Bachelor scriptie 2013-2014
De relatie tussen leiderschap en cohesie Anouk Schmidt
Datum: Begeleider:
16 juni 2014 Dr. R.R.D. Oudejans
1 Faculteit der Bewegingswetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam
Inhoudsopgave 1. Samenvatting.......................................................................................................................... 3 2. Inleiding ................................................................................................................................. 4 3. Teamcohesie .......................................................................................................................... 6 3.1 Definitie ........................................................................................................................ 6 3.2 Taakcohesie vs. Sociale cohesie ................................................................................... 6 3.3 Operationalisatie .......................................................................................................... 7 4. Factoren die van invloed zijn op teamcohesie ...................................................................... 9 5. Leiderschap .......................................................................................................................... 13 5.1 Definitie ...................................................................................................................... 13 5.2 Soorten leiderschap ................................................................................................... 14 5.3 Operationalisatie ........................................................................................................ 15 5.4 Factoren van invloed op cohesie ............................................................................... 16 6. Leiderschap en cohesie ....................................................................................................... 17 7. Discussie en conclusies ........................................................................................................ 22 8. Aanbevelingen ..................................................................................................................... 26 9. Referenties .......................................................................................................................... 27
2
1. Samenvatting In een sportteam zijn er vele factoren die van invloed zijn op de prestatie van een team. Eén van die factoren is de samenhang binnen het team, ook wel (team)cohesie genoemd. In een team met sporters die goed samenwerken is vaak sprake van een grote cohesie, waardoor de prestatie ook beter is. Er zijn verschillende variabelen die de cohesie binnen een team kunnen beïnvloeden. Een belangrijke variabele is leiderschap. In deze scriptie zal de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie worden besproken. De algemene onderzoeksvraag van deze studie luidt: Wat is de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie? Uit de resultaten komt naar voren dat zowel voor een coach leader als athlete leader geldt dat hij/zij het beste democratisch, in tegenstelling tot autocratisch, gedrag kan vertonen en daarnaast voldoende aandacht kan besteden aan training en instructie en sociale steun. Voor de coach leader kan positieve feedback daar ook nog aan toegevoegd worden. Daarnaast geldt dat wanneer een athlete leader een stijl aanneemt waarbij de focus ligt op het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties en individuele aandacht, dit resulteert in een toename van de taakcohesie binnen het team. Verder resulteert het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork in een toename van de sociale cohesie. De resultaten wijzen erop dat leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen van de coach en sporter een effect hebben op de cohesie binnen een team en dat de coach en athlete leader een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van teamcohesie. Wat nu precies de relatie is tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie, is afhankelijk van de soort leiderschap die het betreft.
3
2. Inleiding Het is een veel voorkomend verschijnsel in de sportwereld, teams met talentvolle spelers die falen om te presteren of teams met minder talentvolle spelers die ver boven verwachting presteren. Het zijn situaties die elk seizoen opnieuw, in verschillende teamsporten, voorkomen. Hoe kan het dat een team met hele talentvolle sporters, die op het eerste gezicht geen onderlinge problemen met elkaar lijken te hebben, niet goed presteert? Het lijkt erop dat er “iets” ontbreekt. Maar wat? Voormalig Red Sox speler Rob Murphy uit het als volgt in 1988: ‘’ We’ve got a funny chemistry here. It’s a strange mixture of guys. They’re all good guys; I don’t have any problem with any of them. They are guys who have great talent and good dispositions, but the mix – something is not there. I can’t really explain it other than it’s a strange chemistry.”(Cox, 2007, p. 375). Het (ontbrekende) verschijnsel, dat Rob Murphy in bovenstaande uitspraak beschrijft, heeft betrekking op de samenhang van het team. Deze samenhang wordt in de sportpsychologie ook wel ‘cohesie’ genoemd. Het is een complex begrip, want het is niet direct zichtbaar en lastig te omschrijven of definiëren. Een vooraanstaand sportpsycholoog, Albert Carron, omschreef het begrip groepscohesie als “a dynamic process which is reflected in the tendency for a group to stick together and remain united in the pursuit of goals and objectives” (Carron, 1982, p. 124). Uit deze definitie komt naar voren dat cohesie een construct is dat de sterkte van de band binnen een groep weergeeft (Carron, 1982). Er wordt gesproken van een groep wanneer er o.a. twee of meer personen met elkaar in interactie zijn, de personen elkaar beïnvloeden en de groep als zodanig door een ander wordt herkend (Bakker & Oudejans, 2012). In elke groep is sprake van cohesie, de sterkte van deze band verschilt echter per groep. Voorbeelden van verschillende groepen zijn: militairen, sportteams, zakelijke groepen, etc. Uit de literatuur komt naar voren dat de cohesie het sterkst is in sportteams (Mullen & Copper, 1994), dus kan in het geval van een team gesproken worden van ‘teamcohesie’. Er kunnen twee typen cohesie worden onderscheiden, namelijk de mate waarin teamleden samenwerken om een gezamenlijk doel te bereiken (taakcohesie) en de mate waarin de leden van het team elkaar mogen en om die reden graag onderdeel van het team uitmaken (sociale cohesie) (Cox, 2007; Martin et al., 2013). Van belang voor het bestuderen van teamcohesie is het begrijpen van de groepsdynamiek (Cox, 2007). Er zijn verschillende variabelen die van invloed (kunnen) zijn op de grootte van de cohesie binnen een team. Zo kan de grootte van het team van invloed zijn, de motivatie (passie) van de teamleden, de trainingsintensiteit en instructies, de rolverdeling binnen het team en nog vele andere variabelen. Al deze variabelen zijn in vier categorieën onder te verdelen, namelijk (1) omgevingsfactoren, (2) persoonlijke factoren, (3) leiderschapsfactoren en (4) teamfactoren (Cox, 2007; Bakker & Oudejans, 2012; Martin et al., 2013). Het ligt voor de hand dat de teamcohesie het sterkt is wanneer er sprake is van een optimale combinatie van de verschillende variabelen.
4
In de sport is het algemeen bekend dat een team met sporters die goed samenwerken effectiever is dan een team met sporters die hun taken afzonderlijk van elkaar uitvoeren (Cox, 2007). Daaruit volgt dat aangenomen wordt dat een grotere teamcohesie in het team gerelateerd is aan een betere prestatie (Carron et al., 2002; Carron & Chelladurai, 1981; Beal & Cohen, 2003). Met andere woorden, teamcohesie zou een belangrijke factor zijn voor het verbeteren van prestaties. Uit bovenstaande kan afgeleid worden dat de prestatie zal verbeteren wanneer de vier bovengenoemde factoren, die van invloed zijn op teamcohesie (omgevingsfactoren, persoonlijke factoren, leiderschapsfactoren en teamfactoren), zo optimaal mogelijk zijn. Hoewel over elk van deze vier factoren gezegd kan worden dat ze een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van cohesie, zal ik me in deze scriptie voornamelijk focussen op de invloed van de leiderschapsfactoren. Dit is mogelijk een van de belangrijkste factoren, omdat het zeer nauw verwant is aan de effectiviteit van een groep (Carron, Hausenblas & Eys, 2005). Daarnaast is er de afgelopen 10 jaar veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie. In deze literatuurstudie wordt dan ook getracht een overzicht te geven van de reeds bestaande literatuur over de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie. Daarbij zal de focus met name liggen op de ontwikkeling van de afgelopen 10 jaar. Voor geïnteresseerden, zoals coaches en begeleiders, kan deze studie eventueel bruikbare informatie geven over de begrippen leiderschap en teamcohesie. Wanneer men bekend is met de onderliggende factoren van leiderschapsfactoren en teamcohesie kan gepoogd worden deze kennis toe te passen in bijvoorbeeld teambuildinginterventies, zodat betere prestaties behaald kunnen worden. De algemene onderzoeksvraag van deze studie luidt: Wat is de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal eerst het begrip teamcohesie in het algemeen besproken worden, daarna zullen de factoren die van invloed zijn op teamcohesie aan bod komen, waarna dieper wordt ingegaan op de leiderschapsfactoren. Vervolgens zal de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie worden besproken aan de hand van de bevindingen in recente studies waarin deze relatie onderzocht is.
5
3. Teamcohesie 3.1. Definitie Een zeer gedateerde definitie van cohesie is de definitie van Festiger (1950), die groepscohesie omschreef als "the resultant forces which are acting on the members to stay in a group" (Mullen & Copper, 1994, p. 210). Deze definitie en de omschrijving van Mudrack (1989), “cohesion is represented by a group that is bonded and sticks together”, zijn beide een voorbeeld van een eendimensionale omschrijving van het begrip cohesie. Beide auteurs waren echter van mening dat cohesie beter weergegeven wordt door meerdere dimensies. In de inleiding werd zo’n meerdimensionale definitie gegeven van Carron (1982). Deze definitie werd een aantal jaren later aangescherpt naar “a dynamic process that is reflected in the tendency for a group to stick together and remain united in the pursuit of its instrumental objectives and/or for the satisfaction of member affective needs” (Carron, Brawley, & Widmeyer, 1998, p. 213). De kracht van deze definitie is dat het vier belangrijke kenmerken van cohesie weergeeft (Carron & Eys, 2012). 1. Meerdimensionaal. Leden sluiten zich aan en blijven in groepen voor vele verschillende redenen en deze redenen verschillen tussen groepen. 2. Dynamisch. De krachten die werken op een lid om zich aan te sluiten en bij groepen betrokken te blijven zijn niet stabiel en kunnen veranderen als groepen zich ontwikkelen in de tijd. 3. Instrumenteel. Elke groep heeft een doel voor zijn vorming en daarom een doel voor zijn acties. 4. Affectief. Alle groepen zijn voorzien van een samenhang voor de ontwikkeling van sociale relaties, goede of slechte, tijdens hun bestaan. In aanvulling op deze kenmerken ontwikkelden Carron, Widmeyer en Brawley (1985) het conceptuele model van cohesie. In de volgende alinea’s wordt dit model uitgebreid besproken.
3.2 Taakcohesie vs. Sociale cohesie Het onderscheid tussen taakcohesie en sociale cohesie werd in 1969 al gemaakt door Mikalachki (aangehaald in Carron, 1982 en Carron et al., 1985). Hij stelde dat de twee concepten (taakcohesie en sociale cohesie) afzonderlijk van elkaar beschouwd moesten worden wat betreft oorzaken en gevolgen (Carron et al., 1985). Zoals in de inleiding al aan bod kwam heeft taakcohesie te maken met de mate waarin teamleden samenwerken om een gezamenlijk doel te bereiken, terwijl sociale cohesie betrekking heeft op de mate waarin de leden van het team elkaar mogen en om die reden graag onderdeel van het team uitmaken (Cox, 2007; Martin et al., 2013). 6
3.3 Operationalisatie In het verleden werd het construct teamcohesie op zoveel verschillende manier gemeten, dat het niet goed mogelijk was om de bevindingen van verschillende studies met elkaar te vergelijken. Daarom ontwikkelden Widmeyer, Brawley en Carron in 1985 een instrument om teamcohesie meetbaar te maken: “The Group Environment Questionnaire” (GEQ). Het is inmiddels bijna 30 jaar geleden dat dit instrument werd ontwikkeld, maar in recente studies wordt de GEQ nog steeds gebruikt om de cohesie binnen een team te meten (Vincer & Loughead, 2010; Spink et al., 2010; Marcos et al., 2012). De ontwikkeling van de GEQ begon met het opstellen van een conceptueel model van teamcohesie. In dit model maakten Carron et al. (1985) ten eerste onderscheid tussen taakcohesie en sociale cohesie. Deze twee vormen van groepsoriëntatie zijn hierboven besproken. Daarnaast maakten ze onderscheid tussen hoe een sporter de groep als geheel ervaart (groepsintegratie) en de persoonlijke aantrekkingskracht van de sporter tot de groep (individuele aantrekkingskracht). Groepsintegratie heeft betrekking op hoe verbonden en hecht een groep als geheel is, terwijl de individuele aantrekkingskracht betrekking heeft op persoonlijke betrokkenheid van een teamlid bij het team en de betrokkenheid met andere groepsleden (Carron et al., 1985). De twee vormen van perceptie (groepsintegratie versus individuele aantrekkingskracht) en de twee vormen van groepsoriëntatie (taak versus sociaal) leiden samen tot vier aspecten van teamcohesie: groepsintegratie – taak (GI-T), groepsintegratie – sociaal (GI-S), individuele aantrekkingskracht – taak (ATG-T) en individuele aantrekkingskracht – sociaal (ATG-S) (Carron et al., 1985). Er wordt aangenomen dat de vier constructen met elkaar correleren, omdat er interactie bestaat tussen verschillende taakoriëntaties en sociale oriëntaties, die door de mensen op individueel niveau en op groepsniveau worden beschouwd (Carron et al., 1985). In Figuur 1 is het conceptuele model, dat de basis vormt voor de GEQ, schematisch weergegeven.
Figuur 1 Het conceptuele model van cohesie (Carron, Widmeyer, & Brawley, 1985).
7
De GEQ meet dus vier aspecten van teamcohesie (Carron et al., 1985): 1. Groepsintegratie-taak (GI-T) is de mate waarin een groep is verenigd in de richting van het bereiken van zijn instrumentele doelstellingen (bijvoorbeeld: Hoe goed een team samenwerkt op het speelveld om het spel te winnen); 2. Individuele aantrekkingskracht-taak (ATG-T) heeft te maken met individuele motivaties met betrekking tot de instrumentele doelstellingen van de groep (bijvoorbeeld: Hoe geïntegreerd en gemotiveerd een teamlid zich voelt over de persoonlijke betrekking tot de groepstaak); 3. Groepsintegratie-sociaal (GI-S) is de mate waarin een groep is verenigd in de richting van het ontwikkelen van sociale relaties en activiteiten binnen de groep (bijvoorbeeld: Hoe waarschijnlijk het is dat het team voor sociale doeleinden samenkomt buiten de sportcontext); 4. Individuele aantrekkingskracht-sociaal (ATG-S) heeft te maken met individuele motivaties met betrekking tot de sociale relaties en activiteiten binnen de groep (bijvoorbeeld: Hoe geïntegreerd en gemotiveerd een teamlid zich voelt met betrekking tot het maken van vrienden en tijd doorbrengen met anderen van het team). In het verleden was het onderzoek naar teamcohesie vooral gericht op volwassen groepen. Inmiddels bestaan er sinds een aantal jaar ook een aantal instrumenten om cohesie specifiek in jonge groepen te meten, waaronder “The Youth Sport Environment Questionnaire” (Eys et al., 2009) en de “Child Sport Questionnaire” (Martin et al. 2013). Een andere methode dan de GEQ om de cohesie binnen een team te meten is het gebruik van de Physical Activity Group Environment Questionnaire (PAGEQ). De PAGEQ heeft validiteit aangetoond in het meten van groepscohesie onder volwassen sporters (Estabrooks & Carron, 2000). De PAGEQ meet net als de GEQ vier aspecten van teamcohesie: groepsintegratie – taak (GI-T), groepsintegratie – sociaal (GI-S), individuele aantrekkingskracht – taak (ATG-T) en individuele aantrekkingskracht – sociaal (ATG-S) (Caperchione et al.,2011). Het verschil tussen de GEQ en de PAGEQ is dat de laatstgenoemde vragenlijst beter van toepassing is op (oudere) volwassen sporters. Uit onderzoek bleek dat volwassenen boven de 35 jaar een andere opvatting hebben van cohesie dan jongere volwassen. Met de PAGEQ kan de cohesie onder volwassen beter weergegeven worden dan met de GEQ (Estabrooks & Carron, 2000).
8
4. Factoren die van invloed zijn op teamcohesie Uit bovenstaande alinea’s is het al duidelijk geworden dat het begrip teamcohesie geen eenvoudig construct is. Het hangt dan ook samen met vele verschillende variabelen. Voorbeelden zijn de grootte van het team, de motivatie, de rolverdeling binnen de groep, etc. Carron (1982) maakte onderscheid in deze vele factoren die van invloed zijn op de cohesie in een sportteam. Uit deze studie komt naar voren dat deze factoren in vier categorieën uiteenvallen: 1. Omgevingsfactoren 2. Persoonlijke factoren 3. Leiderschapsfactoren 4. Teamfactoren Deze vier factoren hebben op hun beurt ook onderling invloed op elkaar, waarbij er een verschil bestaat in hoe groot deze invloed is en hoe groot de uiteindelijk invloed op de cohesie van het team is. In Figuur 2 is te zien hoe deze factoren zich onderling met elkaar verhouden.
Figuur 2 Schematisch overzicht van de factoren die van invloed zijn op de cohesie in een team (Carron, 1982).
9
Omgevingsfactoren, ook wel situationele factoren genoemd, verwijzen naar de sociale en fysieke kenmerken van de omgeving van het team en omvatten aspecten als de aard van de taak (Vincer & Loughead, 2010), organisatorische factoren en geografische aspecten (Carron & Eys, 2012). Voorbeelden zijn het niveau van de competitie waaraan het team deelneemt, de grootte van het team en de afstand van de woonplaats van de teamleden tot elkaar en de sportclub (Martin et al., 2013). Carron (1982) maakt onderscheid tussen twee typen omgevingsfactoren: ‘contractuele verantwoordelijkheid’ en ‘de aard van de organisatie’. Contractuele verantwoordelijkheid heeft betrekking op de regels over een eventuele financiële bijdrage en/of transfer, geografische beperkingen voor deelname van amateurs en de contractuele verplichtingen. De aard van de organisatie is het tweede type omgevingsfactor die invloed heeft op de cohesie. Organisaties (bijv. sportclubs, sportbonden, e.d.) verschillen in doelstellingen en strategieën voor deze doelstellingen. Een goed voorbeeld van twee organisaties waarvan de aard sterk verschilt zijn een amateurvoetbalclub en een professionele voetbalclub. Over het algemeen draagt de aard van de organisatie bij aan de grootte en sterkte van de onderliggende taakcohesie en sociale cohesie binnen een team (Carron, 1982). Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat teamcohesie makkelijker ontstaat in teams die in een lage competitie spelen en dat de cohesie in een team afneemt wanneer de grootte van het team toeneemt (Martin et al., 2013). De tweede variabele, persoonlijke factoren, verwijst naar de individuele factoren, zoals bijvoorbeeld individuele kennis en kunde, persoonlijkheid en motivatie (Vincer & Loughead, 2010). Carron (1982) maakt onderscheid in drie typen persoonlijke factoren die de cohesie mogelijk beïnvloeden. De eerste is ‘individuele oriëntatie/motivatie’. Een individueel teamlid is georiënteerd met betrekking tot drie richtingen: (1) het vervullen van de groepstaak (taakmotivatie), (2) het ontwikkelen en bewaren van een harmonieuze relatie met de groep (verwantschapmotivatie) en (3) het behalen van persoonlijke voldoening uit de groep en activiteiten (zelfmotivatie). Deze drie motivaties dragen allen op een andere manier bij aan de cohesie (Carron, 1982). Het tweede type van de persoonlijke factoren is ‘individuele tevredenheid’. Cohesie, prestatie en tevredenheid zijn alle drie aan elkaar gerelateerd. Aanwezigheid van teamcohesie in een groep zorgt voor een betere prestatie en uiteindelijk voor succes. Wanneer succes behaald wordt, zorgt dit voor tevredenheid bij de teamleden onderling en dit zorgt weer voor meer cohesie. Het derde type van de persoonlijke factoren zijn ‘individuele verschillen’. Dit heeft betrekking op het verschil in leeftijd, achtergrond, sekse, etc. Er is echter niet veel empirische bewijs om te kunnen vaststellen dat verschil in sekse van invloed is op de cohesie (Carron, 1982; Carron & Eys, 2012). De derde variabele, die van invloed is op cohesie, betreft leiderschapsfactoren. In de meeste onderzoeken naar leiderschap wordt de coach als leider beschouwd. De afgelopen jaren is echter ook onderzoek gedaan naar de invloed van teamspelers als leiders. Een voor de hand liggende teamspeler als leider is natuurlijk de aanvoerder. Er kunnen vier typen leiderschapsfactoren worden onderscheiden die de cohesie mogelijk beïnvloeden: 10
‘leiderschapsgedrag’, ‘leiderschapsstijl’, ‘de relatie tussen de coach en de sporter’ en ‘de relatie tussen de coach en het team’ (Carron, 1982; Vincer & Loughead, 2010). Wanneer de relatie tussen de coach en het team goed is, wordt de coach beschouwd als een soort teamlid (met meer gezag). Wanneer deze relatie niet goed is en er sprake is van een conflict tussen de coach en de teamleden, wordt de coach uitgesloten van die plek als teamlid (Carron, 1982). Verder blijkt uit onderzoek dat veel training en instructies, sociale steun en positieve feedback leiden tot een toename van de cohesie. Daarnaast leidt een democratische beslissingsstijl tot een toename van de cohesie (Carron & Eys, 2012). Er is sprake van een democratische beslissingsstijl wanneer de leider de mening van teamleden meeweegt bij het nemen van een beslissing. In de volgende paragraaf zal verder en uitgebreider worden ingegaan op het begrip leiderschap. De drie bovengenoemde factoren (omgevingsfactoren, persoonlijke factoren en leiderschapsfactoren) dragen allen bij aan de laatste, en meest specifieke, categorie: teamfactoren. Teamfactoren verwijzen naar groepsfactoren, zoals teamnormen, teamstabiliteit, collectieve doeltreffendheid en de groepsinteracties (Vincer & Loughead, 2010). Volgens Carron (1982) bestaan er zes typen teamfactoren. Een van die factoren is ‘groepsoriëntatie’. De oriëntatie van een groep is afhankelijk van de balans die er heerst tussen sociale invloeden en taakinvloeden. Om te achterhalen wat de invloed van cohesie op de prestatie is, moet gekeken worden naar de oriëntatie van de groep. Een tweede factor is de ‘productiviteitsnorm van de groep’. Dit heeft te maken met de standaard die het team stelt met betrekking tot prestaties (Carron, 1982). Hoe groter de cohesie in het team, hoe meer overeenstemming er bestaat over de normen (Martin et al.,2013). Deze relatie is hoogstwaarschijnlijk bidirectioneel (Carron, 1982). Een derde factor is de ‘teamstabiliteit’. Dit heeft te maken met de duur dat teamleden van een team bij elkaar zijn. Hoe langer een team bij elkaar blijft, hoe groter de mogelijkheid is dat er sociale cohesie en/of taak cohesie ontstaat. Een vierde factor is het ‘streven naar groepssucces’. Het is echter niet zeker of deze factor daadwerkelijk een voorspeller voor cohesie is. De vijfde factor is de ‘groepstaak’. De aard van de groepstaak heeft veel invloed op de groepscohesie (Carron & Chelladurai, 1981). In de studie van Carron (1982) wordt ‘group ability’ ook als teamfactor genoemd, hierover wordt in de tekst echter niks vermeld. Naast de genoemde factoren behoort ook het teamzelfvertrouwen tot de teamfactoren. Teamzelfvertrouwen hangt samen met teamcohesie en ze zouden elkaar over en weer versterken (Bakker & Oudejans, 2012). In Tabel 1 zijn de bovengenoemde factoren nogmaals op een rijtje gezet. Per factor zijn van de onderliggende variabelen de correlaties met de cohesie weergegeven. De relatie tussen de factoren en de cohesie werkt voor sommige variabelen twee richtingen op.
11
Tabel 1 Vier categorieën die correleren met cohesie (Martin et al., 2013).
12
5. Leiderschap In de vorige paragraaf zijn de factoren die van invloed zijn op teamcohesie kort besproken. Een van die factoren betreft de leiderschapsfactoren. Zoals in de inleiding al aan bod kwam is dit mogelijk een van de belangrijkste factoren die van invloed is op teamcohesie. Voordat de invloed van leiderschap op teamcohesie besproken kan worden, zal in deze paragraaf eerst dieper worden ingegaan op het begrip leiderschap. 5.1 Definitie Leiderschap is een complex en divers onderwerp. Leiderschap is vaak gemakkelijk te herkennen, maar in de praktijk is het moeilijk om precies te definiëren (Day & Antonakis, 2012). In de afgelopen 60 jaar zijn er wel 65 verschillende classificatiesystemen ontwikkeld om de dimensies van de leidingschap te definiëren. Ondanks de vele manieren waarop leiderschap opgevat kan worden, kan van vier componenten vastgesteld worden dat ze centraal staan in het begrip leiderschap: (1) leiderschap is een proces, (2) leiderschap omvat invloed, (3) leiderschap komt voor in groepen en (4) leiderschap omvat gemeenschappelijke doelen (Northouse, 2013). Uit deze vier componenten volgt de volgende definitie van leiderschap: “Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal” (Northouse, 2013, p. 5). De eerste component die centraal staat in de definitie is dat leiderschap een proces is. Het definiëren van leiderschap als een proces geeft aan dat het geen kenmerk of eigenschap is dat zich bevindt in de leider, maar dat het om een interactieve gebeurtenis gaat tussen de leider en volgers. Het woord proces impliceert dat de leider de volgers beïnvloedt en dat de leider door hen wordt beïnvloed. Het is dus een interactief proces. De tweede component betreft invloed. Het heeft te maken met hoe de leider zijn volgers beïnvloedt. Invloed is noodzakelijk wanneer het gaat om leiderschap, want zonder invloed bestaat leiderschap niet. De derde component is dat leiderschap voorkomt in groepen. Groepen zijn de context waarin leiderschap voorkomt. Leiderschap gaat om het beïnvloeden van een groep individuen die een gemeenschappelijk doel hebben. Andere mensen (een groep) zijn nodig voor het ontstaan van leiderschap. De laatste component betreft gemeenschappelijke doelen. Leiderschap betreft het leiden van een groep mensen naar een bepaald gemeenschappelijk doel (Northouse, 2013; Loughead & Hardy, 2005). Uit het bovenstaande komt naar voren dat leiders en volgers dus samen betrokken zijn in het proces van leiderschap. Mensen die zich bezighouden met leiderschap worden leiders genoemd en degenen tot wie het leiderschap is gericht worden volgelingen genoemd. Leiders kunnen niet zonder volgers en volgers niet zonder leiders (Northouse, 2013).
13
5.2 Soorten leiderschap De term leiderschap is een vrij breed en algemeen begrip. Net zoals teamcohesie onderverdeeld kan worden in twee typen cohesie, kunnen er dan ook verschillende soorten leiderschap onderscheiden worden. In het onderzoek naar leiderschap en teamcohesie richt men zich vaak op een specifiek soort leiderschap. Hieronder zullen de verschillende soorten leiderschap, die voor deze scriptie relevant zijn, besproken worden. Assigned vs. Emergent Leadership Op basis van de functies die mensen bekleden kan onderscheid worden gemaakt tussen twee soorten leiderschap. Sommige mensen zijn leiders vanwege hun formele positie in een organisatie of groep, terwijl andere leiders zijn vanwege de manier waarop andere groepsleden op hen reageren. In het eerst geval gaat het om ‘assigned leadership’ (Northouse, 2013), ook wel ‘formal leadership’ genoemd (Carron & Hausenblas, 1998; Loughead & Hardy, 2005). Voorbeelden van zulke leiders zijn coaches en teamaanvoerders. Zij zijn door het team of de club aangewezen als leider. Daarentegen gaat het om ‘emergent leadership’ (Northouse, 2013), ook wel ‘informal leadership’ genoemd (Carron & Hausenblas, 1998; Loughead & Hardy, 2005), wanneer anderen een individu beschouwen als het meest invloedrijke lid van de groep of een organisatie (ongeacht de titel of functie van het individu). Deze persoon verkrijgt het leiderschap doordat andere mensen in de organisatie of groep het gedrag van die persoon aanmoedigen en accepteren (Northouse, 2013). Athlete vs. Coach leadership Wanneer we spreken van een team, hebben we in de meeste gevallen te maken met twee of meer teamleden en een coach. Het ligt voor de hand dat de coach een leidinggevende rol heeft. We spreken dan van ‘coach leadership’. Teamleden kunnen echter ook als leider optreden in een team. We spreken dan van ‘athlete leadership’ (leiders onder de sporters). Hierin kan onderscheid gemaakt worden tussen formele (‘assigned’) en informele (‘emergent’) leiders (zoals in de vorige alinea besproken is). Daarnaast maken Loughead, Hardy en Eys (2006) nog een onderscheid in ‘team leaders’ en ‘peer leaders’. Team leaders zijn spelers die door minstens de helft van de teamleden als leider worden gezien. Peer leaders zijn spelers die door minstens twee teamleden als leider worden gezien (Bakker & Oudejans, 2012). De twee verschillende vormen van leiderschap (athlete en coach leadership) spelen in de meeste gevallen beiden een rol binnen het team. Het hoeft niet zo te zijn dat wanneer er sprake is van coach leaderschip, er geen athlete leadership bestaat, of andersom. Transactional vs. Transformational Leadership De vormen ‘transactional’ en ‘transformational leadership’ hebben met name betrekking op de manier waarop leiderschap wordt gerealiseerd. Het verschil tussen ‘transactional’ en ‘transformational leadership’ heeft te maken met de omgangsvorm van de leider ten 14
opzichte van de volger. De theorie van Burns (1978) stelt dat transactional leadership te maken heeft met de uitwisseling van processen tussen de leider en de volger, waarbij de volger directe beloningen of straffen ontvangt. Een voorbeeld van transactional leadership is wanneer een leraar (de leider) een cijfer toekent aan een gemaakte opdracht van een student (de volger). In tegenstelling tot transactional leadership is er bij transformational leadership sprake van het opbouwen van een persoonlijke relatie tussen de leider en zijn volger(s) met als doel het niveau van motivatie en potentie te verhogen voor zowel de volgers als de leider (aangehaald in Northouse, 2013; Smith et al., 2013; Callow et al., 2009).
5.3 Operationalisatie Een veelgebruikte methode om leiderschap te operationaliseren is aan de hand van de Leadership Scale for Sports (LSS) van Chelladurai en Saleh (1980). De Leadership Scale for Sports omvat vijf dimensies van leiderschapsgedrag in sport, te weten: (1) training en instructie (d.w.z. het verbeteren van de prestaties van de sporter), (2) democratisch gedrag (d.w.z. leden van de groep betrekken bij het besluitvormingsproces), (3) autocratisch gedrag (d.w.z. onafhankelijk optreden in de besluitvorming), (4) sociale steun (d.w.z. het voldoen aan persoonlijke behoeften van leden van de groep) en (5) positieve feedback (d.w.z. het belonen van goede prestaties). De LSS is tot dusver vooral gebruikt in onderzoeken waarbij de focus lag op het leiderschapsgedrag van coaches (Vincer & Loughead, 2010; Loughead & Hardy, 2005). De LSS kan echter ook toegepast worden op het onderzoeken van leiderschapsgedrag van teamleden. Op het gebied van leiderschap wordt naast leiderschapsgedragingen ook onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen. De laatste jaren is vooral veel onderzoek gedaan naar ‘transformational leadership’, waarvoor vaak gebruik wordt gemaakt van de Differentiated Transformational Leadership Inventory (DTLI) (Callow et al., 2009; Smith et. al., 2013). De DTLI is een inventarisatie die zes gedragingen meet van transformational leadership: (1) inspirerende motivatie (bijv. "Mijn coach/aanvoerder praat enthousiast over wat er moet worden bewerkstelligd”), (2) passende rolverdeling (bijv. "Mijn coach/aanvoerder leidt vanaf de voorzijde wanneer hij / zij kan"), (3) individuele aandacht (bijv. "Mijn coach/aanvoerder erkent dat verschillende spelers verschillende behoeften hebben"), (4) intellectuele stimulatie (bijv. "Mijn coach/aanvoerder daagt mij uit om op nieuwe manieren na te denken over problemen"), (5) hoge verwachtingen van de prestaties (bijv. "Mijn coach/aanvoerder verwacht dat wij hoge standaards bereiken") en (6) het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork (bijv. "Mijn coach/aanvoerder ontwikkelt een sterke houding en teamgeest tussen teamleden") (Smith et al., 2013). Wanneer het gaat om met meten van transformational leadership in sportteams, worden de psychometrische eigenschappen van de DTLI gesteund (Callow et al.,2009).
15
5.4 Factoren van invloed op cohesie In de vorige paragraaf werden vier typen leiderschapsfactoren genoemd (‘leiderschapsgedrag’, ‘leiderschapsstijl’, ‘de relatie tussen de coach en de sporter’ en ‘de relatie tussen de coach en het team’ ) die volgens Carron (1982) invloed hebben op de cohesie binnen een groep. De vijf dimensies die worden gemeten met de Leadership Scale for Sports, zoals hierboven besproken, hebben betrekking op het gedrag van de leider (leiderschapsgedrag). De twee besproken vormen van leiderschap, transactional en transformational leadership, zijn voorbeelden van de stijl die een leider kan toepassen (leiderschapsstijlen). Naast deze twee factoren zijn ook de relatie tussen de coach en de sporter en de relatie tussen de coach en het team van invloed op de cohesie binnen het team (Carron, 1982; Vincer & Loughead, 2010). In deze scriptie zullen echter alleen studies over leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen aan bod komen, simpelweg omdat er naar de relatie tussen de coach en de sporter/het team nog niet zoveel onderzoek is gedaan. In de volgende paragraaf zal besproken worden op welke manieren deze factoren van invloed zijn op de cohesie.
16
6. Leiderschap en cohesie Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat leiderschapsgedragingen een cruciale rol spelen in het ontwikkelen van teamcohesie (Carron, 1982). In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de studies die de afgelopen tien jaar zijn gedaan naar de relatie tussen leiderschap en cohesie. Zoals in de vorige paragraaf beschreven is kan er onderscheid gemaakt worden in coach leadership en athlete leadership. De studies waarin onderzoek is gedaan naar de relatie tussen leiderschap en teamcohesie kunnen dan ook onderverdeeld worden in deze twee verschillende soorten leiderschap. Eerst zal een overzicht gegeven worden van studies waarin de relatie tussen coach leadership en teamcohesie is onderzocht, vervolgens zal een overzicht worden gegeven van studies waarin de relatie tussen athlete leadership en teamcohesie is onderzocht. Coach leadership en teamcohesie In de studie van Jowett en Chaundy (2004) werd de relatie tussen leiderschapsgedragingen van de coach en teamcohesie onderzocht. Op basis van resultaten uit eerdere onderzoeken werd verwacht dat de leiderschapsgedragingen van de coach zowel taakcohesie als sociale cohesie zouden voorspellen. Om de relatie tussen leiderschapsgedragingen en teamcohesie te bepalen, werd door 111 sporters (86 mannen, 25 vrouwen) van een universiteit de Leadership Scale for Sports (LSS) en de Group Environment Questionnaire (GEQ) ingevuld. De sporters beoefenden verschillende sporten, maar wel allemaal op teamniveau. Uit het onderzoek komt naar voren dat de leiderschapsgedragingen training en instructie, democratisch gedrag, sociale steun en positieve feedback 26% van de taakcohesie verklaren en 12% van de sociale cohesie. Zoals verwacht voorspellen de leiderschapsgedragingen van de coach dus inderdaad zowel taakcohesie als sociale cohesie, waarbij de leiderschapsgedragingen een sterkere en betere relatie laten zien met taakcohesie dan met sociale cohesie. Een mogelijke verklaring die voor dit verschil wordt gegeven is dat in een competitieve sport het onderliggende doel van de leiderschapsgedragingen van de coach is om teams op zo’n manier te beïnvloeden dat een klimaat gecreëerd wordt waarin teamleden samenwerken om teamsucces te bereiken. Ook in de studie van Murray (2006) werd een relatie gevonden tussen leiderschapsgedragingen van de coach en teamcohesie. Murray (2006) onderzocht deze relatie onder 320 mannelijke voetbal- en basketbalspelers van een middelbare school m.b.v. de LSS en de GEQ. Hij onderzocht niet alleen of er een verband was tussen leiderschapsgedragingen en teamcohesie, maar ook of de mate van teamcohesie verandert bij hogere scores op de LSS. Verwacht werd dat hogere scores op de LSS voor training en instructie, democratisch gedrag, positieve feedback en sociale steun positief gerelateerd zouden zijn aan een hogere mate van taakcohesie en sociale cohesie. Ook deze hypothese is gebaseerd op resultaten uit eerdere onderzoeken naar leiderschap en cohesie. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat de hypothese deels gesteund wordt. Een hogere mate van taakcohesie en sociale cohesie is inderdaad gerelateerd aan een hogere 17
mate van positieve feedback, training en instructie en sociale steun, terwijl democratisch gedrag niet aanzienlijk bijdraagt aan de mate van cohesie. Met name coaches die hoog scoorden op training en instructie en positieve feedback, hadden teams met meer taakcohesie en sociale cohesie. In de studie van Ramzaninezhad en Keshtan (2009) werd de relatie tussen leiderschapsstijlen en teamcohesie binnen professionele voetbalclubs onderzocht. In dit geval wordt met leiderschapsstijlen gedoeld op leiderschapsgedragingen, want een van de verwachtingen in deze studie is dat coachgedrag invloed heeft op groepscohesie. Ook deze hypothese werd opgesteld aan de hand van uitkomsten van eerdere onderzoeken. Om de hypothese te testen werd door 264 voetballers de LSS en de GEQ ingevuld. Uit de resultaten komt naar voren dat een grotere mate van taakcohesie en sociale cohesie gerelateerd is aan een hoger niveau van training en instructie, democratisch gedrag, sociale steun en positieve feedback. Daarnaast is een hogere mate van taakcohesie en sociale cohesie gerelateerd aan een lager niveau van autocratisch gedrag. Dit komt deels overeen met de uitkomsten van de studie van Murray (2006), alleen vond Murray dat democratisch gedrag niet aanzienlijk bijdraagt aan de mate van cohesie. Net als Ramzaninezhad en Keshtan (2009) onderzochten Alemu en Babu (2012) ook de relatie tussen leiderschapsstijlen en teamcohesie, waarbij de leiderschapsstijlen in dit geval ook weer leiderschapsgedragingen betreft. Om de relatie te onderzoeken werden ook in deze studie de LSS en GEQ gebruikt. Deze werden ingevuld door 180 mannelijke voetballers. In deze studie werd geen duidelijke hypotheses gesteld. Uit de resultaten komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen teamcohesie en de leiderschapsgedragingen training en instructie, democratisch gedrag en sociale steun. Daarnaast werd er een niet-significante positieve relatie gevonden tussen teamcohesie en positieve feedback en een niet-significante negatieve relatie tussen teamcohesie en autocratisch gedrag. De genoemde relaties met teamcohesie gelden voor zowel taakcohesie als sociale cohesie. Deze resultaten komen overeen met de uitkomsten van de studie van Ramzaninezhad en Keshtan (2009), alhoewel in tegenstelling tot de studie van Ramzaninezhad en Keshtan (2009) wel een positieve, maar geen significante relatie wordt gevonden tussen de leiderschapsgedraging positieve feedback en sociale cohesie. In tegenstelling tot de resultaten van de bovengenoemde studies van Jowett en Chaundy (2004), Murray (2006), Ramzaninezhad en Keshtan (2009) en Alemu en Babu (2012), werd in de studie van Aoyagi et al. (2008) een negatieve relatie gevonden tussen leiderschap en teamcohesie. In deze studie werden de modellen van leiderschap, cohesie en tevredenheid met elkaar in verband gebracht. Een van de verwachtingen was dat leiderschap geassocieerd is met cohesie. Ook deze verwachting is gebaseerd op de uitkomsten van eerdere onderzoeken. Om de relatie tussen leiderschap en teamcohesie te onderzoeken werd de GEQ en LSS door 193 sporters (97 mannen, 96 vrouwen) van een universiteit ingevuld. Een deel van de sporters beoefende een teamsport, het andere deel een individuele sport. Met betrekking tot de individuele sporten worden sporten als golf, worstelen, zwemmen en duiken bedoeld. Het is onduidelijk of de sporters die een 18
individuele sport beoefenden deel uitmaakten van een team en of ze hebben deelgenomen aan het invullen van de GEQ. Uit de resultaten kwam naar voren dat het verband tussen leiderschap en teamcohesie negatief is. Wanneer de ervaren leiderschapsgedragingen overeenkwamen met de geprefereerde leiderschapsgedragingen, nam de teamcohesie af. Met andere woorden, wanneer de ervaren leiderschapsgedragingen minder overeenkwamen met de geprefereerde leiderschapsgedragingen, dan nam de cohesie binnen het team toe. Als mogelijke verklaring hiervoor wordt genoemd dat wanneer de sporters op gespannen voet staan met hun coach, ze zich meer tot elkaar wenden voor ondersteuning waardoor de samenhang binnen het team groter wordt. In deze studie wordt verder niet duidelijk hoe de onderliggende constructen van leiderschap (die door de LSS worden gemeten) zich verhouden tot de cohesie binnen het team. Ondanks het feit dat de resultaten uit bovengenoemde studies niet volledig in overeenstemming zijn met elkaar, kan gesteld worden dat er een relatie bestaat tussen leiderschapsgedragingen van de coach en teamcohesie. In een van de vijf studies komt naar voren dat deze relatie negatief is, terwijl in de overige vier studies een positief verband wordt gevonden. Uit de resultaten van de studies waarin een positief verband werd gevonden komt naar voren dat de leiderschapsgedragingen training en instructie, sociale steun, democratisch gedrag en positieve feedback positief gerelateerd zijn aan de cohesie binnen het team. Athlete leadership en teamcohesie Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat, behalve de leiderschapsgedragingen van een coach, ook de leiderschapsgedragingen van een sporter binnen een team een positieve invloed hebben op de cohesie binnen dat team (Dupuis et al., 2006). Het was echter nog niet duidelijk welke leiderschapsgedragingen precies van invloed zijn. Vincer & Loughead (2010) hebben als een van de weinigen onderzoek gedaan naar de relatie tussen de leiderschapsgedragingen van een sporter (athlete leadership) en de teamcohesie. Vanwege het gebrek aan eerder onderzoek werden de hypotheses geformuleerd op basis van eerder onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsgedragingen van de coach en teamcohesie. Verwacht werd dat de leiderschapsgedragingen training en instructie, democratisch gedrag, sociale steun en positieve feedback positief gerelateerd zouden zijn aan alle vier de dimensies van cohesie (ATG-T, ATG-S, GI-T en GI-S). Om die relatie te onderzoeken werden 312 sporters (182 mannen, 130 vrouwen), die allen een teamsport beoefenden, gevraagd de GEQ en een aangepaste versie van de LSS in te vullen. De LSS werd aangepast in die zin dat het stukje ‘My coach’ in de stelling werd vervangen door ‘The athlete leader(s) on my team’. Er werd geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen formele en informele athlete leaders. De resultaten van deze studie komen deels overeen met de verwachting. Er werd gevonden dat alle vier de dimensies van cohesie positief gerelateerd zijn aan de leiderschapsgedragingen training en instructie en sociale steun. Daarnaast zijn alle vier de dimensies van cohesie negatief gerelateerd aan de leiderschapsgedraging autocratisch gedrag. En als laatste werd gevonden dat alleen de dimensie ATG-T van cohesie gerelateerd is aan 19
leiderschapsgedraging democratisch gedrag. Voor de overige drie dimensies van cohesie werd dus geen relatie gevonden met democratisch gedrag en voor de leiderschapsgedraging positieve feedback werd zelfs geen enkele relatie gevonden met (een van de vier dimensies van) cohesie. Dit is in tegenstelling met eerder onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsgedragingen van de coach en cohesie (Jowett & Chaundy, 2004; Murray, 2006; Ramzaninezhad & Keshtan, 2009). Bovendien vonden Loughead en Hardy (2005) dat athlete leaders voor meer positieve feedback en democratisch gedrag zorgden dan coach leaders. Een mogelijke verklaring voor de tegenstrijdige resultaten is dat de mogelijkheid bestaat dat positieve feedback afkomstig van een athlete leader minder impact heeft dan wanneer het vanuit de coach leader komt. Wat betreft democratisch gedrag is het mogelijk dat wanneer een team uit veel athlete leaders bestaat, het lastig is om met het gehele team tot overeenstemming te komen. In de studie van Caperchione et al. (2011) werd de relatie tussen leiderschapsgedragingen en groepscohesie in een vrouwen wandelgroep onderzocht. In deze studie is echter onduidelijk of het om coach leadership of athlete leadership gaat. Er is in ieder geval sprake van een formele leider, alleen het is onduidelijk of de rol van deze leider beter opgevat kan worden als coach leader of als athlete leader. De cohesie binnen de groep werd gemeten aan de hand van de Physical Activity Group Environment Questionnaire (PAGEQ). De leiderschapsgedragingen werden gemeten met een aangepaste versie van een vragenlijst die werd gebruikt door Remers et al. (1995) (aangehaald in Caperchione et al., 2011). Deze vragenlijst bevat vier items die betrekking hebben op (1) de tevredenheid van de deelnemer met en over het enthousiasme van de leider, (2) zijn/haar vermogen om de deelnemers te motiveren, (3) de beschikbaarheid buiten de groepsactiviteiten en (4) het vermogen om persoonlijk advies/instructies te geven aan de deelnemers. Beide vragenlijsten zijn door 95 vrouwen ingevuld. Omdat er nog niet eerder onderzoek was gedaan naar de relatie tussen leiderschapsgedragingen en cohesie op het gebied van vrouwelijke fysieke activiteit, werden er geen hypotheses gesteld. Uit de resultaten van het onderzoek kwam naar voren dat er een relatie bestaat tussen groepscohesie en leiderschapsgedragingen. Groepsleiders die enthousiast waren, die bekwaam waren om hun groepsleden te motiveren, het vermogen hadden om persoonlijke instructies te geven en beschikbaar waren buiten de groep om advies te geven, hadden in de meeste gevallen meer cohesie binnen hun groep. Hoewel taakcohesie en taakgerelateerde leiderschapsgedragingen overheersten in deze studie, werd ook een relatie gevonden tussen sociale cohesie en leiderschapsgedragingen. In de tot nu toe beschreven onderzoeken werd de relatie tussen leiderschapsgedragingen (van de coach, dan wel van de sporter) en teamcohesie onderzocht. Een andere factor van leiderschap betreft de leiderschapsstijl, waarvan transactional en transformational leadership, zoals eerder genoemd, voorbeelden zijn. In de studie van Callow et al. (2009) werd de relatie tussen transformational leadership en cohesie onderzocht. In deze studie werd de aanvoerder van het team als leider gezien. Transformational leadership werd gemeten met de Differentiated Transformational 20
Leadership Inventory (DTLI) en cohesie werd gemeten met de GEQ. De vragenlijsten werden door 306 frisbeespelers (204 mannen, 105 vrouwen) ingevuld. De verwachting was dat vier van de zes gedragingen die de DLTI meet, te weten: het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties, individuele aandacht en intellectuele stimulatie, een positieve relatie hebben met taakcohesie. Daarnaast werd verwacht dat het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork en intellectuele stimulatie ook een positieve relatie zouden hebben met sociale cohesie. De verwachting dat het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork een positieve relatie zou hebben met taakcohesie en sociale cohesie is gebaseerd op het idee dat het proces van betrokken worden bij de vorming van teamdoelstellingen misschien de aanvaarding van deze doelen bevordert. Daarnaast zou cohesie zich ontwikkelen wanneer teamleden, die worden aangemoedigd door hun leiders, naar dezelfde gemeenschappelijke doelen toewerken. Met betrekking tot de mogelijke relatie tussen hoge verwachtingen van de prestaties en taakcohesie verwacht men dat leiders die hoge verwachtingen hebben die gerelateerd zijn aan taakaspecten van cohesie, dit ook overdragen aan hun volgers. Verder zou individuele aandacht positief gerelateerd zijn aan taakcohesie, omdat leiders die zich bewust zijn van en plaats bieden aan individuele verschillen binnen een team in staat zijn om de talenten van individuen samen te brengen tot een gesmeerde en samenhangende eenheid. Als laatste wordt verwacht dat intellectuele stimulatie een positieve relatie heeft met zowel taakcohesie als sociale cohesie, wat gebaseerd is op het idee dat wanneer een leider zijn/haar teamleden uitdaagt om hun veronderstellingen over hun prestaties nogmaals te herzien en na te denken over oplossingen voor problemen, dit een positieve uitwerking heeft op het hanteren van meningsverschillen. Uit de resultaten blijkt dat het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties en individuele aandacht inderdaad een positieve relatie hebben met taakcohesie. Daarnaast bleek het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork inderdaad ook een positieve relatie te hebben met sociale cohesie. In tegenstelling tot de verwachting ontbrak er echter een relatie tussen intellectuele stimulatie en zowel taakcohesie als sociale cohesie. Een mogelijke verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat de mate van een eventueel conflict niet zo groot was dat er een uitdrukkelijke interventie nodig was op basis van intellectuele stimulatie. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat een eventuele relatie werd verkleind. Deze resultaten zijn in overeenstemming met de resultaten die werden gevonden in de vergelijkbare studie van Smith et al. (2013). In deze studie, die eigenlijk een vervolgstudie is op de studie van Callow et al. (2009), werd ook de relatie tussen transformational leadership en taakcohesie onderzocht. Ook in deze studie werd gebruik gemaakt van de DTLI en GEQ, die werden afgenomen onder frisbeespelers, waarbij de aanvoerder weer als leider werd gezien. In het totaal namen 199 frisbeespelers deel (110 mannen, 89 vrouwen) aan het onderzoek. Uit de resultaten van de bovengenoemde studies met betrekking tot athlete leadership komt naar voren dat de leiderschapsgedragingen die te maken hebben met 21
training en instructie en sociale steun positief gerelateerd zijn aan teamcohesie. Daarnaast werd er met betrekking tot de leiderschapsstijl ook een positieve relatie gevonden tussen transformational leadership en teamcohesie. Uit de resultaten blijkt dat het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties en individuele aandacht positief gerelateerd is aan taakcohesie. Ook bleek het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork een positieve relatie te hebben met sociale cohesie.
22
7. Discussie en conclusies Het doel van deze scriptie was om de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie te onderzoeken. De onderzoeksvraag luidde dan ook: Wat is de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie? In het voorgaande is duidelijk geworden dat de begrippen leiderschap en teamcohesie uit verschillende constructen bestaan, die de afgelopen tien jaar op verschillende manieren zijn onderzocht. Uit de resultaten van de besproken studies met betrekking tot coach leadership komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen de leiderschapsgedragingen training en instructie, sociale steun, democratisch gedrag en positieve feedback en taakcohesie en sociale cohesie. Niet in elke studie is de sterkte van de relatie even groot, maar er bestaat wel overeenstemming dat er een positief verband is. Daarnaast wordt in twee van de vijf studies een negatieve relatie gevonden tussen autocratisch gedrag en taakcohesie en sociale cohesie. Een hogere mate van taakcohesie en sociale cohesie zou dus gerelateerd zijn aan een lager niveau van autocratisch gedrag. Verder is het opvallend dat in een van de vijf studies een negatieve relatie wordt gevonden tussen leiderschap en teamcohesie. Uit de resultaten van de studies met betrekking tot athlete leadership kunnen meerdere bevindingen worden afgeleid die niet allemaal met elkaar vergeleken kunnen worden. Uit de studie van Vincer en Loughead (2010) komt naar voren dat alle dimensies van cohesie positief gerelateerd zijn aan de leiderschapsgedragingen training en instructie en sociale steun. Deze bevinding wordt gesteund door een van de uitkomsten van de studie van Chaperchione et al. (2011), waarin gevonden wordt dat de eigenschappen ‘het vermogen om persoonlijke instructies te geven’ en ‘het beschikbaar zijn buiten te groep’ van een leider gerelateerd is aan een grotere cohesie binnen de groep. Naar mijn mening komen deze eigenschappen sterk overeen met de leiderschapsgedragingen training en instructie en sociale steun. Verder komt uit de studie van Vincer en Loughead (2010) naar voren dat alle vier de dimensies van cohesie negatief gerelateerd zijn aan de leiderschapsgedraging autocratisch gedrag en dat alleen de dimensie ATG-T van cohesie gerelateerd is aan de leiderschapsgedraging democratisch gedrag. Voor de overige drie dimensies van cohesie werd dus geen relatie gevonden met democratisch gedrag en voor de leiderschapsgedraging positieve feedback werd zelfs geen enkele relatie gevonden met cohesie. Dit is in tegenstelling met de bevindingen van Loughead en Hardy (2005) dat athlete leaders voor meer positieve feedback en democratisch gedrag zorgden dan coach leaders. Met betrekking tot de resultaten van de onderzoeken naar de leiderschapsstijl transformational leadership kan gesteld worden dat het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties en individuele aandacht een positieve relatie hebben met taakcohesie. Daarnaast heeft het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork ook een positieve relatie met sociale cohesie. Er werd geen relatie gevonden tussen intellectuele stimulatie en taakcohesie evenals er geen relatie werd gevonden met sociale cohesie.
23
Aan de hand van bovenstaande bevindingen is het lastig om een eenduidig antwoord te geven op de onderzoeksvraag. De resultaten uit bovengenoemde studies wijzen er in ieder geval op dat leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen van de coach en sporter een effect hebben op de cohesie binnen een team en dat de coach (en/of de athlete leader) een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van teamcohesie. Wat nu precies de relatie is tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie, is afhankelijk van de soort leiderschap die het betreft. Wat betreft leiderschapsgedragingen geldt voor zowel een coach leader als athlete leader dat hij/zij het beste democratisch, in tegenstelling tot autocratisch, gedrag kan vertonen en daarnaast voldoende aandacht kan besteden aan training en instructie en sociale steun. Voor de coach leader kan positieve feedback daar ook nog aan toegevoegd worden. Wanneer deze leiderschapsgedragingen door een coach of athlete leader worden vertoond, zal de cohesie binnen het team toenemen (zowel taakcohesie als sociale cohesie). Wat betreft leiderschapsstijlen geldt dat wanneer een athlete leader een stijl aanneemt waarbij de focus ligt op het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork, hoge verwachtingen van de prestaties en individuele aandacht, dit resulteert in een toename van de taakcohesie binnen het team. Daarnaast resulteert het bevorderen van de acceptatie van de groepsdoelen en teamwork in een toename van de sociale cohesie. Een punt van discussie is echter dat de evidentie voor de conclusies omtrent athlete leadership en cohesie niet heel groot is, omdat hiervoor in het totaal maar vier studies zijn meegenomen, waarvan twee over leiderschapsgedragingen en twee over leiderschapsstijlen. Een ander punt dat moet worden meegewogen in de interpretatie van de resultaten is dat in elke studie naar coach leadership de LSS en GEQ werden gebruikt om leiderschapsgedragingen en teamcohesie te meten. Dit maakt het heel goed mogelijk om de studies onderling met elkaar te vergelijken. Aan de andere kant zou het ook goed zijn als er gebruik wordt gemaakt van verschillende methodes, want dan kan er op basis van meerdere meetinstrumenten worden geconcludeerd dat er een relatie bestaat. Ondanks dat de uitkomsten goed te vergelijken zijn door het gebruik van dezelfde vragenlijsten, bestaat er echter wel nog een punt van discussie met betrekking tot de uitkomsten hiervan. Er wordt namelijk niet in elke studie duidelijk gemaakt wanneer de vragenlijsten zijn afgenomen bij de proefpersonen. Zeker met betrekking tot de cohesie binnen het team, maar ook voor de leiderschapsgedragingen, geldt dat de uitkomsten sterk kunnen verschillen wanneer een vragenlijst aan het begin van het seizoen is afgenomen of aan het einde. Voor de studie van Aoyagi (2008), waar een negatieve relatie werd gevonden tussen leiderschap en teamcohesie, geldt bijvoorbeeld dat het moment van afname onbekend is. Daarnaast geldt voor deze studie ook dat het de enige studie is waarin de vragenlijsten, naast teamsporters, ook zijn afgenomen onder individuele sporters. Dit maakt de uitkomst van deze studie enigszins discutabel, zeker gezien het feit dat het de enige studie is waarin een negatieve relatie werd gevonden. Verder blijft het lastig om een algemene conclusie te trekken over leiderschap en teamcohesie wanneer de variabelen per studie sterk verschillen. Zo is in een aantal studies alleen onderzoek gedaan onder mannen, terwijl in de andere studies mannen en vrouwen 24
aan bod komen. Daarnaast hebben in de meeste studies studenten deelgenomen aan het onderzoek, maar er is ook onderzoek gedaan onder middelbare scholieren en vrouwen van middelbare leeftijd. Weer een andere variabele die verschilt per studie is het niveau waarop de deelnemers sporten of de soort sport (teamsport of individueel). Deze variabelen zouden in een ideale situatie gelijk moeten zijn om een zekere algemene conclusie te kunnen trekken. In de praktijk is dit echter vaak onmogelijk en bovendien niet altijd gewenst. Ondanks de genoemde tekortkomingen hebben de besproken studies ons wel meer inzicht gegeven in de relatie tussen leiderschap en teamcohesie. We weten nu dat er een verschil bestaat tussen coach leadership en athlete leadership en dat relatie tussen leiderschap en teamcohesie afhankelijk is van de soort leiderschap die het betreft. De leiderschapsgedragingen hebben, net als de leiderschapsstijlen, van zowel de coach als de sporter een effect op de cohesie binnen een team. De bevinding dat leiderschapsfactoren van de coach en de athlete leader een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van teamcohesie, kan in de praktijk toegepast worden om ervoor te zorgen dat een team zo goed mogelijk presteert. Wanneer de coach en athlete leader de leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen toepassen waarvan bekend is dat deze de teamcohesie vergroten, kan dit leiden tot een optimale samenhang binnen het team. Deze samenhang is weer van invloed op de prestatie: hoe groter de samenhang, hoe beter de prestatie.
25
8. Aanbevelingen Een van de tekortkomingen in het onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en teamcohesie is dat in de meeste studies, met uitzondering van de studie van Vincer en Loughead (2010), de twee verschillende vormen van perceptie van de sporter (individuele aantrekkingskracht versus groepsintegratie) samen worden genomen, waardoor alleen de dimensies taakcohesie en sociale cohesie overblijven. In eventueel vervolgonderzoek naar leiderschap en teamcohesie is het aan te bevelen om de relatie tussen leiderschap en de vier dimensies van cohesie afzonderlijk te onderzoeken om nog een beter beeld te krijgen van de onderliggende verbanden. Daarnaast is er meer onderzoek naar athlete leadership en cohesie nodig om met meer zekerheid iets te kunnen zeggen over deze relatie. Om een volledig beeld te krijgen van de relatie tussen leiderschapsfactoren en teamcohesie is het verder aan te raden om meer onderzoek te doen naar de relatie tussen de coach en het team en de coach en de sporters. Uit het onderzoek komt naar voren dat het loont om leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen in combinatie met relatievariabelen te onderzoeken in plaats van afzonderlijk (Jowett & Chaundy, 2004). In de praktijk is het aan te bevelen om coaches en athlete leaders te informeren over het bestaan van verschillende leiderschapsgedragingen en leiderschapsstijlen en het effect daarvan op de cohesie. Veel coaches/begeleiders en athlete leaders zullen zich op dit moment nog niet bewust zijn van de invloed die ze hebben op de cohesie binnen het team en het feit dat dit van invloed is op de prestatie.
26
9. Referenties Alemu, S.M. & Babu, M.S. (2012). The Relationship between Coaches’ Leadership Styles, Team Cohesion and Team Success: The Case of Premier League Soccer Clubs in Ethiopia. International Journal of Social Science & Interdisciplinary Research, 1 (11). Aoyagi, M.W., Cox, R.H., & McGguire, R.T. (2008). Organizational citizenship behavior in sport: Relationships with Leadership, Team Cohesion, and Athlete Satisfaction. Journal of Applied Sport Psychology, 20(1), 25-41. Bakker, F.C. & Oudejans, R.R.D. (2012). Sportpsychologie. Nieuwegein, Nederland: Arko Sports Media. Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., & McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88, 989–1004. Callow, N., Smith, M.J., Hardy, L., Arthur, C.A., & Hardy, J. (2009). Measurement of Transformational Leadership and its Relationship with Team Cohesion and Performance Level. Journal of Applied Sport Psychology, 21, 395-412. Caperchione, C., Mummery, W.K., & Duncan, M. (2011). Investigating the relationship between leader behaviours and group cohesion within women’s walking groups. Journal of Science and Medicine in Sport, 14, 325–330. Carron, A.V. (1982). Cohesiveness in sport groups: Interpretations and considerations. Journal of Sport Psychology, 4(2), 123-138. Carron, A. V. , Brawley, L. R., & Widmeyer, W. N. (1998). The measurement of cohesiveness in sport groups. In J. L. Duda (Ed.), Advances in sport and exercise psychology measurement (pp. 213-226). Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A.V., Bray, S.R., & Eys, M.A. (2002). Team cohesion and team success in sport. Journal of Sports Science, 20 (2), 119-126. Carron, A.V., & Chelladurai, P. (1981). The Dynamics of Group Cohesion in Sport. Journal Of Sport Psychology,3(2), 123-139. Carron, A.V., Colman, M.M., Wheeler, J., & Stevens, D. (2002). Cohesion and performance in sport: A meta analysis. Journal Of Sport & Exercise Psychology, 24(2), 168-188. Carron, A. V., & Eys, M. A. (2012). Group dynamics in sport (4th ed.). Morgantown, WV. Fitness Information Technology. 27
Carron, A. V., & Hausenblas, H. A. (1998). Group dynamics in sport (2nd ed.). Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M.A. (2005). Group dynamics in sport (3rd ed.). Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A.V., Widmeyer, W.N., & Brawley, L.R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7(3), 244-266. Castaño, N., Watts, T., & Tekleab, A.G. (2013). A Reexamination of the CohesionPerformance Relationship Meta-Analyses: A Comprehensive Approach. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 17(4), 207–231 Chelladurai, P., & Saleh, S.D. (1980). Dimensions of Leader Behavior in Sports: Development of a Leadership Scale. Journal of Sport Psychology, 2, 34-45. Cox, R.H. (2007). Sport psychology. Concepts and applications. New York: McGraw-Hill. Day, D. V., & Antonakis, J. (Eds.). (2012). The nature of leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Dupuis, M., Bloom, G.A., & Loughead, T.M. (2006). Team captains’ perceptions of athlete leadership. Journal of Sport Behaviour, 29(1), 60-78. Eys, M. A., Loughead, T. M., Bray, S. R., & Carron, A. V. (2009). Development of a cohesion questionnaire for youth: The Youth Sport Environment Questionnaire. Journal of Sport & Exercise Psychology, 31, 390–408. Estabrooks, P.A. & Carron, A.V. (2000). The Physical Activity Group Environment Questionnaire: An Instrument for the Assessment of Cohesion in Exercise Classes. Group Dynamics; Theory, Research, and Practice, 4 (3), 230-243. Jowett, S., & Chaundy, V. (2004). An investigation into the impact of coach leadership and coach-athlete relationship on group cohesion. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 8 (4), 302–311. Loughead, T.M., & Hardy, J. (2005). An examination of coach and peer leader behaviors in sport. Psychology of Sport and Exercise, 6, 303–312. Loughead, T.M., Hardy, J., & Eys, M.A. (2006). The Nature of Athlete Leadership. Journal of Sport Behavior, 29 (2), 142-158. 28
Marcos, F.M.L., Sánchez-Miguel, P.A., Sánchez-Oliva, D., Alonso, D.A., García-Calvo, T. (2012). Evolution of Perceived Cohesion and Efficacy over the Season and their Relation to Success Expectations in Soccer Teams. Journal of Human Kinetics, 34, 129-138. Martin, L.J., Paradis, K.F., Eys, M.A., & Evans, B. (2013). Cohesion in Sport: New Directions for Practitioners. Journal of Sport Psychology in Action, 4(1), 14-25. Mudrack, P. E. (1989). Group cohesiveness and productivity: A closer look. Human Relations, 42, 771–785. Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between Group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bulletin, 115(2), 210-227. Murray, N.P. (2006). The Differential Effect of Team Cohesion and Leadership Behavior in High School Sports. Individual Differences Research, 4(4), 216-225. Northouse, P. G. (2013). Leadership: theory and practice (6th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Ramzaninezhad, R. & Keshtan, M.H. (2009). The Relationship between Coach's Leadership Styles and Team Cohesion in Iran Football Clubs Professional League. Brazilian Journal of Biomotricity, 3(2), 111-120. Smith, M.J., Arthur, C.A., Hardy, J., Callow, N., & Williams, D. (2013). Transformational leadership and task cohesion in sport: The mediating role of intrateam communication. Psychology Of Sport And Exercise, 14(2), 249-257. Spink, K.S., Wilson, K.S., & Odnokon, P. (2010). Examining the relationship between cohesion and return to team in elite athletes. Psychology of Sport and Exercise, 11, 6–11. Vincer, D.J.E., & Loughead, T.M. (2010). The Relationship Among Athlete Leadership Behaviors and Cohesion in Team Sports. The Sport Psychologist, 24, 448-467.
29
