De vakdeskundigheid van RWS op de langere termijn

De vakdeskundigheid van RWS op de langere termijn

Verslag van een gezamenlijke oriëntatiefase, gebaseerd op twee onderzoeksopdrachten: “Haalbaarheidsonderzoek MSc opleiding BO&O” en “Onderzoek behoefte civiel technici en aanverwante studierichtingen” mei 2003

Opdrachtgever: Theo van de Gazelle Gedelegeerd OG: Luuk Bosch DWW

Auteurs: Ruud Stevers BA Hella van der Linden-Larsen BA Rina de Rooij Stafdienst P&O

Eindrapportage vakkennis RWS op de langere termijn 1


Inhoudsopgave 1.

Inleiding...........................................................................................................................4 1.1 Aanleiding en startvragen .........................................................................................4 1.2 Achterliggende vraag................................................................................................5 1.3 Context en afbakening..............................................................................................6 1.4 Aanpak .....................................................................................................................7 2. Procesgang en ervaringen ............................................................................................8 2.1 Eerste informele peiling: zorg gedeeld; specificatie niet gedeeld .............................8 2.2 Vakdeskundigheid, Business Idea, RWS-koers en kennisstrategie .........................8 2.3 Workshop 1: echte zorgen; maar moeilijk lokaliseerbaar .......................................10 2.4 Workshop 2: scenario’s voor RWS; van daaruit robuuste vakdeskundigheid ........12 2.5 Beduusdheid over eerste resultaat; reflectie. .........................................................15 2.6 De kern: (technisch-) inhoudelijke vakdeskundig versus goede inkoper ................16 2.7 Conclusies ..............................................................................................................18 3. Mogelijkheden voor vervolgtraject .............................................................................19 3.1 Opties vanuit de scenario-exercitie ........................................................................19 3.2 De opties gewogen .................................................................................................19 3.3 Een game als hulpmiddel om strategische keuzen te maken.................................20 3.4 Mogelijk denkschema bij ontwikkeling van een game ............................................20


1.

Inleiding

1.1 Aanleiding en startvragen RWS is een organisatie die sterk steunt op vakinhoudelijke (technische s.l.) deskundigheid. Vakdeskundigheid die deels is vastgelegd in handboeken, procedures, en kennissystemen, maar voor een belangrijk deel ook in de hoofden van mensen zit. In de periode van vijf tot vijftien jaar na nu zal er, gezien de leeftijdsopbouw van RWS, een grote uitstroom van medewerkers plaatsvinden. Daarmee vertrekt veel vakdeskundigheid uit RWS. RWS betrekt ook kennis van de externe kennisinfrastructuur, van universiteiten, van semipublieke kennisinstellingen als TNO en de GTI’s, private partijen als consultants, onderzoeksbureaus, aannemers, en publiekprivate kennisorganisaties als de CUR en het CROW. Gezien de betekenis van de externe kennisinfrastructuur voor RWS, heeft RWS belang bij het adequaat functioneren van die externe kennisinfrastructuur. De eisen die aan RWS worden gesteld veranderen. De maatschappij vraagt een presterende uitvoeringsorganisatie, die helder is aan te sturen en luistert naar het publiek, die schakelt en verbindt en bovendien goed gebruik maakt van de markt1. Inhoudelijk verandert het werk van “spullenbaas” naar netwerk- of systeemmanager en van uitvoerder naar opdrachtgever. Andere rollen en veranderende taken betekenen ook andere eisen aan de vakdeskundigheid. Het aantal jongeren dat technische opleiding kiest is substantieel lager dan enige decennia geleden. De kwaliteit van de opleidingen lijkt te dalen terwijl gewenste inhoudelijke veranderingen ook niet lijken door te dringen in de opleidingen. Kan RWS op termijn wel over voldoende vakdeskundigen beschikken om haar taken uit te voeren? De vraag is evenzeer relevant voor de partners in de externe kennisinfrastructuur. Onderzoek behoefte civiel technici en aanverwante studierichtingen Bovenstaande overwegingen vormden de aanleiding voor het "onderzoek behoefte civiel technici en aanverwante studierichtingen2". Opdrachtgever van dit onderzoek was Theo van der Gazelle, directeur Kennis en Ontwikkeling ten tijde van de opdrachtformulering. Opdrachtnemer was Rina de Rooij, (P&O) In het projectplan van dit onderzoek zijn drie onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wordt de vraag aan junior/senior civiele technici (voor specialistisch werk bij Regionale Directies en Specialistische Diensten) voldoende geaccommodeerd; over welke inhoudelijke kwaliteiten moeten deze beschikken? 2. Op welke wijze borgen we de kennis van civiele techniek en bestuur in de diverse managementlagen? 3. Hoe kan doorstroom bevorderd worden uit de traineepool van de Bouwdienst? Over onderzoeksvraag drie wordt apart gerapporteerd en dit valt buiten het bestek van deze rapportage. Onderzoek haalbaarheid van een MSc-BOO. Op basis van dezelfde overwegingen had tegelijkertijd Luuk Bosch, hoofdafdelingshoofd infrastructuur bij DWW, initiatief genomen tot een onderzoek met als startvraag: Wat is de haalbaarheid van een Master of Science opleiding Beheer, Onderhoud en Ontwikkeling (MSc-BOO)?

1 2

In het agentschaptraject geeft RWS vorm aan deze veranderingen. In het vervolg kortheidshalve aangeduid als “onderzoek naar civiel technici”


Een dergelijke opleiding zou er toe moeten leiden dat meer jongeren technische opleidingen kiezen en dat zij door een op de praktijk toegesneden invulling direct/sneller productief worden voor organisaties als RWS en bovendien een stimulans kunnen zijn voor de versterking van de kennisinfrastructuur. De uitvoering van het onderzoek is opgedragen aan Bureau Adviseurs van RWS, met als uitvoerenden Hella van der Linden-Larsen en Ruud Stevers. Luuk Bosch was opdrachtgever, terwijl Martin Beljaars, portefeuillehouder Kennis en ontwikkeling, adressant werd voor het eindresultaat.

1.2 Achterliggende vraag De vraag naar de haalbaarheid van een MSc-opleiding BOO kan gezien worden als het resultaat van een gedachteconstructie bestaande uit een reeks stellingen: - “Technische vakdeskundigheid blijft een essentiële productiefactor voor RWS” - “Er is gegronde reden tot zorg aangaande het behoud en de vernieuwing van die vakdeskundigheid op lange termijn” - “Die zorg geldt niet alleen voor RWS, maar ook voor de partners waarmee RWS samenwerkt, en RWS kan haar taken beter uitvoeren als ook haar partners vakdeskundig zijn” - “Om op termijn goed te kunnen blijven presteren als RWS zijn nu acties nodig” - “Een belangrijke factor bij het behoud en de vernieuwing van de vakdeskundigheid is de instroom en opleiding van nieuwe medewerkers” - “De uitstroom van de huidige opleidingen voldoet niet in kwalitatieve en in kwantitatieve zin, mede door gebrek aan gerichte vraag” - “Een MSc opleiding BOO kan een belangrijk middel zijn om te zorgen voor een potentieel van voldoende niveau waaruit RWS kan werven” - “Als grootafnemer van een dergelijke opleiding is het te overwegen dat RWS er in investeert” De vraag naar de behoefte aan civiel technici en aanverwante studierichtingen kan op vergelijkbare wijze ontleed worden: - “Civieltechnische vakdeskundigheid blijft een essentiële productiefactor voor RWS” - “Er is gegronde reden tot zorg aangaande het behoud en de vernieuwing van civieltechnische vakdeskundigheid op lange termijn” - “Het is essentieel om civieltechnische en bestuurlijke kennis in de diverse managementlagen aanwezig te hebben” - “Er is zorg over borgen van die kennis” - “Om op termijn goed te kunnen blijven presteren als RWS zijn nu acties nodig” Ieder van deze stellingen dient onderbouwd te worden om tot een verantwoorde uitspraken te komen over investeringen en maatregelen. De achterliggende vraag in beide gedachteconstructies is: Hoe kan RWS er voor zorgen dat zij ook in de toekomst over voldoende vakdeskundigheid beschikt? In essentie is dit een strategische kennismanagement-vraag. Kennis als een essentiële productiefactor in de primaire processen van RWS, die maar ten dele is vast te leggen in systemen en handboeken. Het personeel is de drager van de kennis, en de actor die de kennis doet werken in de primaire processen. Dit kennismanagement moet dus een zware HRM/SPM-component hebben.


1.3 Context en afbakening De vragen naar de haalbaarheid van een MSc opleiding BOO en naar de behoefte aan civiel technici staan niet op zich. Er blijken vele initiatieven binnen RWS te bestaan die o.a. tot doel hebben de RWS-vakdeskundigheid op peil te brengen of te houden (zie figuur 1)

0-2 jaar

3-5 jaar

SPMverkenning 2002

13 RWS hoogleraren

Figuur 1:

Competentie management RWS- en V&W kennisstrategie

POGleertraject

Nieuwe Dienstkring hoofdenopleiding

7- 10 jaar

Agentschap Learning center

Onderzoek MSc opleiding BO&O

Onderzoek (Civiel) technici in DT’s

RWS initiatieven gericht op de vakdeskundigheid van RWS op termijn.

Idealiter worden al die initiatieven gestuurd door een voldoende gemeenschappelijke visie, en in onderlinge afstemming bijgestuurd. In praktijk blijkt er vaak spraakverwarring. Tijdschalen lopen door elkaar, evenals de stappen in de keten van drijvende krachten naar gewenste acties (maatschappelijke context Æ RWS-taakontwikkeling Æ vakdeskundigheidsbehoefte Æ huidige en toekomstige vakdeskundigheid Æ eventuele maatregelen) Niet verwonderlijk, want zowel korte als middellange als lange termijn vragen nu actie (zie figuur 2) 0-2 jaar

3-5 jaar

7- 10 jaar

Maatschappelijke context

Taak (?)

Kennis/ personeel

?

?

?

Figuur 2: Denken over vakdeskundigheid op verschillende tijdschalen. Naarmate de tijdhorizon verder weg ligt wordt het beeld van maatschappelijke context en taak van RWS vager en is het blok kennis/personeel waarover zekere (“robuuste”)uitspraken gedaan kunnen worden kleiner; toch vragen korte, middellange en lange termijn nu acties, gezien de verschillen in doorwerktijd van denkbare initiatieven. Eindrapportage vakkennis RWS op de langere termijn 6

De hier gerapporteerde onderzoeken zijn beide gericht op de lange-termijnvraag naar de RWS vakdeskundigheid en hoe daarin te voorzien. In overleg met de opdrachtgevers zijn ze daarom aan elkaar gekoppeld. Vastgesteld is dat het noodzakelijk is eerst de achterliggende strategische vraag te onderzoeken, voordat oplossingsrichtingen kunnen worden gegenereerd of beoordeeld. Daarmee is de probleemstelling verschoven naar de achterliggende vraag, de benodigde RWS vakdeskundigheid op de lange termijn en de daartoe te ondernemen initiatieven.

1.4 Aanpak De onderzoeken zijn gestart met een gezamenlijke oriëntatiefase met als doelen: • Duidelijkheid verkrijgen over de werkelijke aard van startvraag en achterliggende vraag, en de mate waarin die vragen leven of als urgent worden gezien. • Helderheid verkrijgen over welke vragen in welke volgorde aan bod dienen te komen, wat dan logische beslismomenten zijn en wat dan een goede fasering is • Voorstellen doen over hoe een volgende fase aangepakt zou kunnen worden. De voorliggende rapportage is het resultaat van die oriëntatiefase. Het karakter van de oriëntatiefase was niet een van tevoren gepland ontwerp, maar een zich ontwikkelende procesgang, gebaseerd op voortschrijdend inzicht, met ook af en toe stappen terug. De rapportage heeft daarom twee vormen: de route, om de gedachtestappen mee te kunnen volgen, en het er op punten mee oneens te zijn (hoofdstuk 2), en de kerninzichten en conclusies, om het eindbeeld te schetsen (hoofdstuk 3.2. Zoals bij alle echte strategische vragen hangt bij de vraag naar de LT vakdeskundigheid alles met alles samen. Bovendien willen we graag verantwoorde, goed onderbouwde en te verdedigen beslissingen. Dat kost dus tijd, terwijl beslissingen rond initiatieven gezien de lange doorwerktijd (op korte termijn) nodig zijn. Om deze spanning te pareren is gekozen voor twee complementaire perspectieven, in het onderzoek getooid met de namen Rousseau en Descartes. Rousseau staat voor de totaalblik, de gut feeling: zo hangt de complexiteit samen, en dus moeten we nu zo handelen. Dergelijk gevoel moet je ijken, want het is weliswaar snel en omvattend maar ook onnauwkeurig en soms fout. Dat kan duur zijn. Descartes staat voor zorgvuldige analyse, logisch consistent, geen stap overslaand. Alles klopt dan, maar heeft ook risico’s: de veilige details van irrelevantie, de kern net gemist, te laat tot de op zich juiste conclusie komen. Ook dat kan duur zijn. In praktische zin heeft het onderzoek bestaan uit een serie informele peilingen, een scan van relevante strategische nota’s van RWS, een internetscan van aanbieders van opleidingen, twee workshops met dienstkringhoofden, poothoofden, hoofden B&O en enkele specialisten en HK-medewerkers (zie bijlage 2.1), een reflectie op de uitkomsten en bespreking van resultaten met opdrachtgevers en begeleiders.


2.

Procesgang en ervaringen

2.1 Eerste informele peiling: zorg gedeeld; specificatie niet gedeeld De informele peiling vooraf gaf de nodige kleur aan de startvragen: • De zorg voor voldoende mensen van voldoende kwaliteit op termijn wordt breed gedeeld. Gezien de leeftijdsopbouw van RWS, de aard van de kennis (veel in de hoofden van mensen, tacit knowledge), de aantallen jongeren die technische opleidingen kiezen (laag), de onbekendheid met wat jongeren willen, de veranderingen in de omgeving waarin we werken (andere rol overheid, regisseur van interactieve processen, inkoper van infra-aanleg en onderhoud), de agentschapvorming en daarmee samenhangende veranderingen van het werkveld, de kwaliteit van de huidige opleidingen (te weinig breed, te weinig diep), is er wel degelijke reden tot zorg.

•

Er is géén eenduidig beeld over de plaats waar de reden tot zorg het grootst is. Men noemt: tekort aan MBO+ (dat is wat nodig is in dienstkring van de toekomst), tekort aan HBO++ (de nieuwe dienstkringhoofden; nieuwe meetleiders etc), behoefte aan MSc (dat zijn de nieuwe dienstkringhoofden; en/of dat zijn de nieuwe projectleiders), tekort aan WO (dat zijn de nieuwe projectleiders, de nieuwe ontwikkelaars)

•

Voor wat betreft een eventuele MSc is er vrij veel overeenstemming over wat het karakter zou moeten zijn. Er is een goede mix nodig van breedte en diepte; breedte om zaken in verband te kunnen zien, om te kunnen schakelen; diepte om voeling met het technische, het basale werk te houden. Investering is vooral nodig in de breedte.

•

Er bestaan veel verschillende visies over wat voor soort breedte er dan nodig is. De volgende elementen komen, in verschillende schakeringen, voor in de aangetroffen visies: procesmatig denken en doen (schakelen en verbinden tussen allerlei aspecten en processen) Bestuurlijk/maatschappelijk opereren (regiocontacten, voeling voor wat er leeft en wat haalbaar is; interactieve aanpakken) Denken in termen van maatschappelijke kosten/baten (van verschillende manieren om B&OO vorm te geven), beleidsanalytische blik, Macro-economisch denken, Organisatorisch denken (vertalen technische ontwikkelingen in organisatieconsequenties), Technisch-strategisch denken (life cycle gedachten, innovatiegeoriënteerd), Financieel/economisch denken (kostprijsdenken), Marketing (gevoel voor gebruikers, publieksgericht), Contractkennis en vaardigheden.

Verder valt op: • Er zijn veel RWS-initiatieven (zie figuur 1) gericht op de vakdeskundigheid van de toekomst. Al die initiatieven zijn te legitimeren. Onderling zijn er echter grote verschillen in accent, in aanpak en in onderliggende visie. • Met een veelheid van onderwijsinstellingen heeft RWS contacten en samenwerkrelaties Dit loopt in de tientallen. De aard van de contacten wisselt sterk.

•

Er zijn een aantal voorbeeldopleidingen; het karakter daarvan verschilt sterk; niet op voorhand is duidelijk wat het beste aansluit op de behoefte(n) van RWS. We komen allerlei vormen tegen: Volledige masters, Deelcertificaten van een masters, Master of Science (kennisgerichte masters), Masters of Business Administration (meer praktijkgerichte masters), Forse in company opleidingen, PAO en Post-HBO opleidingen.

•

Er is nog geen overtuigende redenatie voor de aard van RWS-betrokkenheid en eventuele partnerschappen bij de ontwikkeling van een MSc. De nota “RWS en het hoger onderwijs” is de basis voor betrokkenheid van RWS bij de ontwikkeling van opleidingen.

2.2 Vakdeskundigheid, Business Idea, RWS-koers en kennisstrategie De vraag naar de benodigde vakdeskundigheid en de te ondernemen acties heeft veel te maken met de identiteit van RWS (zoals verwoord in missie en Business Idea). Het Business Idea, zoals vastgesteld door HD en HID’s in maart 2001, gaat ervan uit dat de meerwaarde van RWS bestaat uit de breedte van inhoudelijke kennis, ervaring en vakmanschap, het mobiliserend en realiserend vermogen, het vermogen tot schakelen en verbinden, en de kwaliteit van de bestuurlijke functie, die in samenhang met elkaar leiden tot de kwaliteit van de geleverde producten en een goed imago (zie figuur 3).


RWS-business idea (maart 2001) Politiek draagvlak Middelen

Publiek draagvlak

Breedte van de taak Onderdeel van V&W

Netwerk diversiteit, "OOM", deconcentratie

Publiek te realiseren maatschappelijke waarde

Imago

Kwaliteit geleverde diensten

+ Kwaliteit bestuurlijke functie Vermogen tot schakelen en verbinden

Mobiliserend en realiserend vermogen

Historisch RWS perspectief

LT oriëntatie

+ Kennis ontwikkeling

Breedte van inhoudelijke kennis, ervaring en vakmanschap

Trots, motivatie, loyaliteit, Integriteit

Verborgen kennis Investeringen

Schaal en diepte/ vertaktheid uitvoeringsapparaat

Figuur 3: RWS-Business Idea: de belangrijkste meerwaarde genererende ketens, zoals vastgesteld door Hoofddirectie en HID’s in maart 2001. N.B. in het kader van het agentschaptraject wordt gewerkt aan een nieuwe missie; dit zou er toe kunnen leiden dat ook het business Idea verandert, maar dat is nu nog niet te overzien.

Daarnaast is de ontwikkelingsrichting van RWS (zoals vastgelegd in agentschaptraject, notitie primaire processen, netwerkvisies en POG-nota) sterk bepalend en geven de recente RWS nota’s over de kennisstrategie en kennismanagement kaders. Voor de oriëntatiefase zijn de vastgestelde nota’s en visies als uitgangspunt genomen. De Kennisstrategienota is nog een slag verder bewerkt, gezien de directe relatie met de vraagstelling. De nota kent 122 kennis- of vakdeskundigheidsgebieden, gekarakteriseerd als sleutel-, basis-, veelbelovend en afnemend, en uitgesplitst in nat en droog. De kennisgebieden zijn door ons geclusterd vanuit het perspectief van de primaire processen in het agentschapstraject. Het resultaat is weergegeven in figuur 4 en bijlage 2.2. De hoofdclusters zijn als input voor de tweede workshop gebruikt.


Inkoop Publiekskant Bouwkennis Context/bestuurlijk

Juridisch-procedureel

Kennisgebieden

Beheerkennis

Ruimtelijke context

Systeemkennis nat Systeemkennis droog

Figuur 4: bijlage 2.2)

Hulpkennis

hoofdindeling van 122 kennisgebieden uit de nota kennisstrategie (zie ook

2.3 Workshop 1: echte zorgen; maar moeilijk lokaliseerbaar Om de werkelijke aard van het probleem en de mate van urgentie in beeld te krijgen is een eerste workshop gehouden. Via een variant van de socratische gesprekstechniek is doorgevraagd naar breedte en diepte van de zorgen van de deelnemers rond de (M)LT vakdeskundigheid van RWS. De focus lag op het scheiden van zorgen van oplossingen, het scheiden van romantische beelden van hoe RWS was of is van wat wezenlijk is voor de meerwaarde die RWS levert, en het onderzoeken van breedte en diepte van overblijvende zorgen. Gedreven gesprekken, moeilijk lokaliseerbare zorgen De gesprekken bleken zeer de moeite waard: er werd gedreven gesproken en diep doorgevraagd, er was passie en reflectie, het deed er dus toe voor de deelnemers. Tegelijkertijd bleek het niet mogelijk om tot een eenduidig beeld van waar de zorg m.b.t. de RWS vakdeskundigheid op LT nu zit te komen (zie figuur 5). Dat maakt het lastig nadenken over te nemen maatregelen. Juist die spanning is het issue: Waarom is gut feeling (Rousseau) en analyse (Descartes) niet op elkaar te krijgen?


Kennis, rollen en competenties Ondersteuners Ondersteuners Dagelijkse Dagelijkse netwerknetwerkmanager manager

6 InfraInfrabeheerder beheerder

7

8

9

Projectleider Projectleider aanleg aanleg

Operationeel Operationeelmanager/ manager/ netwerkmanager netwerkmanager

MiddenMiddenManagement Management

Management Management op opDT-niveau DT-niveau

4

10

5

2 3

Uitvoerend Uitvoerend medewerker medewerker

1 “Materie”“Materie”expert expert

InkoopInkoopexpert` expert`

Kennisstroom waar zorg om is, vanuit perspectief langetermijn-continuïteit

Figuur 5: Resultaten eerste workshop: De essentiële zorgen i.r.t. de meerwaarde van RWS, geordend naar de hoofdfuncties van RWS uit het POG-traject. Toelichting: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kennis van nationale betekenis verdwijnt door verzwakking TWD-en Instroom technisch mbo/hbo veel te laag => POG onhaalbaar RWS niet meer onafhankelijk (van markt) a.g.v. afknijpen ontwikkelcapaciteit Door verzakelijking concentratie op directe klus, en geen zorg voor/binding met groter geheel RWS maakt zich onvoldoende zorgen over behoud vakkennis; we worden te afhankelijk van de markt Identiteit RWS onduidelijk: geen heldere beeld BO&O RWS = Wat Er Staat; te weinig technische instroom, kennen het vak niet meer => spullen niet op orde - Helikopterview en klei tussen de vingers beide nodig - We werven nu voor 10jr. terug i.p.v. 10jr. vooruit Te veel beheersen d.m.v. systemen (ook vakdeskundigheid), te weinig vertrouwen op RWS-er van de toekomst -Management maakt geen echte keus tussen publieksgerichte dienstverlener en spullenbaas; de trots zit in spullenbaas - Managementprikkels gericht op klussen, niet op brede meerwaarde

RWS als publieke dienstverlener niet scherp Bij nadere analyse bleken de zorgen over de vakkennis op langere termijn samen te hangen met het toekomstbeeld dat men had van RWS. Het beeld van RWS als publieke dienstverlener blijkt nog niet scherp genoeg te zijn. Er zijn meerdere interpretaties mogelijk. En, zo vraagt men zich af, kiezen we wel echt voor een RWS als publieke dienstverlener? De systemen, routines en sturingsprikkels (Pin’s) zijn (nog) vooral gericht op uitputting ("je wordt afgerekend op spullenbaas"). De scherpte van het toekomstbeeld van RWS doet er overigens zeer toe, want dat beeld werkt door in alles (imago, taken, rollen, omvang, structuur, functies, vakdeskundigheid, aantrekkelijkheid als werkgever) en in het verlengde daarvan in de te ondernemen acties of investeringen. Lange termijn vakdeskundigheid vraagt echter nu nadenken en investeren (want rendement is pas na lange tijd merkbaar) Het doet er dus toe om nu goed na te denken over wat robuust is.


2.4 Workshop 2: scenario’s voor RWS; van daaruit robuuste vakdeskundigheid Het oorspronkelijk doel van de tweede workshop was om oplossingsrichtingen voor de belangrijkste gesignaleerde problemen te ontwerpen. Door de uitkomst van de eerste workshop moest dat doel gewijzigd worden. De vraag was nu: is er iets te zeggen is over de behoefte aan vakinhoudelijke kennis op termijn als het toekomstbeeld nog in ontwikkeling is? Een erkende techniek voor dergelijke vragen is de scenariotechniek. Scenario’s worden meestal opgesteld voor omgevingsontwikkelingen die niet of marginaal te beïnvloeden zijn terwijl ze wel grote invloed hebben op de strategische vraag in kwestie. Voor de vraag naar de vakdeskundigheid op langere termijn kunnen op deze manier verschillende ontwikkelingsprofielen van RWS als scenario gebruikt worden. Gegeven de huidige keuzes in het agentschaptraject komen er drie profielen voor RWS in aanmerking als scenario: RWS als capaciteit- of functiemanager; RWS als publieksgericht spullenbaas, RWS als superopdrachtgever (vergelijkbaar met de huidige situatie in Zweden) Deze drie profielen zijn uitvergrotingen van RWS-ontwikkelingsrichtingen zoals we ze in discussies over de agentschapsvorming regelmatig tegenkomen. De kernvraag is nu: wat zijn robuuste vakdeskundigheidsgebieden voor RWS op langere termijn, gegeven verschillende potentiële ontwikkelingsrichtingen (die allemaal kunnen ontstaan vanuit de hoofdrichting zoals ingezet in het agentschaptraject) en op welke zwakke signalen moet je letten? Als werkwijze is de klassiek scenariomethode toegepast op een quick and dirty manier (zie figuur 6), waarbij ieder scenario door één groep is verkend, en vervolgens de resultaten met elkaar zijn geconfronteerd.

Inleven Inkleuren: actoren; taken RWS Doorvertalen: vakdeskundigheid Doorvertalen: investeren Vergelijken: robuuste vakdeskundigheid Vergelijken: robuuste investeringen Figuur 6:

werkwijze scenarioaanpak

Drie scenario’s: profielen voor RWS De drie profielen voor RWS die als scenario gehanteerd zijn, zijn weergegeven in onderstaande tabel. Bij ieder scenario is eerst verkend in welke maatschappelijke context deze profielen denkbaar zijn, vervolgens heeft ingezoomd op de actoren waar zo’n RWS dan contact mee heeft, en daarna op de taken die zo’n RWS dan uitvoert en hoe zo’n RWS er Eindrapportage vakkennis RWS op de langere termijn 12

dan uitziet. Daarmee is de context voor de vakdeskundigheid expliciet en concreet. Bijlage 2.3 geeft het resultaat van inleving en inkleuring voor de drie scenario’s Scenario 1: RWS in 2010 als de capaciteit/functiemanager • Gebruik centraal (beschikbaarheid infra) • Service level agreements • Op afstand

Scenario 2: RWS in 2010 als Scenario 3: RWS in 2010 als publieksgerichte spullenbaas superopdrachtgever / POG2 • De spullen zijn core business • compact/hoogwaardig • Zakelijker, publieksgerichter • sterk verzakelijkt • Infraprovider • concessies voor exploitatie

Essentiële vakdeskundigheid per scenario De volgende stap was het kwalitatief en kwantitatief in beeld brengen van de essentiële vakdeskundigheden. Als basis is daarbij de hoofdindeling van vakdeskundigheidsgebieden gebruikt, zoals die af te leiden is uit de kennisstrategienota (zie paragraaf 2.2), uitgesplitst naar vier opleidingsniveaus. De scenariogroep bepaalde eerst hoe groot RWS is in het betreffende scenario, gezien de taken en de rolopvatting, en vervolgens hoe deze omvang verdeeld is over vakdeskundigheidsgebieden en niveaus. Onderstaande tabel en figuur 7 geven een voorbeeld van de resultaten. Alle resultaten zijn samengevat in bijlage 2.4.

LBO MBO HBO WO

500 600 200 100

200 200 400 200

400 100


400 200

400 200

100

200 200 400

Overig

ruimtelijke context

relatie met publiek

Ondersteunende kennis

natte systeemkennis

juridischprocedurele context

inkoop deskundigheid

droge systeemkennis

bouwdeskundigheid

bestuurlijkpolitieke context

Scenario 2 RWS als Publieksgerichte spullenbaas variant 1

beheersdesku ndigheid

Vakdeskundigheidsgebieden

Figuur 7: voorbeeld van verdeling van fte’s over vakdeskundigheidsgebieden voor een scenario. In dit voorbeeld stelt één kaarsje 200 fte voor

De stap werd afgerond met de vraag waarin (dus) investering nodig zou zijn, als dit scenario de werkelijkheid zou worden. Deze laatste vraag veronderstelt dat bekend is hoe de verdeling over vakdeskundigheidsgebieden in de huidige RWS is. Dergelijke informatie bleek nergens gemakkelijk toegankelijk beschikbaar. Om die reden is door alle deelnemers gezamenlijk een schatting gemaakt van die verdeling, uitgaande van de wel beschikbare informatie over fte’s per opleidingniveau. Ook die is opgenomen in bijlage 2.4. Algemeen patroon van RWS ontwikkeling, gezien de drie scenario’s In alle scenario’s wordt uitgegaan van een claim cultuur en in alle scenario's is sprake van een sterke marktwerking. Deze ontwikkelingen waren niet vooraf door ons ingebouwd. Ze worden door de deelnemers blijkbaar als dominante trend gezien. In alle scenario's is RWS fors kleiner; hoe meer markt hoe meer hoogwaardiger. Beleid wordt losgelaten in alle scenario’s omdat men niemand ziet die daar voor wil betalen (overigens, ook nu wordt er (vrijwel) niet betaald voor beleid. Verder is in alle scenario's de bediening weg (1000 fte) en wordt de rol van mede-inrichter van Nederland losgelaten. Scenario 1 en 3 laten de rol van capaciteitsmanager/functiemanager los. In alle scenario's zit de systeemkennis (watersysteem, verkeerssystemen) elders, met hoogstens een zeer kleine kern in RWS. In scenario 3 is bouwdeskundigheid weg; deskundig opdrachtgeverschap zit in de markt.


Robuuste (en essentiële) vakdeskundigheid voor RWS, gezien de drie scenario’s Met de voorgaande stap was het nu mogelijk om vakdeskundigheidsgebieden te identificeren die robuust zijn voor alle drie de RWS-profielen. Het resultaat staat weergegeven in onderstaande tabel.

Inkoopdeskundigheid HBO en WO Juridisch procedurele kennis HBO en WO Beheerkennis MBO en HBO Publiekskennis/ marketing HBO en WO

Scenario 1 Capaciteits/functiemanager

Scenario 2 Publieksgerichte spullenbaas

Scenario 3 POG kwadraat

++

±

++

++

±

++

+

++

±

++

+

++

Vakdeskundigheid die robuust is en waarin geïnvesteerd moet worden blijken vooral marketing en publiekskennis, inkoopdeskundigheid en juridisch procedurele kennis, allen met zwaartepunt op HBO niveau, en daarnaast beheerkennis op MBO niveau. Zeer opvallend is dat technische kennis (natte systeemkennis, droge systeemkennis, bouwkennis) niet als robuust naar voren komt. Overigens liep de omvang van RWS in de verschillend scenario’s fors uiteen, zodat ook de aantallen per discipline fors verschillen, zelfs voor de robuuste vakdeskundigheidsgebieden. Als bovenstaand beeld klopt dan is er geen probleem met de technische vakdeskundigheid in de toekomst (die heb je namelijk niet meer of veel minder nodig) en lijkt een MSc-opleiding BO&O in het geheel niet opportuun. Zorgen bij deze conclusies De resultaten van de scenario-exercitie leidden al op de 2e workshop tot discussie rond een aantal kernen: • Kun je zonder (technisch-) inhoudelijke kennis een goed opdrachtgever/ een goede inkoper zijn? En is dit een echte zorg of romantiek? (Æ in welke marktsituaties kun je je opstellen als inkoper, in welke als medeontwerper?) • Waar zit de systeemkennis en bouwkennis? Hoe borg je die kennis? Hoe garandeer je dat die nationaal beschikbaar blijft en wordt onderhouden? • Hoe verander je in een inkooporganisatie? Hoe organiseer je zo’n massieve ombouw? Kan dat wel? Deze zorgen gelden overigens niet alleen voor RWS, maar ook voor de partners in de kennisinfrastructuur. • Zijn de scenario’s politiek wel reëel? De politiek wil directe grip; kan, wil ze loslaten? Hoe stuurt ze dan?

2.5 Beduusdheid over eerste resultaat; reflectie Deelnemers en organisatoren waren verrast, zelfs wat beduusd door de resultaten van de tweede workshop. Het beeld klopt niet met het “gut feeling” van veel van de deelnemers; geen van de zorgen uit de eerste workshop lijkt overeind te blijven onder het geweld van de drie scenario's. Is het echt zo dat de enige robuuste vakdeskundigheid voor RWS bestaat uit inkoopdeskundigheid, marketing/PR, juridische kennis en een beetje beheerskennis? Zien we dingen over het hoofd en zijn we in de driestheid van de workshop buiten de werkelijkheid gekomen of hebben we te maken met rouwverwerking, afscheid nemen van overtuigingen die je lang gekoesterd hebt maar die niet meer valide blijken?


Dat vraagt om reflectie: wat hebben we gedaan, wat zijn effecten van de methode, wat blijft over als reële toekomstbeelden, waar zit verouderde romantiek etc. Zowel door deelnemers als organisatoren is gereflecteerd. De uitkomst van die reflectie is het volgende. • We denken dat er inderdaad sprake is van “oude overtuigingen in veranderende wereld” en de bijbehorende pijn en rouwverwerking wanneer die doorgeprikt worden: het lijkt onvermijdelijk dat de zaken voor RWS wezenlijk anders worden; in alle scenario’s schuift RWS op in de richting van een inkooporganisatie en wordt dus minder een technische organisatie (overigens conform het agentschaptraject en POG) Dat betekent afscheid nemen van bestaande overtuigingen over de identiteit van de organisatie en dat is niet altijd leuk. De vraag is overigens of we niet al een romantisch of nostalgisch beeld van de vakdeskundigheid in de huidige situatie hebben. Bij het Fileplan ZSM, voorbeeld voor de nieuwe wijze van werken van RWS, bleek bij een lastige technische vraag vrijwel alle expertise ingehuurd te moeten worden. Er is echter ook sprake van een vertekening door de methode. • De scenariomethode is zinnig voor de vraag die we hebben, maar we hebben hem nog niet afgemaakt: we hadden uiteenlopende, maar plausibele beelden van RWS nodig; plausibel t.o.v. de maatschappelijke context, maar ook plausibel in die zin dat we ons goed een ontwikkelingspad naar die RWS kunnen voorstellen. Dat laatste hebben we niet uitputtend gedaan (kon ook niet in de tijd) Met o.a. als gevolg dat zeker in twee van de drie scenario's het bestaande Business Idea (zie paragraaf 2.2 en figuur 3) overboord is gezet. Dat is nogal wat. • De scenario's zijn bijna allemaal (Scenario 1 Capaciteits-FunctieManager, Scenario 2.2 Spullenbaas met markt, Scenario 3 POG2) sterk commercieel ingekleurd, hoewel dat slechts in scenario 3 een gegeven was. Meer naar de markt is zeker een dominante stroom in de maatschappij, maar een tegenstroom is waarneembaar: een opkomende overtuiging dat bepaalde zaken publiek moeten blijven. Dat zat enigszins in scenario 2.1, maar is ook goed denkbaar in scenario 1, en leidt wellicht ook bij scenario 3 tot aanpassing. • De verkeersmanagement- en IWB taken zijn, vermoedelijk als gevolg van de “hogedrukpanaanpak”, onderbelicht gebleven. • Door de vraagstelling in het laatste deel van de workshop (“waarin moeten we investeren”) ontstaat nadruk op het ontbrekende. Datgene waar we al goed in zijn en wat we toch nodig blijven hebben krijgt dan wellicht minder aandacht. Er is dus nadruk op hiaten komen liggen, waarbij de nu al aanwezige en nog steeds benodigde vakdeskundigheid relatief onderbelicht zijn gebleven. Zeer opmerkelijk is overigens dat, voor RWS als geheel, feitelijke informatie over de vakdeskundigheden naar kwaliteit en kwantiteit en de dynamiek daarin niet beschikbaar of niet eenvoudig toegankelijk is. Dit lijkt ons cruciale basisinformatie voor strategische beslissingen over vakdeskundigheid. Evenmin beschikken we over inzicht in de arbeidsmarkt per vakdeskundigheidsgebied, per niveau. Is wel te krijgen wat we nodig hebben? En, waar gaat het knellen? Ook dat is essentiële informatie voor strategische beslissingen.

2.6 De kern: (technisch-) inhoudelijke vakdeskundig versus goede inkoper De heftige discussies en de emoties maken duidelijk dat we aan de ziel van RWS raken, iets wat men, terecht, wil behouden. Tegelijk valt niet te ontkennen dat er plausibele beelden ontstaan in de scenario-exercitie: die RWS-en zijn zeer goed denkbaar en er zijn maatschappelijke ontwikkelingen die er voor kunnen zorgen dat ze ontstaan. Deze contrasten vragen om een goede discussie en dat is niet eenvoudig. In de wandelgangen ontaardt het gesprek al gauw in een heen en weer gooien van karikaturen. De kernkwaliteitenbenadering (Offman) geeft wellicht een bruikbare manier om hier goed over na te denken en te spreken. Eindrapportage vakkennis RWS op de langere termijn 16

Een kernkwaliteitenkwadrant geeft een essentiële spanningsboog weer tussen een bestaande kwaliteit en een te ontwikkelen kwaliteit van een persoon of organisatie. In de slechte vorm gaat de discussie tussen valkuil en allergie en gaat het over karikaturen; in de goede vorm concentreert de discussie zich op de interactie tussen kernkwaliteit en uitdaging en is het doel een goede balans of stimulerende interactie te vinden. In ons onderzoek lijkt de essentiële spanningsboog die tussen (technisch-) inhoudelijke vakdeskundig zijn en goede inkoper zijn (zie figuur 8)

kernkwaliteit Technisch vakdeskundige

Koper onbenul allergie

Figuur 8:

valkuil Romantische knutselaar

Moderne inkoper uitdaging

Kernkwadranten voor vakdeskundigheid

Hoe ziet die balans er kwalitatief en kwantitatief uit? Bij de verschillende plausibele RWS profielen valt die balans vermoedelijk anders uit (zie figuur 9). In dit project is een dergelijke discussie niet uitputtend gevoerd. Wel zijn enkele overwegingen naar bovengekomen die van belang zullen zijn in een dergelijk debat • De aard van de markt waarop je opereert is essentieel; op welke terreinen is de marktsituaties zodanig dat je je kunt opstellen als inkoper, en waar is die zo dat je je als medeontwerper moet opstellen? (vgl. de studie naar large technical systems, Geyer en Davies in Research Policy) • Hoe garandeer je dat kennis (op het terrein van V&W) die essentieel is voor Nederland publiek beschikbaar blijft en wordt onderhouden? • Hoe houdt de politiek grip, en waarop?


Capaciteitsfunctiemanager

Technisch vakdeskundige

Moderne inkoper

Publieksgerichte spullenbaas


Moderne inkoper

Super opdrachtgever


Moderne inkoper

Figuur 9: Voorbeeldinvulling van de balans tussen technische vakdeskundigheid en moderne inkoper bij drie profielen van RWS. De hoogte van de blokje stelt relatieve belang van de deskundigheid in dat profiel voor

2.7 Conclusies De drie scenario's maken duidelijk dat: • RWS opschuift in de richting van een professionele inkooporganisatie, • het belangrijkste hiaat commerciële (inkoop)vaardigheden is en • de strategische kernopgave het vormgeven van het samenspel tussen commerciële (inkoop) en technisch-inhoudelijke vaardigheden is. Op dit moment kunnen nog geen betrouwbare kwantitatieve uitspraken gedaan worden over benodigde essentiële vakdeskundigheid van de toekomst. Dergelijke uitspraken hangen af van je gekozen profiel en strategie, van wat jezelf wil zijn en wat je van je partners vraagt. Het onderzoek “behoefte civiel technici en aanverwante studierichtingen” betrof enerzijds een vraag naar de match tussen vraag en aanbod van civiel-technici en anderzijds een vraag naar manieren om de civiel-technische kennis op verschillende managementniveaus te borgen. Alhoewel er steeds minder studenten in techniek afstuderen, en het aanbod dus lager is, kan nog niet beantwoord worden of dit voldoende is voor de vraag. Dit maakt het ook niet mogelijk nu al uitspraken te doen over de wijze waarop RWS er voor kan zorgen dat ze ook in de toekomst over voldoende vakdeskundigheid beschikt. De oorspronkelijke vraag in het onderzoek naar de haalbaarheid van een MSc-opleiding BO&O gaat over een investeringsbeslissing gericht op de vakdeskundigheid op langere termijn. Uit het voorgaande blijkt dat nog te vroeg is om uitspraken te doen over mogelijke investeringen ten behoeve van de vakdeskundigheid, zoals bijvoorbeeld een MSc BO&O. Naast een scherper beeld van de benodigde vakdeskundigheid van de toekomst, is voor een verantwoord investeringsbesluit ook een discussie nodig over gronden voor investering en over de positionering van RWS t.o.v. het Hoger onderwijs. Het volgende hoofdstuk geeft opties om dichterbij de antwoorden te komen.


3.

Mogelijkheden voor vervolgtraject

3.1 Opties vanuit de scenario-exercitie Het gaat om de vraag hoe RWS er voor kan zorgen dat zij ook in de toekomst over voldoende technische vakdeskundigheid beschikt. Er staan een aantal wegen open om daar dichterbij te komen. Verbeteren en checken van de scenarioaanpak • Confrontatie van de scenario’s met Business Idea en (intussen verder ontwikkeld) agentschapprofiel om daarmee realistischer profielen te krijgen; vervolgens herhalen van de exercitie (omvang RWS, verdelen over vakdeskundigheidsgebieden en niveau, robuuste gebieden benoemen); confrontatie van de resultaten met arbeidsmarktontwikkelingen. • Laten uitvoeren van een second opinion, een tweede workshop met andere deelnemers, om te zien of dit tot vergelijkbare resultaten leidt. • Fact en figures verzamelen, alle stappen zoveel mogelijk onderbouwen met feitelijke gegevens. Blik vanuit of op de buitenwereld • Laat de buitenwereld een oordeel uitspreken over plausibiliteit, realiteitsgehalte en wenselijkheid van de resultaten tot nu toe. • Hoe gaat de buitenwereld om met deze problematiek (benchmarken met overheden in andere landen, marktpartijen, GWW-sector) Uitvoeren door beslissers • De spanning uit de scenario-exercitie wordt voelbaar door het zelf te doen: dan gaan gutfeeling (Rousseau) en analyse (Descartes) echt wringen. De ontworpen workshop zou ook door HD doorlopen kunnen worden. Anders benaderen • In plaats van uit te gaan van omgevingsontwikkelingen, en vandaar uit te redeneren welke RWS daarin past, en welke vakdeskundigheid dan nodig is, kan men ook omgekeerd te werk gaan: kijk hoe RWS zich gezien leeftijdsopbouw en uitstroom zou ontwikkelen; bedenk dan wat voor een taken je met zo’n personeelsbestand kunt doen en waar je in moet investeren om dan een krachtige, gewenste organisatie te zijn. Deze benadering past in de lijn van “ the living company” (Arie de Geus) • Concentreer je op de vraag: “Wat zijn de risicovolle beslissingen voor een RWS als een capaciteitsmanager, als een spullenbaas, als een POG-kwadraat, en welke kennis dan nodig om die risico’s te beheersen”, dat is de echt essentiële vakdeskundigheid. Doorgaan op de essentiële spanningsboog • De in paragraaf 2.6 genoemde spanningsboog tussen technisch-inhoudelijk vakdeskundigheid en inkoper verder uitwerken in de geest van kernkwadranten. De spanning kwalitatief en kwantitatief uitwerken voor de verschillende profielen.

3.2 De opties gewogen Op 4 april j.l. is in een gezamenlijk3 gesprek over het vervolgtraject in eerste instantie afgesproken om tot een verbeterd kwantitatief beeld van de benodigde RWS 3

met alle betrokken opdrachtgevers en opdrachtnemers


vakdeskundigheid op MLT en LT, te komen middels een correctie op de scenario-exercitie en in lijn met de koersuitspraken tot nu toe. Bij nadere beschouwing blijkt, dat kwantificering alleen niet zal leiden tot beter inzicht in het borgen van vakkennis op termijn . •

De conclusies dat RWS opschuift in de richting van een inkooporganisatie, dat het belangrijkste hiaat commerciële (inkoop)vaardigheden is en dat de strategische kernopgave is het vormgeven van het samenspel tussen commerciële (inkoop) en technische-inhoudelijke vaardigheden is, blijven staan, ook als je rekening houdt met de bias. Kwantitatief realistischer maken leidt niet tot een andere kernopgave. • Betrouwbaar kwantificeren blijkt heel taakveld- en regiospecifiek (o.a. omdat de markten waarop we inkopen sterk verschillen) We denken dat een RWS-breed geldend antwoord over de benodigde vakdeskundigheden op de MLT en LT een illusie is. • Verder hangt kwantificering af van de keuze van wat je als RWS wilt zijn, van de positie die RWS daadwerkelijk kiest bij de invulling van de agentschapkoers; die positie kan sterk verschillen per taakveld. • Er is ook een emotioneel kernissue. Verschuiven in de richting van een inkooporganisatie betekent afscheid nemen van bestaande overtuigingen over de identiteit van de organisatie. Dat geeft pijn en vraagt rouwverwerking, processen die tijd kosten. Wat dan wel?

3.3 Een game als hulpmiddel om strategische keuzen te maken De beantwoording van de concrete vraag naar het profiel van RWS en hoe het samenspel tussen technische en inkoopvaardigheden vorm moet krijgen, kan niet op een expertachtige wijze worden opgelost. Dat komt omdat de te beantwoorden vraag nog nadere strategische keuzen van het management van Rijkswaterstaat vergt. Het borgen van de vakdeskundigheid is geen “som” die opgelost kan worden. Het karakter van dit vraagstuk is veeleer een “game” (situaties met grote complexiteit, veel interacties en veel dynamiek, waarbij de beginpositie er veel toe doet) Het gaat om het verbeelden van een toekomstige praktijk en het doorleven van de gevolgen van gekozen oplossingen in een zo realistisch mogelijk krachtenveld van actoren. Dit is een (top) management aangelegenheid omdat het inzicht vereist in de politiek, de (regionale) omgeving, de markten en de eigen human resources. "Gaming" als instrument is een geschikt hulpmiddel om complexe strategische keuzen te maken. Een “game” stelt in staat om toekomstige actoren, toekomstige belangen te laten behartigen, eigen keuzen te maken en de gevolgen daarvan in beeld te brengen. Door gaming krijg je voeling voor opties en dynamiek en ervaar je de emoties die naar boven komen als je het hart van de organisatie raakt, als je aan de identiteit van de organisatie komt. Gaming levert dus inzicht en bewustwording op. Dit sluit aan bij het verandertraject naar agentschap. Managers kunnen zich daardoor beter voor te stellen wat de veranderingen betekenen ook voor zichzelf. Indien de HD akkoord gaat met nadere uitwerking is een naadloze aansluiting bij het veranderingsproces agentschapvorming randvoorwaarde. Een dergelijk “game” moet uitgevoerd worden door topmanagers samen met regionale managers. Alleen samen kun je het hele speelveld in beeld brengen.

3.4 Mogelijk denkschema bij ontwikkeling van een game We denken dat het schema in figuur 10 een handvat kan zijn om de verschuivingen in vakkennis die te voorzien zijn op ML en LT in kaart te brengen. Het management zou voor Eindrapportage vakkennis RWS op de langere termijn 20

de werksoorten duidelijk moeten krijgen hoe deze nu op het speelveld geplaatst zijn en hoe deze verschuiven. De aard van het werk en de aanwezigheid of afwezigheid van concurrerende marktpartijen bepaald op welke wijze het werk uitgevoerd moet worden. In de verschillende kwadranten zijn om het werk goed te doen andere vaardigheden noodzakelijk. Bij groot publiek belang en geen directe marktwerking is directie sturing (zelf doen) noodzakelijk. Bij groot publiek belang en echte marktwerking, moet het publieke belang goed geborgd worden. Bij weinig publiek belang en echte marktwerking is bedrijfsmatig inkopen het "kunstje". Bij geen marktwerking en weinig publiek belang moet RWS zelf ontwikkelen of proberen de marktwerking op gang te brengen. Getracht is als voorbeeld enige werksoorten op het assenkruis te plaatsen.

publieke belang groot

Direkte publieke sturing OOM

Pr

geen marktwerking

io

ri t

er

in

Pr g

io

r it

er

Aanleg ui t

v

ri oe

ng

in

Figuur 10:

B&O v uit

publieke belang klein

Mogelijk denkschema voor inrichting game


echte marktwerking

g

proto types Markt doen ontwikkelen of zoeken

Borgen publiek belang

Voortbestaan NL, Grondrechten, Geinvesteerd publiek kapitaal

ri oe

ng

KA

Bedrijfsmatig inkopen

De vakdeskundigheid van RWS op de langere termijn

Recommend Documents