De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid

De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid Zijn we permanent ‘under construction’?

Ben Verleg

De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid Op weg naar vernieuwing van het innovatieproces Zijn we permanent ‘under construction’? Ben Verleg1

Inleiding

Veranderingen gaan schijnbaar steeds sneller. Uit een onderzoek van IBM2 onder 1000 CEO’s van grote organisaties komt het beeld naar voren dat 80% van mening is dat er sprake is van een toename. De snelheid lijkt zo gegroeid dat men steeds meer problemen heeft met het verwerken ervan. De competenties om deze veranderingen te managen zijn ontoereikend. Er is zelfs sprake van een steeds groter wordende ‘competentiegap’. Welke trends zijn (ook) in Nederland zichtbaar en wat betekent dit voor organisatieontwikkeling, innovatie en de effectiviteit van interventies bij de overheidsorganisatie?

Waargenomen ontwikkelingen

Ik noem vijf trends die van belang zijn voor organisatieontwikkeling in het algemeen en voor de overheidsorganisatie in het bijzonder. Organisaties krijgen te maken met steeds meer veranderingen die zich schijnbaar steeds sneller ontrollen “Veranderingen gaan steeds sneller”. Deze uitspraak is vaak gehoord, maar is die ook waar? Voor veel mensen is het referentiepunt de als stabiel bekend staande jaren 50 van de vorige eeuw. Toch duurden de jaren 50 slechts 10 jaar. Dat klinkt flauw maar als we kijken naar de periode van wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog dan heeft die zich in een heel hoog tempo voltrokken. De vraag is of de opeenvolging van veranderingen wel zoveel langzamer ging of dat alleen de informatie erover trager werd ontvangen en verspreid. Veranderingen gaan wellicht op zichzelf niet sneller, maar er zijn er meer waar we mee te maken krijgen. Vrij vertaald naar A.F Th. Van der Heijden: wie in de breedte leeft krijgt vanzelf te maken met veranderingen in de breedte3. We hebben veel meer veranderingen om te managen, we moeten veel meer bordjes in de lucht houden, we kunnen ons niet beperken tot een enkelvoudige werkelijkheid. De werkelijkheid is complex. Organisaties richten zich niet toevallig vaak op de kerntaken. Diversiteit aan producten en diensten is steeds moeilijker te beheersen doordat de invloed van niet te beïnvloeden omstandigheden en contexten is toegenomen. Daar komt bij dat alle

2

informatie real time overal te vinden is. Een fout of een blunder lijkt daardoor onevenredig veel aandacht te krijgen. De samenstelling van het personeelsbestand wijzigt sterk De generatie babyboomers treedt uit het arbeidsproces. Jonge generaties die zich aandienen verbinden zich minder aan organisaties dan de uittredende generaties. Men is meer gericht op thema’s, doelen, netwerken, resultaten en zingeving. Van de jonge generatie heeft niemand bij de eerste baan het idee daar tot het pensioen te gaan werken. Zo’n vooronderstelling klinkt hen absurd in de oren. Deze attitude is versterkt doordat veel organisaties vooral met tijdelijke contracten werken o.a. op grond van economische motieven, de marktontwikkeling of interne belemmeringen bijvoorbeeld bij de overheidsorganisatie de politieke uitspraak dat het aantal ambtenaren omlaag moet. Bovendien is de onzekerheid over de baanvastheid door wijziging van de regelgeving toegenomen. Veel werk wordt, al of niet tijdelijk uitbesteed in de verwachting dat dat financieel voordeel oplevert, uitzendorganisaties zijn enorm gegroeid, er is veel en frequent interim-werk en overheidsorganisaties wachten lang voordat een

vast

contract

wordt

aangeboden.

Een

mogelijk

gevolg

is

dat

interventies

bij

organisatieontwikkeling anders gemanaged kunnen of moeten worden. De min of meer traditionele weerstand die mensen voelen tegen veranderingen is minder aan de orde voor medewerkers die hooguit tijdelijk ergens een bijdrage leveren. De weerstand tegen veranderingen in het algemeen is daardoor lager, conservatieve krachten zijn minder sterk aanwezig. De baas kan eenvoudig nieuwe medewerkers selecteren; degenen die net binnenkomen hebben geen behoefte om de oude situatie te verdedigen, alleen al omdat ze die niet eens kennen. De mensgerichte transitiemethodieken boeten daardoor in aan belang. Een gevolg is dat het deel van het medewerkersbestand dat loyaal is aan de organisatie afneemt. Het risico is dat de vaste medewerkers verzuren en het gevoel hebben dat er niet meer naar hen geluisterd wordt. Dat leidt tot de paradoxale situatie dat enerzijds het doorvoeren van veranderingen eenvoudiger is maar anderzijds minder draagvlak kent.

Doorstroomsnelheid In de gemeente Amsterdam werken verschillende onderdelen hoofdzakelijk met medewerkers die niet in vaste dienst zijn. Routinematige werkzaamheden worden meer en meer helemaal uitbesteed. Eindverantwoordelijke managers kennen een verplichte mobiliteit. Een kwart van de medewerkers jonger dan 35 zoekt actief een andere baan.

Klanten van organisaties en merken zijn minder loyaal en stellen hogere eisen. Ondanks de overvloed aan loyaliteitsprogramma’s en klantenkaarten is de klant veel minder geneigd om naar dezelfde leverancier te gaan. De vergelijkingssites op Internet maken het heel eenvoudig om voor- en nadelen en prijsverschillen af te wegen.4

3

Eén ster? Eenderde omzetverlies Uit Amerikaans onderzoek onder online-shoppers bleek dat de ratings op Internet grote invloed hebben op de resultaten van een bedrijf. Wanneer een bedrijf met vijf van de vijf sterren werd gewaardeerd, leverde dat een omzetwinst van 16% op. Bij vier sterren was die omzetwinst 8 %, en bij drie sterren was er al een verlies van 10 %. Bij een sterretje bedroeg het omzetverlies 31 %. Beoordelingen en recensies hebben dus een enorme impact op de verkopen. Bron: www.Jupiterresearch.com

Zelfs in de winkel is het makkelijk om even te kijken of de aanbieding wel echt voordelig is en of er een testresultaat van het product beschikbaar is. Dat de service bij Internetwinkels ook belangrijk is illustreert de volgende persoonlijke ervaring.

Ik bestelde een boek dat ik voor dit artikel wilde raadplegen, via internet bij een Nederlandse winkelketen. Ik had op internet gelezen dat een nieuwe druk van het boek was verschenen. Na een directe automatische ontvangstbevestiging ontving ik drie dagen later een papieren brief over de post met daarin de mededeling dat het boek in herdruk was en dat mijn bestelling werd aangehouden. Bij de kolom verwachte levering stond een vraagteken. Ik heb daarop het boek bij een andere boekhandel via internet besteld en binnen drie dagen geleverd gekregen. Met de eerste heb ik per mail mijn verbazing uitgelegd. De reactie daarop was dat ik een verkeerd ISBN nummer had ingevuld en er werden excuses gemaakt want men had wel even moeten kijken natuurlijk. Naar welke boekhandel ga ik de volgende keer?

Organisaties werken meer en meer samen in win-win situaties om een probleem op te lossen. Een bekend voorbeeld van een integrerende aanpak is Philips-Douwe Egberts met de Senseo. Philips levert de techniek en het apparaat, DE de koffie en beide verdienen aan het concept. Deze vorm van integratie het commerciële partnership zien wij sterk toenemen in verschillende sectoren ook in de overheid. Gelegenheidscoalities kunnen vermindering van merkloyaliteit bevorderen en de aan het merk trouwe klant zelfs voor een dilemma plaatsen. Bij de publieke organisatie zien we een parallel door ontwikkelingen zoals regionalisering en verregaande standaardisering van de rijksdiensten, zoals bijvoorbeeld Rijksweb. De behoefte aan organisatieoverstijgende oplossingen is zeer toegenomen en wordt versterkt door de ook in het publieke domein gestegen hoeveelheid veranderingen. Ook de overheidsorganisaties manifesteren zich meer en meer in netwerken met een wisselende samenstelling.

4

Rijksweb Rijksweb innoveert interdepartementale samenwerking zodat de rijksmedewerker kan samenwerken op een efficiënte en effectieve manier. De producten en diensten van Rijksweb worden aangeboden via het gelijknamige interdepartementale intranet Rijksweb. Alle departementen en Hoge Colleges van Staat zijn hierop aangesloten. Naast het ondersteunen van de communicatie helpt Rijksweb departementen bij de inrichting van interdepartementale processen die om meer specifieke toepassingen vragen. Voor de rijksmedewerker is Rijksweb er voor samenwerken en het delen van kennis binnen interdepartementale processen en projecten. Dat gebeurt door het beschikbaar stellen van allerlei rijksbrede informatie en het aanbieden van on line instrumenten voor samenwerking. Bron: www.rijksweb.nl

De agenda kent veel meer onderwerpen dan de primaire doelstellingen van de eigen organisatie Het gaat niet alleen om de eigen organisatiedoelstellingen maar ook steeds meer om onderwerpen van buiten de organisatie, waar men zorg voor heeft. De bewustheid dat we allemaal onderdeel uitmaken van een groter geheel: de wereldgemeenschap. Bedrijven laten zich voorstaan op ‘groen’, aandacht voor milieu en omgeving. Bedrijven moeten luisteren en iets doen met gevoelens van de consument. De stem van de consument kan een ongekende doorwerking hebben via Internet fora, populaire sites zoals You Tube, zowel negatief als positief. Alles is belangrijk en vraagt aandacht. Ook dat leidt tot een soort multipliereffect voor veranderingen. Wij zijn permanent ‘under construction’. De organisatie die goed wil presteren voelt zich heerlijk bij onvoorspelbaarheid en ziet veranderen als zijn. Dynamiek leidt tot permanent vernieuwen, leren en doen. De methodieken gebaseerd op de overtuiging dat veranderingen in organisatieontwikkeling planbaar zijn, zoals ‘unfreeze, change, refreeze’5 en varianten daarop, zijn niet meer van toepassing in de grootschalige, zeer complexe, dynamische omgeving. Het geloof in de maakbaarheid van de samenleving en de maakbaarheid van organisatieontwikkeling is afgenomen. De geplande verandering met de bijbehorende methodieken is slechts toepasbaar bij de overzichtelijke, gekende problemen, resultaatgerichte implementaties op basis van een vooraf gemaakt ontwerp van de gewenste situatie. Het gaat dan om concrete verbeteringen binnen een bepaalde context en kader. In de visie van Boonstra6 is ook de ontwikkelmethodiek gebaseerd op de aanname dat veranderingen planbaar zijn. De ontwikkelmethode is vooral geschikt bij meer ingrijpende veranderingen waarbij problemen niet eenduidig zijn maar wel kenbaar. Beide benaderingen kennen een perspectief van balans en besturing in een traject van stabiele begin- en eindsituaties. Wanneer de omgeving, de invloeden van buitenaf niet of minder voorspelbaar zijn en de problemen niet vast staan, is de vraag op welke manier

5

veranderingen in goede banen geleid kunnen worden. De stabiliteit wordt nu als het ware gevonden in de constante stroom van veranderingen waarmee we dagelijks moeten omgaan. We zijn altijd aan het balanceren omdat er geen evenwicht is. Anders gezegd om te zijn moeten we continu handelen. Pieter Winsemius illustreerde dat door een hockeystick op een vinger overeind te houden.7 Dat is op zichzelf niet moeilijk maar het vraagt wel continu om aandacht en geconcentreerde actie. Zodra je niets doet valt de stick. Om in balans te zijn moet je dus steeds in beweging blijven. Dat geldt voor organisaties evenzeer en misschien wel meer dan ooit. Het stellen van vragen creëert feedback. In de dialoog over de aanpak van problemen komen meer invalshoeken aan bod dan in de routinematige overleggen doorgaans gebeurt. Het doen van onderzoek levert eveneens een bijdrage aan de organisatieontwikkeling doordat het ruimte biedt voor reflectie. Het kleine verschil tussen best practices en worst cases

We leren veel meer wijsheid uit mislukkingen dan uit successen. Samuel Smiles

In managementboeken wordt vaak een beroep gedaan op praktijkvoorbeelden om aan te tonen dat een bepaalde methode goed werkt. Dat is niet zonder risico. De betekenis van de gebruikte casuïstiek voor de onderbouwing van een standpunt of een bepaalde aanpak wordt twijfelachtig door een snelle omslag. Het verschil tussen ‘best practices’ en ‘worst cases’ is soms flinterdun. Oplossingen die in het verleden gewerkt hebben hoeven dat in de toekomst nog niet te doen. Michael Hammer is bijvoorbeeld in zijn bestseller “De Agenda”8 weinig gelukkig met de keuze van ‘best practices’. Hij pleit er voor dat managers anders moeten gaan denken over structuur. De structuur moet de prestatie-eisen volgen. Vaste kaders in bijvoorbeeld bedrijfsunits die tot verkokering leiden heeft niet de toekomst vanwege de vele disfuncties die daaraan verbonden (zouden) zijn. Eén van de oplossingen die ‘dubbelingen’ in de organisatie en de uitvoering te lijf kan gaan is de vorming van gemeenschappelijke diensten. Een voorbeeld van deze aanpak is Ahold USA waar in het verleden elke unit zelfstandig werkte volgens een bepaald model. In 1998 implementeerde Ahold het gemeenschappelijk dienstenmodel voor financiële transacties. Door centralisatie en standaardisatie – zo licht Hammer toe – wist Ahold de kosten terug te drijven en het aantal fte’s drastisch te verminderen. Door de shared services werden niet alleen schaalvoordelen benut maar konden de managers zich toeleggen op kwaliteitsverbetering en productieverhoging. We kennen het vervolg van de geschiedenis. Het gaat te ver om te stellen dat indien geen gemeenschappelijke dienst was gevormd Ahold USA geen probleem zou hebben gehad, maar misschien was het dan toch minder omvangrijk geweest. In ‘Geef uw klanten wat ze willen’ licht Michael Hammer toe hoe een belangrijk onderdeel van Enron (EES) in de schoenen ging staan van de afnemers van energie. EES werd gecreëerd om afnemers beter gebruik te laten maken van de ingekochte energie. Veel bedrijven concentreren zich op hun

6

kernactiviteiten en besteden te weinig aandacht aan de indirecte aspecten daarvan, zoals de vermindering van de energie-uitgaven. In wezen zorgde Enron ervoor dat de klant de aanvoerketen van de energie kon uitbesteden om daarmee financieel voordeliger uit te zijn. Door oplossingen te verkopen in plaats van energie was EES binnen vier jaar uitgegroeid tot een megabedrijf met een omzet van 4,5 miljard dollar. “Als u zich concentreert op de behoeften van uw klanten in plaats van op uw productielijn, kan u dat wonderen opleveren” laat Hammer ons weten. Het wonder is spoedig na deze publicatie geschied zullen we maar zeggen. Tom Peters was zo boos naar aanleiding van deze affaire dat hij probeerde zijn MBA titel te laten intrekken omdat een van de hoofddocenten aan Stanford University9, Robert Jaedicke, als een van de bestuurders getuigde dat hij niet op de hoogte was van de transacties die tot de ondergang van Enron hebben geleid. Tom Peters vraagt zich af of hij, Robert Jaedicke nota bene voorzitter van de audit commitee bij Enron, dan wel enig idee had gehad van de lessen die hij gaf als voorzitter van de MBA opleiding. En in het verlengde daarvan betwijfelt Peters (nog meer dan hij al deed) de waarde van de MBA opleiding als zodanig. Jim Collins ontleent in “Good to Great”10 aan het in 2008 in dramatische problemen geraakte Fanny Mae de principes voor tijdloze factoren voor succes. Zoals het ‘dienend leiderschap’ bij Fanny Mae de totale neergang niet heeft kunnen verhinderen, heeft dit voorbeeld niet verhinderd dat het boek in de top 10 is gebleven en tot een klassieker is uitgegroeid. Wat wij uit deze voorbeelden leren is dat het gebruik ervan als argument voor een bepaalde aanpak niet zonder risico is. ‘Best practices’ kunnen heel snel omslaan in ‘worst cases’. ‘In het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst’ lijkt ook van toepassing op management van organisaties en de modes in de managementliteratuur. Het is daarom goed om bij het ontwikkelen van een managementtheorie niet alleen te kijken naar het verleden. Omstandigheden en context veranderen continu. Organisaties hebben geen keuze dan daarmee om te gaan. De organisatie die daar het best in slaagt behaalt de beste resultaten. Hierna ga ik in op de vraag wat dit betekent voor de organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie.

Strategie in de praktijk: DSM en AkzoNobel “Strategie DSM werkt beter dan Akzo” meldt de Volkskrant. Beide bedrijven behoren tot de chemische industrie. AkzoNobel richt zich met haar strategie volledig op de verfmarkt. Onder invloed van de crisis op de huizenmarkt in de VS daalt de vraag naar verf. DSM richt zich op gezonde voeding en medicijnen. Verf blijkt sterk conjunctuurgevoelig, voeding en medicijnen veel minder. Bovendien werd DSM geholpen doordat China in verband met de Olympische Spelen de dubieuze vitamineproducenten heeft gesloten. Voor beide geldt dat ontwikkelingen buiten de eigen organisatie en beinvloedingssfeer een grote impact hebben op de resultaten van de organisatie. Bron: Volkskrant 30 juli 2008

7

Organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie Alle genoemde factoren hebben invloed op de overheidsorganisatie die permanent in ontwikkeling is. Als kader voor organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie hanteer ik onderstaand theoretisch model. Vanuit 6 invalshoeken kan naar de werking van interventies gekeken worden. 1.

Macht, in formele zin betreft de in wet- en regelgeving vastgelegde bevoegdheden. Macht in informele zin is er vele gedaanten. De inspirerende leider overtuigt bijvoorbeeld niet omdat hij de baas is maar omdat hij mensen weet te raken en mee te krijgen in een gewenste richting. Degenen die over informatie beschikken hebben op een andere manier invloed. Een derde manier is beschikken over een goed netwerk met veel invloedrijke mensen waardoor op een indirecte manier iets bereikt kan worden

2.

Besturen gaat om het democratisch beginsel van periodiek gekozen bestuurders. Dit vormt de legitimiteit voor de uitvoerende organisatie. Het samenspel van politiek gekozen bestuur en management van de organisatie levert een meervoudige situatie op die complexiteitverhogend werkt, bijvoorbeeld doordat de scope van bestuur doorgaans 4 jaar is maar voor organisatieontwikkeling ook een lange termijn perspectief relevant is.

3.

De invalshoek besluiten richt zich op het proces van besluitvorming in al zijn geledingen. De wijze waarop besluiten tot stand komen is van betekenis voor de haalbaarheid van de uitvoering en zelfs of uitvoering wel zal of kan gebeuren.

4.

Onder zorgen verstaan we in dit model de personele zorg, het hele HRM instrumentarium, de persoonlijke ontwikkeling van competenties, vaardigheden en kennis.

5.

Uitvoeren is samengevat alles wat nodig is om het primaire proces te laten lopen: procesinrichting, systemen, ICT en alle facilitaire zaken.

6.

Zingeving behelst het proces van betekenisgeving van alle activiteiten. Zonder dat mensen de zin van iets zien zijn activiteiten niet goed vol te houden, valt motivatie weg en is er geen betrokkenheid. Zingeving is essentieel voor de kwaliteit van leven en werken.

De eerste drie invalshoeken zijn te zien als de harde, rationele kant en bevat kenmerken zoals cijfermatige sturing, meetbaarheid en formele hiërarchie. De tweede groep heeft meer de zachte kenmerken van de sociale context, het menselijke contact. De omgeving waarin de organisatie leeft bepaalt de context. De waarde van de organisatie uit zich in de toegevoegde maatschappelijke waarde en de persoonlijke waarde die de leden van de organisatie toekennen aan wat zij doen.

8

Uiteindelijk draait alles om Mensen. De mens staat centraal. Elk individu wordt beïnvloed door de genoemde elementen die elk ook weer onderling gerelateerd zijn en in wisselwerking met elkaar zijn. Met elkaar zijn ze bepalend voor het vertrouwen dat het mogelijk maakt de gewenste resultaten te bereiken.

Schema theoretisch kader

Complexiteit Context

Hard

Mensen

Waarde

Zacht

9

De kernvraag voor bestuurders is wat zij moeten doen om besluiten uitgevoerd te krijgen. Alleen via de uitvoering kan immers toegevoegde waarde in de buitenwereld worden gerealiseerd. In het licht van de waargenomen ontwikkelingen ga ik hier verder op de volgende vijf elementen: 

Complexiteit



Macht



De lerende overheid



Horizontaal leiderschap



Zingeving

Complexiteit Naast de algemene vaak complicerende trends waarmee alle organisaties te maken hebben kent de overheidsorganisatie de factor politiek bestuur als extra omstandigheid. Het politiek-bestuurlijke element brengt een extra beslissingslaag en periodiciteit in. Verkiezingen zijn in Nederland minstens 1 keer per vier jaar. Zeker voor lange termijn planning en scenariodenken is dat niet eenvoudig. Wisseling van de wacht en de macht kan een ingezette koers voor de organisatie sterk beïnvloeden. Organisatieontwikkeling bij de overheid heeft dus standaard te maken met een hoge complexiteit door de aanwezigheid van een democratisch gekozen bestuur.11 De belangen van het politieke bestuur lopen niet parallel aan die van de organisatie. Uitvoeringsproblemen zijn niet politiek totdat zij op de agenda van het bestuur komen. In de recente geschiedenis zijn uitvoeringsaangelegenheden in toenemende mate op de politieke agenda verschenen. Dit wordt mede toegeschreven aan de invloed van verschuivingen in het politieke krachtenveld en de opkomst van niet tot het establishment behorende stromingen. Stoere politieke taal lijkt in het post Fortuyn-tijdperk regel te zijn. ‘Trots op Nederland wil dat de burgers in Nederland zich weer veilig en geborgen voelen’12 bijvoorbeeld suggereert volledige maakbaarheid. In de realiteit is slechts een deel daadwerkelijk te beïnvloeden. Organisaties zijn slechts voor een klein deel in staat de ontwikkelingen te sturen.13 De complexiteit kan als gegeven worden beschouwd. Het democratische model heeft gevolgen voor de wijze waarop beslissingen worden genomen. De doorlooptijd van het besluitvormingsproces is vaak erg lang. Initiatieven komen vanuit verschillende bronnen en verschillende visies en verschillende uitgangspunten. De tijd en aandacht die in het besluitvormingsproces wordt gebruikt betekent niet dat de implementatie van nieuw beleid sneller gaat. In de ambtelijke uitvoeringslagen herhaalt de cyclus zich, zelfs in meerdere lagen. Macht In de literatuur is geen eenduidige begripsuitleg voor de term macht beschikbaar. Ik sluit me aan bij de omschrijving van Buchanan en Badham: macht is de bevoegdheid om anderen te laten doen wat jij wil. Onder politiek gedrag verstaan zij: macht in actie, met gebruikmaking van een range aan technieken mensen bewegen te doen wat jij wil.14 Naast de extra politiek bestuurlijke dimensie kent de overheidsorganisatie – evenals de meeste grote organisaties – politiek gedrag binnen de veranderende uitvoeringsorganisatie. Zeker nu de organisatie

10

niet een vaststaand gegeven is maar een veel meer door dynamiek gedreven entiteit in wisselende samenstelling, voelen medewerkers meer onzekerheid en discontinuïteit. De grenzen vervagen, ook tussen overheidsorganisaties. Hiërarchische verhoudingen zijn minder dominant. De mens in organisatie werkt ook voor zichzelf, komt op voor zijn eigen belang wanneer hij dat in gevaar ziet komen. In grotere organisaties hebben verschillende afdelingen verschillende deelbelangen waarvoor men op komt. Om doelstellingen in de gemeenschappelijkheid te realiseren is vaak de inzet nodig van mensen die niet onder de lijnverantwoordelijkheid vallen. Medewerking daarvan verkrijgen vereist o.a. tact, sensitiviteit en empathisch vermogen. Erik Gerritsen noemt dit ‘de kunst van de verleiding’15. Politiek gedrag heeft naast deze positieve betekenis ook een negatieve associatie. Dat is het geval indien er sprake is van trucs, machinaties en stiekeme manipulaties, met toepassing van het “Handboek Hoe voorkom ik vernieuwing?” en andere subversieve tactieken. Populaire boeken spelen hier handig op in en weten flink wat aandacht te trekken.16 Het is realistisch om bij organisatieontwikkeling met de factor macht rekening te houden. Hulpconstructies, bijvoorbeeld programmatisch werken, kunnen helpen bij het verwerven van medewerking voor gewenste organisatieontwikkeling. Het is bijvoorbeeld niet te verwachten dat uit de verticale bedrijfskolommen een gemeenschappelijke benadering uit zichzelf ontstaat. Daarvoor zijn de verschillen in deelbelangen vaak te groot. De lerende overheid Dankzij Arie de Geus17, Peter Senge18 en anderen weten wij dat het mogelijk is de organisatie als een levende (en dus lerende) organisatie te zien en dat een collectiviteit, zoals een werkgemeenschap, in staat is om te leren. Om als organisatie werkelijk lerend vermogen te hebben is het nodig dat aan voorwaarden wordt voldaan die dit mogelijk maken en bevorderen. Essentieel is dat er ruimte is voor dialoog, in de zin van een vrije stroom van betekenisgeving waardoor in de gemeenschappelijkheid kennis wordt opgebouwd die verder gaat dan men individueel kan bereiken. In het politieke vak is dialoog vaak afwezig en voert men alleen een debat dat gericht is op winnen, niet op leren. Dat het leren voor de overheidsorganisatie niet vanzelfsprekend is, blijkt uit een tweetal recente rapporten. Maar eerst een voorbeeld van de moeite die men heeft uit de praktijk:

De lerende directeur Het meerjarige stedelijk verbeterprogramma Dienstverlening van de gemeente Amsterdam krijgt aan het einde van de vierjarige looptijd een uitgebreide evaluatie. Een twintigtal betrokkenen is geïnterviewd door een onafhankelijk adviseur die een eindevaluatie opstelt. Om de verschillende invalshoeken in dialoog te brengen wordt een sessie gepland van 2 en een half uur. Vraagt een deelnemende directeur: “wie beslist dit eigenlijk? Deze duur moet absoluut gerechtvaardigd worden en als dat niet zo is wordt er naar mij gekeken. Graag hoor ik over de aanpak om te kunnen beoordelen of 2,5 uur verantwoord is.”

In het rapport van de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid “Lerende Overheid, een pleidooi voor probleemgerichte politiek”19, wordt een lans gebroken om de verticale aansturing los te laten voor wat het rapport ‘ongetemde problemen’ noemt. Dat zijn

11

problemen waarvan niet duidelijk is wat het werkelijke probleem is, hoe ze aangepakt kunnen worden en vooral ook door wie. Het werkelijke probleem is vaak iets anders dan wat zich in eerste instantie aandient. Voor het realiseren van oplossingen schieten verticale structuren tekort. De Raad pleit voor een probleemgerichte (liever oplossingsgerichte) benadering waarbij alle invalshoeken betrokken worden. Op die manier kan de overheid leren en vernieuwen. Uit onderzoek, uitgevoerd in opdracht van InAxis20, blijkt dat de overheidsorganisatie niet goed in staat is om het concept van de lerende organisatie toe te passen. Zonder specifieke aandacht, bijvoorbeeld door geregelde communicatie over vernieuwingen en subsidies voor goede voorbeelden, komen innovaties moeizaam door in alle geledingen. De (vaak als nodeloos ervaren) interne bureaucratie vormt een belemmering voor het tot recht laten komen van organisatieleren. Maar ook verzakelijking werkt hiervoor niet bevorderend doordat veel medewerkers als gevolg daarvan minder loyaal zijn aan de organisatie. De interne verplichte mobiliteit zorgt er voor dat managers binnenkomen, bij wijze van spreken, met hun vertrek voor ogen. De bovengenoemde ontwikkelingen komen daar nog bovenop. Het leidt tot een hybride beeld waarbij steeds minder mensen gericht zijn op de continuïteit van de organisatie terwijl dat nu juist de doorslaggevende factor is voor permanente ontwikkeling.

Lerend vernieuwen In mijn (lopend) onderzoek naar de effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in de gemeente Amsterdam, ervaar ik een zeer geëngageerde attitude van mijn collega’s die ik interview zodra het over onderzoek gaat. Het blijkt telkens weer dat de deelnemers in de organisatie een warme belangstelling hebben om te reflecteren op wat er gebeurt, waarom veranderingen in de organisatie zo zijn aangepakt en welke de sturende opvattingen zij hebben. Het onderzoek zelf is te zien als een interventie doordat het iets doet met de mensen in de organisatie. “Ik ga er meteen mee aan de slag” meldde bijvoorbeeld een van de betrokkenen na afloop van het interview.

Horizontaal leiderschap De aandacht voor de mens in de organisatie bij het doorvoeren van veranderingen staat al decennia in de boeken. In 1962 schreef Chris Argyris21 dat mens en organisatie levende organismen zijn waarbij conflicten kunnen leiden tot ontwikkeling. Het individu kan niet bestaan zonder organisatie en een organisatie zonder mensen is moeilijk voor te stellen. Goede integratie van de mens in de organisatie en aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling brengt het individu tot betere prestaties. Het is de taak van het leiderschap van de organisatie om de optimale balans hierin te vinden. In het licht van de genoemde waarnemingen geen eenvoudige opgave. Hoe werk je als leidinggevende bijvoorbeeld aan teamgeest als 20 tot 40 % van de bezetting wijzigt en een ander deel niet eens in dienst is? De theorieën van mensgerichte managementbenaderingen hebben toch vooral een bepaalde stabiele samenstelling voor ogen waarbij het zelfs een doelstelling is ook mensen die je als leidinggevende misschien niet liggen toch te motiveren op basis van gemeenschappelijke waarden. De veel lossere samenwerkingsvormen en tijdelijke groepsvormingen vragen om specifieke benaderingen en een horizontale leiderschapsstijl die aansluit op de eigenschappen van deze ‘medewerkers nieuwe stijl’. Dat

12

betekent dat sturing en motivatie ontleend worden aan het vraagstuk, daarop zijn afgestemd. De formele, hiërarchische verantwoordelijkheidsstructuren zijn hiervoor minder geschikt. Horizontaal leiderschap verbindt alle betrokkenen rondom een vraagstuk, brengt mensen in dialoog in relatie tot het op te lossen probleem. De behoudende, controlerende bureaucratie vertraagt en belemmert het horizontaal leiderschap zolang de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet hierop is aangepast. De traditionele patronen zijn niet eenvoudig te veranderen. De horizontale leider is degene die de leiding neemt voor het doorvoeren van een verandering. Dat hoeft niet dezelfde persoon te zijn als de manager die de leiding heeft in formele zin, maar kan bijvoorbeeld ook een initiatief zijn van een groep die vanuit het midddenkader opereert. Een mooi voorbeeld van horizontaal leiderschap zijn de initiatieven van de oudere ambtenaren die de verbinding willen maken met de jonge generatie vanuit de gedachte dat hun kennis en ervaring waarde toevoegt en waardering verdient.

Oudere ambtenaren / ’Wij willen niet weggezet worden’ Een aantal ministeries kent er inmiddels één: een netwerk voor oudere ambtenaren. De ’Grijze Leeuwen’ (Binnenlandse Zaken) of ’Experienced’ (VWS) zijn bijvoorbeeld van die clubs voor ambtenaren tussen de 50 en 65 jaar, die hun tijd niet in een ’vastgeroest’ stramien willen uitzitten, maar hun werk tot aan het pensioen dynamisch wensen te houden. Bron: Trouw 4 april 2008

Zingeving

Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen, heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen.22 Adriaan Bekman

Het is allemaal betekenisgeving wat wij doen zegt de coach. Organisaties hebben alleen de zin die wij er aan geven zegt de wetenschapper. Organisaties zonder een unieke toegevoegde waarde blijven niet bestaan zegt de marketeer. Mensen willen waardering krijgen voor wat zij bijdragen zegt de humanist. Elk mens wil gerespecteerd worden zegt de psycholoog. Een organisatie moet een visie hebben die motiveert zodat mensen zich thuis voelen in de gemeenschap die zij vormen zegt de visionair. Iedereen is op zoek naar de inspiratie en bezieling zegt de wijsgeer. De rode draad die door alle benaderingen heenloopt, ongeacht afkomst of wetenschappelijke achtergrond is: waar doen we het voor? Wat betekent het voor ons? We nemen waar dat de organisaties die een eendimensionale doelstelling hebben, bijvoorbeeld geld verdienen of aandeelhouderswaarde verhogen, verwijderd raken van de reden van bestaan. De dominantie van productie maken, efficiency en afrekenen op financiële resultaten biedt uiteindelijk voor velen onvoldoende bevrediging en levert niet het respect dat elk mens wil ontvangen. In organisaties waar ‘politiek gedrag’ dominant is verschijnt de vraag “waar doen we het allemaal voor?”. Het vooruitzicht van tijdrovende Machiavellistische spelletjes met een destructief karakter is voor velen niet aantrekkelijk. Buchanan en Badham betogen dat het de uitdaging is om het

13

spelen van het politieke spel zin te geven.23 Voor organisatieontwikkeling geldt dat men zal meewerken indien de betekenis ervan wordt gezien en gedeeld. Het proces van zingeving is dan ook zeer relevant voor het succesvol doorvoeren van veranderingen. Men gaat op zoek naar verklaringen. Medewerkers van de gemeente Amsterdam melden vooral ergens een persoonlijke motivatie te hebben, intrinsiek gevoeld, voor het bijdragen aan het oplossen van bepaalde maatschappelijke vraagstukken in de stad. Anders gezegd: ik denk dat als er onvoldoende aandacht is voor zingeving, de medewerker en uiteindelijk ook de organisatie zich op een doodlopend spoor bevindt. In de gemeente Amsterdam lijkt de motivatie van medewerkers vooral gelegen in de buitenwereld: de stad, niet de organisatie die gemeente heet. De meeste medewerkers antwoorden op de vraag waar men werkt met het organisatiedeel waartoe ze behoren, niet ‘de gemeente’. Opvallend is dat in professionele buitenlandse contacten men de ‘City of Amsterdam’ vertegenwoordigt, een veel ruimere entiteit dan de specifieke organisatie. De marketing van Amsterdam sluit hier prachtig op aan. In

presentaties

gebruikt

men

dan

ook

doorgaans beelden van de stad, niet van de organisatie. Ik zie dit verschijnsel als een cadeau: medewerkers laten zien waarvoor ze gemotiveerd zijn aan de hand van beelden uit de buitenwereld. De binnenwereld van op zichzelf opererende onderdelen die veel moeite hebben om samen te werken vanwege de hardnekkige structuren, de ingewikkelde besluitvormingsprocedures, politiek gedrag met alle voor- en nadelen die daar bij horen en het spinnenweb van belangen, staat voor de meeste individuen in contrast met die persoonlijke motivatie. De binnenwereld levert een belemmering voor de resultaten die men in de buitenwereld wil behalen. Of zoals een medewerker het verwoordt: “We doen de goede dingen ondanks de leiding”. Duidelijk is dat in deze context doorzettingsvermogen een broodnodige eigenschap is. De organisatie als gemeenschap Uit de vele leerervaringen blijkt dat de resultaten van organisaties die gericht zijn op het stimuleren van de werkgemeenschap op de lange termijn betere resultaten boeken door een groot aanpassingsvermogen en permanent leren. De puur economisch geleide organisaties kennen korte termijn successen maar missen de continuïteit. De ongetemde problemen waarvoor de overheidsorganisatie zich gesteld ziet zijn niet oplosbaar met alleen een bedrijfsmatige aanpak. Wat de overheidsorganisatie blijkbaar mist is om als collectief te leren. De belemmeringen daarvoor zijn sterk en komen voort uit de actualiteit, de korte termijn politiek en het ontbreken van gemeenschappelijke zingeving. Wat je zou verwachten lijkt niet aanwezig: collectieve motivatie voor het oplossen van maatschappelijke problemen.

14

Het doet denken aan Esso tijdens de ramp in 1989 met de Exxon Valdez in Alaska. De leiding had 48 uur nodig om beslissingen te nemen. In die tijd was de ramp uitgegroeid tot een catastrofe die het concern miljarden heeft gekost. 20 Jaar later ondervindt men nog de gevolgen. De Exxon Valdez werd later omgedoopt in de Sea River Mediterranean en mocht nooit meer in Amerikaanse wateren verschijnen. Foto: de opruimingswerkzaamheden in Alaska 1989 © Jim Brickett Bij de Nederlandse overheid voltrekt zich iets soortgelijks in stilte. Over het innovatieproces bij de overheid wordt wel veel gesproken maar tot veel effecten in de buitenwereld heeft dat nog niet geleid. We moeten op zoek naar een nieuwe inspirerende inrichting van het innovatieproces, naar een levende overheid die wel in staat is tot leren. Vernieuwing van het innovatieproces Rode draad in de veranderkundige literatuur van de laatste 50 jaar is dat op de een of andere manier de aandacht voor de mens in de organisatie essentieel is voor het succesvol invoeren van veranderingen en vernieuwing. Vele vormen en methodieken zijn daarbij mogelijk. Een beste, ‘zaligmakende’ aanpak bestaat niet. Gekeken moet worden naar de timing van initiatieven, zorgvuldigheid, betrokkenheid en inzicht in hoe processen lopen voor alle mogelijke aspecten. Kijken naar de toekomst is minstens zo belangrijk als trekken van lessen uit het verleden. Daarbij is het van belang om meerdere opties naast elkaar te zien. Denken in scenario’s helpt bij de uitdaging om alert te reageren op veranderingen en oog te hebben voor wat kan komen. Ondernemingen die continuïteit nastreven hebben veel aandacht voor het anticiperen op ontwikkelingen. Zij hebben extra antennes voor signalen naast een sterk gevoel voor eigen identiteit, tolerantie voor experimenten en een beheerste financiën. Arie de Geus noemt leren als kernpunt van de levende organisatie.24 Leren betekent risico’s aangaan omdat het leerproces gepaard gaat met fouten maken. De tolerantie van de organisatie betreft dan ook vooral het maken van fouten waaruit geleerd kan worden. Geen innovatie zonder leren. Dat vraagt van de bestuurders van de overheidsorganisatie de nodige souplesse die bemoeilijkt wordt door de politieke verantwoordelijkheid en de bijzondere aandacht die fouten krijgen in het mediatijdperk. Er zal een weg gevonden moeten worden om met dit dilemma om te gaan. Een voorbeeld van een toepassing op basis van scenariodenken levert Philip J. Idenburg.25 In zijn boek ‘Oog voor de toekomst’ schetst hij een methode die helpt bij het uitwerken en denken in scenario’s voor langere termijn. De gemeente Barendrecht heeft dat gedaan in een uitwerking met het oog op 2025.26 Deze visie is het resultaat van een zorgvuldig proces waaraan mensen van binnen en buiten de gemeentelijke organisatie hebben deelgenomen. Het gaat er daarbij niet om of die scenario’s werkelijkheid zullen worden, maar doordat ze doordacht zijn vallen veranderingen eerder op en is de snelheid van handelen om daar op in te

15

spelen hoger. Vragen voor het leiderschap van organisaties zijn: ben ik en is mijn organisatie goed ingesteld op permanente verandering? Op welke manier kan ik mens en organisatie alert laten zijn, en oog laten hebben voor wat morgen aan ons gevraagd zal worden? Anders gezegd: hoe zorgen wij ervoor dat vernieuwing permanent op de agenda staat en hoe faciliteren wij onze medewerkers in dit innovatieproces? Binnen de overheidsorganisatie is deze benadering nog geen gemeengoed. De vernieuwing van het innovatieproces begint met het nadenken over de toekomst en het met elkaar in gesprek zijn over ontwikkeling. Wat er gebeurt als die aandacht er niet voldoende is toont het volgende bericht.

Liefde voor krachtige V8 bracht GM aan afgrond Het lijkt er op dat de werkelijkheid van de blijvende hoge olieprijs eerder is doorgedrongen tot het Amerikaanse publiek dan tot de marketingafdeling van het eens machtigste autoconcern ter wereld. Het concern moet nu alles op alles zetten om te overleven. Bron: Volkskrant 5 augustus 2008

Elementen voor de levende overheid Wat is er nodig en mogelijk om het beeld van de levende overheid te ontwikkelen en de richting van de op basis van economische wetten ingerichte bedrijfsmatige overheid om te buigen tot een dynamische werkgemeenschap die gericht is op het oplossen van maatschappelijke problemen? De top 10 elementen van de vernieuwend levende overheid is: 

De wil om te vernieuwen.



Leidinggevenden besteden ten volle aandacht aan personeelsontwikkeling.



Er is meer ruimte voor dialoog dan voor debat.



De eigen identiteit van de organisatie is gekend en gedeeld.



Er is aandacht voor continuïteit en oplossingsgericht werken.



Er is ruimte voor experimenteren en oefenen.



Werken en besluitvorming wordt gezien als leren.



De uitvoeringsorganisatie wordt afgestemd op vraagstukken.



Er is een bewuste inrichting van het innovatieproces.



Alle medewerkers hebben een rol en inbreng.

Het is de uitdaging voor de overheidsorganisatie zich dit de komende jaren eigen te maken en een manier te vinden die aansluit bij de kracht van de mensen in de organisatie. Slot Voor alle invalshoeken van organisatieontwikkeling spelen veranderingen. De aanpak van organisatieontwikkeling zelf is volop in ontwikkeling. De methodieken van geplande organisatieontwikkeling zijn ontoereikend om in het licht van de waargenomen trends de gewenste effecten te behalen. Voor het oplossen van de ongetemde problemen is vernieuwing van het innovatieproces nodig en onderzoek naar wat daarin effectief is. Dat

16

kunnen we niet overlaten aan de baas alleen. De baas kan het niet overlaten aan de externe adviseurs alleen. We kunnen het niet overlaten aan veranderaars, experts in verandermanagement of programmamanagers alleen. In de levende overheid leveren alle medewerkers een bijdrage aan horizontaal leiderschap. Voorblad Foto voorblad: © Martin Werker Een groep lepelaars trekt om de 3 á 4 jaar van Nederland naar Mauritius. De kolonie op Texel krijgt daar jongen. De groep van ongeveer 1000 splitst zich in 2 groepen. De ene groep vliegt in 1 vlucht naar het zuiden van Spanje om daar te foerageren voordat ze doorvliegen naar Mauritius. De andere groep maakt korte etappes en doet er veel langer over om zich uiteindelijk weer aan te sluiten op Mauritius. Sommige lepelaars trekken niet mee. Onderzoek wordt gedaan naar het lepelaargedrag. Een zekere verklaring is er nog niet maar het lijkt er op dat de lepelaars op deze manier het risico willen beperken. Als de ene groep het niet haalt heeft de andere altijd nog een kans. De lepelaar houdt blijkbaar rekening met verschillende scenario’s. Bron: Vereniging Natuurmonumenten Literatuur Chris Argyris, Intermenselijke verhoudingen en organisatorisch rendement, Marka 1966. Beer, M. & Walton, A.E. (1987) Organization Change and Development. Annual Review of Psychology, (38), 339-367. Beer, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Developing an Organization Capable of Implementing Strategy and Learning. Human Relations, 49(5), 597-621. Adriaan Bekman, Op zoek naar zingeving in de Nederlandse gemeenschap, 2007 Adriaan Bekman, De mens als bron voor leiderschap, 2007 Eric Bolle, Filosofie Leiderschap, VUBPress 2005 J.J. Boonstra, Integrale organisatieontwikkeling, vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen, tweede druk 1992 J.J. Boonstra, (2000), Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, oratie, Universiteit van Amsterdam

17

J.J. Boonstra, Dynamics of Organizational Change and Learning, Reflections and perspectives, Sioo, 2003 J.J. Boonstra, Besturen van organisaties vanuit een paradoxaal perspectief, Accounting, 1 / 2, 2005 Aart C. Bontekoning, Generaties in organisaties, dissertatie, 2007 Gerrit Broekstra, Paul de Blot, Ruud Heijblom, Jan Bommerez & Kees van Zijtveld, De brug naar business spiritualiteit, radicale vernieuwing begint bij de wortels, Nyenrode business universiteit, Nieuwe dimensies uitgeverij BV, 2006 Buchanan and Badham (2008). Power, politics, and organizational change: Winning the turf game. Sage. Leon de Caluwe en Hans Vermaak, Leren Veranderen, handboek voor de veranderkundige, 2006 Jim Collins & Jerry I. Porras, Built to last, 1994, herdruk 2002 Stephen R. Covey, The 7 habits of highly effective people, powerful lessons in personal change,1989, 1994 Cummings, Th.G. & Worley, Ch. (2005). Organization Development & Change. Mason: Thomson South-western (8th Edition). Piet van Diepen, Erik Gerritsen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en onmacht, gemeente Amsterdam, 2007 Erik Gerritsen, Piet van Diepen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en macht, gemeente Amsterdam, 2007 Robert T. Golembiewski, Perspectives on public management reform as planned change, International Review of Public Administration 2003, Vol. 8, No. 1 Robert Greene, 48 Laws of Power, 2002 Jan Grijpink, Onze informatiesamenleving in wording, de uitdaging van grootschalige informaieuitwisseling in de rechtstaat, oratie 2005 Harvard Business review, over Besluitvorming, themanummer Nederlandse vertaling, 2002.

18

Valerie Hes, Kim Sutherland, Organisational change, Managing change in the NHS, National Coordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation R&D, 2000 Jaring Hiemstra, Gerco Overeem, Beter Presteren voor Amsterdam, Organisatie- en besturingsvarianten voor de gemeente Amsterdam, interne uitgave gemeente Amsterdam, 2005. Thijs Homan, Wolkenridders, over de binnenkant van organisatieverandering, oratie Open Universiteit, 2006 Karp, T. (2006). Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership. Journal of Change Management, 6(1), 3-20. Steven Kelman, Unleashing Change, A Study of Organizational Renewal in Government, Brookings, 2005 Doede Keuning, Matthijs Wolters, Structuur doorzien, over ontwerp van organisatiestructuren, Pearson, 2007. John Kotter and Dan Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2002. Harry Kunneman, Voorbij het dikke ik, 2005 Mark H. Moore, Creating Public Value, Strategic management in Government, Harvard, 1995. Gareth Morgan, Images of Organization, Sage, 1997 Gareth Morgan, Imaginatie, de kunst van creatief management, Scriptum, Nederlandse vertaling, 1993. B. Joseph Pine II & James H. Gilmore, De beleveniseconomie, 2005 J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin 2006. Line Putseys, Trui Steen, Annie Hondeghem, Bestuurlijke organisatie Vlaanderen, Spoor veranderingsmanagement, De effectiviteit van veranderingen, Participatie en coordinatie in het Verenigd Koninkrijk, 2000 Quy Nguyen Huy. (2001). Time, temporal capability, and planned change. Academy of Management Review, 26(4), 601-623. Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, De ontkokering voorbij, Slim organiseren voor meer

19

regelruimte, SWP, 2008. Peter M. Senge, The fith discipline, the art & practice of the learning organization, 2006. Charles Taylor, Multiculturalisme, 1995 Alain Vas & Marc Ingham, Towards a multi-paradigmatic Analyses of Organisational Change Processes: a case Study approach, 2001 Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en inovatie, 2007 Dirk Wolthekker, Een keten van macht, Amsterdam en zijn burgemeesters vanaf 1850, 2006 Pettigrew, A.M., Woodman R.W. & Cameron K.S. (2001). ‘Studying Organizational Change and Development: Challenges and Future Research’, Academy of Management Journal. 44, 4, 697-713. Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, London 1996 Weick, K.E., en R.E. Quinn, Organizational Change and Development, Annual rev. Psychology,50, 1999. pp. 361-385. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Lerende overheid. Een pleidooi voor probleemgerichte politiek. WRR-rapport 75, 2006 Noten 1

Ben Verleg is als adviseur werkzaam bij de gemeente Amsterdam en doet onderzoek naar de effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in de overheid. Deze bijdrage bevat zijn persoonlijke opvattingen. 2 The Enterprise of the future, Global CEO study, IBM, 2008 3 A.F.Th. van der Heijden, De Tandeloze Tijd 1 p 93, Querido, 1983 4 Zie J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin 2006. 5 Kurt Lewin, Field theory in social science, selected theoretical papers, Cartwright 1951 6 Jaap Boonstra “Adviseren: kunstje, kunde en kunst” in Organisatieadvies: wat is dat, Léon de Caluwé en Aernoud Witteveen (red), Scriptum Samson, 2001 7 Pieter Winsemius, Je gaat het pas zien als je het doorhebt, Over Cruijff en leiderschap, Balans 2004 8 Michael Hammer, De Agenda, Wat elk bedrijf moet weten om succesvol te blijven, 2002, Nederlandse vertaling uitgeverij Contact. 9 Tom Peters, Re-imagine!, Dorling Kindersley, 2003 10 Jim Collins, Good to Great, Harper Collins, 2001 11 Cummings en Worly, Organization Devlopment & Change, Thomsen, 2005 p 596 ev 12 Zie www.trotsopnederland.com 13 Gareth Morgan, Images of Organization, 2006 14 Buchanan en Badham, Power, Politics and Organizational Change, winning the turf game, second edition, Sage 2008 p 11 15 Erik Gerritsen, Jeroen de Lange, De slimme gemeente, 2007

20

16

Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat, 2002 Arie de Geus, De levende onderneming, Scriptum 1997 18 Peter Senge, The fifth discipline, Currency 1990, herziene druk 2006 19 WRR Rapporten aan de Regering nr. 75, Amsterdam University Press, 2006 20 Albert Jan Kruiter, Jorrit de Jong, Constant Hijzen, Johannes Taal, RU Experienced? Leren van experimenten in het openbaar bestuur. 2008 Zie www.inaxis.nl 21 Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness 1962, Nederlandse vertaling Het Spectrum 1968 22 Adriaan Bekman, De mens als bron voor leiderschap p 117, Van Gorcum, 2007 23 Buchanan en Badham, Power, Politics and Organizational Change, winning the turf game, second edition, Sage 2008 p 237 24 Arie de Geus, De levende onderneming, Scriptum 1997 25 Philip J. Idenburg, Oog voor de toekomst, Over marketing en consumenten in een veranderende samenleving, Scriptum, 2005 26 zie www.barendrecht2025.nl 17

21