Dat loont! Een verkennend onderzoek naar de beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB
dr. J. de Kok prof.dr. C.M. van Praag drs. J. van der Sluis Zoetermeer, maart 2007
Hoofdsponsor: Fortis Bank
Bestelnummer: A200704 ISBN: 978-90-371-0467-7 Prijs: € 60,Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap en door het Amsterdam Center for Entrepreneurship. Het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. De bijdrage van het Amsterdam Center for Entrepreneurship wordt gefinancierd door Fortis Bank.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoudsopgave
Voorwoord
5
Management summary
7
1
Inleiding
17
1.1
Achtergrond
17
1.2
Onderwerpen
18
1.3
Leeswijzer
19
2
Functies en componenten van beloning
21
2.1
Beloning van werknemers
21
2.2
Beloning van ondernemers
23
3
De theorie achter prestatiebeloning
27
3.1
Inleiding
27
3.2
Principaal-agenttheorie
27
3.3
Toernooitheorie
29
3.4
Het belang van het psychologisch contract
29
3.5
De situatie in het MKB
30
3.6
Enkele kritische kanttekeningen
32
4
Wie en wat hebben we onderzocht?
35
4.1
Inleiding
35
4.2
Telefonische enquête
35
4.3
Beloning van ondernemers en werknemers
36
4.4
De economische en juridische leeftijd van bedrijven
39
4.5
Ontwikkeling van het bedrijfsresultaat
40
5
Beloning van ondernemers
43
5.1
Inleiding
43
5.2
Ondernemers, starters en eigenaren
43
5.3
Samenstelling van het beloningspakket
45
5.4
Multipele en hybride ondernemers
49
6
Toepassing van prestatiebeloning
51
6.1
Inleiding
51
6.2
De toepasbaarheid van prestatiebeloning
51
6.3
Welke bedrijven doen aan prestatiebeloning
52
6.4
Waarom ondernemers voor prestatiebeloning kiezen
54
6.5
Prestatiebeloning als best practice
55
7
Hoe wordt de best beloonde werknemer beloond?
57
7.1
Inleiding
57
7.2
Wie is de best betaalde werknemer?
57
3
7.3
Samenstelling van het beloningspakket
58
7.4
Hoogte van de beloning
61
7.5
Best practices
64
8
Theorie versus praktijk: een discussie
67
8.1
Inleiding
67
8.2
Beloning van ondernemers
67
8.3
Toepassen van prestatiebeloning
68
8.4
De beloning van de best beloonde werknemer
70
Literatuurlijst
73
Bijlagen
4
I
Tabellen beloning ondernemer
75
II
Tabellen prestatiebeloning
83
III
Tabellen beloning best betaalde werknemer
IV
Resultaten regressievergelijkingen
113
V
Veldwerk
119
VI
Vragenlijst
123
95
Voorwoord
Ondernemingen die hun bedrijf willen laten groeien, zullen vroeg of laat personeel aannemen. Een rekensommetje leert dat indien bedrijven jonger dan 7 jaar - de doelgroep van Jong MKB Nederland - gemiddeld één extra arbeidsplaats per 2 bedrijven creëren, ongeveer 140.000 mensen aan het werk komen. Deze jonge bedrijven hebben behoefte aan meer kennis. Niet alleen over de beloning van werknemers in het jonge MKB, maar ook over de beloning van de ondernemers zelf en de relatie tussen de eigen beloning van de ondernemer en die van zijn werknemers. In 2005 hebben EIM en de Universiteit van Amsterdam (UvA) een gezamenlijk exploratief en kleinschalig onderzoek uitgevoerd naar de hoogte en samenstelling van de beloning van werknemers in jonge bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf. Dit exploratieve onderzoek heeft een eerste inzicht verschaft in het gebruik van belonings- en beoordelingsmethoden van werknemers, en enkele (mogelijke) relaties tussen deze methoden en kenmerken van het bedrijf/de ondernemer. Dit onderzoek vormde de aanleiding voor een uitgebreid onderzoek naar beloningen in 2006. Jong MKB Nederland heeft hierbij een adviserende rol gespeeld, wat er mede voor zorgde dat er nu ook aandacht werd besteed aan de beloning van de ondernemer. Dit rapport geeft een selectie weer van de resultaten van dit onderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd door prof. dr. Mirjam van Praag, drs. Justin van der Sluis en dr. Jan de Kok. Wij danken hen voor hun inzet en wetenschappelijke inbreng. Ook gaat onze dank uit naar de deelnemers aan het onderzoek. Wij hopen dat dit onderzoek ondernemers, overheden, brancheorganisaties en adviseurs helpt hun rol bij de groei van jonge bedrijven nader vorm en inhoud te geven.
Walter Jansen Voorzitter Jong MKB Nederland
5
Management summary
Waarom dit onderzoek? Tot een paar jaar geleden kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt, waarin het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan voldoende (en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005 begint de arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende jaren zal hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgeleide en goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toenemende behoefte aan heeft. Kortom, “In de kenniseconomie dient zich nieuwe schaarste aan: aan hersens” (Ligteringen, 2004). Het belang van het efficiënt kunnen werven, behouden en motiveren van het juiste personeel zal hierdoor steeds belangrijker worden. Beloning kan hierbij een belangrijke rol spelen. In de praktijk blijkt het vaak erg moeilijk te zijn om een goed belonings- en evaluatiesysteem te ontwerpen en te implementeren. In vele gevallen gaat dat fout. De vraag is wat wetenschappelijk onderzoek ons hierover kan leren. Op dit moment nog niet zoveel. Onderzoek naar personeels- en beloningsbeleid ging tot nu toe met name over het grootbedrijf. Over de aansturing van de veertig procent werknemers die werkzaam zijn in bedrijven met minder dan honderd werknemers, het Nederlandse MKB, is minder bekend. In dit rapport worden de conclusies gepresenteerd van het eerste onderzoek naar het beloningsbeleid in het (jonge) MKB. Zulk onderzoek is interessant omdat kleine bedrijven andere instrumenten ter beschikking hebben dan grote ondernemingen en wellicht ook andere behoeftes hebben op het gebied van personeelsmotivatie. Dit geldt ook, en met name, voor prestatiebeloning, waarbij de beloning van de werknemers in het bedrijf deels afhangt van de prestaties van de individuele werknemers en/of van het bedrijf.
Wat hebben we onderzocht? Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek richten we ons op de volgende drie onderwerpen: − de samenstelling van de beloning van ondernemers; − de toepassing van prestatiebeloning; − de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We kijken hierbij naar de volgende beloningscomponenten: − vast salaris; − variabel salaris. Hierbinnen onderscheiden we vier specifieke vormen: − winstuitkering; − bonus of gratificatie; − aandelen; − aandelenopties.
7
Deze specifieke variabele salarisvormen vormen tevens de bestanddelen van prestatiebeloning. Binnen het kader van dit onderzoek zijn variabel salaris en prestatiebeloning dus aan elkaar gelijk. − overige beloningsvormen: − onkostenvergoedingen; − auto van de zaak; − computer van de zaak; − telefoon van de zaak.
Wie hebben we onderzocht? Aan het onderzoek deden 369 MKB-bedrijven mee, zowel uit het jonge MKB (tot en met zeven jaar) als uit het oudere MKB. Alle bedrijven hebben ten minste één en maximaal 99 werknemers in dienst. Hiermee heeft het onderzoek betrekking op ongeveer de helft van het particuliere bedrijfsleven. De bedrijven zijn afkomstig uit alle sectoren van het bedrijfsleven, en zijn georganiseerd als eenmanszaak, vennootschap onder firma of BV of NV. Door de antwoorden van de respondenten op de juiste manier te wegen, zijn de resultaten die in dit rapport gepresenteerd worden representatief voor de onderzochte populatie. O nd e rn em e rs i n v e rs ch il l e n de s oo rt en e n m a t en In dit onderzoek definiëren we de ondernemer als de algemeen leidinggevende van een bedrijf. In het geval van een eenmanszaak is dat de zelfstandig ondernemer, in het geval van een vennootschap onder firma is het de belangrijkste vennoot, en in het geval van een BV of NV is het de algemeen directeur. Zelfstandig ondernemers en vennoten zijn per definitie (mede-)eigenaar van hun bedrijf. Voor directeuren van een BV of NV geldt dit niet: zij kunnen enig eigenaar zijn, mede-eigenaar of geen eigenaar. Op deze manier gedefinieerd is bijna de helft van de ondernemers bij bedrijven met 1 tot 100 werknemers de enige eigenaar van dat bedrijf. Een ongeveer even grote groep ondernemers moet het eigendom delen met anderen. Een klein deel van de ondernemers (7%) is geen eigenaar. Ondernemers hebben vaker hun bedrijf overgenomen, dan dat ze het zelf indertijd hebben opgestart.
Beloning van ondernemers P r est a t i eb e lo n ing a ls e ig e nd om e n ma na g em e nt g es ch e id en z ij n… Voor topmanagers van grote bedrijven vormt prestatiebeloning een belangrijk onderdeel van hun totale beloningspakket. De achterliggende gedachte is dat deze managers niet altijd dezelfde belangen zullen hebben als de eigenaren van het bedrijf. Prestatiebeloning kan er dan voor zorgen dat mogelijke belangentegenstellingen worden weggenomen. Dit argument veronderstelt dat eigendom en management (deels) gescheiden zijn. Bij MKB-bedrijven waar dit het geval is, komt prestatiebeloning van de directeur in ongeveer de helft van de bedrijven voor. De vorm van de prestatiebeloning hangt samen met de vraag of de directeur mede-
8
eigenaar is of niet. Van de directeuren die mede-eigenaar zijn, ontvangt 20% bonussen en gratificaties en 21% aandelen in het bedrijf. Directeuren die geen eigenaar zijn ontvangen vaker bonussen en gratificaties (36%), maar vrijwel nooit aandelen (2%). Aandelenopties komen sowieso vrijwel niet voor. Aandeelhouders in het MKB hebben er kennelijk minder moeite mee om de eigendomsverhoudingen tussen bestaande aandeelhouders aan te passen, dan om nieuwe aandeelhouders toe te laten. … ma a r i n M KB i s hi e r m e es ta l ge en s pr a k e va n Voor de meeste ondernemingen uit het MKB geldt echter dat eigendom en management niet gescheiden zijn. Hierdoor bestaat er geen belangentegenstelling tussen eigenaar en manager, en is er ook geen behoefte aan instrumenten om belangentegenstellingen weg te nemen. Het ligt daarom voor de hand dat de ondernemers van deze bedrijven zichzelf geen bonussen, gratificaties en/of aandelen zullen toekennen. Dit blijkt te kloppen. Er zijn vrijwel geen zelfstandige ondernemers en vennoten die zichzelf bonussen of gratificaties toekennen. Directeuren die enig aandeelhouder van hun BV of NV zijn kennen zichzelf iets vaker bonussen en gratificaties toe, maar het betreft nog steeds een kleine minderheid (5%). Voor zelfstandig ondernemers vormt de winst uit het bedrijf de belangrijkste (en meestal enige) inkomstenbron. Niet zo vreemd, als je bedenkt dat zelfstandig ondernemers geen salaris kunnen ontvangen. Vennoten kunnen dat wel, en iets minder dan de helft van de (leidinggevende) vennoten van vennootschappen onder firma blijkt een salaris te ontvangen. Vier op de vijf vennoten ontvangen (hun aandeel in) de behaalde winst van de vennootschap, zodat dit ook voor vennoten de meest voorkomende beloningsvorm is (zie Figuur 1).
9
Figuur 1
Gebruik van vaste en variabele salariscomponenten door ondernemers, naar rechtsvorm, in 2005
Eenmanszaak
Vennootschap onder Firma
BV/NV
0%
20%
40%
60%
80%
Aandelenopties
Aandelen
Bonussen en gratificaties
Winstdeling
Managementvergoeding
Salaris
100%
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Vrijwel elke directeur van een BV of NV in het MKB ontvangt een salaris (96%). Ongeveer een op de drie ontvangt daarnaast een winstuitkering. Managementvergoedingen en aandelenopties worden in het MKB vrijwel niet gebruikt. Deze cijfers laten zien dat beloning en rechtsvorm samenhangen. Deze relatie gaat beide kanten op. Aan de ene kant bepaalt de rechtsvorm de mogelijkheid om bepaalde beloningscomponenten (m.n. salaris) te gebruiken, maar aan de andere kant is de hoogte van de beloning van de ondernemer van invloed op de rechtsvorm: bij een hoge winstgevendheid van de onderneming bestaat er een sterke fiscale prikkel om de onderneming als een BV of NV vorm te geven.
Toepassen van prestatiebeloning P r est a t i eb e lo n ing in h et M KB : enk e l e th eo r et is ch e ov e rw eg i ng en Bestaande theorieën over prestatiebeloning zijn ontwikkeld met het grootbedrijf in het achterhoofd. Specifieke kenmerken van MKB-bedrijven krijgen hierbij meestal geen aandacht. Wat gebeurt er als we dat wel doen? Is prestatiebeloning als specifiek HRM-instrument voor het MKB relevanter of minder relevant dan voor het grootbedrijf? Je kan beargumenteren dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven (nog) relevanter is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan prestatiebeloning is
10
groter doordat kleine bedrijven er meer belang bij hebben om de bedrijfsrisico’s met hun werknemers te delen dan grote bedrijven die de risico’s op andere wijze kunnen spreiden. Variabele beloning kan voor een dergelijke risicospreiding zorgen, door de ontwikkeling van de loonkosten af te stemmen op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Bovendien zijn er minder alternatieven om werknemers te motiveren dan in het grootbedrijf. In het grootbedrijf worden werknemers met een vast loon vaak gemotiveerd door toekomstige promoties bij goede prestaties. Om geloofwaardige carrièremogelijkheden in het vooruitzicht te stellen moeten er wel voldoende hiërarchische niveaus en vacatures zijn. Dit is alleen het geval voor grote en/of sterk groeiende bedrijven, dus meestal niet in het MKB. Een tweede argument is dat er vanwege de kleinere afstand en schaal ook betere prestatiemaatstaven aanwezig zijn. De mogelijkheden zijn dus groter. Anderzijds kun je ook stellen dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven minder relevant is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan variabele beloning is vaak kleiner in het MKB doordat de belangentegenstelling tussen ondernemer en werknemer kleiner is. Werknemers in het kleinbedrijf zullen zich waarschijnlijk eerder identificeren met de onderneming waarin ze zelf een relatief grote rol spelen. Door de persoonlijke relatie met de ondernemer zal de intrinsieke motivatie ook groter zijn. Bovendien is in een klein bedrijf de zichtbaarheid van de acties en beslissingen van de werknemer groter: de ondernemer zit er immers ‘dichter op’. Ook hierdoor is de noodzaak kleiner om er met prestatiebeloning voor te zorgen dat de werknemer zijn - voor de ondernemer deels onzichtbare - informatie goed aanwendt. Tot zover de theorie. Wat zeggen de cijfers? P r est a t i eb e lo n ing n e emt t oe m et b e dr i j fs gr oo tte … Een kwart van alle werkgevers in het MKB kent een vorm van prestatiebeloning voor (sommige of alle) werknemers. Zoals Figuur 2 laat zien neemt dit aandeel sterk toe met de bedrijfsgrootte.
11
Figuur 2
Toepassing prestatiebeloning voor werknemers, naar grootteklasse, in
Grootteklasse (aantal werknemers)
2005
1 t/m 9
22%
10 t/m 49
41% 61%
50 t/m 99 totaal
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Aandeel bedrijven met prestatiebeloning voor werknemers
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Kennelijk is de door ondernemers ervaren behoefte aan prestatiebeloning in kleinere bedrijven kleiner dan in grotere bedrijven. Dit wordt onderstreept door de belangrijkste redenen voor bedrijven om aan prestatiebeloning te doen. Zoals gezegd kan prestatiebeloning ingezet worden om de ontwikkeling van de loonkosten af te stemmen op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Er zijn echter maar erg weinig bedrijven waarvoor dit de belangrijkste reden is om aan prestatiebeloning te doen. Bedrijven in het MKB doen vooral aan prestatiebeloning om de betrokkenheid van werknemers te verhogen en om goede werknemers langer aan het bedrijf te binden. Prestatiebeloning wordt hiermee vooral gezien als een manier om de binding van werknemers met het bedrijf te verhogen. Verder blijkt dat het grootste deel van de ondernemers van bedrijven die niet aan prestatiebeloning doen, vindt dat ze goed in staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen. Dit betreft ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB. Het kunnen toepassen van prestatiebeloning is nog geen voldoende reden om het ook te gaan doen. … en me t d e l ee ft i j d va n b e dr i j ve n Het toekennen van prestatiebeloning varieert ook met de leeftijd van bedrijven: bij bedrijven jonger dan 3 jaar komt het minder vaak voor dan bij oudere bedrijven (10% versus 27%). Dit lijkt haaks te staan op het argument dat prestatiebeloning met name voor startende bedrijven interessant zou zijn. Prestatiebeloning zou deze bedrijven de mogelijkheid bieden om goede werknemers aan te trekken, zonder ze een hoog vast salaris te (kunnen) bieden. Waarom wordt deze mogelijkheid dan zo weinig benut? Misschien denken startende ondernemers nog te weinig aan prestatiebeloning als instrument om goede werknemers te kunnen werven. Een heel andere mogelijkheid is dat startende ondernemers dit wel zien zitten, maar de beoogde werknemers niet: de combinatie van een ‘risicovolle’ beloning voor een ‘risicovolle’ baan (de overlevingskansen van jonge bedrijven zijn lager dan die van oudere bedrijven) zou te veel van het goede zijn.
12
T ot h ie r e n n i et v e rd e r: w erk ne m er s k r i jg en g ee n a and e e l in h et b e d r i jf De ultieme manier om de betrokkenheid van werknemers te verhogen, is om ze mede-eigenaar van het bedrijf te maken. Voor een zelfstandig ondernemer is dit erg lastig, omdat het een aanpassing van de rechtsvorm vereist (bijvoorbeeld naar een vennootschap onder firma of een BV). Voor een vennootschap onder firma en voor BV’s en NV’s is dit een stuk makkelijker: werknemers kunnen medevennoot van een VOF worden of medeaandeelhouder van een BV of NV. Voor veel ondernemers is dit echter een brug te ver. Het feit dat ze eigen baas zijn is voor deze ondernemers een belangrijk goed, dat ze niet uit handen willen geven door werknemers mede-eigenaar te maken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor de helft van de bedrijven (BV’s en NV’s) die aan prestatiebeloning doen, prestatiebeloning via aandelen afvalt, omdat ze hierdoor een deel van de controle over het bedrijf zouden verliezen. H e e ft p re sta t ie b e lon i ng z in ? Ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB meent dat ze goed in staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen, maar heeft het niet nodig gevonden om prestatiebeloning in te voeren. Moeten we dan maar aannemen dat prestatiebeloning voor deze bedrijven geen zin heeft? Dat is zeker niet het geval. Om te beginnen hebben we de mening van ondernemers over wenselijkheid en mogelijkheid van prestatiebeloning onderzocht. Niet alle ondernemers zullen evenveel kennis over, en ervaring met prestatiebeloning hebben. Het ligt hierdoor voor de hand dat niet alle werkgevers in het MKB een realistisch beeld hebben van de wenselijkheden en mogelijkheden voor prestatiebeloning binnen hun bedrijf. Verder hebben we in dit onderzoek diverse aanwijzingen gevonden dat prestatiebeloning als een ‘best practice’ gezien kan worden. We hebben bedrijven hiervoor in twee groepen verdeeld: een kleine groep van bedrijven die in de laatste 2 jaar een grote resultaatverbetering kende (van ten minste 20%), en een grote groep bedrijven waar het bedrijfsresultaat zich minder goed ontwikkelde. De groep van best presterende bedrijven blijkt vaker aan prestatiebeloning te doen dan de overige bedrijven. Dit geldt niet alleen als we naar alle werknemers kijken, maar ook als we ons tot de best betaalde werknemer beperken. Deze positieve relaties worden door multivariate analyses ondersteund. Ook deze resultaten moeten we met enige voorzichtigheid interpreteren. Door de aard van de beschikbare gegevens is het namelijk niet mogelijk om de causaliteit te bepalen. We weten met andere woorden dus niet of het bedrijfsresultaat een hogere groei kent omdat werknemers prestatiebeloning ontvangen, of dat werknemers prestatiebeloning ontvangen omdat het bedrijfsresultaat sterk gegroeid is.
De beloning van de best betaalde werknemer De best betaalde werknemer in het MKB kan de secretaresse zijn van een zelfstandig ondernemer, maar ook de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werknemers. In zekere zin worden hier dus appels met peren vergele-
13
ken. Toch zijn er enkele opvallende resultaten als we kijken naar de samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer. B e lo ni ng o nd e rn em e r is ma a t g ev en d… De samenstelling van de beloning lijkt in eerste instantie sterk samen te hangen met de bedrijfsgrootte. Prestatiebeloning in de vorm van winstdeling, bonussen of gratificaties komt bij de grotere MKB-bedrijven (50 t/m 99) beduidend vaker voor dan bij de kleinere bedrijven. Als we verder kijken, ontstaat echter een ander beeld: of de best betaalde werknemer een winstuitkering of bonus ontvangt, hangt vooral af van de vraag of de ondernemer zelf een winstuitkering of bonus ontvangt. Het is echter geen noodzakelijke voorwaarde. Dit blijkt wel uit het feit dat (de best betaalde) werknemers vaker bonussen en gratificaties ontvangen dan de ondernemers (zie Figuur 3). … o ok wa t b et r ef t de a u to , c om pu te r en t e l ef oo n va n d e za a k Secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer en telefoon van de zaak worden vaak als onderdeel van het beloningspakket gezien. Ook hiervoor geldt dat de ondernemer maatgevend is. De inzet van deze beloningscomponenten hangt namelijk: − niet af van de bedrijfsprestaties of andere kenmerken van het bedrijf; − niet af van het opleidingsniveau of andere kenmerken van de werknemer; − wel af van de beloningscomponenten die de ondernemer zelf ook krijgt.
Figuur 3
Gebruik van variabele beloningscomponenten en auto, computer en telefoon van de zaak, door ondernemer en best betaalde werknemer, naar grootteklasse, in 2005
Winstdeling Bonussen en gratificaties Werknemer Ondernemer
Auto C omputer Telefoon 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% Aandeel bedrijven
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
G r ot er e b e dr i jv e n be ta le n m ee r Het gemiddeld brutojaarinkomen van de hoogstbetaalde werknemer in MKBbedrijven is ruim € 27.000. Inclusief winstdeling, bonussen en gratificaties komt de gemiddelde waarde van de beloning uit op € 28.300,- per jaar. Dit is beduidend lager dan het gemiddeld inkomen van de ondernemers. Toch
14
geldt dit niet altijd: voor 16% van de bedrijven uit het MKB geldt dat de hoogstbetaalde werknemer meer verdient dan de ondernemer. De hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer hangt sterk samen met grootteklasse. Dit geldt zowel voor het salaris als voor de totale beloning (de totale waarde van salaris, winstdeling, bonussen en gratificaties en uitgekeerde aandelen). In grotere bedrijven (met 50 tot 100 werknemers) zijn het salaris en de totale beloning van de best betaalde werknemer ruim eens zo hoog als bij bedrijven met 1 tot 10 werknemers. D i t g ro ot tek la ss e -e ff ec t k a n d ee l s v e rk la a rd w or d en d oo r d iv e rs e fa ct or e n… Twee belangrijke factoren die deze verschillen verklaren zijn de omvang van de werkweek en de leeftijd van de werknemer. De totale beloning is hoger naarmate de best betaalde werknemer ouder is en zijn werkweek groter is. In kleinere bedrijven is de best betaalde werknemer gemiddeld jonger en werkt hij vaker in deeltijd dan in grotere bedrijven. Dit verklaart een deel van het grootteklasseverschil. Ook hangt het grootteklasse-effect deels samen met kenmerken van de ondernemer. De best betaalde werknemer ontvangt met name een lagere beloning als de ondernemer enkel een lagere opleiding heeft gehad. Dit laatste komt in kleinere bedrijven (met 1 tot 10 werknemers) vaker voor dan in grotere bedrijven, waardoor dit een bijdrage levert aan het grootteklasseeffect. Voor bedrijven jonger dan 8 jaar is ook de hoogte van de beloning van de ondernemer een belangrijke determinant. Hoe meer de ondernemer zelf verdient, hoe meer de best betaalde werknemer verdient. Voor oudere bedrijven hebben we dit effect niet gevonden. … ma a r e r b li j ft no g e en b eh oo r l i jk v e rs ch i l ov er Na correctie voor deze kenmerken van werknemer en ondernemer, vinden we nog steeds dat de best betaalde werknemer in grotere bedrijven beter betaald wordt dan in kleinere bedrijven. Een veel gehoorde verklaring voor dit verschil is dat grote bedrijven zich financieel meer kunnen veroorloven. Een andere verklaring is het gebruik van interne carrièrepaden om werknemers te motiveren. Het perspectief dat werknemers uiteindelijk kunnen doorstromen naar een hoge positie met bijbehorend hoog salaris zou werknemers motiveren om zich voor het bedrijf in te spannen. Dit perspectief wordt extra lonkend naarmate de salarisverschillen binnen het bedrijf groter zijn. Aangezien grotere bedrijven vaak meerdere functieniveaus kennen dan kleinere bedrijven, kan dit een deel van het grootteklasse-effect verklaren.
15
1
Inleiding
1.1
Achtergrond B e lo ni ng va n w e rk n em er s h ee ft v er sch i l l en d e fu nct i e s De afgelopen jaren kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt, waarin het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan voldoende (en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005 begint de arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende decennia zal hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgeleide en goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toenemende behoefte aan heeft. Kortom, “In de kenniseconomie dient zich nieuwe schaarste aan: aan hersens” (Ligteringen, 2004). Bedrijven zullen dan ook meer hun best moeten doen om het juiste personeel te werven, behouden en motiveren. De concurrentie op de arbeidsmarkt zal toenemen en dit vraagt in toenemende mate om een doordacht personeelsbeleid van bedrijven. Een belangrijk onderdeel van dit personeelsbeleid is de financiële beloning van werknemers. Sommige bedrijven zullen beloning vooral als een kostenpost zien; werknemers moeten nu eenmaal vergoed worden voor hun arbeid. Hoe goedkoper, hoe beter. Beloning heeft echter meerdere functies. Het is niet alleen een vergoeding voor de geleverde arbeid, maar het is ook van invloed op de motivatie van werknemers. Een goed beloningsbeleid is een van de instrumenten die bedrijven hebben om de juiste werknemers te werven, te motiveren en te behouden. Vanuit de economische en de HRM-literatuur wordt met name prestatiebeloning als een motiverende vorm van beloning gezien, maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer of telefoon van de zaak worden nogal eens ingezet om werknemers te werven en behouden. Traditioneel komen deze beloningsvormen vooral in het grootbedrijf voor, maar de laatste jaren lijken ze ook binnen het MKB aan populariteit te winnen.
D e ro l va n d e on de rn em e r De samenstelling en hoogte van de beloning van werknemers wordt in principe door de ondernemer bepaald. Diezelfde ondernemer bepaalt daarnaast ook zijn of haar eigen beloning. De beloning van een ondernemer kan deels andere functies hebben dan de beloning van werknemers. Dit geldt zeker voor zelfstandig ondernemers, die zowel (enig) eigenaar als directeur zijn van hun bedrijf. Toch lijkt het niet onwaarschijnlijk dat de beloningen van werknemers en ondernemer op verschillende manieren samenhangen. Zeker bij kleine en jonge bedrijven, waar het beloningsbeleid nog niet is uitgekristalliseerd en geformaliseerd, zal de invloed van de ondernemer op de (samenstelling en hoogte van de) beloning van individuele werknemers relatief hoog zijn. Dit zal met name gelden voor de werknemer met de hoogste beloning in het bedrijf. Over de beloning van deze werknemer, en de samenhang met de beloning van de ondernemer, is nog maar weinig bekend.
17
O ve r b e lo ni ng in M KB is no g n i e t zo ve e l b ek e nd… Van oudsher doet EIM onderzoek naar de hoogte van het inkomen van zelfstandig ondernemers (Folkeringa en Vroonhof, 2002). Ondernemers die hun bedrijf als een BV of NV hebben vormgegeven, worden hierbij echter niet altijd meegerekend. Over de samenstelling van de beloning van werknemers in het MKB is veel minder bekend. Voor ondernemers die met de vraag worstelen hoe ze hun werknemers moeten belonen, is het hierdoor erg lastig om een goed beeld te krijgen van wat in het MKB gebruikelijk is.
… zek e r ni e t o nd e r j on ge be d r i jv en Voor ondernemers die pas begonnen zijn, is dit gebrek aan relevante informatie nog nijpender. Het belang van ondernemerschap wordt alom onderkend. Ondernemerschap wordt steeds meer gepromoot, in de overtuiging dat de Nederlandse economie veel profijt heeft bij een toenemend aandeel (groeiende) ondernemers (Wennekers, 2006). Als ondernemers besluiten personeel in dienst te nemen, krijgen ze voor het eerst met de beloning van werknemers te maken. Met name (adviseurs van) deze ondernemers kunnen behoefte hebben aan inzicht in wat gangbare beloningspraktijken in het MKB zijn, met name hoe andere jonge bedrijven hiermee omgaan. Tot heden zijn er echter nog geen cijfers bekend over de beloning van werknemers bij jonge bedrijven.
1.2
Onderwerpen Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van ondernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek richten we ons op de volgende drie onderwerpen: − de samenstelling van de beloning van ondernemers; − de toepassing van prestatiebeloning; − de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We richten ons hierbij op bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst. Bedrijven zonder personeel (zoals zelfstandigen zonder personeel) vallen dus buiten het kader van dit onderzoek. Bij de samenstelling van de beloning van de ondernemer brengen we met name de belangrijkste componenten in kaart waar de beloning van de ondernemer uit kan bestaan. Ook kijken we naar het belang van eventuele andere inkomstenbronnen die ondernemers kunnen hebben. Hoe vaak komt dit voor, en hoe belangrijk is het aandeel van deze andere inkomstenbronnen? Bij prestatiebeloning kijken we zowel naar het feitelijke gebruik van prestatiebeloning, als naar de mening van ondernemers over de toepasbaarheid van prestatiebeloning binnen hun bedrijf en de redenen om aan prestatiebeloning te doen. Ook gaan we in op de vraag of we ondersteuning vinden voor de claim dat prestatiebeloning de bedrijfsprestaties positief kan beïnvloeden.
18
Het derde onderwerp waar we in dit onderzoek bij stilstaan is de samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We kijken hierbij niet alleen naar het vaste en variabele salaris, maar ook naar enkele andere beloningsvormen zoals een auto, telefoon of computer van de zaak. Tot slot gaan we in op de vraag, of de best presterende bedrijven hun best betaalde werknemer anders belonen (qua samenstelling en/of hoogte) dan de overige bedrijven. Zoals gezegd is het doel van dit onderzoek om de huidige kennis over beloning van ondernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Dit kan alleen als we rekening houden met de grote verscheidenheid aan bedrijven binnen het MKB. Een ondernemer met 5 werknemers in dienst wordt met andere vragen geconfronteerd dan een ondernemer met 95 werknemers in dienst. Net zo zal een bedrijf dat net een jaar oud is andere mogelijkheden en wensen hebben dan een bedrijf dat al 50 jaar bestaat. Ook de rechtsvorm van het bedrijf is relevant. Bij elk van de onderwerpen die we in dit rapport onderzoeken, zullen we dan ook rekening houden met de leeftijd, grootteklasse en rechtsvorm van bedrijven uit het MKB. De sector waarin een bedrijf opereert zal waarschijnlijk ook van invloed zijn op de samenstelling en/of beloning van ondernemers en werknemers in het MKB. We beschikken echter over te weinig waarnemingen om een zinvol onderscheid naar sectoren te maken1. De relatie met de sector blijft daarom buiten beschouwing. Dit rapport bevat geen cijfers over (ontwikkelingen van) de hoogte van de beloning van ondernemers. Lezers die hierin geïnteresseerd zijn, kunnen hiervoor bij andere EIM-publicaties terecht, met name het rapport ‘Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap’ uit 2002 en bijlagen in de jaarlijkse EIMrapportage ‘Kleinschalig ondernemen’2.
1.3
Leeswijzer Dit rapport is bedoeld voor een breed publiek. Lezers die een cijfermatig inzicht willen krijgen in de beloning van ondernemers, de toepassing van prestatiebeloning en/of de beloning van de best betaalde werknemer kunnen volstaan met het lezen van de hoofdstukken 5 t/m 7. In deze hoofdstukken worden de belangrijkste resultaten van dit onderzoek op een inzichtelijke manier gepresenteerd. Deze hoofdstukken zijn in principe zelfstandig leesbaar. Voor de lezers die meer willen weten over (prestatie)beloning of hoe het onderzoek is uitgevoerd, bevat het rapport drie verdiepende hoofdstukken. De structuur van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 biedt meer inzicht in het begrip ‘beloning’: welke bestanddelen of componenten worden er onderscheiden, en wat zijn de verschillende functies van beloning voor werkne-
1
We zijn van mening dat de traditionele driedeling in industrie, handel en diensten te algemeen van aard is voor dit onderzoek. Een zinvolle sectorale indeling van de marktsector zou ten minste uit 8 sectoren moeten bestaan.
2
Al deze rapporten zijn te vinden op www.ondernemerschap.nl
19
mers en ondernemers. Ook gaat dit hoofdstuk nader in op de relatie tussen de beloning van ondernemers, de rechtsvorm van hun onderneming en de winst van hun onderneming. Hoofdstuk 3 gaat nader in op gangbare theorieën over prestatiebeloning. Deze literatuur wordt kort besproken en vertaald naar het MKB. Dit hoofdstuk is met name interessant voor lezers die meer willen weten over het hoe en waarom van prestatiebeloning. Hoofdstuk 4 beschrijft de kern van de onderzoeksaanpak. De cijfers die in dit rapport worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op een telefonische enquête onder 369 ondernemers die in 2005 minimaal 1 en maximaal 99 werknemers in loondienst hadden. In dit hoofdstuk wordt o.a. besproken hoe de telefonische enquête tot stand is gekomen en hoe enkele belangrijke variabelen zijn gedefinieerd. In de hoofdstukken 5 t/m 7 worden de belangrijkste uitkomsten besproken. Hoofdstuk 5 behandelt de beloning van de ondernemer, hoofdstuk 6 gaat nader in op het hoe en waarom van prestatiebeloning in het MKB, en hoofdstuk 7 bevat de eerste cijfers over de beloning van de best betaalde werknemer in bedrijven uit het MKB. Het laatste hoofdstuk bevat een discussie over enkele van de meer opvallende resultaten, waarbij met name een link gelegd wordt tussen de theorie (zoals beschreven in hoofdstukken 2 en 3) en de praktijk. De bijlagen I t/m III bevatten tabellen met aanvullende cijfers over de diverse onderwerpen. In bijlage IV zijn enkele regressieanalyses opgenomen. Details over de uitvoering van het veldwerk zijn in bijlage V opgenomen. De vragenlijst staat in bijlage VI.
20
2
Functies en componenten van beloning
2.1
Beloning van werknemers
2 . 1 . 1 F unc t ie s v a n b e lon i ng va n w e rk n em e rs Vanuit het perspectief van bedrijven gezien, kan de beloning van werknemers in principe twee functies vervullen: − vergoeden van werknemers voor verrichte arbeid; − motiveren van (potentiële) werknemers. Bij het motiveren van (potentiële) werknemers gaat het er in algemene zin om, dat (potentiële) werknemers gestimuleerd worden om door het bedrijf gewenst gedrag te vertonen. Concrete voorbeelden hiervan zijn dat mensen gemotiveerd kunnen worden om te solliciteren op een vacature en bij het bedrijf te komen werken. Werknemers die reeds in dienst zijn kunnen gemotiveerd worden om bij het bedrijf te blijven werken, om zich meer in te spannen voor het bedrijf, of om hun inspanningen op specifieke activiteiten te richten. 2 . 1 . 2 C o m pon en te n va n b e lon i ng va n w e rk n em e rs De beloning die bedrijven hun werknemers aanbieden kan uit veel verschillende componenten bestaan. De kern van de financiële beloning van werknemers bestaat vrijwel altijd uit een loon of salaris. Dit kan uit een vast deel en/of een variabel deel bestaan. Naast het salaris zijn echter ook andere vormen van (financiële) beloning mogelijk. De belangrijkste hiervan zijn werkgeversbijdragen aan verzekeringen, pensioenen en spaarregelingen, en overige beloningsvormen zoals onkostenvergoedingen en de auto van de zaak.
V a s t sa la r i s De hoogte en ontwikkeling van het vaste deel van het salaris kan op verschillende manieren worden bepaald: via individueel overleg tussen werkgever en werknemer, via collectieve afspraken op bedrijfsniveau of via een branche- of sectorspecifieke CAO. Vaak ligt hier een salarisschaalsysteem aan ten grondslag, waarbij het salaris gerelateerd wordt aan de functie, de leeftijd en/of de ervaring van de werknemers. Bij een dergelijk systeem gaat een substantiële structurele stijging van het vaste salaris vaak gepaard met een promotie naar een hogere salarisschaal. Structurele verhogingen van het vaste salaris kunnen echter ook op een meer variabele manier worden vormgegeven.
V a r ia b e l sa la r i s Een deel van het salaris kan bestaan uit een variabel deel. De hoogte van (dit deel van) het salaris is hierbij gerelateerd aan een specifieke prestatiemaatstaf, die een indicatie geeft van de prestaties van een individuele werknemer, een groep van werknemers en/of het gehele bedrijf gedurende een bepaalde periode. De volgende vormen van variabel salaris kunnen onderscheiden worden:
21
− overwerkvergoeding; hier zullen we in dit onderzoek geen aandacht aan besteden; − prestatiebonus (een contractueel vastgelegde bonus op basis van geleverde prestaties); − bonus of gratificatie (een niet contractueel vastgelegde bonus naar aanleiding van een buitengewone prestatie of bijzondere gebeurtenis); − winstdeling (een evenredig aandeel van werknemers in de winst of overwinst van de onderneming); − aandelen (alleen voor werknemers in dienst van een BV of NV); − aandelenopties (alleen voor werknemers in dienst van een BV of NV). Ook hier geldt dat de hoogte en de vorm van het variabele salaris op individueel niveau, bedrijfsniveau en/of branche- of sectorniveau kan worden bepaald. Zowel het vaste als het variabele deel van het salaris kan op verschillende grondslagen worden gebaseerd. Deze grondslagen kunnen in vier groepen worden onderverdeeld: − persoonskenmerken van de werknemer (leeftijd en opleiding, maar ook de mate waarin een persoon over de gewenste competenties beschikt); − de inhoud van het werk (de uit te voeren taken en bijbehorende verantwoordelijkheden); − de resultaten van het werk (kwantiteit en kwaliteit van de productie, de winst van de afdeling of het bedrijf); − contextgebonden factoren (bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden en de situatie op de arbeidsmarkt).
W e rk ge ve r sb i j dra g en a a n v e rz ek er i ng en , pe nsi o en en en spa a r r eg e l in g en Een belangrijk deel van de loonkosten van werkgevers hangen samen met de werkgeversbijdrage aan verzekeringen, pensioenen en spaarregelingen. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld afspraken maken over (bijdragen aan): − collectieve verzekering van ziektekosten; − een WIA-gatverzekering1; − extra doorbetaling van salaris bij ziekte; − deelname aan bedrijfspensioenregeling; − prepensioenregeling; − premiespaarregeling. Een deel van deze afspraken zal voor individuele bedrijven formeel verplicht zijn, als gevolg van wettelijke afspraken en/of bedrijfstak-CAO’s. Een dergelijke formele verplichting is echter geen garantie dat het ook wordt uitgevoerd. O ve r i ge b e lo n in gsv or me n Alle overige regelingen over de bijdrage van werkgevers aan werkgerelateerde kosten en uitgaven van werknemers vatten we samen onder de noemer ‘overige beloningsvormen’. Een bekend voorbeeld zijn de onkostenver-
1
22
Samen met de WAO is ook het WAO-gat verdwenen. Sinds 1 januari 2006 geldt de WIA en is er sprake van een WIA-gat.
goedingen, waarbij de werknemer onkosten maakt die vervolgens geheel of gedeeltelijk door de werkgever worden vergoed. Onkostenvergoedingen komen in alle soorten en maten voor, bijvoorbeeld als algemene onkostenvergoeding, onkostenvergoedingen voor telefoonkosten en internetgebruik, reiskostenvergoedingen, OV-kostenvergoeding, fietsvergoeding, carpoolvergoeding, et cetera. Onkostenvergoedingen worden doorgaans tot de primaire arbeidsvoorwaarden gerekend. Ook sommige secundaire arbeidsvoorwaarden worden als onderdeel van het beloningspakket gezien. De bekendste voorbeelden hiervan zijn de auto, computer en telefoon van de zaak.
2 . 1 . 3 P r est a t i eb e lo n ing In dit onderzoek verstaan we onder prestatiebeloning alle vormen van het variabele salaris, met uitzondering van de overwerkvergoeding. Er is met andere woorden sprake van prestatiebeloning als werknemers in een bedrijf beloond worden via prestatiebonussen, bonussen of gratificaties, winstdeling, aandelen en/of aandelenopties. Promoties en de bijbehorende structurele verhogingen van het vaste salaris zouden ook als vorm van prestatiebeloning beschouwd kunnen worden. Promoties zijn vaak gebaseerd op de prestaties van werknemers. Ook hebben promoties, net als prestatiebeloning, vaak als doel om de motivatie van werknemers te verbeteren. Een belangrijk verschil is echter dat prestatiebeloning steeds eenmalig is en elke periode opnieuw verdiend moet worden. Promoties zijn niet alleen veel stuctureler van aard, maar gaan in de praktijk vaak maar één richting op: omhoog (demoties bij tegenvallende prestaties komen maar weinig voor). Gezien deze verschillen laten we promoties in dit onderzoek verder buiten beschouwing.
2.2
Beloning van ondernemers
2 . 2 . 1 F unc t ie s v a n b e lon i ng va n o nd e rn em e rs De beloning van ondernemers vervult niet alleen de twee functies die ook voor werknemers gelden (vergoeding voor verrichte arbeid en motivatie), maar vervult daarnaast ook de functie van risicopremie: een vergoeding voor het genomen risico. Dat het inkomensrisico voor ondernemers hoger is dan voor werknemers, blijkt onder andere uit het feit dat de inkomensongelijkheid onder zelfstandig ondernemers hoger is dan onder werknemers in loondienst (Folkeringa en Vroonhof, 2002). Overigens gebruiken we in dit onderzoek de term ‘ondernemer’ om de algemeen directeur of leidinggevende van een bedrijf mee aan te geven. Bij middelgrote bedrijven is dit vaak een directeur in loondienst van een BV of NV. In het kleinbedrijf is de meerderheid van de bedrijven georganiseerd als een eenmanszaak of een vennootschap onder firma1. In deze gevallen is de
1
Op 1 januari 2006 was 52% van het kleinbedrijf als eenmanszaak georganiseerd en 20% als een vennootschap onder firma.
23
ondernemer zelfstandig ondernemer respectievelijk vennoot van het bedrijf. De keuze voor een bepaalde rechtsvorm kan niet los gezien worden van de beloning van de ondernemer. Enerzijds is de rechtsvorm van invloed op de samenstelling van de beloning (de rechtsvorm bepaalt welke beloningscomponenten mogelijk zijn), anderzijds is de hoogte van de beloning van invloed op de keuze voor een specifieke rechtsvorm. Naarmate de winstgevendheid van het bedrijf (en daarmee de beloning voor de ondernemer) stijgt, wordt het financieel aantrekkelijker om het bedrijf als een BV of NV te organiseren. Dit komt omdat de inkomstenbelasting een progressief tarief kent en de vennootschapsbelasting niet (Bangma en De Ridder, 2004). 2 . 2 . 2 B e lo ni ng va n d e d i r ect eu r va n e en B V of N V De directeur van een BV of NV staat meestal als werknemer op de loonlijst van het bedrijf. Zelfs als deze directeur de enig aandeelhouder van het bedrijf is, dan nog bestaat er een formele scheiding tussen het privévermogen van de directeur en het ondernemingsvermogen. De beloning van de directeur kan dan ook uit dezelfde componenten bestaan als de beloning van de andere werknemers in het bedrijf. As de directeur van een BV of NV minstens de helft van de aandelen bezit1, of anderszins een zodanig aantal dat hij of zij niet tegen zijn/haar wil door de aandeelhoudersvergadering kan worden ontslagen2, dan spreken we van een directeur-grootaandeelhouder of dga3. Voor een dga kan de scheiding tussen privévermogen en ondernemingsvermogen slechts een formaliteit zijn. In de praktijk kan een dga, mede afhankelijk van de financiële resultaten van de onderneming, in belangrijke mate de hoogte van zijn of haar eigen (loon)inkomen bepalen. Bedrijfsresultaat en beloning kunnen als communicerende vaten werken. De exacte samenstelling en hoogte van de beloning van de dga kan dan voor een belangrijk deel door fiscale overwegingen bepaald worden. Wel zijn dga’s sinds 1997 verplicht zichzelf een fictief salaris toe te kennen, wanneer ze geen normaal salaris ontvangen. Over dit fictieve salaris wordt belasting geheven, ook als dit fictieve salaris niet (geheel) wordt uitgekeerd. In plaats van een salaris kan een directeur er ook voor kiezen om zichzelf een management fee toe te kennen. De directeur richt dan een eigen management-BV op, die formeel wordt ingehuurd om het management van de onderneming uit te voeren. De directeur staat dan niet meer op de loonlijst. 2 . 2 . 3 B e lo ni ng va n ee n ze l fs ta n d ig o nd e rn em e r Voor een zelfstandig ondernemer geldt een ander verhaal. De eenmanszaak (het bedrijf van een zelfstandig ondernemer) heeft geen rechtspersoonlijkheid. Een zelfstandig ondernemer is niet in loondienst, zodat er ook geen
24
1
Overigens is er voor de Belastingdienst al sprake van een aanmerkelijk belang, als een persoon 5% van de aandelen van een vennootschap bezit.
2
Bron: Ministerie van Financiën/Directoraat-Generaal Belastingdienst en het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen, Besluit van 6 juli 2006, nr. DGB2006/857M, Stcrt. nr. 141.
3
Dga’s zijn uitgesloten van werknemersverzekeringen.
sprake van een vast salaris kan zijn. De beloning van de zelfstandig ondernemer wordt vooral bepaald door de behaalde winst van de onderneming. Dit zogenaamde winstinkomen kan gebruikt worden voor bedrijfsmatige en voor privédoeleinden. De belangrijkste bedrijfsmatige doeleinden zijn investeringen en reserveringen; de belangrijkste privédoeleinden zijn privéuitgaven, sparen (als privépersoon) en bijdragen aan pensioenopbouw. In dit onderzoek zijn winstinkomen en beloning (van zelfstandig ondernemers) twee verschillende begrippen. Enerzijds kunnen ondernemers andere beloningscomponenten hebben naast het winstinkomen. Dit kunnen inkomsten uit arbeid zijn (verricht voor andere bedrijven), maar ook overige beloningsvormen (zoals onkostenvergoedingen en een auto van de zaak) en uitkeringen. Anderzijds rekenen we het deel van het winstinkomen dat voor bedrijfsmatige doeleinden wordt gebruikt, niet tot de beloning van zelfstandig ondernemers. Dit is gedaan om de vergelijkbaarheid van de beloning van zelfstandig ondernemers en van directeuren van een BV of NV te vergroten.1 2 . 2 . 4 B e lo ni ng va n ee n v en noo t i n ee n v en no ot scha p on d er f i rma Een vennootschap onder firma of VOF is een bedrijf waarbinnen twee of meer vennoten samenwerken. Een VOF kan werknemers in loondienst nemen, maar de vennoten zelf worden als zelfstandig ondernemer gezien. Iedere vennoot betaalt bijvoorbeeld afzonderlijk inkomstenbelasting over het deel van de eigen winst2. De beloning van vennoten heeft dan ook veel gemeen met de beloning van zelfstandig ondernemers. Net als bij een eenmanszaak (het bedrijf van een zelfstandig ondernemer) heeft een VOF geen rechtspersoonlijkheid. Net als bij de zelfstandig ondernemer, rekenen we dat deel van het winstinkomen van de vennoot dat voor bedrijfsmatige doeleinden wordt gebruikt, niet tot de beloning van die vennoot.
1
Voor meer informatie over het inkomensbegrip van zelfstandig ondernemers verwijzen we naar het EIM-rapport ‘Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap’ (Folkeringa en Vroonhof, 2002). In dit rapport wordt een onderscheid gemaakt tussen vier verschillende inkomensbegrippen: primair inkomen, bruto-inkomen, belastbaar inkomen en besteedbaar inkomen. Qua niveau vertonen deze inkomensbegrippen behoorlijke verschillen, maar de ontwikkeling over de tijd is vergelijkbaar.
2
Dit geldt ook voor de commanditaire vennootschap. Deze rechtsvorm kan als een bijzondere vorm van een vennootschap onder firma worden gezien.
25
3
De theorie achter prestatiebeloning
3.1
Inleiding De belangrijkste economische theorie over beloning van werknemers is de principaal-agenttheorie. Deze theorie gaat in op de vraag hoe beloning ingezet kan worden als instrument om werknemers te motiveren. Zowel de hoogte van het totale salaris als de verhouding tussen het vaste en het variabele deel van het salaris is hierbij van belang. Overige beloningsaspecten (zoals onkostenvergoedingen en bijdragen aan verzekeringen en pensioenen) blijven doorgaans buiten beschouwing. Ook de toernooi-theorie gaat in op de vraag hoe werknemers gemotiveerd kunnen worden via financiële prikkels, maar dan vooral via het schetsen van een (financieel) aantrekkelijk toekomstperspectief. Naast financiële prikkels zijn er ook andere prikkels die werknemers kunnen motiveren. In theorieën over het psychologisch contract wordt onder andere de gecombineerde invloed van deze verschillende prikkels onderzocht. In de volgende paragrafen worden deze theorieën besproken. Vervolgens worden ze naar de praktijk van het MKB vertaald. Deze vertaling is echter niet zonder problemen. Enkele van deze problemen komen in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk aan bod.
3.2
Principaal-agenttheorie De belangrijkste economische theorie die verklaart wanneer prestatiebeloning de winstgevendheid van bedrijven kan verbeteren, is de principaalagenttheorie. In deze theorie is er sprake van een principaal (de eigenaar of ondernemer van een bedrijf) en een agent (de werknemer). Beiden worden geacht rationeel te handelen, waarbij de principaal zijn winst wil maximaliseren en de agent zijn nut. Dit nut hangt positief samen met het inkomen en negatief met de verrichte inspanningen. Het onderwerp van deze theorie is hoe deze personen onderling afspraken maken over het verrichten van werk en welke beloning hier tegenover staat. Als de ondernemer niet zelf alle benodigde werkzaamheden uit kan voeren, huurt hij of zij werknemers in. De ondernemer kan niet precies observeren of controleren in welke mate de werknemer zich inspant om de doelen van de onderneming (waardemaximalisatie) na te streven. Hooguit heeft de ondernemer de beschikking over prestatiemaatstaven die (op bepaalde terreinen) meten wat de uitkomsten zijn van de inspanningen van de werknemer. Er is dus sprake van een informatieasymmetrie. De werknemer maximaliseert zijn eigen nut. De daarvoor benodigde acties komen niet altijd overeen met de acties die nodig zijn om de doelstellingen van de ondernemer na te streven. Er is dus ook sprake van een belangentegenstelling. Vanwege de informatieasymmetrie kan de ondernemer niet exact controleren wat de werknemer doet. Deze werknemer zal niet zonder meer geneigd zijn om zich (alleen maar) in te spannen ten gunste van de ondernemer. De
27
werknemer heeft immers andere belangen dan de ondernemer. Dit probleem1 kan worden opgelost door de onderliggende belangentegenstelling weg te nemen. Een manier om dit te bereiken, is door de beloning van de werknemer voor een deel te laten afhangen van de prestaties van de werknemer en/of het bedrijf: prestatiebeloning. Prestatiebeloning kan werknemers motiveren zich harder in te spannen en/of hun inspanningen meer te richten op activiteiten die voor het bedrijf belangrijk zijn. Bovendien zorgt het ervoor dat de risico’s van de bedrijfsvoering gedeeld worden met werknemers. Een laatste effect van prestatiebeloning is dat het meer productieve werknemers zou kunnen aantrekken en behouden voor het bedrijf (Lazear, 1999, 2000). De effectiviteit van prestatiebeloning hangt af van de kwaliteit van de (mogelijk) beschikbare prestatiemaatstaven en van de risicohouding van de werknemer. De kwaliteit hangt af van de mate waarin de prestatiemaatstaven afgestemd zijn met de doelstellingen van de onderneming en van de nauwkeurigheid waarmee de prestatiemaatstaven de inspanningen en/of prestaties van de werknemers weergeven. Er is sprake van een goede afstemming met de doelstellingen van de onderneming, als de acties van de werknemer die van invloed zijn op de gebruikte prestatiemaatstaf ook daadwerkelijk altijd de waarde van het bedrijf beinvloeden. Indien het voor de werknemer gemakkelijk is om trucs te bedenken die ervoor zorgen dat de score op de prestatiemaatstaf uitstekend is terwijl de waarde van het bedrijf niet omhoog gaat (of zelfs vermindert), dan is er sprake van een slechte afstemming. Een voorbeeld hiervan is een werknemer die wordt afgerekend op kwantiteit en daardoor de kwaliteitseisen uit het oog verliest (Baker, 2002). Een prestatiemaatstaf is nauwkeuriger, naarmate de inspanningen van de werknemer nauwkeuriger worden weergegeven en naarmate de uitkomsten ervan minder afhangen van omstandigheden die de werknemer niet in de hand heeft. Hoe onnauwkeuriger een prestatiemaatstaf is, hoe risicovoller de beloning voor de werknemer is. De beloning hangt dan immers voor een groot deel af van factoren die de werknemer niet kan beïnvloeden. Als de werknemer risicoavers is (wat meestal het geval is), dan zou het prestatiegerelateerde deel van de totale beloning lager moeten zijn naarmate de prestatiemaatstaf onnauwkeuriger is. Bovendien zal deze risicoaverse werknemer een risicopremie eisen. Samenvattend kan gesteld worden dat volgens de principaal-agenttheorie een deel van de totale beloning van werknemers prestatiegerelateerd kan zijn, waarbij het relatieve belang van dit deel hoger kan zijn naarmate: − de ondernemer minder inzicht heeft in de acties van de agent (grotere informatieasymmetrie); − de belangentegenstelling tussen de ondernemer en de werknemer groter is (waardoor de werknemer minder intrinsieke motivatie heeft om te handelen in het belang van de onderneming);
1
28
Dit lijkt vooral een probleem voor de ondernemer, maar het kan ook voor de werknemer een probleem worden: als de ondernemer onvoldoende winst kan maken, komen salaris en baanzekerheid onder druk te staan.
− de werknemer minder risicoavers is; − er prestatiemaatstaven voorhanden zijn die − met weinig risico de inspanningen van de agent volgen; − goed afgestemd zijn op de ondernemingsdoelstellingen. Een recent onderzoek onder Nederlandse bedrijven bevestigt dat de introductie van prestatiebeloning over het algemeen gepaard gaat met een stijging van de arbeidsproductiviteit. Daarnaast neemt ook de werkgelegenheid in deze bedrijven toe. De toegenomen arbeidsproductiviteit wordt met andere woorden niet gebruikt om hetzelfde te produceren met minder mensen, maar om meer te presteren met meer mensen (Gielen, Kerkhofs en van Ours, 2006). Een literatuuroverzicht onder HRM-artikelen bevestigt dat prestatiebeloning en/of het betalen van relatief hoge salarissen positieve effecten heeft op diverse bedrijfsprestatiemaastaven (Boselie, Paauwe en Jansen, 2001).
3.3
Toernooitheorie De toernooitheorie draait om een ander belangrijk instrument om werknemers te motiveren zich in te spannen: carrièrepaden. Werkgevers kunnen werknemers motiveren door ze een carrièrepad binnen de organisatie aan te bieden. Via (met name) promoties kunnen werknemers banen en/of functies krijgen met een hoger loon, meer aanzien en interessantere taken. De verwachting van een promotie kan een werknemer motiveren zich nu meer in te spannen (tegen een vast loon) zodat hij in de toekomst kan genieten van een betere, en beter betaalde, functie. Carrières kunnen alleen op een geloofwaardige manier aan werknemers in het vooruitzicht worden gesteld als er meerdere hiërarchische niveaus zijn. Binnen deze niveaus moet ook regelmatig behoefte zijn aan nieuwe werknemers. De organisatie dient dus groot en/of groeiend te zijn. Promoties zijn ook alleen geloofwaardig als prikkel voor een werknemer als de kans klein is dat vacatures hoger in de hiërarchie worden opgevuld door arbeidskrachten van buiten het bedrijf.
3.4
Het belang van het psychologisch contract Volgens de principaal-agenttheorie en de toernooitheorie zou een combinatie van prestatiegerichte beloning en interne carrièrepaden de motivatie van werknemers verhogen. Dit wordt bevestigd door recent onderzoek naar het psychologisch contract van werknemers. Het psychologisch contract van een werknemer met zijn werkgever betreft de individuele opvattingen van deze werknemer over de aard van de uitwisselingsovereenkomst met zijn werkgever. Uitgaand van het formele arbeidscontract draait het psychologisch contract om de vraag wat de werknemer bereid is om extra te doen voor het bedrijf, en wat hij of zij hiervoor terugverlangt van het bedrijf. In het geval van een sterk psychologisch contract verwacht de werknemer relatief veel van zijn werkgever. Hier vallen niet alleen een goede beloning en mogelijkheden voor promotie onder, maar ook bijvoorbeeld een goede werksfeer, baanzekerheid en mogelijkheden voor
29
training en ontwikkeling. Hier staat tegenover dat deze werknemer zich verplicht voelt zich extra in te spannen voor de werkgever (bijvoorbeeld door overuren te maken, goede service en kwaliteit te leveren, vrijwillig nietverplichte werkzaamheden uit te voeren etc.) (Sonnenberg, 2006). Onderzoek bevestigt dat een sterker psychologisch contract samenhangt met hogere prestaties van werknemers (Guest, 1999). In ditzelfde onderzoek is ook nagegaan welke factoren de sterkte van het psychologisch contract bepalen. De hoogte van de beloning blijkt een belangrijke determinant te zijn. Dit ondersteunt de principaal-agenttheorie, die stelt dat mensen meer gemotiveerd worden als er een hoger salaris tegenover hun inspanningen staat. Andere determinanten zijn de grootte van de organisatie (in kleinere organisaties is het psychologisch contract sterker dan in grotere organisaties), baanzekerheid en de aanwezigheid van veel verschillende HRM-instrumenten. De belangrijkste determinant is de mate waarin werknemers zelf invloed kunnen uitoefenen op hoe ze hun werk moeten uitvoeren en hoe het werk wordt georganiseerd.
3.5
De situatie in het MKB D e w en se l i jk he i d va n pr e sta t ie b e lon i ng De principaal-agenttheorie stelt dat de wenselijkheid van prestatiebeloning toeneemt naarmate er sprake is van een grotere informatieassymetrie en een grotere belangentegenstelling tussen werknemer en ondernemer. Hoe staat het hiermee in het MKB? Het is aannemelijk dat in het MKB de informatieasymmetrie tussen ondernemer en werknemer kleiner is dan in het grootbedrijf; de ondernemer zit er immers ‘dichter op’. Verder zal ook de belangentegenstelling tussen ondernemer en werknemer waarschijnlijk kleiner zijn. Dit komt omdat werknemers in het kleinbedrijf zich over het algemeen meer verbonden voelen met het wel en wee van de onderneming. Door de persoonlijke relatie met de ondernemer zal de intrinsieke motivatie groter zijn. Niet voor niets neemt het psychologisch contract van werknemers toe naarmate ze in kleinere bedrijven werken. Op grond van deze argumenten lijkt de noodzaak voor prestatiebeloning in het MKB kleiner dan in het grootbedrijf. Daar staat tegenover dat de financiële risico’s van de bedrijfsvoering in het kleinbedrijf groter kunnen zijn dan in het grootbedrijf. Grote bedrijven beschikken vaak over meerdere manieren om deze risico’s te spreiden (bijvoorbeeld omdat ze makkelijker aan externe financiering kunnen komen). Een van de mogelijkheden die kleine bedrijven wel hebben om deze risico’s te spreiden, is om ze te delen met werknemers1. Dit kan door een relatief groot deel van het salaris van de (bedrijfs)prestaties af te laten hangen. Met name voor startende bedrijven kan het aantrekkelijk zijn om nieuwe werknemers een vorm van prestatiebeloning aan te bieden. Deze bedrijven hebben vaak nog onvoldoende financiële middelen om hoge basissalarissen
1
30
Een andere mogelijkheid is om een vennootschap op te richten. In plaats van de risico’s met werknemers te delen, worden de risico’s dan ook deels met andere zelfstandige ondernemers gedeeld.
te kunnen bieden. Om toch goed gekwalificeerde werknemers te kunnen werven (en behouden) zou prestatiebeloning een goed alternatief zijn (Golhar en Deshpande, 1997). Als het doel van prestatiebeloning is om de financiële risico’s te spreiden, dan moeten de gebruikte prestatiemaatstaven hierop worden afgestemd. Dit kan door uit te gaan van een prestatiemaatstaf die bedrijfsprestaties centraal stelt in plaats van prestaties van individuele werknemers. Alleen dan zullen de loonkosten zich aanpassen aan de bedrijfsprestaties. Een nadeel van deze keuze is echter wel, dat de relatie met de prestaties van individuele werknemers kleiner wordt (zeker in conjunctuurgevoelige branches). Daarnaast kunnen werknemers de indruk krijgen dat er een negatieve relatie bestaat tussen de beloning van de ondernemer en de beloning van de werknemers: naarmate de ondernemer zichzelf een hoger salaris toekent zal het bedrijfsresultaat lager uitvallen, en dus ook de hieraan gerelateerde prestatiebeloning van de werknemers. De introductie van prestatiebeloning op basis van bedrijfsprestaties kan dan ongewenste spanningen tussen de ondernemer en werknemers oproepen.
D e m og e l i jk h e de n v oo r p r es ta t i e be l on in g Volgens de principaal-agenttheorie nemen de mogelijkheden voor prestatiebeloning toe naarmate werknemers minder risicoavers zijn en de kwaliteit van de prestatiemaatstaven hoger is. In het MKB kan van beide sprake zijn. Ten eerste is het denkbaar dat werknemers in het MKB minder risicoavers zijn dan werknemers in het grootbedrijf. Omdat grote bedrijven over het algemeen een grotere baanzekerheid kunnen bieden dan kleine bedrijven, zullen risicoaverse werknemers geneigd zijn vooral een baan in het grootbedrijf te zoeken. Door dit selectie-effect kan de gemiddelde risicoaversie van werknemers in het kleinbedrijf lager zijn dan in het grootbedrijf. Daarnaast geldt dat de afstand tussen de ondernemer en zijn werknemers in het MKB kleiner is dan in het grootbedrijf. Individuele en/of groepsprestaties kunnen hierdoor beter geobserveerd worden, waardoor er van kwalitatief betere prestatiemaatstaven sprake is. Op grond van deze argumenten lijkt de mogelijkheid voor het toepassen van prestatiebeloning in het MKB groter dan in het grootbedrijf.
D e k o st en va n ( d e in voe r i ng va n ) p re sta t ie b e lo n in g De invoering en uitvoering van prestatiebeloning kan veel werk zijn, zeker als je het goed wilt doen. Om prestatiebeloning in te voeren moet een bedrijf de juiste prestatiemaatstaven en beloningscomponenten bepalen, en bepalen hoe die prestatiemaatstaven gemeten en geregistreerd moeten worden. Het is belangrijk om hier voldoende aandacht aan te besteden, want prestatiebeloning kan averechts werken als zij verkeerd wordt vormgegeven. Voor kleine bedrijven kan het moeilijk zijn om de benodigde tijd en/of financiële middelen hiervoor vrij te maken.
P r est a t i eb e lo n ing en p ro mo t ie s Al met al lijkt de noodzaak voor prestatiebeloning in het MKB kleiner te zijn dan in het grootbedrijf, terwijl de mogelijkheid van een succesvolle toepassing wellicht groter is. Hierdoor is a priori niet op basis van de principaal-
31
agenttheorie te voorspellen of de toepassing van prestatiebeloning in het MKB meer of minder zal zijn dan in het grootbedrijf. Voor promoties als instrument om werknemers te motiveren kan wel een voorspelling gemaakt worden: omdat kleinere bedrijven minder hiërarchische niveaus tellen dan grote bedrijven, zijn promoties voor het MKB minder relevant dan voor het grootbedrijf.
3.6
Enkele kritische kanttekeningen In de vorige paragraaf hebben we de principaal-agent- en toernooitheorieën als uitgangspunt genomen. Deze zijn vervolgens toegepast op het MKB. Dit is echter niet zonder problemen. In deze paragraaf plaatsen we hier drie kritische kanttekeningen bij: over de beperkte toepasbaarheid van aandelen(opties) als beloningsvorm, over de beperkte toepasbaarheid om de beloning van ondernemers te analyseren, en over de beperkte rationaliteit van ondernemers.
A a n d e le n( op t ie s) n i et a l t i j d ge wa a rd e e rd d oo r o nd e rn em e rs e n w e rk n em e rs Een manier om prestatiebeloning in te zetten, is door middel van aandelen(opties). Door aandelen(opties) aan werknemers uit te keren, worden werknemers mede-eigenaar van het bedrijf. Hierdoor krijgen ze een direct belang bij het realiseren van goede bedrijfsprestaties. De keerzijde van deze medaille is dat de ondernemers een deel van het eigendom uit handen moeten geven. De oorspronkelijke aandeelhouders kunnen hierdoor het gevoel krijgen dat ze een deel van de controle over het bedrijf verliezen. Dit kan voor sommige ondernemers een argument zijn om af te zien van prestatiebeloning via aandelen. Uit onderzoek naar doelstellingen van ondernemers in het MKB blijkt bijvoorbeeld dat meer dan de helft van de ondernemers uit het MKB het belangrijker vindt om zelfstandig te blijven dan om groei te realiseren (Meijaard et al., 2002, tabel 1). Overigens kunnen ook werknemers in het MKB prestatiebeloning via aandelen minder interessant vinden. Aandelen van kleine bedrijven zijn meestal minder verhandelbaar (en dus minder makkelijk in geld om te zetten) dan die van grote bedrijven. Daarnaast is het risico dat het aandeel zijn waarde verliest (omdat het bedrijf ophoudt te bestaan) bij kleine bedrijven groter dan bij grote bedrijven.
D e o nd e rn em e r a ls p r inc i pa a l én a g en t De principaal-agenttheorie heeft betrekking op situaties waar de aard en de hoogte van de beloning van een persoon (de agent) bepaald wordt door een andere persoon (de principaal). Een bekend voorbeeld hiervan is de beloning van werknemers. Een ander voorbeeld is de beloning van algemeen directeuren door de aandeelhouders van een bedrijf waarvan de algemeen directeur niet de (belangrijkste) aandeelhouder is. Als de principaal en de agent een en dezelfde persoon zijn, kan de principaal-agenttheorie vanzelfsprekend niet worden toegepast. Deze theorie kan
32
daarom niet gebruikt worden om de beloning van zelfstandige ondernemers of directeuren-grootaandeelhouders te onderzoeken. De beloning van deze ondernemers is in feite een verdelingsvraagstuk, dat draait om de vraag hoe de winst van het bedrijf (inclusief de beloning van ondernemer) verdeeld moet worden over het bedrijf en over (consumptieve bestedingen van) de ondernemer. De principaal-agenttheorie kan geen uitspraken doen over dit verdelingsvraagstuk.
B ep e rk t e ra t iona l i te i t Over het algemeen geldt dat de mogelijkheden van bedrijven om complexe optimaliseringsvraagstukken op te lossen beperkt zijn. Niet alleen beschikken bedrijven vaak over onvoldoende informatie, maar ook beschikken de mensen binnen die bedrijven vaak over onvoldoende cognitieve vaardigheden en motivatie om alle alternatieven op een correcte manier tegen elkaar af te wegen (Legge, 1995). Anders geformuleerd: de rationaliteit van ondernemers is beperkt. Als bedrijven onzeker zijn over het te voeren (belonings)beleid, hebben ze de neiging om gedrag van andere ondernemers te kopiëren. Binnen de institutionele HRM-theorie staat dit gedrag bekend als institutioneel isomorfisme (DiMaggio en Powell, 1983). Volgens deze theorie zal de keuze van bedrijven om al dan niet aan prestatiebeloning te doen deels bepaald worden door wat andere bedrijven doen. Dit kopieergedrag zou in het MKB een belangrijkere rol kunnen spelen dan in het grootbedrijf. Dit komt omdat de rationaliteit van kleine bedrijven meer beperkt is dan die van grote bedrijven (Nooteboom, 1993). Kleine bedrijven hebben minder mogelijkheden om relevante kennis te verzamelen en relevante ervaring op te doen. Enerzijds hebben ze hier intern minder mankracht, tijd en capaciteit voor, en anderzijds hebben ze minder financiële mogelijkheden om dergelijke kennis in te kopen. Hierdoor zullen ze, eerder dan grote bedrijven, geneigd zijn om met een schuin oog te kijken naar wat andere bedrijven doen. Hier staat tegenover dat het voor kleine bedrijven wellicht lastiger is om een goed beeld te krijgen van wat hun concurrenten doen, juist omdat ze minder tijd en capaciteit hebben om relevante informatie te verzamelen. Kortom, er zijn goede redenen om aan te nemen dat het voor kleine bedrijven moeilijker is dan voor grote bedrijven om te bepalen wat voor hun bedrijf het optimale beloningsbeleid zou zijn. Het is vaak niet duidelijk op welke wijze ze hun beloningsbeleid dan wel vaststellen. Ook dit onderzoek kan geen helderheid verschaffen over de wijze waarop het beloningsbeleid tot stand komt. Wel kan dit onderzoek nieuwe inzichten geven in de uitkomsten van het beloningsbeleid: hoe worden ondernemer en werknemers in de praktijk beloond? In het volgende hoofdstuk beschrijven we hoe de benodigde gegevens zijn verzameld, waarna de uitkomsten van het onderzoek in de hoofdstukken 5 tot en met 7 worden beschreven.
33
4
Wie en wat hebben we onderzocht?
4.1
Inleiding De empirische gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld via een telefonische enquête in juni en juli 2006 onder 369 bedrijven. Het gaat hierbij om bedrijven met 1 tot 100 werknemers op de loonlijst, uit alle leeftijdscategorieën en sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. Door de resultaten van de enquête te wegen, zorgen we ervoor dat de resultaten representatief zijn voor het Nederlandse bedrijfsleven met 1 tot 100 werknemers op de loonlijst. De vragen zijn voorgelegd aan de zelfstandig ondernemer (in het geval van een eenmanszaak), de belangrijkste vennoot (in het geval van een vennootschap onder firma) of de algemeen directeur (bij andere rechtsvormen). In dit onderzoek zullen we deze respondent steeds ‘de ondernemer’ noemen. Omdat we ons richten op bedrijven met minstens één werknemer op de loonlijst, vallen zelfstandigen zonder personeel en freelancers buiten het kader van dit onderzoek. In de volgende paragrafen gaan we nader in op de telefonische enquête en op de aard van de beschikbare informatie over (samenstelling en hoogte van de) beloning, de leeftijd van bedrijven en bedrijfsprestaties. Details over het veldwerk zijn in bijlage 5 opgenomen; de volledige vragenlijst staat in bijlage 6.
4.2
Telefonische enquête K e u z e vo o r ee n t e l ef on is ch e en qu êt e De data voor dit project zijn via een telefonische enquête verzameld. Het gebruik van een telefonische enquête heeft diverse voordelen ten opzichte van andere manieren om data te verzamelen. Secundaire datasets hebben vaak als nadeel dat de beschikbare gegevens niet specifiek genoeg zijn. Schriftelijke en internetenquêtes hebben als nadeel dat de respons meestal beduidend lager is dan bij een telefonische enquête. Hierdoor neemt de kans op selectieve non-respons toe. Om deze redenen is besloten om voor dit onderzoek een telefonische enquête te houden. Telefonische enquêtes kennen echter ook hun beperkingen. Een belangrijke beperking is dat er geen vragen gesteld kunnen worden die de respondent ergens moet opzoeken. Dit maakt het moeilijk om betrouwbare informatie te krijgen over de hoogte van de verschillende beloningscomponenten. We hebben hier wel vragen over gesteld, maar de verzamelde informatie over de hoogte van de beloning is niet zo betrouwbaar als de verzamelde informatie over de bestanddelen waar de beloning uit bestaat. F or mu l e r ing va n de v ra g e nl i j st Voor het ontwikkelen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van bestaande enquêtes en van de kennis en ervaring van enkele deskundigen op het terrein van beloningsonderzoek en MKB-onderzoek. De conceptvragenlijst is vervolgens getest via een aantal testgesprekken. Dit leidde nog tot een paar
35
wijzigingen in de vragenlijst. De vragen in de uiteindelijke vragenlijst gaan met name over de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf en over de beloning van de ondernemer zelf. Daarnaast zijn diverse structuurkenmerken van de onderneming en het personeelsbestand opgevraagd, evenals kenmerken van de ondernemer en de best betaalde werknemer. Om rekening te houden met de verschillende mogelijkheden van verschillende rechtsvormen, zijn voor een aantal onderwerpen de vragen op verschillende manieren geformuleerd. Per respondent wordt vervolgens op basis van de rechtsvorm van het bedrijf bepaald welke formulering relevant is.
4.3
Beloning van ondernemers en werknemers
4 . 3 . 1 B e lo ni ng va n o nd e rn eme r s O nd e rn em e rs be g ri p In dit onderzoek gebruiken we de term ‘ondernemer’ om de algemeen directeur of leidinggevende van een bedrijf mee aan te geven. Bij middelgrote bedrijven is dit vaak een directeur in loondienst van een BV of NV. Deze directeur kan (mede-)eigenaar van het bedrijf zijn, maar dat hoeft niet. Zo suggereren de (gewogen) resultaten van dit onderzoek dat 7% van de ondernemers in het MKB (met werknemers in dienst) geen (mede-)eigenaar van zijn bedrijf is. In dit onderzoek willen we een beeld schetsen dat representatief is voor alle werkgevers in het MKB, dus inclusief de bedrijven waar de ondernemer niet (mede-)eigenaar is1. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in 2006 gepubliceerd in het rapport ‘Goed belonen loont!’ (Van Praag, Van der Sluis en De Kok, 2006). In dit rapport is ervoor gekozen om het begrip ‘ondernemer’ iets specifieker af te bakenen, namelijk door te eisen dat een ondernemer niet alleen een algemeen leidinggevende is, maar ook (mede-)eigenaar. Hierdoor wijken cijfers die in dit rapport gepresenteerd worden soms iets af van de cijfers die in de volgende hoofdstukken gepresenteerd worden. Omdat de groep ondernemers die geen (mede-)eigenaar is relatief klein is, zijn de verschillen echter niet groot (nooit meer dan 2%-punt). V a s t sa la r i s Ondernemers die als directeur bij een BV of NV werken, kunnen een vast salaris hebben (als ze in loondienst zijn) of een managementvergoeding (ook wel management fee genoemd) (als ze niet in loondienst zijn). Ondernemers met een vast salaris hebben we gevraagd of ze een inschatting kunnen geven van hun brutojaarsalaris over 2005. Dit is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, maar exclusief bonussen, aandelen en aandelenopties. Deze informatie wordt vooral gebruikt om een inschatting te kunnen maken van het belang van het salaris ten opzichte van enkele andere beloningscomponenten.
1
36
Dit geldt ook voor het rapport ‘Flexibele arbeid in het MKB’ (EIM, februari 2007). Dit rapport is ook op deze enquête gebaseerd, en ook in dit rapport worden ondernemers meegeteld die geen (mede-)eigenaar van hun bedrijf zijn.
V a r ia b e l sa la r i s Via de enquête hebben we informatie verzameld over de volgende variabele salarisvormen: − aandeel winstinkomen: het deel van het winstinkomen dat voor privédoeleinden is gebruikt (alleen voor zelfstandig ondernemers en vennoten); − winstuitkering: het deel van de door een BV of NV behaalde winst dat aan de directeur is uitgekeerd (alleen bij BV of NV); − bonus of gratificatie; − aandelen (alleen bij BV of NV); − aandelenopties (alleen bij BV of NV). Voor elk van deze vormen hebben we gevraagd of de respondent deze salarisvorm in 2005 heeft ontvangen, en zo ja, of de respondent een inschatting kon geven van de waarde hiervan. Overigens heeft bijna een kwart van de ondervraagde zelfstandig ondernemers (23%) geen antwoord gegeven op de gestelde vragen over de bestanddelen van het (vaste en variabele) salaris. De non-respons onder vennoten (9%) en directeuren van een BV of NV (7%) was beduidend lager. Veel ondernemers konden of wilden niet voor alle relevante beloningscomponenten een inschatting geven van de hoogte ervan. Voor 150 van de 369 respondenten is informatie beschikbaar over de hoogte van alle beloningscomponenten die voor hen van toepassing zijn1. 5 van deze respondenten gaven een totale waarde van nul euro op, zodat er 145 waarnemingen met een positieve waarde beschikbaar zijn voor analyses.
O ve r i ge b e lo n in gsv or me n We hebben ondernemers ook gevraagd, of ze in 2005 een van de volgende vijf overige beloningsvormen hebben ontvangen: − onkostenvergoeding; − auto van de zaak; − computer van de zaak; − telefoon van de zaak; − overige materiële beloning. Voor deze beloningsvormen hebben we niet meer om een inschatting van de waarde ervan gevraagd. In plaats daarvan hebben we volstaan met de vraag hoe belangrijk deze overige beloningsvormen voor de respondent waren. 4 . 3 . 2 P r est a t i eb e lo n ing v oo r w e rk n em e rs We hebben ondernemers gevraagd of hun bedrijf aan prestatiebeloning voor werknemers doet, en zo ja hoeveel werknemers prestatiebeloning ontvangen. Prestatiebeloning is hierbij gedefinieerd als alle variabele onderdelen
1
20 respondenten stellen dat ze geen van de gevraagde beloningscomponenten hebbben ontvangen. De resterende 199 respondenten hebben op ten minste één vraag over de hoogte van de componenten geen antwoord gegeven.
37
van de beloning van werknemers, waarbij de hoogte afhangt van de prestaties van de individuele werknemer en/of van het bedrijf als geheel. Aan bedrijven die aan prestatiebeloning doen, hebben we ook gevraagd wat de belangrijkste reden was om aan prestatiebeloning te doen.
4 . 3 . 3 B e lo ni ng va n d e b es t be ta a l de w e rk n em e r V a s t sa la r i s Ook voor de best betaalde werknemer hebben we om een inschatting van het brutojaarsalaris over 2005 gevraagd, inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, maar exclusief bonussen, aandelen en aandelenopties. V a r ia b e l sa la r i s De vragenlijst bevat vragen over de volgende variabele salarisvormen voor werknemers: − winstuitkering (uitkering van een deel van de winst); − bonus of gratificatie; − uitkering van aandelen bij wijze van beloning (enkel voor BV of NV); − aandelenopties (enkel voor BV of NV). Werknemers die in loondienst zijn bij een zelfstandig ondernemer of bij een vennootschap onder firma kunnen geen aandelen of aandelenopties ontvangen, om de simpele reden dat deze bedrijven geen aandelen hebben. Werknemers bij een vennootschap onder firma kunnen wel beloond worden door ze mede-vennoot te maken. In zekere zin is dit vergelijkbaar met het uitkeren van aandelen aan werknemers van een BV of NV, omdat in beide gevallen de werknemer mede-eigenaar van het bedrijf wordt. Voor het MKB gaat deze vergelijking nog beter op, omdat aandelen van NV’s en BV’s in het MKB meestal niet erg courant zijn. Voor dit onderzoek beschouwen we beide vormen van beloning (uitkering van aandelen of mede-vennoot worden) daarom als een specifieke vorm van een variabel salaris, namelijk ‘verwerving aandeel in eigendom’. Deze beloningsvormen zijn moeilijk op korte termijn te gelde te maken. Hierdoor zou je kunnen stellen dat deze beloningsvormen niet onder de noemer ‘salaris’ thuishoren. Omdat de uitkering van aandelen (door grote bedrijven) doorgaans als vorm van variabel salaris wordt beschouwd, hebben we besloten om dat in dit onderzoek ook te doen.
D e h oo gt e va n d e be la ng r i jk st e s a l a r i sco m pon en te n Voor verschillende salariscomponenten hebben we gevraagd om een inschatting van de hoogte of de waarde ervan. Dit betreft alle ondervraagde salariscomponenten, met uitzondering van ‘verwerving aandeel in eigendom’. Ook voor deze vragen konden of wilden vrij veel respondenten geen antwoord op alle vragen geven. Voor 205 van de 369 deelnemende bedrijven is informatie beschikbaar over de hoogte van alle gevraagde beloningscomponenten voor de best betaalde werknemer. Volgens vier respondenten
38
was de totale waarde nul euro, zodat er 201 waarnemingen met een positieve waarde beschikbaar zijn voor analyses1. Deze informatie kan gecombineerd worden met de informatie over de hoogte van de beloning van de ondernemer. Het blijkt dat er 113 bedrijven zijn waarvoor de informatie over de hoogte van de beloning van zowel de ondernemer als diens best betaalde werknemer bekend is.
O ve r i ge b e lo n in gsv or me n We hebben ondernemers ook gevraagd of de best betaalde werknemer in 2005 een van de volgende overige beloningsvormen heeft ontvangen: − auto van de zaak; − computer van de zaak; − telefoon van de zaak; − overige materiële beloning.
4.4
De economische en juridische leeftijd van bedrijven Een belangrijk kenmerk voor dit onderzoek is de leeftijd van bedrijven. We maken hierbij onderscheid tussen twee verschillende leeftijdsbegrippen: − Juridische leeftijd: dit betreft de leeftijd van de huidige juridische rechtspersoon. Deze leeftijd staat geregistreerd bij de Kamer van Koophandel. Als het bedrijf een zelfstandige rechtspersoon is, is dit de leeftijd van deze rechtspersoon; als dit niet het geval is, dan staat geregistreerd sinds wanneer de ondernemer als zelfstandig ondernemer bij de KvK staat ingeschreven. − Economische leeftijd: dit geeft weer hoe lang het bedrijf economisch actief is. Eventuele wijzigingen in de juridische vormgeving van dit bedrijf (bijvoorbeeld de omzetting van een eenmanszaak naar een BV) spelen hierbij geen rol. De economische leeftijd is gemeten door aan de respondent te vragen hoe lang het bedrijf bestaat. Deze twee leeftijdsbegrippen komen niet altijd op hetzelfde neer, zoals Tabel 1 laat zien. Deze tabel geeft beide leeftijdsbegrippen weer, voor alle onderzochte bedrijven waarvan we zowel de economische als de juridische leeftijd kennen. Voor ongeveer de helft van de bedrijven (143 van de 274) geldt dat de juridische en de economische leeftijd in dezelfde leeftijdscategorie vallen. Voor iets minder dan de helft (121 van de 274) geldt dat de gerapporteerde economische leeftijd in een hogere leeftijdscategorie valt dan de geregistreerde juridische leeftijd. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de juridische structuur van een bedrijf na de oprichting ervan is veranderd (bijvoorbeeld een BV die indertijd als eenmanszaak is begonnen). Bij eenmanszaken is vaak iets anders aan de hand: ongeveer de helft van de zelfstandig ondernemers die aan het onderzoek hebben meegedaan (27 van de 57) stelt dat ze hun bedrijf hebben
1
41 respondenten stellen dat de best betaalde werknemer geen van de gevraagde beloningscomponenten heeft ontvangen; de resterende 123 respondenten hebben op ten minste één vraag over de hoogte van de componenten geen antwoord gegeven.
39
overgenomen. Dit lijkt een paradox, aangezien het bedrijf van een zelfstandig ondernemer geen rechtspersoon is en dus ook niet van een andere eigenaar kan worden overgenomen. Waarschijnlijk is er hier sprake van zelfstandig ondernemers die de activiteiten, relaties en/of machines en installaties van andere zelfstandig ondernemers hebben overgenomen. Tabel 1
De juridische en economische leeftijd van de onderzochte bedrijven
Juridische leeftijd (in jaren)
Economische leeftijd (in jaren)
0 t/m 3
4 t/m 7
8 en ouder
Totaal
0 t/m 3
42
8
1
51
4 t/m 7
12
48
1
61
8 en ouder
72
37
53
162
126
93
55
274
Totaal
Ongewogen cijfers. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
4.5
Ontwikkeling van het bedrijfsresultaat Om vast te kunnen stellen of prestatiebeloning daadwerkelijk de prestaties van een bedrijf verbetert, is het noodzakelijk om een maatstaf te hebben voor bedrijfsprestaties. Een gangbare maatstaf hiervoor is de (ontwikkeling van de) winstgevendheid per voltijdsequivalent. Het is lastig om via een telefonische enquête betrouwbare informatie over de winstgevendheid te verzamelen. Voor dit onderzoek hebben we bijvoorbeeld vragen gesteld over de hoogte van het behaalde bedrijfsresultaat (de winst over 2005). De respons op deze vragen was minder dan 20%: 63 van de 369 deelnemende ondernemers konden of wilden een antwoord op deze vragen geven1. Deze respons is zo laag dat informatie over het niveau van de winstgevendheid alleen gebruikt is om voor ondernemers met een aandeel in het winstinkomen of een winstuitkering, de hoogte hiervan te kunnen bepalen. De beschikbare informatie over het winstniveau is verder niet gebruikt. Daarnaast hebben we bedrijven gevraagd hoe het bedrijfsresultaat zich over de laatste 2 jaar heeft ontwikkeld. Dit is trapsgewijs gevraagd. Eerst is gevraagd of het bedrijfsresultaat zich heeft verbeterd, verslechterd of gelijk is gebleven. Als er sprake was van een verslechtering of verbetering hebben we vervolgens naar de mate van de ontwikkeling gevraagd. Bedrijven konden aangeven of er sprake was van een verandering van minder dan 5%, een verandering van 5% tot 20%, of een verandering van minstens 20%. Deze vragen zijn door 314 respondenten beantwoord. Iets minder dan 20%
1
40
Omdat de specifieke formulering van de vraag afhangt van de rechtsvorm van de onderneming, bevat de vragenlijst twee verschillende vragen over het niveau van de winstgevendheid.
van deze respondenten rapporteerde een verbetering van minstens 20% over de afgelopen twee jaar.
41
5
Beloning van ondernemers
5.1
Inleiding In dit hoofdstuk presenteren we de samenstelling van de beloning van ondernemers in het MKB met 1 tot 100 werknemers in loondienst. De samenstelling van de beloning van ondernemers kan niet los gezien worden van de positie van de ondernemer als eigenaar en/of oprichter van het bedrijf. Lang niet elke ondernemer in het MKB voldoet namelijk aan het stereotype van de ondernemer als oprichter en enig eigenaar van zijn bedrijf. In paragraaf 5.2 schetsen we daarom de verschillende posities die een ondernemer kan hebben. In paragraaf 5.3 laten we vervolgens zien hoe het beloningspakket van deze ondernemers er uitziet en in welke mate dit samenhangt met verschillende kenmerken van de onderneming, zoals de grootte, rechtsvorm en leeftijd van de ondernemingen. Alhoewel de meeste van deze ondernemers slechts één inkomstenbron hebben (namelijk hun onderneming), zijn er ook ondernemers met andere inkomstenbronnen. In paragraaf 5.4 staan we kort stil bij deze andere inkomstenbronnen. We maken hierbij een onderscheid tussen multipele ondernemers (ondernemers die ook bij andere bedrijven ondernemer zijn) en hybride ondernemers (ondernemers met overige inkomstenbronnen).
5.2
Ondernemers, starters en eigenaren Er bestaan talloze definities van het begrip ondernemerschap. Net zo bestaan er verschillende definities van wat een ondernemer is: is dat iemand die ondernemend is of die nieuwe activiteiten durft te ontplooien (bijvoorbeeld door een nieuw bedrijf te starten)? Is dat de eigenaar van een bedrijf? Moet hij of zij de leiding van een bedrijf in handen hebben? Of moet een ondernemer aan elk van deze kenmerken voldoen? Deze vraag kent geen eenduidig antwoord. Het antwoord zal vaak van de context afhangen. In dit onderzoek definiëren we de ondernemer als de algemeen leidinggevende van een bedrijf. In het geval van een eenmanszaak is dat de zelfstandig ondernemer, in het geval van een vennootschap onder firma is het de belangrijkste vennoot, en in het geval van een BV of NV is het de algemeen directeur. Zelfstandig ondernemers en vennoten zijn per definitie (mede-)eigenaar van hun bedrijf. Voor directeuren van een BV of NV geldt dit niet: zij kunnen enig eigenaar zijn, mede-eigenaar of geen eigenaar. Op deze manier gedefinieerd is bijna de helft van de ondernemers bij bedrijven met 1 tot 100 werknemers de enige eigenaar van dat bedrijf. Een ongeveer even grote groep ondernemers moet het eigendom delen met anderen. Een klein deel van de ondernemers (7%) is geen eigenaar. De on-
43
dernemers die geen eigenaar zijn, zijn allemaal directeur van een BV of NV1, en het betreft altijd bedrijven die al enige tijd (minstens 8 jaar) bestaan. Minder dan de helft van de ondernemers bij bedrijven met 1 tot 100 werknemers is zelf met het bedrijf begonnen. Wat iets vaker voorkomt, is dat ondernemers een bedrijf overnemen. Ruim 10% van de ondernemers is op een andere manier als ondernemer bij zijn of haar bedrijf begonnen. Dit gebeurt meestal doordat een ondernemer zich inkoopt in een bestaand bedrijf (vennoot worden in een vennootschap onder firma of mede-aandeelhouder van een BV of NV). Figuur 4 laat het beeld zien voor de ondernemers die (mede-)eigenaar van hun bedrijf zijn2. Figuur 4
Ondernemers als eigenaar en starter van hun bedrijf, voor bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst, waar ondernemer (mede-)eigenaar is Ondernemer als eigenaar
Ondernemer als starter
13%
12% 41% 52%
35% 47% enig eigenaar 2 eigenaren 3 of meer eigenaren
zelf begonnen overgenomen overig
Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Onder het overnemen van een bedrijf wordt overigens niet alleen het overnemen van het eigendom van een bedrijf verstaan (wat alleen kan bij bedrijven die een zelfstandig rechtspersoon zijn, zoals een NV of een BV). Het is ook mogelijk om alleen de activiteiten (en eventueel de bijbehorende kapitaal en arbeid) van een bestaand bedrijf over te nemen. Een dergelijke vorm van overnemen is ook mogelijk voor bedrijven zonder rechtspersoonlijkheid, zoals een eenmanszaak (het bedrijf van een zelfstandig ondernemer) of een vennootschap onder firma. Een zelfstandig ondernemer kan bijvoorbeeld het bedrijf van een andere zelfstandig ondernemer voortzetten door diens werkzaamheden en relaties over te nemen. Er is hierbij geen sprake van de eigendomsoverdracht van een bedrijf. Dit komt regelmatig voor: ongeveer de helft van de zelfstandig ondernemers die aan dit onderzoek hebben meegedaan, stelt dat ze hun bedrijf hebben overgenomen (zie ook paragraaf 4.4).
44
1
15% van de directeuren van NV’s of BV’s (met 1 tot 100 werknemers in dienst) is geen (mede-)eigenaar van dat bedrijf.
2
Ondernemers die geen (mede-)eigenaar zijn, blijven hierbij dus buiten beschouwing.
5.3
Samenstelling van het beloningspakket V a s t sa la r i s Ruim 60% van de ondernemers met 1 tot 100 werknemers in loondienst ontvangt een vast salaris. Dit percentage wordt in sterke mate bepaald door het aandeel van de verschillende rechtsvormen. Zoals verwacht kan worden, hebben directeuren van een BV of NV vrijwel allemaal (97%) een vast salaris en zelfstandig ondernemers vrijwel nooit (3%). Voor vennootschappen onder firma geldt dat iets minder dan de helft (45%) van de belangrijkste vennoten van een vennootschap onder firma een vast salaris ontvangt. Managementvergoedingen komen in het MKB vrijwel niet voor (zie Tabel 2). Tabel 2
Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar rechtsvorm, in 2005 1
Rechtsvorm
Beloningscomponenten
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Vast salaris brutojaarsalaris
3
45
96
61
managementvergoeding
0
0
1
1
85
81
32
58
bonussen en gratificaties
1
0
16
8
aandelen
0
0
11
6
aandelenopties
0
0
1
1
2
4
0
2
auto van de zaak
29
30
54
42
computer van de zaak
41
29
35
35
telefoon van de zaak
44
55
57
54
6
0
2
2
Variabel salaris aandeel winstinkomen / winstuitkering 2
Overige beloningsvormen onkostenvergoeding
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 332 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
V a r ia b e l sa la r i s va n z e lf sta nd i g on de rn em e rs en v enn ot en Het variabele salaris van zelfstandig ondernemers en vennoten bestaat vrijwel geheel uit het aandeel in het winstinkomen. Dit is het deel van het winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor privédoeleinden wordt aangewend. Bonussen en gratificaties komen vrijwel niet
45
voor. Dit is niet vreemd: bonussen en gratificaties worden bij uitstek gebruikt als er sprake is van een principaal-agentprobleem, waarbij de eigenaar van het bedrijf (de principaal) de directeur ervan (de agent) een specifieke financiële prikkel wil geven. Omdat bij zelfstandig ondernemers en vennoten principaal en agent één en dezelfde persoon zijn, hebben bonussen en gratificaties geen zin. Wat vooral opvalt, is dat 15% van de zelfstandig ondernemers geen aandeel in het winstinkomen heeft. Wellicht is dit het gevolg van een bewuste keuze van ondernemers van jonge bedrijven om zichzelf in de opstartfase van het bedrijf geen inkomen te geven. Uit nader onderzoek blijkt namelijk dat 8 tot 10% van de ondernemers van jonge bedrijven1 (jonger dan 8 jaar) zichzelf geen enkele vorm van salaris geeft (vast noch variabel)2, terwijl dit bij oudere bedrijven niet of nauwelijks voorkomt. Dit kan ook te maken hebben met een gebrek aan winstgevendheid van jonge bedrijven. Ongeveer de helft van de gestarte bedrijven bestaat 5 jaar na de oprichting niet meer (Bangma et al., 2005). Het lijkt niet onlogisch dat een deel van de ondernemers van deze uittredende bedrijven zichzelf geen salaris meer kan of wil geven. De zelfstandig ondernemers en vennoten die wel een aandeel in het winstinkomen hebben, laten vaak het grootste deel van de behaalde winst in het bedrijf zitten. Aan de andere kant gebruikt ongeveer een kwart 75% of meer van de behaalde winst van de eenmanszaak of vennootschap onder firma voor privédoeleinden (zie Tabel 3).
46
1
Voor het grootste deel betreft dit zelfstandig ondernemers, maar er zijn ook vennoten of directeuren van een BV of NV die geen enkele vorm van salaris ontvangen.
2
Het betreft vrijwel allemaal ondernemers die geen andere inkomstenbronnen hebben. Het is niet duidelijk hoe deze ondernemers in hun inkomsten voorzien. Wellicht beschikken ze over voldoende eigen vermogen en/of inkomsten van een partner, maar hier hebben we geen informatie over.
Tabel 3
Winstinkomen als aandeel van de behaalde winst, voor zelfstandig ondernemers en vennoten, in 2005
Deel van het winstinkomen dat voor privé-
Deel van zelfstandig ondernemers en
doeleinden wordt gebruikt 1
vennoten (percentage)
Minder dan 50%
57
50% tot 75%
16
75% tot 90%
12
90% of meer
15
Totaal 1
100
In het geval van een vennootschap onder firma betreft het het deel van de winst van de
vennootschap onder firma dat aan de desbetreffende vennoot is uitgekeerd. Gewogen resultaten, op basis van 57 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
V a r ia b e l sa la r i s va n d i re c te ur en va n N V ’s e n B V ’ s Een op de drie directeuren krijgt een winstuitkering als onderdeel van zijn of haar beloning. Dit gebeurt vrijwel altijd als aanvulling op een vast basissalaris1. Overige variabele salarisvormen, zoals bonussen, gratificaties en aandelen(opties) komen minder vaak voor (zie Tabel 2). Het lijkt weinig zinvol om een directeur een bonus of gratificatie in het vooruitzicht te stellen en/of aandelen uit te keren, als de uitkering hiervan door diezelfde directeur wordt bepaald. Het is dan ook niet vreemd dat deze variabele salarisvormen vooral voorkomen bij bedrijven waar de directeur niet de enige aandeelhouder is (zie Tabel 4). Het maakt hierbij veel uit of de directeur ten minste een deel van de aandelen in handen heeft. Onder directeuren die mede-eigenaar zijn, is winstuitkering de meest voorkomende variabele salarisvorm, maar bonussen en gratificaties en beloning via aandelen komen ook vaak voor. Voor directeuren die zelf geen aandelen hebben, geldt een heel ander beeld. Hier zijn bonussen en gratificaties de meest gebruikte manier om een variabel salaris vorm te geven (36% van de ondernemers). Een kwart van deze directeuren ontvangt een winstuitkering, terwijl beloning via aandelen vrijwel niet voorkomt (2%). Dit duidt erop dat als eigendom en management van een bedrijf gescheiden zijn, deze scheiding permanent is. Deze eigenaren zijn doorgaans niet van plan om de aangestelde directeur mede-eigenaar te maken.
1
2% van de directeuren heeft alleen een variabel salaris.
47
Tabel 4
Variabele salariscomponenten van directeuren van een BV of NV, naar eigenaarschap van de ondernemer, in 2005 1
Eigenaarschap ondernemer
Beloningscomponenten
Enig eigenaar
mede-eigenaar
geen eigenaar
- in procenten Variabel salaris winstuitkering
30
36
25
bonussen en gratificaties
5
20
36
aandelen
5
21
2
aandelenopties
0
1
1
36
51
43
totaal (minstens een van deze componenten)
1 Voor vennootschappen is het aantal bruikbare waarnemingen (23) onvoldoende om over
te kunnen rapporteren. Gewogen resultaten, op basis van 153 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
V e r hou d in g tus s en va st en va r ia be l sa la r is Ongeveer 4 op elke 10 vennoten en directeuren hebben zowel een vast salaris als een vorm van variabel salaris. Voor directeuren van NV’s en BV’s hebben we de verhouding kunnen bepalen tussen de waarde van het vaste en het variabele salaris. Het variabele deel van het salaris blijkt goed te zijn voor bijna 20% van de totale waarde van het salaris van deze ondernemers. Ondanks het feit dat bonussen, gratificaties en aandelen minder vaak worden gebruikt dan winstuitkeringen, is de waarde hiervan hoger dan de hoogte van de winstuitkering (zie Tabel 5).
48
Tabel 5
Relatieve belang beloningscomponenten voor ondernemers met BV of NV, in 2005
Directeuren van NV’s en BV’s
Directeuren met vast Omvang beloningscomponenten
én variabel salaris
Totaal
Vast salaris Salaris
82
94
Winstuitkering
2
1
Bonussen en gratificaties
7
2
Aandelen en/of aandelenopties
8
3
100
100
Variabel salaris
Totaal
Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen. Gewogen resultaten, op basis van 47 resp. 113 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
5.4
Multipele en hybride ondernemers Het overgrote deel van de ondernemers met 1 tot 100 werknemers in loondienst (88%) ontleent al zijn of haar inkomsten aan het bedrijf. Een deel van de ondernemers, met name bij jonge bedrijven, heeft echter nog andere inkomstenbronnen (zie Tabel 6). Tabel 6
Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar leeftijd, in 2005
Deel ondernemers met overige inkomstenbronnen Economische leeftijd bedrijf
(percentage)
0 t/m 3 jaar
38
4 t/m 7 jaar
14
8 jaar en ouder Totaal
7 12
Gewogen resultaten, op basis van 324 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
We kunnen deze ondernemers onderverdelen in multipele en hybride ondernemers. Multipele ondernemers zijn directeur en/of eigenaar van meerdere bedrijven tegelijkertijd1. Hybride ondernemers ontlenen hun overige inkomsten aan werk voor anderen (als freelancer of in loondienst bij andere bedrijven) of overige inkomstenbronnen (zoals pensioen of een andere uitkering). Hybride ondernemerschap blijkt iets vaker voor te komen dan multipel ondernemerschap (zie Tabel 7). Voor ruim een kwart van de multipele
1
In de Engelse literatuur worden deze ondernemers wel ‘parallel entrepreneurs’ genoemd.
49
en hybride ondernemers wordt de hoofdmoot van hun inkomsten (90% of meer) uit deze andere inkomstenbronnen verkregen (zie Tabel 8). Tabel 7
Overige inkomstenbronnen van ondernemers, in 20051
Relatieve frequentie Inkomstenbronnen
(percentage)
Multipele ondernemer
47
Hybride ondernemer
57
- Inkomsten uit werk werknemer in loondienst van een ander bedrijf
21
freelancer
7
- Inkomsten niet uit werk pensioen
1
14
onroerend goed
9
uitkering
9
nog anders
9
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
Gewogen resultaten, op basis van 58 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 8
Belang overige inkomstenbronnen multipele en hybride ondernemers, in 2005
Aandeel inkomsten afkomstig van andere bronnen dan de eigen onderneming
(percentage)
minder dan 10%
16
10-50%
44
50-90%
8
90% of meer
27
weet niet
3
w.n.z.
3
totaal
100
Gewogen resultaten, op basis van 60 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
50
Relatieve frequentie
6
Toepassing van prestatiebeloning
6.1
Inleiding Prestatiebeloning is een van de instrumenten die bedrijven kunnen gebruiken om hun werknemers te motiveren. Bijvoorbeeld om bij het bedrijf te blijven werken, om zich meer in te spannen voor het bedrijf, of om hun inspanningen op specifieke activiteiten te richten. Er bestaan allerlei vormen van prestatiebeloning. Voor dit onderzoek beschouwen we alle variabele salarisvormen, met uitzondering van de overwerkvergoeding, als een vorm van prestatiebeloning. Hier vallen bijvoorbeeld (prestatie)bonussen en gratificaties onder, maar ook winstdeling en het uitkeren van aandelen en/of aandelenopties. In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de toepasbaarheid van prestatiebeloning in het MKB (6.2), welke bedrijven aan prestatiebeloning doen (6.3), en wat voor deze bedrijven de belangrijkste reden is om prestatiebeloning toe te passen (6.4). Prestatiebeloning wordt vaak als een best practice bestempeld: bedrijven die aan prestatiebeloning doen zouden in diverse opzichten beter presteren dan bedrijven die hier geen gebruik van maken. In de laatste paragraaf (6.5) laten we zien dat dit ook door ons onderzoek wordt onderbouwd. We vinden namelijk een positief verband tussen het toepassen van prestatiebeloning en een hoge groei van het bedrijfsresultaat.
6.2
De toepasbaarheid van prestatiebeloning Prestatiebeloning toepassen heeft alleen zin als het op een effectieve manier gebeurt. Dit betekent onder andere dat de gebruikte prestatiemaatstaven afgestemd zijn op de doelstellingen van de onderneming en dat ze de inspanningen en/of prestaties van de werknemers goed weergeven1. Het is bijzonder lastig om voor een grote groep bedrijven vast te stellen in welke mate aan deze eisen is voldaan. Om toch een eerste, algemene indruk te krijgen van de toepasbaarheid van prestatiebeloning in het MKB, hebben we MKB-ondernemers enkele stellingen over prestatiebeloning voorgelegd. We hebben ze gevraagd of de meeste functies in hun bedrijf geschikt zijn voor prestatiebeloning, en of het management in staat is om prestaties te beoordelen. De antwoorden op deze twee stellingen staan in Figuur 5. Een opmerkelijke uitkomst is dat het overgrote deel van de ondernemers (88%) het geen probleem vindt om de prestaties van individuele werknemers goed te beoordelen, terwijl maar een op de drie ondernemers vindt dat de meeste functies in hun bedrijf voor prestatiebeloning geschikt zijn. Kennelijk vinden veel ondernemers in het MKB prestatiebeloning geen ge-
1
Zie hoofdstuk 3 voor een verdere uitwerking van de theorie achter prestatiebeloning.
51
schikt instrument voor (de meeste functies in) hun bedrijf, ongeacht de vraag of individuele prestaties goed gemeten kunnen worden. Figuur 5
De mening van ondernemers over de toepasbaarheid van prestatiebeloning in hun bedrijf, voor bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer
“Het management is zeer goed in staat de
geschikt voor prestatiebeloning”
prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
5% 15%
8%
2%
5%
36%
26% 31% 20%
52%
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens
Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Is het kunnen beoordelen van de prestaties van werknemers een vaardigheid die je als ondernemer kan leren? De antwoorden op de stelling hierover lijken dit wel te suggereren. Van de jonge bedrijven (jonger dan 8 jaar) vindt 17% tot 19% dat het management individuele prestaties niet goed kan beoordelen. Van de ondernemers van oudere bedrijven heeft slechts 3% hier moeite mee (zie Tabel 37 in bijlage 2)1. Op basis van deze cijfers zou je kunnen concluderen dat ondernemers kunnen leren hoe ze werknemers op hun prestaties moeten beoordelen. We moeten echter voorzichtig zijn met deze conclusie; er kan immers ook sprake zijn van een selectie-effect (het niet goed kunnen beoordelen van individuele prestaties van werknemers kan een algemeen kenmerk zijn van minder goede ondernemers; deze ondernemers stoppen doorgaans binnen 8 jaar met hun bedrijf).
6.3
Welke bedrijven doen aan prestatiebeloning Een kwart van alle bedrijven uit het MKB met werknemers in loondienst doet aan prestatiebeloning. De kans dat prestatiebeloning wordt toegepast neemt duidelijk toe met de bedrijfsgrootte: meer dan de helft van de bedrijven met 50 tot 100 werknemers doet aan prestatiebeloning, tegenover minder dan een kwart van de bedrijven met 1 tot 10 werknemers (zie Tabel 9).
1
52
De antwoorden op deze stelling variëren ook met sector en grootteklasse, maar deze verbanden zijn veel minder sterk. Zie bijlage 2 voor de desbetreffende tabellen.
Kleine bedrijven (1 t/m 9 werknemers) doen relatief al niet zo vaak aan prestatiebeloning, maar voor jonge bedrijven geldt dit nog sterker: ongeveer 10% van de bedrijven tot en met 3 jaar kent prestatiebeloning. De introductie van prestatiebeloning krijgt duidelijk geen hoge prioriteit van startende ondernemers. Wat ook opmerkelijk is, is dat ondernemers die zelf met hun bedrijf begonnen zijn veel vaker gebruik maken van prestatiebeloning (30%) dan ondernemers die hun bedrijf hebben overgenomen (18%). Dit verschil is des te opmerkelijker, als je bedenkt dat de bedrijven van ‘zelf-startende’ ondernemers gemiddeld genomen kleiner zijn dan de bedrijven die door de huidige ondernemer zijn overgenomen. Een mogelijke verklaring is dat ondernemers die een bestaand bedrijf overnemen, de geldende salarissen vaak hoog genoeg vinden. Ze zouden daardoor minder geneigd zijn om via prestatiebeloning de beloning verder te verhogen. Tabel 9
Toepassing prestatiebeloning, naar grootteklasse, in 2005
Grootteklasse
Deel bedrijven met prestatiebeloning voor werknemers (per-
(aantal werknemers)
centage)
1 t/m 9
22
10 t/m 49
41
50 t/m 99
61
Totaal
25
Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Als bedrijven aan prestatiebeloning doen, dan passen ze dit meestal niet voor alle werknemers toe (9% van de bedrijven die aan prestatiebeloning doen, kent prestatiebeloning toe aan alle werknemers). Zoals verwacht mag worden, hangt de toepassing van prestatiebeloning samen met de mening over de toepasbaarheid ervan1. Bedrijven die aan prestatiebeloning doen zijn vaker van mening dat de functies binnen hun bedrijf daarvoor geschikt zijn, dan bedrijven die niet aan prestatiebeloning doen (Tabel 10). Ongeveer een kwart van de bedrijven die aan prestatiebeloning doen, lijkt te vinden dat slechts een klein deel van de functies hiervoor in aanmerking komt. Dit zijn de bedrijven die het (helemaal) oneens zijn met de stelling dat de meeste functies geschikt zijn voor prestatiebeloning. Het percentage werknemers dat prestatiebeloning ontvangt is bij deze bedrijven dan ook lager dan bij de overige bedrijven met prestatiebeloning (zie tabel 52 in bijlage II).
1
Het toepassen van prestatiebeloning hangt ook samen met het oordeel over het kunnen beoordelen van de individuele prestaties van werknemers, maar deze samenhang is veel minder sterk (zie Tabel 50 in bijlage 2).
53
Tabel 10
Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning, voor bedrijven die wel en geen prestatiebeloning toepassen, in 2005
Toepassing prestatiebeloning
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
Ja
Nee
Totaal
- in procenten helemaal eens
22
4
8
eens
37
22
26
neutraal
19
21
20
oneens
17
35
31
5
18
15
100
100
100
helemaal oneens totaal
Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
6.4
Waarom ondernemers voor prestatiebeloning kiezen Prestatiebeloning kan ervoor zorgen dat mensen meer bij het bedrijf betrokken raken. Ook kan het helpen om goede werknemers langer aan het bedrijf te binden. Voor meer dan de helft van de ondernemers uit het MKB zijn dit de belangrijkste redenen om aan prestatiebeloning te doen. Beduidend minder ondernemers (11%) zien prestatiebeloning als instrument om mensen meer hun best te laten doen, of om de loonkosten de ontwikkelingen van de bedrijfsprestaties te laten volgen (Tabel 11).
54
Tabel 11
De belangrijkste reden om aan prestatiebeloning te doen (voor bedrijven die aan prestatiebeloning doen), in 2005
Relatieve frequentie Reden
(percentage)
Door prestatiebeloning raken mensen betrokken
33
Door prestatiebeloning blijven goede mensen langer bij mijn bedrijf
23
Door prestatiebeloning gaan mensen meer hun best doen
7
Door prestatiebeloning stijgen en dalen de loonkosten mee met de
4
bedrijfsprestaties Alle vier even belangrijk
31
Geen van de vier is belangrijk
2
Weet niet / wil niet zeggen
0
Totaal
100
Gewogen resultaten, op basis van 125 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Een groot deel van de bedrijven vindt de genoemde vier redenen allemaal even belangrijk. Vrijwel zonder uitzondering zijn dit bedrijven met minder dan 50 werknemers in dienst. Het kan natuurlijk zo zijn dat deze argumenten inderdaad allemaal even belangrijk zijn voor deze bedrijven. Een andere verklaring is dat ze weliswaar prestatiebeloning toepassen, maar zichzelf nog niet hebben afgevraagd wat ze hier binnen hun bedrijf mee willen bereiken.
O nd e rn em e rs w i l le n we l co nt ro l e ov e r e ig en b ed r i j f be hou d en Het motiveren van werknemers mag dan belangrijk gevonden worden, voor veel ondernemers mag dit niet ten koste gaan van hun eigen zeggenschap over het bedrijf. Voor bijna de helft van de directeuren van NV’s en BV’s die aan prestatiebeloning doen (47%) valt beloning via aandelen af, omdat ze vinden dat ze hiermee een deel van de controle over het bedrijf verliezen (zie Tabel 29 in bijlage II). Ook bij vennootschappen onder firma komt beloning door het vennoot maken van een werknemer niet of nauwelijks voor (zie volgend hoofdstuk).
6.5
Prestatiebeloning als best practice Van de bedrijven die we voor dit onderzoek hebben ondervraagd, heeft ongeveer 20% over de periode 2004 - 2005 een verbetering van het bedrijfsresultaat met minstens 20% gerapporteerd. Deze bedrijven hebben (beduidend) beter gepresteerd dan de overige bedrijven. Je mag dan ook verwachten dat ze, qua beloningsbeleid, minder problemen ervaren dan de overige bedrijven. Dit blijkt inderdaad het geval te zijn: ze vinden minder vaak dat hun beloningsbeleid beperkt wordt door de CAO, en vinden vaker dat hun beloningsbeleid concurrerend is met dat bij andere bedrijven (MKB en grootbedrijf) (zie Tabel 46, Tabel 47 en Tabel 48 in bijlage II).
55
We hebben onderzocht of deze groep bedrijven vaker gebruik maakt van prestatiebeloning dan de bedrijven die een minder sterke verbetering rapporteerden. Als dat het geval is, kan dat als een indicatie gezien worden dat prestatiebeloning een ‘best practice’ is. Prestatiebeloning lijkt inderdaad een onderscheidend onderdeel van het beloningsbeleid van deze bedrijven te zijn. De best presterende bedrijven blijken vaker prestatiebeloning toe te passen (36%) dan de minder goed presterende bedrijven (26%). Als we rekening houden met de leeftijd, grootteklasse en rechtsvorm van bedrijven, dan blijkt dat de kans dat een bedrijf goed presteert groter is naarmate een groter deel van de werknemers prestatiebeloning ontvangt. Dit volgt uit de resultaten van een logistische regressie1 (zie Tabel 84 in bijlage IV). Door de aard van de beschikbare data is het helaas niet mogelijk om vast te stellen of hier sprake is van een causale relatie.
1
56
Dit is een regressiemethode, waarbij de te verklaren variabele een dichotome variabele is. In dit geval is de te verklaren variabele een dummyvariabele die weergeeft of het bedrijfsresultaat in de laatste 2 jaar met minstens 20% is verbeterd.
7
Hoe wordt de best beloonde werknemer beloond?
7.1
Inleiding Waar het vorige hoofdstuk nog betrekking had op alle werknemers van bedrijven uit het MKB, staat in dit hoofdstuk een specifieke werknemer centraal: de best betaalde werknemer. Dit zal vaak de (voor de ondernemer) belangrijkste werknemer van het bedrijf zijn. In de volgende paragraaf brengen we in beeld over wie we het eigenlijk hebben: wie is de best betaalde werknemer bij bedrijven uit het MKB? Vervolgens gaan we in de paragrafen 7.3 en 7.4 achtereenvolgens in op de samenstelling en de hoogte van de beloning van deze werknemer. Hierbij zal blijken dat samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer duidelijk samenhangen met de samenstelling en hoogte van de beloning van de ondernemer. In de laatste paragraaf (7.5) gaan we op zoek naar best practices wat betreft de beloning van de best betaalde werknemer. We doen dit door na te gaan in welke opzichten de best presterende bedrijven hun best betaalde werknemer anders belonen dan de overige bedrijven.
7.2
Wie is de best betaalde werknemer? De best betaalde werknemer heeft meestal een opleiding op middelbaar of hoger niveau, heeft een contract voor onbepaalde tijd, en is 4 of 5 dagen per week werkzaam in een uitvoerende functie. Bij ongeveer twee op de drie bedrijven (68%) is de best betaalde werknemer een man. Deze kenmerken variëren met name met de grootte van het bedrijf. Bij bedrijven met 1 t/m 9 werknemers heeft de best betaalde werknemer bijvoorbeeld niet zo vaak een hogere opleiding (33%) en werkt hij meestal in een uitvoerende functie (81%). Bijna een kwart van deze werknemers (23%) heeft een werkweek van minder dan 4 dagen per week. Bij bedrijven met 50 tot 100 werknemers daarentegen heeft de best betaalde werknemer meestal een hogere opleiding (70%), werkt hij meestal in een hogere managementfunctie (64%) en werkt hij vrijwel nooit minder dan 32 uur per week (zie diverse tabellen in bijlage 3). Kortom, de best betaalde werknemer kan verwijzen naar de secretaresse van een kleine ondernemer met 1 werknemer, maar ook naar de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werknemers. De best betaalde werknemer heeft meestal een dienstverband voor onbepaalde termijn (88%), maar ook tijdelijke contracten met een looptijd van 0,5 jaar of een jaar komen voor (11%). Deze tijdelijke contracten komen veel meer voor bij bedrijven jonger dan 8 jaar (20%) dan bij oudere bedrijven (7%).
57
7.3
Samenstelling van het beloningspakket H e t va st e sa la r is Het belangrijkste onderdeel van het beloningspakket is het vaste salaris. Vrijwel alle (best betaalde) werknemers ontvangen een bruto jaarsalaris. Er zijn een paar uitzonderingen op deze regel: een klein deel van de jonge bedrijven (jonger dan 8 jaar) met maar één werknemer in dienst keert geen vast salaris aan deze ene werknemer uit, maar een deel van de winst. Dit betreft echter maar een klein deel van het MKB (2% van de bedrijven met 1 tot 10 werknemers in dienst) (zie Tabel 12). Bij ongeveer de helft van de kleinste bedrijven (1 tot 10 werknemers in dienst) is het vaste salaris de enige van de onderzochte beloningscomponenten die wordt toegepast. Naarmate bedrijven groter worden, neemt ook het aantal beloningscomponenten dat gebruikt wordt toe. Van de grotere bedrijven gebruikt 43% ten minste 5 verschillende beloningscomponenten om de best betaalde werknemer te belonen. Bij de kleinste bedrijven is dit nog geen 5% (zie Tabel 61 in bijlage III).
Tabel 12
Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar grootteklasse, in 2005
1
Grootteklasse (aantal werknemers)
Beloningscomponenten
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
Totaal
- in procenten Vast salaris brutojaarsalaris
98
100
100
99
11
6
26
10
21
35
46
24
0
4
0
1
0
0
7
0
22
36
69
25
8
25
48
12
telefoon van de zaak
28
37
59
30
overige materiële beloning
11
1
8
9
Variabel salaris winstdeling bonussen en gratificaties verwerving aandeel in eigendom
2
aandelenopties Overige beloningsvormen auto van de zaak computer van de zaak
1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een
werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt. Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
58
V a r ia b e l sa la r i s Bonussen en gratificaties worden door 24% van de werkgevers in het MKB gebruikt als onderdeel van het beloningspakket van hun best betaalde werknemer. Winstdeling wordt door 10% van de werkgevers toegepast.1 Beloning via aandelen, aandelenopties of het mede-vennoot maken (in het geval van een vennootschap onder firma) komen niet of nauwelijks voor. De kans dat de best betaalde werknemer van een MKB-bedrijf een variabel salaris ontvangt, neemt toe naarmate het bedrijf groter is. Er bestaat ook een duidelijke relatie met de rechtsvorm: voor alle onderzochte variabele salarisvormen geldt dat ze het meest in BV’s en NV’s gebruikt worden en het minst in vennootschappen onder firma (zie Tabel 52 in bijlage III). De specifieke vormgeving van dit variabele salaris varieert niet alleen met de grootte en de rechtsvorm van het bedrijf, maar ook met de economische leeftijd. Bij bedrijven jonger dan 3 jaar is de winstdeling de meest gebruikte variabele salarisvorm. Naarmate bedrijven ouder zijn, neemt de populariteit van bonussen en gratificaties toe ten opzichte van winstdeling (zie Tabel 68 in bijlage III). Deze cijfers suggereren dat bedrijfskenmerken als grootte, leeftijd en rechtsvorm goede voorspellers zijn van de samenstelling van het variabele salaris van de best betaalde werknemer. Het blijkt echter dat er een veel betere voorspeller bestaat, namelijk of de ondernemer de desbetreffende salariscomponenten zelf ook ontvangt. Dit volgt uit de resultaten van probit-analyses waarmee de kans wordt voorspeld dat de best betaalde werknemer een winstuitkering of een bonus of gratificatie ontvangt2. De verklarende variabelen in deze probitregressies kunnen in drie groepen worden verdeeld: − kenmerken van de best betaalde werknemer: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en omvang van de werkweek; − kenmerken van de ondernemer: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, lengte van het dienstverband, of de ondernemer zelf met het bedrijf begonnen is, en of de ondernemer de desbetreffende beloningscomponent ook zelf heeft ontvangen; − kenmerken van het bedrijf: grootte, leeftijd, rechtsvorm en de resultaatontwikkeling over de laatste 2 jaar. Wat blijkt? Als de ondernemer zelf recht heeft op een deel van de winst, dan is de kans dat de best betaalde werknemer een winstuitkering krijgt 17%-punt hoger dan anders. Gezien het feit dat gemiddeld genomen 10% van de best betaalde werknemers een winstuitkering krijgt, is dit een groot verschil. Voor bonussen en gratificaties is dit verschil zelfs nog groter: als de ondernemer zelf een bonus of gratificatie heeft ontvangen, dan is de kans dat de best betaalde werknemer een bonus of gratificatie krijgt 35%-
1
In het rapport ‘Goed belonen loont!’ staan iets lagere percentages vermeld. Bij deze cijfers is echter niet gecorrigeerd voor de non-respons op deze vraag.
2
De andere twee variabele salarisvormen worden zo weinig toegepast, dat we deze niet verder onderzocht hebben.
59
punt hoger dan anders. De samenstelling van het variabele salaris van de ondernemer is hiermee de belangrijkste voorspeller (en zelfs de enige significante) van de samenstelling van het variabele salaris van de best betaalde werknemer (zie Tabel 85 in bijlage IV). Het betreft echter geen noodzakelijke voorwaarde. Dit blijkt wel uit het feit dat de best betaalde werknemers in het MKB vaker bonussen en gratificaties krijgen (24%) dan de ondernemers (8%). Overigens laten de analyses nog steeds substantiële invloeden zien van de leeftijd en rechtsvorm van de bedrijven (verschillen variërend van 7 tot 19%-punten), met name als het gaat om de toekenning van bonussen of gratificaties. De gevonden effecten zijn echter niet significant bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. De onderzochte kenmerken van de werknemer zelf lijken er niet of nauwelijks toe te doen. Theorieën over institutioneel isomorfisme kunnen hier een mogelijke verklaring voor bieden. Institutioneel isomorfisme gaat over de neiging van bedrijven om in het geval van onzekerheid (bijvoorbeeld over hoe personeel beloond moet worden) gedrag van anderen te kopiëren. Bij grote bedrijven wordt dan vaak het gedrag van andere bedrijven gekopieerd. Bij kleine bedrijven is het denkbaar dat bij het belonen van de best betaalde werknemer, de beloning van de ondernemer ‘gekopieerd’ wordt.
O ve r i ge b e lo n in gsv or me n Net als voor het variabele salaris geldt, varieert ook de toepassing van de overige beloningsvormen met de grootte, rechtsvorm en leeftijd van bedrijven uit het MKB. Overige beloningsvormen zoals een auto, computer of telefoon van de zaak komen bij grotere bedrijven vaker voor dan bij kleinere bedrijven (zie Tabel 12). Bij BV’s en NV’s komen ze het vaakst voor, bij eenmanszaken het minst. Bij eenmanszaken heeft bijvoorbeeld slechts 5% van de best betaalde werknemers een auto van de zaak en 2% een computer van de zaak. BV’s en NV’s scoren met 41% respectievelijk 24% beduidend hoger (zie Tabel 52 in bijlage 3). Als we naar de leeftijd van bedrijven kijken, dan valt op dat zowel de auto als de telefoon van de zaak in oudere bedrijven vaker worden toegekend dan in jongere bedrijven (zie Tabel 68 in bijlage III). Ook hier geldt echter dat de beloning van de ondernemer de beste voorspeller is voor de beloning van de best betaalde werknemer. Dit blijkt uit de resultaten van enkele probitanalyses waarmee de kans wordt voorspeld dat de best betaalde werknemer een auto, computer of telefoon van de zaak ontvangt. Als de ondernemer zelf een auto van de zaak heeft, dan zal de best betaalde werknemer ook eerder een auto van de zaak hebben. Hetzelfde geldt voor de computer en telefoon van de zaak. Voor de auto van de zaak blijkt ook een ander kenmerk van de ondernemer erg belangrijk: als ondernemers zelf met hun bedrijf begonnen zijn, verhoogt dat de kans dat hun best betaalde werknemer een auto van de zaak heeft. We hebben geen duidelijk idee over het hoe en waarom van deze relatie, maar het verband lijkt te sterk om te negeren (de schattingsresultaten staan in Tabel 86 in bijlage IV).
60
De overige significante verbanden laten zien dat de kans op een auto van de zaak ook groter is voor werknemers die meer uur per week werken, die voor een oudere ondernemer werken, en bij een groter bedrijf. De kans op een computer van de zaak neemt ook toe naarmate de leeftijd van de ondernemer hoger is, en bij NV’s en BV’s is de kans op een telefoon van de zaak groter dan bij de overige rechtsvormen. De analyses laten ook andere substantiële invloeden zien van de leeftijd en rechtsvorm van de bedrijven (met verschillen oplopend tot 17%-punten), maar deze effecten zijn niet significant bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.
7.4
Hoogte van de beloning D e h oo gt e va n he t b ruto ja a r sa la r i s Het is al lang bekend dat salarissen in kleine bedrijven gemiddeld genomen lager zijn dan in grote bedrijven. Dit geldt ook als we kijken naar de best betaalde werknemer in het bedrijf. Het brutojaarsalaris voor deze werknemer loopt op van gemiddeld € 23.200 bij bedrijven met 1 t/m 9 werknemers in dienst tot gemiddeld € 53.600 voor bedrijven met 50 t/m 99 werknemers in dienst (Tabel 13). Gemiddeld over alle bedrijven met 1 t/m 99 werknemers bedraagt het brutojaarsalaris ruim € 27.000. Inclusief winstdeling, bonussen en gratificaties komt de gemiddelde waarde van de beloning uit op € 28.300,- per jaar1 (zie Tabel 62 in bijlage III).
1
Dit is iets hoger dan het bedrag dat vermeld staat in ‘Goed belonen loont!’ (Van Praag et al., 2006). Dit komt omdat in het rapport ‘Goed belonen loont!’ de ondernemers die geen (mede-)eigenaar zijn buiten beschouwing zijn gebleven. Deze (kleine) groep ondernemers werkt enkel in de wat grotere BV’s of NV’s.
61
Tabel 13
Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer (voor werknemers met salaris), naar leeftijd bedrijf, in 2005
Grootteklasse (aantal werknemers)
Brutojaarsalaris (x € 1.000)
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- absoluut Gemiddeld
23,2
39,7
53,6
- in procenten minder dan 20
26
1
8
20 tot 40
52
36
11
40 tot 50
10
33
18
50 tot 60
9
7
3
14
18
60 tot 75 75 tot 100
3
2
29
100 of meer
1
8
13
100
100
100
Totaal
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 279 (gemiddelde) resp. 270 (categorieën) waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
H e t a a nd e e l va n h e t va r i a b e l e s a l a r i s Werknemers met een variabel salaris ontvangen naast het brutojaarsalaris ook nog andere salariscomponenten. Dit variabele deel van het salaris was in 2005 gemiddeld genomen goed voor 8% van het totale salaris (van alle werknemers met een variabel salaris). In Tabel 14 wordt deze 8% verder uitgesplitst naar de onderzochte variabele salariscomponenten (winstdeling, bonussen en gratificaties, en aandelen(opties)). De percentages in deze tabel zijn gemiddelden voor alle (best betaalde) werknemers die in 2005 een variabel salaris ontvingen1. Dit betekent dat bijvoorbeeld het aandeel van winstdeling in het totale salaris mede is berekend op basis van werknemers die enkel bonussen en gratificaties ontvingen. Het gemiddelde aandeel van de winstdeling voor werknemers die daadwerkelijk een winstdeling hebben ontvangen ligt hierdoor hoger dan het percentage dat in Tabel 14 staat vermeld (het aantal waarnemingen is echter te laag om dit afzonderlijk te rapporteren). Hetzelfde geldt voor het aandeel van bonussen en gratificaties voor werknemers die daadwerkelijk een bonus of gratificatie hebben ontvangen (gemiddeld 7% van het brutojaarsalaris van deze groep werknemers).
1
62
Voor zover dit winstdeling, bonussen en gratificaties en/of aandelen(opties) betrof.
Tabel 14
Aandeel van verschillende salariscomponenten van de best betaalde werknemer in het totale salaris, voor werknemers die in 2005 een variabel salaris ontvingen
Salariscomponent
Aandeel in totale salaris (in procenten)
Vast salaris brutojaarsalaris
92
Variabel salaris winstdeling
3
bonussen en gratificaties
5
aandelen(opties)
0
Totaal
100
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 78 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
D e e l w erk ne m er s ve r d ie nt m e er da n on de rn e me r We hebben ondernemers ook gevraagd of er werknemers in hun bedrijf werken die in 2005 een hogere beloning ontvingen dan de ondernemer zelf. Uit de antwoorden blijkt dat 16% van de ondernemers in het MKB (met werknemers in loondienst) een of meerdere werknemers in dienst heeft die meer verdienen dan zijzelf. Dit komt met name voor bij vennootschappen onder firma (25%) en bij bedrijven met minder dan 10 werknemers. Het hangt niet samen met de leeftijd van de bedrijven. D e t er m ina n te n va n he t t ota l e sa la r is In welke mate hangt de hoogte van het totale salaris van de best betaalde werknemer af van verschillende persoonskenmerken van die werknemer, van persoonskenmerken van de ondernemer en van verschillende bedrijfskenmerken? Om dit te onderzoeken hebben we een regressievergelijking geschat met de hoogte van het totale salaris als de te verklaren variabele. Het totale salaris is hierbij gedefinieerd als de hoogte van het brutojaarsalaris plus de uitgekeerde winst (door een gebrek aan waarnemingen hebben we besloten de waarde van bonussen, gratificaties en aandelen(opties) niet mee te nemen1). De uitkomsten van deze analyse staan in bijlage IV (Tabel 87). We bespreken hier de belangrijkste resultaten. Voor twee persoonskenmerken hebben we een significante relatie gevonden met de hoogte van het totale salaris: leeftijd en omvang van de werkweek. Een leeftijdsverschil van 10 jaar is ceteris paribus goed voor een salarisverschil van € 6.700, en een dag extra werken is goed voor € 9.520 extra salaris. Voor geslacht en opleidingsniveau van de best betaalde werknemer hebben we geen significante relatie gevonden.
1
Er zijn 78 bedrijven waarvoor de waarde van al deze beloningscomponenten bekend is. Dit zijn voldoende waarnemingen om gemiddelden over te presenteren (zoals in Tabel 14), maar niet voldoende voor een regressievergelijking met 17 onafhankelijke variabelen (zoals in Tabel 87).
63
Leeftijd en geslacht van de ondernemer doen er niet toe. Wat er wel toe doet, is het opleidingsniveau: ondernemers met een middelbare of hogere opleiding betalen hun best betaalde werknemer gemiddeld genomen € 22.000 tot € 24.000 meer dan ondernemers met enkel een lager opleidingsniveau. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat ondernemers met een laag opleidingsniveau minder winstgevend zijn en daardoor minder mogelijkheden hebben om een hoger salaris toe te kennen. Dit opleidingseffect van de ondernemer verklaart een deel van het grootteklasseverschil in de beloning van de best betaalde werknemer: bij bedrijven met 1 tot 10 werknemers heeft de ondernemer namelijk vaker alleen een lagere opleiding gehad (18% van de ondernemers) dan bij grotere bedrijven (6% van de ondernemers met 10 tot 100 werknemers in dienst). Voor jongere bedrijven (tot 8 jaar oud) geldt dat de hoogte van het totale salaris van de best betaalde werknemer ook afhangt van de hoogte van de beloning van de ondernemer: voor elke € 1.000 extra beloning van de ondernemer ligt het totale salaris van de best betaalde werknemer € 140 hoger. Deze relatie wordt niet gevonden onder bedrijven die ten minste 8 jaar oud zijn. De onderzochte determinanten kunnen voor een behoorlijk deel de salarisverschillen tussen kleinere en grotere bedrijven verklaren. De resultaten van de analyse laten echter nog steeds een significant grootteklasse-effect zien: het totale salaris van de best betaalde werknemer is in een bedrijf met 90 werknemers € 14.580 hoger dan het totale salaris van een vergelijkbare (best betaalde) werknemer in een vergelijkbaar bedrijf met 9 werknemers. Het is niet mogelijk om te onderzoeken in welke mate het totale salaris van de best betaalde werknemer afhangt van het bedrijfsresultaat. We hebben ondernemers weliswaar vragen gesteld over het niveau van de behaalde winst, maar nog geen 20% van de respondenten kon of wilde hier een antwoord op geven. In plaats daarvan hebben we een indicator opgenomen over de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. We vinden geen significante relatie tussen de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat en het niveau van het totale salaris van de best betaalde werknemer. Gezien het verschil in meetniveau (ontwikkeling versus niveau) is dit geen verwonderlijk resultaat.
7.5
Best practices In een aantal opzichten lijken de best presterende bedrijven1 hun meest gewaardeerde werknemer anders te belonen dan de minder goed presterende bedrijven. De belangrijkste verschillen zijn dat de best presterende bedrijven vaker aan winstdeling doen (22% van de best presterende bedrijven laat de best betaalde werknemer in de winst meedelen, tegenover 8% van de minder goed presterende bedrijven) en dat het brutosalaris gemiddeld genomen hoger ligt (zie diverse tabellen in bijlage III).
1
64
Dit zijn de bedrijven met een - gerapporteerde - verbetering van het bedrijfsresultaat van met minstens 20% over de periode 2004-2005. Deze groep bedrijven bevat ongeveer 20% van de bedrijven met 1-99 werknemers in dienst.
Het positieve verband met winstdeling wordt bevestigd door de resultaten van een logistische regressie. De uitkomsten hiervan staan in bijlage IV (Tabel 88). De belangrijkste conclusie van deze analyse is dat er een positief verband bestaat tussen de hoogte van de winstuitkering aan de best betaalde werknemer en de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat (of dit al dan niet met minstens 20% is verbeterd). Omdat de correlatie tussen de hoogte en het aandeel van de winstuitkering erg hoog is, kunnen we niet vaststellen of de doorslaggevende factor de hoogte van de winstuitkering of het aandeel van de winstuitkering in het totale salaris is. We vinden echter wel dat de hoogte van het brutojaarsalaris niet van invloed is. Dit suggereert dat een verschuiving van een deel van de beloning van het brutojaarsalaris naar een variabel salaris (waarbij het totale salaris gemiddeld genomen gelijk blijft) een positieve invloed op de resultaatontwikkelingen zou kunnen hebben. Overigens geldt dat de in het vorige hoofdstuk gevonden samenhang tussen resultaatontwikkeling en prestatiebeloning (het aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt; zie Tabel 82 in bijlage IV) nu niet meer significant is. Wellicht komt dit omdat voor een groot deel van de bedrijven informatie over de waarde van de beloning van de best betaalde werknemer ontbreekt, waardoor er voor de analyse in Tabel 88 veel minder waarnemingen beschikbaar zijn (een afname van 40%).
65
8
Theorie versus praktijk: een discussie
8.1
Inleiding In de voorgaande drie hoofdstukken zijn veel cijfers gepresenteerd: cijfers over de samenstelling van de beloning van ondernemers, over prestatiebeloning, en over de beloning van de best betaalde werknemer. Hiermee is een gedetailleerd beeld geschetst van de beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB. Voor wie dit beeld nog niet gedetailleerd genoeg vindt, bevatten de eerste 4 bijlagen bij dit rapport nog eens 74 extra tabellen. In dit laatste hoofdstuk bespreken we enkele van de meest opvallende resultaten uit deze hoofdstukken. In de volgende drie paragrafen zullen de drie onderwerpen van dit onderzoek nogmaals de revue passeren. De nadruk ligt hierbij niet op het herhalen van de cijfers, maar op het bespreken van de relatie tussen theorie en praktijk.
8.2
Beloning van ondernemers P r est a t i eb e lo n ing a ls e ig e nd om e n ma na g em e nt g es ch e id en z ij n… De principaal-agenttheorie vormt een bruikbaar kader om de beloning van topmanagers in grote bedrijven te onderzoeken. Door topmanagers vormen van prestatiebeloning toe te kennen (bijvoorbeeld via aandelen of aandelenopties, of bonussen en gratificaties), zouden deze managers extra gestimuleerd worden om de winstgevendheid en waarde van het bedrijf te maximaliseren. Een belangrijke aanname van deze theorie is dat eigendom en management (deels) gescheiden zijn. Bij MKB-bedrijven waar dit het geval is, komt prestatiebeloning van de directeur in ongeveer de helft van de bedrijven voor. De vorm van de prestatiebeloning hangt samen met de vraag of de directeur mede-eigenaar is of niet. Een opmerkelijk verband is dat prestatiebeloning via aandelen wel wordt toegepast bij directeuren die al mede-eigenaar van het bedrijf zijn, maar niet bij directeuren die nog geen aandelen hebben. Aandeelhouders in het MKB hebben er kennelijk minder moeite mee om de eigendomsverhoudingen tussen bestaande aandeelhouders aan te passen, dan om nieuwe aandeelhouders toe te laten. Zoals we later zullen zien geldt dit niet alleen voor directeuren, maar voor alle werknemers. … ma a r i n M KB i s hi e r m e es ta l ge en s pr a k e va n Voor de meeste ondernemingen uit het MKB geldt echter dat eigendom en management niet gescheiden zijn. Hierdoor bestaat er geen belangentegenstelling tussen eigenaar en manager, en is er ook geen behoefte aan instrumenten om belangentegenstellingen weg te nemen. Het ligt daarom voor de hand dat de ondernemers van deze bedrijven zichzelf geen bonussen, gratificaties en/of aandelen zullen toekennen. Dit blijkt te kloppen. Er zijn vrijwel geen zelfstandige ondernemers en vennoten die zichzelf bonussen of gratificaties toekennen. Directeuren die enig aandeelhouder van hun BV of NV zijn kennen zichzelf iets vaker bonussen en gratificaties toe, maar het betreft nog steeds een kleine minderheid (5%).
67
W i ns t v oo r on d e rn em ers , s a l a r i s v oo r d i re ct eur e n De belangrijkste beloningsvormen voor ondernemers uit het MKB zijn een vast salaris en een aandeel in de winst. Het relatieve belang van deze twee componenten hangt vooral af van de rechtsvorm van de onderneming. Zelfstandig ondernemers kunnen bijvoorbeeld geen salaris ontvangen, zodat de behaalde winst van de eenmanszaak hun belangrijkste (en meestal enige) inkomstenbron is. Voor directeuren van BV’s en NV’s vormt het salaris de belangrijkste inkomstenbron. Vrijwel alle directeuren ontvangen een salaris, daarnaast ontvangt ongeveer een op de drie een winstuitkering. Vennoten van een vennootschap onder firma zitten tussen deze twee uitersten in: vier van de vijf vennoten hebben recht op een deel van de behaalde winst, en iets minder dan de helft van de vennoten heeft een salaris. De relatie tussen beloning en rechtsvorm gaat overigens beide kanten op. Aan de ene kant bepaalt de rechtsvorm de mogelijkheid om bepaalde beloningscomponenten (met name salaris) te gebruiken, maar aan de andere kant is de hoogte van de beloning van de ondernemer van invloed op de rechtsvorm: bij een structureel hoge winstgevendheid van de onderneming bestaat er een sterke fiscale prikkel om de onderneming als een BV of NV vorm te geven.
8.3
Toepassen van prestatiebeloning E en k wa rt d o et a a n p res ta t i e be l on in g… Een kwart van alle werkgevers in het MKB kent een vorm van prestatiebeloning voor (sommige of alle) werknemers. Zoals verwacht mag worden komt het bij grotere bedrijven vaker voor dan bij kleinere bedrijven. Het toekennen van prestatiebeloning varieert ook met de leeftijd van bedrijven: bij bedrijven jonger dan 3 jaar komt het minder vaak voor dan bij oudere bedrijven (10% versus 27%). Dit lijkt haaks te staan op het argument dat prestatiebeloning met name voor startende bedrijven interessant zou zijn. Prestatiebeloning zou deze bedrijven de mogelijkheid bieden om goede werknemers aan te trekken, zonder ze een hoog vast salaris te (kunnen) bieden. Waarom wordt deze mogelijkheid dan zo weinig benut? Misschien denken startende ondernemers nog te weinig aan prestatiebeloning als instrument om goede werknemers te kunnen werven. Een heel andere mogelijkheid is dat startende ondernemers dit wel zien zitten, maar de beoogde werknemers niet: de combinatie van een ‘risicovolle’ beloning voor een ‘risicovolle’ baan (de overlevingskansen van jonge bedrijven zijn kleiner dan die van oudere bedrijven) zou te veel van het goede zijn. Bedrijven doen vooral aan prestatiebeloning om de betrokkenheid van werknemers te verhogen en om goede werknemers langer aan het bedrijf te binden. Prestatiebeloning wordt dus vooral gezien als een manier om de binding van werknemers met het bedrijf te verhogen. Prestatiebeloning kan er ook voor zorgen dat de ontwikkeling van de loonkosten afgestemd wordt op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Er zijn echter maar erg weinig bedrijven waarvoor dit de belangrijkste reden is om aan prestatiebeloning te doen.
68
De ultieme manier om de betrokkenheid van werknemers te verhogen, is om ze mede-eigenaar van het bedrijf te maken. Voor een zelfstandig ondernemer is dit erg lastig, omdat het een aanpassing van de rechtsvorm vereist (bijvoorbeeld naar een vennootschap onder firma of een BV). Voor een vennootschap onder firma en voor BV’s en NV’s is dit een stuk makkelijker: werknemers kunnen mede-vennoot van een VOF worden of medeaandeelhouder van een BV of NV. Voor veel ondernemers is dit echter een brug te ver. Het feit dat ze eigen baas zijn is voor deze ondernemers een belangrijk goed, dat ze niet uit handen willen geven door werknemers mede-eigenaar te maken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor de helft van de bedrijven (BV’s en NV’s) die aan prestatiebeloning doen, prestatiebeloning via aandelen afvalt, omdat ze hierdoor een deel van de controle over het bedrijf zouden verliezen. … en d r iek wa rt du s ni e t Als een kwart van de werkgevers in het MKB aan prestatiebeloning doet, betekent dat automatisch dat driekwart geen prestatiebeloning toepast. Toch vindt het grootste deel van de ondernemers van deze bedrijven dat ze wel degelijk prestaties van individuele werknemers kunnen beoordelen. Hieruit volgt dat ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB vindt dat prestatiebeloning mogelijk is in hun bedrijf, zonder dat ze tot prestatiebeloning overgaan. Een mogelijke verklaring is dat ze denken dat prestatiebeloning geen nut heeft: dat het geen invloed heeft op de motivatie en inzet van de werknemers in hun bedrijf. Een andere mogelijkheid is dat ze het nut van prestatiebeloning weliswaar inzien, maar betwijfelen of de opbrengsten ervan opwegen tegen de kosten van het invoeren en handhaven ervan. Deze verklaringen stroken met de besproken theorie. In hoofdstuk 3 hebben we al afgeleid dat de wenselijkheid van prestatiebeloning in kleine bedrijven lager kan zijn dan in grote bedrijven. Dit grootteklasse-effect volgt onder andere uit de relatie tussen bedrijfsgrootte en de intrinsieke motivatie van werknemers om te handelen in het belang van het bedrijf. Deze intrinsieke motivatie van werknemers zou in kleinere bedrijven groter zijn dan in grotere bedrijven. Dit wordt ondersteund door onderzoek naar het psychologisch contract van werknemers, waaruit blijkt dat het psychologisch contract (ceteris paribus) in kleinere organisaties sterker is dan in grotere organisaties. Naarmate de intrinsieke motivatie van werknemers om te handelen in het belang van het bedrijf groter is, is er minder reden om specifieke (HRM-) instrumenten (waaronder prestatiebeloning) in te zetten om werknemers te motiveren. H e e ft p re sta t ie b e lon i ng z in ? Ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB meent dat ze goed in staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen, maar ze hebben het niet nodig gevonden om prestatiebeloning in te voeren. Moeten we dan maar aannemen dat prestatiebeloning voor deze bedrijven geen zin heeft? Dat is zeker niet het geval. Om te beginnen hebben we de mening van ondernemers over wenselijkheid en mogelijkheid van prestatiebeloning onderzocht. Niet alle ondernemers zullen evenveel kennis over, en ervaring met, prestatiebeloning hebben. Het ligt hierdoor voor de hand dat niet alle werkgevers in het MKB een realistisch beeld hebben van de wenselijkheden en mogelijkheden voor prestatie-
69
beloning binnen hun bedrijf. Dit raakt de kern van het probleem: hebben ondernemers voldoende tijd, kennis én motivatie om zich in deze materie te verdiepen en hier een goede afweging over te maken? Of geven veel werkgevers (al dan niet terecht) de voorrang aan andere aspecten van de bedrijfsvoering, zoals het verbeteren van klantcontacten en het verkennen van nieuwe markten? Op basis van dit onderzoek kunnen we hier helaas geen uitspraken over doen. Verder hebben we in dit onderzoek diverse aanwijzingen gevonden dat prestatiebeloning als een ‘best practice’ gezien kan worden. We hebben bedrijven hiervoor in twee groepen verdeeld: een kleine groep van bedrijven die in de laatste 2 jaar een grote resultaatverbetering kende (van ten minste 20%), en een grote groep bedrijven waar het bedrijfsresultaat zich minder goed ontwikkelde. De groep van best presterende bedrijven blijkt vaker aan prestatiebeloning te doen dan de overige bedrijven. Dit geldt niet alleen als we naar alle werknemers kijken, maar ook als we ons tot de best betaalde werknemer beperken. Deze positieve relaties worden door multivariate analyses ondersteund. Ook deze resultaten moeten we met enige voorzichtigheid interpreteren. Door de aard van de beschikbare gegevens is het namelijk niet mogelijk om de causaliteit te bepalen. We weten met andere woorden dus niet of het bedrijfsresultaat een hogere groei kent omdat werknemers prestatiebeloning ontvangen, of dat werknemers prestatiebeloning ontvangen omdat het bedrijfsresultaat sterk gegroeid is.
8.4
De beloning van de best beloonde werknemer A p p e ls e n pe r en In dit rapport is, voor zover wij weten, voor de eerste keer een beeld geschetst van de beloning van de best betaalde werknemer in het MKB. Wie de best betaalde werknemer is, loopt uiteen van de secretaresse van een kleine ondernemer tot de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werknemers. In zekere zin worden hier dus appels met peren vergeleken. Toch zijn er enkele opvallende resultaten. D e sa me ns te l l in g va n de be l on in g va n d e b est b e ta a ld e w erk n em e r ha n gt n ie t a f va n be d r i jf sk e nm e rk e n… Zoals verwacht kan worden, hangt zowel de samenstelling als de hoogte van de beloning sterk samen met de bedrijfsgrootte. Hoe groter het bedrijf, hoe groter de kans dat een deel van de beloning van de best betaalde werknemer variabel is. Ook de kans dat de best betaalde werknemer een auto, computer en telefoon van de zaak heeft neemt toe naarmate bedrijven groter worden. Als we verder kijken, dan blijkt de samenstelling van de beloning van de best betaalde werknemer vooral samen te hangen met de samenstelling van de beloning van de ondernemer zelf. Of de best betaalde werknemer een winstuitkering of bonus ontvangt, hangt vooral af van de vraag of de ondernemer zelf een winstuitkering of bonus ontvangt. Hetzelfde geldt voor de auto, computer en telefoon van de zaak. De belangrijkste maatstaf voor de beloning van de best betaalde werknemer is kennelijk de beloning van de ondernemer zelf.
70
… ma a r de h oo gt e va n de be l on in g w e l! Ook de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer hangt sterk samen met de grootteklasse en de totale beloning (de totale waarde van brutosalaris, winstdeling, bonussen en gratificaties, en uitgekeerde aandelen). In grotere bedrijven (met 50 tot 100 werknemers) zijn salaris en totale beloning van de best betaalde werknemer ruim eens zo hoog als bij bedrijven met 1 tot 10 werknemers. Twee belangrijke factoren die deze verschillen verklaren zijn de omvang van de werkweek en de leeftijd van de werknemer. De totale beloning is hoger naarmate de best betaalde werknemer ouder is en zijn werkweek groter is. In kleinere bedrijven is de best betaalde werknemer gemiddeld jonger en werkt hij vaker in deeltijd dan in grotere bedrijven. Dit verklaart een deel van het grootteklasseverschil. Er is ook een relatie gevonden met het opleidingsniveau van de best betaalde werknemer, maar deze relatie is statistisch gezien niet significant en moeilijk te interpreteren. Een deel van het grootteklasse-effect hangt samen met kenmerken van de ondernemer. De best betaalde werknemer ontvangt met name een lagere beloning als de ondernemer alleen een lagere opleiding heeft gehad. Dit laatste komt in kleinere bedrijven (met 1 tot 10 werknemers) vaker voor dan in grotere bedrijven, waardoor dit een bijdrage levert aan het groottteklasse-effect. Voor bedrijven jonger dan 8 jaar is ook de hoogte van de beloning van de ondernemer een belangrijke determinant. Hoe meer de ondernemer zelf verdient, hoe meer de best betaalde werknemer verdient. Voor oudere bedrijven hebben we dit effect niet gevonden. We hebben hier geen verklaring voor. Als we rekening houden met de invloed van deze verschillende kenmerken van werknemer en ondernemer, vinden we nog steeds dat de best betaalde werknemer in grotere bedrijven beter betaald wordt dan in kleinere bedrijven. Een veel gehoorde verklaring voor dit verschil is dat grote bedrijven zich financieel meer kunnen veroorloven. De toernooitheorie biedt nog een andere verklaring. Deze theorie wijst op de mogelijkheid van met name grotere bedrijven om werknemers te motiveren via interne carrièrepaden. Het perspectief dat werknemers uiteindelijk kunnen doorstromen naar een hoge positie met bijbehorend hoog salaris zou werknemers motiveren om zich voor het bedrijf in te spannen. Dit perspectief wordt extra lonkend naarmate de salarisverschillen binnen het bedrijf groter zijn. Aangezien grotere bedrijven vaak meerdere functieniveaus kennen dan kleinere bedrijven, kan dit een deel van grootteklasse-effect verklaren.
71
Literatuurlijst
Bangma, K.L. en A. de Ridder (2004), “Rechtsvormkeuze in het MKB; motieven en achtergronden bij de keuze van de rechtsvorm”, Publieksrapportage A200315, EIM, Zoetermeer Bangma, K.L., P.M. de Jong – ‘t Hart en P.A. van Eck van der Sluijs, “Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid; periode 1987 – 2005”, Publieksrapportage A200515, EIM, Zoetermeer Baker, G. (2002), “Distortion and risk in optimal incentive contracts”, Journal of Human Resources 37 (4) Boselie, J.P., J. Paauwe en P. Jansen (2001), “HRM and performance; lessons from the Netherlands”, International Journal of Human Resource Management 12 (7) Dimaggio, P.J. en W.W. Powell (1983), “The iron Cage Revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields”, American Sociological Review 48 Folkeringa, M. en P. Vroonhof (2002), “Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap”, Strategische Verkenning B200201, EIM, Zoetermeer Gielen, A.C., M.J.M. Kerkhofs en J.C. van Ours (2006), “Prestatieloon en productiviteit”, ESB 4491 Golhar, D.Y. en S.P. Deshpande (1997), “HRM Practices of Large and Small Canadian Manufacturing Firms”, Journal of Small Business Management 35 (3) Lazear, E.P. (1999), “Personnel economics: past lessons and future directions”, Journal of Labour Economics 17 (2). Lazear, E.P. (2000), “The future of personnel economics”, The Economic Journal 110 Ligteringen, B. (2004), “Domweg verdrongen in de kennismaatschappij”, De Groene Amsterdammer 22 (29 mei) Meijaard, J., M. Mosselman, K.F. Frederiks en M.J. Brand (2002), “Organisatie-typen in het MKB; een verkennend onderzoek naar de organisatiestructuren van het midden- en kleinbedrijf”, Strategische verkenning B200105, EIM, Zoetermeer Praag, C.M. van, J. van der Sluis en J.M.P. de Kok (september 2006), “Goed belonen loont!”, Amsterdam Center for Entrepreneurship, Universiteit van Amsterdam; tevens te downloaden via www.ondernemerschap.nl Wennekers, A.R.M. (2006), “Een zilveren eeuw voor Nederland?”, Basis 4, www.research.nl
73
BIJLAGE I
Tabellen beloning ondernemer
Tabellen naar rechtsvorm Tabel 15
Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
Omvang beloningscomponenten
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Vast salaris salaris
-
-
94
64
aandeel winstinkomen / winstuitkering 1
-
-
1
33
bonussen en gratificaties
-
-
2
1
aandelen en/of aandelenopties
-
-
3
2
100
100
Variabel salaris
Totaal Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen. 1
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor
privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Voor eenmanszaken en vennootschappen onder firma is het aantal waarnemingen onvoldoende om over te kunnen rapporteren (9 resp. 23). Gewogen resultaten, op basis van 113 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 16
Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
Eenmanszaak Ondernemers met overige inkomstenbronnen
VOF
15%
BV/NV 8%
12%
Totaal 12%
De hypothese dat het al dan niet hebben van overige inkomstenbronnen onafhankelijk is van de rechtsvorm kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
75
Tabellen naar grootteklasse Tabel 17
Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar grootteklasse 1
Grootteklasse (aantal werknemers)
Beloningscomponenten
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Vast salaris salaris
56
83
89
0
1
10
63
36
43
bonussen en gratificaties
7
14
38
aandelen
5
9
11
aandelenopties
0
0
7
2
1
3
auto van de zaak
39
52
74
computer van de zaak
34
33
51
telefoon van de zaak
53
54
71
2
0
0
managementvergoeding Variabel salaris aandeel winstinkomen / winstuitkering 2
Overige beloningsvormen onkostenvergoeding
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 332 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
76
Tabel 18
Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Omvang beloningscomponenten
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Vast salaris Salaris
54
86
85
42
12
11
bonussen en gratificaties
1
1
3
aandelen en/of aandelenopties
2
0
0
100
100
100
Variabel salaris aandeel winstinkomen / winstuitkering 1
Totaal
Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen. 1
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 145 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 19
Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
1 t/m 9 wn Ondernemers met overige inkomstenbronnen
11%
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
16%
8%
De hypothese dat het al dan niet hebben van overige inkomstenbronnen onafhankelijk is van de grootteklasse kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
77
Tabellen naar leeftijd bedrijf Tabel 20
Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar leeftijd1
Economische leeftijd bedrijf
Beloningscomponenten
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Vast salaris salaris
44
63
62
0
3
0
61
49
61
3
10
7
14
5
5
0
0
1
0
0
2
auto van de zaak
25
40
43
computer van de zaak
28
36
34
telefoon van de zaak
54
56
53
0
5
2
managementvergoeding Variabel salaris aandeel winstinkomen/winstuitkering 2 bonussen en gratificaties aandelen aandelenopties Overige beloningsvormen onkostenvergoeding
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 292 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
78
Tabel 21
Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
Omvang beloningscomponenten
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Vast salaris Salaris
-
-
59
aandeel winstinkomen / winstuitkering 1
-
-
40
bonussen en gratificaties
-
-
1
aandelen en/of aandelenopties
-
-
0
Variabel salaris
Totaal
100
Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen. Voor bedrijven t/m 7 jaar is het aantal waarnemingen onvoldoende om over te kunnen rapporteren (22 resp. 31). 1
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 71 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
79
Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar Tabel 22
Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar 1
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Beloningscomponenten
minder dan 20% verbeterd
20% of meer verbeterd
- in procenten Vast salaris salaris
60
69
1
0
60
58
bonussen en gratificaties
8
10
aandelen
4
10
aandelenopties
1
0
2
2
auto van de zaak
44
34
computer van de zaak
34
37
telefoon van de zaak
54
55
2
2
managementvergoeding Variabel salaris aandeel winstinkomen/winstuitkering 2
Overige beloningsvormen onkostenvergoeding
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat
voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 291 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 23
Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% verbeterd Ondernemers met overige inkomstenbronnen Gewogen resultaten, op basis van 313 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
80
8%
20% of meer verbeterd 25%
Overige tabellen Tabel 24
Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar wijze waarop ondernemer gestart is bij de huidige onderneming 1
Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onderneming
Beloningscomponenten
Zelf met het bedrijf begonnen
Bedrijf overgenomen
- in procenten Vast salaris salaris
62
52
2
0
50
65
bonussen en gratificaties
5
2
aandelen
6
2
aandelenopties
1
0
3
0
auto van de zaak
35
37
computer van de zaak
36
29
telefoon van de zaak
55
48
5
0
managementvergoeding Variabel salaris aandeel winstinkomen / winstuitkering 2
Overige beloningsvormen onkostenvergoeding
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV aan de ondernemer. Gewogen resultaten, op basis van 268 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
81
BIJLAGE II
Tabellen prestatiebeloning
Tabellen naar rechtsvorm Tabel 25
Toepassing prestatiebeloning, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
Eenmanszaak Toepassen prestatiebeloning voor werknemers
VOF
14%
BV/NV 19%
Totaal
36%
25%
Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 26
Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?”
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Ja
13
25
12
16
Nee
75
74
88
81
Weet niet
6
1
0
2
Wil niet zeggen
6
0
0
2
100
100
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 27
Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning, naar rechtsvorm Rechtsvorm
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Helemaal mee eens
5
8
10
8
Eens
20
28
28
26
Neutraal
24
19
19
20
Oneens
31
33
29
31
Helemaal oneens
20
12
13
15
100
100
100
100
Totaal
De hypothese dat het oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning onafhankelijk is van de rechtsvorm, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
83
Tabel 28
Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te beoordelen, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
“Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Helemaal mee eens
31
43
35
36
Eens
47
54
53
52
Neutraal
9
2
5
5
Oneens
7
0
6
5
Helemaal oneens
6
1
1
2
100
100
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 29
Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit, omdat ik dan een deel van de controle over het bedrijf verlies”
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
- in procenten Helemaal mee eens
24
Eens
25
Neutraal
5 n.v.t.
Oneens
29
Helemaal oneens
16
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 225 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
84
n.v.t.
100
Tabellen naar grootteklasse Tabel 30
Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?”
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Ja
18
9
11
Nee
78
91
86
Weet niet
2
0
0
Wil niet zeggen
2
0
3
100
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 31
Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Helemaal mee eens
8
8
16
Eens
24
35
24
Neutraal
24
5
14
Oneens
29
37
44
Helemaal oneens
15
16
1
100
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
85
Tabel 32
Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te beoordelen, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
“Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Helemaal mee eens
36
38
7
Eens
50
57
78
Neutraal
6
4
2
Oneens
5
1
14
Helemaal oneens
2
0
0
100
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 33
Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit, omdat ik dan een deel van de controle over het bedrijf verlies”
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Helemaal mee eens
23
28
17
Eens
27
22
27
6
2
4
Oneens
25
40
41
Helemaal oneens
20
7
10
100
100
100
Neutraal
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 225 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
86
Tabellen naar leeftijd bedrijf Tabel 34
Toepassing prestatiebeloning, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
10
28
26
Toepassen prestatiebeloning voor werknemers
De hypothese dat toepassing van prestatiebeloning onafhankelijk is van de leeftijd van bedrijven, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 35
Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?”
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Ja
12
16
17
Nee
85
81
79
Weet niet
3
2
2
Wil niet zeggen
0
0
2
100
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
87
Tabel 36
Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Helemaal mee eens
6
3
10
Eens
25
29
25
Neutraal
19
17
22
Oneens
35
25
31
Helemaal oneens
14
26
12
100
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 322 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 37
Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te beoordelen, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
“Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Helemaal mee eens
40
23
39
Eens
37
55
53
6
3
6
14
7
3
3
12
0
100
100
100
Neutraal Oneens Helemaal oneens Totaal Gewogen resultaten, op basis van 325 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
88
Tabel 38
Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar leeftijd
Economische leeftijd bedrijf
“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit, omdat ik dan een deel van de controle over het bedrijf verlies”
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Helemaal mee eens
20
16
28
Eens
37
16
26
0
11
4
Oneens
13
31
30
Helemaal oneens
30
25
12
100
100
100
Neutraal
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 193 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar Tabel 39
Toepassing prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Toepassen prestatiebeloning voor werknemers
minder dan 20% ver-
20% of meer verbe-
beterd
terd
26%
36%
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 314 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 40
Aandeel werknemers met prestatiebeloning (voor bedrijven met prestatiebeloning), naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Aandeel werknemers met prestatiebeloning (gemiddelde)
minder dan 20% ver-
20% of meer verbe-
beterd
terd
63%
64%
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 112 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
89
Tabel 41
Relatieve hoogte beloning werknemers, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005
minder dan 20% ver-
20% of meer verbe-
beterd
terd
hoger was dan uw eigen totale beloning?”
- in procenten Ja
17
13
Nee
80
87
Weet niet
2
0
Wil niet zeggen
2
0
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 314 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 42
Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
minder dan 20% ver-
20% of meer
beterd
verbeterd
- in procenten Helemaal mee eens
7
19
Eens
27
22
Neutraal
23
12
Oneens
29
26
Helemaal oneens
14
21
100
100
Totaal Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
90
Tabel 43
Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te beoordelen, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
minder dan 20%
20% of meer
verbeterd
verbeterd
- in procenten Helemaal mee eens
35
42
Eens
52
44
Neutraal
7
3
Oneens
5
5
Helemaal oneens
1
7
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 44
Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit, omdat ik dan een deel van de controle over het bedrijf verlies”
minder dan 20%
20% of meer
verbeterd
verbeterd
- in procenten Helemaal mee eens
29
21
Eens
23
26
4
4
Oneens
27
37
Helemaal oneens
17
12
100
100
Neutraal
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 198 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
91
Tabel 45
Problemen met werven gekwalificeerd personeel, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Ik heb moeite om voldoende gekwalificeerd personeel te werven”
minder dan
20% of meer
20% verbeterd
verbeterd
totaal
- in procenten Helemaal van toepassing
19
20
19
Sterk van toepassing
13
27
16
Enigszins van toepassing
22
18
22
Niet van toepassing
45
34
44
100
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 313 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 46
Ervaren beperking van CAO voor beloningsbeleid, voor bedrijven die onder een CAO vallen, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Er zijn merkbare problemen in de bedrijfsvoering ontstaan doordat de
minder dan
20% of meer
20% verbeterd
verbeterd
totaal
CAO ons beperkt in het aanpassen van de beloningssystemen” - in procenten Helemaal mee eens
9
0
8
Eens
19
5
17
Neutraal
14
0
12
Oneens
48
63
49
Helemaal oneens
11
32
13
100
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 184 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
92
Tabel 47
Beloningsbeleid vergeleken met overig MKB, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Door ons beloningsbeleid kunnen wij makkelijker personeel werven en vasthouden dan
minder dan
20% of meer
20% verbeterd
verbeterd
totaal
andere bedrijven in het MKB” - in procenten Helemaal van toepassing Sterk van toepassing Enigszins van toepassing Niet van toepassing Totaal
9
2
8
14
9
13
9
27
12
67
61
66
100
100
100
Gewogen resultaten, op basis van 293 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 48
Beloningsbeleid vergeleken met grootbedrijf, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
“Wij kunnen qua beloning concurre-
minder dan 20%
20% of meer
verbeterd
verbeterd
ren met het grootbedrijf”
totaal
- in procenten Helemaal van toepassing
18
36
21
Sterk van toepassing
14
27
16
Enigszins van toepassing
25
9
22
Niet van toepassing
43
29
40
100
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 297 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Overige tabellen Tabel 49
Aantal werknemers dat prestatiebeloning ontvangt (binnen bedrijven die aan prestatiebeloning doen)
Gemiddelde Aantal Aandeel (ten opzichte van totaal aantal werknemers)
Standaarddeviatie
6,4
11,0
63%
0,33
Gewogen resultaten, op basis van 122 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
93
Tabel 50
Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te beoordelen, voor bedrijven die wel en geen prestatiebeloning toepassen, in 2005
Toepassing prestatiebeloning
“Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen”
Ja
Nee
Totaal
- in procenten helemaal eens
43
34
36
eens
57
50
52
neutraal
0
7
5
oneens
1
6
5
helemaal oneens
0
3
2
100
100
100
totaal
Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 51
Aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt (voor bedrijven die prestatiebeloning toepassen), voor bedrijven met verschillende oordelen over toepasbaarheid prestatiebeloning.
Aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt
“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning”
StandaardGemiddelde
afwijking
helemaal eens
65%
0,27
eens
70%
0,33
neutraal
66%
0,31
oneens
52%
0,41
helemaal oneens
32%
0,05
totaal
63%
0,33
De hypothese dat het aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt onafhankelijk is van het oordeel van bedrijven over de toepasbaarheid van prestatiebeloning kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 122 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
94
BIJLAGE III
Tabellen beloning best betaalde werknemer
Tabellen naar rechtsvorm Tabel 52
Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar rechtsvorm1
Rechtsvorm
Beloningscomponenten
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten Vast salaris salaris
96
99
100
99
6
3
17
10
24
15
29
24
n.v.t.
0
1
1
n.v.t.
n.v.t.
0
0
auto van de zaak
5
14
41
25
computer van de zaak
2
0
24
12
telefoon van de zaak
8
26
44
30
14
10
6
9
Variabel salaris winstdeling bonussen en gratificaties verwerving aandeel in eigendom aandelenopties
2
Overige beloningsvormen
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een
werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt. Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
95
Tabel 53
Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar rechtsvorm
Rechtsvorm
Aantal toegepaste beloningscomponenten
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten 1
74
50
29
46
2
8
33
27
25
3
10
16
15
14
4
6
0
16
9
5
0
0
8
4
6
2
0
5
3
7
0
0
0
0
100
100
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 54
Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werknemers met salaris), naar rechtsvorm
Rechtsvorm
Brutojaarsalaris (x € 1.000)
Eenmanszaak
VOF
BV/NV
Totaal
- in procenten minder dan 20
40
33
5
21
20 tot 40
50
59
40
48
40 tot 50
10
8
21
15
50 tot 60
0
0
17
8
60 tot 75
0
0
6
3
75 tot 100
0
0
6
3
100 of meer
0
0
5
2
100
100
100
100
Totaal
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 270 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
96
Tabellen naar grootteklasse Tabel 55
Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Aard dienstverband
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Dienstverband voor onbepaalde tijd
86
98
89
0
0
0
12
1
11
Freelance contract
0
0
0
weet niet /wil niet zeggen
1
0
0
100
100
100
Dienstverband voor 2 jaar Dienstverband voor 0,5 t/m 1 jaar
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 56
Geslacht best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Geslacht
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
Totaal
- in procenten Man
65
82
95
68
Vrouw
35
18
5
32
Totaal
100
100
100
100
Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
97
Tabel 57
Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Hoogst voltooide opleiding
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Lagere opleiding
18
23
1
Middelbare opleiding
49
48
30
Hogere opleiding
33
30
70
100
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 58
Type functie best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Type functie
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten Mede-directeur
4
1
8
Hogere managementfunctie
8
19
64
Overige managementfunctie
6
28
18
81
52
10
0
0
0
100
100
100
Uitvoerende functie Weet niet Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
98
Tabel 59
Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Aantal contractueel te werken uren per week
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten minder dan 12
6
0
0
12 tot 32
17
9
0
32 tot 40
48
46
28
40
29
45
64
0
0
7
100
100
100
meer dan 40 Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 60
Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Gemiddelde leeftijd (in jaren)
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
38
41
45
Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 61
Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
Aantal toegepaste beloningscomponenten
1 t/m 9 wn
10 t/m 49 wn
50 t/m 99 wn
- in procenten 1
48
38
11
2
25
24
20
3
16
7
16
4
8
15
10
5
1
15
40
6
3
0
0
7
0
0
3
100
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
99
Tabel 62
Waarde van verschillende beloningscomponenten van de best betaalde werknemer, naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal werknemers)
1 t/m 9 wn
Beloningscomponent
Hoogte
10 t/m 49 wn
Aandeel
Hoogte
50 t/m 99 wn
Aandeel
Hoogte
Totaal
Aandeel
Hoogte
x €1.000
%
x €1.000
%
x €1.000
%
x €1.000
%
23,2
98
39,7
96
53,6
94
27,0
98
0,4
1
1,8
3
1,7
2
0,7
1
0
0
0
0
0,0
0
0,0
0
0,6
1
0,5
1
2,7
4
0,6
1
24,1
100
41,9
100
58,0
100
28,3
100
Brutojaarsalaris Bonussen en gratificaties Aandelenopties Winstdeling Totaal Aantal waarnemingen
69
76
56
201
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 246 (hoogte) resp. 201 (aandeel) waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabellen naar leeftijd bedrijf Tabel 63
Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
8 jaar en ouAard dienstverband
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
der
Totaal
- in procenten Dienstverband voor onbepaalde tijd
72
77
93
88
0
0
0
0
21
20
7
11
Freelance contract
3
0
0
0
weet niet /wil niet zeggen
3
3
0
1
100
100
100
100
Dienstverband voor 2 jaar Dienstverband voor 0,5 t/m 1 jaar
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
100
Aandeel
Tabel 64
Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
8 jaar en ouHoogst voltooide opleiding
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
der
Totaal
- in procenten Lagere opleiding
23
20
18
19
Middelbare opleiding
43
39
51
48
Hogere opleiding
35
41
31
33
100
100
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 65
Type functie best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
8 jaar en ouType functie
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
der
Totaal
- in procenten Mede-directeur
11
5
2
3
Hogere managementfunctie
15
11
10
11
7
12
9
9
67
69
79
76
0
3
0
0
100
100
100
100
Overige managementfunctie Uitvoerende functie Weet niet Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
101
Tabel 66
Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
Aantal contractueel te werken uren per week
8 jaar en ou0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
der
Totaal
- in procenten minder dan 12
11
2
5
5
12 tot 32
25
16
15
16
32 tot 40
26
24
55
47
40
38
56
25
31
0
3
0
0
100
100
100
100
meer dan 40 Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 67
Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
8 jaar en ou-
Gemiddelde leeftijd (in jaren)
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
der
Totaal
37
34
39
38
Gewogen resultaten, op basis van 289 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
102
Tabel 68
Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf1
Economische leeftijd bedrijf
Beloningscomponenten
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten Vast salaris salaris
90
97
100
winstdeling
20
14
9
bonussen en gratificaties
13
25
25
verwerving aandeel in eigendom 2
0
0
1
aandelenopties
0
0
0
auto van de zaak
13
23
25
computer van de zaak
14
19
9
telefoon van de zaak
18
20
33
4
6
10
Variabel salaris
Overige beloningsvormen
overige materiële beloning 1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een
werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt. Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006
Tabel 69
Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
Aantal toegepaste beloningscomponenten
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten 1
59
56
43
2
19
14
27
3
17
12
14
4
1
13
9
5
4
4
4
6
0
2
3
7
0
0
0
100
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 273 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
103
Tabel 70
Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werknemers met salaris), naar leeftijd bedrijf
Economische leeftijd bedrijf
Brutojaarsalaris (x € 1.000)
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
- in procenten minder dan 20
45
17
20
20 tot 40
47
64
44
40 tot 50
7
15
16
50 tot 60
1
0
11
60 tot 75
0
0
3
75 tot 100
0
4
3
100 of meer
0
0
3
100
100
100
Totaal
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 237 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar Tabel 71
Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% ver-
20% of meer verbe-
beterd
terd
Aard dienstverband
- in procenten Dienstverband voor onbepaalde tijd
92
84
Dienstverband voor 2 jaar
0
0
Dienstverband voor 0.5 t/m 1 jaar
7
14
Freelance contract
0
2
weet niet /wil niet zeggen
1
0
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
104
Tabel 72
Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% ver-
20% of meer ver-
beterd
beterd
Hoogst voltooide opleiding
- in procenten Lagere opleiding
18
12
Middelbare opleiding
52
38
Hogere opleiding
31
49
100
100
Totaal
Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 73
Type functie best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% ver-
20% of meer ver-
beterd
beterd
Type functie
- in procenten Mede-directeur
4
0
Hogere managementfunctie
9
21
Overige managementfunctie
8
12
78
66
1
0
100
100
Uitvoerende functie Weet niet Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
105
Tabel 74
Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Aantal contractueel te werken uren per
minder dan 20% ver-
20% of meer ver-
beterd
beterd
week
- in procenten minder dan 12
5
4
12 tot 32
15
17
32 tot 40
48
41
40
32
38
1
0
100
100
meer dan 40 Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 75
Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% verbe-
20% of meer
terd
verbeterd
39
35
Gemiddelde leeftijd (in jaren) Gewogen resultaten, op basis van 280 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
106
Tabel 76
Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
1
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% verbe-
20% of meer verbe-
terd
terd
Beloningscomponenten
- in procenten Vast salaris salaris
99
100
8
22
25
30
1
0
0
0
auto van de zaak
28
19
computer van de zaak
11
17
telefoon van de zaak
35
20
overige materiële beloning
10
8
Variabel salaris winstdeling bonussen en gratificaties verwerving aandeel in eigendom
2
aandelenopties Overige beloningsvormen
1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een
werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt. Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
107
Tabel 77
Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Aantal toegepaste beloningscomponenten
minder dan 20% verbeterd
20% of meer verbeterd
- in procenten 1
42
41
2
25
34
3
17
5
4
10
10
5
4
4
6
2
5
7
0
0
100
100
Totaal
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 78
Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werknemers met salaris), naar leeftijd bedrijf
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Brutojaarsalaris (x € 1.000)
minder dan 20% verbeterd
20% of meer verbeterd
- in procenten minder dan 20
20
15
20 tot 40
49
50
40 tot 50
15
12
50 tot 60
9
5
60 tot 75
3
0
75 tot 100
1
14
100 of meer
2
4
100
100
Totaal
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 245 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
108
Tabel 79
Waarde van verschillende beloningscomponenten van de best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar
minder dan 20% verbeterd
Beloningscomponent
Brutojaarsalaris Bonussen en gratificaties
Hoogte
Aandeel
Hoogte
Aandeel
x €1.000
%
x €1.000
%
25,8
98,5
37,3
94,0
0,5
1,1
1,8
2,5
0
0
0
0
0,1
0,3
2,9
3,5
26,5
100
42,0
100
Aandelenopties Winstdeling Totaal Aantal waarnemingen
20% of meer verbeterd
144
41
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 219 (hoogte) resp. 185 (aandeel) waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Overige tabellen Tabel 80
Geslacht van de ondernemer en geslacht van de best betaalde werknemer
Geslacht ondernemer
Geslacht best betaalde werknemer
Man
Vrouw
Totaal
Man
70%
59%
68%
Vrouw
29%
41%
32%
totaal
100%
100%
100%
De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
109
Tabel 81
Geslacht en hoogst voltooide opleiding van de best betaalde werknemer
Hoogst voltooide opleiding van de best betaalde werknemer
Geslacht best betaalde werknemer
Lager
Middelbaar
Hoger
Totaal
Man
56%
74%
68%
69%
Vrouw
44%
26%
32%
31%
totaal
100%
100%
100%
100%
Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 82
Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar wijze waarop ondernemer gestart is bij de huidige onderneming, in 2005
Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onderneming
Beloningscomponenten
Zelf met het bedrijf begonnen
Bedrijf overgenomen
- in procenten Vast salaris salaris
98
100
15
2
30
18
2
0
0
0
auto van de zaak
28
9
computer van de zaak
17
5
telefoon van de zaak
38
20
overige materiële beloning
14
7
Variabel salaris winstdeling bonussen en gratificaties verwerving aandeel in eigendom
2
aandelenopties Overige beloningsvormen
1
Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.
2
Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een
werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt. Gewogen resultaten, op basis van 251 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
110
Tabel 83
Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werknemers met salaris), naar wijze waarop ondernemer gestart is bij de huidige onderneming
Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onderneming
Brutojaarsalaris (x € 1.000)
Zelf met het bedrijf begonnen
Bedrijf overgenomen
- in procenten minder dan 20
14
33
20 tot 40
60
46
40 tot 50
13
12
50 tot 60
2
1
60 tot 75
2
4
75 tot 100
6
0
100 of meer
2
3
100
100
Totaal
Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en aandelen. Gewogen resultaten, op basis van 216 waarnemingen. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
111
BIJLAGE IV
Resultaten regressievergelijkingen
Tabel 84
Logistische regressie ter verklaring van de resultaatverbetering over de laatste 2 jaar (al dan niet met minstens 20% verbeterd)
Resultaat afgelopen 2 jaar met minstens 20% verbeterd d Exogene variabelen leeftijd bedrijf (in leeftijd) Aandeel werknemers met prestatiebeloning
Beta
exp(Beta)
-0,57**
0,57
0,83*
2,30
Betrouwbaarheidsmaatstaven % correct voorspeld a
79,8
R² (Nagelkerke)
0,10
Chi² test voor modelbeknoptheid b Chi² test voor modelfit
c
Beschikbare observaties *
2,3 (0,69) 16,7** (0,00) 267
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. a
De referentiewaarde is 79,8%.
b
Test voor de gezamenlijke hypothese dat de parameters met betrekking tot de (log van de) bedrijfsgrootte, rechtsvorm en het aantal persoonlijke eigenaren gelijk zijn aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.
c
Test voor de hypothese dat alle parameters (exclusief de constante term) gelijk zijn aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.
d
Het significantieniveau van de variabelen is gebaseerd op de Wald test. De geschatte constante term is niet in de tabel opgenomen.
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
113
Tabel 85
Probitregressies ter verklaring van toepassing verschillende variabele salarisvormen voor de best betaalde werknemer
Winstuitkering
Bonus of gratificatie
coeff. c
st.fout
coeff. c
st.fout
leeftijd
.002
.002
.001
.003
dummy geslacht (vrouw=1)
-.05
.06
.04
.10
dummy middelbare opleiding
-.04
.07
-.02
.12
.01
.07
.02
.13
.003
.004
.003
.006
-.0038
.0022
.001
.004
-.06
.07
.11
.09
dummy middelbare opleiding
.06
.11
-.12
.12
dummy hogere opleiding
.14
.08
.08
.12
-.002
.002
-.003
.005
.015
.04
.10
.08
.17**
.05 .35**
.13
Exogene variabelen Kenmerken best betaalde werknemer
dummy hogere opleiding omvang werkweek (uren/week) Kenmerken ondernemer geboortejaar geslacht
dienstverband (aantal jaren werkzaam) dummy bedrijf zelf gestart dummy winstuitkering dummy bonus of gratificatie Kenmerken bedrijf aantal werknemers
.000
.001
-.000
.001
dummy leeftijd 0 t/m 3 jaar
.07
.09
-.19
.07
dummy leeftijd 4 t/m 7 jaar
.01
.04
-.09
.08
dummy rechtsvorm BV of NV
.02
.05
.10
.10
-.02
.05
.09
.12
-.003
.009
.01
.02
dummy rechtsvorm vennootschap onder firma (VoF of CV) resultaatontwikkeling laatste 2 jaar a
Betrouwbaarheidsmaatstaven Pseudo R² Chi² test b Beschikbare observaties *
.30 56.29 228
.13 (.000)
35.84
(.007)
228
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. a
Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20% verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.
b
De p-waarde staat tussen haakjes.
c
De geschatte coëfficiënt (dF/dx) geeft weer met hoeveel perunagepunten (procentpunten/100) de kans toeneemt dat een werknemer de relevante beloningscomponent ontvangt, als de exogene variabele x met 1 eenheid toeneemt. Voor dummyvariabelen wordt aangegeven met hoeveel perunagepunten deze kans toeneemt als de dummyvariabele 1 wordt in plaats van 0.
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
114
Tabel 86 Probitregressies ter verklaring van toepassing verschillende overige beloningsvormen voor de best betaalde werknemer
Auto v.d. zaak
Computer v.d. zaak
Telefoon v.d. zaak
coeff. c
st.fout
coeff. c
st.fout
coeff. c
st.fout
-.001
.003
-.000
.003
-.001
.004
.04
.09
.01
.06
-.12
.11
dummy middelbare opleiding
-.20
.11
.01
.08
-.07
.13
dummy hogere opleiding
-.11
.10
.07
.10
.04
.14
.025*
.008
.005
.005
.017
.008
-.0077*
.0038
-.0066*
.0029
-.003
.004
-.007
.09
-.08
.08
.003
.11
dummy middelbare opleiding
.03
.12
-.03
.08
.08
.14
dummy hogere opleiding
.13
.10
.05
.07
.14
.12
-.007
.004
-.002
.003
-.004
.004
0.20**
0.07
.02
.05
.12
.08
.18**
.06 .17**
.06 .27**
.06
Exogene variabelen Kenmerken best betaalde werknemer leeftijd dummy geslacht (vrouw=1)
omvang werkweek (uren/week) Kenmerken ondernemer geboortejaar geslacht
dienstverband (aantal jaren werkzaam) dummy bedrijf zelf gestart dummy auto van de zaak dummy computer van de zaak dummy telefoon van de zaak Kenmerken bedrijf aantal werknemers
.0022*
.0010
.001
.001
.001
.001
dummy leeftijd 0 t/m 3 jaar
-.14
.05
-.01
.06
-.14
.08
dummy leeftijd 4 t/m 7 jaar
-.10
.06
.01
.06
-.16
.08
dummy rechtsvorm BV of NV
.17
.09
.15
.07
.26*
.11
dummy rechtsvorm vennootschap onder
.17
.16
-.02
.11
.17
.17
-.031
.016
.00
.01
-.02
.02
firma (VoF of CV) resultaatontwikkeling laatste 2 jaar a Betrouwbaarheidsmaatstaven Pseudo R² Chi² test b
0.30 83.64
Beschikbare observaties *
228
.28 (.000)
64.98
.25 (.000)
74.88
228
228
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
**
Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.
a
Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20% verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.
b
De p-waarde staat haakjes.
c
De geschatte coëfficiënt (dF/dx) geeft weer met hoeveel perunagepunten (procentpunten/100) de kans toeneemt dat een werknemer de relevante beloningscomponent ontvangt, als de exogene variabele x met 1 eenheid toeneemt. Voor dummyvariabelen wordt aangegeven met hoeveel perunagepunten deze kans toeneemt als de dummyvariabele 1 wordt in plaats van 0. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
115
(.000)
Tabel 87
Kleinste kwadraten regressie (OLS) ter verklaring van het salaris van de best betaalde werknemer.
Totale salaris (brutojaarsalaris plus winstdeling, x € 1.000,-) Exogene variabelen
Beta
st.fout
829.5
603.1
0.67**
0.27
dummy geslacht (vrouw=1)
-4.68
6.72
dummy middelbare opleiding
-6.35
9.11
5.84
9.10
1.19*
0.54
geslacht
13.99
8.01
geboortejaar
-0.47
0.30
dummy middelbare opleiding
22.45*
10.44
dummy hogere opleiding
23.93*
9.87
-0.13
0.37
0.14**
0.03
-0.13**
0.04
0.18*
0.09
14.56**
5.36
11.17
7.58
0.51
8.65
1.00
1.23
Constante term Kenmerken best betaalde werknemer leeftijd
dummy hogere opleiding omvang werkweek (uren/week) Kenmerken ondernemer
dienstverband (aantal jaren werkzaam) hoogte beloning ondernemer (salaris plus winstaandeel) hoogte beloning ondernemer (salaris plus winstaandeel) x dummy leeftijd bedrijf 8 jaar en ouder
Kenmerken bedrijf aantal werknemers dummy leeftijd 8 jaar en ouder dummy rechtsvorm BV of NV dummy rechtsvorm vennootschap onder firma (VoF of CV) resultaatontwikkeling laatste 2 jaar a
Betrouwbaarheidsmaatstaven R² (Adjusted) Beschikbare observaties *
0.51 109
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. a
Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20% verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
116
Tabel 88
Logistische regressie ter verklaring van de resultaatverbetering over de laatste 2 jaar (al dan niet met minstens 20% verbeterd)
Resultaat afgelopen 2 jaar met minstens 20% verbeterd d Exogene variabelen leeftijd bedrijf (in leeftijd) Aandeel werknemers met prestatiebeloning Hoogte van de winstuitkering van de best be-
Beta
exp(Beta)
-0,85**
0,43
0,43
1,54
0,11*
1,11
taalde werknemer
Betrouwbaarheidsmaatstaven % correct voorspeld a
80,1
R² (Nagelkerke)
0,21
Chi² test voor modelbeknoptheid Chi² test voor modelfit
b
c
Beschikbare observaties *
4,1 (0,67) 22,6** (0,00) 156
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. a
De referentiewaarde is 77,6%.
b
Test voor de gezamenlijke hypothese dat de parameters met betrekking tot de (log van de) bedrijfsgrootte, rechtsvorm, het aantal persoonlijke eigenaren, en de hoogte en het aandeel van het brutojaarsalaris van de best betaalde werknemer gelijk zijn aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.
c
Test voor de hypothese dat alle parameters (exclusief de constante term) gelijk zijn aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.
d
Het significantieniveau van de variabelen is gebaseerd op de Wald test. De geschatte constante term is niet in de tabel opgenomen.
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
117
BIJLAGE V
Veldwerk
Het veldwerk is uitgevoerd door Stratus Marktonderzoek, het full service marktonderzoeksbureau van Panteia. S t ra ti f ica t ie De te onderzoeken populatie bestaat uit bedrijven uit alle sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven (met uitzondering van de sectoren landbouw, bosbouw, visserij en nutsbedrijven), met minstens 1 en maximaal 99 werknemers op de loonlijst. Om voldoende spreiding te krijgen qua leeftijd en grootte van bedrijven, is ervoor gekozen de steekproef te stratificeren naar juridische leeftijd en bedrijfsgrootte. De reden dat we niet naar economische maar naar juridische leeftijd stratificeren, is dat de juridische leeftijd geregistreerd is (zodat erop gestratificeerd kan worden) en de economische leeftijd niet. De meeste tabellen in het rapport kijken echter naar de economische leeftijd van bedrijven. Het streven was om 400 interviews te realiseren, maar door problemen bij het vinden van voldoende jonge bedrijven is later besloten om 370 interviews te realiseren. Het stratificatieplan voor deze 370 interviews staat in Tabel 89. Tabel 89
Stratificatieplan, naar bedrijfsgrootte en juridische leeftijd
Juridische leeftijd (in jaren)
Bedrijfsgrootte (in werkzame personen)
0 t/m 3
4 t/m 7
8 en ouder
2-9
80
60
24
164
10-49
50
40
24
114
50-100
30
30
32
92
160
130
80
370
Totaal
Totaal
In dit stratificatieplan zijn jonge en kleine bedrijven ondervertegenwoordigd (ten opzichte van hun aandeel in de onderzochte populatie). De reden hiervoor is dat we verwachten dat een aantal van de te onderzoeken beloningscomponenten vooral voorkomen bij grotere (en oudere) bedrijven (aandelenopties kunnen bijvoorbeeld alleen voorkomen bij BV’s en NV’s, en dat zijn meestal de wat grotere bedrijven). Om over het gebruik van deze beloningscomponenten ook nog redelijk betrouwbare uitspraken te kunnen doen, is besloten om disproportioneel veel oudere en grotere bedrijven in de steekproef op te nemen. Verder wordt in dit stratificatieplan de bedrijfsgrootte bepaald door het aantal werkzame personen in plaats van het aantal werknemers in loondienst; dit komt omdat de bestanden waar de steekproef uit getrokken wordt alleen informatie over het aantal werkzame personen bevatten, en niet over het aantal werknemers in loondienst.
119
A d r es se n Om de bedrijven te kunnen benaderen, is gebruik gemaakt van twee verschillende adressenbestanden met bedrijfsgegevens: − DMCD-data: deze bestanden bevatten gegevens over naam, adres en locatie van alle bedrijven en ondernemers die in Nederland bij een Kamer van Koophandel geregistreerd staan. Deze data bevatten onder andere de geregistreerde leeftijd van en het aantal werkzame personen bij bedrijven, waardoor het mogelijk is om hierop te stratificeren. − Het ledenbestand van Jong MKB Nederland. Bij aanvang van het project bestond de indruk dat jonge bedrijven ondervertegenwoordigd zouden zijn in het DMCD-bestand. Omdat het enige tijd kan duren voordat nieuwe bedrijven daadwerkelijk bij de KvK geregistreerd staan, kunnen met name erg jonge bedrijven (niet ouder dan 3 jaar) ondervertegenwoordigd zijn in dit bestand. Om toch voldoende jonge bedrijven te kunnen benaderen, is ook gebruik gemaakt van het ledenbestand van Jong MKB Nederland. In principe zijn alleen bedrijven die nog geen 8 jaar economisch actief zijn bij deze organisatie aangesloten. Dit bestand bevat geen informatie over de leeftijd van de bedrijven, zodat verdere stratificatie naar leeftijd voor deze bedrijven niet mogelijk is. R e sp on s Op basis van de beschikbare adressenbestanden zijn er 2.363 bedrijven benaderd. Voor 1.057 bedrijven is het niet gelukt om de ondernemer aan de lijn te krijgen (bijv. omdat het telefoonnummer niet correct was, na herhaalde belpogingen niemand de telefoon aannam, of het bedrijf inmiddels al opgeheven was). Van de resterende 1.306 bedrijven viel 40% (539) af omdat ze te veel of te weinig werkzame personen in dienst hadden of een onjuiste rechtsvorm (m.n. stichtingen). Dit betekent dat we bij 767 bedrijven contact kregen met de ondernemer, om hem of haar te vragen of ze aan het onderzoek mee wilden doen. De helft (382) wilde dit niet en 16 respondenten haakten halverwege de vragenlijst alsnog af. De uiteindelijke respons bedroeg 369 gecompleteerde interviews. De verdeling van deze respons naar juridische leeftijd en grootteklasse staat in Tabel 90, de verdeling naar rechtsvorm staat in Tabel 91.
120
Tabel 90
Nettorespons, naar bedrijfsgrootte en juridische leeftijd
Juridische leeftijd (in jaren)*
Bedrijfsgrootte (in werknemers in loondienst)
4 t/m 7
8 en ouder
Totaal
1 t/m 9
66
51
40
157
10-49
49
44
25
118
50-100
36
30
28
94
151
125
93
369
Totaal *
0 t/m 3
Voor de bedrijven die via het adressenbestand van Jong MKB Nederland zijn benaderd is de juridische leeftijd niet bekend. Deze bedrijven zijn geclassificeerd op basis van hun economische leeftijd. Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Tabel 91
Nettorespons, naar rechtsvorm
Rechtsvorm Eenmanszaak BV of NV
Respons 57 242
- NV
4
- BV
238
Vennootschap onder firma of Commanditaire vennootschap
70
- VOF
68
- CV Totaal
2 369
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Bij de uitvoering van het veldwerk bleek het adressenbestand van Jong MKB Nederland minder bruikbaar dan was ingeschat. Dit komt met name omdat een groot deel van de leden geen werknemers in dienst heeft, waardoor ze buiten de te onderzoeken populatie van dit onderzoek vielen. Uiteindelijk zijn 52 van de geïnterviewde bedrijven via het ledenbestand van Jong MKB Nederland benaderd en 317 via het adressenbestand van DMCD.
W e e gfa c to r en Voor dit onderzoek zijn twee verschillende weegfactoren gebruikt. De belangrijkste weegfactor corrigeert voor de verschillen in de verdeling van de bedrijven (naar juridische leeftijd en gerapporteerd aantal werknemers in loondienst) in de steekproef en in de populatie. Deze weegfactor zorgt ervoor dat na weging de resultaten van de steekproef representatief zijn voor het Nederlandse particuliere bedrijfsleven met 1 t/m 99 werknemers op de loonlijst (en minstens 2 werkzame personen). Deze weegfactor is berekend
121
als de ratio tussen het relatieve aandeel van een bepaalde cel in de populatie gedeeld door het relatieve aandeel van diezelfde cel in de steekproef. De resulterende weegfactoren staan in Tabel 92 vermeld. Tabel 92
Algemene weegfactor
Werknemers in loondienst:
0 t/m 3 jaar
4 t/m 7 jaar
8 jaar en ouder
1 t/m 9
2.162
2.215
1.769
10-49
0.159
0.253
0.801
50-99
0.015
0.030
0.078
Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.
Na weging bevat de dataset nog maar 6 bedrijven met 50 t/m 99 werknemers in loondienst. Dit is conform de grootteklasseverdeling in de bedrijfspopulatie. Een neveneffect van deze scheve grootteklasseverdeling is wel, dat als er gezocht wordt naar verschillen tussen grootteklassen, gangbare statistische softwarepakketten (zoals SPSS) deze verschillen vrijwel nooit significant zullen noemen. Dit komt omdat er bij de statistische toetsing van de gevonden verschillen verondersteld wordt dat er daadwerkelijk maar 6 waarnemingen onder grote bedrijven zijn gedaan (in plaats van 94). Om te onderzoeken of er sprake is van verschillen tussen grootteklassen is daarom een weegfactor nodig die alleen corrigeert voor leeftijd en niet voor grootteklasse. Een dergelijke weegfactor geeft geen representatieve resultaten voor het hele MKB, maar kan wel gebruikt worden om te bepalen of de verschillen tussen de grootteklassen significant zijn.
122
BIJLAGE VI
Vragenlijst
INTRO Goedemorgen/-middag/-avond mevrouw/mijnheer, u spreekt met ... van het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf. In samenwerking met Jong MKB Nederland en het Amsterdam Center for Entrepreneurship voeren wij een onderzoek uit naar beloning in het MKB. Zou ik u mijn vragen mogen stellen? Vraag S03 ALS WEIGERING Mag ik u wel vragen waarom u niet bereid bent mee te werken aan het onderzoek? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:
kost te veel tijd onderwerp interesseert mij niet in hoedanigheid van mijn functie kan ik niet veel zeggen over onderwerp zie het nut van deelname niet in (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Dan door naar Afsluiting 2 Vraag A01INTR Om te beginnen wil ik u enkele algemene vragen over uw bedrijf stellen. Vraag A02 Hoeveel personen zijn er op dit moment bij uw bedrijf in LOONDIENST? Enq.: Dit is inclusief werknemers met een tijdelijk contract en met een deeltijdcontract, maar exclusief stagiairs en uitzendkrachten. Als Vraag A02 is 0 of groter dan 99 dan door naar Afsluiting 3 Vraag A05 Wat is de huidige rechtsvorm van het bedrijf? Enq.: Behandel ‘Vennootschap’ als VOF, Behandel ‘Man/Vrouwfirma’ als VOF, Behandel Rabobank (Coöp) als BV. 1: eenmanszaak/persoonlijke inschrijving 2: BV 3: NV 4: CV (Commanditaire Vennootschap) 5: VOF (Vennootschap onder Firma) 6: Vereniging/Stichting 7: Maatschap 8: anders, te weten: ... 9: weet niet 10: wil niet zeggen Als Vraag A05 is groter dan 5 dan door naar Afsluiting 4 Vraag A04A Sinds wanneer bent u eigenaar van uw huidige onderneming?
123
Vraag A04C Bent u het bedrijf zelf begonnen, heeft u het bedrijf overgenomen of heeft u zich ingekocht in de huidige onderneming? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
zelf begonnen overname ingekocht nog anders, namelijk... weet niet wil niet zeggen
Vraag A04D Als Vraag A04C is 2 Hoeveel jaar bestond het bedrijf al op het moment dat u het overnam? Vraag A04E Als Vraag A04C is 3 Hoeveel jaar bestond het bedrijf al op het moment dat u zich inkocht? Vraag A11 Valt uw bedrijf onder een CAO? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag A11 is 2 en Vraag05 is 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag A11A Als Vraag A11 is 1 Is dit een bedrijfsspecifieke CAO die binnen uw bedrijf is opgesteld of is dit een sectorspecifieke CAO die is opgesteld door de vakbonden en de werkgeversorganisatie? 1: 2: 3: 4:
bedrijfsspecifieke CAO sectorspecifieke CAO weet niet wil niet zeggen
Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E01INTR De volgende vragen gaan over de eigendomsstructuur van uw bedrijf. Vraag E01 Bent u zelf eigenaar of mede-eigenaar? Enq.: Als respondent zegt eigenaar te zijn, nog expliciet vragen of er ook andere eigenaren zijn. 1: enige eigenaar 2: mede-eigenaar 3: geen eigenaar Als Vraag E01 is 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E02 Hoeveel persoonlijke eigenaren heeft het bedrijf? Enq.: Dit is een natuurlijke persoon (i.p.v. een bedrijf) die aandelen heeft in een BV of NV, of die vennoot is in een CV of VOF. Indien het bedrijf geen persoonlijke eigenaren heeft, een 0 (nul) invullen. Dit is het geval als alle aandeelhouders of vennoten bestaande bedrijven zijn.
Als Vraag E02 is 0 dan door naar Vraag D01INTR;
124
Als Vraag E02 is groter dan 0 en als Vraag E02 is kleiner dan 888 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02 is groter dan 887 en als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag E02A; Als Vraag E02 is groter dan 887 en als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag E02B. Vraag E02A Weet u wie de grootste aandeelhouder is? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag E02A is 1 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02A is groter dan 1 en als Vraag E01 is 2 dan door naar TUSSENE3; Als Vraag E02A is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag D01INTR. Vraag E02B Weet u welke vennoot het meeste geld heeft ingelegd? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag E02B is 1 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02B is groter dan 1 en als Vraag E01 is 2 dan door naar TUSSENE3; Als Vraag E02B is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag D01INTR. Vraag E02C Bestaat er een familieband tussen de belangrijkste eigenaren? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
ja, partners ja, ouder(s) en kind(eren) ja, overige nee weet niet wil niet zeggen
** TUSSENE3 ** Als Vraag E01 Als Vraag E01 Als Vraag E01 Als Vraag E01
is is is is
2 2 3 3
en en en en
als als als als
Vraag Vraag Vraag Vraag
A05 A05 A05 A05
is is is is
2 4 2 4
of of of of
3 5 3 5
dan dan dan dan
door door door door
naar naar naar naar
Vraag Vraag Vraag Vraag
E03BVA; E03VENA; E03BVC; E03VENC.
Vraag E03BVA Hoeveel procent van de aandelen heeft u zelf? Als Vraag E03BVA is groter dan 50 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03BVB Hoeveel procent van de aandelen heeft de grootste aandeelhouder, naast uzelf?
125
Vraag E04B Is deze aandeelhouder werkzaam in het bedrijf? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag E04B is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05B In wat voor soort functie is deze aandeelhouder werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de directie valt. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
mede-directeur hoger management overige managementfunctie uitvoerende functie weet niet wil niet zeggen
Dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENA Bij de oprichting van een vennootschap kunnen de verschillende vennoten geld inbrengen. Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld heeft u zelf ingelegd? Als Vraag E03VENA is groter dan 50 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENB Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld heeft de belangrijkste vennoot, naast uzelf, ingelegd? Vraag E04C Is deze vennoot werkzaam in het bedrijf? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag E04C is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05C In wat voor soort functie is deze vennoot werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de directie valt. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
mede-directeur hoger management overige managementfunctie uitvoerende functie weet niet wil niet zeggen
Door naar Vraag D01INTR Vraag E03BVC Hoeveel procent van de aandelen heeft de GROOTSTE aandeelhouder?
126
Vraag E04D Is deze aandeelhouder werkzaam in het bedrijf? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag E04D is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05D In wat voor soort functie is deze aandeelhouder werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de directie valt. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
mede-directeur hoger management overige managementfunctie uitvoerende functie weet niet wil niet zeggen
Door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENC Bij de oprichting van een vennootschap kunnen de verschillende vennoten geld inbrengen. Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld is door de belangrijkste vennoot ingelegd? Enq.: Met belangrijkst wordt bedoeld de vennoot die het meeste geld heeft ingelegd. Vraag E04F Is deze vennoot werkzaam in het bedrijf? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag E04F is groter dan 1 dan door naar VraagD01INTR Vraag E05F In wat voor soort functie is deze vennoot werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de directie valt. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
mede-directeur hoger management overige managementfunctie uitvoerende functie weet niet wil niet zeggen
Vraag D01INTR De volgende vragen gaan over de beloningsstructuur van uw bedrijf. Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag D01EEN; Als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag D01BV; Als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag D01VEN.
127
Vraag D01EEN Als Vraag A05 is 1 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:
behaalde winst van de onderneming auto van de zaak computer van de zaak telefoon van de zaak (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf weet niet wil niet zeggen
Dan door naar TUSSEN4 Vraag D01BV Als Vraag A05 is 2 of 3 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: salaris 2: winstuitkering 3: aandelen 4: aandelenopties 5: bonus of gratificatie 6: auto van de zaak 7: computer van de zaak 8: telefoon van de zaak 9: (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... 10: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 11 weet niet 12: wil niet zeggen Dan door naar TUSSEN4 Vraag D01VEN Als Vraag A05 is 4 of 5 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
128
aandeel in de winst van de vennootschap salaris auto van de zaak computer van de zaak telefoon van de zaak (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf weet niet wil niet zeggen
** TUSSEN4 ** Als Vraag D01EEN niet is 1 dan door naar TUSSEN5 Vraag D03 Kunt u een indicatie geven van de behaalde winst of het verlies van de onderneming in 2005? Als Vraag D03 is kleiner dan 1 dan door naar TUSSEN5 Vraag D03A Als Vraag D03 is WEET NIET/W.N.Z. Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: 2: 3: 4: 5:
winst geen winst, geen verlies verlies weet niet wil niet zeggen
Als Vraag D03A is 2 of 4 of 5 dan door naar TUSSEN5 Vraag D04 De behaalde winst van uw onderneming kan gebruikt worden voor bedrijfsmatige en voor privé-doeleinden. Kunt u aangeven welk deel van de in 2005 behaalde winst voor privé-doeleinden is gebruikt? Enq.: Voorbeelden van bedrijfsmatige doeleinden zijn investeringen en reserveringen. Voorbeeld van privé-doeleinden zijn privé-uitgaven, sparen als privé-persoon en bijdragen aan uw pensioenopbouw. Vraag D04A Als Vraag D04 is groter dan 887 Kunt u wel een inschatting geven van dat percentage? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
minder dan 50% 50 tot 75% 75 tot 90% 90% of meer weet niet wil niet zeggen
** TUSSEN5 ** Als Vraag D01VEN niet is 1 dan door naar TUSSEN6 Vraag D05 Kunt u een indicatie geven van uw aandeel in de behaalde winst van de vennootschap in 2005? Vraag D05A Als Vraag D05 is WEET NIET/W.N.Z. Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: 2: 3: 4: 5:
winst geen winst, geen verlies verlies weet niet wil niet zeggen
Als Vraag D05A is 2 of 4 of 5 dan door naat TUSSEN6
129
Vraag D06 Uw aandeel in de behaalde winst van de vennootschap kan gebruikt worden voor bedrijfsmatige doeleinden en voor privé-doeleinden. Voorbeelden van bedrijfsmatige doeleinden zijn investeringen en reserveringen. Voorbeeld van privé-doeleinden zijn privé-uitgaven, sparen als privé-persoon en bijdragen aan uw pensioenopbouw. Kunt u aangeven welk deel van uw aandeel van de in 2005 behaalde winst voor privédoeleinden is gebruikt? Vraag D06A Als Vraag D06 is groter dan 887 Kunt u wel een inschatting geven van dat percentage? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
minder dan 50% 50 tot 75% 75 tot 90% 90% of meer weet niet wil niet zeggen
** TUSSEN6 ** Als VraagD01BV niet is 1 en Vraag D01VEN niet is 2 dan door naar TUSSEN7 Vraag D07 Kunt u een indicatie geven van het brutojaarsalaris, inclusief vakantietoeslagen, dat u in 2005 heeft ontvangen? Enq.: Brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, en exclusief bonussen, aandelen en aandelenopties. Vraag D07A Als Vraag D07 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 20.000 euro 2: 20.000 tot 40.000 euro 3: 40.000 tot 50.000 euro 4: 50.000 tot 60.000 euro 5: 60.000 tot 75.000 euro 6: 75.000 tot 100.000 euro 7: 100.000 tot 150.000 euro 8: 150.000 euro of meer 9: weet niet 10: wil niet zeggen Als Vraag D07 is groter dan 888888887 **TUSSEN7** Als Vraag D01BV niet is 2 dan door naar TUSSEN8 Vraag D08 Kunt u een indicatie geven van de winst van uw bedrijf in 2005? Vraag D08A Als Vraag D08 is WEET NIET/W.N.Z. Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: 2: 3: 4: 5:
winst geen winst, geen verlies verlies weet niet wil niet zeggen
Als Vraag D08A is 2 of 4 of 5 dan door naar TUSSEN8
130
Vraag D09 Kunt u aangeven hoeveel winst aan u persoonlijk is uitgekeerd? **TUSSEN8** Als VraagD01BV niet is 3 of 4 dan door naar TUSSEN9 Vraag D10 Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelen of aandelenopties die u in 2005 heeft ontvangen bij dit bedrijf? Vraag D10A Als Vraag D10 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 1.000 euro 1.000 tot 2.500 euro 2.500 tot 5.000 euro 5.000 tot 10.000 euro 10.000 tot 20.000 euro 20.000 tot 50.000 euro 50.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
**TUSSEN9** Als Vraag D01BV niet is 5 dan door naar TUSSEN10 Vraag D11 Kunt u een indicatie geven van het totaalbedrag aan bonussen en/of gratificaties dat u in 2005 heeft ontvangen bij dit bedrijf? Vraag D11A Als Vraag D11 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 1.000 euro 1.000 tot 2.500 euro 2.500 tot 5.000 euro 5.000 tot 10.000 euro 10.000 tot 20.000 euro 20.000 tot 50.000 euro 50.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
**TUSSEN10** Als geen materiële beloningen dan door naar Vraag D20 Vraag D12 Een deel van uw beloning in 2005 bestond uit materiële beloningen. Enq.: Bijvoorbeeld auto, telefoon of computer van de zaak of overige door respondent genoemde materiële beloning. Is dat voor u ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
heel belangrijk redelijk belangrijk niet zo belangrijk onbelangrijk weet niet wil niet zeggen
131
Vraag D20 Heeft u naast uw huidige baan nog andere inkomsten uit bijvoorbeeld een pensioen, een uitkering of een andere baan? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag D20 is groter dan 1 en als Vraag E01 is 1 of 2 dan door naar Vraag V01INTR; Als Vraag D20 is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag PINTRO. Vraag D21 Als Vraag D20 is 1 Welke van de volgende inkomstenbronnen heeft u? Enq.: Inkomsten als rente en dividend of aandelen van andere bedrijven tellen niet mee. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:
inkomsten als directeur/eigenaar van een ander bedrijf inkomsten als werknemer in loondienst van een ander bedrijf inkomsten als freelancer pensioen uitkering (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Vraag D22 Als Vraag D20 is 1 Welk deel van uw totale inkomen in 2005 was afkomstig van deze andere inkomstenbronnen? Was dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
minder dan 10% tussen de 10 en 50% tussen de 50 en 90% meer dan 90% weet niet wil niet zeggen
Als Vraag E01 is 1 of 2 dan door naar Vraag V01INTR Als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V01INTR De volgende vragen gaan over motieven om ondernemer te zijn en de intentie om het bedrijf te verkopen. Vraag V01 Kunt u aangeven wat voor u de belangrijkste reden was om een eigen bedrijf te beginnen? Enq.: NIET OPLEZEN 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
132
zelfstandigheid/eigen baas willen zijn eigen bedrijf hebben is een uitdaging kans op hoog inkomen voortzetten familiebedrijf kon geen baan vinden geld verdienen door het bedrijf later te verkopen (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Vraag V02 Heeft u op dit moment concrete plannen om te stoppen? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag V02 is groter dan 1 dan door naar TUSSEN11 Vraag V03 Wat zou voor u de belangrijkste reden zijn om te stoppen met uw bedrijf? Enq.: NIET OPLEZEN 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:
geld verdienen door de verkoop van het bedrijf tegenvallende inkomsten uit dit bedrijf/loondienst verdient beter tijd maken voor andere uitdaging/ander bedrijf beginnen de lol is er af, uitdaging is weg, eigen bedrijf hebben niet meer leuk stoppen met werken/pensioen (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Vraag V05 Hoeveel geld denkt u dat u zelf verdient door uw bedrijf of uw aandelen te verkopen? **TUSSEN11** Als Vraag A05 is Als Vraag A05 is Vraag PINTRO; Als Vraag A05 is Als Vraag A05 is
2 of 3 en als Vraag E01 is 2 dan door naar Vraag V06; 2 of 3 en als Vraag E01 ongelijk is aan 2 dan door naar 4 of 5 dan door naar Vraag V09; 1 dan door naar Vraag PINTRO.
Vraag V06 Heeft u in de afgelopen twee jaar een deel van uw aandelen in het bedrijf verkocht of weggegeven? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag V06 is groter dan 1 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V07 Welke redenen had u hiervoor? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK Was dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
geld verdienen voor privé-doeleinden extra bedrijfskapitaal verwerven het werven van een nieuwe directeur of topmanager het werven van andere werknemers belonen of motiveren van medewerkers aandelen overdragen aan familieleden (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
133
Vraag V08 Hoeveel geld heeft deze verkoop u opgeleverd? Dan door naar Vraag PINTRO Vraag V09 Is er in de afgelopen twee jaar een nieuwe vennoot in het bedrijf gekomen? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag V09 is groter dan 1 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V10 Welke redenen waren hiervoor? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK Was dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
geld verdienen voor privé-doeleinden extra bedrijfskapitaal verwerven belonen of motiveren van medewerkers het werven van veelbelovende nieuwe werknemers introductie van familieleden in het bedrijf groei van de onderneming (nog) anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Vraag PINTRO Er volgen nu een aantal vragen die gaan over de beloning van uw werknemers. Ik wil beginnen met enkele stellingen over het belang van prestatiebeloning. U kunt steeds antwoorden met helemaal mee eens, mee eens, neutraal, mee oneens en helemaal mee oneens. Vraag P04 "De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning." Bent u het hiermee ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet wil niet zeggen
Vraag P05 "Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen". Bent u het hiermee ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:
134
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet wil niet zeggen
Vraag P06 Als Vraag A05 is 2 of 3 "Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit omdat ik dan een deel van de controle over het bedrijf verlies." Bent u het hiermee ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet wil niet zeggen
Vraag P13 Als Vraag A11 is 1 of 2 "Er zijn merkbare problemen in de bedrijfsvoering ontstaan doordat de CAO ons beperkt in het aanpassen van de beloningssystemen." Bent u het hiermee ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:
helemaal eens eens neutraal oneens helemaal oneens weet niet wil niet zeggen
Vraag P01 Doet uw bedrijf aan prestatiebeloning voor werknemers? Enq.: Onder prestatiebeloning verstaan we: Variabele onderdelen van de beloning van werknemers, waarbij de hoogte afhangt van de prestaties van de individuele werknemer en/of van het bedrijf als geheel. Voorbeelden: bonussen, gratificaties, winstuitkeringen. 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag P01 is groter dan 1 dan door naar Vraag P14 Vraag P02 Hoeveel van uw werknemers ontvangen een vorm van prestatiebeloning? Vraag P03 Ik noem u vier redenen om aan prestatiebeloning te doen. Welke van deze is voor u het belangrijkst? Enq.: LEES OP 1: door prestatiebeloning gaan mensen meer hun best doen 2: door prestatiebeloning blijven goede mensen langer in uw bedrijf 3: door prestatiebeloning stijgen en dalen de loonkosten mee met de bedrijfsprestaties 4: door prestatiebeloning raken mensen betrokken 5: alle vier even belangrijk 6: geen van de vier is belangrijk 7: weet niet 8: wil niet zeggen
135
Vraag P14 Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning? Enq.: Totale beloning is het totaal over alle looncomponenten, zoals salaris, winstdelingen en de waarde van de auto, telefoon of computer van de zaak. 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag P14 is groter dan 1 dan door naar Vraag HINTRO Vraag P15 Hoeveel werknemers zijn dat? Vraag HINTRO Als Vraag A02 is 1 De volgende vragen gaan over de enige werknemer binnen uw bedrijf. Als Vraag A02 is groter dan 1 De volgende vragen gaan over de werknemer binnen uw bedrijf met de hoogste totale beloning, aan wie u direct of indirect leiding geeft. Enq.: Totale beloning is het totaal over alle looncomponenten, zoals salaris, winstdelingen en de waarde van de auto, telefoon of computer van de zaak. Mede-directeuren tellen niet mee. Als Vraag A02 is 1 dan door naar Vraag H01 Vraag H00 Weet u wie dit is? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag H00 is groter dan 1 en als Vraag A02 is groter dan 1 dan door naar Vraag WINTRO Vraag H01 Wat voor soort dienstverband heeft deze werknemer? Enq.: Als 'freelancer' of 'anders' wordt geantwoord, dan naar andere medewerker vragen. Bedoeld wordt werknemer in LOONDIENST. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:
vast dienstverband (onbepaald) tijdelijk dienstverband van 1 jaar tijdelijk dienstverband van 2 jaar tijdelijk dienstverband van ... jaar, te weten: ... freelance contract anders, te weten: ... weet niet wil niet zeggen
Vraag H02 Wat is de leeftijd van deze persoon? Vraag H03 Wat is het geslacht van deze persoon? 1: 2: 3: 4:
136
man vrouw weet niet wil niet zeggen
Vraag H04 Wat is de hoogst voltooide opleiding van deze werknemer? 1: 2: 3: 4: 5:
lagere opleiding is LBO, LTS, LEAO, MAVO, MULO, VMBO middelbare opleiding is HAVO, HBS, VWO, MBO, MTS, MEAO hogere opleiding is HBO, HTS, HEAO, universiteit weet niet wil niet zeggen
Vraag H05 Sinds welk jaar werkt deze werknemer voor dit bedrijf?
Vraag H06 In wat voor soort functie is deze persoon werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de directie valt. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
mede-directeur hoger management overige managementfunctie uitvoerende functie weet niet wil niet zeggen
Vraag H07 Hoeveel uur per week is deze werknemer CONTRACTUEEL werkzaam voor dit bedrijf? Vraag H08 Hoeveel uur per week is deze werknemer IN DE PRAKTIJK werkzaam voor dit bedrijf? Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag H10EEN; Als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag H10BV; Als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag H10VEN. Vraag H10EEN Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren Ik noem u er een aantal: 1: salaris 2: uitkering van een deel van de winst 3: bonus of gratificatie 4: auto van de zaak 5: computer van de zaak 6: telefoon van de zaak 7: (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), t.w... 8: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 9: weet niet 10: wil niet zeggen Dan door naar Vraag H14
137
Vraag H10BV Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak, gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren. Antwoord 4 (bonus/gratificatie): EXCLUSIEF dividend. Werknemers die aandelen hebben, hebben recht op een deel van de winst in de vorm van dividenduitkering. DEZE TELLEN HIER NIET MEE. Ik noem u er een aantal: 1: salaris 2: uitkering van een deel van de winst 3: aandelenopties 4: bonus of gratificatie 5: auto van de zaak 6: computer van de zaak 7: telefoon van de zaak 8: (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), tw... 9: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 10: weet niet 11: wil niet zeggen Vraag H11BV Heeft deze persoon aandelen in het bedrijf? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag H11BV is groter dan 1 dan door naar Vraag H14 Vraag H12BV Werknemers kunnen op verschillende manieren aandelen verwerven. Een van deze manieren is dat werknemers ze krijgen bij wijze van beloning. Is dat ook op deze werknemer van toepassing geweest? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag H13BV Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelen die deze werknemer heeft? Dan door naar Vraag H14 Vraag H10VEN Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren Ik 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
138
noem u er een aantal: salaris uitkering van een deel van de winst bonus of gratificatie auto van de zaak computer van de zaak telefoon van de zaak (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), tw... NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf weet niet
10: wil niet zeggen Vraag H11VEN Is deze persoon mede-eigenaar van het bedrijf? Enq.: Met mede-eigenaar bedoelen we een vennoot. 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Als Vraag H11VEN is groter dan 1 dan door naar Vraag H14 Vraag H12VEN Werknemers kunnen om verschillende redenen mede-eigenaar van het bedrijf worden. Eén van deze redenen is dat werknemers mede-eigenaar of vennoot gemaakt worden bij wijze van beloning. Is dat ook op deze werknemer van toepassing geweest? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag H14 Kunt u een indicatie geven van het jaarsalaris, inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen dat deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Enq.: Brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere toeslagen, en exclusief bonussen, aandelen en aandelenopties. Vraag H14A Als Vraag H14 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 20.000 euro 20.000 tot 40.000 euro 40.000 tot 50.000 euro 50.000 tot 60.000 euro 60.000 tot 75.000 euro 75.000 tot 100.000 euro 100.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
**TUSSEN13** Als geen WINSTUITKERING dan door naar TUSSEN14 Vraag H15 Kunt u een indicatie geven van de hoogte van de winstuitkering die deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H15A Als Vraag H15 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 1.000 euro 1.000 tot 2.500 euro 2.500 tot 5.000 euro 5.000 tot 10.000 euro 10.000 tot 20.000 euro 20.000 tot 50.000 euro 50.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
139
**TUSSEN14** Als geen AANDELENOPTIES dan door naar TUSSEN15 Vraag H16 Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelenopties die deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H16A Als Vraag H16 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 1.000 euro 1.000 tot 2.500 euro 2.500 tot 5.000 euro 5.000 tot 10.000 euro 10.000 tot 20.000 euro 20.000 tot 50.000 euro 50.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
**TUSSEN15** Als geen BONUS dan door naar VraagWINTRO Vraag H17 Kunt u een indicatie geven van het totaalbedrag aan bonussen of gratificaties die deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H17A Als Vraag H17 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:
minder dan 1.000 euro 1.000 tot 2.500 euro 2.500 tot 5.000 euro 5.000 tot 10.000 euro 10.000 tot 20.000 euro 20.000 tot 50.000 euro 50.000 euro of meer weet niet wil niet zeggen
Vraag WINTRO De volgende vragen gaan over de samenstelling van uw personeelsbestand en over mogelijke problemen bij de werving van werknemers. Als Vraag A02 is 1 dan door naar Vraag W05 Vraag W01 U heeft eerder gezegd dat uw bedrijf ….. personen in loondienst heeft. Hoeveel van deze personen werken parttime? Vraag W02 Hoeveel van deze ….. personen zijn man? Vraag W03 Kunt u inschatten hoeveel van de ….. werknemers jonger zijn dan 25 jaar, hoeveel tussen 25 en 45 jaar en hoeveel medewerkers ouder zijn dan 45 jaar? tot en met 24 jaar 25 tot en met 44 jaar 45 jaar of ouder -----------------------------------TOTAAL
140
Vraag W04 Kunt u ook inschatten hoeveel van de ….. medewerkers een lagere opleiding hebben afgerond, hoeveel een middelbare en hoeveel een hogere opleiding hebben afgerond? laag middelbaar hoog -----------------------------------TOTAAL Vraag W05 Heeft uw bedrijf het afgelopen jaar uitzendkrachten ingehuurd? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag W06 Als Vraag W05 is 1 Hoeveel uitzendkrachten waren dat? Vraag W07 Heeft uw bedrijf het afgelopen jaar freelancers ingehuurd? Enq.: Dit is inclusief Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP'ers) 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag W08 Als Vraag W07 is 1 Hoeveel freelancers waren dat? Vraag W09INTR Er volgen nu een aantal stellingen over het werven en behouden van werknemers. Kunt u voor iedere stelling aangeven in hoeverre dat voor uw bedrijf van toepassing is? U kunt steeds antwoorden met helemaal van toepassing, sterk van toepassing, enigszins of niet van toepassing. Vraag W09 "Ik heb moeite om voldoende gekwalificeerd personeel te werven." Is deze stelling voor uw bedrijf ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
helemaal van toepassing sterk van toepassing enigszins van toepassing niet van toepassing weet niet wil niet zeggen
Vraag W10 "Door ons beloningsbeleid kunnen wij makkelijker personeel werven en vasthouden dan andere bedrijven in het MKB." Is deze stelling voor uw bedrijf ... 1: helemaal van toepassing 2: sterk van toepassing 3: enigszins van toepassing 4: niet van toepassing 5: weet niet 6: wil niet zeggen
141
Vraag W11 "Wij kunnen qua beloning concurreren met het grootbedrijf." Is deze stelling voor uw bedrijf ... Enq.: Grootbedrijf is meer dan 100 werkzame personen in dienst. 1: 2: 3: 4: 5: 6:
helemaal van toepassing sterk van toepassing enigszins van toepassing niet van toepassing weet niet wil niet zeggen
Vraag W12 "Er zijn merkbare problemen in de bedrijfsvoering ontstaan doordat de bestaande regelgeving niet flexibel is in het werven en ontslaan van werknemers.." Is deze stelling voor uw bedrijf ... 1: 2: 3: 4: 5: 6:
helemaal van toepassing sterk van toepassing enigszins van toepassing niet van toepassing weet niet wil niet zeggen
Als Vraag W05 is groter dan 1 en als Vraag W07 is groter dan 1 dan door naar Vraag VERVOLG Vraag W13 Stel dat het financiële risico van ziekte van werknemers nu veel minder hoog zou zijn. Zou uw bedrijf dan minder gebruik maken van uitzendkrachten of freelancers, en meer mensen in loondienst hebben? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag W14 Stel dat de huidige ontslagregels niet zouden bestaan. Zou dat van invloed zijn op het aantal werknemers dat uw bedrijf momenteel in LOONDIENST heeft? 1: 2: 3: 4:
ja nee weet niet wil niet zeggen
Vraag W15 Als Vraag W14 is 1 Zou uw bedrijf dan meer mensen in loondienst hebben, of juist minder? 1: 2: 3: 4:
meer minder weet niet wil niet zeggen
Vraag W15A Als Vraag W15 is 1 Hoeveel mensen zou u dan meer in loondienst hebben? Vraag W15B Als Vraag W15 is 2 Hoeveel mensen zou u dan minder in loondienst hebben?
142
Vraag VERVOLG Ten slotte zijn er nog enkele algemene vragen over uzelf en over de onderneming. Vraag A06 Enq.: NOTEER GESLACHT VAN DE RESPONDENT 1: man 2: vrouw Vraag A07 Wat is uw geboortejaar? Vraag A08 Wat is uw hoogst voltooide opleiding? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
lagere opleiding (LBO, LTS, LEAO, MAVO, MULO, VMBO) middelbare opleiding (HAVO, HBS, VWO, MBO, MTS, MEAO) hogere beroepsopleiding (HBO, HTS, HEAO, etc.) universitaire opleiding weet niet wil niet zeggen
Vraag A09 Hoeveel jaar relevante werkervaring in de sector heeft u? Vraag A10 Hoeveel jaar hiervan bent u werkzaam in dit bedrijf? Vraag A16 Kunt u een indicatie geven van de omzet, exclusief BTW, van het bedrijf in 2005? Enq.: Betreft de totale omzet van het bedrijf, alle vestigingen tezamen. Vraag A17 Is de omzet van uw bedrijf de afgelopen twee jaar gestegen, ongeveer gelijk gebleven of gedaald? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
gestegen ongeveer gelijk gebleven gedaald n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar weet niet wil niet zeggen
Vraag A17A Als Vraag A17 is 1 Is de omzet de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent gestegen, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent gestegen? 1: 2: 3: 4: 5:
met minstens 20% gestegen met 5 tot 20% gestegen met minder dan 5% gestegen weet niet wil niet zeggen
Vraag A17B Als Vraag A17 is 3 Is de omzet de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent gedaald, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent gedaald? 1: 2: 3: 4: 5:
met minstens 20% gedaald met 5 tot 20% gedaald met minder dan 5% gedaald weet niet wil niet zeggen
143
Vraag A18 Is het resultaat, de winst of het verlies van uw bedrijf de afgelopen twee jaar verbeterd, ongeveer gelijk gebleven of verslechterd? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
verbeterd ongeveer gelijk gebleven verslechterd n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar weet niet wil niet zeggen
Vraag A18A Als Vraag A18 is 1 Is het resultaat de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent verbeterd, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verbeterd? 1: 2: 3: 4: 5:
met minstens 20% verbeterd met 5 tot 20% verbeterd met minder dan 5% verbeterd weet niet wil niet zeggen
Vraag A18B Als Vraag A18 is 3 Is het resultaat de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent verslechterd, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verslechterd? 1: 2: 3: 4: 5:
met minstens 20% verslechterd met 5 tot 20% verslechterd met minder dan 5% verslechterd weet niet wil niet zeggen
Vraag A19 En verwacht u dat het resultaat van uw bedrijf de komende twee jaar zal verbeteren, ongeveer gelijk zal blijven of zal verslechteren? 1: 2: 3: 4: 5: 6:
zal verbeteren ongeveer gelijk zal blijven zal verslechteren n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar weet niet wil niet zeggen
Vraag A19A Als Vraag A19 is 1 Zal het resultaat de komende twee jaar dan met minstens 20 procent verbeteren, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verbeteren? 1: 2: 3: 4: 5:
met minstens 20% verbeteren met 5 tot 20% verbeteren met minder dan 5% verbeteren weet niet wil niet zeggen
Vraag A19B Als Vraag A19 is 3 Zal het resultaat de komende twee jaar dan met minstens 20 procent verslechteren, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verslechteren? 1: 2: 3: 4: 5:
144
met minstens 20% verslechteren met 5 tot 20% verslechteren met minder dan 5% verslechteren weet niet wil niet zeggen
Vraag AF1INTR Tot zover mijn vragen. De resultaten van het onderzoek zullen onder andere gepresenteerd worden op de beleidsdag van Jong MKB Nederland op dinsdag 5 september aanstaande. Vraag AF1 Zou u een uitnodiging voor deze dag willen ontvangen? 1: ja 2: nee Vraag AF2 Zou u een elektronisch exemplaar van het onderzoeksverslag willen ontvangen? 1: ja 2: nee Vraag AF3 Als Vraag AF1 is 1 of VraagAF2 is 1 Naar welk e-mailadres kunnen wij (dit verslag) en (de uitnodiging) toesturen? Afsluiting Dan waren dit al mijn vragen. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 2 Dan waren dit mijn vragen. Ik dank u voor uw medewerking en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 3 Dan waren dit al mijn vragen. Uw bedrijf valt buiten de doelgroep van het onderzoek. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 4 Dan waren dit al mijn vragen. Uw bedrijf valt buiten de doelgroep van het onderzoek. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond.
145
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-enondernemerschap.
Recente Publieksrapportages A200703
5-3-2007
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200702
1-3-2007
Flexibele arbeid in het MKB
A200701
8-1-2007
Entrepreneurship in the Netherlands; High growth enterprises; Running fast but still keeping control
A200613
8-1-2007
A200612
januari 2007
Geef richting, geen regels!
A200611
22-9-2006
Ondernemen in de Sectoren
A200610
18-9-2006
Met ervaring aan de start
A200609
20-7-2006
Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland
A200608
18-9-2006
Pensioen voor ondernemers
A200607
24-7-2006
MKB regionaal bekeken
A200606
19-7-2006
MKB in regionaal perspectief 2006
A200605
29-6-2006
De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in
A200604
19-6-2006
Kleinschalig Ondernemen 2006
A200603
17-5-2006
Internationale Benchmark 2005
A200602
12-4-2006
Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld
A200601
20-3-2006
Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015
A200516
14-2-2006
Small Business Governance
A200515
16-1-2006
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;
A200514
9-1-2006
A200513
14-12-2005
Bedrijfsgroei in Nederland
het MKB
Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? A200512
31-1-2006
Entrepreneurship in the Netherlands, Business
A200511
8-11-2005
Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004
A200510
3-11-2005
Transsectorale innovatie door diffusie van techno-
A200509
6-10-2005
Creatieve bedrijvigheid in Nederland
A200508
20-9-2005
Ondernemen in de Sectoren
A200507
1-9-2005
Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen?
A200506
19-7-2005
Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU
A200505
6-10-2005
Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and
A200504
27-6-2005
Kleinschalig Ondernemen 2005
A200503
15-6-2005
Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en
A200502
17-5-2005
transfer
logie
International co-operation
VWO-onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepreneurship Monitor 2004 A200501
26-4-2005
Spin-offs van grote bedrijven in Nederland
A200417
11-4-2005
Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB
147
A200416
12-4-2005
MKB-locaties
A200415
29-3-2005
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200414
24-3-2005
Internationalisering in het Nederlandse MKB
A200413
21-3-2005
MKB in een periode van deflatie; risico's en strategieën
A200412
9-3-2005
A200411
17-2-2005
De bron van vernieuwing
A200410
25-4-2005
Oudere versus jongere starters
A200409
5-1-2005
A200408
18-11-2004
Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!
A200407
14-3-2005
Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderin-
Ondernemen in de zorg
De kracht van de organisatie
gen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij A200406
12-10-2004
Ga direct naar een standaard reïntegratietraject,
A200405
14-9-2004
Ondernemen in de Sectoren
A200404
11-8-2004
Innovatief ondernemerschap en de rol van de
A200403
11-8-2004
A200402
5-7-2004
A200401
22-6-2004
Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003
A200318
15-6-2004
Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het
A200317
28-5-2004
Wordt de spoeling dun?
A200316
22-4-2004
Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial
A200315
10-3-2004
Rechtsvormkeuze in het MKB
A200314
12-3-2004
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode
ga niet langs start
brancheorganisaties: Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004
midden- en kleinbedrijf
Activities (GEM)
1987-2002 A200313
18-2-2004
Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik
A200312
12-2-2004
Ondernemen in het Ambacht 2004
A200311
10-2-2004
Ondernemen in de Industrie 2004
A200310
5-2-2004
Ondernemen in de Diensten 2004
A200309
22-1-2004
A200308
20-1-2004
Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002
148
Ondernemen in de Detailhandel 2004
