CHAPTER 8 PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS • SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN (PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM) ADALAH ELEMEN PENTING LAINNYA DARI FINACIAL RESULT CONTROL SYSTEMS. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI, YANG MERUPAKAN KOMBINASI DARI ALIRAN INFORMASI DAN PROSES ADMINISTRASI, SERTA PENGORGANISASIAN DAN KOORDINASI BERBAGAI AKTIVITAS DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DARI PARA PEGAWAI ORGANISASI. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI HANYA MENGHASILKAN SATU BENTUK DARI OUTPUT YANG BERWUJUD – PERENCANAAN TERTULIS – YANG MENGKLARIFIKASI KE MANA ORGANISASI DIHARAPKAN AKAN BERGERAK, BAGAIMANA CARA MENCAPAINYA, DAN HASIL APA YANG DIHARAPKAN. BANYAK ORGANISASI MEMPEROLEH MANFAAT DARI PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI. PROSES INI MEMAKSA ORANG UNTUK BERFIKIR TENTANG MASA DEPAN, MENYIAPKAN BERBAGAI IDE DAN PERENCANAAN SECARA HATI-HATI, MENDISKUSIKAN IDE-IDE DAN PERENCANAAN DIMAKSUD DENGAN ORANG LAIN DI DALAM ORGANISASI, SERTA ADANYA KOMITMEN UNTUK MERAIH TUJUAN DALAM UPAYA MELAYANI KEPENTINGAN-KEPENTINGAN ORGANISASI
• SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA LAIN. BEBERAPA PERUSAHAAN LEBIH TERINCI DAN MEMAKAN WAKTU. PERUSAHAAN YANG SATU LEBIH BANYAK MELIBATKAN TOP MANAGEMENT, SEMENTARA YANG LAINNYA BEROPERASI SECARA BOTTOM-UP DAN DENGAN DASAR MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. YANG PASTI, BANYAK CARA UNTUK MERANCANG SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN YANG EFEKTIF, TETAPI SELURUH SISTEM TIDAK MEMILIKI EFEKTIVITAS YANG SAMA, DAN BEBERAPA SISTEM BEKERJA LEBIH BAIK DALAM PENGATURAN-PENGATURAN TERTENTU DARI YANG LAINNYA. • PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS • DARI SUDUT PEMBERIAN PELAYANAN, TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI DAPAT DIKATEGORIKAN KE DALAM 4 (EMPAT) KATEGORI UTAMA. PERTAMA, ADALAH PROSES PERENCANAAN (PLANNING). PLANNING ADALAH PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI MUKA. KEBANYAKAN ORANG CENDERUNG UNTUK MEMENUHI HAL-HAL YANG SIFATNYA URGENT, DAN MASALAH SEHARI-HARI, DAN MEREKA GAGAL UNTUK UNTUK MEMPERHATIKAN HAL-HAL YANG LEBIH STRATEGIS, BAHKAN KEPADA PEMIKIRAN PENTING YANG BESIFAT JANGKA PANJANG. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MENYIAPKAN DORONGANDORONGAN YANG DIPERLUKAN. SISTEM DIMAKSUD MELAYANI BENTUK TINDAKAN PENGENDALIAN YANG KUAT YANG MEMAKSA MANAJEMEN UNTUK BERFIKIR KE DEPAN DAN MEMBUAT KEPUTUSAN DI DEPAN. SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MEMBERIKAN KEPADA MANAJER TUGAS-TUGAS YANG BERORIENTASI KE DEPAN, DAN MENGHARUSKAN MEREKA UNTUK MEMAHAMI SECARA LEBIH BAIK MENGENAI COMPANY’S MARKET OPPORTUNITIES AND THREATS, STRENGTHS AND WEAKNESSES.
• TUJUAN KEDUA ADALAH KOORDINASI (COORDINATION). PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN MEMAKSA UNTUK BERBAGI INFORMASI DI DALAM ORGANISASI. PROSES TERSEBUT MELIPUTI KOMUNIKASI TOP-DOWN MENGENAI TUJUAN DAN PRIORITAS ORGANISASI DAN KOMUNIKASI BOTTOM-UP MENGENAI OPPORTUNITIES, RESOURCES YANG DIBUTUHKAN, CONSTRAINTS DAN RISKS. PROSES INI JUGA MELIPUTI KOMUNIKASI KE SAMPING, YANG DAPAT MENINGKATKAN KEMAMPUAN SUB UNIT ORGANISASI (BUSINESS UNITS, FUNCTIONS ATAU ADMINISTRATIVE UNITS) UNTUK BEKERJA SECARA BERSAMA DALAM MENCAPAI TUJUAN BERSAMA. SETIAP ORANG YANG TELIBAT AKAN TERINFORMASI DENGAN BAIK, SEHINGGA PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTINYA TELAH MEMPERTIMBANGKAN SELURUH PERSPEKTIF. • TUJUAN KETIGA ADALAH MEMUDAHKAN PENGAWASAN OLEH MANAJEMEN PUNCAK (TOP MANAGEMENT OVERSIGHT). PENGAWASAN INI TERJADI DALAM BENTUK PREACTION REVIEWS, SEPERTI SELURUH PERENCANAAN DIUJI, DIDISKUSIKAN DAN DISETUJUI OLEH PIMPINAN YANG LEBIH TINGGI SEBELUM DILAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN. PIMPINAN PUNCAK JUGA MENGGUNAKAN PERENCANAAN INI SEBAGAI STANDAR KINERJA UNTUK MENERAPKAN BENTUK PENGENDALIAN MANAGEMENT-BY-EXCEPTION. • TUJUAN TERAKHIR ADALAH MOTIVASI (MOTIVATION). PERENCANAAN DAN ANGGARAN MERUPAKAN TARGET-TARGET YANG DAPAT MEMPENGARUHI MOTIVASI MANAJER SEBAB TARGET-TARGET DIMAKSUD DIHUBUNGKAN DENGAN EVALUASI KINERJA, DAN KEMUDIAN DIKAITKAN DENGAN BERBAGAI REWARD AND PUNISHMENT. PENGARUH DARI BERBAGAI BENTUK TARGET KINERJA DAN PENGHARGAAN AKAN DIBAHAS PADA CHAPTER 9 DAN 10.
• PLANNING CYCLES • PERENCANAAN, YANG BERFOKUS KE MASA DEPAN, DITUJUKAN UNTUK MENJAWAB PERTANYAAN : “APA YANG HARUS DILAKUKAN?”. JAWABAN YANG RINCI ATAS PERTANYAAN TERSEBUT DAPAT DIJAWAB SECARA SANGAT BAIK DENGAN CARA MEMECAH PERTANYAAN DI ATAS KE DALAM PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG LEBIH SPESIFIK SECARA BERURUTAN. ORGANISASI YANG BESAR DAN TERDIRI DARI DIVISI-DIVISI, SERING MENGGUNAKAN 3 (TIGA) SIKLUS PERENCANAAN YANG BERSIFAT FORMAL, DAPAT DIBEDAKAN, DAN MERUPAKAN URUTAN YANG DISEBUT DENGAN STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN OPERATIONAL BUDGETING. MASING-MASING SIKLUS INI MELIPUTI RANGKAIAN TAHAPAN SERTA MELIBATKAN PARA MANAJER DI BERBAGAI JENJANG ORGANISASI, SEBAGAIMANA DIGAMBARKAN PADA FIGURE 8.1. • STRATEGIC PLANNING • STRATEGIC PLANNING, KADANG DISEBUT SEBAGAI LONG-RANGE PLANNING, MENCAKUP PROSES PEMIKIRAN YANG RELATIF LUAS TENTANG MISI DAN TUJUAN ORGANISASI, SERTA ALATALAT BAGAIMANA MISI DAN TUJUAN TERSEBUT DAPAT DICAPAI (YAKNI STRATEGIES). STRATEGIC PLANNING MELIPUTI BAIK ANALISIS MASA LALU-DENGAN MENGGUNAKAN DATA KUANTITAS, BIAYA DAN PENDAPATAN YANG TELAH DIKETAHUI-MAUPUN PERAMALAN MASA YANG AKAN DATANG.
• STRATEGIC PLANNING MERUPAKAN ELEMEN UTAMA DARI PEKERJAAN PARA MANAJER, UMUMNYA MENCAKUP KEBANYAKAN CORPORATE MANAGERS DAN DIVISION (STRATEGIC BUSINESS UNIT) MANAGERS. PROSES STRATEGIC PLANNING TERDIRI DARI 6 (ENAM) TAHAPAN UTAMA YANG MERUPAKAN PROSES SECARA BERULANG : 1. 2. 3. 4.
5.
6.
MEMBANGUN VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN. MENGENAL POSISI PERUSAHAAN SAAT INI, KEKUATAN DAN KELEMAHANNYA, SERTA KESEMPATAN DAN RISIKO-RISIKONYA. MENENTUKAN BERBAGAI STRATEGI YANG MENGIDENTIFIKASI KEGIATAN USAHA PERUSAHAAN APA YANG AKAN DAN TIDAK DILAKUKAN. MENENTUKAN STRATEGI UNTUK MASING-MASING STRATEGIC BUSINESS UNIT, DAN CARA TINDAKAN TERBAIK UNTUK MEMANFAATKAN KESEMPATAN DAN KEKUATAN YANG DIMILIKI OLEH MASING-MASING BUSINESS UNIT. MENYIAPKAN PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLAN), YAKNI GAMBARAN KUALITATIF DAN KUANTITATIF DARI TINDAKAN-TINDAKAN STRATEGIS YANG HARUS DILAKUKAN, SERTA KEMUNGKINAN OUTCOMES-NYA. MEMONITOR KINERJA DAN MEMUTAKHIRKAN STRATEGIC PLAN JIKA DIPERLUKAN.
• PROSES STRATEGIC PLANNING YANG FORMAL DAN LENGKAP MEMBAWA KEPADA KETAJAMAN BERBAGAI STRATEGI DAN STRATEGI-STRATEGI DARI STRATEGIC BUSINESS UNITS, PENGIDENTIFIKASIAN DARI KEBUTUHUAN-KEBUTUHAN SUMBER DAYA, SERTA PERNYATAAN TENTATIF DARI TUJUAN. STRATEGIC PLANNING MEMBERIKAN KERANGKA PERENCANAAN LEBIH RINCI YANG HARUS DILAKUKAN PADA SIKLUS SELANJUTNYA.
• PROGRAMMING • PROGRAMMING MENYANGKUT PENGIDENTIFIKASIAN RENCANA TINDAK (ACTION PROGRAM) YANG AKAN DITERAPKAN DALAM BEBERAPA TAHUN KE DEPAN SERTA MERINCI SUMBERSUMBER DAYA YANG AKAN DIGUNAKAN. RENCANA-RENCANA TINDAK TERSEBUT HARUS MAMPU MEWUJUDKAN STRATEGI BISNIS DARI MASING-MASING BUSINESS UNIT YANG BERORIENTASI KE LUAR MENJADI BERFOKUS KE DALAM, MENCIPTAKAN KEGIATAN-KEGIATAN YANG DIRANCANG UNTUK MENERAPKAN STRATEGI YANG TERKOORDINASI DENGAN BAIK, DAN PADA GILIRANNYA, DAPAT MEMBAWA KEPADA PENCAPAIAN TUJUAN DARI MASING-MASING BUSINESS UNIT. • PROGRAMMING BIASANYA SANGAT DIBATASI OLEH PILIHAN-PILIHAN RENCANA YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN SECARA KONSISTEN DENGAN KESEPAKATAN-KESEPAKATAN TENTATIF YANG DIHASILKAN SELAMA PROSES PENYUSUNAN STRATEGIC PLANNING. NAMUN DEMIKIAN, PROGRAMMING DAPAT MERUPAKAN PROSES YANG RUMIT PADA SAAT DIBUTUHKAN KETERLIBATAN BANYAK ORANG DENGAN TINGKAT PENGETAHUAN TERTENTU YANG TINGGI. • PROSES PROGRAMMING BIASANYA DIMULAI DENGAN DISKUSI ANTARA PARA MANAJER DIVISI DENGAN BAWAHANNYA TENTANG BERBAGAI RENCANA TINDAK DALAM BEBERAPA TAHUN KE DEPAN. SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES INI, PARA MANAJER TERLEBIH DAHULU HARUS MEREVIEW PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN UNTUK MEMASTIKAN APAKAH PROGRAM DIMAKSUD MEMENUHI TUJUAN YANG DIINGINKAN, ATAU APAKAH HARUS DISESUAIKAN, ATAU BAHKAN HARUS DIHENTIKAN.
• SUMBER-SUMBER DAYA YANG SIFATNYA TERBATAS KEMUDIAN DIALOKASIKAN KEPADA RENCANA/ PROGRAM TERTENTU. BANYAK TEORI YANG ADA TENTANG PENGALOKASIAN SUMBER DAYA BERFUKUS PADA PENGALOKASIAN CAPITAL FUNDS, SEPERTI DISCOUNTED CASH FLOW ANALYSES. NAMUN DEMIKIAN, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA DIMAKSUD TIDAK HANYA MERUPAKAN PROSES PENGHITUNGAN FINANSIAL SAJA. SUMBER-SUMBER DAYA LAINNYA YANG MUNGKIN SANGAT TERBATAS DALAM JANGKA WAKTU TERTENTU JUGA PERLU DIPERTIMBANGKAN, DAN HAL INI JAUH LEBIH SULIT UNTUK MENGKUANTIFIKASIKANNYA DALAM BENTUK FINANSIAL, KARENA AKAN MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN AKHIR. SELAIN ITU, PENGALOKASIAN SUMBER DAYA SANGAT TERGANTUNG KEPADA TRACK RECORD, PREPARATION AND EVIDENCE, ARGUING SKILL, DAN POLITICAL POWER DARI PARA MANAJER YANG TERLIBAT. PARA MANAJER HARUS BERSAING UNTUK MEMPEROLEH SUMBER DAYA DAN MEYAKINKAN PARA PEMBUAT KEPUTUSAN TENTANG PENGALOKASIAN SUMBER DAYA. • BUDGETING • BUDGETING MERUPAKAN PERENCANAAN FINANSIAL JANGKA PENDEK (SHORT-TERM FINANCIAL PLANNING). ANGGARAN (BUDGETS) DISUSUN UNTUK MENCOCOKKAN DENGAN STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN ORGANISASI, BERDASARKAN DETAIL TEMA-TEMA REVENUE, EXPENSE, ASSET DAN LIABILITIES YANG TEPAT. ANGGARAN JUGA SANGAT PENTING UNTUK MENYEDIAKAN PEDOMAN (PETUNJUK) DALAM DAY-TO-DAY DECION-MAKING BAGI PARA MANAJER.
• ANGGARAN JUGA MERUPAKAN PROSES ORGANISASI YANG UMUM DILAKUKAN DI HAMPIR SELURUH ORGANISASI. BERDASARKAN SURVEY, MAYORITAS RESPONDEN (97%) MENYATAKAN BAHWA PERUSAHAANNYA MENGGUNAKAN BUDGETING PROCESS YANG FORMAL. DARI RESPONDEN TERSEBUT, 91%-NYA MENGGUNAKAN BUDGET YANG MEMILIKI PERIODE 1 TAHUN, 3%-NYA MEMILIKI PERIODE 6 BULAN, DAN 1%-NYA MEMILIKI PERIODE 3 BULAN. • FORECASTING THE FUTURE AND CONTINGENCY PLANNING • PERENCANAAN (PLANNING) BIASANYA DIMULAI DARI PERAMALAN (FORECAST), PALING TIDAK PENGANDAIAN, MASA DEPAN. APABILA PERAMALAN INI LEBIH AKURAT, MAKA PERENCANAAN YANG DISUSUN AKAN MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH BESAR DAN LEBIH MUDAH MELAKSANAKANNYA. DENGAN PERAMALAN YANG AKURAT, MAKA BERBAGAI PENYESUAIAN YANG DIPERLUKAN TERHADAP RENCANA YANG TELAH DISUSUN MUNGKIN SANGAT MINIMAL, DAN PENGEVALUASI KINERJA, YANG MENGGUNAKAN RENCANA SEBAGAI STANDAR KINERJA, TIDAK AKAN MENEMUI KESULITAN YANG BERARTI. • PADA SAAT PARA MANAJER TIDAK MEMILIKI KEYAKINAN DENGAN PERAMALAN MASA DEPANNYA, MEREKA KADANG-KADANG MENGGUNAKAN APA YANG DISEBUT DENGAN CONTINGENCY, SCENARIO, ATAU WHAT-IF PLANNING EXERCISE PADA SATU ATAU BEBERAPA SIKLUS PERENCANAANNYA. EXERCISE INI MENETAPKAN BAGAIMANA KEBUTUHAN, RISIKO DAN KINERJA SUMBER-SUMBER DAYA PERUSAHAAN AKAN BERUBAH-UBAH APABILA TERBUKTI BAHWA PERAMALAN-PERAMALAN TENTANG MAKRO-EKONOMI DAN KOMPETISI TIDAK TEPAT.
• PERFORMANCE REVIEW PROCESS • REVIEW YANG MEMBANDINGKAN ANTARA KINERJA SEBENARNYA DENGAN RENCANA DAN ANGGARAN, JUGA MERUPAKAN ELEMEN PENTING DARI PLANNING DAN BUDGETING SYSTEM. REVIEW INI SANGAT PENTING UNTUK MEMPEROLEH BEBERAPA MANFAAT : 1.
2. 3.
DISKUSI YANG DILAKUKAN PADA SAAT REVIEW, DENGAN BERFOKUS KEPADA PENYIMPANGAN ANTARA KINERJA SEBENARNYA DENGAN TARGET, DAPAT MENGHASILKAN PEMAHAMAN YANG MENINGKAT TERHADAP APA YANG SUDAH BERJALAN DENGAN BAIK DAN APA YANG BELUM. REVIEW DAPAT MENINGKATKAN KOORDINASI ORGANISASI, MELALUI PENYIAPAN FORUM UNTUK KOMUNIKASI ANTAR UNIT ORGANISASI. REVIEW JUGA MENGHASILKAN MOTIVASI YANG DIPEROLEH DARI FINANCIAL RESULT CONTROL SYSTEM.
• VARIATION IN PRACTICE • BERBAGAI CARA YANG DIGUNAKAN DALAM PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS, MENCERMINKAN OUTCOMES DARI RATUSAN RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN MANAJEMEN. TIDAK ADA PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS YANG BERLAKU SECARA UNIVERSAL DAN OFF-THE-SELF, SEHINGGA BUKAN HAL YANG ANEH APABILA PLANNING AND BUDGETING SYSTEM DI SETIAP PERUSAHAAN BERBEDA SATU SAMA LAIN. PARA MANAJER MEMBUAT RANCANGAN DAN IMPLEMENTASI KEPUTUSAN YANG BERBEDA KARENA MEREKA MENEKANKAN KEPADA TUJUAN YANG BERBEDA, ATAU KARENA MEREKA MENGHADAPI KETERBATASAN DAN TRADE-OFF ATAS BENEFIT/COST YANG BERBEDA.
• BERIKUT INI MENGURAIKAN TENTANG BEBERAPA FAKTOR YANG BISA MENGUBAH PADA KEPUTUSAN UTAMA DARI PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS : • PLANNING HORIZON • HORISON PERENCANAAN (PLANNING HORIZON) MENCERMINKAN PERIODE TERPANJANG DARI PERENCANAAN FORMAL YANG DISUSUN. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMILIKI HORISON PERENCANAAN YANG PENDEK (SATU TAHUN ATAU KURANG, 4 – 5 TAHUN, DAN DI ATAS 5 TAHUN). NAMUN BEBERAPA PERUSAHAAN, SEPERTI POWER UTILITY INDUSTRY, MEMILIKI HORISON PERENCANAAN YANG LEBIH PANJANG, YAITU 25 TAHUN ATAU LEBIH. • CONTENT OF PLANS • PLANNING AND BUDGETING SYSTEM PERUSAHAAN DAPAT BERBEDA SECARA SIGNIFIKAN DALAM ISI DAN JENIS (KUANTITATIF VS KUALITATIF) SERTA FORMAT INFORMASI YANG DISAJIKAN. SISTEM YANG BERSIFAT FORMAL BIASANYA MENETAPKAN STANDAR YANG RINCI DARI INFORMASI YANG HARUS DIISI, UMUMNYA TERCERMIN DALAM LAPORAN KEUANGAN YANG STANDAR. NAMUN UNTUK PERUSAHAAN LAINNYA, BANYAK PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN INFORMASI NON-FINANSIAL TERSAJI PADA SAAT REVIEW DILAKUKAN. • LENGTH AND TIMING OF PROCESSES • PROSES PERENCANAAN PERUSAHAAN SANGAT BERBEDA SATU SAMA LAIN, BAIK DARI LAMANYA WAKTU MAUPUN DARI WAKTU YANG TERSEDIA UNTUK MASING-MASING SIKLUS. DALAM PRAKTEK, SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA HAMPIR SETENGAH JUMLAH PERUSAHAAN MEMULAI PROSES RENCANA JANGKA PANJANGNYA (LONG-RANGE PLANNING) 5 – 7 BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMERLUKAN WAKTU 5 BULAN ATAU KURANG UNTUK MENYELESAIKAN RENCANA JANGKA PANJANGNYA. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMULAI PROSES PENGANGGARANNYA (BUDGETING) 4 – 6 BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR, DAN MENYELESAIKANNYA DALAM WAKTU 2 BULAN SEBELUM TAHUN FISKAL BERAKHIR. DATA INI MENUNJUKKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN PADA KEBANYAKAN PERUSAAHAAN MERENTANG DI HAMPIR SEPANJANG TAHUN SERTA LONG-RANGE PLANNING DAN BUDGETING BERSAMAAN WAKTU (OVERLAP).
• TIDAK ADA RESEP YANG UMUM TENTANG LAMANYA (LENGTH) DAN WAKTU MULAI (TIMING) DARI PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN INI. PADA KONDISI YANG EKSTRIM, BEBERAPA PERUSAHAAN MEMILIKI KEGIATAN PERENCANAAN – STRATEGIC PLANNING, PROGRAMMING DAN/ATAU BUDGETING – DILAKUKAN SEPANJANG TAHUN. MEREKA TIDAK PERNAH BERHENTI MELAKUKAN PERENCANAAN. • PLAN UPDATES • SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA KEBANYAKAN PERUSAHAAN (84%) MEMUTAKHIRKAN (UPDATE) LONGRANGE PLANNING SETIAP TAHUN. YANG LAINNYA MEMUTAKHIRKAN SETIAP 3 TAHUN (4%), SETIAP 5 TAHUN (2%), ATAU ATAS DASAR KEBUTUHAN (11%). TREN TERAKHIR INI NAMPAKNYA MENGARAH KEPADA KATEGORI TERAKHIR, YAKNI LEBIH SERING KETIMBANG SETIAP TAHUN, KARENA KONDISI LINGKUNGAN YANG SEMAKIN DINAMIS. KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMUTAKHIRKAN ANGGARANNYA (BUDGETS) LEBIH SERING DARI RENCANA JANGKA PANJANGNYA.
• PLANNING GUIDANCE PROVIDED • JUMLAH PETUNJUK PERENCANAAN YANG DISEDIAKAN BAGI LOWER-LEVEL MANAGERS ADALAH ISSUE PERANCANGAN LAIN YANG PENTING. PETUNJUK DAPAT DISEDIAKAN MELALUI PLANNING MANUAL ATAU SEJENISNYA. HASIL SURVEY MENUNJUKKAN BAHWA 64% PERUSAHAAN YANG DISURVEY MENGGUNAKAN “BUDGET MANUAL ATAU SEJENISNYA”, SEMENTARA 36% LAINNYA TIDAK MENGGUNAKAN. • PLANNING MANUAL ADALAH URAIAN TERTULIS DARI BAGIAN-BAGIAN YANG LEBIH PERMANEN DARI PROSES PERENCANAAN. IDEALNYA, PLANNING MANUAL DAPAT MEMBERIKAN KEPADA PARA MANAJER GAMBARAN RINGKAS (OVERVIEW) DARI PROSES, MENGURAIKAN JADWAL BERBAGAI KEGIATAN, SERTA MENYEDIAKAN BEBERAPA PEDOMAN DAN ASUMSI PERENCANAAN, SEPERTI PERAMALAN KEGIATAN EKONOMI DAN KENAIKAN SKALA PENGUPAHAN.
• CRITICISMS OF COMPANIES’ PLANNING AND BUDGETING PROCESSES • DALAM BEBERAPA TAHUN TERAKHIR INI, BANYAK ARTIKEL YANG MEMUAT KRITIK YANG TAJAM TERHADAP PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN. KRITIK-KRITIK INI MENEGASKAN BAHWA PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN : • PENUH DENGAN POLITIK DAN PERMAINAN; • MENGHASILKAN HANYA SEDIKIT TAMBAHAN PEMIKIRAN, MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP RENCANA DAN ANGGARAN YANG DISUSUN PADA PERIODE BERIKUT; SERTA TIDAK RESPONSIF TERHADAP PERUBAHAN EKONOMI TERKINI YANG BERGERAK BEGITU PESAT. • MEMUSATKAN KEKUASAAN PADA ORGANISASI DAN MELUMPUHKAN INISIATIF. • MEMFOKUSKAN KEPADA PENGURANGAN BIAYA (COST REDUCTION) KETIMBANG PENCIPTAAN NILAI (VALUE CREATION). • MEMISAHKAN PERENCANAAN (THINKERS) DARI PELAKSANAAN/EKSEKUSI (DOERS). • MENGAKIBATKAN BANYAK BIAYA UNTUK MANFAAT YANG SEDIKIT.
• KRITIK TERUS BERLANGSUNG UNTUK MENCIPTAKAN BERBAGAI SARAN PERBAIKAN. BEBERAPA SARAN PERBAIKAN ADALAH MODIFIKASI YANG BERSIFAT MINOR TERHADAP TRADITIONAL PLANNING AND BUDGETING PROCESS, SEPERTI MEMUTAKHIRKAN RENCANA LEBIH SERING (ROLLING PLANNING PROCESS), MENGORGANISASI PERENCANAAN YANG PROSESNYA BERFOKUS UNTUK MEMOTONG HAMBATAN-HAMBATAN FUNGSIONAL, ATAU MENGGUNAKAN RELATIVE PERFORMANCE STANDARDS KETIMBANG BUDGETED STANDARD UNTUK MENGEVALUASI KINERJA DAN MENYIAPKAN PENGHARGAAN.
