De keuze van een onderneming tussen nieuwe activiteit en overname

&

De keuze van een onderneming tussen nieuwe activiteit en overname EEN

VERGELIJKING VAN WHOLLY OWNED ENTRY MODES OP DE INTERNATIONALE MARKT Christ de Rooij

Ondernemingen hebben vandaag de dag een veelvoud aan mogelijkheden om hun afzetmarkt te vergroten. Steeds meer ondernemingen zoeken deze uitbreidingsmogelijkheden buiten de landsgrenzen, zeker sinds de komst van verbeterde communicatiemogelijkheden en beter gereguleerde transactiemogelijkheden dit aantrekkelijker maakt. Voor de ondernemingen die fysieke aanwezigheid in de lokale markt ambiëren, is er onder meer de keuze tussen het opzetten van een nieuwe onderneming en het overnemen van een bestaande activiteit. Met welke overwegingen heeft het management te maken? Welke factoren zijn van invloed op deze keuze? In dit artikel geef ik een overzicht van inzichten uit relevante literatuur om deze vraag te kunnen beantwoorden.

Drs. C. de Rooij is als junior researcher verbonden aan de master Global Business & Stakeholder Management, Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Inleiding De huidige beweging richting globalisering geeft ondernemingen mogelijkheden voor uitbreiding van hun marktaandeel en voor consolidatie van hun positie op (inter)nationaal economisch gebied. Vooral twee factoren lijken deze globalisering te veroorzaken. Ten eerste ondervindt de vrije stroming van goederen, diensten en kapitaal sinds de Tweede Wereldoorlog minder drempels. Ten tweede hebben technologische vorderingen van de laatste jaren voorzien in betere communicatie-, informatieverwerking- en transporttechnologieën (Hill, 2006). Er zijn vele mogelijkheden om de buitenlandse markt te betreden, waaronder uitbreiding door non-equity entry modes, zoals exporteren, in licentie geven, franchisen, subcontracteren en uitbreiding door non-equity-allianties. Daarnaast kunnen bedrijven de buitenlandse markt betreden door foreign direct investments (FDI’s) (Barkema en Vermeulen, 1998). Hierbij heeft het management van een multinationale onderneming de keuze tussen een lokale activiteit in volledig of gedeeltelijk eigendom. 23

&

NUMMER 6 - NOVEMBER/DECEMBER - 2007

D E K E U Z E VA N E E N O N D E R N E M I N G T U S S E N N I E U W E A C T I V I T E I T E N O V E R N A M E

Christ de Rooij

Er is al veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op de keuze van een specifieke entry mode (zie onder meer Barkema en Vermeulen, 1998; Mudambi en Mudambi, 2002; Harzing, 2002; Brouthers, Brouthers en Werner, 2003). Deze entry modes kunnen vele vormen aannemen. In dit artikel gaat de aandacht echter uit naar greenfieldinvesteringen (de opzet van een nieuwe activiteit) versus brownfieldinvesteringen (een overname). Welke factoren beïnvloeden de beslissing waarvoor het management staat? Om gedegen inzicht te vergaren in dit onderwerp is een heldere uiteenzetting van de aparte elementen nodig. De gebruikte definities van greenfieldinvesteringen, brownfieldinvesteringen en wholly owned entry modes worden achtereenvolgens toegelicht. Daarnaast worden verschillende perspectieven van wetenschappers op het gebied van entry modes uiteengezet. Dit artikel wordt besloten met een mogelijk antwoord op de vraag: wanneer streven ondernemingen eerder greenfielddan brownfieldinvesteringen na?

1. Volledig of gedeeltelijk eigendom In de algemene literatuur worden de begrippen brownfield- en greenfieldinvestering vaak omschreven als respectievelijk overnames en start-ups. Multinationale ondernemingen die de internationale markt willen betreden, hebben echter niet alleen te maken met de keuze tussen het overnemen van een bestaande onderneming en het opstarten van een nieuwe activiteit. Een andere strategische beslissing heeft betrekking op de keuze tussen volledig eigendom (de wholly owned entry mode) en een joint venture, waarbij slechts een deel van de nieuwe onderneming eigendom is van de (aanstaande) multinational. Naast deze entry modes waarbij de activiteit volledig of gedeeltelijk in eigendom komt van de multinationale onderneming, kan het management ook kiezen voor het exporteren van zijn product of het in licentie geven aan een partij in de lokale markt. Een agent in het land zelf kan zorgdragen voor de distributie door gebruik te maken van zijn eigen infrastructuur. Een voordeel hiervan is dat bedrijven vrij gemakkelijk uit de samenwerking kunnen stappen als er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. De keerzijde is dat de onderneming niet haar eigen marktkennis heeft of opbouwt. Daarnaast richt de betreffende agent zijn aandacht niet onverdeeld op het product van de licentiërende onderneming. In het geval van exporteren zijn er ook aanzienlijke transactiekosten in de vorm van de commissie die de agent vraagt. De algemene aanname is daarmee dat de mate van lokale betrokkenheid een belangrijk element is in de keuze van het management om slechts te exporteren of een product in licentie te geven tegenover het overnemen of opzetten van een lokale activiteit. Het eerste vergt slechts toezicht en relatief geringe betrokkenheid, het laatste is vaak meer bindend van aard en vergt een hoge mate van betrokkenheid. Deze twee klassen van benadering van buitenlandse markten – foreign direct investments en non-foreign direct investments – vormen het centrale aandachtsgebied van een reeks onderzoeken (zie ook Motta, 1992; Ethier en Markusen, 1996; Saggi, 1996). 24

ME

&



Volgens Brouthers, Brouthers en Werner (2003) geven verschillende onderzoeken aan dat entry modes significant andere (bedrijfs)resultaten opleveren. Nitsch, Beamish en Makino (1996) beargumenteren zelfs dat er weinig twijfel over is dat greenfieldinvesteringen de beste resultaten laten zien en dat brownfieldinvesteringen gemengde resultaten opleveren. Door de brede reeks van relevante factoren vergt succesvolle toetreding tot de buitenlandse markt goed geplande, consciëntieuze besluitvorming op meer dan een niveau (Mudambi en Mudambi, 2002). De volgende paragraaf gaat in op deze verschillende factoren.

2. Greenfield- of brownfieldinvestering Christ de Rooij

Als een onderneming al gekozen heeft voor een lokale activiteit in volledig eigendom, dan zijn er verscheidene factoren die de keuze tussen greenfield- en brownfieldinvesteringen beïnvloeden. Deze niet-uitputtende lijst van factoren omvat onder meer concurrentie-intensiteit en marktstructuur van het gastland (Buckley en Casson, 1998), technologisch gevorderde positie (Müller, 2007), organisatiecultuur (Hill, 2006), culturele afstand (Kogut en Singh, 1988; Barkema, Bell en Pennings, 1996), transactiekosten (Brouthers, Brouthers en Werner, 2003), R&D-intensiteit (Harzing, 2002; Hennart en Park, 1993), de mate van diversificatie (Mudambi en Mudambi, 2002), de mate van buitenlandse ervaring (Barkema en Vermeulen, 1998), de time of entry en de internationale strategie van de onderneming (Harzing, 2002). MARKTSTRUCTUUR EN CONCURRENTIE-INTENSITEIT

De factor concurrentie-intensiteit en markstructuur kan van grote invloed zijn. Een door Buckley en Casson (1998) gemaakte analyse bevestigt dat toetreding door greenfieldinvestering de lokale capaciteit vergroot, maar ook de concurrentie intensiveert. Een overname doet dit niet. Dit kan voor het management van een onderneming betekenen dat het aantrekkelijker is om middelen aan te wenden voor een acquisitie in plaats van te investeren in een start-up. Daarnaast kunnen de te kiezen entry mode en de lokale marktstructuur beïnvloed worden door overheidsbeleid. Overheden ijveren er in het algemeen voor om binnenkomende greenfieldinvesteringen aan te trekken, terwijl ze tegelijkertijd een beperkende houding aannemen ten aanzien van overnames (Buckley en Casson, 1998). Görg (2000) heeft een analyse gemaakt van het effect van marktstructuur op de keuze tussen greenfield- en brownfieldinvesteringen. Zijn conclusies wijzen in een meer concrete richting: brownfieldinvestering zou in het algemeen de meest optimale entry mode zijn. Anderzijds onderschrijft Görg dat greenfieldinvestering vaak de voorkeur heeft als er hoge kosten zijn voor aanpassing van het product aan de lokale omgeving in het gastland in vergelijking tot de kosten van het verwerven van marktinformatie.

25

&



In het verlengde van de marktstructuur en concurrentie-intensiteit geven Mudambi en Mudambi (2002) aan dat een hogere groei van de industrie in de te betreden markt een grotere kans geeft op greenfieldinvestering. TECHNOLOGISCH NIVEAU EN R&D-INTENSITEIT

Christ de Rooij

Verscheidene onderzoekers (bijvoorbeeld Müller, 2007; Hennart en Park, 1993) stellen dat het niveau van technologische voorsprong van de onderneming ten opzichte van concurrenten in de buitenlandse markt essentieel is in het vinden van de optimale entry mode. Wanneer het technologische verschil te gering is, dan is het technologische niveau onvoldoende onderscheidend en wordt greenfieldinvestering in dezelfde mate een onaantrekkelijke stap voor het management. Hier staat tegenover dat ondernemingen met sterke technologische vaardigheden eerder buitenlandse markten zullen betreden door start-ups. Ze zijn dan minder afhankelijk van technologische bekwaamheden in bestaande ondernemingen in het gastland (Hennart en Park, 1993). Barkema en Vermeulen (1998) brengen in deze discussie naar voren dat het overnemen van een technologisch minder gevorderde onderneming minder aantrekkelijk kan zijn, omdat het overbrengen van de superieure technologische vaardigheden vaak een te grote organisationele belasting inhoudt. Hill (2006) suggereert verder dat het veel eenvoudiger is om een set van functionele procedures in een nieuwe dochteronderneming vast te stellen, dan om deze in een overgenomen activiteit aan te passen. Een nieuwe activiteit opzetten – als tabula rasa – kan in zo’n geval voor het management een dankbaardere inspanning zijn. Of, zoals Hennart en Park (1993) het samenvatten: ‘[technological – CdR] advantages will be so tightly bound to the foreign investor’s organization that they cannot be combined with an acquired unit and must instead be exploited by recreating on foreign soil a clone of the foreign parent’ (p. 1056). De R&D-intensiteit van een onderneming hangt nauw samen met het niveau van technologische vordering. Harzing (2002) definieert dit als de jaarlijkse R&Duitgaven van een multinationale onderneming gedeeld door de jaaromzet. Ze observeert in haar onderzoek dat R&D-intensiteit op zichzelf de kans vergroot dat er gekozen wordt voor een greenfieldinvestering. Onderzoek van Hennart en Park (1993) ondersteunt deze waarneming in het voorbeeld van R&D-intensieve Japanse investeerders. Deze laatsten vinden greenfieldinvestering een meer effectieve manier om hun technologische vorderingen over te brengen naar de Verenigde Staten. Greenfieldinvestering biedt namelijk de mogelijkheid om het nieuwe, lokale management en de werknemers te kneden naar het voorbeeld van de cultuur van de moederonderneming. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op deze cultuurfactor. P R O D U C T D I V E R S I F I C AT I E

Productdiversificatie verwijst naar het actief zijn in een veelvoud aan productmarkten, in plaats van het zich concentreren op slechts een product(lijn). Onderzoek van Mudambi en Mudambi (2002) impliceert dat de keuze om product26

O

LA

ME

&



diversificatie uit te breiden naar een buitenlandse markt in overweging dient te worden genomen wanneer er voor een entry mode gekozen wordt. Een onderneming die zich richt op haar hoofdproduct, zal volgens deze auteurs eerder voor greenfieldinvestering kiezen. Echter, een onderneming met een (wens voor een) gediversifieerd productportfolio neigt eerder naar toetreding via overname. O R G A N I S AT I E C U LT U U R

Christ de Rooij

In het geval van een brownfieldinvestering, net als in het geval van het overdragen van superieure technologische vaardigheiden, kan het overbrengen van organisatiecultuur van de moederonderneming op de dochteronderneming in het gastland een aanzienlijke uitdaging inhouden. Hill (2006) voert het voorbeeld aan van Lincoln Electric, een Amerikaanse fabrikant van lasgereedschappen. Deze onderneming leerde dat het overbrengen van organisatiecultuur op haar overgenomen buitenlandse dochterondernemingen een vrijwel onmogelijke opgave was. De strategische stap naar greenfieldinvestering toonde aan dat activiteiten opbouwen vanuit het niets wel veel meer tijd kost. Tegelijkertijd biedt het echter een veel betere mogelijkheid om producten, competenties, vaardigheden en knowhow van de al gevestigde activiteiten van de onderneming over te brengen naar de nieuwe dochteronderneming. Het ‘afleren’ van overtuigingen, codes, cultuur en oude kennis – vaak nodig voordat nieuwe paradigma’s effectief hun intrede kunnen doen – is een bijzonder grote uitdaging (Barkema en Vermeulen, 1998). Dit is vooral van belang als deze routines essentieel zijn voor het creëren van waarde met de nieuwe activiteit. L A N D S P E C I F I E K E C U LT U R E L E A F S TA N D

Afgezien van de organisatiecultuur is er ook de landspecifieke cultuur die in ogenschouw genomen dient te worden. De cultuur van het gastland kan significant anders zijn dan die van het land waar het hoofdkantoor van de multinationale onderneming zetelt. Barkema, Bell en Pennings (1996) stellen dat een onderneming die kiest voor brownfieldinvestering, te maken heeft met twee niveaus van acculturatie: een aanpassing aan de organisatiecultuur van de lokale onderneming enerzijds en een aanpassing aan de nationale cultuur van het gastland anderzijds. Hoe groter de culturele afstand, zoals besproken door Hofstede (1980), hoe waarschijnlijker desinvestering zal plaatsvinden. Bovendien menen Barkema, Bell en Pennings (1996) dat ondernemingen die uitbreiding overwegen naar landen met een grotere culturele afstand, mogelijkerwijs voordeel hebben van eerdere ervaringen in gebieden met een minder grote culturele afstand. Voor deze ondernemingen is overname van een bestaande activiteit aantrekkelijker voor wat betreft de bijbehorende nationale cultuur. De onderneming heeft deze culturele kennis dan direct in-house. Wanneer men echter kijkt naar organisatiecultuur, dan zal het kiezen voor een start-up overdrachtsproblemen in de vroegste fase wegnemen (zie vorige paragraaf). Dit perspectief wordt eveneens aangehouden door Kogut en Singh (1988), die in hun onderzoek vaststelden dat in het geval van grote culturele afstand tussen de moederonderneming en het gastland de keuze eerder valt op greenfieldinvesteringen of op joint ventures.

27

&



TRANSACTIEKOSTEN

Christ de Rooij

Een andere niet te verwaarlozen factor die een rol speelt bij de keuze van de entry mode, is de transactiekostentheorie. In de huidige context heeft deze theorie als basis dat ondernemingen kiezen voor de entry mode die de oplossing met de laagste kosten biedt. Brouthers, Brouthers en Werner (2003) onderzochten in hoeverre de keuze voor internationale entry mode – gebaseerd op of ondersteund door transactiekostentheorie – bovengemiddelde bedrijfsresultaten oplevert. Dit is bijzonder relevant omdat veel van de hedendaagse besluitvorming wordt gestuurd door transactiekostentheorie. Chiles en McMacking (1996) stellen zelfs dat bezuinigen op transactiekosten het basisdoel is van elk economisch instituut. Deze stelling verdient volgens mij wat nuance, vooral met het oog op hedendaagse bewegingen in de richting van maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Om tot een beter inzicht te komen, is het interessant om te kijken welke variabelen invloed hebben op de transactiekosten. Deze variabelen omvatten onder meer transactiespecificiteit van activa, gedragsonzekerheid van partners of andere belanghebbenden en economische onzekerheid. Deze laatste variabele kan ontspruiten uit politieke instabiliteit, economische conjunctuurbewegingen, valutawijzigingen en andere aspecten van de omgeving van de onderneming. Los van deze factoren blijkt dat ondernemingen die hun keuze voor internationale entry mode gemaakt hebben met behulp van transactiekostentheorie, meer tevreden zijn met hun bedrijfsresultaten (Brouthers, Brouthers en Werner, 2003). Men zou kunnen stellen dat het gebruik van transactiekostentheorie helpt met het besluiten welke entry mode het beste ‘past’ op de onderneming. Niettemin schrijft het niet a priori een specifieke voorkeur voor greenfield- of brownfieldinvestering voor. T I M E O F E N T RY E N M AT E VA N B U I T E N L A N D E R VA R I N G

Algemeen wordt aangenomen dat de time of entry in een gastland invloed heeft op de positie die een onderneming hierna bezet. Harzing (2003) definieert time of entry als het jaar van de oprichting van de dochterneming of het jaar van overname. Aan de precieze time of entry kunnen zogeheten first mover advantages gekoppeld zijn. Hill (2006) noemt first mover advantages zoals de kans om een bepaald verkoopniveau te bewerkstelligen voordat concurrerende multinationale ondernemingen dat kunnen doen. Hij erkent ook dat er first mover disadvantages zijn, zoals pionierskosten die tevoorschijn komen wanneer een onderneming aanzienlijke moeite, tijd en middelen moet steken in het leren van ‘the rules of the game’ (p. 482). Naast de time of entry speelt ook de multinationale diversiteit (en daarmee wellicht ervaring) van een onderneming een rol. Barkema en Vermeulen (1998) menen dat deze diversiteit een stuwende kracht kan zijn om technologische vaardigheden verder te ontwikkelen. Een multinationale onderneming wordt immers geconfronteerd met een ruime hoeveelheid aan verschillende omgevingen en de uitdagingen die daarmee samengaan. In lijn met deze gedachte suggereren ze ook 28

IN

ME

&



dat deze potentiële verbetering van technologische vaardigheden een onderneming in de richting van een greenfieldinvestering duwt in plaats van overname van een bestaande activiteit. Mudambi en Mudambi (2002) dragen overigens een argumentatie aan voor een voorkeur voor brownfieldinvestering wanneer factoren als technologische vordering niet apart getoetst worden. Multinationale ervaring zou acquisitie stimuleren, omdat ondernemingen met multinationale ervaring beter zijn in het succesvol integreren van overgenomen activiteiten (p. 41). Het blijkt dat de meningen op dit vlak nog verdeeld zijn. I N T E R N AT I O N A L E S T R AT E G I E

Christ de Rooij

Harzing (2000) geeft een overzicht van internationale managementliteratuur die handelt over verschillende typen of typologieën van internationale strategie. Wereldwijd en multidomestic (/multinationaal) zijn in dit overzicht de twee meest algemeen geaccepteerde en helder gedefinieerde internationale strategieën. Harzing (2002) stelt dat de wereldwijde strategieën concurrentie tegenkomen op het hoogste niveau, waar nationale markten sterk onderling verbonden zijn en economies of scope en economies of scale zijn ingericht om kostenefficiëntie te bereiken. Dochterondernemingen worden niet geacht te reageren op lokale gebeurtenissen, maar dienen veeleer gericht te zijn op wat het hoofdkwartier voorschrijft. Hetzelfde onderzoek suggereert dat multidomestic ondernemingen vooral op nationaal niveau werken en focussen en dat zij in mindere mate wereldwijde concurrentie ervaren. De dochterondernemingen maken vaak deel uit van een gedecentraliseerd netwerk. Relatieve autonomie geeft hen ruimte voor het adequaat reageren op de lokale markt. De invloed van internationale strategie van de multinationale onderneming op de keuze tussen greenfield- en brownfieldinvestering kan volgens Harzing (2002) uitgelegd worden vanuit twee invalshoeken. Ten eerste zijn er ondernemingspecifieke voordelen die verbonden zijn aan beide internationale strategieën. Rugman en Verbeke (1992) onderscheiden aan de ene kant locatiegebonden ondernemingspecifieke voordelen, die niet eenvoudig overdraagbaar zijn op andere locaties zonder aanzienlijke aanpassing aan de nieuwe omgeving. Aan de andere kant identificeren ze ondernemingspecifieke voordelen die niet-locatiegebonden zijn. Hiervan zijn de voordelen niet alleen voorbehouden aan hun gebruik op één bepaalde locatie. Deze kunnen worden overdragen op andere locaties zonder veel problemen en kunnen gemakkelijker worden toegepast op wereldwijde schaal. De auteurs beschrijven verder twee bronnen van locatievoordelen, te weten het thuis- en het gastland. Ondernemingen met een wereldwijde strategie hebben vaker voordeel van de exploitatie van niet-locatiegebonden, ondernemingspecifieke voordelen afkomstig uit het thuisland. In dergelijke gevallen is greenfieldinvestering waarschijnlijker. Buitenlandse start-ups vergen het opzetten van een compleet nieuwe organisatie buiten de landsgrenzen (Barkema en Vermeulen, 1998). Werknemers uit het thuisland worden vaak naar de buitenlandse locatie gestuurd om de selectie en werving van werknemers uit het gastland nauwgezet te overzien of uit te voeren. Zo kan de activiteit in het gastland stapsgewijs uitgebreid worden. Multidomestic ondernemingen zullen daarentegen eerder hun 29

&



eigen kernvaardigheden koppelen aan de exploitatie van locatiegebonden ondernemingspecifieke voordelen door gebruik te maken van (gast)landspecifieke voordelen. Overname van een bestaande activiteit met opgeleid personeel en goede connecties in de lokale markt (Harzing, 2002, p. 213) is in multidomestic gevallen makkelijker dan het opzetten van een nieuwe activiteit vanuit niets.

Christ de Rooij

De tweede aanzienlijke invloed die de internationale strategie van een multinationale onderneming kan hebben, komt van een fenomeen dat isomorfisme heet. Dit verwijst naar het proces van homogenisering dat plaatsvindt wanneer een onderneming een markt betreedt (Harzing, 2002): zal de lokale activiteit zich aan de moeder-interne vorm spiegelen of zal het zich aanpassen aan de institutionele omgeving van het gastland? Prahalad en Doz (1987) ontwikkelden een integration / responsiveness framework. In termen van isomorfisme blijken wereldwijde strategieën zich te richten op moeder-intern isomorfisme met een hoge mate van integratie en een verhoudingsgewijs lage mate van reactie op de lokale omgeving. Voor multidomestic strategieën geldt het tegenovergestelde. Deze hebben door extern isomorfisme ten aanzien van het gastland profijt van een overname. Volgens Harzing (2002) vormt dit een sterke indicatie dat wereldwijde strategieën beter aansluiten op greenfieldinvesteringen, waar ondernemingen met een multidomestic strategie doorgaans neigen naar brownfieldinvesteringen.

3. Conclusie Het doel van dit artikel was de vraag te beantwoorden wanneer bedrijven eerder greenfielddan brownfieldinvesteringen nastreven. De twee entry modes zijn in meer detail uitgelegd en alternatieve manieren om de buitenlandse markt te bedienen, zijn toegelicht. Op die manier ontstaat een gebalanceerd overzicht van andere mogelijkheden waaruit het management van een onderneming kan kiezen. Greenfieldinvestering heeft de voorkeur in het geval van geringe concurrentieintensiteit en restrictief overheidsbeleid ten aanzien van overnames. Daarnaast is de start-up van een buitenlandse dochteronderneming aantrekkelijker als het technologisch niveau van de moederonderneming hoger is. Een andere variabele die een rol speelt in de keuze voor entry mode, is productdiversificatie, die ondernemingen ertoe aanzet voor greenfieldinvesteringen te kiezen als ze kennis hebben van de buitenlandse lokale markt. De organisatiecultuur alsook de landspecifieke cultuur duwen een onderneming in de richting van greenfieldinvestering als er substantieel verschil is tussen de onderneming en het gastland. Over de invloed van de mate van buitenlandervaring is geen eensluidend oordeel te vellen. Deze factor zelf is onderhevig aan verschillende invloeden, waaronder technologische vordering van de moederonderneming. Ten slotte is de transactiekostenvariabele besproken. Deze geeft geen a-priori-indicatie over welke entry mode het meest wenselijk is.

30

L

ME

&



Christ de Rooij

De laatst besproken factor, het type internationale strategie, is wellicht de factor met de meeste impact. De globalisering zet zich dag na dag voort. Dit voedt de gedachte dat multinationale ondernemingen liever voor een wereldwijde strategie kiezen dan voor een multidomestic internationale strategie. De wereldwijde strategie neigt meer naar de voorkeur voor greenfieldinvestering als optimale entry mode. Kortom, er zijn verschillende redenen voor ondernemingen om een greenfieldinvestering te verkiezen boven een brownfieldinvestering. Er is echter meer onderzoek nodig om deze conclusie gedegen te onderbouwen. Momenteel bestaat er nog geen geïntegreerd, uitputtend raamwerk dat de onderlinge afhankelijkheden en complexiteiten van alle factoren die spelen bij besluitvorming over de entry mode, volledig vangt, ondanks verschillende pogingen daartoe in het verleden (bijvoorbeeld door Harzing, 2002). Het hier niet kunnen presenteren van zulk een raamwerk zou de conclusie wel eens minder volledig kunnen maken dan zij nu is.

Literatuur Barkema, H.G., H.J. Bell,en M. Pennings – Foreign Entry, Cultural Barriers, and Learning. – In: Strategic Management Journal 17 (1996) 2, p. 151-166 Barkema, H.G., en F. Vermeulen – International expansion through start-up or acquisition : A learning perspective. – In: Academy of Management Journal (1998) 41, p. 1 Brouthers, K.D., L.E. Brouthers, en S. Werner – Transaction cost-enhanced entry mode choices and firm performance. – In: Strategic Management Journal (2003) 24, p. 1239-1248 Buckley, P.J., en M.C. Casson – Foreign Market Entry Strategies : Extending the Internalization Approach. – In: Journal of International Business Studies (1998) 29, p. 539-561 Chiles, T.H., en J. McMackin – Integrating variable risk, preferences, trust, and transaction cost economics. – In: Academy of Management Review 21 (1996) 1, p. 73-99 Ethier, W.J., en J.R. Markusen – Multinational Firms, Technology Diffusion and Trade. – In: Journal of International Economics (1998) 41, p. 1-28 Görg, H. – Analysing Foreign Market Entry : the Choice between Greenfield Investment and Acquisitions. – In: Journal of Economic Studies (2000) 27, p. 165-181 Harzing, A.W.K. – An empirical test and extension of the Bartlett and Ghoshal typology of multinational companies. – In: Journal of International Business Studies 31 (2000) 1, p. 101-120 Harzing, A.W.K. – Acquisitions versus greenfield investments : International strategy and management of entry modes. – In: Strategic Management Journal (2002) 23, p. 311-227 Hill, C.W.L. – International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill, 2006 31

&



Christ de Rooij

Hennart, J.F., en Y. Park – Greenfield vs. Acquisition : The Strategy of Japanese Investors in the United States. – In: Management Science 39 (1993) 9, p. 10541070 Hofstede, G. – Cultures and Organisations : Software of the Mind – Berkshire : McGraw-Hill, 1980 Kogut, B., en H. Singh – The Effect of National Culture. – In: Journal of International Business Studies (1988) 19, p. 411-432 Motta, M. – Multinational Firms and the Tariff-jumping Argument : a Game Theoretic Analysis with some Unconventional Conclusions. – In: European Economic Review (1992) 36, p. 1557-1571 Mudambi, R., en S.M. Mudambi – Diversification and market entry choices in the context of foreign direct investment. – In: International Business Review (2002) 11, p. 35-55 Müller, T. – Analyzing Modes of Foreign Entry : Greenfield Investment versus Acquisition. – In: Review of International Economics (2007) 15, p. 93-111 Nitsch, D., P. Beamish, en S. Makino – Entry mode and performance of Japanese FDI in Western Europe. – In: Management International Review 36 (1996) 1, p. 27-44 Prahalad, C.K., en Y.L. Doz – The Multinational Mission. – New York : Free Press, 1987 Rugman, A., en A. Verbeke – A note on the transnational solution and the transaction cost theory of multinational strategic management. – In: Journal of International Business Studies 23 (1992) 4, p. 761-771 Saggi, K. – Entry into a Foreign Market : Foreign Direct Investment versus Licensing. – In: Review of International Economics (1996) 4, p. 99-104.

32

De keuze van een onderneming tussen nieuwe activiteit en overname

Recommend Documents