Cesta za lepším rozhraním

Cesta za lepším rozhraním Jak m že design ve ejných služeb p iblížit reformy ob an m

Sophia Parker & Joe Heapy Demos Londýn 2006 Překlad Adam (azdra

Služby jsou d ležité i u nás Design slu eb je stále ještě nová disciplína ovšem je jí potřeba jako sůl Ka dý den se setkáváme s problémy na rozhraní slu eb o něm je v knize řeč ať u je to nepříjemný personál nesmyslné papírování či nesrozumitelná webová aplikace Jak ale autoři odhalují za těmito často triviálními problémy stojí špatné nastavení systému, slabá motivace zaměstnanců a chybějící důraz na potřeby zákazníka

Diskuse o designu slu eb se od vydání knihy posunula ovšem zaměření knihy na slu by jak komerční tak nekomerční a veřejné zůstává unikátní Dobrý design slu eb ve firmách zvyšuje loajalitu zákazníků a sni uje náklady Státním institucím poskytuje nový nástroj pro zapojení občanů O to aktuálnější je toto téma v České republice kde rozladění veřejnosti s politickou situací pokládá v poslední době velmi jasné otázky ohledně přínosu státních slu eb a jejich efektivního poskytování Věřím proto e kniha otevře diskusi o ’rovni slu eb a jejich systematickém zlepšování ať u to bude v komerční či veřejné sféře V obou je dobrý design slu eb zapotřebí

Adam Hazdra

[email protected] Listopad 2011

Děkuji Kateřině Kánské za cenné postřehy k překladu.

Přelo eno s laskavým svolením sdru ení Demos v r Překlad byl vytvořen v rámci otevřené licence Creative Commons která umo ňuje nekomerční šíření a překlad Anglický originál knihy z r je volně ke sta ení na stránkách www.demos.co.uk.

Sophia Parker & Joe Heapy

Cesta za lepším rozhraním

2

P idejte se ke globální komunit ! U je to více ne šest let co jsme s Joe (eapym napsali tuto knihu Globální finanční krize a recese dostaly během posledních lár let vlády pod takový fiskální tlak, který jsme si v té době nedovedli představit Přesto se domnívám e koncepty a metody popsané ní e jsou potřeba právě dnes více ne kdy jindy Nejen e jsou špatně navr ené slu by nákladnější ale nepomáhají lidem ít svobodnější ivoty bez přílišné závislosti na státě Mám ohromnou radost jak design slu eb za poslední dobu vyrostl Ty nejlepší projekty na kterých jsem pracovala spojili progresivní státní ’ředníky s designéry, etnografy a poradci. Doufám e i čeští čtenáři najdou v knize inspiraci a vyu ijí ji jako odrazový můstek k rozvoji vlastní sítě designérů slu eb Venku na vás čeká globální komunita podobně smýšlejících lidí kteří se těší a se k nim přidáte Sophia Parker

Listopad 2011



3

Pod kování Děkujeme společnosti PricewaterhouseCoopers LLP za podporu Jmenovitě děkujeme Nicku Jonesovi Andrewu Knottovi Duncanu Lampardovi Edu Strawovi a Seemě Malhorta za všechny rady během plodné spolupráce a konstruktivní kritiku která pomohla lépe nasměrovat tento projekt. Dále děkujeme za čas a postřehy dlouhé řadě lidí a organizací s nimi jsme měli mo nost mluvit o jejich slu bách Společné rozhovory a semináře polo ily pevné základy pro zbytek knihy Velký dík patří Joelu Levymu Jimu Maxminovi a Deborah Szebeko za pomoc se zacílením projektu a inspiraci na počátku Za bohatý materiál pro případové studie vděčíme Lynne Maher Johnu Proctorovi a )sobel Rickard Velmi nám pomohli při formulaci praktických doporučení při designu slu eb Alison Miller a Paulu Riggovi se podařilo dát dohromady ’ asnou skupinu lidí z místní samosprávy. V Engine jdou děkovná slova zejména Oliveru Kingovi za rady a Kate Downling za podporu a smysl pro humor Elena Oliva si zaslou í speciální zmínku za její bezbřehou trpělivost Z Demosu děkujeme Sophii Middlemiss za koordinaci výzkumu bez ní bychom byli ztraceni Její věcný přístup nás posouval dále v období intenzivního výzkumu A jako v dy Tom Bentley John Craig Catherine Fieschi a Simon Parker přispěli řadou cenných postřehů. Máme radost ze spolupráce s takovými kolegy.

Na závěr si zaslou í poděkování Claudia Boldt Julie Pickard a Martin Vowles za to e hromadu slov proměnili v dobře vypadající knihu kterou máte před sebou Zodpovědnost za chyby a opomenutí zůstává samozřejmě na nás. Sophia Parker & Joe Heapy Červenec



4

Demos Kdo jsme Demos je think-tank pro širokou demokracii Věříme e ka dý člověk se mů e v bě ném ivotě rozhodovat tak, aby přispíval k prospěchu celé společnosti Naším cílem je zavádět myšlenku demokracie do praxe tím e ukazujeme organizacím jak být efektivnější Co děláme

Zaměřujeme se na šest klíčových oblastí veřejné slu by věda a výzkum města a veřejný prostor lidé a komunity umění a kultura a globální bezpečnost S kým pracujeme

Mezi naše partnery se řadí politici firmy poskytovatelé veřejných slu eb a sociálně prospěšní podnikatelé. Demos se nehlásí k ádnému politickému programu, ale pracuje se stranami napříč spektrem Naše mezinárodní síť sahá od východní Evropy Skandinávie Austrálie po Brazílii )ndii a Čínu Získáváme tím celosvětovou perspektivu a nadhled při přeshraniční spolupráci. Jak pracujeme Demos si uvědomuje jak důle ité je se neustále učit Proto testujeme a vylepšujeme naše myšlenky s lidmi z praxe a s našimi partnery sdílíme poznatky a výsledky spolupráce. Co nabízíme

Analyzujeme společenské a politické změny které propojujeme s inovacemi a vzděláváním v organizacích Pomáháme partnerům formulovat vize a reagovat na přicházející změny

Jak komunikujeme

Jako nezávislá instituce iniciujeme diskuse, které následně vedou k reálným změnám Pro šíření myšlenek vyu íváme média, veřejné diskuse semináře a publikace Všechny naše knihy jsou zdarma ke sta ení na našich webových stránkách www.demos.co.uk.



6

P edmluva Tato kniha začala jako série diskusí které jsme vedli v našich organizacích Zjistili jsme e mnoho firem a institucí okolo nás ať to byl Demos ve veřejném či Engine v soukromém sektoru, se potýkalo s podobnými problémy při poskytování slu eb Proto jsme začali zkoumat jestli existují jednotné principy řízení inovací ve slu bách Cesta za lepším rozhraním nabízí vše co se Demos a Engine dozvěděli při výzkumu mezi designéry veřejnými institucemi soukromými firmami a více ne padesáti jednotlivci napříč odvětvími Našim cílem je v této publikaci přístupnou formou představit terminologii a hlavní koncepty slu eb orientovaných na u ivatele Výklad jsme zasadili do kontextu reforem veřejného sektoru které nás čekají v několika příštích letech

Věříme e kniha poskytne dostatek námětů a nástrojů poskytovatelům slu eb ale také východiska tvůrcům reforem Z tohoto důvodu ka dou z páteřních kapitol a uzavírá několik otázek které by si organizace měly klást aby zjistily jak vá ně myslí své zaměření na zákazníka Za ka dou z kapitol je také případová studie která ukazuje probíraná témata na reálných příkladech Na konci knihy nechybí přehled nejdůle itějších pojmů v oblasti designu slu eb Uvítáme veškeré vaše postřehy Dejte nám vědět

Sophia Parker [email protected] Joe Heapy [email protected]



7

Obsah Úvod

9

1. Služby z pohledu uživatele

16

2. Odborníci a uživatelé

29

3. M íme úsp ch

38

4. Politika a design služeb

45

Klí ové pojmy designu služeb

53

Poznámky

56

Copyright

59



8

Úvod Společné výzvy pro odvětví slu eb Od ’klidu ulic přes práci na pokladně a péči o seniory a po prodej zájezdů - více ne milionů lidí ve Velké Británii pracuje v odvětví slu eb Takzvaná ekonomika zalo ená na slu bách dnes činí zhruba (DP 1 Většina z nás ve slu bách pracuje a všichni jsme na nich více či méně závislí Poskytování slu eb na jedné straně a jejich vyu ívání na straně druhé tvoří nedílnou součást ka dodenního ivota

Značný nárůst důle itosti slu eb nicméně nepřinesl očekávanou revoluci v jejich kvalitě Řada interakcí které u slu eb děláme vede k frustraci zavěšujeme uprostřed hovoru přeme se o spotřebitelská práva odnášíme si pocit e nás druhá strana nechápe či zcela ignoruje a pochybujeme o kvalitě pracovního prostředí lidí kteří slu by poskytují Často máme pocit e to nejsme my komu slu ba přináší u itek ale e je to osobní zájem či zisk druhé strany Veřejné slu by nepředstavují výjimku a to i přesto e od roku se veřejný sektor významně rozrostl Počet zaměstnanců státní sféry stoupl stejně jako investice do školství zdravotnictví, kultury a bezpečnosti Výdaje N(S národního zdravotnického systému budou vr o vyšší ne v r Výdaje na školství vzrostou o a doprava poroste o 60%.2

Zvýšené investice ovšem neznamenají posun v nelichotivých statistikách, které poukazují na celkově nízkou ’roveň spokojenosti veřejnosti a klesající důvěru ve státní slu by

Za nesouladem mezi tím co lidé chtějí a poskytovanými slu bami stojí dva klíčové problémy Prvním je e se lidé a jejich potřeby proměňují rychleji ne organizace Tr ní nabídka se za poslední desetiletí rozrostla geometrickou řadou a společnost jako celek zbohatla To vzbudilo potřeby které přesahují produkty a slu by tak jak jsme je znali doposud Pro století je typická touha po uznání, autonomii, smyslu a mo nosti určovat vlastní osud Druhým problémem je e slu ba je stále vnímána jako komodita spíše ne jako hlubší forma lidské interakce Většina organizací stále poskytuje slu by s co nejni šími náklady a nejvyšším ziskem Výsledkem je jak se sna íme poukázat e se přehlí í základní přínos slu eb poskytnout u ivatelům potřebnou podporu a napomoci jim k pro ití co nejplnějších ivotů Tato kniha si klade za cíl prozkoumat výzvy před nimi slu by stojí tím e analyzuje nové přístupy k reformě veřejného sektoru Nejde o to e by se veřejné slu by měly co nejvíce inspirovat v komerční sféře Všechna odvětví slu eb - bez výjimky - musí nalézt způsob jak navázat u ší vztah se svými u ivateli a zákazníky kteří by si měli odnášet pocit e jim někdo naslouchá a e se je sna í pochopit Strávili jsme spoustu času s ’spěšnými poskytovateli slu eb ve státní soukromé i neziskové sféře abychom tuto myšlenku rozvinuli Na základě rozhovorů seminářů a případových studií jsme následně navrhli několik principů a to jak praktických nástrojů tak i obecných konceptů Ty jak věříme přinášejí novou perspektivu pro organizace které chtějí smazat rozdíl mezi tím jaké slu by poskytují a tím jaké slu by jejich zákazníci vy adují



9

Převládající pojetí reformy veřejného sektoru nevychází z toho co lidé od veřejných slu eb skutečně očekávají Politici se sice sna í nalézt nový pohled na to jak lépe propojit občany a veřejné instituce Moderní politika ale potřebuje vizi která bude klást hlavní důraz na jednotlivce a prostředí nikoli na cíle a výkonové ukazatele Důvěra v takovou vizi vy aduje nové pojetí reforem. Na následujících řádcích uká eme e výzva které čelí poskytovatelé slu eb má dva hlavní důsledky Zaprvé dosa ení vysokého stupně spokojenosti prostřednictvím slu eb by mělo představovat jednu z hlavních priorit reforem veřejné sféry Zadruhé design slu eb nabízí řadu příle itostí pro další fáze reforem Nejen e optimalizuje slu by z pohledu zákazníka, ale zabývá se i zá itky které si z nich odnáší A to je podle našeho názoru cesta po které se lze ke ký enému výsledku dostat Hledání významu

Lidé často chtějí víc ne jen relativně dostatečné materiální zabezpečení Kdy jste se před dvaceti lety spotřebitelů dotázali co pova ují při nákupu za klíčové odpovídali e kvalitu produktu. V roce to byla upřímnost.3 Výsledkem nárůstu materiálního blahobytu je řečeno s Ulrichem Beckem e lidé si chtějí vytvořit vlastní názor na ivot a pak podle něj jednat 4 Hledání významu a autenticity v prostředí značek konkurenčních sdělení a nabídek je pro ivot v bohatých západních zemích příznačné Jeden z ’častníků výzkumu nám řekl Jsme otrávení z toho jak nás velké instituce berou jako pouhá čísla Chceme aby nás pochopily a přistupovaly k nám individuálně Michael Willmott a William Nelson v knize Complicated Lives dodávají: Svou osobnost chceme plně pochopit a vyjádřit nikoli ji pouze přijmout To samozřejmě komplikuje ivot nejen lidem ale i firmám a veřejným institucím které se stále nemů ou zbavit zakořeněného názoru e slu by se poskytují hromadně 5 Ať u jsme v roli občana či zaměstnance pracovní ivot je únavný a my hledáme rovnováhu mezi pracovním a osobním ivotem Jako zákazníky nás nebaví být bez jména a tváře a jen bojovat za své potřeby Chceme vztah a ne transakci Chceme skutečný hlas ne bezduchý výběr Shoshana Zuboff a Jim Maxmin tvrdí e společenské a ekonomické proměny minulého století v kombinaci s novými technologiemi přinášejí nový podnikatelský model 6 Produkty a slu by ji nejsou tím čeho si ceníme nejvíce Tím je podpora která nám umo ňuje vést ivoty podle vlastního přesvědčení Také nám pomáhá orientovat se v komplikovaném informačním světě kde je obtí né určit komu lze věřit a komu ne Komoditizace slu eb

Představte si e jste členem luxusního wellness klubu kde platíte značný měsíční poplatek Na oplátku se vám dostává neomezeného vstupu do saun a vířivek mů ete pou ít kolik ručníků chcete a na výběr máte řadu procedur Jednoho dne ale narazíte na ceduli která upozorňuje na omezení počtu ručníků na osobu Kdy jdete na recepci všimnete si grafů zobrazujících měsíční finanční výsledky z posledního čtvrtletí Ceny nápojů se výrazně zvýšily a masá která dříve trvala hodinu má dnes jen čtyřicet minut Je to mo ná nadsazené ale dobrou slu bu nelze zredukovat na pouhý efektivní proces Její hodnota spočívá v pocitu e podporuje naše cíle a naplňuje potřeby - zkrátka e pracuje pro



10

nás Problémem zůstává e slu by jsou stále vnímané jako komodita která jak podotkl Will Hutton je vytvářena s co nejni šími náklady těmi nejzpocenějšími dělníky 7 Tento postoj je bohu el hluboce zakotven v myšlení soukromé i veřejné sféry

Vše začalo s prvním autem, které sjelo z montá ní linky Fordových závodů Ačkoli se jeho podnikání zaměřovalo na produkty myšlenka hromadné produkce vyrobení co největšího počtu zbo í pro nejširší zákaznické skupiny s co nejni šími náklady ovládla i slu by

Fordův model by zalo en na třech principech které zůstávají charakteristické pro moderní veřejné slu by Zaprvé Ford sní il náklady tím e standardizoval zákazníky a jejich potřeby Zadruhé oddělil výrobu od spotřeby Výroba vy adovala správnou kombinaci materiálu strojů a lidské práce Vyrobené zbo í se následně prodalo na trhu zákazníkům jejich potřeby a zájmy jen stě í ovlivňovaly směřování firmy Jinými slovy, obchodní proces byl lineární a zákazníci příjemci konečné hodnoty byli postaveni jen na jeden jeho konec Zatřetí oddělení výroby a spotřeby dalo vzniknout pozici mana era k jeho základním ’kolům patřilo spojit poptávku s nabídkou tím nejefektivnějším způsobem Pro tuto novou pozici byl také charakteristický nerovný přístupem k odborným znalostem které zákazníkům chyběly Po dlouhou dobu se tento obchodně-výrobní model uplatňoval i ve slu bách Poté co organizace zaznamenaly posun v zákaznických preferencích začaly klást větší důraz na personalizaci Ovšem kdy se setká personalizace s výrobním modelem, vznikne velmi specifický hybrid, tzv. hromadná personalizace. Ta vychází z modulárního pojetí je dovoluje rozlo it slu bu či produkt na samostatné části které zákazník posléze kombinuje Navzdory ’silí mnoha lidí po celé zemi veřejné slu by zůstávají orientované právě na model hromadné personalizace. Výsledkem je systém který potlačuje profesní zájem na podporování potřeb druhých a brání dialogu s veřejností Ačkoli nalezneme i příklady dobré praxe jde spíše o porušení formálních postupů ne výsledek jejich dodr ování Vláda naštěstí není slepá vůči omezením hromadné personalizace ve veřejných slu bách Od roku je patrná snaha o prolomení stávající situace prostřednictvím zapojování nezávislých dodavatelů K tomu se přidává tlak na dosahování vládních cílů a implementaci reforem státní správy. Za nepřetr itou optimalizací slu eb stojí myšlenka e soukromý sektor do veřejné sféry vnese zaměření na zákazníka rychlejší odezvu a efektivní procesy čím se potlačí byrokracie a paternalismus

Paradoxně ovšem z různých studií vyplývá e naše zkušenosti se slu bami poskytovanými soukromým sektorem nejsou v porovnání s veřejnou správou o mnoho lepší a dalo by se i říci e jsou často horší Podle výzkumu Národní rady pro spotřebitele udělalo lidí v minulém roce se slu bami špatnou zkušenost Respondenti charakterizovali komerční slu by slovy jako vzdálené sterilní a tě kopádné 8 Neexistuje tím pádem záruka e soukromí poskytovatelé prolomí bariéry mezi tím co zákazníci po veřejných slu bách po adují a tím co skutečně dostávají. Zůstává tak společná výzva pro slu by které čelí velcí poskytovatelé Ti se na jedné straně sna í vybudovat smysluplné interakce se svými zákazníky ovšem často opomíjejí fakt e rychlou odezvu pru nost a schopnost přizpůsobit se je nutné nejprve zabudovat do organizační kultury.



11

Význam pro veřejné instituce Pokud nejsou poskytovatelé komerčních slu eb schopni zajistit správnou komunikaci se zákazníky riskují ztráty a pokles poptávky U veřejných slu eb jsou rizika ale mnohem větší Aby veřejné instituce plnily svou roli potřebují zájem ze strany občanů Myšlenka spoluvytváření hodnoty původně vysmívaná jako argon populistických ministrů a ostřílených konzultantů se dnes stala důle itou součástí diskuse o budoucím směřování reformy veřejných slu eb Oproti modelu Fordovy továrny vy aduje spolutvorba hodnoty spojení výroby se spotřebou tak aby obojí probíhalo zároveň Sue Goss upozorňuje

Pouhým zavedením lepších správních mechanismů nelze docílit mnoha nových vládních priorit mezi které patří vzájemný respekt omezení výtr ností podpora recyklování či zlepšení veřejného zdraví Vy adují změnu chování ze strany občanů Tím není míněno pouze zlepšení procesu poskytování veřejných či soukromých slu eb ale především zapojení veřejnosti a vyu ití její energie a zájmu 9

Školák nejen e konzumuje vzdělání ale zároveň přispívá k tvorbě vzdělané společnosti Účastník odvykacího kurzu vyu ívá zdravotnickou slu bu ale zároveň vytváří zdravější společnost Smysl spoluvytváření hodnoty tkví nejen ve zlepšování interních procesů ale také ve zkoumání toho jak lidé ke slu bám přistupují jak se na nich mohou podílet a jak mohou být vedeni a podporováni směrem k celospolečenskému přínosu V mnoha ohledech není samozřejmě myšlenka spoluvytváření nová Naše děti nejsou zdaleka první generací studentů v nich se musí vzbudit zájem pro výuku Posunulo se také naše vnímání role státu V poválečném období vyvstalo pět hlavních hrozeb chudoba nemoci nezaměstnanost atd a role státu se omezovala na jejich systematické potlačování. Ve společnosti převládal názor e s výhodami se pojí i jisté povinnosti zabudované do institucionálního a sociálního rámce. Tento názor se dnes vytrácí. V mnoha ohledech byla právě rovnováha mezi odpovědností jednotlivce a státní intervencí centrálním tématem politiky ve století Toto téma generovalo vášnivé debaty uvnitř stran i napříč politickou scénou. Důraz na změnu chování jednotlivců se proto jeví jako jejich logické pokračování Ovšem znamená to také tiché vítězství nového programu Labouristů Přesto e se jim nepodařilo zcela transformovat veřejné slu by přesunuli tě iště veřejné debaty směrem od nízkých daní Veřejnost nyní po právu očekává další investice do veřejného sektoru Je na politicích aby tato očekávání naplnili a ukázali k čemu vlastně veřejné slu by slou í a proč jsou pro společnost důle ité Hledání nové vize Lidé místa a slu by

Vláda se ji dříve pokoušela navázat na toto téma dialog s veřejností příkladem jsou kampaně Big Conversation a Let s Talk Kdy ale došlo na lámání chleba a mělo se určit jak konkrétně zlepšit a transformovat veřejné slu by dostal nakonec přednost technokratický přístup V mechanistickém vnímání světa se dominantními nástroji pro jakékoli zlepšení staly byrokratické ’mluvy měření výkonnosti a stanovování cílů Vedle standardních rozpočtových zpráv byly vytvořeny vládní komise např Geshonova Lyonsova aby zvá ily jak zvýšit provozní efektivitu a procesy.10 )niciativy typu Driving out Bureaucracy a nejrůznější inspekce, regulace a audity připomínaly e vláda se musí na svou činnost dívat jako na řízení



12

podniku a doporučovaly přistoupit k digitalizaci zefektivnění procesů

rein enýringu

restrukturalizaci a

Při všem tom shonu během posledních deseti let jsme ale pozapomněli e reformní program, původně určený pro zlepšení sociální záchranné sítě se vzdaluje od skutečných potřeb společnosti Peter Taylor-Gooby připomíná e racionální přístup Labouristů k reformě veřejných slu eb zalo ený na incentivách riskuje zanedbání vztahů které jsou tolik důle ité při vytváření důvěry 11 Kniha kterou dr íte v ruce nabízí několik praktických nástrojů a myšlenek z oblasti designu slu eb nové rychle se rozvíjející disciplíny jako první krok směrem k obnovení rovnováhy Designéři nevidí slu by jako komodity Aby porozuměli a vytvořili lepší vztahy mezi zákazníky a u ivateli zabývají se tím jakou zkušenost si lidé ze slu by odnášejí

Vztahy s u ivateli a jejich zkušenosti se v následujícím textu vyskytují velmi často V první kapitole ukazujeme e ke spoluvytváření hodnoty nedochází na poradách při diskusích s občany nebo na zasedáních městské rady ale přímo v místě kde se slu ba poskytuje A nejde zde pouze o jednotlivá rozhodnutí důle itý je průbě ný dialog Pro vytvoření vhodného prostředí je důle ité dopodrobna porozumět způsobu jakým lidé vnímají místo kde se slu by poskytují čili rozhraní mezi slu bou a jejich ka dodenními ivoty Správné u ití statistických dat je v takovém případě sice nezbytné ale excelová tabulka člověka prostě nikdy nenahradí Ve druhé kapitole se zabýváme ’středním postavením kvalifikované pracovní síly při budování vztahů se zákazníkem a při zjišťování jeho potřeb Pokud organizace chtějí pou ívat metody designu slu eb zaměřené na vztah se zákazníkem jsou potřeba dvě klíčové změny první z nich se týká profesní identity druhá nastavení komunikace uvnitř organizace

Třetí kapitola se zaměřuje na to jak nejlépe porozumět navrhnout a vyhodnotit zkušenosti zákazníků při respektování jejich jedinečných osobností ani bychom se museli uchýlit k hromadné personalizaci a standardizaci Kapitola také popisuje způsoby jimi ’spěšní poskytovatelé slu eb obohacují své hodnotící nástroje dalšími parametry např zá itkové metriky s cílem lépe porozumět skutečným hodnotám zákazníků a díky tomu jsou schopni ’spěšně inovovat

Spisovatel William Gibson kdysi řekl Budoucnost je tady Jen zatím není příliš rozšířená . 12 V následujícím textu uvádíme právě případové studie které jako by pocházely z blízké budoucnosti a které ukazují dopad osobního přístupu ve veřejných slu bách Vycházejí z rozboru zkušeností které lidé se slu bami dělají a ukazují jak osobní přístup spojuje personalizaci s efektivitou Zároveň to ale zpochybňuje význam těchto slov tak jak ho známe. V závěrečné čtvrté kapitole načrtáváme hlavní prvky nového přístupu k reformě kterému dominuje design slu eb Zaměřujeme se na systém veřejných slu eb jako celek v něm na různých místech probíhají zároveň různé změny To vyvolává důle ité otázky pro politiky a zákonodárce kteří se reformou buď zabývají či se jí vbrzku zabývat budou. Proto také nabízíme inspiraci ohledně osobního přístupu k tvorbě slu eb Naším cílem není kompletně zavrhnout systém řízení veřejných slu eb a zkritizovat přístup k jeho reformě proto e současný návrh obsahuje řadu kladných aspektů Chceme jen upozornit na to e bez hlubšího porozumění toho jakou roli veřejné slu by v ka dodenním



13

ivotě obyvatel hrají nevznikne prostředí pro spoluvytváření hodnoty a aktivního zapojení veřejnosti Tím e se o tato rozhraní budeme detailněji zajímat mo ná také odhalíme pozvolna se obnovující důvěru ve veřejný sektor Důvod je prostý Důvěra ve slu by je toti vyšší kdy se zeptáme na zlepšení slu eb v místní škole spíše ne na úpravy národního vzdělávacího systému Lidé zkrátka věří tomu co znají z vlastní zkušenosti Jakmile se naučíme vyhledávat bli ší vztahy a odkloníme se od unifikovaných slu eb k poskytování ’činné podpory jednotlivcům nejen e dosáhneme po adovaných výsledků ale upevníme pozici veřejných slu eb ve společnosti co dnes naléhavě potřebují



14

Příběhy slu eb BUPA BUPA nadnárodní soukromá společnost poskytující zdravotnické slu by staví rozvoj podnikání ve Velké Británii na konceptu tzv. komplexní pacientovy cesty Jednou za čtvrt roku přizve vybrané zákazníky k průzkumu který zjišťuje čím přesně procházejí od chvíle kdy začnou pociťovat problémy To mů e být dlouho před tím ne společnost BUPA kontaktují Alison Patt ředitelka sítě BUPA (ospitals vysvětluje Průzkum přináší výsledky od první chvíle proto e nás nutí přemýšlet o tom jakým způsobem poskytujeme zdravotní péči Umo ňuje nám pochopit jak jsou slu by vnímány z pohledu zákazníků jaké obavy lidé mají a na jaké byrokratické překá ky nará ejí

BUPA na zákaznický průzkum navazuje analýzou vlastních procesů pou itých technologií a intervencí do pacientovy cesty. Personál se zabývá tím, jak interakce s pacienty vypadají, jaké další kroky jsou v tomto procesu mo né a co za informace pacient skutečně potřebuje Nakonec se přidává třetí část procesu která se zaměřuje na chování Alison dodává (ovor s pacientem pro nás není jen pouhou formalitou V dy se ptáme Jak chceme, aby se pacient v této situaci cítil

Konkrétním případem změny k ní došlo na základě pravidelných průzkumů je postup při hodnocení slu eb Pacientům kteří volají aby se podělili o své dojmy z nemocnice je předlo en seznam věcí na které se obvykle dotazují ostatní BUPA si toti uvědomila e lidé často nevědí co odpovědět na obvyklou otázku S čím dalším vám mů eme pomoci Musíte se ka dým okam ikem stavět do role pacienta a to jak psychicky emočně ale i fyzicky dodává Alison.



15

1 Služby z pohledu uživatele Slu by musíme chápat jako cestu nebo proces Jde o řadu důle itých interakcí které se dějí v čase a na různých místech Velké organizace dělají tu chybu e se domnívají e znají své zákazníky a jejich potřeby Problém před kterým slu by stojí odcizenost podnikových rad od zákazníků v soukromé sféře a zastupitelstev od občanů ve veřejné sféře se promítá do klesající důvěry a spokojenosti Lidé často nevěří e velké soukromé či veřejné organizace mohou uspokojit jejich potřeby

Došli jsme k závěru e hlavní příčinou nespokojenosti je pocit nepochopení spojený s ignorováním ze strany organizací a mechanickým přístupem při uspokojování potřeb zákazníkům Pak ale organizace musejí nalézt nové způsoby porozumění svým klientům v celé jejich jedinečnosti a komplexnosti Dřívější postoj společnosti BUPA by se dal popsat jako zainteresovaný pozorovatel. Situace se ale změnila a dnes vyu íváme výzkum při rozhodování

V posledních letech se i veřejné organizace více a více přiklánějí k nástrojům marketingu a reklamního průmyslu aby promítly postřehy o u ivatelském chování do lepších slu eb )novátoři s nimi jsme se potkali přidělují značné zdroje na zodpovězení otázky Co vlastně lidé chtějí Neustále se sna í získat lepší představu o tom jak zákazníci na jejich slu by reagují a jak se chovají. Je jim jasné e po adavky potřeby a touhy se v čase mění A co je nejpodstatnější neustále hledají způsoby jak propojit výsledky tr ního výzkumu s podnikovou strategií, produktovým managementem, marketingem a strategickými prioritami. Veřejným organizacím se nabízí hned několik mo ností jak přiblí it nabídku slu eb poptávce veřejnosti Vedle podpory soutě e při veřejných zakázkách a většího pronikání konkurence je to také měření spokojenosti zákazníků a segmentace cílových skupin V této kapitole si proto nejprve přiblí íme nejinovativnější postupy při získávání dat o zákaznících Ovšem inovátoři zároveň upozorňují e tr ní výzkum přes všechny svoje výhody ještě nepřinese řešení výzev kterým poskytovatelé slu eb čelí Člověk je tvor komplikovaný a nepředvídatelný, a proto ho nelze jednoduše redukovat na číslo V druhé části kapitoly tuto myšlenku rozpracujeme Podíváme se na to jak se organizace zaměřují na zkušenost kterou si u ivatelé odnášejí spíše ne na vytvoření dokonalého systému segmentace který by zredukoval u ivatele na řádek v tabulce. Sophia Parker & Joe Heapy


16

Poznáváme u ivatele Část první Člověk je slo itá bytost a organizace se jí neustále sna í přizpůsobit Jeden z pravidelných výzkumů13 dělí čtyřiadvacet milionů britských domácností do skupin typů a segmentů Ka dá domácnost je zařazena podle hodnot které vyznává vzorců nákupního chování finanční situace bydliště apod Zdá se to trochu přehnané ale jestli chtějí veřejné instituce ’spěšně přemostit mezeru mezi tím co poskytují a tím co lidé chtějí musí se s takovou hloubkou informací učit pracovat Koncept slu eb zalo ený na vztazích a pru né reakci na aktuální potřeby vy aduje konkretizaci u ivatelů jejich přání obav ambicí a preferencí Dá se přepokládat e místní ’řady mají dokonce více informací ne zmíněná studie ale je otázkou, jak s nimi nakládají Nárůst zájmu o data a jejich vyu ití ve slu bách je patrný Například londýnská městská část (ammersmith Fulham nedávno propojila data ze sčítání lidu s informacemi o vyu ití svých slu eb aby je lépe zacílila a propagovala. Iniciativa nazvaná Customer First identifikovala sedm základních skupin včetně bezdětného dobře zabezpečeného mladého člověka který ije v pronajatém bytě anebo postaršího občana se zdravotními problémy se střední ivotní úrovní. Existují samozřejmě důvody ke skepsi ohledně takové segmentace proto e rozčlenění velké skupiny do menších podskupin nutně předpokládá homogenitu populace v ka dém subsegmentu Segmentace poskytuje dobrý přehled o tom kdo by slu by vyu il a kdo ne, ale její přínos je omezený při navrhování konkrétní podoby slu by a zkušeností které si mají jednotlivé kategorie odnést Ty nejpodstatnější poznatky se objevují a při propojení několika zdrojů informací Segmentace pro pokročilé

Slo itá lidská povaha musí být nahlí ena jako zdroj příle itostí a inovací spíše ne překá ka produktivity Nový přístup vyu ívá segmentaci k rozklíčování individuálních potřeb názorů a chování podle nich se u ivatel při setkání se slu bou chová Vyu ívány jsou především kvalitativní případové studie menšího rozsahu které na jedné straně slou í jako podklad pro inovace a nepřímo také stanovují hodnotová kritéria pro měření přínosu z pohledu zákazníka. Segmentace podle názorů umo ňuje blí e porozumět tomu jak pociťované hodnoty a vnitřní postoje u ivatelů ovlivňují jejich přístup ke slu bě Touto segmentací dosáhneme členění na podskupiny které se ztoto ňují s výroky jako Jsem absolutně nezávislý a chci aby se se mnou podle toho jednalo Za slu bu jsem zaplatil mám na to nárok anebo (lavně nechci být na obtí Základem skupin rozdělených podle behaviorálních kritérií jsou sdílené důvody pro pou ívání slu by Najdeme u ivatele kteří potřebují pomoc potřebují podporu anebo si potřebují postě ovat

Pou ívá se také segmentace zalo ená na alternativách řešení Ta vychází z předpokladu e cíle např získání přiměřené tělesné váhy - lze dosáhnout několika způsoby Je jasné e naše populace potřebuje méně jíst a více cvičit ovšem pouhé připomínání důsledků špatného ivotního stylu nebude mít valný ’činek Slu by musejí být přístupné a jednoduché ale dobrý design zároveň vy aduje porozumění slo itým emocím a vnitřním pochodům které u ivatele udr í motivovaného a přesvědčí ho k jednání. Sophia Parker & Joe Heapy


17

Pro správné porozumění slo ité lidské povaze se musíme ptát nejen co poskytovat ale také jak to poskytovat. Poskytovatelé slu eb čím dál častěji vyu ívají autosegmentace V takovém případě poskytovatel na základě znalosti trhu vytvoří portfolio podobných slu eb zalo ených na rozdílných zákaznických typech ovšem nechá samotné u ivatele aby si vybrali co pova ují za nejlepší Stejnou slu bu je mo né poskytnout několika způsoby tak e nakonec nezále í co je předmětem výběru ale jaký zá itek si zákazník odnáší Zákazník má plnou kontrolu nad svým rozhodnutím. Autosegmentace je následkem toho e se lidé více a více brání rozřazování do jakýchkoli škatulek Nelíbí se jim aby velké organizace určovaly kdo jsou a co mají dělat Marketéři to označují jako vícerozměrové persóny V jeden den mů eme být mana erem rodičem gurmánem či třeba fanouškem Star Treku Ne všichni staří lidé jsou důchodci a ne všichni teenageři si kupují stejnou hudbu a stejně se oblékají

Lidé dnes neustále mění role a kategorie v předdefinovaných modelech slu eb Banka někoho zařadí do jedné skupiny mobilní operátor do jiné Obecně vzato to nebývá velký problém proto e zákazník má nad tr ními vztahy kontrolu Nechceme po bance aby poskytovala telefonní slu by a naopak Zákazníkům nevadí kdy je různé organizace vidí odlišně proto e u nich hledají odlišné slu by

Frustrace se ale dostavuje v okam iku kdy chce být jedinec vnímán jako osobnost a systém jej vidí jen optikou podkategorií segmentačních modelů Poslanec Jim Murphy při přednášce pro Demos poukázal na to e pro vládu je obtí né pohlí et na občany jako na individuální osobnosti.14 Svobodná matka podle něj v různých vládních institucích spadá do nejméně sedmi kategorií včetně rodičky zaměstnankyně řidičky daňové poplatnice atd Nedostatky statistických modelů

Výše popsané segmentační modely pou ívané v soukromém sektoru nelze bez obtí í převzít do komplexnějších veřejných slu eb Ve skutečnosti segmentace potlačuje hlubší vztahy se zákazníky které jsou tak důle ité pro správný zá itek ze slu by Pokud se segmentace pou ije bez návaznosti na další metody organizace riskuje e se ze slu by stane jen série individuálních transakcí a převá í názor e poskytovatel ví nejlépe co je pro zákazníka dobré. Data a analýza zákaznické báze fungují nejlépe, jsou-li doplněny dalšími technikami a metodami které vysvětlujeme v další sekci Díky nim se designéři slu eb vyhýbají zjednodušování skutečných lidí na segmenty a čísla Umo ňují jim mít také neustále na paměti zá itky a zkušenosti které u ivatel získává na cestě slu bou Data toti člověka nikdy nenahradí. Se zvětšováním systému přibývá úrovní řízení ale pohled zákazníka či u ivatele musí zůstat kriticky důle itý Nejde o focus groups ale o skutečný zájem rozvoj vztahu Zákazník musí zůstat skutečným člověkem ne jen statistickým ukazatelem 15



18

Poznáváme u ivatele Část druhá Zaměření na zákazníka při vývoji nových slu eb jak toho co se nabízí tak i způsobu jakým se to nabízí nemusí znamenat odklon od hromadné produkce Vyu ití dat a kustomizovaných produktů se podobá osvědčenému postupu dotazování u ivatelů vylepšení procesů a uspokojení jejich potřeb Zákazníci se ale stále dr í mimo rozhodovací procesy a výrobu Pro firmy a organizace představují pouhá čísla co jim ubírá na realističnosti Váš úspěch se ale stejně neodvíjí od toho jak dobře segmentujete ale jak přesvědčivě doká ete popsat potřeby svých zákazníků 16

Mnoho designérů slu eb s nimi jsme hovořili si jasně uvědomuje omezenost statistických modelů a to včetně těch nejpokročilejších Nutí je to k pomalému a zdlouhavému hledání lepší cesty za rozhraním. Místo kvantitativní analýzy experimentují s nástroji a postupy, které se orientují na kontaktní místa kde se lidé se slu bami setkávají Kdy porozumíme rozhraní pochopíme jak lépe propojit zákazníky se slu bami Jsme přesvědčeni e pro veřejné slu by to platí dvojnásob Zapojování u ivatelů do spoluvytváření produktů a slu eb je dnes sice všeobecně rozšířeno přesto za itý pohled na slu by z pohledu hromadné produkce v rámci velkých institucí brání novému pohledu na věc očima zákazníka ) pro nejzapálenější mana ery je obtí né zbavit se za ité praxe která vidí slu by jako funkční zále itost Slu by podle nich představují jen jakési epizodní narušení obvyklého ivota lidí. Takového názoru se velmi tě ko zbavuje Mobilní operátor Orange ze zkušenosti ví e návrh cesty slu bou z pohledu zákazníka je obtí ný proto e zaměstnanci mají ve firmě definované místo Jejich cílem je zajistit svou část slu by nikoli se stavět do pozice zákazníka Proto je pohled na slu bu očima zákazníka tak tě ký

Analýza z pohledu zákazníka nicméně nezjednodušuje celkový pohled na slu by spíše napomáhá uvědomit si jejich komplexitu Ta umo ňuje vidět provozní organizační a politické priority v novém světle Designéři slu eb nevycházejí z epizod a institucí ale stavějí na kontaktních bodech, kanálech, informační architektuře a zákazníkově cestě slu bou Právě tyto pojmy které tvoří rozhraní slu eb podrobněji probereme v následující části. Kontaktní body Hmatatelné prvky slu eb

Kontaktními body jsou myšleni lidé a věci které při průchodu slu bou přispívají do celkové u ivatelské zkušenosti Pou ívání kontaktních bodů vzniklo jako marketingový nástroj na podporu značky který přesahoval tradiční metody marketingu a reklamy U leteckých společností takový přístup odhalil e na vnímání značky má větší vliv interakce s personálem na palubě ne logo na trupu letadla Věříme e detaily hrají podstatnou roli ve všem co děláme tak e jsme jimi posedlí. Je nám jasné e zákazníkova cesta slu bou se skládá z mnoha malých zá itků a zkušeností a e stačí málo aby se ze spokojeného zákazníka stal nespokojený To si nemů eme dovolit a sna íme se za ka dou cenu takové situaci vyhnout 17

Branding nemusí zaujímat přední místo na ebříčku priorit veřejných institucí ale i pro ně je to důle ité Kontaktní body jsou situace a místa v nich lidé za ívají slu by Závisí na přístupnosti značky zda v u ivateli vzbudí zájem či ho odradí Důvěra či nedůvěra ve slu by se odvíjí od Sophia Parker & Joe Heapy


19

rozdílu mezi deklarovanými prioritami organizace např personalizace zapojení u ivatelů a skutečnou zkušeností kterou si z jejích slu eb lidé odnášejí Kdy se nenaplní očekávání vyvolaná reklamou a komunikací u ivatelé jsou rázem obezřetní Popis zá itků z nemocnice který zazněl během jednoho z našich rozhovorů dobře ilustruje proč je důle ité zmapovat kontaktní body veřejných slu eb a zjistit jak přispívají k deklarované personalizaci a spolutvorbě Zmocní se vás pocit e tam nejste vítání a e vy jste ten problém zdá se jakoby si ka dý říkal Kdybyste tu nebyli byl by povoz nemocnice mnohem jednodušší Zdá se mi e nemocnice jen posiluje mé rozčilení Při ka dé návštěvě se cítím bezmocný a není nic, co by mi pomohlo ten pocit překonat Poskytování informací je nedostatečné a nikdo vás celým systémem neprovede Výsledkem je e na recepci nebo v informačním koutku pokládáte řadu otázek které jsou svým způsobem hloupé Přesto máte pocit e právě tohle se po vás chce

V ’ryvku je popsáno několik kontaktních bodů personál recepce poskytování informací ale i budova nemocnice Je také zřejmé e jejich nevhodné nastavení vytváří v u ivateli pocit bezmoci. Prostředí Zapomenutý kontaktní bod Prakticky všechny veřejné slu by mají přímou či nepřímou návaznost na fyzické prostředí v něm jsou poskytovány Nejdůle itější a emočně nejvypjatější interakce se odehrávají mezi čtyřmi stěnami kde vybavení interiér atmosféra a vizualizace informací významně přispívají k tvorbě výsledného zá itku Příliš často je právě prostředí vnímáno jako neutrální prostor kde se to prostě odehrává Ve skutečnosti je ale naše chování ovlivněno prostředím Předseda Federace nového vzdělávání v Kentu Chris Gerry upozornil e děti se chovají jinak zde ve škole a jinak mimo ni Pravidla ale nejsou nikde napsána spíše zakódována přímo v prostředí Vliv prostředí na vnímání a jednání nelze popřít Student který přispěl do knihy Guardianu o ’rovni škol vysvětlil e budova v ní se učíme nepodporuje učení ale vyvolává negativní pocity 18 Prostory nejsou prázdnými místy, lidé jim dávají smysl a jako takové mohou signalizovat hodnoty organizace postavení u ivatele i roli kterou při poskytování slu by sehrávají. Jeden z firemních ’častníků našeho výzkumu poznamenal Místnosti a chodby ovlivní myšlení člověka natolik e se přikloní k chování, které se hodí k určité organizaci a jejímu systému Prostředí není nastaveno pro uspokojování potřeb zákazníků

V současné chvíli se investují rekordní částky do přestavby veřejných prostor od škol po nemocnice Ačkoli jde o vítaný krok po adované ovoce přinese pouze pokud projektanti vezmou v ’vahu zapojení a chování u ivatelů Nestačí zmodernizovat staré stavby Změny musejí korespondovat se slu bami které se v prostorách poskytují a také dávat u ivatelům jasně najevo e i oni hrají důle itou roli

Platí to ale také obráceně Pokud se veřejná instituce rozhodne postavit nové prostory musí vycházet z informační architektury spíše ne návrhu vzhledu )nformační architektura je



20

termín vypůjčený z webdesignu který označuje dynamické uspořádání objektů dialogů informací obsahu procesů a navigace na stránce Při pou ití informační architektury se pozornost při vývoji slu eb soustředí nejprve na chování u ivatelů a a následně na konkrétní vzhled. Některé obchody a volnočasová centra si vytvářejí tzv persóny aby zjistily jaké potřeby a preference mají lidé vyu ívající jejich prostory Sna í se tím zjistit jak pomocí designu prostředí přizpůsobit slu by různým zákaznickým skupinám Plány slu eb vznikají zároveň s plány budov Cílem je vytvořit prostředí dostatečně návodné ale také inspirativní Zjednodušení přístupu ke slu bám rozšířením distribučních kanálů

Slu by se dříve poskytovaly na jednom místě Dovolenou jsme si vyřídili v cestovní kanceláři chléb koupili u pekaře a mléko stálo ka dé ráno na prvním schodě před naším prahem Veřejné slu by ovšem v posledních letech prošly zásadní proměnou po stránce distribučních kanálů. Andy Carroll mana er strategie v Pensions Service nám popsal jak značné investice proudí do přechodu z byrokratické organizace na národní kontaktní centra Záměrem je potlačit poskytování slu eb Pensions Service na přepá kách a vyu ít síť 500 terénních pracovníků a telefonní podpory. Pensions Service není zdaleka jediným příkladem National (ealth Service N(S největší poskytovatel zdravotnických slu eb v Británii spravuje síť lékařů ale lidé se kromě nich dostanou ke zdravotní péči i přes lokální pobočky web a telefonní linku která vyřizuje a hovorů měsíčně Je vysoce pravděpodobné e tento trend bude pokračovat Minulý rok vláda publikovala zprávu Transformational Government, kde mimo jiné uvádí: V následujících deseti letech budou nejdůle itějšími distribučními kanály pro informace a slu by zejména telefon internet a mobilní komunikace stejně jako nové kanály vznikající v tzv digitální domácnosti vláda bude nucena své slu by inovovat tak aby co nejlépe vyu ila výhod nových technologií 19 Při rozšiřování distribučních kanálů ale vyvstávají dvě důle ité otázky Zaprvé jak mohou organizace porozumět po adavkům a potřebám různých skupin v ka dém z těchto nových kanálů Zadruhé jak porozumět vztahům a interakcím které mezi sebou různé distribuční kanály přinášejí Tvorba jednotné distribuční strategie jak byla popsána v letošní Rozpočtové zprávě se musí opírat o po adavky a potřeby u ivatelů spíše ne zaměření na efektivitu samotnou. Dnes nelze s jistotou tvrdit, jak se u ivatel zachová bude-li konfrontován s mnoha distribučními kanály Kanály musejí být proto navr ené pro všechny typy u ivatelů a zároveň musí být snadné mezi nimi přecházet Orange vyu ívá systém jednoho ’čtu který dovoluje administrovat ’čet nezávisle na způsobu jakým firmu zákazník kontaktuje ať je to přes telefon web či pobočku

Nezabýváme se distribuční strategií proto e jde o místa kde se poskytují slu by ale proto e v nich vidíme příle itost jak u ivatele zapojit do dění a pomoci jim řešit problémy a potřeby Je tudí klíčové veškerou interakci s distribučními kanály navrhnout tak aby plnila v ivotě zákazníka určitou roli Jeden ze členů týmu který stál za Transformational Government, to vystihnul velmi přesně Řešení se musejí týkat slu eb nikoli )T



21

Aby to fungovalo vláda musí udělat víc ne prosazovat odpovědnější rozhodování o distribučních místech tím e veřejnost seznámíme s výhodami jednotlivých kanálů a uká eme jí jak by vygenerované ’spory mohly být efektivněji vyu ity v jiných veřejných slu bách 20 Zavedení e-governmentu je chvályhodné ale nemělo by ani jednu ze stran odvádět od hlavního cíle kterým je zlepšování slu eb Technologie hraje sice důle itou roli ale není tím hlavním Cesty slu bou Kde se kontaktní body potkávají Greg Nugent z Eurostart nám řekl

Tvorba zákazníkovy cesty slu bou spojuje slu by produkty a zá itky je to jediný způsob jak vše vidět pohromadě značka je najednou víc ne souhrn jejích částí Zmapování slu by hned uká e kde je co špatně proto e to pro íváte na vlastní ků i

Výše jsme naznačili e ke slu bám se často přistupuje jako k epizodám které narušují ka dodenní ivot Jakmile se ovšem začnete zajímat o zá itky které si lidé ze slu by odnášejí jako to dělá BUPA v příkladu na začátku kapitoly začne se objevovat cesta slu bou interakce kontaktních míst a distribučních kanálů v čase která vstupuje do ivota u ivatele a řeší jeho potřeby

Při nástupu do vězení prochází odsouzený v prvních třech dnech celkem sedmi kontrolami vyhodnocením rizik zdravotní prohlídkou testem způsobilosti k dalšímu učení apod Ačkoli ka dé kontaktní místo mů e být velmi dobře navr eno mnoho vězňů je frustrováno tím e poka dé opakují stejné informace Je to způsob jak je připravit o svobodu jak z nich udělat jen o málo víc ne číslo na papíře Zaměření na to jakou roli jednotlivá kontaktní místa hrají při průchodu slu bou je důle itou součástí nového pojetí veřejných slu eb Ovšem je nutné také zvá it jak spolu jednotlivé body souvisejí Není mo né poskytnout vězňům integrované slu by bez propojení informací o jejich potřebách v různých fázích slu by Slu by musíme chápat jako cestu nebo proces Jde o řadu důle itých interakcí které se dějí v čase a na různých místech Pro ’spěšné propojení slu by s u ivatelem a alokaci dostupných zdrojů je takový pohled nezbytný

Cesta slu bou není pro designéry ničím novým Vznikla a pou ívala se ve Skandinávii k designu řady věcí od kokpitů letadel po finanční systémy a nyní začíná penetrovat i slu by v soukromé a veřejné sféře Jde o metodu která nabízí ucelenější obrázek o postavení slu by a jejích Sophia Parker & Joe Heapy


22

výstupů v dennodenním ivotě Jejím cílem není zachycení a optimalizace procesů nýbr navr ení nejlepší kombinace zá itků které si zákazník odnese Na příkladu organizace BUPA jsme viděli e mapování cesty ukazuje mnohem lépe kde a jak slu bu zlepšit ne standardní průzkumy spokojenosti

Cestu slu bou lze ale vyu ít i v dalších případech nejen pro určení ’zkých míst Zákazníkům se dostává větší svoboda volby kterou za ně před tím činili odborníci z čeho ale pramení potřeba nástrojů které proces výběru ulehčí Bernard Crump ředitel )nstitutu pro inovace a zlepšení při N(S vysvětlil tzv předpřipravenou volbu takto: Potřebujeme nástroje k vytvoření sofistikovaných a dobře načasovaných interakcí během rozhodnutí která zákazníci činí a která nezapadají do tradičního sedmiminutového modelu pro odbavení konzultace je nutno vybavit nástroji pro lepší rozhodování o tom co udělat

Cesta slu bou se často popisuje jako série rozhodnutí, která v určitých situacích mění lidské ivoty Dobrý design by měl v první řadě předjímat a následně odstranit chyby které zákazníci mohou při pou ívání slu by udělat V mnoha případech jde především o chybu designu informačního systému Cílem je minimalizovat negativní dopady mo ných chyb Nejlepší je navrhnout slu bu tak aby u ivatelé mohli svá rozhodnutí bez postihu měnit pokud nejsou spokojeni Lze kupříkladu vytvořit simulační prostředí kde je mo né si výstupy ze slu by vyzkoušet bez následků které s sebou nese špatné rozhodnutí Pevnější základy pro vaše slu by

Segmentace kontaktní místa distribuční kanály prostředí a cesty slu bou To jsou základní elementy slu eb z pohledu zákazníka, nikoli data, funkcionalita a epizody. K tomu aby při strategiích zaměřených na zákazníka nezůstalo jen u slov je nutné osvojit si metody a nástroje slou ící k návrhu slu eb z pohledu u ivatelů Na rozhraní nejsou slu by o nic méně komplikované ne při systémovém pohledu Rozdíl je v tom e pohled na rozhraní ukazuje jak jsou u ivatelé se slu bami propojeni nejen jak slu ba vypadá Je nutné si uvědomit e ’spěch spočívá v zapojení u ivatelů a e zapojení pramení ze zkušeností které si lidé odnášejí Jedinou cestou, jak dosáhnout posunu a následně vytvořit strategii transformace veřejných slu eb je zmapovat tuto zkušenost a zlepšit ji Výzvy pro poskytovatele slu eb     

Jak segmentujete u ivatele Jaká data pou íváte k tvorbě poznatků o potřebách trhu

Kdo je zodpovědný za zákaznický výzkum? Jaké je jeho napojení na management organizace? Díváte se na slu by z pohledu rozhraní?

Znáte všechna kontaktní místa vašich slu eb Víte jak se v nich lidé chovají?

Jak pou íváte různé kanály jako jsou web telefon a osobní kontakt k interakci s různými skupinami u ivatelů



23



Jak máte v kontaktních místech a kanálech zabudovaný dialog čas na rozhodnutí a příle itosti ke spoluvytváření slu eb

Klíčové pojmy  

Cesta slu bou



Distribuční kanál Segmentace



Kontaktní body

 

)nformační architektura



Persóny

Prostředí

Definice naleznete na straně



24

Dobrá praxe: Onkologická klinika Luton a Dunstable Porada multidisciplinárního týmu na Klinice pro léčbu rakoviny hlavy a krku začíná v 8.30. Na programu je diskuse několika případů rozhoduje se o postupu při léčbě Ve stejnou dobu začínají do čekárny přicházet první pacienti Je to pro ně stresující okam ik a prostředí nemocnice jim situaci spíše zhoršuje ne aby pomáhalo sní it napětí Čekárna je uspořádaná tak e pacienti vidí buď na nástěnku s letáky, nebo sedí přímo naproti sobě Počet lékařů a sester kteří procházejí kolem je znervózňující stejně jako některé nemocniční procesy To nezřídka vede k pocitu bezmoci a pacienti si přejí aby tak moje zkušenost byla trochu příjemnější Musíte přijít brzy abyste si zabrali místo poněvad jinak budete stát Kdy dorazí lékaři je na klinice u celkem rušno Všude postávají pacienti s doprovodem a všichni mlčky čekají na vyšetření

V ordinacích to vypadá jako u zubaře Pacienti sedí v křesle a hledí vzhůru obklopeni v průměru sedmi lékaři a sestrami Zde se také nejčastěji určuje diagnóza

V N(S se pacienti málokdy zapojují do zlepšování slu eb jinak ne vyplněním dotazníku či ’časti na focus groups Na klinice v Lutonu a Dunstable ale přišli s inovativním procesem redesignu který umisťuje pacienty a personál přímo do středu dění Projekt sponzoruje )nstitut inovací a zlepšení při N(S na realizaci se podílí designové nové studio thinkpublic vědci z antropologického ústavu University College London a co je nejdůle itější také pacienti a personál kliniky Cílem není řešit konkrétní problém ale vylepšovat zá itek z poskytovaných slu eb za pomocí osazenstva kliniky a pacientů samotných Designéři vyu ili řadu technik na zmapování současného stavu a zaměřili se zejména na kontaktní body Vytvořili projektový tým sestávající z pacientů pečovatelů zdravotníků vědců a odborníků na inovace Od začátku bylo jasné e komunikace směrem dovnitř kliniky bude klíčová tak e vznikla kampaň která vyu ila plakáty letáky a reklamní noviny aby vzbudila zájem Pacientům i personálu byla nabídnuta ’čast na zlepšovacím procesu To pro většinu z nich představovalo něco zcela nového. Účast na kolaborativních projektech tohoto typu nelze vynutit ani nařídit tak e je důle ité shromá dit skupinu aktivních lidí kteří se chtějí zapojit Na počátku poslou ily k výběrovému řízení deníky kam si personál zapisoval postřehy o slu bě nápady problémy apod Deborah Szebeko z týmu designérů doplnila Viděli jsme chuť pacientů zapojit se do tohoto projektu proto e měli potřebu se ke slu bě vyjádřit Personál to přijal pozitivně proto e mu to dovolovalo jednat s pacienty mimo rámec zavedených vztahů

Na základě deníků a rozhovorů s pacienty vznikla řada postřehů o poskytovaných slu bách Pacienti spolu s personálem zmapovali kontaktní body které na klinice pova ovali za nejdůle itější a popsali pocity které je při cestě slu bou provázejí To se stalo centrálním tématem pro pozdější re-design Ukázalo se e některé kontaktní body bylo poměrně snadné změnit Osobní váhy byly například přesunuty mimo čekárnu aby vá ení před zraky ostatních neuvádělo pacienty do rozpaků Sophia Parker & Joe Heapy


25

Video se také ukázalo jako vhodný a velmi ’činný prostředek pro mapování zkušeností Pacienti byli schopni věrně zachytit své pocity a sdílet je s ostatními Během promítání se ihned vytvořila atmosféra hlubšího porozumění a bylo snazší pochopit jejich potřeby Cílem samozřejmě bylo stmelit skupinu a zaměřit její kreativní potenciál směrem zlepšování zkušenosti kterou si z poskytovaných slu eb odnášejí pacienti a personál Deborah doplňuje Nejprve jsme se obávali e otevřená diskuse o zkušenostech se slu bami bude pro pacienty náročná ale většina týmu to pova ovala za cenný zdroj poznatků které pomohly prohloubit vztahy a zlepšit slu by

Mezi pacienty se objevily i návrhy začlenit video do bě né cesty slu bou co svědčilo o jejich ’spěšném zapojení do procesu designu Měli jsme jednoho pacienta který byl velmi aktivní a pomáhal nám při editaci filmového materiálu Šlo mu čistě o pomoc bral si dokonce volno aby se mohl podílet na realizaci projektu Také nám řekl e se učí spoustu nového

To je dobrý příklad toho jak se na klíčovém rozhraní setkává design poskytování slu eb a kreativní tvorba námětů a postřehů Jeden pacient poznamenal Bavilo mě potkávat ostatní Měl jsem konečně dobrý pocit při jídle asi proto jsem byl ve společnosti ostatních

e

Zabudování neustálého zlepšování slu eb do ka dodenního provozu kliniky se ukázalo jako mnohem ’činnější ne jednorázový projekt A co je neméně důle ité participativní design také zlepšil komunikaci mezi pacienty a klinikou Pacienti popsali personálu všechny cesty slu bami kterými při léčbě prochází a poukázali na to e klinika v Lutonu a Dunstable představuje pouze krátkou zastávku na jinak dlouhém putování přes další oddělení, nemocnice ale i neoficiální kontaktní body mimo systém A právě celkový pohled na průchod pacienta systémem představuje výzvu před ní zdravotnictví nyní stojí Prozatím se podařilo iniciovat dialog mezi personálem kliniky a pacienty Projekt dnes ji doplněný vlastním blogem propojil lidi jejich společný zájem představuje zlepšování slu by přes kontaktní body Poskytl také rámec pro malé ale o to důle itější změny a dal vlastně zelenou podobnému druhu inovací Lynne Mahar ze zmíněného )nstitutu inovací a zlepšení při N(S doplnila e nový proces naboural ustálený pohled na zlepšování slu eb a vlil jak personálu tak pacientům do il novou energii a pocit sounále itosti Společně vymýšlejí mo né vyu ití nemocničního prostoru Patrný je přechod od tradičního modelu čekárna ordinace kdy se pacienti střídají u lékaře k situaci kdy ka dý pacient má vlastní prostor a personál dochází za ním. Klinika také prohlubuje spolupráci s nedalekou nemocnicí v Mount Vernon která se specializuje na radioterapii Cílem je porozumět pacientově cestě slu bou v kontextu. Ačkoli je projekt stále v počátečních fázích personál kliniky se zdá být mnohem otevřenější vůči spolupráci s pacienty A naopak pacienti si sami dojednávají schůzky a chtějí se podílet na rozvoji slu eb a jejich testování Obavy některých členů týmu ohledně přehnaných očekávání a následného zklamání se nepotvrdily Jeden z ’častníků to vystihl přesně Sophia Parker & Joe Heapy


26

Pacienti ani personál nechtějí porcelánové nádobí ani zlaté kohoutky Většina návrhů zdaleka nevy aduje vysoké investice a dá se zrealizovat se skromným rozpočtem Domnívám se e tím hlavním přínosem je mo nost vybudovat vzájemný vztah a otevřenou komunikaci Propojení pacientů s personálem novým způsobem se ukázalo jako nesmírně přínosné po stránce motivace. Výsledkem jsou konkrétní činy které se promítají do lepších zá itků ze slu eb



27

Příběhy slu eb Městský úřad v Kentu Peter Gilroy současný šéf městské rady v Kentu v ji ní Anglii nám řekl e kvalita interakcí s lidmi je mou velkou vášní vztahy jsou toti pojidlem které dr í všechno pohromadě Na předchozí pozici strategického ředitele Odboru sociálních slu eb dosáhl tříhvězdičkové kvality První, co udělal bylo e zlepšil podmínky pro zaměstnance Pokud se nepostaráte o zaměstnance vysvětluje Gilroy nelze očekávat e se ti pak postarají o zákazníky Vytvořil desetibodový plán, který hodnotil nejen pracovní, ale také celkovou spokojenost mezi zaměstnanci. Následně se zaměřil na vyvá enost pracovního a osobního ivota Nabídl kariérní postup a další vzdělávání ale také péči o zdraví a podporu rodinného ivota A nezastavil se u zlepšování pracovních podmínek - pou il stejný přístup také směrem k zákazníkům Chtěl jsem vytvořit atmosféru radikální změny abych ukázal e kontaktní místa s u ivateli jsou mnohem důle itější ne jak jsme je pojímali dosud chování a péči o své lidi musíte brát velmi vá ně tím nemyslím se dobře starat o ty nejlepší ale mít neustále na hledáčku místa kontaktu se zákazníkem změna nespočívá ve věcech ale v chování a přesvědčení

S vysokými nároky se ovšem pojí i uznání a pochvala za dobře odvedenou práci V Kentu se ka doročně udělují Oskaři pro nejlepší zaměstnance a kdokoli z ’řadu mů e získat cestu kolem světa za výborný pracovní výkon Pod Peterovým vedením dosáhl Odbor sociálních slu eb tři hvězdy a Kent je dnes jedním z pouhých čtyř měst s celkovým hodnocením dosahujícím čtyř hvězdičkového standardu Ukazuje se e důraz na kontaktní místa není klíčový pouze pro zaměstnance ale i pro občany a celé město



28

2 Odborníci a uživatelé (ledejte způsoby spolupráce mezi odborníky a zákazníky Vytvořte prostor pro vzájemnou podporu. Richard Elliot, bývalý vedoucí Drogového centra v Bristolu, se jednu dobu potýkal se čtyřiačtyřiceti různými zdroji financování devíti plánovacími komisemi a dvaaosmdesáti různými ’koly Podle jeho odhadů trávil on i jeho tým jen něco přes času samotnou prevencí a léčbou drogově závislých Není divu e to vzdal Na vysvětlenou napsal e papírování dosáhlo nábo enských rozměrů stejně jako centralizace hon za okam itým uspokojením a rychlým vítězstvím byl poháněný podobnými motivy jakými jsou puzeni drogově závislí 21 Elliotův příběh je jedním z mnoha které odrá ejí frustraci z toho jak důraz na cíle narušuje profesní autonomii a identitu. Z řad odborníků působících ve veřejných slu bách se stále častěji ozývají hlasy o nezamýšlených důsledcích přehnaného plánování které odcizuje slu by a u ivatele Je jim jasné e u ivatelé jsou při setkání s veřejnou institucí nuceni podstupovat nesmyslné překá ky aby se dostali k řešení svého problému Personál s ním se setkávají na rozhraní slu by nedělá to co se zdá nejlepší a logické, ale jen to, co vede k splnění jejich pracovních povinností Samozřejmě e i jim samotným to vadí proto e se odchylují od svých představ se kterými do zaměstnání nastupovali Shora diktované po adavky podkopávají jejich profesní nezávislost. Rozhořčení plyne především z pocitu e jim systém brání v poskytování slu eb na profesionální ’rovni Ale není to tak jednoduché nejde jen o nadvládu cílů Na začátku jsme popsali model hromadné produkce slu eb kde je důle itým rozlišovacím prvkem specifická forma profesní identity Tu charakterizuje nerovný přístup k odborným znalostem hlavním úkolem odborníka v tomto modelu je být strá cem slu eb Výsledek je podobný jako u přílišného lpění na cílech a to vychýlení moci ve prospěch jedné strany Vaše pocity se budou lišit pokud budete v ordinaci v roli pacienta anebo pokud tam budete jako doktor. Organizace se všemo ně pokoušely zlepšit kvalitu styku se zákazníky Vytvořily si manuály chování které určovaly e se zaměstnanci mají lidem dívat do očí e je mají pozdravit a usmát se na ně To je dobrý přístup ale musí vycházet z hlubšího porozumění vztahu mezi personálem a u ivatelem V následující kapitole se podíváme na postavení odborníků kteří se setkávají s u ivateli v inovativních organizacích Na základě případových studií posléze upozorňujeme na dvě klíčová témata pro reformu veřejné sféry Prvním je posun odbornosti Sophia Parker & Joe Heapy


29

od stře ení znalostí k poskytování pomoci Druhým je důraz na rozhraní mezi slu bou a jejím u ivatelem Hra s nulovým součtem

Devadesát jedno procento lidí s dlouhodobými zdravotními potí emi by chtělo větší slovo ohledně způsobu péče která se jim dostává.22 Dvaapadesát milionů Američanů hledá ka dý týden na internetu informace spojené se zdravím.23 Rodiče pova ují za odborníky v oblasti zdravotních otázek nikoli lékaře či poradce ale ostatní rodiče 24 Při hledání významu a uznání lidé chtějí nezávislost a právo dělat důle itá rozhodnutí sami a proto se obracejí na své okolí které rozumí všem společenským kulturním a ekonomickým okolnostem jejich ivota Rétorika o slu bách zaměřených na u ivatele kterou razí současná vláda vytváří dojem e zapojení odborníků a u ivatelů je hra s nulovým součtem Kupříkladu na podzim 05 premiér ve své řeči uvedl Reforma veřejných slu eb ve zdravotnictví a školství se musí řídit po adavky u ivatelů a nikoli poskytovatelů 25 Vyplývá z toho e kdy postavíme u ivatele doprostřed dění musíme zároveň potlačit zájmy poskytovatelů dodavatelů agentur a městských rad Prosazování jedněch na ’kor druhých nevyřeší napětí které vystupuje z diskusí ohledně postavení odborníků ve veřejných slu bách Veřejné slu by zalo ené na vztazích vy adují dialog empatii a porozumění )van )llich v posledních třiceti letech ve svých textech volal po posunu od obvyklého modelu odborník u ivatel V knize Deschooling Society píše Dobré instituce podporují seberealizaci praktické pou ití a učení Neobsluhují jen zákazníky ale prohlubují a vytvářejí schopnosti a podporují iniciativu ne e by ji upozaďovaly 26

Při realizaci reforem veřejné správy by se mělo odhlédnout od polarizace zájmu u ivatelů a poskytovatele Cílem by mělo být najít způsob jak mohou obě skupiny efektivně spolupracovat

Kdy Richard Duvall zalo il online banku Egg chtěl aby se zákazníky přímo tančila. Duvall chtěl vytvořit prostředí které by reagovalo na měnící se potřeby po adavky a preference Podobně jako on i nej’spěšnější poskytovatelé slu eb rozumějí tomu e odbornosti se dosahuje vytvářením příle itostí pro spolupráci s ostatními Potřeba odbornosti samozřejmě přetrvává je pouze demonstrována jinak Odborník přestává řešit problémy a říkat lidem co a jak mají dělat ale pomáhá jim se zorientovat v často slo itých situacích a učinit správné rozhodnutí. Odbornost pojatá nekonvenčně Veřejné dobro sestává z milionů různých často velmi osobních ivotních rozhodnutí a zá itků Jejich základem je vztah občas nevyrovnaný více či méně otevřený ale v dy jde o dvoustrannou komunikaci mezi veřejností na jedné straně a odborníkem na druhé 27 Na jedné straně je frustrace z přehaných a nesmyslných cílů a ’kolů na druhé dominantní model který chce ponechat informační asymetrii a moc na straně poskytovatele slu eb Vzniká tady napětí které se nesní í tím e proti sobě postavíme u ivatele a personál Řešení spočívá v nalezení spolupráce mezi nimi Designéři slu eb se proto zaměřují na tvorbu prostředí kde mohou růst jak jedni tak druzí Toho je dosa eno nikoli jednostranným uplatňováním ryze



30

expertních znalostí ale důrazem na podporu a nezávislost jednotlivců Charles Leadbeater to shrnul následovně Prací odborníka je vytvářet v lidech pocit nezávislosti a schopnost si s věcmi poradit sami 28

Viděli jsme e výsledky reformy se odvíjí od zkušeností ze slu eb a rozhraní mezi u ivateli a státní správou Čelný personál zde hraje stě ejní roli Sice pozorujeme vzestup svépomoci a slu eb typu udělej si sám ale řada slu eb je na to příliš komplexní V další části kapitoly se podíváme jak na interakce mezi lidmi a slu bami ale také na budování dlouhodobých vztahů Vztahový přístup k reformě není ale jen o tvorbě dlouhodobého vztahu ale také o empatii uznání porozumění a následnému zaměření na dialog Pracovník městské správy při našem výzkumu podotkl e bychom samozřejmě rádi budovali vztah ale v současné chvíli mů eme nabídnout jen málo Nerozhoduje délka vztahu jde o zákazníkův pocit e mu rozumíme a posloucháme ho Prioritu má čelný personál

První kapitola ukázala jak je pro velké organizace tě ké vidět slu bu očima zákazníka Stějně tak je poměrně jednoduché demonstrovat přínos spolupráce se zákazníky ale mnohem slo itější u je zabudovat nové hodnoty do organizační struktury Ve všech organizacích jsme se setkali s po adavkem aby zaměření na zákazníka přicházelo z vrcholného managementu. Nový směr s sebou mů e ale přinést krátkodobé ztráty které jsou nezbytné pro dlouhodobý zisk V roce BUPA zpracovala reklamace klientů ve výši milionů liber z toho důvodu e personálu byla dána svoboda v kontaktu se zákazníkem a rozhodování o jeho potřebách BUPA tak dala jasně najevo e jí zále í více na vztahu se zákazníkem ne krátkodobém zisku Spokojenost se slu bami a loajalita je pro posílení konkurenční pozice firmy klíčová tak e management dbá na to, aby se tato informace dostala do nejni ších pater organizace Ve zbytku kapitoly se podíváme na to jak ’spěšní poskytovatelé slu eb převzali a aplikovali výše popsaný princip odbornosti zalo ené na empatii podpoře a dialogu napříč organizacemi od zodpovědnosti jednotlivce po hodnoty a benefity Firmy udělaly víc ne jen e doplnily stávající praktiky několika novými ukazateli o zákaznické spokojenosti Začaly klást vysoké po adavky na čelný personál ale zároveň mu daly odpovídající důle itost Jejich cílem je vytvořit co nejlepší interakce mezi u ivateli a slu bou

Odpovědnost za zá itky Co je profesionalita Vybíráme odborníky na lidi, nikoli produkty

Banka first direct má podle některých ebříčků nejvyšší míru zákaznické spokojenosti Její personální politika otevřeně upřednostňuje empatické lidi a tak není divu e pro ni pracuje řada bývalých učitelů a zdravotních sester Firma John Lewis Partnership zase vybírá nejlepší odborníky ale jak podotýká Patrick Lewis mana er dodavatelského řetězce Vybíráme odborníky na lidi, nikoli produkty. Rozhodovacím kritériem je ivotní postoj nikoli zkušenosti To se odrá í ve výběrovém řízení ale také v tom e většina vyšších pozic je obsazována lidmi z firmy formou povýšení

Velké organizace potřebují najít způsob jak ze zaměření na prvotřídní slu bu udělat nezbytnou součást bě né práce Dialog který tvoří jádro vztahového přístupu není jen správné Sophia Parker & Joe Heapy


31

naslouchání Personál musí být od podstaty empatický a musí se umět vcítit do emocionálního sociálního i kulturního kontextu který provází poskytování slu by Strá ci zákaznické zkušenosti

Řada organizací s nimi jsme se v průběhu výzkumu setkali vyvinula schémata která vedle tradičních ukazatelů hodnotila také přínos k pozitivní zákaznické zkušenosti Zaměstnanci Virgin Atlantic jsou kupříkladu hodnoceni podle toho jak dobře plní ’lohu strá ců zákaznických zkušeností Angus Struthers to trochu přiblí il: Zaměstnanci si musí být v dy vědomi e nepracují pouze pro Virgin ale především pro pasa éry Poka dé se musejí vcítit do jejich situace a zajistit e se jim dostává slu eb které by sami po adovali

Alex Popple z britského MSN k tomu dodává: Ohodnocení jsme nastavili tak aby nutilo dělat co nejvíce pro klienty měl být hodnocen podle přínosu k zákazníkově zkušenosti

ka dý by

Profesní hodnoty a chování Sdílené a otevřené Úspěšné organizace si uvědomují e dosa ení kvalitního vztahu se zákazníky nelze vyřešit pouhou interní směrnicí či osobním ohodnocením Zaměření na zákazníka se musí průbě ně připomínat aby neskončilo jen jako prázdná věta na webu nebo popis pracovní pozice kdesi v šanonech personálního oddělení Moderní organizace zkoušejí různé způsoby jak co nejvíce přenést zodpovědnost za plnění zákaznických přání na personál a to jak na jednotlivce tak i na týmy. BUPA a Tesco investovaly značné prostředky aby nastavily mezi zaměstnanci hodnoty orientované na zákazníka V síti BUPA (ospitals například vrcholný management řešil se zaměstnanci otázku Pokud byste dělali práci nejlepším mo ným způsobem jak by to vypadalo (ledání odpovědi společně věnovali spoustu času Výsledkem není jednoznačně daná náplň práce ale sada typických profilů vedoucími cateringu počínaje konzultanty konče Profily popisují hodnoty které by měly zaměstnanci dodr ovat ovšem pozitivní formou a v souladu s posláním firmy pečovat o ivoty v našich rukou.

Tesco zase před několika lety pořádalo jednodenní semináře pro několik tisíc svých zaměstnanců kde hledalo odpověď na otázku jaké hodnoty Tesco má a jaké by mít mělo Výsledkem byly dva jednoduše zapamatovatelné seznamy Čtyři klíčové věci které děláme pro zákazníky, a Šest věcí které děláme jeden pro druhého. Firmě se podařilo zapojit do procesu tvorby základních hodnot zaměstnance z celé země Součástí přijímacího řízení do řetězce rychlého občerstvení Pret a Manger je posilování firemních hodnot Ka dý uchazeč je pozván na tzv zá itkový den při něm pracuje v prodejně dle svého výběru Večer pak stálí zaměstnanci hlasují zda uchazeče přijmou či nikoli a za rozhodnutí samozřejmě nesou odpovědnost Na přijetí nového člena se musí shodnout minimálně personálu



32

Zkušenosti na rozhraní spoluvytvářejí priority Příběh Petera Gilroye o desetibodovém plánu pro zaměstnance poukázal také na další společné téma které se prolínalo našimi rozhovory s poskytovateli slu eb Všichni kladli na zaměstnance vysoké nároky ale zároveň je dokázali patřičně ocenit Peter Simpson bývalý obchodní ředitel first direct řekl Lidé jsou lidé jediný rozdíl mezi tím kdo u nás pracuje a tím kdo ne je to e jednoho z nich platíme

Úspěšné organizace se také od svých zaměstnanců učí Zajímá je jaké existují problémy ve firemních systémech a procesech a jaká pravidla znepříjemňují zkušenost na rozhraní slu eb Dobří poskytovatelé slu eb pova ují své zaměstnance za oči a uši organizace a vědí e právě oni doká ou odhalit zlepšení z pohledu u ivatelů a zákazníků Učit se a slavit

Organizace, s nimi jsme hovořili investují nadprůměrné částky do podpory zaměstnanců Pret a Manger prakticky nekupuje reklamu a místo toho investuje 6-7% z příjmů co je částka obvykle určená pro marketing do školení a zábavy Zaměstnancům nabízí jazykové kurzy a firemní večírky Firmě stejně jako mnoha dalším ’spěšným organizacím zále í na tom aby zaměření na zákazníka praktikovala sama na sobě Bez toho se silná kultura zalo ená na lidech udělat nedá

Peter Gilroy musel tvrdě obhajovat investici ve výši ročního příjmu na školení a výzkum a to navzdory všeobecným obavám o nárůst státního dluhu Stál si nicméně za svým a podotýkal e takové investice v dy přináší pozitivní výsledky Součástí plánů byly i pravidelné oslavy a odměny pro zaměstnance Na pravidelných setkáních kterých se ’častní i vrcholný management se oceňují zaměstnanci s nejlepším hodnocením od zákazníků a hlavní cenou jak ji bylo zmíněno - jsou studijní pobyty v zahraničí Peter vysvětluje e náklady jen málo přesahují cenu jednoho celonárodního inzerátu na volnou pozici a přesto jsou klíčové pro motivaci a především udr ení personálu který pova uje za nejdůle itější aktivum organizace Školící programy stejně jako pravidelné oslavy se podle Peterových slov staly neoddělitelnou součástí naší kultury a přispěly k významným změnám v kvalitě slu eb v posledních letech.

Dopady školení podporují kromě jednotlivých příkladů také rozsáhlejší studie Bassi Investments porovnalo pohyb akcií firem v ebříčku Standard Poor s (americký ekvivalent FTSE 100) s vysokými a nízkými investicemi do školení zaměstnanců v posledních pěti letech Ukázalo se e firmy které do rozvoje zaměstnanců investovaly nejvíce také dosahovaly nejvyšších zisků v průměru v porovnání s celkovým průměrem Jinak řečeno investoři získali o vyšší návratnost z akcií firem které významně investují 29 do vzdělávání zaměstnanců Kvalita práce

Odborníci by měli být za svou práci přiměřeně ohodnoceni ovšem nikoli na ’kor pracovního prostředí Je stále více zřejmé e flexibilní pracovní doba svoboda při rozhodování a další demokratizující prvky v práci hrají vedle mzdy také důle itou roli Výzkum ve Velké Británii ukázal e pro zaměstnancovu spokojenost je důle itější nezávislost ne plat a pracovní doba 30 Sophia Parker & Joe Heapy


33

Posílení komunitních vazeb Kdy se zeptáte personálu kde nejčastěji berou inspiraci pro zlepšení odpoví e u lidí kteří dělají tuté práci jinde Po dlouhou dobu ale neměli mo nost prolomit bariéry svého působiště ať u šlo o učebnu město nebo jednu konkrétní ordinaci. Proces posunu profesní identity, který jsme popsali výše a který po odbornících vy aduje aby na sebe vzali nové role tvůrců řešení se mů e urychlit posílením vazeb a vytvořením komunit pro sdílení znalostí

Organizace které aktivně podporují vznik komunitních vazeb svým zaměstnancům jasně říkají e znalosti myšlenky a expertiza nejsou doménou ředitelství ale spíše personálu Právě čelnému personálu se musí dostat uznaní a podpory proto e právě na něj jsou kladeny vysoké nároky po stránce energie a podnikatelského ducha pi plnění potřeb zákazníků Jeden z respondentů podotkl e organizace musejí dát lidem mo nost aby se porovnali s ostatními. Jedině tak je mo né potlačit potřebu řídit a rozkazovat

Najdeme ale další dva důvody pro posilování komunitních vazeb. Zaprvé, inovace nevznikají v izolaci, ale v týmech Podpora týmové práce a experimentování při vývoji slu eb se projeví ve vyšší spokojenosti se zaměstnáním na straně personálu ale i lepšími zá itky ze slu by na straně zákazníka. Zadruhé, sdílením znalostí se vyhneme situacím, kdy se znovu a znovu vynalézá ji vynalezené Učíme se od čelného personálu

Za náš úspěch vděčíme lidem na rozhraní slu by V první kapitole jsme zdůraznili otevřenost kanálů kterými do organizace proudí data a postřehy co pomáhá určit priority dalšího rozvoje Mimo to ovšem poskytovatelé slu eb vytvářejí dostatek času a prostoru k naslouchání personálu a jeho zapojení do podnikového rozhodování. John Lewis Partnership pořádá týdenní konzultační půlhodiny při nich se mů e kdokoli podělit o dobrou praxi anebo problém který pozoruje na prodejně Diskuse probíhají na lokální úrovni, ale také v centrále Minulý měsíc Peter Gilroy poslal zaměstnancům pětiminutovou výzvu na tak netradičním médiu jako je výplatní páska. Po ádal v ní zaměstnance aby věnovali pět minut přemýšlení o nových způsobech jak by Kent mohl generovat příjmy Postřehy a náměty na zlepšení jsou cenným výstupem z interakce mezi zákazníky a personálem a organizace by měly vytvořit způsoby jak je zaznamenávat Tvorba příle itostí tohoto typu a jasná ukázka jak jejich uvedení do praxe přispívá k firemní strategii) je klíčovým prvkem kultury která je zalo ena na zaměstnancích z rozhraní. Vztahový přístup ke slu bám zdůrazňuje roli čelného personálu podobně jako u ivatelů při tvorbě rozhraní mezi lidmi a slu bou To má důsledky jak pro personál tak pro jeho napojení na zbytek organizace Úspěšní poskytovatelé slu eb které probíráme v této knize, si cení čelného personálu pro jeho zkušenosti a kontakt se zákazníkem Před těmito organizacemi ale podle jejich slov stojí výzva jak nabídnout prostor pro osobní růst a zároveň zabudovat tento přístup do firemní kultury



34

Výzvy pro poskytovatele slu eb      

Jak definujete odbornost ve vaší organizaci?

Napomáhají popisy pracovních pozic náborové procesy a systémy hodnocení zlepšovat spokojenost zákazníků s vašimi slu bami

)nvestujete do školení a odměn pro vaše zaměstnance

Mají vaši zaměstnanci mo nost vyměňovat si zkušenosti s ostatními?

Co vaše zaměstnance baví a co mají společného

Existují příle itosti pro získávání zpětné vazby od zaměstnanců



Je zaručeno aby se zpětná vazba od čelného personálu dostala mezi celofiremní priority?



Jakým způsobem se v organizaci předávají zkušenosti Existují příle itosti pro kolektivní výměnu dobré praxe


Strá ci zákaznické zkušenosti



Vzájemná odpovědnost



Komunity pro sdílení znalostí

Profily excelence




35

Příklad dobré praxe Birmingham OwnHealth Firma Pfizer Health Solutions pracuje s N(S Direct a dvěma zdravotnickými středisky v Birminghamu na inovativním přístupu ke slu bám Program začal letos s cílem obslou it 000 lidí trpících cukrovkou, problémy se srdcem a kardiovaskulárními chorobami. Za inspiraci si bere praxi v USA kde se spíše ne na efektivitu slu eb zaměřují na změnu trendů John Procter, vedoucí týmu z Pfizer (ealth Solutions je přesvědčen e se musí investovat především do hodnoty zdraví a e pouhé zaměření na náklady se musí upozadit Projekt v Birminghamu vidí jako příle itost tento koncept předvést v praxi. Inovativní iniciativy jako je tato umo ňují N(S změnu filozofie směrem od systému pro nemocné k modelu na podporu zdraví To přinese u itek na všech stranách jednotlivci a rodinami počínaje zdravotníky a širší komunitou kolem N(S konče

Ambicí birminghamského projektu je co největší omezení neočekávaných návštěv středisek sekundární péče co představuje zdaleka nejnákladnější část celého systému zdravotnictví Toho má být dosa eno tím e se lidem usnadní péče o zdraví čím se sní í počet akutních situací. Programy jako je tento nepřinášejí okam ité úspory mění ovšem dlouhodobý trend a přinášejí vyšší zisk později je to vlastně stejné jako s úsporami Birmingham OwnHealth také inovoval komunikační kanál Celá slu ba se odehrává po telefonu u lidí doma a je součástí jejich ka dodenního ivota Aby byla co nejpřístupnější je nabízena v angličtině a pan ábštině severoindický jazyk rozšířený ve Velké Británii a má dvě verze podle stupně vzdělání

Za ’spěchem slu by stojí také tréninkový program pro čelný personál zalo ený na prohlubování odbornosti a vztahů s pacienty Zaměstnanci jsou si vědomi e slou í jako brána k dalším slu bám je mů e pacient vyu ít Sestry N(S Direct pomáhají pacientům učinit vlastní rozhodnutí místo aby jim ukazovaly co mají dělat Je to zcela odlišné od starého systému který vyu íval standardizovaného procesu tady jde o podporu dialog a poradenství

Základy tohoto alternativního modelu tvoří digitální expertní systém a doprovodný proces vyhodnocování potřeb který vyvinula firma Pfizer Při prvním setkání se zdravotní asistent ptá pouze na jednoduché otázky a systém ze vstupů odhalí místa na kterých by měl pacient zapracovat Následně společně proberou problémy které lze vyřešit snadno a také ty k jejich odstranění bude zapotřebí pomoci ze strany N(S Nakonec si stanoví cíle ovšem nikoli podle parametrů systému ale podle toho co pacient za daných podmínek a přislíbené podpory pova uje za reálné Cílem je zajistit e se pacient vybaven znalostí svého stavu a vírou ve vlastní rozhodnutí začne po diskusi se zdravotním asistentem sám od sebe směřovat správným směrem Program je ukončen jakmile pacient splní několik výstupních kritérií, která měří schopnost se nadále rozhodovat spíše ne tvrdé ukazatele které mohou mít pro různé lidi různý význam Sophia Parker & Joe Heapy


36

Birmingham Own(ealth také začal propojovat celou řadu místních slu eb Nazývají to lokálním ekosystémem slu eb v něm navádějí u ivatele k tomu co skutečně potřebuje Místní střediska spolupracují se sítí praktických lékařů aby zajistila rovnoměrné rozlo ení slu eb Personál ze středisek je v častém kontaktu s lidmi z ordinací praktických lékařů a všichni se navzájem informují o nastavení slu eb s cílem zajistit kontinuitu napříč distribučními kanály

John popisuje jak obtí né je dokázat přínosy práce zejména v případě hrstky pacientů u nich je vysoké riziko propuknutí kardiovaskulární choroby Těmto pacientům nyní vlastně nic není ovšem mají velkou pravděpodobnost e se jim v následujících deseti letech stane nehoda Dodává e za pou ití Prochaskova modelu31 dochází během roku k posunu od prekontemplativní fáze ke kontemplativní a následně k aktivitě co je obrovský ’spěch To ale do finančního výkazu nedáte. Ale jak správně připomíná ’spory generované preventivními zásahy i kdyby představovaly pouhé jedno procento jsou daleko vyšší ne ’spory dosa ené optimalizací stávajících procesů Ačkoli je vzhledem k době trvání programu předčasné dělat závěry John u nyní pozoruje e personál střediska je jím nadšený. Birmingham Own(ealth není o nahrazování slu eb na lokální úrovni ale o vylepšování toho co ji máme Pochopili jsme e je třeba začít ať u kdekoli a nechat věc vyvinout a růst nejtě ší je začít ale kdy uděláte první krok začnete se divit co všechno se dá zvládnout



37

3 M íme úsp ch Jak měřit zkušenosti a systémy Život je komplikovanější ne jakýkoli indikátor Pohled na slu by jako na formu poskytnutí statku spíše ne transformativní zá itek vede k vytvoření specifického způsobu sběru dat a měření výstupů Současné zacílení dává přednost operativní výkonnosti na ’kor zákaznické zkušenosti Nicméně správné měření zákaznické zkušenosti je přinejmenším stejně důle ité jako procesní analýza obě plní pro organizaci nezbytnou roli Patrick Lewis z John Lewis Partnership podotýká e řízení firmy je mnohem komplexnější ne jen měření klíčových indikátorů

V první kapitole jsme zkoumali jak ’spěšné organizace získávají náměty a postřehy od u ivatelů a zákazníků Analýza ale přesahuje demografickou či názorovou segmentaci. Bere v ’vahu i to jak se lidé při poskytnutí slu by cítili a jaký názor si na ni udělali Zajímavé je e ji sběr informací o u ivatelích a jejich hodnotách poskytuje měřitelná kritéria ’spěchu Měření tohoto druhu neprobíhá na ’rovni systému jako porovnání výsledků s cíli ale zaměřuje se na zkušenosti a zá itky které pocházejí od samotných zákazníků To je důle ité proto e kdy u ivatelé sami dosahují pomocí slu by ’spěchu má to citelný dopad na jejich pocit uspokojení a důvěry ve značku

Řečeno jinak ’spěšné organizace našly způsob jak měřit ’spěch na více ’rovních ne li jen přes systémové ukazatele )nformační tok mezi organizací a u ivateli je mnohem dynamičtější a postřehy trhu jsou pova ovány za součást měření ’spěchu stejně jako podklad pro definování priorit Úspěšní inovátoři s nimi jsme hovořili chápou e bez podrobné znalosti pozitivních i negativních reakcí u ivatelů s nimi nenavá ou trvalý vztah či v případě komerčních firem neudr í loajalitu ke značce

Měření dopadu a zá itků přináší cenné informace Za příklad mů e poslou it soudní systém Nedávný výzkum Ministerstva spravedlnosti ukázal e pro třetinu dotazovaných byl zá itek ze soudního procesu minimálně tak stresující jako samotný předmět řízení Za zmínku stojí také skutečnost e negativní zá itek vy’stil v další problémy těsně spjaté s dalšími veřejnými slu bami Účastníci výzkumu označili nemoc narušení rodinných vztahů a problémy v zaměstnání jako vedlejší efekt řízení 32



38

KPI nesmí stát v cestě kdy děláte dobrou věc Měření zkušeností Mů e vznikat jisté napětí kdy se rozhodujete mezi mikroanalýzou z pohledu zákazníka a makroanalýzou z pohledu trhu. Jde ale o to od počátku kombinovat oba přístupy proto e jedině tak je mo né odhalit hlubší strukturální problémy Zapojení metrik zákaznického vnímání přidává další rozměr do měření výkonnosti systému Pomáhá ale také odhalit některé nezamýšlené důsledky orientace na pouhé cíle a efektivitu. Řada ’častníků našeho výzkumu upozorňovala na neblahý dopad jaký mohou mít přemrštěné systémové po adavky na kvalitu interakce se zákazníkem Varovali také před přílišným zdůrazňováním měření které je výlučně zalo ené na výkonnostních indikátorech. Jeden dotazovaný z John Lewis Partnership uvedl e KP) klíčové ukazatele výkonnosti nesmí stát v cestě kdy děláte dobrou věc S tímto se ztoto ňuje i řada představitelů veřejných institucí Jeden z nich uvedl: Problémem je monitorování Cíle více a více určují co se bude poskytovat Městské rady vynalézají způsoby jak přiřadit co nejvíce prostředků do oblastí které nejvíce napomáhají splnění cílů To ale očividně narušuje vztah se zákazníky Výkon a ’spěch by se nicméně měly měřit skutečnými zá itky které si lidé odnášejí například časem čekání nikoli odosobněnými ukazateli a standardizovanými průzkumy spokojenosti Trik spočívá v tom e by se měly hledat způsoby měření kvality interakce a nikoli pouze provozní efektivity Organizace musejí zjistit co oceňují jak ony samotné tak celý systém ale především jejich zákazníci.

Veřejný sektor ji začal pou ívat nástroje marketingového výzkumu známé ze soukromé sféry Focus groups se pou ívají pro testování nových myšlenek a na podporu plánování Někteří poskytovatelé pou ívají mystery shopping aby vyhodnotili kvalitu slu eb Účastníci mystery shoppingu u firmy Pret posuzují nejen nabízené produkty ale i kvalitu slu eb Podařilo se jí tím zachytit měkké prvky lidské interakce do tvrdých měřitelných ukazatelů Podíval se vám barista do očí a usmál se Bylo vám řečeno kolik dostáváte vráceno Státní správa k obohacení systémových ukazatelů dosud pou ívala standardizovaný výzkum zákaznické spokojenosti Potí s tímto ukazatelem je e spokojenost je velmi subjektivní pokud je nahlí ena z pohledu u ivatele Lidé si do interakce se slu bou přinášejí rozličná očekávání která jsou nezřídka ovlivněna jejich současnou situací a ivotní zkušeností To co lze v takové situaci měřit výzkumem spokojenosti je rozdíl mezi očekáváními a vnímáním toho jak je slu ba uspokojila Očekávání i dojem jsou ale vysoce individuální a proměnné

Víc musí být učiněno pro přesnější měření vlastních zkušeností se slu bou Poskytovatelé komerčních slu eb s nimi jsme v průběhu výzkumu hovořili vyvíjejí řadu nástrojů z nich všechny jsou aplikovatelné i ve veřejné sféře kde mohou napomoci porozumění efektivity systému. Tesco vytvořilo mana erský a hodnotící nástroj který nese název Steering Wheel česky Volant Vychází z metodiky Balanced Scorecard a zahrnuje nejen analýzu finančních ukazatelů ale také spokojenost zaměstnanců provozní efektivitu a hodnocení zákazníků Tesco pou ívá pět ukazatelů zákaznické hodnoty zalo ených na marketingovém výzkumu co je poměrně malé číslo které podle názoru společnosti reprezentují nejdůle itější aspekty zkušenosti ze



39

supermarketu. To zahrnuje 1) snadnou orientaci v náplni regálů, 2) rychlé získání toho, co zákazník chce rozumné ceny ádné fronty příjemný personál Tesco věří e principy musí být jednoduché a srozumitelné aby se mohly aplikovat na všech ’rovních společnosti od zasedací místnosti předsednictva po nejmenší sklad Alex Cheatle z TEN UK, poradenské společnosti zaměřené outsourcingové slu by vysvětluje Sami sebe hodnotíme podle toho co chtějí naši zákazníci Ka dého člena se ptáme, co/kdy/jak přesně po aduje a pak v systému chronologicky evidujeme všechna tato měřítka za pomocí zpětné vazby. S podobným stupněm komplexity jsme se u jiného call centra nikdy nesetkali

Forma měření zalo ená na individualizovaných ukazatelích spíše ne standardně definovaných kritériích která si zákazníci mohou vykládat různě podle preferencí se nazývá my-metrics. Měření pou itím my-metrics je také klíčové pro Birmingham Own(ealth kterou jsme rozebírali na konci druhé kapitoly. Paul Bello z Orange doplnil e v současnosti nejlepším ukazatelem ’spěchu v komerčním sektoru je tzv potenciál doporučení Doporučili byste slu bu někomu dalšímu je jedinou relevantní otázkou při hodnocení ’spěchu mezi zákazníky Stojí za tím přesvědčení e většina zákaznických výzkumů je nepřesná proto e klade otázky navádějící k pozitivním odpovědím Zeptejte se nicméně zda by někdo doporučil např instalatéra a vlastní pověst je rázem ve hře 33

)nspekce ve školách a nemocnicích představuje jeden z nejvypjatějších okam iků v práci mana era veřejných slu eb Před návštěvou Ofstedu britské školní inspekce se zvyšuje počet nemocných učitelů proto e nesnesou tlak vyvíjený systémem ohledně po adavků na výuku Chris Gerry z New Line Learning Federation v Kentu by z tohoto pohledu musel vypadat jako naprostý blázen proto e si Ofsted zve častěji ne je zvykem Navíc systém doplňuje o vlastní kritéria. Studenti jsou ka dý měsíc po ádáni o zpětnou vazbu na učitele podle kritérií která sami pomohli vytvořit Školy se dotazují na to zda hodiny byly nudné či zábavné jestli dostali hodnocení domácích ’kolů včas spíše ne na spokojenost se známkami Chris ale doplňuje: Víme jak důle ité pro vytvoření pozitivního přístupu k celo ivotnímu vzdělávání je studenty pro věc nadchnout. Kritéria přesahující obvyklé hodnocení jsou v takovém případě nezbytná Chris vlastně měří zá itky ze slu eb tak jak se s nimi u ivatelé potkávají. Dostává se tak k nepřetr itému toku informací a ví kde a jak věci vylepšit aby sní il mno ství stresu spojeného s měřením ’spěchu Výsledky se nepou ívají k trestání, ale k určování priorit pro Chrise a jeho tým. Vzniká tím atmosféra neustálého zlepšování a sni uje se riziko při zavádění nových postupů Učitelé dostávají okam itou reakci na změny ve výuce data jsou dostupná v dy a pro všechny Zpětná vazba měření a informace na rozhraní

Jak sní it rozdíl mezi čelným personálem a vrcholným managementem? Pohled u ivatele mů e být pro firmy náročnou a často i nepříjemnou výzvou Většina inovativních organizací ale vidí za tento bezprostřední horizont U ivatelé pro ně představují zdroj námětů BUPA například aktivně vyhledává místa která v jejich slu bách fungují Sophia Parker & Joe Heapy


40

nedostatečně Alison Platt z BUPA (ospitals dodává e je důle ité zákazníkům vysvětlit e slu by se mohou v čase zlepšovat. Vedle mapování cest slu bou a optimalizace kontaktních míst se tým BUPA dívá také na čtyři nejproblematičtější oblasti které zákazníkům vadí Ty jsou identifikovány na focus groups a u ivatelé jsou následně pozváni aby se s vrcholným managementem podíleli na návrhu řešení Výsledky se průbě ně sledují a tým je o nich informován. Zajímavá je také dynamika toku informací v BUPA Stejně jako v případě Chrisovy federace i zde je krátký čtvrtletní interval mezi zavedením inovace a zpětnou vazbou Ale náměty na zlepšení slu eb nepřicházejí pouze ze strany zákazníků a u ivatelů John Lewis Partnership vnímá také čelný personál jako oči a uši své organizace. Je zákazníkům nejblí e a doká e přijít s náměty které reflektují jejich hlubokou znalost prostředí a chování Personál má s kolegy na pobočce mo nost sdílet co se o zákaznickém chování naučí Zpětná vazba se posléze dostane produktovým mana erům Také BUPA má zaveden podobný mechanismus který doplňuje tvorbu excelentních slu eb Alison Platt vysvětluje e bylo nutné změnit smýšlení typu Chci jen dělat svou práci Práce toti spočívá právě ve zpětné vazbě a zlepšování

U čelného personálu se ovšem inovativní firmy nezastavují Zále í jim také na tom aby i management byl ve styku se zákazníky. Nejde o občasné návštěvy nebo inspekce, ale zákaznický pohled se musí dostat velmi hluboko do celé jejich agendy. Jeden respondent podotkl e to prostě musí cítit V BUPA se management podílí na designu cesty slu bou Ka dý týden také ředitelé vyřizují stí nosti zákazníků To není návštěva to je skutečný kontakt Přibli ování informací a u ivatelů

Paul Hodgkin je praktickým lékařem který při práci provozuje zajímavý sociální projekt V roce zalo il portál patientopinion org uk který je výborným příkladem toho kde inovátoři nacházejí nové mo nosti jak propojit zpětnou vazbu měření kvality a informace pro u ivatele Stránky umo ňují lidem aby po návštěvě nemocnice sdíleli své zá itky Ti co na léčbu čekají či se rozhodují se mohou informovat o kvalitě jednotlivých míst Tento způsob je mnohem přístupnější a srozumitelnější ne srovnávací analýzy Paul prodává přístup k datům samotným institucím jako doplněk k jejich obvyklým způsobům hodnocení výkonu Ve výsledku mají nemocnice neustálý přístup ke sdíleným znalostem napříč systémem Slogan portálu říká Je to naše N(S udělejme si ho lepší Podobně jako v případě Chrise Gerryho ani u Paulova portálu není mo né oddělit náměty měření zpětnou vazbu a informace Oba projekty ilustrují vzorec který jsme postupně odhalili mezi ’spěšnými inovátory slu eb zpětná vazba náměty a myšlenky u nejsou jen shroma ďovány na straně poskytovatele ale stále častěji se poskytují zpět u ivatelům )novativní slu by vyhledávají mo nosti jak prolomit bariéru mezi u ivateli a organizací Vidí ka dou interakci jako příle itost k tomu aby se naučily něco nového

Pravidelný proces sdílení informací a postřehů obohacuje obě strany Poskytování informací o fungování systému přístupnou formu buduje důvěru a dává lidem pocit kontroly Kdy oficiální ’daje městské části tvrdí e míra kriminální činnosti klesá a přesto lidé na vlastní ulici pozorují opačný trend nebudou takovým ’dajům věřit Data poskytovaná na ’rovni ulic by poskytla přesnější obraz a sní ila rozdíl mezi pociťovanou kvalitou a systémovým měřením



41

Navíc by mezi občany vzrostla důvěra v kompetenci policie, která je schopna identifikovat problematické oblasti. Technologie nabízí v této oblasti o poznání více ne před dvaceti lety )novativní organizace kombinují poskytování slu eb s tvorbou postřehů a myšlenek přímo na rozhraní, s cílem zlepšit strategii a zajistit průbě ný re-design Pro veřejné slu by je zde řada inspirativních příle itostí Politické elity hledají způsoby jak měřit výkon a přitom nezapomínat na důvěru a spokojenost Není pravděpodobné e řešení spočívá jen ve zlepšování současných metod jakými jsou průzkumy spokojenosti a přidané hodnoty Do ’vahy vedle těchto parametrů musíme vzít té měření a hodnocení zá itků na ’rovni zákazníka.

Zavedení zá itkových ukazatelů a zjednodušení zpětné vazby napomů e vyřešit problémy s nedůvěrou a nespokojeností Ale je tu ještě další přínos Zjednodušení a zkrácení zpětné vazby přispívá k tvorbě kultury otevřené inovacím a experimentům )novátoři slu eb které jsme oslovili sice dělají chyby ale jsou schopni se z nich rychle poučit díky hlubšímu porozumění dopadu svých rozhodnutí a přístupů Formalizace designu slu eb v těchto společnostech sní ila rizika a to zejména postupnou tvorbou prototypů Zapojení u ivatelů do ka dé fáze pak nejen odhalilo nedostatky v provozním řízení ale zaručilo dobrý dojem který si u ivatel ze slu by odnáší Výzvy pro poskytovatele slu eb     

Jak měříte zkušenosti a zá itky různých skupin u ivatelů

Jak často porovnáváte standardní výkonové ukazatele s u ivatelskou zkušeností

Pou ívá vaše organizace zpětnou vazbu od klientů Pou íváte negativní zpětnou vazbu Mají vaši klienti a personál přístup k výsledkům Jsou výsledky prezentovány srozumitelně pro danou cílovou skupinu

Doká ete vyu ít sdílených znalostí a postřehů pocházejících od vašich u ivatelů


Měření zkušeností



Sdílení znalostí



Prototypování

My-metrics



.


42

Příklad dobré praxe Slu by pro mladistvé v Kensingtonu a Chelsea Dobré pracovní vztahy se tady hledají dost tě ko vysvětluje )sobel Rickard která sice ije v Lincolnshire, ale svůj čas tráví zejména správou nemovitostí v Kengsingtonu a Chelsea. Isobel stojí za novým způsobem řízení anti-sociálního chování který je zcela odlišný od dosavadních praktik. Pod pojmem řízení si ale nepředstavuje e ostatním řekne jak mají věci vypadat a jaké slu by poskytovat Nejde jen sedět a rozdávat příkazy změna musí přijít zespoda Proto spolupracuje s místní organizací Youth and Education Welfare Services YEWS Slu by pro rozvoj mláde e a vzdělávání a policií na rozvoji místní komunity Výsledkem je sdru ení dobrovolných asociací majitelů nemovitostí a dalších stran která odspodu eliminuje problematické chování Musíte vidět celou šíři problému

Mnoho vyplynulo z konfrontace různých pohledů Právě vzájemné pochopení stojí za společným projektem který )sobel řídí Tenant Management Organization TMO Organizace pronajímatelů školí místní policii a má značný podíl na dosavadních ’spěších TMO ’zce spolupracuje s YEWS, která operuje v nejproblémovějších oblastech To vytváří pocit společného ’silí Jakmile jsme dali dohromady různé lidi ka dý hned viděl kam povedou změny Zlomovým bodem byla spolupráce s místní policií na potírání distribuce drog. V jedné lokalitě se podařilo zatknout pět dealerů a významně sní it kriminalitu Kráde e aut klesly o pouliční násilí o a ostatní kráde e o Policie jasně viděla e spolupráce přináší ovoce Dbáme na to aby to v dy mělo přínos pro všechny strany Za ’spěchem ovšem nestálo pouze partnerství )sobel také upozorňuje e bylo důle ité dát hlas mladým lidem kteří jsou často pova ování za zdroj problémů TMO YEWS a policie proto například uspořádali v jednom místě schůzku s mladými obyvateli, aby zjistili jejich postoje. Výsledkem byla řada aktivit ovšem zalo ená na osobním vztahu s mladými lidmi které pak ji zaměstnanci agentur často znali i jménem Design slu eb hrál klíčovou roli ) kdy jsme s něčím nesouhlasili v dycky se musela slu ba točit kolem nich dodává )sobel potřebují znát své okolí a vědět kde mohou nastat potí e ) kdy se to na první pohled zdá jednoduché )sobel byla při prosazování ve slo ité situaci Přesvědčte někoho o tom aby financoval špatné chování Ale ustála to Dnes vidí všechna nařízení proti anti-sociálnímu chování jako prakticky nerealizovatelná K čemu vlastně jsou a v jejím okrsku platí pouze tři Do potírání anti-sociálního chování plyne hromada prostředků ale jdou pouze do represivních nástrojů Proč neinvestujeme do prevence To ještě neznamená e se zcela zříkají intervence Jistě e intervenujeme jakmile identifikujeme problém Ale nepou íváme hned nejtě ší kalibr nejprve zapojujeme dobrovolníky

Práce na lokální ’rovni ukázala e je mo né zlepšit vztahy ivotní prostředí a starat se o oblast lépe ne jen potírat anti-sociální chování TMO to aplikovala ve všech místech která spravuje Na jedno z posledních setkání ve World End přišli starší lidé oblečení v baseballových čepicích a mikinách zatímco mladí dorazili o berlích a s chodítky.



43

Zkušenosti a hodnoty odborníků kteří se akce z’častnili byly klíčové Zkušenosti lidí při řešení těchto problémů byly klíčové Nutně to nemusejí být odborníci s dlouhou praxí a perfektním vzděláním TMO nabízí lidem mo nost studia magisterského programu při práci Za poslední dva roky jím prošli čtyři lidé a z jednoho se dokonce stal oblastní správce.

Co je v Kengsingtonu a Chelsea neméně důle ité je důraz na pravidelnou zpětnou vazbu která se zaměřuje na provozní stránku věci Ka dý měsíc se potkávají majitelé sociálních bytů policie agentura pro ivotní prostředí TMO probační a mediační slu ba organizace na podporu obětí týmy zabývající se mladými násilníky a domácím násilím aby si vyměnili informace Podle )sobel je klíčové aby se nedělo něco o čem někdo neví Na schůzkách se kromě informací vyměňují i kontakty a uceleně se probírají příklady jednotlivých mladých lidí nehledě na to kde jsou a kdo s nimi právě jedná Jak podotýká )sobel bez takto intenzivních pravidelných vazeb se dříve hodně udělalo na začátku, ale spolupráce časem pohasla )sobel si jasně uvědomuje e je nutné zachovat schůzky pro provozní personál nikoli je vyu ít ke školení a dalším aktivitám Jakmile se to dostane na strategickou ’roveň přestane se konat Schůzky v této podobě udělaly pro anti-sociální prevenci za poslední tři roky více ne cokoli předtím Přístup TMO má dramatický dopad nejen na ivoty mladých ale celkově i na kvalitu ivota v místních čtvrtích Na tom )sobel zále í nejvíc Nějaké výkonové indikátory tady nemají smysl to bychom jen počítali a nic nedělali Jak chcete třeba spočítat kolik lidí kvůli naší pomoci neskončilo v gangu



44

4 Politika a design služeb Pokud pou ijeme design slu eb systematicky mů e nabídnout nejen vizi pro transformaci veřejného sektoru ale i cestu, kterou se k ní vydáme. Principy probírané v předchozích kapitolách lze ’spěšně aplikovat v komerčních firmách Ale pouze ucelené systematické pou ití těchto postupů má potenciál změnit veřejné slu by Design slu eb sni uje rozdíly mezi tím co lidé chtějí a co organizace ve skutečnosti dělají Pomáhá vytvořit jednotný pohled na priority které berou v ’vahu dojmy a zá itky u ivatelů Design slu eb zaměřuje pozornost na hlubší ’čel slu by na celkovou spokojenost a vyrovnaný ivot Umo ňuje také organizacím aby se přizpůsobily měnícím se potřebám Proto nabízí nejen vizi transformace ale také praktické nástroje pro její uskutečnění Převládající pojetí vytvořilo specifickou strukturu veřejných slu eb které se skládají z funkčních institucí epizod abstraktního systému a výstupních měřítek Plánovaná reforma pak vychází právě z těchto klíčových prvků a zaměřuje se na to co by ádná strana u vlády nevynechala Pohled na slu by jako komodity vychází z těchto předpokladů 

Efektivita je primárně zále itostí zvyšování kapacit současného systému Cílem je dělat více. Základem je zvládnout provozní problémy, odstranit byrokracii, zrychlit procesy a dodavatelský řetězec Gershonova zpráva z roku například odhaduje e ’spory na vstupech rušení pracovních míst a zvýšení produktivního času ušetří a miliard 34 liber.



Personalizace je vlastně hromadná kustomizace při ní se slu by rozdělí do modulů z nich si zákazníci vybírají ale sami se nemohou na tvorbě podílet Studie o vzdělávání v roce navrhovala zavedení poradců pro výběr školy který by rodičům pomohl hlouběji proniknout do komplexního systému 35 Pacienti si mohou vybírat z mnoha center ne všechna jsou státní kde se mohou léčit



Decentralizace je doprovázena kontrolami a výstupy které zajišťují aby místní organizace dodr ovaly agendu určovanou centrem Peter Taylor-Gooby tomu říká vztah pána a správce 36 )nspekce provádí shora řízené organizace jako je Ofsted a



45

lokální ’řady jsou hodnoceny podle centrálních cílů Výzkumy spokojenosti hrají vedlejší roli hlavní důraz je kladen na celosystémová měřítka výkonnosti

Design slu eb mění hlavní principy reforem

Jazyk a východiska která pou íváme směřují debatu a omezují inovace kterých mů eme docílit Designéři nevidí slu bu jako něco co lze zredukovat do komodity Slu ba je forma podpory která usnadňuje a zlepšuje lidem ivot Vychází ze zcela nových základních kamenů kontaktních bodů zákaznických cest komunikačních kanálů prostředí a informační architektury Ty přinášejí změnu do všech organizací s nimi jsme mluvili Design slu eb mění pohled na hlavní prvky reforem. Design slu eb se zaměřuje na interakci lidí a slu eb nejen na slu by samotné Politikům se tak otevírají nové mo nosti nejen v podobě přírůstkových inovací, ale výsledkem mohou být i radikálně nové přístupy Efektivita

Analytici a experti na zdravotnictví ji dlouho mluví o tom e potřebujeme širší pohled na efektivitu systému Provozní efektivita je samozřejmě důle itá ale neposkytuje celý obrázek Design slu eb zná ještě další dva druhy efektivity 

Design s minimálním odpadem Odhaduje se e 70% času se v organizacích věnuje tzv. špatné poptávce to jsou náklady špatného počátečního nastavení slu by 37 Nejde jen o čas ne’spěch se podepisuje i na morálce personálu Zjištění e vám systém brání plně uspokojovat potřeby vašich zákazníků vede ke sní ení spokojenosti a motivace



Crowdsourcing Zaměřením na interakci a vztahy vytváří design slu by které zapojují u ivatele vyu ívají jejich času motivace a energie k vytvoření pozitivních výstupů

Design slu eb plně vyu ívá potenciál současných zdrojů a zároveň přináší zdroje nové a minimalizuje náklady. Výzvy 

Jak měřit prevenci a skutečnosti které nenastanou Jak měřit počet lidí kteří nevstoupí do gangu Jak přínos těch kteří se rozhodnou jíst zdravě



Mů eme vyvinout ukazatele pro měření přínosu během delšího období Máme vypočteny náklady a přínosy ivotního cyklu kopírek praček a zbraní ale stejné ’daje nám chybí pro ty nejdůle itější veřejné slu by



Najdou politici dost odvahy, aby se podívali na efektivitu z pohledu který přesahuje volební období Doká ou obhájit investice zaměřené na dlouhodobé výsledky spíše ne na prospěch teď a tady



46

Personalizace a spoluvytváření hodnoty Dostatečná nabídka se stala klíčovým pojmem kterým chce vláda personalizovat slu by Volba má přinést u ivatelům autonomii a zapojit je do tvorby výstupů Nelze popřít e mo nost volby vyvolává pocit větší kontroly nad slu bou Často stresující ivotní rozhodnutí musí ale jít ruku v ruce s dialogem přístupem k informacím a další pomocí Volba z nabídky která nereflektuje vaše aktuální potřeby mů e být frustrující stejně jako vůbec ádná mo nost volby

Design slu eb napomáhá politikům a poskytovatelům slu eb napravit tento problém volby novým způsobem proto e zapojuje u ivatele nejen do rozhodování ale i do vytváření slu by jako takové: 

Designéři vycházejí z metodologií které začínají u lidí nikoli slu eb či institucí Outsourcingová britská agentura TEN UK se na počátku svých zákazníků ptá na tři jednoduché věci Kdo jste Co potřebujete případně kdy jak a kde Jak mů eme pomoci Slu by a podpora pak vychází na prvním místě z pochopení potřeb Pro designéra je jednotkou slu eb pacient nemoc anebo v nejhorším případě lů ko, ale nikdy ne instituce Design slu eb nabízí politikům konceptuální rámec ale také praktické nástroje pro vytvoření velmi personalizovaných slu eb



Design slu eb se zaměřuje na rozhraní Debata se musí odehrávat právě zde na místě kde se slu ba poskytuje aby se vytvořila správná atmosféra pro spolutvorbu Lidé jsou právě v tomto bodě mobilizovaní a potřebují podporu a rady aby se zapojili do společného podniku Současná snaha o zapojení veřejnosti ignoruje důle ité propojení spoluvytváření hodnoty a zkušenost u ivatelů na rozhraní Častými formami jsou poradní orgány nemocnic zapojení veřejnosti v místních zastupitelstvech či v poslední době podíl na správě škol spíše ne na samotném vzdělávání Příliš často se ale takové zapojení odehrává na radnicích v tělocvičnách a v konferenčních místnostech čili daleko od samotných slu eb a u ivatelů Design slu eb naopak vychází právě z rozhraní čím poskytuje silný základ pro skutečné zapojení

Design slu eb se zaměřuje na jednotlivce nikoli organizační normy a institucionální parametry Mění tím pohled na personalizaci proto e ji nevnímá jako hromadnou kustomizaci ale zdůrazňuje spoluvytváření hodnoty s u ivateli Výzvy 

Je zřejmé e při zaměření na jedince nebude organizace v dy schopná zcela pokrýt jeho potřeby Jaké předpoklady ať u kulturní odborné či technologické jsou nezbytné pro budování partnerství Jaké formy řízení se musí objevit aby podpořily atmosféru společného ’silí a posílily vztah mezi slu bou a u ivatelem?



Jak navrhnout všechny cesty ke slu bě kontaktní místa tak aby zlepšily zá itek který si lidé odnášejí a zároveň se z nich staly efektivní mechanismy pro poskytnutí?



47



Jaké existují znalostní systémy které by nové formy spolupráce podpořily Jaké jsou trendy a technologie které je mo né aplikovat

Decentralizace

Decentralizace se na vládní ’rovni skloňuje ji od roku V současné době se hovoří o dvojí decentralizaci čili přenosu moci z obecní ’rovně na jednotlivé části a ulice Motivací je vytvořit flexibilní slu by které odpovídají potřebám komunit a menších lokálních celků

S decentralizací jsme se skutečně setkali u všech poskytovatelů slu eb s nimi jsme mluvili Ovšem šlo o jiný druh delegace U organizací jako BUPA John Lewis Partnership, v Kengsingotu i Chelsea jsme vypozorovali atmosféru důvěry a vzájemné spolupráce mezi centrem a podřízenými slo kami Obě strany se ale zároveň hlídají aby výsledná slu ba byla co nejlepší Při systematickém uplatnění mů e design slu eb vybudovat prostředí kde se taková vzájemná odpovědnost mů e dále rozvíjet směrem od vztahu pána a správce. 

Čelný personál nese zodpovědnost za spokojenost u ivatelů loajalitu a poskytování dobrých slu eb co se sleduje na dalších specifických parametrech nejen systémovými ukazateli U inovativních poskytovatelů je takový přístup hluboce zakořeněný od motivačních programů a přímé podpory shora po dlouhodobou vizi.



Designéři slu eb vytvářejí mnohem bli ší vazby mezi lidmi a slu bami Proto vznikají obousměrné informační kanály které přenášejí zpětnou vazbu a postřehy čím pomáhají utvářet priority Součástí bývá i zavedení procesů které lidem na rozhraní dovolují upozornit na systémové chyby Tímto způsobem mají zaměstnanci mo nost artikulovat úzká místa, která brání v poskytování slu eb a tvorbě vztahů inovativní organizace to navíc podporují a vyhledávají Ka dá součást systému je neustále pod drobnohledem proto e je monitorován její přínos k tvorbě slu eb na rozhraní Design slu eb integruje zpětnou vazbu a prostor pro identifikaci ’zkých míst přímo do systému.

Designéři slu eb pova ují vrcholný management i čelný personál za stejně důle ité při tvorbě dobrých slu eb i kdy si uvědomují jejich odlišnost Součástí dobře navr ené slu by jsou ale také co nejkratší kanály pro zpětnou vazbu mezi těmito dvěma skupinami a to i v případě veřejných slu eb Desing je kolaborativní a opakující se proces který zmenšuje rozdíl mezi aktivitami zákonodárců a ka dodenními činnostmi kterým se dnes říká implementace či operativa. Výzvy 

Jakým způsobem mů e racionální rozhodování při tvorbě politiky dát stejnou váhu názorům čelného personálu a lidem z ka dodenní praxe jakou dává odborníkům akademikům poradcům a dalším



48



Jak zajistit aby se zpětná vazba z nejni ších pater dostala ji do prvních fází tvorby politiky Jak zařídit aby nezůstalo jen u konzultací Jak mů e být samotná politika spoluvytvářena veřejností



Lze zu itkovat veškerou kapacitu systému veřejných slu eb Jak vytvořit dostatek prostoru pro vzájemnou spolupráci odborníků napříč slu bami a odvětvími

Design slu eb nabízí model pro změnu a cestu k transformaci

Je mo ný nějaký kvantový skok vpřed abychom pou ili výraz z nedávného dokumentu Auditové komise Snad je to zavedení tr ních principů snad reorganizace sdílené slu by či nové způsoby řízení vztahů se zákazníky a informačních toků 38 Pojetí slu eb jako komodit nejen e určuje jak se bude o reformní agendě hovořit ale ovlivňuje i samotné činy

O větším podílu soukromého sektoru se hovoří posledních dvacet let. V poslední době se skloňuje zejména otevírání systému externím dodavatelům Úspěch se v takovém prostředí měří ’rovní konkurence a nabídky pro zákazníka Standardy se určují podle řízení objednávek regulacemi, inspekcemi a hodnocením výkonnosti. Jestli to je dobře nebo špatně nechme stranou Základem je v tomto případě přesvědčení e změna ve veřejných slu bách nastane jedině tehdy kdy se na stávající systém naroubují alternativní modely a inovace Různé vlády se pokoušely zavádět praxe z různých odvětví počínaje meritokracií v polovině devatenáctého století přes hromadnou produkci a thatcherovské zaměření na privatizaci po současný systém řízených dodávek a široké nabídky Slu by veřejné sféry dnes jsou hybridem který se vyvíjel v posledních 150 letech. Vedle mana erského pohledu musí být chuť učit se

Design slu eb se o přenos dobré praxe zajímá o poznání méně O to více se zaměřuje na zapojení u ivatelů zpětnou vazbu sběr námětů a jejich aplikaci do designu na systémové úrovni Výsledkem je systém který se neustále přizpůsobuje změnám předělává se podle potřeby a hlavně se sám učí Ji jsme podotýkali e zapojení u ivatelů je klíčové pro spoluvytváření výstupů jich chce vláda dosáhnout. V tomto ohledu je smysluplné a ’spěšné zapojení vlastně cílem samo o sobě Ovšem design slu eb v tom kromě cíle vidí také proces učení a změny

Jak jsme viděli na příkladu Lutonu a Dunstable zapojení u ivatelů nabízí mo nost udělat zá itek součástí procesu změny Tím se lze vyhnout nesouladu mezi nahodilými výzkumy a neustálou mana erskou revolucí Design slu eb nabízí řadu nástrojů jak v organizacích vzbudit adaptivní atmosféru ať ji to je generováním vstupů či jejich napojením na systémovou ’roveň Úkol pro zákonodárce tkví v budování adaptivních schopností vedle zvyšování mana erských kompetencí Capability Reviews předeslané Gusem O Donnellem v říjnu mohou osvětlit



49

jak si slu by stojí a to nejen podle vlastních měřítek ale na základě nezávislého věrohodného a objektivního ohodnocení 39 Dopad na tvorbu adaptivní kapacity bude nicméně velmi omezený. Investice do míst mezi ale i stávajících institucí Společnost Prudential se rozhodla k odvá nému kroku kdy pověřila Richarda Duvalla aby zalo il online banku Egg Uvědomila si toti e současný model přestává fungovat a e pokud chce být nadále ’spěšná musí hledat nové cesty k zákazníkům a zisku Také jim došlo e radikální změna nepřijde ze stávajících struktur Věděli e normy a organizační kultura půjdou proti novým nápadům tak e dali Duvallovi naprostou svobodu a jeho výsledky hovoří za vše

Podobně Paul (odking nevěří e by stránka patientopinion org uk mohla vzniknout pod N(S Jako John Proctor z příkladu Birmingham Own(ealth i Paul se domnívá e inovace potřebují nové platformy a podnikatelské modely aby zjistily kam a mohou růst Význam stránky vidí jak pro jednotlivce tak i pro systém nicméně za klíčový důvod ’spěchu pova uje zvolený typ podnikání společensky prospěšné podnikání Nejen e jsou důle ité slu by, které poskytuje, ale stě ejní roli hraje i obchodní model

Překvapilo nás kolik příkladů a případových studií jsme objevili během výzkumu právě na těchto místech někde mezi Řada partnerství vzniká v těsné blízkosti významných veřejných institucí S podobným motivem se ostatně setkáváme i v literatuře věnované inovacím Trhy jsou často charakterizovány malým počtem velkých zavedených hráčů a velkým počtem menších konkurentů kteří přicházejí s inovacemi a testují je. V takové situaci je bě né, e velcí hráči nakonec implementují ’spěšné inovace menších hráčů Podpora míst někde mezi je stejně důle itá pro rozvoj systému stejně jako posilování komunikace mezi u ivateli a organizací Vznikají v nich inovace které následně obohacují celý systém. Z podrobnější analýzy těchto kolaborativních modelů se lze přiučit mnoha věcem Státní správa na všech ’rovních by měla hledat způsoby jak tuto část trhu rozvíjet

Zdroje jimi by se podobné aktivity mohly financovat existují Za všechny uveďme program Invest to Save Budget spravovaný ministerstvem financí40 či projekty budoucí správy sponzorované Odborem pro inovace při Ministerstvu školství 41 Vlády by ale neměla být jediným zdrojem financí pro vytváření inovačního prostoru

Zjistili jsme toti e kolaborativní modely také usnadňují začlenit u ivatelský pohled do způsobu jakým je slu ba nabízena Je pozoruhodné e řada organizací kterým se podařilo překlenout rozdíl mezi tím co nabízejí a co jejich zákazníci poptávají zalo ila své slu by na partnerství předplatném a modelu společensky prospěšného podnikání Vláda se v programovém prohlášení pro rok rozhodla zanalyzovat dopad neziskového sektoru a dobrovolnictví na ekonomickou a společenskou obnovu Dodatečný rozbor alternativních podnikatelských modelů by mohl přinést ještě podrobnější pohled na to jak změnit veřejné slu by aby lépe zacílily své slu by podle potřeb občanů Jednotkou analýzy designu slu eb je jednotlivec Slu ba se navrhuje ve spolupráci proto aby co nejtěsněji kopírovala ka dodenní ivot Příliš často se ale do cesty staví instituce normy a byrokracie a to nehledě na odvětví )novace a nový pohled na u ivatele a jeho potřeby se v takovém prostředí rozvíjejí právě na místech někde mezi Zde malé organizace pracují na



50

novém pojetí slu eb a zákaznické hodnoty Pro politiky z toho vyplývají dvě věci Zaprvé najít způsob jak tato místa financovat bez nutnosti regulace Zadruhé pokusit se ’spěšné inovace aplikovat v rámci celého systému. Výzvy 

Jak posílit vazbu mezi orientací na zákazníkovu spokojenost a prioritami systému, abychom docílili adaptability Jaké metriky musíme pou ít A jak je promítnout do stávajících nástrojů jako jsou inspekce a tvorba rozpočtů



Jak dostat do popředí debaty schopnost systému se přizpůsobovat proměnlivému a nepředvídatelnému lidskému chování



Jak mů e vláda financovat vznika rozvoj míst mezi bez zbytečné regulace Jaké obchodní modely a partnerství se pro tyto ’čely nabízejí vedle pou ití inovačních fondů



Jak mohou poznatky z této sféry změnit stávající institucionální modely a vztahy? Mají politici dostatek odvahy aby transformovali veřejné slu by spíše ne je pozvolna upravovali?

Politika designu slu eb Nová vize a cesta k transformaci Po prvním roce třetího vládního období Labouristů v řadě se debata o veřejných slu bách nachází ve slepé uličce Je pravda e národní standardy decentralizace zaměření na u ivatele a konkurence čili principy z roku stále zůstávají v centru pozornosti Přibyly i principy nové např myšlenka investovat a reformovat a také zaměření na praktickou podobu zvýšení konkurence. V neposlední řadě došlo také k nárůstu vlivu u ivatelů Kam se ale debata bude ubírat dále není jisté Efektivita je samozřejmě důle itým tématem proto e stárnoucí populace klade na systém větší nároky a stávající mno ství investic je do budoucna prostě neudr itelné

Napříč politickou scénou se nicméně objevuje názor e to k transformaci veřejných slu eb nebude stačit Otázkou zůstává co udělat aby jednání a priority vlády byly v souladu s prioritami a zájmy veřejnosti Příle itost blí e se podívat na roli veřejných slu eb v ivotech obyčejných lidí čeká na uchopení Cameronovi Konzervativci se tématem začínají zabývat tak e je otázkou kdo se příle itosti naplno chopí jako první. Poslední komunální volby mů eme vidět jako signál směrem proti ustáleným pořádkům Voliči odmítli obecní ’řady a magistráty které ztratily přehled o tom co se děje na nejni ší ’rovni o tom co lidé potřebují a pro ívají Očividně existují rozdíly mezi papírově ’spěšným systémem a tím jaké zá itky si z něj lidé odnášejí Není divu e pak po svých politicích chtějí reakci na tuto situaci Lidé nechtějí slyšet e se slu by zlepšují a zároveň se setkávat s neosobním přístupem a byrokracií Jak podotkl jeden člen volebního štábu Lidé nám říkali zlepšete to



51

Riziko efektivity spočívá v tom e sice mů ete obdr et skvělé hodnocení CPA (comprehensive performance assessment) ale občané takovou úroveň zdaleka nepociťují 42 Klíčový problém je e současná reforma prohlubuje rozdíl mezi systémovými prioritami a u ivatelskou zkušeností Mana erské postupy neberou v ’vahu zpětnou vazbu z rozhraní ať u od u ivatelů nebo čelného personálu

Design slu eb nabízí východisko Zaměřuje se právě na rozhraní mezi lidmi a slu bami a pomocí vlastní metodologie vyu ívá získaných poznatků k určení priorit a implementaci změn To dává progresivním politikům příle itost vytvořit si ucelený obrázek systému a vizi jeho vývoje Na takovém základě vzniká vzájemná důvěra

Transformace veřejných slu eb nevzejde z rétoriky o u ivatelích Reforma musí pramenit z hlubšího porozumění toho jak lidé vnímají slu by Jedině informace z rozhraní slu eb mohou sjednotit priority a činy napříč hodnotovým řetězcem ministrem počínaje pomocným personálem v nemocnici konče Design slu eb skýtá řadu mo nosti na této dlouhé a náročné cestě za rozhraním Ale nejde jen o metodologii Design slu eb vyrostl z pochopení e slu by jsou víc ne komodity (odnota slu eb spočívá v nehmatatelném pocitu podpory a porozumění potřebám To koresponduje se závěry výzkumu který několikrát poukázal na to e lidé pova ují veřejné slu by za velmi důle ité a to zejména kvůli tomu jakou roli hrají v jejich ivotech a jak celkově formují společnost v ní ijí.

Často se říká e racionální argument není v dy nejvhodnější způsob jak získat podporu pro nové věci Pak je ale čas aby politici přijali novou vizi která je odvá nější a ambicióznější Boj za obnovu důvěry a legitimity stejně jako ten za zlepšení infrastruktury slu eb pro dnešní i budoucí potřeby se nevyhraje zrychlením a zintenzivněním stávajících postupů

Paralelu mů eme vidět v aktuální debatě která se vede o tom zda je důle itější spokojenost nebo produktivita. Podobnou debatu musíme otevřít také ohledně toho zda se mají slu by poskytovat co nejlevněji V budoucnu budou slu by vycházet z mnoha zdrojů včetně těch finančních ale stejně tak z důvěry a legitimity.

Důvěra pochází z přesvědčení e se ostatní lidé chovají ve vašem zájmu a říkají vám pravdu. Potřebujeme proto novou vizi slu eb zalo enou na vztazích a zá itcích na lidech a místech Mluví o efektivitě personalizaci a decentralizaci slu eb Design slu eb přináší filosofii i metody které změní podobu současné debaty a dají politikům do rukou lepší a praktičtější agendu pro transformaci veřejné sféry



52

Klí ové pojmy designu služeb Cesta slu bou Slu by nejsou poskytovány ve vakuu a samotné zaměření na kontaktní místa neposkytuje širší obrázek o tom jaké místo mají jednotlivé interakace v lidských ivotech Design slu eb v nemocnici například nezačíná vstupem do budovy ale v době kdy se objeví první příznaky nemoci Analýza celé cesty slu bou ukazuje jak efektivní jednotlivé body jsou, a dává slu bu do širšího kontextu Distribuční kanály

V minulých letech se objevilo mnoho nových způsobů jak se dostat ke slu bám Místo návštěvy praktického lékaře lidé dávají přednost lince N(S Direct nebo internetu. Pokud porozumíte tomu, jak kanály vypadají a jak jsou propojeny, dostanete se opět blí e pohledu zákazníka

Segmentace

Problém u veřejných slu eb a místních samospráv není nedostatek dat, ale jejich vhodné vyu ití K dispozici je celá řada technik a objevují se také další a další zdroje dat které se dají zu itkovat při tvorbě slu eb Pokročilá segmentace kterou pou íví Tesco jde za obvzklé dělení podle demografie a společenského postavení. Tesco se zabývá preferencemi, postoji a názory Tím přibli uje svou nabídku aktuálním potřebám zákazníků Kontaktní body

Kontaktní body jsou hmatatelné prvky slu by vše co zákazník vidí slyší cítí čeho se dotýká a s čím pracuje Součaným trendem v brandingu je méně se zaměřovat Sophia Parker & Joe Heapy

na loga a vzhled. Více pozornosti je věnováno právě kontaktním bodům a tomu jak ka dý z nich přispívá k tvorbě značky. Ve veřejných slu bách pro ně je charakteristická debata o personalizaci, vede zaměření na značku k otázce: Zaručují všechny mé kontaktní body dostatek prostoru pro zapojení u ivatele a uspokojují jeho potřeby

Informační architektura

Designéři nevidí slu by staticky ale vnímají je jako propojení dialogu systémů zdrojů a procesů pomocí něho lidé za ívají slu by a dosahují po adovaných výstupů Kontaktní body cesty slu bou a distribuční kanály nám umo ňují vidět slu bu očima zákazníka, tedy jako řadu klíčových interakcí v čase Vizualizace takového komplexního pohledu přináší obvykle zlom pro organizace zaměřené na zlepšování slu eb Lidé toti hned poznají kde jsou priority a kde je nutné slu bu vylepšit Prostředí

Pokud chceme porozumět prostředí v něm je slu ba poskytována musíme kromě fyzických prostor vzít čím dál častěji také webové stránky a disple mobilních telefonů Pohled na budovu jako místo se mů e ukázat jako velmi důle itý Mnoho škol o sobě například neuva uje jako o poskytovateli slu eb tak e ani budovy nevnímá jako prostředí ve kterém je poskytuje. Vzhledem k očekávanému posunu zaměření školy to ale bude pravděpodobně nezbytné


53

Persóny

Profily excelence

Řada organizací při designu nových slu eb vytváří na základě poznatků z trhu tzv. persóny (archetypy) a simuluje na nich chování u ivatelů Takový přístup pomáhá zlepšovat poskytované slu by Práce s reálnými lidmi dává diskusím větší hloubku a přibli uje poskytovatele slu eb zákazníkům jak emocionálně tak racionálně Persóny mohou být ovšem vyu ité také pro lepší pochopení potřeb personálu.

Profily excelence nejsou jen popisem pracovní pozice, ale poskytují inspiraci a motivaci k co nejlepšímu poskytování slu eb Popisují hodnoty chování a motivace která je zaměstancům bli ší Dosahovat excelentní ’rovně znamená pochopit jak dělat svou práci co nejlépe Profily jsou zaměstnancům volně k dispozici čím dochází k rozlo ení odpovědnosti za vznikající slu by

Strá ci zákaznické zkušenosti )novativní poskytovatelé slu eb investují do designu pracovních pozic a také systém, které je obklopují aby zajistili e čelný personál má dostatek svobody pro dosahování co nejlepší zákaznické zkušenosti Ale čelným personálem to nekončí Zástupce Orange nám řekl U nás si musí být ka dý vědom svého přínosu ke spokojenosti zákazníka ať je to správce sítě nebo finanční oddělení ka dý z nich nějak ovlivňuje jak je slu ba poskytována Vzájemná odpovědnost

Současná situace je taková e decentralizace jde ruku v ruce s incentivami a kontrolními mechanismy, aby se zajistilo, e vše je v souladu s cíli vytýčenými vládou Vzájemná zodpovědnost je ale zalo ena spíše na oboustranné komunikaci priorit a vzájemného dohledu, která neztrácí ze zřetele kvalitní a efektivní slu bu poskytovanou u ivateli V takovém systému neplní čelný personál cíle diktované shora ale je hodnocen podle spokojenosti zákazníků a kvality jejich zá itků. Existuje ovšem na druhou stranu řada nástrojů jak zajistit e i centrální orgány přispívají k dobrému designu tvorbou ’činných procesů a správným nastavením systému Sophia Parker & Joe Heapy

Komunity pro sdílení znalostí

Tyto komunity propojují odborníky se zkušenými lidmi z rozhraní nezávisle na funkční příslušnosti Lidé se v nich učí hlavně věci rovnou zlepšovat čím budují schopnost následně inovovat na svých ’secích Co nejširší šíření znalostí pokládá základy systému který se následně učí sám. Měření zkušeností

)ndikátory kvality zá itku se definují na základě výzkumu mezi u ivateli Pomáhají organizacím pochopit čeho si u ivatelé nikoli organizace sama - cení nejvíce. Měření zkušeností se nedívá na systémové výstupy ale na kvalitu zá itku na rozhraní (viz také My-metrics). My-metrics Nenajdeme snad jedinou veřejnou diskusi která by nekritizovala necplánované důsledky přílišného plánování Mo ná ale e to nejsou cíle samotné ale spíš to na co se zaměřují co je jádrem problému Ty nejlepší organizace sice stanovují cíle ale ty vycházejí z potřeb u ivatelů Takové mymetrics se porovnávají se standardními ukazateli. Sdílené znalosti V knize The Wisdom of Crowds James Surowiecki zkoumá jak při získávání


54

poznatků a tvorbě znalostí zapojovat komunitu spíše ne jedince 43 Kolektivní moudrost davu ji vyu ívají softwarové firmy které si uvědomily e samy nedur í krok s vývojem technologie, a proto vytvořily prostředí a nástroje pro své u ivatele kteří jim přímo či nepřímo pomáhají s vývojem. Prototypování Lidské potřeby jsou komplexní a slu by je musí respektovat nikoli potlačovat Sna it se aby vše bylo stoprocentní hned na první pokus mů e skončit fiaskem Zakladatel banky Egg řekl Nejvíc jsem se naučil z chyb chyb a zase jenom chyb Prototypování, bez kterého se neobejde ádný designový projekt je výhodný způsob jak sni ovat riziko a učit se z nezdarů Storyboarding je jedním z příkladů raného prototypování

trestného činu vyslechne rozsudek pro ’točníka Řada okam inků pravdy není promyšleně designovaná například v případě kdy kolemjdoucí uvidí další graffiti a začně si myslet e místní ’řad upustil od potírání anit-sociálního chování. Okam iky na kterých u ivateli zále í nejvíc bývají často ty kterým se při designu dostává nejméně pozornosti Ovšem jsou to právě tyto zlomové momenty které rozhodují o tom zda u ivatel slu bu příště vyu ije nebo ne.

Mapy vztahů

Slu by sestávají z kontaktníh bodů systémů a zdrojů ale smysl jim dávají a dynamické vztahy mezi jednotlivci, komunitami a organizacemi Širší společenský kontext také hraje důle itou roli. Zmapování kritických vztahů umo ňuje designérům vidět které z nich fungují a které ne Na základě toho jsou identifikovány cesty slu bou které tyto vztahy v průběhu času utvořily (lubší pochopení vztahů proto otevírá řadu příle itostí Okam ik pravdy

Základem práce designéra je pochopit, co se mysli u ivatele odehrává v tzv okam iku pravdy kdy dostává slu bu Během těchto okam iků vzniká názor na slu bu a reakce na ni Okam ik pravdy mů e být velmi prostý jako například potrzení e vaše ádost byla vyřízena kladně Mů e to ale být komplexnější zá itek například kdy oběť Sophia Parker & Joe Heapy


55

Poznámky Marcus Buckingham bývalý šéf výzkumu v Gallup

1. Viz www.rsa.org.uk/events/textdetail.asp?ReadID=656 (aktuální k červnu

Brandová příručka Virgin citováno v P. Ing, Living the Brand: How to transform every member of your organisation into a brand champion (Londýn: Kogan Page, 2001).

2. Viz Budget 2006, dostupné z www.hmtreasury.gov.uk/budget/budget_06/bud_bud06_index.cfm (aktuální k červnu

C Burke a ) Grosvenor The School ) d Like Children and young people s reflections on an education for the st century (Londýn: Routledge, 2002).

Prezentace Bena Page Understanding trust in a show me world MOR) Demos duben 4. U. Beck, Risk Society: Towards a new modernity (Londýn: Sage, 1992).

5. M. Willmott a W. Nelson, Complicated Lives: Sophisticated consumers, intricate lifestyles, simple solutions (Londýn: John Wiley and Sons, 2003). 6. S. Zuboff and J. Maxmin, The Support Economy: Why corporations are failing individuals and the next episode of capitalism (New York: Viking Adult, 2002). W (utton Are you being served Observer Oct http://observer. guardian.co.uk/columnists/story/0,,1735352,00.html (aktuální k červnu

see

19. Cabinet Office, Transformational Government: Enabled by technology, Cm 6683 (Londýn: Cabinet Office, listopad 2005), viz www.cio.gov.uk/documents/pdf/transgov/transgovstrategy.pdf (aktuální k červnu 20. Ibid.

21. Viz www.guardian.co.uk/drugs/Story/0,2763,961014,00.html (aktuální k červnu

22. Z 23 dlouhodobě nemocných pacientů Citováno při semináři Nuffield Trust ’nora 23. Zuboff a Maxmin, Support Economy.

8. P. Cullum, The Stupid Company: How British businesses throw away money by alienating customers (Londýn: National Consumer Council, 2006), viz www.ncc.org.uk/publications/stupid_company.pdf (aktuální k červnu

24. H. Green a S. Parker, The Other Glass Ceiling: The domestic politics of parenting (Londýn: Demos, 2006).

10. Viz P. Gershon, Spending Review 2004: Releasing resources for the frontline: Independent review of public sector efficiency (Londýn: HM Treasury, 2004), dostupné z www.hmtreasury.gov.uk/spending_review/spend_sr04/associated_doc uments/spending_sr04_efficiency.cfm (aktuální k červnu a také M Lyons Lyons )nquiry into local government dostupné z www.lyonsinquiry.org.uk/ (aktuální k červnu 2006).

27. D. Miliband, proslov na Guardian Public Services Summit, 2. února 2005.

S Goss The reform of public service reform Renewal 2/3 (2005).

č

11. P. Taylor-Gooby Trust vs efficiency why is it that the N(S can deliver the goods and yet still not command public trust Prospect (duben 2006), viz www.prospectmagazine.co.uk/article_details.php?id=7370 (aktuální k 5. červnu W Gibson citovaný v Economist

června

J Murphy přednáška pro Demos

dubna

13. MOSAIC UK, viz www.businessstrategies.co.uk/Content.asp?ArticleID=566 (aktuální k 6. červnu Komentář na semináři pro místní samosprávu součást výzkumného projektu května

25. Proslov T. Blaira na Confederation of British Industry, 29. listopadu 2005. 26. I. Illich, Deschooling Society (Londýn: Marion Boyars Publishers, 1970, nové vydání z r. 2002).

28. C. Leadbeater Production by the masses professionals and postindustrial public services v J. Craig (ed), Production Values: Futures for professionalism (Londýn: Demos, 2006). L Bassi a D McMurrer Are skills costs or assets Milken Institute Review Q3 (2004), citováno v C. Humphries, Skills in a Global Economy (Londýn: City & Guilds, 2005). 30. S. Bevan, M. Cowling a L. Horner, Workplace Trends Survey (Londýn: The Work Foundation, 2004), viz www.theworkfoundation.com/publications/authors.jsp (aktuální k 11 červnu

Také známý jako model stupňované změny který se zabývá změnou chování v případě problému a nastolením pozitivní změny Výsledky se měří pomocí schopnosti odolávat pokušení vrátit se ke starému chování a podle schopnosti činit rozhodnutí. Viz www.uri.edu/research/cprc/TTM/detailedoverview.htm (aktuální k červnu

32. Department for Constitutional Affairs/PricewaterhouseCooper, Research on the consumer experience of the civil justice system, 2004 (nepublikováno).

39. Viz www.civilservice.gov.uk/reform/capabilities/ (aktuální k červnu

33. F.F. Reichheld The one number you need to grow (arvard Business Review č

)nvest to Save Budget je nástroj na posílení inovace a partnerství napříč veřejným sektorem s cílem zvýšovat efektivitu a kvalitu veřejných slu eb Viz www.isb.gov.uk/hmt.isb.application.2/ (aktuální k červnu 2006).

35. Dostupné na www.dfes.gov.uk/publications/schoolswhitepaper/pdfs/DfESSchools%20White%20Paper.pdf (aktuální k červnu

41. Viz www.standards.dfes.gov.uk/innovationunit/investigation/nextpractice_ main/?version=1 (aktuální k červnu

34. Viz Gershon, Spending Review 2004.

36. Taylor-Gooby Trust vs efficiency

37. Viz J. Seddon, Freedom from Command and Control: A better way to make the work work (Buckingham: Vanguard Education Ltd, 2003). Guardian Public editorial květen


Komentář respondenta z místní samosprávy ohledně hodnocení CPA (comprehensive performance assessment).

43. J. Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations (New York: Random House, 2004).


57

Poznámka editora Překlad názvu knihy Slovo rozhraní není v češtině chápáno v širších souvislostech nýbr jako technický termín pro zařízení program nebo formát zajišťující spojení mezi jinými zařízeními nebo programy jak uvádí Wikipedia V názvu jsem ho přesto nechal proto e dobře vystihuje právě onen spojný bod mezi dvěma světy které se ve slu bách potkávají Není na škodu rozšířit jeho obsah právě o tento obecnější význam Čelný personál

Personál je v češtině prostě personál a není jej třeba dále rozlišovat Design slu eb nicméně pova uje za klíčové ty zaměstnance kteří se setkávají se zákazníky Označení čelný personál jsem proto zvolil abych tuto skupinu jasně odlišil Opět je to pokus zavést do jazyka alespoň toho odborného nový termín Změny oproti původnímu vydání

Oproti původnímu znění byl aktualizován medailonek Sophie Parker přidána její a moje předmluva a vypuštěna doporučení pro britskou státní správu na konci čtvrté kapitoly

Adam Hazdra



58

Copyright Open access. Some rights reserved. As the publisher of this work, Demos has an open access policy which enables anyone to access our content electronically without charge. We want to encourage the circulation of our work as widely as possible without affecting the ownership of the copyright, which remains with the copyright holder. Users are welcome to download, save,perform or distribute this work electronically or in any other format, including in foreign language translation without written permission subject to the conditions set out in the Demos open access licence which you can read at the back of this publication. Please read and consider the full licence. The following are some of the conditions imposed by the licence:     

Demos and the author(s) are credited; The Demos website address (www.demos.co.uk) is published together with a copy of this policy statement in a prominent position; The text is not altered and is used in full (the use of extracts under existing fair usage rights is not affected by this condition); The work is not resold; A copy of the work or link to its use online is sent to the address below for our archive.

Copyright Department Demos Magdalen House 136 Tooley Street London SE1 2TU United Kingdom [email protected] You are welcome to ask for permission to use this work for purposes other than those covered by the Demos open access licence. Demos gratefully acknowledges the work of Lawrence Lessig and Creative Commons which inspired our approach to copyright. The Demos circulation licence is adapter from the attribution no derivatives noncommercial version of the Creative Commons licence. To find out more about Creative Commons licences go to www.creativecommons.org.



59

Cesta za lepším rozhraním

Recommend Documents