bij het schrijven van het ondernemingsplan of door ze aanspreekpunt te maken van werkgroepen. Zij hebben al enige ervaring met wat goed en minder goed werkt als het om een invallerspool gaat en wat er beter zou kunnen.

•

Maak duidelijk welke vragen beantwoord moeten worden in het plan. Denk hierbij niet alleen aan de richtlijnen van SBO, maar ook aan vragen vanuit besturen.

4.4.2

Externe deskundigheid

Het wiel hoeft niet altijd opnieuw uitgevonden te worden. Hoewel het goed is als deelnemers gezamenlijk zelf bedenken welke doelen worden nagestreefd met een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, kan op sommige punten externe deskundigheid worden ingewonnen. Ook kan de ervaring van anderen ondersteuning bieden bij bijvoorbeeld het uitwerken van de juridische kant van het verhaal. Ook zijn verschillende zaken al uitgezocht, zoals de voor- en nadelen van de verschillende juridische vormen. Daarnaast is het goed om een financiële deskundige naar het ondernemingsplan te laten kijken. Tips voor de trekker •

Maak gebruik van de deskundigheid van mensen in de (werk)omgeving, uit het netwerk van anderen of van SBO om de kosten laag te houden.

•

Laat (delen) van het ondernemingsplan lezen door (ervarings)deskundigen van buiten het platform, voor een frisse blik en nieuwe ideeën.

•

Wacht niet met het (laten) tegenlezen of checken van het ondernemingsplan tot het helemaal gereed is.

30


4.5

Formeel draagvlak

Een belangrijke toets waaraan de ondernemingsplannen worden onderworpen, is het draagvlak onder alle in het plan genoemde besturen. Dit uit zich door de handtekeningen van deze besturen onder het ondernemingsplan. Om iedereen in een laatste ronde echt bereid te krijgen de handtekening te plaatsen, kan het in de laatste fase nodig zijn extra inspanningen te verrichten. Het kan ook nog gebeuren dat een of meerdere besturen afhaken wanneer zij uiteindelijk het definitieve plan op papier zien staan. Maar wanneer alle obstakels in het traject direct zijn onderkend, besproken en verholpen, is deze kans tamelijk gering. Tips voor de trekker •

Houd het ondernemingsplan bondig en goed leesbaar, om te voorkomen dat de vertegenwoordigers van de besturen snel afhaken.

•

Stel eventueel meerdere varianten van het ondernemingsplan op, zodat de besturen/scholen kunnen kiezen wat voor hen de beste optie is.

•

Sommige trekkers kiezen voor een platformvergadering als medium om de handtekeningen te verzamelen. Als de vergaderingen slechts een aantal keer per jaar plaatsvinden, kan het handiger zijn om een extra bijeenkomst te plannen of in werkgroepverband de handtekeningen te verzamelen.

•

Zorg ervoor dat de vertegenwoordigers van de besturen ruim van tevoren de definitieve tekst van het ondernemingsplan toegestuurd krijgen.

•

Indien besturen niet aanwezig zijn bij de bijeenkomst, gaat het sneller om bij de resterende vertegenwoordigers langs te gaan dan nog een extra bijeenkomst te plannen.

•

Wanneer niet alle scholen van een bestuur deel willen nemen, kan het verstandig zijn om scholen de keus te laten al dan niet deel te nemen. De tevredenheid over het centrum zal groter zijn wanneer scholen vrijwillig deelnemen aan het centrum. Wellicht kunnen zij dan in een later stadium vanuit hun enthousiasme toch nog de overige scholen van hun bestuur overhalen deel te nemen. Eventueel kunnen hier dan voorwaarden aan worden gesteld, zoals deze ook aan nieuw toetredende besturen worden gesteld.

Tijdsinvestering Afhankelijk van de verdeling van taken in bijvoorbeeld werkgroepen, moet de trekker erop rekenen dat inzet in een aaneengesloten periode vereist is, anders dan bij de bilaterale gesprekken in de initiatiefase die minder geconcentreerd hoeven plaats te vinden. Voor de inventariserende activiteiten moeten minimaal twee maanden de tijd worden genomen, aangezien ook duidelijk moet worden welke keuzes gemaakt worden door de verschillende besturen. Daarbij gaat het om het in kaart brengen van de mogelijke rechtsvormen, de juridische consequenties daarvan, de gemeenschappelijke doelen, de financiële aspecten et cetera. Doet de trekker alles zelf, moet hij rekenen op minimaal twee dagen per week. Dan moet het ondernemingsplan nog geschreven worden. Dit kan het beste in aaneengesloten periodes gedaan worden. Voor de conceptversie moeten minimaal drie dagen gereserveerd worden. De eindversie kost nog één dag als het gaat om aanvullingen en kleine wijzigingen. Bij wezenlijke wijzigingen waardoor bijvoorbeeld ook de financiële paragraaf omgegooid moet worden, zijn eerder twee tot drie dagen ermee gemoeid.


31

32


5

Realisatiefase

De praktijk blijkt soms grilliger dan plannen op papier. Soms brengt het op papier zetten van plannen wel inzicht in de praktische bezwaren. De praktijk moet echter uitwijzen of de plannen daadwerkelijk haalbaar zijn en of het verkregen draagvlak houdbaar is. Figuur 5.1

Eerste acties voor het realiseren van een regionaal centrum

Opstellen en bespreken protocollen

Uitwerking reglementen functieprofielen invalkrachten

Werving en aanname personeel van het centrum

Voorlichtingsbijeenkomsten voor poolers en directeuren

Samenvoegen bestaande pools, invallerslijsten en eventueel werving nieuwe invallers

START aan begin nieuwe schooljaar

Eerste evaluatieronde (december)

Evaluatie eerste jaar (juni)

5.1

Start

Het is zover, de handtekeningen zijn gezet, de gekozen vorm voor het regionale centrum voor personeelsvoorziening wordt in praktijk gebracht. Onzekerheden zijn overwonnen, men is het erover eens dat het zinvol is om samen te werken. Er is goed nagedacht over de doelstellingen, de bijbehorende juridische constructie en het financiële plaatje. Besturen zijn vaak wat huiverig om te veel in een keer te veranderen, daarom is bij veel regionale platforms sprake van een gezamenlijke invalpool. Er is meestal nog geen sprake


33

van een regionaal centrum. De platforms hebben een groeimodel voor ogen, waarbij de invalpool bij goed functioneren kan uitgroeien tot een echt regionaal centrum voor personeelsvoorziening. In dit hoofdstuk zal, ondanks de bescheiden vorm ervan, toch worden gesproken over een regionaal centrum. Begin bescheiden Hoe mooi de plannen ook zijn op papier, begin niet te snel, zeker wanneer het centrum (figuurlijk) vanaf de grond moet worden opgebouwd. Zorg dat de interne organisatie op orde is voordat het centrum operationeel wordt. Eventueel kan ervoor gekozen worden om te starten met een pilot onder een klein aantal scholen, zodat men kan wennen aan de nieuwe werkwijze en niet alle scholen te maken krijgen met de eventuele kinderziekten. Tijdens de opstartfase is het vooral van belang dat directeuren/scholen vertrouwen krijgen in het regionale centrum. In deze fase vinden vaak nog wat aanvangsproblemen plaats, dit moet worden onderkend, zodat er op geanticipeerd kan worden. Schep geen verwachtingen bij de directeuren die in de beginfase wellicht nog niet waargemaakt kunnen worden, hierdoor zouden ze af kunnen haken en zelf weer hun vervanging kunnen gaan regelen. Tips voor de trekker •

Houd rekening met vertragende omgevingsfactoren, zoals uitblijven van goedkeuring van OCW voor een bepaalde constructie. Breid niet te snel uit als nog niet zeker is hoe het centrum vormgegeven zal worden.

•

Kijk bij tegenslagen waar de prioriteit ligt. Is dit bijvoorbeeld bij een te laag aantal invallers de kortdurende/ad hoc vervanging of juist de langer durende vervanging.

•

Zorg eerst dat de scholen die vanaf het begin betrokken zijn geweest bij het centrum tevreden zijn over de werking van het centrum, voordat nieuwe besturen worden toegelaten.

•

Houd rekening met belangstelling van andere besturen en spreek met elkaar af of en zo ja, onder welke voorwaarden nieuwe besturen kunnen toetreden tot het regionale centrum. Mogelijke voorwaarden zijn het betalen van entreegeld of het evenredig inbrengen van invallers, zodat niet met hetzelfde aantal invallers meer scholen moeten worden bediend.

5.1.1

Informatievoorziening

Besteed aandacht aan het regionale centrum in bijvoorbeeld de nieuwsbrief van een bestuur of het platform, zo blijft het onderwerp leven. Besteed hierin aandacht aan ontwikkelingen en sta hierbij stil bij zowel de behaalde successen als de punten die voor verbetering vatbaar zijn. Ook in specifieke mailings (per post en digitaal) kan het centrum onder de aandacht worden gebracht bij zowel de scholen als de invallers. Tips voor de trekker •

Informeer in de beginperiode regelmatig bij scholen en besturen hoe zij de invalpool ervaren en stuur bij waar dat nodig en mogelijk is. Reserveer hiervoor voldoende tijd.

•

Organiseer in de opstartfase een of meerdere informatiebijeenkomst(en) waarin besturen hun ervaringen kunnen uitwisselen en elkaar kunnen helpen zo goed mogelijk gebruik te maken van het centrum.

34


•

Communiceer met besturen en/of scholen wanneer zich problemen voordoen. Laat ze meedenken over mogelijke oplossingen om ze betrokken te houden.

•

5.2

Let op dat de scholen de uiteindelijke gebruikers van de pool zijn en niet de besturen.

Inrichting regionaal centrum

In de meeste gevallen leidt de inrichting van een regionaal centrum tot een aanpassing van bestaande voorzieningen. Soms komt het neer op taakuitbreiding en een uitbouw van faciliteiten van de bestaande vervangingsstructuur. Het kan echter ook zijn dat er nieuwe huisvesting gezocht wordt. Dit hangt af van de afspraken die hierover zijn gemaakt en zijn opgenomen in het ondernemingsplan. De rol van de trekker wordt in deze fase vaak kleiner, de trekker vormt nu vooral een aanspreekpunt voor de personen die bij de uitvoering betrokken zijn. Softwaresysteem Essentieel onderdeel van het regionale centrum is het softwaresysteem. Zeker bij meerdere invalcoördinatoren (IC’ers), is een centraal softwaresysteem van belang. Zonder een dergelijk systeem gaat teveel tijd verloren aan overleg, IC’ers moeten er dan erg voor waken niet dezelfde invaller in te plannen. SBO stelt het standaard softwaresysteem IVO (Internetapplicatie Vervangingen Onderwijs) tegen lagere kosten beschikbaar4. Indien aanpassingen gewenst zijn, moet hier wel budget voor gereserveerd worden. Inventariseer op tijd waaraan het softwaresysteem moet voldoen en zorg dat het systeem operationeel is voordat de invalcoördinatoren aan het werk gaan. Bij het inventariseren van de wensen voor het systeem, is het goed om alvast vooruit te kijken naar mogelijke ontwikkelingen binnen het centrum. Zeker wanneer het centrum vanaf het begin of na de opstartperiode de administratie rondom de vervanging zal afhandelen, kan het centrum zichzelf, de scholen en de administratiekantoren veel tijd besparen, door de eigen administratie af te stemmen met die van de administratiekantoren. Opstellen reglementen regionaal centrum De regels van het centrum moeten voor iedereen duidelijk zijn. Hiervoor kunnen reglementen en/of een protocol opgesteld worden. Hierin staan de afspraken waaraan directeuren, invallers en invalcoördinatoren zich dienen te houden. Op deze manier is voor directeuren duidelijk onder welke voorwaarden zij kunnen rekenen op vervanging en kunnen invalcoördinatoren zo efficiënt mogelijk werken. Tips voor de trekker •

Zorg dat directeuren zich zo spoedig mogelijk melden wanneer ze vervanging nodig hebben. Des te eerder ze zich melden, des te meer kans er is dat vervanging geregeld kan worden. Geef aan wat de tijdlimiet is waarbinnen vervanging normaal gesproken gegarandeerd kan worden.

•

Zorg dat directeuren niet zelf invallers uit de pool benaderen. Het regelen van invallers uit de pool moet altijd via de pool, zodat dubbele inzet van een invaller wordt voorkomen.

•

Geef niet, of alleen bij hoge uitzondering, toe aan verzoeken van scholen die op een verkeerde manier of moment worden doorgegeven. Op deze manier leren de scholen volgens welke regels er gewerkt wordt en worden geen verwachtingen geschept die een volgende keer wellicht niet meer waargemaakt kunnen worden.

4

In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de kosten van de applicatie. Ook staan hier de contactgegevens van A&M Impact.


35

•

Maak afspraken over de bereikbaarheid van de invalcoördinator. Bespreek of IC’ers continu of alleen op bepaalde tijden bereikbaar moeten zijn voor vervangingsvragen. Bereikbaarheid binnen bepaalde tijdsblokken heeft als voordeel dat een IC’er de rest van de tijd ongestoord aan bijvoorbeeld de administratie kan werken. Nadeel is natuurlijk wel dat ziekteverzuim zich niet altijd voordoet binnen deze tijdsblokken, het duurt in dit geval even voor een vervanger gezocht kan worden. Uiteraard kan de optie worden geboden om in spoedgevallen wel buiten de vaste uren een verzoek in te dienen voor vervanging.

•

In sommige regio’s is sprake van verschillende vakantieregio’s. Overleg vooraf wat in dat geval wat de procedure is en zorg ervoor dat de scholen ook in zo’n periode gebruik kan blijven maken van de diensten van het centrum.

Rechtspositie personeel centrum Bij de inrichting van het regionale centrum zal ook gekeken moeten worden naar de rechtspositie van het personeel dat het centrum bemant. Het is natuurlijk mogelijk om voor het centrum een nieuwe rechtspersoon op te richten en het personeel daarin onder te brengen. Veel platforms kiezen er echter voor om de invalcoördinator bij één van de besturen in dienst te laten/nemen en vervolgens een vergoeding te geven aan dit bestuur. Op deze manier blijft het financiële risico van het centrum beperkt. Voor de invalcoördinator zelf heeft dit als voordeel dat, bij een bestaand dienstverband, de opgebouwde rechtspositie (bij het bestuur) niet in gevaar komt.

5.3

De medewerkers

Binnen de centra kunnen verschillende functies in wisselende samenstellingen bestaan. Deze functies zijn doorgaans: • Directeur of manager. Staat vaak boven het centrum en is als zodanig vooral aanspreekpunt voor de overige medewerkers en verantwoordelijk voor het goed functioneren van het centrum. Sommige directeuren zijn ook binnen het centrum actief. • Invalcoördinator (IC’er). In sommige centra is dit de enige medewerker en houdt hij zich bezig met alle voorkomende werkzaamheden. In andere centra zijn de taken verdeeld over meerdere medewerkers en verschilt de inhoud van de functie. • Planner of matcher. Hij heeft meestal puur als taak om de vervangingen te regelen. Soms heeft hij ook administratieve taken. • Administratief medewerker: voert de bijbehorende administratie uit, maar wordt soms ook ingezet voor het regelen van de vervangingen (bij voorbeeld bij afwezigheid van de ‘vaste’ planner/matcher). De functies die het meeste voorkomen binnen de centra zijn die van invalcoördinator en planner. Het vervolg van deze paragraaf gaat dan ook uit van deze functies. In de rest van het draaiboek wordt voor de duidelijkheid alleen gebruik gemaakt van de functienaam invalcoördinator (IC’er), de invulling van de aan hem toegeschreven taken kan ook door andere medewerkers worden gedaan.

5.3.1

Werving

Voor het werven van medewerkers voor het centrum kan in eerste instantie een interne

36


vacature worden uitgeschreven. Binnen sommige platforms werken al mensen in een soortgelijke functie, zij komen uiteraard in aanmerking voor de functie. Voordeel van een interne procedure is dat de sollicitanten in ieder geval bekend zijn met en bij (een deel van) de besturen/ scholen. Indien een interne vacature niets oplevert, kan uiteraard ook een procedure worden opgestart om een externe kandidaat te zoeken. Eigenschappen Een groot deel van het werk van de medewerkers bestaat uit communicatie en organisatie, zij moeten dus communicatief en organisatorisch zeer sterk zijn. Daarnaast beschikken zij bij voorkeur ook over de volgende eigenschappen: • Emotionele intelligentie; • Flexibiliteit; • Klantvriendelijkheid richting scholen en invallers; • Ervaring met invallers/P&O-beleid. De meeste IC’ers hebben een hbo-opleiding, voor het werk als planner is een mboopleiding voldoende gebleken.

5.3.2

Werkzaamheden

De verantwoordelijkheid voor het aannemen en invullen van invalverzoeken ligt bij de planners of bij de IC’er zelf, wanneer er geen planners zijn. Overige taken van de planners kunnen zijn: • (Een deel van) de bijbehorende administratie; • Eerstedagsmelding; • Aanvragen verklaring omtrent het gedrag. De meeste overige taken worden vervuld door de IC’er, al is een afwisseling van taken met die van de planners mogelijk: • CV’s bijhouden in dossier; • Werven nieuwe invallers; • Kennismaken met en inschrijven van nieuwe invallers; • In de gaten houden aantal gewerkte weken flexwerkers; • Contact met flexwerkers bij problemen; • Leiding geven aan en toezien op het werk van de planners. De tijdsbesteding van de IC’ers en planners verschilt per centrum. In bijlage 2 staat, waar bekend, voor hoeveel fte de medewerkers werken voor het centrum. Indien de pool goed draait en scholen en invallers tevreden zijn over de dienstverlening, kan worden gekeken naar uitbreiding van het centrum en de taken van vooral de IC’ers. Mogelijke andere activiteiten en taken van het centrum staan beschreven in paragraaf 5.5. Tips voor de trekker/directeur •

Begeleid de invalcoördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering goed, zeker in het begin. Wees bereikbaar voor vragen.

•

Houd er rekening mee dat er bij een groot aantal scholen en/of invallers per IC’er/planner minder ruimte is voor persoonlijk contact.


37

•

De IC’er/planner kan een maandoverzicht met vervangingen naar de scholen sturen. Directeuren houden dit zelf vaak niet bij. Daarmee creëert de IC’er extra meerwaarde voor zichzelf.

•

Verdeel de besturen over de IC’ers/planners, zodat de besturen een vast aanspreekpunt hebben en de IC’er/planner beter op de hoogte is van de wensen die binnen een bepaald bestuur leven.

•

Zorg dat er ook iemand is die in geval van ziekte van de IC’er/planner de werkzaamheden over kan nemen.

5.3.3

Aansturing van de medewerkers

Zeker bij meerdere medewerkers is het raadzaam om iemand aan te wijzen die verantwoordelijk is voor de aansturing. Wanneer er ook een directeur voor het centrum is aangesteld, kan hij deze taak op zich nemen. Andere opties zijn om deze taak bij de trekker neer te leggen of bij het bestuur waarbij de medewerkers in dienst zijn. Het functioneren van de medewerkers zal periodiek beoordeeld moeten worden. Spreek binnen het platform af wie hiervoor verantwoordelijk is. De evaluatie van het centrum onder de deelnemende scholen is een goed instrument om zicht te krijgen op het oordeel van de scholen over het functioneren van de medewerkers. Wanneer sprake is van onvoldoende functioneren, moeten afspraken gemaakt worden om hier verbetering in aan te brengen.

5.4

De vervangingspool

5.4.1

Opzetten van de vervangingspool

Laat alle directeuren een lijst aanleveren met de namen en beschikbaarheid van de bij hen bekende invallers. Deze kunnen worden benaderd voor de vervangingspool. Mochten hier met het oog op de privacybescherming bezwaar tegen bestaan, dan kan de IC’er een voorbeeldbrief verstrekken aan de school met de vraag aan de invallers of zij deel willen nemen aan de pool. De invallers die hier positief op reageren, kunnen vervolgens benaderd worden. Ook vaste invallers kunnen gemeld worden bij de pool, de IC’er kan dan de inzet binnen het eigen bestuur coördineren, vaak is daar voor deze invallers immers al voldoende werk. Geef ook medewerkers van de deelnemende scholen gelegenheid zich aan te melden voor de pool, in samenspraak met de desbetreffende school. Kennismaking Zorg dat de invalcoördinator zo spoedig mogelijk kennismaakt met alle scholen en invallers, voor zover deze nog niet bekend zijn met elkaar. Tijdens de kennismaking kunnen de scholen en invallers hun wensen en voorkeuren uitspreken, zodat de IC’er hier rekening mee kan houden. Omgekeerd weten de scholen wat ze aan de IC’er hebben en wat ze van het centrum kunnen verwachten. Luister goed naar bezwaren van scholen en invallers en probeer deze te weerleggen. Een school zal bang zijn dat er niet snel genoeg een vervanger kan worden geregeld of dat deze misschien niet voldoet aan de wensen van de school. Laat als IC’er zien dat er geluisterd wordt naar de wensen van de scholen. Na een succesvolle match zullen de

38


bezwaren vanzelf minder worden. Invallers willen niet altijd op elke school en overal in de regio worden ingezet. Geef aan dat voorkeuren bespreekbaar zijn en dat invallers niet verplicht zijn in te vallen, als ze een school bijvoorbeeld te ver weg vinden. Tips voor de trekker •

Maak, waar mogelijk, gebruik van bestaande constructies. Deze hebben hun waarde al bewezen en zullen de overgang minder groot maken.

•

Indien scholen toch niet overtuigd zijn van het nut van het regionale centrum, haal dan voorbeelden aan van scholen waar met succes gebruik is gemaakt van het centrum. Leg goed uit waarin de IC’er de school/directeur kan ondersteunen.

5.4.2

Werving nieuwe invalkrachten

Naast de invalkrachten die worden overgenomen vanuit de invallijsten van de scholen, is het ook belangrijk om nieuwe invallers aan de pool toe te voegen. Vaak is bij ziekteverzuim sprake van pieken en dalen en ook tijdens pieken moeten er voldoende invallers beschikbaar zijn. Er zijn verschillende manieren om invallers te werven. Met een combinatie van wervingskanalen wordt in het algemeen het meeste effect behaald. Tips voor de trekker/coördinator •

Kijk eerst goed hoeveel invallers er in de pool moeten zitten. Reken met het percentage ziekteverzuim en doe hier een bepaalde factor bovenop.

•

Wanneer een invaller bij een bestuur in vaste dienst wordt genomen, is het van belang dat hij flexibel is. Wanneer dit niet het geval is, is het risico te groot dat hij niet altijd ingezet kan worden, dit kost de scholen geld. Bij twijfel is het beter deze persoon alleen via een vervangingslijst in te zetten.

•

Maak duidelijk dat deelname aan de invalpool ook voor de invallers zelf voordelen heeft. Invallers kunnen zichzelf aan veel verschillende scholen presenteren en maken bij goed presteren kans op een vaste aanstelling. Ook biedt het invalwerk de mogelijkheid om binnen verschillende schooltypen en verschillende groepen rond te kijken en ervaring op te doen.

•

Om ook oudere, meer ervaren leraren in de pool te krijgen, kan, wanneer sprake is van een groep vervangers die vast in dienst zijn, worden gewezen op het behoud van opgebouwde rechten, zoals het arbeidsverleden. Hierdoor wordt de mobiliteit van ervaren leraren vergroot.

•

Zorg ervoor dat besturen mensen bij open sollicitaties doorverwijzen naar de invalpool. Ook leerkrachten die misschien (nog) niet geschikt zijn voor een vaste aanstelling bij een bestuur, kunnen via de pool wel ervaring opdoen. Ook kan een verwijzing naar de pool op de website van de deelnemende scholen/besturen worden opgenomen.

•

Stel pabo’s in de regio op de hoogte van de invalpool, zodat zij studenten door kunnen sturen. Mogelijk kunnen folders over de pool worden verstrekt aan de pabo’s, zodat deze ze uit kunnen delen bij het afstuderen van de studenten. Een andere optie is om de pabo’s te vragen om een lijst van afgestudeerden, zodat deze kunnen worden aangeschreven door de pool zelf. Eventueel kunnen ook voorlichtingsbijeenkomsten worden gehouden voor pabo-studenten.

•

Vraag bij CWI en uitzendbureaus of zij mensen door willen sturen wanneer deze in het onderwijs aan de slag willen.

•

Zet advertenties op vacaturebanken en onderwijsgerelateerde websites. Ook regionale en lokale bladen zijn goede media om aandacht te krijgen voor de pool en de werving van nieuwe leraren.

•

Blijf continu nieuwe invallers werven. Er zijn zeker momenten waarop het aantal invallers voldoende is, maar een (nieuw) tekort kan beter worden voorkomen. Aan het begin van het


39

schooljaar is het makkelijker om invallers te vinden dan halverwege het jaar. Besteed dus aan het begin van het schooljaar extra aandacht aan werving. Ook het einde van een schooljaar is een goed moment om te werven, omdat veel pabo-studenten dan afstuderen en op zoek gaan naar een baan. •

Zorg voor een goed bereikbaar informatiepunt. Wanneer leraren geïnteresseerd zijn om deel te nemen in de pool, moeten ze zich uitgenodigd voelen om meer informatie op te vragen. Overweeg hierbij wat het meest geschikte medium is (e-mail of telefoon) of biedt beide mogelijkheden.

•

Monitor het functioneren van stagiairs op de scholen. Op deze manier wordt snel duidelijk van welke stagiairs meer te verwachten is en wie men dus moet proberen te behouden. Hierdoor is er ook meer zekerheid over de kwaliteit van deze stagiair wanneer deze besluit voor de pool te gaan werken.

•

De tamtam onder (ex-)pabo-studenten gaat snel. Zorg er daarom voor dat het centrum of de pool een duidelijke boodschap uitdraagt, zodat deze correct wordt doorgegeven. Een goed verhaal kan weer nieuwe aanmeldingen opleveren.

5.4.3

Inzet van vervangers

Op het moment dat een vervanger daadwerkelijk ingezet wordt, dient dit zo soepel mogelijk te verlopen. Zorg dat de vervangers over voldoende informatie beschikken over de school waar zij zullen invallen. Dit kan bijvoorbeeld door alle invallers een startmap te geven met informatie over de school en voor elke groep een programma voor de eerste invaldag. De aanwezigheid van een invalmap in de klassen zelf met praktische informatie over bijvoorbeeld de dagindeling en de kinderen in de klas zorgt voor een soepele vervanging, zeker wanneer de invaller geen ervaring met die groep heeft. Het is goed als scholen een vast aanspreekpunt aanwijzen bij wie een invaller tijdens de periode van de vervanging terecht kan. Wanneer een centrum beschikt over vaste invallers, is het de vraag voor welk type vervanging zij het beste ingezet kunnen worden. Zowel voor het inzetten op langdurige als kortdurende vervanging is wat te zeggen. Indien de vaste invallers de langdurige vervangingen voor hun rekening nemen, is de kwaliteit van de vervanging wellicht beter gewaarborgd dan wanneer een invaller van een parallellijst op deze vervanging wordt gezet. Als de vaste invallers daarentegen de kortdurende vervangingen doen, heeft de IC’er wel meer zekerheid over de beschikbaarheid van deze invaller. Dit laatste is nog regelmatig een struikelblok bij invallers op de parallellijst, omdat zij niet verplicht zijn aan elk verzoek te voldoen. Uiteraard is het ook mogelijk om de invallers zelf te laten aangeven aan welk type vervanging zij de voorkeur geven. Hrm-beleid voor vervangers Het is van belang om niet alleen in het eigen personeel te investeren, maar ook in de vervangers in de vervangingspool. Sommige vervangers zullen op termijn een vaste aanstelling krijgen binnen een bestuur, maar ook bij de overige vervangers is het noodzakelijk dat ze over voldoende kwaliteit en kennis blijven beschikken. In meer of mindere mate kan er specifiek hrm-beleid worden gevoerd voor de vervangers. Maak afspraken over wie verantwoordelijk is voor de beoordeling van de invallers. Is dit de IC, de directeur/trekker van het regionale centrum of zijn het de individuele scholen. Beoordeling kan door gebruik te maken van standaard beoordelingsformulieren, die na elke invalbeurt ingevuld dienen te worden of door automatische beoordeling door de

40


directeur via internet. Indien er vaste invallers in de pool zitten, dient hier extra aandacht aan besteed te worden. Een mogelijkheid is hen te zien als apart team, waarbij ook teamoverleg en functioneringsgesprekken horen. Wanneer de vaste invallers vanuit een bestuur worden ingebracht, kan worden afgesproken dat de verantwoordelijkheid voor deze invallers bij het betreffende bestuur blijft liggen. Mochten er problemen zijn met het functioneren van deze invallers, dan kan vanuit het centrum een sein worden gegeven richting het bestuur. Bij invallers die niet in dienst zijn bij het centrum of een van de besturen, is het vaak lastiger deze te begeleiden. Toch is het ook voor deze groep belangrijk dat zij bijgestuurd kunnen worden bij problemen. Wanneer de invallers langdurig iemand vervangen, is het gebruikelijk om deze invaller ook aanwezig te laten zijn bij teamvergaderingen, et cetera. Daarnaast kan worden afgesproken dat wanneer een invaller regelmatig voor scholen van hetzelfde bestuur werkt, dit bestuur zorgdraagt voor begeleiding van deze invaller. Tips voor de trekker/coördinator •

Laat invallers van tevoren aangeven wanneer zij wel en niet in kunnen vallen. Geven zij toch regelmatig niet thuis op momenten dat hun inzet wordt gevraagd, dan kunnen ze erop worden aangesproken. Ook kan ervoor worden gekozen om deze invallers onderaan de lijst te plaatsen en andere invallers voorrang te geven of hen zelfs tijdelijk uit de pool te verwijderen.

•

Check om de zoveel tijd of de invallers nog steeds op dezelfde dagen beschikbaar zijn, of laat hen dit doorgeven wanneer hierin verandering optreedt. Dit voorkomt dat de IC’er bij nood voor verrassingen komt te staan en geen invallers kan vinden.

•

Het standaard softwaresysteem biedt de mogelijkheid een veld op te nemen over het functioneren van de invallers dat scholen verplicht moeten invullen. Zelfs al gaat dit niet verder dan het aangeven van een beoordeling met goed/neutraal/slecht en de mogelijkheid tot verduidelijking, het is altijd nog beter dan geen beoordeling.

•

Vraag feedback aan de invallers na het invallen. Zo wordt inzichtelijk waar invallers behoefte aan hebben en wat al goed geregeld is, zodat een volgende invalbeurt (nog) beter kan verlopen.

•

Invallers kunnen (boventallig) meedraaien binnen klassen waar zij nog weinig ervaring hebben. Ook is het mogelijk om de invallers te laten coachen door iemand met ervaring met de groep waar de invaller nog geen ervaring of zelfs problemen mee heeft. Op deze manier worden zij breder inzetbaar.

•

Hou er rekening mee dat in de loop van het schooljaar invallers uit de pool stromen, omdat zij ergens een vaste aanstelling hebben gekregen. Hierdoor is vervanging in de eerste helft van het schooljaar makkelijker ter regelen dan in de tweede helft.

5.4.4

Binding van invallers

Wanneer de invallers eenmaal zijn aangetrokken, is het uiteraard van belang om te proberen hen ook aan het centrum te binden, ook wanneer zij niet in dienst komen van het centrum of een van de deelnemende besturen. Wanneer invallers na aanmelding bij het centrum snel aan het werk gezet worden, zal dit hun enthousiasme zeer waarschijnlijk vergroten. Ze weten dan ook beter wat het werken voor het centrum inhoudt en zullen eerder beschikbaar blijven voor het werk, dan wanneer het erg lang duurt voor ze een keer mogen invallen. Ook na het begin is het regelmatig inzetten van de invallers een goede manier om de invallers te binden aan het centrum.


41

Het perspectief van doorstroming naar een vaste baan is ook een belangrijke vorm van binding. Probeer afspraken te maken over voorwaarden waaraan invallers moeten voldoen om kans te maken om door te stromen naar een vaste baan. Wanneer een invaller voldoende ervaring heeft opgedaan, kan bij goed functioneren in samenspraak met de invaller worden besloten om deze zoveel mogelijk voor hetzelfde bestuur in te zetten. Dit biedt zowel de invaller als het bestuur meer continuïteit en geeft de invaller meer mogelijkheden om zich bij het betreffende bestuur te laten zien en zich zo voor een vaste baan in de kijker te spelen. Tips voor de trekker/coördinator •

Geef invallers die regelmatig werken een kleine attentie als blijk van waardering, bijvoorbeeld rond de kerst en/of aan het einde van het schooljaar.

•

Probeer de administratieve lasten voor de invallers zoveel mogelijk te beperken. Wanneer ze zich alleen bezig hoeven te houden met het invallen zelf, zal dit de bereidheid om in te vallen waarschijnlijk vergroten.

•

Laat de invallers als eerste kennis nemen van nieuwe vacatures bij de bij het centrum aangesloten scholen.

•

Zorg er als IC’er voor dat je een vertrouwensband krijgt met de invallers. Hierdoor zal de invaller graag voor de IC’er willen werken.

•

Onderzoek of het mogelijk is om invallers bij goed functioneren een contract aan te bieden voor een bepaald aantal uren bij het centrum of een van de deelnemende besturen, indien het centrum zelf geen invallers in dienst heeft. Dit biedt de mogelijkheid om de invaller wat langer aan het werk te zien, zonder veel verplichtingen voor het centrum/bestuur. De financiële risico’s hierbij zijn beperkt.

•

Het aanbieden van scholing en/of workshops kan ook bijdragen aan de binding van invallers. Ga na in hoeverre hiervoor mogelijkheden zijn.

Goed voorbeeld: CP-PO MES (Meppel-Emmeloord-Steenwijk) Binnen het platform RCPO MES zijn vier schoolbesturen gestart met een Centrum Personeelsvoorziening Primair Onderwijs (CP-PO). Gezien de afstanden zijn er 3 afzonderlijke centra, die wel alle op dezelfde manier werken. Er is een onderverdeling gemaakt tussen flexpoolers en topinvallers. Nieuwe invallers beginnen in de flexpool, in eerste instantie voor één schooljaar. Na dat schooljaar hebben zij bij goed functioneren de mogelijkheid een assessment te doen. Wanneer het resultaat hiervan goed is, dan krijgen de invallers een vaste aanstelling bij een van de besturen en worden zij topinvaller. Wanneer er vervolgens binnen het bestuur een vacature vrijkomt, worden de topinvallers automatisch voorgedragen. De invallers hebben zo dus een baangarantie bij goed functioneren. De centra hebben een coördinator aangesteld die het functioneren van de invallers in de gaten houdt en waar nodig kan bijsturen.

5.4.5

Bespreekbaarheid

Wanneer blijkt dat in de praktijk bepaalde keuzes anders uitpakken, zorg dan dat dit bespreekbaar is. Juist omdat er zo hard aan gewerkt is, verdient het project serieuze aandacht wanneer zaken niet helemaal blijken te lopen zoals voorzien. Gezamenlijk kan gezocht worden naar een oplossing die binnen de kaders van het ondernemingsplan past. Ga eventueel te rade bij andere platforms tegen welke problemen zij aan zijn gelopen of welke succesfactoren daarin te benoemen zijn. Overleg ook met SBO.

42


5.5

Uitbreiding centrum met andere taken

De meeste centra hebben het regelen van vervanging als primaire taak. Vaak is dit de enige taak waarmee gestart wordt. Zodra dit echter goed loopt, kijkt men al snel verder hoe het takenpakket van het centrum kan worden uitgebreid. Voor alle taken die buiten de basisdienstverlening van het centrum vallen, moet goed gekeken worden naar de financiering. Niet alle scholen zullen gebruik maken van het totale dienstenpakket. Daarom is het zeker het overwegen waard om de extra diensten niet te financieren vanuit de algemene bijdrage, maar tegen extra betaling bij het gebruik van deze diensten. Taken die binnen het regionale centrum kunnen worden opgepakt zijn: • Vervanging van andere functiegroepen, zoals onderwijsassistenten en directeuren; • Werving voor vacatures en/of advisering bij de invulling daarvan; • Opzetten van een gezamenlijke website; • Coördinatie van de inkoop van cursussen of de organisatie van trainingen aan personeel; • Intermediair voor diensten op het gebied van bijvoorbeeld arbo, wet BIO en lumpsum; • Monitoren van ziekteverzuim; • Mobiliteit van leerkrachten vergemakkelijken door een andere school te zoeken voor leerkrachten die dat graag willen; • Competentiemeting van leerkrachten en bijhouden bekwaamheidsdossiers; • Ondersteuning bij subsidieaanvragen. Behalve taken die puur door de medewerkers van het centrum kunnen worden uitgevoerd, zijn er ook activiteiten die vanuit het centrum kunnen worden opgepakt, maar die uitgevoerd worden met medewerking van alle besturen. Voorbeelden hiervan zijn: • Zelf regelen van expertise op het gebied van bijvoorbeeld arbo en verzuim. Zorg er indien mogelijk voor dat hier iets mee gedaan wordt, zodra een onderwerp gaat spelen. Anders nemen deelnemende besturen allen afzonderlijk iemand aan en kan expertise niet goed meer gebundeld worden. • Afstemmen en gezamenlijk voorbereiden van de formatie. • Opstellen van gezamenlijk functiebouwwerk en functieprofielen. Een optie kan zijn om ook de p&o-medewerkers van de besturen op te nemen in het centrum, waneer zij het hiermee eens zijn. Op deze manier kan een gezamenlijke uitvoering van hrm-activiteiten goed worden vormgegeven. Dit zal zeer waarschijnlijk pas gebeuren als het centrum zijn waarde bewezen heeft en de besturen het vertrouwen hebben samen te blijven werken.

5.5.1

Mijlpalen

Stel ook steeds met elkaar vast wat goed gaat, benoem de mijlpalen. Dit is goed voor de motivatie en kan bovendien interessant zijn voor andere platforms. Ga in gesprek met partijen die toch twijfel blijken te hebben. Geef alle partijen de tijd en ruimte te groeien in de nieuwe samenwerkingsstructuur.


43

Een belangrijke mijlpaal is het goed regelen van de vervangingen. Pas als deze mijlpaal wordt bereikt, gaan veel centra over op extra activiteiten. Het draagvlak is in dat geval dan ook groter. Overige mijlpalen zijn door de meeste centra niet benoemd. Tip voor de trekker De vervangingsgraad biedt een goede indicatie voor het succes van het regelen van de vervangingen. Het is dan ook goed deze te meten en verbeteringen daarin te communiceren richting de deelnemende besturen en scholen. Dit zal het draagvlak verder vergroten voor het centrum en wellicht ook voor het opstarten van nieuwe activiteiten.

44


6

Checklist met tijdbalk

Fase

Actie

Interne

Uitgevoerd

Initiatiefase

Startnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen,

®

(augustus – oktober)

good practices, Startbijeenkomst geïnteresseerde partijen

®

Inventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools,

®

deadline

andere manieren om vervanging te regelen, andere mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid) Onderzoeken interesse (GO/NO GO)

®

Draagvlak en keuzes

Samenstellen projectgroep

®

(oktober – december)

Ontwikkeling communicatiestrategie

®

Gesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te

®

kunnen leveren Gesprekken met Vf, Gemeenten, provincie, andere partijen

®

Informatiebijeenkomsten met GMR, directeuren

®

Keuze voor de vormgeving van een regionaal centrum:

®

consensus? (GO/NO GO) Ontwikkeling

Opstellen eerste plan van aanpak / ondernemingsplan

®

ondernemingsplan

Uitwisselen ideeën met andere platforms/opgerichte

®

(januari – maart)

regionale centra Eerste voorlopige begroting

®

Definitieve beslissing besturen over deelname:

®

handtekening (GO/NO GO) Start regionaal

Opstellen en bespreken protocollen en reglementen

®

centrum

Werving en aanname personeel centrum

®

(augustus nieuwe

Opstellen en bespreken functieprofielen invalkrachten

®

schooljaar - augustus)

Inforondes voor directeuren en poolers

®

Samenvoegen bestaande pools, invallerslijsten en

®

eventueel werving nieuwe invallers START aan begin nieuwe schooljaar

®

1e evaluatieronde (december)

®

Evaluatie eerste jaar (juni)

®


45

46


7

Conclusies eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening po

7.1

Inleiding

Het project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening in het po is gestart in het najaar van 2005. Oorspronkelijk zou de opstartfase van de centra twee schooljaren beslaan, maar vrij vroeg in het project (maart 2006) is al besloten tot een verlenging van een jaar. De meeste deelnemende platforms hadden meer tijd nodig om achter het project te gaan staan en consensus over de vorm en inhoud te realiseren. In het projectplan heeft SBO een groot aantal doelen en opbrengsten geformuleerd. In dit hoofdstuk wordt eerst kort ingegaan op de procesresultaten. Vervolgens worden de voor de evaluatie relevante onderzoeksvragen met betrekking tot de doelen en opbrengsten beantwoord.

7.2

Procesresultaten

Zeventien platforms zijn in twee tranches gestart met het onderzoeken of een regionaal centrum voor personeelsvoorziening gewenst en realiseerbaar was in hun regio. Daarvan zijn er negen daadwerkelijk begonnen met een regionaal centrum in welke vorm dan ook. De vertraging in het project van een jaar is erg heilzaam gebleken: dankzij het toestaan van een langere opstartperiode hebben meer platforms een centrum gerealiseerd dan wanneer strikt was gehouden aan de oorspronkelijke planning van één jaar voor de opstartfase. De zeven platforms die op welk moment dan ook zijn uitgevallen, hadden te maken met te weinig draagvlak. Waar het kortweg in de meeste gevallen op neerkwam, is dat er gebrek was aan vertrouwen in de meerwaarde van het centrum. Ook bleek het soms lastig om een goede samenwerking tussen de besturen te bewerkstelligen. Deelname aan het project kan voor die zeven afgehaakte platforms worden gezien als een testcase voor de (on)mogelijkheden voor regionale samenwerking in platformverband. SBO heeft de platforms op verschillende manieren actief ondersteund in het traject. De voorbereidingen vóór het opstellen van het projectplan hadden grondiger mogen zijn. Zo was er niet overlegd met het Vf over de mogelijkheid om bovenformatief personeel aan te stellen voor het centrum. SBO heeft er echter wel veel moeite voor gedaan om met het Vf te onderhandelen, waar een compromis (koepeldetachering) uit is gekomen. Ook op andere gebieden heeft SBO zich intensief met het project beziggehouden, van het organiseren van trekkersbijeenkomsten en het beschikbaar stellen van zowel PON als een juridisch adviseur tot het toegankelijk maken van een softwarepakket voor de centra. De paar platforms die de rol van SBO bagatelliseren tot een doorgeefluik van OCW-gelden, hebben blijkbaar zelf te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden die SBO hun bood.


47

Eén punt waar SBO de trekkers meer op had kunnen ondersteunen, was het beter verspreiden van het draaiboek onder de tweede tranche. Sommige trekkers waren zich helemaal niet bewust van een draaiboek en anderen hadden een sterk verouderde versie. Aangezien het draaiboek specifiek bedoeld was om de platforms in de tweede tranche in staat te stellen om te profiteren van de leerpunten van de platforms in de eerste tranche, is het jammer dat het onderbenut is.

7.3

Effecten en opbrengsten

De oorspronkelijke onderzoeksvragen voor de evaluatie luiden als volgt (hierbij is het oorspronkelijke jaar 2007 vervangen door 2008): 1. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveau zijn gerealiseerd in het najaar van 2008? 2. Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2008 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn? 3. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijke ondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? 4. Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachting deze nog te kunnen realiseren en op welke termijn? Aangezien de vragen 1 en 2 aan elkaar verbonden zijn en ook de vragen 3 en 4, zullen we de vragen over doelen en opbrengsten in samenhang beantwoorden. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveau zijn gerealiseerd in het najaar van 2008? Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2008 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn? In het projectplan zijn veel doelen geformuleerd op landelijk, regionaal en bestuursniveau, die grotendeels op elkaar ingrijpen. In welke mate het landelijke doel om de onderwijsarbeidsmarkt flexibeler te maken en minder vatbaar voor fluctuaties op de arbeidsmarkt is gehaald, valt nog niet te zeggen: daarvoor is de looptijd van de centra te kort. Wel zijn de regionale doelen en die op bestuursniveau in kaart gebracht. Alle regionale doelen en die op bestuursniveau zijn in meerdere of mindere mate behaald. De regionale doelen die met name zijn gerealiseerd zijn: • Het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof. • Het beter samenwerken tussen besturen bij werving en selectie van nieuw personeel. • Het verminderen van (financiële) risico’s. Echter ook het sneller en adequaat herbezetten van vacatures, bevorderen van de in-, door- en uitstroom van personeelsleden in de regio en het verbeteren van de begeleiding van nieuw en zittend personeel zijn in een deel van de regio’s gerealiseerd. Aangezien de meeste centra hun dienstenaanbod willen uitbreiden in de toekomst en de scholen ook hebben aangegeven daar behoefte aan te hebben, kan worden verwacht dat in de nabije toekomst ook deze doelen in sterkere mate zullen worden behaald. Bijna alle besturen zijn van mening dat door het project de regionale samenwerking is versterkt, wat de weg vrijmaakt voor samenwerking op nog meer gebieden van onderwijsarbeidsmarktbeleid.

48


Ook op bestuursniveau (en schoolniveau) zijn alle doelen die in het projectplan waren geformuleerd in meerdere of mindere mate behaald. Daarbij staat het voorzien in vervanging voorop. Daarnaast lijken het bevorderen van de mobiliteit, stimuleren van de werkgelegenheid en het herplaatsen van wachtgelders van de grond te komen. Alleen het terugdringen van ziekteverzuim lijkt nog nauwelijks te worden gerealiseerd. Dit is dan ook een langeretermijndoel dat in de toekomst sterker uit de verf zou kunnen komen als gevolg van een hogere vervangingsgraad en betere kwaliteit van de vervanging. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijke ondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachting deze nog te kunnen realiseren en op welke termijn? Het projectplan vermeldt nog meer verwachte opbrengsten dan doelen. De opbrengsten vallen uiteen in de opbrengsten van de regionale samenwerking, financiële opbrengsten en versterking van de onderwijsarbeidsmarkt. Wat de opbrengsten van de regionale samenwerking betreft, zijn de besturen het meest positief over het feit dat zowel grote als kleine schoolbesturen kunnen profiteren van het project en de versterking van de regionale platforms. Echter ook de gezamenlijke aanpak van het regionale arbeidsmarktbeleid met in het bijzonder de werkgelegenheid wordt, al is het in mindere mate, onderschreven. Dit staat los van het integrale personeelsbeleid ten aanzien van het zittende personeel per bestuur. Dit terrein wordt vooralsnog vooral als een autonoom beleidsveld van de besturen zelf gezien. De meeste centra zijn wel van plan om in de toekomst ondersteunende diensten aan te bieden. De financiële opbrengsten worden breed onderschreven. Risicospreiding en minder zware belasting van directies komen daarbij het vaakst naar voren, gevolgd door werving van nieuw personeel. Het gezamenlijk inkopen van cursussen en opleidingen lijkt momenteel nog een stap te ver. Bij aanhoudende tevredenheid met het centrum zou dit wel op de middellange termijn sterker opgepakt kunnen worden. De experimenten met eigen-risicodragerschap zouden hier ook een rol in kunnen spelen. Daarnaast speelt de btw-problematiek mee, in die zin dat deze als een grote drempel wordt ervaren om echt financiële meerwaarde te genereren voor regionale samenwerking. Met het oplossen van de btw-problematiek wordt ook de lastendruk verminderd. Over de opbrengsten als het gaat om de versterking van de onderwijsarbeidsmarkt is men voorzichtig positief. Alleen de adequate vervanging bij ziekte wordt door bijna iedereen onderschreven als een opbrengst van het regionale centrum. Iets meer dan de helft van de scholen onderschrijft ook het behoud van pas afgestudeerde pabo-studenten en het behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de scholen. Beter voeren van doelgroepenbeleid en bieden van meer loopbaanmogelijkheden worden nauwelijks onderkend als opbrengsten door de scholen. Dit zijn ook de terreinen waarop de centra pas op de middellange/langere termijn een rol voor zichzelf zien weggelegd. Gezien het feit dat de meeste centra nog maar korte tijd functioneren, bieden de eerste resultaten ruimte voor optimisme. De meeste platforms hebben gekozen voor een gefaseerde opbouw van het centrum. Deze aanpak lijkt zijn vruchten af te werpen. Nu de vervangingen in de meeste platforms soepel verlopen, zijn de centra zelf bezig met het maken van plannen voor de uitbreiding van hun dienstenpakket. Ook de scholen zelf geven aan behoefte te hebben aan meer diensten dan het centrum momenteel aanbiedt.


49

Daarbij is het wel zaak dat de centra van succes(je) naar succes(je) blijven gaan. Door niet te ambitieus te worden en te (blijven) luisteren naar de daadwerkelijke behoeftes van de scholen en besturen, zijn ze in staat om het vertrouwen uit te bouwen om uiteindelijk uit te groeien tot een onmisbare voorziening in de regio.

50


Bijlage 1

Toelichting op de rechtspersonen Vereniging en Stichting5

Vereniging Algemeen Een vereniging is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen (leden), die samen een bepaald doel willen verwezenlijken. Het doel van een vereniging mag niet het maken van winst zijn, om het daarna onder de leden te verdelen. Een vereniging mag wel winst maken, maar die moet dan ten goede komen aan het gemeenschappelijke doel. De hoogste macht bij de vereniging ligt bij de Algemene Ledenvergadering, waarin in principe ieder van de leden ten minste één stem heeft. Deze Algemene Ledenvergadering benoemt meestal een bestuur uit haar midden. Dit bestuur heeft de leiding over de dagelijkse gang van zaken in de vereniging. Oprichtingsvereisten Alle verenigingen zijn rechtspersonen. Er zijn twee soorten verenigingen: ü Verenigingen met volledige rechtsbevoegdheid. Dit zijn verenigingen die zijn opgericht bij notariële akte, waarin de statuten zijn opgenomen. Verenigingen met volledige rechtsbevoegdheid moeten worden ingeschreven in het handelsregister. Zolang dit niet gebeurt, is iedere bestuurder naast de vereniging hoofdelijk aansprakelijk! ü Verenigingen met beperkte

5

Stichting Algemeen Een stichting is een rechtspersoon die geen leden kent. Een stichting wordt opgericht om met behulp van een bepaald vermogen een in de statuten vermeld doel te realiseren. Een stichting heeft géén leden. Een stichting mag wel winst maken, maar aan de uitkering van de gemaakte winst zijn beperkingen gesteld. Zo moeten de uitkeringen een ideële of sociale strekking hebben. Om deze reden is de stichting, net als de vereniging, geen geëigende vorm om een onderneming te starten. Een stichting wordt meestal gebruikt bij een ideëel of sociaal doel.

Oprichtingsvereisten Een stichting wordt opgericht bij notariële akte of testament. Een stichting kan door één of meerdere personen worden opgericht. Onder personen kunnen zowel natuurlijke personen als rechtspersonen (bijvoorbeeld een BV) worden verstaan. De notariële akte bevat naast een oprichtingsverklaring ook de statuten van de stichting. In de statuten moet staan: ü de naam van de stichting, met het woord stichting als deel van de naam ü het doel van de stichting

www.kvk.nl, februari 2006.


51

rechtsbevoegdheid. Dit zijn verenigingen waarvan de statuten niet zijn opgenomen in een notariële akte. Deze verenigingen kunnen geen erfgenaam zijn en geen registergoederen verkrijgen. Een vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid mag, maar hoeft niet te worden ingeschreven in het handelsregister. § In de statuten worden de belangrijkste regels van de vereniging vastgelegd. Als de vereniging bij notariële akte wordt opgericht, moeten de volgende punten in de statuten worden opgenomen: § de naam § de plaats van vestiging § het doel § de verplichtingen van de leden tegenover de vereniging § de wijze van bijeenroeping van de Algemene Vergadering § de wijze van benoeming en ontslag van de bestuurders § de bestemming van het batig saldo van de vereniging na ontbinding Voor wijziging van de statuten van een vereniging die bij notariële akte is opgericht, is ook een notariële akte vereist. Naast statuten wordt er door verenigingen vaak een huishoudelijk reglement gehanteerd, waarin de specifieke regels voor de vereniging zijn opgenomen. Aansprakelijkheid De bestuurders en leden van een vereniging met volledige rechtsbevoegdheid, zijn niet aansprakelijk voor de verplichtingen van de vereniging, ook niet na ontbinding of faillissement voor het nadelig saldo. Als de vereniging onder de vennootschapsbelasting valt, is de antimisbruikwetgeving van toepassing. Bestuurders van deze verenigingen kunnen onder bepaalde omstandigheden aansprakelijk worden gehouden.

52

§ de wijze van benoeming en ontslag van de bestuurders § de gemeente in Nederland waar de stichting haar zetel heeft § de bestemming van het overschot na vereffening van de stichting in geval van ontbinding Het is gebruikelijk dat de statuten naast deze punten ook regels bevatten over de organisatie en inrichting van de stichting. Voor wijziging van de statuten is eveneens een notariële akte vereist. De stichting moet worden ingeschreven in het handelsregister. Zolang dit niet is gebeurd, is iedere bestuurder ook privé hoofdelijk aansprakelijk.

Aansprakelijkheid De stichting is een rechtspersoon en daarom een zelfstandig drager van rechten en plichten. De bestuurders van een stichting zijn in principe niet aansprakelijk voor schulden van de stichting. Bij stichtingen die onder de vennootschapsbelasting vallen, zijn wel de anti-misbruikwetten van toepassing. Bestuurders van zulke stichtingen kunnen onder bepaalde omstandigheden aansprakelijk worden gehouden.


Bestuursleden van een vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid zijn, naast de vereniging, hoofdelijk aansprakelijk. Het bestuur van een vereniging met beperkte rechtsbevoegdheid, kan de vereniging inschrijven in het handelsregister. Hierdoor zijn de bestuurders slechts hoofdelijk aansprakelijk wanneer de wederpartij aannemelijk maakt dat de vereniging niet aan haar verplichtingen zal voldoen. En dat betekent dat in elk geval de rekening eerst naar de verenging moet zijn gestuurd en gerapelleerd. Belastingen Het antwoord op de vraag of een vereniging BTW moet afdragen, is erg ingewikkeld. Raadpleeg hiervoor dan ook een belastingdeskundige of de Belastingdienst Ondernemingen. Als een vereniging een onderneming drijft, moet over de winst uit die onderneming vennootschapsbelasting worden betaald. Er is sprake van een onderneming als er een min of meer duurzame organisatie is van kapitaal en arbeid, die door deelname aan het economisch verkeer winst probeert te maken én als er concurrerende werkzaamheden worden verricht. Sociale zekerheid Bestuurders van verenigingen zijn in principe niet in loondienst en vallen daarom niet onder de werknemersverzekeringen. Vanzelfsprekend kunnen verenigingen wel werknemers in dienst hebben.

Continuïteit Verenigingen worden aangegaan voor onbepaalde tijd. Ze worden onder meer in de volgende gevallen ontbonden: ü als de algemene vergadering besluit de vereniging op te heffen ü door het ontbreken van leden ü als gevolg van een faillissement

Belastingen Als een stichting een onderneming drijft, is zij onderworpen aan de vennootschapsbelasting. Er is sprake van een onderneming als er min of meer duurzame organisatie is van kapitaal en arbeid die door deelname aan het economisch verkeer winst beoogt te halen. Het is erg ingewikkeld om te bepalen of een stichting wel of geen BTW moet afdragen. U kunt hiervoor dan ook het best een belastingdeskundige of de Belastingdienst Ondernemingen raadplegen.

Sociale zekerheid De bestuurders van een stichting zijn niet in loondienst van de stichting. Hoewel honorering van het werk van bestuurders niet verboden is, vallen zij daarom niet onder de werknemersverzekeringen. Verder kunnen stichtingen wel werknemers in dienst hebben. Continuïteit Stichtingen kunnen onder meer in de volgende gevallen worden ontbonden: ü op de wijze waarop de ontbinding in de statuten is geregeld ü als gevolg van een faillissement ü door de rechter


53

Bijlage 2 Bestaande constructies voor regionale centra/vervangingspools

Deze bijlage geeft een overzicht van hoe alle regionale centra voor personeelsvoorziening die deelnemen aan het SBO-project zijn ingericht. Voor de leesbaarheid is steeds gesproken over een centrum, ook wanneer tot op heden alleen een gezamenlijke vervangingspool is opgezet, al dan niet met een eigen fysieke ruimte. NO Brabant, Noord-Limburg/Land van Cuijk Het centrum valt onder en is gevestigd binnen een van de besturen. In het centrum werken 4 personen: 1 directeur, 2 IC’ers en iemand die de administratie richting het Vf verzorgt. ’s Morgens en ’s avonds werken de IC’ers vanuit huis. Er wordt gebruik gemaakt van een softwareprogramma dat het centrum ontwikkeld heeft samen met een ICT-bedrijf. Het centrum wordt gefinancierd door een vaste bijdrage per school. Er wordt gebruik gemaakt van een groep vaste invallers (ME’ers=mobiele eenheid), die in dienst zijn van verschillende besturen. Daarnaast is er een grote groep invallers op een invallijst. De ME’ers worden vanuit het centrum begeleid. Naast de vervanging houdt het centrum zich bezig met: • Werving en selectie vanuit de invallers bij vacatures • Advies met betrekking tot openstaande vacatures • Bijhouden van de verplichtingen mbt de Flexwet Toekomstige activiteiten van het centrum zijn: • Vervanging van onderwijsassistenten via de pool • Salarisadministratie in eigen beheer • Opzet talentenpool. Hierbij krijgen talenten een contract bij een bestuur en extra coaching. Zij zullen uiteindelijk ME’er worden of in dienst komen bij een van de scholen. Den Bosch Er is geen fysiek centrum, er zijn 2 IC’ers (beide 0,8 fte) die werken vanuit huis met door het centrum ter beschikking gestelde apparatuur (pc en mobiele telefoon). De IC’ers zijn beide bij een ander bestuur in dienst. Het centrum maakt gebruik van het “SBO-softwaresysteem” van A&M (zie bijlage 4). Financiering vindt vooraf plaats door een bijdrage per school, gebaseerd op het aantal fte aan leerkrachten. Bij de eindafrekening wordt bij meer dan 10 procent afwijking van het gemiddelde aantal aanvragen meer of minder in rekening gebracht bij de besturen. Het centrum beschikt over een aantal vaste invallers die in dienst zijn bij een van de besturen. Deze invallers werken alleen voor het bestuur waarbij ze in dienst zijn.

54


Daarnaast is er een groep ‘losse’ invallers die voor meerdere besturen kunnen worden ingezet. Er zijn zowel leraren als onderwijsassistenten beschikbaar. Andere activiteiten van het centrum zijn de werving en selectie bij vacatures en steeds meer ook de administratie van de vervangingen. Midden-Nederland Het centrum heeft een kantoorruimte bij 1 van de besturen, van waaruit 2 IC’ers (beide 0,8 fte) de vervangingen regelen. Daarnaast is er een administratieve kracht (0,2 fte) ter ondersteuning. Onderzoek moet duidelijk maken of deze bezetting voldoende is, of dat er meer medewerkers moeten worden aangetrokken en op welk niveau. De medewerkers zijn in dienst van verschillende besturen en werken op projectbasis voor het centrum. De registratie van de vervangingen gebeurt in het softwaresysteem dat door SBO ter beschikking is gesteld. Alle deelnemende besturen betalen een vast bedrag per leerling ter financiering van het centrum. Het centrum maakt gebruik van een parallellijst, er zijn geen vaste invallers in de pool. Wanneer de (btw-)regelgeving dit mogelijk maakt, zal aan vaste leerkrachten de mogelijkheid geboden worden een jaar mee te draaien in de pool. Verder zal het centrum geen andere diensten aanbieden naast vervanging. West-Brabant Het centrum heeft geen gezamenlijke kantoorruimte, alle medewerkers van het centrum werken vanuit huis. Er zijn in totaal 6 medewerkers: 4 IC’ers (in totaal 2 fte) en 2 medewerkers die zich bezighouden met oa de aansturing van de IC’ers, werving en contacten met besturen (in totaal 1,6 fte). Het centrum wordt aangestuurd door een dagelijks bestuur, bestaande uit afgevaardigden van de deelnemende besturen. Er is geen aparte rechtspersoon opgericht voor het centrum. Er wordt gebruik gemaakt van het softwaresysteem dat door SBO ter beschikking wordt gesteld. De besturen betalen een bijdrage per school, die mede gebaseerd is op de omvang van de scholen wat leraren en leerlingen betreft. Gezien de afstanden binnen de regio wordt er gewerkt met aparte pools voor de besturen. De IC’ers hebben ieder eigen besturen onder hun verantwoordelijkheid. Er zijn poolers met een vaste aanstelling bij een bestuur, zij worden alleen maar bij dit bestuur ingezet. Daarnaast is er een flexibele schil van losse invallers, deze kunnen hun voorkeur aangeven voor de besturen waarvoor ze willen werken, meestal gebaseerd op de afstand die een invaller daarvoor moet reizen. De losse invallers zitten wel allemaal in 1 pool. Als volgende stap zal onderzocht worden of de activiteiten van het centrum uitgebreid kunnen worden met hrm-activiteiten. Wel blijft het regelen van vervanging de hoofdactiviteit van het centrum. Zeeland Het centrum is ondergebracht in een stichting en heeft de naam Onderwijscampus gekregen. Er werken 2 mensen vanuit een kantoorruimte voor het centrum, 1 directeur/ IC’er en nog 1 IC’er, in totaal is dit 0,75 fte voor het vervangingswerk. Voor de overige diensten hebben zij extra tijd beschikbaar. Daarboven staat een Raad van Bestuur, bestaande uit afgevaardigden van de deelnemende besturen. Het centrum maakt gebruik van het SBO-softwaresysteem.


55

De deelnemende besturen betalen contributie gebaseerd op het aantal leerlingen. Voor andere diensten dan vervanging betalen zij een extra bedrag per leerling. Het centrum heeft een vervangingspool met daarin alleen losse vervangers. Ook vervanging van onderwijsassistenten en directeuren is mogelijk. Naast vervanging biedt de Onderwijscampus de volgende diensten aan: • Begeleiding van invallers (intake, voortgangsgesprekken, coaching) • Werving en selectie. Bij een vacature worden 3 kandidaten uit de invalpool voorgesteld aan een school • competentiemeting van leerkrachten; • bijhouden van digitaal bekwaamheidsdossier (invoeren van pop’s) • Ondersteunen van leerkrachten die van school willen veranderen, zoeken van plaats • Ondersteuning bij subsidieaanvragen; Lelystad Dit platform huurt de IJsselgroep in voor het regelen van de vervanging. Dit is een kenniscentrum voor educatieve dienstverlening in het oosten van het land. Er is sprake van een dienstenovereenkomst tussen de IJsselgroep en de besturen van het platform wat de mobiliteitspool betreft. Er werken 5 medewerkers van de IJsselgroep voor de mobiliteitspool: • 3 ‘matchers’ (in totaal 1,5 fte), • 1 coördinator voor bijvoorbeeld schoolbezoeken (0,8 fte) • 1 locatiedirecteur (0,8 fte). Er is een klein aantal invallers in dienst van de deelnemende besturen, daarnaast is er een grote groep losse invallers. Allen worden ingezet door de IC’ers. De IJsselgroep neemt de werkgeverstaken waar namens de besturen voor de vaste invallers. De deelnemende besturen dragen een vergoeding af aan de IJsselgroep, gebaseerd op het aantal leerlingen. Binnen het centrum wordt nagedacht over taken op het gebied van scholing en opleiding, voor zowel onderwijzend als leidinggevend personeel. Dommel en Aa Er is 1 IC’er, die fulltime werkt voor het centrum en in dienst is van het bestuur waarvoor zij eerst werkzaam was. Er is geen aparte rechtspersoon opgericht voor het centrum. Er wordt niet gewerkt met een specifiek softwaresysteem. De contributie van de scholen geschiedt op basis van het aantal leerkrachten. Het centrum beschikt over een aantal vervangers die in vaste dienst zijn bij een van de besturen en die bij alle besturen kunnen worden ingezet (koepeldetachering). Daarnaast wordt gebruik gemaakt van losse invallers. Naast het coördineren van de inval heeft het centrum de volgende taken: • Administratieve taken (eerstedagsmeldingen, bijhouden verplichtingen, vervangingsfonds, jaarverslag) • Werving, selectie en screening voor vrijwel alle vacatures • Binding van talenten aan de regio (door de helft van de gymopleiding te vergoeden of een baan als vaste invaller te bieden)

56


•

Mobiliteit van leerkrachten tussen scholen faciliteren, wanneer de scholen hierom vragen.

NO-Brabant/Dommelgroep Binnen het platform Noord-Oost Brabant is dit een centrum voor slechts een deel van de besturen, de Dommelgroep. Het centrum krijgt nu de vorm van een coöperatieve vereniging en heeft een ruimte bij een van de besturen. Er is een gezamenlijke vervangingspool met 1 invalcoördinator en een schaduwcoördinator (totaal 1 fte). De invalcoördinator houdt zich niet alleen bezig met de vervangingen, maar onderzoekt ook de mogelijkheden voor uitbreiding van het centrum met nieuwe taken. Daarnaast is er nu een kwartiermaker die voorbereidingen treft voor de op te richten Dommelacademie (0,2 fte vanaf de daadwerkelijke start). Financiering vindt plaats naar rato van de grootte van de scholen. Er is een groep poolers met een vast dienstverband bij 1 van de scholen, betaald vanuit het Vf/Pf, vanwege een oude ‘poolovereenkomst’6. Daarnaast is er een parallellijst met losse invallers. Ook vaste leerkrachten van de deelnemende scholen kunnen besluiten deel te nemen in de pool, waarna een pooler door de school in dienst wordt genomen. Huidige activiteiten van het centrum zijn: • Vervanging op korte termijn (<3 weken) • Vervanging voor de langere termijn: de IC’er geeft 3 namen door, directeur kiest er 1 uit. Dit zal waarschijnlijk steeds meer vanuit het centrum geregeld worden. • Administratie van de vervangingen. Voor de poolers via VABO, gecombineerd met pooltool, voor de losse invallers via een wekelijks overzicht dat aan de scholen wordt gestuurd. • Organisatie van cursussen • Voorbereiden van de gezamenlijke formatie. • Gesprekken voeren over het opstellen van een gezamenlijk functiebouwwerk en functieprofielen • Gezamenlijke website voor PR, informatieverstrekking en werving • Voorbereiden van de invoering van de Dommelacademie TEP Twente Het centrum werkt vanuit de onderwijsbegeleidingsdienst Expertis en maakt ook gebruik van de faciliteiten van deze organisatie. Er is gekozen om het centrum op te zetten als coöperatieve vereniging. In totaal zijn 4 personen in dienst van het centrum (totaal ca 2 fte). Het gaat hierbij om: • 1 dossierbeheerder • 1 IC’er • 1 manager (coaching) • 1 projectmanager Er wordt bij het regelen van de vervangingen gebruik gemaakt van het SBOsoftwaresysteem. De financiering van het centrum bestaat uit een abonnementsdeel en een flexibel gedeelte.

6

Zie Reglement Vervangingsfonds voor het Primair Onderwijs voor het schooljaar 2007-2008, artikel 18: “Aanvragen voor nieuwe vervangingspools die betrekking hebben op het schooljaar 2007-2008 worden door het Vervangingsfonds niet gehonoreerd. Bestaande vervangingspools blijven door het Vervangingsfonds bekostigd worden. De formatie die daadwerkelijk in de pool is opgenomen blijft gefixeerd op de stand per 1 januari 2005.”


57

Ongeveer de helft van alle invallers is in dienst van een bestuur. Deze invallers werken al een aantal dagen bij een van de scholen, maar willen daarnaast ook nog invallen. De overige invallers zijn losse invallers. CP-PO MES Er is geen fysiek centrum en de besturen hebben deels hun eigen lijst met invallers. Dit vanwege de grote afstanden binnen de regio. Vanaf het schooljaar 2008/2009 zijn 4 besturen bij het CP-PO aangesloten. 2 Besturen werken samen met het regelen van vervangingen, de andere 2 regelen dit zelf. Er wordt gewerkt met een ander softwareprogramma dan het programma dat door SBO ter beschikking is gesteld. De IC’ers houden een urenregistratie bij en noteren voor welke school vervanging is geregeld. De uren van de medewerkers worden verrekend met de scholen die vervanging hebben gekregen. Er is een onderverdeling gemaakt van flexpoolers en topinvallers. Nieuwe invallers beginnen in de flexpool, in eerste instantie voor één schooljaar. Na dat schooljaar hebben zij bij goed functioneren de mogelijkheid een assessment te doen. Wanneer het resultaat hiervan goed is, dan krijgen de invallers een vaste aanstelling bij een van de besturen en worden zij topinvaller. Wanneer er vervolgens binnen het bestuur een vacature vrijkomt, worden de topinvallers automatisch voorgedragen. Hierdoor wordt ook nauwelijks nog op de reguliere manier geworven. Dit gebeurt alleen nog bij specifieke gevallen. Alle besturen hebben inmiddels iemand aangewezen of zijn op zoek naar iemand die zich specifiek bezighoudt met het IPB-beleid van de invallers, gedurende 1 dag per week. Op deze manier kan de kwaliteit van de inval hoog worden houden en daarmee ook de kwaliteit van de instroom, aangezien de invallers normaal gesproken binnen het bestuur doorstromen naar een vaste baan. PON PON behoort niet tot de centra die onder het SBO-project zijn opgericht. Vanwege de relevantie van PON en de adviserende rol die PON in het project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening vervult, voegen wij hier ook een beschrijving van toe. PON is een statutair geregistreerde vereniging in het oosten. De werkzaamheden van PON vinden plaats vanuit een aparte ruimte. Naast de directeur en de IC’ers is er ook een beleidsmedewerker 3 dagen in de week werkzaam. PON was mede verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de IVO-applicatie, die daar ook in gebruik is genomen. Financiering van PON gebeurt door de leden. Zij betalen een vast bedrag en daarnaast een percentage van de lumpsum. PON heeft een aantal vaste poolers in dienst die betaald worden vanuit het Vf en beschikt daarnaast over een parallellijst. Activiteiten die PON uitvoert naast de vervanging van personeel zijn: • Bevorderen van mobiliteit, • Ziekteverzuim in de gaten houden, • Werving voor vacatures, • Nagaan welke opleidingen kunnen worden aangeboden en coördinatie hiervan, • Creatie van speciale netwerken voor bijvoorbeeld eenpitters, • Intermediair voor diensten op het gebied van bv arbo, wet BIO en lumpsum.

58


Bijlage 3 Applicatie A&M

Indien een regionaal centrum voor personeelsvoorziening wordt opgericht, kan gebruik gemaakt worden van de IVO software van A&M Impact. Een deel van de kosten van deze software vervalt dan. Het gaat hierbij om de kosten voor de licentie en de installatie. Hieronder is een overzicht opgenomen van de zowel de eenmalige als de jaarlijkse kosten van de IVO applicatie. Eénmalige kosten Registratie .nl domeinnaam

€ 35,-

Licentie IVO v1.2 applicatie

Geen / € 5.000,-*

Installatie (4 uur a € 90,-)

Geen / € 360,-*

Ondersteuning bij ingebruikname (8 uur a € 90,-)

€ 720,-

Optioneel

*

Implementatie in eigen lay-out (8 uur a € 90,-)

€ 720,-

Besturen module

€ 720,-

Filter module

€ 1.080,-

E-mail module

€ 450,-

Beoordelingen module

€ 720,-

Flexwet module

€ 720,-

De eenmalige licentie- en installatie kosten zullen niet berekend worden in geval het om een PIO (Personeelsvoorziening in oprichting) gaat. Dit zal in overeenstemming met het SBO vastgesteld worden.


59

Jaarlijkse kosten IVO v1.2 applicatie - incl. licentie - incl. onderhoudscontract - incl. hosting (max. 1000 vervangingen / jaar) *

€ 748,-

Totaal (excl. btw)

€ 748,-

Optioneel - max. 2.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar - max. 4.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar - max. 6.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar - max. 8.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar - max. 10.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar - > 10.000 vervangingen / jaar Module: e-mail meldingen

€ 956,€ 1.264,€ 1.572,€ 1.880,€ 2.188,op aanvraag € 180,-

* Onder een vervanging verstaan we een school die een docent wil vervangen. Eén vervanging kan maximaal 175 dagdelen (20 weken) beslaan.

Voor demo’s en nadere informatie kan contact op worden genomen met Tom Suter van A&M Impact. Contactgegevens: Holterweg 118, 7001 EK Doetinchem 0314-361988, e-mail: [email protected]

60



61

SBO-publicatiereeks 1. Wordt vervolgd? Een onderzoek naar levensbewust beleid een jaar na afronding van Ambrosia

2. Stoppen met de tweedegraads lerarenopleiding Een analyse van verschillen tussen allochtone en autochtone stakers

3. Allochtone afgestudeerden van de lerarenopleiding Secundaire analyses op de gegevens in de loopbaanmonitor

4. Kleine lerarenbanen in het voortgezet onderwijs 5. Kunnen en mogen De praktijk van bevoegdheid van docenten in de het voortgezet onderwijs in drie grote steden.

6. Eindevaluatie regionale centra personeelvoorziening in het primair onderwijs Monitor

7. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Handreiking

Colofon Uitgave:

Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), Den Haag

Auteurs:

Eva van der Boom en Mirjam Stuivenberg, ECORYS, Rotterdam

Reproductie: Drukkerij Jan Van Gils, Alphen aan den Rijn © mei 2009, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, Den Haag Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijk toestemming van de uitgever.

62


Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

PU B L I C ATI E R E E K S

T 070 376 57 70

Handreiking

Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Recommend Documents