Doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Nieuwegein

Programma's en Projecten

Doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Nieuwegein 20112013

Raadsnummer Datum

22 augustus 2011

Auteur

S arah van de r We rf

Versie

De fin itief

Doorontwikkeling Centru m voor Jeu gd en Gezin Nieuwegein Raadsnumme r

V ersie De finitief

Datum 22 augustus 2011

Inhoudsopgave

1

Inleiding ................................................................................................ 4 1.1

Het gaat toch best goed? ................................................................. 4

1.1.2

Transitie Jeugdzorg......................................................................... 4

1.1.3

Doorontwikkeling............................................................................ 5

1.2 2

3

4

5

6

7

Aanleiding .......................................................................................... 4

1.1.1

Wat is nu precies de opgave?................................................................. 5

Wat is het CJG? ...................................................................................... 8 2.1

Waarom een CJG?................................................................................ 8

2.2

Het CJG Nieuwegein ............................................................................. 9

2.3

Schetsontwerp .................................................................................... 9

Evaluatie 2010 ..................................................................................... 11 3.1

Algemeen ..........................................................................................11

3.2

Informatie en advies ...........................................................................12

3.3

Opvoed- en opgroeiondersteuning .........................................................13

3.4

Sluitende aanpak ................................................................................13

3.5

Streefcijfers en indicatoren ...................................................................15

Breder kader: wat speelt er?................................................................. 17 4.1

Decentralisatie Jeugdzorg en nieuwe rol CJG ...........................................17

4.2

Passend onderwijs (en regionale samenwerking) ......................................19

4.3

Modernisering sociale infrastructuur en welzijn nieuwe stijl ........................20

Lokale inbedding van het CJG ............................................................... 21 5.1

Aansluiting op het onderwijs .................................................................21

5.2

Aansluiting op de veiligheidsketen, Wisselgeld en woonoverlast ..................22

5.3

Wijkgericht werken en de woonservicezones............................................23

Interne ambities CJG ............................................................................ 24 6.1

informatie & adviesfunctie ....................................................................24

6.2

Opvoed- en opgroeiondersteuning .........................................................25

6.3

Sluitende aanpak ................................................................................26

6.4

Versterking structuur CJG.....................................................................27

6.4.1

De CJG-pool .................................................................................27

6.4.2

Rol CJG-coördinator en kernpartners.................................................27

6.4.3

Subsidiestromen............................................................................28

6.4.4

Overhead .....................................................................................29

6.4.5

fysieke bundeling ..........................................................................29

Speerpunten en financiën 2011-2013.................................................... 30

2 (39)


7.1

V ersie De finitief


Speerpunten ......................................................................................30

7.1.1

Informatie- en adviesfunctie:...........................................................30

7.1.2

Opvoed- en opgroeiondersteuning (aanbod):......................................30

7.1.3

Sluitende aanpak: .........................................................................31

7.1.4

Inrichting:....................................................................................32

7.2

Financiën...........................................................................................32

Bijlage 1 Afkortingen ................................................................................. 36 Bijlage 2 Overzicht lokale jeugd(zorg)produkten ........................................ 37

3 (39)


V ersie De finitief


1

Inleiding

1.1

Aanleiding

1.1.1

Het gaat toch best goed?

Het wordt vaker gezegd: met de meeste jeugd in Nederland gaat het prima. Ook in Nieuwegein is dit het geval. De overgrote meerderheid van de Nieuwegeinse jeugd gaat naar school, is goed gezond, heeft een goede kwaliteit van leven en groeit op tot een gezonde, zelfredzame en participerende burger. Soms wordt een kind of jongere echter op een gegeven moment in zijn ontwikkeling bedreigd. Dit kan een medische of cognitieve grondslag hebben, of veroorzaakt worden door externe invloeden, zoals een onstabiele thuissituatie. Hoe eerder dit probleem gesignaleerd, onderkend en behandeld wordt, des te kleiner de kans dat het verergert, vermeerdert of escaleert. In het dat geval is een lichte interventie vaak niet meer genoeg. Veelal is in dat stadium alleen nog zware zorg mogelijk. Er is dan ook vaak sprake van meervoudige problematiek.

5% van de Nieuwegeinse jeugdigen is klant bij BJZ

Landelijk loopt gemiddeld zoń 5% van de jeugdigen bij Bureau Jeugdzorg. De vraag naar relatief zware, dure vormen van zorg is zodanig hoog dat lange wachtlijsten zijn ontstaan. Ook in Nieuwegein was in 2009 5% van de jeugdigen ´gebruiker´ van Bureau Jeugdzorg (BJZ). Dat zijn bijna 700 kinderen. Het Centrum voor Jeugd en Gezin is in 2008 door het programmaministerie van Jeugd en Gezin in het leven geroepen om lokaal de preventieve jeugdzorg te versterken, zodat uiteindelijk de zwaardere zorg ontlast wordt. De gemeente kreeg de opdracht om de regie te voeren op het lokale jeugdveld. Het CJG kreeg hierin de rol van spin in het web toebedeeld. Door middel van snel signaleren, het bieden van laagdrempelig advies en lichte hulp en door de regie op de samenwerking te pakken vormt het CJG het operationele verlengstuk van die wettelijke regietaak. 1.1.2

Transitie Jeugdzorg

Het jeugdveld blijft echter in beweging. De ambitieuze doelstellingen uit 2008 zijn inmiddels ingehaald door de rijksambitie om alle jeugdzorgtaken naar de gemeente Het CJG wordt front-office voor jeugdzorg

over te hevelen. Hoewel de rijkskaders hiervoor op dit moment nog nader uitgewerkt worden, ligt vast dat het CJG hiervoor als front-office zal gaan dienen. Ook deze ontwikkeling vraagt weer om nieuwe richtlijnen en ambities voor het CJG Nieuwegein.

4 (39)


V ersie De finitief


Hoewel experts al langere tijd aangaven een transitie van jeugdzorgtaken wenselijk te vinden, is met het regeerakkoord van 2010 de ontwikkeling onderstreept en in een stroomversnelling gekomen. Hierin is aangegeven dat gestreefd wordt naar een gefaseerde overheveling van alle jeugdzorgtaken van provincie en Rijk naar de gemeenten. Voor de CJG`s is dit een belangrijke ontwikkeling, omdat zij als frontoffice zullen gaan dienen voor al deze vormen van lichte tot zware zorg. De regie over preventie, beoordeling en curatie komen daarmee in één hand te liggen en het CJG krijgt hierbinnen een voorpostfunctie. Die overheveling wordt niet één op één gemaakt. Al bij aanvang wordt een landelijke efficiencykorting van € 80 miljoen beoogd, oplopend tot € 300 miljoen in 2017. De gemeente Nieuwegein zal volgens de laatste ruwe schattingen zoń € 12 miljoen ontvangen, en krijgt daarmee de verantwoordelijkheid over zoń 700 klanten van provinciale jeugdzorg en een onbekend aantal jeugdigen dat bij onder andere jeugdGGZ, gesloten jeugdzorg of jeugdreclassering loopt.

Basistaken CJG van toenemend belang na transitie jeugdzorg

Om dit te ondervangen zal niet alleen de mogelijkheid onderzocht moeten worden van een nieuwe financieringssystematiek, maar dient ook ingestoken worden op een zo zorgvuldig en efficiënt mogelijke inzet van partijen in de jeugdketen. Preventie, signalering en lichte ondersteuning, de huidige basistaken van het CJG, worden daarom van toenemend belang omdat daarmee de vraag naar duurdere vormen van zorg binnen de perken blijft. 1.1.3

Doorontwikkeling

Het CJG Nieuwegein is begin 2010 van start gegaan op basis van een schetsontwerp. Inmiddels is gebleken dat de ontwikkelingen binnen en buiten het CJG het vaststellen van enkele mutaties op het schetsontwerp, een nieuwe inhoudelijke agenda, en een duidelijke opgave noodzakelijk maakten. Die benodigde doorontwikkeling is het onderwerp van deze nota. Op basis van een korte evaluatie over 2010, voortschrijdend inzicht en de recente ontwikkelingen op het terrein van jeugd(zorg) zijn, samen met de partners binnen het CJG, speerpunten voor het CJG voor de komende twee tot drie jaren geformuleerd. Voor deze termijn is gekozen om een flexibele handelswijze mogelijk te blijven maken en mee te kunnen bewegen met eventuele regionale ontwikkelingen. De planvorming op de transitie van jeugdzorg zal in een afzonderlijk traject behandeld worden.

1.2

Opvoedprofielen: 85%/10%/5%

Wat is nu precies de opgave?

Om te weten wat de inhoudelijke opgave van het CJG is is het van belang allereerst inzichtelijk te maken hoe de kwantitatieve opgave eruit ziet. In navolging van de Utrechtse jeugdzorgmonitor uit 2010 wordt de volgende, grofmazige indeling aangehouden: -

85% van de jeugdigen bevindt zich in een gewone tot licht gespannen opvoedsituatie.

5 (39)


-

V ersie De finitief


6 (39)

10% krijgt op een bepaald moment te maken met verhoogde opvoedspanning: er is behoefte aan lichte of intensievere hulp

-

5% bevindt zich in een situatie waarin sprake is van opvoednood of opvoedcrisis. Er is een structurele hulpvraag, er zijn aaneengeschakelde, meervoudige problemen of een onveilige thuissituatie.

Schematisch ziet dat er als volgt uit:

De produkten, diensten en casusoverleggen die het CJG uitvoert of bij aangesloten is zijn in deze profielen ondergebracht. Het CJG heeft een uitvoerende rol binnen profiel 1 en 2, en een bewakende of coördinerende rol binnen profiel 3. Wanneer we dit vertalen naar een gewenst bereik van de verschillende functies van het CJG ziet dat er als volgt uit: 0-4 jaar

4-12 jaar

12-19 jaar

19-23 jaar

2669

100 %

5589

100 %

4772

100 %

3782

100 %

2663

100%

4471

80%

3992

84%

167

4%

Profiel 2 Verhoogde opvoedspanning

267

10%

559

10%

477 10%

378

10%

Werkelijk

182

7%

172

3%

158

3%

72

2%

Profiel 3 Opvoednood en -crisis

133

5%

279

5%

239

5%

189

5%

3

0,1%

18

0,3%

210 4,4%

23

0,6%

27

1%

56

1%

38

1%

Profiel 1 Universele preventie Werkelijk

Werkelijk

Coördinatie van zorg Werkelijk

0

0

48

1%

0

0

Ter vergelijk: Bureau jeugdzorg (BJZ)

133

5%

279

5%

239

5%

189

5%

Werkelijk

141

5%

296

5%

252

5%

0

0%


V ersie De finitief


De getallen onder ´werkelijk´ geven aan hoeveel jeugdigen er met de diensten van het CJG bereikt worden. Hier zit een foutmarge in: het aantal kinderen dat gebruik maakt van meerdere diensten is hier vooralsnog niet uit te filteren. De opgave van het CJG is om het bereik onder de drie genoemde profielen lokaal te optimaliseren

De opgave van het CJG is, simpel gezegd, om het bereik onder de drie genoemde profielen lokaal te optimaliseren zodat de vraag naar zwaardere zorg op zń minst stabiliseert. De rest van de nota zal zich hier uitwerking aan geven. Door de 5% die nu, te laat, pas bij BJZ aanklopt lokaal in beeld te brengen bereiden gemeente en CJG zich optimaal voor op de transitie van jeugdzorgtaken en de daarmee gepaard gaande bezuinigingsopgave. -

Universele Preventie: Het bereik van de universele preventie dient uiteraard zo groot mogelijk te zijn om zo eventuele risico´s in de ontwikkeling van een kind snel te kunnen signaleren. Door in een vroeg stadium in te grijpen kan met een kleine interventie worden volstaan: soms is een advies of voorlichting al voldoende.

-

Verhoogde opvoedspanning: Onder de 10% van de jeugdigen die verhoogde opvoedspanning ervaart scharen we niet de kinderen met opvoednood- of crisis. De lichte opvoedondersteuning vanuit het CJG is bedoeld voor deze 10%. De producten die we onder deze categorie scharen moeten eveneens helpen bij het reduceren van de zwaardere zorg.

-

Opvoednood en –crisis: Op dit moment is 5% van de Nieuwegeinse kinderen klant bij Bureau Jeugdzorg. Deze 5% is op dit moment niet altijd lokaal in beeld. Om door middel van vroegtijdige signalering en interventie het gebruik van zwaardere jeugdhulp te reduceren is het noodzakelijk dat die 5% lokaal in de casusoverleggen waar het CJG op aangesloten is in beeld komt. Met name bij de groep onder de 12 jaar is dat op dit moment nog niet het geval.

-

Op dit moment wordt er van uit gegaan dat 1% van het aantal jeugdigen in aanmerking komt voor coördinatie van zorg op gezinsniveau. Coördinatie van zorg vindt plaats als meerdere hulpverleners betrokken zijn en de ouders/verzorgers zelf niet in staat zijn de regie te voeren.

7 (39)


V ersie De finitief

2

Wat is het CJG?

2.1

Waarom een CJG?


Het Centrum voor Jeugd en Gezin is door het programmaministerie van Jeugd en Gezin in het leven geroepen om de algemeen geconstateerde gebreken in de jeugdketen te ondervangen. Er werd ervaren dat er onvoldoende aandacht voor preventie was, dat ouders en kinderen niet altijd centraal stonden, dat de samenwerking tussen betrokken partijen te vrijblijvend was en dat de taken te versnipperd georganiseerd waren. Bovendien werd veelal aanbodgericht gewerkt, in plaats van vraaggericht.

1. informatie en advies 2. ondersteuning 3. sluitende aanpak/1 gezin, 1 plan

Het CJG moest dit ondervangen door een inloop te bieden voor alle vragen op het gebied van opvoeden opgroeiondersteuning en door laagdrempelig advies en ondersteuning te bieden, gericht op herstel van zelfredzaamheid. Daarnaast heeft het CJG de taak jeugdigen en gezinnen met risico’s en problemen in beeld te brengen en tijdig hulp te bieden om escalatie te vermijden. De laatste taak is het voorzien in effectieve coördinatie van zorg volgens het principe ‘één gezin, één plan’. Grofweg kan gezegd worden dat ieder CJG drie pijlers kent: 1. informatie en advies 2. opvoeden opgroeiondersteuning 3. sluitende aanpak/ 1 gezin, 1 plan Dit leidt tot een organisatie waarin ketenregie, advies en aanbod samen komen.

Ketenregie, aanbod en advies komen samen

Hoewel er wel een zekere vrijheid bestaat om het CJG lokaal in te richten, zijn er wel een aantal randvoorwaarden meegegeven. Het basismodel CJG heeft een aantal minimumeisen waaraan voldaan moet worden. Zo dient de jeugdgezondheidszorg (consultatiebureau en GGD) deel uit maken van het CJG, dient het CJG de drie bovengenoemde taken te vervullen door middel van de inzet van onder andere maatschappelijk werk, en dient er een schakel met Bureau Jeugdzorg en met de Zorgadviesteams in het onderwijs te zijn te zijn. Vanuit deze visie is is ook het CJG Nieuwegein opgezet. Er is een basisstructuur: het netwerk dat de ruggegraat vormt van het CJG. Maar in de verschijningsvorm zijn flexibiliteit en variatie mogelijk. Immers: doelgroep en problematiek kunnen per moment verschillen. Om aan haar laagdrempelig karakter tegemoet te komen is het CJG geen statische bundeling van bestaande activiteiten, maar een organisatie die meerdere gezichten en ingangen kent. In Nieuwegein is een welzijnscomponent aan de kernactiviteiten toegevoegd, wat leidt tot een samenwerkingsverband van drie partijen

8 (39)


V ersie De finitief


(´kernpartners´): Vitras/CMD, GGD Midden Nederland en Stichting Welzijn Nieuwegein.

2.2

Het CJG Nieuwegein

Het CJG Nieuwegein heeft de ambitie jeugdigen te stimuleren in hun ontwikkeling en een natuurlijk onderdeel te zijn van de leefwereld van kinderen, jongeren en ouders. Het CJG Nieuwegein is herkenbaar, voert één logo en heeft een uitnodigende uitstraling naar klanten en professionals. Het afgelopen jaar is gebruikt om ´handen en voeten´ te geven aan het CJG Nieuwegein en de CJG-medewerkers te positioneren. Al snel bleek dat de partners na de opening nog een intensief en omvangrijk traject te doorlopen hadden met elkaar. Personele wisselingen binnen zowel de kernpartners als de gemeente hebben de continuïteit in de implementatiefase onder druk gezet. Desalniettemin zijn vele stappen gezet in de richting die de partners bij het van start gaan van het CJG voor ogen hadden.

Het CJG Nieuwegein is een ontwikkelmodel

Het CJG Nieuwegein is gestart als een ontwikkelmodel. Bij het van start gaan is bestuurlijk aangegeven dat qua richting ruimte genomen diende te worden voor aanpassingen en verbeterslagen. Immers: er is sprake van een nieuwe organisatie met een nieuwe werkwijze. Dat betekent dat sprake is van een veranderproces waarin zorgvuldig geopereerd moet worden en waarvoor de tijd genomen moet worden. Dit om te voorkomen dat het CJG haar doel voorbijschiet: samenwerking en vertrouwen in elkaars expertise zijn immers twee van de pijlers van de lokale zorgstructuur.

2.3

Schetsontwerp

Aan de opening van het CJG Nieuwegein is een gedegen ontwerpfase vooraf gegaan. In 2008 zijn in het ´schetsontwerp CJG´ de visie en contouren van de nieuw op te zetten organisatie neergezet. Schetsontwerp: een lichte organisatorische bundeling

Bij het samenwerken in een CJG is altijd sprake van een bundeling van voorheen min of meer onafhankelijke processen. De wijze waarop die bundeling plaatsvindt kan lokaal variëren. Het kan gaan om een fysieke bundeling (bedrijfsverzamelgebouw), een organisatorische bundeling of een relationele bundeling (uitsluitend netwerksamenwerking). Per onderdeel kan een verschillende bundeling gekozen worden: waar voor een inlooppunt een fysieke bundeling een meerwaarde kan hebben, is bij coördinatie van zorg vrijwel per definitie sprake van netwerksamenwerking. Voor Nieuwegein is gekozen voor een lichte vorm van de organisatorische bundeling. Hiermee werd bedoeld dat de gezamenlijke dienstverlening vanuit een nieuw samenwerkingsverband wordt aangeboden, maar dat hieraan geen nieuwe rechtspersoon is verbonden. De samenwerking zou worden afgedwongen door de drie partners samen onder te

Schetsontwerp: Samenwerken in themaclusters

brengen in vier themaclusters. Binnen deze themaclusters (signalering en preventie,

9 (39)


V ersie De finitief


opvoeden opgroeiondersteuning, participatie en informatie en aansluiting en zorgcoördinatie), zou zo een onderlinge afhankelijkheidsrelatie van partners moeten ontstaan, die de basis vormde voor de samenwerking. Boven ieder cluster zou een ´procesbewaker´ vanuit één van de kernpartners komen te staan. Zij zouden de samenwerking begeleiden, en de verdere ontwikkeling en professionalisering stimuleren. Nieuwegein was hierin redelijk uniek: een dergelijke samenwerking door middel van clustering was niet gangbaar voor een CJG. Het schetsontwerp benadrukte dat het CJG bestaat bij de gratie van horizontale sturing. Hiërarchische posities passen hier niet bij; het uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid wel. Alleen langs deze weg zou de noodzakelijke ontschotting tot stand kunnen komen. Met de vaststelling van het schetsontwerp is de keuze gemaakt geen gezamenlijk ĆJG-loket´ in het leven te roepen, maar aansluiting te zoeken bij natuurlijke vindplaatsen in de wijk als brede scholen en wijkservicepunten. Wel zijn bij de opening de bestaande locaties van kernpartners GGD MN en Vitras/CMD omgedoopt tot CJG. Ook in de backoffice is van een fysieke bundeling geen sprake. Dat betekent dat tussen de verschillende professionele functies een fysieke scheiding is blijven bestaan. De backoffice van het CJG wordt gevormd door de extra reguliere ondersteuning die vanuit het CJG geboden kan worden, en de professionals die op casusniveau samenwerken aan één sluitende aanpak voor het kind. Met sluitend wordt bedoeld: geen gaten, geen dubbelingen.

Verantwoordelijkheid ketenaanpak, 1 gezin 1 plan en coördinatie van zorg bij CJG belegd

Het uitgangspunt is: één gezin, één plan. Het CJG zorgt voor afstemming tussen professionals onderling, voorkomt stapeling van zorg en neemt desgewenst de regie op die zorg over als het de ouders/opvoeders niet meer lukt deze zelf te voeren (coördinatie van zorg). Voor die sluitende aanpak is geen nieuw zorgoverleg in het leven geroepen. Er vinden in Nieuwegein al verschillende zorgoverleggen plaats waar kinderen en jongeren worden besproken. het CJG zoekt om haar regiefunctie uit te oefenen aansluiting bij bestaande casusoverleggen en zorgt er daar vanuit voor dat risicosignalen op de juiste wijze afgehandeld worden. Het CJG krijgt dus, met gebruikmaking van bestaande instrumenten, een coördinerende ´spin in het web´functie. De aansturing van de clusters was de verantwoordelijkheid door een manager CJG, die tevens verantwoordelijk werd voor het cluster áansluiting en zorgcoördinatie´. De manager CJG was daarmee niet alleen verantwoordelijk voor de functionele aansturing van de samenwerking tussen de kernpartners, maar ook voor het samen met de kernpartners vormgeven aan de front- en back-office, voor de positionering in het lokale netwerk, het bewaken en versterken van de jeugdketen en voor de bewaking van de zorg op casusniveau.

2009: Geen nieuwe zaken, maar versterking van bestaande elementen

Al met al zit in de uitgangspunten van het CJG Nieuwegein de ambitie hem niet zozeer in het creëren van nieuwe zaken, maar in het versterken van bestaande elementen. Hiermee hebben gemeente en partners een belangrijke aanzet gegeven voor de ontwikkelingen in de implementatiefase.

10 (39)


3

V ersie De finitief


Evaluatie 2010

Het CJG Nieuwegein heeft de implementatiefase achter de rug en is inmiddels aanbeland in het stadium van doorontwikkeling. Uit deze korte terugblik op die eerste fase vloeien automatisch een aantal ontwikkelpunten voort.

3.1

Algemeen

Op 12 februari 2010 is het Centrum voor Jeugd en Gezin Nieuwegein geopend. Wie heeft de regie?

Hiermee ging het proces rond de totstandkoming een nieuwe fase in. Vitras/CMD, GGD Midden Nederland en Stichting Welzijn Nieuwegein vormden vanaf dat moment samen het CJG Nieuwegein. De bestuurlijke partners tekenden een convenant Beheer en Samenwerking en vormen sindsdien samen de stuurgroep CJG. De regie, die zich bij aanvang met name op bestuurlijk niveau bevond, werkte het afgelopen jaar door op instellingsniveau: het vertalen en verankeren van ambities binnen de kernpartners. Overeengekomen is dat het middenmanagement van de kernpartners hierin een grote taak heeft, samen met een CJG-manager als aanjager. De regie op uitvoerend niveau betreft de sturing op de professional op casusniveau. Hier heeft de CJG manager, die aangestuurd wordt door de gemeente, een belangrijke rol in als eindregisseur. Op deze manier geeft de gemeente, hoewel zelf geen uitvoerder, invulling aan haar rol als eindverantwoordelijke voor de Nieuwegeinse jeugd. Als de CJG-manager er niet in slaagt tot een sluitende aanpak te komen, is de wethouder Jeugd bevoegd de regie terug te pakken en een beslissing te forceren. In maart 2010 is een Manager CJG aangesteld die verantwoordelijk is voor zowel de implementatie van de órganisatie´ CJG als het vormgeven aan de ketensamenwerking. Vanuit deze dubbelrol is zij aan de slag gegaan om aansluiting te zoeken bij casusoverleggen en de samenwerking en het ĆJG-gevoel´ bij de medewerkers te stimuleren. Er is begonnen met het opstarten van de themaclusters en met de planvorming rondom outreachende interculturele voorlichtingsactiviteiten.

Veel aandacht voor ketensamenwerking en casusregie

Vanwege een personele wisseling zijn de ontwikkelingen echter enige tijd min of meer stil komen te liggen. Bij de doorstart is de nadruk sterker op de ketensamenwerking en casusregie komen te liggen. Het project interculturele outreachende voorlichting is noodzakelijkerwijs in de ijskast gezet om verdere vertraging te voorkomen. Met name de samenwerking met het onderwijs en het veiligheidshuis is op poten gezet, waarmee een goede start is gemaakt met de positionering binnen het (lokale) jeugdnetwerk. Er is gewerkt aan expertisevergroting en gefaciliteerd in ontmoeting en samenwerking. Ook is een eenduidig handelingskader opgesteld voor de uitvoering van coördinatie van zorg.

11 (39)


Indeling in themaclusters losgelaten

V ersie De finitief


Ten aanzien van de themaclusters was oorspronkelijk aangestuurd op het inzetten van het middenmanagement als procesbewaker, zodat hiërarchische en functionele bevoegdheden op thema samen zouden vallen. Vanwege de werkbelasting van het middenmanagement is er uiteindelijk voor gekozen medewerkers als procesbewakers aan te wijzen. Hiermee is de positie van de procesbewakers minder sterk geworden dan in het ontwerp werd beoogd en zijn de clusters een kwetsbaarder constructie gebleken dan voorzien. Bij implementatie bleek namelijk dat hiermee een deel van de noodzaak van de samenwerking is weggevallen. Het gevolg was dat de indeling in clusters vrij snel is losgelaten. Van de onderlinge afhankelijkheid en de horizontale sturing die door de thematische samenhang zou moeten ontstaan is in de praktijk vrijwel geen sprake. Een andere reden die debet is aan het niet van de grond komen van de samenwerking in clusters is het feit dat het onderscheid in diensten veel minder strikt bleek te zijn dan bedacht. Zo komt de functie informatie en advies ook om de hoek kijken bij ondersteuning, preventie en ketensamenwerking, en is participatie ook veelal een stuk ondersteuning. Een strikte scheiding in themaclusters bleek daarom niet alleen slecht werkbaar, maar ook niet wenselijk. Uiteindelijk is besloten met de implementatie ervan te stoppen. Om het middenmanagement alsnog een plek te geven binnen de CJG-structuur is een MT-overleg in het leven geroepen. De positie van de CJG-manager kwam daarmee in een iets ander daglicht te staan. Deze persoon heeft namelijk geen hiërarchische bevoegdheden binnen de kernorganisaties en is dus bij het inrichten van front- en backoffice grotendeels afhankelijk van het middenmanagement. Het werken binnen

Andere rol middenmanagement

een matrixmodel verondersteld dat een verandertraject nodig is dat door CJG-manager en procesbewakers zonder actieve betrokkenheid van het middenmanagement wel uitgedragen, maar nauwelijks effectief geïmplementeerd had kunnen worden. Binnen het MT is er daarom voor gekozen de operationele rol van het middenmanagement te versterken ten opzichte van de procesbewakers in het schetsontwerp.

3.2

Informatie en advies

Bij aanvang in februari 2010 zijn twee inlooppunten geopend: de Vitras/CMD-locatie aan de Zoutkamperschans en de GGD MN-locatie aan de Poststede. Het uitgangspunt was om kostenneutraal de front-office te bemensen. Om daadwerkelijk informatie en Prioriteit bij expertise, niet bij baliediensten

advies te kunnen geven ligt de prioriteit echter bij de inzet van expertise, niet bij het bemensen van een balie. Ervaringen in den lande onderstrepen dat de ´spontane´ vraag ver achterblijft bij de verwachting: de eerste CJG-balies hebben hun luiken al weer gesloten. Het uitbreiden van het vaste inloopmoment (dagelijks van 9-10 uur) heeft daarom op dit moment niet de voorkeur. Maar de front-office van het CJG beperkt zich niet alleen tot een inlooppunt. Zo is bereikbaarheid via de website en telefoon van groot belang. In 2010 waren die nog niet op het gewenste niveau. Van een iets abstractere orde is het idee dat iedere medewerker van de kernpartners als het ware vanuit zijn of haar CJG-rol advies kan

12 (39)


V ersie De finitief


geven aan professionals, ouders of jongeren. Op dat moment zijn zij een wandelende CJG front-office. De informatie- en adviesfunctie loopt dan ook als het ware door de andere twee pijlers heen. Het verankeren van dit besef is een wat langduriger proces dan het inrichten van een inlooppunt. In 2010 is hier een start mee gemaakt.

3.3

Opvoed- en opgroeiondersteuning

De opvoeden opgroeiondersteuningstaak van het CJG bestaat uit een aantal bestaande producten en diensten in de preventieve sfeer. Deze worden door alle kernpartners uitgevoerd. Een deel van de producten zijn gemeentelijk gesubsidieerd, een ander deel wordt bekostigd uit deelnamegelden van cliënten. De bestaande diensten worden nog veelal onder de eigen naam van de kernpartners Ondersteuningsfunctie bestaat uit bestaande diensten

gepresenteerd. Dit is een aandachtspunt. Omdat op dit moment het ´merk´ CJG nog niet zo sterk is vraagt dit om een geleidelijke en begeleide overgang. De gemeentelijke afdeling communicatie denkt hierover mee. De kwestie ´wat is CJG en wat blijft kernpartner´ duikt steeds de kop weer op, omdat hier nog geen goede richtlijnen voor bestaan. Juist bij de pijler opvoeden opgroeiondersteuning komt deze regelmatig terug. Bij aanvang is aangegeven dat de partners hun diensten voor de doelgroep -9 maanden tot 23 jaar vanuit het CJG aanbieden, en hierbij ook de naam CJG uitdragen. Daarnaast is echter aangegeven dat zij hun autonomie behouden. Dit levert, met name bij niet-gesubsidieerde diensten, een schemergebied op waarbinnen de richtlijnen op dit moment nog niet uitgekristalliseerd zijn. Immers: naast CJG-partner, partner in de jeugdketen en uitvoerder zijn zij ook nog marktpartij. Deze verschillende rollen vragen steeds een andere houding.

3.4

Sluitende aanpak

De derde pijler van het CJG, de sluitende aanpak, richt zich op het snel organiseren van de juiste hulp rond het kind/gezin. Een sluitende jeugdketen is een keten waarin de activiteiten die moeten gebeuren als zich bij een jeugdige problemen voordoen optimaal aaneengesloten zijn. Hoewel vaak gesproken wordt van ´de´ jeugdketen, worden hiermee in de praktijk participatie (onderwijs en werk), veiligheid en zorg CJG is knooppunt in zorgjeugdketen

bedoeld. Binnen die drie routes vinden grofweg vier activiteiten plaats: signaleren, beoordelen, interveniëren en nazorg. Het CJG fungeert als het ware als ´knooppunt´ in de zorgroute waar afstemming met de andere routes plaatsvindt. In de Wet op de Jeugdzorg is vastgelegd dat de gemeente de wettelijke taak heeft om

Regierol in een versnipperd veld

sluitende afspraken te maken. De gemeente heeft een regierol en de verantwoordelijkheid voor haar jeugdige inwoners. Dat gaat niet vanzelf: in Nederland was van oudsher de hulpverlening rond de professional georganiseerd. Ook was vaak sprake van een aanbodgerichte aanpak, in plaats van een vraaggerichte. Bovendien zijn niet alleen de kernpartners van het CJG betrokken. Binnen het jeugdveld is sprake van een veelheid aan zogenaamde ketenpartners die een rol kunnen hebben binnen de

13 (39)


V ersie De finitief


jeugdketen. Die hebben allemaal weer hun eigen verantwoordelijkheden en financieringssystematiek en vallen niet allemaal onder sturing van de gemeente. Grofweg ziet het lokale jeugd(zorg)veld er vanuit CJG-perspectief (dus zonder onderlinge relaties) als volgt uit:

Aansluiting veiligheidsroute: verdeel- en monitoroverleg

Op het vlak van het CJG als knooppunt tussen de zorgroute, de participatieroute en de veiligheidsroute zijn een aantal grote stappen gezet het afgelopen jaar. De aansluiting op DNA-J, dat zich richt op de aanpak van jeugdoverlast, en op het veiligheidshuis (het ´knooppunt´ in de veiligheidsroute) is goed geborgd. Jongeren die in beeld zijn worden op een periodiek ´verdeel- en monitoroverleg´ doorverwezen voor bespreking in het relevante casusoverleg: het zorgadviesteam of DNA-J. Hierbij zijn de jongerenwerkers een cruciale linking pin. Zoals gezegd zal het CJG geen eigen periodiek casusoverleg krijgen, maar aansluiten

Aansluiting participatieroute: Centrale positie zorgadviesteams

bij de bestaande. Naast DNA-J heeft de aansluiting bij de zorgadviesteams (ZAT´s) in het onderwijs daarom prioriteit meegekregen. Immers: er dient voorkomen te worden dat dubbelingen of juist hiaten ontstaan door het hanteren van verschillende casuïstiekoverleggen voor dezelfde doelgroep. Door aan te sluiten bij de ZAT´s komen de lijnen ´zorg op school´ en ´lokale zorg´ bij elkaar en wordt niet de structuur, maar het kind centraal gesteld. De afdeling leerplicht speelt in deze ontwikkeling een belangrijke rol. Een ander instrument is de verwijsindex. Dit risicosignaleringssysteem is regionaal uitgerold en verbindt dan ook landelijke en regionale partijen en lokale CJG´s. Professionals kunnen hierin een zorgmelding doen over een kind. Als iemand anders,

14 (39)


V ersie De finitief


binnen twee jaar, ook een melding doet ontstaat een match en nemen de professionals contact met elkaar op voor afstemming. Op dit moment zijn de meest voor de hand CJG ziet toe op verwijsindex

liggende organisaties aangesloten. Sinds begin 2011 zijn ook onderwijs en kinderopvang meldingsbevoegd. De rol van procesmanager, dat wil zeggen degene die toeziet op een juiste afhandeling van de matches, ligt sinds januari 2011 bij de lokale CJG´s. Daarnaast is een start gemaakt met de samenwerking met andere ketenpartners, zoals stichting MEE, eerstelijnsvoorzieningen, verloskundigen, kraamzorg en kinderopvang. Bij de meeste van deze partners geldt dat zij met name een rol hebben in het signaleren van eventuele problemen. Voor sommige beroepsgroepen is dat nieuw. Het CJG heeft de taak hierin te ondersteunen en eventuele knelpunten in de toeleiding van signalen weg te nemen.

3.5

Streefcijfers en indicatoren

Het is van belang voor gemeente en partners te kunnen monitoren of het CJG goed functioneert, en wat de effecten zijn. Op dit moment is die monitoring nog niet optimaal. Landelijk is een basisset met indicatoren opgesteld voor elke pijler. Hierbij valt te denken aan: het aantal en type vragen dat bij het CJG binnenkomt, de mate waarin vermindering van de problematiek wordt ervaren en het aantal en soort Monitoring CJG: met beperkingen

toeleidingen van en naar het CJG. In samenwerking met de provincie Utrecht wordt onderzocht wat de optimale manier is om die informatievoorziening vorm te geven en wat hierin op regionaal niveau de mogelijkheden zijn. Al in de inleiding zijn per leeftijdsgroep streefcijfers geformuleerd die aangeven hoeveel kinderen lokaal in beeld zouden moeten zijn. Zo wordt op vrij eenvoudige wijze duidelijk waar eventueel versterking noodzakelijk is. Met deze streefcijfers zal het CJG Nieuwegein zich de komende tijd voorbereiden op de transitie van jeugdzorgtaken. Zij zullen in toekomstige evaluaties terugkomen. Met die streefcijfers is een aanzet gegeven tot het inzichtelijk maken van de knelpunten per leeftijdscategorie. Er is nadrukkelijk sprake van een eerste aanzet. In hoeverre de sterkere samenwerking en ondersteuning op het preventieve domein op casusniveau hun vruchten afwerpen is op dit moment nog niet volledig inzichtelijk te maken. Hier zijn verschillende oorzaken voor: a. b.

Er is bij de start van het CJG geen 0-meting gedaan. Gemeente en CJG hebben niet de hele jeugdketen onder de hoede. De effectiviteit op een schaal van licht tot zwaar valt dus niet op trajectniveau tegen elkaar af te wegen.

c.

Het CJG in onderdeel van de domeinen welzijn en zorg. Het ´product´ van deze sectoren is een gezonde, participerende, gelukkige burger. Mensen zijn echter geen black box. De effectiviteit van een interventie is nooit één op één aan te tonen omdat de invloed van andere factoren niet duidelijk is.

15 (39)


Indicatoren

V ersie De finitief


Desalniettemin is het goed om binnen bovengenoemde beperkingen goed te monitoren of het CJG zich in de juiste richting beweegt. Naast de streefcijfers zijn een aantal indicatoren opgesteld die per direct gebruikt zullen gaan worden. Het gaat dan om: Indicator

Waarde

Streefwaarde 2013

Gemaakte afspraken met

Onderwijs, MEE, Indigo,

Afspraken met alle regionale en

ketenpartners

BJZ, Veiligheidshuis

lokale partners

Gebruikers van het dagelijks

0 (juni)

150

899 (juni-december

2000

telefonisch spreekuur Gebruikers van de web site

2010) Gebruikers van het

Onbekend

Nader te definiëren

8

254

0

69

Signalen Verwijsindex (2011)

196

840

Matches Verwijsindex (2011)

56

840

inloopspreekuur Eén gezin één plan Meerdere hulpverleners betrokken, plan wordt opgesteld in samenspraak met ouders Coördinatie van zorg Meerdere hulpverleners betrokken, regie op hulpverlening wordt overgenomen door coördinator van zorg

Ook hier is sprake van een eerste aanzet. Uitbreiding en aanpassing van de indicatoren zal noodzakelijk zijn. Zij zullen terugkomen in evaluaties. Een aantal van deze indicatoren zullen ook in de gemeentelijke programmabegroting vermeld worden.

16 (39)


V ersie De finitief


4

Breder kader: wat speelt er?

4.1

Decentralisatie Jeugdzorg en nieuwe rol CJG

In het bestuursakkoord 2011-2015 is een fasering opgenomen voor de transitie van jeugdzorgtaken. •

2013 is het overgangsjaar voor de begeleiding uit de AWBZ;

•

Van 2014 tot en met 2016 zullen fasegewijs de ambulante hulp, de dag- en residentiële hulp, de overige onderdelen van de provinciale jeugdzorg, de jeugdGGZ, jeugd-LVG en de gesloten jeugdzorg overgaan;

•

Jeugdbescherming en jeugdreclassering worden uiterlijk 2016 overgeheveld. Hierbij wordt nog wel een slag om de arm gehouden.

Met het inrichten van één financieringssysteem moeten zowel zogenaamde perverse Efficiencyslag door preventieve aanpak aan te laten sluiten op curatieve

prikkels in de financiering als de versnippering in bestuurslagen worden weggenomen. De gemeente krijgt op die manier de instrumenten in handen om naar een meer integrale aanpak te komen. Door de CJG´s als front-offices te positioneren wordt beoogd de preventieve aanpak aan te laten sluiten op de curatieve. Hiermee zou een efficiencyslag te maken moeten zijn. De te realiseren besparing wordt in totaal dan ook structureel € 300 mln vanaf 2017. In de huidige onderhandelingen gaat de tendens naar het streven naar zelfredzaamheid en het versterken van de eigen kracht van het gezin en het kind. Niet het recht op zorg staat centraal, maar het recht op een goede opvoeding. Het

Niet het recht op zorg staat centraal, maar het recht op een goede opvoeding

versterken van goede opvoedingsvaardigheden zal dan ook de brede basis gaan vormen van het jeugd(zorg)beleid. Hierdoor moet de vraag naar intensieve vormen van hulp verminderen. Die basiszorg wordt aangeboden binnen het CJG. Dat vraagt

17 (39)


V ersie De finitief


om een ondersteuningsrol zoals die ook nu al in het kader van ópvoed- en opgroeiondersteuning´ wordt aangeboden. Deze rol zal echter wel versterkt moeten worden. Enerzijds gaat het dan om ondersteuning gericht op het activeren van het sociale netwerk, anderzijds op het versterken van het lichte aanbod voor opvoeders zelf. Het lichte pedagogische aanbod van bijvoorbeeld jeugdzorginstellingen kan hierbij uitkomst bieden. Hoewel de gemeenten afzonderlijk en direct financieel verantwoordelijk worden voor alle vormen van jeugdzorg, is op bepaalde taken voldoende bestuurskracht nodig. Dit kan bereikt worden door regionaal samen te werken op de uitvoering. De voorwaarden hiervoor worden momenteel nog op rijksniveau opgesteld. Ook volgt nog een transitieplan. Gemeenten en provincies zijn echter zelf verantwoordelijk voor het maken van afspraken en krijgen de ruimte om te experimenteren.

Huidige indicatiestelsel verdwijnt

Intensieve zorg, zowel ambulant als residentieel, is in de toekomst eveneens via het CJG te betrekken. De indicatiestelling zoals nu uitgevoerd door Bureau Jeugdzorg gaat verdwijnen. Dat betekent dat lokaal een behoorlijke expertiseslag gemaakt moet gaan worden. Het CJG, met zijn combinatie van front-office, dienstenaanbod en regie op zorg krijgt in veel grotere mate een beoordelende rol. Hoewel het inkopen van jeugdzorg hoogstwaarschijnlijk in regionaal verband zal gaan gebeuren, zal die expertise als het gaat om beoordeling wellicht lokaal verworven moeten worden. De verwevenheid van aanbod en beoordeling binnen het CJG zal dus blijven bestaan. Hoe die onafhankelijke beoordelende rol vorm moet krijgen ten opzichte van de inzet van de kernpartners en hoe omgegaan wordt met Bureau Jeugdzorg is nog niet duidelijk. Wel is duidelijk dat het CJG als laagdrempelig inlooppunt met de beslissing om de voorpostfunctie over te hevelen onder druk komt te staan. Al in de huidige vorm wordt het binnenlopen bij het CJG door sommige ouders als stigma ervaren. Door een voorpostfunctie voor jeugdzorg aan het CJG te verbinden zal dit beeld naar alle waarschijnlijkheid versterken. Omdat het CJG Nieuwegein wel degelijk de ambitie heeft om in de wijk een consultatiefunctie voor ouders en professionals te vervullen zal ook in dit opzicht de positionering van aanbod en beoordeling de komende tijd een belangrijk vraagstuk zijn. In de beeldvorming kan dit deels ondervangen worden door het CJG niet als doorsluizing ńaar boven´ te presenteren, maar ook als doorgeefluik ńaar beneden´, de wijk in. Het CJG helpt en bemiddelt, als het ware, om de juiste hulp op de juiste plek te krijgen en de eigen opvoedvaardigheden te versterken. Het creëren van een situatie waarbinnen de overdracht van jeugdzorgtaken goed

Doorkijkje aanpak transitie jeugdzorg

plaats kan vinden vraagt niet alleen om een doorontwikkeld CJG, maar dient aan te sluiten bij een groter geheel van ontwikkelingen op het gebied van passend onderwijs en de transitie van de AWBZ. Een zorgvuldige projectmatige aanpak is op z’n plaats. Die zou er grofweg als volgt uit kunnen zien: •

oriëntatie: het verkrijgen van inhoudelijk inzicht in de materie en de onderlinge verhoudingen. Tevens zicht op de huidige sturingsinstrumenten en de eventuele knelpunten. Bovendien dient duidelijk te worden hoe de kwaliteit van zorg op

18 (39)


V ersie De finitief


afstand wordt geborgd. Ook vindt een oriëntatie op samenwerking plaats. Hiermee wordt in het derde kwartaal van 2011 gestart. •

Landelijke ontwikkelingen: in de loop van 2011 wordt meer duidelijk over de landelijke kaders die het Rijk meegeeft bij de transitie. Dit kan op regionaal niveau extra handvaten voor de samenwerking geven. Ook zal de (bandbreedte in de) nadere fasering van de overdracht toegespitst worden.

•

lokale startsituatie: wat is het huidig beroep op jeugdzorg? Waar ligt het zwaartepunt en hoe lopen de financiële stromen? Op die manier dient een beeld verkregen te worden van de lokale cliëntvraag. Ook zorgverzekeraars zullen hierop ondervraagd moeten worden zodat een volledig beeld ontstaat van het gebruik op gemeentelijk niveau en het hiermee gepaard gaande financiële plaatje. Ook de verhouding tot het huidige gebruik van het preventieve aanbod kan hiermee vergeleken worden.

•

Plan van aanpak: fasering en projectstructuur, met aandacht voor organisatorische ( schaalgrootte, financiën, risico´s, sturingsmodel, marktwerking) en inhoudelijke thema´s (aansluitingsvraagstukken, kennisoverdracht, inzet expertise op diagnostiek).

•

Experimenteren met lichte pedagogische hulpverlening: doel hiervan is om zowel het lokale aanbod te versterken als ervaring op te doen met het samenwerken met jeugdzorginstellingen. Regionale afstemming en het maken van goede afspraken over regie en verantwoordelijkheden zijn hierbij voorwaardelijk.

De planvorming rond de transitie van jeugdzorg zal in een apart traject worden vormgegeven.

4.2

Passend onderwijs (en regionale samenwerking)

Het onderwijs krijgt de komende tijd te maken met ontwikkelingen op het terrein van passend onderwijs: •

De huidige Regionale Expertise Centra (REC´s) verdwijnen;

•

Schoolbesturen worden verplicht een passende onderwijs plek te bieden aan

•

Wettelijk komt er een vaste, geografische afgebakende indeling van de

leerlingen die zich aanmelden op eigen school of op een andere school; samenwerkingsverbanden; •

De besturen van de samenwerkingsverbanden zijn verplicht tot het meewerken aan het tot stand komen van afspraken met gemeenten, die in de toekomst gaan over de gehele jeugdzorg;

•

De invoering van passend onderwijs (omvang 3,7 miljard) gaat gepaard met een bezuiniging van 300 miljoen.

Afstemming met Passend Onderwijs noodzakelijk

Vanuit het samenwerkingsverband voor het voortgezet onderwijs LZVO wordt de roep om een regionale agenda voor zorg en onderwijs op Lekstroomniveau daarom steeds dringender. Die afstemming is nodig om aan beide bezuinigingsoperaties vorm te geven en de zorg binnen en buiten school zo goed mogelijk af te stemmen.

19 (39)


V ersie De finitief


Op het vlak van lichte pedagogische hulpverlening kan al gestart worden met het direct doorverwijzen vanuit het CJG. Hiervoor zal in regionaal verband in samenwerking met de schoolbesturen van het voortgezet onderwijs een verzoek ingediend worden bij de provincie.

4.3

Modernisering sociale infrastructuur en welzijn nieuwe stijl

Het CJG Nieuwegein maakt onderdeel uit van de Nieuwegeinse sociale infrastructuur. Hierbinnen zal de komende tijd een moderniseringsslag gemaakt gaan worden. In de huidige sociale infrastructuur wordt sneller dan nodig een beroep gedaan op professionele zorg en inzet. Dit is niet alleen duur: het is ook onwenselijk omdat het de eigen kracht van de Nieuwegeinse inwoner ondermijnt. Nieuwegein wil daarom toe naar een andere manier van werken die ervoor zorgt dat mensen de regie over hun eigen leven weer kunnen pakken. Er zal een verschuiving moeten plaatsvinden van individuele hulpverlening en groepsgerichte interventies naar een sociale infrastructuur die inwoners (tijdelijk) ondersteunt om met elkaar maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Op die manier ontstaat er financiële ruimte om inwoners die geen alternatief hebben individuele hulp te bieden. Uitgangspunten transitie Jeugdzorg, modernisering sociale infrastructuur en WNS zijn identiek

Onderdeel van die modernisering is het programma ´Welzijn nieuwe stijl´(WNS). Met dit landelijk programma wordt een impuls gegeven aan het verbeteren van de (sturings)relatie tussen gemeenten en welzijnsinstellingen en aan de verbetering van de kwaliteit en professionaliteit van het welzijnswerk. Het welzijnswerk moet gemeenschappelijker, effectiever (resultaatgericht) en efficiënter worden. Binnen Welzijn Nieuwe Stijl wordt met welzijnswerk zowel het traditionele sociaal-culturele werk als het maatschappelijk werk bedoeld. Nieuwegein is pilotgemeente voor dit programma en wil in 2011 onder andere tot een

Welzijn/jongerenwerk en AMW borgen ontwikkelingen binnen CJG

maatschappelijke agenda en een toekomstprofiel voor het welzijnswerk komen. De uitgangspunten van zowel de modernisering sociale infrastructuur als van WNS sluiten aan op de uitgangspunten bij de transitie van jeugdzorg en de inzet van het CJG. De ontwikkelingen kunnen elkaar dan ook op alle niveaus aanvullen en versterken. De inzet van SWN en Vitras/CMD als kernpartners borgt de operationele aansluiting van de welzijnscomponent. Met name de inzet van het jongerenwerk, zowel ambulant als accommodatiegebonden, is hierbij van belang. Ook zal een nauwe samenwerking tussen het welzijnswerk en het maatschappelijk werk moeten gaan ontstaan om aan de agenda voor een nieuwe sociale infrastructuur tegemoet te komen.

20 (39)


5

V ersie De finitief


Lokale inbedding van het CJG

Met het maken van bestuurlijke afspraken en het in de praktijk brengen hiervan is geenszins een beheerfase aangebroken. Het optimaliseren van het functioneren van het CJG is een proces van doorontwikkeling. Omdat de bestuurlijke regie zo onlosmakelijk verweven is met de manier waarop op instellingsniveau, uitvoerend niveau èn in de positionering van het CJG in het Nieuwegeinse geopereerd wordt, is het van groot belang in gezamenlijkheid gedragen speerpunten en ambities te formuleren. Dat zal in de volgende hoofdstukken gebeuren. In een aantal gevallen wijken zij af van wat in schetsontwerp vastgesteld is. De in het vorige hoofdstuk genoemde ontwikkelingen werken door in zowel de lokale positionering van het CJG in het veld als in de interne ambities per pijler. Met de positionering van het CJG in het lokale jeugdveld is het afgelopen jaar een start gemaakt. De komende tijd gaat de prioriteit uit naar een versterking van de aansluiting op het onderwijs en op de veiligheidsroute, en naar het opzetten van een wijkgericht gezicht.

5.1

Aansluiting op het onderwijs

Het onderwijs is één van de belangrijkste partners van het CJG. Zij ziet de doelgroep iedere dag en is dan ook vaak de eerste die een (mogelijk) probleem signaleert. Een warme samenwerking met het CJG is van belang om te voorkomen dat CJG en onderwijs langs elkaar heen opereren. De scholen hebben een eigen interne zorgstructuur waar een intern begeleider (IB-er) of zorgcoördinator bij betrokken is. Het primair onderwijs kent sinds 2009 een bovenschools ZAT, terwijl de scholen voor voortgezet onderwijs elk een eigen ZAT hebben. De ZAT´s zijn mede afhankelijk van de casuïstiek die vanuit de scholen wordt aangeleverd. Geconstateerd is dat de problematiek ten opzichte van een paar jaar terug complexer is. Het is dan van belang dat de signalen vanuit de klas optimaal en vroegtijdig opgepakt worden. Met name voor het ZAT PO is dit een punt van aandacht. Leerplicht, ZAT-voorzitter en CJG maken samen een plan van aanpak om ervoor te zorgen dat de aanlevering van zorgsignalen naar het ZAT optimaal wordt. Het omgaan met privacy van ouders en verzorgers speelt hierin een sleutelrol omdat dit vaak als knelpunt wordt ervaren.

Investeren in zorgstructuur op scholen

Niet alle casuïstiek leent zich hiervoor: soms is alleen even consultatie van een medeprofessional nodig of leent de problematiek zich niet voor inbreng in het ZAT. Een goede zorgstructuur op scholen is dan van belang. De jeugdgezondheidszorgartsen en

21 (39)


V ersie De finitief


verpleegkundigen van de GGD komen op iedere Nieuwegeinse (basis)school. Zij vormen samen het schoolmaatschappelijk werk en de intern begeleiders op de scholen de eerste basis voor een goede zorgstructuur op schoolniveau. Doel is om zowel vanuit de jeugdgezondheidszorg als vanuit het maatschappelijk werk ondersteuning aan de intern begeleider te kunnen bieden bij het vormgeven aan interne zorgstructuur op scholen. Dit zal ook de toestroom van casuïstiek naar de ZAT´s doen toenemen. De samenwerking met de scholen is vooralsnog beperkt, maar zal de komende jaren versterkt gaan worden door onder andere het versterken van het schoolmaatschappelijk werk. Vanwege de regionale functie van de scholen voor voortgezet onderwijs zal het aansluiten bij de interne zorgstructuur op scholen en bij de ZAT´s ook langs de regionale route worden ingestoken. Hierbij wordt aangesloten bij de te realiseren regionale agenda voor zorg en onderwijs. Naast de individuele inzet heeft het CJG een rol in collectieve preventie. Dat kan in de Rol in collectieve preventie: schoolgezondheidsbeleid

vorm van voorlichtingsbijeenkomsten op scholen voor ouders, maar ook in de vorm van gezondheidsprogramma´s voor de leerlingen. De bijdrage van de GGD in het schoolgezondheidsbeleid wordt dan ook in overleg met het lokale CJG ingevuld. Op dit moment gebeurt dat bijvoorbeeld in de pilot van het programma ´Lekker Fit´.

5.2

Aansluiting op de veiligheidsketen, Wisselgeld en woonoverlast

Er vinden Nieuwegein verschillende zorgoverleggen plaats. In veel gevallen zijn bij de casus ook kinderen betrokken. Het CJG heeft, ook als het signaal niet in eerste instantie in het ZAT gedeeld is, de wettelijke taak om erop toe te zien dat één gezin één plan wordt toegepast. Hier moeten dus sluitende afspraken over worden gemaakt. De aansluiting op de veiligheidsketen heeft, evenals die op de ZAT´s, het afgelopen jaar prioriteit meegekregen. In veel gevallen van jeugdoverlast is immers ook sprake van een zorgbehoefte. De aansluiting is nog niet optimaal en er dient nog een slag gemaakt te worden in de positionering van de deelnemende CJG-professionals zodat sprake is van een stevig lokaal netwerk. Dat blijft de komende tijd een onderwerp van aandacht.

Meldpunt zorg en overlast

De aansluiting op het meldpunt zorg en overlast en het overleg woonoverlast wordt momenteel vormgegeven door het algemeen maatschappelijk werk. Het algemeen maatschappelijk werk is deelnemer in het casusoverleg woonoverlast en onderdeel van het meldpunt Zorg en Overlast. Om het werken met één gezin, één plan te versterken is het van belang problematiek integraal in beeld te hebben. Ook hierin zullen de komende tijd slagen gemaakt moeten gaan worden, vooralsnog door een stevige informatiepositie van de CJG-manager en –medewerkers te verkrijgen.

Aansluiting Wisselgeld <-> CJG

Met de verbreding van het werkveld van Wisselgeld naar overlastgevende multiprobleemgezinnen, en de verbreding van het CJG toewerkend naar de transitie van onder andere jeugdreclassering, is de aansluiting tussen die twee een actueel vraagstuk geworden. Beide aanpakken kunnen elkaar aanvullen en versterken, maar

22 (39)


V ersie De finitief


een goede afstemming en afspraken met betrekking tot de eindregie zijn hierbij van belang. Die aanpak zal op korte termijn ontwikkeld moeten worden.

Versnippering in ketenregie tegengaan

Daarnaast zal nagedacht moeten worden over het tegengaan van versnippering in regie. Het vormen van ketens brengt vaak een risico van gevaar van ´domeindenken´, met zich mee. Het lijkt verstandig om op twee sporen in te gaan zetten. Enerzijds zullen de kernpartners zelf pro-actief en alert moeten blijven op eventuele dubbelingen of hiaten en de integraliteit niet uit het oog moeten verliezen. Waar mogelijk zoeken zij de verbinding. Anderzijds dienen aan de voorkant afspraken gemaakt te worden over de verdeling van casuïstiek. Bovendien maakt dit het makkelijker nieuwe partners partners aangehaakt te krijgen en te houden.

5.3

Wijkgericht werken en de woonservicezones

Het wijkgericht werken zal in Nieuwegein een steeds grotere rol gaan spelen voor Wijkgericht: ontmoeting en ondersteuning op peuterspeelzalen, (brede) scholen, kinderopvang

gemeente en partners. De CJG-structuur is het afgelopen jaar in beginsel gemeentebreed uitgerold. Het gaat dan echter met name om de derde pijler; de sluitende aanpak. Bij de inrichting van ´het gezicht´ van het CJG is veel open gehouden waaraan nu wijkgericht invulling gegeven kan worden. De wijkgerichte component zal vorm krijgen in de aansluiting bij (brede) scholen, kinderopvanginstellingen (inclusief peuterspeelzaalwerk) en wijkservicecentra. Het kan dan gaan om zowel een ontmoetingsfunctie (informatie en advies) als een ondersteuningsfunctie. In die aansluiting zijn vraaggerichtheid en flexibiliteit van belang. In afwijking van het schetsontwerp zal daarom niet per sé aangestuurd worden op het inrichten van vaste locaties met structurele activiteiten. Wel zal het CJG de komende tijd haar vleugels over het Nieuwegeinse uit moeten gaan spreiden. Het initiatief hiertoe ligt bij voorkeur niet alleen bij de gemeente. Vanuit het creëren van ontmoeting met ouders en professionals bij o.a. kinderopvang en (brede) scholen kan de positie van de CJGprofessional op school- en wijkniveau versterkt worden. Ook de aansluiting bij wijkservicepunten draagt hiertoe bij. Van hieruit wordt het signaleren van vraag een kleine stap. Professionals hebben vanuit hun expertise het beste beeld van actuele vraagstukken op school- en wijkniveau. Het wijkgericht in beeld krijgen van de vraag is daarom een actie die ook bij het CJG zelf belegd is. Het CJG zal aan moeten kunnen geven waar de inzet van specifieke diensten wenselijk is.

23 (39)


6

V ersie De finitief


Interne ambities CJG

De interne ambities per pijler vloeien logisch voort uit de opgave voor het CJG en de diverse landelijke en lokale ontwikkelingen. Hun uitwerking is veelal meer operationeel van aard. Deze uitwerking bepaalt de mate waarin CJG-ambities logisch verankerd kunnen worden binnen de verschillende kernpartners en dus ook voor een groot deel het succes van het CJG.

6.1

informatie & adviesfunctie

De informatie- en adviesfunctie van het CJG biedt ondersteuning bij kleine, vaak veelvoorkomende problemen die zich bij opvoeden en opgroeien voor kunnen doen. Hieronder vallen universele of selectieve producten als JGZ, het Jongereninformatiepunt (JIP) of het jongerenwerk. Doel is te voorkomen dat kleine problemen de kans krijgen uit te groeien tot grote(re) problemen. De informatie -en adviesfunctie bezit echter ook een signalerende rol. De informatie en adviesfunctie van het CJG Nieuwegein dient de komende tijd versterkt te worden om aan het laagdrempelig en preventief karakter tegemoet te komen. Als een klant opbelt of via de site een vraag stelt dient deze snel door de juiste professional afgehandeld te worden. De inloopfunctie op de bestaande locaties zal min of meer op hetzelfde niveau gehandhaafd blijven. Er wordt onderzocht of SWN in het stadshuis een ontmoetingsplek voor het CJG kan creëren. Informatie en adviesfunctie wijkgericht uitrollen

In het aansluiten bij vindplaatsen moet, zoals beschreven, nog een grote slag gemaakt worden. In Nieuwegein zal aansluiting worden gezocht bij peuterspeelzalen, scholen, kinderopvang en in de toekomst bij Brede scholen. De doelgroep bestaat uit zoewel ouders/opvoeders als professionals. Gedacht wordt aan investeren in ontmoetingsmomenten en themabijeenkomsten op locatie. In beide gevallen wordt ook gelijk geïnvesteerd in de professionele samenwerking en in een netwerk in de wijk.

Iedere professional heeft een informatie- en adviesfunctie

De informatie en adviesfunctie zoals alle CJG-medewerkers die moeten invullen blijft onder de aandacht. Zij zijn klantgericht, nodigen uit tot het stellen van vragen, dragen uit dat zij van het CJG zijn en verwijzen door indien nodig. Waar extra expertise nodig is kan het nodig zijn hierin extra te investeren. CJG-manager en middenmanagers zijn er samen verantwoordelijk voor dat deze paradigmashift binnen de organisaties wordt doorgevoerd.

24 (39)


Aansluiting bij jongerensite

V ersie De finitief


Het CJG zal aansluiten bij een nog op te richten jongerensite. Hier zal informatie op gegeven worden, maar er kan ook gedacht worden aan een chatfunctie met professionals of forum. Daarnaast zal onderzocht worden of voorlichting voor en door jongeren over thema´s als alcohol, pesten of zelfbeeld mogelijk is. Met deze activiteiten wordt ook tegemoetgekomen aan een breed, positief jeugdbeleid dat de basis kan vormen voor gezond opgroeien.

6.2

Opvoed- en opgroeiondersteuning

De tweede pijler van het CJG, de opvoeden opgroeiondersteuning, is van belang omdat dit vanuit het lokale preventieve aanbod aan lichte hulpverlening plaatsvindt. Deze inzet, gericht op de 10% jeugdigen die verhoogde opvoedspanning ervaren, moet ervoor zorgen dat de leefsituatie van de jeugdige stabiliseert of de jeugdige zelf weer goed in zń vel komt te zitten. Gebeurt dit niet, dan bestaat de kans dat problemen toenemen, vermeerderen of structureel worden. Het is echter nadrukkelijk niet de bedoeling dat jeugdigen ten onrechte in de lichte hulpverlening blijven hangen, terwijl eigenlijk ´zwaardere´ inzet nodig is. Het ondersteuningsaanbod dient de komende jaren enerzijds versterkt, en anderzijds Wijkgericht of individueel?

beter vanuit het CJG gecommuniceerd worden. In alle gevallen zijn de activiteiten gericht op het (her)activeren van de eigen kracht en het versterken van de zelfredzaamheid. Er kan een onderscheid gemaakt geworden in collectieve, groeps- of wijkgerichte activiteiten, en activiteiten die gericht zijn op tijdelijke individuele ondersteuning. Bij het eerste kunnen welzijnswerk en, zoals genoemd, jongerenwerk een stimulerende rol spelen. Bij de persoonsgerichte projecten gericht op ondersteuning gaat het met name om diensten vanuit het maatschappelijk werk.

Uitdragen CJGidentiteit

Het huidige ondersteuningsaanbod moet veel sterker en eenduidiger als CJG-product neergezet worden. Evenals bij de informatie- en adviesfunctie is het uitdragen van een CJG-identiteit van groot belang, ook voor niet-gesubsideerde diensten. Immers: het CJG is het voorportaal voor de toegang tot die diensten. Juist hierbij is het ´bordje op de deur´ voor ouders van ondergeschikt belang en staat de toegankelijkheid voorop. In de toekomst zal deze ontwikkeling alleen maar versterkt worden nu het CJG nadrukkelijk als front-office voor jeugdzorg aangewezen is.

Versterking schoolmaatschappelijk werk

Een zeer belangrijke schakel tussen school en CJG is het schoolmaatschappelijk werk (SMW) voor primair en voortgezet onderwijs. Beiden zullen breder uitgerold worden over Nieuwegein zodat ondersteuning geboden kan worden waar nodig. Het SMW voor het primair onderwijs werd voorheen alleen aangeboden in Wijkersloot en Fokkesteeg. Door vraaggericht te gaan werken is, op initiatief van het samenwerkingsverband voor primair onderwijs, inzet op alle scholen mogelijk. Ook op de Nieuwegeinse VO-scholen is schoolmaatschappelijk werk actief. De vraag is inmiddels groter dan het aantal gemeentelijk gesubsidieerde trajecten.

Aanbod versterken

Het versterken van het lichte hulpaanbod kan verder ingevuld worden door af te wegen wat de kernpartners zelf kunnen organiseren, en waarvoor gebruik gemaakt kan worden van het bestaande aanbod van gespecialiseerde ketenpartners. Zo zijn bijvoorbeeld samenwerkingsafspraken gemaakt over de inzet van Indigo

25 (39)


V ersie De finitief


(gespecialiseerd in geestelijke gezondheidszorg) vanuit het CJG. Ook stichting MEE kan ondersteuning leveren.

Licht pedagogisch aanbod indicatievrij betrekken

Daarnaast kan, eventueel in regionaal verband, gestart worden met het kennismaken en doorverwijzen naar het lichte pedagogische aanbod van jeugdzorginstellingen. Hoewel de planvorming hiertoe regionaal heeft plaatsgevonden, is het van belang dit wel lokaal te verankeren. Op die manier wordt niet alleen het lokale opvoedaanbod verstevigd, ook wordt op die manier een warme samenwerking met jeugdzorginstellingen gestimuleerd. Voorwaardelijk is dat goede afspraken over verantwoordelijkheden worden gemaakt.

6.3

Sluitende aanpak

De sluitende aanpak vormt de ruggengraat van zowel het CJG als het lokale jeugd(zorg)veld. Hier moeten alle jeugdigen die bedreigd worden in hun ontwikkeling in beeld zijn, zodat zo snel mogelijk op gezinsniveau planvorming plaats kan vinden. Het CJG sluit niet alleen aan op de casusnetwerken (zoals de ZAT`s, maar ook DNA-J, Nieuwe werkwijze in zorgnetwerken

Wisselgeld of woonoverlast), maar zal hierin een actieve deelnamerol gaan vervullen. Dit heeft niet zozeer gevolgen voor de overleggen zelf, maar wel voor de positionering van de afgevaardigde CJG-medewerkers. Zij zijn er verantwoordelijk voor dat de gemaakte afspraken op de juiste wijze in de betrokken organisaties worden weggezet en dat er teruggekoppeld wordt naar het netwerk. De verwijsindex is een hulpmiddel dat inzichtelijk maakt welke instanties al betrokken zijn. De planvorming vindt altijd plaats in overleg met het gezin. Ook kan, indien ouders zelf niet in staat zijn het overzicht te houden, coördinatie van zorg plaatsvinden. Omdat de ZAT´s de voor de CJG-doelgroep meest relevante casusoverleggen zijn zal worden ingestoken op een versterking van de rol van het CJG binnen deze ZAT´s. Voor die vertegenwoordigers in het ZAT betekent dit deels een nieuwe manier van werken. Het is daarom wenselijk dat zij actief functioneel aangestuurd worden door de CJG-coördinator zodat de samenhang bewaakt wordt. De professionaliteit en kwaliteit van de CJG-medewerkers is dus van groot belang. Bij

Professionaliteit en kwaliteit cruciaal

casuïstiekoverleggen zijn zij pro-actieve haler en brenger van informatie. Zij geven vorm aan de regiefunctie van het CJG en kunnen optreden als coördinator van zorg. Zij houden contact met de achterban, die zich onder alle kernpartners kan bevinden en zijn op de hoogte van ondersteuningsmogelijkheden. Zij bewaken mede de aansluiting van de verschillende casusoverleggen onderling. Ook werken zij consequent met de verwijsindex. Vooralsnog worden deze processen bewaakt door de CJG-manager, maar er wordt naar gestreefd om binnen twee jaar voldoende taakvolwassenheid te hebben gecreëerd om die bewakende rol te kunnen afbouwen. Voor de groep 0-4 jarigen bestond er tot voor kort geen zorgoverleg. Wel is er een samenwerkingsconvenant tussen de voorschoolse voorzieningen (kinderopvang, peuterspeelzalen) en de JGZ 0-4. De laatste bezoekt een aantal maal per jaar locaties van de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven om informatie uit te wisselen en

26 (39)


V ersie De finitief


kinderen te bespreken. Vanaf het najaar van 2011 zal de JGZ 0-4 aansluiten bij het ZAT primair onderwijs. Op die manier is ook gelijk de doorgaande zorglijn geborgd. Opstarten/aansluiten zorglijn 04 jaar en 18-23 jaar

De zorglijn voor 18-23 jarigen krijgt grotendeels vorm rond het Regionaal Meld- en Coördinatiepunt (RMC). Zij fungeren ook als schakel naar onder andere het jongerenloket. Hier zal op korte termijn aansluiting bij gevonden moeten worden.

6.4

Versterking structuur CJG

6.4.1

De CJG-pool

Tijdens de implementatiefase is er uiteindelijk voor gekozen de themaclusterstructuur Nieuwe opzet d.m.v. CJG-pool 1. frontofficeteam 2. casusteam

niet voort te zetten. Redenen hiervoor waren onder meer de zwakke positie van de procesbewaker, het vrijblijvende karakter van de samenwerking en het door elkaar lopen van de gekozen thema´s. Omdat dit een belangrijk sturingsinstrument van de CJG-manager was en bovendien structuur had moeten geven aan de samenwerking is een nieuwe structuur wenselijk. In de praktijk zijn de drie pijlers informatie en advies, opvoeden opgroeiondersteuning en ketenregie/coördinatie van zorg overgenomen omdat die duidelijk herkenbaarder zijn voor de professionals van zowel kern- als ketenpartners. Om de manager beter in staat te stellen om de ambities binnen de drie pijlers aan te jagen en het CJG wat meer ´gezicht´ te geven is besloten een CJG-pool in het leven te roepen. Die bestaat uit twee groepen medewerkers uit alle kernpartners: één groep houdt zich bezig met de front-officefuncties van het CJG (telefonisch en mondeling advies aan kind, gezin en professionals) en één groep houdt zich bezig met het ontwikkelen van de sluitende aanpak op casusniveau (pro-actieve deelname zorgoverleggen, coördinatie van zorg, contacten met andere netwerkpartners en intern begeleiders). Hoewel hun output verschilt, vindt in beide groepen onder meer intervisie en expertiseversterking plaats. Bovendien ontstaat een concentratie van kennis over informatiebehoefte, risicokinderen en hulpaanbod. Het gaat hier om een voorlopersgroep. Uiteindelijk zullen alle medewerkers van het CJG aan een CJG-profiel moeten voldoen. Er is echter voor gekozen om dit gefaseerd in te voeren. De CJG-manager geeft functioneel leiding aan de CJG-pool en krijgt de bevoegdheid deze pool aan te sturen en bij te sturen. Daarnaast draagt hij of zij ook buiten de CJGpool zorg voor de algemene samenhang en samenwerking binnen het CJG en inbedding in de lokale zorgstructuur. Bestaande middelen zullen worden ingezet ten behoeve van de ureninzet in de CJG-pool. De oorspronkelijke rol van procesbewaker komt hiermee te vervallen. 6.4.2

Rol CJG-coördinator en kernpartners

De term CJG-manager schept verwachtingen die niet overeenkomen met de aard van de functie. In de praktijk wordt vaak gesproken van CJG-coördinator. Voor de werving van een CJG-coördinator in gemeentelijke dienst is, in overleg met de kernpartners een iets gewijzigde functie-omschrijving opgesteld. Ook is de omvang van de functie, gezien het takenpakket, iets uitgebreid.

27 (39)


V ersie De finitief


De functie van CJG-coördinator zal iets worden aangepast. De CJG-coördinator blijft Rol CJGcoördinator 20112013: implementatie, coördinatie en procesbewaking

verantwoordelijk voor de inrichting en het functioneren van de front- en backoffice van het CJG binnen vastgestelde kaders. De coördinator gaat echter ook functioneel leidinggeven aan de CJG-pool en draagt zorg voor de algemene samenhang en samenwerking binnen het CJG en de inbedding in de lokale zorgstructuur. De coördinator zal de komende jaren inzetten op het versterken van de signalerende en diagnostische expertise van de CJG-pool, en aan een preventieve en vindplaatsgerichte werkwijze. Het gaat hier voor een groot deel om een doorontwikkelopdracht tot en met 2013. Daarna zal na evaluatie blijken of de uren omgezet kunnen worden in uren ten behoeve van het project transitie jeugdzorg. De coördinator zal een werkplek krijgen op het CJG. Belangrijk zijn ook de procestaken op casusniveau, aangezien deze de inhoudelijke samenwerking en coördinatie van zorg met name kan versterken. De CJG coördinator is verantwoordelijk voor de sluitende keten en voor coördinatie van zorg, en toezichthouder op de verwijsindex. Hij of zij voert de eindregie op de processen, en ondersteunt de professionals waar nodig om deze soepel te laten verlopen. In beginsel zal aangeschoven worden bij de diverse casusoverleggen om de lijntjes te bewaken. Daarnaast zal ook op dit terrein expertiseontwikkeling noodzakelijk zijn. De coördinator neemt de taken niet over van de professional: uiteindelijk dient de nieuwe werkwijze zodanig geborgd te zijn dat de procesbewaking overbodig wordt. De coördinator krijgt met de aangescherpte structuur meer tools in handen om vorm te geven aan de ambities van het CJG Nieuwegein. Die ambities zijn echter nadrukkelijk een gedeelde verantwoordelijkheid van kernpartners en gemeente.

Rol MT 20112013: planvorming, operationele besluitvorming, afstemming, bewaking voortgang

Het middenmanagement van de kernpartners heeft, waar zij voorheen geen eigen rol beschreven had in de structuur, een duidelijk pro-actieve rol in de totstandkoming van het CJG, het verankeren van de speerpunten en het voorbereiden van de transitie van jeugdzorgtaken. Samen met de coördinator zullen zij het CJG neer moeten zetten, draagvlak moeten creëren, dóór moeten ontwikkelen en de samenwerken met elkaar moeten zoeken en stimuleren. In het MT vindt (operationele) besluitvorming plaats, wordt afgestemd, vorm gegeven aan plannen en voortgang bewaakt. In 2011 zullen de leden de functie van het MT CJG tegen het licht houden en nagaan in welke mate uitbreiding met andere organisaties wenselijk is. De bewaking op het proces blijft een taak van de stuurgroep CJG, waarin de directies van de kernpartners en de wethouder Jeugd zitting hebben. 6.4.3

Subsidiestromen

Om de sturingsrol van de gemeente helder vorm te geven en financieringsstromen inzichtelijk te kunnen organiseren is er in het schetsontwerp voor gekozen om een kleine beheersstichting op te richten. Het voordeel hiervan zou zijn dat subsidiestromen rechtstreeks naar het CJG kunnen in plaats van versnipperd via één of meerdere kernpartners. Zo zou uiteindelijk een vraaggestuurde organisatie ontstaan. De huidige stuurgroep, bestaande uit de directies van de kernpartners en de wethouder, zou het bestuur van de beheerstichting vormen.

28 (39)


V ersie De finitief


Op dit moment lijkt het niet reëel om een dergelijke beheersstichting op te richten. De landelijke, regionale en lokale bewegingen in het jeugdbeleid brengen onzekerheden met zich mee. Het vastleggen van de beheersvorm in CJG-verband kan daarmee de wellicht noodzakelijke flexibiliteit in breder verband in de weg staan. Wel is stroomlijning van de subsidiestromen wenselijk en worden stappen gezet richting een integraal afgestemd pakket. Het CJG zal bovendien vanuit een zekere zelfsturendheid wel degelijk steeds meer vraag- en doelgroepgericht te werk gaan. 6.4.4

Overhead

Momenteel lopen veel zaken via twee sporen: •

de reguliere diensten worden uitgevoerd vanuit de kernpartners, veelal onder de

•

De CJG manager wordt verantwoordelijk gehouden voor de algemene samenhang

naam van de kernpartners en onder aansturing van het middenmanagement; en samenwerking binnen het CJG, de inbedding in de lokale zorgstructuur, de communicatie over het CJG, de processen op casusniveau en een stuk expertiseverwerving. Deze splitsing brengt het risico met zich mee dat het CJG een laagje ´fineer´ blijft. Gezamenlijke en structurele borging van zaken als bereikbaarheid, communicatie en innovatie is noodzakelijk. Om hierin een slag te kunnen maken kunnen zijn twee opties mogelijk: 1. Bovengenoemde zaken worden lokaal per gemeente geregeld. Dit betekent hoogstwaarschijnlijk dat extra menskracht ingezet wordt zolang het CJG in de huidige vorm bestaat 2. Er wordt zoveel mogelijk ondergebracht bij de kernpartners, die dit integraal doorberekenen in hun overhead. Een minimale vorm van regionale samenwerking is dan omwille van de efficiency wel noodzakelijk. De gemeenten in de regio zijn zich momenteel in gezamenlijkheid op beide varianten en tussenvormen aan het oriënteren. Daarnaast zal een lokale afweging plaatsvinden in het kader van de modernisering van de sociale infrastructuur.

6.4.5 Onderzoek fysieke bundeling

fysieke bundeling

Bij het opstellen van een schetsontwerp is ervoor gekozen medewerkers niet samen op één plek te zetten. Inmiddels gaan er geluiden op dat een fysieke bundeling de samenwerking zou kunnen versterken. Met de transitie van jeugdzorg en het omvormen van het CJG tot front-office zal waarschijnlijk de noodzaak om medewerkers fysiek te bundelen toenemen. De mogelijkheden hiertoe zullen onderzocht worden binnen het bredere kader van de modernisering van de sociale infrastructuur.

29 (39)


V ersie De finitief


7

Speerpunten en financiën 2011-2013

7.1

Speerpunten

30 (39)

De opgave waar het CJG de komende tijd voor staat richt zich zowel op de doorontwikkeling van de bestaande ambities als op de voorbereiding van de transitie van jeugdzorgtaken. Het gaat om een gezamenlijke opgave van CJG-coördinator, kernpartners en gemeente. Onderstaande speerpunten zullen de agenda van het MT vormen en door middel van een werkplan vertaald en geïmplementeerd worden binnen het CJG cq. de samenwerkende organisaties. 7.1.1

Informatie- en adviesfunctie:

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Versterking

Het fysiek en digitaal uitbreiden van de

2011/2012

€ 40.000

preventie/

functies informatie en advies en

vraaggericht

opgroeiondersteuning op vindplaatsen,

werken

inclusief voorlichting voor klanten en

structureel

partners Actief aansluiten bij jongerensite en

2011/2012

€0

participatieprojecten voor jongeren. Onderzoeken mogelijkheid voorlichting voor en door jongeren

7.1.2

Opvoed- en opgroeiondersteuning (aanbod):

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Versterking

Versterken van zelfredzaamheid.

2012/2013

€ 20.000

zelfredzaamheid

Aansluiten bij welzijn nieuwe stijl en

structureel

mogelijkheden inzet van jongerenwerk en AMW onderzoeken. Inzet Eigen Kracht-methodiek

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Versterking preventie

Collectieve preventie d.m.v.

2011/2012

€ 10.000

schoolgezondheidsbeleid

/2013

structureel

Subsidiëring prenatale zorg tbv

2011/2012

€ 3.000

doelgroep -9 maanden tot 0 jaar

structureel


V ersie De finitief


31 (39)

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Versterking

Versterking Schoolmaatschappelijk werk

2012/2013

€ 50.000

lichte

op PO

structureel

hulpverlening Versterking Schoolmaatschappelijk werk

2012/2013

op VO

€ 60.000 structureel

Bestaande aanbod versterken, gebruik

2011/2012

€ 10.000

makend van lichte aanbod van

/2013

structureel

jeugdzorginstellingen

7.1.3

Sluitende aanpak:

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Vroegtijdige

Het versterken van de signalerende rol

2011/2012

€0

signalering

van ketenpartners en de professionele

/2013

consultatiefunctie die CJG-medewerkers hierbij gaan vervullen Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Vroegtijdige

Bijdragen aan een optimale zorgstructuur

2011/2013

€0

signalering/

op scholen en warme samenwerking met

vraaggericht

het onderwijs totstandbrengen 2012

€0

werken/ versterking

Vangnet voor kinderen die buiten

ZAT´s

Nieuwegein naar school gaan

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Vroegtijdige

Zorgstructuur 19-23 uitwerken met

2012

€0

signalering/ 1

Werk en Inkomen, jongerenloket, RMC 2011/2012

€ 40.000

gezin 1 plan Zorgstructuur 0-4 uitwerken met JGZ 0-

structureel

4, kinderopvang, peuterspeelzalen Doel

Wat

Wanneer

Kosten

1 gezin 1 plan,

Expertiseontwikkeling 1 gezin 1 plan,

2011/2012

€ 30.000

efficiënte

functioneren in zorgnetwerken en

/2013

implementatie

ketensamen-

coördinatie van zorg 2011

Zie boven

2012/2013

Zie boven

werking Opstellen van een gedeelde pedagogische visie Versterken van de beoordelende rol


V ersie De finitief


32 (39)

aan de voorkant en de doorverwijzing naar achteren. Rol van bureau jeugdzorg zal hierbij regionaal onderzocht moeten worden Kwaliteitsverbetering

2011/2012

Zie boven

/2013 (regionale) Aansluiting Passend

2012/2013

€0

2011/2012

€0

2012

€0

Onderwijs Afstemming positionering Wisselgeld en woonoverlast Afspraken maken over verdeling van casuïstiek over ketens

7.1.4

Inrichting:

Doel

Wat

Wanneer

Kosten

Monitoring/

Integrale indicatoren versterken via

2012/2013

€0

efficiënte

nieuw of bestaand

ketensamen-

informatiseringssysteem en CJG-pool

werking

Planvorming positionering CJG na

2012/2013

€0

2012

€0

transitie jeugdzorg (o.a. verwevenheid aanbod en onafhankelijke beoordeling) Afspraken maken over de toekomstige lokale inrichting: het omgaan met regionale overhead en het uitbreiden van de CJG-pool. Dit zal in het licht van de toekomstige regionale afspraken over JGZ en AMW bezien moeten worden.

7.2

Financiën

Voor de realisatie van de Centra voor Jeugd en Gezin ontvingen gemeenten van 2008 tot en met 2011 financiële middelen van het Rijk via de brede doeluitkering CJG. Daarnaast is een bedrag beschikbaar gesteld via het accres van het gemeentefonds. Vanaf 2012 worden de financiële middelen via een nieuwe decentralisatie-uitkering binnen het gemeentefonds verstrekt: de decentralisatie-uitkering Centra voor Jeugd en Gezin. De parameters voor de verdeling van het landelijke budget zijn hetzelfde gebleven: het aantal jongeren 0-19 jaar, lage inkomens, minderheden en


V ersie De finitief


éénoudergezinnen. Volgens de laatste indicatieve verdeling vanuit het ministerie kan Nieuwegein uitgaan van een bijdrage van € 1.299.037,- in 2012. Voor de goede orde moet vermeld worden dat de producten die vanuit het CJG worden uitgevoerd niet uitsluitend uit deze middelen gedekt worden: produkten als JGZ maatwerk voor 0-4 jarigen, het ambulant jongerenwerk, het jongereninformatiepunt (JIP) of het Zorgadviesteam zijn bestaande produkten op de begroting 2012-2015. Eventuele extra inzet kan wel worden gedekt uit de decentralisatie-uitkering. Uit het kostenoverzicht hieronder blijkt dat de benodigde dekking € 1.281.134,- bedraagt. Dit past binnen de beschikbare middelen. Een volledig overzicht van lokale jeugd(zorg)produkten en de daarmee gemoeide kosten is als bijlage bijgevoegd.

33 (39)

Doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Nieuwegein Raadsnummer

Ve rsie Definitief


Produkten

Begroting 2011

34 (39)

Raming 20122015

Reeds gedekt 2012-2015

Benodigde dekking

Universele preventie Deelname CJG-pool

€

30.000,00

€

30.000,00

€

-

€

30.000,00

JGZ 0-4

€

725.000,00

€

725.000,00

€

-

€

725.000,00

Publieksvoorlichting, diensten op locatie, vindplaatsgericht werken

€

85.000,00

€

40.000,00

€

-

€

40.000,00

Extra inzet Jongerenwerk in CJG

€

50.000,00

€

50.000,00

€

-

€

50.000,00

Prenatale zorg

€

-

€

3.000,00

€

-

€

3.000,00

Collectieve preventie

€

-

€

10.000,00

€

-

€

10.000,00

€

13.800,00

€

55.000,00

Opvoedhulp SMW VO

€

46.200,00

€

60.000,00

€

Stevig Ouderschap

€

46.755,00

€

55.000,00

€

Stichting Tussenthuis

€

2.500,00

€

SMW PO

€

20.666,00

€

50.000,00

€

Versterking bestaande aanbod

€

€

10.000,00

€

-

-

€

46.200,00 20.666,00 -

€

-

€

29.334,00

€

10.000,00

Afstemming en coördinatie van zorg Verwijsindex

€

26.000,00

€

26.000,00

€

€

26.000,00

Deelname ZAT PO

€

65.000,00

€

80.000,00

€

40.000,00

€

40.000,00

€

25.000,00

€

40.000,00

€

40.000,00

€

137.024,00

€

107.024,00

€

87.024,00

€

20.000,00

Elektronisch kinddossier Centraal Punt Jeugdvragen

€

18.297,00

€

Gezinscoaching (8 trajecten)

€

43.784,00

€

43.784,00

€ €

-

43.784,00

€

-

€

-


Ve rsie Definitief


Expertiseontwikeling, innovatie, kwaliteitsverbetering

€

Eigen kracht-trajecten

€

30.000,00 -

35 (39)

€

30.000,00

€

-

€

30.000,00

€

20.000,00

€

-

€

20.000,00

Inrichting en regie site

€

14.000,00

€

14.000,00

€

-

€

14.000,00

telefoon

€

10.000,00

€

10.000,00

€

-

€

10.000,00

Coördinator

€

85.000,00

€

65.000,00

€

-

€

65.000,00

organisatiebudget (incl communicatie, bijeenkomsten, fysieke aanpassingen)

€

70.000,00

€

50.000,00

€

-

€

50.000,00

€

17.903,00

€ 1.518.808,00

€

Resterende middelen Totaal

€ 1.530.226,00

237.674,00

€ 1.281.134,00


V ersie De finitief


Bijlage 1 Afkortingen

AMW:

Algemeen Maatschappelijk Werk

BJZ:

Bureau Jeugdzorg

CJG:

Centrum voor Jeugd en Gezin

DNA-J:

Werkgroep tegen bestrijding van overlast van jongeren in Nieuwegein

EKD: GGD MN:

Elektronisch Kinddossier Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Midden Nederland (kernpartner CJG)

IB-er:

Intern begeleider op school

JGZ:

Jeugdgezondheidszorg

JIP:

Jongereninformatiepunt

MEE:

Vereniging voor ondersteuning bij leven met een beperking

MT:

Management team CJG

PO:

Primair Onderwijs

REC:

Regionale expertise centra

RMC:

Regionaal Meld- en Coördinatie functie

SMW:

Schoolmaatschappelijk Werk

SWN:

Stichting Welzijn Nieuwegein (kernpartner CJG)

Vitras/CMD:

Vitras Centrum Maatschappelijke Dienstverlening Zorgaanbieder in Nieuwegein (kernpartner CJG)

VNG:

Vereniging Nederlandse Gemeenten

VO:

Voortgezet Onderwijs

VWS:

Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport

WCPV:

Wet Collectieve Preventie Volksgezondheid

WMO:

Wet Maatschappelijke Ondersteuning

WNS:

Welzijn nieuwe stijl

ZAT:

Zorg Advies Team (in het onderwijs)

36 (39)


Ve rsie Definitief


37 (39)

Bijlage 2 Overzicht lokale jeugd(zorg)produkten

Produkten

Raming 2011

2012-2015

Verschil Dekking

Universele preventie Deelname CJG-pool JGZ 0-4

€ €

30.000,00 725.000,00

€ €

30.000,00 725.000,00

€ €

-

CJG CJG

Ondersteuning maatwerk JGZ 0-4 (excl videohometraining) JGZ 5-19

€ €

37.504,50 415.000,00

€ €

37.504,50 415.000,00

€ €

-

JGZ Maatwerk Basispakket GGD

Publieksvoorlichting, diensten op locatie, vindplaatsgericht werken Ambulant jongerenwerk Extra inzet Jongerenwerk in CJG JIP Prenatale zorg Collectieve preventie

€ € € € € €

85.000,00 98.580,00 50.000,00 21.716,00 -

€ € € € € €

40.000,00 98.580,00 50.000,00 21.716,00 3.000,00 10.000,00

€ € € € € €

Opvoedhulp

45.000,003.000,00 10.000,00

CJG WMO CJG WMO CJG CJG


Ve rsie Definitief


38 (39)

SMW VO Cursussen AMW Videohometraining Stevig Ouderschap AMW regulier

€ € € €

46.200,00 7.800,00 46.755,00

€ € € €

Stichting Tussenthuis

€

2.500,00

€

SMW PO Versterking bestaande aanbod

€ €

20.666,00 -

€ €

50.000,00 10.000,00

€ €

€

26.000,00

€

26.000,00

€

€ € € €

40.000,00 25.000,00 87.024,00 50.000,00

€ € € €

40.000,00 40.000,00 87.024,00 20.000,00

€ € € €

15.000,00 30.000,00-

Maatschappelijke zorgverlening aan jeugdigen CJG Elektronisch kinddossier CJG

Centraal Punt Jeugdvragen

€

18.297,00

€

€

18.297,00-

Lokaal preventief jeugdbeleid

Gezinscoaching (8 trajecten)

€

43.784,00

€

43.784,00

€

Expertiseontwikeling, innovatie, kwaliteitsverbetering Eigen kracht-trajecten Inrichting en regie

€ €

30.000,00 -

€ €

30.000,00 20.000,00

€ €

Afstemming en coördinatie van zorg Verwijsindex Deelname ZAT PO

Elektronisch kinddossier

60.000,00 7.800,00 70.000,00

-

-

€ € € € €

€

13.800,00 23.245,00 -

2.500,0029.334,00 10.000,00

-

20.000,00

Lokaal preventief jeugdbeleid JGZ Maatwerk CJG WMO Maatschappelijke zorgverlening aan jeugdigen Schoolmaatschappelijk Werk CJG

CJG

Lokaal preventief jeugdbeleid CJG CJG


Ve rsie Definitief


39 (39)

site telefoon Coördinator organisatiebudget (incl communicatie, bijeenkomsten, fysieke aanpassingen)

€ € €

14.000,00 10.000,00 85.000,00

€ € €

14.000,00 10.000,00 65.000,00

€ € €

20.000,00-

CJG CJG CJG

€

70.000,00

€

50.000,00

€

20.000,00-

CJG

Totaal

€ 2.085.826,50

€ 2.074.408,50

€

11.418,00-

Doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Nieuwegein

Recommend Documents