Academiejaar 2009-2010 Eerste examenperiode
De relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict: een onderzoek. Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, optie bedrijfspsychologie en personeelsbeleid door Tine Delameilleure
Promotor en begeleiding: Prof. Dr. P. Vlerick
Ondergetekende, Tine Delameilleure, geeft toelating tot het raadplegen van de Masterproef door derden.
Handtekening
Voorwoord
Het schrijven van een Masterproef is een hele uitdaging en de uiteindelijke bekroning van een wetenschappelijke opleiding. Het traject dat afgelegd werd om deze Masterproef te vervolledigen was heel leerrijk en kon niet vervolledigd worden zonder de hulp van enkele belangrijke personen, welke ik dan ook graag mijn dank zou willen betuigen.
Allereerst wil ik graag Prof. Dr. P. Vlerick, mijn promotor en begeleider, bedanken voor zijn wetenschappelijke ondersteuning en de kennis en kundigheid waarmee hij mij heeft bijgestaan. Ook wil ik mijn dank betuigen aan alle organisaties die bereidt waren mee te werken aan mijn onderzoek. Zonder deze mensen kon ik huidig resultaat niet behaald hebben. Vervolgens wil ik ook mijn familie en vrienden uitdrukkelijk bedanken voor hun steun tijdens de soms stressvolle scriptietijd. Zij stonden altijd klaar wanneer ik de moed dreigde te verliezen. Tenslotte had ik graag mijn ouders bedankt. Zij hebben mij de kans gegeven om deze opleiding te vervolledigen en mij hierin altijd ten volle gesteund.
Tine Delameilleure Gent, mei 2010
3
Abstract
Op het gebied van leiderschap en leiderschapsstijlen is reeds heel wat Westers geïnspireerd onderzoek verricht. Momenteel waait er echter een nieuwe wind vanuit het Oosten en wordt paternalistisch leiderschap geïntroduceerd. Dergelijke leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door drie componenten. De leidinggevende is autoritair en stelt hoge normen wat de arbeid betreft. Daarnaast is hij of zij een moreel persoon dat als een model fungeert voor zijn of haar ondergeschikten. Tenslotte kunnen de ondergeschikten medeleven van hun leidinggevende verwachten wat hun privésituatie betreft. Deze Masterproef tracht een exploratieve bijdrage te leveren tot dit onderzoeksonderwerp. Meer bepaald wordt de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict onderzocht. Daarnaast wordt ook een mogelijke moderatie door werkverslaving nagegaan. Deze twee hypothesen worden getoetst op basis van een survey-onderzoek bij 300 ondergeschikten. Via hiërarchische regressie analyses werden de onderzoekshypothesen getoetst. Uit de analyses blijkt dat de er inderdaad een verband bestaat tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Het gaat echter om een positief verband en niet om een negatief, zoals men vanuit de literatuur kan verwachten. Ook de tweede onderzoekshypothese werd bevestigd, werkverslaving fungeert als een moderator en versterkt de bestaande relatie tussen paternalistisch leiderschap en werkfamilie conflict. Tenslotte werden er beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek geformuleerd.
4
Inhoudstafel
Voorwoord
3
Abstract
4
Inhoudstafel
5
Overzicht van de tabellen
6
Overzicht van de figuren
6
Introductie
7
Paternalistisch leiderschap
8
Werk-familie conflict
10
Werkverslaving
12
Methode
15
Procedure en participanten
15
Meetinstrumenten
16
Paternalistisch leiderschap
16
Werk-familie conflict
19
Werkverslaving
19
Controlevariabelen
19
Data-analyse
20
Resultaten
21
Discussie
27
Resultaten onderzoekshypothesen
27
Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek
29
Conclusie
30
Referenties
32
Bijlagen
35
5
Overzicht van de tabellen
Tabel 1. Exploratieve factoranalyse, paternalistisch leiderschap(N=290)………………….17 Tabel 2. Factorladingen componenten per item (N=290)………………………………......18 Tabel 3. Gemiddelde, standaarddeviatie, cronbach α en correlaties (N= 290 –300)……….22 Tabel 4. Hiërarchische regressie analyse – paternalistisch leiderschap…………………….23 Tabel 5. Hiërarchische regressie analyse – 3 bouwstenen paternalistisch leiderschap……..24 Tabel 6. Hiërarchische regressie analyse met moderator……………………………….......25
Overzicht van de figuren
Figuur 1: Paternalistisch leiderschap en gedragsresponsen ondergeschikten (Cheng et.al., 2004)……………………………………………………………………….....9 Figuur 2: Conceptueel kader………………………………………………………………...14 Figuur 3: Plot interactie-effect: paternalistisch leiderschap – werkverslaving ……………..26
6
Introductie Leiderschap wordt door Robbins en Judge (2007) gedefinieerd als de bekwaamheid om invloed uit te oefenen op een groep zodat deze een vooropgestelde visie of doel bereikt. Een goede manier van leidinggeven is belangrijk voor de organisatie en zijn succes. Zo stelden Connel et. al. (2003) vast dat extrarolgedrag afhankelijk is van leiderschap. Extrarolgedrag is de mate waarin werknemers spontaan geneigd zijn om werkgerelateerde taken te verrichten buiten hun formele taak- en functieomschrijving. Een andere illustratie is terug te vinden in de studie van Dirks (2000), die aantoonde dat zowel het prestatieniveau binnen de organisaties als binnen teams samenhangt met leiderschap. Ook voor de ondergeschikte zijn er positieve gevolgen die gepaard gaan met leiderschap. Volgens Casper en Buffardi (2004) helpt goed leiderschap bij het behouden van een gezond evenwicht tussen het werk en het privéleven. Ook stelde Davis (2000) vast dat er sprake is van een relatie tussen leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten. Het feit dat leiderschap een niet te onderschatten impact heeft op het welslagen van de organisatie, was al vele malen het onderwerp van onderzoek. Nog altijd blijft leiderschap een populair
onderzoeksonderwerp.
Vooral
rond
de
identificatie
van
verschillende
leiderschapstheorieën en –stijlen werd reeds heel wat gepubliceerd. In de late jaren ’40 domineerden voornamelijk de trektheorieën het onderzoeksveld. Binnen deze strekking worden leiders voornamelijk geïdentificeerd op basis van hun persoonlijke kwaliteiten en karakteristieken. Gedurende de jaren ’60 ging men een andere richting uit en werden de gedragstheorieën geïntroduceerd. Hierbij werd er voornamelijk gefocust op de unieke gedragingen die succesvolle leidinggevenden stellen. Op dit moment zijn het de contingentietheorieën die hun stempel drukken op het onderzoeksveld. Binnen deze stroming gaat er vooral aandacht uit naar de situaties waarbinnen een leiderschapsstijl gehanteerd wordt (Robbins en Judge, 2007). De meerderheid van de wetenschappelijke studies inzake leiderschap is afkomstig uit Westerse landen of culturen.
7
Paternalistisch leiderschap Vanuit de Oosterse culturen waait er momenteel een nieuwe wind op het vlak van leiderschap. De grote economische groei die landen zoals China kenden, zorgde voor een stijgende interesse in leiderschap en wetenschappelijk onderzoek hieromtrent. Vele van deze studies hanteren een cultuurspecifieke invalshoek om het fenomeen te gaan bestuderen. Zo wordt momenteel onderzoek verricht naar paternalistisch leiderschap, een leiderschapsstijl kenmerkend voor veel Oosterse bedrijven. Farh en Cheng (2000) definiëren paternalistisch leiderschap als een stijl van leidinggeven die discipline en autoriteit combineert met vaderlijk medeleven en morele integriteit. Er wordt dus een onderscheid gemaakt tussen drie bouwstenen, namelijk: autoriteit, medeleven en moraliteit. Concreet betekent dit dat dergelijke leidinggevenden strenge eisen stellen aan hun ondergeschikten en weinig tot geen ruimte laten voor fouten of mislukkingen. Daartegenover staat dat ze ook voor zichzelf dezelfde hoge standaarden hanteren en zich als rolmodel opstellen. Tenslotte zullen dergelijke leidinggevenden ook een vaderlijke rol op zich nemen en oog hebben voor de persoonlijke situaties of problemen van hun ondergeschikten. In recenter onderzoek werd paternalistisch leiderschap verder uitgewerkt door Cheng, Chou en Wu (2004). Hoewel paternalistisch leiderschap kenmerkend is binnen Oosterse culturen stelt men dat er wel degelijk een overlap bestaat met het transformationeel leiderschap dat typisch is binnen Westerse organisaties. Naast deze overlap bevat paternalistisch leiderschap nog altijd iets unieks, wat illustreert dat beide leiderschapsstijlen niet elkaars synoniem zijn. Binnen hun onderzoek gingen Cheng et. al. (2004) ook verder en exploreerden ze het positieve effect van paternalistisch leiderschap op gedragsresponsen van de ondergeschikten. Voor elke bouwsteen van de leiderschapsstijl werd nagegaan welke gedragsrespons deze gaat uitlokken bij de ondergeschikten. De auteurs kwamen tot volgend model weergegeven in figuur 1:
8
Gedrag leider moraliteit
autoriteit
medeleven
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------respect en identificatie
afhankelijkheid en volgzaamheid
dankbaarheid Gedrag ondergeschikte
Figuur 1: Paternalistisch leiderschap en gedragsresponsen ondergeschikten Vrij vertaald uit Cheng et.al., 2004, p. 95.
De auteurs stellen dat elke component van paternalistisch leiderschap een bepaalde gedragsrespons bij de ondergeschikten zal uitlokken. Door zich als leider autoritair te gaan opstellen ten opzichte van de onderschikten zal dit een gedrag uitlokken dat gekenmerkt wordt door afhankelijkheid en volgzaamheid. De ondergeschikten gaan hun leidinggevende openlijk steunen en publieke conflicten of discussies met hem of haar vermijden. Men gaat alle taken en richtlijnen die de leidinggevende hen oplegt onvoorwaardelijk uitvoeren. Het medeleven die een paternalistische leider uit, lokt op zich dankbaarheid uit bij de ondergeschikten. De gunsten die men van de leidinggevende ontving worden niet vergeten en men streeft dan ook om deze op één of andere manier te compenseren. Dit tracht men te doen door het zelfbelang op te offeren, de opdrachten serieus te nemen, aan verwachtingen te voldoen en ijverig te werken. De laatste component, namelijk moreel leiderschap, zal bij de ondergeschikten respect voor de leidinggevende uitlokken en identificatie. Men zal zich met de waarden en doelen van de leidinggevende identificeren en deze gaan internaliseren. De andere lijnen binnen het model illustreren het feit dat er sprake is van onderlinge interacties tussen enerzijds de verschillende componenten van paternalistisch leiderschap en anderzijds tussen de gedragsresponsen van de ondergeschikten. Zoals reeds werd aangehaald, is paternalistisch leiderschap relatief nieuw. Er is momenteel nog maar weinig geweten over de antecedenten van deze leiderschapstijl. (Pellegrini en Scandura, 2008). Bij Mexicaanse managers werden onder andere het respect van de ondergeschikten voor de sociale hiërarchie als antecedent geïdentificeerd. Wat 9
organisatorische kenmerken betreft, vormen een familievriendelijk klimaat en gelimiteerde participatie van ondergeschikten bij besluitvorming belangrijke antecedenten voor paternalistisch leiderschap. Ook blijkt dat naarmate leidinggevenden meer waarde hechten aan persoonlijke relaties, men zich meer paternalistisch gedraagt tegenover zijn ondergeschikten. (Martinez, 2003). Verder onderzoek omtrent de antecedenten van paternalistisch leiderschap is echter nog noodzakelijk om een duidelijker en genuanceerder beeld te krijgen. Naar de gevolgen van paternalistisch leiderschap is er al meer onderzoek verricht. Een studie van Aycan et. al. (2000) over 10 landen gaf een duidelijk verband weer tussen paternalistisch leiderschap en de proactiviteit en participatie van de ondergeschikten. De data voor Duitsland, Israël, Roemenië, Rusland en China bevestigden de hypothese dat ondergeschikten van paternalistische leiders minder proactief gedrag stellen. Een verklaring hiervoor is het sterk sturend gedrag van dergelijke leidinggevenden. Dit zorgt ervoor dat de ondergeschikten zich eerder reactief zullen gedragen. Een tweede hypothese die bevestigd werd door de data van Israël, China, Turkije, Pakistan en India is het feit dat ondergeschikten van paternalistische leiders een sterkere participatie kennen. Dit omdat hun leidinggevenden naar hun meningen en opvattingen vragen en hen zo betrekt tot het gebeuren binnen de organisatie. Pellegrini en Scandura (2006) stelden een positief verband vast tussen paternalistisch leiderschap en de jobtevredenheid van de ondergeschikten binnen Turkse organisaties. Het is echter zo dat er nog geen algemene conclusies kunnen geformuleerd worden omtrent de gevolgen van paternalistisch leiderschap. Het is noodzakelijk dat hier nog verder onderzoek naar gebeurd en dit ook binnen Westerse landen. Deze Masterproef beoogt een exploratieve bijdrage te leveren door de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werkfamilie conflict te onderzoeken. Werk-familie conflict Een hedendaags probleem waarmee tal van werknemers te maken hebben binnen onze maatschappij is het ervaren van werk-familie conflict. Nomaguchi (2009) stelde vast dat deze problematiek de laatste twee decennia een sterke toename kende. Dit doordat meer moeders actief zijn op de arbeidsmarkt en organisaties een competitiever karakter kennen dan vroeger. Ook zijn veel werknemers bereid vrije tijd op te geven om zo de hoge werkeisen te kunnen inlossen (Jacobs en Gerson, 2001). Werk-familie conflict ontstaat wanneer de werknemer niet meer kan tegemoetkomen aan de eisen die zich stellen binnen zijn privéleven door de grote druk die men ervaart op het werk. Carlson et. al. (2000) stelden dat werk-familie conflict veroorzaakt wordt door 3 belemmeringen zijnde: tijdgerelateerde, spanningsgerelateerde en 10
gedragsgerelateerde belemmeringen. Er is sprake van tijdsgerelateerde belemmeringen wanneer men het gevoel krijgt te weinig tijd beschikbaar te hebben om zowel de familiale als werkgerelateerde taken tot een goed einde te brengen. Wanneer spanningen op het werk ook doorsijpelen naar de thuissituatie of omgekeerd, spreekt men van spanningsgerelateerde belemmeringen. Gedragsgerelateerde belemmeringen doen zich voor wanneer het gedrag dat men binnen de ene context stelt onverenigbaar is met de andere context. Deze verschillende belemmeringen kunnen zich zowel situeren binnen de werkcontext en gaan interfereren met het familiaal leven, als binnen het familiale leven en gaan interfereren met het werk. Variabelen die sterk samenhangen met het ontwikkelen van werk-familie conflict zijn geslacht, leeftijd en het aantal kinderen ten laste. Mannen, jongere werknemers en werknemers met geen of weinig kinderen ten laste zouden minder vaak werk-familie conflict rapporteren (Eby et. al, 2005; Prottas en Thompson, 2006).
Heel wat studies formuleren wetenschappelijk onderbouwde voorstellen om werk-familie conflict te verhinderen. Zo vond Byron (2005) dat het hanteren van onder andere flexibele werkuren en een hoge jobbetrokkenheid een positieve bijdrage leveren tot het bekomen van een gezonde balans tussen werk en privé. Ook Hammer et. al. (2005) vonden een gecombineerd positief effect van een flexibel werkschema, job-sharing, en telewerk op het reduceren van werk-familie conflict. Waarbij job-sharing een werkregeling is die stelt dat twee of meer werknemers samen een functie invullen die normaal door één full-time werknemer kan worden opgenomen. Zoals eerder vermeld, is er ook sprake van een verband tussen leiderschap en het voorkomen van werk-familie conflict. Breaugh en Frye (2008) concludeerden dat de informele acties van medelevende leidinggevenden meer effect hebben dan formele acties zoals de mogelijkheid tot familiaal verlof. Ook bij Wadsworth en Owens (2007) was één van de conclusies dat werknemers minder last hebben van werk-familie conflict wanneer ze op de werkvloer duidelijke sociale steun ervaren van hun supervisors en de organisatie. Doordat werk-familie conflict heel wat nefaste gevolgen heeft voor zowel het individu als de organisatie is het uitermate interessant en van belang om dergelijke problemen zo veel mogelijk te voorkomen. Balmforth en Gardner (2006) kwamen tot de conclusie dat werk-familie conflict negatief gecorreleerd is met het zelfvertrouwen en de coping van werknemers. Uit een studie van Hill (2005) bleek dat er ook duidelijke relaties zijn tussen werk-familie conflict en individuele stress. Ook de organisatie kan lijden onder deze problematiek. Zo zal er sprake zijn van een lagere jobtevredenheid, een hogere intentie om de
11
organisatie te verlaten en meer absenteïsme, wanneer werknemers werk-familie conflict ervaren (Anderson et. al. 2002). De wetenschappelijke vraag stelt zich of er een verband bestaat tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict bij ondergeschikten. Tot op heden is hieromtrent nog geen onderzoek verricht. Paternalistische leiders worden immers gekenmerkt door een hoge prestatiestandaard, moddeling en individuele consideratie voor hun ondergeschikten. (Cheng et. al, 2004). Door hun modelgedrag en de hoge maar duidelijke prestatiestandaard geven dergelijke leiders duidelijk aan wat ze van hun ondergeschikten verwachten, zodat hierover geen onduidelijkheden bestaan. Tevens houden dergelijke leidinggevenden rekening met de persoonlijke situatie van hun ondergeschikten wat zal bijdragen tot een betere combinatie van werk en privé. Dit alles samen genomen laat vermoeden dat paternalistisch leiderschap een reducerend effect heeft op werk-familie conflict en leidt tot de eerste onderzoekshypothese die een negatieve relatie veronderstelt tussen de twee onderzoeksvariabelen. Binnen deze studie beschouwen we werk-familie conflict als de interferentie van werkgerelateerde problemen met het familiale leven. De omgekeerde richting (cf. familie-werk conflict) wordt hier buiten beschouwing gelaten.
Hypothese 1: Paternalistisch leiderschap is negatief geassocieerd met de mate van werkfamilie conflict dat een werknemer ervaart. Meer specifiek wordt verwacht dat ondergeschikten die hun overste als meer paternalistisch percipiëren, minder werk-familie conflict ervaren dan de ondergeschikten die hun overste als minder paternalistisch percipiëren. Werkverslaving Een belangrijke correlaat van werk-familie conflict op het niveau van het individu is werkverslaving. Uit een studie van Aziz en Zickar (2006) blijkt namelijk dat werkverslaafden in mindere mate tevreden zijn met hun leven en meer werk-familie conflict ervaren. Volgens Scott, Moore en Miceli (1997) kenmerken werkverslaafden zich door volgende drie gedragspatronen. Vooreerst gaat men een grote hoeveelheid tijd doorbrengen op de werkvloer waardoor men sociale, familiale en recreatieve activiteiten opgeeft vanwege het werk. Ten tweede gaan werkverslaafden ook met hun gedachten bij hun werk zijn wanneer ze niet aan het werk zijn. Ten derde levert men meer inspanningen dan van hen verwacht wordt om aan de eisen van de job te voldoen. Spence en Robbins (1992) stellen dat werkverslaving een heterogeen concept is dat uit 3 componenten bestaat: gedrevenheid, betrokkenheid en 12
werkplezier. De klassieke werkverslaafden zijn de werknemers die een hoge gedrevenheid kennen om hard te werken, zich in hoge mate betrokken voelen tot hun werk en die tenslotte weinig plezier hebben in het uitvoeren van hun werk. Op basis van dit voorgaand onderzoek kan het opnemen van deze variabele in het onderzoeksschema een bijkomende meerwaarde leveren binnen deze exploratieve studie. Wanneer we deze correlaat in rekening brengen kan verwacht worden dat deze variabele een modererend effect kan hebben op de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Mogelijk zijn werkverslaafden minder ontvankelijk voor de positieve effecten van paternalistisch leiderschap op werk-familie conflict dan niet of minder werkverslaafden.
Hypothese 2: De negatieve relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict wordt gemodereerd door werkverslaving. Deze negatieve relatie is sterker bij werknemers die minder werkverslaafd zijn dan bij werknemers die meer werkverslaafd zijn.
Wanneer we beide onderzoekshypothesen visueel wensen voor te stellen, bekomen we volgend conceptueel kader. Onderzoekshypothese 1 verondersteld dat er een negatief verband bestaat tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Dergelijke relatie stelt dat hoe meer een leidinggevende door zijn ondergeschikte als paternalistisch gepercipieerd wordt, hoe minder werk-familie conflict deze ondergeschikte zal ervaren. Een tweede onderzoekshypothese wenst te toetsen of deze negatieve relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict negatief beïnvloed wordt door werkverslaving. Concreet komt dit neer op de veronderstelling dat wanneer een ondergeschikte in hogere mate werkverslaafd is, deze het effect van paternalistisch leiderschap op werk-familie conflict in mindere mate zal ervaren dan zijn collega’s die een lagere graad van werkverslaving rapporteren. Het doel van deze studie is om de voorgestelde relaties, weergegeven in figuur 2, empirisch te gaan toetsen en al dan niet te bevestigen.
13
Paternalistisch leiderschap
Werk-familie conflict
Werkverslaving
Figuur 2: Conceptueel kader
14
Methode
Procedure en participanten Om de nodige data te verkrijgen werden leidinggevenden en hun ondergeschikten aangesproken die binnen een private profit organisatie tewerkgesteld zijn. De leidinggevenden werden gevraagd een vragenlijst in te vullen omtrent leiderschap en welzijn op de werkvloer. Tevens dienden ze ook drie directe ondergeschikten aan te stellen die een gelijkaardige vragenlijst invulden. Alle vragenlijsten kregen een code toegekend om op deze manier de link te kunnen leggen tussen de antwoorden van de leidinggevende en die van ondergeschikten. De leidinggevenden moesten slechts aan twee criteria voldoen. Ze dienden tewerkgesteld te zijn in een private profit organisatie en minstens drie werknemers direct onder zich te hebben. Er werden geen criteria vooropgesteld wat hun positie binnen de organisatie betreft of de afdeling waarbinnen ze zijn tewerkgesteld. Zowel leidinggevenden uit het hoger kader, middenkader, afdelingshoofden, lijnmanagers, ploegchefs, e.d. konden deelnemen aan het onderzoek. Elke leidinggevende kreeg een pakket met daarin zijn vragenlijst en de drie vragenlijsten voor de ondergeschikten samen met antwoordenveloppen. Men kreeg ongeveer twee weken de tijd om de vragenlijsten in te vullen. De pakketten werden niet per post bedeeld maar persoonlijk afgeleverd in de organisaties en terug opgehaald. Deze procedure en bepaling van de steekproef is identiek aan het onderzoek van Cheng et. al. (2004). Het vooropgestelde streefdoel om minimum honderd leidinggevenden te vinden die de vragenlijst wensen in te vullen en deze ook aan drie van hun medewerkers te geven werd behaald. Dit brengt het uiteindelijke aantal participanten op 400. Binnen deze steekproef kunnen er 100 leidinggevenden onderscheidden worden en 300 ondergeschikten. Het toetsen van de twee onderzoekshypotheses gebeurt op basis van de data die verzameld werd bij de 300 ondergeschikten. Het is hun perceptie die bepaald in welke mate hun leidinggevende zich paternalistisch gedraagt. Dit wordt vervolgens in verband gebracht met de gerapporteerde werkverslaving en werk-familie conflict bij diezelfde ondergeschikten. Deze steekproef van ondergeschikten bestaat voor 54.30% uit vrouwen en voor 45.70% uit mannen. Verder kenmerken de 300 ondergeschikten zich door een gemiddelde leeftijd van 36 jaar, hebben ze gemiddeld 1 kind ten laste en werken ze gemiddeld reeds 4 jaar samen met hun leidinggevende. Analyse van de data van de leidinggevenden ligt buiten het bestek van deze Masterproef. 15
Meetinstrumenten Aangezien de data-inzameling kadert binnen een internationaal onderzoek omtrent paternalistisch leiderschap werd er gebruik gemaakt van de ‘Workplace and employee opinion’ vragenlijsten van Cheng et.al. (2004). Er is een afzonderlijke vragenlijst voor de leidinggevenden, en een versie voor de ondergeschikten. Beide vragenlijsten bevragen naast paternalistisch leiderschap een groot gamma van uitkomstvariabelen met betrekking tot de arbeidscontext. De Engelstalige versies van de vragenlijsten werden vertaald naar het Nederlands via het principe van translation/back translation. Dit resulteerde in twee afzonderlijke Nederlandse vragenlijsten. Een vragenlijst bedoeld voor de leidinggevenden en een tweede vragenlijst voor de medewerkers die direct onder de leidinggevende tewerkgesteld zijn. Voor ons onderzoek waren de vragenreeksen omtrent paternalistisch leiderschap, werkfamilie conflict en werkverslaving, binnen de vragenlijst bedoeld voor de ondergeschikten, van belang. Meer bepaald gaat het om de perceptie van de 300 ondergeschikten omtrent de mate waarin hun leidinggevende zich paternalistisch opstelt, zijzelf werk-familie conflict ervaren en werkverslaafd zijn. In bijlage 1 wordt een overzicht per variabele gegeven van de gebruikte instructies, items en antwoordschaal.
Paternalistisch leiderschap
Paternalistisch leiderschap werd in onze studie gedefinieerd als een leiderschapsstijl dit zich kenmerkt door drie componenten: medelevend leiderschap, autoritair leiderschap en moreel leiderschap. Deze definiëring is gebaseerd op de definitie van Farh en Cheng (2000). Net zoals bij diezelfde auteurs is ook de operationalisatie van deze variabele gebaseerd op deze drie bouwstenen. Deze worden gemeten door middel van 45 items, opgesteld door Cheng et. al. (2004). Alle items worden bevraagd aan de hand van een 6-punten Likert schaal gaande van 1 (volledig oneens) tot 6 (volledig eens). Aangezien deze vragenlijst oorspronkelijk opgesteld werd voor het bevragen van leidinggevenden en ondergeschikten binnen Oosterse organisaties, werden de cronbach alpha’s en de factorstructuur voor deze variabele nader onderzocht vooraleer verder te gaan met de verdere data-analyse. Uit deze factoranalyse blijkt dat de drie componenten van paternalistisch leiderschap ook binnen deze Vlaamse steekproef terug te vinden zijn. Uit tabel 1 kunnen we concluderen dat er respectievelijk een schaal onderscheiden kan worden voor medelevend leiderschap, de
16
mate waarin een leidinggevende naast het werk ook aandacht heeft voor de familiale situatie van zijn ondergeschikten. Een tweede schaal meet autoritair leiderschap, de mate van striktheid van de leidinggevende ten opzichte van zijn ondergeschikte. Een derde schaal ten slotte meet moreel leiderschap, de mate waarin de leidinggevende zich als een model opstelt voor zijn ondergeschikten en niet ingeeft aan immoreel gedrag. De drie bouwstenen worden dus duidelijk terug gevonden binnen de steekproef en verklaren samen 42,43% van de variantie.
Tabel 1. Exploratieve factoranalyse, paternalistisch leiderschap (N=290). Initial Eigenvalues Component
Total
% of Variance Cumulative %
1
10.88
24.18
24.18
2
4.73
10.51
34.69
3
3.48
7.74
42.43
Daarnaast werden ook de primaire ladingen van de 45 items binnen deze vragenreeks bestudeerd. Deze worden weergegeven in tabel 2. Wat de items voor medelevend leiderschap betreft kunnen we stellen dat deze allen hoog laden op de juiste factor. Bij de factor die autoritair leiderschap representeert, is er één item dat afwijkend laadt. Het gaat hier meerbepaald om item 12. Hier werd voor geen van alle factoren een factorlading hoger dan .40 gemeten. Ook voor
moreel leiderschap geven de resultaten van de factoranalyse
gevarieerde primaire ladingen weer. Een aantal items laden immers op een andere factor, nl moreel leiderschap, of zelfs op geen enkele factor. We moeten er dus van bewust zijn dat de items voor moreel leiderschap nauw samenhangen met medelevend leiderschap, wat deze steekproef betreft. Om de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict optimaal te onderzoeken, werden enkel die items opgenomen die primair op de daartoe bedoelde factor laden. Dit komt neer op een totaal van 30 items, met α = .82.
17
Tabel 2. Factorladingen componenten per item (N=290) Items Medelevend leiderschap Item E1 Item E2 Item E3 Item E10 Item E11 Item E19 Item E20 Item E21 Item E28 Item E29 Autoritair leiderschap Item E4 Item E5 Item E6 Item E13 Item E14 Item E15 Item E22 Item E23 Item E24 Item E30 Item E31 Item E32 Item E33 Item E12 Moreel leiderschap Item E25 Item E26 Item E27 Item E36 Item E48 Item E49 Item E50 Item E8 Item E9 Item E34 Item E35 Item E41 Item E42 Item E43 Item E65 Item E66 Item E67 Item E7 Item E16 Item E17 Item E18
Medelevend
Autoritair
Moreel
.603 .700 .754 .585 .528 .741 .656 .670 .621 .582 .565 .559 .603 .519 .512 .572 .602 .473 .579 .535 .663 .594 .536
.725 .742 .783 .571 .627 .768 .760 .717 .701 .688 .718 .738 .711 .722 .738 .671 .681
18
Werk-familie conflict
Zoals reeds in de introductie werd benadrukt, beschouwen we werk-familie conflict binnen deze Masterproef als het interfereren van werkgerelateerde spanningen binnen de familiale context. Dergelijke spanningen kunnen zich uiten in zowel tijdsgerelateerde, spanningsgerelateerde en gedragsgerelateerde spanningen (Carlson et. al., 2000). Verder bouwend op deze definitie, werd deze afhankelijke variabele geoperationaliseerd door Cheng et. al. (2004) aan de hand van 12 items eveneens bevraagd met een 6-punten Likert schaal, met α = .95.
Werkverslaving
De moderator binnen deze Masterproef wordt gedefinieerd als het uiten van een grote gedrevenheid en betrokkenheid ten aanzien van het werk, en het ervaren van weinig werkplezier (Spence en Robbins, 1992). Voor het meten van deze variabele, hebben Cheng et. al. (2004) zich tevens gebaseerd op de studie van Spence en Robbins (1992). Dit resulteerde in 11 items gemeten op een 6-punten Likert schaal, met α = .83.
Controlevariabelen
Er worden ook nog een aantal controlevariabelen opgenomen, namelijk: geslacht, leeftijd en het aantal kinderen ten laste. Deze werden opgenomen omdat vanuit de literatuur blijkt dat deze variabelen nauw samenhangen met de afhankelijke variabele, werk-familie conflict. Geslacht werd nominaal bevraagd met 1 = man en 2 = vrouw. Leeftijd en het aantal kinderen ten laste werden numeriek bevraagd.
19
Data-analyse
Om de data te analyseren werd gebruik gemaakt van het statistisch computerprogramma SPSS 16.0. Vooreerst werd nagegaan of de verschillende dimensies binnen paternalistisch leiderschap, zoals deze beschreven worden in de literatuur, ook terug te vinden zijn in de steekproef. Dit gebeurde aan de hand van een exploratieve factoranalyse. Dergelijke analyse was noodzakelijk omdat er nog geen kennis is over de validiteit en betrouwbaarheid van het gebruikte meetinstrument voor paternalistisch leiderschap en deze vragenlijst oorspronkelijk ontwikkeld werd voor het gebruik in Chinese organisaties. Voor het testen van de eerste onderzoekshypothese werd een hiërarchische regressie analyse gebruikt met paternalistisch leiderschap als onafhankelijke variabele en werk-familie conflict als afhankelijke variabele. Na het controleren voor geslacht, leeftijd en aantal kinderen ten laste, kon via deze analyse nagegaan worden of tussen beide al dan niet een relatie bestaat en welke richting deze kent. Aangezien geslacht een nominale variabele is, werd deze hergecodeerd aan de hand van dummy codering. Zo werd man = 0 en vrouw =1. Aangezien deze Masterproef een exploratieve bijdrage tracht te brengen omtrent de gevolgen van paternalistisch leiderschap, werd bovenstaande hiërarchische regressie analyse uitgevoerd met de totaalscore van paternalistisch leiderschap (30 items) enerzijds en anderzijds met de drie afzonderlijke dimensies van deze leiderschapstijl. Door in een derde stap de interactietermen toe te voegen aan de regressie analyse werd het moderatie-effect van werkverslaving getoetst. De interactieterm die toegevoegd werd is paternalistisch leiderschap x werkverslaving. De output zal duidelijk maken of de reeds geteste relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict al dan niet verzwakt wordt wanneer de interactie tussen paternalistisch leiderschap en werkverslaving in rekening wordt gebracht.
20
Resultaten De gemiddeldes, standaarddeviaties, betrouwbaarheid en de intercorrelaties van alle variabelen opgenomen in deze Masterproef worden weergegeven in tabel 3. Algemeen gesproken percipiëren de respondenten uit onze steekproef hun leidinggevende soms tot vaak als paternalistisch (M = 99.81, SD = 16.70). Concreet betekent dit voor medelevend leiderschap een gemiddelde score van 37.68 (SD = 8.70), voor autoritair leiderschap een gemiddelde score van 37.74 (SD = 9.03) en voor moreel leiderschap een gemiddelde score van 24.61 (SD = 9.27). Verder werd er slechts weinig tot soms werk-familie conflict gerapporteerd (M = 32.04, SD = 11.30) en beschreven de respondenten zich vaak als werkverslaafd (M = 41.24, SD = 7.54). De drie verschillende dimensies van paternalistisch leiderschap: medelevend leiderschap (r = 609, p < .01), autoritair leiderschap (r = .547, p < .01) en moreel leiderschap ( r = .703, p < .01) correleren allen positief met het construct paternalistisch leiderschap op zich. Hoe meer deze drie componenten binnen de leiderschapsstijl van een overste aanwezig zijn, hoe meer deze door zijn ondergeschikten als paternalistisch zal gepercipieerd worden. Aansluitend bij de gevonden kruisladingen (cf. tabel 2) werd een positieve correlatie vast gesteld tussen de componenten medelevend en moreel leiderschap ( r = .209, p < .01). Paternalistisch leiderschap is tevens ook positief gecorreleerd aan werkverslaving (r = .228, p < .01). Kijken we op het niveau van de afzonderlijke dimensies, zien we deze positieve correlatie terug bij medelevend leiderschap en autoritair leiderschap (r = .214, p < .01; r = .134, p < .05). Wat de afhankelijke variabele betreft is er ook hier opnieuw sprake van een positieve correlatie met paternalistisch leiderschap (r = .127, p < .05). Autoritair leiderschap is de enige bouwsteen die ook een positieve correlatie vertoont met werk-familie conflict (r = .238, p < .01). Dergelijke correlatie geeft aan dat hoe meer men zijn of haar leidinggevende als autoritair percipieert, hoe meer werk-familie conflict deze ondergeschikten ervaren. Tenslotte is ook werkverslaving positief gecorreleerd aan werk-familie conflict (r = .128, p < .05). Dit alles laat reeds een eerste vermoeden rijzen dat er wel degelijk een verband bestaat tussen de verschillende onderzoeksvariabelen. Maar dat de veronderstelde richting van deze relaties hoogstwaarschijnlijk in de omgekeerde richting zal wijzen dan verondersteld werd.
21
Tabel 3. Gemiddelde, standaarddeviatie, cronbach α en correlaties (N= 290 – 300). Variabelen
M
SD
1
2
3
4
5
6
7
1. Leeftijd
36.01
9.25
-
2. Aantal kinderen ten laste
0.84
0.97
.120*
-
41.24
7.54
.072
.068
(.83)
4. Paternalistisch leiderschap
99.81
16.70
-.153**
.040
.228**
(.82)
5. Medelevend leiderschap
37.68
8.70
-.086
-.033
.214**
.609**
(.88)
6. Autoritair leiderschap
37.74
9.03
-.015
.029
.134*
.547**
-.063
(.82)
7. Moreel leiderschap
24.61
9.27
-.185*
.059
.083
.703**
.209**
-.069
(.86)
32.04
11.30
.070
-.024
.128*
.127*
-.017
.238**
-.015
8
Controlevariabelen
Moderator 3. Werkverslaving Onafhankelijke variabele
Afhankelijke variabele 8. Werk-familie conflict
Noot. * p < .05. ** p < .01.
(.95)
Om de eerste onderzoekshypothese te toetsen werd een hiërarchische regressie analyse uitgevoerd. Zoals Tabel 4 weergeeft zien we dat een model dat naast de controlevariabelen ook paternalistisch leiderschap opneemt, significant meer variantie verklaard. Bovendien is er ook sprake van een hoofdeffect van paternalistisch leiderschap op werk-familie conflict (β = .141, p < .05). Dit significante verband kent echter de omgekeerde richting dan in de eerste onderzoekshypothese werd verondersteld. Het gaat namelijk niet om een negatief verband, maar om een positief. Concreet kunnen we stellen dat ondergeschikten die hun leidinggevende als meer paternalistisch percipiëren ook meer werk-familie conflict ervaren dan de ondergeschikten die hun leidinggevende als minder paternalistisch percipiëren.
Tabel 4. Hiërarchische regressie analyse – paternalistisch leiderschap. Variabele
B
SE B
β
Stap 1 -
Geslachta
2.84
1.34
.126*
-
Leeftijd
.109
.073
.089
-
Aantal kinderen ten laste
-.596
.686
-.051
.095
.040
.141*
Stap 2 -
Paternalistisch leiderschap
Noot. R² = .022, F(3, 287) = 2.16, p > .05 voor stap 1; R² = .041, F(4, 286) = 3.09, p < .05 voor stap 2. R² change = .022, p > .05 voor stap 1; R² change = .019, p < .05 voor stap 2. a
0 = man, 1 = vrouw.
* p < .05. ** p < .01.
Zoals reeds werd aangegeven wordt ook het eventuele verband van de afzonderlijke dimensies: medelevend leiderschap, autoritair leiderschap en moreel leiderschap, met werkfamilie conflict getoetst. Via deze bijkomende analyse kunnen we nagaan welke componenten voornamelijk een invloed uitoefenen op de afhankelijke variabele. De resultaten uit tabel 5 geven aan dat er enkel een significant verband bestaat tussen autoritair leiderschap en werkfamilie conflict (β = .245, p < .01). Voor de andere twee componenten valt er geen
23
hoofdeffect vast te stellen. Het gaat meer bepaald om een positief verband, hoe autoritairder de leider gepercipieerd wordt door de ondergeschikte, hoe meer werk-familie conflict de ondergeschikte gaat ervaren. Op basis van deze twee hiërarchische regressie analyses kunnen we stellen dat de eerste onderzoekshypothese aanvaard kan worden, mits de richting van het effect om te keren. Paternalistisch leiderschap is positief geassocieerd met werk-familie conflict. Het is meer bepaald de autoritaire component die deze relatie tot stand brengt. Belangrijk is dat het gaat om een positief verband tussen de afhankelijke variabele en onafhankelijke variabele en dus niet om een negatief verband zoals in de eerste onderzoekshypothese werd verondersteld.
Tabel 5. Hiërarchische regressie analyse – 3 bouwstenen paternalistisch leiderschap. Variabele
B
β
SE B
Stap 1 -
Geslachta
2.84
1.34
.130*
-
Leeftijd
.109
.073
.086
-
Aantal kinderen ten laste
-.596
.686
-.043
-
Medelevend leiderschap
.012
.076
.009
-
Autoritair leiderschap
.306
.072
.245**
-
Moreel leiderschap
-.004
.073
-.003
Stap 2
Noot. R² = .022, F(3,287) = 2.16, p > .05 voor stap 1; R² = .082, F(6, 284) = 4.20, p < .01 voor stap 2. R² change = 0.22, p > .05 voor stap 1; R² change = 0.59, p < .01 voor stap 2. a
0 = man, 1 = vrouw.
* p < .05. ** p < .01.
De tweede onderzoekshypothese werd opnieuw getoetst aan de hand van hiërarchische regressie analyse, meer bepaald door het toevoegen van de interactieterm tussen paternalistisch leiderschap en werkverslaving. Hiertoe werd een multiplicatieve term tussen de gestandaardiseerde waarden van paternalistisch leiderschap en werkverslaving aangemaakt
24
overeenkomstig met de werkwijze van Jacard. In tabel 6 zien we opnieuw dat de toevoeging van bijkomende variabelen in stap 2 en stap 3, het model meer variantie gaat verklaren. Uit de resultaten vallen de twee hoofdeffecten van zowel paternalistisch leiderschap (β = .114, p < .10) als werkverslaving (β = .114, p < .10) af te lezen. Bovendien is er ook sprake van een significant interactie-effect (β = .130, p < .05). Om de significantie van werkverslaving als moderator te interpreteren werd er een plot aangemaakt, weergegeven in figuur 3.
Tabel 6. Hiërarchische regressie analyse met moderator. Variabele
B
β
SE B
Stap 1 -
Geslachta
2.93
1.33
.129**
-
Leeftijd
.112
.073
.092
-
Aantal kinderen ten laste
-.595
.686
-.051
Stap 2 -
Paternalistisch leiderschap (Z)
1.27
.681
.114*
-
Werkverslaving (Z)
1.30
.677
.114*
Interactie (Z)
1.37
.623
1.30**
Stap 3 -
Noot. R² = .023, F(3,286) = 2.27, p > .05 voor stap 1; R² = .055, F(5,284) = 3.31, p < .01 voor stap 2; R² = .071, F(6,283) = 3.60, p < .01 voor stap 3. R² change = 0.23, p > .05 voor stap 1; R² change = 0.32, p < .01 voor stap 2; R² change = 0.16, p < .05 voor stap 3. a
0 = man, 1 = vrouw.
* p < .10. ** p < .05. *** p < .01.
Figuur 3 is de grafische weergave van het moderatie-effect van werkverslaving op de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Wanneer we de werking van deze moderator beschrijven kan men stellen dat wanneer een ondergeschikte zijn of haar leidinggevende in mindere mate als paternalistisch percipieert, deze toch meer werk-familie conflict zal ervaren wanneer deze ondergeschikte in hogere mate werkverslaafd is. Ook bij
25
ondergeschikten die hun leidinggevende als meer paternalistisch beschouwen, zal het ervaren werk-familie conflict nog hoger liggen wanneer deze ondergeschikten daarbovenop ook nog eens een hogere mate van werkverslaving kennen. We kunnen dus concluderen dat werkverslaving de gevonden relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict versterkt. Werkverslaafden zijn meer ontvankelijker voor de negatieve effecten van paternalistisch leiderschap op werk-familie conflict dan ondergeschikten die in mindere mate werkverslaafd zijn. We kunnen dus ook de tweede onderzoekshypothese aanvaarden, mits duidelijk aan te geven dat werkverslaving de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk- familie conflict versterkt, en niet verzwakt zoals eerst in deze tweede onderzoekshypothese werd veronderstelde.
5
Dependent variable
4.5 4 3.5 Low WST High WST
3 2.5 2 1.5 1 Low PL
High PL
Figuur 3: Plot interactie-effect: paternalistisch leiderschap – werkverslaving.
26
Discussie
Paternalistisch leiderschap is een nieuw begrip dat vanuit de Oosterse culturen komt overgewaaid. De kern van deze leiderschapsstijl omschrijft een leider als een erg strikt en autoritair persoon, die zelf als een model fungeert ten opzichte van zijn ondergeschikten en tevens een vaderschapsrol op zich neemt. Omtrent deze leiderschapsstijl werd reeds enig onderzoek gevoerd binnen Oosterse organisatie. Hier in het Westen staat het onderzoek echter nog in zijn kinderschoenen. Er is dan ook nog maar bitter weinig bekend omtrent de antecedenten en gevolgen van deze leiderschapsstijl. De opzet van deze Masterproef was om hier een exploratieve bijdrage tot te leveren. Meer bepaald werd via een survey-onderzoek nagegaan welke impact paternalistisch leiderschap heeft op werk-familie conflict en in welke mate werkverslaving hierbij een modererende rol speelt. Aangezien paternalistisch leiderschap gemeten werd aan de hand van de vertaalde ‘Workplace and employee opinion’ vragenlijsten opgesteld door Cheng et.al. (2004) naar aanleiding van hun onderzoek binnen Oosterse organisaties, werd met behulp van een factoranalyse de bruikbaarheid van deze vragenlijsten binnen Belgische organisaties getoetst. De factoranalyse gaf duidelijk een driefactoren structuur weer. Om de relaties tussen de verschillende onderzoeksvariabelen optimaal te toetsen werd het aantal items dat paternalistisch leiderschap bevraagd gereduceerd van 45 naar 30. Enkel die items werden behouden die een correcte primaire lading kenden. Deze reductie kende geen gevolgen wat de betrouwbaarheid van het meetinstrument betreft. De Nederlandse versie van de vragenlijsten was een voldoende goed meetinstrument en de verzamelde data kon zonder probleem gebruikt worden. Resultaten onderzoekshypothesen De eerste onderzoekshypothese polste naar een negatieve relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Vanuit de definitie die gegeven wordt aan paternalistisch leiderschap zou men kunnen afleiden dat ondergeschikten die hun overste als meer paternalistisch beschouwen, minder werk-familie conflict rapporteren. Dit doordat er duidelijke verwachtingen gecreëerd worden op de werkvloer, gecombineerd met enige consideratie van de leidinggevende voor de privésituatie van zijn ondergeschikten. De relatie tussen paternalistisch leiderschap en werkverslaving werd binnen de steekproef bevestigd, echter het gaat niet om een negatieve relatie maar om een positieve. Wanneer ondergeschikten
27
hun leidinggevende in hogere mate als paternalistisch beschouwen, gaan deze ook meer werkfamilie conflict rapporteren. Een diepgaandere analyse op het niveau van de afzonderlijke dimensies van paternalistisch leiderschap, toont een gelijkaardige relatie tussen autoritair leiderschap en werk-familie conflict. Voor de twee andere componenten, medelevend leiderschap en moreel leiderschap, werd geen significante relatie gevonden. De tweede onderzoekshypothese formuleerde een modererend effect van werkverslaving op de negatieve relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Aangezien de eerste analyses een positieve relatie aantoonden tussen paternalistisch leiderschap en werkfamilie conflict, zal deze moderator dus geen verzwakkend maar een versterkend effect hebben. Deze variabele zou mogelijks de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werkfamilie conflict versterken, aangezien het een belangrijke correlaat is van werk-familie conflict. Ook deze hypothese werd door de data bevestigd. Indien een ondergeschikte in meerdere mate werkverslaafd is, zal deze nog meer werk-familie conflict rapporteren in relatie met paternalistisch leiderschap, dan wanneer deze in mindere mate werkverslaafd zou zijn. Uit dit alles valt te concluderen dat er inderdaad sprake is van significante relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Bovendien wordt deze relatie gemodereerd door werkverslaving. Hoewel vanuit de literatuur een negatief verband verwacht kon worden tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict, kent deze echter een positieve richting. Een mogelijke verklaring voor dit resultaat kan gezocht worden bij de sterke relatie dat autoritair leiderschap kent met de afhankelijke variabele. Blijkbaar weegt deze meer door dan de andere twee dimensies: medelevend leiderschap en moreel leiderschap. Dergelijke resultaten laten vermoeden dat het ervaren van een sterk autoritaire component binnen de leiderschapsstijl van een overste samengaat met meer werk-familie conflict. Dergelijke denkpiste werd ook reeds aangebracht door Britt en Dawson (2005) na analyse van hun onderzoeksresultaten omtrent werk-familie conflict. Daarnaast moeten we ons ook bewust zijn van het feit dat werk-familie conflict binnen deze Masterproef slechts gemeten werd vanuit één welbepaalde richting, nl. werkgerelateerde spanningen die interfereren met de familiale context. De omgekeerde richting, nl. familiegerelateerde spanningen die interfereren met de werkcontext werd niet bestudeerd. Het valt te verwachten dat moreel leiderschap en in sterkere mate ook medelevend leiderschap hier meer impact op hebben. Wanneer een leidinggevende aandachtig is voor de persoonlijke levenssfeer van zijn ondergeschikten, kan dit leiden tot minder familie-werk conflict. Indien beide richtingen in rekening gebracht worden met paternalistisch leiderschap, en dus werk28
familie conflict in zijn volledige betekenis gemeten wordt, kan dit de onderzoeksresultaten van deze Masterproef eventueel nog nuanceren. Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek Zoals elk onderzoek, heeft deze Masterproef een aantal beperkingen. Ten eerste werd de data ingezameld via een zelfrapportage vragenlijst, wat een vertekend beeld kan opleveren. Daarnaast ligt het onderwerp van de vragenlijst nogal gevoelig, wat de kans op vertekeningen zeker reëel maakt. Het is bijvoorbeeld niet ondenkbaar dat ondergeschikten sociaal wenselijk gaan antwoorden wanneer hen gevraagd wordt hun directe leidinggevende te gaan beoordelen. Om vertekende data zo veel mogelijk te vermijden werd de anonimiteit verzekerd door gebruik te maken van een codesysteem. Ook kreeg elke participant een antwoordenveloppe waarin men de ingevulde vragenlijst verzegeld kon teruggeven. Het werken met een even Likert schaal had tot doel te vermijden dat participanten telkens neutraal zouden antwoorden op de stellingen. Een tweede belangrijke beperking binnen deze studie betreft het gebruikte meetinstrument. De schalen die werk-familie conflict en werkverslaving meten omvatten deze concepten niet volledig. Zo werd voor de variabele werk-familie conflict geen rekening gehouden met gedragsgerelateerde belemmeringen. Tevens werd de problematiek maar vanuit één richting bekeken namelijk het interfereren van de werkcontext met het familiale leven. De omgekeerde richting wordt niet bevraagd. Voor de variabele werkverslaving werden de componenten gedrevenheid en werkplezier opgenomen. De derde component, betrokkenheid, wordt opnieuw niet bevraagd. Deze ontbrekende componenten kunnen mogelijks een invloed hebben op de uiteindelijke resultaten. Een mogelijk suggestie naar toekomstig onderzoek is dan ook om hiermee zeker rekening te houden. Het bevragen van zowel werk-familie conflict als werkverslaving in al hun facetten kan meer uitsluitsel geven omtrent de gevolgen van de verschillende bouwstenen van paternalistisch leiderschap en van deze leiderschapsstijl op zich. Ten derde werden de organisaties willekeurig aangeschreven om deel te nemen aan dit onderzoek. Dezelfde voorschriften als deze gebruikt door Cheng et. al. (2004) werden gevolgd, namelijk private organisaties binnen de profit sector. Toch kan er niet gesproken worden van een representatieve steekproef. Bepaalde sectoren zijn niet of ondermaats vertegenwoordigd. Ook werd er binnen de deelnemende organisaties niet altijd gestreefd om leidinggevenden vanuit verschillende functieniveaus te laten participeren. De afname van de
29
vragenlijsten gebeurde binnen de meeste organisaties via vrijwillige deelname. Dit alles heeft tot gevolg dat de bekomen onderzoeksresultaten niet veralgemeend mogen worden. Voor toekomstig onderzoek is het zeker aan te raden om rekening te houden met de hierboven geformuleerde beperkingen. Bovendien kan het beschouwen van werk-familie conflict als zowel het interfereren van werkgerelateerde spanningen met de familiale context, als het interfereren van familiegerelateerde spanningen met de werkcontext, verder inzicht brengen en meer duidelijkheid scheppen omtrent de twee overige dimensies van paternalistisch leiderschap. Conclusie Deze Masterproef heeft reeds een eerste aanzet gegeven tot het exploreren van de relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er tussen beide een positief verband bestaat. Een hogere mate van gepercipieerd paternalisme bij de leidinggevende door de ondergeschikte gaat gepaard met een hogere mate van werk-familie conflict bij diezelfde ondergeschikte. Deze positieve relatie is grotendeels toe te schrijven aan het positieve verband dat er bestaat tussen de dimensie autoritair leiderschap en werk-familie conflict. Werkverslaving, dat een belangrijke correlaat is van werk-familie conflict, versterkt deze relatie tussen paternalistisch leiderschap en werk-familie conflict. Indien de ondergeschikte zijn leidinggevende in meerdere mate als paternalistisch percipieert en in meerdere mate werkverslaafd is, zal deze nog meer werk-familie conflict ervaren dan de ondergeschikten die hun leidinggevende in gelijke mate als paternalistisch beschouwen maar minder werkverslaafd zijn.
30
Referenties
Anderson, S.E., Coffey, B.S., & Byverly, R.T. (2002). Formal organizational initiatives and informal workplace practices: Links to work-family conflict and jobrelated outcomes. Journal of Management, 28, 787-810.
Aycan, Z., Kanungo, R.N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J.,Stahl, G. et. al. (2000). Impact of culture on human resource management practices: a 10-country comparison. Applied Psychology: An international review,49, 192-221.
Aziz, S., & Zickar, M.J. (2006). A cluster analysis investigation of workaholism as a syndrome. Journal of occupational health psychology, 11, 52-62.
Balmforth, K., & Gardner, D. (2006). Conflict and facilitation between work and family: Realizing the outcomes for organizations. New Zealand Journal of Psychology, 35, 69-76. Breaugh, J.A., Frye, N.K., (2008). Work-family conflict: The importance of family-friendly employement practices and family-supportive supervisors. Journal of Business and Psychology, 22, 345-353.
Britt, T.W., & Dawson, C.R. (2005). Predicting work-family conflict from workload, job attitudes, group attributes, and health: A longitudinal study. Military Psychology, 17, 203227.
Byron, K. (2005). A meta-analytic review of work-family conflict and its antecedents. Journal of Vocational Behavior, 67, 169-198.
Carlson, D.S., Kacmar, K.M., & Williams, L.J. (2000). Construction and initial validation of a multidimensional measure of work-family conflict. Journal of Vocational Behavior, 56, 249-276.
Casper, W.J., & Buffardi, L.C. (2004). Work-life benefits and job pursuit intentions. The role of anticipated organizational support. Journal of Vocational Behavior, 65, 391-410.
31
Cheng, B.S., Chou, L.F., Wu, T.Y., et. al. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses : Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology, 7, 89-117.
Connell, J., Ferres, N. & Travaglione, T. (2003). Engendering trust in manager-subordinate relationships: Predictors and outcomes. Personnel Review, 32, 569-587.
Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C., et. al. (2000). The trusted general manager and business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage. Strategic Management Journal, 21, 563-576.
Dirks, K.T. (2000). Trust in leadership and team performance. Journal of Applied Psychology, 85, 1004-1012.
Eby, L.T., Casper, W.J., Lockwood, A., Bordeaux, C., & Brinley, A. (2005). A twenty-year retrospective on work and family research in IO/OB: A review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 66, 124-197. Farh, J.L. & Cheng, B.S. (2000). A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. In J.T. Li, A.S. Tsui, & E. Weldon (EDS.) Management and organizations in the Chinese context (pp. 84-130). London: Macmillan.
Hammer L.B., Neal M.B., Newsom J.T., Brockwood K.J., & Colton C.L. (2005). A longitudinal study of the effect of dual-earner couples’ utilization of family-friendly workplace supports on work and family outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 799810.
Hill, E.J. (2005). Work-family facilitation and conflict, working fathers and mothers, workfamily stressors and support. Journal of Family Issues, 26, 793-819.
Jacobs, J.A., & Gerson, K. (2001). Overworked individuals or overworked families? Explaining trends in work, leisure and family time. Work and Occupations, 28, 40-63.
32
Martinez, P. G. (2003). Paternalism as a positive form of leader-subordinate exchange: Evidence from Mexico. Journal of Iberoamerican Academy of Management, 1, 227-242.
Nomaguchi, K.M. (2009). Change in Work-Family Conflict Among Employed Parents Between 1977 and 1997. Journal of Marriage and the Family, 71, 15-32.
Pellegrini, E.K. & Scandura, T.A. (2006). Leader-member exchange (LMX), paternalism, and delegation in the Turkish business culture : an empirical investigation. Jounal of international business studies, 37, 264-279.
Pellegrini, E.K. & Scandura, T.A. (2008). Paternalistic leaderschip a review and agenda for future research. Journal of Management, 34, 566-593.
Prottas, D.J., & Thompson, C.A. (2006). Stress, satisfaction, and the work-family interface : A comparison of self-employed business owners, independents, and organizational employees. Journal of Occupational Health Psychology, 11, 366-378.
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2007). Organizational behaviour. New Yersey: Pearson Prentice Hall.
Scott, K.S., Moore, K.S., & Miceli, M.P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human relations, 50, 287-314.
Spence, J.T., & Robbins, A.S. (1992). Workaholism: Definition, measurement, and preliminary results. Journal of Personality Assessment, 58, 160-178.
Wadsworth, L.L., & Owens, B.P. (2007). The effects of social support on work-family enhancement and work-family conflict in the public sector. Public Administration Review, 67, 75-86.
33
Bijlagen Bijlage 1: Appendix items per onderzoeksvariabele
34
BIJLAGE 1 – Appendix items per onderzoeksvariabele
35
Paternalistisch leiderschap
Altijd Meestal Vaak Soms Zelden
Hoe vaak zijn elk van de onderstaande stellingen van toepassing op uw directe leidinggevende ? Gelieve telkens het passende cijfer te omcirkelen. (van 1 = nooit tot 6=altijd)
Nooit
REEKS E.
Mijn directe leidinggevende ………… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
geeft niet alleen om mijn werk maar ook om mijn leven. toont vaak zijn of haar bezorgdheid over mij. is zeer attent voor de ondergeschikten waarmee hij of zij al lang samenwerkt. verlangt van mij volledige gehoorzaamheid. zou geërgerd zijn wanneer ik zijn of haar ideeën publiekelijk tegenspreek. definieert een modelmedewerker als iemand die zich gedraagt naar zijn of haar eisen. heeft de moed om fouten te rapporteren. komt op voor anderen die oneerlijk behandeld worden. komt op en vecht tegen onrechtvaardigheid. begrijpt voldoende mijn voorkeuren om zich aan te passen aan mijn persoonlijke verzoeken. helpt mij om persoonlijke problemen op te lossen. geeft geen informatie aan mij. Maakt alle beslissingen binnen mijn departement alleen. heeft altijd het laatste woord in een vergadering. lijkt intimiderend in het bijzijn van zijn of haar ondergeschikten. zou het niet erg vinden wanneer zijn of haar mening niet aanvaard zou worden. is tolerant tegenover kritiek. heeft een open geest en vindt het niet erg om beledigd te worden. moedigt mij aan wanneer ik moeilijkheden ervaar in het werk. zou trachten de ware reden te achterhalen voor mijn mindere werkprestaties. traint en coacht mij wanneer ik niet over de nodige bekwaamheden beschik. bezorgt me een enorme druk wanneer we samenwerken. is erg strikt met zijn of haar ondergeschikten. berispt mij wanneer ik een verwacht doel niet behaal. neemt geen misbruik van de bedrijfsbronnen voor persoonlijke zaken. vraagt ondergeschikten niet om persoonlijke zaken voor hem of haar te doen. Neemt geen misbruik van zijn of haar positionele macht om in te gaan op omkoperijen.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
36
28. biedt de nodige hulp wanneer ik het erg druk heb in mijn werk. 29. helpt mij bij het maken van een loopbaanplan binnen de organisatie. 30. eist van zijn of haar team dat ze beter presteren dan anderen. 31. disciplineert mij voor inbreuk op zijn of haar principes. 32. Houdt mijn werk in de gaten van begin tot einde. 33. eist dat ik hem of haar onmiddellijk inlicht van veranderingen in mijn werk. 34. is verantwoordelijk in de job. 35. neemt verantwoordelijkheid op in de job een gaat nooit zijn of haar plicht uit de weg. 36. schuift de schuld niet door naar een ander bij het maken van een fout. 48. evalueert ondergeschikten/medewerkers niet op basis van persoonlijke relaties 49. geeft geen extra aandacht aan ondergeschikten/mede-werkers waarmee hij of zij een persoonlijke relaties heeft. 50. Verbergt geen fouten van ondergeschikten/medewerkers waarmee hij/zij een persoonlijke relatie heeft. 65. Is een voorbeeld voor mij in vele opzichten. 66. Beschikt over een goede zelfdiscipline alvorens dit van anderen te verwachten. 67. Leidt, in plaat van eerder te volgen, ondergeschikten/ medewerkers in het omgaan met moeilijke taken.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Werk-familie conflict
24. Mijn werk houdt me meer van familieactiviteiten dan ik zou willen. 25. De tijd die ik aan mijn werk moet besteden weerhoudt mij ervan om gelijk bij te dragen aan huishoudelijke verantwoordelijkheden en activiteiten.
Volledig eens Eens Eerder eens Eerder oneens Oneens
In welke mate bent u akkoord met onderstaande uitdrukkingen? Omcirkel a.u.b. het passende cijfer (1 tot 6) voor elke uitdrukking. (van 1= volledig oneens tot 6 = volledig eens)
Volledig oneens
REEKS F.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
26. Ik mis familieactiviteiten vanwege de tijd die ik moet spenderen 1 2 3 4 5 6 aan werkverantwoordelijkheden. 27. Wanneer ik thuis kom van mijn werk ben ik vaak te uitgeput om 1 2 3 4 5 6 nog deel te nemen aan familie activiteiten/verantwoordelijkheden. 28. Ik ben vaak emotioneel uitgeput wanneer ik thuiskom van het werk, 1 2 3 4 5 6 dat ik niet meer in staat ben een bijdrage te leveren tot mijn familie.
37
29. Vanwege alle druk op het werk ben ik soms bij het thuiskomen te gestrest om nog zaken te doen die ik graag doe. 30. Mijn werk weerhoudt mij meer van hobby’s/interesses/vrienden dan ik zou willen. 31. De tijd die ik aan het werk toewijdt, weerhoudt mij van mijn hobby’s/interesses/vrienden. 32. Ik moet mijn hobby’s/interesses/vrienden missen vanwege de grote hoeveelheid tijd die ik besteed aan werkverantwoordelijkheden. 33. Wanneer ik vrijaf heb op het werk ben ik vaak te uitgeput om deel te nemen aan mijn hobby’s/interesses/vrienden. 34. Ik ben vaak zo emotioneel uitgeput dat wanneer ik vrijaf heb op het werk ik niet kan deelnemen aan mijn hobby’s/interesses/vrienden. 35. Vanwege alle druk op het werk, ben ik soms te gestrest om te genieten van mijn hobby’s/interesses/vrienden.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Werkverslaving
Volledig eens Eens Eerder eens Eerder oneens Oneens
In welke mate bent u akkoord met onderstaande uitdrukkingen? Omcirkel a.u.b. het passende cijfer (1 tot 6) voor elke uitdrukking. (van 1= volledig oneens tot 6 = volledig eens)
Volledig oneens
REEKS F.
13. Mijn job is zo interessant dat het soms lijkt alsof het geen werk is. 14. Het merendeel van de tijd is mijn werk zeer aangenaam. 15. Ik doe meer werk dan van mij verwacht wordt gewoon omdat het plezierig is. 16. Ik verlies de tijd uit het oog wanneer ik met een project bezig ben. 17. Wanneer ik bij een interessant project betrokken ben vind ik het moeilijk te beschrijven hoe opgewonden ik mij voel.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
18. Soms geniet ik zo van mijn werk dat ik het moeilijk vind om te stoppen. 19. Ik lijk innerlijke driften te hebben om hard te werken. 20. Ik vind het belangrijk om hard te werken, zelfs als ik geen plezier heb in wat ik doe. 21. Ik voel me verplicht om hard te werken, zelfs als ik het niet leuk vind. 22. Ik betrap me er soms op dat ik aan het werk zit te denken, zelfs wanneer ik er een tijdje van wil ontsnappen/ 23. Ik voel me schuldig wanneer ik verlof neem.
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
38
