De toekomstpositie van P&O: toegevoegde waarde?

De toekomstpositie van P&O: toegevoegde waarde? ‘’succesvol met competenties en persoonlijkheidskenmerken’’

‘’What you see is what you get’’

‘’What do you see?’’

Door: Studentnr: Onderdeel: Begeleider: Niveau: Stroom: E-mail:

J.P.H. den Holder 2046607 Vakmanschap is Meesterschap N. Heijder D Rood [email protected]

Johan den Holder, 2046607, Personeel en Arbeid

Voorwoord Dit product is gemaakt en geschreven in het kader van onderdeel 3 van de Proeven van Bekwaamheid genaamd ‘’Vakmanschap is Meesterschap’’. Tijdens deze opdracht heb ik als vierdejaars student aan de Fontys Hogeschool Personeel en Arbeid te Tilburg de vrijheid gekregen om een product te ontwerpen waarin ik mijn deskundigheid en specialisme als PenA professional tentoon kan spreiden. Het uiteindelijke product dat u hier op papier aantreft is een bundeling van mijn interesses en vakbekwaamheid binnen het PenA domein. Deze interesses zijn gebaseerd op de kernbegrippen management, HRM en psychologie. Deze heb ik in dit stuk dan ook trachten te bundelen tot een vernieuwend geheel. Tot slot wil ik mijn medestudenten, ouders en zeker ook mijn coach (Nick Heijder) bedanken voor hun hulp, steun en kritische houding ten opzichte van het hier voor u liggende product. Zonder hun tips en opbouwende kritiek was deze leertaak niet geworden wat hij nu is. Ik wil hen hiervoor dan ook heel hartelijk bedanken. Tilburg, maart 2007. Johan den Holder

2


Inhoudsopgave Voorwoord ________________________________________________ 2 Management summary _______________________________________ 4 Inleiding __________________________________________________ 6 1. Aanleiding ______________________________________________ 7 1.1

Algemene ontwikkelingen __________________________________________ 7

1.2

Ontwikkelingen op P&O gebied _____________________________________ 8

1.3

Plaatsing binnen context ___________________________________________ 9

1.4

Concluderend _______________________________________________________ 10

1.5

Vraag-, doel- & resultaatstelling __________________________________ 11

2. Werkwijze en verantwoording ______________________________ 12 2.1

Algemeen ___________________________________________________________ 12

2.2

Per stap _____________________________________________________________ 13

3. De samenstelling van een streefprofiel _______________________ 14 3.1 Het vakgebied van p&o_____________________________________________ 14 3.1.1 Welk vakgebied is er voor de toekomst globaal gezien te herkennen? 14 3.1.2 Welke taakgebieden komen hier in voor? ____________________________ 17 3.1.3 Deel één van het profiel _____________________________________________ 17 3.2 Vijf rollen voor p&o: de nuanceverschillen ________________________ 18 3.2.1 Welke rollen worden er genoemd? ___________________________________ 18 3.2.2 Deel twee van het profiel ____________________________________________ 20 3.3 Welke competenties zijn aan de functiegebieden vast te koppelen? __________________________________________________________________ 22 3.3.1 De gebruikte competentieset voor p&o. ______________________________ 22 3.3.2 Hoe kom ik tot de kerncompetenties globaal en per rol? _____________ 22 3.3.3 Deel drie van het profiel _____________________________________________ 27 3.4 De koppeling: van competenties naar persoonlijkheidskenmerken ______________________________________________ 28 3.4.1 Welke gedragskenmerken bevatten de genoemde competenties? ____ 28 3.4.2 Waar is de Big-Five theorie op gebaseerd? ___________________________ 29 3.4.3 Hoe kom ik vanuit de gedragskenmerken aan de persoonlijkheidskenmerken van de Big-Five theorie? _______________________ 30 3.4.4 Deel vier van het profiel: ____________________________________________ 30 3.5

Hoe ziet het uiteindelijke profiel er uit?___________________________ 34

3.6 Sturen op gedrag: de selectie ______________________________________ 37 3.6.1 Welke methode pas ik toe? __________________________________________ 37 3.6.2 De selectiemethode. _________________________________________________ 37 4. Slotbeschouwing ________________________________________ 39 Bronvermelding ___________________________________________ 40

3


Management summary De maatschappij en de daarin opererende organisaties zijn continu aan verandering onderhevig. Momenteel uit zich dit in het steeds meer erkennen van de mens als belangrijke individuele kracht. In de maatschappij wordt deze ontwikkeling de humanisering genoemd. Organisaties zien mensen steeds meer als een concurrentievoordeel. Dit concurrentievoordeel dient ten volle te worden benut, dus het in bezit hebben van kwalitatief goede medewerkers is van groot belang. Om er voor te zorgen dat het menselijke kapitaal passend is en ten volle wordt benut wordt er steeds naar nieuwe middelen gezocht. Ook hierin is een trend te ontdekken, waarbij steeds meer organisaties niet zozeer selecteren op werkervaring en kwalificaties, maar steeds meer op de competenties die een persoon bezit. Echter, ook hier zal in de toekomst verandering in komen. Competenties hangen namelijk sterk samen met de persoonlijkheid van een persoon. Vanuit deze persoonlijkheid kunnen gedrag en competenties worden geanalyseerd. Er zijn reeds enkele bedrijven die deze belangrijke factor meenemen, maar er wordt nog niet serieus werk van gemaakt. Naast deze algemene maatschappelijke ontwikkeling lopen een aantal ontwikkelingen op organisatieniveau. Deze kenmerken zich vooral door het steeds dynamischer worden van organisaties, waarbij de functie-inhoud sneller veranderd dan voorheen. Het menselijk kapitaal van de organisatie zal mee moeten kunnen in deze functieverandering, maar in hoeverre weten organisaties of dit mogelijk is? Zo ook de functie p&o. Deze functie heeft reeds vaker ter discussie gestaan, waarbij organisaties zich afvragen wat de toegevoegde waarde van p&o is. Door de opkomst van grote HR-centra worden steeds meet operationele p&o taken uitbesteed, en laait deze discussie opnieuw op. P&o zal dus, om zich voor te bereiden op deze toekomst, moeten veranderen. Om dit te doen zal er moeten worden gekeken op welk gebied p&o wél van toegevoegde waarde kan blijven. Experts hebben dit reeds erkent en geven aan een vijftal rollen voor p&o te zien in de toekomst. Om een organisatie een goed inzicht te bieden in de toekomstige functie van p&o en zijn rollen, dient er te worden gekeken naar de taakgebieden, competenties en de hieraan te koppelen persoonlijkheideigenschappen. De centrale vraag die voor mij hierbij luidde was dan ook hoe dit toekomstige profiel van p&o er uit zou gaan zien, waarbij ik profiel definieer als een geheel van taakgebieden, competenties en daaraan gekoppelde persoonlijkheidseigenschappen. Allereerst heb ik de aanleiding tot deze vraag uitgebreid vanuit verschillende niveaus bekeken. Vervolgens heb ik onderzocht welke algemene toekomstige taakgebieden p&o kent. En hierna heb ik de taakgebieden per rol onderzocht en beschreven. Dit heeft geresulteerd in een eerste deel van het profiel met daarin de taakgebieden globaal en per rol beschreven. Vanuit die taakgebieden heb ik de kerncompetenties gedefinieerd. Deze kerncompetenties kunnen worden gekoppeld aan passend en niet-passend gedrag. Het passende gedrag is uiteindelijk meetbaar gemaakt in een persoonlijkheidsprofiel, middels de Big-Five persoonlijkheidstheorie. Dit in zijn totaliteit vormt een profiel waarin alle facetten van de toekomstige positie van p&o aanwezig zijn. Alle aspecten zijn dusdanig beschreven, dat ze niet specifiek op één bedrijf gericht zijn, maar een generaal beeld geven van de toekomstige positie.

4


Organisaties kunnen hierbij zelf bepalen welke rol of combinatie van rollen voor hun passend is in de toekomst. Door de overige rollen af te dekken, krijgt men vervolgens een goed beeld wat er van p&o verwacht wordt in de toekomst zodat organisaties deze transformatie succesvol kunnen laten verlopen. Als aanvulling hierop heb ik tot slot een praktische handreiking gegeven in hoe men tijdens de selectie te werk kan gaan om persoonlijkheid meetbaar te kunnen maken in gesprekken.

5


Inleiding De arbeidsmarkt verandert in rap tempo. Mensen veranderen steeds sneller van baan als hun gevoel niet meer goed is bij het huidige werk. Deze ontwikkelingen maken dat er naar andere manieren moet worden gezocht om mensen te binden en te boeien. Om ervoor te zorgen dat je als organisatie mensen aanneemt die ook langer verbonden zijn en dus beter binnen het bedrijf passen en een voortdurende uitdaging zien, is er een nieuw middel beschikbaar. Waar bedrijven hun functieprofielen en dus hun werving en selectie richten op taken en competenties, zal de persoonlijkheid van de medewerker een steeds belangrijker worden issue worden. Het opstellen van een profiel dat gericht is op competenties gekoppeld aan die persoonlijkheidskenmerken kan hier een oplossing voor bieden. Deze profielen zijn echter aan een continue verandering onderhevig door interne en externe verschuivingen. Er zal dus ook moeten worden gekeken naar de invulling van de functie in de toekomst. Zo ook voor de functie van p&o. Want wat maakt een p&o’er nou goed? Wanneer heeft deze functie een toegevoegde waarde binnen een organisatie? De discussie over de meerwaarde en het nut van de functie p&o binnen een organisatie is er een die al jarenlang wordt gevoerd. De functie werd heen en weer geslingerd tussen lijn en staf, naar gelang hier naar werd gevraagd. Daarbij zijn er altijd managers geweest die twijfelden aan de toegevoegde waarde van deze functie. Ook binnen het hedendaagse werkveld is deze discussie gaande, waarbij er veel ontwikkelingen in opkomst zijn die ervoor zorgen dat er nieuwe argumenten aangedragen kunnen worden die de functie van p&o overbodig maken. Ook ik weet inmiddels uit ervaring dat het vakgebied van p&o binnen veel organisaties een operationeel gebeuren is, waar niet veel verder gekeken wordt dan het tactische niveau, terwijl er mijns inziens veel meer mogelijkheden liggen voor deze functie. Het is juist deze functie van p&o waarin een trend waarneembaar is dat die langzaam komt te vervallen door een samenloop van omstandigheden van zowel organisatorische, individuele en maatschappelijke aard. Er dient dus te worden gekeken naar een profiel dat gericht is op de toekomst en weer een toegevoegde waarde kan bieden. De centrale vraagstelling in dit product is dus hoe het toekomstige profiel van p&o er dan uit komt te zien. Hierbij moet dit profiel zo worden geformuleerd, dat organisaties een praktisch handvat krijgen aangereikt om succesvol naar die toekomst toe te werken. Om hier naar toe te werken zal ik allereerst ingaan op relevante algemene ontwikkelingen. Vervolgens zal ik de ontwikkelingen op het vlak van p&o beschrijven en het geheel plaatsen binnen de spanningsdriehoek van Individu, Organisatie en Maatschappij om aan te geven waar de ontwikkelingen gaan plaatsvinden. Dit alles vormt de aanleiding tot mijn vraag- doel- en resultaatstelling. Dit vormt het uitgangspunt voor de kern van mijn product. Deze kern zal stapsgewijs worden beschreven van het algemene toekomstige vakgebied van de functie p&o, naar de verschillende rollen die hierin kunnen worden herkend met de daarbij behorende functiegebieden. Deze functiegebieden zullen leiden tot een competentieprofiel per rol. Uiteindelijk zal dan de koppeling worden gemaakt naar de persoonlijkheidseigenschappen behorend bij deze functie. Hiermee wil ik inzicht verschaffen in de mogelijke rol van de toekomstige p&o’er en tegelijkertijd een handreiking geven om een organisatie zich er succesvol op te kunnen laten voorbereiden.

6


1. Aanleiding Ik zal hieronder aan de hand van een aantal ontwikkelingen omschrijven hoe ik tot mijn probleemstelling en onderzoeksvraag ben gekomen. Hierbij heb ik er voor gekozen om dit in twee delen te doen, respectievelijk de algemene ontwikkelingen en de ontwikkelingen op het gebied van p&o. De reden hiervoor is, dat ik in eerste instantie beiden als los van elkaar staande ontwikkelingen zag. Uiteindelijk zal blijken hoe beide ontwikkelingen hebben geleid tot de huidige vraagstelling bij dit product.

1.1

Algemene ontwikkelingen

De invoering van flexibelere arbeidswetgeving zorgt ervoor dat bedrijven meer risico kunnen nemen bij het aannemen van personeel. Toch zal een organisatie, waarbij de mens als kapitaal wordt beschouwd, zorgvuldig te werk moeten gaan. Het selecteren van het juiste personeel is moeilijk. Momenteel is er sprake van een krapte op de arbeidsmarkt door een economische hoogconjunctuur. Deze maakt dat het steeds moeilijker is aan de juiste mensen te komen. Echter, niet alleen tijdens deze economische hoogconjunctuur, maar ook tijdens een mogelijke daling waarbij er zoveel kandidaten zijn dat de selectie ook hierdoor wordt bemoeilijkt, wil een organisatie er voor zorgen dat de uitstroom van personeel zo laag mogelijk. Om een organisatie hier op voor te bereiden moet er naar andere middelen worden gezocht om enerzijds het kandidatenbestand te kwalitatief vergroten en anderzijds de uitstroom minder groot te maken. Een goed voorbeeld hiervan is Microsoft, waarvan hieronder een quote uit een interview met een HR-directeur: ‘’Intussen is er ook een economische hoogconjunctuur gekomen. Verandert dat uw werk als hr-directeur? ‘Voor Microsoft is de conjunctuur nauwelijks veranderd. Zowel tijdens de hausse als tijdens de neergang bleven wij rustig doorgroeien. De arbeidsmarkt is de laatste jaren natuurlijk wel behoorlijk veranderd. Maar ook wat dat betreft, doen we het niet slecht. Onze uitstroom is traditioneel laag: als mensen hier eenmaal werken, willen ze niet meer weg. We zijn erg nauwgezet in onze rekrutering; wel vijf gespreksrondes, waarbij we vooral zoeken naar een persoonlijke “klik’ met het bedrijf. We zoeken niet naar de professional die vooral z’n targets wil halen. Je moet vooral passen bij het bedrijf.’’’1 Microsoft selecteert al gedeeltelijk op persoonlijke eigenschappen van mensen en de ‘’match’’ met het bedrijf is hier erg belangrijk. De resultaten bij dit bedrijf spreken voor zich: er is weinig uitstroom en minder last van hoog- of laagconjuncturen. Om dit resultaat minimaal te behalen, dient er op een goede manier te worden gekeken naar een mogelijke kandidaten voor een vacature. Microsoft kijkt hier al meer naar de persoonlijke match met het bedrijf als geheel. In Japan experimenteert men hier reeds op een andere manier mee: ‘’ Een Japans ICT-bedrijf schreef nog niet zo lang geleden een nogal ongewone sollicitatie-procedure uit. Met een helikopter liet de directie zich op een hoge berg afzetten, waarna kandidaat-werknemers te voet de berg mochten beklimmen. De tien die de top haalden kregen direct een baan aangeboden, ongeacht hun achtergrond. Dit is werving moderne stijl, waarbij persoonlijkheid belangrijker is dan diploma’s, een trend die ook in Nederland waarneembaar is.’’ 2

1

Bron: 16-12-2006, Het is hier moeilijk kiezen, Roeland Muskens, Intermediair. Zie voor gehele artikel: 01-12-2005, Persoonlijkheid belangrijker dan papieren, Corinna Aquarius, De Limburger 2

7


De ontwikkeling waarbij er beter gekeken wordt naar de mens achter de werknemer komt voort uit de gedachte dat organisaties in toenemende mate talentintensiever zijn geworden. Personeel wordt dan ook in toenemende mate gezien als een concurrentievoordeel dat moet worden benut. 3 Uitstroom is hier dan geen goed teken. Een belangrijk verschil tussen beide voorbeelden is dat Microsoft al erg kijkt naar de persoonlijkheid in samenhang met het bedrijf, maar dat het Japanse bedrijf daarnaast kijkt naar persoonlijkheid in samenhang met de functie. In dit laatste aspect neemt men dan ook de match met de organisatie mee. Men weet welke persoonlijkheid men zoekt en gaat die persoon dan functiegericht selecteren. Dit is in dit Japanse bedrijf wel zo, maar mensen worden nu nog vaak geselecteerd op hun opleiding en voorgaande werkervaring. Er wordt vaak puur op gevoel geschat of iemand qua persoonlijkheid wel past binnen het bedrijf, laat staan binnen de functie. Persoonlijkheid, toch een belangrijke factor, wordt hier niet of nauwelijks in meegenomen. Alsof dit het al niet moeilijker maakt, zijn organisaties en functies ook nog continu aan verandering onderhevig. Ook nu is er een ontwikkeling zichtbaar waarbij organisaties steeds dynamischer vormgegeven worden. Deze veranderingen zorgen ervoor dat er wellicht nieuwe eisen moeten worden gesteld aan medewerkers in de toekomst. En welke eisen gelden er dan voor de functie? Hoe zorg je er als organisatie voor dat je jezelf hier goed op voorbereid? Kan persoonlijkheid niet ook in toekomstige functies worden meegenomen?

1.2

Ontwikkelingen op P&O gebied

Organisaties en functies veranderen, zo ook de functie p&o. Hierover is binnen bedrijven al jarenlang een discussie waar geen einde aan lijkt te komen. Hierbij komen een tweetal vragen continu naar boven: ‘’wat is de gewenste positie van p&o binnen de organisatie?’’ En: ‘’wat is de meerwaarde van p&o?’. 4 Ook ik zelf heb hier reeds ervaring mee opgedaan gedurende mijn jaren als stagiair en in mijn huidige functie als p&o’er. Ik heb vaak nagedacht over bovenstaande vragen en mij afgevraagd hoe ik hier op in zou kunnen spelen in de toekomst. Nu is er een ontwikkeling in opkomst waarbij steeds vaker p&o taken uitbesteed worden aan grote HR kantoren die vrijwel het gehele takenpakket op administratief en operationeel gebied op zich kunnen nemen. Door de schaalgrootte van deze bedrijven kan men dit goedkoper oppakken dan de huidige p&o functies. P&o zal dus worden gedwongen om op een ander vlak mee te gaan denken en zijn meerwaarde te gaan bewijzen. Deze meerwaarde ligt, gezien het wensplaatje van de huidige organisaties en bovenstaand artikel, vooral op een hoger ,strategisch, vlak, waarbij p&o veel meer dan vroeger vanuit een oogpunt van kosten en baten moet werken. Dit om de toegevoegde waarde richting management duidelijk te maken.5 Dit vergt een andere manier van denken van p&o’ers en de vraag die dan kan worden gesteld is: wat is er exact voor benodigd en is de huidige p&o’er in staat aan dit wensplaatje te voldoen? Er dient dus een herziening plaats te vinden in het profiel van de functie p&o, om er voor te zorgen dat deze ook in de toekomst bestaansrecht en meerwaarde heeft.

3

Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’, blz 77 4 Zie bijvoorbeeld: http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=542279 5 Bron: Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’ blz. 92 / 93.

8


Hierbij zijn globaal gezien een vijftal nieuwe nuances binnen het p&o vakgebied aan te brengen die in de toekomst een belangrijke rol kunnen gaan spelen6: - De CFO voor human resources. Deze cijferaar kan de meerwaarde van HRM in geld uitdrukken. Hij of zij berekent de kosten-effectiviteit van de HR-praktijk en rekent voorstellen en beleid vooraf door. - De interne adviseur. Deze HR-functionaris streeft ernaar zichzelf overbodig te maken. Hij of zij verspreidt HRM-kennis en vaardigheden onder het management, zodat ze het (voortaan) zelf kunnen. De interne adviseur blijft wel nodig voor nieuwe ontwikkelingen en voor vragen over arbeidsrecht en ethiek (doelgroepenbeleid, en dergelijke). - De talent manager. Deze professional is verantwoordelijk voor het zoeken, ontwikkelen en behouden van talentvolle medewerkers die het beste passen bij de behoeften van de organisatie. De talentmanager zorgt ervoor dat de juiste persoon op de juiste plaats komt te zitten. - De verkoopmanager. Deze bepaalt welke functies goedkoper en beter buiten de organisatie gedaan kunnen worden. Door trends, kwaliteit en kosten te monitoren, geeft de verkoopmanager adviezen over het outsourcen van taken. - De self-service ontwikkelaar zorgt ervoor dat informatie van het bedrijf samen met externe informatie (van uitgevers en specialisten) beschikbaar komt op het intranet. Werknemers en managers kunnen deze informatie zelf benaderen, gebruiken, bewerken en beheren. Organisaties zullen moeten gaan bekijken welke rol van p&o het beste in hun eigen organisatie past: wat heeft de meeste meerwaarde? Met dit profiel moet er dan voor worden gezorgd dat men goed is voorbereid op de toekomst. Hoe bereid een organisatie zich hier goed op voor en de algemene trend van de rol van persoonlijkheid hier in worden meegenomen?

1.3

Plaatsing binnen context

Hieronder zal ik beschrijven hoe de hierboven beschreven situatie past binnen de spanningsdriehoek van individu (I), organisatie (O) en maatschappij (M). Dit om aan te geven binnen welke, bredere, context het geheel kan worden geplaatst. I: Het individu wordt in deze behandeld aan de hand van de persoonlijkheid van de medewerker. Het personeel wordt steeds vaker erkend als belangrijk kapitaal binnen de organisatie. Middels dit functieprofiel wordt vanuit een ander kader naar de p&o’er gekeken. Het individu wordt belangrijker, evenals de ‘’match’’ die een persoon met de organisatie heeft. O: De organisatie als geheel moet zorgen voor een lage uitstroom en zo optimaal mogelijk functionerende medewerkers. Door op deze manier naar een p&o’er te kijken is het de doelstelling aan deze aspecten een positieve wending te geven. Dit zorgt voor een beter functionerende organisatie, want mensen voelen zich beter in hun rol / passen beter in hun functie. Dit vloeit dus ook weer terug naar de individuele werknemers (I) en de werkgelegenheid voor de maatschappij (M). Daarnaast worden organisaties steeds dynamischer. Hiermee bedoeld men dat organisaties meer en meer veranderen van hiërarchisch gestructureerde en functioneel ingerichte gehelen in structuren waar teamwork, het benutten van talenten en netwerken centraal staat.

6

Bron: 26-02-2007, Nieuwe HR-functies komen er aan, redactie Personeelsnet. of 01-01-2007, Role of HR executives is undergoing big changes, Steve Bates, HR Magazine.

9


Bij deze veranderingen is de mens vrijwel altijd de moeilijkst veranderbare factor. Hierdoor worden p&o’ers geconfronteerd met problemen van een andere aard. M: De maatschappij kent een steeds beter wordende economische conjunctuur. Dit draagt bij aan een aantrekkende werkgelegenheid en dus ook aan minder beschikbare kandidaten. Ook als men vervolgens te maken krijgt men een mindere economische conjunctuur is men door deze manier van het samenstellen van een p&o profiel eerder verzekerd van een goede match in een groot kandidatenbestand. Door deze manier van selecteren vergroot je enerzijds je kandidatenbestand en is anderzijds de kans groter dat mensen gelukkiger zijn op hun werkplek. Dit heeft weer zijn weergave op de maatschappij. Uiteraard is het zo dat er ook tijdens een lagere economische conjunctuur en dus meer kandidaten meer zekerheid is bij het kiezen van een geschikte kandidaat. Daarnaast kent de maatschappij een trend van humanisering. 7 Dit gaat in op de toenemende aandacht voor de menselijke schaal. Aangezien de manier van selecteren en werken aan mensen niet op het vlak van targets ligt, maar meer op persoonlijkheid en gedrag, wordt er meer aandacht besteed aan het menselijke aspect.

1.4

Concluderend

De functie van p&o zal dus moeten veranderen door huidige ontwikkelingen waarbij het steeds aantrekkelijker wordt voor organisaties om de operationele taken uit te besteden. Naast deze ontwikkeling loopt een algemene ontwikkeling waarin er steeds vaker wordt gekeken naar de persoonlijke match en ontwikkelbaarheid van medewerkers in hun functie. Deze ontwikkeling vind zijn oorsprong in verschillende zaken als de krapte op de arbeidsmarkt (waarbij je door op persoonlijkheid te selecteren je kandidatenbestand vergroot), de steeds sneller naar een nieuwe baan zoekende medewerkers en het feit dat er inmiddels is bewezen dat deze manier van werven een grotere slagingskans heeft (zoals bijv. bij Microsoft). Ook op maatschappelijk niveau is deze ontwikkeling zichtbaar in het kader van de humanisering waarbij de mens centraal komt te staan. De laatste belangrijke oorzaak ligt echter in het feit dat organisaties talentintensiever worden en de kwaliteit van het personeel steeds vaker wordt erkend als een concurrentievoordeel. De aandacht voor zaken als cultuur, managementstijl en leiderschap in organisatieveranderingsprocessen, is sterk toegenomen. Vanuit hier diende de afdeling p&o binnen organisaties ook te veranderen: er worden andere kwaliteiten verwacht. Deze kwaliteiten liggen voornamelijk op een strategisch vlak. Organisaties zullen moeten kijken welke functie p&o binnen hun organisatie het beste kan bekleden in de toekomst. Men kan zich dan baseren op de 5 typen p&o die door specialisten in het hierboven reeds genoemde artikel zijn beschreven. Om hier als organisatie naar toe te werken dient er te worden gekeken naar welke middelen er nodig zijn om dit toekomstperspectief succesvol in te vullen. Uiteraard kan je simpelweg stellen dat je zo iemand nodig hebt, maar hoe zorg je er nou voor dat een organisatie zich hier adequaat op voorbereid? Door de algemene ontwikkelingen en de ontwikkelingen op p&o gebied in de toekomst samen te nemen is de conclusie dat dit mogelijk is door een profiel samen te stellen dat rekening houdt met het menselijke kapitaal. Leg naast de benodigde taakgebieden en competenties ook vast welke persoonlijkheidseigenschappen de p&o’er dient te bezitten. Door op deze manier 7

Bron: www.trendslator.nl/welkom/1-3.htm

10


een profiel samen te stellen is de kans op een ‘’match’’ vele malen groter (resultaat: minder uitstroom) en heb je als organisatie een veel beter beeld wat er in de toekomst wordt verwacht van een p&o’er: je bekijkt de functie vanuit een strategisch oogpunt middels een profiel dat gedetailleerder op de persoonlijkheidseigenschappen in gaat. Een ‘’leuke’’ bijkomstigheid is dan dat er niet alleen een grotere kans op een betere ‘’match’’ is en dus minder uitstroom. Het biedt ook een directe ingang om in de toekomst met de ‘’nieuwe’’ p&o’er te gaan kijken naar zijn ontwikkelingsmogelijkheden. Er wordt als het ware een nieuw portfolio opgebouwd die in de huidige trend van de mens als kapitaal als zeer nuttig kan worden gezien. Het selecteren op persoonlijkheid wordt op dit moment slechts bij enkele organisaties gehanteerd. Veel bedrijven nemen het wel gedeeltelijk mee in hun selectieprocedure, maar er wordt niet middels een onderbouwde methode naar gekeken. Wel zijn er al meerdere bedrijven die het bij personeel dat reeds in dienst is middels de Big-Five theorie 8 toepassen. Deze theorie koppelt competenties op een praktische wijze aan persoonlijkheid en is dus bij uitstek geschikt om in het kader van dit soort vraagstukken toe te passen. Het selecteren van personeel puur op basis van persoonlijkheid en competenties middels de Big-Five theorie vindt dus vrijwel niet plaats en kan dus al als tamelijk vernieuwend worden gezien. Het plaatsen van deze theorie in een meer strategisch kader voor een functieprofiel van p&o in combinatie met de 5 typen p&o die worden beschreven is nog helemaal niet uitgewerkt. Dit, terwijl reeds bewezen is dat het toepassen van deze vaak beproefde theorie een juiste zet is.

1.5

Vraag-, doel- & resultaatstelling

Bovenstaande ontwikkelingen hebben geleid tot de volgende vraag- doel- en resultaatstelling:. De centrale vraag luidt: Hoe ziet het toekomstige profiel9 van p&o er uit? De doelstelling hierbij is: Bedrijven inzicht verschaffen in het gewenste toekomstige profiel van p&o binnen hun organisatie zodat zij zich hier adequaat op kunnen voorbereiden De resultaatstelling als gevolg hiervan luidt: Een papieren profiel met daarin de algemene toekomstige functiegebieden, competenties en de daaraan gekoppelde persoonlijkheidskenmerken voor de functie p&o dat organisaties helpt om p&o succesvol te transformeren richting de rol in de toekomst. Eisen aan de resultaatstelling: Een organisatie moet uit het profiel kunnen afleiden welke rol p&o, of een combinatie van rollen, het beste in de organisatie past. Zij moeten vervolgens, door de overbodige rollen af te dekken, het gewenste profiel zichtbaar kunnen maken.

8

Zie bijvoorbeeld: www.picompany.nl/pdf/Pi_WPB5.pdf en www.synques.nl Met profiel wordt hier bedoeld: het geheel van taakgebieden, competenties en de daaraan gekoppelde persoonlijkheidseigenschappen van p&o. 9

11


2. Werkwijze en verantwoording Hieronder zal ik stap voor stap beschrijven wat ik tijdens mijn onderzoek ga doen. Daarbij zal ik aangeven waar de nadruk op ligt tijdens het volgen van deze stappen en zal ik per hoofdstuk uitleggen waarom ik juist op deze manier heb gewerkt. Allereerst geef ik een globaal overzicht van mijn werkwijze: hoe ben ik begonnen? Wat waren de volgende stappen? Waarom heb ik juist deze stappen genomen? Vervolgens zal ik inhoudelijk op de hoofdstukken in gaan waarin de kern van mijn product wordt weergegeven. Hierin zal ik aangeven waarom ik er voor heb gekozen voor de inhoud zoals die uiteindelijk is geworden.

2.1 Algemeen Voor het formuleren van mijn vraagstelling ben ik op een artikel gestuit van HR magazine.10 In dit artikel laten een aantal experts op het gebied van HRM hun licht schijnen op de toekomst van p&o. Zij geven aan dat er een vijftal typen voor p&o kunnen worden onderscheiden in de toekomst met een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Dit is voor mij het uitgangspunt geweest bij het maken van de vervolgstappen. Om deze aanleiding verder te onderbouwen beroep ik mij op een hoofdstuk over de rol van p&o in organisaties, waarin net als in het artikel van HR magazine wordt ingegaan op de veranderingen die plaatsvinden.11 Hier wordt op een uitgebreide en heldere manier vanuit de historie beschreven hoe de situatie is geworden tot wat hij nu is. Vervolgens kijkt men ook hier richting de toekomst. Omdat beiden erg overeenkomen wat betreft de rol van p&o in de toekomst, heb ik de beschreven rollen uit het Amerikaanse artikel ook als uitgangspositie genomen. Deze rollen heb ik verder uitgediept door middel van het zoeken van algemene functieprofielen met deze benaming. Van hieruit heb ik de koppeling gemaakt richting het p&o vakgebied. Deze toekomstpositie is voor mij het uitgangspunt van het onderzoek. Vervolgens ben ik gaan kijken naar meer moderne wijzen van selecteren van personeel. Hierbij wilde ik gaan kijken naar de koppeling tussen competenties en persoonlijkheidskenmerken om daarna te kijken tot welk niveau competenties kunnen worden ontwikkeld gezien de persoonlijkheid van een medewerker.Vervolgens kwam ik uit op de Big-Five theorie die door een bedrijf als PI-company reeds succesvol in gebruik is genomen en gekenmerkt wordt door die koppeling van competenties naar persoonlijkheidskenmerken. Ook deze manier van selecteren zag ik als een innovatief instrument om de toekomstige positie van p&o mee te beschrijven. Het is reeds lange tijd getoetst, is bewezen effectief te zijn bij het zoeken van een match en het is een relatief eenvoudig en dus ook weinig kostend middel voor bedrijven. Vanuit hier heb ik de combinatie gemaakt om het toekomstige profiel samen te stellen vanuit de Big-Five theorie gekoppeld aan 43 kerncompetenties. 12 Deze kerncompetenties heb ik gekozen omdat ik op zoek was naar competenties die de link naar persoonlijkheid goed konden maken. Deze competentieset is door PIcompany ruim onderzocht en toegepast in combinatie met gedragsvoorbeelden. Dit zorgt ervoor dat het een zeer praktisch karakter krijgt. Daarnaast is er een duidelijke link gelegd met persoonlijkheid. Er worden voorbeelden gegeven van meer en minder passende persoonlijkheden. 10

01-01-2007, Role of HR executives is undergoing big changes, Steve Bates, HR Magazine Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’ 12 Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006 11

12


Omdat mijn hoofdthema het samenstellen van dit streefprofiel is, bevatten stap 1 t/m 5 het hoofdthema van het onderzoek. Hier zal ik stapsgewijs toewerken naar het profiel voor de toekomstige p&o functie(s). Hier zal dan ook de nadruk liggen in het onderzoek wat er gedaan zal worden. Stap 6 is een handreiking voor organisaties die zich afvragen hoe er vervolgens personeel kan worden geselecteerd middels het functieprofiel dat zij als wenselijk zien. Deze laatste 2 stappen zijn, zoals reeds aangegeven, ook nog niet wijdverspreid en dus al met een behoorlijk innovatief karakter, maar worden door enkele organisaties in een soortgelijke vorm al toegepast en kunnen derhalve niet als geheel vernieuwend worden beschouwd.

2.2 Per stap 1. Hoe ziet het vakgebied van de toekomstig p&o’er er uit? - Uitzoeken hoe het vakgebied van de toekomstig p&o’er er uit komt te zien. Welke zaken zullen globaal gezien het meest belangrijk worden? 13 2. Welke nuanceverschillen zijn er per type te ontdekken? - Er zullen in de toekomst grofweg 5 typen p&o’ers zijn: welke verschillen zijn er te ontdekken tussen deze profielen? 3. Welke competenties zijn hier aan vast te koppelen? - Uitzoeken welke kerncompetenties er horen bij het toekomstige profiel van de p&o’er. Hier zal ik een lijst van samenstellen inclusief beschrijving van deze competenties. Per type p&o’er zal ik de nuanceverschillen aangeven m.b.t. de benodigde competenties. 4. Hoe koppel ik die competenties aan persoonlijkheidskenmerken? - Uitzoeken welke persoonlijkheidskenmerken er passen bij de beschreven competenties. Ik zal hierbij middels theorie laten zien hoe deze koppeling is te maken om vervolgens tot bepaalde kenmerken m.b.t. de persoonlijkheid te komen. 14 5. Hoe ziet het uiteindelijke profiel er dan uit? - Weergeven van het uiteindelijke profiel met hierbij de verschillen tussen de verschillende p&o-types. 6. Sturen op gedrag: de selectie. - Aan de hand van de gelezen literatuur een instrument of vraagwijze aanreiken waarmee organisaties de kandidaten tijdens de selectie juist op deze persoonlijkheidskenmerken kan beoordelen. Daarbij aanreiken hoe, na de selectie, aan de ontwikkeling van deze medewerkers kan worden gewerkt middels sturen op gedrag. Ook dit zal ik doen aan de hand van de gelezen literatuur. 15

13

Bron: Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’ 14 Bron: Voorendonk R, Persoonlijkheid en management, Academic Service Den Haag 2003. 15 Bron: Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006.

13


3. De samenstelling van een streefprofiel De stappen zoals deze in de volgende paragrafen naar voren komen, zijn genomen aan de hand van de situatie omtrent het bestaansrecht en de functierichting van p&o in de toekomst. Hierboven is reeds beschreven waarom dit bestaansrecht momenteel in twijfel wordt getrokken. Wel is het volgen van de stappen zoals ik deze hieronder heb beschreven toepasbaar binnen andere functiegroepen. De manier waarop p&o zich echter ontwikkeld is een geval op zich en derhalve kan men zich niet op onderstaande methode vastpinnen. Bij het beschrijven van de functies en rollen wordt vaak gesproken van ‘hij’. In plaats hiervan kan ook het woord ‘zij’ worden gezien.

3.1 Het vakgebied van p&o Hieronder zal worden beschreven binnen welk vakgebied de toekomstige functie van p&o in een organisatie kan gaan acteren. Zoals reeds eerder aangegeven staat er veel te gebeuren omtrent dit vakgebied. Deze gebeurtenissen hebben er toe geleid dat organisaties waarin p&o momenteel nog op operationeel vlak acteert, in de toekomst gedwongen zijn te veranderen. Welke veranderingen dit zijn en wat het resultaat is voor het globale werkveld van p&o staat hieronder weergegeven. Deze weergave is gebaseerd op een aantal eerder genoemde bronnen die ongeveer dezelfde situatie voor de toekomst schetsen. Omdat de te nemen stappen uiteindelijk gaan leiden tot een profiel, zal er een koppeling worden gemaakt naar een aantal takgebieden die hiermee samenhangen. 3.1.1 Welk vakgebied is er voor de toekomst globaal gezien te herkennen? Verzakelijking ‘’Leveren van toegevoegde waarde’’, ‘’Bijdragen aan de organisatiedoelstellingen’’, ‘’Gaan praten in de taal van de business’’ Zomaar een aantal kreten die vaak worden genoemd door managers wanneer er wordt gekeken naar de hedendaagse p&o’er. Om de toergevoegde waarde van p&o te bewijzen, is er één doel voor de p&o’er ten opzichte van de toekomst: zich richten tot de échte klant van p&o, de managers. Want zoals wordt beweerd ‘’wie goed in kan spelen op de eisen van managers op alle niveaus, bewijst de meerwaarde van p&o’’16, waarbij ‘’het resultaatgericht werken in de ogen van de interne klanten nog te wensen overlaat’’. 17 Uit bovenstaande quotes kan worden geconcludeerd dat het resultaat dat geleverd moet worden het inspelen op de eisen van de managers is. Daarbij wordt aangegeven dat men niet voldoende richting dit resultaat werkt. Hierbij moet als kanttekening worden geplaatst, dat de afdeling p&o geen speelpop van de manager dient te worden. Mijns inziens is het verstandig dat p&o altijd als ‘weegschaal’ kan dienen voor het management. Men dient niet alleen resultaatgericht te werken, maar ook het kritische klankbord te zijn, waar het management vaak behoefte aan heeft.

16

26-02-2007, Nieuwe HR-functies komen er aan, redactie Personeelsnet Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’blz 78. 17

14


Dit resultaatgericht werken gaat gepaard met het duidelijk weergeven van de kosten en baten van de afdeling p&o. Het weergeven van de kosten en baten kent een ‘hardere’ eis: er treedt een verzakelijking op. Deze verzakelijking is in sommige organisaties al ingezet met het gebruik van instrumenten als de HRscore-card of aanpakken als de HR-prestatie. Beiden zijn een goed voorbeeld van het ‘hard’ maken van de toegevoegde waarde en zijn derhalve een duidelijk signaal naar wat er speelt: als er geen vraag naar was geweest, was er immers nooit gebruik van gemaakt. Mensenmanagement Bij het managen van mensen staan 3 kernbegrippen centraal: kwaliteit, kwantiteit en motivatie. 18 Bij de kwaliteit van medewerkers gaat het er in de toekomst om dat p&o de managers kan voorzien van instrumenten die kwaliteit op kunnen sporen en die prestaties kunnen meten. Bij mobiliteit van medewerkers draait het erom dat er strategische personeelsinformatie beschikbaar is. Er worden vragen gesteld als ‘hoe ontwikkeld het personeelsbestand op die afdeling zich de komende jaren?’. Ook hier moet p&o de middelen kunnen aandragen om mobiliteit te realiseren. Medewerkers worden door de continue veranderingen steeds kritischer op hun werk. Dit heeft als gevolg dat personeel zich op een andere manier verbonden moet voelen met de organisatie. Hoe deze motivatie kan werken dient door de afdeling p&o te worden aangedragen aangezien hier een grote meerwaarde kan liggen. Het selecteren van personeel op een manier zoals hier een functieprofiel wordt opgesteld, is daar een voorbeeld van. Zoals in paragraaf 1.3 staat beschreven, zijn organisaties dynamischer geworden. Hierdoor komen managers nu ook met heel andere personeelsvraagstukken bij de p&o’er terecht. Waar p&o eerder taken had die gericht waren op het opstellen en bijhouden van regelingen rond arbeidsvoorwaarden en het bijhouden van een personeelsadministratie, zal men in de toekomst meer en meer rekening moeten houden met vragen als ‘wat zijn de kwantitatieve en kwalitatieve gevolgen van de personeelsbezetting bij deze reorganisatie?’ Inmiddels heb ik ook zelf een reorganisatie ervaren en heb ik aan den lijve ondervonden hoe belangrijk het dan is dat p&o laat zien over meer te beschikken dan administratieve kwaliteiten: men moet op organisatieniveau kunnen denken binnen een strategisch kader. Strategisch De p&o’er van de toekomst dient zich ook meer te richten op een meer strategisch vlak. Immers, alle operationele taken kunnen worden uitbesteed aan grote HRM kantoren die minder kosten met zich meebrengen. Uit ervaring en gesprekken die ik met meerdere managers in mijn voorgaande en huidige werksituaties heb gehad, blijkt dit beeld ook te kloppen. Managers willen dat p&o meedenkt op beleidsniveau, waarbij de organisatiedoeleinden in de gaten worden gehouden. De feitelijke opbrengsten zijn het doel, niet het beleid zelf. Werkterreinen die door p&o gebruikt worden om een dominant thema op te lossen, moeten dan ook altijd op de organisatiedoelstellingen zijn gefocust. 19 Een preventieve blik is vaak ook nodig. ‘P&o moet problemen gaan oplossen, voordat ze echte problemen zullen worden’, aldus David Ulrich, professor business administratie aan de Universiteit van Michigan Hij of zij zal vooral de rol van adviseur of uitvoerder moeten gaan bekleden. 18

Uit: Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’ blz. 81 19 Uit: Kouwenhoven K / Hooft van P / Hoeksema L, De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Kluwer 2005., hfdst 11.2

15


Deze rol kan binnen organisaties het best worden gekenmerkt als een intern advies- en servicebureau. Deze benoeming van ‘service’ en ‘advies’ hangt samen met het voldoen aan de wensen van het management en het dienen als kritisch klankbord. Uit een onderzoek van de Nijmegen School of management en Kluwer uit 2005 blijkt ook dat de rol van het management in p&o nog niet erg sterk is. Ook blijkt uit dit onderzoek dat p&o zelf vind dat het zal moeten verzakelijken om mee te gaan in de ontwikkelingen. Het thema verzakelijking is, zo blijkt uit het onderzoek, echter nog steeds meer een klein thema. Opvallend is dat in de ogen van een behoorlijk deel van de respondenten een groot deel van de zittende p&o’ers deze draai naar verzakelijking niet haalt. Om te kijken of dit daadwerkelijk zo zal zijn, is het zaak te inventariseren in hoeverre de kwaliteiten van de huidige p&o’er binnen de organisatie op dat vlak ligt. Op welke wijze dit mogelijk zou kunnen wordt in paragraaf 3.6 dieper op ingegaan. E-hrm De p&o’er van nu heeft als een van de kerntaken informatievoorziening: medewerkers met vragen over (secundaire) arbeidsvoorwaarden en arbeidscontracten gaan automatisch naar de afdeling p&o toe. Men kan dit eigenlijk beschouwen als zijnde een helpdeskfunctie. Deze functie zal gaan verdwijnen door de opkomst van intranet binnen bedrijven en een e-hrm systeem, waar een collega-vakgenoot van mij overigens een zeer interessant stuk over heeft geschreven. Deze systemen zorgen ervoor dat alle informatie online beschikbaar gaat zijn waardoor de taak van p&o hier meer naar die van systeembeheerder gaat: het up-to-date houden van al deze informatie voor medewerkers. Deze ontwikkeling heeft mijns inziens twee kanten: enerzijds betekend het tijdwinning. Tijd die dan in andere belangrijke zaken kan worden gestoken. Anderzijds zal het contact met medewerkers en de individuele begeleiding een minder groot taakgebied gaan beslaan. De toekomstig p&o’er samengevat Samenvattend kan worden gesteld dat het vakgebied van de p&o’er van de toekomst kan worden gezien als adviseur en uitvoerder van mensenmanagement waarbij hij of zij op strategisch vlak te werk gaat en zich hierbij richt op de wensen van zijn interne klanten: de managers. Hierbij zal hij of zij als systeembeheerder dienen op het vlak van de informatievoorziening: e-hrm. Alle trends die hierboven beschreven zijn, zijn aan veranderingen onderhevig. Een andere belangrijke taak van p&o is dan ook om zich continu up-to-date te houden van de nieuwste trends en ontwikkelingen. In mijn huidige functie als p&o adviseur merk ik dat het vakgebied een zeer dynamisch gebeuren is, waar elke maand weer andere zaken aan het licht komen. De kunst is om hier de juiste zaken uit te lichten die voor p&o binnen juist die organisatie relevant zijn.

16


3.1.2 Welke taakgebieden komen hier in voor? Uit bovenstaande beschrijving van het vakgebied zijn een aantal taakgebieden af te leiden. Deze taken staan hieronder puntsgewijs weergegeven: - Genereren van strategische personeelsinformatie; - Uitvoeren van beleidsprojecten met betrekking tot kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers; - Werken aan nieuwe personeelsinstrumenten; - Blijven ontwikkelen van eigen vakbekwaamheden; - Begeleiden van ingrijpende veranderingen in organisaties; - Bijdragen aan de organisatiedoelstellingen; - Instrumenten aandragen op het gebied van kwaliteit, mobiliteit en motivatie; - Systeembeheerder op het gebied van e-hrm. De hierboven genoemde taken zullen op grote lijnen de hoofdzaak vormen richting de toekomst. Afhankelijk van de structuur van de organisatie kunnen hier nuances in worden aangebracht. Hoe deze structuur het beste vorm kan worden gegeven, is een onderzoek op zich waard. Toch zijn er al een hele reeks praktische benaderingen te vinden voor het bepalen van de structuur. Vooral op het aspect van strategisch personeelsmanagement kan ik het boek ‘de praktijk van strategisch personeelsmanagement’ van Kouwenhoven, Hooft en Hoeksema aanraden. Zij geven een praktisch kader over hoe dit te implementeren is en waar dit op meetbaar kan worden gemaakt. Ook in dit boek wordt aangegeven dat een voorwaarde is dat de afdeling p&o in staat moet zijn om deze verandering door te kunnen maken. 20 Of dit mogelijk is, zal middels het in dit product geschetste profiel beter meetbaar moeten worden. 3.1.3 Deel één van het profiel

Deel één van het profiel Taakgebieden van p&o: - Genereren van strategische personeelsinformatie; - Uitvoeren van beleidsprojecten met betrekking tot kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers; - Werken aan nieuwe personeelsinstrumenten; - Blijven ontwikkelen van eigen vakbekwaamheden; - Begeleiden van ingrijpende veranderingen in organisaties; - Bijdragen aan de organisatiedoelstellingen; - Nieuwe instrumenten ontdekken en aandragen op het gebied van kwaliteit, mobiliteit en motivatie; - Systeembeheerder op het gebied van e-hrm; - Preventief signaleren van knelpunten op (HR) strategisch vlak - Hard maken van eigen bijdragen binnen de organisatie

20

Uit: Kouwenhoven K / Hooft van P / Hoeksema L, De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Kluwer 2005., hfdst 9.3

17


3.2 Vijf rollen voor p&o: de nuanceverschillen Uit het reeds genoemde artikel van HR magazine is gebleken dat de toekomstpositie van p&o niet binnen alle bedrijven over een kam kan worden geschoren. Iedere organisatie is anders en dus liggen binnen iedere organisatie de behoeften op een ander vlak. Vanuit deze filosofie zijn door experts een vijftal verschillende rollen voor p&o beschreven met elk hun eigen kenmerken en nuanceverschillen. Het is voor iedere organisatie op zichzelf om te bekijken welke nuanceverschillen zij aan willen brengen: waar zal de grootste vraag binnen ons bedrijf in de toekomst liggen? Om dit te kunnen doen dient er uiteraard een helder beeld te zijn voor elke rol van de p&o’er. Hieronder zal er een beschrijving worden gegeven van deze rollen, waarbij de verschillen tussen deze zullen worden weergegeven. De algemene functies van p&o zijn ook op deze rollen van toepassing. Het gaat er in dit geval om waar het zwaartepunt wordt gelegd. 3.2.1 Welke rollen worden er genoemd? In het desbetreffende artikel worden een vijftal typen p&o genoemd. Deze typen kennen allemaal een algemeen takenpakket, maar naar gelang de wensen van de organisatie kan worden gekeken waar de nadruk op zou moeten worden gelegd. Vertaald naar het Nederlands kunnen deze als volgt worden geformuleerd: 1. De CFO (Chief Financial Officer) voor human resources 2. De interne adviseur 3. De talent manager 4. De verkoop manager 5. De self-service ontwikkelaar Ad 1: De CFO is van nature iemand die puur financieel te werk gaat. CFO wordt in de meeste organisaties dan ook wel financieel directeur genoemd. Hier wordt zijn vakgebied richting het financiële gedeelte van het p&o vak gedreven. Een CFO is altijd in staat zijn alle zaken in cijfers uit te drukken en richt zijn ondersteuning op de kernactiviteiten van de organisatie. Hierbij kan de CFO voor HR dienen als klankbord van, en ondersteuning voor, het management bij de besluitvorming en realisatie van (strategische) ondernemingsdoelstellingen. De CFO op HR gebied dient alle maatregelen die op dit gebied worden uitgevoerd, in geld uit te kunnen drukken. Hierbij gaat er een preventieve werking ven deze rol uit: van tevoren wordt bekeken of bepaalde maatregelen / veranderingen rendabel zijn. Naast deze preventieve blik is deze rol bedoeld om ook de organisatie op dat moment door te lichten door te kijken naar welke werknemers er wat bijdragen en wat het rendement is van de opleidingen die gevolgd worden. Van hieruit worden door de CFO voor HR voorstellen gedaan om de minder rendabele onderdelen te herzien. Van belang is dat hier ook oog heeft voor het mens achter de cijfers, om van daaruit ook individuele- en teamprestaties te meten. Hierbij moet de CFO voor HR als motivator voor medewerkers kunnen fungeren. Hij moet kunnen aangeven hoe medewerkers wel rendabel en dus gemotiveerd kunnen worden gemaakt. Ad 2: De interne adviseur is iemand die als kernfunctie heeft de kennis en vaardigheden te verspreiden onder het management van de organisatie. Hiermee wordt niet gezegd dat de interne adviseur op den duur overbodig zal worden. Hierna moet deze zich richten op de nieuwe ontwikkelingen en de integratie hiervan in het management.

18


Dit wil zeggen dat de interne adviseur nieuw beleid ontwikkeld, implementeert en integreert. De kennis en vaardigheden op het gebied van HRM vernieuwen namelijk snel, dus hier blijft een continue functie in zitten. De koppeling naar de organisatie is ook hier erg belangrijk: signaleer de knelpunten en spring hier middels implementatie van andere HRM middelen op in. Hier gaat vervolgens ook een coachende rol vanuit waarbij de hij zich de managers leert nadenken over deze vraagstukken. Daarnaast zal vanuit deze rol een, zoals de naam het al zegt, adviesfunctie uitgaan. Het management verwacht vanuit deze rol advies en ondersteuning bij personele vraagstukken van hun kant. P&o zal in deze een waardevolle gesprekspartner van het management zijn en het verschil tussen de roep om advies of de roep om begeleiding moeten zien in te schatten. (een vernieuwende manier om met dit adviseren en coachen om te gaan is de zogenoemde Socratische manier van coachen. Deze trend vind steeds vaker zijn weg naar organisaties. Voor meer informatie verwijs ik u graag naar de website www.socratischcoachen.nl) Ad 3: De talent manager is iemand die inspringt op het continu veranderende aanbod van potentiële medewerkers. Met aanbod wordt hier niet alleen bedoeld het werven van nieuwe medewerkers, maar ook het behouden en ontwikkelen van talentvolle medewerkers binnen de organisatie. Hierbij dient er altijd ten eerste vanuit de behoeften van de organisatie te worden gedacht. De talent manager zorgt ervoor dat de juiste medewerker op de juiste plaats komt te zitten. Een scherp oog voor talent en het ontwikkelen van instrumenten om deze te werven is belangrijk. Hierna is het belangrijk dat de kwaliteiten van medewerkers optimaal worden benut in relatie tot de organisatiedoelstellingen. De sleutelposities moeten in kaart worden gebracht om vervolgens de geschiktheid te beoordelen. De talent manager draagt de instrumenten aan om bovenstaande zaken meetbaar te maken. Hij dient op strategisch niveau mee te denken over het succesvol invullen van sleutelposities in de toekomst. (het hier door mij gemaakte product zou een mogelijk resultaat kunnen zijn van een functie van de talent manager. welke trend op het gebied van p&o is gesignaleerd? hoe zorg je er voor dat je de goede persoon voor deze functie vind en deze medewerker zich kan ontwikkelen?) Ad 4: De verkoopmanager heeft als kernfunctie het geven van advies voor mogelijke outsourcing van taken in de toekomst. Deze adviesfunctie zal richting management zijn met als doel de kosten voor de organisatie zo laag mogelijk te houden. De verkoopmanager analyseert trends en bekijkt dan vanuit organisatieperspectief of deze trends een verbetering in kwaliteit betekenen en hoe dit in verhouding staat met de mogelijke vermindering in kosten. Naast deze outsourcing zal hij de afweging moeten kunnen maken welke overige kosten deze zaken met zich mee brengen als ze buiten de organisatie worden gebracht en of dit opweegt tegen de organisatiebelangen. Hij analyseert en bekijkt organisatieafdelingen en functies. In deze analyse moet rekening kunnen worden gehouden met strategische ontwikkelingen. (deze outsourcing kent momenteel een goed voorbeeld in de outsourcing van operationele p&o taken zoals ik deze in de aanleiding van dit stuk heb genoemd. Het overdragen van deze taken blijkt steeds vaker net zo efficiënt te werken en kost minder geld) Ad 5: De self-service ontwikkelaar is iemand die zich vooral richt op het gebied van e-hrm. Hij zorgt er voor dat zowel interne als externe informatie (afkomstig van uitgevers en specialisten) op een juiste manier middels intranet wordt verspreid en dus geautomatiseerd. Hierbij geeft hij niet alleen informatie door, maar reikt hij ook instrumenten aan die via intranet kunnen worden toegepast.

19


Deze instrumenten dienen de managers als hulpmiddel te kunnen gebruiken, bewerken en beheren. De self-service ontwikkelaar kan als een intranet bureau worden gezien dat alle benodigde informatie zo verspreid, dat hij zelf overbodig wordt als vraagbaak voor medewerkers en management. Hiervoor is een duidelijke vormgeving en structuur van het geheel nodig. Hij herkent belangrijke en voor de organisatie relevante trends en weet deze naar een intranetomgeving te vertalen. 3.2.2 Deel twee van het profiel

Deel twee van het profiel Taakgebieden per rol: 1. -

De CFO voor Human Resources: Op financieel gebied onderzoeken van trends op gebied van HR Opstellen van preventieve kosten / baten analyses voor HR Ondersteunen kernactiviteiten organisatie d.m.v. cijfers Klankbord voor management bij besluitvorming en realisatie (strategische) ondernemingsdoelstellingen Meten van rendement van afdelingen / teams en medewerkers Optimaliseren van rendement van afdelingen en medewerkers

2. De interne adviseur: - Verspreiden van kennis en vaardigheden op gebied van HR onder management - Signaleren van knelpunten op gebied van HR binnen de organisatie - Continu ontwikkelen, implementeren en integreren van nieuw HR beleid passend binnen de organisatie - Coachen / begeleiden van managers op gebied van HR - Vraag gestuurd advies bij personeelsvraagstukken van management 3. De talent manager: - Inzicht hebben in continu veranderende aanbod van potentiële medewerkers - Inzicht hebben in de behoeften van de organisatie met betrekking tot personeel - In kaart brengen en houden van sleutelposities binnen de organisatie en meedenken over de strategische invulling hiervan - Zowel intern als extern herkennen en opzoeken van talent door middel van gebruik of implementatie van de juiste (nieuwe) instrumenten - Werven van nieuwe talentvolle medewerkers door middel van gebruik of implementatie van de juiste (nieuwe) instrumenten - Behouden en ontwikkelen van reeds in dienst zijnde medewerkers - Zorgen voor een zo hoog mogelijke organisatie-efficiency met betrekking tot het personeel

20


Vervolg taakgebieden per rol: 4. De verkoop manager: - Adviseren van management met betrekking tot toekomstige (strategische) outsourcingsactiviteiten - Analyseren van afdelingen en taakgebieden medewerkers in relatie tot efficiency - Marktanalyse maken om eigen product te verkopen en kostenpost voor organisatie op een zo laag mogelijk niveau te houden - Analyseren van huidige en toekomstige trends op alle HR vlakken en de relatie leggen met outsourcing - Nu en in de toekomst zorgen voor zo laag mogelijke organisatiekosten 5. De self-service manager: - Bijhouden van alle externe HR gerelateerde ontwikkelingen op een zo breed mogelijk vlak - Analyseren van alle interne communicatiestromen - Signaleren van alle relevante interne ontwikkelingen - Vertalen van alle ontwikkelingen naar een e-hrm omgeving waarin informatie wordt verspreid - Instrumenten signaleren in relatie met organisatiedoelstellingen - Implementeren en voor gebruiksklaar maken van instrumenten in een e-hrm omgeving - Begeleiden en coachen van managers bij het gebruiken van de e-hrm omgeving

21


3.3 Welke competenties zijn aan de functiegebieden vast te koppelen? De globale taakgebieden van p&o zijn hierboven reeds geschetst. Daarbij zijn per type de verschillen aangegeven. Heruit is een eerste deel van het profiel opgemaakt. De volgende stap is nu om te kijken welke competenties er bij dit profiel horen. Dit om te weten waar op gelet moet worden bij het invullen van de toekomstige functie. Welke competenties dient de toekomstig p&o’er te bezitten? 3.3.1 De gebruikte competentieset voor p&o. De totstandkoming van deze competenties zal worden gedaan vanuit de methode van de competentieanalyse 21. De competenties zijn bepaald uit een groep van 43 competenties welke zijn geclusterd over een zestal competentiegebieden, te weten 22: - Management en leidinggeven; - Ondernemen; - Analyse en besluitvorming; - Communicatie; - Persoonlijk gedrag; - Motivatie. De totale set van competenties per gebied is in het verwezen boek terug te vinden. In deze paragraaf zal er enkel naar de benodigde competenties voor p&o worden gekeken. Bij het analyseren van competenties behorende bij andere functies zijn deze clusters met de daarbij behorende uitleg een uitermate praktisch middel om hiernaar te kijken. Hiervoor verwijs ik u dan ook graag naar onderstaande boek. 3.3.2 Hoe kom ik tot de kerncompetenties globaal en per rol? Een manier om tot de kerncompetenties te komen, is door eerst de taakgebieden van de functie goed vast te leggen. Aan de hand hiervan kunnen vervolgens de competenties voor die functie worden afgeleid. Belangrijk hierbij is dat de taakgebieden een afgebakend kader behelzen, zodat het resultaat geen oneindige lijst aan competenties zal zijn. Deze zelfde procedure dient per rol te worden toegepast. Deze beide zaken zijn hierboven reeds beschreven. Aan de hand hiervan zal ik hieronder de competenties voor p&o en de competenties van de verschillende rollen van p&o weergeven. Voor de globale rol heb ik dit gedaan door alle competenties door te nemen, deze een voor een te koppelen aan de taakgebieden en hier de minst belangrijke uit te halen. Vervolgens heb ik van de overgebleven competenties een selectie gemaakt waarvan hieronder het resultaat te zien is. Ook voor de specifieke rollen van p&o ben ik zo te werk gegaan. Hieronder zal ik voor respectievelijk de algemene taakgebieden van p&o en de verschillende rollen de competenties weergeven inclusief de daarbij geldende definitie. Per competentie zal ik kort een uitleg geven waarom deze er in staat vernoemd.

21

Uit: Voorendonk R, Persoonlijkheid en management, Academic Service Den Haag 2003, hoofdstuk 4, blz. 38. 22 Uit: Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006.

22


Competenties bij de algemene taakgebieden van p&o Competentie: Plannen en organiseren

Definitie: Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaalde doelen te bereiken

Waarom toepasselijk? Deze is belangrijk voor het opstellen van strategische beleidsplannen en instrumenten op het gebied van p&o. Zonder deze competentie komt p&o in tijdsnood bij het vervaardigen van projecten waar de nadruk op zal liggen en legt het de verkeerde prioriteiten zodat er niet aan de wensen van de organisatie kan worden voldaan

Ondernemerschap

Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten / diensten; risico’s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen

P&o dient nieuwe ontwikkelingen in de gaten te houden en hierbij de (interne) behoeften te onderzoeken. Van hieruit kan hij deze vertalen naar nieuwe producten of diensten. Hiermee kan hij inspelen op veranderende wensen van klanten (lees: managers)

Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid

Hangt samen met ondernemerschap. Dient te allen tijde in dienst te staan van het management en dus de behoeften van hen uit te signaleren. In tegenstelling tot probleemanalyse probeert hij hier preventief te werk te gaan

Oordeelsvorming

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken

Naast het inschatten van de behoeften vanuit de organisatie, dient p&o een kritisch klankbord te zijn. P&o dient dus niet alleen op de behoeften in te spelen, maar ze ook met een kritisch oog te bekijken om vervolgens gezamenlijk af te wegen welke prioriteit er aan wordt gegeven

Visie

Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en langetermijnbeleid

Gezien de meer strategische invulling van p&o is dit een belangrijke en logische competentie die aanwezig moet zijn

23


Leervermogen

Nieuwe informatie en P&o dient zich ten alle tijdens op ideeën in zich opnemen de hoogte te houden van de en effectief toepassen nieuwe ontwikkelingen (bijv ehrm). Vervolgens moet er naar gelang de interne vraag worden gekeken hoe die ontwikkelingen worden toegepast

Schriftelijke communicatie

Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft. Grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat

Aanpassingsvermogen

Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en / of mensen Resultaatgerichtheid Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten

Alles wat p&o invoert / adviseert / implementeert dient voor de doelgroep leesbaar en toepasbaar te zijn. of dit nu op beleid of een intranet-tool gericht is

De functie van p&o zal blijven evolueren door alle maatschappelijke en organisatorische bewegingen. Als p&o hier in mee wil blijven gaan, zal hij bereid moeten zijn tot verandering De verzakelijking treed binnen p&o op. Om de bijdrage meetbaar te kunnen maken dient het resultaat duidelijk in beeld te moeten worden gebracht.

Competenties bij de rollen van p&o Alle hierboven beschreven competenties gelden als kerncompetenties voor de functie van p&o. Afhankelijk van op welke rol de nadruk wordt gelegd, zullen er competenties uitspringen die een duidelijke link naar deze rol hebben en dus als kerncompetentie voor deze rol kunnen worden aangemerkt. Hieronder zal ik per rol deze competenties er uit lichten. Hierbij kan het zijn dat deze een overlapping heeft met de competenties hierboven beschreven. Hiermee wil ik aangeven dat het niet alleen voor het algemene taakgebied van belang is, maar dat er ook juist in deze rol nog een extra de nadruk op wordt gelegd. De CFO voor HR Competentie Definitie Resultaatgerichtheid Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten

24

Waarom toepasselijk? Deze resultaatgerichtheid geldt meer dan ooit in deze functie, aangezien hij alles uitdrukt in resultaten (cijfers). Zijn grootste afbreukrisico ligt ook op dit vlak.


Organiseren van eigen werk.

De interne adviseur Competentie Coachen

Organisatieloyaliteit

De talent manager Competentie Marktgerichtheid

Sensiviteit

Effectief het eigen werk organiseren door het formuleren van doelstellingen en het plannen van activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op hoofdzaken en acute problemen

Een echte stand-alone functie waarbij het initiatief vooral vanuit de persoon zelf moet komen. Je kennis op het vakgebied is meer nog dan bij de anderen een uniek aspect en je zal vanuit jezelf in actie moeten komen om hier een gericht resultaat in te behalen

Definitie Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal kan ontwikkelen

Waarom toepasselijk? De interne adviseur dient een manager zo te instrueren dat deze het instrument op zijn wijze kan gaan uitvoeren. om dit voor elkaar te krijgen dient hij coachingsvaardigheden te bezitten om managers en medewerkers zo ver te krijgen.

Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie

De interne adviseur dient zich (zoals de naam al zegt) altijd te richten op de organisatie en zich hier dan ook afhankelijk van op te stellen. Hiervoor moet er sprake zijn van een zekere loyaliteit jegens die organisatie

Definitie Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie

Waarom toepasselijk? Hij dient kennis te hebben van de arbeidsmarkt en zijn eigenschappen. Op deze manier kan hij talent vertalen naar de organisatie. Op het moment dat hij dit niet bezit, zal hij niet extern kunnen zoeken naar goed talent

Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen

Hij dient gevoel voor mensen te hebben om talent te kunnen herkennen. Daarnaast dient hij mensen te kunnen behouden en dus rekening te houden met de doelstellingen, wensen en belangen van deze talenten

25


De verkoop manager Competentie Definitie Marktgerichtheid Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie Mondelinge presentatie

Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van ter zake doende middelen. Presentatie afstemmen op de behoeften van het publiek

De self-service manager Competentie Definitie Schriftelijke Ideeën en meningen communicatie duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft. Grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat Organisatieloyaliteit

Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie

26

Waarom toepasselijk? Weten waar mogelijkheden liggen in de markt om tot outsourcing over te gaan met als resultaat kostenbesparing, zowel nu als op strategisch vlak De verkoop manager dient al zijn ideeën te verwoorden en te verklaren richting management. Op het moment dat dit is gedaan dient hij vervolgens in contact te treden met externen alwaar hij ook mondeling zijn presentatie zo zal moeten houden dat het onder gunstige voorwaarden wordt uitbesteed

Waarom toepasselijk? Het leesbaar en toepasbaar maken van alle interne en externe instrumenten en informatiestromen is de hoofdtaak van een self-service manager. Hiervoor is een goede schriftelijke communicatie meer nog dan anders gewenst. Alle informatie, intern of extern, dient in het teken te staan van de organisatiedoelstellingen en het management. Een self-service ontwikkelaar dient dit dan ook te allen tijde te herkennen en te vertalen


3.3.3 Deel drie van het profiel

Deel drie van het profiel Kerncompetenties globaal: - Plannen en organiseren - Ondernemerschap - Klantgerichtheid - Oordeelsvorming - Visie

-

Kerncompetenties per rol: 1. De CFO voor HR: - Resultaatgerichtheid - Organiseren van eigen werk 2. De interne adviseur: - Coachen - Organisatieloyaliteit 3. De talent manager: - Marktgerichtheid - Sensiviteit 4. De verkoop manager: - Marktgerichtheid - Mondelinge presentatie 5. De self-service manager: - Marktgerichtheid - Organisatieloyaliteit

27

Leervermogen Schriftelijke communicatie Aanpassingsvermogen Resultaatgerichtheid


3.4 De koppeling: persoonlijkheidskenmerken

van

competenties

naar

De kerncompetenties zijn gefilterd. Nu is het zaak hier een koppeling in te maken richting persoonlijkheidskenmerken. Deze koppeling kan worden gemaakt aan de hand van de Big-Five theorie23, die persoonlijkheidseigenschappen zichtbaar maakt. Om van competenties naar persoonlijkheidskenmerken te gaan, dienen de competenties eerst om te worden gezet in gedrag. Deze gedragskenmerken kunnen vervolgens worden gekoppeld aan persoonlijkheidskenmerken. Deze kenmerken zijn een zeer goede graatmeter bij het succesvol invullen van een functie. Zo wordt er een betere ‘’match’’ gemaakt tussen de kandidaat en de functie. Ook krijgt de organisatie meer inzicht in de eisen die er moeten worden gesteld en hoe men zich adequaat voor kan bereiden op het toekomstprofiel van p&o. Hieronder staan de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken voor de p&o functie. Omdat de benodigde competenties per type verschillend zijn, zullen ook de persoonlijkheidskenmerken per type afwijken. Hier zal ik, net als bij de competenties, apart een beschrijving van geven. 3.4.1 Welke gedragskenmerken bevatten de genoemde competenties? Vanuit de literatuur 24 worden er bij de gegeven competenties bepaalde gedragskenmerken genoemd. Hieronder zal ik voor alle genoemde competenties de gedragskenmerken beschrijven, daarbij een onderscheid makend tussen passend en niet passend gedrag om zo een duidelijk beeld te scheppen wat er bedoeld wordt. Deze kenmerken hebben reeds een sterke relatie met persoonlijkheidskenmerken en maken hierdoor de koppeling richting de Big-Five makkelijker. Mocht een organisatie ervoor kiezen een eigen set competenties te gebruiken, dan is het raadzaam ook hier naar feitelijk gedrag te kijken alvorens dit te koppelen aan de persoonlijkheid. Competentie Plannen en organiseren

Leervermogen Ondernemerschap

Schriftelijke communicatie Klantgerichtheid

Visie

23 24

Niet passend gedrag Werkt ad-hoc aan veel dingen tegelijkertijd en vangt tegenslagen niet soepel op Is tevreden met het bestaande Is gereserveerd ten opzichte van het ontbrekende en laat zich daar soms door afschrikken Werkt graag met anderen in een losse structuur Is gereserveerd en bewaakt bij voortduring het eigen belang Houdt van vertrouwde context en houdt zijn opvattingen doorgaans voor zich

Passend gedrag Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk van de wijs

Zoekt veranderingen en verbeteringen Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit gemakkelijk zijn opvattingen

Voorendonk R, Persoonlijkheid en management, Academic Service Den Haag 2003 Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006.

28


Resultaatgerichtheid

Is tevreden met wat hij weet en kan Oordeelsvorming Beslist onsystematisch dingen te doen of te laten zonder te letten op de noodzaak of succeskans Aanpassingsvermogen Blijft graag bij een overzichtelijke structuur en stelt deze niet graag ter discussie Organiseren van Laat zijn leven leiden door eigen werk wat er op zijn weg komt zonder daarin veel keuzes te maken Coachen Is gereserveerd en bewaakt bij voortduring het eigen belang Organisatieloyaliteit Is op het eigen belang gericht en dekt zich bij tegenslag in Marktgerichtheid

Laat het leven komen zoals het komt

Sensiviteit

Bewaakt zorgvuldig het eigen belang en blijft binnen de eigen vertrouwde context Blijft geconcentreerd het eigen perspectief bewaken

Mondelinge presentatie

Is erop gericht de dingen steeds beter te doen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen moeite daar met anderen over te communiceren Richt zijn leven doelgericht en systematisch in

Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Heeft interesse in de behoeften van anderen en heeft vertrouwen in een goede afloop bij tegenslag Zoekt doelgericht naar nieuwe ervaringen en uitdagingen Is sterk op het belang van anderen gericht en vindt veranderingen en complexiteit prettig Let actief op wat anderen beweegt

3.4.2 Waar is de Big-Five theorie op gebaseerd? ‘De basis van het Big-Five model is meer dan zeventig jaar oud en wordt onderzocht in veel landen. Inmiddels aanvaardt een overgrote meerderheid der psychologen het als de beste taxonomie van persoonlijkheidstrekken.’ 25 Het vind zijn oorsprong in de taal en is gebaseerd op de vele woorden die er zijn om mensen te beschrijven. Het kent vijf trekken die tezamen een persoonsbeschrijving geven. Op elke trek kan iemand laag, gemiddeld of hoog scoren: 1. Negatieve emotionaliteit (N): de mate waarin iemand last heeft van negatieve gevoelens, zoals angst of boosheid. 2. Extraversie (E): de mate waarin iemand graag met anderen verkeert. De prikkels van het contact met anderen opzoekt. 3. Openstaan (O): de mate waarin iemand nieuwsgierig is naar nieuwe kennis en ervaring, creatief is. 4. Altruïsme (A): de mate waarin iemand zich vriendelijk en meegaand opstelt en zich ondergeschikt maakt aan het grotere geheel, de organisatie, het team. 5. Consciëntieusheid (C): de mate waarin iemand zich gewetensvol en resultaatgericht opstelt in zijn leven en werk. De score die men gemiddeld genomen haalt per trek is globaal gezien een persoonlijkheidsprofiel van die persoon. 25

Uit: Voorendonk R, Persoonlijkheid en management, Academic Service Den Haag 2003, blz 13

29


3.4.3 Hoe kom ik vanuit de gedragskenmerken aan de persoonlijkheidskenmerken van de Big-Five theorie? De gedragskenmerken die hierboven staan beschreven, kunnen worden vertaald naar een persoonlijkheidsprofiel op basis van de 5 trekken zoals die door de BigFive theorie worden beschreven. Dit kan doordat je alle competenties per rol onder elkaar zet, met daarbij het passende gedrag. Bij deze passende gedragingen wordt vervolgens een score gegeven voor de relevante trekken die hierbij horen. Als je van alle competenties de score hebt ingevuld, kan er per trek een gemiddelde worden genomen van de scores die er zijn gehouden. Zo creëer je een globaal overzicht van het persoonlijkheidsprofiel dat gewenst is bij de rol. Hierbij kan er dan ook op detailniveau per competentie worden ingegaan op het passende gedrag en de hierbij behorende score. Hieronder zal ik per rol een matrix laten zien waarin deze score is gemaakt. Een score van 1 is laag, een score van 2 is gemiddeld en een score van 3 is hoog. In de linkerbalk staan alle passende gedragingen behorend bij de competentieset voor de rol van p&o. De gemiddelden per trek kunnen worden beschouwd als het uiteindelijke profiel van de gewenste persoon. De verschillen zullen per rol niet heel erg groot zijn aangezien het vakgebied op een groot gebied ook hetzelfde is, maar toch zullen hier al significante onderscheiden in kunnen worden gemaakt door de extra waarden van de, cursief gedrukte, unieke competenties 3.4.4 Deel vier van het profiel: Big-Five persoonlijkheidsprofiel P&o globaal N E O A C Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk 1 1 2 3 van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen 1 3 3 1 3 Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt 1 3 3 1 3 niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf 3 1 1 2 3 Communiceert gemakkelijk en open en richt 3 3 3 2 zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit 2 2 3 1 2 gemakkelijk zijn opvattingen Is erop gericht de dingen steeds beter te doen 2 2 2 1 3 Richt zich georganiseerd en gestructureerd op 3 1 1 3 1 realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen 1 3 2 1 2 moeite daar met anderen over te communiceren Gemiddeld per trek: 1,88 2,25 2,00 1,66 2,44

30


De rollen nader beschreven De CFO voor HR N E O A C Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk 1 1 2 3 van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen 1 3 3 1 3 Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt 1 3 3 1 3 niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf 3 1 1 2 3 Communiceert gemakkelijk en open en richt 3 3 3 2 zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit 2 2 3 1 2 gemakkelijk zijn opvattingen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op 3 1 1 3 1 realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen 1 3 2 1 2 moeite daar met anderen over te communiceren Is erop gericht de dingen steeds beter te doen 1 3 1 1 3 Richt zijn leven doelgericht en systematisch in 3 1 1 3 3 Gemiddeld voor CFO: 1,90 2,22 1,77 1,80 2,50

De interne adviseur Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit gemakkelijk zijn opvattingen Is erop gericht de dingen steeds beter te doen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen moeite daar met anderen over te communiceren Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Heeft interesse in de behoeften van anderen en heeft vertrouwen in een goede afloop bij tegenslag Gemiddeld voor interne adviseur:

N 1

E -

O 1

A 2

C 3

1 1

3 3

3 3

1 1

3 3

3 3

1 3

1 -

2 3

3 2

2

2

3

1

2

2 3

2 1

2 1

1 3

3 1

1

3

2

1

2

2

2

2

3

1

1

3

3

3

2

1,81

2,55

2,33

1,91

2,27

De talent manager Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf

N 1

E -

O 1

A 2

C 3

1 1

3 3

3 3

1 1

3 3

3

1

1

2

3

31


Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit gemakkelijk zijn opvattingen Is erop gericht de dingen steeds beter te doen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen moeite daar met anderen over te communiceren Zoekt doelgericht naar nieuwe ervaringen en uitdagingen Is sterk op het belang van anderen gericht en vindt veranderingen en complexiteit prettig Gemiddeld voor talent manager:

3

3

-

3

2

2

2

3

1

2

2 3

2 1

2 1

1 3

3 1

1

3

2

1

2

1

2

3

2

3

2

3

2

3

2

1,81

2,55

2,33

1,81

2,45

De verkoop manager Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit gemakkelijk zijn opvattingen Is erop gericht de dingen steeds beter te doen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen moeite daar met anderen over te communiceren Zoekt doelgericht naar nieuwe ervaringen en uitdagingen Let actief op wat anderen beweegt Gemiddeld verkoop manager:

N 1

E -

O 1

A 2

C 3

1 1

3 3

3 3

1 1

3 3

3 3

1 3

1 -

2 3

3 2

2

2

3

1

2

2 3

2 1

2 1

1 3

3 1

1

3

2

1

2

2

2

2

2

3

3 2,00

3 2,55

2 2,22

3 1,81

1 2,36

De self-service manager Werkt erg planmatig en raakt niet gemakkelijk van de wijs Zoekt veranderingen en verbeteringen Onderzoekt graag nieuwe dingen en schrikt niet gauw ergens voor terug Werkt graag gedisciplineerd op zichzelf Communiceert gemakkelijk en open en richt zich op de interesses van anderen Onderzoekt erg graag nieuwe dingen en uit gemakkelijk zijn opvattingen Is erop gericht de dingen steeds beter te doen Richt zich georganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden

N 1

E -

O 1

A 2

C 3

1 1

3 3

3 3

1 1

3 3

3 3

1 3

1 -

2 3

3 2

2

2

3

1

2

2 3

2 1

2 1

1 3

3 1

32


Voelt zich prettig bij complexiteit en heeft geen moeite daar met anderen over te communiceren Heeft interesse in de behoeften van anderen en heeft vertrouwen in een goede afloop bij tegenslag Zoekt doelgericht naar nieuwe ervaringen en uitdagingen Gemiddeld self-service manager:

1

3

2

1

2

1

3

2

3

3

2

1

2

2

3

1,81

2,44

2,22

1,81

2,55

De hierboven staande profielbeschrijvingen zouden nog uitgebreider kunnen worden uitgemeten, door van elke trek weer de aparte eigenschappen te nemen. Hiermee kunnen de profielen nog gedetailleerder worden uitgemeten. hoe dit in zijn werk gaat staat in de literatuur zoals vermeld in de bronvermelding heel duidelijk weergegeven. Ik verwijs hiervoor dan ook graag naar het boek ‘persoonlijkheid en management’ van Richard H. Voorendonk.

33

3.5 Hoe ziet het uiteindelijke profiel er uit? Hieronder staat het complete profiel weergegeven zoals die voor de p&o’er er uit zal komen te zien. Naast het globale profiel zullen hier de nuanceverschillen per type in worden weergegeven. Taakgebieden van p&o: - Genereren van strategische personeelsinformatie; - Uitvoeren van beleidsprojecten met betrekking tot kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers; - Werken aan nieuwe personeelsinstrumenten; - Blijven ontwikkelen van eigen vakbekwaamheden; - Begeleiden van ingrijpende veranderingen in organisaties; - Bijdragen aan de organisatiedoelstellingen; - Nieuwe instrumenten ontdekken en aandragen op het gebied van kwaliteit, mobiliteit en motivatie; - Systeembeheerder op het gebied van e-hrm; - Preventief signaleren van knelpunten op (HR) strategisch vlak - Hard maken van eigen bijdragen binnen de organisatie Kerncompetenties globaal: - Plannen en organiseren - Leervermogen - Ondernemerschap - Aanpassingsvermogen - Schriftelijke communicatie - Klantgerichtheid - Oordeelsvorming - Visie - Resultaatgerichtheid

De Big-Five: 1. Negatieve emotionaliteit (N): de mate waarin iemand last heeft van negatieve gevoelens, zoals angst of boosheid. 2. Extraversie (E): de mate waarin iemand graag met anderen verkeert. De prikkels van het contact met anderen opzoekt. 3. Openstaan (O): de mate waarin iemand nieuwsgierig is naar nieuwe kennis en ervaring, creatief is. 4. Altruïsme (A): de mate waarin iemand zich vriendelijk en meegaand opstelt en zich ondergeschikt maakt aan het grotere geheel, de organisatie, het team. 5. Consciëntieusheid (C): de mate waarin iemand zich gewetensvol en resultaatgericht opstelt in zijn leven en werk. Score per kenmerk van schaal 1 (laag) tot 3 (hoog)

Score Big Five persoonlijkheidsniveaus per eigenschap*: N: 1,88 E: 2,25 O: 2,00 A: 1,66 C: 2,44


Taakgebieden per rol: De CFO voor Human Resources: - Op financieel gebied onderzoeken van trends op gebied van HR - Opstellen van preventieve kosten / baten analyses voor HR - Ondersteunen kernactiviteiten organisatie d.m.v. cijfers - Klankbord voor management bij besluitvorming en realisatie (strategische) ondernemingsdoelstellin gen - Meten van rendement van afdelingen / teams en medewerkers - Optimaliseren van rendement van afdelingen en medewerkers

De interne adviseur: - Verspreiden van kennis en vaardigheden op gebied van HR onder management - Signaleren van knelpunten op gebied van HR binnen de organisatie - Continu ontwikkelen, implementeren en integreren van nieuw HR beleid passend binnen de organisatie - Coachen / begeleiden van managers op gebied van HR - Vraag gestuurd advies bij personeelsvraagstukk en van management

De talent manager: De verkoop manager: De self-service manager: - Inzicht hebben in continu - Adviseren van - Bijhouden van alle veranderende aanbod van management met externe HR potentiële medewerkers betrekking tot gerelateerde - Inzicht hebben in de toekomstige ontwikkelingen op een behoeften van de organisatie (strategische) zo breed mogelijk vlak met betrekking tot personeel outsourcingsactivitei - Analyseren van alle - In kaart brengen en houden ten interne van sleutelposities binnen de - Analyseren van communicatiestromen organisatie en meedenken afdelingen en - Signaleren van alle over de strategische invulling taakgebieden relevante interne hiervan medewerkers in ontwikkelingen - Zowel intern als extern relatie tot efficiency - Vertalen van alle herkennen en opzoeken van - Marktanalyse maken ontwikkelingen naar talent door middel van om eigen product te een E-hrm omgeving gebruik of implementatie van verkopen en waarin informatie wordt de juiste (nieuwe) kostenpost voor verspreid instrumenten organisatie op een - Instrumenten - Werven van nieuwe zo laag mogelijk signaleren in relatie talentvolle medewerkers niveau te houden met door middel van gebruik of - Analyseren van organisatiedoelstellinge implementatie van de juiste huidige en n (nieuwe) instrumenten toekomstige trends - Implementeren en voor - Behouden en ontwikkelen op alle HR vlakken gebruiksklaar maken van reeds in dienst zijnde en de relatie leggen van instrumenten in medewerkers met outsourcing een E-hrm omgeving - Zorgen voor een zo hoog - Nu en in de - Begeleiden en coachen mogelijke organisatietoekomst zorgen van managers bij het efficiency met betrekking tot voor zo laag gebruiken van de E-hrm het personeel mogelijke omgeving organisatiekosten

35


Kerncompetenties per Rol: De CFO voor HR: - Resultaatgerichtheid - Organiseren van eigen werk

De interne adviseur: - Coachen - Organisatieloyaliteit

De talent manager: - Marktgerichtheid - Sensiviteit

De verkoop manager: - Marktgerichtheid - Mondelinge presentatie

De self-service manager: - Marktgerichtheid - Organisatieloyaliteit

De talent manager: - N: 1,81 - E: 2,55 - O: 2,33 - A: 1,81 - C: 2,36

De verkoop manager: - N: 2,00 - E: 2,55 - O: 2,22 - A: 1,81 - C: 2,36

De self-service manager: - N: 1,81 - E: 2,44 - O: 2,22 - A: 1,81 - C: 2,55

Score Big Five persoonlijkheidsniveaus per eigenschap: De CFO voor HR: - N: 1,90 - E: 2,22 - O: 1,77 - A: 1,80 - C: 2,50

De interne adviseur: - N: 1,81 - E: 2,55 - O: 2,33 - A: 1,91 - C: 2,27

* De score per trek of eigenschap is een gemiddelde van alle kerncompetenties per functie, die gewaardeerd zijn op deze schaal. Voor meer informatie omtrent deze scores en de daarbij behorende gedragseigenschappen: zie paragraaf 3.4, onderdeel 3.4.4. verdere uitgebreide informatie is terug te vinden in het boek ‘persoonlijkheid en management’ van Richard H Voorendonk.

36

3.6 Sturen op gedrag: de selectie Bovenstaande profiel zorgt ervoor dat er vanuit een andere visie naar de toekomst van de functie van p&o wordt gekeken. Waar op dit moment vaak wordt gekeken naar taken en bevoegdheden en er een omslag is gemaakt in het denken in competenties, is dit profiel gericht op de persoonlijkheid van een mogelijke kandidaat. Deze manier van het kijken naar de functie p&o maakt dat de kans op een ‘’match’’, en dus een minder hoge uitstroom groter kan worden, mits organisaties hier ook op gaan selecteren. Doordat er een betere match is, voelen medewerkers zich ook beter op hun plek, waardoor het prestatieniveau ook omhoog wordt gebracht. In deze laatste paragraaf staat beschreven hoe de selectie vorm kan worden gegeven en hoe men medewerkers vervolgens kan aansturen. 26 Ook hier staat de praktische toepasbaarheid hoog in het vaandel: geen dure testen en methodieken, maar een praktische handreiking aan de hand van de bestudeerde literatuur. Mochten er organisaties zijn die zich hier verder in willen verdiepen, dan is het aan te raden de literatuur zoals vernoemd in de bronvermelding te raadplegen. 3.6.1 Welke methode pas ik toe? Bij het voeren van selectiegesprekken met een aantal competenties in het achterhoofd wordt vaak het gedragsgerichte interview toegepast. Hierbij wordt er naar concrete voorbeelden van gedrag gevraagd en kijkt de interviewer eveneens naar het gedrag van de persoon tijdens het interview. Hier ligt echter het gevaar op de loer dat competenties te veel als losstaand zien, dan wel verbonden op een niet gefundeerde psychologische wijze. Hierbij is het risico van het doen van aannames door de interviewer groot. Daarnaast is het zo dat niet alle competenties ontwikkelbaar zijn. In de competentieset zoals ik deze heb gebruikt wordt per competentie aangegeven welke facetten er moeilijk en welke er makkelijk kunnen worden ontwikkeld. Dit is uiteraard een belangrijke bijzaak bij het selecteren van de juiste persoon. Als je niet verder in gaat op de persoonlijkheid van een kandidaat in relatie tot de persoonlijkheid die jij zoekt en je de focus legt op de competenties die iemand moet bezitten, is het belangrijk om te weten of iemand in staat is zich op bepaalde vlakken te verbeteren of dat dit onderdeel van de competentie nauwelijks te ontwikkelen is. dit staat in het boek ‘coachen op gedrag en resultaat’ uitgebreid per competentie vermeld. Om de selectietechniek van de organisatie te verbeteren, is het aan te raden over te gaan op het werken met persoonlijkheidstrekken. Een dergelijke procedure werkt namelijk een betere match in de hand. 3.6.2 De selectiemethode. De selectiemethode vind plaats in 4 stappen, te weten: 1. De situatieanalyse: analyseer de functie waarvoor er een vacature moet worden uitgezet. Beschrijf hierbij de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden, de belangrijkste veranderingen die de komende jaren er aan gaan komen en kritische momenten. Verstandig is om hierbij meerdere belanghebbenden bij de functie en stel dezelfde vragen. 2. De competentieanalyse: op basis van stap 1 wordt nu een competentieanalyse gemaakt. Formuleer met een aantal belanghebbenden een lijst met competenties, en neem hieruit de 10 meest essentiële 26

Bron: Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006.


3. De persoonlijkheidsanalyse: neem nog iets meer afstand en vorm een beeld van de persoon die je zoekt. Loop de 5 trekken langs waarbij je bekijkt welke richting de persoon binnen die trekken op zou moeten gaan. zet dit op papier. 4. Informatieverzameling: zodra dit helder is, begin je met informatie verzamelen over de eigenschappen van de kandidaat. Dit kan middels een gedragsgericht interview, dat in de literatuur het Big-Five interview wordt genoemd. Simpelweg gezegd komt het er op neer dat er per eigenschap van de Big-Five een aantal vragen worden geformuleerd die inhaken op incidenten uit het verleden. Om dit zo ver mogelijk uit te diepen kan de bekende STAR-methodiek worden toegepast: - Situatie: kunt u een voorbeeld geven van? - Taak: wat wilde u toen? - Actie: wat deed u toen? - Resultaat: wat was het effect? Noteer de antwoorden op deze vragen. Wilt u uitgebreidere informatie over de trekken dan is het mogelijk dit middels een test via PI-company te doen. Van hieruit kan je nu de score van de kandidaten vergelijken met het doelprofiel: wie voldoet er het best?

38


4. Slotbeschouwing Met dit product heb ik inzicht willen verschaffen in de toekomstige positie van p&o. Dit inzicht is niet gebaseerd op het simpelweg formuleren van de taakgebieden van deze functie voor de toekomst, maar om hier ook een stapje verder in te gaan. Er zijn vele typen mensen te ontdekken, die allemaal wel hun eigen specifieke trekjes hebben. De perfecte kandidaat bestaat dan ook niet. Wel is het een streven om hier naar toe te kunnen werken. Middels dit product heb ik getracht hier een handreiking in te geven. Ik besef dat het geen alles oplossend geheel zal zijn geworden, maar denk wel dat het een aanleiding is om het een en ander nog eens goed te bekijken. Daarnaast hoop ik dat het nieuwe inzichten heeft gegeven in het bekijken van de functie p&o. wellicht is het toepasbaar binnen andere functies, als de stappen zoals ik ze hier heb genomen grofweg gevolgd worden. Ook dan kan ik concluderen dat het in ieder geval de ogen van organisaties heeft geopend richting een nieuwe methode. Tilburg, maart 2007 Johan den Holder

39


Bronvermelding Boeken: Kouwenhoven K / Hooft van P / Hoeksema L, De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Kluwer 2005. Smid N / Woude van der M, Coachen op gedrag en resultaat, PI Company 2006. Voorendonk R, Persoonlijkheid en management, Academic Service Den Haag 2003. Michiel Schoemaker, Praktijkhandboek voor conflict en mediation, 1 november 2006, hoofdstuk 4 ‘de rol van p&o in organisaties’ (http://www.twynstragudde.nl/pdf/Artikelen/De%20rol%20van%20PenO%20in% 20organisaties%20-%20MSC.pdf) Artikelen: 01-01-2007, Role of HR executives is undergoing big changes, Steve Bates, HR Magazine. a. http://www.careerjournal.com/hrcenter/shrm/features/20020801shrm.html artikel waarin de verandering in de toekomst door experts wordt beschreven inclusief mogelijke nieuwe rollen p&o 26-02-2007, Nieuwe HR-functies komen er aan, redactie Personeelsnet. b. http://www.personeelsnet.nl/dossier.php?id=3263&waar=9 Nederlandse vertaling van het artikel uit de Wall Street Journal 06-03-2007, P&o moet zich bijscholen om te kunnen veranderen, Peter Boerman, Intermediair. c. http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=705917&WT.mc_id=n b om de actualiteit aan te geven: net verschenen artikel over mogelijke oplossing voor de positie van p&o 16-12-2006, Het is hier moeilijk kiezen, Roeland Muskens, Intermediair. d. http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=522920 de manier van werken bij microsoft 28-04-2001, De p&o manager van morgen: up or out, Menno Bosma, Intermediair. e. http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=541065 toen al een discussie over de toekomst van p&o 02-02-2002, Ambitie, Paulien Bakker, Intermediair. f. http://www.intermediairpw.nl/artikel.jsp?id=542279 voorbeeld van een discussie over de positie van p&o 01-12-2005, Persoonlijkheid belangrijker dan papieren, Corinna Aquarius, De Limburger. g. http://www.matchemotion.nl/www/scripts/publicaties.php?pID=11 45971383 reeds een andere manier van selecteren van personeel die al een koppeling maakt naar persoonlijkheid

40


Overige bronnen: http://www.trendslator.nl/welkom/1-3.html (alle trends van nu en de toekomst met als belangrijkste relevante trend: de humanisering) http://www.picompany.nl/pdf/Pi_WPB5.pdf (bedrijf dat reeds druk is met de koppeling van persoonlijkheid en competenties bij medewerkers die al in dienst zijn)

41

De toekomstpositie van P&O: toegevoegde waarde?

Recommend Documents