REKENKAMERCOMMISSIE LEEK - MARUM - ZUIDHORN
REKENKAMERBRIEF Onderzoek Centrum voor Jeugd en Gezin
Datum: 7 maart 2012 Secretariaat rkc: Postbus 3, 9800 AA Zuidhorn
1
Geachte Raad, Op uitnodiging van de Algemene Rekenkamer hebben wij meegewerkt aan een onderzoek naar de invoering van de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG's). Hoofdvragen van het onderzoek waren: 1. Ligt de CJG-vorming in de gemeente op koers? 2.
In hoeverre is inmiddels sprake van samenwerking en integratie van de hulpverlening?
Behalve de Algemene Rekenkamer zelf deden aan het onderzoek ongeveer 30 andere lokale rekenkamers en rekenkamercommissies mee, verspreid over het hele land. In het voorjaar 2012 zal een vergelijkend onderzoek (een 'benchmark') naar de situatie in deze gemeenten verschijnen. De hoofdvragen van het onderzoek zijn uitgewerkt in een groot aantal (23) deelvragen. De beant¬ woording van deze deelvragen vindt u in bijgevoegde bijlage (per gemeente). Voor wat betreft de rapportage heeft de rekenkamercommissie besloten voor de stijlfiguur van een rekenkamerbrief. De vorming van het CJG is volop in ontwikkeling en leent zich daardoor minder voor een diepgravende rapportage in retrospectief. Vooruitkijken en leren van de ontwikkelfase is bij dit onderwerp van groot belang. In de rekenkamerbrief voelen wij ons ook vrijer om aanbevelingen te doen over onderwerpen die in de periferie van het onderzoek naar voren zijn gekomen. In deze brief geven wij hieronder eerst een beknopte schets van de stand van zaken m.b.t. het CJG Westerkwartier en gaan daarna in op een drietal aspecten die ons bij het beantwoorden van de on¬ derzoeksvragen zijn opgevallen: -
de regierol die van de gemeente wordt verwacht het intergemeentelijk samenwerkingsaspect
-
de positie van de raden in dit geheel
Wij besluiten deze brief met een aantal aanbevelingen. De beantwoording van de 23 deelvragen is medio november voor ambtelijk wederhoor aan de orga¬ nisatie voorgelegd. Daarop is een gedegen reactie ontvangen, die in onze beantwoording is verwerkt. Op 1 maart 2012 is de bestuurlijke reactie ontvangen van het College van Burgemeester en Wethou¬ ders en deze is als bijlage II toegevoegd.
Met vriendelijke groet,
drs. A.A. Vlaardingerbroek (voorzitter)
Bijlage: Beantwoording onderzoeksvragen
2
Het CJG Westerkwartier Het CJG Westerkwartier is een samenwerkingsverband tussen de Westerkwartiergemeenten en een aantal instellingen, die in het Westerkwartier actief zijn op het gebied van jeugd, jongeren en gezin. Denk m.n. aan de GGD (jeugdgezondheidszorg), Bureau Jeugdzorg Groningen en de stichtingen Noordermaat en MEE (maatschappelijk werk). Het gaat welbeschouwd om een dubbele samenwerking: -
op de eerste plaats tussen de Westerkwartiergemeenten onderling samenwerking tussen de gemeenten en de genoemde instellingen (die allemaal tot die lokale 1
jeugdketen worden gerekend) Grondslag van deze samenwerking is het Samenwerkingsconvenant CJG Westerkwartier, onderte¬ kend op 30 september 2010. Het CJG Westerkwartier is dus als zodanig niet een nieuwe organisatie. Het gaat om een samenwer¬ king of samenwerkingsverband tussen bestaande organisaties die in allerlei opzichten vergelijkbaar is met Wgr-samenwerking. In termen van de Wgr zouden we het CJG Westerkwartier een 'lichte rege¬ ling' noemen. De Centra voor Jeugd en Gezin zijn een initiatief van bovenaf (nl. van het Ministerie van Volksge¬ zondheid, Welzijn en Sport) en moeten vooral worden gezien als eerste onderdeel van een samen¬ hangend pakket van maatregelen gericht op het maken van de gemeente tot centrale beleidsactor in de zorg voor de jeugd. Andere maatregelen in dit verband zijn bijv. de Verwijsindex Risicojongeren, Passend onderwijs en t.z.t. de overheveling van de gehele jeugdzorg van het provinciale naar het gemeentelijke niveau. De invoering van de Centra voor Jeugd en Gezin moet m.n. worden gezien als voorbereidende stap in de richting van deze decentralisatie van de jeugdzorg. De 'founding fathers' van het CJG Westerkwartier zijn, naast de gemeenten: de GGD Groningen (jeugdgezondheidszorg) -
het Bureau Jeugdzorg Groningen (jeugdzorg) de Stichting Noordermaat en Stichting MEE (jeugdhulpverlening, opvoedingsondersteuning, schoolmaatschappelijk werk)
Deze oprichters worden ook wel de 'CJG-kernpartners' genoemd. Overige organisaties die zich op jeugd, jongeren en gezin richten worden bij de samenwerking tussen deze 'kernpartners' betrokken door ondertekening van het Samenwerkingsconvenant (bijv. het jeugd- en jongerenwerk) resp. het maken van afspraken op maat (scholen, huisartsen, politie). Uiteindelijk dient dit alles te leiden tot een hecht verknoopt netwerk van alle in het Westerkwartier op de jeugd betrokken instanties, met de gemeenten als spinnen in het web: toonaangevend en politiek verantwoordelijk. In dit verband wordt ook wel gesproken over de regierol van de gemeenten. Daarmee wordt nu eens niet bedoeld het zoveel mogelijk uitbesteden van werkzaamheden (het zijn intergemeentelijke samenwerking dus (samenwerking tussen gemeenten hij het uitvoeren van gemeentelijke taken met het oog op verhoopte schaalvoordelen) 1
3
van 'regiegemeente'), maar het organiseren, coördineren, toezicht houden en indien nodig afdwingen van een adequate zorg voor de jeugd in de lokale jeugdketen (het zijn van 'ketenregisseur'). Instrumenten voor de gemeenten hierbij zijn de Verwijsindex, overleg, financiering (subsidies) en, in uiterste gevallen, formele beslissingsbevoegdheid voor de burgemeester. De formele doelstelling van de Westerkwartiergemeenten staat in het Samenwerkingsconvenant als volgt omschreven: "De gemeenten Grootegast, Marum, Leek en Zuidhorn streven ernaar dat voor jeugdigen, ouders en professionals op hun specifieke situatie afgestemde vormen van informatie, advies, preventie, ondersteuning en hulp lokaal beschikbaar en toegankelijk is." In deze omschrijving is eigenlijk alleen de frontoffice-kant van het CJG goed herkenbaar: het CJG als voor de burger herkenbare bundeling van alles wat met jong-zijn te maken heeft. Het CJG Wester¬ kwartier kent echter vooral ook een backoffice-kant: onderlinge afstemming van de werkzaamheden van alle betrokken instellingen ('Eén gezin, één plan'). Het is vooral deze backoffice-kant die met regierol van de gemeente te maken heeft. De Centra voor Jeugd en Gezin zijn in de opstartfase (2008-2011) direct vanuit het Ministerie van VWS bekostigd, via de Brede Doeluitkering CJG. Met ingang van 2011 zijn de middelen uit deze uitke¬ ring overgeheveld naar het Gemeentefonds en komen de CJG's voor eigen rekening van de gemeen¬ ten. In de periode 2008-2011 ontvingen de Westerkwartiergemeenten de volgende bedragen t.b.v. hun CJG:
Leek Marum Zuidhorn
2008 48.947 23.350 56.648
2009 91.370 43.581 93.214
2010 115.866 57.654 119.093
2011 147.213 67.832* 148.660
totaal 403.396 192.417 417.615
* voorlopig cijfer
Aandachtspunt 1: De regierol van de gemeente Van de gemeente wordt dus verwacht dat zij de rol van regisseur in de zorg voor de jeugd en jonge¬ ren op zich neemt. Bij de term 'regie' moeten we oppassen voor begripsverwarring. 'Regiegemeenten' is tegenwoordig een veelgebruikte term en slaat op gemeenten die ervoor kiezen om waar mogelijk werkzaamheden uit te besteden. In verband met de CJG-ontwikkeling hebben we het echter over ketenregie, en dat is eigenlijk heel wat anders, want betekent: erop toezien (en zo nodig afdwingen) dat alle partijen die zich binnen de gemeente bezighouden met jeugd en jongeren bij hun werkzaamheden met elkaar re¬ kening houden en waar nodig samenwerken.
De belangrijkste elementen van deze regierol zijn de volgende: 1. het nemen van initiatief 2. 3.
het voor elkaar krijgen van daadwerkelijke coördinatie van de zorg het zorgen voor sluitende afspraken tussen de partijen in de lokale jeugdketen 4
4. het houden van toezicht 5. het organiseren en indien nodig gebruik maken doorzettingsmacht
Per element hebben wij de huidige situatie bekeken. Dit geeft aanleiding tot de volgende opmerkin¬ gen. • Nemen van initiatief De gemeenten hebben zeer veel werk gemaakt van de initiatieffase. Wij hebben geen enkele aanlei¬ ding om hier opmerkingen over te maken. •
Zorgcoördinatie
Zorgcoördinatie houdt in dat wanneer meerdere hulpverleners of instellingen bij een gezin betrokken zijn, de door hen verleende zorg actief afgestemd wordt ('Eén gezin, één plan'). Deze afstemming is in Groningen provinciebreed georganiseerd in het kader van de Verwijsindex risicojongeren Zorg voor Jeugd Groningen en wat de uitvoering betreft uitbesteed aan de GGD en Bureau Jeugdzorg. Hierover kunnen de volgende opmerkingen worden gemaakt: -
bij zorgcoördinatie is één coördinatiepunt nodig waar risico-inschattingen en verdere informatie van alle hulpverleners en instellingen samenkomen en van waaruit handelend kan worden opgetreden . Omdat het doen van meldingen in de verwijsindex Zorg voor Jeugd Groningen geschiedt op basis van vrijwilligheid, wordt niet voldaan aan de belangrijke voorwaarde dat informatie van alle hulpverleners en instellingen in één coördinatiepunt samenkomen. Het is ons gebleken dat hier door de gemeente, als ketenregisseur, hard aan wordt gewerkt. Maar het is van belang om te signaleren dat hier dus nog een structureel gat zit in een van de belangrijkste voorwaarden voor een optimale zorgcoördinatie. De raad dient in de gaten te houden of het meldgedrag van hulpverleners en instellingen zich wel in positieve zin blijft ontwikkelen. 2
-
het is sowieso opmerkelijk dat de uitvoering van dit element van de regierol van de gemeente is uitbesteed aan organisaties, waarvan de zorg nou juist gecoördineerd moest worden (de GGD en Bureau Jeugdzorg). Op zichzelf misschien wel praktisch, maar i.v.m. de eindverantwoordelijkheid van de gemeente, zou in ieder geval zodanig gerapporteerd moeten worden, dat over suc¬ ces/falen van de zorgcoördinatie door het college aan de raad verantwoording kan worden afge¬ legd. Daarvan lijkt nu geen sprake. De maand- en kwartaalrapportages, die de gemeente ont¬ vangt, geven vooral een beeld van de ontwikkeling op provinciaal niveau (en wat betreft de indi¬ viduele gemeenten alleen de bestaande en nieuwe aantallen gevallen). De meer inhoudelijke teruglegging in de CJG-begeleidingsstructuur (stuurgroep en beleidsteam) is erg indirect (nl. niet aan de gemeente, maar aan de stuurgroep, waarin de gemeente slechts vertegenwoordigd is). De verantwoordingsinformatie die de individuele gemeenten terzake van het succes/falen van de zorgcoördinatie ontvangen, lijkt ons daarom voor verbetering vatbaar.
•
Sluitende afspraken
Bedoeling van het maken van sluitende afspraken is: het zoveel mogelijk sluitend maken van de jeugdketen door het maken van afspraken met alle partijen die met kinderen, jongeren en gezinnen te maken hebben. 2
Overgenomen uit: 'Brede zorgcoördinatie noodzakelijk, onderzoek naar de hulpverlening rond het meisje
Gessica', Inspectie voor de Gezondheidszorg, Inspectie van het Onderwijs, Inspectie Openbare Orde en Veilig¬ heid, Inspectie jeugdzorg, Utrecht, 2007
5
"Gemeenten dienen er zorg voor te dragen dat alle betrokken partijen op het terrein van de zorg voor jeugdigen efficiënt en effectief met elkaar samenwerken. Eén gezin, één plan wordt het uitgangspunt voor de hulpverlening aan gezinnen, die de regie op de zorg niet zelf kunnen voeren. Hierbij laat het wetsvoorstel veel ruimte voor een eigen invulling van deze samenwerking, zolang er maar sluitende afspraken komen met alle partijen, die te maken hebben met kinderen, jongeren en gezinnen over het leveren van snelle en passende ondersteuning. Deze afspraken dienen te worden gemaakt over de vol¬ le breedte van de jeugdketen, dus niet alleen met instanties van maatschappelijk werk, jeugdzorg, jeugdgezondheidszorg en onderwijs, maar ook met de eerstelijns gezondheidszorg (waaronder huis¬ artsen, verloskundigen en kraamzorg) geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg, instanties voor werk en inkomen, de leerplichtambtenaar, schuldhulpverlening, woningcorporaties en de politie, het Openbaar Ministerie en het Halt-bureau" (Memorie van Toelichting bij de Wijziging op de Wet op de jeugdzorg).
Afspraken dienen betrekking te hebben op: -
de taakverdeling de deelname aan casusoverleggen
-
de coördinatie van de zorg het oplossen van knelpunten daarin door middel van een zgn. 'escalatiemodel'
Voor deze sluitende afspraken geldt hetzelfde als voor de zorgcoördinatie hierboven: er wordt door het college hard aan gewerkt, maar de zaak is nog niet rond. Nog niet met alle partijen die met kinderen, jongeren en gezinnen te maken hebben zijn afspraken gemaakt. Het is aan de raad om er nauwlettend op toe te zien dat dit proces van verbreding van de samenwerking doorgang blijft vin¬ den. •
Toezicht
Met het houden van toezicht wordt bedoeld het handhaven van de afspraken zoals die met betrokken partijen worden gemaakt (nakoming afdwingen). Ons onderzoek heeft op dit element (dat vooral in volgende fases van de samenwerking van belang zal worden) nog geen betrekking gehad. • Doorzettingsmacht De gewijzigde Wet op de jeugdzorg gaat het college resp. de burgemeester voorzien van mogelijkheden om de medewerking van en samenwerking tussen betrokken instanties desnoods af te dwingen. Doorzettingsmacht voor de gemeente dus. Ook aan dit element hebben wij in ons onderzoek (dat immers vooral de invoering van het CJG betrof) nog geen aandacht besteed. Conclusie Gemeenten worden verantwoordelijk voor de goede samenwerking en afstemming tussen alle bij jeugd, jongeren en gezinnen betrokken instellingen en instanties. Eén gezin, één plan en geen gaten in de hulpverlening meer, dat is de opdracht. Het aansturen van deze instellingen wordt de gemeentelijke regierol genoemd. De gemeente is de afgelopen jaren hard aan de slag gegaan met het vorm¬ geven van deze rol. Van de 5 elementen die i.v.m. de gemeentelijke regierol moeten worden onder¬ scheiden, is één element geheel gerealiseerd (initiatieffase), twee goeddeels (de zorgcoördinatie en het maken van sluitende afspraken) en moet nog ervaring worden opgedaan met de twee overige (toezicht en doorzettingsmacht). 6
Opvallend vinden wij het beleggen van de zorgcoördinatie bij de te coördineren instellingen zelf. Geeft de gemeente haar regierol hiermee niet juist uit handen? Op zichzelf misschien praktisch, maar om zijn verantwoordelijkheid jegens de raad waar te kunnen maken, zou bekeken moeten worden of de informatie, die het college over de concrete uitvoering van dit element ontvangt, daarvoor toerei¬ kend is.
Aandachtspunt 2: Intergemeentelijke samenwerking Behalve de brede samenwerking die met het CJG wordt beoogd, is het CJG Westerkwartier zoals gezegd ook een voorbeeld van intergemeentelijke samenwerking. Een gemeentelijke taak is hier immers van onderop, -door de gemeenten zelf, op regionaal niveau ingevuld. Dit intergemeentelijkesamenwerkingsaspect heeft tot dusver relatief weinig aandacht gekregen. En dat is misschien niet helemaal terecht, want wanneer je als gemeente de rol van regisseur opgedragen hebt gekregen, kun je die rol dan eigenlijk wel gezamenlijk uitoefenen? En hoe voorkom je dat in plaats van 4 spinnen in het web sprake wordt van 4 kapiteins op één schip? Met deze vraag hebben wij nog eens opnieuw naar het onderzoeksmateriaal gekeken. Intergemeentelijke samenwerking, de succesvoorwaarden Samenwerking met de buurgemeenten is een hot issue in gemeenteland. Samenwerken of samengaan, dat is de keuze, waarvoor veel gemeenten zich momenteel gesteld zien. Uit diverse bronnen hebben we volgende succesfactoren voor samenwerking geïnventariseerd:
3
-
elkaar leren kennen en weten te vinden eenheid intern
-
gedeelde motieven duidelijke afspraken over doelen en middelen
-
heldere positionering van de raad kostenverdeling volgt taakverdeling
Als we het CJG-proces tot dusver toetsen aan deze factoren, valt het volgende op: Elkaar leren kennen en weten te vinden Van belang is om te beginnen dat toekomstige samenwerkingspartners elkaar goed kennen, ver¬ trouwen en gemakkelijk weten te vinden. De formele start van de CJG-samenwerking (met de ondertekening van het Samenwerkingsconvenant) werd voorafgegaan door een uitgebreide en tamelijk langdurige voorbereidingsperiode, waarin men nadrukkelijk óók heeft geïnvesteerd in elkaar leren kennen, elkaars werksoort leren kennen en elkaars taal leren spreken. Dit kennismakingsproces had natuurlijk vooral betrekking op de brede CJG-samenwerking (met de uitvoeringsorganisaties dus), maar in deze fase hebben ook de portefeuillehouders en ambtenaren van de deelnemende gemeenten elkaar beter leren kennen en met elkaar leren werken. Aan de eerste succesfactor is in onze waarneming dan ook ruimschoots voldaan. Eenheid intern
O.a. uit het recente 'Samenwerken aan bestuurskracht, intergemeentelijke samenwerking onderzocht', M. Herweijer en M.J. Fraanje (red.), 2011
3
7
Een tweede succesfactor is dat intern binnen de deelnemende gemeenten alle geledingen (dus zowel het college als de raad als de ambtelijke organisatie) overtuigd zijn van de meerwaarde van een ge¬ zamenlijke aanpak of samenwerkingsinitiatieven op zijn minst een kans willen geven. Uit de interviews blijkt dat ruimschoots aan deze voorwaarde wordt voldaan. De colleges zijn positief, de portefeuillehouders zijn gemotiveerd en besteden veel aandacht aan dit samenwerkingsdossier, de raden wordt systematisch van de ontwikkelingen op de hoogte gehouden en staat ook positief in dit verhaal, ambtelijk wordt deze samenwerking ook gedragen, op uitvoeringsniveau zeer energiek. Het ambtelijk management (in Leek) signaleert overigens wel dat de voortrekkersrol die Leek heeft extra beslag legt op de ambtelijke capaciteit. Gedeelde motieven De volgende motieven voor intergemeentelijke samenwerking worden doorgaans genoemd: de mogelijkheid van kostenbesparing -
betere mogelijkheden voor continuïteit een betere kwaliteit
-
een sterkere positie in het netwerk
Voor daadwerkelijk succesvol samenwerken is van belang dat deze voordelen voor alle deelnemers in ongeveer gelijke mate worden gerealiseerd, m.a.w. dat iedere deelnemer in ongeveer gelijke mate profiteert. Wij hebben niet de indruk dat i.v.m. de CJG-ontwikkeling al op deze manier over de feite¬ lijk bestaande samenwerking wordt nagedacht. Duidelijke afspraken over doelen en middelen Hier stuiten we naar ons idee echt op een probleem: als vanuit welbegrepen eigenbelang besloten wordt om in een inhoudelijk dossier te gaan samenwerken, moeten heldere afspraken worden ge¬ maakt over hoe dat beleid er dan uit moet gaan zien Wat zijn de te bereiken doelen en wat de in te zetten middelen? Als dat in de opstartfase achterwege wordt gelaten, zal de strijd over het beleid zich verplaatsen naar de uitvoering, wat tot ondoelmatigheden en problemen in de samenwerking zal gaan leiden. Deze voorwaarde, heldere inhoudelijke afspraken, is naar ons idee nog onvoldoende gerealiseerd als het gaat over het CJG Westerkwartier als intergemeentelijk samenwerkingsproject. Er is natuurlijk wel een missie geformuleerd (opgenomen in het Samenwerkingsconvenant), maar die is breed toe¬ passelijk (ziet niet speciaal op het intergemeentelijke samenwerkingsaspect) en bovendien tamelijk algemeen geformuleerd. Verder, zo blijkt uit de interviews, is men van opvatting dat binnen het CJG-verband elke gemeente zijn eigen beleid zou moeten kunnen voeren. Hierbij plaatsten wij grote vraagtekens. Gaat er dus echt niet een gemeenschappelijk beleidskader geformuleerd worden, aan de hand waarvan, in het kader van de regierol, de uitvoeringsorganisaties eendrachtig aangestuurd gaan worden? Dat brengt naar ons idee het vierde motief voor samenwerking (een sterkere positie in het netwerk) in gevaar. Daarnaast moet het volgende bedacht worden: vermoedelijk zal het bij dat eigen beleid hoogstens om kleine afwijkingen in vergelijking met het beleid van de buurgemeenten gaan. In de uitvoering (efficiencyverlies) en naar de burgers toe (beeldvorming) hebben deze kleine verschillen echter rela¬ tief grote nadelen.
8
Het is om deze tweede redenen aan te raden om te komen tot één gedeeld, inhoudelijk plan voor wat het CJG Westerkwartier voor alle burgers in het Westerkwartier moet gaan betekenen. Alleen daarmee wordt de succes-/faalfactor 'heldere inhoudelijke beleidsoriëntatie' efficiënt gerealiseerd. Heldere positionering van de raad Aan deze vanuit onze opdracht in het bijzonder relevante factor wijden wij de gehele volgende paragraaf (aandachtspunt 3). Kostenverdeling volgt taakverdeling Samen optrekken maakt verdeling van het werk mogelijk. Desgewenst natuurlijk, want taakverdeling is geen heilig moeten. Maar taakverdeling kan voordelen hebben: lagere kosten en hogere kwaliteit. Een belangrijke valkuil bij taakverdeling is echter dat niet tijdig afspraken worden gemaakt over de kostenkant ervan. Taakverdelingen ontstaan en ontwikkelen zich en pas na verloop van tijd wordt zichtbaar dat de kosten niet meer in verhouding zijn. Dit moet worden voorkomen. Het is dan ook van belang een open oog te hebben voor de meerkosten die met het op zich nemen van deeltaken gepaard gaat en zodra zicht ontstaat op de omvang daarvan compensatie daarvoor af te spreken. De manier waarop compensatie wordt gezocht, kan natuurlijk heel verschillend zijn (financieel, uitruil tegen andere werkzaamheden). Wij wijzen erop dat binnen de CJG-ontwikkeling inmiddels al sprake is van enige werkverdeling , maar dat nog géén afspraken over compensatie daarvan zijn gemaakt. 4
Conclusie We hebben de CJG-ontwikkeling afgezet tegen een aantal succesfactoren en daarbij gesignaleerd dat een aantal factoren wél, maar een aantal ook niet gerealiseerd is. Met name moet naar ons idee worden nagedacht over één gemeenschappelijk beleidskader en kostenverevening voor zover taak¬ verdeling tot kostenverschillen leidt.
Aandachtspunt 3: De positie van de raad Hoe kan de raad grip houden op de CJG-ontwikkeling, op de kosten die daarbij worden gemaakt, op de te leveren prestaties en op de risico's die ermee samenhangen? Deze vraag is te meer van belang daar de financiële middelen t.b.v. het CJG-beleid met ingang van het begrotingsjaar 2012 worden overgeheveld naar het Gemeentefonds. Voor de gemeente zijn het daarmee algemene middelen, oftewel 'eigen geld' geworden, waar de raad dus autonoom over kan beschikken. Het CJG Westerkwartier is vanuit het perspectief van de raad in alle opzichten vergelijkbaar met een lichte regeling zoals we die vanuit de Wgr kennen. Dat betekent dat voor de aansturing en controle door de raad gebruik kan worden gemaakt van het geijkte instrumentarium dat de raad heeft als het over Wgr-samenwerking gaat: heldere beleidskaders stellen en tijdige en op maat gesneden verant¬ woordingsinformatie ontvangen. Zoals opgemerkt zien wij het meeste heil in een gemeenschappelijk (d.w.z. door alle raden uniform) vastgesteld beleidskader. Dit vermindert de kans op onenigheid tussen de gemeenten in de stuur-
Zo vertegenwoordigt Leek bijv. de regio in het Platform Jeugd, het provinciale overleg op het gebied van de jeugdzorg. 4
9
groep resp. het beleidsteam. De uniformiteit dient m.n. ook betrekking te hebben op het toepasselij¬ ke verstrekkingenpakket. De terugkoppeling dient tijdig, informatief en op het vastgestelde beleidskader toegesneden te zijn. In het Samenwerkingsconvenant zijn geen afspraken opgenomen over verslaglegging aan de raden van de deelnemende gemeenten. Dat mag niet betekenen dat zo'n verslaglegging er ook niet komt. Conclusie Formuleer een helder (regionaal) beleidskader en richt verantwoordingsprocedures zó in dat tijdig relevante terugkoppelingsinformatie wordt ontvangen.
Aanbevelingen I.v.m. rol van ketenregisseur: 1.
Blijf erop toezien dat het proces van verbreding van de samenwerking in het CJG doorgang blijft vinden.
2.
In verband met de Verwijsindex Zorg voor Jeugd Groningen is een aandachtspunt voor de raad of het meldgedrag van hulpverleners en instellingen zich in positieve zin blijft ontwikkelen.
3.
Het is van belang dat de informatie die de gemeenten terzake van het succes/falen van de zorgcoördinatie (uitbesteed aan GGD en Bureau Jeugdzorg) ontvangen van zodanige kwaliteit is, dat de politieke verantwoordelijkheid die zij daarvoor hebben gerealiseerd kan worden. Naar onze indruk is dit nu nog niet het geval.
I.v.m. het intergemeentelijke-samenwerkingsaspect: 4.
Zowel om redenen van efficiency als uit tactische overwegingen is het aan te raden om een ge¬ meenschappelijk, regionaal dus, beleidskader CJG-beleid te formuleren. Vier verschillende be¬ leidskaders laten uitvoeren is niet praktisch en kan zelfs de beoogde kostenbesparing teniet doen. Hetzelfde geldt voor het laten opstellen van vier aparte beleidskaders. Het belangrijkste bezwaar tegen vier afzonderlijke gemeentelijke beleidskaders is echter van tac¬ tische aard: hoe realiseer je ooit je regierol als elke gemeente bij de aansturing vooral zijn eigen beleidskeuzes gaat verdedigen (in een verhouding waarin je de uitvoeringsorganisaties juist al¬ leen partij kunt geven door het gezamenlijke gewicht in de schaal te gooien)?
5.
Kijk nog eens precies (beter dan wij in het kader van ons onderzoek hebben kunnen doen) in hoeverre al sprake is van taakverdeling tussen de deelnemende gemeenten en bekijk of daar uitbreiding aan gegeven moet worden (bijv. één gemeente neemt het formuleren van het beleid voor haar rekening). Bekijk ook of compensatie op zijn plaats is en hoe die vormgegeven zou moeten worden (door kostenverrekening bijv. of in ruil voor de uitvoering van een andere taak)
6.
Deze beide eerste aanbevelingen leiden a.h.w. logisch tot de volgende: overweeg de samenwerking in het CJG op te nemen in het Convenant verdergaande samenwerking Westerkwartiergemeenten. 10
I.v.m. de positie van de raad: 7.
8.
De verantwoordingsinformatie aangaande het CJG Westerkwartier (front office én back office) dient tijdig, informatief en op het vastgestelde (regionale) beleidskader geënt te zijn. Herzie het programmaplan. Neem het CJG en alles wat ermee samenhangt daarin op als een apart programma. Toelichting: in het onderzoek is gebleken dat het zowel voor de afdeling Financiën als voor de beleidsafdeling lastig om precieze overzichten samen te stellen van in verband met het CJG ge¬ maakte kosten. Posten voor taken die t.b.v. dezelfde doelgroep worden uitgevoerd staan op ver¬ schillende plaatsen in de begroting. Dit is niet logisch gelet op wat met CJG wordt beoogd (af¬ stemming). Het is daarnaast niet bevorderlijk voor het inzicht van de raad en bovendien ook niet conform het BBV , dat immers bepaalt dat een programma een samenhangend geheel van activiteiten is. Omdat nu juist dat wordt beoogd met het CJG Westerkwartier, verdient een apart programma de voorkeur boven onderbrenging, zoals nu het geval is, in een veel breder programma , met al nadeel dat allerlei uitgaven die in CJG-verband relevant zijn niet direct in verband daar¬ mee verantwoord worden. 5
5
Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten
11
