Business planning. Hoe stel ik een ondernemingsplan op?

Business planning “Hoe stel ik een ondernemingsplan op?”

INHOUDSOPGAVE 1

Inleiding ............................................................................................................................................ 2

2

Waarom een ondernemingsplan opstellen?..................................................................................... 2

3

Structuur van het ondernemingsplan ............................................................................................... 3

4

Samenvatting ................................................................................................................................... 4

5

Missie en productidee ...................................................................................................................... 4

6

Marktanalyse .................................................................................................................................... 5

7

Marketingplan: de 4 P’s .................................................................................................................... 6 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Product: producteigenschappen ............................................................................................... 7 Prijs ........................................................................................................................................... 7 Plaats ........................................................................................................................................ 7 promotie .................................................................................................................................... 8 Omzet bepalen .......................................................................................................................... 8

8

Productieplan ................................................................................................................................... 9

9

Personeelsplan (organisatie) ......................................................................................................... 10 9.1 9.2 9.3 9.4

10 10.1 10.2 11

Het managementteam - de omkadering ................................................................................. 10 Profiel van de werknemers ..................................................................................................... 10 Organisatiestructuur – organigram ......................................................................................... 10 Personeelsbeleid (HRM): ........................................................................................................ 11 Risico’s en gevoeligheidsanalyse ............................................................................................... 11 Het herkennen van risico's .................................................................................................. 12 Gevoeligheidsanalyse ......................................................................................................... 12 Financieel plan ............................................................................................................................ 13

11.1 Financiële planning in het ondernemingsplan ..................................................................... 14 11.2 Cash is king ......................................................................................................................... 14 11.3 Berekening cashflow uit bedrijfsactiviteiten ......................................................................... 15 11.3.1 Directe berekening van de cashflow ................................................................................ 16 11.3.2 Berekenen van de cashflow op basis van de resultatenrekening en de balans .............. 16 11.4 Hoe stel je een financieel plan op? ..................................................................................... 18 12

Implementatieplanning................................................................................................................ 19

13

Wettelijke formaliteiten................................................................................................................ 20

14

Oefening ..................................................................................................................................... 22

15

Bijlage: Steunmaatregelen en nuttige adressen ......................................................................... 23

16

Literatuurlijst ............................................................................................................................... 24 Etienne Rubens

Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie – Hiepso Kortrijk – 25 oktober ‘07

1

1 INLEIDING “In welke mate is het maken van een ondernemingsplan voor een sociale economie-organisatie verschillend van dat van een normaal profitbedrijf?” Deze vraag hield me bezig bij de voorbereiding van deze cursus. Gaandeweg vond ik zelf het antwoord op deze vraag: Een ondernemingsplan is voor beide type bedrijven niet noodzakelijk verschillend want het zijn beide ondernemingen: organisaties met een bepaalde finaliteit die een bepaald transformatieproces uitvoeren, onderhevig zijn aan marktmechanismen en relaties hebben met andere belanghebbenden in de omgeving. Deze complexe zin herbergt al de essentiële onderdelen van een ondernemingsplan, zoals later zal blijken. Wat wel verschillend is, is dat bepaalde accenten in een ondernemingsplan voor een sociale economieorganisatie anders gezet worden dan in een normaal profitbedrijf. Bijvoorbeeld: • Een sociale economieorganisatie zal in haar missie meer de aandacht leggen op de maatschappelijke meerwaarde van de op te starten activiteit. • In het personeelsplan gaat er meer aandacht uit naar de begeleiding en opleiding van het personeel, de doelgroep. • In het financieel plan zijn de inkomensbronnen meestal niet enkel afkomstig van eigen gegenereerde opzet, maar ook van steunmaatregelen van de overheid in het kader van bepaalde tewerkstellingprogramma’s, milieuvriendelijke investeringen, …. Er is getracht in deze handleiding bij de bespreking van de verschillende elementen van het ondernemingsplan de nadruk te leggen op de specificiteit van een sociale economie-organisatie. Aan de hand van voorbeelden uit de eigen praktijkervaring in de sociale economie wordt dit waar mogelijk verduidelijkt.

2 WAAROM EEN ONDERNEMINGSPLAN OPSTELLEN? Een ondernemingsplan is een volledige beschrijving van: •

Wat hebben we en kennen we?

•

Wat willen we bereiken?

•

Hoe kunnen we dit bereiken?

In het ondernemingsplan tracht je op voorhand in te schatten of de markt voor je product of dienst groot genoeg is, hoe je die markt het best benadert, hoe je het best je personeel en andere middelen inzet en of je over voldoende financiële middelen beschikt om je project te financieren. Je ondernemingsplan dient heldere en bondige informatie te geven over alle belangrijke aspecten van de voorgestelde onderneming: praktische zaken betreffende de start-up, operationele zaken en management, evenals analyses van kosten, verkopen, rendement en groeiperspectieven. e

In de 1 plaats is een ondernemingsplan een hulpinstrument voor jezelf. Het opstellen van een ondernemingsplan is noodzakelijk in de voorbereiding bij het opstarten van een nieuwe onderneming. Door op voorhand via het ondernemingsplan na te gaan of je project haalbaar is, kan je heel wat problemen voorzien en voorkomen. Het ondernemingsplan zal duidelijk maken of je idee ook na een nadere analyse overeind blijft, evenals waar je misschien aanpassingen dient aan te brengen of zelfs zaken opnieuw bedenken. e

In de 2 plaats voor potentiële financiers, investeerders of subsidiërende overheden. Indien je externe financiering zoekt voor de realisatie van je plan, zul je hun eerst een volledig beeld moeten geven van uw project. Het ondernemingsplan zal mee bepalen of je ze kan overtuigen dat je ze de nodige financiële zekerheden kan bieden op korte en lange termijn. Indien je te maken hebt met professionele investeerders (bvb. specifiek voor de sociale economie: Hefboom, Trividend, …) zullen zij je inspanningen m.b.t. je ondernemingsplan ondersteunen en optreden als coaches en mentors. Op die manier spelen ze een belangrijke rol bij het opstarten van je business.


2

e

In de 3 plaats kan het opstellen van een financieel plan niet alleen een aanrader zijn, maar ook een verplichting. Indien je een NV, BVBA, CVBA, invoegbedrijf of sociale werkplaats opricht is het opstellen van een financieel plan verplicht. Bij de oprichting van een vennootschap met beperkte aansprakelijkheid ben je verplicht je financieel plan neer te leggen bij de notaris. Dit financieel plan kan bij de notaris worden opgevraagd, indien je binnen een periode van 3 jaar na oprichting failliet gaat. Als dan uit het plan blijkt dat onvoldoende startkapitaal werd voorzien, kan je als vennoot toch persoonlijk aansprakelijk gesteld worden.

3 STRUCTUUR VAN HET ONDERNEMINGSPLAN Er bestaat geen vaste formule voor een goed ondernemingsplan. In een goed gestructureerd ondernemingsplan vind je normaal gezien de volgende onderwerpen terug: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Samenvatting Missie en voorstelling van het product/dienst Marktanalyse Marketingplan Productieplan Personeelsplan Risico’s en gevoeligheidsanalyse Financieel plan Implementatieplanning Formaliteiten

Elk van deze 9 onderwerpen wordt in de volgende hoofdstukken besproken. De 3 belangrijkste onderdelen van je ondernemingsplan zijn je marktanalyse, het marketingplan en het financieel plan.

De opzet van een ondernemingsplan Een professioneel ondernemingsplan is:

Effectief:

Het bevat alles wat investeerders, banken moeten weten om de onderneming te financieren of wat subsidiërende overheden moeten weten om uw project te ondersteunen. Niets meer en niets minder.

Gestructureerd:

Het bezit een duidelijke en eenvoudige structuur.

Begrijpelijk:

Het is helder en bondig geschreven. Het gebruikt precieze bewoordingen, geen jargon of vage terminologie.

Bondig:

Het beslaat niet meer dan 30 pagina's, inclusief de aanhangsels.

Gebruiksvriendelijk:

Het lettertype is minstens 11 punten met ten minste anderhalve lijnspatie. De marges zijn ten minste 2,5 cm groot.

Aantrekkelijk:

Tabellen en figuren zijn eenvoudig en snel te begrijpen; vermijd speciale grafische effecten.

Gezien het ondernemingsplan door diverse belanghebbenden gelezen wordt, is het raadzaam om per belanghebbende de structuur van uw ondernemingsplan aan te passen. Bijvoorbeeld: • Overheden leggen vaak een bepaalde structuur van het ondernemingsplan op. • Banken of investeerders willen dan weer alles weten dat nodig is om de onderneming te financieren, maar niets meer of minder.


3

•

Voor jezelf zal je waarschijnlijk wensen om bepaalde delen van het ondernemingsplan nog in meer detail uit te werken, dan noodzakelijk is voor je investeerders. Enkele voorbeeld van onderwerpen die nuttig zijn om zelf verder te detailleren zijn: o Hoe worden de ondersteunende activiteiten van administratie, bestellingen, facturatie of informatica georganiseerd; o een begeleidings- of opleidingsplan voor je werknemers; o bijkomende scenario’s hoe je organisatie mogelijks zou kunnen evolueren; o een kwaliteitsplan om aan bepaalde verwachtingen of kwaliteitsnormen te voldoen; o allerhande formaliteiten.

4 SAMENVATTING De samenvatting biedt een snel overzicht en bevat alles wat een lezer die onder tijdsdruk staat, moet weten over je ondernemingsplan. Helderheid en begrijpelijkheid zijn bijzonder belangrijk. De samenvatting is als het ware de potloodschets van je onderneming; het ondernemingsplan is de uitgewerkte versie ervan. De opeenvolgende onderdelen van je ondernemingsplan wijden uit over de informatie in de samenvatting en bieden meer gedetailleerde technische informatie. Maar ze mogen zeker geen verrassingen bevatten in de vorm van geheel nieuwe boodschappen of concepten. Het maken van een heldere en bondige samenvatting van een ondernemingsplan op twee bladzijden is vaak moeilijker en tijdrovender dan het schrijven van twintig pagina's gedetailleerde informatie. Een goede synthese vereist een bijkomend mentaal proces, en daarom ook tijd. Denk vooral aan de lezer: zorg voor een duidelijke en logische structuur. Hanteer eenvoudig taalgebruik: dat maakt het makkelijker om snel door te nemen. Zorg ook voor een aantrekkelijke en eenvoudige presentatie: daardoor worden mensen aangemoedigd om het te lezen - de bedoeling is immers dat investeerders de samenvatting helemaal lezen. Vooraleer ze definitief beslissen om de start-up van je bedrijf te financieren, zullen investeerders er meer over te weten willen komen en inzicht willen hebben in de mate waarin je plan de kritische test in de markt zal doorstaan. Er is nog een bijkomend voordeel van een goede samenvatting. Ze kan namelijk dienen als basis voor heldere en bondige communicatie, bijvoorbeeld voor een korte mondelinge presentatie, waarbij alle belangrijke topics op een tweetal minuten tijd aan bod komen.

5 MISSIE EN PRODUCTIDEE De bedoeling van eender welke nieuwe onderneming is het bieden van een oplossing voor een probleem in de markt: namelijk het vervullen van de behoefte van potentiële klanten. Je ondernemingsplan moet dus beginnen met het beschrijven van die behoefte en de voorgestelde oplossing. Voor een sociale economieorganisatie kunnen deze markt en de klanten ruim beschouwd worden. Je kan als je primaire markt de maatschappij waarin wij leven beschouwen, eerder dan de afzetmarkt voor je diensten. Je belangrijkste klanten kunnen niet enkel de afnemers van je goederen of diensten zijn, maar ook een bepaalde doelgroep van mensen die je terug meer kansen wil geven in de maatschappij. Daarbij is het leveren van de dienst ondergeschikt aan het aanleren van nieuwe vaardigheden aan uw doelgroepwerknemers. Dit impliceert dat een organisatie uit de sociaal economie sector in de formulering van haar missie als het ware 2 soorten doelgroepen aan bod laat komen: • De economische doelgroep slaat op de klant, of met andere woorden de afnemer van de producten of diensten van de organisatie. • De sociale doelgroep van de organisatie heeft betrekking op de mensen uit de kansengroepen die de organisatie tewerk stelt als personeel Het probleem en de oplossing van je organisatie voor een behoefte van een bepaalde groep klanten vind je terug in je missie. Kort en krachtig kan men stellen dat de missie de bestaansreden van de organisatie weergeeft. Aan deze missie zijn enkele elementen gekoppeld die de missie concreet maken.


4

De missie formuleert een antwoord op de vragen ‘waarom’, ‘waar’, ‘wat’ en ‘hoe’. De missie van de organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansreden (waarom), de strategische focus (waar) en de waarden van de organisatie (hoe), alsook de manier waarop de doelstellingen (wat) dienen gerealiseerd te worden. Volgend schema maakt één en ander duidelijk. MISSIE

Bestaansreden: WAAROM bestaat de organisatie?

Activiteitsdomein

Doelstellingen

WAAR willen we actief zijn?

WAT willen we bereiken?

Waarden, normen, bedrijfscultuur

HOE willen we met elkaar en met de omgeving omgaan?

Indien je product/dienst dermate innovatief en uniek is, kan je het ook beschermen door een patent aan te vragen. In dit hoofdstuk van je ondernemingsplan toon je op heldere en eenvoudige wijze aan hoe je business-idee een specifiek probleem oplost. Je uiteenzetting moet verstaanbaar zijn voor leken en de volgende aspecten omvatten: • • • •

•

Omschrijf het probleem en de oplossing. Geef aan wat innovatief is aan je idee; leg uit in welke mate je oplossing de klant een uniek voordeel (“unique selling proposition”) biedt en kwantificeer tevens dit klantenvoordeel. Beschrijf indien relevant de patentsituatie van je product en geef eventueel details omtrent het patent. Communiceer met "plaatjes". Een foto van het product, een prototype, de dienst "in actie" of een stroomschema van het proces maken het voor de lezer makkelijker om zich een goed idee te vormen van wat jij in gedachten hebt. Bovendien illustreert het de ontwikkelingsgraad van het product. Wijd niet uit over technische details: deze zijn van geen belang voor de investeerder en hebben waarschijnlijk geen effect op de beslissing om al dan niet te investeren.

6 MARKTANALYSE Wanneer je een onderneming wil oprichten, word je meteen geconfronteerd met een groot aantal vragen waarop je in je ondernemingsplan een goed gefundeerd antwoord moet geven. Om al die vragen concreet op te lossen en een goede strategie voor je onderneming uit te werken, is een analyse van de huidige markt en de evolutie ervan een absolute noodzaak. Je beschrijft eerst de markt en analyseert de trends en evolutie. Vervolgens bepaal je welke klanten je met je product of dienst wil bereiken, de zogenaamde doelgroep. Daarna maak je een grondige studie van je concurrenten en de mogelijke leveranciers. Tenslotte bepaal je de mogelijke omzet in je branche en ga je na of deze realistisch is. Voor de marktanalyse kan u zich baseren op de beschikbare cijfers over de markt. Hiervoor kan u verschillende bronnen raadplegen: • Sectorrapporten. Het VIZO en het VITO brengen jaarlijks een aantal sectorrapporten uit. Deze kan u, onder andere, vinden op de website van Startwijzer (www.startwijzer.be) van Unizo. • Statistieken: o Statbel (http://www.statbel.fgov.be): Hier vind je zeer veel statistieken van o.a. Nationaal Instituut van de Statistiek over allerlei zaken, zoals bijvoorbeeld de


5

•

•

•

inkomensevolutie in een bepaalde regio, de bevolkingsevolutie, hoeveel er gemiddeld wordt besteed aan een bepaald product of dienst,... o Ecodata (http://mineco.fgov.be/barometers/ecodata) Hier vind je allerlei economische statistieken over economie (bijvoorbeeld het aantal bedrijven in een bepaalde regio die een bepaalde activiteit uitoefenen), bevolking, toerisme, mobiliteit, bouw,... o Goudens Gids: Ook via de website van de Gouden Gids krijg je een idee van het aantal actieve bedrijven in een bepaalde sector in je regio. Internet: Op het internet zal je ongetwijfeld ook heel wat informatie vinden over je sector en kan je ideetjes opdoen over de uitwerking van je eigen zaak. Neem dus zeker de tijd om eens rond te zoeken. Ga zelf eens op pad! Naast het verzamelen van het beschikbare informatie op internet of in studies is het ook aangeraden om zelf eens op pad te gaan om informatie over klanten, concurrenten en leveranciers te verzamelen. Beroepsverenigingen of koepelverenigingen: Je kan ook altijd contact opnemen met één van de bij UNIZO aangesloten beroepsverenigingen of met specifieke koepelverenigingen voor de sociale economie (Amfion, SST, KVK, Vosec, …) in je zoektocht naar sectorgerichte informatie

Enkele vragen die u zich hier stelt zijn: •

Hoe evolueert de markt?

•

Wat is het profiel van de potentiële klanten?

•

Wie zijn uw concurrenten en wat zijn hun sterke punten?

•

Wie zijn mogelijke leveranciers?

•

Zijn er andere factoren die uw succes kunnen bepalen?

Een marktanalyse is belangrijk, want het is ondermeer de markt die bepaald of een onderneming succesvol kan zijn. Een grondige analyse zal u een goed zicht geven op de mogelijke kansen en bedreigingen van de markt. Dit is noodzakelijk om de goede strategische beslissingen te kunnen nemen. De marktanalyse is onlosmakelijk verbonden met het marketingplan, het volgende onderdeel van uw ondernemingsplan. De marketingstrategie wordt immers rechtstreeks bepaald door de resultaten van de marktanalyse.

7 MARKETINGPLAN: DE 4 P’S In het marketingplan geef je aan hoe je jouw product of dienst naar de klant gaat brengen. Dit beschrijf je aan de hand van de 4 P's: prijs, product, plaats en promotie. Hierbij vertrek je vanuit de resultaten van je marktanalyse. In het marketingplan ga je dus dieper in op de middelen waarover je beschikt om op de wensen van je doelgroep in te spelen en zo je doelstellingen te realiseren. Je zoekt een antwoord op de volgende vragen: •

welk product of dienst ga je verkopen?

•

tegen welke prijs?

•

waar verkoop je jouw product en via welke distributiekanalen?

•

hoe voer je promotie?


6

Deze vier elementen moet je optimaal op elkaar afstemmen, zodat ze de ideale combinatie vormen: de marketingmix. Tijdens het hele marketingproces staat de klant centraal!

7.1

PRODUCT: PRODUCTEIGENSCHAPPEN

Je oorspronkelijke missie en productidee heeft je al enig besef gegeven over de eigenschappen van je product. Nu je een grondiger analyse hebt gemaakt van de behoeften van verscheidene klantensegmenten moet je bekijken of je product hieraan werkelijk tegemoetkomt en in welke mate het misschien moet worden aangepast. Dit doet de vraag ontstaan of je een standaardproduct moet maken voor alle segmenten of het eerder in verschillende uitvoeringen aanbiedt om de behoeften van verschillende segmenten te vervullen.

7.2

PRIJS

Ook de prijs is een element waarmee je je ondernemings- en marketingdoelstellingen kan realiseren. De prijs staat nauw in relatie met de andere onderdelen van de marketingmix. Zo beoordeelt elke consument het prijsniveau in verhouding tot de productkwaliteit. Ook met promotie is er een sterke band, sterke prijsverminderingen bevorderen de verkoop. Omgekeerd kan een sterke reclame er toe bijdragen dat de vraag naar een merkartikel minder prijsgevoelig wordt. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: •

Welke verkoopprijzen ga je hanteren? Hoe heb je deze vastgesteld?

•

Wat is de kostprijs van je product of dienst?

•

Welke prijsstrategie ga je gebruiken?

•

Zijn er andere elementen die een rol spelen bij het bepalen van je prijs? (bv. psychologische factoren, tijdelijke marktomstandigheden, enz.) ?

•

Voorzie je kortingen voor je klanten? Welk soort korting zal je hanteren en voor wie ?

•

Op welke termijn moeten je klanten betalen? Welke betalingsvoorwaarden en termijnen zal je hanteren ?

De prijs die je kunt vragen, is de prijs die de klant bereid is te betalen. Dit spreekt de wijdverbreide idee tegen dat verkoopprijs direct bepaald wordt door de kost. Uiteraard is de kost een factor, maar de kost/verkoopprijsverhouding wordt pas kritisch wanneer de prijs die je kunt vragen de kosten niet dekt. Per definitie betekent zulks dat de business niet aantrekkelijk is. De kosten spelen natuurlijk ook een rol omdat het verschil tussen kosten en verkoopprijs de winst bepaalt. Tevens kan de overheid bepaalde verbintenissen opleggen m.b.t. de prijszetting. Bvb. om erkend te worden als sociale werkplaats of invoegbedrijf/-afdeling moet je onderschrijven dat je in geen geval middelen zal hanteren die marktverstorend zijn naar prijszetting toe. Je gehanteerde prijzen moeten m.a.w. marktconform zijn.

7.3

PLAATS

Je product of dienst moet de klant bereiken. Achter deze simplistische uitspraak schuilt een belangrijke marketingbeslissing. Hoe (via welk distributiekanaal) wil je je product verdelen? Diverse vragen zullen je keuze daarbij beïnvloeden. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: •

Waar wil je je zaak vestigen? Waarom is die locatie voor je product/dienst en je klanten een geschikte locatie? Motiveer je keuze voor deze locatie.


7

•

Lever je zelf rechtstreeks je product of dienst aan je klant of is daar een tussenpersoon bij betrokken? Komen de klanten naar je zaak of ga je zelf naar hen toe?

•

Welk pand heb je nodig om je activiteit uit te oefenen? Moet het gebouw aan bepaalde eisen voldoen (bijvoorbeeld naar indeling van je pand)? Voorzie je uitbreidingsmogelijkheden?

•

Is je zaak gemakkelijk bereikbaar? Is er parkeergelegenheid zowel voor klanten als leveranciers ?

•

Hoe kan je met je pand en de inrichting ervan aansluiten bij de verwachtingen van je klanten?

•

En je imago? Hoe zal je met de presentatie van je producten/diensten inspelen op de markt ?

7.4

PROMOTIE

Een goed product, aangeboden op de juiste plaats, op de juiste manier en tegen een correcte prijs, is helaas nog geen garantie voor een vlotte, succesvolle verkoop. Als ondernemer moet je er immers ook nog voor zorgen dat potentiële klanten je weten te vinden en dat ze op de hoogte zijn van wat je zaak hen te bieden heeft. Door middel van promotie kan je je zaak bekend maken bij het doelpubliek. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: •

Beschrijf je huisstijl.

•

Welke promotieacties ga je voeren?

•

Hoe wil je de opening van je zaak bekend maken?

•

Hoe wil je na de opstart nieuwe klanten blijven werven? Hoe ziet je reclameplan er na de opstart uit?

•

Voorzie je achteraf bepaalde acties met bestaande klanten?

•

Wat wil je bereiken met deze promoties? Wat is je doelstelling?

•

Welke boodschap wil je overbrengen?

•

Welke vormen van promotie wil je gebruiken? Wat is je communicatiemix?

•

Via welke communicatiemedia (affiches, folders, advertenties, …)? Ga na of deze zo goed mogelijk je doelgroep bereiken!

•

7.5

Welk budget voorzie je voor je promotie?

OMZET BEPALEN

Het is belangrijk je een idee te vormen van de omzet die je gaat realiseren met je eigen zaak. Later kan je in het financieel plan gaan berekenen of deze volstaat om een winstgevende zaak te starten. Je kan dan eventueel nog bijsturen. Je kan je omzet berekenen op verschillende manieren. Zorg wel dat je ingeschatte omzet realistisch is. Een goede leidraad is hier de informatie die je vindt over de omzet in je sector. Anders raden wij je aan te zoeken op internet, bij beroepsorganisaties, te praten met je concurrenten, leveranciers, ... Vergelijk je berekende omzet ook met deze van vergelijkbare bedrijven. Ook op deze manier krijg je een indicatie of je plannen realistisch zijn. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: •

Welke omzet denk je te realiseren met je onderneming


8

•

Hoe heb je deze omzet berekend?

•

Is deze omzet realistisch?

Voorbeeld bepaling potentiële omzet: We gaan na hoeveel er gemiddeld wordt uitgegeven aan je product in de gemeente per inwoner (en de omliggende gemeenten). Er zijn alleen cijfers van de gemiddelde besteding per huishouden voorhanden. We moeten deze nu verkrijgen per inwoner. We gaan kijken uit hoeveel personen een gemiddeld huishouden bestaat (Gemiddeld: 2.43 personen per gezin). Zo verkrijgen we de gemiddelde besteding per inwoner. Deze cijfers vind je op de website van Statbel. Stel dat van de inwoners 60% je product in de eigen gemeente koopt. Je gemeente trekt bovendien 25% van de inwoners uit de omliggende gemeenten aan en nog eens 5% van die uit enkele andere gemeenten. Je hebt gevonden dat een gemiddeld persoon 250 EUR aan je product besteedt. Je eigen gemeente telt 4000 inwoners, de omliggende gemeenten samen 6000 en de andere in totaal 8000. De berekening van de potentiële omzet ziet er nu als volgt uit: 4000 * 250 EUR * 60% = 600.000 + 6000 * 250 EUR * 25% = 375.000 + 8000 * 250 EUR * 5 % = 100.000 = 1.075.000 EUR De totale potentiële omzet voor je product in je regio bedraagt dus 1.075.000 EUR

8 PRODUCTIEPLAN Elke ondernemingstaak bestaat uit een combinatie van afzonderlijke activiteiten. Samen vormen ze een “proces”. Wanneer ze op systematische wijze voorgesteld worden met hun onderlinge relaties spreekt men van een “productieplan” of "businessmodel". Dit beschrijft dus de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om een product te maken en te leveren aan klanten. Omwille van de duidelijkheid worden de activiteiten gegroepeerd in functieblokken. Onderstaand vind je een standaard businessmodel, dat voor vele sectoren en bedrijven geldig is.

Onderzoek en ontwikkeling

Productie

Marketing en verkoop

Distributie

Service

Je zoekt hier een antwoord op de volgende vragen: •

Hoe ziet uw productieproces eruit?

•

Hoe ziet uw administratief proces eruit (administratie, facturatie, …)

•

Welke machines, ruimte, toestellen heeft u nodig? Welke andere investeringen zijn er nodig?

•

Bij welke leveranciers gaat u wat inkopen? Wat zijn hun betalingsvoorwaarden?

•

Hoe is de arbeidsorganisatie? Wordt er met ploegensysteem gewerkt, openingsuren, …

•

Wat is uw werkgelegenheidsgraad? Bvb. als je als sociale werkplaats een bepaald contingent doelgroepwerknemers toegewezen krijgt, moet je ook zeker zijn dat je voldoende en ook weer niet te veel werk zult hebben voor uw werknemers.


9

9 PERSONEELSPLAN (ORGANISATIE) Behalve de technisch-functionele toelichting van je bedrijf, moet je ook de verscheidene organisatieaspecten invullen. Menselijk kapitaal is steeds je meest kostbare goed in je bedrijf, dus moet er voldoende aandacht gaan naar een efficiënte en menselijke inzet ervan.

9.1

HET MANAGEMENTTEAM - DE OMKADERING

Behalve een goed idee, de juiste omgevingsfactoren en de hulp van een grote groep partners is ook een onvermoeibare inzet van de mensen in uw bedrijf vereist. De wijze waarop het ondernemingsplan in de praktijk wordt gebracht, bepaalt uiteindelijk het verschil tussen succes en mislukking. En dat ligt volkomen in de handen van het managementteam. Het managementteam vormt m.a.w. de cruciale factor in een opstartende onderneming. Er zijn drie redenen waarom het team bijzonder belangrijk is voor de opstart: •

Er moet een hele hoop gebeuren. De vereiste taakverdeling is enkel mogelijk met een team dat complementaire vaardigheden bezit.

•

Voortdurend duiken nieuwe problemen op. Een team dat goed functioneert en zich ook goed ontplooit, zal de beste oplossingen vinden.

•

Bovenal stellen externe investeerders hun geld beschikbaar voor het team. Uiteindelijk zijn het de mensen achter het idee die het succesvol zullen maken.

Vaak bestaan startende ondernemingen uit één zaakvoerder. Hij/zij zal dan wel moeten aantonen dat hij alle nodige vaardigheden bezit om de diverse taken in het bedrijf uit te voeren.

9.2

PROFIEL VAN DE WERKNEMERS

Een opstartende onderneming zal vaak slechts één of enkele werknemers tellen. Door klein te beginnen kan je namelijk testen of je ondernemingsplan ook klopt met de werkelijkheid, bvb. of je product wel zo aanslaat bij de klant zoals je het verwacht had. Tevens is de personeelskost bijna altijd veruit de grootste kostenpost in uw bedrijf. Bovendien kunnen werkgeversbijdragen bovenop salaris en andere beloningsvormen in België oplopen tot 75 of 80% van het betaalde loon. Dit legt al een belangrijk spanningsveld bloot voor de sociale economieorganisaties, daar de meesten onder hen een tewerkstellingsdoelstelling voor ogen hebben. Het profiel van de werknemers is vooral afhankelijk van de uit te voeren activiteiten. Zo zal in een strijkatelier het profiel van een instructeur natuurlijk anders zijn dan de werknemers die de was strijken. Hij moet ook een people manager zijn, die zijn ploeg kan superviseren en enthousiasmeren. Binnen de sociale economie heb je trouwens vaak niet te kiezen welke profiel van werknemers je in dienst wenst te nemen. Indien je gebruik wenst te maken van bepaalde (weder)tewerkstellingsprogramma’s of steunmaatregelen, zal je de strikte criteria voor aanwerving van uw doelgroepwerknemers moeten volgen zoals omschreven in de wetgeving (kansengroepen). Bvb. minimum werkloosheidsduur of maximale scholingsgraad bij sociale werkplaatsen, invoegbedrijven, werkervaringsplan, …

9.3

ORGANISATIESTRUCTUUR – ORGANIGRAM

Houdt uw organisatiestructuur eenvoudig. Gebruik slechts een paar niveaus. Je organisatie moet flexibel blijven en te allen tijde in staat zijn om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Je kunt er rustig van uit gaan dat je de organisatie in de loop van de eerste jaren meerdere keren zult moeten wijzigen.


10

Voor elk functiegebied moet je bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is (toewijzing van taken en verantwoordelijkheden). Nadat je ook nog de overkoepelende en staffuncties hebt ingevuld (bv. Raad van Bestuur, personeelsbeheer, financiën en administratie), is je organisatie klaar om te draaien. Coördinatie is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat geïntegreerde activiteiten kunnen plaatsvinden en dat een wegvallend teamlid snel kan worden vervangen. Voorbeeld van een organigram:

Algemeen Directeur Jan De Meester

R&D Erik Van den Bemde

9.4

Productie Ann Moreels

Marketing Guy Goovaerts

Financiën John Ward

HR & Admin Lieve Goethals

PERSONEELSBELEID (HRM):

Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: •

Welke functieomschrijvingen heb ik nodig?

•

Welke competenties zijn nodig om deze functies uit te oefenen?

•

Wie heeft welke bevoegdheden?

•

Welke opleiding en begeleiding is er voorzien voor de werknemers?

•

Hoe verlopen functionerings- en evaluatiegesprekken?

•

Welk verloningsbeleid wordt er toegepast? Hoeveel loon voorzie je voor je werknemers en voor jezelf?

•

Aanwervingsbeleid. Systematische personeelsplanning is noodzakelijk als je bedrijf groeit.

Deze elementen worden ook in meer detail omschreven in aparte documenten die in bijlage van het ondernemingsplan gevoegd (moeten) worden: •

Een begeleidingsplan omschrijft hoe de opleiding en begeleiding van werknemers georganiseerd wordt;

•

Een arbeidsreglement omschrijft de rechten en plichten van de werknemers.

10 RISICO’S EN GEVOELIGHEIDSANALYSE Wanneer je een nieuw bedrijf opstart, kan je een heel aantal elementen controleren of met relatieve zekerheid bepalen. Hoeveel je ook tijdens de voorbereiding van de opstart al beslist, je zal bij de opstart steeds met een aantal onzekerheden of potentiële risico’s blijven zitten. Je hebt immers geen glazen bol waarmee je in de toekomst kan kijken. Elke onderneming brengt risico's met zich mee en vooral nieuwe en snelgroeiende bedrijven staan eraan bloot. Een grondige en open bespreking van de risico's zal zowel het vertrouwen van de investeerder in je onderneming als je zelfvertrouwen ten goede komen. Door de risico's op te nemen in je ondernemingsplan geef je aan dat je goed hebt nagedacht over je business-idee. Doe je dat niet, dan gaan potentiële investeerders ervan uit dat de presentatie van je business-idee of van de ontwikkeling van de onderneming te optimistisch is. In dit hoofdstuk kom je te weten: •

Hoe je risico's kunt herkennen


11

Hoe je een gevoeligheidsanalyse kunt gebruiken om risico's in te schatten en voor te stellen

•

10.1 HET HERKENNEN VAN RISICO'S Elke onderneming is blootgesteld aan risico's. Ze kunnen ontstaan binnen het bedrijf, maar ook in de omgeving waarin het bedrijf opereert. Risico's zijn bovendien niet statisch: ze moeten telkens opnieuw worden ingeschat en tijdig herkend. Ondernemers moeten er voortdurend op bedacht zijn. In je ondernemingsplan dien je ook de maatregelen op te nemen die je voorstelt om je te beschermen tegen deze risico’s. Je kunt je bijvoorbeeld indekken tegen tegenvallende omzetten, door de kosten van je bedrijf zo variabel mogelijk te houden of door alternatieve distributiekanalen of afzetkanalen te voorzien.

Voorbeelden van risico’s In het bedrijf: •

Zal je met 3 of direct met 5 werknemers starten?

•

Sleutelfuncties kunnen niet worden ingevuld

•

De productiviteit van mijn (doelgroep-)werknemers is overschat

In de omgeving: •

Kort na de lancering van je product brengt een concurrent een goedkoper alternatief op de markt, waardoor je maar half zoveel verkoopt als verwacht.

•

Je product speelt in op een nieuwe overheidsmaatregel, die er echter maar niet komt.

•

Je aanvraag voor erkenning als invoegbedrijf of sociale werkplaats wordt niet aanvaard.

•

Een belangrijke partner beslist op het laatste moment om toch niet samen te werken.

10.2 GEVOELIGHEIDSANALYSE Het inschatten van risico's is een kwestie van voorspellen. Risico's zijn nooit absoluut en kunnen enkel worden ingeschat op basis van veronderstellingen. Deze worden gewoonlijk voorgesteld als scenario's die de toekomstige ontwikkeling van de onderneming simuleren onder verschillende omstandigheden. Je ondernemingsplan zou hoogstens drie scenario's mogen bevatten. De voornaamste zijn: •

Het "base case" scenario: wat op basis van wat je weet het meest waarschijnlijk is

•

Het "best case" scenario: wat werkelijkheid zal worden indien je alle kansen kunt benutten en je positieve verwachtingen grotendeels uitkomen

•

Het "worst case" scenario: wat gebeurt wanneer de risico's zich manifesteren en je negatieve verwachtingen grotendeels uitkomen


12

Vereenvoudigd voorbeeld van de impact van 3 scenario’s op de omzet omzet

Best case

Base case tijd Worst case

Deze scenario's geven je inzicht in de mogelijke ontwikkeling van de onderneming en de vereiste fondsen. Dit inzicht zal het managementteam en potentiële investeerders eveneens een breder perspectief bieden op de toekomst van het bedrijf. Het "worst case" scenario geeft daarenboven informatie over de stabiliteit van de onderneming en de eraan verbonden risico's. Geef een korte beschrijving van de scenario's in je ondernemingsplan. Op welke gebeurtenissen, verkoopcijfers, prijzen en constanten zijn ze gebaseerd? Je dient een gedetailleerde beschrijving te geven van het "base case" scenario; voor de twee andere scenario's volstaan de wijzigingen in de veronderstellingen en natuurlijk in de financiële resultaten. Afhankelijk van dit resultaat zal je natuurlijk ook moeten uitleggen welke maatregelen je neemt om de rendabiliteit van je bedrijf te waarborgen! Let op: sommige tewerkstellingsprogramma’s zijn veel minder flexibel als andere in het voorzien van bijkomende tewerkstellingsplaatsen. Bvb: Werknemers voor een invoegbedrijf kunnen steeds aangeworven worden, terwijl een uitbreiding sociale werkplaats slechts op bepaalde tijdstippen en in bepaalde contingenten kan gebeuren (vb. min. 5). Hierdoor zal uw bedrijf moeilijker kunnen reageren op een best of worst case. De personeelskosten zijn als een vaste kost te beschouwen want het aantal tewerkstellingsplaatsen kan niet zomaar meegroeien met de groei van de activiteiten van het bedrijf.

11 FINANCIEEL PLAN Een financieel plan is noodzakelijk omdat elke startende onderneming een antwoord zoekt op de volgende vragen:

•

De eerste vraag is waarvoor en hoeveel geld er nodig is om de onderneming op te starten en succesvol te maken. Om dat bedrag in te schatten, kun je een financieel plan gebruiken dat gebaseerd is op de veronderstellingen met betrekking tot de ontwikkeling van de onderneming.

•

De tweede vraag is hoeveel cash je op eender welk moment beschikbaar moet hebben opdat het bedrijf zijn verplichtingen kan nakomen. Dit is een bijzonder belangrijke taak van financiële planning.

•

De derde vraag is hoe en waar je de vereiste fondsen kunt vinden. In de overgrote meerderheid van de gevallen kan het managementteam slechts een fractie van deze fondsen verschaffen. Het vinden van investeerders of subsidiërende overheden wordt dan een kwestie van existentieel belang voor de onderneming: "To be or not to be" hangt volledig af van de beschikbaarheid van geld.

•

De vierde vraag is wat uw onderneming u zal opbrengen. Een prognose van de winst of het verlies dat je verwacht te maken in de komende jaren is doorslaggevend voor het al dan niet opstarten van uw onderneming.


13

11.1 FINANCIËLE PLANNING IN HET ONDERNEMINGSPLAN Een bedrijf moet op elk ogenblik toegang hebben tot de kerncijfers m.b.t. de zakelijke situatie. Deze cijfers hebben betrekking op winst of verlies, de ontwikkeling van de cashflow en de omvang van toekomstige kapitaalvereisten. Het ondernemingsplan dient informatie te bevatten over de toekomstige financiële ontwikkelingen van het bedrijf, onderbouwd door een ruw financieel plan. Gedetailleerde financiële berekeningen zijn niet nodig, aangezien voorspellingen van nature benaderend zijn, zeker voor een nieuw bedrijf. Professionele investeerders zijn vooral onder de indruk van een klein aantal weldoordachte kerncijfers. Je financieel plan moet de volgende vragen beantwoorden:

•

Hoeveel geld heeft de onderneming nodig gespreid over welke periode?

•

Eens op dreef, hoeveel winst zal de onderneming maken?

•

Zijn de voornaamste veronderstellingen achter deze voorspellingen realistisch ingeschat?

Deze informatie zal investeerders een idee geven van hoe realistisch je cijfers zijn. Dit zal vervolgens bepalen of zij het project aantrekkelijk vinden en de moeite waard om erin te investeren. De minimale vereisten m.b.t. de financiële planning in je ondernemingsplan zijn de volgende:

•

Resultatenrekening

•

Balans. De balans wordt uitgesplitst in:

o

Investeringsplan; dit vormt de actiefzijde van de balans

o

Financieringsplan; dit vormt de passiefzijde van de balans

•

Projecties voor de volgende drie tot vijf jaar, en minimum één jaar na break-even

•

Liquiditeitsplan het 1 jaar per maand; de rest per jaar

•

Break-even analyse

•

Alle cijfers gebaseerd op veronderstellingen (enkel de belangrijkste dienen vermeld te worden

e

in het ondernemingsplan). De balans en de resultatenrekening zijn financiële staten die elk bedrijf verplicht moet opstellen in het kader van de jaarrekening. De volgende onderdelen van het financieel plan worden verondersteld gekend te zijn: de resultatenrekening en de balans (als deel van de jaarrekening), de break-even analyse en de financiering. Daarom worden deze onderdelen van het financieel plan hier niet verder besproken. Het is wel aangeraden ook deze onderdelen goed te kennen alvorens je je financieel plan begint op te stellen. Een liquiditeitsplan of cashflowberekening is echter minder gekend, maar het is wel een cruciaal aspect van een onderneming, in het bijzonder in de startfase. Daarom wordt dit aspect in het volgende hoofdstuk in meer detail uitgelegd.

11.2 CASH IS KING Wanneer je een bedrijf opstart, zal je kosten maken vóór je inkomsten genereert. Je moet immers je (start-)investeringen kunnen betalen. Daarnaast heb je ook middelen nodig voor de exploitatie zelf. Onderstaand voorbeeld legt uit hoe de exploitatiecyclus een continue invloed heeft op je financieringsbehoeften:


14

Productie Aankoop

Verkoop

Voorraad dag 0

Voorraad 60

30 Betaling leverancier

90 Betaling klant

Financiering = Betalingsuitstel aan klant (30 dagen) + Productietijd incl. voorraadtijd (60 dagen) – Aankoopbetalingsuitstel van leverancier (30 dagen). Geld zal dus sneller buitengaan dan het binnenkomt: je zult een negatieve cashflow hebben. Deze negatieve cashflow zal blijven toenemen tot op het punt waar de binnenkomende betalingen gelijk zijn aan de uitgaande: het "cash break-even punt". De volgende figuur illustreert dit aan de hand van een voorbeeld met 3 scenario’s.

Gecumuleerde cashflows Best case

Base case Terugbetaalperiode

0 Financieringsbehoefte

Worst case Break even

0

1

2

3

4

5

Jaren

De totale negatieve cashflow tot aan het “cash break-even punt” moet dus gefinancierd worden. Wanneer je verwacht dat je bedrijf een cumulatieve negatieve cashflow van 1,5 miljoen € zal hebben, moet je dus datzelfde bedrag (eigenlijk een beetje meer, om voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen) beschikbaar hebben vooraleer je opstart. Of je moet op zijn allerminst weten hoe en wanneer je toegang zult hebben tot dat geld.

11.3 BEREKENING CASHFLOW UIT BEDRIJFSACTIVITEITEN Cashflow is de beste graadmeter om te zien hoeveel inkomsten een bedrijf genereert. De cashflow kan op directe wijze berekend worden op basis van de cash ontvangsten en betalingen of op indirecte wijze afgeleid worden uit de resultatenrekening en de balans. De cashflow toont of de bedrijfsactiviteiten cash genereren of gebruiken. Er zullen periodes zijn waarin de cashflow negatief is, in het bijzonder in de opbouwfase van een onderneming. Het totaal van deze negatieve cashflows vertegenwoordigt de financieringsbehoefte van de onderneming.


15

11.3.1 Directe berekening van de cashflow De tabel op de volgende bladzijde toont hoe je de cashflow op directe wijze kunt berekenen op basis van de inkomende en uitgaande geldstromen. De gehanteerde begrippen in de berekening werden uitgelegd in de voorgaande lessen van deze financiële module. Let tevens op de volgende begrippen:

•

Inkomsten uit verkopen: Wat hier telt, zijn de effectief ontvangen betalingen. Openstaande facturen komen niet in aanmerking; bevestigde orders nog minder. Het enige wat telt, zijn door klanten betaalde facturen.

•

Kosten: Ook hier telt enkel wat effectief betaald werd. De periode tussen productie (cash kosten) en ontvangst van betalingen (cash inkomsten) doet de behoefte ontstaan aan werkkapitaal, dat gefinancierd moet worden. Wanneer een klant een machine bestelt, moet het bedrijf eerst geld uitgeven aan de productie ervan: aan grondstoffen, afgewerkte componenten, productietijd en transportkosten. Deze negatieve cashflow wordt enkel gecompenseerd door de ontvangst van de betaling. De tussenliggende periode dient volledig gefinancierd te worden.

Bij een groeiende onderneming zullen de netto vlottende activa voortdurend stijgen. De voorraden worden groter, meer producten worden geleverd aan klanten vooraleer de betalingen binnenkomen, enzoverder. Het is m.a.w. perfect mogelijk dat een groeiende onderneming een negatieve cashflow heeft, die bijgevolg gefinancierd zal moeten worden. Behalve de operationele cashflow is ook geld nodig voor investeringen in toekomstige activiteiten. Deze investeringen hebben een directe invloed op de cash-situatie (tenzij ze gepleegd worden d.m.v. leasing of kredieten van leveranciers). De inkomsten die ze genereren, worden echter pas later beschikbaar, zodat ook zij gefinancierd dienen te worden. Wanneer een onderneming voldoende operationele cashflow genereert om de investeringen te financieren, is zij "zelffinancierend". Gevestigde bedrijven zijn gewoonlijk zelffinancierend; startende ondernemingen daarentegen moeten hun groei meestal financieren met externe fondsen (vreemd of geleend kapitaal).

11.3.2 Berekenen van de cashflow op basis van de resultatenrekening en de balans De tabel op de volgende bladzijde toont hoe je de cashflow op indirecte wijze kunt afleiden uit de resultatenrekening en de balans. Om de cashflow op indirecte wijze te berekenen, vertrek je vanaf het netto-resultaat uit de resultatenrekening. De eerste stap bestaat eruit alle kosten die geen effect hebben op de cashsituatie (bv. afschrijvingen) daarbij op te tellen. Vervolgens hou je rekening met alle wijzigingen in de balans die de cash-situatie wél beïnvloeden. Indien bijvoorbeeld de voorraadniveaus zijn verhoogd, moet voor deze toegevoegde waarde cash betaald worden. Een verhoging van het aantal crediteuren (leveranciers) heeft dan weer een positieve cashflow tot gevolg, aangezien goederen en diensten verkregen zijn waarvoor nog niet betaald is.


16

Directe berekening van de cashflow ___________________________________________________________________________

Maand

1

2

3

4

5

6

7

100

150

80

210

130

120

100

150

80

210

Inkomsten uit verkopen Bevestigde orders Facturatie (= omzet) Betalingen (= inkomsten)

100

Kosten (= uitgaven) Handelsgoederen

10

30

50

40

140

60

70

Personeelskosten

50

50

50

50

50

50

50

Publiciteit

20

20

50

40

30

20

20

Huur

10

10

10

10

10

10

10

Andere kosten

10

10

10

10

10

10

10

Belastingen

0

0

0

0

0

0

0

Intresten

2

2

2

2

2

2

2

Totaal kosten

102

122

172

152

242

152

162

-122

-172

-152

-242

-152

-62

500

300

140

Operationele cashflow -102

Investeringen (= uitgaven) Productiefaciliteit uitrusting

en 500

Liquiditeit Cash out- (-), inflow (+)

-602

-622

-472

-292

-242

-152

-62

Gecumul. liquiditeit

-602

-1.224

-1.696

-1.988

-2.230

-2.382

-2.444

Indirecte berekening van cashflow

De Vennootschap nv

___________________________________________________________________________ Bedrijfsresultaat (resultatenrekening) 405 + Afschrijvingen (resultatenrekening) +50 Meerwaarde voorraden -5 + Meerwaarde crediteuren +10 Meerwaarde debiteuren -5 + Verkopen van eigendommen en uitrusting 0 Investeringen in eigendommen en uitrusting -20 ___________________________________________________________________________ Operationele cashflow 435 Interesten (resultatenrekening) -70 Belastingen (resultatenrekening) -115 ___________________________________________________________________________ Netto cashflow 250


17

11.4 HOE STEL JE EEN FINANCIEEL PLAN OP? Als je je marketingplan en je productie- en personeelsplan reeds beschreven hebt, heb je normaal gezien al ongeveer 80% van de inputgegevens noodzakelijk voor je financieel plan verzameld: • De prijszetting en omzetberekening heb je in je marketingplan berekend. • De investeringen vind je in je productieplan. Voor de afschrijvingstermijnen hanteer je standaard termijnen die realistisch en voorzichtig zijn. • Je personeelskosten kan je berekenen op basis van de gegevens vervat in je personeelsplan: aantal werknemers, lonen, …. Hou uiteraard ook rekening met de RSZ van de werkgever, vakantiegeld, ev. eindejaarspremie, .… • De kosten voor diensten en diverse goederen vind je deels terug op diverse plaatsen in je ondernemingsplan: promotiekosten, huisvestingskosten: afkomstig uit je marketingplan aankoopkosten: afkomstig uit je productieplan • De scenario’s waarmee je wenst rekening te houden en de gekwantificeerde impact op je financieel plan, vind je terug in het deel “Risico’s en gevoeligheidsanalyse”. Een aantal kosten en opbrengstelementen heb je echter nog niet eerder in kaart gebracht en dien je dus nu te kwantificeren, zoals: • Een aantal van je diensten en diverse goederen moet je zelf zo betrouwbaar mogelijk inschatten: o water/gas/elektriciteit, o verzekeringskosten o allerhande kantoorkosten (drukwerk, telefoon, informatica) o aanvullende personeelskosten (opleiding, werkkledij, aanwerving, vergoeding woonwerkverkeer, arbeidsgeneeskundige dienst, …) o brandstofkosten en onderhoudskosten • Bijkomende opbrengsten of kostenbesparingen dankzij steunmaatregelen of subsidies. Voor startende ondernemingen bestaan heel wat steunmaatregelen voor het creëren van e tewerkstelling (vb: 1 aanwervingsplan), voor milieuvriendelijk investeringen, … Sociale economie-organisaties doen ook vaak beroep op bepaalde tewerkstellingsprogramma’s waarbij er een tussenkomst is van de overheid in de loonkost van de werknemers (gesco, sine, invoegsubsidies, …). • Afhankelijk van hoeveel eigen kapitaal je in staat bent om te investeren in je bedrijf, zal je externe financiering moeten zoeken om je investeringen en je lopende kosten te kunnen dekken: kapitaalsparticipatie, investeringskrediet, kaskrediet, … Voor de opbouw van je financieel plan kan je beroep doen op gespecialiseerde financiële software. Veel voorkomend voor een startende onderneming is evenwel dat een financieel plan aan de hand van werkbladen in MS Excel wordt ingevuld. Twee vuistregels voor een gebruiksvriendelijk financieel plan in MS Excel zijn:

•

Volg een logische opbouw in je diverse werkbladen o Ten eerste: Start met een aantal werkbladen die per thema de inputgegevens voor je financieel plan bevatten: Omzetberekening Investeringen en respectievelijke afschrijvingstermijnen en andere kosten. Loonkostberekening en desgevallend subsidieberekening. Scenario-blad, waarin je de verschillende scenario’s oplijst waarmee je rekening wenst te houden. o Ten tweede: Vul je resultatenrekening en liquiditeitsplan in. Afhankelijk of je de cashflow op directe of indirecte wijze berekend, zal je resultatenrekening voor het grootste deel kunnen volgen uit je liquiditeitsplan of omgekeerd. o Ten derde: Vul je investeringsplan in o.b.v. data die je grotendeels terugvindt in je resultatenrekening en lijst met investeringen


18

o

•

Ten vierde: Vul je financieringsplan in. Het totaal in je investeringsplan, zal mee bepalen hoeveel kapitaal of vreemd vermogen je zal moeten zoeken. Je bijkomende financieringsbehoefte (bvb. kaskrediet) wordt bepaald door het negatief saldo van je liquiditeitsplan.

Maak de nodige koppelingen tussen je werkbladen o Veranderingen in sommige gegevens van je financieel plan, hebben steeds een invloed op andere posten. Enkele voorbeelden maken dit duidelijk Een aanpassing van de winst/verlies in uw resultatenrekening bepaalt het bedrag “Over te dragen reserves” in uw financieringsplan. Een verhoging van je investeringen zal automatisch ook je post afschrijvingen in je resultatenrekening verhogen. o Door de resultaten van bepaalde werkbladen te koppelen met behulp van Excelformules hoef je niet steeds je hele financieringsplan te herberekenen bij de minste wijziging van je inputgegevens. Je plan wordt gebruiksvriendelijker. Het wordt een dynamisch hulpinstrument om verschillende scenario’s te kunnen modelleren en om het plan na verloop van tijd aan te passen aan de nieuwe omstandigheden.

12 IMPLEMENTATIEPLANNING Het doel van de opstelling van een implementatieplanning is het plaatsen van een aantal mijlpalen in de tijd waartegen bepaalde doelstellingen moeten verwezenlijkt worden. Ten tweede moet het tijschema toelaten een bepaalde periode toe te kennen waarin geplande acties verlopen. Het tijdschema geeft aldus aan in welke mate het actieplan ‘tijdig’ wordt uitgevoerd en vormt een incentive voor de uitvoerders. Waarom is realistisch plannen zo belangrijk:

•

Je bouwt geloofwaardigheid op bij investeerders en partners.

•

Je vergroot de kans op succes door vooraf over alle activiteiten en hun onderlinge samenhang na te denken.

•

Je brengt je bedrijf in gevaar wanneer je verkeerde (in het bijzonder te optimistische) doelen stelt.

Je beantwoordt in je planning vragen zoals:

•

Welke taken dient je onderneming uit te voeren om te groeien en hoe kunnen die taken best worden gegroepeerd in werkpakketten?

•

Welke zijn de belangrijkste mijlpalen in de ontwikkeling van je onderneming en wanneer moeten ze gehaald worden?

•

Welke taken en mijlpalen zijn onderling afhankelijk? Hoe ziet het kritische pad eruit?

Wanneer je gaat plannen, ga je altijd uit van veronderstellingen. De kans is dus reëel dat je te optimistisch of pessimistisch bent. Het is voor iedereen wel duidelijk welk gevaren een te optimistische planning met zich mee kan brengen. Maar ook een te pessimistische planning kan ernstige gevolgen hebben voor de toekomst van je bedrijf. Bvb: • De onderneming gaat van start, maar de nodige middelen ontbreken. Eén mogelijkheid bestaat erin om toch te voldoen aan de vraag. Dat gaat echter gepaard met kwaliteitsproblemen die op lange termijn het succes van de onderneming in gevaar brengen. • Het bedrijf groeit sneller dan verwacht. Maar groei vereist liquide middelen (cash) en gewoonlijk ook investeringen in productiemiddelen. De onderneming heeft een tekort aan


19

geld, hoewel winst geboekt wordt. De ondernemer moet sneller dan verwacht op zoek gaan naar bijkomende fondsen - onder hoge tijdsdruk en daarmee ook tegen onaantrekkelijke voorwaarden. Dit scenario leidt vaak naar insolvabiliteit: een onderneming "groeit zichzelf failliet". In het hoofdstuk “Risico’s en Gevoeligheidsanalyse” wordt uitgelegd hoe je je kan voorbereiden en beschermen tegen een planning die in werkelijkheid anders uitdraait dan hetgeen gepland was. Je kan een implementatieplanning voorstelen met behulp van gespecialiseerde planningspakketten zoals MS Project of grafisch met behulp van Gantt-charts of stroomdiagrammen. Een eenvoudigere planningsvoorstelling is bvb. de tabel zoals hieronder weergegeven. Actie

Begin

Einde

Afhankelijk van resultaat Verantwoordelijke van actienummer

1. 2. 3. 4. 5.

13 WETTELIJKE FORMALITEITEN Vooraleer je aan de slag kan gaan me je eigen bedrijf moet je nog een aantal startersformaliteiten in orde brengen. Deze formaliteiten zijn wettelijk verplicht. Neem enkel die formaliteiten die relevant zijn voor je investeerders op in het ondernemingsplan. Je vindt een overzicht en checklijst voor deze formaliteiten op o.a. de website www.startersservice.be formaliteiten. 1. De rechtsvorm van je onderneming kiezen: Eén van de belangrijkste keuzes bij de opstart van je activiteit is de rechtsvorm van je onderneming. Indien je voor een vennootschap kiest moet je nog bepalen voor welke vennootschapsvorm je opteert. Wat de meest geschikte ondernemingsvorm is voor jouw activiteit hangt af van diverse factoren, die aan de specifieke situatie van je onderneming moet getoetst worden. Enkele veel voorkomende rechtsvormen in de sociale economie zijn: • Vereniging zonder winstgevend oogmerk (VZW) • Coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (CVBA) • Vennootschap met sociaal oogmerk (VSO) 2. Opstellen van de statuten van je vennootschap: De statuten bevatten onder meer een beschrijving van je ondernemingsvorm, verklaring van oprichting, aanstelling zaakvoerders, raad van beheer, algemene vergadering, kapitaalstructuur, enz. 3. Je kan beroep doen op extern adviseurs • Notaris: Voor de oprichting van bepaalde ondernemingsvormen. • Boekhouder; Hij zal je helpen bij je administratie. Hij kan je desgevallend ook helpen met fiscale vraagstukken. • Advocaat: Voor de juridische aspecten van je onderneming. Hij/zij zal je juridisch advies kunnen geven bij arbeidsovereenkomsten, milieuzaken, de keuze van de rechtsvorm. • Sociaal secretariaat: Je kan je volledige loonadministratie aan hen uitbesteden. Zij kunnen je ook advies geven welke wettelijke verplichtingen inzake personeelszaken je dient te vervullen. 4. Aanvraag voor steunmaatregelen: Ben je van plan om te investeren, personeel aan te werven of op zoek naar een lening, en voldoe je aan bepaalde voorwaarden, dan kan je als startend bedrijf in aanmerking komen voor steunmaatregelen. 5. Aanvraag voor deelname aan een bepaald tewerkstellingsprogramma:


20

Een sociale economieorganisatie zal eventueel ook beslissen om aan een bepaald tewerkstellingsprogramma deel te nemen, zoals invoegbedrijf, werkervaringsproject, … Voor deze programma’s moet je organisatie of je personeel voldoen aan bepaalde strikte voorwaarden inzake scholingsgraad of werkloosheidsduur van het personeel, doelstellingen en missie (vb: elementen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen vermelden), structuur van het ondernemingsplan voor het aanvragen van je erkenning (vb: vaste structuur voor aanvraag erkenning sociale werkplaats).

6. Inschrijving in het ondernemingsloket: Voor de inschrijving in het ondernemingsloket kan je terecht bij een tiental erkende ondernemingloketten. Je onderneming wordt zo ingeschreven in de Kruispuntbank van de Ondernemingen en je krijgt dan een uniek ondernemingsnummer. Dit nummer zal na verloop van tijd alle andere identificatienummers vervangen. De Kruispuntbank vervangt het vroegere handels- en ambachtsregister. De overheid gebruikt voortaan het unieke ondernemingsnummer in alle communicatie naar jou toe. Bij de inschrijving in het ondernemingsloket zal ook nagegaan worden of je aan de startvoorwaarden voldoet voor jouw activiteit. Om een ondernemingsloket in uw buurt te vinden, kunt u het best de downloadbare lijst raadplegen op de site van het ministerie van Economie: http://mineco.fgov.be/enterprises/crossroads_bank/home_enterprises_windows_nl.htm 7. Sociale verzekeringen: Indien je voor het loontrekkende-statuut opteert, maar ook indien je personeel wenst aan te werven in een dergelijk statuut, moet je de volgende verplichtingen vervullen: a. Administratieve verplichtingen: i. Aanvragen van een inschrijvingsnummer bij de Rijksdienst voor Sociale zekerheid ii. Verzekering arbeidsongevallen iii. Aansluiten bij een kinderbijslagfonds iv. Aansluiting bij de jaarlijkse kas voor jaarlijkse vakantie v. Aansluiten bij een arbeidsgeneeskundige dienst vi. Aanvragen van een pensioennummer b. Je moet een paritair comité kiezen en de collectieve arbeidsovereenkomsten naleven. Indien je voor het zelfstandigenstatuut kiest moet je aansluiten bij een sociaal verzekeringsfonds en bij een ziekenfonds. Omdat de gewone sociale uitkeringen voor een zelfstandige vrij gering zijn, is het raadzaam aanvullende verzekeringen af te sluiten om bepaalde risico’s te dekken, onder andere voor kleine risico’s, gewaarborgd inkomen en aanvullend pensioen. 8. Schadeverzekeringen voor de onderneming a. Aansprakelijkheidsverzekeringen (uitbating, na levering) b. Brandverzekeringen c. Verzekering motorvoertuigen d. Rechtsbijstandverzekering, … 9. Activeren van het BTW-nummer Na deze activatie wordt je ondernemingsnummer dan ook je BTW-nummer. 10. Wettelijke vergunningen: Er zijn een heleboel activiteiten waar een vergunning voor vereist is om je onderneming op te starten. Niet alle vergunningen worden echter door eenzelfde instantie verstrekt. Vraag daarom vooraf uw vergunning bij de verschillende diensten of instanties. Voorbeelden: • Milieuvergunning: o Het Vlarem kan, op basis van de aard van je activiteit, je organisatie indelen als een milieuhinderlijke inrichting van klasse 1 of 2. Inrichtingen van klasse 3 hebben een meldingsplicht. o Het Vlarea legt ook bijkomende verplichtingen op aan bedrijven ter voorkoming en beheer van het afval: gescheiden inzameling van afvalstoffen, identificatieformulier, erkenning als overbrenger van afvalstoffen, .. • Registratienummer voor aannemers van bouwwerken;


21

•

•

Vestigingswet: 43 beroepsactiviteiten worden gereglementeerd door de vestigingswet; Je dient een vestigingsattest aan te vragen. Hiervoor dien je het bewijs te leveren dat je over voldoende bedrijfsbeheer- en beroepskennis beschikt, o.a. door diploma’s, … Drank- en horecavergunning voor gelegenheden waar alcohol geschonken wordt.

11. Open een zichtrekening op naam van je zaak: Voor het openen van een zichtrekening kan je terecht bij je lokale bankkantoor. Dus als je start, overloop grondig of je met alle formaliteiten in orde bent voor de oprichting van je vennootschap, voor de aanwerving van personeel, extra verplichtingen in je sector, enz. Behalve het in orde brengen van deze administratieve formaliteiten, moet je ook de effectieve opstart van je organisatie voorbereiden en alle praktische beslommeringen overlopen die daarmee gepaard gaan. Bij de opstart van een zaak komen er immers nog heel wat praktische voorbereidingen kijken. We zetten de belangrijkste op een rijtje:

•

Het vinden van een handelsnaam

•

Het voeren van de kredietbespreking

•

Het vinden en inrichten van een geschikte bedrijfspand. Zal je je pand kopen of huren?

•

Het contacteren van uw leveranciers

•

Het aanwerven van uw personeel

•

Het afsluiten van eventuele extra verzekeringen

•

Het regelen van uw aansluiting voor telefoon, internet, elektriciteit en gas

•

Het voorbereiden van uw openingspromotie

•

Het organiseren van de administratie, …

14 OEFENING In bijlage van deze cursus vind je het ondernemingsplan en financieel plan van de fictieve onderneming “Vegy&Healthy”. Paul Verpoorten, de oprichter ervan, wenst een dynamisch en aantrekkelijk vegetarisch eetkaffee op te starten in de benedenverdieping van het nieuwe MilieuEducatieCentrum van Natuurpunt vzw in Hasselt. Mr. Verpoorten kiest bewust voor een ondernemingsvorm van de sociale economie, nl. een coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk, en wenst ook een erkenning aan te vragen als invoegbedrijf. Mr. Verpoorten heeft zijn idee uitgewerkt en neergeschreven in een ondernemingsplan. Het enige wat hem ontbreekt is de nodige fondsen om zijn startinvesteringen te financieren. Hij is daarom van plan om het MilieuEducatieCentrum te vragen om als belangrijke vennoot een participatie te nemen in het kapitaal van het eetkaffee “Vegy&Healthy”.

U bent de zaakvoerder van het MilieuEducatieCentrum en krijgt deze (on)gezonde vraag voorgeschoteld. U bent vroeger reeds akkoord gegaan om dit eetkaffee te herbergen in je Centrum, maar bent u ook bereid om in te gaan op het verzoek van Mr. Verpoorten om mee te investeren in de onderneming “Vegy&Healthy”? Evalueer uw bereidheid op basis van het ondernemingsplan en financieel plan. Wat zijn de sterke punten en de zwakke punten van het ondernemingsplan? Waarom zou u wel of niet uw vertrouwen geven aan de startende onderneming van Mr. Verpoorten?


22

15 BIJLAGE: STEUNMAATREGELEN EN NUTTIGE WEBSITES 15.1 STEUNMAATREGELEN VOOR STARTERS IN DE SOCIALE ECONOMIE Het “Besluit van de Vlaamse regering houdende en impuls- en ondersteuningsprogramma van de meerwaardeneconomie” heeft gezorgd voor de oprichting van regionale incubatiecentra (startcentra) en de erkenning van adviesbureaus voor de sociale economie. Sociale economieorganisaties krijgen hiermee de kans om tegen verminderd tarief beroep te kunnen doen op de expertise van deze gespecialiseerde organisaties voor o.a. de uitwerking van een haalbaarheidsstudie (incl. ondernemingsplan). De missie van de regionale startcentra voor de sociale economie is drieledig: de bedrijfsontwikkeling binnen de sociale economie, uitbouwen van een bedrijvencentrum voor ondernemingen in de sociale economie en het aanbieden van een intensieve managementondersteuning aan ondernemingen in de sociale economie gedurende hun startjaren. De website “www.vlaanderen.be/werk” is de website van Vlaams Ministerie voor Werk en Sociale economie. Onder “Subsidies en premies” “Ondersteuningsinstrumenten” vindt u de lijst met de 13 regionale start- of incubatiecentra en de 5 erkende adviesbureaus in de sociale economie. De startcentra zijn het 1e aanspreekpunt voor startende ondernemers. Zij bevorderen het ontstaan van ondernemingsprojecten en ontwikkelen deze in samenwerking met partners. Je kan er terecht voor bedrijfsontwikkeling en bedrijfsondersteuning, ook voor bestaande ondernemers. Voor meer info en contactgegevens over de adviesbureaus’s in de sociale economie kan je terecht bij: • www.hefboom.be • www.sec-adviesbureau.be • www.febecoop.be • www.web.be • www.mentorconsult.be Voor startende ondernemingen in de sociale economie en voor haalbaarheidsstudies die leiden tot de oprichting van een onderneming bedraagt de financiële tegemoetkoming van het Vlaamse Gewest maximaal 75% van de advieskosten met een maximum van € 7.500 per bedrijfsadvies. Voor haalbaarheidsstudies die niet leiden tot de oprichting van een onderneming in de sociale economie bedraagt de financiële tegemoetkoming van het gewest maximaal 50% van de advieskosten met een maximum van € 2.500 per bedrijfsadvies. De aanvraag voor deze tegemoetkoming moet natuurlijk wel voldoen aan een aantal voorwaarden: • de onderneming moet voldoen aan de omschrijving van startende onderneming in de sociale economie, zoals omschreven in het bovengenoemd besluit. Ze moet dus behoren tot één van de volgende categorieën o invoegbedrijven o sociale werkplaatsen o erkende kringloopcentra o sociale verhuurkantoren o coöperatieve vennootschappen o vennootschappen met sociaal oogmerk • over een exploitatiezetel in het Vlaamse Gewest beschikken • het charter van de meerwaardeneconomie onderschrijven. Bij de organisaties Trividend (www.trividend.be) en Hefboom (www.hefboom.be) kan je terecht voor een (achtergestelde) lening of voor een participatie. Zij zijn risicokapitaalfondsen die speciaal werden opgericht voor sociale ondernemingen.

15.2 STEUNMAATREGELEN EN WEBSITES VOOR STARTERS Voor bijkomende algemene info over advies en steunmaatregelen voor startende bedrijven kan je terecht op onder meer de volgende websites:


23

•

•

•

•

•

Federaal: o http://mineco.fgov.be: De website van de Federale Overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie biedt heel wat informatie voor en over ondernemers. O.a.: Economische informatie: statistieken via Ecodata en Statbel Ondernemen: • het Vademecum van de onderneming • de lijst van erkende ondernemingsloketten o www.fonds.org: Het participatiefonds is een openbare financiële instelling die die sinds 1992 de ondernemingsgeest aanmoedigt en ondersteunt. Voor startende ondernemingen bieden zij de starterslening en Starteo aan, waar u geld kan lenen tegen voordeligere rentetarieven. Vlaanderen: o www.vlao.be: deze portaalsite van het Vlaams Agentschap Ondernemen, die de voormalige GOM vervangt, voorziet o.a.: dynamisch ondernemingsplan: sjabloon voor ondernemingsplan dat je zelf kan invullen subsidieleidraad: bevat een overzicht van een aantal specifieke maatregelen die starters kunnen helpen bij de oprichting en verdere uitbouw van hun onderneming o www.vlaanderen.be/ondernemen: website voor ondernemen in Vlaanderen; er is een aparte sectie voorzien voor starters en voor steunmaatregelen en financieringsmogelijkheden, o.a. over de ondernemerschapsportefeuille (Budget Economisch Advies BEA) www.startersservice.be: online begeleiding voor het opstellen van je ondernemingsplan; sectorinformatie voor verschillende sectoren; gratis software voor het invullen van je financieel plan; checklist voor welke steunmaatregelen je in aanmerking komt www.ing.be/starter: online begeleiding voor het opstellen van je ondernemingsplan; gratis software voor het invullen van je financieel plan. Wellicht bieden ook de andere grootbanken een gelijkaardige service. www.newbusiness.be: bevat informatie voor opstarten van uw bedrijf en je kan er uitleg over business plan dowloaden.

16 BIBLIOGRAFIE EN LITERATUURLIJST • • • • • • • •

Leo Sleuwaegen, “Het ondernemingsplan, Aandachtspunten bij het opstarten van een onderneming”, Academic Service, 2003, 171 blz., Luc Lammens, “Business plan, Integratiemodel voor KMO’s”, Standaard uitgeverij, 2000, 96 blz. o opmerking: met handige CD-rom Sarah De Smet, “Management instrumenten voor de sociale economie”, Academia Press, 2004, 313 blz. Unizo startersservice, “Startershandboek, Praktijkboek voor startende ondernemers”, 2003 VDM Services, “Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op”, 2003, 77 blz. De Vlaamse regering, “Besluit van de Vlaamse regering houdende en impuls- en ondersteuningsprogramma van de meerwaardeneconomie”, 08/09/2000, 31 blz. Trends Business Books, Steunpunt ondernemerschap, “Je bent ondernemend en je start wat. Over starten in Vlaanderen.” 2005 Paul Tiffany en Steven Peterson, “Ondernemingsplannen voor dummies”, 2002


24

Business planning. Hoe stel ik een ondernemingsplan op?

Recommend Documents