Draaiboek Intake Werkgroep Intake Juli

Draaiboek Intake

Werkgroep Intake Juli 2007

1

1 Situering van het intakeproject

4

1.1

De knelpuntennota ________________________________________________ 5

1.2

OCMW-context ___________________________________________________ 6

1.3

SIF-kader _______________________________________________________ 6

1.4

Doelstelling______________________________________________________ 6

2 Het intakemodel

7

2.1

Vanwaar onze keuze? ______________________________________________ 7

2.2

Voorstelling intakemodel ___________________________________________ 7

2.3 Organisatorische veranderingen _____________________________________ 8 2.3.1 Een herverdeling van het werk__________________________________________ 8 2.3.2 Vervanging van de intaker _____________________________________________ 8 2.3.3 Territorialiteit ______________________________________________________ 10 2.3.4 Toegankelijkheid____________________________________________________ 10 2.4 Voor- en nadelen ________________________________________________ 11 2.4.1 Voordelen voor de nieuwe klant ________________________________________ 11 2.4.2 Nadelen voor de nieuwe klant _________________________________________ 12 2.4.3 Voordelen voor de onthaalbediende _____________________________________ 12 2.4.4 Nadeel voor de onthaalbediende _______________________________________ 12 2.4.5 Voordelen voor de Mw’s ______________________________________________ 12 2.4.6 Nadelen voor de mw’s _______________________________________________ 13 2.4.7 Voordelen voor het SC _______________________________________________ 13 2.4.8 Nadelen voor het SC_________________________________________________ 14 2.4.9 Voordelen voor de intaker ____________________________________________ 14 2.4.10 Nadelen voor de intaker ______________________________________________ 14 2.4.11 Voordelen voor het beleid_____________________________________________ 15 2.4.12 Nadelen voor het beleid ______________________________________________ 15 2.4.13 Voordelen voor derden _______________________________________________ 15 2.4.14 Nadelen voor derden ________________________________________________ 15 3 Randvoorwaarden 3.1.1 Infrastructuur ______________________________________________________ 3.1.2 Relationeel ________________________________________________________ 3.1.3 Deskundigheid _____________________________________________________

16 16 16 16

4 Het onthaal

17

4.1 Aanbevelingen infrastructuur _______________________________________ 17 4.1.1 Gebouw: ligging en bereikbaarheid _____________________________________ 17 4.1.2 De wachtzaal ______________________________________________________ 18 4.1.3 Het loket__________________________________________________________ 19 4.2 De 4.2.1 4.2.2 4.2.3

onthaalbediende ______________________________________________ 19 Profiel ____________________________________________________________ 19 Taak _____________________________________________________________ 20 Aanbevelingen _____________________________________________________ 21

5 De vaste intaker

21

5.1 Profiel _________________________________________________________ 21 5.1.1 Opleiding _________________________________________________________ 21 5.1.2 Persoon___________________________________________________________ 21 5.1.3 Functieprofiel ______________________________________________________ 22 5.2 Taakinhoud _____________________________________________________ 22 5.2.1 Hulpverlening ______________________________________________________ 22 5.2.2 Dossiergebonden taken ______________________________________________ 22 5.2.3 Administratieve taken en beleidsgerichte taken ____________________________ 23 5.2.4 Overleg en vorming _________________________________________________ 23 5.3 Taakomschrijving ________________________________________________ 23 5.3.1 Algemeen _________________________________________________________ 23 5.3.2 Intake ____________________________________________________________ 24

2

5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6

Eenmalige en kortdurende begeleidingen_________________________________ Overleg ___________________________________________________________ Permanentie _______________________________________________________ Wisselwerking tussen intaker en wijkwerker ______________________________

24 24 24 25

5.4

Basishouding ___________________________________________________ 25

5.5

Vaardigheden ___________________________________________________ 25

5.6

Randvoorwaarden________________________________________________ 26

6 Verloop van het eerste gesprek

27

6.1

Een warm onthaal ________________________________________________ 27

6.2

Uitnodigen om tot het verhaal te komen ______________________________ 27

6.3

Verkenning en sociaal onderzoek ____________________________________ 27

6.4

Voorstelling van het hulpaanbod (intern – extern) ______________________ 28

6.5

Eventuele acties _________________________________________________ 28

6.6

Procedure bij dossiervorming_______________________________________ 29

6.7

Afronding ______________________________________________________ 29

6.8 Conclusie ______________________________________________________ 29 6.8.1 Wie is wie en peilen van bevoegdheid ___________________________________ 29 6.8.2 Verhaal van de aanvrager ____________________________________________ 30 6.8.3 Praktische opvolging en administratieve verwerking ________________________ 30 7 De hulpmiddelen

31

7.1

De spreekkamer _________________________________________________ 31

7.2

Het intakeformulier ______________________________________________ 31

7.3

De instroomregistratie ____________________________________________ 32

7.4

De checklists____________________________________________________ 32

7.5

De informatiebrochures ___________________________________________ 33

7.6

De geactualiseerde sociale kaart ____________________________________ 33

8 Overleg en vorming

33

8.1 Overleg ________________________________________________________ 33 8.1.1 Het doorstroomoverleg_______________________________________________ 33 8.1.2 De werkgroep intake ________________________________________________ 34 8.1.3 De teamvergadering _________________________________________________ 34 8.1.4 Extern overleg _____________________________________________________ 34 8.2

Vorming _______________________________________________________ 35

9 Registratie en signalisatie

36

9.1

Doel___________________________________________________________ 36

9.2

Het ‘Intakeregistratie’formulier _____________________________________ 36

9.3

Het overzichtsformulier ___________________________________________ 36

9.4

Het aanvraagregister _____________________________________________ 36

Bijlagen

37

3

1

Situering van het intakeproject

Het OCMW van Antwerpen gaf in de periode 1998–2000 aan het Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA) de opdracht om een sociologisch onderzoek uit te voeren. In 1998 gebeurde de nulmeting, in 2000 de eerste meting. Dit onderzoek had tot doel vast te stellen in welke mate klanten tevreden zijn over de hulpverlening die het OCMW biedt. Telkens werden zowel klanten, externe organisaties als interne medewerkers bevraagd. De klanten werden op een 7-tal domeinen bevraagd waaronder toegankelijkheid en uniformiteit. Een aantal opmerkelijke vaststellingen met betrekking tot intake: •

•

•

•

•

1

‘De meeste mensen in problemen zetten pas de stap naar het OCMW wanneer ze echt niet anders kunnen. Vooraleer een hulpvrager de stap naar het OCMW zet, heeft hij meestal een hele weg afgelegd. Meer dan twee derde van de respondenten vond het dan ook een moeilijke stap om voor het eerst bij het OCMW te gaan aankloppen. Dit wordt bevestigd in vrijwel elk diepte-interview. Vooral schaamte en het gevoel afhankelijk te zijn, worden vaak aangehaald als elementen die de stap naar het OCMW bemoeilijken.’ 1 ‘Het eerste contact met de maatschappelijk werker zelf wordt door de respondenten meestal als positief ervaren. Voor heel wat mensen was de stap zeer moeilijk en is het een hele opluchting dat men vriendelijk ontvangen wordt.’2 ‘Het eerste contact met de maatschappelijk werker blijkt dus voor sommigen van belang te zijn om gevoelens van schaamte en afhankelijkheid te overwinnen en lijkt niet alleen bepalend voor het initiële beeld dat men heeft over het OCMW, maar ook voor de latere beoordeling van het OCMW. Het is dan ook belangrijk te beseffen dat de wijze waarop mensen onthaald worden, van belang kan zijn om zowel negatieve gevoelens over zichzelf als over het OCMW te overwinnen.’3 ‘…instroom en toegankelijkheid van deelgroepen. Het zijn groepen die veelal met extra knelpunten worden geconfronteerd juist omwille van hun specifieke problematiek. Deze groepen zijn duidelijk ook minder bereikbaar voor en door het OCMW.’ 4 ‘Bij de OCMW-hulpverlening is het materiële meestal het ingangsprobleem. Financiële en administratieve hulpverlening zijn in dat opzicht veelal de aanzetten tot een verdere hulpverlening. … Het multicomplexe karakter van armoede laat immers zien dat problemen op het ene levensdomein hun invloed kunnen hebben op andere gebieden.’ 5

DE CUYPER PETER; Het doelgroepperspectief binnen de Antwerpse OCMW-hulpverlening: sleutel tot kwaliteit; HIVA. Leuven; 2001; p. 63 2 idem; p. 65 3 idem; p. 66 4 ibidem 5 idem; p. 139 - 140

4

1.1

De knelpuntennota

Eind 1997 werd er aan de mw’s gevraagd om een aantal knelpunten te formuleren die zij in hun werking ervaren. Er werden een aantal knelpunten geformuleerd waarvan wij menen dat ze - al dan niet gedeeltelijk - met de intakeprocedure een antwoord krijgen6: Informatie • • •

Sensibiliseren over de rechten en plichten van de cliënt en over de mogelijkheden die de cliënt heeft bij het OCMW De cliënt heeft onvoldoende zicht op het procesverloop van de hulpverlening De hulpverlener heeft onvoldoende zicht op de mogelijkheden in het procesverloop voor de cliënt.

Takenpakket mw’s – beleving van de mw’s • • • •

Te hoge werkdruk Er kan minder teruggevallen worden op een routinematige aanpak. Eis naar meer methodiek. Toename professionalisering en gevraagde deskundigheid.

OCMW-imago • •

De klant verliest het vertrouwen in het OCMW. De klant ervaart vermindering van betrouwbaarheid van de hulpverlening.

Klantprofiel • •

Stijging van multicomplexe problematiek. Eisen van de cliënt stijgen, wil meer hulpverlening op maat.

Toegankelijkheid • • • •

Tijdsverloop tussen aanvraag en beslissing is soms te groot voor de klant. Tijdsverloop tussen aanvraag en beslissing is soms te snel voor de hulpverlener. Spreekuren gaan gepaard met lange wachttijden. Spreekuren gaan gepaard met ‘overbevolking’.

Preventie en signaalfunctie •

Onvoldoende uitbouw van de signaalfunctie.

Dialoog – communicatie – overleg •

6

Onvoldoende signaleren van knelpunten aan het beleid

OCMW, SIF- interne nota, 1998.01.08

5

1.2

OCMW-context

Het OCMW van Antwerpen werkt gedecentraliseerd. Er zijn 20 sociale centra (SC’s) verspreid over het volledige grondgebied van OCMW Antwerpen. Drie SC’s hebben nog één of meerdere afdelingen, n.l. SC Ekeren (Luchtbal en Berendrecht/Zandvliet), SC Coevelt (Kerkeveld) en SC Berchem (Groenenhoek). Dit betekent dat een (nieuwe) klant zich nooit heel ver dient te verplaatsen om zijn vraag te stellen. De personeelsbezetting is in al deze centra op een zelfde manier ingevuld. De hoofdmaatschappelijk-werker (HMW) is de plaatselijke leidinggevende. In teamverband werken er verschillende Mw’s, er is administratieve ondersteuning van de bedienden en elk SC (uitgezonderd SC Plein) heeft een arbeidsbegeleider (AB). Elk SC werkt min of meer autonoom. De diensthoofden sociale zaken zijn de leidinggevenden van de HMW’s, erboven staat de clusterverantwoordelijken, dan de directeur sociale zaken en tenslotte is er het beleid zelf. De SC’s kunnen tevens beroep doen op een heel scala van interne diensten. Enkele voorbeelden: de dienst rechtshulp, sociaal beheer, de sociale huurcel, de Dienst Werkgelegenheid, de ziekenhuizen …

1.3

SIF-kader

Het Sociaal Impulsfonds (SIF) stelde een budget ter beschikking aan steden en gemeenten met als doel het herstellen van de levenskwaliteit, de bestrijding van kansarmoede en het bevorderen van welzijn. Antwerpen heeft, door te voldoen aan een aantal objectieve criteria, recht op geld uit dit fonds. Sinds 2003 is dit fonds overgaan in het Stedenfonds. De stad Antwerpen besloot met het OCMW van Antwerpen in zee te gaan en speelde jaarlijks een deel van de SIF-gelden door zodat het OCMW zelf een aantal dingen kon doen ter bestrijding van de kansarmoede. Deze samenwerking werd vastgelegd in het SIF-convenant tussen overheid, stad en OCMW. Het eerste SIF-programma liep in de periode 1997 – 1999. Binnen de SC was vooral de komst van de arbeidsbegeleider een opvallend iets. Binnen het OCMW zorgde de SIF-coördinatie voor de verdeling van de gelden en coördineerde zij alle acties en projecten die gefinancierd worden met SIF-gelden. Alle acties die gevoerd werden binnen de SC werden gecoördineerd door het PIKZteam. Het tweede SIF-programma, 2000 – 2002, was logischerwijs een vervolg op het eerste programma. De acties van dit programma werden vastgelegd binnen het convenant. Vanuit de algemene strategische doelstelling volgde de operationele doelstelling, die bepalend was voor de sociale centra. Uit deze doelstellingen vloeiden de acties.

1.4

Doelstelling

Zoals gezegd kaderde het instapproject, samen met arbeidsbegeleiding en informeren van de klant, in de operationele doelstelling van het tweede SIF-programma. Deze doelstelling luidde als volgt: Verhogen van de kwaliteit van de OCMW-wijkdienstverlening: binnen het OCMW wordt voor de wijkdienstverlening een kwaliteitssysteem tot stand gebracht waarbinnen kwaliteitsnormen bepaald en geïmplementeerd worden rond arbeidsbegeleiding, informatie aan de klant en een instapprocedure. Dit moet leiden tot een verkorting van de gemiddelde duur van de hulpverlening, een vermindering van het aantal klanten dat binnen korte tijd na het afsluiten van de hulpverlening terug beroep moet doen op het OCMW en een verhoogde tevredenheid van de klanten over de wijkdienstverlening van het OCMW.

6

Specifiek voor het instapproject werd dit als volgt ingevuld: Het instapproject heeft tot doel om de kwaliteit van het intakegesprek tussen klant en maatschappelijk werker te verbeteren. Om dit te bewerkstelligen wordt er een gemeenschappelijk organisatiemodel ontwikkeld, dat het mogelijk maakt in alle sociale centra dezelfde kwaliteitsnormen te garanderen.

2

Het intakemodel

2.1

Vanwaar onze keuze?

Bij de start van het project waren de instappers vanuit hun positie als projectmedewerker extra toegevoegd personeelslid binnen hun SC. Dit gaf uiteraard een grotere ademruimte om te experimenteren, te onderzoeken en te bestuderen. Tijdens de ontwikkelingsfase, deden de instappers zelf zoveel mogelijk intakes binnen hun SC. De instappers observeerden ook de aanmelding, het onthaal en het eerste gesprek binnen hun eigen centrum of het centrum van een collega-instapper Al deze ervaringen werden gebundeld en op de wekelijkse teamvergaderingen ingebracht om aldus bij de keuze zo realistisch mogelijk te werk te gaan. In deze periode waren er ook coachingen en bezoeken aan andere OCMW’s. OCMW Oostende en Sint-Niklaas werden bezocht en hieruit kwam heel wat stof tot nadenken. Van de OCMW’s leerden we o.a. denken rond toegankelijkheid, een gratis telefoonnummer, toeleiden naar een vaste instapper… Er werd ook geëxperimenteerd met een vaste instapverantwoordelijke. Wat werd vastgesteld, was de tevredenheid van de instappers bij deze manier van werken. Een tevredenheid die ook gedeeld werd door de wijkwerkers, de HMW’s van de instapcentra en de klanten zelf. Het takenpakket was bij een eerste experiment wel te groot. Kiezen voor een model met een vaste instapverantwoordelijke leek dus zijn vruchten af te werpen maar er diende een andere taakinvulling uitgewerkt te worden. Voor de keuze zelf lieten de instappers zich leiden door verschillende motieven. Enerzijds was het vertrekpunt een model ontwikkelen dat mogelijk was zonder bijkomende toevoeging van personeel. Anderzijds waren er totaal andere reden die de balans deden overslaan voor dit model. Het gaat dan vb. over vorming. Als je vorming wil organiseren rond ‘instap’, is het makkelijker organiseerbaar als er in elk SC één instapverantwoordelijke is dan dat je dit voor alle Mw’s van het OCMW moet organiseren. We zijn er ook van overtuigd dat je door te werken met een instapverantwoordelijke ook teamoverschrijdend gaat werken. De instapverantwoordelijken dienen rond een aantal dingen overleg te plegen, hun werking op elkaar af te stemmen e.d. Het instapmodel, later ‘het intakemodel’ genoemd, was geboren….

2.2

Voorstelling intakemodel

Het intakemodel is een organisatiemodel dat ontwikkeld werd om de eerste contacten van een klant met een sociaal centrum van het OCMW zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Uitgangspunt van dit model is een interne herverdeling van het werk, waarbij één collega maatschappelijk werker wordt vrijgesteld van het reguliere werk om zich toe te leggen op deze eerste contacten. Deze persoon wordt verder ‘intaker’ genoemd. De intaker staat in de eerste plaats in voor het voeren van het intakegesprek met klanten die een nieuwe hulpvraag stellen. Na dit eerste gesprek, wordt de klant rechtstreeks en zo volledig mogelijk toegeleid naar de maatschappelijk werker die voor de verdere begeleiding zal instaan. Dit gebeurt aan de hand van een intakeformulier (zie hfdstk 7, punt 2) en door middel van een doorstroomoverleg (zie hfdstk 8, punt 1.1). Eenmalige of kortlopende dossiers, die dus geen doorgedreven begeleiding vereisen, worden van begin tot einde door de intaker afgehandeld. Op deze manier blijven de wijkwerkers gespaard van deze korte, veelal hoofdzakelijk administratieve, dossiers.

7

Om tot een uitgebalanceerd takenpakket te komen, werd de permanentieopdracht eveneens aan de intaker toegewezen. Er dient echter wel vermeld te worden dat klanten met een lopend dossier zo veel mogelijk naar de begeleidend maatschappelijk werker worden verwezen: slechts in uitzonderlijke gevallen, wanneer dit om redenen van hoogdringendheid niet mogelijk is, kan de onthaalbediende de intaker aanspreken om de klant verder te helpen. We willen hier echter benadrukken dat het intakemodel gedragen dient te worden door het gehele team. Alle aspecten van het model, van onthaal tot doorstroomoverleg, zijn een teamgebeuren. Een goede samenwerking van en wisselwerking tussen alle betrokken collega’s is van cruciaal belang. Het intakemodel biedt enerzijds het voordeel van specialisatie en de verrijking van het team die dit met zich meebrengt. Anderzijds biedt het de wijkmaatschappelijk werkers een beter agendabeheer: zij worden als het ware verlost van niet-geplande klantcontacten. Schematisch: Aanmelding en onthaal (onthaalbediende)

Intaker doet intakes en permanentie. Intaker handelt eenmalige vragen af.

Doorstroomoverleg (intaker en MW)

MW neemt verdere begeleiding op zich

2.3

Organisatorische veranderingen

2.3.1

Een herverdeling van het werk

Zoals eerder reeds gezegd werd er geen extra personeel voorzien om de functie van intaker op zich te nemen. Dit hield in dat het vrijstellen van een personeelslid om zich op intakes toe te leggen, een evenwichtsoefening betekende op het vlak van werkverdeling. Het door ons vooropgestelde takenpakket was een poging om deze oefening tot een goed einde te brengen. In de praktijk bleek dit ook het geval te zijn, de nodige centrumgebonden verfijningen in acht genomen. Belangrijk hierbij was wel de stijgende werkbelasting, die ook zonder de vrijstelling van de intaker zwaar op de wijkwerkers zou drukken. Het was dan ook zeer belangrijk dat er snel een goede normering zou komen voor het bepalen van de personeelsbezetting afhankelijk van de dossierlast. Nochtans bleek in veel gevallen dat het werk dat de intaker uit de wijk weghoudt, zelfs met een stijgende dossierlast, niet te onderschatten is.

2.3.2

Vervanging van de intaker

Het spreekt voor zich dat de eenmanspositie van de intaker op het centrum problemen oplevert op het vlak van vervanging. Zoals alle medewerkers heeft ook de intaker recht op vakantie en kan hij of zij ziek worden of deelnemen aan vormingsactiviteiten. In geval van afwezigheid van de intaker dient er dan ook een vervangingssysteem te worden voorzien, dat door het gehele team gedragen wordt. In de praktijk bleek dat er in veel gevallen gekozen werd voor het beurtrolsysteem dat voor de overstap naar het instapmodel gehanteerd werd voor de permanentie.

8

Gezien het intakegebeuren in principe een éénmansfunctie is, is het begrijpelijk dat de afwezigheid van de intaker extra aandacht vraagt. Een volgend gegeven is dat de intaker vervangen wordt door alle wijkwerkers, in plaats van door een vaste vervanger, en dat vraagt toch een bijzondere aanpak. De vervanging gebeurt volgens een beurtrolsysteem. Tijdens de periode van afwezigheid van de intaker dienen de wijkwerkers op voorhand te weten wanneer zij aan de beurt zijn om te vervangen. Zijn zij zelf afwezig, dan moet hun eigen vervanger aangesproken worden. Tijdens de afwezigheid van de intaker dient de vervanger niet het volledige takenpakket van de intaker over te nemen. Onderstaande lijstjes van doet wel en doet niet, betreffen enkel richtlijnen. Er kunnen uiteraard centrumspecifieke afspraken rond gemaakt worden. Wat de vervanger wel doet: • • • • •

Intakes van nieuwe vragen; Organiseert een doorstroomoverleg met de bevoegde wijkwerker; Registreert de instroom; Behandelt permanentieopdrachten volgens de geldende afspraken binnen het sociaal centrum; Houdt het klassement bij.

Wat de vervanger niet doet: • Weigeringen typen voor andere collega’s; • Kortdurende of eenmalige vragen voor andere collega’s (die gaan uiteraard naar de bevoegde wijkwerker); • Deelnemen aan de maandelijkse teamvergadering van de intakers; • Beheren van de sociale kaart. Er is een verschil of de afwezigheid van de intaker gepland is (verlof, opleiding …) of plots is (ziekte). Bij een geplande afwezigheid kan een intaker er min of meer voor zorgen dat zijn werk afgerond is, en dat er dus zo weinig mogelijk lopende dossiers moeten doorgegeven worden. Zo kan hij de kortlopende of éénmalige dossier tijdig doorgeven aan de bevoegde wijkwerker (volgens straat of beurtrol). De termijn vanaf wanneer de intaker deze dossiers doorgeeft aan zijn collega’s kan best afgesproken worden in het team. Voor de intaker is het belangrijk om op voorhand te weten wie hem wanneer gaat vervangen, zodat hij informatie voor opvolging kan doorgeven aan de vervanger, en aan de klant een afspraak bij een vervanger kan doorgeven. Zo is verdere hulpverlening verzekerd, en is de kans dat het in het honderd loopt uitgesloten. Bij een plotse afwezigheid van de intaker is, zoals bij afwezigheid van de wijkwerker, creativiteit en improvisatie de oplossing. De intaker houdt een klassement bij van alle klanten waarin hij de stand van zaken per dossier vermeld (liefst op naam, gezien niet elke klant van de intaker een Apash dossier heeft), zoals bv. de gemaakte afspraken met een klant. De vervanger kan dan steeds op deze informatie terugvallen, ook al is het een lange tijd geleden dat de klant op het sociaal centrum was, en de intaker dit niet als lopend dossier had doorgegeven. Één van de kwetsbaarste zaken tijdens een vervanging is de registratie. Dit is begrijpelijk gezien registratie niet tot de alledaagse routine behoort van de wijkmaatschappelijk werker. Bij het opstellen van de vervangingsbeurtrol dient er rekening gehouden te worden met het werkregime van de respectievelijke wijkwerkers, waardoor er een eerlijke spreiding bekomen wordt. Het is de bedoeling dat op lange termijn iedereen evenveel kans heeft om in te staan voor de vervanging van de intaker. Idealiter valt deze ‘achterwacht’ nooit samen met een spreekuur of afsprakenblok, zodat de wijkwerker zich ten volle kan toeleggen op de taak van de intaker. Een regeling voor periodes waarin gemakkelijk verlof genomen wordt, zoals in de zomermaanden of in de eindejaarsperiode, kan best in team besproken worden.

9

Er zijn verschillende variaties mogelijk op het beurtrolsysteem, waarvan de volgende zijn (of worden) toegepast in verschillende sociale centra: •

•

•

Nieuwe vragen krijgen aan het onthaal een afspraak bij de wijkwerker die verantwoordelijk is voor de straat waar de klant woont. Er wordt geen permanentiebeurtrol voorzien. Lopende zaken zijn tijdig afgebouwd of worden desgevallend eveneens doorgegeven aan de wijkwerker waar de klant woont. Er is een beurtrol voor intakes en permanentie, maar één wijkwerker is verantwoordelijk voor de lopende dossiers. Deze wijkwerker wordt dan niet opgenomen in het beurtrolsysteem. Maar als deze wijkwerker afwezig is, is de intaker verantwoordelijk voor permanentie én de dossiers van deze wijkwerker. De intaker houdt de beurtrol zelf bij, waarbij hij erop let dat iedereen evenveel vervangt. Bij langere periodes wordt er na gegaan wie op dienst is en wie er kan vervangen, indien bv een wijkwerker net op hetzelfde moment is verlof is, dan kan deze niet vervangen doch deze zal tijdens het jaar meer moeten inspringen dan andere zodat op het einde van het jaar, iedereen evenveel vervangen heeft.

Indien er meerdere intakers per SC zijn (zoals bij verschillende SC reeds het geval is) wordt er meestal tussen de intakers afgesproken wie wanneer op vakantie gaat zodat er telkens één intaker afwezig is. Afhankelijk van het arbeidsregime en/of de drukte kan er ondersteuning (in beurtrol) worden gevraagd van de wijkwerkers.

2.3.3

Territorialiteit

Het OCMW van Antwerpen werkt gedecentraliseerd. Elk SC is bevoegd voor een aantal straten en zal enkel die klanten helpen, die binnen zijn bevoegd territorium wonen. Het is dus best mogelijk dat een nieuwe klant zich naar SC X wendt en daar te horen krijgt dat hij op het verkeerde SC is en dat hij naar SC Y dient te gaan. Concreet betekent dit dat elke nieuwe klant die zich in een SC meldt (ongeacht of het juiste SC is), gezien wordt door de intaker. De achterliggende ideeën die hiervan aan de basis liggen zijn dat we het evident vinden dat elke klant gezien wordt door een MW en dat men pas gericht kan doorverwijzen na een intakegesprek. Indien de klant met een vraag zit die tot het opstarten van een dossier leidt of verdere begeleiding nodig heeft, neem je contact op met het juiste SC en regel je een afspraak bij dat SC. Indien de klant op het verkeerde SC staat, maar het gaat om een vraag voor informatie of een doorverwijzing naar een andere dienst dan het juiste SC, geef je die informatie, en meldt aan de klant dat als hij later nog vragen heeft bij welk SC hij zich dient aan te beiden.

2.3.4

Toegankelijkheid

Er werd opgemerkt na een doorgedreven registratie naar de uren van aanbieding dat de meeste klanten (70%) zich in de voormiddag aanboden. Dit leidde tot de beslissing om de nieuwe klanten toe te leiden naar de voormiddag. Dit houdt in dat men als intaker in de voormiddag iedereen ziet die zich in de voormiddag aanbiedt, en de namiddag te reserveren voor afspraken en klanten die terug dienen te komen. De onthaalbediende zal in de namiddag aan een nieuwe klant vragen of het mogelijk is om de volgende dag in de voormiddag terug te komen of de nieuwe klant ineens een afspraak geven. Als de klant aangeeft, dat dit niet mogelijk is, wordt hij toch gehoord door de intaker. De beslissing ligt dus bij de klant. Op deze manier werken, verzekert ook de intaker van een zekere vorm van agendabeheer. Instroom is immers een gegeven dat je niet kan beheersen. Je kan nooit op voorhand weten hoeveel nieuwe klanten zich gaan aanbieden en wanneer. Een van de voordelen van de intaker is nu net dat hij voldoende tijd kan nemen om het intakegesprek grondig te doen. De intaker moet dan op de een of andere manier zijn werk ook kunnen plannen om het vol te houden en niet het gevoel te hebben aan een touwtje te hangen. Een andere mogelijkheid, is de kans om aan klanten een afspraak in de namiddag te geven als er op een bepaald moment verschillende klanten tegelijkertijd in de wachtzaal zitten. Een klant die liever wacht, krijgt de mogelijkheid om zijn beurt af te wachten.

10

We merken dat dit principe niet altijd even makkelijk toe te passen is. Bij sommige centra door hun ligging (vb. SC De Boogkeers) omdat er voortdurend nieuwe klanten langskomen, door de intaker (die het niet makkelijk vindt om aan mensen te vragen terug te komen) of door de bedienden (die het evenmin makkelijk vinden om dit uit te leggen). In andere centra wordt het systematisch toegepast en meestal met tevredenheid van intaker en SC en zonder noemenswaardige problemen met klanten.

2.4

Voor- en nadelen

2.4.1

Voordelen voor de nieuwe klant

• • • • • • • • • •

• • • • • • • •

• •

• • •

•

• •

Elke klant kan zijn verhaal doen. De klant weet bij wie hij terecht zal komen. De klant moet normaal gezien niet lang wachten. De klant komt reeds bij het tweede gesprek bij de begeleidend mw, wat de vertrouwensrelatie ten goede komt. De klant krijgt de garantie dat er tijd voor hem wordt vrijgemaakt De klant kan zich beroepen op een gespecialiseerde hulpverlening/crisisinterventie Er is een gelijke benadering van de hulpvragen van de cliënt door de teamvergadering van de intakers. De doorverwijzing (zowel intern als extern) gebeurt met meer aandacht. Er is een kortere hulpverlening Elke klant die nog dient terug te komen, wordt geïnformeerd (over rechten en plichten en de procedure), krijgt een bewijs van aanvraag, weet wat van hem verwacht wordt en weet wanneer en bij wie hij zich de volgende keer dient aan te bieden. Er wordt laagdrempelig gewerkt. Elke vraag wordt kwaliteitsvol behandeld. De eerste indruk van de klant is belangrijk voor de verdere hulpverlening. Uniformiteit: gelijk waar de klant zich aanbiedt, hij geniet dezelfde service. Elke nieuwe klant wordt in het SC ontvangen door de intaker of zijn vervanger. Elke nieuwe klant is op die manier verzekerd van een professionele opvang door deskundig personeel. Elke nieuwe klant wordt met het nodige respect behandeld. Er wordt op maat van de (nieuwe) klant gewerkt. Elke nieuwe klant is verzekerd van een grondig intakegesprek. Dit intakegesprek behelst minimaal: luisteren naar de vraag van de klant, een eerste analyse van de probleemstelling, antwoord bieden op de vraag of de klant zodanig verder helpen dat hij weet wat hij kan doen. De weerslag van dit intakegesprek wordt neergeschreven in het intakeformulier (uitzonderingen zijn o.a. informatieve vragen en bemiddelingen). Elke nieuwe klant krijgt een bewijs van aanvraag overhandigd indien hij een effectieve vraag gesteld heeft. Uitzonderingen waar er geen bewijs van aanvraag wordt gegeven zijn o.a. informatieve vragen, bemiddelingen, doorverwijzingen, vragen waarbij betrokkene anoniem wenst te blijven, … Elke nieuwe klant wordt op de hoogte gebracht van zijn rechten en plichten binnen het OCMW. Van zodra de schriftelijke informatie aanwezig is, wordt elke nieuwe klant een informatiepakket op maat bezorgd. Bij een doorverwijzing van een nieuwe klant naar een interne of externe dienst wordt de nieuwe klant zo goed mogelijk geïnformeerd over locatie van de dienst, openingsuren en eventueel de naam van de persoon waarnaar hij dient te vragen. Een nieuwe klant die zich in een acute crisissituatie bevindt, wordt onmiddellijk geholpen en de intaker of zijn vervanger zal de mogelijke en noodzakelijke stappen ondernemen om de betrokkene(n) te helpen. Een nieuwe klant die zich met een eenmalige vraag tot het SC wendt, wordt verder geholpen door de intaker. Hij krijgt geen ander MW toegewezen. Een nieuwe klant die zich meldt in een SC, maar volgens de interne stratenverdeling eigenlijk niet bij het juiste SC terechtkomt, wordt door de intaker gehoord en ontvangen. Na een telefonisch contact, warbij reeds de nodige informatie kan worden doorgegeven, wordt de klant goed geïnformeerd doorverwezen naar het bevoegde centrum.

11

2.4.2 •

• •

• •

Het is mogelijk dat het niet klikt tussen klant en intaker. Als je vb. een informatieve vraag hebt en je wil nadien terug naar het SC met een ander probleem, kom je terug bij die persoon terecht. Als klant ga je misschien genoodzaakt zijn om tweemaal je verhaal te doen. De eerste maal bij de intaker, de tweede maal bij de begeleidend mw. Bij het vrijmaken binnen een SC van een intaker, dient diens wijk herverdeeld te worden. Als je klant bent bij de MW die intaker wordt, krijg je een nieuwe MW toegewezen. (dit is een éénmalig probleem bij het opstarten) Nieuwe klanten worden vooral toegeleid naar de voormiddag om de intaker ook de mogelijkheid van agendabeheer te bieden. Er is dus minder ruimte om een intake te doen. Klanten die op het grondgebied van een afdeling van een sociaal centrum wonen, dienen zich voor de intake naar het sociaal centrum te begeven wat soms een verre verplaatsing betekent (vb. verplaatsing van afdeling Groenenhoek naar SC Berchem dient met twee bussen te gebeuren). Dit is ook niet altijd mogelijk.

2.4.3 • • • • •

• • • • • • • • • •

12

Nadeel voor de onthaalbediende

De intaker is niet altijd bereikbaar tijdens het voeren van een intakegesprek.

2.4.5 •

Voordelen voor de onthaalbediende

De onthaalbediende heeft de zekerheid dat zij alle nieuwe klanten en permanenties naar de intaker dient door te verwijzen. Ook telefonische nieuwe vragen kunnen makkelijker en systematisch naar de intaker worden doorgeschakeld. De onthaalbediende krijgt een vaste aanspreekpersoon binnen het SC. Aangezien elke klant wordt doorverwezen naar de intaker, dient de bediende aan het loket geen inschatting te doen van de situatie. De intaker neemt de bufferfunctie (vroeger enkel in handen van de bedienden) gedeeltelijk mee waar. Lastige of marchanderende klanten worden toegeleid naar de intaker, waardoor deze ontmoedigd worden.

2.4.4 •

Nadelen voor de nieuwe klant

Voordelen voor de Mw’s

De mw’s dienen geen tijd vrij te houden voor wekelijkse permanentie. Enkel bij afwezigheid van de intaker dienen zij hiervoor in te staan. Hierdoor krijgen zij een makkelijker agendabeheer. De mw’s krijgen hierdoor meer tijd voor het reguliere begeleidingswerk. Zij worden specialist in de langdurige begeleidingen. Informatieve vragen komen niet in de wijk terecht. De eenmalige vragen worden afgewerkt door de intaker. Weigeringen uitlokken van klanten die niet meer komen opdagen, wordt door de intaker gedaan. Nieuwe telefonische vragen worden doorgeschakeld naar de intaker. De mw’s krijgen beter ingelichte klanten en kunnen sneller met de begeleiding starten omdat de screening de eerste maal grondig gebeurde De klant heeft in principe reeds de nog ontbrekende informatie en gegevens bij, zodat er sneller gewerkt kan worden. De mw’s krijgen hun nieuwe klanten overgedragen door de intaker. De mw krijgt minder nieuwe dossiers omdat er al een grote schifting gebeurt door en bij de intaker. Vermits de intaker voldoende tijd kan uittrekken voor het intakegesprek, krijgt de begeleidend MW een duidelijk beeld en een tweede mening van de nieuwe klant. Dit kan aanvullend en verrijkend werken.

•

•

•

• •

•

Er gebeurt een overdracht tussen intaker en mw. Dit gebeurt minimaal via het doorgeven van het intakeformulier en de gekopieerde documenten. Maximaal is dit een gesprek tussen beide partijen waarbij aandachtspunten, visie, problemen, e.d. kunnen doorgegeven worden. Op het bewijs van aanvraag staat aangeduid welke afspraken met de nieuwe klant werden gemaakt. Op die manier heeft de begeleidend mw beter zicht op de gemaakte afspraken en is er minder kans op discussies met de klant rond het al dan niet nakomen van afspraken. De wijkwerker dient door de komst van de intaker wekelijks geen tijd meer te voorzien om aanwezig zijn om nieuwe klanten te ontvangen. Hij dient dit enkel volgens beurtrol te doen bij afwezigheid van de intaker. De wijkwerker is vrijgesteld van de afhandeling van eenmalige vragen (tenzij bij afwezigheid van de intaker). De wijkwerker is ontlast van de administratieve verwerking van weigeringen van nieuwe klanten die niet meer komen opdagen of hun afspraken niet nakomen (tenzij bij afwezigheid van de intaker). Geen dubbele vervanging; In een systeem zonder intaker dien je tijdens afwezigheid van een collega ook zowel diens wijk over te nemen maar ook je eigen permanentie te doen en de permanentie van de afwezige wijkwerker over te nemen.

2.4.6 •

•

• • •

Verandering in de taakinhoud van de mw. Geen eenmalige vragen meer, geen weigeringen typen, geen of nauwelijks zelf intakes en permanentie doen… Dit kan als verarming van de job beschouwd worden. Schijnbaar hogere dossierlast omdat de wijk van de kandidaat-intaker dient verdeeld te worden (eenmalig probleem bij de opstart). Van zodra de intaker werkzaam is, is er een kleinere doorstroom door de filterfunctie van de intaker en valt de intakefunctie voor de wijk weg. Een bijkomende specialisatie. Bij afwezigheid (verlof/ziekte/vorming) van de intaker dienen de mw’s te vervangen. Er dient een intaker vrijgesteld te worden. Wat als er geen vrijwillige kandidaat is en iemand wordt aangesteld?

2.4.7 •

• • • • • • • • •

Nadelen voor de mw’s

Voordelen voor het SC

De intaker wordt een duidelijk aanspreekpunt voor (externe) diensten. De intaker zorgt hierdoor voor continuïteit bij de (externe) diensten. Zij weten tot wie zich te richten met vragen. De intaker wordt de specialist sociale kaart, crisisinterventie, … Elk dossier kent een goede start. Er is een duidelijke en overzichtelijke procedure. Er ontstaat een dynamiek binnen het SC door het doorstroomoverleg. Via de registratie van de intaker krijgt de wijk zicht op de instroom in een SC. De intaker maakt werk (dat vroeger niet geteld werd) zichtbaar door zijn registratie. Via de registratie van de intaker krijgt de wijk zicht op eventuele doelgroepen en/of specifieke problemen binnen een wijk. Vanuit de registratie kunnen dingen gesignaleerd worden. Via de intaker krijgt elk SC een stem binnen de werkgroep Intake, waardoor de werking centrumoverstijgend wordt.

13

2.4.8 • • •

Er dient bij de opstart een taakverdeling en wijkverdeling te gebeuren. Dit vraagt enige aanpassingen. Het hele team dient meer te gaan in dit model, er is dus een verregaande consensus nodig. Bij centra met afdelingen is er, zonder extra intaker, geen intake mogelijk op de afdelingen. Personeelsleden van deze afdelingen worden hierdoor een kans ontnomen. Vaak hebben zij ook al het probleem dat ze minder beroep kunnen doen op o.a. (administratieve) ondersteuning of volledig beroep kunnen doen op alle informatica.

2.4.9 • • • • • • • • • • • • •

• • •

• • •

•

•

•

14

Voordelen voor de intaker

De intaker heeft tijd en ruimte om de intakes kwaliteitsvol te doen. De intaker kan zich in deze materie specialiseren en er vorming rond genieten. De intaker is vrijgesteld van langdurige begeleidingen. De intaker ziet onmiddellijk resultaat van zijn werk en dit kan voldoening geven. De intaker krijgt meer erkenning en waardering van zijn acties door de cliënt De intaker krijgt door deze erkenning, waardering en voldoening meer werkvreugde De intaker heeft een goed instrumentarium (o.a. intakeformulieren, informatiebrochures, checklists ….) De intaker is goed op de hoogte van de sociale kaart. De intaker registreert en kan hierdoor zijn werk zichtbaar maken. De intaker kan door de registratie een signaalfunctie waarnemen. De intaker krijgt een duidelijk beeld van het cliënteel van een SC. De intaker staat mee in voor de verfijning van dit model, de signalisatie van problemen en knelpunten en de invulling in functie van de mogelijkheden van het SC. De intaker kan deelnemen aan de Werkgroep Intake, en krijgt zo ondersteuning naar werkwijze, procedures …. Hierdoor ontstaan er minder conflicten (bvb rond bevoegdheid) tussen de verschillende centra. De intaker krijgt de gelegenheid om specifieke vorming te volgen. De intaker houdt nauwkeurig zijn registratie bij. De intaker heeft meer tijd om alternatieven te zoeken

2.4.10 •

Nadelen voor het SC

Nadelen voor de intaker

De instroom kan niet bepaald worden. Dit kan zowel over- als onderbelasting betekenen. Agendabeheer is nauwelijks mogelijk. Dit kan de nodige stress veroorzaken. De intaker doet geen langdurige begeleidingen meer. Als je dit graag doet, is intake geen aangewezen job. Wat als er geen kandidaat wordt gevonden binnen een SC en er dient iemand minder vrijwillig de job op te nemen? Een ‘gedwongen’ intaker is niet aan te raden. De intakers hebben een behoorlijk hoge dossierlast. Momenteel is in de meeste wijken de instroom behoorlijk groot (gemiddeld 100 klantcontacten/ maand). De intakers hebben wel een duidelijke filterfunctie maar er is toch een stijging van dossiers in de wijken merkbaar. Deze stijging zou er ook zijn zonder intaker maar het is moeilijk om dit losgekoppeld te zien. De intakers hebben een moeilijk agendabeheer gezien de wisselende instroom. Sommige centra passen consequent de toegankelijkheid toe, bij andere SC is dit niet altijd mogelijk omwille van de hoge instroom. Als er een grote toestroom is, kan de kwaliteit niet altijd gegarandeerd worden zonder lange wachttijden voor de klant. Dit kan wel als de collega’s bijspringen. Vele SC werken ondertussen ook met meer dan 1 intaker. We merken dat mw’s die zich deeltijds engageren als intaker, het moeilijker hebben om de kwaliteit te garanderen.

2.4.11 • • •

• • • • • • • • •

Voordelen voor het beleid

Er is eenvormigheid in de centra die met een intaker werken. Kwaliteitsverhoging door snellere en directere uitwerking van een dossier. Klanten worden beter geïnformeerd. Kwaliteitsverhoging door snellere en directere uitwerking van een dossier. Alternatieven worden onderzocht dus een snellere uitstroom. Het traject wordt korter door effectieve en efficiënte hulpverlening omdat de klant snelle op de juiste plaats is. Het intakemodel verhoogt de transparantie van de hulpverlening: kwalitatieve éénvormigheid Vorming dient slechts aan een beperkte groep gegeven te worden. Professionele behandeling van iedere vraag door meer beschikbaarheid, minder tijdsdruk, opleiding en specialisatie. Er is een betere profilering, het hulpverleningsaanbod wordt duidelijker. De registratie wordt transparanter en de registratiemogelijkheden worden groter Vorming dient slechts aan een beperkte groep intakers gegeven te worden. Het beleid krijgt op geregelde tijdstippen een overzicht van de registratie van de intaker, waardoor signalisatie en sensibiliseren gemakkelijker wordt. Het beleid zal via de intaker op de hoogte gebracht worden van tendensen in de instroom binnen de centra. Via de registratie van de intaker krijgt het beleid zicht op al het werk dat in een SC gebeurt maar dat niet via dossiers tot uiting komt (vb. bemiddelingen, doorverwijzingen, informatieve vragen, …)

2.4.12 • /

Nadelen voor het beleid

2.4.13

Voordelen voor derden

•

Met de komst van de intaker is er een vast aanspreekpersoon in elk SC aanwezig waar externe diensten vragen aan kunnen stellen, kunnen informeren naar de werking van het OCMW, e.d.

2.4.14 •

Nadelen voor derden /

15

3

Randvoorwaarden

3.1.1

Infrastructuur

•

• • • • • • • • • •

Er zijn voldoende gespreksruimtes met de nodige voorzieningen: PC, software zijnde; Apash, Beam, Vademecum, internettoegang … de telefoon is aangesloten op een gebruiksvriendelijke telefooncentrale. Er is een apart intakelokaal. Er is een ruim bureau en er zijn voldoende stoelen aanwezig met voldoende aandacht voor de privacy. Het nodige bureaumateriaal en meubilair is aanwezig. Alle nodige formulieren zijn aanwezig Er zijn folders voorhanden van alle bruikbare interne diensten alsook van externe diensten. Er is een folderkast. Er is een geactualiseerde sociale kaart. Er is een alarm aanwezig en een vluchtweg. Een kopieerapparaat, fax en printer bevinden zich binnen handbereik. Stratenplans zijn voorhanden alsook doorverwijzingformulieren.

3.1.2 • • • • • • • • •

Er is een maatschappelijk werker in het centrum die zich kandidaat stelt of er is een mutatie. Indien dit niet lukt wordt er gewerkt met een beurtrol (minimum 1 jaar). De taakomschrijving van de intaker dient gekend te zijn door de teamleden (geïntegreerd in het team). De intaker krijgt het vertrouwen van het team, de hoofdmaatschappelijk werker en het beleid vb dringende hulp. De intake kan zonder storingen gebeuren en de intaker kan voldoende tijd uittrekken. De meerwaarde van dit model dient vooraf duidelijk te zijn voor de teams (meerwaarde qua éénvormigheid, kwaliteitsverbetering, …). Bereidheid om contacten te leggen met andere diensten m.b.t. doorverwijzing en infoverstrekking. Het kader dient ingevuld te zijn, er moet een leefbaar geheel zijn, met een genormeerde dossierlast. Ziekte en langdurige afwezigheid moet direct vervangen worden. Er dient een goede informatiecampagne omtrent de bereikbaarheid gevoerd te worden.

3.1.3 • • • • • •

16

Relationeel

Deskundigheid

De intaker beschikt over de nodige communicatieve vaardigheden: hij is respectvol, biedt een luisterend oor aan en laat ruimte voor vragen. Talenkennis kan een meerwaarde zijn. De intaker is, bij voorkeur, iemand met ervaring, maar is vooral voldoende gemotiveerd. Het team moet deze kandidaat zien zitten. De intaker wordt steeds op de hoogte gehouden van eventuele wetswijzigingen, wijzigingen vademecum, sociale kaart …. Hij krijgt hieromtrent regelmatig bijscholing. De intaker kan zich beroepen op zijn kennis van de nodige gesprekstechnieken vb crisisinterventie, sturende gesprekken, informatieve gesprekken, enz. Er dient ook structurele vorming georganiseerd te worden specifiek voor intakers, rond crisisinterventie, assertiviteit, conflicthantering, gesprekstechnieken,... Informatie uitwisseling tussen intakers wordt centraal opgevolgd.

4

Het onthaal

4.1

Aanbevelingen infrastructuur

4.1.1

Gebouw: ligging en bereikbaarheid

• •

• •

•

• •

• •

• • • •

•

•

• •

•

Het centrum is centraal gelegen in de wijk. Indien men de opening van een nieuw centrum plant, lijkt dit een belangrijk aandachtspunt. Klanten vinden het belangrijk dat zij niet te ver van ‘hun’ centrum wonen. Ook voor de Mw’s is het makkelijk als zij op huisbezoek gaan om niet te veel tijd te verliezen. Er wordt bij voorkeur niet met afdelingen gewerkt. Het gebouw is duidelijk herkenbaar als sociaal centrum van het OCMW. Er is éénvormigheid: alle centra hebben een gelijkvormig bord met alle nodige informatie. Er zijn geen diensten in de directe omgeving met een zelfde woord in de naam om naamsverwarring te voorkomen. vb: Stedelijk wijkkantoor en Wijkkantoor kiel. Het lijkt aangewezen dat elk centrum een duidelijk herkenbaar uithangbord heeft (naast de inkomdeur) met vermelding van ‘OCMW Antwerpen - Sociaal Centrum (naam centrum)’. Dit maakt alle centra duidelijk herkenbaar als OCMW-centrum. Er is een verwijsbrochure met een duidelijk plan en informatie over bereikbaarheid. Elk centrum beschikt over een informatiebrochure van de verschillende SC. Hierin staat minimaal de naam en het adres van het SC vermeld, het telefoonnummer, de openingsuren en er is een plannetje bijgevoegd. Hierop staat duidelijk vermeld hoe het centrum bereikbaar is met het openbaar vervoer. Momenteel bestaat er geen uniforme informatie over de verschillende sociale centra. Als een klant zich op het ene centrum aanbiedt en naar een ander centrum dient doorverwezen te worden of bij verhuis van een klant, dient de MW of de bediende steeds zelfs alle informatie op te schrijven en een geïmproviseerd plannetje (of kopie van een plannetje) mee te geven. Het gebouw is goed onderhouden, zowel de binnen- als de buitenkant. Zowel voor klanten als voor personeel is een goed onderhouden gebouw een teken van respect. Elementair hierbij is onder andere voldoende verluchting en verlichting, goed onderhouden toiletten, propere en aangename gangen en wachtzalen. Blijkbaar zijn deze eerder evidente zaken niet in alle SC in orde. Nochtans is dit zowel voor de collega’s als voor de klanten een belangrijk iets. Er is aan het centrum de mogelijkheid om fietsen veilig te stallen. Omdat klanten zich toch geregeld met (brom)fiets naar het centrum begeven, lijkt het geen overbodige luxe dat er een fietsstalling voorzien wordt. De brievenbus is duidelijk zichtbaar en als dusdanig herkenbaar. Niet alle centra beschikken over een duidelijk zichtbare brievenbus en vaak is er ook geen duidelijke vermelding van het OCMW Antwerpen en de naam van het SC. Klanten dienen vaak documenten te bezorgen op het centrum en een duidelijk herkenbare en veilige brievenbus lijkt dan ook wenselijk. De toegangsdeur is duidelijk zichtbaar en gemakkelijk in het gebruik. De deur kan tijdens de openingsuren geopend worden zonder zich uitdrukkelijk aan te melden. De toegang is aangepast zodat ook rolstoelgebruikers, bejaarden en mensen met een kinderwagen in het centrum raken. Uit onderzoek en bevraging blijkt dat (nieuwe) klanten toch nog vaak een drempel dienen te overwinnen om naar het OCMW te gaan. Een duidelijk zichtbare toegangsdeur maakt het makkelijker om de toegang tot het centrum te vinden (indien er een uithangbord hangt, doet het automatisch ook de toegangsdeur opvallen). Bovendien is het belangrijk dat men rekening houdt, met een makkelijke toegang tot het centrum. Bij voorkeur zijn er geen trapjes - of is een hellend vlak aanwezig - om minder mobiele klanten of klanten met kinderwagens makkelijk toe te laten. Een toegangsdeur is het best makkelijk te openen, bij voorkeur zijn er geen systemen als ‘bellen en duwen tegelijkertijd’ aanwezig. De toegangsdeur is liefst ook voldoende breed zodat kinderwagens en rolstoelen binnen raken. Wanneer de deur opengaat hoort men een belsignaal. Niet in alle centra heeft men vanuit het onthaal (gedeelte waar de bedienden werken) zicht op de toegangsdeur van het centrum. Het kan dus zijn dat klanten het centrum binnenkomen en zich in de wachtzaal plaatsen zonder dat dit geweten is. Om klanten niet nodeloos te laten wachten, zou een belsignaal (zoals in de meeste winkels aanwezig is) makkelijk zijn. Er is een belsysteem met parlofoon voor buiten de openingsuren.

17

•

• •

•

•

• •

•

In bepaalde centra kunnen klanten die zich melden buiten de openingsuren het centrum zonder probleem betreden. Dit maakt het vaak moeilijk om klanten ook terug buiten te krijgen. Een belsysteem met parlofoon zorgt ervoor dat klanten niet zo maar binnen kunnen en indien nodig ook buiten gehouden kunnen worden. Dit verhoogt de veiligheid van het personeel. Vooraleer men binnen gaat wordt men erop gewezen dat men een rookvrije ruimte binnen gaat. Aan de ingang is er een peukenbak. Omdat de SC openbare gebouwen zijn, telt er een rookverbod. Momenteel worden klanten bij het binnenkomen van de centra hier vaak niet op gewezen. Een pictogram hiervan bij het binnenkomen en een peukenbak lijken aangewezen. Vooraleer men binnen gaat wordt men erop gewezen dat honden niet toegelaten zijn. Er is aan de buitenkant van het gebouw de mogelijkheid om je hond vast te leggen. Er zijn pictogrammen aanwezig. Honden horen niet thuis in een SC. Dit zowel voor de veiligheid van het personeel als uit veiligheidsoverweging naar andere klanten. Ook vanuit hygiënisch oogpunt lijkt dit geen overbodige luxe. Een pictogram bij het binnenkomen van het gebouw en de mogelijkheid om de hond buiten vast te leggen, lijkt aangewezen. De telefonische bereikbaarheid wordt verzekerd door voldoende binnenkomende lijnen. Sommige SC hebben slechts enkele lijnen ter beschikking wat voor in- en uitgaand telefoonverkeer soms wachttijden tot gevolg heeft. Ideaal is het als elk personeelslid een eigen telefoonnummer heeft en aldus makkelijk bereikbaar is. Er hangt informatie uit m.b.t. openingsuren, bereikbaarheid van de dienst en de medewerkers en eventueel andere relevante informatie. Deze informatie wordt beperkt tot het minimum.

4.1.2

De wachtzaal

In de wachtzaal kunnen enkele comfortverhogende elementen toegevoegd worden waardoor het voor de klanten aangenamer wordt om te wachten. Enkele suggesties nemen we over uit het onderzoek van het HIVA.7 • • • • • • • •

•

• •

• • •

•

7

De wachtzaal is goed verlicht bij voorkeur met natuurlijk licht. De wachtzaal is voldoende verwarmd en wordt tijdig verlucht. De wachtzaal is goed onderhouden. De wachtzaal is voldoende ruim. De ruimte biedt de mogelijkheid zich in voldoende mate af te zonderen. In de wachtzaal zijn voldoende stoelen aanwezig. De stoelen zijn zo gerangschikt dat men de ruimte heeft om ‘weg te kijken’. Er is afleiding in de vorm van achtergrondmuziek en gevarieerde lectuur. De wachtzaal wordt opgefleurd door planten. Er zijn propere en ruime toiletten die dagelijks onderhouden worden. De toiletten zijn aangepast aan rolstoelgebruikers of er is een apart toilet voorzien. Er zijn aparte toiletten voor mannen en vrouwen. De ingang van de toiletten bevindt zich in het zicht van het onthaal. Er is gewone verlichting in de toiletten. Er is de nodige ruimte en accommodatie om luiers te verversen. Er is een ruimte voorzien die ook gebruikt kan worden om eventueel borstvoeding te kunnen geven. Daar een deel van het publiek van de sociale centra gezinnen met kinderen zijn is dit noodzakelijk. Nu moet dit gebeuren in de wachtzaal of op de toiletten. Er is een ruim informatieaanbod in de vorm van brochures en affiches en deze zijn actueel. Voor de klanten is dit vaak de enige manier om op de hoogte te zijn van bepaalde zaken vb.: Nederlandse lessen, opleidingen enz. Iemand binnen het SC neemt de verantwoordelijkheid op zich om de informatie op tijd en stond te bekijken en te actualiseren. Er is een prikbord met recente vacatures. Via de arbeidsbegeleiding komen er vaak openstaande vacatures op het centrum die op die manier aan de klanten worden verspreid. Er is een speelhoek voorzien, met een tafeltje en stoeltjes, en deze is zo opgesteld dat al het materiaal goed onderhouden kan worden en zo min mogelijk verspreid kan geraken over de wachtzaal. Op deze manier kunnen de kinderen stil gehouden worden. De mogelijkheid om water te drinken is aanwezig.

DE CUYPER PETER; Het doelgroepperspectief binnen de Antwerpse OCMW-hulpverlening: sleutel tot kwaliteit; HIVA. Leuven; 2001; p. 73 - 77

18

4.1.3 • •

•

• • •

•

• •

• •

•

Het loket

Er is een loket aanwezig en dit bevindt zich dicht bij de ingang. Het loket is duidelijk zichtbaar, goed aangegeven en uitnodigend. Door het loket zo te plaatsen dat het direct opvalt als men in het centrum binnenkomt, verkleint het de verwarring bij een nieuwe klant. De klant wordt uitgenodigd om naar het loket te gaan en daar te informeren. Er is een semi-gesloten loket. Er kan bij aanmelding een raampje geopend worden. Doordat het loket grenst aan de wachtzaal is het wenselijk om voor een semi-gesloten loket te kiezen, dit onder andere voor de veiligheid van de onthaalbediende. De wachtzaal grenst aan het loket en er is vanuit het onthaal voldoende zicht op de wachtzaal. Op die manier kan er enige vorm van controle worden uitgeoefend. Het loket is, in gesloten toestand, enigszins geluidsdicht. Dit zowel voor de privacy van de klanten in de wachtzaal als van de bedienden. Het loket garandeert de privacy van de klant. Er is een markering gemaakt op de grond waarachter de volgende moet wachten. Dit systeem, dat o.a. ook in postkantoren gehanteerd wordt, garandeert de privacy van de klant die aan het loket komt. Sommige mensen hebben uit zichzelf niet de gewoonte om de nodige afstand te bewaren als er al iemand staat te wachten. Het loket wordt continu bemand door een onthaalbediende en er zijn minstens twee onthaalbediendes aanwezig. Dit is nodig zodat de persoon die instaat voor het onthaal steeds beschikbaar is en niet gestoord wordt door telefoons of andere zaken. Daarvoor moeten er steeds 2 bedienden aanwezig zijn. Dit om te vermijden dat mensen te lang moeten wachten aan het loket. Er is een PC voorzien aan het loket. Dit is zeker noodzakelijk zodat de bediende indien nodig kan nagaan in APASH of er iemand recht heeft op een medicatiestempel. Of zien of de klant nog steun krijgt of niet, als dit niet het geval is, is er sprake van een nieuwe aanvraag. Het gangbare systeem van het onthaal is duidelijk en eenvoudig. Klanten dienen te weten of er wordt gewerkt met nummertjes, namen,…. Dit wordt hen uitgelegd op het moment dat de persoon voor de eerste keer op het centrum komt. Op die manier worden misverstanden vermeden over de volgorde van behandeling. Er is een aparte ruimte voorzien voor de printer, fax en kopieerapparaat. Deze ruimte bevindt zich dichtbij het loket en de spreekkamers. Op die manier hoeft niemand enorme afstanden af te leggen.

4.2

De onthaalbediende

4.2.1

Profiel

• • • • • • • •

• • • • •

De onthaalbediende is in staat in teamverband te werken Hij kan zelfstandig werken. Hij is gemotiveerd, begripsvol, respectvol, loyaal, geduldig, vriendelijk en assertief. Hij heeft realistische inzichten en beschikt over voldoende draagkracht. Hij kan omgaan met spanningen, tijds- en werkdruk, en kan relativeren. Hij is luisterbereid en kan problemen erkennen. Hij kan omgaan met agressie en hierop gericht reageren. Hij is perfect Nederlandstalig en heeft noties van Frans, Duits en Engels. Eventueel kan hij terugvallen op een woordenlijst die de meest gebruikte woorden in de desbetreffende talen vermeldt. Hij heeft voldoende kennis m.b.t. de werking van het OCMW. Hij kent de beginselen van de wet op de privacy en het beroepsgeheim en komt deze ook na. Hij kan werken met een PC en kent de programma’s Apash, KLR, Word, Outlook…. Hij is op de hoogte van het reilen en zeilen in het sociaal centrum. Hij kent de werkwijze en weet waar iedereen zich bevindt, of die al dan niet gestoord mag worden, op huisbezoek is,… Hij is op de hoogte van belangrijke informatie, bv. gekende agressieve klanten.

19

4.2.2

Taak

In heel de onthaalfunctie speelt de onthaalbediende een zeer belangrijke rol. De onthaalbediende is immers de persoon die de (nieuwe) klant zal te woord staan en zal uitleggen wat er in het centrum gaat gebeuren (bv. de hoeveelste men in de rij wachtende is) Op die manier vervult de onthaalbediende als het ware een PR-functie voor zijn sociaal centrum. Nieuwe klanten Op zich verandert er niet zoveel aan de taak van de onthaalbediende bij het te woord staan van een nieuwe klant. Indien het enkel om een administratieve -, of wegwijs vraag gaat kan dit worden opgenomen door de onthaalbedienden aan het loket bv. wanneer de klant duidelijk vraagt naar een specifieke dienst binnen het gebouw (voornamelijk bij SC Boogkeers) of in de nabijheid, zoals het adres van het stedelijk wijkkantoor. Alle overige nieuwe klanten worden doorverwezen naar de intaker. Ook vragen die in eerste instantie niet voor het eigen centrum blijken te zijn. Bij sommige centra is het zo dat de nabijheid van een ander sociaal centrum bij nieuwe klanten voor verwarring kan zorgen, in deze centra kunnen de onthaalbedienden uiteraard wel naar elkaar doorverwijzen. Het gaat om SC Potvliet en SC De Vondel, SC Stenenbrug en SC De Fontein. Wanneer er een telefonische vraag wordt gesteld, wordt deze ook doorverwezen naar de intaker. Wanneer de intaker op dat moment bezig is met een klant, kan er worden gevraagd of men later terug contact opneemt of zelf telefonisch kan worden bereikt, zodat de intaker op een later tijdstip kan telefoneren. Wanneer geen van beiden mogelijk zijn, wordt de telefoon doorgegeven aan de persoon die normaal zou hebben mocht de intaker afwezig zijn. Gekende klanten Als een gekende klant niet doorverwezen kan worden naar een volgende afspraak/spreekuur, en aangeeft dat het dringend is, kan de onthaalbediende beroep doen op de intaker. Toegankelijkheid Nieuw bij het instapmodel is de toegankelijkheid. Wanneer een nieuwe klant zich in de namiddag aanbiedt, hoort de onthaalbediende bij de intaker of die in de mogelijkheid is om de klant te zien. Wanneer dit niet het geval is, geeft de onthaalbediende aan de klant een afspraak de volgende dag. Vanzelfsprekend wordt een klant in een crisissituatie zoals bv. een dakloze, ook in de namiddag gezien, gehoord en geholpen. Uiteraard blijft in de namiddag het SC open. Samenwerking met de intaker Een goede communicatie tussen de onthaalbediende en de intaker is een voorwaarde opdat de onthaalbediende deze taken naar behoren kan uitvoeren. Zo moet er bv. afgesproken worden of de onthaalbediende de intaker kan storen als er om 5 voor twaalf een nieuwe klant is, en er zijn nog 2 wachtenden voor hem. Het is allerminst de bedoeling dat de intaker taken overneemt van de onthaalbediende. Beiden hebben een geheel eigen takenpakket, dat elkaar aanvult in plaats van ondermijnt. Er zal een zeer specifieke wisselwerking ontstaan tussen beide functies, iets wat we reeds hebben kunnen vaststellen in de centra die volgens het instapmodel werken. Het belangrijkste knelpunt voor de onthaalbediendes bij het uitvoeren van deze taken, is het feit dat de intaker niet altijd beschikbaar is. Het belangrijkste voordeel voor de onthaalbediende is dat hij steeds een aanspreekpunt heeft.

20

4.2.3 • •

• •

Aanbevelingen

De onthaalbediende heeft in het begin van zijn loopbaan een initiatieopleiding genoten. Momenteel krijgt de onthaalbediende geen enkele opleiding en dient elk SC zelf zijn onthaalbediende op te leiden. Een initiatiecursus zoals bij de Mw’s zou zeker geen overbodige luxe zijn. Aspecten die binnen deze opleiding zeker aan bod zouden moeten komen zijn o.a. wetgeving OCMW, beroepsgeheim, gesprekstechnieken, telefoneren, … De onthaalbediende krijgt de mogelijkheid om regelmatig de nodige bijscholing te volgen, speciaal voor hem. Momenteel zijn er binnen het reguliere vormingsaanbod opleidingen die ook voor de onthaalbediende toegankelijk zijn. Voorbeelden van dergelijke opleidingen zijn o.a. onthaal, gesprekstechnieken, beroepsgeheim, wetgeving OCMW...

5

De vaste intaker

5.1

Profiel

Deze beschrijving betreft een ideaalbeeld, geen dwingende norm.

5.1.1

Opleiding

De intaker beschikt over een diploma A1 maatschappelijk assistent of sociaal verpleegkundige.

5.1.2

Persoon

Hier vindt men het antwoord op de vraag wat men verwacht van de intaker als persoon en over welke attitudes hij dient te beschikken. Een intaker is: • • • • • • • • • • • • • •

in staat te werken binnen een OCMW in staat om te gaan met het beroepsgeheim en deontologie van het maatschappelijk werk in staat om te gaan met leidinggevenden loyaal tegenover klanten, beleid, collega’s,… flexibel gemotiveerd geduldig begripsvol iemand die kan relativeren assertief iemand die over voldoende draagkracht beschikt iemand met realistische inzichten bereid zich bij te scholen, literatuur te raadplegen, nieuwigheden m.b.t. het beroep op te volgen iemand die kan omgaan met spanningen, tijdsdruk en werkdruk

21

5.1.3

Functieprofiel

Een intaker heeft kennis van: • • • • • • •

de sociale zekerheid de sociale kaart het organigram van het OCMW, werking eigen diensten, OCMW wetgeving en vademecum de methodieken van de maatzorg gesprekstechnieken de doelgroep informatica

Een intaker kan: • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

zelfstandig werken ( taken plannen, rekening houden met prioriteiten, …) een hulpverleningsmodel opstellen en een gepaste oplossing zoeken voor de klant doelgericht informatie verzamelen en analyseren tot een totaalbeeld van een klant komen goed rapporteren en dit op verschillende domeinen m.n. nota’s verslaggeving, briefwisseling,… zijn methodieken omzetten in de praktijk indien nodig op een klantvriendelijke manier doorverwijzen creatief omspringen met oplossingsmogelijkheden een dossier aanleggen samenwerken met derden perfect Nederlands en kan de nieuwe spelling hanteren zijn gesprekstechnieken in de praktijk omzetten onderhandelen en bemiddelen feedback geven confronteren enthousiasmeren activeren luisteren empathisch reageren

5.2

Taakinhoud

5.2.1

Hulpverlening

• • • • • • • •

intake: nieuwe vragen (ongekende cliënten of gekende cliënten die minstens 3 maanden uit de hulpverlening zijn) permanentie crisisinterventie informatieverstrekking bemiddeling gerichte doorverwijzing en eventuele opvolging eenmalige vragen afwerken met cliënt zoeken naar alternatieven

5.2.2 • • • • • •

22

Dossiergebonden taken

invullen van intakeformulier register in orde houden gegevens verzamelen in functie van dossiervorming nodige administratie, afhankelijk van de vraag huisbezoek indien nodig weigeringen uitlokken indien cliënten na intake niet meer opdagen

5.2.3

Administratieve taken en beleidsgerichte taken

instroomregistratie: werk zichtbaar maken beheer van sociale kaart signalisatie sensibiliseren van verwijzers en beleid m.b.t. hulpverleningsaanbod en doelgroep

• • • •

5.2.4

Overleg en vorming

doorstroomoverleg (zie hfdstk 8, punt 1.1) deelnemen aan vergaderingen van de werkgroep intakers (zie hfstdk 8, punt 1.2) deelnemen aan teamvergaderingen eigen SC in de brugfunctie tussen intakers en wijkwerkers (zie hfdstk 8, punt 1.3) aanspreekpunt zijn voor de verschillende actoren in een wijk bvb. wijkkantoor, vakbonden, … Dit kan zowel formeel als informeel deelnemen aan vormingsmomenten

• • • • •

5.3

Taakomschrijving

5.3.1

Algemeen

De intaker staat in voor: • •

• • •

• • • •

• • • • •

Intakes: de eerste opvang van nieuwe aanmeldingen, zowel de aanmeldingen op het sociaal centrum als de telefonische aanvragen. Afhandeling van éénmalige en kortdurende zaken (doorgaans is dit steunverlening voor maximum 1 maand) vanuit de visie dat een begeleiding door de wijkM.A. niet noodzakelijk is of geen meerwaarde oplevert. Uitzonderlijk huisbezoek waar nodig. Organiseren van een doorstroomoverleg indien het dossier wordt overgedragen aan een collega. Hij levert hierbij kapstokken aan de wijkwerker. Maken van weigeringsverslagen. Indien klant niet meer komt opdagen en er werd een bewijs van aanvraag meegegeven dan lokt de intaker de weigering uit. De praktische regeling hierover gebeurt in samenspraak met de teamleden, zoals zovele zaken. Verslaggeving van weigeringen wegens onmogelijkheid sociaal onderzoek van steunaanvragers die niet opgedaagd zijn bij de eerste afspraak bij de wijk-maatschappelijk-werker. Deelnemen aan de 6 wekelijkse werkgroep intake. Permanentieopdrachten behandelen; dringende problemen met bestaande klanten die niet bij de begeleidende collega noch bij de vervanger terecht kunnen. Registratie bijhouden van de instroom. Deze instroomregistratie behelst bruikbare gegevens m.b.t. nieuwe aanvragen en werkvolume gekoppeld aan hulpvraag en klantsysteem. Maandelijks worden deze gegevens geteld en doorgestuurd (zie hfdstk 9, punt 3). Signaleren. Hij signaleert de hulpvragen gebonden aan de persoon, het probleem en de situatie. Beheer van de sociale kaart. Sensibiliseren. Hij sensibiliseert verwijzende instanties en beleid m.b.t. hulpverleningsbehoefte en hulpverleningsaanbod. Deelnemen aan vorming. Bijhouden van een klassement.

Door de aard van de functie behoren het uitwerken van een behandelingplan, het opmaken van een GPMI of het invullen van het MPSA niet tot de opdracht van de intaker. Deze opsomming is verder niet dwingend noch limitatief. Het takenpakket van de intaker kan best in samenspraak met het team bepaald worden. Het takenpakket vereist een constante aanwezigheid op het centrum. Aangezien de intaker evengoed recht heeft op verlof, ziek kan worden of vorming kan volgen, is het aangewezen te voorzien in een vervangingsbeurtrol (zie hfdstk 2, punt 3.2)

23

5.3.2

Intake

Een behandeling van een hulpvraag wordt aanzien als intake indien de persoon zich voor de eerste keer aanbiedt of indien gekende klanten zich na een periode van drie maanden zonder hulpverlening, terug aanbieden. Gekende klanten zonder lopend dossier die opnieuw komen opdagen worden gezien door de vaste intaker. Indien deze contacten met een zelfde klant zich regelmatig voordoen of in specifieke gevallen kan de intaker overleg plegen met de wijkwerker ten einde te bepalen wie verder gaat met het dossier. Een intake gaat door op het centrum. In principe doet de intaker geen huisbezoeken, tenzij hij of zij het zelf nodig acht bij dossiers voor eigen opvolging. De specifiek intakegebonden taken (zoals informeren, doorverwijzen, crisisinterventie, bemiddelen, alternatieven aanbieden, ….) worden uitgebreid behandeld in het volgende hoofdstuk (het eerste gesprek).

5.3.3

Eenmalige en kortdurende begeleidingen

De intaker behandelt zelf de kortdurende begeleidingen m.n. begeleidingen van maximum één maand Bij deze vragen handelt de intaker de dossiers zelf af: van aanvraag tot aan het afsluiten van het dossier. Tijdens deze periode maakt hij zoveel afspraken met de klant als nodig. Voorbeelden hiervan zijn: overbruggingen, voorschotten op sociale uitkeringen, … . Ook éénmalige vragen, zoals aanvraag borgstelling, UFB … kunnen volledig afgehandeld worden door de intaker.

5.3.4

Overleg

De intaker: • • • •

Organiseert een doorstroomoverleg. Neemt deel aan overlegmomenten met collega-intakers. Neemt deel aan eigen teamvergadering en deelt tijdens deze vergaderingen belangrijke informatie m.b.t. het intakegebeuren mee aan zijn teamleden. Neemt eventueel deel aan overlegmomenten binnen de verschillende actoren in een wijk vb: wijkkantoor, welzijnsoverleg, vakbonden …. Hij fungeert als aanspreekpunt voor de verschillende actoren in een wijk.

5.3.5

Permanentie

De intaker staat ook in voor de permanentie: de opvang van klanten met een lopend dossier die op het moment van de aanmelding niet door de wijkwerker of zijn vervanger kunnen worden geholpen. Indien een klant met een lopend dossier zich met een dringende vraag aanmeldt, blijft het de verantwoordelijkheid van de wijkwerker. Permanentie is dus een uitzondering. Klanten met een lopend dossier komen dus bij de intaker terecht, indien aan volgende voorwaarden wordt voldaan: •

• • •

De klant kan niet binnen een redelijke termijn terecht bij de wijkwerker of zijn vervanger. Het is aangewezen dat de wijkwerkers in hun werkplanning trachten rekening te houden met onvoorziene situaties. Zij reserveren voldoende ruimte hiervoor. De onthaalbediende kan de klant dan op korte termijn een afspraak geven. De klant geeft aan een dringend probleem te hebben. De onthaalbediende hoeft dit niet te bevragen, enkel vast te stellen. De wijkwerker is niet aanwezig of kan zich niet vrijmaken om de klant te woord te staan. Alles gebeurt in samenspraak met de intaker.

Het intakemodel wil zeker niet de permanentie gaan uitbouwen, integendeel. Het spreekt ook vanzelf dat er hierover afspraken dienen gemaakt te worden met gans het team.

24

Permanentiegebonden taken: Een intaker luistert naar de problematiek en handelt naar goeddunken, eventueel in overleg met HMW en/ of wijkwerker. Hij spoort de klant aan om volgende keer bij de begeleidend maatschappelijk werker te komen. Hij vervult hier een opvoedende taak. Ontmoedigen van permanentie-shopping.

5.3.6

Wisselwerking tussen intaker en wijkwerker

Een moeilijkheid in deze job is de oncontroleerbare instroom. Bij grote instroom zullen uiteraard niet al deze taken kunnen gerealiseerd worden. Zodoende zullen bij stijgende werkdruk een aantal zaken zoals dossiers van daklozen, schorsing RVA, … vlugger doorgegeven worden aan de wijkwerkers. Bij grote -, en vooral geconcentreerde drukte zal de intaker soms beroep doen op zijn collega’s om bij te springen in de dagdagelijkse werking. In omgekeerde richting werkt dit evenzo, bij een kleinere instroom kan de intaker bepaalde dossiers langer bijhouden. We willen er nogmaals op drukken dat het intakegebeuren een zaak van het ganse team blijft, en dat wisselwerking en bijsturen noodzakelijk blijven. Om de wisselwerking te illustreren merken we op hoe een intaker bij afwezigheid van een wijkwerker, het team kan bijstaan: •

• •

De intaker kan nieuwe aanvragen voor een afwezige collega langer bijhouden, kwestie van de vervangende collega niet te belasten. Ook vanuit het oogpunt van de klant is deze oplossing de meest ideale: er wordt geen derde persoon bij betrokken. De vaste vervanger van de afwezige wijkwerker kan zich toeleggen op de wijk, de permanentie hoeft niet te worden overgenomen, net zoals de afhandeling van éénmalige vragen. In noodsituaties (bv. veel zieken) kan de intaker best bijspringen: de aard van het werk sluit perfect aan op het reguliere wijkwerk, d.w.z. de intaker is net zo vertrouwd met APASH, wat bv. bij de arbeidsbegeleiders niet noodzakelijk het geval is. We gaan er vanuit dat er binnen het team voldoende collegialiteit heerst om in zulke situaties tot een oplossing te komen.

5.4

Respect hebben (voor de persoon, zijn visie, zijn overtuiging, zijn religie,…) Klant verhaal laten doen Klant laten uitpraten. Zorgen dat klant een uitlaatklep krijgt Klant geruststellen Begrip tonen (voor levensverhaal, situatie, …) Vriendelijk zijn Niet veroordelen, objectiviteit nastreven Geduld hebben Vertalen (letterlijk vaak maar ook figuurlijk) Openstaan Natuurlijke nieuwsgierigheid naar beroepskennis

• • • • • • • • • • •

5.5 • • • • • • • • • • • •

Basishouding

Vaardigheden

Luisteren Inleven Bijkomende vragen stellen. Eventueel doorvragen Duidelijkheid krijgen in heel de situatie MW is in staat het gesprek richting te geven en te sturen Toetsen Reflecteren Kaderen Resumeren Parafraseren Maatzorgprincipes toepassen (positieve-, integrale-, participatieve-, gestructureerde-, en gecoördineerde hulpverlening) Voldoende kennis en inzicht hebben om relevante informatie te bekomen en te geven

25

Zelfredzaamheid van de klant stimuleren Weerstanden herkennen Belevingswereld en tempo van de klant volgen Klantvriendelijk doorverwijzen Preventief gerichte hulpverlening

• • • • •

5.6 • • • • • • • •

•

26

Randvoorwaarden

Er is voldoende tijd Er is een normering voorzien Bereikbaar zijn Samenwerken (met collega’s, met andere diensten,…) Ruimte (infrastructuur) Storingsvrij kunnen werken De MW wordt steeds op de hoogte gehouden over vademecum, sociale kaart en sociale wetgeving, en krijgt hierin regelmatig bijscholingen De MW krijgt regelmatig de kans om zich te herbronnen en opleidingen / intervisie / supervisie / coaching / consultatie….te volgen rond gesprekstechnieken, agressie, crisisinterventie, oplossingsgericht denken en handelen, drugs, … . De MW kan over voldoende hulpmiddelen (PC, telefoon, Beam-toepassing, sociale kaart,…) beschikken, om deskundig te werken

6

Verloop van het eerste gesprek

Het eerste gesprek is zowat het belangrijkste moment in van een intake, daarom enige aanbevelingen naar de vorm en inhoud ervan. Deze werden in samenspraak met de werkgroep intake op papier gezet.

6.1

Een warm onthaal

We stellen alles in het werk om de klant op zijn gemak te stellen. • • • • • •

6.2 • • • • • • •

6.3

Verwelkoming, begroeting. Stoel aanbieden. Kennismaking: voorstelling van jezelf, je rol/positie en de dienst. Op verhaal laten komen. Privacy, discretie aanbieden. Anonimiteit respecteren.

Uitnodigen om tot het verhaal te komen De klant zijn/haar verhaal laten doen. Reden van komst. Verwachtingen van de klant. Wat is de klant zijn probleem/vraag. Levensverhaal, volledig beeld. Hulpvraag. Levensdomeinen.

Verkenning en sociaal onderzoek

In deze fase wordt de diagnose gesteld , wordt er gekeken of er een intern-, of extern aanbod zal volgen en wordt er bepaald of er al dan niet dossiervorming nodig zal zijn (zie verder punt 6.6: procedure bij dossiervorming). In dat geval wordt er eveneens bepaald of het een dossier voor de intaker of voor de wijkMW is. Tijdens deze fase wordt rekening gehouden met alle levensdomeinen, en letten we er op oog te hebben voor de positieve aspecten in het leven van de klant (oa. zelfredzaamheid, mantelzorg,…) • •

Peilen naar verleden van de klant, zijn voorgeschiedenis. Informatie krijgen: o Dakloos? o Identiteit? (persoonsgegevens) o Adres? (woonsituatie/ thuissituatie) o Gezinssituatie (inwonenden, uitwonenden, relaties)? o Achtergrond? o Inkomsten? Schulden? o Werkervaring? o Gegevens sociale zekerheid (mutualiteit, vakbond, kinderbijslagkas,…). o Toekomstplannen? o Bewijzen opvragen. o Alle administratie.

27

•

Informatie geven: dit betreft een wettelijk verplichting (zie: vademecum) o Verduidelijking van het doel van de intake. o OCMW-Antwerpen bevoegd? o Verloop van de procedure (werking uitleggen). o Termijnen. o Rechten en plichten (spelregels): waar heb je recht op, hoorrecht, o wat verwachten wij van je. o Documentatie meegeven (indien mogelijk). o Informatiebrochure(s) meegeven. o Overdracht van kennis van intaker naar klant. o Preventief werken

• • • • • • • •

Overzicht krijgen op heel de situatie van de klant (ook nodig voor de klant). Concretiseren van de vragen van de klant Probleemanalyse Hoofd- en bijprobleem Toetsen van de bevindingen Kaderen Situeren Structureren

6.4 • • • • • • • • •

6.5 • • • • • • •

28

Voorstelling van het hulpaanbod (intern – extern) Crisishulpverlening (onderdak, dringende financiële bijstand,…) Eventuele financiële overbruggingen Hulp aanbieden op maat van de vraag en op maat van de klant Mogelijkheden en oplossingen geven Klant oriënteren Opleiding Arbeidsbegeleiding Grenzen stellen Beperkingen en alternatieven

Eventuele acties Crisishulpverlening Dringende maatregelen Bemiddelen bij derden Gerichte doorverwijzing (bij onbevoegdheid OCMW of voor bijkomende hulpverlening) Alternatieven bieden (zeker als OCMW niet bevoegd is) Telefoneren Eventueel bij derden informatie opvragen

6.6 • • • • • • • • • • • •

Procedure bij dossiervorming

Intakeformulier invullen Blanco aangifteformulier bijvoegen Bewijs van aanvraag invullen en kopie nemen voor het dossier Indien aanvraag financiële steun: machtigingen invullen Kopijen nemen van de reeds voorhanden zijnde noodzakelijke documenten (IK, inkomensbewijzen, huurcontract ….) Eventueel rechten vrijwaren en schuldbekentenissen laten tekenen Afspraak geven bij begeleidend MW Verdere afspraken met klant (eventueel huisbezoek, welke gegevens en informatie dient hij nog te verzamelen, wanneer dient hij terug te komen …?) Verdere procedure overlopen Openingsuren Bereikbaarheid Het gebeurt dat de klant, na het krijgen van informatie, wenst af te zien van zijn vraag, dan laat men de klant het document ‘klant wenst af te zien’ ondertekenen. (zie macro …)

6.7 • • • • • • •

Afronding Toetsen of alles aan bod gekomen is Toetsen of alles duidelijk is en ook werkelijk begrepen is, of er nog vragen zijn Klant moet gevoel hebben geholpen te zijn Eerste gesprek moet zowel een verandering zijn, als een nieuwe start Klant moet gevoel hebben dat er een opbrengst/meerwaarde was Klant moet voldoende bagage meekrijgen Bedanken

6.8

Conclusie

We onderscheiden ruwweg 3 fases: 6.8.1

Wie is wie en peilen van bevoegdheid

De intaker stelt zichzelf voor en vraagt informatie over de aanvrager (en de personen die bij het gesprek aanwezig zijn – hun relatie tot aanvrager(s)). Het is belangrijk te weten of de aanvrager de allereerste keer een aanvraag doet bij het ocmw of dat het gaat over een hernieuwde steunaanvraag. In het tweede geval zal de aanvrager waarschijnlijk meer weten over de procedures/werkwijze van onze dienst. Algemeen wordt gesteld dat er ongeveer 10 minuten nodig zijn om deze fase af te ronden.

29

6.8.2

Verhaal van de aanvrager

Na een korte voorstelling krijgt de steunaanvrager de kans om zijn/haar verhaal te doen. Na bevraging in de werkgroep intake, horen we diverse ideeën, verschillende methodieken, creatieve zienswijzen… Het blijkt dat iedere mw wel zijn/haar manier van werken heeft ontwikkeld en dat deze fase doorgaans toch 20 minuten duurt. In het gesprek is het enerzijds nodig om de aanvrager zijn/haar verhaal te laten doen, anderzijds de werking van onze dienst duidelijk te maken. Het is zoeken naar een evenwicht tussen het aanvaarden, begeleiden en helpen van de steunaanvrager enerzijds en het stellen van voorwaarden, grenzen aan te hoge verwachtingen, stroomlijnen van het hulpverleningsaanbod en het uitleggen van de wettelijke vereisten anderzijds. We streven naar kwaliteit in het gesprek – aanvaarding van het verhaal van steunaanvrager, echter in praktijk blijkt het vaak sturend – aanbodgerichte hulpverlening en zoeken naar opvolging (door intaker, door wijk-mw soms weigering aanvraag enz.). 6.8.3

Praktische opvolging en administratieve verwerking

In de laatste fase dienen de nodige documenten te worden ondertekend, wordt het verhaal van de steunaanvrager in een formeel kleedje gestoken. Het intakeformulier, bewijs aanvraag, toestemming opvragen inlichtingen, het register, rechten & plichten, het moet allemaal besproken en ondertekend worden. Doorgaans wordt door de groep aangenomen dat hiervoor toch wel minstens 15 minuten nodig zijn. Indien overleg gepleegd moet worden met de wijk-mw, met het hoofd, tijdens het intakemoment wordt de duurtijd van de intake evenredig verlengd. Algemeen stelt de werkgroep intake dat 45 minuten per intake geen luxe is, maar een noodzaak. Sommige aanvragen kunnen sneller (hernieuwde aanvragen waarbij situaties uit het verleden weinig gewijzigd zijn) maar bij sommige crisissituaties (bv. intra-familiaal geweld) kan de intake aanzienlijk langer duren dan 45 minuten. Indien de intake in een andere taal wordt gedaan (bv. Frans, Engels …) is een toevoeging van 15 minuten niet overdreven. Als het een taal is die de intaker niet machtig is, en een (externe) tolk moet letterlijk de dialoog en de documenten vertalen, is een toevoeging van 20 minuten realistisch.

30

7

De hulpmiddelen

7.1

De spreekkamer

De spreekkamer speelt een belangrijke rol in de eerste contacten met de klant. Niet enkel de inrichting ervan, maar ook de ligging ten opzichte van de wachtzaal en de bureaus en, vanzelfsprekend maar niet altijd evident, de beschikbaarheid ervan. Dit lokaal is op een klantvriendelijke manier ingericht en voldoet in die zin zoveel mogelijk aan volgende voorwaarden: • • • • •

dicht bij de wachtzaal gelegen biedt voldoende privacy: ondoorzichtige wanden, geluidswerend aangenaam: voldoende buitenlicht, goed onderhouden … ruim genoeg en gemakkelijk toegankelijk, ook voor rolstoelgebruikers een uitnodigend bureau en voldoende stoelen

Kopieertoestel, fax en printer zijn gemakkelijk en snel bereikbaar. Bovendien is lokaal zodoende uitgerust dat het de intaker voldoende ondersteuning biedt. Het is voorzien van: • • • • • • • •

7.2

voldoende bureaumateriaal een telefoon een PC een folderkast met allerlei folders aangaande het interne en externe hulpaanbod voldoende opbergruimte alle nodige formulieren (aanvraagformulieren, schuldbekentenissen, verwijsbriefjes …) een vluchtweg een stil alarm

Het intakeformulier

Vroeger had ieder SC zijn eigen documenten waarop de nieuwe aanvraag werd genoteerd, er was geen standaard. Vanuit het intakeproject werd beslist om één intakeformulier te ontwikkelen voor alle SC. Hiervoor werden de verschillende intakeformulieren die in omgangwaren, de intakeformulieren die werden ontwikkeld in het kader van het ‘project maatzorg’, de formulieren van de arbeidsbegeleiders, plus gegevens uit studies rond kwaliteitszorg bij elkaar gebracht. Uit het onderzoek van deze verschillende formulieren werd één standaard opgemaakt voor alle SC, dat later werd goedgekeurd op de hoofdenvergadering en tenslotte ook goedgekeurd op het BCASB van 8 juni 2001. Ook deze standaard heeft door de jaren, bvb. door veranderde eisen van het Ministerie naar aanleiding van de leefloonwetgeving, verdere wijzigingen ondergaan, telkens in samenspraak met o.a. de intakers, en daarna goedgekeurd op het BCASB.

Het gehele intakeformulier in zijn huidige vorm bestaat uit vier bladen: •

•

het sociaal verslag (bijlage ….): dit blad is een dubbelgeplooid A3-blad, waarop de gegevens van het SC, de intaker en de begeleidend maatschappelijk werker worden ingevuld, evenals de identiteitsgegevens van de klant, zijn gezinssamenstelling, zijn verklaringen voor het sociaal verslag en zijn inkomsten worden genoteerd. Zijn vraag en hulpverleden wordt tevens vermeld. De klant ondertekent dit blad van zodra zijn verklaringen volledig zijn, en vanaf dit moment mag men geen gegevens meer toevoegen op dit blad. Door de ondertekening verklaart de klant dat alle gegevens correct én volledig zijn. Het ontvangstbewijs (bijlage ….): hierop worden aan de voorkant de gegevens van de klant genoteerd, evenals de naam van de begeleidend maatschappelijk werker, de datum van afspraak en welke documenten de klant nog dient binnen te brengen op zijn volgende afspraak. Op de achterkant staan de wederzijdse rechten en plichten die met deze aanvraag samengaan. Het ontvangstbewijs wordt zowel door de intaker als door de klant ondertekend. Een kopie van het intakeformulier wordt in het dossier bijgehouden, het origineel wordt aan de klant meegegeven als bewijs dat hij een aanvraag heeft gedaan.

31

•

•

De volmacht voor inlichtingen (bijlage ….): de gegevens van de klant worden ingevuld, waarna de klant dit document ondertekent. Met deze volmacht kan de begeleidend maatschappelijk werker, indien nodig, bij andere diensten gegevens opvragen die nodig zijn voor het sociale onderzoek. Het aanvraagregister (bijlage ….): dit document wordt bij elke aanvraag dat tot dossiervorming leidt aangemaakt. Hierop wordt de aanvraagdatum genoteerd (niet de datum van de intake), en wordt ondertekend door zowel de klant als de intaker. Van zodra er een beslissing is wordt de datum van beslissing evenals de beslissing (positief of negatief) op dit formulier genoteerd. Het aanvraagregister wordt apart bijgehouden.

Het intakeformulier wordt door de persoon die de intake doet aan de begeleidende wijkwerker doorgegeven en kort toegelicht (doorstroomoverleg).

7.3

De instroomregistratie

In het begin van het intakeproject was er enige discussie over hoe de instroom het beste kon worden geregistreerd. Er werd eerst gedacht aan geautomatiseerde registratie op de computer. Bij verdere navraag bleek het niet mogelijk te zijn om de instroom te registreren in Apash in zijn huidige vorm, noch om een apart programma te ontwikkelen. Hierop heeft een intaker het initiatief genomen om het individuele en gebundelde registratieformulier te ontwikkelen. Na een korte testperiode, waarin er de nodige aanpassingen werden aangebracht, werd het in zijn huidige vorm in gebruik genomen. Dit formulier vind je terug in bijlage …. Ondertussen hebben de intakers ook de beschikking over een Excel-registratieformulier dat dagdagelijks de instroom kan meten. Het gebruik ervan is vrij en heeft als voordeel dat op het einde van de maand geen extra telling hoeft te gebeuren. Het nadeel is dat de correctheid van het formulier staat en valt met de dagelijkse update.

7.4

De checklists

Bepaalde doelgroepen van klanten vragen specifieke aandacht voor de maatschappelijk werker omdat er naast de informatie die steeds dient opgevraagd te worden nog heel wat extra dingen dienen bewaakt te worden bij een vraag naar financiële bijstand. Dit is o.a. zo bij de doelgroepen daklozen, jongeren en zelfstandigen. Bij daklozen zijn er heel wat specifieke regels rond bevoegdheid. Enerzijds om te achterhalen of OCMW Antwerpen al dan niet bevoegd is en anderzijds om te kijken welk SC bevoegd is. In de werking met daklozen zijn er geregeld veranderingen. Er dient dan ook over gewaakt te worden dat de informatie steeds actueel is. Op dit ogenblik neemt de recent opgerichte daklozencel deze aanvragen voor zijn rekening. Bij jongeren is er nog een belangrijk luik rond de onderhoudsplicht dat dient onderzocht te worden, evenals het onderzoeken of er al dan niet recht is op kinderbijslag. Bij zelfstandigen tenslotte dient er specifiek onderzocht te worden of het BTW-nummer en handelsregister wel geschrapt is, hoe het met de verzekeringskas zit e.d. Omdat, zelfs ervaren Mw’s, enorm waakzaam dienen te blijven, werden drie checklists ontwikkeld die een duidelijk overzicht geven van de aandachtspunten. De bedoeling van deze checklists is een leidraad voor de Mw’s te zijn en het intakegesprek te vergemakkelijken en overzichtelijker te maken. Naast deze checklists blijft men uiteraard terugvallen op het vademecum, de interne regelgeving van OCMW Antwerpen.

32

7.5

De informatiebrochures

In het kader van het instapproject werd er samengewerkt met de werkgroep informatie en communicatie, voor de realisatie van informatiebrochures. Deze brochures zijn bedoeld om mee te geven aan de klant, in functie van de vraag. Er is een basispakket dat elke nieuwe klant dient te krijgen (onthaalbrochure) en anderzijds een optioneel pakket met informatie over de verschillende vormen van hulp- of dienstverlening. De informatiebrochures zijn te vinden op het Intranet en kunnen gewoon worden afgedrukt.

7.6

De geactualiseerde sociale kaart

Er werd een sociale kaart ontwikkeld die, eveneens, via het intranet geraadpleegd kan worden. De instellingsgegevens worden centraal in een Access databank ingevoerd en geactualiseerd.

Per instelling worden, indien van toepassing, volgende velden ingevuld: • • • • • • • • •

naam van de instelling adres doelgroep trefwoorden contactpersonen met emailadres (4) telefoon (3) fax openingsuren bijzonderheden

De vetgedrukte velden zijn tevens de zoekargumenten. Het is de bedoeling dat deze sociale kaart actueel blijft met behulp van de gebruikers. Het is mogelijk om achterhaalde zaken onmiddellijk te melden, via een antwoordformulier op het intranet.

8

Overleg en vorming

8.1

Overleg

8.1.1

Het doorstroomoverleg

Het doorstroomoverleg is de mondelinge inleiding van de klant bij de maatschappelijk werker die voor de verdere begeleiding zal instaan. Het is een gesprek tussen intaker en wijkwerker, de klant zelf is het onderwerp, maar is er zelf niet bij aanwezig. In de loop van dit gesprek worden de op het intakeformulier verzamelde gegevens doorgegeven, de ondernomen acties toegelicht en de vraag van de klant gesitueerd. Reeds gemaakte afspraken en gestelde voorwaarden worden verduidelijkt. Het is de bedoeling dat er een dialoog ontstaat over de voor de klant relevante levensdomeinen, door deze dialoog tussen twee collega’s met een eigen visie ontstaat er een aanzet tot een stappenplan. Hiertoe duurt het overleg zo lang als nodig is. Het overleg dient plaats te vinden na het intakegesprek en vóór de eerste afspraak, zo vlug als de omstandigheden het toelaten. Aangeraden wordt om binnen het SC afspraken te maken: zo kunnen er vaste momenten per wijkwerker worden afgesproken, op een tijdstip waarop zowel de intaker als de wijkwerker doorgaans beschikbaar zijn.

33

Opmerkingen: Het maken van praktische afspraken omtrent het binnenbrengen van opgevraagde gegevens e.d., is niet hetzelfde als het doorstroomoverleg. Het verlenen van dringende steun behoort niet tot het doorstroomoverleg, de toelichting achteraf wel.

8.1.2

De werkgroep intake

Naar analogie van de tweewekelijkse vergadering van de arbeidbegeleiders leek het wenselijk om het centrumoverschrijdend overleg van de intakers niet te benoemen met ‘team’ maar met ‘werkgroep’ om verwarring te voorkomen. Op het sociaal centrum is er reeds elke week een teamvergadering. De werkgroep intake komt om de zes weken samen op donderdagnamiddag. De werkgroep wordt voorgezeten door een tandem; een medewerker van de interne juridische dienst en een HMW. Zij stellen de agenda samen en bezorgen deze aan de intakers, één week voorafgaand aan de werkgroep. De verslaggeving gebeurt door de tandem en wordt via e-mail aan alle intakers, de clusterverantwoordelijken en de medewerkers van project X-tra bezorgd. Indien er geen contactpersoon vooropgesteld is voor een SC, wordt het verslag naar HMW gestuurd. De werkgroep is een centrumoverschrijdend overlegplatform voor verdere verfijning van het instapmodel; gebruik makend van de ervaringsdeskundigheid van de intakers en de teams waartoe de intakers behoren. Het registreren van en signaleren van knelpunten en van nieuwe tendensen in hulpverleningsvragen en instroom vormen een belangrijke opdracht. Volgende thema’s komen regelmatig aan bod: rol van de intaker binnen het team/het wijkwerk en de beleving ervan, éénvormigheid van procedure en werkwijze bewaken en bewaren, visieontwikkeling, ontwikkeling sociale kaart, bewaken van de kwaliteit, … .

8.1.3

De teamvergadering

Zoals we in het eerste hoofdstuk reeds benadrukten, is de intakeprocedure een teamgebeuren. Het is dus belangrijk dat de intaker en zijn team voldoende op elkaar zijn ingespeeld. De intaker is een volwaardig teamlid en dient als zodanig zeker betrokken te blijven bij de wekelijkse teamvergaderingen. Eenmaal per maand engageert hij zich voor de werkgroep intake, die op deze manier ook een forum wordt voor het ganse team: de intaker vertegenwoordigt zijn sociaal centrum en laat de stem van wijkwerkers, hoofd, arbeidsbegeleider en bedienden horen. Omwille van zijn specialisatie heeft de intaker vaak een speciale inbreng op de teamvergadering. Wijzigingen in afspraken, regelgeving en wetgeving, de intaker zal er vaak als eerste mee te maken krijgen. Hij kan zijn team hiervan op de hoogte houden. De verfijning van procedures en dergelijke meer kan ook via deze weg aan het team worden overgebracht. De instroomregistratie van het centrum en interessante bevindingen hieromtrent, zoals de spreiding over de wijkwerkers bijvoorbeeld, kunnen via de wekelijkse teamvergadering worden toegelicht.

8.1.4

Extern overleg

We hadden het er al over dat de intaker een vast aanspreekpunt van het centrum is. Dit heeft tot het gevolg dat allerlei plaatselijke instellingen en verwijzers sneller geneigd zullen zijn om naar de persoon van de intaker te vragen. Dit impliceert dan weer dat de intaker de ideale persoon is om als ‘gezicht’ van de plaatselijke afdeling van het OCMW deel te nemen aan overleg op lokaal niveau. In veel wijken bestaat er een degelijk uitgebouwd welzijnsoverleg, sommige intakers nemen hier in de mate van het mogelijke aan deel.

34

8.2

Vorming

Vermits de intaker qua taak en jobinhoud andere accenten (o.a. crisisinterventie, verwijzing en informatieverstrekking , …) zal kennen is vorming ‘op maat’ aangewezen. Hiervoor kan men in eerste instantie putten uit het aanbod interne vorming OCMW dat ons bereikt via e-mail van de plaatselijk vormingscoördinator. Dit aanbod wordt ons per semester bekend gemaakt. Iedereen kan zich daarvoor inschrijven na advies van de hoofdmaatschappelijk werker. De instappers hebben een aantal opleidingen/studiedagen van de interactieacademie gevolgd (waarvan verslagen in bijlage) en deze goed bevonden. Volgende opleidingen/studiedagen behoren tot het aanbod van de Interactie-Academie: • De aparte moeilijkheidsgraad van crisisinterventie • Het verwijzingsgesprek als interventie • Een intake is meer dan een eerste gesprek Deze externe vorming en deze ingericht door andere vormingsinitiatieven dienen aangevraagd te worden op de daartoe bestemde formulieren die te verkrijgen zijn bij de plaatselijk vormingscoördinator. Wanneer intakers collectief of individueel de nood ervaren aan specifieke vorming, kunnen zij hun vraag steeds voorleggen aan de plaatselijk vormingscoördinator.

35

9 9.1

Registratie en signalisatie Doel

Omdat er in een sociaal centrum veel meer werk, met betrekking tot klantcontacten, wordt verricht dan datgene wat momenteel geregistreerd wordt vanuit Apash, drong zich als vanzelf de noodzaak op tot het registreren van dit werk. Op deze manier willen we het werk beter zichtbaar maken en het mogelijk maken de instroomgegevens statistisch te verwerken. Enkel indien het beleid zich bewust is van deze informatie kunnen de gepaste maatregelen genomen worden, zowel op het niveau van de dienstverlening naar de klant, als op het organisatorische niveau. Bij voorkeur zagen we deze registratie geïntegreerd in de Apash-toepassing, of eventueel via een andere toepassing gelieerd aan Apash. De ervaring leert ons dat 2/3de van de aanvragen bij de intaker blijft, er slechts 1/3de doorstroomt naar de wijk en de helft van de aanvragen die bij de intaker blijven niet in Apash geregistreerd worden.

9.2

Het ‘Intakeregistratie’formulier

Op dit moment wordt elk klantcontact, tenzij voor opvolging, geregistreerd aan de hand van een manueel formulier. Dit registratieformulier is zodanig ontworpen dat een aantal gegevens zo efficiënt mogelijk kunnen worden weggeschreven, aangeduid en verwerkt. Het gebruik ervan wordt geregeld geëvalueerd op de werkgroep intake, wat tot op heden al enige wijzigingen in functie van het gebruiksgemak opleverde. In bijlage staat het intakeregistratieformulier.

9.3

Het overzichtsformulier

Het overzichtsformulier dient om de statistiek te kunnen verwerken. Alle losse registratieformulieren dienen door de intaker verwerkt te worden. Dit kan makkelijk door op de verschillende domeinen te turven. Bedoeling is dat dit maandelijks gebeurt (de eerste week van de maand) van alle formulieren van de afgelopen maand. Vb. de eerste week van september wordt het overzichtsformulier ingevuld van alle registratieformulieren van augustus. Dit formulier vindt u in bijlage …. Om de berekening te vergemakkelijken werd door een kleine subwerkgroep intake een excell registratieformulier ontworpen.

9.4

Het aanvraagregister

Sinds de laatste oplevering van Apash in mei 2005 is een geautomatiseerd register een feit. Enkel die nieuwe aanvragen die leiden tot dossiervorming of tot een beslissing moet via Apash geregistreerd worden. Omdat niet elke vraag van een mondeling of schriftelijk contact tot een dossiervorming of beslissing leidt, blijft de intakeregistratie bestaan. In bijlage vindt u een voorbeeld van het aanvraagregister.

36

Bijlagen

37