De bouw binnenste buiten

De bouw binnenste buiten ΩΩ

onderzoek onder de 100 grootste bouwbedrijven

Er zijn nieuwe mensen nodig, vooral in de top van de ondernemingen

Lenny Vulperhorst

buildingbusiness

µµ

De bouw binnenste buiten ‘Hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat wij nog steeds niet in staat zijn om duidelijk te maken en acceptatie dan wel begrip te krijgen voor het feit dat het om capaciteitsverdeling en continuïteit ging en dat er geen schade aan belastingbetalers is gedaan’.

Sinds de onthulling van de schaduwboekhouding van Koop Tjuchem, de politieke opwinding over de schikking van de winstmaximalisatie vanwege de bouw van de Schipholtunnel en de daarop volgende parlementaire enquête, verkeert de Nederlandse bouwnijverheid in crisis. Niet alleen economisch, maar ook in andere opzichten. De ‘oude’ opvattingen over bedrijfsethiek, marktbenadering, business concepten en contractering staan ernstig ter discussie en moeten vervangen worden door ‘nieuwe’. Ook is de vraag aan de orde of de ‘mannen’, die het vlees en bloed van de clandestiene zelfregulering waren, in staat zijn de nieuwe competenties op te pakken waar de markt van vandaag en morgen om vraagt. Voor oude wijn in nieuwe zakken is de bestaande crisis in de bouw immers te ingrijpend.

ZO ZIT HET ONDERZOEK IN ELKAAR Er zijn in maart 2004 ca. 350 ondernemers van de honderd grootste bouwbedrijven aangeschreven. Onder hen eigenaardirecteuren, leden van de raden van bestuur en directeuren van werkmaatschappijen. 78 Ondernemers hebben een enquêteformulier geretourneerd. Als sluitingsdatum is 1 juni 2004 gehanteerd. De verdeling over grootteklassen en sectoren is evenwichtig. Evenveel ondernemers uit GWW als B&U-bedrijven werkten mee. En de spreiding over de grootteklassen was dat 20% van de respondenten werkzaam was in de grootste bedrijven, nog eens 20% in de middencategorie en 60% in de bedrijven tot 100 miljoen euro omzet.

Tegelijkertijd is het opmerkelijk stil in de bouw. Bedrijven proberen intern orde op zaken te stellen en de koers te verleggen. Er wordt naar buiten toe behoedzaam geopereerd, waarschijnlijk vooral in afwachting van alles wat nog komen gaat (vervolging OM, boetes NMa, naheffingen belastingdienst, claims opdrachtgevers). Nu (vrijwel) alles op straat ligt, zouden acties gericht op reputatieherstel te verwachten zijn. Vooralsnog blijven die uit, maar dat helpt natuurlijk niet om het zwarte beeld over de bouw te gaan verbeteren. In een vertrouwelijk onderzoek van BouwNed waarvan de conclusies naar buiten zijn gebracht, stellen externe belanghouders, waaronder opdrachtgevers: ‘Het gesloten karakter en de beperkte communicatie richting maatschappij maken dat het negatieve beeld van de bouwsector niet wordt bijgesteld. Het beeld bestaat nu dat de bouwwereld zich jarenlang heeft verrijkt ten koste van de opdrachtgevers. De bouw moet het vertrouwen herwinnen dat de prijs die wordt aangeboden een eerlijke is’ (Cobouw 27 april 2004).

aanleiding van de parlementaire enquête bouwnijverheid. En deze benaderingen hebben ongeveer evenveel aanhangers. Een eerste groep ondernemers wil de enquête benutten voor verandering en vernieuwing van de bouw, streeft naar herstel van vertrouwen en spreekt de overheid aan op een nieuwe relatie tussen bedrijven en publieke opdrachtgevers. Men spreekt duidelijke taal. ‘Laten we oude gewoonten met wortel en tak uitroeien’. ‘Laten we energie besteden aan het veranderingsproces’. ‘Geef ruimte om te ondernemen’. ‘Denk creatief en wees inspirerend’. ‘Maak meer gebruik van kennis en kunde van het bedrijfsleven’. ‘Geef bedrijven door contracteringsbeleid ruimte om te innoveren’. ‘Stuur op value for taxpayers money’. ‘Laten we gaan voor een lifecycle approach’. Benadrukt wordt dat publieke opdrachtgevers en bouwondernemingen samen naar nieuwe wegen moeten zoeken. Eén ondernemer verwoordt het als volgt: ‘Gun de bouw een toekomst. Zie de bouw niet als verlengstuk van de overheid. Het stimuleren van concurrentie en het vragen om ondernemerschap is goed, maar dan moet je als overheid ook ‘goed koopmanschap’ waarderen.’

In een enquête onder 350 bouwondernemers van grotere bedrijven (met een omzet van minimaal 25 miljoen euro) is nagegaan hoe zij nu eigenlijk zelf aankijken tegen de veranderingsopgave, waarvoor de bouw staat (zie het panel op deze pagina). De uitkomsten zijn daarmee niet representatief voor de totale bouw, maar geven wel een illustratie hoe ondernemers van grotere bedrijven hierover denken. In dit artikel komen dan ook vooral de bouwondernemers aan het woord.

Een tweede groep kiest voor een negatieve opstelling naar de overheid en politiek. Men voelt zich miskend, niet rechtvaardig behandeld, bagatelliseert wat er gebeurd is (‘zogenaamde fraude’) en spreekt over ‘zeuren en achterom kijken’. Natuurlijk moet er wat worden rechtgezet, maar ‘wat in de bouw gebeurt, is niet uniek. In heel veel andere bedrijfstakken gebeurt hetzelfde’.

Reactiepatronen op de parlementaire enquête

Bouwondernemers hebben gemengde gevoelens over de reactie van de overheid op het ‘ontdekken van de bouwfraude’. Grofweg zijn er drie soorten benaderingen van ondernemers te onderscheiden naar

buildingbusiness

2

Van de bedrijven tot 500 miljoen omzet vindt een meerderheid dat partiële oplossingen (aanpassing van de commerciële benadering of meer oog voor integriteitbeleid) belangrijker zijn dan ‘ingrijpende veranderingen in alle opzichten’.

‘En: veel van de vermeende gelden zijn terecht gekomen bij medewerkers, het bedrijf. De maatschappij is daar niet slechter van geworden’. Men pleit voor een snelle afhandeling, het aanpakken van uitwassen (corruptie) en een streep er onder. ‘Laten we het verleden begraven’. Het jargon van deze ondernemers is doorspekt van kwalificaties als ‘symptoombestrijding’, ‘heksenjacht’, ‘stemmingmakerij’, ‘kretologie’, ‘indianenverhalen’, ‘schijnheilig’, ‘poppenkast’, ‘hypocriet’, ‘uitvergroten van feiten’, ‘stigmatiseren’, ‘klopjacht’ en ‘soapniveau’. Tenslotte wordt het overheidshandelen gediskwalificeerd; ‘de overheid en Tweede Kamer snappen er niets van’. ‘Weten ze wel wat oorzaak en gevolg is?’. ‘Haal die boter van je hoofd en ga aan een oplossing werken’. En: ‘één jurist ontneemt tien bouwvakkers het brood’.

Zeer opmerkelijk zijn de verschillen tussen GWW, B&U en gemengde bedrijven. Vinden ondernemers werkzaam bij GWWbedrijven vrijwel unaniem dat veranderingen noodzakelijk zijn, in de B&U vindt maar 19% dat (tegen 63% in de GWW en 55% bij de gemengde bedrijven). Van de B&U en de gemengde bedrijven vindt bijna 20% dat de uitkomsten van de enquête niet dwingen tot veranderingen. 15% Van de B&U-bedrijven zegt zelfs dat ze al lang aan het veranderen zijn of dat de branche of de opdrachtgevers maar moeten veranderen. En als er al wat moet veranderen volgens B&U-bedrijven dan vindt men dat de bouw aan integriteitbeleid moet gaan doen.

Een derde groep ondernemers kiest een meer neutrale, zakelijke benadering. Het gaat er om dat de affaire snel en rechtvaardig wordt opgelost. Wat moet, dat moet. Verder geen grote woorden, maar snel weer terug naar het normaliseren van verhoudingen.

Schema 2: noodzakelijke veranderingen vanwege enquête naar sector Veranderingen ingrijpend commercie integriteit geen anders

Conclusie is dat eenderde gefrustreerd is vanwege de parlementaire enquête en een negatieve houding ten opzichte van overheid en politiek heeft. De meerderheid kiest evenwel voor een meer zakelijke benadering (gericht op normalisering) of voor een nadrukkelijke veranderingsstrategie.

GWW 63 22 13 0 3

B&U 19 22 26 19 15

Gemengd 55 09 18 18 0

Totaal 42 22 19 10 7

Concluderend: de grootste bedrijven en de GWW-bedrijven pleiten het meest voor ingrijpende veranderingen. In de B&U-sector is het beeld buitengewoon diffuus.

Noodzaak veranderingen

Ruim 40% van alle bouwbedrijven is van mening dat ‘in alle opzichten ingrijpende veranderingen’ nodig zijn. Hoe groter de bedrijven, hoe meer ze die mening zijn toegedaan: vindt 33% van de kleinere bedrijven dit, van de grootste vindt 67% dat. Omgekeerd vindt dan ook bijna een kwart van de bedrijven tot 100 miljoen omzet dat er geen noodzaak is om te veranderen of men heeft een afwijkende mening over deze vraag. Van de grootste vindt slechts 7% dat.

Cultuuromslag

Dat er een cultuuromslag in de bouw nodig is, daar zijn bouwondernemers wel van overtuigd. Slechts 15% vindt die wens een ‘overtrokken politieke reactie’. Maar hoe terecht de wens vervolgens is, daarover lopen de meningen uiteen. 63% Vindt het terecht dat de bouw op onderdelen moet veranderen, bijvoorbeeld als het om de naleving van wetgeving gaat. 22% Vindt het evenwel ‘volkomen terecht’ dat de politiek van de bouw een ingrijpende cultuurverandering vraagt.

Schema 1: noodzakelijke veranderingen vanwege enquête naar omvang bedrijf (in miljoenen euro) 70%

Ook hier blijken er significante verschillen te zijn tussen de verschillende soorten bedrijven. Van de GWW-bedrijven vindt 91% het terecht dat er (op onderdelen) een cultuuromslag nodig is, maar slechts 16% vindt dat volkomen terecht. B&U-bedrijven zijn enerzijds iets minder overtuigd van de cultuuromslag (75%), maar 29% vindt het wel volkomen terecht. Van de gemengde bedrijven vindt zelfs 30% dat.

60%

50%

40%

Schema 3: noodzaak gewenste cultuuromslag naar sector

30%

volkomen terecht op onderdelen terecht politiek overtrokken

20%

10%

0 25 – 100

100 – 500 Nee

Ja, commercieel

Anders

B&U 29 46 25

Gemengd 30 60 10

Totaal 22 63 15

Ook bij deze vraag blijken er grote verschillen te zijn afhankelijk van de schaalgrootte. Er is een verband tussen schaalgrootte en opvattingen. Hoe groter, hoe meer men van mening is dat het volkomen terecht is dat de bouw zijn cultuur moet veranderen. En hoe kleiner hoe vaker men dat een overtrokken politieke reactie vindt en meent dat de bouw slechts op onderdelen zijn cultuur moet veranderen.

>500

Ja, in alle opzichten

GWW 16 75 9

Ja, noodzaak integratiebeleid

3

buildingbusiness

Dat ondernemers het in meerderheid met Judith Seebus eens zijn is opvallend. Juist omdat deze bestuurders en directeuren geen consequenties hebben getrokken uit de parlementaire enquête. Slechts één directeur is na negatieve publiciteit van plek veranderd. En ook maar één verdachte van het OM heeft zijn taken tijdelijk neergelegd. Gesprekken met ondernemers bevestigen dit beeld. Er is wel degelijk door een aantal bestuurders overwogen af te treden, maar er waren tegelijkertijd altijd argumenten om dat niet te doen. Aftreden werd toch beschouwd als ‘schuld bekennen’. En zo voelde men dat niet. Bovendien wezen advocaten er op dat aftreden de juridische positie van bestuurders en directeuren in eventuele processen zou verzwakken. ‘Stil zitten als je geschoren wordt’, werd beschouwd als een betere benadering. Daarnaast wees een enkele bestuurder er op dat juist in slechte tijden zijn bemoeienis met de onderneming nodig was. Terugtreden zou niet helpen.

Schema 4: noodzaak gewenste cultuuromslag naar schaalgrootte (in miljoenen euro)

70%

60%

50%

40%

30%

20%

Concurrentie 10%

Een tweede externe die ferme uitspraken deed was de Franse marketingdeskundige Isabelle Maignan. Zij stelde: ‘Een belangrijke stap in het bewustwordingsproces is afstand nemen van de ‘rotte appels’. In het verleden was iedereen in de bouw met iedereen bevriend. Nu moeten zij leren vijanden van elkaar te worden. De tijd is nu gekomen dat zij elkaar daadwerkelijk gaan beconcurreren.’

0% 25 – 100

100 – 500

>500

Volkomen terecht Op onderdelen terecht Overtrokken politieke reactie

Schema 5: aftreden verantwoordelijkheden naar grootteklasse (in miljoenen euro)

Al met al is er een opvallend verschil is tussen de grootste bedrijven en de minder grote. Van de grootste bedrijven vindt geen enkele ondernemer de reactie van de politiek overtrokken en de cultuuromslag dan ook gewenst. Wat de sectoren betreft valt op dat men in de GWW minder geneigd is om de cultuuromslag volledig te omarmen, maar tegelijkertijd ook niet vindt dat er sprake is van een overtrokken reactie.

60%

50%

40%

Aftreden verantwoordelijken

30%

Crises in het vertrouwen leiden vaak tot het aftreden van bestuurders van ondernemingen. Opmerkelijk is dat in de bouw iedereen is blijven zitten, waar ie zit. Tijdens en na de parlementaire enquête. In artikelen in Het Financieele Dagblad is stevig positie gekozen door Judith Seebus. Zij was nog niet terug van een PR-reis van één van de grote bouwondernemers of ze werd geconfronteerd met een nieuwe schaduwboekhouding, juist bij een dochter van die onderneming. Zij schreef: ‘De sector heeft nog een lange weg te gaan voordat deze zijn maatschappelijke kredietwaardigheid weer heeft opgebouwd. Bij de nog lang niet voltooide cultuuromslag dienen de huidige bestuursverantwoordelijken zich de vraag te stellen of zij nog wel genoeg aanzien hebben om dit gecompliceerde en delicate werk aan te kunnen nemen.’

20%

10%

0% 25 – 100

100 – 500

>500

Eens Oneens Niet eens / niet oneens

55% Van de bouwondernemers blijkt het met deze stelling eens te zijn. Opmerkelijk is daarbij dat bijna 80% van de grootste bedrijven de stelling van Seebus onderschrijft. Daarentegen is bijna 60% van de bedrijven met een omzet tussen 100 en 500 miljoen euro het met de stelling oneens.

Deze stelling gaat bouwondernemers (veel) te ver. Van de ondernemingen met een omzet tot 500 miljoen euro is slechts 20% het eens met deze stelling. Van de bedrijven tot 100 miljoen euro omzet is zelfs 60% het er mee oneens. Van de grootste ondernemingen is het grootste deel het eens met de stelling (40%, terwijl 27% het er mee oneens is en 33% iets anders vindt).

Wanneer we een onderscheid maken tussen GWW-bedrijven, B&U-bedrijven en gemengde bedrijven, dan valt op dat B&U bedrijven het net iets meer oneens zijn met de stelling dan eens (52 versus 48%). En dat zo’n 60% van de GWW-bedrijven en de gemengde het eens is met die stelling.

buildingbusiness

4

Kijken we naar de sectoren dan blijken B&U- en gemengde bedrijven het het meest oneens te zijn met de stelling (61 en 55%), terwijl dat bij GWW-bedrijven fundamenteel anders ligt. GWWbedrijven zijn het het meest eens met de stelling, maar tegelijkertijd onderling verdeeld (33% eens, 33% oneens, 33% iets anders). Overigens blijkt er ook een correlatie te zijn met het presteren van een onderneming. Bedrijven die het qua rendement goed doen (meer dan 4%), zijn het bijna allemaal oneens met de stelling. Kennelijk speelt het vraagstuk van de concurrentie bij goed presterende bedrijven minder. In gesprekken wordt dat als volgt beargumenteerd. Bedrijven die er in slagen exclusiever te opereren, onttrekken zich aan de concurrentie en maken zich dan ook niet zo druk om de concurrenten. Tussen exclusiviteit en rendement wordt dan een positief verband verondersteld.

Er blijkt een groot verschil in benadering tussen GWW-bedrijven die sterk van de overheid afhankelijk zijn en B&U-bedrijven. Bijna 80% van de GWW-bedrijven stelt dat het gedrag van publieke opdrachtgevers over de hele breedte veranderd is. Voor de hele bouw is dat 68%. In de B&U-sector is 50% dat van mening, terwijl daar ook veel ondernemers vinden dat er geen sprake is van een generiek beeld: bij sommige opdrachtgevers is er wantrouwen, terwijl er bij andere nog steeds vertrouwen is. Bijna 10% van de B&U-bedrijven stelt ook dat er in het gedrag van publieke opdrachtgevers niets veranderd is. Conclusie is dat bouwondernemers vaststellen dat het gedrag van publieke opdrachtgevers door de enquête sterk veranderd is. Publieke opdrachtgevers trekken zich terug in hun schulp. Imago publieke opdrachtgevers

In de enquête was het mogelijk bij deze vraag commentaar te leveren. Dat bleef dan ook niet uit. De reacties reageren van sterk emotioneel (‘een walgelijke stelling van een ondeskundige buitenstaander’) tot zakelijk (‘dat is wel erg simpel geredeneerd’. En: ‘dit is een momentopname die teveel doorslaat naar een Angelsaksische cultuur’). Er is ook veel behoefte om te nuanceren. ‘Sommige appels zijn vooral door en door rot, andere hebben slechts een enkel plekje’. ‘Wie zijn die rotte appels, als iedereen met iedereen bevriend is?’. En: ‘het is ook een plicht om van de ‘rotte’ appels weer gezonde te maken’. Dat er geen concurrentie zou zijn geweest, wordt voorts fel bestreden. ‘Kijk maar naar de absurde prijsniveaus’. En: ‘ook binnen het eigen systeem was er concurrentiewerking. Je moest eerst de laagste zien te worden’. Bouwondernemers zien zich ook geen ‘vijanden van elkaar worden’. Bouwondernemingen hebben elkaar juist nodig, zeggen ze. ‘In combinaties rond projecten, maar ook in de bedrijfstak (opleidingen, et cetera)’. ‘Voor concurrentie is vijandschap niet noodzakelijk’, aldus een ondernemer. Een enkeling geeft vervolgens invulling aan concurrentie: ‘We moeten juist wel sterker inzetten op onderscheidend vermogen’; en we moeten gaan ‘concurreren op echte kwaliteit’.

De meerderheid van de bouwondernemers stelt dat publieke opdrachtgevers alleen maar geïnteresseerd zijn in de laagste prijs. Ook hier zet de GWW-sector de toon (57% versus 44% in de B&U). Van de grootste bedrijven vindt tweederde dat publieke opdrachtgevers alleen maar voor de laagste prijs gaan. Erg kritisch zijn bouwbedrijven over de professionaliteit van publiek opdrachtgevers. Slechts 3% van de bouwondernemers vindt dat er sprake is van professioneel opdrachtgeverschap. De grootste bouwbedrijven zijn hier wat milder. Een groter deel van de bouw (bijna 10%) spreekt van ‘onbetrouwbaar, traag, inflexibel en reactief’ gedrag van publieke opdrachtgevers. Opvallend is dat de grootste dit juist weer helemaal niet vinden (0 %). Daarentegen stelt ongeveer een derde dat ‘als je ze begrijpt, er goed met publieke opdrachtgevers te werken is’. Hier onderscheidt de B&U zich sterk van de GWW-sector: 44% van de B&U vindt dit, tegen 29% in de GWW. En van de middelgrote bedrijven vindt ongeveer de helft dit.

Schema 7: imago publieke opdrachtgevers naar schaalgrootte (in miljoenen euro)

Publieke opdrachtgevers 70%

In tegenstelling tot dat van private opdrachtgevers, is het gedrag van publieke opdrachtgevers door de parlementaire enquête sterk veranderd. Slechts 11% van de bouwondernemers vindt dat private opdrachtgevers in hun gedrag naar de bouw fundamenteel zijn veranderd, terwijl 68% van mening is dat publieke opdrachtgevers hun gedrag ingrijpend hebben veranderd. Een klein deel spreekt over afstandelijk tot ronduit vijandig gedrag. Een grote meerderheid heeft het over publieke opdrachtgevers die niet meer buiten vaste paden durven treden en die nu alle aanbestedingen openbaar en (meestal) tegen de laagste prijs laten plaatsvinden.

60%

50%

40%

30%

veranderd

Schema 6: verandering in het gedrag van publieke opdrachtgevers naar sector GWW

B&U

Gemengd

Totaal

afstandelijk vijandig

4

4

18

6

niet buiten vaste paden

36

21

27

31

alles op laagste prijs soms niets veranderd

39 21 0

25 42 8

27 27 0

31 29 3

20%

10%

0% 25 – 100

5

100 – 500

>500

Onbetrouwbaar

Begrijpen

Laagste prijs

Professioneel

buildingbusiness

Schema 10: typering van de eigen houding ten opzichte van de publieke sector, naar sector

Onthutsend is het oordeel van bouwondernemers over de kwaliteit van de competenties van publieke opdrachtgevers. Om het kort samen te vatten: publieke opdrachtgevers zijn volslagen incompetent in de ogen van bouwondernemers. Van techniek tot contractvorming. Van betrouwbaarheid tot innovatief vermogen. Alles is (ver) onder de maat! Van alle competenties scoort ‘techniek’, gevolgd door ‘contractvorming’ nog het beste. Beide competenties halen evenwel nog geen 30% positieve beoordeling. 6 V an de 9 andere competenties halen tussen de 3 en 10% positieve beoordeling.

vriendschappelijk zakelijke houding behoedzaam handelen werkt liever met privaat publieke betrokkenheid

techniek commercie contractvorming samenwerking prijsvorming betrouwbaarheid flexibiliteit innovatief vermogen professionaliteit

2 33 49 25 39 40 28 60 55 41

3 32 27 41 41 37 37 25 24 40

4 29 7 23 9 8 20 4 3 9

B&U 17 38 13 8 25

Gemengd 10 90 0 0 0

Totaal 7 73 4 6 9

Er is een directe correlatie tussen een vriendschappelijke houding en het omzetvolume van bedrijven. Is er in de laagste omzetcategorie sprake van dat 12% de houding ten opzichte van de publieke sector als vriendschappelijk betitelt, bij de grootste vindt niemand dat. Opvallend is evenwel dat de bedrijven met een omzet tot 500 miljoen tegelijkertijd veel kritischer zijn (een aantal is altijd op z’n hoede of werkt liever met private opdrachtgevers).

Schema 8: beoordeling competenties publieke opdrachtgevers door bouwondernemers < slecht 1 5 17 8 9 15 12 11 19 9

GWW 0 97 0 3 0

goed > 5 0 0 3 1 0 3 0 0 0

Schema 11: typering van de eigen houding ten opzichte van de publieke sector, naar grootteklasse (in miljoenen euro) 100%

80%

Nog interessanter wordt het als we onderscheid maken tussen sectoren en grootteklassen. In de GWW is men (nog) veel negatiever over de competenties van de overheid dan in de B&U-sector en bij gemengde bedrijven. Opvallend is ook dat de grootste bedrijven vrijwel alle competenties lager (of net zo laag) beoordelen dan de andere bedrijven. Datzelfde geldt voor de gemengde bedrijven.

60%

40%

Schema 9: beoordeling competenties publieke opdrachtgevers per sector en grootteklasse (in miljoenen euro)

techniek commercie contractvorming samenwerking prijsvorming betrouwbaarheid flexibiliteit innov. vermogen professionaliteit

GWW 31 6 28 3 13 13 3 0 6

B&U 33 11 26 18 7 37 7 7 7

20%

Gemengd 25–100 100–500 >500 20 32 35 21 0 8 5 7 20 32 20 21 0 11 10 0 0 11 5 7 20 26 20 21 0 8 0 0 0 5 0 0 20 8 10 14

0 25 – 100

>500

Vriendschappelijk

Liever werken met

Zakelijk

private opdrachtgevers

Altijd op mijn hoede

Betrokken bij publieke zaak

25% Van de bouwondernemers in de B&U spreekt van ‘betrokkenheid bij de publieke zaak’. Zeer opvallend is dat ondernemers uit de GWW of werkzaam bij gemengde bedrijven zich niet betrokken voelen bij de publieke zaak en dat bedrijven met een omzet tussen de 100 en 500 miljoen euro zich meer betrokken voelen dan de anderen: 17% tegen 6 tot 7% bij de andere twee omzetklassen.

Eigen opvatting over publieke sector

Het merendeel van de bedrijven kiest voor een zakelijke houding ten opzichte van de publieke sector. Met name de grootste bedrijven kiezen daar vrijwel unaniem voor (93%), terwijl dat bij de andere bedrijven ongeveer tweederde is. Datzelfde beeld ontstaat wanneer we onderscheid maken tussen GWW en B&U. 97% van de GWW-bedrijven en 90% van de gemengde zegt dat er sprake is van een zakelijke houding, terwijl dat in de B&U veel lager ligt (38%).

buildingbusiness

100 – 500

Maatschappelijke betrokkenheid

Ruim 80% van de ondernemers is maatschappelijk en/of politiek actief. Als men actief is dan is dat overwegend in meer ‘sociaal-

6

Met integriteitbeleid zegt 90% bezig te zijn. Het meest actief zijn B&U-bedrijven, het minst actief is men in de GWW. Bijna de helft heeft het zaken doen met de overheid aangepast. Vooral GWW-bedrijven en gemengde zijn daar mee bezig. Iets minder dan 10% heeft nieuw management aangetrokken; dat komt het meeste voor in gemengde bedrijven en het minste in de GWW. Slechts 5% van de GWW-bedrijven heeft nieuw management aangetrokken.

economische’ verenigingen. Lions en Rotary of werkgeversorganisaties. In dit soort verenigingen gaan individueel en algemeen belang vaak samen. Van de actieve ondernemers is ruim eenderde dat in schoolbesturen, maatschappelijke instellingen, non-profit organisaties en kerkgenootschappen. Slechts een enkeling (4%) is politiek actief. Bij de niet-actieven zijn de onderlinge verschillen groot. 23% Van de ondernemers in de GWW is niet maatschappelijk of politiek actief, tegen 13% in de B&U en 6% bij gemengde bedrijven. De meeste niet-actieve ondernemers vindt men bij de kleinere bedrijven. De meest actieve ondernemers treft men aan in het middelste omzetsegment; zij zijn ook het meest actief in schoolbesturen, maatschappelijke instellingen, enzovoort.

Verbetering imago

Als het aan de bouwondernemingen ligt zal hun imago de komende jaren sterk veranderen. Ruim 80% van de bedrijven wil dat hun bedrijf zich zal gaan profileren als een organisatie, die er voor de klant is. En iets meer dan de helft van de bedrijven hoopt befaamd te worden vanwege eigen ontwikkeling en/of initiatieven. En bijna de helft wil natuurlijk sowieso worden beschouwd als betrouwbaar.

Huidige reputatie in publieke sector

Opmerkelijk is vervolgens wat ondernemers zeggen over hun reputatie in de publieke sector. 91% Van de bedrijven denkt dat dat eigenlijk wel goed zit. Er blijkt een verschil te zijn in dat zelfbeeld tussen de bedrijven met meer dan 500 miljoen euro omzet en die daar onder. Slechts 15% van de grootste denkt dat publieke opdrachtgevers hen een betrouwbare partner vinden; 15% van die bedrijven denkt ook dat ze als een onbetrouwbaar en prijsopdrijvend bedrijf worden beschouwd. Bij de bedrijven met minder dan 500 miljoen omzet ligt dat beeld fundamenteel anders. Bijna 40% denkt dat ze als betrouwbaar worden beschouwd en slechts een paar procent denkt dat men in de publieke sector als een onbetrouwbaar en prijsopdrijvend bedrijf wordt beschouwd.

Schaalgrootte maakt niet zoveel uit voor dit perspectief. De grootste noemen betrouwbaarheid vaker dan de andere; de kleinere benadrukken de klantoriëntatie, terwijl de middelgrote wijzen op hun reputatie als ontwikkelaar. Ook de sectorale invalshoek laat niet zulke grote verschillen zien, zij het dat de B&U-bedrijven het sterkste inzetten op klantoriëntatie. Afwijkend is nog wel dat een aantal GWW-bedrijven zich nadrukkelijker zegt te willen gaan profileren als prijsvechter, terwijl een aantal andere infrabedrijven benadrukt dat zij meer toe willen naar het leveren van eindproducten voor een gegarandeerde prijs. Leiderschap

Ondernemers in de bouw zien zich zelf graag als coachende (‘probeer dit eens’) en bindende leiders (‘mensen staan voorop’). Tweederde van de ondernemers kiest voor dit soort typeringen als gevraagd wordt naar hun leiderschap. Dwingend of autoritair leiderschap wordt absoluut niet herkend in de bouw. Slechts een handjevol ondernemers typeert zich zo. En die ondernemers komen niet voor in het grootbedrijf en in gemengde bedrijven.

Schema 12: inschatting eigen reputatie in publieke sector, naar grootteklasse (in euro)

onbetrouwbaar/prijsopdrijvend onbetrouwbaar voldoende betrouwbaar betrouwbaar

<100 0 8 58 35

100–500 5 0 53 42

>500 15 0 69 15

Totaal 4 4 58 33

Bedrijven met een omzet tot 500 miljoen worden vooral geleid door leiders die zichzelf typeren als coachend. De grootste bedrijven worden geleid door bindende leiders.

GWW-bedrijven (en dan met name de grootste) zijn het meest somber over hun reputatie, terwijl die in de B&U juist optimistisch zijn (97% in de B&U denkt dat ze als voldoende betrouwbaar tot betrouwbaar worden gezien; in de GWW is dat 87%).

Schema 14: typering eigen stijl van leiderschap door ondernemer, naar grootteklasse

Schema 13: inschatting eigen reputatie in publieke sector, naar sector

onbetrouwbaar/ prijsopdrijvend onbetrouwbaar voldoende betrouwbaar betrouwbaar

GWW

B&U

3 10 71 16

4 0 43 54

Gemengd 9 0 64 27

dwingend autoritair bindend democratisch toonaangevend coachend

Totaal 4 4 58 33

25–100 4 4 30 15 9 38

100–500 4 4 32 4 18 39

>500 5 00 35 5 30 25

Totaal 3 2 37 8 17 32

Democratisch leiderschap (‘wat vind jij?’) is typisch iets van de ondernemingen tot 100 miljoen euro, terwijl toonaangevend leiderschap (‘doe zoals ik’) een belangrijke stijl is binnen het grootbedrijf en dus naarmate het bedrijf groter is. In gemengde bedrijven is bindend leiderschap dominant, terwijl dat in GWW-bedrijven aanzienlijk minder voorkomt. Daar is coachend leiderschap de belangrijkste typering van het leiderschap. Ondernemers in B&U nemen wat dat betreft een tussenpositie in.

Concrete veranderingen

Dat veranderingen nodig zijn, wordt breed gedeeld. Bedrijven voeren de gedragscode in die de integriteit moet regelen. Denken na over de (nieuwe) manieren hoe het zaken doen met de overheid na de enquête vorm moet krijgen. Versterken hun commerciële functies, omdat juist die sterk verwaarloosd zijn in bouwondernemingen vanwege het systeem van clandestiene zelfregulering. En gaan soms over tot het aantrekken van nieuw management dat anders onderneemt dan in de bouw gebruikelijk was.

7

buildingbusiness

Schema 15: typering eigen stijl van leiderschap door ondernemer, naar sector

dwingend autoritair bindend democratisch toonaangevend coachend

GWW 5 5 23 16 14 39

B&U 6 3 34 9 14 34

Gemengd 0 0 54 0 23 23

Doelstellingen

Een veranderingsstrategie is een gevolg van een koersverandering. Van belang is derhalve na te gaan wat bouwondernemers in de toekomst als hun belangrijkste doelstellingen zien. Zijn dat de klassieke ondernemersdoelstellingen of juist doelstellingen die te maken hebben met de veranderopgave?

Totaal 3 2 37 8 17 32

Als belangrijkste doelstellingen noemen bouwondernemers rendement, procesverbetering en kwaliteit. Deze doelstellingen worden door minimaal de helft van de geënquêteerde bouwondernemers genoemd.

Ondernemers vinden dat een aantal van hun leiderschapskwaliteiten verbeterd moeten/kunnen worden. Meer oog voor kostenefficiency én een sterker accent op ontwikkelen en vernieuwend ondernemen krijgen de meeste prioriteit. Het verbeteren van de klantgerichtheid en het stimuleren van creativiteit behoeven eveneens extra aandacht. Opmerkelijk is dat het hier om de kernbegrippen van ondernemen gaat.

Schema 17: belangrijkste doelstellingen volgens ondernemers rendement procesverbetering kwaliteit

Een tweede categorie doelstellingen die wordt genoemd scoort rond de 35-40%. Het gaat dan om het aanboren van nieuwe markten, kostenreductie, verbeteren van de service aan de klanten, productinnovatie en verandering van de organisatiecultuur. De laatste wordt overigens bijna net zo vaak genoemd met een hoge als een lage prioriteit.

Een bijzonder element, dat door ondernemers genoemd wordt, is hun kernactiviteit: het ‘besturen’ als leiderschapskwaliteit. Van de 9 kenmerken waarnaar gevraagd werd, scoort deze kwaliteit het minst vaak ‘goed’. Slechts 9% van de ondernemers beoordeelt ‘hun wijze van besturen’ als goed. En 29% geeft het een neutrale score: niet goed, niet slecht.

Schema 18: doelstellingen met minder prioriteit, volgens ondernemers aanboren nieuwe markten kostenreductie verbeteren service klanten productinnovatie organisatiecultuur

Ten opzichte van de B&U hebben ondernemers in de GWW een slechter oordeel over zichzelf wat betreft het verbeteren van de klantgerichtheid (60 versus 81% voldoende en goed), het stimuleren van creativiteit (60 versus 74%), het ontwikkelen van professionaliteit (67 versus 74%) en ontwikkelen én vernieuwend ondernemen (55% versus 70%). Maken we het onderscheid naar grootteklasse dan geeft dat het volgende zelfbeeld.

besturen visie ontwikkelen ver. ondernemerschap kostenefficiënt uitvoeren mensen motiveren prestatiegerichtheid verb. klantgerichtheid stimuleren creativiteit ontw. professionaliteit

100–500 goed > vold 15 70 35 90 10 70 30 65 25 85 5 90 5 85 20 75 25 80

Er zijn tussen de sectoren belangrijke verschillen. Rendement en procesverbetering scoren in alle drie sectoren in de top drie. Kwaliteit is evenwel een prioriteit van B&U en gemengde bedrijven. Sterker nog, alles wat gerelateerd is aan kwaliteit en het verbeteren van service scoort in de GWW significant laag (33% vs. 63 en 64%; 15% versus 45 en 52%). De GWW scoort daarentegen wel weer hoog op het aanboren van nieuwe markten (55%) en het veranderen van de organisatie (48%). Dit laatste thema speelt weer veel minder in de B&U en het gemengde bedrijf. Wat de schaalgrootte betreft zijn de grootste bedrijven sterk gericht op procesverbetering en op organisatieverandering. Meer dan de helft van deze bedrijven wil de organisatie aanpassen. De bedrijven tot 100 miljoen euro omzet zetten ten opzichte van de andere bedrijven vooral in op rendement, kostenreductie en vergroting van het marktaandeel.

>500 goed > vold 14 93 7 86 14 79 0 65 36 93 21 79 0 71 7 86 14 71

Opmerkelijk is dat de middencategorie zich onderscheidt van de anderen door te zoeken naar samenwerking en door een sterke belangstelling voor het aanboren van nieuwe markten en productinnovatie.

Ondernemers van bedrijven tot 100 miljoen euro vinden van zichzelf dat ze beter zijn in projectontwikkeling en vernieuwing van het ondernemerschap dan hun collega’s. Op de andere onderwerpen scoren ze overall lager dan de grotere. Tegelijkertijd valt op dat ondernemers van bedrijven tot 100 miljoen vaker vinden dat ze het goed doen (wat betreft prestatiegerichtheid, het verbeteren van de klantgerichtheid en het stimuleren van creativiteit). Ondernemers die leiding geven aan grotere ondernemingen vinden zichzelf vooral goed in het motiveren van mensen. Van meer operationele en marktgerichte onderwerpen vinden ze dat ze het minder doen.

buildingbusiness

38% 38% 34% 32% 32%

De laagste prioriteiten krijgen de doelstellingen: fusie, vergroten marktaandeel en uitbesteding. Op afstand gevolgd door financieringsvraagstukken, capaciteitsverbetering en verandering van de managementstijl.

Schema 16: beoordeling eigen leiderschapskwaliteiten, naar omzetklasse (in miljoenen euro) 25–100 goed > vold 5 64 13 85 15 85 18 64 15 77 23 77 21 64 26 62 21 72

69% 58% 51%

Daarmee is de agenda van het topmanagement in de bouw helder. Primair zorgen voor continuïteit (4 van de 5 doelstellingen met een hoge prioriteit zijn normale ondernemingsdoelstellingen) en daarnaast vernieuwen via productinnovatie, verbetering van de service aan klanten, het aanboren van nieuwe markten en het veranderen van de organisatiecultuur. Maar wel nadrukkelijk in die volgorde.

8

Er zijn evenwel interessante verschillen tussen sectoren en grootteklassen. Zo maakt bijna 20% van de bedrijven tot 100 miljoen zich zorgen over de middellange termijnstrategie, terwijl dat voor de andere bedrijven geen belemmering is. Grote, gemengde bedrijven zien geen belemmeringen in het middenmanagement, terwijl dat bij bedrijven tot 100 miljoen veel sterker speelt, evenals in de B&U. De grootste bedrijven zien ook meer belemmeringen vanwege geringe kennis van de publieke sector dan de anderen. Daarnaast is de oriëntatie op de korte termijn een in het oog springend obstakel. De grootste hebben ook meer last van het wantrouwen van publieke opdrachtgevers. Overigens geldt dat laatste ook sterk in de GWW.

Veranderingsstrategie

Op ondernemers in de bouw rust een zware verantwoordelijkheid als de veranderopgave wordt gedefinieerd. Als belangrijkste opgaven worden genoemd: visie, leiderschap, vertrouwen bij opdrachtgevers, creatief ondernemerschap en commerciële vaardigheden.

Schema 19: belangrijkste aspecten van een veranderstrategie, volgens ondernemers visie leiderschap creatief ondernemerschap vertrouwen opdrachtgevers commerciële vaardigheden

97% 94% 87% 88% 76%

Schema 21: barrières veranderingsproces naar sector en grootteklasse (in miljoenen euro)

Vijf van de zes onderwerpen is endogeen. Alleen het herwinnen van het vertrouwen van opdrachtgevers is in belangrijke mate exogeen. Het management van een onderneming heeft wat dat betreft de touwtjes dus in eigen handen. En laten we wel zijn, het management is daarmee bepalend voor de wijze waarop aan deze belangrijke issues vorm en inhoud wordt gegeven.

GWW 9

management

Opvallend is dat alles wat productgeoriënteerd is of te maken heeft met de markt als minder zware opgave wordt beschouwd. Betere producten en diensten, nieuwe business en marketing scoren rond de 50%. B&U- en gemengde bedrijven vinden dit belangrijker dan GWW-bedrijven. Het meest opvallende is evenwel de conclusie van bouwondernemers dat nieuwe mensen niet belangrijk zijn voor het veranderingsproces. 4% Van de ondernemers acht dat zeer belangrijk en 16% belangrijk. Daartegenover staat dat 31% het onbelangrijk vindt, dat 11% het het onbelangrijkste van alle onderwerpen vindt en dat het de hoogste score krijgt als ‘doet er niet toe’ of ‘weet niet’: 50%. Van de GWW-bedrijven vindt slechts 15% ‘nieuwe mensen’ (zeer) belangrijk.

B&U Gemengd 25–100 100–500 >500 6 9 5 5 13

slechte marktomstandigheden

63

53

72

65

58

47

middenmanagement korte termijnvisie

22 28

37 8

9 28

25 25

22 12

7 47

middellange termijnvisie klantbenadering

3 16

11 23

28 10

18 18

0 17

0 14

kennis publieke sector

25

37

9

30

11

33

wantrouwen publieke o.g.

79

57

55

63

65

73

inkoopgedrag publieke o.g.

73

75

82

80

70

73

Kwaliteit management

Wanneer we naar de omzetcategorieën kijken, valt op dat de bedrijven tot 100 miljoen euro omzet nieuwe mensen het minst belangrijk vinden (15%), terwijl bedrijven tussen de 100 en 500 miljoen het (relatief) het belangrijkste vinden (ruim 25%). Overigens vinden de bedrijven tot 100 miljoen euro alle veranderingsthema’s wat minder belangrijk dan de grotere bedrijven.

Wie zijn er directeur en/of bestuurder van een bouwonderneming? Van de respondenten is iets meer dan 10% jonger dan 40 jaar. Meer dan de helft is ouder dan 50. Van alle 78 directeuren is er één (!) met minder dan 10 jaar ervaring in de bouw; de anderen zijn al lang in de bouw werkzaam: 70 % werkt al meer dan 20 jaar in de bouw. Ruim 35% al meer dan 30 jaar. Deze cijfers illustreren de geslotenheid van de bouwsector.

Dat veranderingen er niet zomaar komen realiseren bouwondernemers zich terdege. Er zijn veel barrières te slechten. Opvallend is dat de belangrijkste barrières extern, exogeen zijn. Inkoopgedrag en wantrouwen van publieke opdrachtgevers in een slechte markt.

Schema 22: aantal jaren dat ondernemer werkzaam in de bouw is

leeftijd <40 40–50 >50 Totaal

Schema 20: belangrijkste barrières voor het veranderingsproces, volgens ondernemers inkoopgedrag publieke opdrachtgevers wantrouwen publieke opdrachtgevers slechte marktomstandigheden

73% 64% 53%

<10 1 0 0 1

aantal jaren in de bouw 10–20 20–30 10 0 10 17 2 10 22 27

>30 0 0 28 28

totaal 11 27 40 78

Daarentegen is er toch het nodige functieverloop in de bouw. Veel ondernemers schuiven binnen het eigen bedrijf of stappen over naar een andere bouwonderneming. In de bouw is het weliswaar zo dat mensen getrouwd zijn met een bedrijf (zelfs iemand die al jaren weg is bij Ballast Nedam en intussen bij een ander bouwbedrijf werkt, zal in een gesprek duidelijk maken dat hij zijn wortels bij Ballast Nedam heeft), maar tegelijkertijd zijn er regelmatig onderlinge transfers.

Endogene barrières zijn er nauwelijks. Er is enige zorg over het middenmanagement (21%) en twijfel over de korte (tot 1 jaar) termijnstrategie (18%). Kennis van de publieke sector kan beter (20%), evenals de klantbenadering (16%). Aan de middellange termijnstrategie (tot 5 jaar) en het management zal het niet liggen. Die scoren nog geen 10%.

9

buildingbusiness

Schema 23: aantal jaren dat ondernemer werkzaam is in huidige functie

leeftijd <40 40–50 >50 Totaal

aantal jaren in huidige functie <5 5–10 10–20 7 4 0 17 6 3 9 8 16 33 18 19

totaal >20 0 1 7 8

11 27 40 78

Het oordeel over de vraag of een aantal disciplines sterk genoeg vertegenwoordigd is in de directie/het management geeft een scherp beeld van de huidige competenties van het management in de bouw. Hoofdconclusie is dat de technische deskundigheid goed vertegenwoordigd is en dat de andere competenties slecht tot zwak scoren. Evident zwak scoren vrijwel alle competenties die nodig zijn voor de vernieuwing van de bedrijfstak bouw. Het managen van kennis. Zaken doen met de overheid. Marketing/commercie. Projectontwikkeling. Business ontwikkeling. En maatschappelijk ondernemen. Opmerkelijk is dat bouwondernemers veel van deze competenties niet noemen als belangrijk voor de veranderingsstrategie of bij de barrières van het veranderingsproces.

Wanneer we naar sectoren kijken dan blijkt dat de gemengde bedrijven op alle niveaus willen excelleren. De grootste opgaven zijn er ten aanzien van marketing en commercie én het managen van kennis. De andere bedrijven zijn selectiever in de ontwikkeling van hun competenties, maar de kwaliteitssprong die ondernemingen moeten maken lijkt bijna onmogelijk. Immers, het management van de bedrijven in de GWW scoort nu alleen positief op technische deskundigheid, het motiveren van mensen (zwak zesje) en het managen van kennis. Op alle andere terreinen moeten kwaliteitsslagen van 4 tot 5 volle punten worden gemaakt op een tien puntsschaal. Bedrijven in de B&U staan er in hun eigen perspectief zelfs nog zwakker voor. In de B&U zijn kwaliteitssprongen gewenst van soms 6 volle punten en in één geval zelfs 8. Op een tien puntsschaal. Schema 26: gewenste kwaliteitsslag competenties topmanagement/ directie naar sector bedrijfsmatig werken managen uitvoering marketing/commercie visieontwikkeling business development projectontwikkeling technische deskundigheid motiveren mensen managen kennis zaken doen met overheid maatsch.ondernemen

Dat de in de toekomst noodzakelijke competenties nu zwak vertegenwoordigd zijn in de directiekamers is één vaststelling, de tweede is evenwel dat er een enorme inhaalslag door bouwondernemers gewenst wordt. Wat nu zwak is, moet in de toekomst sterk zijn. Sommige competenties zijn voldoende afgedekt als ze tussen de 65 en 75% scoren, andere competenties worden geacht tussen de 85 en 90% te scoren. Dat vergt een enorme kwaliteitsimpuls. Schema 24: huidige en gewenste competenties directie/topmanagement

business development projectontwikkeling marketing/commercie zaken doen met overheid managen kennis maatschappelijk ondernemen

huidig sterk 30% 40% 30% 33% 18% 43%

toekomst sterk 86% 72% 91% 65% 85% 73%

visie ontwikkeling bedrijfsmatig werken motiveren mensen managen uitvoering technische deskundigheid

buildingbusiness

huidig sterk 55% 55% 61% 61% 80%

toekomst sterk 97% 94% 97% 87% 89%

48 59 37 63 27 52 78 56 11 27 52

B&U ➞ 96 ➞ 88 ➞ 96 ➞ 100 ➞ 85 ➞ 92 ➞ 85 ➞ 100 ➞ 92 ➞ 54 ➞ 85

Gemengd 82 ➞ 100 73 ➞ 81 27 ➞ 91 55 ➞ 100 55 ➞ 91 64 ➞ 91 82 ➞ 100 90 ➞ 100 27 ➞ 91 54 ➞ 82 55 ➞ 91

Een soortgelijke opgave wordt zichtbaar als we naar grootteklassen differentiëren. Schema 27: gewenste kwaliteitsslag competenties directie/topmanagement naar grootteklasse (in miljoenen euro)

Maar de opgave waar bouwondernemers voor staan is nog complexer, omdat ook de normale competenties die nodig zijn om te kunnen ondernemen en managen relatief zwak vertegenwoordigd zijn in de nu zittende directies. Zoals gezegd scoort alleen de technische deskundigheid goed, de andere basiscompetenties scoren ternauwernood voldoende. Door de ondernemers die aan de enquête meewerkten wordt verwacht dat directeuren en managers excelleren op de basiscompetenties. Of het nu gaat om visie ontwikkeling of het motiveren van mensen, om het bedrijfsmatig werken of het managen van de uitvoering. Er zijn toppers nodig in de toekomst. Toppers die er nu onvoldoende zijn. Schema 25: gewenste kwaliteitsslag competenties directie/topmanagement

GWW 51 ➞ 93 53 ➞ 93 29 ➞ 81 48 ➞ 94 22 ➞ 78 34 ➞ 45 80 ➞ 90 59 ➞ 94 68 ➞ 77 26 ➞ 65 28 ➞ 59

bedrijfsmatig werken managen uitvoering marketing/commercie visieontwikkeling business development projectontwikkeling techn. deskundigheid motiveren mensen managen kennis zaken doen met overh. maatsch. ondernemen

25/100 47 ➞ 92 58 ➞ 95 26 ➞ 92 55 ➞ 95 51 ➞ 76 26 ➞ 63 81 ➞ 95 60 ➞ 95 76 ➞ 82 24 ➞ 55 37 ➞ 82

100/500 39 ➞ 94 63 ➞ 78 42 ➞ 83 53 ➞ 100 25 ➞ 89 55 ➞ 70 78 ➞ 79 55 ➞ 100 21 ➞ 78 44 ➞ 61 55 ➞ 78

>500 86 ➞ 100 57 ➞ 79 20 ➞ 100 53 ➞ 100 33 ➞ 100 50 ➞ 93 87 ➞ 80 64 ➞ 100 20 ➞ 100 40 ➞ 93 66 ➞ 100

Voor alle bedrijven is de veranderopgave groot. Grote of kleinere bedrijven lijken geen exclusieve voordelen te hebben. Immers, het ontwikkelen van nieuwe business en het managen van kennis gaat de bedrijven met een omzet tot 100 miljoen gemakkelijker af dan de grotere. Het tweede dat opvalt is dat de opgave op het gebied van visieontwikkeling en marketing en commercie voor alle bedrijven vergelijkbaar is. Voor de goede orde, we hebben het ook hier over kwaliteitssprongen met soms wel 8 volle punten. Een opmerkelijk verschil in de ontwikkeling van competenties is overigens dat de grotere bedrijven minder belang willen gaan hechten aan technische deskundigheid en ook van hun management niet verwachten dat ze dicht op de uitvoering zitten.

10

Andere mensen

Het is verheugend vast te stellen dat veranderingen in de bouw de aandacht hebben van raden van bestuur en directies van de grotere ondernemingen. Veranderingen zullen immers gestalte moeten krijgen door het leiderschap van die ondernemingen. Door voorbeeldig gedrag zullen zij de fakkeldragers zijn van de veranderingen die publieke opdrachtgevers en bouwondernemingen zelf wensen. Kant en klare recepten voor die veranderingen zijn er niet. Hoofdconclusie uit de enquête is dat er in de bouw andere mensen nodig zijn op de directie en managementfuncties. Niet alleen omdat de huidige generatie directeuren te weinig respect heeft voor publieke opdrachtgevers, maar ook omdat de nieuwe competenties die van huidige managers worden gevraagd moeilijk zullen zijn te realiseren door die managers. Laten we met het eerste beginnen. Het oordeel van bouwondernemers over de kwaliteit van het publiek opdrachtgeverschap is vernietigend. Het is eigenlijk niet eens relevant of dit oordeel juist is of niet, want dit oordeel

illustreert iets anders. Het illustreert een gebrek aan inzicht in wat de belangrijkste toegevoegde waarde kan zijn van een dienstverlenende onderneming. Namelijk het oplossen van de vraagstukken van de ander met volledig respect voor zijn beperkte kwaliteiten om het zelf op te lossen. Een dienstverlener weet dat hij meer kennis en oplossend vermogen heeft dan de vragende partij, maar de beste dienstverleners stellen zich complementair op: zij helpen een vragende partij vanuit zijn perspectief zijn vraagstuk op te lossen. Op tijd. Met kwaliteit. En tegen een marktconforme prijs. De kwaliteitssprong in competenties die ondernemers van zichzelf en van hun management vragen is zeer ambitieus. Het verbeteren van de professionaliteit van de bestaande managers zal gelet op het ambitieniveau weinig soelaas bieden. Dat betekent dat directeuren zeggen dat ze nieuw management nodig hebben. In de enquête geven ze dat expliciet niet aan, maar wanneer we naar de gewenste competenties van het management kijken, is de conclusie onafwendbaar. Er zijn nieuwe mensen nodig in de bouw. Vooral in de top van de ondernemingen.

11

buildingbusiness

Lenny Vulperhorst Lenny Vulperhorst (1955) studeerde politicologie en is sinds 1989 werkzaam bij het Utrechtse adviesbureau Andersson Elffers Felix. Hij adviseert bedrijven en overheden op het gebied van bouwen, wonen, infrastructuur en de inrichting van Nederland. Eerder publiceerde hij naar aanleiding van de parlementaire enquête bouwnijverheid ‘Zaken doen met de overheid’ (AVBB, 2003; zie www.aef.nl)

Een uitgave van BuildingBusiness; mei 2004

buildingbusiness