Competentiemanagement: over de toegevoegde waarde van competentiedenken
Er wordt veel gesproken over competentiemanagement. Psychologisch Adviesbureau Slikboer Ten Hagen zet graag een en ander voor u op een rijtje, waarbij we overigens niet nastreven een uitputtend overzicht te geven. We staan stil bij de toegevoegde waarde van competentiedenken. Ook passeren verschillende definities en niveaus van competenties de revue, alsmede drie uitgangspunten wat modellering betreft, met als doel u nog vollediger te informeren.
Het uitgangspunt van het
competentiedenken is dat de ontwikkeling van een organisatie en de
ontwikkeling van de mensen binnen deze organisatie hand in hand gaan. Het management stelt zich ongetwijfeld de kernvraag welke mensen (c.q. capaciteiten en vaardigheden) hun organisatie nodig heeft om succesvol te blijven. Het gaat hierbij m.a.w. om personeelsplanning op langere termijn. Ook in het gedachtegoed van het Human Resource Management is men het er over eens dat de mensen in de organisatie voor een belangrijk deel bepalend zijn voor het succes van een onderneming. De HR-director maakt bij veel organisaties heden ten dage dan ook deel uit van het managementteam. Het gedachtegoed van ‘de lerende organisatie’ sluit ook mooi aan bij het competentiedenken.
De toegevoegde waarde van een competentiemodel is onder meer dat het een gemeenschappelijke taal biedt binnen een organisatie, van ‘hoog tot laag’. Door de bewuste keuze voor de belangrijkste competenties kan het topmanagement gemakkelijker benoemen wat businessunit
of
per
afdeling
gewaardeerd
wordt.
De
organisatiebreed, per
competentiestructuur
biedt
een
gemeenschappelijk leiderschapsmodel; een soort landkaart die managers en medewerkers richting geeft en waardoor men duidelijker weet waar men op moet letten. Tevens kan men gezamenlijk eenvoudiger expliciet bespreekbaar maken welke competenties beter en minder goed ontwikkelbaar zijn.
Het model kan een drager zijn
voor loopbaanbeleid - waaronder personeelsplanning, selectie,
performance management & ontwikkeling van mensen vallen - en ook houvast bieden bij organisatieontwikkeling.
Kluytmans en Van Sluijs (1996) management: “In het werk
zeggen het volgende m.b.t. de noodzaak van competentie-
van Hamel en Prahalad (1994) wordt benadrukt dat het voor veel
ondernemingen noodzakelijk wordt om zich niet alleen bezig te houden met bestaande markten maar ook om zich continu te bezinnen op mogelijke markten van morgen. Innovatie en vernieuwing zijn daarbij sleutelbegrippen met als voorwaarde dat organisaties zichzelf leren zien als ‘een verzameling van kerncompetenties’ om blijvend een competitief voordeel te bereiken... Een van de dilemma’s waar het management altijd mee zal worstelen is het streven naar korte termijn efficiëntie en lange termijn ontwikkeling. Efficiëntie is het meest gebaat bij het realiseren van een perfecte fit tussen taken en competenties. Dit is eerder ‘oogstgedrag’ genoemd (Van Sluijs & Timmerhuis, 1994). Hierdoor kan echter de ontwikkeling van nieuwe competenties in gevaar komen waardoor op lange termijn de positie van een organisatie in gevaar kan komen.” Overigens ontdekten Briscoe en Hall (1999) in hun studie dat de meeste organisaties nog maar recentelijk competentiemanagement door te voeren in hun
begonnen zijn om met name
topmanagement (bijvoorbeeld m.b.t. selectie en
ontwikkeling).”
Wat zijn competenties eigenlijk?
In de literatuur worden verschillende definities van competenties onderscheiden. We geven u enkele definities:
Prahalad en Hamel: Core competencies are the especially how to coordinate diverse
collective learning in the organisation,
productions skills en integrate multiple streams of
technologies (1990).
Gorter: Kerncompetenties zijn een combinatie van specifieke, geïntegreerde, gecoördineerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitudes die essentieel zijn voor het realiseren van de strategische intentie (1994).
Lado en Wilson: Organisationele
competenties zijn bedrijfsspecifieke resources en
bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waarde-vermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren. Deze organisatorische competenties omvatten alle bedrijfsspecifieke bezittingen, kennis, vaardigheden en capaciteiten zoals die ingebed zijn in de structuur, technologie, processen en interpersoonlijke organisatie (1994).
relaties van en in een
Van der Sluijs en Hoekstra: Kerncompetenties zijn organisatie-specifieke combinaties van resources, die in staat stellen tot het realiseren van competitief voordeel. Een individuele competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie (1999).
Ten Horn: Competenties zijn persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes in een bepaalde positie en situatie (2001).
Een bruikbare definitie van Van
der Sluijs en Hoekstra is: competentie = expertise x
gedragsrepertoire.
Expertise: het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht, die vereist of nuttig zijn gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak (weten hoe het werkt). Gedragsrepertoire: het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emoties die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht (kunnen doen wat effectief is in een bepaalde situatie).
Wanneer we het nog verder simplificeren zouden we
kunnen stellen dat de basis van een
competentie wordt gevormd door persoonlijkheid en intelligentie.
Niveaus van competentie
Men onderscheidt doorgaans brede, overkoepelende competenties (bijvoorbeeld ondernemingszin) en specifiekere, smallere competenties (bijvoorbeeld initiatief nemen). Hoe meer van deze specifieke competenties iemand beheerst, hoe groter de kans dat hij ook de brede competentie beheerst. Deze structuur is niet strikt hiërarchisch. Het bezitten van een hogere competentie betekent evenmin dat iemand ook automatisch de meer specifieke competenties beheerst.
De volgende indeling wordt veel gebruikt:
Domeincompetentie: Ook genoemd kerncompetentie. Bevat meerdere taken en is een breed, overkoepelend begrip. Het
competentiedomein is een verzameling van met elkaar
samenhangende doelstellingen en taken in dienst van een bepaalde waarde die men wil realiseren. Een taak is een doelgerichte activiteit, gericht op een resultaat in het domein dat moet worden bereikt. Elke activiteit is gericht op een bepaald object en daarvan is het type duidelijk omschreven.
Taakcompetentie: De wijze waarop taken worden verricht worden niet aan de persoon zelf waargenomen, maar aan de resultaten. Competentie op taakniveau houdt in dat een taak zo effectief mogelijk wordt uitgevoerd zodat deze leidt tot het beoogde resultaat.
Gedragscompetentie: Gedrag dat
mensen tonen om hun doel te bereiken en dat direct
waarneembaar is aan de persoon zelf. Dit is het meest basale niveau.
NB. Men zou nog een 4de niveau kunnen noemen dat bestaat uit motieven (bijvoorbeeld ijdelheid). Dit is niet meer waarneembaar gedrag, maar het beïnvloedt de competentie natuurlijk wel.
Drie benaderingen m.b.t. een competentie-framework
Briscoe
en
Hall
competentiemodel
(1999)
onderscheiden
drie
verschillende
uitgangspunten
waarop
een
gebaseerd kan zijn, namelijk de benadering die gestoeld is op onderzoek
(research-based), op strategie (strategy-based) of op waarden (value-based).
De research-based benadering is
de meest methodologische aanpak. Psycholoog David
McClelland heeft hierin een voortrekkersrol vervuld en de aanpak wordt o.m. toegepast door Hay/BcBer consultancy group. De medewerkers die het meest succesvol zijn, vormen het ijkpunt. Hun gedrag wordt geanalyseerd en kritische succesfactoren worden bepaald. Deze analyse geschiedt op systematische wijze, o.m. met behulp van gestructureerde interviews (‘behavioral event interviewing’ oftewel BEI genoemd).
De strategy-based benadering wordt met name toegepast wanneer de kans groot is dat visie van de organisatie bijvoorbeeld
herhaaldelijk kan wijzigen n.a.v. externe veranderingen (denkt u
aan ICT-bedrijven in hun turbulente omgeving). Men kijkt niet naar huidige
prestatie-indicatoren voor succes, maar naar toekomstige indicatoren. De strategische koers van de organisatie is het uitgangspunt. Dit betekent echter
wel dat de juistheid van de
voorspelling van deze koers van cruciaal belang is.
De value-based benadering gaat uit van normatieve of culturele waarden die een organisatie van belang acht. Deze waarden hoeven niet in overeenstemming te zijn met de formele waarden die
een organisatie heeft vastgelegd in in- of externe communicatieuitingen.
Gevoelens of attitudes van het topmanagement kunnen bijvoorbeeld een belangrijke
rol
spelen.
Briscoe en Hall (1999) plaatsen voor- en nadelen van de verschillende benaderingen voor u op een rij.
Voordelen
Research-based
gebaseerd op actueel, werkelijk gedrag
topmanagement wordt er sterk bij betrokken middels interviews
Strategy-based
competenties zijn gebaseerd op toekomst i.p.v. verleden
richt zich op nieuwe vaardigheden
kan ondersteunend zijn in een organisatieveranderingstraject
Value based
competenties kunnen een sterk motiverende werking hebben
waarden kunnen strategische stabiliteit en richting geven gedurende langere tijd
Beperkingen
Research-based
gebaseerd op huidige competenties of die uit het verleden
er is een kans dat complexe en onmeetbare competenties buiten beschouwing worden gelaten
methode is tijdsintensief, kostbaar en legt grote druk op human resources
Strategy-based
de strategiedoelen kunnen niet accuraat of niet juist ingeschat zijn
competenties worden gebaseerd op verwacht i.p.v. actueel, werkelijk gedrag
Value based
de ‘verkeerde’ waarden leiden tot de ‘verkeerde’ competenties
het kan moeilijk zijn om waarden te vertalen in actueel, werkelijk gedrag
het competentie-ontwikkelingstraject is minder gemakkelijk vorm te geven
Afrondend
Uiteraard is er veel meer te zeggen over competentiemanagement, zowel wat de voordelen als de beperkingen betreft. Zo mag duidelijk zijn dat de bestaande organisatiestructuur (waarin de huidige verdeling van taken, bevoegdheden en samenwerkingsverbanden tot uiting komen) van invloed is op de inpasbaarheid van een competentiemodel. In deze tijd waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn en personeelskrapte u dwingt om na te denken over hoe u uw medewerkers kunt motiveren en tevreden kunt houden, biedt het gedachtegoed u handreikingen waarin aan ontwikkeling van medewerkers een hoofdplaats is toebedeeld.
Literatuur
Briscoe, J.P. & Hall D.T., An Alternative Approach and new Guidelines for Practice. Organizational Dynamics, autumn 1999; pagina 37-51.
Gorter, T., Kerncompetenties, de Witteveen, A.
brug tussen huidige business en toekomstige identiteit. In:
(red.), Top twintig trends in strategisch management, Management Press bv.
Amsterdam-Brussel, 1994.
Hamel, G. & Prahalad C.K., De strijd om de toekomst, Scriptum Management Schiedam 1994.
Horn, H.K.F. ten, Competentie
management en talentontwikkeling door de HayGroup, lezing
Universiteit van Utrecht, 2001.
Lado, A.A. & Wilson M.C., Human Resource Systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective. Academy of Management Review, vol. 19, no. 4, 1994; pagina 699727.
Sluijs, E. van & Hoekstra
H.A., Management van competenties; het realiseren van HRM. Van
Gorcum, 1999.
Sluijs, E. van & Timmerhuis V., De balans tussen benutten en ontwikkelen van competenties: Human resource management in R&D bij Van der Grinten, IVA, HRM rapport 18, Tilburg 1994.
Sluijs, E. van & Kluytmans F., Management van competenties. M&O, 1994; pagina 200-220.
Prinsen Bolwerk 5 - 2011 MA Haarlem - T 023 532 05 50 - F 023 531 04 23 –
[email protected] - www.slikboer.nl handelsregister 340 77 481 - vergunning voor arbeidsbemiddeling CBA/A 92.0222
