coach: een stappenplan

Scriptie

Van instructeur naar trainer / coach: een stappenplan Casestudie bij Johnson Controls Gent n.v. Christel De Croock

K O R T

Christel De Croock is sinds 2004 maatschappelijk assistent – afstudeerrichting personeelswerk. In haar scriptie focust ze op het opleidingsgebeuren bij Johnson Controls Gent. De Croock wil achterhalen wat de rol is van de trainer/coach binnen bedrijfsopleidingen en hoe veranderingen binnen het beleid worden gerealiseerd in dit bedrijf. Hoofdstuk 1 beschrijft bedrijfsopleidingen. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in op ‘trainen’ en hoofdstuk 3 behandelt ‘coachen’. In hoofdstuk 4 wordt het stagebedrijf, de bedrijfsvisie, het HRM-beleid en het opleidingsbeleid voorgesteld. In het laatste hoofdstuk lezen we hoe een nieuw opleidingsbeleid wordt ontwikkeld.

Gedurende mijn stage werkte ik in Johnson Controls Gent rond heel wat projecten. Ik koos mijn onderwerp naar aanleiding van gesprekken met de productieverantwoordelijke en met de personeelsverantwoordelijke (tevens stagementor). Daarin werd duidelijk dat men het beleid rond introduceren en opleiden van nieuwe en vaste productiemedewerkers liever anders zag verlopen. Een nieuw opleidingsbeleid was dan ook aan de orde. De personeelsverantwoordelijke bracht aan dat hij de rol van de opleiders binnen het bedrijf wenste te veranderen in functie van een betere introductie, opleiding en begeleiding van (nieuwe) medewerkers. Opleiden moet, volgens hem, resulteren in medewerkers die vanuit hun functie willen en kunnen bijdragen tot de realisatie van de bedrijfswaarden en -doelstellingen. Via het trainen en coachen van (nieuwe) medewerkers hoopte de verantwoordelijke dit te realiseren. De vraag van de personeelsverantwoordelijke luidde: “Welk traject moeten we als bedrijf doorlopen om onze opleiders te laten functioneren als trainer/coach?”. Alvorens me te verdiepen in literatuur rond het onderwerp trachtte ik te achterhalen hoe de opleiding van (nieuwe) medewerkers binnen Johnson Controls Gent momenteel verloopt. Ik voerde gesprekken met de verschillende betrokkenen binnen het opleidingsgebeuren en volgde twee dagen een opleiding in de productie. Op basis van mijn bevindingen maakte ik een verslag op dat verwerkt werd binnen het praktische gedeelte van deze scriptie. Vervolgens ging ik in vakliteratuur op zoek naar de invulling en werkwijze van trainen en coachen binnen het bedrijfsleven. Ik ontdekte dat niet enkel de opleidersrol moet veranderen om een nieuw opleidingsbeleid te realiseren. Ook het inhoudelijke van de opleiding moet worden aangepast in functie van deze nieuwe opleidersrol. Ik ging dus op zoek naar informatie rond bedrijfsopleidingen. Het doornemen van heel wat boeken rond opleiden, trainen en coachen bracht me tot het theoretische kader van mijn werk. Binnen dit kader werden linken met de vraagstelling van deze scriptie cursief gedrukt. Theorie en praktijk stelden me in staat een eigen mening te vormen rond welk traject JCG kan doorlopen om te komen tot een nieuwe opleidersrol. Het traject werd uitgewerkt in een 10-stappenplan. Ik sluit mijn scriptie af met een suggestie voor de rolinvulling van de trainer/coach binnen JCG. Omwille van de leesbaarheid is hier gekozen voor de termen ‘opleider’, ‘medewerker’ en ‘werknemer’, zelfs als het om vrouwelijke personeelsleden gaat.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 59 ]

OVER DE ROL VAN TRAINER/COACH BINNEN BEDRIJFSOPLEIDINGEN

Hoofdstuk 1 Bedrijfsopleidingen Wanneer ik spreek over de rol van de opleider binnen mijn stagebedrijf, ligt het voor de hand dat het gaat over de opleidersrol binnen een bedrijfsopleiding. Het lijkt me dan ook zinvol dieper in te gaan op: ‘Wat is een bedrijfsopleiding en hoe wordt ze ontwikkeld?’ Dit zijn dan ook de vragen waarop ik, in het begin van deze scriptie, een antwoord wil geven. Tevens worden twee belangrijke aspecten van bedrijfsopleidingen, namelijk transfer en attitudeontwikkeling, beschreven.

1

Wat is een bedrijfsopleiding?

Bergenhenegouwen, e.a. omschrijven het begrip bedrijfsopleiding als: “… een binnen het organisatiebeleid passende voorziening op het gebied van scholing, training en vorming, die erop gericht is bij leden van de organisaties doelgericht leerprocessen te realiseren in het kader van hun functie, hun functioneren of hun loopbaan in de organisatie.”1 Deze definitie geeft me een duidelijk beeld van wat een bedrijfsopleiding precies inhoudt. De auteurs spreken van drie vormen van bedrijfsopleiding die binnen een organisatie kunnen worden toegepast, namelijk scholing, training en vorming.

Deze vormen worden als volgt beschreven: − “scholing: verschaffen van kennis en inzicht; − training: aanleren van technische of sociale vaardigheden; − vorming: werken aan de eigen persoonlijkheid door middel van het opdoen en toetsen van ideeën en ervaringen.”2 Deze definitie geeft aan dat er een expliciete link bestaat tussen het opleidingsbeleid en het organisatiebeleid. Het opleidingsbeleid wordt meerbepaald gehanteerd als instrument van het HR-beleid om het personeel van het bedrijf te beheren3. De investeringen van tijd en geld in het opleidingsgebeuren is dan ook één van de bevoegdheden van het HRbeleid. “Het opleidingsbeleid binnen een bedrijf heeft een inhoudelijke beweging en een omkaderende beweging.”4 Binnen deze scriptie benoem ik de inhoudelijke beweging: het opleidingsplan. Dit plan geeft dan aan welke opleidingen het bedrijf heeft ontworpen in functie van het personeelsbeheer. De omkaderende beweging noem ik de opleidingsvorm en omvat de manier waarop men binnen de organisatie medewerkers opleidt. De verschillende beleidsvormen zijn in voortdurende interactie met elkaar. Ik maakte op basis van dit alles onderstaand schema:

De organisatie/algemeen beleid

HR-beleid

Opleidingsbeleid

Opleidingplan = Totaal aan bedrijfsopleidingen

Opleidingsvorm = Manier van opleiden

Toepassing van dit schema op de vraagstelling van deze scriptie: Het HR-beleid van JCG wil het opleidingsbeleid beter linken aan het algemeen beleid (bedrijfsmissie, -waarden en -doelstellingen) en wil in functie daarvan de rol van de opleiders verruimen van een puur instructieve rol naar een rol van trainer/coach. Het HR-beleid wenst dus verandering aan te brengen in de omkaderende beweging van het opleidingsbeleid, dit heeft gevolgen voor de inhoudelijke beweging. Het opleidingsplan zal moeten worden aangepast aan de veranderende functie van de opleiders. Deze veranderingen resulteren in een nieuw opleidingsbeleid, wat wordt opgenomen binnen het HR-beleid en vervolgens impact heeft op de organisatie. [ 60 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


2

Ontwerpen van een bedrijfsopleiding

Het schema uit vorig punt leert dat wanneer een bedrijf de manier van opleiden wil veranderen, ook het geheel aan bedrijfsopleidingen (het opleidingsplan) moet veranderen. In wat volgt geef ik dan ook aan hoe men een opleidingsplan kan ontwikkelen.

2.1

De negenstappencyclus van Thijssen5

Sinds de jaren ‘70 kreeg het ontwerpen van opleidingen een systematische onderbouw. Er werden heel wat ontwikkelingsmodellen gecreëerd die fungeerden als een logisch, systematisch stappenplan. Twee voorbeelden van ontwikkelingsmodellen zijn: ‘de negenstappencyclus’ van Thijssen (1988) en het ontwikkelingsmodel van Kessels en Smit (1984). Deze modellen verschillen niet veel van elkaar. Binnen deze scriptie bespreek ik het opleidingsmodel van Thijssen. Het model van Thijssen toont aan dat het ontwikkelen van een opleiding een nooit eindigend proces is. Het bestaat uit negen stappen waarbij de laatste stap weer verbonden is met de eerste. Het stappenplan is ook zeer flexibel. Thijssen geeft namelijk aan dat, afhankelijk van de situatie, niet alle stappen moeten of kunnen worden doorlopen. Men kan opteren voor een verkorte cyclus, wat ervoor zorgt dat dit stappenplan voor iedere organisatie in praktijk kan worden omgezet.

Stap 1: Signaleren van indicaties De eerste stap binnen opleidingsontwikkeling bestaat uit het achterhalen van de opleidingsnoodzaak in de organisatie. Hierbij vertrekt men vanuit de bestaande situatie om van daaruit de wenselijke veranderingen te formuleren. Stap 2: Afwegen opleidingsnut Binnen stap 2 gaat men na of het ontwikkelen van een opleiding wel een goed instrument is om tot de wenselijke veranderingen te komen. Vervolgens kijkt men of de opleiding als instrument financieel en organisatorisch haalbaar is voor de organisatie. Wanneer de organisatie beslist dat opleiding een antwoord biedt en dat deze oplossing eveneens haalbaar is, kan men overgaan tot stap 3. Stap 3: Analyseren van behoeften Vertrekkende vanuit de opleidingsnoodzaak, beschreven in stap 1, kunnen de ontwerpers een aantal behoeften formuleren. Vervolgens stellen de ontwerpers ‘een programma van eisen’ op waarin wordt opgenomen wat tijdens de opleiding aan bod moet komen en hoe de doelgroep er uitziet. Dit programma is de basis voor de volgende stappen. Stap 4: Ontwerpen van het raamwerk Het raamwerk omvat het globale opleidingsprofiel, de globale opleidingsstructuur en de ontwikkelingsstrategie. Globaal opleidingsprofiel − algemeen opleidingsdoel; − opleidingscondities: de beschikbare hoeveelheid tijd en geld; − ontwikkelingscondities: de interne en externe deskundigen en ondersteunende groepen; − uitvoeringscondities: de evaluatieeisen, plaats van uitvoering, de capaciteiten van de trainers en de toelatingseisen naar voor brengen; − toepassingscondities: bevorderen van transfer en integratie van de opleiding, en het afstemmen tussen opleiding en andere middelen. Globale opleidingsstructuur − de volgorde van de inhoud; − de dagindeling; − het te gebruiken didactisch materiaal.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 61 ]


Ontwikkelingsstrategie − Vanuit welke opleidingskundige principes werkt men bij het ontwikkelen van de opleiding? − Kiest men voor bepaalde leerpsychologische modellen of theorieën? − Wil men een bepaalde mensvisie als uitgangspunt nemen? Stap 5: Construeren van de instrumenten Het globale opleidingsraamwerk uit stap 4 wordt binnen deze stap vertaald in concrete opleidingsinstrumenten. Binnen deze stap is het belangrijk: − concrete leerdoelen te stellen die de basis zijn voor het bevorderen van communicatie; − richting te geven aan de vormgeving van de opleiding en het evaluatiemateriaal; − beslissingen te nemen over de groeperingwijze, de didactische methode, de productie van de geplande hulpmiddelen; − organisatorische voorbereidingen te treffen. Stap 6: Testen van de opleiding Het is nuttig de nieuwe opleiding te testen voordat deze definitief wordt geïmplementeerd in het bedrijf. Voor het testen van de opleiding kan de organisatie gebruik maken van de volgende tussenstappen: − het laten beoordelen van de ontwikkelde materialen door experts; − het goed voorbereiden van een try-out in een zo realistisch mogelijke situatie, met ‘gewone’ docenten, representatieve cursisten en onder de beoogde omstandigheden; − beslissingen nemen over eventuele bijsturingen aan de opleiding. Stap 7: Realiseren van de opleiding Als de opleiding op punt staat kan de organisatie beslissen deze te implementeren. In functie van de realisatie van de opleiding moet de organisatie optimale condities ontwikkelen voor de begeleiding van de leeractiviteiten van de cursisten. De afronding van een opleiding moet bijvoorbeeld expliciet worden gepland om een follow-up mogelijk te maken. Deze follow-up houdt in dat de deelnemers de opleiding op zich en het functioneren van de opleider kunnen beoordelen.

[ 62 ]

Socia-cahier nr. 2

In de voorlaatste stap van dit ontwikkelingsmodel analyseren we de (langetermijn-) effecten van de opleiding. We trekken na in hoeverre de leerdoelen werden bereikt. Ten slotte moeten de ontwerpers van de opleiding de transfer van de opleiding bevragen: ‘In hoeverre passen de cursisten het geleerde toe in hun werksituatie en dit op korte en lange termijn?’. Tijdens, maar ook na de opleiding, kan men maatregelen nemen om transfer te bevorderen6.

2.2

Consistentie binnen het ontwerpen7

Binnen het ontwerpen van een opleiding moet het mogelijk zijn fasering aan te brengen en tegelijkertijd ruimte te bieden voor overleg tussen de betrokkenen. Het consistentieconcept binnen het opleidingsontwerp kan een antwoord bieden op de behoefte aan een logische en rationele aanpak zonder het samenspel tussen de diverse betrokkenen te ontkennen. Dit concept bevat twee vormen van consistentie, namelijk interne en externe consistentie. Interne consistentie Veel systematische ontwikkelingsmodellen resulteren in interne consistentie. Binnen dergelijke modellen is er sprake van relaties tussen achtereenvolgens de analyse van de opleidingsbehoefte, de leerdoelen, de evaluatiecriteria, de opleidingsactiviteiten en het gebruikte opleidingsmateriaal. Dergelijke fasering binnen opleidingsontwikkeling wordt de systematische benadering genoemd. Deze leidt tot de gewenste leerresultaten, die worden toegepast in het dagelijks functioneren en waarmee uiteindelijk een impact op de organisatie als geheel wordt bereikt. Het model van Thijssen is, naar mijn mening, een systematisch ontwikkelingsmodel waarin de interne consistentie wordt gerespecteerd. Met behulp van dit model kan JCG een geheel aan opleidingen ontwikkelen, waarbij het geleerde daadwerkelijk wordt toegepast op de werkplek. De toepassing van het geleerde zorgt voor het respecteren van de waarden binnen JCG en het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.

februari 2005


Externe consistentie Een opleidingsontwikkeling heeft pas kans op succes als het ook extern consistent is. Binnen deze consistentie hebben alle betrokkenen dezelfde opvattingen over de aard van het probleem, de gewenste eindresultaten en de weg naar de oplossing. De ontwerper(s) van de opleiding zal (zullen) zich, om deze externe consistentie te bereiken, moeten toeleggen op een relationele benadering. Deze benadering steunt vooral op sociale interventies en vaardige communicatieinteracties (bijvoorbeeld: het organiseren van vergaderingen en het voeren van informele gesprekken met alle betrokkenen). Door de medewerking in het proces van afstemming en intensief nadenken, heeft iedere betrokkene een aandeel in het maken van keuzes en in het implementeren. Binnen het model van Thijssen kan men externe consistentie bereiken door alle betrokken partijen samen te brengen voor het ontwerpen van het opleidingsplan.

2.3

Het constructivisme8

Sinds de tweede helft van de jaren ’60 is er sprake van het constructivisme als leermodel. Het constructivisme heeft geleid tot een andere kijk op het ontwikkelen van een opleiding. De nadruk ligt binnen deze visie niet langer op de verantwoordelijkheid van instructiegevende, trainende of onderwijzende instantie voor de resultaten van de opleiding. Dit model stelt de lerende centraal. De activiteiten van de lerende bepalen of, en welke leerresultaten gerealiseerd worden. Het constructivisme vertrekt vanuit de idee dat de lerende zelf de werkelijkheid construeert of dat hij/zij deze alvast interpreteert vanuit de eigen percepties. Deze interpretaties vinden, volgens de auteur, plaats in termen van ervaringen, voorkennis, mentale modellen, opvattingen en meningen. Het opbouwen van kennis steunt op het actief verwerken van die waarnemingen, het integreren van nieuwe kennis in voorkennis, om van daaruit kennisstructuren op te bouwen. Deze kennisstructuren worden benut om nieuwe informatie te interpreteren, redeneringen op te bouwen en problemen op te lossen. De opleider heeft binnen het constructivisme een belangrijke maar toch beperkte rol, namelijk een onderSocia-cahier nr. 2

steunende rol. De aandacht komt dus te liggen bij het ondersteunen van het leerproces. Opleidende instanties behoren, binnen het ontwerpen, al de moeilijkheden weg te werken die de lerende kan ondervinden en die dus een succesvol leerproces in de weg staan. Bij het ontwerpen van opleidingen moet men dan ook rekening houden met volgende factoren van een opleiding die steeds in interactie zijn met elkaar: − de voorkennis, cognitieve vaardigheden, metacognitie en motivatie van de lerende, die bepalen welke leeractiviteiten zelfstandig, zonder ondersteuning van de opleider, kunnen worden uitgevoerd; − de leerdoelen, die ofwel extern of door de lerende worden bepaald; − de inhoud van de opleiding, waarbij men moet rekening houden met de leerdoelen en voorkennis van de lerende; − de ondersteuning, het centrale kenmerk van opleiding waarbij de aard en mate bepaald wordt door de behoefte van de lerende; − de vormgeving van de ondersteuning, waarbij men kiest voor de meest effectieve vorm, waardoor de kans wordt vergroot dat die ondersteuning ook zal worden benut. In functie van de vraagstelling van deze scriptie wil ik vooral de aandacht vestigen op de twee laatstgenoemde factoren van een opleiding. Het veranderen van de opleidersrol binnen JCG heeft namelijk de bedoeling de (nieuwe) medewerkers meer ondersteuning en begeleiding te bieden gedurende de opleiding.

3

Transfer binnen bedrijfsopleidingen

“Transfer van training is de effectieve toepassing door de opgeleide werknemer in de werksituatie van de kennis, vaardigheden en attitudes verworven in een vorm van opleiding (zowel on- als off-the-job). De werksituatie kan vereisen dat de werknemer het aangeleerde kan aanwenden in nieuwe situaties en/of andere omstandigheden dan die waaronder de opleiding plaatsvond (Maes 1999).”9 Ik koos binnen mijn scriptie voor de definitie van Maes omdat deze duidelijk de link legt tussen opleidingen, omschreven als het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes, en de werksituatie. Ik wil ‘transfer van traifebruari 2005

[ 63 ]


ning’ echter verruimen naar transfer van training, opleiding en vorming. Deze definitie geeft eveneens aan dat transfer bewerkstelligd wordt door de opgeleide werknemer. De rol van de werknemer in de transfer neemt echter niet weg dat de opleiders en de organisatie wel maatregelingen kunnen treffen om transfer te stimuleren.

dat deze worden betrokken bij het ontwikkelen, implementeren en uitvoeren van een opleidingsbeleid in functie van het realiseren van organisatiedoelen met belangrijke attitudecomponenten. Op het niveau van attitudeontwikkeling komt het erop aan de organisatiecultuur te veranderen en een missie uit te dragen.

Om interventies ter bevordering van transfer te formuleren vertrekt het Werkboek ‘transfer van leren’10 vanuit ‘de transfer matrix’ van Broad en Newstrom (1992). In deze matrix plaatst men de drie betrokkenen in de transfer en drie momenten waarop men interventies kan ondernemen in functie van het transfermanagement. Aan de hand van deze matrix bespreekt dit werkboek de factoren die de transfer van een training belemmeren, het moment waarop deze moeten worden aangepakt en de rol die iedere betrokkene hierin speelt. Dit werkboek spreekt enkel van transfer in functie van training, de interventies kunnen echter binnen elke opleidingsvorm worden gehanteerd.

“Een attitude is een complex van persoonskenmerken, normen, waarden, gevoelens, ideeën en meningen, dat bepaalt hoe een persoon zich in een bepaalde situatie gedraagt.”12

4

Attituden binnen bedrijfsopleidingen11

Iemands mentaliteit of overtuiging bepaalt voor een groot deel of er daadwerkelijk wordt gehandeld zoals het zou moeten. Binnen een bedrijfsopleiding behoren de opleiders dus te werken rond attitudes, willen zij ervoor zorgen dat datgene wat werd aangebracht ook effectief wordt geïntegreerd binnen de werksituatie. Het komt namelijk steeds vaker voor

“Elke attitude is een mix van de volgende aspecten: − Kennisaspect: weten of begrijpen welk gedrag bij een bepaalde situatie past en waarom (overdragen van kennis). − Gedragsaspect: het gewenste, passende gedrag kunnen vertonen (aanleren van bepaald gedrag). − Gevoelsaspect: bewust zijn van de gevoelens die ten grondslag liggen aan het vertoonde gedrag (bewustwording van de eigen gevoelens).”13 Bij het aanleren van een attitude is het belangrijk te gaan werken op de drie bovengenoemde aspecten. De randvoorwaarden voor attitudeontwikkeling zijn, dat de lerende zich veilig voelt in de opleidingssituaties en zich betrokken voelt bij de eigen organisatie. De terugkoppeling binnen de opleiding is eveneens van belang.

De transfer matrix met in ieder vakje een voorbeeld van een interventie: Trainee

Trainer

Management/leidinggevende

Voor de training

Inzien van het nut Motiveren tot van de opleiding leren

Ondersteunen

Tijdens de training

Uitwisselen van ideeën

Praktische toepassingen inrichten

Erkenning geven

Na de training

Het geleerde zien als deel van de job

Voorzien in follow-up

De nodige tijd en mogelijkheden geven

[ 64 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


Besluit __________________ Na het lezen van dit hoofdstuk moet het duidelijk zijn dat het veranderen van de opleidersrol binnen bedrijfsopleidingen heel wat teweegbrengt. Er dient niet enkel te worden nagedacht over de invulling van die rol, maar ook over de impact op het opleidingsplan, het opleidingsbeleid, het HR-beleid en de organisatie. Het constructivisme, een visie waarin de opleider een ondersteunende rol heeft, loopt als een rode draad doorheen deze scriptie. De volgende twee hoofdstukken zullen duidelijk maken waarom deze visie zo belangrijk is. Deze hoofdstukken bespreken de rolinvulling van een trainer en een coach. _________

Hoofdstuk 2: Trainen Vanuit de vraagstelling om de opleidersrol te verruimen van een instructieve rol naar een rol van trainer/coach bespreek ik binnen dit tweede hoofdstuk het begrip trainen. Wanneer het bedrijf de opleidersfunctie verruimt van ‘instructies geven’ naar trainen, brengt ze meer structuur aan binnen het geven van een opleiding. Vanuit deze gestructureerde manier van opleiden kan men overgaan tot coachen van de medewerkers. Dat bespreek ik in het volgende hoofdstuk. Ik verduidelijk in het tweede hoofdstuk wat trainen is en in welke situaties men voor trainen kan kiezen. Ik geef eveneens aan welke vaardigheden een opleider in de rol van trainer moet bezitten.

1

gewerkt op de vaardigheden, maar ook op het ontwikkelen van een attitude bij degene die getraind wordt. Een trainer gaat namelijk niet alleen trainen op technische vaardigheden, maar probeert ook de gedragingen binnen en de overtuigingen van de getrainde over de context van de werksituatie te veranderen. Ik baseer me dan ook verder op deze definitie.

2

Wanneer trainen?17

Een bedrijf dient over te gaan tot het trainen van één of meerdere medewerkers in de volgende situaties: −

het introduceren van nieuwe medewerkers;

−

operationele wijzigingen binnen de productie;

−

wanneer er vragen worden gesteld door medewerkers;

−

in functie van het aanscherpen van vaardigheden;

−

bij fouten en kwaliteitsproblemen;

−

bij nood aan bepaalde sociale vaardigheden;

−

in functie van een betere opvang van afwezigheden;

−

ter voorbereiding op zelfsturing en verantwoordelijkheid;

−

in functie van promotie. In het kader van deze scriptie heb ik vooral interesse in het trainen van nieuwe medewerkers. Deze training houdt in dat men de nieuweling kennis laat maken met de procedures, taken, vaardigheden en de werkwijze van het bedrijf. Ook het trainen van de productiemedewerkers op operationele wijzigingen, bij fouten en kwaliteitsproblemen is binnen JCG van groot belang.

Wat is trainen?

van Dale: “Trainen: stelselmatig oefenen in een tak van sport; oefenen in een vaardigheid; door stelselmatige oefening ontwikkelen.”14 K. de Galan: “Trainen is het stimuleren van veranderingen van gedrag, vaardigheden en overtuigingen bij deelnemers.”15 De eerste definitie legt voornamelijk de nadruk op het repetitief uitvoeren van technische handelingen. De tweede definitie toont aan dat trainen meer is dan het geven van instructies16. Gedurende het trainen wordt er Socia-cahier nr. 2

3

Trainersvaardigheden18

3.1

Het overbrengen van de inhoud

Dit houdt in dat men als trainer moet kunnen omgaan met weerstanden, contact moet kunnen maken met de praktijk van de deelnemers, kunnen spelen met de inhoud van een training en het goede voorbeeld geven (‘practice what you preach’).

3.2

Het begeleiden van de interactie

Interactie begeleiden betekent dat men opdrachten instrueert: de trainer stuurt de deelnemers op afstand. Tegelijk dient de traifebruari 2005

[ 65 ]


ner zich ook te richten op het leiden van nabesprekingen en discussies en het omgaan met tijd.

3.3

Het geven van feedback

Het geven van feedback is gebonden aan een aantal regels wil men doeltreffend tewerk gaan. Deze vaardigheid richt zich zowel op het geven van positieve feedback (complimenteren) als op het geven van negatieve feedback (confronteren). Ook het geven van feedback ‘hier en nu’ en dit met humor wordt beschouwd als een vaardigheid van een goede trainer.

Besluit __________________ Dit hoofdstuk rond het trainen van medewerkers toont aan dat de trainersrol zeer praktijkgericht is en volledig toegespitst is op de job. Het verschil met het geven van instructies is dat men niet alleen werkt rond de technische vaardigheden, maar ook rond de gedragingen binnen en de overtuigingen over de job. Het trainen van medewerkers bewijst dus zijn nut door ook de medewerker als persoon te trainen, zodat deze zich goed voelt binnen de functie en binnen het bedrijf.

__________________________

Hoofdstuk 3: Coachen Vanuit de vraagstelling van deze scriptie om te komen tot de rol van trainer/coach, bespreek ik, na het hoofdstuk over trainen, ook het begrip coachen. Ik geef een antwoord op de vragen: ‘Wat is coachen?’ en ‘Wanneer moet men kiezen voor deze opleidersrol?’. Vervolgens geef ik de verschillende vormen van coachen weer. Deze vormen worden gegroepeerd aan de hand van wat er wordt geleerd binnen het coachingsproces, de plaats waar het coachen plaatsvindt en het doel van het coachen. Ik baseer me hiervoor op een artikel, uit het tijdschrift ‘Supervisie in opleiding en beroep’, waarin de opvattingen van verschillende auteurs werden verwerkt. Ten slotte geef ik aan wat een coach in huis moet hebben om zijn rol goed in te vullen.

[ 66 ]

Socia-cahier nr. 2

1

Wat is coachen?

van Dale: “Coachen: begeleiden bij sport of anderszins.”19 J. Whitmore: “Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar leren bevorderen.”20 “Stevens e.a. (1998) zien coaching als een vorm van praktijkbegeleiding. Volgens hen assisteert de coach (als ervaren werknemer) een beginner en geeft hij in die setting psychologische en morele steun, door instructie en advies en door observatie gekoppelde feedback.”21 In het woordenboek vond ik bij de definiëring van coachen enkel een link met het begeleiden van mensen, deze omschrijving is onvoldoende beschrijvend voor dit werk. De tweede definitie, afkomstig uit het boek ‘Succesvol Coachen’, omvat een belangrijke doelstelling van het coachen, namelijk het leren bevorderen om zo goed mogelijk te presteren. Ik mis binnen deze definitie echter de begeleidende functie van een coach. De derde definitie, uit het artikel, geeft deze begeleiding wel duidelijk weer en legt de link met de rol van trainer. Ik koos dan ook, in functie van deze scriptie, voor deze definitie. Ook het volgende citaat legt heel duidelijk de link tussen coachen en trainen: “De coach geeft feedback, begeleiding en ondersteuning tijdens het ontwikkelingsproces. Als trainer/begeleider begeleidt hij het leren van nieuwe vaardigheden.”22 De definitie van Stevens en het citaat geven precies weer hoe de opleiders binnen JCG hun rol van coach moeten interpreteren. Ze behoren te fungeren als ervaren collega die een (nieuwe) medewerker traint op technische vaardigheden, gedrag en attitude, en daarbij ook de medewerker steunt en begeleidt, en dus fungeert als coach.

2

Wanneer coachen?

“Er is behoefte aan coaching op het moment dat je iemand nodig hebt die over de grenzen van specialisme gaat, iemand die zich verbindt om je project vorm te geven en die je ondersteunt bij je aanpak.”23

februari 2005


Coaching kan waardevol zijn wanneer iemand meer wil leren van een probleem of lastige situatie. Ook wanneer iemand zijn zelfvertrouwen en mogelijkheden wil vergroten kan coaching zijn nut bewijzen. Mentoring als functie van coaching is waardevol wanneer iemand kennis wil verwerven bij een oudere, ervaren deskundige en/of wil te weten komen hoe hij/zij zich moet opstellen in de job en de organisatie. 24 Coachen van nieuwe medewerkers houdt in dat de coach zich verbindt aan het project waarin de nieuweling zich dient in te werken in de organisatie. Dit project behelst dat de nieuweling de job aanleert, het beleid van de organisatie leert kennen en zich socialiseert in de ploeg. De coach zal de nieuweling ondersteunen binnen dit project. Via mentoring kan de coach informele gesprekken hebben met de nieuwkomer, waarin hij steeds klaar staat om vragen te beantwoorden en uitleg te geven over informele omgangsvormen. Een vaste medewerker coachen houdt in dat deze steeds weet waar hij met vragen en/of problemen terecht kan.

3

Coachvaardigheden25

3.1

Het opbouwen van een goede verstandhouding of relatie

De coach kan een goede verstandhouding opbouwen door zich te gedragen als de gecoachte en dit door zijn lichaamstaal, stemkwaliteit, taalgebruik … aan te passen aan die van de gecoachte. Wanneer de coach een goede verstandhouding heeft opgebouwd met de gecoachte, kan de relatie tussen beiden verder worden uitgebouwd. Dergelijke relatie dient men uit te bouwen op basis van integriteit, openheid en vertrouwen.

3.2

Verschillende luisterniveaus onderkennen

Er zijn vier verschillende luisterniveaus: − cosmetisch luisteren: doen alsof je luistert; − luisteren op gespreksniveau: je aandacht ligt bij de ander, maar ook bij wat je zelf zegt en denkt te gaan zeggen; − actief luisteren: gericht luisteren en inpikken op wat de ander zegt, actief begrijpen door bijvoorbeeld vragen te stellen en informatie te herhalen; − diep luisteren: je richt je bewustzijn volledig op de ander. Socia-cahier nr. 2

Door actief te luisteren verzamelt de coach feiten en krijgt hij een vollediger beeld van de belevenissen van de gecoachte. Wanneer de coach beschikt over de vaardigheid om diep te luisteren hoort de coach ook wat niet uitgesproken wordt. Als de coach in staat is om te gaan met datgene wat gezegd wordt én met datgene wat niet gezegd wordt, krijgt het coachen meer diepgang.

3.3

Intuïtie gebruiken

Intuïtie kan voor de coach fungeren als een extra bron van gedachten en ideeën om een ander licht op de zaak te werpen. Vanuit zijn ervaring als coach kan deze ook zaken intuïtief aanvoelen waardoor hij kan reageren op aspecten die niet expliciet worden gezegd of gedaan.

3.4

Vragen stellen

Een belangrijke vaardigheid van een coach is het stellen van goede vragen waarmee hij invloed uitoefent op het coachingsproces. Een goede vraag is tegelijk simpel en doelgericht. Simpele vragen stellen de gecoachte in staat om energie te gebruiken om een antwoord te formuleren en niet om ze te begrijpen. Doelgerichte vragen zijn vragen die informatie opleveren of het denken beïnvloeden.

3.5

Het geven van ondersteunende feedback

Een coach geeft feedback die gebaseerd is op feiten of gedrag waar de gecoachte iets kan aan doen of veranderen. De feedback aan de gecoachte moet constructief en vruchtbaar zijn en met positieve bedoelingen.

4

Coachingsvormen26

4.1

Coaching als begeleiding van leren

“Verscheidene auteurs blijken coaching primair te zien als een specifieke wijze van begeleiden van leren, gericht op beter presteren. De ene groep is daarbij vooral gericht op het leren van praktische (kern)competenties, een andere groep vooral op het leren ontwikkelen van attitudes en gedrag, een derde groep ziet zelfsturing als een belangrijk (neven)doel.”27

februari 2005

[ 67 ]


Leren van praktische (kern)competenties door begeleid doen Binnen de groep die coaching opvat als begeleid leren uit ervaringen wordt Schön (1987) naar voor gebracht als toonaangevend. Deze auteur stelt dat sommige dingen als praktische kerncompetenties enkel door coaching kunnen worden geleerd. Deze gedachtegang staat haaks op wat Bennink benoemt als ‘het smal concept’ van coaching. Dit concept houdt in dat men een korte inhoudelijke begeleiding geeft bij het verbeteren en/of ontwikkelen van complexe vaardigheden. Leren ontwikkelen van attitudes en gedrag Coaching is, binnen deze groep gericht op het leren ontwikkelen van attitudes en gedrag. Volgens de gedachtegang van Scheweer (2000) is coaching gericht op het voor het werk relevante vaardigheden en attituden. Volgens Hargrove (2000) heeft coaching te maken met het bieden van hulp bij het hervormen van het wezen, het denken en het handelen van de leernemer. Hargrove spreekt dan ook over het transformationeel leren waarbij er een persoonlijke transformatie plaatsvindt in functie van betrokkenheid. Dit leren houdt in: ‘single loop learning’: het aanleren van nieuwe vaardigheden en bekwaamheden; ‘double loop learning’: veranderen van denken gedragspatronen; ‘triple loop learning’: veranderen van het zelfbeeld en de visie op de context. Ook Lingsma en Scholten (2000) komen tot transformationeel leren. Zij benaderen coachen op het niveau van competentieontwikkeling. Coaching is hierbij niet alleen gericht op kennis en gedragsvaardigheden, wat zij benoemen als ‘functiegerichte coaching’, maar vooral ook op zelfbeeld , normen en waarden, persoonlijke eigenschappen en motieven. Leren gericht op ontwikkeling van zelfsturing Coaching wordt door Rijkers (1997) beschouwd als interventies in een leerproces, die gericht zijn op het ontwikkelen van verantwoordelijkheid, zelfsturend vermogen en leren-leren. De rol van een coach is volgens Rijkers uitwisselbaar met die van opleider, trainer, instructeur of mentor. Ook Verhoe[ 68 ]

Socia-cahier nr. 2

ven, Van Vlerken en Steeman zien zelfsturing als doel van het coachen. De coach binnen JCG zal de (nieuwe) medewerker moeten begeleiden bij het leren op de drie vormen die hierboven werden aangebracht. Ik kan me vinden in het gedachtegoed van elke groep en beschouw coaching dan ook als het begeleiden van het leren gericht op praktische (kern-) competenties, ontwikkelen van attitudes en gedrag én zelfsturing. Vooral de visie van Rijkers, waarin de rol van coach uitwisselbaar is met ondermeer die van trainer en opleider, is essentieel voor dit werk. Een (nieuwe) medewerker dient op de eerste plaats de praktische competenties worden bijgebracht om de producten te bouwen. Binnen deze begeleiding zal de coach fungeren als trainer. Voor een nieuwkomer binnen JCG is het ook van belang dat er een bepaalde attitude rond veiligheid, milieu en kwaliteit en een daaraan gekoppeld gedrag wordt bijgebracht. Dit komt overeen met de rol van opleider en strookt in grote mate met de idee van het transformationeel leren van Hargrove. Een medewerker moet binnen JCG zeer zelfstandig kunnen werken. Zelfsturing moet dus eveneens worden ontwikkeld binnen het coachen van de nieuweling en worden gestimuleerd bij de vaste medewerkers.

4.2

Coaching on- en off-the-job

“Opvattingen over coaching onderscheiden zich ook naar de visie die auteurs hebben op de omgevingscondities waaronder coaching dient te worden uitgevoerd.”28 Coaching in speciaal gecreëerde situaties “In de opvattingen van vele, zo niet de meeste auteurs vindt coaching vanzelfsprekend plaats in speciaal gecreëerde (gespreksen/of oefen-)situaties (bijv. Schreyögg) […] Deze vorm van coaching zou kunnen worden aangeduid met ‘coaching-off-the-job’. Rijkers introduceerde daarvoor de term coachingleergesprek.”29 De rol van de coach situeert zich hier in het stimuleren van de leernemer om het probleem zelf aan te pakken en op te lossen. Coaching ter plekke en tijdens het werkproces Deze manier van coaching wordt aangeduid met verschillende termen als: ‘situationeel coachen’ (Petit, 1998) en ‘coachen on-the-job’ februari 2005


(Rijkers, 2000). Van Koolwijk hanteert de term organisatiecoach. Dergelijke coach kan volgens Van Koolwijk drie rollen op zich nemen, namelijk: de rol van deskundige, de rol van procesbegeleider en de rol van interacteur. Deze drieledigheid zorgt ervoor dat de coach diegene is die ideeën aanreikt en de lerende stimuleert tot het zelf ontdekken. Deze coach zal ook gesprekken voeren met de leernemer in de vorm van het stellen van vragen en het geven van feedback. Combinatie van on- en off-the-job Binnen de opvatting van deze auteurs wordt de werksituatie op sommige momenten in het coachingproces betrokken. De eerste groep auteurs binnen deze opvatting spreekt van ‘monotoring in vivo’, of observatie van werkuitvoering en gedrag in de praktijksituatie (Savelsberg en Hell, 1999). De gegevens verzameld door observatie dienen als basis voor het coachingproces. De tweede groep auteurs spreekt van ‘schaduwen’ (Van den Beld en Van den Bosch, 1999), waarbij de vooraf verzamelde gegevens pas in de nabespreking worden teruggekoppeld als feedback (Visser, 1998, e.a.). Momenteel vindt het opleiden binnen JCG plaats ‘on-the-job’. Ik ben een voorstander om ook de nieuwe manier van opleiden op de werkplek te laten plaatsvinden. Een ‘on-the-job-trainer/coach’, die dus de werkvloer als zijn actieterrein heeft, houdt voortdurend contact met het team in zijn geheel, en met de individuele werknemer. Door het actieterrein te verschuiven naar een leslokaal verliest de trainer/coach de voeling met het team, de werknemer en het werk. Momenten van evaluatie en terugkoppeling dienen echter off-the-job te worden gecreëerd, zodat deze in alle rust en privacy kunnen plaatsvinden.

4.3

Coaching in functie van transfer of implementatie

“Een derde methodische onderscheiding kan gemaakt worden naar de mate waarin coaching gezien wordt als middel om voorgestaan beleid om te zetten in gewenste vaardigheden.”30 Coaching ter versterking van de ‘transfer of training’ Een aantal auteurs (Bergenhenegouwen e.a.) zijn van mening dat coaching een belangrijke Socia-cahier nr. 2

bijdrage levert binnen een verticale transfer. Hierbij wordt het geleerde toegepast op de werkplek in uiteenlopende situaties. “Hoewel voor Bennink coaching niet direct het vervolg is op deelname aan een training, veronderstelt zijn concept wel dat coaching een functie vervult in de transfer van de eerder in opleiding of training verworven complexe (deel)vaardigheden. In coaching gaat het volgens hem dan om opfrissing, nader aanscherpen, uitbouw of specifieke toepassing.”31 Coaching ter bevordering van implementatie van gewenst beleid “Coaching wordt ook wel ingezet om resultaten van onderzoek naar gewenst beleid of uitvoering te implementeren.”32 Voor Fonderie-Tierie en Rozenmond (2000) ligt het accent bij coaching zowel op beleidsrealisatie als op zelfsturing, waarbij de coach steun biedt bij het maken van eigen keuzes. De transfer van wat men leerde tijdens de training is essentieel. Dat een opleider in de functie van coach deze transfer kan beïnvloeden is dan ook een groot pluspunt. Ik sluit me dan ook volledig aan bij de opvatting van Bennink. Het is belangrijk dat de coach weet hoe hij ervoor kan zorgen dat wat de (nieuwe) medewerker leerde tijdens de opleiding, vorming of training ook effectief wordt toegepast. Een aantal auteurs kennen de coach ook een aandeel toe in het implementeren van veranderingen. De coach kan, volgens mij, de brugfunctie op zich nemen tussen het beleid en de uitvoerende kern (de productiemedewerkers). Beide opvattingen rond coachen vullen elkaar bijgevolg aan.

Besluit __________________ Coachen is begeleid leren van vaardigheden, attitudes, gedrag en zelfsturing en dit ‘onthe-job’; evaluatiemomenten binnen het coachingsproces behoren off-the-job plaats te vinden. Coaching bevordert de transfer van het geleerde en biedt een brug tussen het beleid en de medewerkers in functie van het implementeren van een nieuw organisatiebeleid. ________________________

februari 2005

[ 69 ]


Hoofdstuk 4: Voorstelling van het stagebedrijf 1

Johnson Controls Gent in het kort33

JCG is een dochteronderneming van het Amerikaanse Johnson Controls Inc. Professor Warren Johnson stichtte het bedrijf in 1885 om de door hem uitgevonden elektrische kamerthermostaat te produceren. Sinds 1885 is Johnson Controls Inc. uitgegroeid tot een onderneming die een vooraanstaande positie op wereldvlak bekleedt in twee bedrijfstakken: auto-interieursystemen en beheers- en regelsystemen voor gebouwen. Johnson Controls Inc. werd toonaangevend binnen de auto-industrie. Als multinational is het de grootste producent ter wereld met productiefaciliteiten op 5 continenten van complete auto-interieurs. Wereldwijd bouwen 120 000 medewerkers, werkzaam in 500 verschillende locaties, mee aan het succes van Johnson Controls Inc. De multinational telt in België 4 productiefaciliteiten in Gent, Geel, Genk en Assenede en 1 administratieve faciliteit te Diegem. JCG is opgericht in maart 2000 en is sinds augustus 2000 volledig operationeel. Het bedrijf is opgericht vanuit een ‘slapende’ naamloze vennootschap, die Joroca heette. Joroca was een samenwerkingsverband van Johnson Controls Geel, Roth Frères en ECA (nu Johnson Controls Assenede). Joroca was een voormalige toeleverancier van Renault, maar is met de sluiting van de Renaultfabriek opgeheven. De Johnson Controls vestiging in Gent is toeleverancier van Volvo Cars Gent en is gevestigd in de Gentse kanaalzone in het SILSpark. In dit park zijn er heel wat toeleveranciers van de Gentse autofabricant gevestigd. JCG produceert met 180 medewerkers de overheadsystems (dakbekleding) en tunnelconsoles (console tussen de bestuurders- en passagierszetel) voor Volvo Cars Gent. Deze productie verloopt Just-In-Time34 en Just-InSequence35. Daarnaast worden ook de pillartrims (daksteilbekleding) voor de huidige modellen gesequenced, hier is dus geen sprake van productie. Tevens verzorgt JCG de after-sales voor Volvo: voor ongeveer 24 auto’s per dag worden onderdelen voor tun[ 70 ]

Socia-cahier nr. 2

nelconsoles naar Maleisië en Thailand verzonden, waar de verdere assemblage plaatsvindt. Volvo Cars Gent assembleert de huidige modellen van de Volvo S60 en V70 (het P2project) en sinds 2003 ook de opvolgers van de S- en V40, deze nieuwe modellen noemt men het P1x-project. Voor dit P1x-project levert JCG de overheadsystems en pillartrims. De dagelijkse productie binnen JCG bedraagt ongeveer 1 100 car-sets.

2

De medewerkers van JCG

JCG telt in totaal een 180-tal werknemers. Het bedrijf heeft tweeëntwintig bedienden, vast in dienst, die behoren tot de technostructuur of tot de strategische top. Net als Volvo werkt JCG in een vijfdaagse werkweek met twee ploegen en een vaste nachtploeg (opgericht in functie van het P1-project). De uitvoerende kern van dit bedrijf bestaat uit 110 productiearbeidsters met een Johnsoncontract, die de headliners en tunnelconsoles monteren en de pillar-trims sequentiëren. Binnen de productie stelt het bedrijf enkel vrouwen te werk. “De verklaring voor deze vrouwelijke productie ligt bij de opstart van het bedrijf. Men vond in het beginstadium enkel vrouwen die wilden werken voor het loon dat JCG te bieden had. Voor de latere aanwervingen maakte het bedrijf de bewuste keuze om vrouwen aan te werven. Vrouwen bleken namelijk zeer goed te functioneren in het productieproces, dat fijn werk vereist.”36 De opleiders binnen dit bedrijf behoren eveneens tot die uitvoerende kern. Wanneer ze niet opleiden, produceren ze. Deze kern telt ook nog een groot aantal interimmedewerkers die na 3 maanden geëvalueerd worden en indien positief bevonden, een Johnson-contract worden aangeboden. De uitvoerende kern van het bedrijf kent ten slotte nog een dertigtal hef- en reachtruckbestuurders (zowel vrouwen als mannen), die verantwoordelijk zijn voor de distributie van de goederen. Zij staan in voor de aanvoer van losse stukken (inbound) en de afvoer van de geproduceerde goederen in de vrachtwagens (outbound), zodat deze vervoerd kunnen worden naar de klant, Volvo Cars Gent. Elke ploeg wordt geleid door één shiftleader, die wordt bijgestaan door een backupshiftleader. februari 2005


3

De bedrijfsvisie37

3.3

3.1

De missie

Klantentevredenheid De onderneming tracht de verwachtingen van de klant te overtreffen door het aanbrengen van voortdurende verbeteringen inzake kwaliteit, dienstverlening, productiviteit en tijdsbesparing. JCG streeft naar een zero-defect, dit wil zeggen dat elk afgeleverd product voor 100 % voldoet aan de eisen van Volvo Cars Gent.

‘Het voortdurend overtreffen van de verwachtingen van de klant.’

3.2

De waarden

Het bedrijf formuleert enkele waarden waar het veel belang aan hecht: Integriteit Eerlijkheid en openheid zijn volgens het bedrijf essentiële begrippen in de manier van zakendoen en van omgaan met mensen. JCG presenteert zichzelf als een bedrijf dat gedane beloftes nakomt en zich gedraagt in overeenkomst met zijn gedragscode. Klantentevredenheid Klantentevredenheid vormt, naar de mening van JCG, de basis voor de winst die geboekt wordt door werknemers, aandeelhouders, leveranciers en de gemeenschap. De werknemers De verscheidenheid en betrokkenheid van de medewerkers is, volgens deze onderneming, de basis van hun sterkte. Zij streven naar een eerlijke en een effectieve selectie, ontwikkeling, motivatie en erkenning van de werknemers. Het bedrijf verbindt er zich toe zijn medewerkers de nodige middelen, opleidingen en steun te geven waardoor het kan uitblinken in Customer Satisfaction. Verbetering en vernieuwing JCG zoekt, naar eigen zeggen, constant naar mogelijke verbeteringen en vernieuwing in elk onderdeel van het bedrijf. Veiligheid en milieu De producten, diensten en werkplaatsen weerspiegelen, volgens dit bedrijf, hun geloof: ‘wat goed is voor het milieu en voor de veiligheid en gezondheid van alle mensen, is ook goed voor Johnson Controls’.

Socia-cahier nr. 2

De doelstellingen

Technologie Volgens dit bedrijf worden de beste technologieën toegepast bij het tot stand brengen van de producten, processen en diensten. Groei JCG neemt zichzelf voor marktaandeel te vergroten.

het

bestaande

Marktleiderschap De onderneming richt zich op markten waar ze al een erkende marktleider is of waar ze de kans heeft om dat te worden. Waarde aan aandelen De rentabiliteitsmediaan na belasting van de S&P Industrials willen zij overschrijden.

4

Het HRM-beleid binnen JCG

De HRM-afdeling wordt binnen JCG bemand door één persoon, de heer Jan Van Hyfte. Hij is personeelsverantwoordelijke en zetelt mee in het management van het bedrijf. Gedurende vier maanden stage werkte ik mee in deze afdeling. Vanuit mijn ervaring binnen het HR-beleid van JCG schets ik volgende processen:

februari 2005

[ 71 ]


5

Het opleidingsbeleid

5.1 Het opleidingsplan, zoals in de introductiebrochure38 Training en opleiding voor arbeiders Het aanleren van een post gebeurt ‘on the job’ onder begeleiding van een ervaren collega. De shiftleader beoordeelt of de operator over de benodigde vaardigheden, kennis en snelheid beschikt. De inzetbaarheid van iedere operator wordt geregistreerd in een inzetbaarheidmatrix, ook capflexmatrix genoemd. Deze matrix geeft de capaciteiten en de flexibiliteit van de medewerker weer. JCG streeft er naar alle operatoren zo breed mogelijk inzetbaar te maken. Introductieprocedure Alle nieuwe medewerkers krijgen een introductie. Deze bestaat uit een planttour, het doornemen van het introductiepakket en het aanleren van een werkpost. Het doel van deze procedure is nieuwe medewerkers zo snel en zo goed mogelijk kennis te laten maken met de cultuur en de structuur van JCG, de andere medewerkers en de producten. Rotatie Voor de operatoren is een rotatieprogramma opgezet dat bijdraagt tot een brede inzetbaarheid en afwisseling in het werk. Bij het ingaan van elke break worden aan de hand van het lottoprincipe een aantal mogelijke werkposten aangeboden aan de operators, hierdoor dienen op een geordende doch willekeurige en ergonomische manier mensen van arbeidspost te wisselen.

5.2

Het opleidingsplan, zoals waargenomen in de praktijk

Gedurende mijn stage had ik gesprekken met de personeelsverantwoordelijke, de productieverantwoordelijke, de opleiders en backup-opleiders over opleiden binnen JCG. Ik volgde ook twee dagen opleiding als ‘nieuwe medewerker’. Vanuit deze ervaringen breng ik een beeld van het opleidingsplan in de praktijk. Training en opleiding voor arbeiders De opleiding van een nieuwe medewerker bevat een algemeen, functioneel en individueel gedeelte.

[ 72 ]

Socia-cahier nr. 2

- Het algemene gedeelte Nieuwe medewerkers worden op hun eerste dag rondgeleid door de shiftleader, back-up shiftleader of opleider. Tijdens deze rondleiding worden hen de refters, de nooduitgangen en het EHBO-lokaal getoond, alsook de burelen, de shiftleadercorner en de verschillende werkvloeren (headliner, tunnelconsole en pillar-trim). Bij elke werkvloer wordt een korte uitleg gegeven over het verloop van de productie. - Het functionele gedeelte Vervolgens wordt de nieuwe medewerker een werkpost aangeleerd. De backup-shiftleader beslist welke werkpost wordt aangeleerd. Deze beslissing is afhankelijk van de bezetting van die dag. De opleiding vindt namelijk plaats ‘on the job’; de backup-shiftleader plaatst de nieuwe medewerker samen met de opleider van de ploeg op een werkpost waar op dat moment nog niemand staat. Iedere ploeg heeft een vaste opleider die de opleiding van nieuwe medewerkers op zich neemt. Binnen het opleidingsplan voor nieuwe medewerkers is het de bedoeling dat de nieuweling in drie maanden alle werkposten kan invullen. - Het individuele gedeelte Het aanleren van een werkpost neemt gemiddeld vier uren in beslag. Het tempo van het aanleren van een werkpost is echter niet vastgelegd. Dit tempo is afhankelijk van twee zaken: het leervermogen van het individu en de moeilijkheidsgraad van de werkpost. Iemand die heel snel de werkpost aanleert en zelfstandig kan werken, krijgt na vier uren een andere werkpost aangeleerd. Een nieuwkomer die iets meer tijd nodig heeft, krijgt die tijd op voorwaarde dat motivatie en inzet duidelijk aanwezig zijn. De mate van motivatie en inzet van de nieuwe medewerker is dus een beslissende factor voor het voortzetten van de opleiding. Introductieprocedure Nieuwe medewerkers binnen JCG werken de eerste drie maanden op interim-basis. Na drie maanden wordt er bij een positieve evaluatie een Johnson-contract aangeboden. Aanvankelijk kregen medewerkers enkel een introductiebrochure na het tekenen van hun Johnson-contract. Deze brochure bevat nochtans heel wat informatie die ook voor de intefebruari 2005


rim-medewerker zinvol is. Het HRM-beleid opteerde dan ook voor een wijziging in de introductieprocedure. Eén van mijn stageprojecten resulteerde in een introductiefolder waarin heel wat nuttige informatie staat over JCG (de producten, de klant, de visie …). De folder informeert de interimair ook over de uurroosters, huisregels, nuttige telefoonnummers en wat te doen bij ziekte of arbeidsongeval. Iedere interim-medewerker zal in de toekomst deze folder ontvangen op zijn eerste dag. In de nabije toekomst wordt ook de onthaalbrochure ‘veiligheid en milieu’ meegegeven, opgesteld door de veiligheidsadviseur van het bedrijf. Deze brochure wil ook de interim-medewerker op de hoogte brengen van de veiligheids- en milieunormen. De bedoeling is dat de opleider samen met de interimair de folder en de brochure doorneemt op de eerste dag. Rotatie Het rotatieprogramma zoals hierboven beschreven onder het lottoprincipe werd in de periode van mijn stage niet gebruikt. De tijdelijke afschaffing van het lottoprincipe had alles te maken met het P1x-project39. Het project had namelijk twee gevolgen: Het nieuwe model werd stelselmatig aangeleerd aan de vaste productiemedewerkers. Aangezien nog niet alle medewerkers alle nieuwe werkposten onder de knie hadden, stelde de backup-shiftleader de bezetting van de verschillende werkposten op. De voorstelling van het nieuwe model veroorzaakte een forse stijging van de productie wat op zich weer leidde tot een instroom van nieuwe medewerkers. Deze moesten nog heel wat opleiding krijgen voor ze alle werkposten kenden. Het rotatieprogramma volgens het lottoprincipe zal opnieuw worden ingevoerd als het overgrote deel van de werknemers alle posten kunnen invullen.

5.3

De opleidersrol, zoals waargenomen in de praktijk

proces (bijvoorbeeld: introductie van het P1xproject). In drukke periodes of bij afwezigheid van de opleider is er één back-upopleider in iedere ploeg die inspringt. De opleiders worden iedere dag meegerekend in de bezetting, waardoor zij nog dagelijks meewerken in de productie. Tijdens het opleiden, dat op de werkplek plaatsvindt, toont de opleider de handelingen binnen de werkpost enkele keren voor. Vervolgens is het de beurt aan de nieuweling. Op het moment dat de nieuweling de werkpost goed aankan, laat de opleider de medewerker zelfstandig werken op de werkpost. Bij eventuele moeilijkheden kan die terecht bij collega’s die in de buurt staan. De opleider komt regelmatig kijken en vraagt dan hoe het gaat. Wanneer de nieuweling zelfstandig de eerste werkpost invult en de opleider vrij is, wordt deze een tweede werkpost aangeleerd. De rapportering door de opleider over het leerproces van de nieuweling gebeurt aan de shiftleader. Gedurende de opleiding vinden er korte, informele evaluatiegesprekken plaats tussen de shiftleader en de nieuwe medewerker; de opleider wordt hierbij niet betrokken. Tijdens dit gesprek gaat de shiftleader na hoe het gaat met de nieuweling. Ook worden eventuele opmerkingen over het functioneren op de werkvloer en/of in het team besproken. De shiftleader verzamelt informatie bij de opleider, collega’s of uit eigen observatie. Binnen dit gesprek komen zowel positieve als eventuele negatieve aspecten aan bod. De shiftleader stelt ook de capflexmatrix (capaciteiten- en flexibiliteitsmatrix) van iedere medewerker op. Aan de hand van de bezettingslijst komt de shiftleader te weten welke werkposten deze al aangeleerd kreeg, via de rapportering van de opleider komt de shiftleader te weten in hoeverre de werkpost gekend is. De opleiders worden hier verder niet bij betrokken. Deze informatie wordt binnen deze capflexmatrix opgenomen en fungeert als controlemiddel. Aan de hand van deze matrix kan men namelijk achterhalen in hoeverre de nieuweling al werd opgeleid en wat hij nog moet leren.

JCG beschikt over drie opleiders; in elke ploeg is er één werknemer verantwoordelijk voor de introductie en opleiding van nieuwe medewerkers, alsook de opleiding van ervaren werknemers bij een wijzigend productieSocia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 73 ]


Hoofdstuk 5: Ontwikkeling van een nieuw opleidingsbeleid Vanuit het HR-beleid van JCG rijst de vraag welk traject doorlopen moet worden om de huidige rolinvulling van instructeur te verruimen naar een rol van trainer/coach. Binnen dit hoofdstuk breng ik indicaties aan waarom JCG de rol van haar opleiders wil veranderen. Aan de hand van een stappenplan beschrijf ik hoe een bedrijf als JCG kan komen tot dergelijke verandering. Ten slotte schets ik een mogelijke functie-invulling van de opleiders in hun rol van trainer/coach.

1

Waarom wil JCG een nieuw opleidingsbeleid?

De reden waarom men veranderingen wil aanbrengen in de manier van opleiden binnen JCG vindt men terug in haar beleidsvoering. Het is een bedrijf met een uitgesproken visie en duidelijk omschreven doelstellingen. Het HR-beleid van deze organisatie wil dan ook de opleidersrol anders gaan invullen met het oog op de realisatie van organisatiedoelstellingen40. Ik denk dan aan een noodzakelijk kwaliteitsbewustzijn, milieu- en veiligheidsbesef. Door op een andere manier (nieuwe) medewerkers te gaan opleiden, wil men komen tot een bepaalde attitude onder de werknemers van JCG. De opleidersrol moet meer gaan bevatten dan het geven van instructie. Met een rol van trainer/coach hoopt dit beleid meer vat te krijgen op de persoon in de functie. Literatuur rond coaching leerde me dat een coach kan instaan voor attitudeontwikkeling bij de gecoachte41. Door de snelle groei van het bedrijf lopen sommige procedures mank, veelal wegens tijdsgebrek. Door de procedures anders te gaan invullen, zodat deze weer zijn toegepast op de veranderde situatie, kan men ze opnieuw uitvoeren. Met het verschuiven van de opleidersrol hoopt het bedrijf een betere initiele opleiding voor nieuwe medewerkers te creëren. Een goede opvang, training en begeleiding van nieuwelingen bevordert het socialisatieproces42 en verwezenlijkt bij de nieuweling een initiële binding met het bedrijf. Met deze verandering in de manier van opleiden hoopt men binnen JCG eveneens een effectiever opleidingsbeleid voor alle medewerkers te creëren. [ 74 ]

Socia-cahier nr. 2

Vakliteratuur rond coaching leerde dat een coach de transfer van opleiding kan stimuleren43. Theorie rond transfer duidde op de rol van de trainer binnen de transfer van een training44. De opleiders binnen JCG kunnen vanuit hun rol van trainer/coach de (nieuwe) medewerker stimuleren en begeleiden om wat werd geleerd ook daadwerkelijk toe te passen in de werksituatie. Dit kan dan ook een bijkomend voordeel zijn van deze nieuwe opleidersrol.

2

Hoe komt JCG tot een nieuw opleidingsbeleid?

Het ontwikkelen van een nieuw opleidingsbeleid in functie van het trainen en coachen van medewerkers verloopt volgens mij in twee deelprocessen, namelijk: − Het vertalen van de nieuwe visie op opleiden naar de opleiders, shiftleaders en back-up-shiftleaders; − Het ontwerpen van een nieuw opleidingsplan in samenwerking met de opleiders. Deze twee deelprocessen moeten worden geïntegreerd tot één proces.

2.1

Vertalen van de nieuwe visie op opleiden

De vraagstelling van deze scriptie luidt als volgt: ‘Hoe maakt JCG haar instructeurs tot trainer/coach?’. Bij deze vraag stelde ik me onmiddellijk een volgende vraag: ‘Hoe kan het bedrijf de wens voor een nieuwe invulling van de opleidersrol aanbrengen bij de opleiders?’. ‘Hoe brengt het beleid dergelijk idee aan zonder dat de opleiders zich aangevallen voelen?’. Deze kunnen namelijk de indruk hebben dat zij door het beleid met de vinger worden gewezen over hun manier van opleiden. Ook de shiftleaders en back-upshiftleaders moeten worden geïnformeerd over deze nieuwe visie. Zij zijn eveneens betrokken bij het opleidingsgebeuren en zullen binnen deze visie ook een andere rol krijgen in het opleidingsbeleid. Met deze vraag ging ik naar Jo Lefevere, lector aan de Arteveldehogeschool en lid van het team ‘personeelswerk’. Zij bracht op basis van haar ervaring volgend stappenplan aan45:

februari 2005


Stap 1 Sensibiliseren van de opleiders én de organisatie Stap 2 Opleiden van opleiders en leidinggevenden Stap 3 Laten lopen van een proefproject en opstellen van een begeleidingstraject voor de opleiders Stap 4 Evalueren en bijsturen van de opleiding Stap 5 Opvolgen en ondersteunen van de opleiders

2.2

Ontwerpen van een nieuw opleidingsplan

Het huidige opleidingsplan van JCG ligt volledig in lijn met de instructieve rol van de opleiders. Wanneer dit bedrijf deze instructieve rol wil verruimen tot een rol van trainer/coach zal ook dit plan een andere invulling moeten krijgen. Het ontwikkelen van een nieuw opleidingsplan kan verlopen volgens de negenstappencyclus van Thijssen46. Ik ontwikkelde een cyclus die volledig gebaseerd is op het model van Thijssen, maar die praktischer en meer toepasbaar is binnen de context van JCG. Deze cyclus geeft een beeld van het traject dat JCG kan doorlopen om tot een nieuw plan te komen. Binnen iedere stap van de cyclus geef ik aan welke zaken moeten worden besproken. Ik geef eveneens een mogelijke invulling van iedere stap. Deze invulling is vanzelfsprekend een suggestie. De ontwerpers zullen samen tot resultaten moeten komen. Ontwerpcyclus voor JCG: Stap 1 Analyseren van de behoefte Stap 2 Ontwerpen van het raamwerk en instrumenten Stap 3 Proefdraaien van de opleiding Stap 4 Evalueren en bijsturen van de opleiding Stap 5 Implementeren van de opleiding Stap 6 Effectevaluatie Voor het ontwikkelen van het geheel aan bedrijfsopleidingen stel ik voor dat er een ontwikkelingsteam wordt samengesteld. Dit team bestaat uit de verschillende betrokkenen die elk evenveel inbreng en zeggenschap moeten hebben. Dit team kan binnen JCG uit de volgende personen bestaan:

Socia-cahier nr. 2

− − − −

de personeelsverantwoordelijke, de productieverantwoordelijke, de shiftleaders van de verschillende ploegen, de back-up-shiftleaders van de verschillende ploegen, de opleiders, de back-up-opleiders.

− −

De personeelsverantwoordelijke en productieverantwoordelijke behoren tot het managementteam van het bedrijf en kunnen vanuit hun deskundigheid binnen respectievelijk het personeels- en productiegebeuren hun inbreng doen. De shiftleaders, de back-upshiftleaders, de opleiders en back-upopleiders fungeren als ervaringsdeskundigen binnen het opleiden. Binnen dit team mag hiërarchie niet gelden. Iedere betrokkene heeft een gelijkwaardige inbreng.

2.3

Ontwikkelingscyclus voor het nieuwe opleidingsbeleid

Vanuit het stappenplan om de implementatie van het nieuwe opleidingsbeleid te bevorderen en het stappenplan voor de ontwikkeling van een opleidingsplan maakte ik een ontwikkelingscyclus voor het nieuwe opleidingsbeleid van JCG. Deze cyclus bevat tien stappen die JCG kan doorlopen om haar instructeurs een trainende en coachende rol te geven in het opleidingsbeleid van nieuwe medewerkers. Stap 1 Stap 2 Stap Stap

Stap Stap Stap Stap Stap

Stap

Analyseren van de opleidingsbehoefte Sensibiliseren van de opleiders én de organisatie 3 Opleiden van de opleiders en leidinggevenden 4 Ontwerpen van het raamwerk en de instrumenten van de opleiding in samenwerking met de opleiders 5 Opstellen van een begeleidingstraject voor de opleiders 6 Proefdraaien van de opleiding 7 Evalueren en bijsturen van de opleiding 8 Implementeren van de opleiding 9 Opvolgen en ondersteunen van de opleiders tijdens het opleiden van de medewerkers 10 Effectevaluatie van de opleiding

februari 2005

[ 75 ]


Stap 1: Analyseren van de opleidingsbehoefte Binnen stap één vertrekt het beleid vanuit de huidige manier van opleiden binnen JCG om knelpunten of verbeteringspunten te formuleren. Bevragingen bij al de opleidingsbetrokkenen kunnen hiervoor een hulpmiddel zijn. Iedere betrokkene kan vanuit zijn functie en visie op opleiden, elementen aanbrengen die tot verbetering kunnen leiden. Door de verschillende invalshoeken van de bevraagden te bespreken binnen het beleid kan men tot een ‘programma van eisen’ komen, waarin men de wenselijke veranderingen opneemt. Uit mijn gesprekken met de shiftleaders, back-up-shiftleaders, de opleiders en backup-opleiders van de verschillende ploegen hoorde ik volgende knelpunten: − nieuwe medewerkers moeten op zeer korte tijd zelfstandig kunnen werken binnen een druk productieproces; − de nieuwelingen leren de verschillende werkposten kriskras door elkaar waardoor de logica binnen het productieproces verloren gaat; − er is geen tijd meer om de nieuwelingen de benamingen en functies van de ver[ 76 ]

Socia-cahier nr. 2

−

schillende onderdelen aan te leren. Dit heeft tot gevolg dat nieuwelingen vaak niet begrijpen wat er op de kwaliteitsopmerkingen47 staat; de opleiders worden vaak geconfronteerd met nieuwelingen die de handelingen die hen werden aangeleerd niet volgen. Ze ontwikkelen hun eigen techniek of nemen de techniek van een andere werknemers over, waardoor er fouten kunnen worden gemaakt.

Uit verschillende gesprekken met de productie- en de personeelsverantwoordelijke haal ik volgende opmerkingen: − nieuwe medewerkers krijgen onvoldoende informatie over de JCG (wie zijn we, waar staan we voor, wie is onze klant …); − nieuwkomers moeten beter worden begeleid waardoor zij zeer snel een zekere binding met het bedrijf ontwikkelen en zij zich snel inwerken in hun ploeg; − de opleider dient te fungeren als vertrouwenspersoon van de (nieuwe) medewerkers; − de opleiding moet meer inhouden dan het krijgen van instructies.

februari 2005


Stap 2: Sensibiliseren van de opleiders én de organisatie Het sensibiliseren van alle betrokkenen (de opleiders, back-up-opleiders, shiftleaders en back-up-shiftleaders) bij het opleidingsgebeuren is, naar mijn aanvoelen, de belangrijkste stap binnen het ontwikkelingsproject van het opleidingsplan. Het is van groot belang alle betrokkenen bij het opleidingsgebeuren in te lichten over de plannen van het beleid. Het aanbrengen van veranderingen binnen de manier van opleiden heeft slechts kans op slagen met de zegen van iedere betrokkene. Deze zegen kan worden verkregen door het aantonen van het waarom van de wijziging zonder met pasklare antwoorden te komen van hoe het wel moet. Het betrekken van alle betrokkenen binnen het aanbrengen van suggesties over het opleidingstraject en het opmaken ervan, kan de

implementatie alleen maar bevorderen. Nadat iedereen het belang inziet van het veranderingsproces behoort het beleid het ontwikkelingsteam samen te stellen. Dit team zorgt dan ook voor de verdere uitwerking van het beleid. Stap 3: Opleiden van de opleiders en leidinggevenden Om te weten te komen welke opleidingen de opleiders van JCG moeten ondergaan, kan het nuttig zijn de vaardigheden van elke opleider te bespreken binnen het ontwikkelingsteam. Op basis van dergelijke gesprekken kan men nagaan welke vaardigheden van het trainen48 en het coachen49 de opleiders nog niet bezitten en dus moeten worden bijgebracht om dergelijke rollen op zich te nemen. Een opleiding tot coach kan ook voor de shiftleader nuttig zijn.

Stap 4: Ontwerpen van het raamwerk en de instrumenten voor het opleidingsplan Het ontwerpen van het raamwerk en de instrumenten verloopt binnen het ontwikkelingsteam. Ontwerpen van het raamwerk OPLEIDINGSPROFIEL

MOGELIJKE INVULLING VOOR JCG

Algemeen opleidingsdoel

De opleiding moet resulteren in medewerkers die vanuit hun job een bijdrage leveren tot het realiseren van de bedrijfsvisie ‘Wat willen we bereiken met het en tot een maximale inzetbaarheid. nieuwe opleidingsplan?’ Opleidingscondities ‘Wanneer plannen we welk onderdeel van het opleidingsplan?’

‘Welke financiële middelen staan ter beschikking?’

- De beschikbare tijd voor het aanleren van de technische vaardigheden is drie maanden. De vorming rond veiligheid, milieu en kwaliteit wordt het best tijdens de eerste week aangeleerd. Het is namelijk niet verantwoord de nieuweling zelfstandig te laten werken zonder dat deze weet heeft van de veiligheids-, milieu- en kwaliteitsvoorschriften. Informatie over de organisatie dient zo snel mogelijk te worden overgedragen om de binding met en socialisatie in de organisatie te bevorderen. - Het budget dat moet worden vrijgemaakt voor het nieuwe opleidingsplan is afhankelijk van het aantal uren dat men besteedt aan het opleiden (tijd=geld) en de didactische middelen die men gebruikt.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 77 ]


OPLEIDINGSPROFIEL


Ontwikkelingscondities

Binnen het ontwikkelen van de opleidingen kan het beleid JCG gebruik maken van de deskundigheid van het ontwikkelingsteam.

‘Wie helpt ons bij de ontwikkeling van dit plan?’ Uitvoeringscondities ‘Wanneer is de opleiding van een nieuwe medewerker geslaagd?’

Evaluatiecriteria: De nieuwe werknemer moet aan het einde van de opleiding de producten kunnen bouwen volgens de bouwinstructies en volgens de normen rond veiligheid, milieu en kwaliteit. De persoon hoort zich eveneens te hebben ingewerkt in de ploeg en zich te hebben ingepast in de cultuur van het bedrijf.

‘Waar vindt welk opleidingsonderdeel plaats?’

Plaats van opleiding: - training technische vaardigheden op de werkplaats; - vorming veiligheid, milieu en kwaliteit in leslokaal, training hierop op de werkplaats; - infosessie in leslokaal; - coaching op de werkplek.

Toepassingscondities ‘Hoe kunnen we er voor zorgen dat het opleidingsplan effectief is?’

Men moet maatregelingen ontwikkelen die de transfer van het opleidingsplan bevorderen. Maatregelingen kunnen toepassing hebben op de nieuweling, de opleiders en het beleid, en kunnen voor, tijdens of na de opleiding worden gepland50.

OPLEIDINGSSTRUCTUUR


‘Wat is de inhoud van elke opleiding en welke middelen hanteren we?’

- Specifieke inhoud van de training51, vorming, infosessie en het coachen52 van de nieuweling; - Didactische middelen die men zal hanteren tijdens de training, vorming en infosessie. Bijvoorbeeld: de introductiefolder, bouwinstructies aan de werkposten, brochure veiligheid en milieu …

ONTWIKKELINGSSTRATEGIE MOGELIJKE INVULLING VOOR JCG Het ontwikkelingsteam kan opteren om te ontwikkelen ‘Vanuit welke visie op opleiden met het constructivisme53 als achterliggende dialectiek. vertrekken we voor het ontwer- Deze visie op opleiden legt de nadruk op de centrale rol pen van het opleidingsplan?’ van de lerende en de ondersteunende rol van de opleidende instantie. Deze visie brengt met zich mee dat men binnen het ontwerpen van de opleiding de ondersteunende functie van de opleiders sterk moet uitbouwen.

[ 78 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


Ontwerpen van de opleidingsinstrumenten OPLEIDINGSINSTRUMENTEN


Leerdoelen

-

Groeperingswijze

- De training voor het aanleren van de job verloopt één-op-één. - De vorming rond het beleid voor veiligheid, milieu en kwaliteit kan in kleine groepen plaatsvinden. De voorschriften bij iedere werkpost behoren één-op-één te worden getraind. - Ook de informatiesessie kan voor een kleine groep nieuwelingen plaatsvinden. - De (nieuwe) werknemers moeten één-op-één worden gecoacht.

Aanleren van de job Kwaliteitsbesef Veiligheidsbesef Milieubesef Initiële binding met het bedrijf Socialisatie in de groep

Stap 5: Opstellen van een begeleidingstraject voor de opleiders Het geven van begeleiding aan de opleiders tijdens het proefdraaien van de opleiding is cruciaal. Het opmaken van een begeleidingstraject zorgt ervoor dat de opleiders steeds bij iemand terechtkunnen met vragen of opmerkingen. De begeleiding vindt, naar mijn mening, best plaats binnen het ontwikkelingsteam. Wekelijks kan er een vergadering plaatsvinden waar de productieverantwoordelijke, personeelsverantwoordelijke, shiftleaders, back-up shiftleaders, de opleiders en back-up-opleiders de hoofden bij elkaar steken. De opleiders, back-upopleiders, shiftleaders en back-upshiftleaders kunnen ervaringen uitwisselen en vragen stellen aan elkaar in aanwezigheid van hun leidinggevenden (de personeelsverantwoordelijke en productieverantwoordelijke), die hun deskundigheid kunnen inbrengen. Het organiseren van dergelijke vergadering is binnen JCG niet zo evident. Het bedrijf werkt met een minimum aan personeelsleden, wat ervoor zorgt dat iedereen een heel druk schema heeft. Het is dus belangrijk de vergaderingen vooraf te plannen. De productie draait dan ook nog eens met twee ploegen en een vaste nachtploeg, waardoor de drie ontwikkelingsteams elkaar onmogelijk kunnen Socia-cahier nr. 2

ontmoeten. Door de vergadering steeds op wisselende tijdstippen te laten plaatsvinden, is het wel mogelijk teamvergaderingen te laten doorgaan. Dergelijke vergaderingen worden dan gevoerd door de productieverantwoordelijke en de personeelsverantwoordelijke samen met twee betrokkenen van twee ploegen. Volgende matrix kan dit verduidelijken: Tijdstip vergadering

Ploeg Ploeg Nacht1 2 ploeg

Week Begin nacht1 ploeg

X


X

Week Begin namid3 dagploeg

X


X

Week Begin nacht5 ploeg Week Begin namid6 dagploeg

X X X X

X

X

X

X

Enz. Het organiseren van dergelijke vergaderingen vergt natuurlijk heel wat inspanning van alle partijen. Er dient heel wat overwerk gepresteerd te worden door de teamleden uit het tweeploegenstelsel die driewekelijks, en de februari 2005

[ 79 ]


personeelsverantwoordelijke en productieverantwoordelijke die tweewekelijks de vergadering met de nachtploeg dienen bij te wonen. Stap 6: Proefdraaien van de opleiding Het testen van de ontwikkelde opleiding kan het best gebeuren door het organiseren van een goed voorbereide try-out. Deze try-out wordt, volgens mij, het best voorbereid door de opleiders. Binnen het ontwikkelingsteam kregen zij de mogelijkheid, om vanaf moment één, betrokken te worden bij het ontwikkelen van de opleiding, het uitvoeren van de opleiding is volledig hun bevoegdheid. Enkele nieuwkomers kunnen binnen deze try-out als proefpersonen fungeren. Stap 7: Evalueren en bijsturen van de opleiding Binnen de evaluatie van een opleiding kunnen volgende aspecten worden bevraagd: − ‘Wat vonden de deelnemers van de opleiding op zich en de manier waarop ze werden begeleid?’ − ‘Wat hebben de deelnemers geleerd tijdens de opleiding?’ − ‘In hoeverre wordt datgene wat werd geleerd, toegepast in de praktijk?’ Het evalueren van de opleiding kan met behulp van volgende middelen: − een evaluatieformulier waarbij de nieuwkomers die deel uitmaakten van het proefdraaien bevraagd worden naar hun ervaringen tijdens de opleiding; − het voeren van gesprekken met de proefpersonen om te toetsen naar hun ervaringen; − het organiseren van testen waarbij men nagaat in hoeverre het geleerde is onthouden; − het observeren van de nieuwelingen in hun werksituatie; − vergaderingen binnen het ontwikkelingsteam in functie van het toetsen van de resultaten van het opleiden op de werkvloer. Op basis van deze evaluaties kan er worden beslist het ontwikkelde opleidingsplan bij te sturen. Alle leden van het ontwikkelingsteam moeten de kans krijgen suggesties rond het bijsturen van het opleidingsplan te formuleren. De bijsturingen van het project behoren steeds door alle partijen te worden gesteund.

[ 80 ]

Socia-cahier nr. 2

Stap 8: Implementeren van het opleidingsplan Na het evalueren van het proefdraaien en het aanbrengen van de noodzakelijke bijsturingen, kunnen de nieuwe bedrijfsopleidingen worden geïmplementeerd in de organisatie. De opleiding zal vanaf deze stap verlopen volgens het nieuwe opleidingsplan. Stap 9: Opvolgen en ondersteunen van de opleiders tijdens het opleiden van medewerkers Op het moment dat het opleidingsproject helemaal op punt staat kunnen de opleiders aan de slag. Het is belangrijk dat het beleid ook na het proefdraaien deze mensen ondersteunt. Opvolging kan worden bewerkstelligd door de teamvergaderingen te blijven organiseren ook ná het proefdraaien. Tijdens deze vergaderingen kunnen de opleiders verslag uitbrengen van hun opleidingen. Op die manier wordt het opleiden voortdurend opgevolgd en wordt er tegelijk ook begeleiding gegeven aan de opleiders. Begeleiding en opvolging kunnen ook op een andere manier worden georganiseerd, namelijk door coaching van de trainer/coach. De directe leidinggevende kan instaan voor het motiveren en adviseren van de opleider. Doordat de shiftleaders nauw samenwerken met de opleiders en ook een opleiding kregen in het coachen van mensen zijn deze goed geplaatst om deze taak op zich te nemen. Ook de personeelsverantwoordelijke van JCG kan door zijn deskundigheid binnen het HRdomein fungeren als coach voor de opleiders. De opvolging kan in dit geval plaatsvinden via rapportering van de opleiders aan de personeelsverantwoordelijke. Door rechtstreeks te gaan rapporteren aan het beleid kunnen eventuele, noodzakelijke bijsturingen aan het opleidingsplan sneller en concreter vorm krijgen. Stap 10: Effectevaluatie van het opleidingsbeleid Het is zinvol de opleiding voortdurend te evalueren. Het ontwikkelen van een opleiding is, zoals het model van Thijssens aantoont, een nooit eindigend proces. In een zeer snel veranderende context als die van JCG moet er voortdurend aandacht worden gegeven aan het opleiden van (nieuwe) medewerkers. Uit de evaluatie kan blijken dat het opleidingsbefebruari 2005


leid zijn effect mist en er dus aanpassingen moeten gebeuren, stap 10 is steeds weer verbonden met stap 1.

3

De nieuwe opleidersrol

De verruiming van de opleidersrol tot trainer/coach zal gevolgen hebben op het takenpakket van de opleiders. Vanuit mijn stageervaring binnen JCG en de theorie over trainen en coachen die ik doornam, formuleer ik een toekomstig takenpakket.

3.1

Het trainen van (nieuwe) medewerkers

Het aanleren en trainen van de technische vaardigheden De opleider behoort aan het begin van de training op de werkplek de verschillende onderdelen te benoemen. Vervolgens moet zij de werkpost stap voor stap voortonen en hierbij de onderdelen nogmaals benoemen. Bij iedere werkpost moeten de veiligheids-, milieu- en kwaliteitsvoorschriften worden vermeld. Na het voortonen van de handelingen is het de beurt aan de nieuweling om de werkpost uit te voeren. De trainster helpt waar ze kan. Nadat de nieuweling enkele keren de handelingen uitvoerde, moet er een moment zijn voor constructieve (eventuele negatieve én positieve) feedback. Door het stellen van vragen kan de trainer nagaan of de werkpost begrepen werd. Wanneer de nieuweling geen vragen meer heeft, kan die de werkpost zelfstandig invullen, de trainer blijft steeds in de buurt. Voor het trainen van nieuwe medewerkers is het noodzakelijk dat de opleiders volledige kennis hebben van alle werkposten. Belangrijk hierbij is dat er nagegaan wordt of iedere opleider volgens de bouwinstructies de producten bouwt, ieder onderdeel kan benoemen en een woordje uitleg kan geven bij de functie van ieder onderdeel. Ook de veiligheidsvoorschriften en kwaliteitsnormen bij iedere werkpost moeten zijn gekend. Geven van vorming rond het milieu-, veiligheids- en kwaliteitsbeleid Bij ieder beleid hoort een woordje uitleg en moet expliciet worden vermeld hoe de individuele werknemer kan bijdragen tot dit beleid. Tijdens de training op technische vaardigheden wordt deze vorming toegepast in de werksituatie. Socia-cahier nr. 2

De opleiders moeten in de eerste plaats kennis hebben van het beleid dat gevoerd wordt rond veiligheid, milieu en kwaliteit. Zij moeten bij het geven van de vorming de inhoud op een duidelijke en interactieve manier kunnen brengen. Duidelijkheid wordt bevorderd door structuur aan te brengen in de vorming. Interactie wordt gestimuleerd door het stellen van vragen. Werken met beeldmateriaal kan ervoor zorgen dat men de inhoud beter onthoudt. Geven van een opleiding rond de historiek, visie, doelstellingen … van het bedrijf Met behulp van een presentatie over JCG kunnen de opleiders de context van het bedrijf naar voor brengen. Deze opleiding heeft de bedoeling de nieuweling te informeren over het bedrijf, de medewerkers, nuttige informatie over werkuren, pauzes, wat te doen bij ziekte … De informatie over het bedrijf moet kort en krachtig zijn zodat de boodschap goed overkomt en bijblijft. Voor dit onderdeel van het opleidingsplan moeten de opleiders voldoende ingelicht zijn over de context van het bedrijf. Ook hier moeten zij op een duidelijke en interactieve manier de inhoud kunnen overbrengen.

3.2

Het coachen van (nieuwe) medewerkers

Begeleiden en motiveren Gedurende de introductie en training van de nieuwe medewerkers is de opleider ook de persoon die steeds klaar staat voor de nieuweling. De opleider als coach verbindt zich aan het project van de nieuweling om zich in te werken in het bedrijf. De coach fungeert als vertrouwenspersoon en geeft goede raad vanuit haar ervaring binnen het bedrijf. Het voeren van gesprekken rond de belevingen van de nieuwkomer gedurende de inwerkperiode kan een middel zijn om de medewerker te begeleiden. Geven van individuele, constructieve feedback motiveert en stimuleert de nieuweling tot leren. Ook vaste medewerkers hebben baat bij motivatie vanuit het bedrijf. Initiëren in de groep Het initiëren van de nieuwe medewerker in de ploeg is een belangrijke taak van de coach. De coach moet de nieuweling voorstellen aan de groep en op de hoogte brengen van de (in)formele omgangsvormen. Deze initiatie februari 2005

[ 81 ]


biedt de nieuweling de mogelijkheid sneller contact te maken met collega’s. Op die manier krijgt iedere medewerker, ook wie minder snel contact legt, de kans om zich snel in te werken in de ploeg. Evalueren van het functioneren van de (nieuwe) medewerker De coach evalueert met behulp van evaluatiecriteria en evaluatie-instrumenten, die werden ontwikkeld tijdens het ontwerpen van de opleidingen. Deze evaluaties behoren op vaste tijdstippen plaats te vinden, bijvoorbeeld op het einde van de eerste week, op het einde van de eerste maand, op het einde van de tweede maand en vlak voordat het Johnson-contract wordt aangeboden. Het evalueren van de vaste medewerker kan vlak na de training. De terugkoppeling van de evaluaties is belangrijk.

Conclusie Ik probeerde binnen deze scriptie een antwoord te vinden op de vraag van mijn stagementor, die luidde als volgt: ‘Welk traject moeten we als bedrijf doorlopen om onze opleiders te laten functioneren als trainer/coach?’. Aan de hand van literatuur en praktijkervaring kwam ik tot een 10stappenplan dat JCG kan volgen om de opleidersrol te veranderen. Het vertrekpunt van deze scriptie is de link tussen de rol van de opleiders binnen een bedrijf en het opleidingsplan van dat bedrijf. De opleidersrol en het opleidingsplan vormen samen het opleidingsbeleid dat onder de bevoegdheid valt van het HR-beleid. Dit beleid is in zijn geheel gekaderd in het algemeen beleid van een bedrijf. Vanuit deze gedachte ben ik vertrokken om te komen tot een 10stappenplan dat in functie staat van een trainende en coachende rol van de opleiders. De verschuiving van de rol van instructeur naar trainer/coach heeft verstrekkende gevolgen voor de functie van de opleiders binnen JCG. Binnen het stappenplan wordt er aandacht geschonken aan het aandeel dat de opleiders behoren te hebben binnen het ontwikkelingsproces van het opleidingsplan. Ze worden betrokken bij de volledige ontwikkeling van de bedrijfsopleidingen en evolueren dus van een puur uitvoerende functie naar

[ 82 ]

Socia-cahier nr. 2

Stimuleren van de transfer van de training, vorming en opleiding Wijzen op het doel en het nut van het geleerde en opbouwen van positieve verwachtingen bij de medewerker zijn voorbeelden van hoe de coach een transfer van het geleerde kan stimuleren.

Besluit __________________ Het vijfde en laatste hoofdstuk van deze scriptie biedt een antwoord op de vraagstelling van dit werk, namelijk: ‘Welk traject moet JCG doorlopen om de opleidersrol te veranderen van instructeur naar trainer/coach?’. Het 10-stappenplan geeft aan hoe JCG kan komen tot een nieuw opleidingsbeleid in functie van de nieuwe opleidersrol.

_________________________ ontwikkelingsfunctie: zij geven vorm aan het beleid. Binnen de functie van trainer/coach verruimt hun takenpakket. Een trainer/coach binnen JCG verbindt zich ertoe nieuwe productiemedewerkers te introduceren in het bedrijf en op te leiden tot een medewerker die vanuit zijn functie bijdraagt tot de bedrijfswaarden en –doelstellingen, ook de initiële opleiding genoemd. Deze staat eveneens in voor het begeleiden en motiveren van de nieuweling, alsook het evalueren en geven van feedback. De trainer/coach is niet enkel verantwoordelijk voor initiële opleidingen, ook het trainen en coachen van de vaste medewerkers behoort tot de functie. Bij productiewijzigingen of problemen betreffende kwaliteit of veel voorkomende fouten dienen ook vaste werknemers worden getraind. Het coachen van vaste medewerkers houdt in dat de opleiders fungeren als vertrouwenspersoon binnen de ploeg. Het voortdurend motiveren en het geven van constructieve feedback betekenen een meerwaarde voor de ploeg. De trainende en coachende rol van de opleiders binnen JCG heeft niet enkel gevolgen voor de opleidersfunctie, ook het beleid van het bedrijf wordt erdoor beïnvloed. Het opleidingsbeleid neemt na het volgen van het stappenplan een volledig andere gedaante aan. Opleiden van (nieuwe) medewerkers betekent binnen het nieuwe opleidingsplan februari 2005


het geven van training, vorming, opleiding en begeleiding. Het HR-beleid van JCG kent vanaf de ontwikkeling een meer gestructureerd personeelsbeheer: de opleiding van nieuwe medewerkers en vaste werknemers wordt verzorgd door de trainer, die alles ondersteunt in haar rol als coach. Dit nieuwe opleidingsbeleid staat ook in functie van het beter informeren van nieuwe medewerkers rond het bedrijf en haar veiligheids-, milieu- en kwaliteitsvoorschriften. Dit om de nieuweling beter te laten functioneren, wat het algemeen beleid van JCG ten goede komt. Het trainen en coachen van vaste werknemers biedt het bedrijf een continuüm in de kwaliteit van de productie. De productiemedewerkers, voor wie het nieuwe beleid werd ontwikkeld, hebben vele voordelen bij de opleidersrol van trainer/coach. Nieuwe medewerkers worden beter opgevangen op hun eerste werkdag en krijgen tijdens hun initiële opleiding begeleiding van een ervaren werknemer. Vaste medewerkers kunnen terugvallen op een continu leerproces, waarbij zij feedback krijgen op hun functioneren. Ook worden zij getraind bij eventuele fouten. Het wijzigen van het opleidingsbeleid van JCG in functie van het trainen en coachen van (nieuwe) medewerkers heeft dus gevolgen voor zowel de functie van opleider, het beleid van JCG, als voor iedere medewerker.

De opleiders worden betrokken in het volledige ontwikkelingsproces van de opleidingen die ze zullen geven. Dit geeft het voordeel dat er beroep kan worden gedaan op praktijkervaring. Vanuit hun ervaring kunnen de opleiders knelpunten uit het vorige plan en mogelijke oplossingen voor het nieuwe plan formuleren. Door hun betrokkenheid wordt het nieuwe opleidingsplan gedragen: ze staan achter het uiteindelijke resultaat. Het 10-stappenplan brengt fasering aan in het traject dat moet worden doorlopen. Het zorgt ervoor dat de ontwikkeling systematisch gebeurt: de ene stap volgt uit de andere zonder de samenhang tussen de stappen te verloochenen. Iedere stap geeft duidelijk weer wat er moet gebeuren. Het stappenplan geeft eveneens aan dat opleidingsontwikkeling een nooit eindigend proces is waarbij de laatste stap steeds gevolgd wordt door de eerste. In een snel evoluerend bedrijf als JCG is dit een pluspunt. Op basis van stage-ervaring en literatuur trachtte ik een ‘fit’ te maken tussen wat in theorie wordt beschreven en wat in praktijk kan worden gebruikt. Het ontwerpen van het 10-stappenplan stelde me in staat een zeer theoretisch model toe te passen op een specifieke bedrijfscontext. Door rekening te houden met de mogelijkheden en de knelpunten van het bedrijf kom ik tot een stappenplan dat een antwoord kan bieden op de vraag die het HR-beleid van JCG me stelde.

Veranderingen aanbrengen op basis van het in deze scriptie beschreven 10-stappenplan biedt heel wat voordelen voor een bedrijf als JCG.

Eindnoten 1

BERGENHENEGOUWEN, G.J., MOOIJMAN, E.A.M. en TILLEMA, H.H., Strategisch opleiden en leren in organisaties. Groningen, Kluwer, 1999, blz. 27. 2 Ibid., blz. 28. 3 Vrij naar: VAN DAMME, E., Integraal personeelsbeleid. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, blz. 10. 4 VAN HYFTE, J., (personeelsverantwoordelijke JCG), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 23 februari 2004. 5 Vrij naar: KLUYTMANS, F., Leerboek personeelsmanagement. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, blz. 352-356. 6 Zie: Transfer binnen bedrijfsopleidingen. blz. 63. 7 Vrij naar: KESSELS, J. en SMIT, C., (red.), Opleiders in organisaties. Capita Selecta. Studenteneditie (19891997). Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, blz. 90-96. 8 Vrij naar: Ibid., blz. 3-6. 9 VANHOVEN, E., Werkboek ‘transfer van leren’. Brussel, Ministerie van de Vlaamse gemeenschap - departement Administratie Werkgelegenheid, april 2002, blz. 5. 10 Vrij naar: Ibid., blz. 5-14.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 83 ]


11 12 13 14

15 16

17 18 19 20 21

22 23

24 25

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42

43 44 45

46 47

48 49 50 51 52 53

Vrij naar: KESSELS, J. en SMIT, C., (red.), op.cit., blz. 13-17. KESSELS, J. en SMIT, C., (red.), op.cit., blz. 14. Ibid., blz. 15. VAN STERKENBURG, P., Van Dale. Handwoordenboek van hedendaags Nederlands. Utrecht/Antwerpen, Van Dale Lexicografie, 1994, blz. 1 045. DE GALAN, K., Trainen. Een praktijkgids. Amsterdam, Pearson Education, 2003, blz. 18. Instructie: “onderricht in enige vaardigheid; aanwijzingen van wat gedaan, hoe gehandeld moet worden; (jur.) het voorbereiden van rechtszaken.” ‘van Dale’ woordenboek, blz. 452. Vrij naar: BROUNSTEIN, M., Coachen voor dummies. Amsterdam, Pearson Education, 2002, blz. 234-236. Vrij naar: DE GALAN, K., op.cit., blz. 94. VAN STERKENBURG, P., op.cit., blz. 181. WHITMORE, J., Succesvol coachen. Baarn, H. Nelissen, 1999, blz. 17. VAN KESSEL, L., Coaching in variaties. Deel 2 Opvattingen over specifieke methodische kenmerken en aspecten van coaching. Supervisie in opleiding en beroep, jrg. 19, nr. 33, 2002, blz. 134. KESSELS, J. en SMIT, C., (red.), op.cit., blz. 426. VANDAMME, R., Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Een hefboom voor zelfsturing. Soest, H. Nelissen, 2003, blz. 37. Vrij naar: KESSELS, J. en SMIT, C., Coaching. internet, (20 maart 2004). Vrij naar: STARR, J., Praktijkgids voor coaches. De handleiding voor het proces, de principes en de vaardigheden van personal coaching. Schoonhoven, Academic Service, 2003, blz. 79-142. Vrij naar: VAN KESSEL, L., op.cit., blz. 128-136. VAN KESSEL, L., op.cit., blz. 128. Ibid., blz. 128. Ibid., blz. 133. Ibid., blz. 129. Ibid., blz. 135. Ibid., blz. 136. Vrij naar: Introductiebrochure. Interne nota, Gent, Johnson Controls Gent, 2003, blz. 3. Just-In-Time: de producten worden bij aanvraag van de klant onmiddellijk geassembleerd en geleverd. Just-In-Sequence: de producten worden in een door de klant bepaalde volgorde geassembleerd. VAN HYFTE, J., (personeelsverantwoordelijke van JCG), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 10 maart 2004. Vrij naar: JOHNSON CONTROLS, Vision statement. internet, (12 november 2003). Vrij naar: Introductiebrochure. Op.cit., blz. 9-10. Het P1x-project: de productie van de opvolgers van de S- en V40. Zie: Bedrijfsvisie. blz. 71. Zie: Coaching als begeleid leren. blz. 67. Socialisatie: “het leerproces waardoor individuen sociale vaardigheden en kennis vergaren en zich eigen maken, die noodzakelijk zijn voor het uitoefenen van hun arbeidsorganisatorische rol.” KLUYTMANS, F., Leerboek personeelsmanagement. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, blz. 160. Zie: Coaching in functie van transfer of implementatie. blz. 69. Zie: Transfer binnen bedrijfsopleidingen. blz. 63. LEFEVERE, J., (lector Arteveldehogeschool Gent – Opleiding Sociaal werk), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 11 maart 2004. Zie: De negenstappencyclus van Thijssen. blz. 61. Kwaliteitsopmerkingen of quality-alerts: documenten die aan de werkpost uithangen om aan te tonen waarop men moet letten. Deze worden opgehangen ten gevolge van een vaak voorkomende fout op die werkpost. Zie: Trainersvaardigheden. blz. 65. Zie: Coachvaardigheden. blz. 67. Zie: Transfer binnen bedrijfsopleidingen. blz. 63. Zie: Het trainen van (nieuwe) medewerkers. blz. 81. Zie: Het coachen van (nieuwe) medewerkers. blz. 81. Zie: Het constructivisme. blz. 63.

Bronnenlijst Schriftelijke bronnen Boeken BERGENHENEGOUWEN, G.J., MOOIJMAN, E.A.M. EN TILLEMA, H.H., Strategisch opleiden en leren in organisaties. 2de druk, Groningen, Kluwer, 1999, 400 blz. BROUNSTEIN, M., Coachen voor dummies. 3de druk, Amsterdam, Pearson Education, 2002, 338 blz. DE GALAN, K., Trainen. Een praktijkgids. Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2003, 279 blz. KESSELS, J. en SMIT, C., (red.), Opleiders in organisaties. Capita Selecta. Studenteneditie (1989-1997). Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, 756 blz. KITCHING, J., Een leven lang leren. Ontwikkel het menselijk kapitaal in uw organisatie. Zaltbommel, Thema, 2000, 134 blz. KLUYTMANS, F., Leerboek personeelsmanagement. 3de herziene druk, Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, 563 blz. STARR, J., Praktijkgids voor coaches. De handleiding voor het proces, de principes en de vaardigheden van personal coaching. Schoonhoven, Academic Service, 2003, 181 blz.

[ 84 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


VANDAMME, R., Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Een hefboom voor zelfsturing. Soest, H. Nelissen, 2003, 365 blz. VAN DEN BEUKEN, J., Acties die coachen tot een succes maken. Voorbereiden op coachen in vijf stappen. Soest, H. Nelissen, 2001, 151 blz. WHITMORE, J., Succesvol coachen. 5de geheel herziene druk, Baarn, H. Nelissen, 1999, 167 blz. Andere bronnen Introductiebrochure. Interne nota, Gent, Johnson Controls Gent, november 2003, 24 blz. VAN DAMME, E., Integraal personeelsbeleid. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 26 blz. VANHOVEN, E., Werkboek ‘transfer van leren’. Brussel, Ministerie van de Vlaamse gemeenschap - departement Administratie Werkgelegenheid, april 2002, 28 blz. VAN KESSEL, L., Coaching in variaties. Deel 2 Opvattingen over specifieke methodische kenmerken en aspecten van coaching. Supervisie in opleiding en beroep, jrg. 19, nr. 33, 2002, blz. 128-145. VAN STERKENBURG, P., Van Dale. Handwoordenboek van hedendaags Nederlands. 2de druk, Utrecht/Antwerpen, Van Dale Lexicografie, 1994, 1 245 blz.

Mondelinge bronnen LEFEVERE, J., (lector Arteveldehogeschool Gent – Opleiding Sociaal werk), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 11 maart 2004. VAN HYFTE, J., (personeelsverantwoordelijke van JCG), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 23 februari 2004. VAN HYFTE, J., (personeelsverantwoordelijke van JCG), Mondelinge mededeling, via informeel gesprek, d.d. 10 maart 2004.

Elektronische bronnen JOHNSON CONTROLS, Vision statement. internet, (12 november 2003). (http://www.johnsoncontrols.com/vision.asp) KESSELS, J. en SMIT, C., Coaching. internet, (20 maart 2004). (http://www.kessels-smit.be/Instrumenten/Methoden/coaching.html)

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 85 ]

coach: een stappenplan

Recommend Documents