Eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

PU B L I C ATI E R E E K S

T 070 376 57 70

Monitor

Eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Monitor

Opdrachtgever: SBO

ECORYS

Eva van der Boom Johan Siegert Mirjam Stuivenberg

Rotterdam, 13 maart 2009

Eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

1

2


ECORYS Nederland BV Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam

T 010 453 88 00 F 010 453 07 68 E [email protected] W www.ecorys.nl K.v.K. nr. 24316726

ECORYS Arbeid & Sociaal Beleid T 010 453 88 05 F 010 453 88 34


3

4


Inhoudsopgave

1 Inleiding 1.1 Regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 1.2 Projectdoelen 1.3 Doelen en onderzoeksvragen 1.4 Leeswijzer

7 7 7 9 9

2 Onderzoeksaanpak 2.1 Inleiding 2.2 Onderzoeksvragen 2.3 Planning project en onderzoeksfases 2.4 Onderzoeksmethoden 2.5 Respons

11 11 11 12 14 14

3 Projectverloop – projectplan en ondersteuning 3.1 Inleiding 3.2 Projectplan en -inrichting 3.2.1 Aanpak 3.3 Rol SBO 3.3.1 Geboden ondersteuning 3.4 Rol PON (Personeelscluster Oost Nederland) 3.5 Externe factoren 3.5.1 Verplichte aansluiting Vf (Vervangingsfonds) 3.5.2 Btw-problematiek 3.6 Oordeel deelnemers over ondersteuning SBO

17 17 17 17 19 19 19 20 20 20 21

4 Evaluatie ontwikkeling centra 4.1 Inleiding 4.2 Initiatiefase 4.3 Draagvlak 4.3.1 Uitval van platforms en besturen 4.4 Ontwikkeling ondernemingsplan 4.4.1 Beoordeling ondernemingsplannen door SBO 4.5 Realisatiefase 4.5.1 Voorbereidingsfase 4.5.2 Start centra 4.5.3 Uitbreiding diensten centra 4.6 Conclusies

23 23 23 24 26 27 28 29 29 30 31 33


5

6

5 Resultaten en opbrengsten regionale centra 5.1 Inleiding 5.2 Projectdoelen 5.2.1 Regionale doelen 5.2.2 Doelen op bestuursniveau 5.3 Opbrengsten 5.3.1 Opbrengsten (regionale) samenwerking 5.3.2 Financiële opbrengsten 5.3.3 Versterking onderwijsarbeidsmarkt 5.4 Tevredenheid 5.4.1 Tevredenheid besturen 5.4.2 Tevredenheid schoolleiders 5.5 Conclusie

35 35 35 35 36 37 37 38 40 43 44 44 45

6 Conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Procesresultaten 6.3 Effecten en opbrengsten

49 49 49 50

Bijlage

53

Responsverantwoording


1 Inleiding

1.1

Regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Het onderwijsarbeidsmarktbeleid is in de afgelopen jaren sterk geregionaliseerd. Zowel in het primair als voortgezet onderwijs zijn regionale platforms voor onderwijsarbeidsmarktbeleid ontstaan en het ministerie van OCW heeft extra geld uitgetrokken voor risicoregio’s. Om de regionale schoolbesturen in het primair onderwijs sterker met elkaar te laten samenwerken op personeelsgebied, heeft het ministerie van OCW ook het project ‘Regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs’ (RCvP) in het leven geroepen. Naast een sterkere afstemming van het regionale arbeidsmarktbeleid in het algemeen, wilde het ministerie hiermee schaalvoordelen voor de besturen in het po genereren en de vervangingsgraad en de kwaliteit van de vervangingen verhogen. Dit project is in de schooljaren 2005-2006 tot en met 2007-2008 door SBO uitgevoerd. In het project RCvP werken schoolbesturen samen op het gebied van personeelsvoorziening, door een centrum op te richten dat de aangesloten scholen ondersteunt in hun personeelsbeleid. Via SBO konden regionale platforms eenmalige OCW-subsidie krijgen bij het oprichten van zo’n centrum.

1.2

Projectdoelen In het projectplan regionale centra personeelsvoorziening worden een landelijk doel, regionale doelen en doelen voor de deelnemende scholen onderscheiden. Het landelijke doel is om: De onderwijsarbeidsmarkt flexibeler te maken en minder vatbaar voor fluctuaties op de arbeidsmarkt.

Daarnaast moet het regionale centrum een middel zijn om goed onderwijspersoneel te behouden voor de onderwijsarbeidsmarkt. Naast het landelijke doel werden verschillende regionale doelen en doelen op bestuursniveau nagestreefd en opbrengsten verwacht. Deze worden hieronder bondig gepresenteerd. Regionale doelen De regionale doelen zijn in het projectplan als volgt gedefinieerd: • Het bevorderen van de in-, door- en uitstroom van personeelsleden in de regio. • Het sneller en adequaat herbezetten van vacatures. • Het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof.


7

• • •

Het beter samenwerken tussen besturen bij werving en selectie van nieuw personeel. Het verbeteren van de begeleiding van nieuw en zittend personeel. Het verminderen van (financiële) risico’s.

Deze doelen zijn niet alleen regionaal, maar ook voor de afzonderlijke schoolbesturen van groot belang. Aanvullende doelen op bestuursniveau De centra moeten voor de deelnemende schoolbesturen een flexibele schil van personeel rond de scholen bieden en de scholen ondersteunen bij de opzet van integraal personeelsbeleid. Bijzondere aandacht moet uitgaan naar: • Het voorzien in vervanging. • Het bevorderen van de mobiliteit. • Het stimuleren van de werkgelegenheid. • Het herplaatsen van wachtgelders. • Het terugdringen van ziekteverzuim. Verwachte opbrengsten De ondernemingsplannen die de regionale platforms moeten indienen voor het verkrijgen van financiële ondersteuning moeten ook ingaan op welke opbrengsten men verwacht te genereren. Het projectplan geeft een uitgebreid overzicht van mogelijke opbrengsten. Deze zijn hieronder onderverdeeld in (regionale) samenwerking, financiële opbrengsten en versterking onderwijsarbeidsmarkt. Opbrengsten (regionale) samenwerking: • Personeelsbeleid wordt integraal en gezamenlijk aangepakt met in het bijzonder de werkgelegenheid in de regionale samenwerking. • Versterking van de regionale platforms. • Zowel grote als kleine schoolbesturen kunnen profiteren van dit project. Financiële opbrengsten: Risicospreiding met betrekking tot verplichtingen aan invallers en ander tijdelijk personeels. • Minder zware belasting van directies, dit geldt vooral voor de kleinere schoolbesturen. • Experimenteren met eigen risicodragerschap. • Werving van nieuw personeel geschiedt door centrale werving via de website; scholen besparen daardoor op kosten voor vacatures in de media. • Scholen kunnen gezamenlijk cursussen en opleidingen voor personeel inkopen; personeel kan aan de gestelde bekwaamheidseisen blijven voldoen en het bespaart kosten. •

Versterking onderwijsarbeidsmarkt: Het beter kunnen voeren van een specifiek doelgroepenbeleid: bijvoorbeeld het opleiden van nieuwe managers en leeftijdsbewust personeelsbeleid. • Behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de scholen. • Er ontstaat een regionaal bemiddelingspunt dat betere mogelijkheden biedt voor interne en externe mobiliteit. •

8


• • • • •

Meer loopbaanmogelijkheden; het verbeteren van het carrièreperspectief, meer mogelijkheden voor taak- en functiedifferentiatie. Betere opvang startende onderwijsgevenden in het onderwijs. Behoud van een grote groep pas afgestudeerde pabo-studenten voor het onderwijs. Adequate vervanging bij ziekte. Scholen kunnen ondersteuning krijgen van het PON1 bij de opzet en uitvoering van Integraal Personeelsbeleid.

In welke mate bovenstaande doelen en opbrengsten zijn gerealiseerd, komt in hoofdstuk 5 aan bod.

1.3

Doelen en onderzoeksvragen Zoals gezegd, werden diverse doelen beoogd met het uitvoeren van het project regionale centra personeelsvoorziening. Het projectplan gaat ook specifiek in op de monitoring van het project. De monitor maakt daarmee deel uit van de uitvoering van het projectplan. Voor de monitor zijn de volgende twee onderzoeksdoelen geformuleerd: • Het ontwikkelen van een draaiboek voor de regionale platforms in het primair onderwijs die ze als leidraad kunnen gebruiken bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorziening. • Evaluatie van de opbrengsten van de regionale centra en de realisatie van de projectdoelstellingen op verschillende niveaus (landelijk, regionaal en niveau schoolbestuur). In feite gaat het om het uitvoeren van twee soorten evaluaties. De eerste is een praktisch ingestelde procesevaluatie die heeft geresulteerd in een draaiboek2. Daarnaast is een effectevaluatie uitgevoerd, om te bekijken of het project de verwachte effecten oplevert. Het voorliggende rapport doet verslag van deze evaluatie.

1.4

Leeswijzer Eerst wordt de onderzoeksaanpak uiteengezet (hoofdstuk 2). Vervolgens wordt ingegaan op het projectverloop en de vormen van ondersteuning die aan de platforms zijn aangeboden (hoofdstuk 3). Dan komt de ontwikkeling van de centra zelf aan bod (hoofdstuk 4). De resultaten en opbrengsten staan centraal in hoofdstuk 5. Tot slot worden de conclusies gepresenteerd (hoofdstuk 6).

1

2

PON staat voor het Personeelscluster Oost-Nederland, een statutair geregistreerde vereniging van 116 basisscholen in de Liemers, Achterhoek en een deel van Twente. ECORYS, Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening PO – Handreiking, 2009.


9

10


2 Onderzoeksaanpak

2.1

Inleiding De doelen van de monitor waren het ontwikkelen van een draaiboek en een eindevaluatie van de gerealiseerde doelen en opbrengsten. Voor de ontwikkeling van het draaiboek is op meerdere momenten tijdens het project een meting uitgevoerd om zo de stappen goed te kunnen documenteren en om de (leer)ervaringen goed in beeld te kunnen brengen. Voor de eindevaluatie was de meting na afloop van het project relevant.

2.2

Onderzoeksvragen Gezien de doelstelling van de monitor luiden de twee centrale onderzoeksvragen als volgt: A. Welke stappen kunnen worden onderscheiden in het proces naar een regionaal centrum personeelsvoorziening die als algemene leidraad voor andere regionale platforms kunnen dienen en welke aanpak wordt daarbij geadviseerd voor een succesvolle implementatie? B. Wat zijn de opbrengsten van de regionale centra en worden de projectdoelstellingen gerealiseerd? De verfijnde onderzoeksvragen worden hieronder per onderdeel geformuleerd. A. Draaiboek: 1. Welke stappen zijn noodzakelijk om tot een regionaal centrum personeelsvoorziening te komen en welke volgordelijkheid zit daarin? 2. Wat zijn de randvoorwaarden om de afzonderlijke stappen succesvol te kunnen zetten? 3. Welke hindernissen zijn de deelnemers in het project per stap tegengekomen en welke oplossingen zijn daarvoor gevonden? 4. Wat zijn de zogenaamde ‘do’s & don’ts’ en welke adviezen kunnen de projectdeelnemers meegeven aan anderen om de slaagkans van het regionale centrum personeelsvoorziening te vergroten? B. Evaluatie doelstellingen en opbrengsten: 5. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveau (zie vorige paragraaf) zijn gerealiseerd in het najaar van 2007? 6. Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2007 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn?


11

7. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijke ondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? 8. Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachting deze nog te kunnen realiseren? De onderzoeksvragen voor het draaiboek zijn gebruikt om het draaiboek op te stellen. In dit rapport zal met name worden ingegaan op de evaluatie van doelstellingen en opbrengsten.

2.3

Planning project en onderzoeksfases Het project kende van oorsprong een looptijd van twee jaar, waarin een aantal regionale platforms in het primair onderwijs in twee tranches ondersteund werd bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorziening. Omdat de opstarttijd van sommige platforms langer bleek te zijn dan voorzien door SBO, heeft SBO het ministerie van OCW verzocht om de looptijd van het project met een jaar te verlengen. Het ministerie is aan dit verzoek tegemoet gekomen. De eerste tranche (X1) bestond uit 10 platforms, die in het schooljaar 2005-2006 van start zijn gegaan. De tweede tranche (X2) bestond uit 6 platforms die in 2006-2007 zijn begonnen. Platforms 1e en 2e tranche 1e Tranche:

2e Tranche:

•

Dommel en Aa

•

Convenant Driestar Educatief

•

‘s Hertogenbosch

•

Groningen

•

NO Brabant/ N. Limburg (Land van Cuijk)

•

RCOP MES

•

Lelystad

•

REP NO-Brabant

•

REP Kempenland

•

TEP Twente

•

Venlo

•

Zuid-Kennemerland

•

West-Brabant

•

IJssel-Veluwe

•

Zeeland

•

Zuid-Limburg.

In de volgende tabel is de planning te zien die SBO had opgesteld voor de regio’s. Ook is te zien op welke momenten in het project de beide tranches bevraagd zijn. De verlenging van het project is hierin verwerkt.

12


Tabel 2.1

Planning project en onderzoeksactiviteiten per kwartaal 2005 3

2006 4

1

2

2007 3

4

1

2

2008 3

4

1

2

3

4

Aanmelding regio’s 1e tranche Voorbereiding en opstellen ondernemingsplan Indienen ondernemingsplan Beoordeling plannen door SBO Voorbereiding en organisatie centra 1e tranche Start eerste centra 1e tranche Uitvoering werkzaamheden personeelscentra 1e tranche Aanmelding regio’s 2e tranche Voorbereiding en opstellen ondernemingsplan 2e tranche Indienen ondernemingsplan 2e tranche Beoordeling plannen 2e tranche door SBO Voorbereiding en organisatie centra 2e tranche Start eerste personeelscentra 2e tranche Uitvoering werkzaamheden personeelscentra 2e tranche Monitoring

X1:

X1:

X2:

X1:

X2:

X1: 4

1*

2

1

3

2

en X2:3

Evaluatie * X1: 1= eerste meetmoment tranche 1, X2: 1= eerste meetmoment tranche 2, et cetera.

De fasering van de meetmomenten staat in dienst van het achterhalen van specifieke informatie. Per meetmoment zijn verschillende onderwerpen in kaart gebracht. Tabel 2.2 gaat in op wat er globaal per meetmoment gemeten is en ten behoeve van welk product. Tabel 2.2

Onderzoeksactiviteit per meetmoment Periode

Meetmoment

Apr-juni 2006

X1: 1

Sept. 2006

X1: 2

Activiteit In kaart brengen initiatiefase en fase ontwikkeling ondernemingsplan eerste tranche ten behoeve van draaiboek. In kaart brengen formalisering centra en voorbereiding uitvoering eerste tranche ten behoeve van draaiboek.

Mrt./apr. 2007

X2: 1

In kaart brengen initiatiefase en fase ontwikkeling ondernemingsplan tweede tranche: test draaiboek eerste tranche plus aanvullingen.

Okt./nov.

X1: 3

In kaart brengen uitvoering centra eerste tranche ten behoeve van draaiboek.

2007 Juni 2008

X2: 2

In kaart brengen formalisering centra en (voorbereiding) uitvoering tweede tranche: test draaiboek eerste tranche plus aanvullingen.

Najaar 2008

X1: 4 en X2: 3

Eindevaluatie eerste en tweede tranche.


13

2.4

Onderzoeksmethoden Het grootste deel van het onderzoek bestond uit interviews onder de actoren: grotendeels telefonisch en een aantal face to face. Daarnaast is voor de eindevaluatie een internetenquête uitgezet onder een specifieke groep actoren, namelijk de deelnemende scholen en hun besturen. Gedurende het project heeft SBO een aantal trekkersbijeenkomsten georganiseerd voor de trekkers, om ervaringen uit te wisselen, nadere informatie te verkrijgen en over mogelijke oplossingsrichtingen te discussiëren over algemene knelpunten. Hierbij is ECORYS aanwezig geweest, aangezien de informatie interessant was voor zowel het draaiboek als voor de eindevaluatie. Draaiboek De informatie voor het draaiboek is verzameld via een combinatie van face to face en telefonische interviews. De volgende actoren zijn benaderd ten behoeve van het draaiboek: • trekkers die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van een ondernemingsplan regionaal centrum personeelsvoorziening; • voorzitters van schoolbesturen, waarvan een deel niet-deelnemend; • directeuren/managers van de opgerichte centra personeelsvoorziening; • medewerkers van de opgerichte centra personeelsvoorziening; • medewerkers van PON die de platforms ondersteunen. Eindevaluatie Voor de eindevaluatie is ook gebruik gemaakt van de interviews die gedurende de monitor zijn gehouden. In de interviews voor de eindmeting is specifiek ingegaan op de vooraf gestelde doelen en opbrengsten en de mate waarin deze behaald zijn of zullen worden. Daarnaast zijn internet-enquêtes onder deelnemende scholen en besturen uitgezet. Beide enquêtes bestonden uit ongeveer 15 vragen. Voor distributie van de enquêtes is de trekkers van de regionale centra gevraagd om contactgegevens te leveren. De scholen en besturen zijn na ontvangst van de contactgegevens per e-mail aangeschreven. Er is twee keer een rappel verzonden naar de contactpersonen die nog niet geantwoord hadden. Voor het versturen van het tweede rappel is de trekkers verzocht om de scholen van hun centra te vragen mee te werken aan het onderzoek. De meeste trekkers hebben aan dit verzoek gehoor gegeven.

2.5

Respons Interviews In de bijlage is weergegeven hoeveel interviews er gevoerd zijn per meetmoment en per tranche. Er zijn verschillen in de aantallen interviews per meting. Dit kan vooral worden verklaard doordat de platforms die in de loop van het traject hebben besloten geen centrum op te zetten niet gedurende het gehele project zijn gevolgd.

14


Internet-enquête De respons op de internet-enquêtes was vergelijkbaar met soortgelijke onderzoeken. In totaal hebben 216 scholen en 28 besturen de enquête ingevuld. De tabellen in de bijlage laten zien hoe de respons verdeeld was over de deelnemende regionale platforms en naar omvang van de scholen.


15

16


3 Projectverloop – projectplan en ondersteuning

3.1

Inleiding Voordat wordt ingegaan op de gerealiseerde doelen en opbrengsten, wordt in deze hoofdstukken een beknopte procesevaluatie gegeven. Goed inzicht in het proces is immers van belang om de bereikte effecten op waarde te schatten. Eerst komt de projectinrichting ter sprake. Vervolgens wordt de rol van SBO als projectcoördinator besproken. Als laatste worden in dit hoofdstuk de externe factoren besproken die van invloed zijn geweest op het proces rondom het project en de oprichting van de regionale centra.

3.2

Projectplan en -inrichting Een projectplan is richtinggevend voor de uitvoering ervan. Dit wil echter niet zeggen, dat het een statisch gegeven is. Zoals vaker gaat met projectplannen, blijken in de praktijk bepaalde zaken toch anders uit te werken. Flexibiliteit is dan geboden. Wel kunnen achteraf uitspraken worden gedaan over de degelijkheid van het projectplan, de zwakke plekken, de navolging van het projectplan en de oplossingen die zijn toegepast om ontstane knelpunten op te lossen. Eerst gaan we in op de aanpak zoals die in het projectplan is voorzien. Vervolgens bespreken we de gestelde doelen en verwachte opbrengsten. Deze doelen en opbrengsten komen in het concluderende hoofdstuk terug, waarbij indien mogelijk wordt besproken in hoeverre deze gerealiseerd zijn.

3.2.1

Aanpak Twee tranches Het projectplan ging uit van een looptijd van twee jaar, waarin tien tot twaalf regionale platforms in het primair onderwijs in twee tranches ondersteund worden bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorziening. De eerste tranche bestond aanvankelijk uit elf platforms, die in gedurende het schooljaar 2005-2006 van start zijn gaan. De tweede tranche bestond uit zes platforms met een start in het schooljaar 2006-2007. Deze platforms konden naast een subsidie ook begeleiding krijgen van het PON, die daarvoor ingehuurd was. Het PON wordt gezien als het voorbeeld van een goed draaiend regionaal centrum voor personeelsvoorziening in het primair onderwijs en is daarom als ervaringsdeskundige ingeschakeld in het project. De platforms in de tweede tranche zouden daarnaast tevens begeleid worden door de platforms uit de eerste tranche, om zoveel mogelijk gebruik te kunnen maken van de opgedane ervaringen.


17

De opstarttijd, waarin draagvlak moest worden gecreëerd onder een voldoende aantal besturen/scholen om een ondernemingsplan voor een regionaal centrum te accorderen, bleek voor de meeste platforms in de eerste tranche te kort. De eerste tranche bestond aanvankelijk uit elf platforms, die gedurende het schooljaar 2005-2006 van start zijn gegaan. Vanwege de opstartproblemen heeft OCW na het verzoek daartoe van SBO besloten de looptijd voor de eerste tranche met een jaar te verlengen. De tweede tranche bestond uit zes platforms met een start in het schooljaar 2006-2007. Ook de tweede tranche bleek meer moeite te hebben met de opstartfase dan voorzien in het projectplan. Uiteindelijk is de looptijd voor het gehele project met een jaar verlengd. PON is gedurende het traject regelmatig ingezet, zowel in breder verband in samenwerking met SBO om bepaalde informatie te geven (zoals tijdens de trekkersbijeenkomsten), als door individuele trekkers/platforms om besturen te informeren en het draagvlak te versterken. De trekkers uit de eerste tranche zijn meer ad hoc gebruikt als informatiebron dan in het projectplan voorzien. De contactgegevens zijn weliswaar beschikbaar gesteld, maar de overdracht van kennis en ervaring die als voorwaarde in het projectplan is gesteld voor het verlenen van financiële ondersteuning is niet structureel in het project ingebouwd. Financiële zelfstandigheid De deelnemende schoolbesturen moeten gezamenlijk het centrum bekostigen. Naast de financiering van een manager, enkele medewerkers en matchingsvoorzieningen, was het oorspronkelijke idee in het projectplan dat de financiële bijdrage tevens gebruikt zou moeten worden om personeel uit een vervangingspool in dienst te nemen met een baangarantie. Ook zittend personeel zou (tijdelijk) in de vervangings- c.q. mobiliteitspool kunnen komen, bijvoorbeeld als voorbereiding op een overstap naar een andere school toe. Het centrum zou daarnaast ondersteuning kunnen bieden op andere gebieden van het personeelsbeleid, zoals het integraal personeelsbeleid, inkopen van cursussen, werving regulier personeel, et cetera. De schatting was dat het aantal deelnemende scholen tussen de 60 en 120 moest liggen om het centrum financieel en organisatorisch gezond te laten draaien. Voordat een dergelijk centrum van start kan gaan zijn eerst voorbereidingen nodig. Het project voorziet in de financiële en inhoudelijke ondersteuning tijdens de voorbereidingsfase. Het centrum zoals voorzien in het projectplan gaat verder dan de meeste platforms bij de oprichting aandurfden. Vooral het in dienst nemen van personeel, of het nou vervangers zijn of het personeel voor het centrum, bleek toch een te grote stap voor de meeste besturen. De meeste centra zijn niet begonnen als zelfstandige organisaties, maar ondergebracht bij één van de besturen, waarbij vervangerslijsten zijn samengevoegd. Projectbijdrage In het projectplan is een centrale rol weggelegd voor de trekker, met name in de voorbereidingsfase. Hij/zij moet onderzoeken of het project kans van slagen heeft. Daarbij moet duidelijkheid komen over onderwerpen als organisatievorm, juridische consequenties, denominatieve eisen en financiële risico’s. De platforms krijgen bij de start van de voorbereiding ¼ 20.000. Op het moment dat het ondernemingsplan is goedgekeurd en de deelnemende schoolbesturen daadwerkelijk starten met het project,

18


wordt nog eens ¼ 40.000 toegekend. Dan kan het personeel worden aangetrokken voor het regionaal centrum. De verwachting was dat dit voor de eerste tranche in maart 2006 en voor de tweede tranche in maart 2007 zou zijn. In juni 2007 hadden de platforms verantwoording moeten afleggen aan het SBO over de besteding van de resterende ¼ 40.000 door aan te geven in hoeverre zij hebben voldaan aan de afspraken vastgelegd in het ondernemingsplan. Zoals gezegd, zijn de termijnen met een jaar verlengd.

3.3 3.3.1

Rol SBO Geboden ondersteuning Er zijn 26 regionale platforms voor onderwijsarbeidsmarkt in het primair onderwijs. SBO ondersteunt de regionale platforms voor onderwijsarbeidsmarktbeleid op verschillende manieren. Daarbij nodigt SBO de platforms regelmatig uit voor deelname aan pilotprojecten en subsidieregelingen. SBO heeft in die rol ook geworven voor het project ‘Regionale centra voor personeelsvoorziening po’. De belangstelling voor deelname was, vooral in de eerste tranche, boven verwachting. Er was in eerste instantie voorzien in de deelname van tien tot twaalf platforms. Uiteindelijk zijn er zestien gestart, waarvan negen ook daadwerkelijk vervolg hebben gekregen (zie volgende hoofdstuk). Als projectleider van het project ‘Regionale centra voor personeelsvoorziening po’ heeft SBO de platforms op verschillende manieren ondersteund: • Organisatie trekkersbijeenkomsten – deze bijeenkomsten hadden grofweg drie doelen, ten eerste het monitoren van de voortgang, ten tweede het geven van algemene, relevante informatie en ten derde het delen van problemen/knelpunten en mogelijke oplossingen; • Het monitoren van het project en verspreiden van de inzichten door middel van het draaiboek, vooral met het oog op de tweede tranche; • Ter beschikking stellen van ‘goede voorbeelden’ van ondernemingsplannen; • Voeren van gesprekken/onderhandelingen met het ministerie van OCW (met name over de verlenging van de looptijd) en Vf/Pf over behoud van poolconstructies en de mogelijkheid tot een koepeldetacheringsovereenkomst; • Ter beschikking stellen van een basisapplicatie voor het matchen en registreren van vervangingen; • Ter beschikking stellen van inhoudelijke ondersteuning vanuit PON; • Voeren van de btw-discussie (zie ook paragraaf 3.6). Hoe deze ondersteuning wordt gewaardeerd door de platforms, komt in paragraaf 3.6 aan bod.

3.4

Rol PON (Personeelscluster Oost Nederland) PON kan worden beschouwd als een van de ‘goede praktijkvoorbeelden’. In het PON zijn 29 besturen vertegenwoordigd, waarvan 19 eenpitters (met één school). In totaal vallen er 117 scholen onder PON met bijna 23.000 leerlingen. In de eigen vervangingspool zaten op 1 december 2008 62 vervangers (in dienst van PON). Vanwege de jarenlange ervaring


19

van PON met de vervangingspool en de graduele uitbouw van het dienstenaanbod op het gebied van personeelsbeleid, is PON gevraagd in het project op te treden als ervaringsdeskundige tegen een vergoeding vanuit SBO. Platforms en trekkers konden PON benaderen met vragen over het oprichten van een centrum, het gebruik van software om vervangingen te regelen, maar ook om aanwezig te zijn bij bijeenkomsten om ervaringen te delen. PON is veelvuldig aangehaald als een succesverhaal. Aan de andere kant maakte PON ook weer besturen huiverig juist vanwege de sterke organisatie, de omvang en het uitgebreide werkterrein. Door te benadrukken dat ook PON beperkt is begonnen met het regelen van vervangingen kon de koudwatervrees echter vaak worden weggenomen. De inzet van PON om draagvlak te creëren onder besturen en scholen heeft in de meeste platforms goed gewerkt. PON is echter ook vooral voor SBO een belangrijke informatiebron geweest, sparring partner in discussies over de (on)mogelijkheden van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening en waardevolle gesprekspartner in gesprekken met bijvoorbeeld het Vf en de applicatiebouwer A&M Impact.

3.5 3.5.1

Externe factoren Verplichte aansluiting Vf (Vervangingsfonds) Schoolbesturen in het primair onderwijs zijn nog steeds verplicht aangesloten bij het Vervangingsfonds, in tegenstelling tot het voortgezet onderwijs. Omdat er schoolbesturen in het po zijn die liever zelf de bekostiging van de vervanging regelen, is het ministerie van OCW voornemens om een pilot te starten om op basis van de uitkomsten verdere besluiten te kunnen nemen. Aanvankelijk zou de pilot al in het reeds lopende schooljaar van start moeten gaan. De start is echter uitgesteld tot augustus 2009. Ook de besturen die in het kader van het project ‘Regionale centra voor personeelsvoorziening po’ een gezamenlijke vervangingsvoorziening wilden treffen, hadden te maken met de regels van het Vf. Hierdoor konden bepaalde ideeën geen doorgang vinden, zoals bovenformatieve aanstellingen voor vervangingen die geheel door het Vf bekostigd zouden moeten worden. Dit betekende dat het bovenformatief aanstellen van vervangers extra financiële risico’s met zich mee zou brengen, waardoor het idee slechts beperkt doorgang heeft gevonden. Wel zijn in platforms waar al een poolconstructie bestond met bovenformatieve vervangers deze constructies gecontinueerd (Land van Cuijk, Dommelgroep en Noordoost-Brabant/Dommel en Aa). In andere regio’s waren de bovenformatieve aanstellingen gebonden aan één of meerdere besturen: Den Bosch, West-Brabant, MES en Lelystad. Ook hier zijn deze aanstellingen behouden.

3.5.2

Btw-problematiek Een tweede externe factor waar de trekkers/platforms tegenaan liepen, was de btwproblematiek. Voor vervangers die bij het ene bestuur in dienst zijn en door een ander bestuur worden ingezet, moet btw worden overgedragen. Met name voor kortdurende

20


vervangingen betekent dit administratieve rompslomp en kosten. De rompslomp is deels opgelost door het toestaan van de koepeldetacheringsovereenkomst, waarbij de aangesloten besturen niet voor elke aparte vervanging de btw onderling hoeven te heffen. De btw moet uiteindelijk wel betaald worden. De btw-problematiek staat meerdere vormen van samenwerking op personeelsgebied in het onderwijs in de weg. SBO heeft in deze discussie een voortrekkersrol op zich genomen, niet alleen landelijk, maar ook op Europees niveau.

3.6

Oordeel deelnemers over ondersteuning SBO Gedurende het gehele traject zijn interviews gehouden met trekkers, besturen en scholen over het project. In deze gesprekken is ook steeds ingegaan op de rol van SBO en de geboden ondersteuning. In deze paragraaf wordt daarvan een bondige samenvatting gegeven. Hoe de betrokken partijen oordelen over de regionale centra zelf en de diensten die vanuit de centra worden aangeboden, komt ter sprake in hoofdstuk 5. Uit de interviews blijkt dat gedurende het project de meeste platforms SBO in de eerste plaats hebben gezien als subsidieverlener. Daarnaast heeft SBO voor hen vooral ook de rol gehad van intermediair in de uitwisseling van informatie. Via SBO kregen zij ondernemingsplannen van andere platforms te zien en tijdens de door SBO georganiseerde trekkersbijeenkomsten konden ze ervaringen uitwisselen met andere platforms. De strenge bewaking van het tijdspad was het belangrijkste kritiekpunt van de trekkers in de eerste tranche. In eerste instantie werd door SBO vastgehouden aan de deadline voor het indienen van de ondernemingsplannen. In de beleving van de trekkers werd hierdoor het besluitvormingsproces onder druk gezet, waardoor sommige besturen zijn afgehaakt. Uiteindelijk is dankzij SBO echter wel extra tijd verleend en is ook soepel omgesprongen met de financiële afronding voor de eerste fase (onderzoek van de haalbaarheid van een regionaal centrum). Een tweede kritiekpunt van de trekkers betreft de gebrekkige afstemming van het projectplan met het Vf vóór de start van het project. In het plan was ervan uitgegaan dat het mogelijk was om de vervangers bij het centrum aan te stellen en hen vervolgens ‘uit te lenen’ aan de aangesloten besturen zonder te maken te hebben met btw. Daarnaast was een aantal platforms ervan uitgegaan dat een vervangingspoolconstructie mogelijk zou zijn. Dit houdt in dat een bestuur met toestemming van het Vf boventallig personeel in dienst heeft voor de vervangingen, waarbij ook de uren die niet zijn gebruikt voor vervanging worden vergoed. Na de start van het project bleek het Vf deze constructie echter niet meer toe te staan buiten de reeds bestaande constructies. Een enkele trekker gaf ook nog aan dat de trekkersbijeenkomsten meer inhoudelijk hadden mogen zijn. Gezien de grote regionale spreiding van de deelnemende platforms, moesten sommige trekkers behoorlijke reisafstanden maken om aanwezig te kunnen zijn. Deze tijdsinvestering werd niet voor elke bijeenkomst als zinvol beschouwd.


21

22


4 Evaluatie ontwikkeling centra

4.1

Inleiding In dit hoofdstuk zijn de verschillende projectfases en de ervaringen daarmee binnen de platforms beschreven. Deze fases zijn als volgt ingedeeld: Fase 1. Initiatiefase – onderzoek naar mate van interesse binnen platform voor een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Fase 2. Creëren van draagvlak voor een regionaal centrum en consensus over de doelen daarvan. Fase 3. Ontwikkeling en bekrachtiging van ondernemingsplan, vastleggen van commitment besturen. Fase 4. Uitvoering ondernemingsplan: vormgeving en inrichting van regionaal centrum, start dienstverlening centrum.

4.2

Initiatiefase Fase 1 - Initiatiefase Startnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen, good practices

Startbijeenkomst geïnteresseerde partijen

Inventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools, andere manieren om vervanging te regelen, andere mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid)

Onderzoeken interesse (GO/NO GO)

Binnen de platforms hebben uiteenlopende overwegingen een rol gespeeld om wel of geen regionaal centrum personeelsvoorziening op te zetten. Onderstaand worden de belangrijkste overwegingen besproken. De argumenten vóór zijn door de platforms heel verschillend verwoord, maar zijn als volgt samen te vatten. Partijen moeten samenwerken waar dat een meerwaarde heeft. Dit maakt het voor vervangers aantrekkelijker en besturen kunnen hun meer bieden. Dat is


23

gunstig wanneer men personeel wil binden en boeien. Een regionaal centrum is efficiënter en de slagingskans bij de zoektocht naar een vervanger is hoger. Indien goed geregeld, vermindert het centrum de werkdruk voor directeuren en verhoogt het de onderwijskwaliteit. Verder is het goed voor het onderwijsimago en de positie in de regio. De redenen waarom men niet mee zou doen, komen op de volgende neer. Men was onzeker over de bekostiging en verwachtte financiële risico’s waarvoor geen dekking bestaat. Op langere termijn maakte men zich zorgen om de continuïteit. Men twijfelde verder over de haalbaarheid en zag soms ook de meerwaarde niet boven het huidige systeem, vooral waar op dat moment geen tekorten bestonden. Verder bestonden er twijfels over de onderwijskwaliteit en de identiteit van besturen en scholen. Het onderlinge vertrouwen tussen scholen was soms beperkt. Er zou meer tijd nodig zijn voor het rijpingsproces. Bij voldoende interesse is een ‘trekker’ aangesteld. Veelal hebben één of meer besturen het initiatief genomen tot een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen en is uit de initiatiefnemers een trekker aangewezen. In de voorbereidingsfase speelde de trekker c.q. toekomstige manager van het centrum een grote rol. Hij/zij moest onderzoeken of het project kans van slagen had. Daarbij moest duidelijkheid komen over onderwerpen als organisatievorm, juridische consequenties, denominatieve eisen en financiële risico’s.

4.3

Draagvlak Fase 2 – Draagvlak en consensus Samenstellen projectgroep Ontwikkeling communicatiestrategie

Gesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te kunnen leveren

Informatiebijeenkomsten met GMR, directeuren

Gesprekken met Vf, gemeenten, provincie, andere partijen

Keuze voor de vormgeving van een regionaal centrum: consensus? (GO/NO GO)

In diverse platforms waren al plannen voor een gezamenlijke aanpak van personeelsvraagstukken. Het project was voor hen een manier om deze plannen te verwezenlijken. Trekkers hebben vaak draagvlak gecreëerd door bilaterale informele gesprekken met besturen. Er zijn veel informatiebijeenkomsten geweest. PON heeft daarbij als goed

24


voorbeeld de platforms geënthousiasmeerd. Ook de platforms in de tweede tranche hebben vooral PON als voorbeeld genomen en minder vaak de platforms die in de eerste tranche gestart waren. De tijd die was gesteld voor het creëren van draagvlak was voor veel platforms onvoldoende. Besturen voelden zich onder druk gezet door de strakke deadlines en hadden meer tijd nodig om een beslissing te kunnen nemen. Ondanks het verleende uitstel zijn er in beide tranches platforms die graag nog meer tijd hadden gehad voor het creëren van draagvlak. In sommige regio’s stelt men dat als men meer tijd had gehad, het wel gelukt zou zijn om tot overeenstemming te komen over het starten van een centrum. In de opzet voor het project is uitgegaan van deelname van en dus draagvlak onder de besturen. Voldoende draagvlak onder de schoolleiders was geen voorwaarde voor het verkrijgen van subsidie en is vooraf niet formeel getoetst. Toch is het draagvlak onder de schoolleiders van groot belang voor het slagen van het project. De schoolleiders zijn immers in de praktijk de gebruikers van het centrum. Sommige trekkers hebben dan ook speciale bijeenkomsten voor schoolleiders georganiseerd om hen te informeren en hun animo te polsen. In andere platforms werd deze activiteit aan de individuele besturen overgelaten. Tijdens de eindevaluatie is in de internet-enquête aan de scholen gevraagd naar hun mening over deelname van hun bestuur aan het project. Figuur 4.1 laat zien dat het merendeel van de schoolleiders binnen de platforms waar een regionaal centrum voor personeelsvoorziening is gestart (87%) achter de beslissing van het bestuur stond. Hieruit zou kunnen worden afgeleid dat het draagvlak onder de scholen ook voldoende was om met de oprichting van een centrum te starten. Figuur 4.1

Antwoord op stelling ‘Ik was het volledig eens met de beslissing van het bestuur om deel te nemen aan het project’ (N=210) 0% 2%

10%

54% 34%

Helemaal oneens

Oneens

Neutraal/ weet niet

Eens

Helemaal eens

Bron: Internet-enquête ECORYS.


25

4.3.1

Uitval van platforms en besturen Daar waar het draagvlak minimaal of te gering was, is het project niet verder gekomen dan de initiatiefase. Er zijn meerdere momenten in het proces rondom het opzetten van een regionaal centrum waarop platforms en/of besturen zijn afgehaakt. De reden voor het afhaken van platforms lag bijna zonder uitzondering in het niet verkrijgen van voldoende draagvlak. Dit werd echter niet overal duidelijk in de fase waarin draagvlak gecreëerd moest worden. Veel besturen hebben het ondernemingsplan afgewacht voordat zij een beslissing namen om al dan niet deel te nemen. Uitval van besturen heeft niet overal tot afstel geleid. In sommige platforms zijn de overige besturen doorgegaan met het RCvP. Vooral in de regio’s met veel verschillende denominaties heeft gebrek aan draagvlak tot stopzetting van het project geleid. Met name protestants-christelijke scholen/besturen hebben als eis gesteld dat vervangers (die voor langere tijd worden ingezet) van dezelfde geloofsovertuiging moeten zijn. Voor hun gevoel zijn in sommige platforms de overige besturen niet of onvoldoende aan deze eis tegemoet gekomen. Tabel 4.1 geeft een overzicht van de platforms die de startsubsidie bij SBO hebben aangevraagd en de platforms die uiteindelijk gezamenlijk een personeelscentrum of vervangingspool hebben opgezet. Ook de belangrijkste redenen voor uitval zijn hierin weergegeven.

Tabel 4.1

Overzicht deelname platforms3 Platform

Gestart met

Vervolg

Startdatum

project per

project

centrum/gezamenlijke

Eind 2006

Nee

Reden uitval

vervanging Convenant

Platform is landelijk,

Driestar Educatief

vervanging voor hele platform is lastig te realiseren. Daarom eerst regionale pilot.

Den Bosch

Eind 2005

Ja

Gestart per augustus 2006 Gestart per augustus 2006

Dommel en Aa

Eind 2005

Ja

Groningen

Eind 2006

Nee

Te weinig draagvlak door o.a. denominatie en afstanden binnen de regio, geen ondernemingsplan

Land van Cuijk

Eind 2005

Ja

Lelystad

Eind 2005

Ja

Gestart per augustus 2006 Zelf geen centrum opgericht. Per september 2006 is het regelen van vervanging uitbesteed aan een mobiliteitscentrum.

RCOP MES

3

26

Eind 2006

Ja

Gestart per september 2007

In het draaiboek is meer informatie te vinden over de inrichting van de centra per platform.


Platform

Gestart met

Vervolg

Startdatum

project per

project

centrum/gezamenlijke

Reden uitval

vervanging REP Kempenland

Eind 2005

Nee

Besturen wilden de vorm van het centrum beter onderzoeken voor ze ermee starten

REP NO-Brabant

Eind 2006

Ja

Gestart per augustus 2007

Twente

Eind 2006

Ja

Gestart per september 2007

Venlo

Eind 2005

Nee

Vooral verschillen in denominatie

West-Brabant

Eind 2005

Ja

IJssel-Veluwe

Eind 2005

Nee

Per februari 2007 gestart Te weinig draagvlak, geen ondernemingsplan

Zeeland

Eind 2005

Ja

Zuid-

Eind 2006

Nee

Per augustus 2007 gestart

Kennemerland Zuid-Limburg

Te weinig geïnteresseerde scholen

Eind 2005

Nee

Draagvlak platform in regio onvoldoende, eerst platform vergroten

4.4

Ontwikkeling ondernemingsplan Fase 3 – Ontwikkeling en bekrachtiging ondernemingsplan Opstellen eerste plan van aanpak / ondernemingsplan Eerste voorlopige begroting

Uitwisselen ideeën met andere platforms/opgerichte regionale centra

Definitieve beslissing besturen over deelname: handtekening (GO/NO GO)

De ontwikkeling van een ondernemingsplan was een van de voorwaarden voor het verkrijgen van subsidie. Dit plan moest aan een aantal eisen voldoen die door SBO waren opgesteld (zie 4.4.1). Bij het schrijven van de ondernemingsplannen hebben de platforms gebruik gemaakt van de ondernemingsplannen van andere platforms. SBO heeft deze plannen als voorbeeld ter beschikking gesteld. De platforms hebben vooral gebruik gemaakt van het ondernemingsplan van PON en dat van een aantal platforms uit de eerste tranche. Doelstellingen Van de 16 platforms die zijn gestart met het project hebben er 14 een ondernemingsplan geschreven. Alleen de platforms Groningen en IJssel-Veluwe hebben geen plan


27

opgesteld. De doelstellingen in de ondernemingsplannen zijn gericht op personeelsvraagstukken in brede zin. De meest genoemde doelen in de ondernemingsplannen zijn: • Het verbeteren van de vervangingsgraad bij ziekte en verlof. • Ontlasten van schoolleiders. • Het bevorderen van de in-, door- en uitstroom van personeelsleden. • Het behouden van jonge talentvolle leerkrachten. • Het sneller en kwalitatief goed vervullen van vacatures. Gefaseerde uitbreiding Bij de totstandkoming van de ondernemingsplannen bleek de uiteindelijk vastgestelde beleidsvrijheid minder ruimte te bieden dan waar men in de aanloop op rekende. Zo bleken bovenformatieve vervangingpools niet (meer) toegestaan te worden door het Vf. Ook de btw-problematiek werd als een inperking van de mogelijkheden gezien. Dit belemmerde soms het enthousiasme waarmee men van start was gegaan. Ook heeft dit in enkele platforms een nadelig effect gehad op de besluitvorming om al dan niet een centrum op te starten. Alle platforms hadden een andere invulling van de uiteindelijke inrichting van het centrum voor personeelsvoorziening. Wat zij gemeen hadden is dat de geplande eerste praktische invulling tamelijk smal was, mede met het oog op de beperkte beleidsvrijheid. In eerste instantie richtten de platforms zich primair op de vervanging. Hierbij was al wel oog voor het ontlasten van schoolleiders. Indien er meer doelen gesteld zijn, is in de ondernemingsplannen uitgegaan van gefaseerde uitbreiding. Ook wat de rechtsvorm van de centra betreft, was men behoudend. Een groot deel van de platforms heeft ervoor gekozen om geen aparte rechtspersoon op te zetten. Hier valt het centrum onder een van de deelnemende besturen. Twee van de centra zijn ondergebracht in een coöperatieve vereniging en één in een stichting.

4.4.1

Beoordeling ondernemingsplannen door SBO Alle ondernemingsplannen zijn door SBO beoordeeld op een aantal criteria. Deze criteria zijn: • Het plan is voor de uiterste indientermijn ingediend. • Er is een koppeling met een regionaal platform/samenwerkingsverband van meerdere platforms. • Het regionaal platform/samenwerkingsverband van meerdere platforms is akkoord met het ondernemingsplan. • Er zijn zichtbare afspraken gemaakt tussen besturen. • Er doen minstens 60 scholen aan het centrum mee. • Er wordt een centrum (inclusief kartrekker) opgericht. • De juridische voorwaarden zijn uitgewerkt. • Er ligt een onderbouwde financieringsstructuur. • Er is een groeiscenario (inclusief mijlpalen) rond het centrum beschreven. • Er bestaat de bereidheid om de kennis en ervaring over te dragen aan andere partijen. • Er is een financiële verantwoording opgenomen rond de startsubsidie (¼ 20.000,-)

28


De concept-ondernemingsplannen werden door SBO na de beoordeling teruggestuurd naar de trekker, met aantekeningen welke aanvullingen/verbeteringen nog vereist waren. Vervolgens zijn de aangepaste plannen weer ingediend ter goedkeuring. Twee platforms waar men gestart was hebben geen ondernemingsplan ingediend (zie ook tabel 4.1). Een goedgekeurd ondernemingsplan was een voorwaarde om met subsidie te kunnen starten met het centrum.

4.5

Realisatiefase Fase 4 – Vormgeving en inrichting centrum, start uitvoering Opstellen en bespreken protocollen Uitwerking reglementen functieprofielen invalkrachten

Werving en aanname personeel van het centrum

Voorlichtingsbijeenkomsten voor poolers en directeuren

Samenvoegen bestaande pools, invallerslijsten en eventueel werving nieuwe invallers

START aan begin nieuwe schooljaar

Eerste evaluatieronde (december)

Evaluatie eerste jaar (juni)

4.5.1

Voorbereidingsfase Op het moment dat de platforms de reactie van SBO ontvingen op hun ondernemingsplan (maart/april), kon begonnen worden met het opzetten van het regionale centrum voor personeelsvoorziening. De trekker van het project was hiervoor in de meeste gevallen nog (deels) verantwoordelijk. Het draaiboek, dat was ontwikkeld op basis van ervaringen van de eerste tranche om te dienen als handvat voor de tweede tranche bij het doorlopen van het traject, is minder gebruikt dan voorzien in de opzet van het project. Wat hierbij een rol gespeeld kan hebben, is dat de platforms uit de tweede tranche niet altijd beschikten over de meest recente versie van het draaiboek. Dit kwam naar voren tijdens interviews met trekkers in de tweede tranche en geldt met name voor deze fase. In Tabel 4.1 is te zien wanneer de centra gestart zijn met het aanbieden van hun diensten. Bij de platforms die alleen een vervangingspool hebben opgericht is de naam centrum overigens wat zwaar. Toch wordt hier voor de leesbaarheid gesproken over ‘het centrum’.


29

Activiteiten voorbereidingsfase In de realisatiefase heeft men zich vooral beziggehouden met: • Het werven van medewerkers voor het centrum. • Het samenvoegen van bestaande pools en invallerslijsten. • Het informeren van schoolleiders en invalkrachten. • Het opstellen van protocol en reglement van het centrum. De eerste twee activiteiten vonden met name plaats voordat het centrum zijn werkzaamheden startte. Het werven van de medewerkers leverde bij geen enkel platform problemen op. Ook het samenvoegen van bestaande pools en invallerslijsten verliep goed. Wel speelde hierbij de onduidelijkheid over mogelijke arbeidsrechtelijke constructies en dan met name de btw-problematiek een rol. Veel centra hebben er, zeker bij aanvang van het centrum, voor gekozen om geen invallers in vaste dienst te nemen, ook niet bij een van de onderliggende besturen. Waar invallers al in dienst waren, is dit wel zo gebleven. De overige invallers krijgen bij de meeste centra per invalbeurt een contract. Dit is administratief gezien zeer omslachtig, maar is voor de centra op dit moment de beste manier om invallers in te zetten, zonder dat er verplichtingen ontstaan richting deze invallers. Het informeren van schoolleiders en invalkrachten begon ook al voor de start van het centrum. Dit is echter een doorlopende activiteit die nog steeds plaatsvindt. Het belang hiervan is groot gebleken. Zeker het communiceren van de goede ervaringen van schoolleiders met het centrum hebben geholpen bij het over de streep trekken van de overige schoolleiders, die nog aarzelden over deelname of hier negatief tegenover stonden.

4.5.2

Start centra Bij een aantal platforms werkten (een deel van) de besturen al met een vervangerspool. Aangezien er verder vaak weinig overige activiteiten waren gepland, konden deze platforms vrij eenvoudig overschakelen op de nieuwe variant van de vervangerspool, zoals zij deze in het ondernemingsplan hadden voorzien. Wel kreeg een deel van de vervangerspools te maken met een groter aantal besturen waarvoor vervanging geregeld moest worden. Daar is meestal rekening mee gehouden door extra medewerkers aan te trekken. De platforms waarbij geen enkel bestuur al ervaring had met een vervangerspool, liepen in de beginfase van het centrum vaker tegen problemen aan. Een aantal platforms heeft geprobeerd dat te ondervangen door de diensten eerst aan een beperkt deel van de scholen/besturen aan te bieden. Zo konden de eerste kinderziekten verholpen worden, zonder dat iedereen daar last van had. Onduidelijkheden over de ‘spelregels’ zorgden ervoor dat invallers soms dubbel werden ingezet. Dit was dan ook de reden om de reglementen al snel aan te passen en vervolgens ook naar alle partijen te communiceren, om herhaling van problemen te voorkomen. Ook het gebrek aan een goed softwareprogramma leidde tot opstartproblemen. SBO heeft op

30


dit punt ondersteuning geboden door een softwarepakket, dat ook door PON werd gebruikt, tegen geringe kosten ter beschikking te stellen. Dit wordt gezien als een verbetering, al werd dit niet bij alle centra geïmplementeerd vóór de start van de activiteiten. Ook geeft een deel van de platforms aan dat dit pakket nog gebruikersvriendelijker zou kunnen zijn. Veel centra kregen vrij snel te maken met een gebrek aan invallers. Een deel van de invallers vindt namelijk in de loop van een schooljaar alsnog een vaste baan of wordt ingezet op een langdurige vervanging. Hierdoor kon men niet voldoen aan alle vervangingsvragen en zagen de scholen niet goed wat de meerwaarde van het centrum was. Dit heeft ertoe geleid dat de centra actief nieuwe invallers werven om zo gedurende het hele schooljaar en ook in tijden van ‘piek en ziek’ meer vervangingen te kunnen regelen. Gezien de veelal losse contracten van de invallers, moeten er zoals gezegd veel administratieve handelingen verricht worden. Bij veel centra lag de verantwoordelijkheid voor de administratie, zeker in de beginfase, deels bij het centrum zelf en deels bij de administratiekantoren van de aangesloten besturen. Ook de invallers zelf waren soms verantwoordelijk voor een deel van de administratie. Met zoveel betrokkenen is het niet verwonderlijk dat de administratie niet geheel foutloos verliep. Inmiddels hebben de meeste centra de administratie afgestemd met de administratiekantoren, zodat fouten op dat vlak minder snel gemaakt kunnen worden. Een ander knelpunt waar een aantal centra tegenaan is gelopen, is de vakantiespreiding. Er zijn binnen sommige platforms verschillende vakantieregio’s. Bij zeker 2 platforms had het centrum slechts rekening gehouden met één vakantieperiode. Een deel van de scholen die gebruik maakt van deze centra, was hierdoor genoodzaakt om gedurende een week of langer toch weer zelf de vervangingen te regelen.

4.5.3

Uitbreiding diensten centra De bewezen meerwaarde van het centrum in het regelen van vervangingen heeft bij een aantal platforms geleid tot de beslissing om (meer) invallers in vaste dienst te nemen, al dan niet via de besturen. Ook hebben veel platforms inmiddels gesproken over uitbreiding van de diensten van het centrum, of deze uitbreiding zelfs al doorgevoerd. Hierna wordt verder ingegaan op het huidige dienstenaanbod van de centra. Er zijn verschillende typen van regionale centra. Uit de resultaten van de enquête die is afgenomen onder schoolleiders blijkt dat sommige scholen een uitgebreid aanbod van diensten aangeboden krijgen door de centra. Anderen krijgen een beperkt aanbod van diensten aangeboden, zie Tabel 4.2. RCvP’s organiseren voor alle deelnemende scholen kortdurende of langdurende vervanging, 52 procent van de scholen krijgt alleen vervangingsdiensten aangeboden. Bijna de helft (45%) van de scholen krijgt daarnaast de dienst aangeboden om de administratie van de vervanging of de werving van nieuwe leerkrachten te laten verlopen via het RCvP. Een kleiner deel van de scholen krijgt andere diensten aangeboden door het


31

RCvP, 1 van de 10 scholen geeft aan dat het RCvP het ziekteverzuim kan monitoren of afhandelen en 1 van de 8 scholen geeft aan dat er nog een andere vorm van dienstverlening plaatsvindt. Dat kan zijn op het gebied van in- en externe mobiliteit, het gezamenlijk inkopen van cursussen of bijvoorbeeld (arbo)wetgeving. Tabel 4.2

Typologie van regionale centra naar aangeboden diensten (meerdere antwoorden mogelijk) Aantal scholen

Percentage

Vervanging

210

100%

Administratie en/of werving

95

45%

Monitoren en afhandelen ziekteverzuim

20

10%

Personeelsbeleid op het gebied van mobiliteit, opleiding en wetgeving

27

13%

Totaal

210

100%

Behoefte aan nieuwe diensten Naast het aanbod van RCvP’s is het interessant om te zien of scholen behoefte hebben aan meer diensten dan zij op dit moment aangeboden krijgen. Van de schoolleiders geeft 70 procent aan behoefte te hebben aan een dienst die op dit moment nog niet aangeboden wordt door het RCvP, zie Tabel 4.3. Bijna alle scholen (98%) krijgen het organiseren van kortdurende vervanging aangeboden en 88% krijgt langdurige vervanging aangeboden. Drie procent krijgt geen langdurige vervanging aangeboden, maar heeft daar wel behoefte aan. In Tabel 4.3 wordt duidelijk dat de meeste groeimogelijkheden voor RCvP’s liggen bij de administratie door de RCvP’s: een derde (34%) van de scholen geeft aan behoefte te hebben aan administratie van de vervanging en een derde van de scholen heeft behoefte aan administratie van het ziekteverzuim. Ook registratie en administratieve handelingen bij ziekteverzuim zijn zeer gewild, bijna een derde (30%) van de scholen heeft daar behoefte aan, terwijl deze dienst niet wordt aangeboden. In mindere mate is er sprake van onvervulde behoefte als het gaat om: • het monitoren van ziekteverzuim (14%); • bevorderen van mobiliteit (10%); • een intermediair voor diensten op het gebied van bijvoorbeeld het uitvoeren van de wet BIO (10%); • werving van vacatures (6%). Schoolleiders hebben weinig behoefte aan coördinatie en gezamenlijk inkopen van opleidingen voor personeel. Drie procent van de scholen krijgt deze dienst aangeboden en van de overige scholen heeft slechts nog eens drie procent daar behoefte aan.

32


Tabel 4.3

Dienstenaanbod en behoefte aan extra diensten van Regionale centra voor personeelsvoorziening (in %)

Regelen van kortdurende vervanging Regelen van langdurende vervanging Administratie van de vervanging Werving van nieuwe medewerkers/vacaturevervulling Bevorderen van mobiliteit

Aandeel scholen

Aandeel scholen

Aandeel scholen

dat dienst

dat dienst niet

dat dienst niet

Totaal

aangeboden krijgt

aangeboden krijgt,

aangeboden krijgt

maar wel behoefte

en geen behoefte

heeft

heeft

98%

1%

1%

100%

88%

3%

9%

100%

33%

34%

33%

100%

27%

6%

67%

100%

12%

10%

78%

100%

9%

30%

61%

100%

3%

14%

83%

100%

3%

3%

94%

100%

1%

10%

89%

100%

Registratie van en administratieve handelingen bij ziekteverzuim Monitoren van ziekteverzuim Coördinatie van opleidingen voor het personeel Intermediair voor diensten op gebied van bv arbo, wet BIO Totaal * **

100%

70%*

99%**

100%

(N=210)

(N=146)

(N=207)

(N=210)

70% van de scholen heeft behoefte aan minimaal 1 dienst die zij niet aangeboden krijgen. 99% van de scholen heeft geen interesse in minimaal 1 van de aangeboden diensten.

Een directeur van een RCvP over de ontwikkeling van het dienstenaanbod van het centrum: “Uitbreiding van het aanbod van diensten moet stap voor stap plaatsvinden. Besturen moeten eerst ervaren dat het RCvP een succes is, voordat zij meerdere diensten aan het centrum uitbesteden. Daarom is ons centrum gestart als invalpool, inmiddels zijn daar veel diensten bijgekomen. Verdere uitbreiding van het aanbod is belangrijk om meer ruimte te creëren in de financiering van ons centrum. Het is belangrijk om flexibel met deze uitbreiding om te gaan, te inventariseren in waar vraag naar is bij scholen en besturen en daar op in te spelen. Ook is het belangrijk om van nieuwe diensten af te durven stappen als blijkt dat deze te moeilijk zijn om te realiseren of te duur zijn.”

4.6

Conclusies Verschillende redenen voor onvoldoende draagvlak onder besturen Het merendeel van de platforms die zijn gestart met het project, heeft een centrum voor personeelsvoorziening opgezet. Bij de platforms waar is besloten niet verder deel te nemen aan het project, was het draagvlak onvoldoende. De belangrijkste redenen voor het gebrek aan draagvlak waren verschillen in denominatie, grote afstanden binnen het regionale platform of grote tevredenheid met de bestaande praktijk van vervangingen.


33

Gefaseerde invoering is belangrijk Alle platforms hebben ervoor gekozen om te beginnen met een beperkt dienstenaanbod, vaak alleen het regelen van vervanging. Zij konden zich hier volledig op richten en zorgen dat de dienst tot tevredenheid van de scholen en besturen werd uitgevoerd. Dit vergrootte het draagvlak voor het centrum in het algemeen en voor uitbreiding in het bijzonder. 70% van de schoolleiders wil uitbreiding van het aanbod van diensten van RCvP’s Er bestaat behoefte aan uitbreiding van het dienstaanbod van RCvP’s onder schooldirecteuren. Op korte termijn liggen er veel mogelijkheden om de administratie van vervanging en van het ziekteverzuim van de scholen over te nemen. Schoolleiders die deze dienst nog niet aangeboden krijgen, geven aan daar behoefte aan te hebben. Op langere termijn liggen de grootste mogelijkheden tot groei voor de centra op het gebied van vacaturevervulling en het bevorderen van mobiliteit en loopbaanmogelijkheden.

34


5 Resultaten en opbrengsten regionale centra

5.1

Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de uitwerkingen en effecten van de regionale centra. Hiervoor heeft een eindevaluatie plaatsgevonden waarbij de doelen, opbrengsten en tevredenheid zijn geëvalueerd. Om deze evaluatie te realiseren zijn twee vragenlijsten elektronisch afgenomen, één onder besturen en bovenschoolse managers en één onder schoolleiders. Daarnaast zijn voorzitters van regionale platforms, coördinatoren en directeuren van de centra geïnterviewd. In hoofdstuk 1 beschreven we al de doelen en opbrengsten met betrekking tot het opzetten van regionale centra voor personeelsvoorziening op landelijk, regionaal en bestuursniveau. Het landelijke doel is om de onderwijsarbeidsmarkt flexibeler te maken en minder vatbaar voor fluctuaties op de arbeidsmarkt. Daarnaast moet het regionale centrum een middel zijn om goed onderwijspersoneel te behouden voor de onderwijsarbeidsmarkt. Aan het eind van dit hoofdstuk zullen we vaststellen in hoeverre dit landelijke doel is bereikt. We beschrijven ook welke (regionale) doelen het zwaarst wegen voor de regionale platforms en besturen. Bovendien analyseren we welke opbrengsten verwacht werden en welke gerealiseerd zijn op bestuursniveau en schoolniveau. Tot slot onderzoeken we de tevredenheid van besturen en scholen met het regionale centrum. Waar relevant, wordt ingegaan op verschillen tussen scholen naar achtergrondkenmerken, indien deze verschillen significant zijn (bij Į.=.05).

5.2

Projectdoelen

5.2.1

Regionale doelen De volgende regionale doelen zijn gedefinieerd door SBO voorafgaand aan de start van het project: • Het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof. • Het bevorderen van de in-, door- en uitstroom van personeelsleden in de regio. • Het sneller en adequaat herbezetten van vacatures. • Het beter samenwerken tussen besturen bij werving en selectie van nieuw personeel. • Het verbeteren van de begeleiding van nieuw en zittend personeel. • Het verminderen van (financiële) risico’s.


35

Uit interviews met voorzitters van de regionale platforms blijkt dat de ambities bij de meeste centra hoog waren, maar dat het zwaartepunt vaak lag op het eerste doel: het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof. Een deel van de centra heeft zich dan ook niet verder ontwikkeld dan vervangerspool. Andere centra zijn doorgegroeid tot centrum van personeelsvoorziening die naast vervanging bij ziekte ook actief zijn op het gebied van werving bij vacatures en op het gebied van mobiliteit en begeleiding van onderwijsgevenden. Bijna alle centra (in welke vorm dan ook) registreren de inval ten behoeve van het toepassen van de Flexwet en het aangaan van verplichtingen. Twee voorzitters van regionale platforms over de doelstelling van het centrum: “1. Voor dit project waren er meer ambities, maar de uitvoering van het project is beperkt gebleven tot het oplossen van de vervangingsproblematiek. Dat doel is gerealiseerd, 80 tot 90 procent van de aanvragen wordt geregeld met kwalitatief goede vervangers.”

“2. Het centrum is gestart als invalpool om de bezettingsgraad bij ziekte en verlof te verbeteren. Op dat moment had het RCvP in het ontwikkelingsplan al meer doelen opgenomen, die zijn pas later gerealiseerd. Nadat het RCvP als invalpool succesvol optrad en scholen en besturen enthousiast werden zijn andere doelen gerealiseerd. Inmiddels heeft het centrum een belangrijke rol in het begeleiden van zittend en nieuw personeel, is er mobiliteit van leerkrachten ontstaan en er is meer inzicht in het ziekteverzuim op regionaal niveau, door monitoring van het RCvP.“

5.2.2

Doelen op bestuursniveau Doelen die door SBO op regionaal niveau vastgesteld zijn, komen ook op bestuursniveau terug. De doelen die de individuele besturen ten goede komen prevaleren boven de meer regionale doelen (zie tabel 5.1) . Het belang van het voorzien in vervanging (96%) en het ontlasten van schoolleiders (92%) wordt door bijna alle besturen onderschreven. Het derde belangrijkste doel is het bevorderen van de samenwerking met andere besturen in de regio met bijna twee derde van de besturen. Het belang van het stimuleren van de werkgelegenheid wordt door zes van de tien besturen onderkend.

Tabel 5.1

Doelen van besturen bij deelname aan het RCvP in % (n=28) (Zeer)

Neutraal

onbelangrijk

(Zeer)

Totaal

belangrijk

Het voorzien in vervanging

4%

0%

96%

100%

Het ontlasten van de schoolleiders

4%

4%

92%

100%

11%

26%

63%

100%

vacatures

18%

19%

63%

100%

Het stimuleren van de werkgelegenheid

18%

22%

60%

100%

Het bevorderen van de mobiliteit

15%

48%

37%

100%

Het bevorderen van de samenwerking met andere besturen in de regio Het sneller en adequaat herbezetten van

36


(Zeer)

Neutraal

onbelangrijk Het terugdringen van ziekteverzuim

(Zeer)

Totaal

belangrijk

29%

37%

33%

100%

nieuw en zittend personeel

22%

48%

30%

100%

Het verminderen van (financiële) risico’s

33%

37%

30%

100%

Het herplaatsen van wachtgelders

37%

44%

19%

100%

Het verbeteren van de begeleiding van

5.3

Opbrengsten De ondernemingsplannen die de regionale platforms moeten indienen voor het verkrijgen van financiële ondersteuning moeten ingaan op welke opbrengsten men verwacht te genereren. Het projectplan geeft een uitgebreid overzicht van mogelijke opbrengsten. Deze zijn onderverdeeld in (regionale) samenwerking, financiële opbrengsten en versterking onderwijsarbeidsmarkt. In deze paragraaf wordt duidelijk in welke mate deze opbrengsten worden gegenereerd volgens besturen en scholen.

5.3.1

Opbrengsten (regionale) samenwerking Op het gebied van regionale samenwerking is het rendement groot. Alle schoolbesturen (zowel grote als kleine) die de vragenlijst hebben ingevuld, geven aan dat zowel grote als kleine schoolbesturen profiteren van het project. Slechts een enkel bestuur (4%) dat deelnam aan de vragenlijst vindt dat het regionale platform niet is versterkt door het project. Een kleine meerderheid (53%) van de besturen vindt ook dat het personeelsbeleid door de regionale centra van personeelsvoorziening integraal en gezamenlijk aangepakt wordt. Een voorzitter van een regionaal platform over regionale samenwerking: “Voorheen werd er al samengewerkt door diverse besturen in de regio. Dit project heeft die samenwerking versterkt en verder uitgebouwd. De werkgelegenheid in de regio is als gevolg van dit project verbeterd. Buiten dit project om worden andere projecten geïnitieerd. Dat gebeurde in het verleden ook, maar door succeservaringen zoals bij het RCvP ontstaat er steeds meer draagvlak om gezamenlijk andere projecten op te starten.”

Tabel 5.2

Opbrengsten van het project volgens besturen in % (n=28) (Helemaal)

Neutraal

oneens

(Helemaal)

Weet niet

Totaal

mee eens

Zowel grote als kleine schoolbesturen kunnen profiteren van dit project

0%

0%

100%

0%

100%

4%

18%

75%

4%

100%

32%

11%

53%

4%

100%

Het regionale platform is versterkt door het project Het personeelsbeleid wordt door het project integraal en gezamenlijk aangepakt binnen de regio


37

5.3.2

Financiële opbrengsten Naast regionale opbrengsten zijn er ook financiële opbrengsten. Zowel besturen (tabel 5.3) als scholen (tabel 5.4) zijn positief gestemd over de financiële opbrengsten die door de RCvP’s worden gegenereerd. Volgens 9 van de 10 besturen en schoolleiders worden schoolleiders minder zwaar belast door de komst van de regionale centra voor personeelsvoorziening. Een grote meerderheid van de besturen en schoolleiders vindt dat de komst van de centra bijdraagt aan risicospreiding met betrekking tot het aangaan van verplichtingen aan invallers en ander tijdelijk personeel (respectievelijk 60% en 72%). Besparen op ziekteverzuim wordt in mindere mate gezien als een opbrengst die wordt gegeneerd door het centrum. Ongeveer een derde van de besturen en bijna een vijfde van de scholen zien dat als een (gedeeltelijk) gerealiseerde opbrengst. Besparing op wervingskosten wordt door 6 van de 10 besturen en 4 van de 10 scholen onderschreven als financiële opbrengst. Het besparen op opleidingskosten doordat cursussen en opleidingen voor personeel gezamenlijk ingekocht kunnen worden, is in de ogen van besturen en schoolleiders nauwelijks (4%) een volledige financiële opbrengst als gevolg van het RCvP. Wachtgelders zijn ww’ers in overheidsdienst, in dit geval werkloze leerkrachten. In die periode zonder werk ontvangt zo'n leerkracht 'wachtgeld'. Per 1 augustus 2006 is de wachtgeldregeling versleuteld in de lumpsumfinanciering. Het is opvallend dat de centra deels slagen in een snellere herplaatsing van wachtgelders, wat een direct financieel belang van de school is. Bijna drie op de tien besturen ziet dit als een (gedeeltelijke) opbrengst van het centrum, terwijl twee op de tien besturen dit als een doel van het centrum hebben geformuleerd. Er zijn significante verschillen zichtbaar tussen besturen, als we onderscheid maken tussen besturen die vanaf de start deelnemen aan het RCvP en besturen die later aangehaakt zijn. Besturen die later zijn gestart, zijn minder positief dan besturen die vanaf het begin deelnemen aan het centrum. Deze verschillen zijn significant als het gaat om het ontlasten van schoolleiders en de besparing op wervingskosten bij vacatures. De coördinatoren en directeuren van regionale centra nuanceerden echter dit beeld. Sommigen krijgen namelijk te horen dat het centrum vooral geld kost, waar waardevolle diensten tegenover staan, maar geen financiële opbrengsten. Het ontlasten van schoolleiders wordt volgens hen bijvoorbeeld vaak niet gezien als een financiële opbrengst.

38


Tabel 5.3

Mate waarin financiële opbrengsten door de regionale centra worden gegenereerd volgens besturen in % (n=28) Helemaal

Gedeel-

niet

telijk

4%

21%

71%

4%

100%

32%

39%

21%

7%

100%

werving van nieuw personeel via het centrum

32%

39%

21%

7%

100%

Snellere herplaatsing van wachtgelders

39%

21%

11%

29%

100%

54%

25%

7%

14%

100%

54%

32%

4%

11%

100%

Minder zware belasting van directies/schoolleiders

Helemaal

Weet

Totaal

niet

Risicospreiding met betrekking tot verplichtingen aan invallers en ander tijdelijk personeel Besparing op de wervingskosten door centrale

Besparing door minder ziekteverzuim Besparing op de opleidingskosten doordat cursussen en opleidingen voor personeel gezamenlijk worden ingekocht

Als we de financiële opbrengsten nader analyseren zien we dat er significante verschillen tussen scholen zijn. Schoolleiders van scholen die vanaf het begin deelnemen aan het RCvP geven vaker aan dat zij een lagere belasting van schoolleiders zien als een (volledige) financiële opbrengst in vergelijking met schooldirecteuren die later zijn aangehaakt. Bovendien is het zo dat naarmate de omvang van de school groter wordt, schoolleiders risicospreiding met betrekking tot verplichtingen aan invallers minder vaak zien als financiële opbrengst van het centrum. Een coördinator van een regionaal centrum over de financiële opbrengsten: “Directeuren van scholen vinden dat het centrum alleen geld kost en hen in financiële zin niets oplevert. Ze zouden echter niet terug willen naar de oude situatie, omdat het centrum hen ontlast van veel zorgen. Directeuren hoeven niet langer zelf urenlang te bellen om een geschikte invaller te regelen. Nu zijn ze met een telefoontje naar het centrum klaar en krijgen ze te horen of er een adequate invaller beschikbaar is.”

Tabel 5.4

Mate waarin financiële opbrengsten door de regionale centra worden gegenereerd volgens schoolleiders in % (n=210) Helemaal

Gedeel-

niet

telijk

6%

45%

46%

3%

100%

13%

36%

36%

16%

100%

37%

24%

15%

24%

100%

gezamenlijk worden ingekocht

54%

9%

4%

33%

100%

Besparing door minder ziekteverzuim

57%

18%

1%

24%

100%

Minder zware belasting van uzelf als schoolleider

Helemaal

Weet

Totaal

niet

Risicospreiding met betrekking tot verplichtingen aan invallers en ander tijdelijk personeel Besparing op de wervingskosten door centrale werving van nieuw personeel via het centrum Besparing op de opleidingskosten doordat cursussen en opleidingen voor personeel


39

5.3.3

Versterking onderwijsarbeidsmarkt Vooraf werd verwacht dat de RCvP’s de onderwijsarbeidsmarkt zouden versterken. In deze paragraaf bekijken we in hoeverre die verwachting uit is gekomen. Bijna alle besturen en schoolleiders (96%) zien adequate vervanging als de grootste (gedeeltelijke) opbrengst op het gebied van personeelsbeleid. Daarnaast vinden 9 van de 10 besturen dat pas afgestudeerde pabo-studenten meer behouden worden voor het onderwijs. Schoolleiders zijn daar iets minder enthousiast over, 6 van de 10 schoolleiders beschouwen dat als een (gedeeltelijke) opbrengst op het gebied van personeelsbeleid. Dit sluit aan bij het primaire doel van het organiseren van adequate vervanging. Andere opbrengsten op het gebied van personeelsbeleid zijn ook duidelijk zichtbaar, maar worden iets minder breed gedeeld. Meer dan de helft van de besturen ziet opbrengsten op het gebied van behoud van talentvolle onderwijskrachten, aanpak van ziekteverzuim, mobiliteit en begeleiding van startende onderwijsgevenden. Deze opbrengsten worden ook op schoolniveau, door schoolleiders gesignaleerd, maar in wat mindere mate. Kleinere besturen zijn positiever dan grote besturen over adequate vervanging bij ziekte en over de mogelijkheden voor interne en externe mobiliteit. Een directeur van een regionaal centrum over de begeleiding van startende onderwijsgevenden: We willen voor kwalitatief goede vervanging van leerkrachten zorgen. We vragen iedere week aan de scholen om een terugkoppeling van de werkwijze van de invalkrachten, waardoor we zicht hebben op de kwaliteit van de geleverde vervanging. Met periodieke voortgangsgesprekken waarbij we geschoolde coaches inzetten, houden we het proces van de vervangingen van de invalkrachten bij. Zowel voor pas afgestudeerde als voor ervaren leerkrachten zien we het als een noodzaak om zich doorlopend te ontwikkelen. Begeleiding en/of coaching van de invalleerkrachten is daarbij via ons centrum mogelijk.

Tabel 5.5

Opbrengsten op het gebied van personeelsbeleid volgens besturen in % (n=28) Helemaal

Gedeel-

niet

telijk

0%

21%

75%

4%

100%

4%

43%

46%

7%

100%

25%

43%

21%

11%

100%

32%

46%

18%

4%

100%

mobiliteit

29%

43%

18%

11%

100%

Betere aanpak ziekteverzuim

39%

39%

14%

7%

100%

43%

29%

14%

14%

100%

Adequate vervanging bij ziekte

Helemaal

Weet

Totaal

niet

Behoud van pas afgestudeerde pabo-studenten voor het onderwijs Behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de school Betere begeleiding startende onderwijsgevenden in het onderwijs Een regionaal bemiddelingspunt dat betere mogelijkheden biedt voor interne en externe

Het beter kunnen voeren van een specifiek doelgroepenbeleid: bijvoorbeeld het opleiden van nieuw management en leeft

40


Helemaal

Gedeel-

niet

telijk

Helemaal

Weet

Totaal

39%

36%

7%

18%

100%

50%

29%

4%

18%

100%

niet

Meer loopbaanmogelijkheden; het verbeteren van het carrièreperspectief Meer mogelijkheden voor taak- en functiedifferentiatie

Er zijn niet alleen uiteenlopende beelden zichtbaar tussen besturen, ook tussen scholen doen zich significante verschillen voor. De kleinste scholen (tot 10 fte) zijn het meest positief over het behoud van talenten voor het onderwijs, 35 procent van hen ziet dit als een volledige opbrengst op personeelsgebied. Van de middelgrote scholen (11 tot 15 fte) is dat 9 procent en van de grootste scholen is dat 13 procent. De kleinste scholen zijn ook het meest positief over de aanpak van het ziekteverzuim en over de begeleiding van startende leerkrachten. Twee directeuren van regionale centra over het behoud van talentvolle invallers: “1. Door goede invallers invalwerk te garanderen en uitzicht te bieden op een contract kunnen we talentvolle pas afgestudeerde pabo-studenten binden aan het regionale onderwijs.”

“2. De beste invalkrachten bieden we aan om de helft van de kosten te vergoeden voor de aanvullende opleiding om gymles te kunnen geven aan kinderen in het basisonderwijs. Zo binden we jonge (mannelijke) competente leerkrachten, waar een tekort aan is, aan onze regio.”

Tabel 5.6

Opbrengsten op gebied van personeelsbeleid volgens scholen in % (n=210)

Adequate vervanging bij ziekte Behoud van pas afgestudeerde pabo-studenten voor het onderwijs Behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de school

Helemaal

Gedeel-

niet

telijk

Helemaal

Weet niet

Totaal

2%

46%

50%

2%

100%

23%

45%

15%

17%

100%

34%

31%

15%

20%

100%

36%

32%

8%

24%

100%

51%

22%

8%

18%

100%

50%

27%

6%

17%

100%

45%

23%

4%

27%

100%

56%

12%

4%

28%

100%

50%

18%

3%

30%

100%

52%

19%

2%

27%

100%

Een regionaal bemiddelingspunt dat betere mogelijkheden biedt voor interne en externe mobiliteit Betere aanpak ziekteverzuim Betere begeleiding startende onderwijsgevenden in het onderwijs Meer loopbaanmogelijkheden; het verbeteren van het carrièreperspectief Het beter kunnen voeren van een specifiek doelgroepenbeleid: bijvoorbeeld het opleiden van nieuw management en leeftijdsbewustpersoneelsbeleid Het vergroten van de mogelijkheden voor bij- en opscholing Meer mogelijkheden voor taak- en functiedifferentiatie


41

In tabel 5.7 zien we dat het bekendmaken van vacatures bij het RCvP volgens de meerderheid van de besturen (57%) een positief effect heeft op de doorstroom van personeel in de regio. Slechts 7 procent van de besturen is het daar niet mee eens. De ondersteuning van het centrum bevordert volgens bijna de helft van de besturen (47%) de implementatie van integraal personeelsbeleid, een derde van de besturen is het niet met die stelling eens. Tabel 5.7

Stellingen voor besturen in % (n=28) Helemaal oneens

Neutraal

Helemaal mee eens

Weet niet

Totaal

7%

21%

57%

14%

100%

32%

18%

47%

4%

100%

Door het bekendmaken van vacatures bij het centrum wordt de doorstroom van personeel binnen de regio verbeterd De ondersteuning vanuit het centrum bevordert de implementatie van integraal personeelsbeleid

Schoolleiders weten niet goed te beoordelen of pas afgestudeerde pabo-studenten bekend zijn met het centrum (51%) en in hoeverre zij graag voor het centrum werken (73%). Belangrijk daarbij is dat er nauwelijks schoolleiders zijn die over deze onderwerpen negatief zijn. Tabel 5.8

Stellingen voor schoolleiders over pas afgestudeerde pabo-studenten in % (n=210) Helemaal

Oneens

oneens Pas afgestudeerde Pabo-studenten werken graag voor het centrum

Neutraal/

Eens

weet niet

Helemaal

Totaal

eens

0%

1%

73%

20%

6%

100%

1%

3%

51%

36%

10%

100%

De meeste pas afgestudeerde pabostudenten in de regio zijn bekend met het centrum

Schoolleiders zijn opvallend positief in de vergelijking van de situatie vóór en na de komst van het centrum. Op alle fronten vinden zij dat de zaken nauwelijks zijn verslechterd (tabel 5.9). Opvallend is ook dat de helft van de schoolleiders van mening is dat zij meer invloed kunnen uitoefenen op welke invaller wordt ingezet voor vervanging. Slechts 14 procent vindt dat zij minder invloed hebben, ondanks dat zij de vervanging niet meer zelf organiseren. Ook zijn schoolleiders zeer positief over de hoeveelheid tijd die met de komst van het RCvP nodig is voor het regelen van vervanging; 83 procent vindt het (sterk) verbeterd. Aan de andere kant is een deel van de schoolleiders (17%) van mening dat de hoeveelheid tijd die nodig is gelijk is gebleven. De kwaliteit van de vervangers is volgens vier van de tien schoolleiders verbeterd. Uit de interviews met trekkers en coördinatoren van de centra blijkt dat bijna alle centra functioneringsgesprekken met de invallers voeren. Sommige centra bieden daarnaast ook naar aanleiding van de gesprekken een coachingsprogramma aan. De centra hebben

42


primair als doel om vervanging te waarborgen. Slechts een deel van de centra biedt ook secundaire diensten aan. Dit verklaart waarom het percentage ‘gelijk gebleven’ in tabel 5.9 groter wordt naarmate de activiteiten verder afstaan van de directe vervangingsactiviteiten. Schoolleiders van scholen die vanaf het begin deelnemen aan het project zijn over de hele linie positiever over het centrum dan schoolleiders van scholen die later zijn aangehaakt. Die verschillen zijn significant voor de snelheid, de administratie en de kwaliteit van de vervanging en op het gebied van inzicht in ziekteverzuim.

Tabel 5.9

Stellingen voor schoolleiders in % (n=210)

Hoeveelheid tijd die nodig is voor

Sterk

Enigszins

Gelijk

Enigszins

Sterk

verslech-

verslech-

gebleven

verbeterd

verbeterd

terd

terd

Totaal

0%

0%

17%

23%

60%

100%

0%

3%

15%

25%

56%

100%

1%

6%

24%

27%

42%

100%

0%

2%

45v

31%

21%

100%

2%

12%

36v

31%

19%

100%

0%

3%

59%

25%

13%

100%

0%

4%

55%

31%

10%

100%

0%

0%

58%

33%

8%

100%

Werving en vacaturevervulling

0%

0%

73%

20%

7%

100%

Inzicht in ziekteverzuim

0%

0%

88%

8%

4%

100%

0%

0%

84%

13%

2%

100%

het regelen van vervanging Snelheid waarmee vervanging is geregeld Vervangingsgraad (mate waarin het mogelijk is om vervanging te regelen) Continuïteit van het onderwijs Invloed op welke invaller komt vervangen Administratie rondom de vervanging Kwaliteit van de vervanging Aantal talentvolle pasafgestudeerden dat binnen de regio blijft werken

Loopbaanmogelijkheden voor zittend personeel

5.4

Tevredenheid Besturen en scholen zijn gevraagd om de algehele tevredenheid met het RCvP in een rapportcijfer uit te drukken. De tevredenheid is tevens voor afzonderlijke diensten gevraagd op een 4-puntsschaal (helemaal niet, een beetje, grotendeels en helemaal tevreden). Eerst gaan we in op de tevredenheid van besturen, vervolgens die van schoolleiders.


43

5.4.1

Tevredenheid besturen Van de besturen is 46 procent tevreden met het RCvP en nog eens 46 procent is grotendeels tevreden. Slechts 7 procent geeft aan niet tevreden te zijn met het centrum. Besturen geven gemiddeld als rapportcijfer een 7,6 aan de regionale centra. Het laagst gegeven cijfer is een 5 en het hoogste cijfer een 10. Besturen met veel scholen (meer dan 16) geven een lager cijfer dan besturen met minder scholen. De verschillen naar personeelsomvang zijn ook bekeken, deze zijn echter niet significant.

Tabel 5.10

Tevredenheid naar bestuursomvang Aantal scholen

5.4.2

Gemiddelde

n

1 tot en met 10 scholen

7,8

12

11 tot en met 15 scholen

7,9

10

16 scholen of meer

6,5

5

Totaal

7,6

28

Tevredenheid schoolleiders Schoolleiders zijn net als besturen gevraagd naar de tevredenheid met het RCvP. Slechts 3 procent van de schooldirecteuren geeft aan dat de situatie zoals die was voordat het RCvP startte beter beviel dan de huidige situatie. Van de schoolleiders geeft 81 procent aan (grotendeels) tevreden te zijn met het centrum van personeelsvoorziening, slechts twee responderende schooldirecteuren hebben aangegeven helemaal niet tevreden te zijn (zie tabel 5.11).

Tabel 5.11

Tevredenheid van scholen Aantal Helemaal niet

Percentage

2

1%

Een beetje

34

16%

Grotendeels

91

43%

Helemaal

82

39%

Weet niet Totaal

1

<1%

210

100%

Schoolleiders geven gemiddeld een 7,5 als rapportcijfer aan de regionale centra van personeelsvoorziening. Verschillen naar achtergrondkenmerken, zoals bijvoorbeeld schoolomvang, zijn niet significant. Wel geven directeuren van scholen die niet vanaf de start deelnemen aan het RCvP een lager rapportcijfer (6,9) dan scholen die wel vanaf het begin gebruikmaken van de diensten van het centrum (7,6). Schoolleiders zijn over het algemeen heel tevreden met de diverse diensten die zij aangeboden krijgen. In tabel 5.12 is de tevredenheid van schoolleiders uitgesplitst naar dienstverlening. Opvallend voor alle diensten die aangeboden worden, is dat er nauwelijks (zeer) ontevreden schoolleiders zijn. Het percentage (zeer) ontevreden varieert afhankelijk van de dienst tussen 0 en 8 procent. Het percentage (zeer) tevreden varieert van 62 en 64 procent (voor werving en mobiliteit) tot 100 procent (voor coördinatie van

44


Tabel B.2

Respons internetenquête schoolleiders Regionaal platform Den Bosch

Aantal netto

Responspercentage a)

83 (81)

20

24% (25%)

Dommel en Aa

44(41)

7

16% (17%)

Land van Cuijk

89 (85)

26

29% (31%)

107

16

15%

57 (46)

6

11% (13%)

41

23

56%

Lelystadb) RCOP MES REP NO-Brabant Twente

93 (91)

26

28% (29%)

Utrecht

164 (160)

35

21% (22%)

123

46

37%

West-Brabant Zeeland Totaal a) b)

Tabel B.3

Aantal brutoa)

23 824 (798)

5 210

22% 25% (26%)

Inclusief gebouncte mail (tussen haakjes exclusief). Voor Platform Lelystad is vanwege de late aanlevering van de contactgegevens geen rappel meer verstuurd.

Respons internetenquête besturen Aantal brutoa)

Aantal netto


Den Bosch

9

2

22%

Dommel en Aa

5

1

20%

Land van Cuijk

9

4

44%

Lelystadb)

-

-

Regionaal platform

RCOP MES

5

2

40%

REP NO-Brabant

5

5

100%

Twente

5

2

40%

Utrecht

15 (14)

6

40% (43%)

9

4

44%


5

2

40%

67 (66)

28

42%

Inclusief gebouncte mail (tussen haakjes exclusief). Voor platform Lelystad zijn alleen contactgegevens aangeleverd van de deelnemende scholen.

Aan zowel de scholen als de besturen is gevraagd naar omvang. In de navolgende tabellen is de respons weergegeven naar dit kenmerk.


45

behoefte aan. Slechts 10 procent van de schoolleiders die deze dienst niet aangeboden krijgen, maakt kenbaar behoefte te hebben aan deze dienst. 2. Het regionale centrum moet een middel zijn om goed onderwijspersoneel te behouden voor de onderwijsarbeidsmarkt. Regionale centra van personeelsvoorziening helpen onderwijspersoneel te behouden voor de arbeidsmarkt. De mate waarin de centra daarin bijdragen verschilt. Door de komst van regionale centra worden scholen adequaat van vervanging voorzien, is de vervangingsgraad verhoogd en worden schooldirecties ontlast. Dit draagt eraan bij dat onderwijspersoneel behouden blijft voor de arbeidsmarkt. Daarnaast geeft een groot deel van de scholen en besturen aan dat er ook op andere vlakken door regionale centra geïnvesteerd wordt in het personeelsbeleid. Regionale centra versterken regionale samenwerking Schoolbesturen (enquête) en voorzitters van regionale platforms (interviews) geven aan dat regionale centra de (bestaande) regionale samenwerking consolideren. Grote en kleine scholen profiteren van het project en er ontstaat een regionaal bemiddelpunt voor vervanging en eventueel mobiliteit. Scholen en besturen meer tevreden over financiële opbrengsten dan RCvP’s bewust zijn Er is een grote tevredenheid bij scholen en besturen over de financiële opbrengsten van de regionale centra. Daarbij valt wel op dat schoolleiders en besturen de centra het sterkst vinden als invalpool. Het ontlasten van schoolleiders en het spreiden van risico’s met betrekking tot het aangaan van verplichtingen met tijdelijk personeel, wordt het meest als financiële opbrengsten van het centrum gezien. Bovendien zijn zij positief (zij het in iets mindere mate) over bijvoorbeeld het besparen op wervingskosten, opleidingskosten en ziekteverzuim. Uit interviews met directeuren en coördinatoren van de RCvP’s blijkt dat zij zich hier niet altijd van bewust zijn. Betrokkenen van RCvP’s horen wel terug dat schoolleiders enthousiast zijn over het centrum, omdat deze directeuren zelf geen invalwerkzaamheden meer hoeven te verrichten, maar volgens de betrokkenen van de centra zien scholen en besturen dat niet als een financiële opbrengst. Ook horen zij weinig terug over de tevredenheid met andere financiële opbrengsten, hoewel de betrokkenen van de RCvP’s zich wel bewust zijn dat zij deze opbrengsten voor de scholen en besturen genereren. Onderwijsarbeidsmarkt versterkt door adequate vervanging en behoud van talenten voor het regionale onderwijs Bijna alle besturen en schoolleiders zien adequate vervanging bij ziekte als de grootste (gedeeltelijke) opbrengst op het gebied van personeelsbeleid. Daarnaast vinden bijna alle besturen en een ruime meerderheid van de schooldirecteuren dat pas afgestudeerde pabostudenten meer behouden worden voor het onderwijs. Daarmee wordt de onderwijsarbeidsmarkt versterkt door de RCvP’s. Directeuren en trekkers benadrukken deze opbrengsten ook in interviews.

46


Scholen en besturen die vanaf de start deelnemen zijn het meest tevreden Bij zowel scholen als besturen valt het op dat deelnemers die later zijn aangehaakt minder tevreden zijn dan degenen die vanaf de start deelnemen. Kleinste scholen en besturen zijn het meest positief De kleinste scholen en besturen geven op diverse onderdelen het vaakst aan tevreden te zijn met het centrum. Zij hebben het meest belang bij het centrum omdat potentiële invalkrachten zich zonder aanwezigheid van een centrum wellicht eerder verbinden aan grote besturen/scholen om de kans op invalwerk te vergroten. Daarnaast hebben kleinere scholen en besturen zelf minder mogelijkheden om vervangingsvraagstukken op te lossen met eigen personeel. Directeuren van regionale centra geven in interviews aan dat er na succeservaringen rondom het organiseren van vervanging meer vraag komt vanuit besturen en scholen om meer diensten aan te bieden, bijvoorbeeld op het gebied van administratie en ziekteverzuim. Voortbestaan centra Het bestaansrecht van de centra wordt niet of nauwelijks in twijfel getrokken. Ontevredenheid met de geleverde diensten beperkt zich tot individuele scholen en/of besturen. Het ziet ernaar uit dat de centra voorlopig zullen voortbestaan, wat als een succes benoemd kan worden. Hetzij beperkt tot een coördinatiecentrum voor vervangingen, hetzij met een breder dienstenaanbod op het gebied van personeelsbeleid. Daarmee is de regionale samenwerking op de onderwijsarbeidsmarkt zeker versterkt.


47

48


6 Conclusies

6.1

Inleiding Het project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening in het po is gestart in het najaar van 2005. Oorspronkelijk zou de opstartfase van de centra twee schooljaren beslaan, maar vrij vroeg in het project (maart 2006) is al besloten tot een verlenging van een jaar. De meeste deelnemende platforms hadden meer tijd nodig om achter het project te gaan staan en consensus over de vorm en inhoud te realiseren. In het projectplan heeft SBO een groot aantal doelen en opbrengsten geformuleerd. In dit hoofdstuk wordt eerst kort ingegaan op de procesresultaten. Vervolgens worden de voor de evaluatie relevante onderzoeksvragen met betrekking tot de doelen en opbrengsten beantwoord.

6.2

Procesresultaten Zeventien platforms zijn in twee tranches gestart met het onderzoeken of een regionaal centrum voor personeelsvoorziening gewenst en realiseerbaar was in hun regio. Daarvan zijn er negen daadwerkelijk begonnen met een regionaal centrum in welke vorm dan ook. De vertraging in het project van een jaar is erg heilzaam gebleken: dankzij het toestaan van een langere opstartperiode hebben meer platforms een centrum gerealiseerd dan wanneer strikt was gehouden aan de oorspronkelijke planning van één jaar voor de opstartfase. De zeven platforms die op welk moment dan ook zijn uitgevallen, hadden te maken met te weinig draagvlak. Waar het kortweg in de meeste gevallen op neerkwam, is dat er gebrek was aan vertrouwen in de meerwaarde van het centrum. Ook bleek het soms lastig om een goede samenwerking tussen de besturen te bewerkstelligen. Deelname aan het project kan voor die zeven afgehaakte platforms worden gezien als een testcase voor de (on)mogelijkheden voor regionale samenwerking in platformverband. SBO heeft de platforms op verschillende manieren actief ondersteund in het traject. De voorbereidingen vóór het opstellen van het projectplan hadden grondiger mogen zijn. Zo was er niet overlegd met het Vf over de mogelijkheid om bovenformatief personeel aan te stellen voor het centrum. SBO heeft er echter wel veel moeite voor gedaan om met het Vf te onderhandelen, waar een compromis (koepeldetachering) uit is gekomen. Ook op andere gebieden heeft SBO zich intensief met het project beziggehouden, van het organiseren van trekkersbijeenkomsten en het beschikbaar stellen van zowel PON als een juridisch adviseur tot het toegankelijk maken van een softwarepakket voor de centra. De paar platforms die de rol van SBO bagatelliseren tot een doorgeefluik van OCW-gelden, hebben blijkbaar zelf te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden die SBO hun bood.


49

Eén punt waar SBO de trekkers meer op had kunnen ondersteunen, was het beter verspreiden van het draaiboek onder de tweede tranche. Sommige trekkers waren zich helemaal niet bewust van een draaiboek en anderen hadden een sterk verouderde versie. Aangezien het draaiboek specifiek bedoeld was om de platforms in de tweede tranche in staat te stellen om te profiteren van de leerpunten van de platforms in de eerste tranche, is het jammer dat het onderbenut is.

6.3

Effecten en opbrengsten De oorspronkelijke onderzoeksvragen voor de evaluatie luiden als volgt (hierbij is het oorspronkelijke jaar 2007 vervangen door 2008): 1. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveau zijn gerealiseerd in het najaar van 2008? 2. Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2008 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn? 3. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijke ondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? 4. Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachting deze nog te kunnen realiseren en op welke termijn? Aangezien de vragen 1 en 2 aan elkaar verbonden zijn en ook de vragen 3 en 4, zullen we de vragen over doelen en opbrengsten in samenhang beantwoorden. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveau zijn gerealiseerd in het najaar van 2008? Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2008 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn? In het projectplan zijn veel doelen geformuleerd op landelijk, regionaal en bestuursniveau, die grotendeels op elkaar ingrijpen. In welke mate het landelijke doel om de onderwijsarbeidsmarkt flexibeler te maken en minder vatbaar voor fluctuaties op de arbeidsmarkt is gehaald, valt nog niet te zeggen: daarvoor is de looptijd van de centra te kort. Wel zijn de regionale doelen en die op bestuursniveau in kaart gebracht. Alle regionale doelen en die op bestuursniveau zijn in meerdere of mindere mate behaald. De regionale doelen die met name zijn gerealiseerd zijn: • Het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof. • Het beter samenwerken tussen besturen bij werving en selectie van nieuw personeel. • Het verminderen van (financiële) risico’s. Echter ook het sneller en adequaat herbezetten van vacatures, bevorderen van de in-, door- en uitstroom van personeelsleden in de regio en het verbeteren van de begeleiding van nieuw en zittend personeel zijn in een deel van de regio’s gerealiseerd. Aangezien de meeste centra hun dienstenaanbod willen uitbreiden in de toekomst en de scholen ook hebben aangegeven daar behoefte aan te hebben, kan worden verwacht dat in de nabije toekomst ook deze doelen in sterkere mate zullen worden behaald. Bijna alle besturen

50


zijn van mening dat door het project de regionale samenwerking is versterkt, wat de weg vrijmaakt voor samenwerking op nog meer gebieden van onderwijsarbeidsmarktbeleid. Ook op bestuursniveau (en schoolniveau) zijn alle doelen die in het projectplan waren geformuleerd in meerdere of mindere mate behaald. Daarbij staat het voorzien in vervanging voorop. Daarnaast lijken het bevorderen van de mobiliteit, stimuleren van de werkgelegenheid en het herplaatsen van wachtgelders van de grond te komen. Alleen het terugdringen van ziekteverzuim lijkt nog nauwelijks te worden gerealiseerd. Dit is dan ook een langeretermijndoel dat in de toekomst sterker uit de verf zou kunnen komen als gevolg van een hogere vervangingsgraad en betere kwaliteit van de vervanging. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijke ondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachting deze nog te kunnen realiseren en op welke termijn? Het projectplan vermeldt nog meer verwachte opbrengsten dan doelen. De opbrengsten vallen uiteen in de opbrengsten van de regionale samenwerking, financiële opbrengsten en versterking van de onderwijsarbeidsmarkt. Wat de opbrengsten van de regionale samenwerking betreft, zijn de besturen het meest positief over het feit dat zowel grote als kleine schoolbesturen kunnen profiteren van het project en de versterking van de regionale platforms. Echter ook de gezamenlijke aanpak van het regionale arbeidsmarktbeleid met in het bijzonder de werkgelegenheid wordt, al is het in mindere mate, onderschreven. Dit staat los van het integrale personeelsbeleid ten aanzien van het zittende personeel per bestuur. Dit terrein wordt vooralsnog vooral als een autonoom beleidsveld van de besturen zelf gezien. De meeste centra zijn wel van plan om in de toekomst ondersteunende diensten aan te bieden. De financiële opbrengsten worden breed onderschreven. Risicospreiding en minder zware belasting van directies komen daarbij het vaakst naar voren, gevolgd door werving van nieuw personeel. Het gezamenlijk inkopen van cursussen en opleidingen lijkt momenteel nog een stap te ver. Bij aanhoudende tevredenheid met het centrum zou dit wel op de middellange termijn sterker opgepakt kunnen worden. De experimenten met eigenrisicodragerschap zouden hier ook een rol in kunnen spelen. Daarnaast speelt de btwproblematiek mee, in die zin dat deze als een grote drempel wordt ervaren om echt financiële meerwaarde te genereren voor regionale samenwerking. Met het oplossen van de btw-problematiek wordt ook de lastendruk verminderd. Over de opbrengsten als het gaat om de versterking van de onderwijsarbeidsmarkt is men voorzichtig positief. Alleen de adequate vervanging bij ziekte wordt door bijna iedereen onderschreven als een opbrengst van het regionale centrum. Iets meer dan de helft van de scholen onderschrijft ook het behoud van pas afgestudeerde pabo-studenten en het behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de scholen. Beter voeren van doelgroepenbeleid en bieden van meer loopbaanmogelijkheden worden nauwelijks onderkend als opbrengsten door de scholen. Dit zijn ook de terreinen waarop de centra pas op de middellange/langere termijn een rol voor zichzelf zien weggelegd.


51

Gezien het feit dat de meeste centra nog maar korte tijd functioneren, bieden de eerste resultaten ruimte voor optimisme. De meeste platforms hebben gekozen voor een gefaseerde opbouw van het centrum. Deze aanpak lijkt zijn vruchten af te werpen. Nu de vervangingen in de meeste platforms soepel verlopen, zijn de centra zelf bezig met het maken van plannen voor de uitbreiding van hun dienstenpakket. Ook de scholen zelf geven aan behoefte te hebben aan meer diensten dan het centrum momenteel aanbiedt. Daarbij is het wel zaak dat de centra van succes(je) naar succes(je) blijven gaan. Door niet te ambitieus te worden en te (blijven) luisteren naar de daadwerkelijke behoeftes van de scholen en besturen, zijn ze in staat om het vertrouwen uit te bouwen om uiteindelijk uit te groeien tot een onmisbare voorziening in de regio.

52


Bijlage Responsverantwoording

Interviews In Tabel B.1 is weergegeven hoeveel interviews er gevoerd zijn per meetmoment en per tranche. Er zijn verschillen in de aantallen interviews per meting. Dit kan vooral worden verklaard doordat de platforms die in de loop van het traject hebben besloten geen centrum op te zetten niet gedurende het gehele project zijn gevolgd. Het Platform Utrecht is meegenomen in alle meetmomenten van de eerste tranche, ondanks dat het platform alleen subsidie vanuit SBO heeft ontvangen voor het eerste deel van dit project. Zij hebben vanuit een ander project echter wel een centrum voor personeelsvoorziening opgezet. Tabel B.1

Aantal respondenten Periode

Meetmoment

Type respondent

Onderzoeksmethode

Apr-juni 2006

X1: 1

Trekkers

Face to face interview

7

Besturen

Telefonisch interview

31

Sept. 2006

X1: 2

Aantal

PON


2

Trekkers en medewerkers-


13

centra Mrt./apr. 2007

Okt./nov. 2007

X2: 1

X1: 3

Trekkers


6

Besturen


5

Trekkers en medewerkers-


10


8


11

centra Juni 2008

X2: 2

Najaar 2008

X1: 4 en X2: 3

Trekkers en medewerkerscentra Trekkers en medewerkercentra X1


1

Vz platforms X1


4

Trekkers X2


Totaal interviews

4 102

Internet-enquête In totaal hebben 216 scholen en 28 besturen de enquête ingevuld. Tabel B.2 en Tabel B.3 laten zien hoe de respons verdeeld was over de deelnemende regionale platforms. Hierbij moet opgemerkt worden dat een aantal scholen heeft aangegeven niet deel te nemen aan het regionale centrum voor personeelsvoorziening, terwijl deze toch zijn aangeschreven. Het is bij ons niet bekend om hoeveel scholen dit in totaal gaat. In praktijk zal het responspercentage hierdoor hoger liggen.


53

Tabel B.2

Respons internetenquête schoolleiders Regionaal platform Den Bosch

Aantal netto


83 (81)

20

24% (25%)

Dommel en Aa

44(41)

7

16% (17%)

Land van Cuijk

89 (85)

26

29% (31%)

107

16

15%

57 (46)

6

11% (13%)

41

23

56%

Lelystadb) RCOP MES REP NO-Brabant Twente

93 (91)

26

28% (29%)

Utrecht

164 (160)

35

21% (22%)

123

46

37%


Tabel B.3

Aantal brutoa)

23 824 (798)

5 210

22% 25% (26%)

Inclusief gebouncte mail (tussen haakjes exclusief). Voor Platform Lelystad is vanwege de late aanlevering van de contactgegevens geen rappel meer verstuurd.

Respons internetenquête besturen Aantal brutoa)

Aantal netto


Den Bosch

9

2

22%

Dommel en Aa

5

1

20%

Land van Cuijk

9

4

44%

Lelystadb)

-

-

Regionaal platform

RCOP MES

5

2

40%

REP NO-Brabant

5

5

100%

Twente

5

2

40%

Utrecht

15 (14)

6

40% (43%)

9

4

44%


5

2

40%

67 (66)

28

42%

Inclusief gebouncte mail (tussen haakjes exclusief). Voor platform Lelystad zijn alleen contactgegevens aangeleverd van de deelnemende scholen.

Aan zowel de scholen als de besturen is gevraagd naar omvang. In de navolgende tabellen is de respons weergegeven naar dit kenmerk.

54



55

SBO-publicatiereeks 1. Wordt vervolgd? Een onderzoek naar levensbewust beleid een jaar na afronding van Ambrosia

2. Stoppen met de tweedegraads lerarenopleiding Een analyse van verschillen tussen allochtone en autochtone stakers

3. Allochtone afgestudeerden van de lerarenopleiding Secundaire analyses op de gegevens in de loopbaanmonitor

4. Kleine lerarenbanen in het voortgezet onderwijs 5. Kunnen en mogen De praktijk van bevoegdheid van docenten in de het voortgezet onderwijs in drie grote steden.

6. Eindevaluatie regionale centra personeelvoorziening in het primair onderwijs Monitor

7. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Handreiking

Colofon Uitgave:

Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), Den Haag

Auteurs:

Eva van der Boom, Johan Siegert en Mirjam Stuivenberg, ECORYS, Rotterdam

Reproductie: Drukkerij Jan Van Gils, Alphen aan den Rijn © juli 2009, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, Den Haag Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijk toestemming van de uitgever.

56


Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

PU B L I C ATI E R E E K S

T 070 376 57 70

Handreiking

Eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Recommend Documents