Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT oktatási segédlet közgazdász alapképzés
Dr. Pataki Béla Pádár Katalin (1.4.)
2014
Tartalomjegyzék Bevezetés .................................................................................................................. 3 1. A változásmenedzsment alapfogalmai és alapelvei .......................................... 4 1.1. Menedzsment .................................................................................................. 4 1.2. A változások két fajtája .................................................................................... 7 1.3. A változásmenedzsment tárgya ....................................................................... 9 1.4. Jellemző változtatási kényszerek napjainkban .............................................. 10 1.5. A változásmenedzselés elvi hibalehetőségei ................................................. 12 1.6. A szaggatott egyensúly-paradigma................................................................ 12 1.7. A változtatás kongruenciamodellje ................................................................ 13 2. Változásmenedzselés és problémamegoldás .................................................. 17 2.1. A problémamegoldás alapfogalmai................................................................ 17 2.2. A problémamegoldás folyamata .................................................................... 19 2.3. Együttműködés külső tanácsadókkal ............................................................. 21 3. Problémaelemzés ............................................................................................... 22 3.1. A problémaelemzés lépései ........................................................................... 22 3.2. A probléma azonosítása ................................................................................ 22 3.3. A probléma okainak feltárása ........................................................................ 24 3.4. Pareto-elemzés.............................................................................................. 24 4. Döntés ................................................................................................................. 26 4.1. A döntéstan fő területei .................................................................................. 26 4.2. A döntés alapmodellje ................................................................................... 26 4.3. A döntési folyamat lépései ............................................................................. 27 4.4. A világállapotok ismerete ............................................................................... 28 4.5. Döntési változatok kialakítása........................................................................ 34 4.6. Döntési szempontrendszer kidolgozása ........................................................ 44 4.7. A döntési változatok összehasonlító értékelése ............................................ 48 4.8. A döntés meghozatala ................................................................................... 56 5. Döntéseink racionalitása ................................................................................... 63 5.1. A racionális döntéshozót leíró axiómák ......................................................... 63 5.2. Szubsztanciális és procedurális racionalitás .................................................. 63 5.3. Korlátozott racionalitás .................................................................................. 64 5.4. Metaracionalitás............................................................................................. 64 5.5. Intuitív racionalitás ......................................................................................... 65 5.6. Kváziracionalitás ............................................................................................ 67 5.7. Döntési érzékcsalódások ............................................................................... 68 6. Megvalósítás ....................................................................................................... 74 6.1. A megvalósítás lépései .................................................................................. 74 6.2. A változtatás erőtere ...................................................................................... 75 6.3. Döntés utáni racionalizálás ............................................................................ 78 6.4. Változtatási alapproblémák és teendők ......................................................... 78 6.5. A változtatás fogadtatása .............................................................................. 81 6.6. Változásmenedzselési diagnosztika .............................................................. 83 6.7. A változásra kész szervezet .......................................................................... 87 Függelékek ............................................................................................................. 90 F1. Csoportos szellemi alkotó technikák............................................................... 90 F2. Az Ikarusz-paradoxon gyakori esetei.............................................................. 91 Irodalomjegyzék ..................................................................................................... 93
2
Bevezetés
A változásmenedzsment a lényeges, mélyreható változtatások létrehozásának jól bevált, ezért követendő, illetve be nem vált, ezért kerülendő módjaival foglalkozik. A változásmenedzsment könyvek, jegyzetek, cikkek, tananyagok és egyebek túlnyomó többsége a már kigondolt változtatások bevezetéséről (megvalósításáról, implementálásáról) szól. Magának a megváltoztatandó területnek a kiválasztásával – azaz a problémák feltárásával, elemzésével, diagnosztizálásával −, valamint a bevezetendő változtatásról való döntés előkészítésével és meghozatalával nem, vagy csupán érintőlegesen foglalkoznak. Ezeket az általuk nem tárgyalt témákat a problémamegoldással és döntéssel foglalkozó publikációkra illetve tantárgyakra hagyják. Van azonban egy olyan kisebbsége a változásmenedzsment tananyagoknak, amelyek a problémaelemzés – döntés – megvalósítás hármasának egészét átfogják, nem külön tantárgyakban oktatják. Ez a változásmenedzsment tananyag a kisebbséget alkotó, átfogó változatok közé tartozik. Úgy gondolom, az alapképzésben szerencsésebb a folyamat egészét egyetlen tantárgyban, egységes szemléletben bemutatni. Azért gondolom így, mert az alapképzés hallgatósága még kevés tárgyat hallgatott, még majdnem minden új és ismeretlen a számára. Ezért könnyebben befogadja és elhelyezi formálódó szakmai világképében a tanultakat, ha nem külön-külön tárgyakban hallgatott „mozaikkockákból” kell összerakosgatnia, hanem egységes egészként kapja a „mozaikképet” a bemutatandó teljes folyamatról. A mesterképzésben is tanítok változásmendzsmentet, de ott már a többségi felfogásban, csupán a megvalósításra koncentrálva. Ott azért tanítom úgy, mert a mesterszintű hallgatók már elég sok tantárgyat hallgattak ahhoz, hogy legyen áttekintésük a szakma egészéről. Ők már tudják hova tenni a külön-külön kapott mozaikkockákat is, könnyebben el tudják helyezni a szűkebb részterületekkel mélyebben foglalkozó tárgyak anyagát a nagy egészben. Addigra mind a problémaelemzésről, mind a döntéselemzésről sokat tanulnak több tantárgyban is, így a változásmenedzsment tárgynak azon a szinten már valóban csak a megvalósítási kérdésekkel érdemes foglalkoznia. Ez az oka az alap- illetve a mesterképzésben oktatott változásmenedzsment tantárgyaim közötti koncepcionális különbségnek. Ebben a tananyagban sok olyan új fogalommal fog megismerkedni, amelyek lépten-nyomon előfordulnak a szakirodalomban, így ismeretük nélkülözhetetlen a szakmai publikációk megértéséhez, helyes értelmezéséhez. E fogalmak definiálása, magyarázata kétségkívül száraz, de ezen túl kell jutnunk ahhoz, hogy utána „egy nyelven beszéljünk”, és mindig pontosan értse, mikor miről van szó, ne kelljen újból és újból hosszasan magyaráznom, mire is gondolok. Ezeken túljutva viszont a tananyag már túlnyomórészt a gyakorlatban használatos, jól bevált módszereket, valamint a gyakran megfigyelhető tévutakat, leselkedő csapdákat mutatja be. A való életre, a leendő munkájára igyekszem felkészíteni, nem haszontalan, öncélú elmélkedésekkel untatni. Remélem, hasznosnak és érdekesnek találja majd. dr. Pataki Béla
Pontosabban másodfokú, másnéven morfogenetikus változtatásokról van szó, amely fogalommal az 1.2. fejezetben ismerkedhet majd meg.
3
1. A változásmenedzsment alapfogalmai és alapelvei A változásmenedzsment fogalmának meghatározásához tisztáznunk kell külön-külön a változás és a menedzsment fogalmát.
mindenekelőtt
1.1. Menedzsment Kezdjük a menedzsmenttel! A magyar menedzsment szóhasználat sajnos évtizedek óta jócskán eltér az egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában véve is zavaros, ellentmondásos. (A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarról bővebben ld.: Pataki, 1992, 1995.) Mértékadónak kizárólag a szakma egységes világnyelve, az angol fogadható el, mert szabatos szakmai kommunikációra egyedül ez alkalmas, ezért ezt kell pontosan és egyértelműen visszaadni magyarul. „Ha a szavak használata nem helyes, a fogalmak értelme zavaros. Ha a fogalmak értelme zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni.” (Kung Fu-ce) Lássuk hát, melyik szó mit jelent a nemzetközi szaknyelvben. Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében. A menedzsment definíciójában az „eredményes és hatékony” megfogalmazás korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és megkülönböztetésük a menedzsment szaknyelvében különösen fontos. Az eredményesség (effectiveness) arra vonatkozik, hogy elértük-e a kívánt eredményt, a hatékonyság (efficiency) pedig arra, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán (azaz jó hatásfokkal) értük-e el azt. Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti, a hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát, gazdaságosságát. Az eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső (működési) jellemző. Ha pl. egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött új terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek a szabványoknak és a vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team hatékonyan dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki ugyanezt a terméket, akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem hatékonyan. Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és majdnem minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos, hathatós. Ha mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól kihasználva és szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony. Ha a rendőrség a lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a rendelkezésére álló munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és pénzhiány, a hiányos, elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden erőfeszítésük csak a bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor hatékonyan (jó hatásfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az eredményességük gyenge. A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az eredményes (hatásos, hathatós, célravezető – angolul: effective) és a hatékony (jó hatásfokú, a legtágabb értelemben gazdaságos – angolul: efficient) fogalma közti alapvető különbségnek, a kettő mérésének és növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám- és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „hatékony” szót, kiszorítva vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a „hatékony”-t! Az értelmes kommunikáció megköveteli, hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne keverjük össze, eltérő elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó hatásfokra, a – lehető legtágabb értelemben vett – gazdaságosságra vonatkozik, nem az eredményességre, hatásosságra, hathatósságra!
4
A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező négy tevékenységet − a tervezést, szervezést, irányítást és vezetést − a menedzsment funkcióinak nevezzük. Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük módjának eldöntése. Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz rendelése. Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése, eltérés esetén beavatkozás. Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról (closed loop control) beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés (open loop control) viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör működésének leírása. A tervezés – szervezés – irányítás hármasa logikailag egymás után következik: kigondolni – létrehozni – működtetni, vagyis ez a három menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert, természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve, teljes értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja. „A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot.” (Davis, 1967) Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés során az emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezés − szervezés − irányítás hármasa a menedzsment „kemény” oldala, a vezetés viszont a „puha” része. E miatt a lényeges különbség miatt Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval: 1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt), 2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására, 3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében. A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és a vezető) fogalmát. Az 1.1. ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezés – szervezés – irányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát.
5
MENEDZSMENT V E
TERVEZÉS
vonzó jövőkép felmutatása, irány kitűzése
mit? hogyan?
Z E
SZERVEZÉS emberek felsorakoztatása
feladatok erőforrások
T É S
IRÁNYÍTÁS követelményállítás ellenőrzés beavatkozás
motiválás, inspirálás
1.1. ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata (A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.) Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. E feladata elvégzéséhez hatáskört kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser pl. minden igazgató és vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik, de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek. (Ilyenek pl. a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment ismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket. Míg a „menedzser” (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a „vezető” (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Ahogyan amerikai kollégáink fogalmaznak: menedzser az, akit felülről kineveztek, és így beosztottai vannak; vezető az, akit alulról elfogadnak, és így követői vannak.
6
A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász közés szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával képes ragadni az embereket. A „menedzser” szó használatát viszont sokan indokolatlanul kerülik. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv − a szaknyelvtől eltérően − vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között.
A négy menedzsment funkciót még véletlenül sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment egészével!
1.2. A változások két fajtája A változás, változtatás (change) fogalmát a változásmenedzsment szakirodalmában nem szokás definiálni, csak a típusait. A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg (Bartunek, Moch, 1987, 1994; Levy, 1986; Lyddon, 1990; Mink et al., 1993; Tranfield, Smith, 1990; Watzlawick et al., 1990). Az elsőfokú vagy morfostatikus változás csupán az adott rendszer működési módjának (beállításának, munkapontjának, üzemmódjának) a megváltozása, miközben a rendszer felépítése (morfológiája) változatlan marad (statikus). A másodfokú vagy morfogenetikus változás viszont a rendszer felépítésének a megváltozása, a régi helyett egy új, másfajta felépítésű (morfológiájú) rendszer létrehozása (genezise). Elsőfokú változást okozó beavatkozás pl., amikor följebb vagy lejjebb tekerjük a szobában a fűtőtest szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk meg, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakásunkat. Másodfokú változásra van szükség: egy olyan új fűtőrendszert kell beépíteni a régi helyett, amellyel be tudjuk fűteni a lakást.
Gyakori félreértés, hogy az első- és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, miközben a többi része változatlan marad, a másodfokú viszont a rendszer teljes egészére kiterjed, semmit sem hagy változatlanul. A fenti definíciónak valójában semmi köze a változás kiterjedéséhez: morfostatikus változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és morfogenetikus is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. Ha átállítjuk egy gépkocsiban az üléseket az utasok testméretének megfelelően, akkor ezzel elsőfokú változást hozunk létre a gépkocsi egyes részeiben, miközben a többi része változatlan marad. De ha gázt adunk a gépkocsit vezetve, azzal is morfostatikus változást hozunk létre, az azonban már a rendszer egészére kiterjed: a gépkocsi teljes egésze gyorsul. Ha kicseréltetjük a gépkocsi üléseit más típusúakra, akkor másodfokú változtatást hajtunk végre a gépkocsi egyes részein, miközben a többi része változatlan marad. De ha az egész kocsit lecseréljük, akkor ez a morfogenetikus változás már a gépkocsi egészére vonatkozik.
A különbség a kétfajta változás között valójában az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül, vagy azokon belül maradunk-e. Bartunek és Moch (1987, 1994) bevezette a harmadfokú változás fogalmát is a szervezet változtatási kapacitása fejlesztésének jelölésére. Mi nem használjuk ezt a fogalmat, mert nem illik bele az első- és másodfokú változások tipológiájába. Ez a klasszikus tipológia ugyanis aszerint különbözteti meg a két típust, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, teljesen függetlenül attól, hogy konkrétan mely jellemzője módosul. A harmadfokú változás fogalma egy teljesen más osztályozási elvű tipológiába való – egy olyanba, amelyik a változtatás tárgya szerint tesz különbséget: pl.
7
technológiaváltások, kultúraváltások, felvásárlások és egyesülések stb. Egyetlen tipológiában sem szabad keverni a különböző osztályozási nézőpontokat, márpedig Bartunek és Moch éppen ezt a hibát követi el. Harmadfokúnak nevezett típusukat ezért figyelmen kívül hagyjuk.
Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést (újratervezést) követő átszervezés (újjászervezés) eredménye morfogenetikus változás. A vezetés mindkét fajta változáshoz szükséges, hiszen mindkettőt emberekkel végezzük, de jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatásokban, mint a morfostatikusokban, mert a morfogenetikust az emberek sokkal nehezebben fogadják be. (1.1. táblázat) 1.1. táblázat: A kétfajta változást létrehozó menedzsment funkciók Változás típusa
Az adott típusú változást létrehozó menedzsment funkciók irányítás + vezetés (át)tervezés + (át)szervezés + vezetés!!!
elsőfokú (morfostatikus) másodfokú (morfogenetikus)
Lássuk, hogyan érzékelteti Kotter (1999) a vezetés kiemelt fontosságát a másodfokú változások létrehozásában, nem feledve, hogy az ő szóhasználatában a „menedzsment” csupán a tervezés–szervezés–irányítás hármasát jelenti, a vezetést – mint tisztáztuk – ő nem tekinti a menedzsment részének. „A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással. Munkafolyamatai és eljárásmódjai jórészt válaszképpen alakultak ki a XX. század egyik legjelentősebb fejleményére, a nagy szervezetek létrejöttére. Jó menedzsment nélkül az összetettebb vállalkozásokban gyakran kaotikus állapotok uralkodnak, ami akár a fennmaradásukat is veszélyeztetheti. A jó menedzsment rendet és állandóságot teremt olyan kulcsfontosságú területeken, mint a termékek minősége és jövedelmezősége. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az utóbbi években megnövekedett jelentősége annak tulajdonítható, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb, és egyre nagyobb a verseny. A gyors technológiaváltások, az élesedő nemzetközi verseny, a piacok szabályozatlansága, a tőkeigényes iparágak többletkapacitása, az ingatag olajkartell, a bóvlikötvényekkel szélhámoskodók, vagy a munkaerőpiac demográfiai átalakulása mind olyan tényezők, amelyek hozzájárultak ehhez a változáshoz. A tegnapi teljesítmény vagy annál 5%-kal jobb többé nem elég a sikerhez. A fennmaradáshoz és az eredményes versengéshez nagymértékű változtatásokra van szükség ebben az új világban, a több változás miatt pedig megnő a vezetés fontossága. Nézzünk például egy egyszerű katonai analógiát. Békeidőben egy hadsereg általában jól működik a hierarchia aljától a tetejéig terjedő jó igazgatással és menedzsmenttel, a csúcson összpontosuló jó vezetéssel párosulva. Háború idején azonban minden szinten kompetens vezetésre van szükség. Még senki sem talált ki olyat, hogyan lehetne az embereket hathatósan harcba menedzselni: vezetni kell őket. A komplexitás és a változás kezelése tehát két külön funkció, melynek ellátására a menedzsment, illetve a vezetés rendeltetett. Mindkettőnek feladata, hogy döntsön a szükséges lépésekről, létrehozzon egy olyan kapcsolatrendszert a munkatársak között, amely által képessé válnak a tervek teljesítésére, és végül
8
gondoskodjon arról, hogy a tervek valóban teljesüljenek, de ezt a három feladatot különböző módon hajtják végre.” (Kotter, 1999) Kotter a vezetés kiemelkedő fontossága miatt kialakította a maga markáns irányzatát, amelyet a változásvezetés (leading change) elnevezéssel különböztet meg a többi változásmenedzsment (managing change, change management) irányzattól.
1.3. A változásmenedzsment tárgya A változásmenedzsment a másodfokú (morfogenetikus) változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993) A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb. A jegyzetben a továbbiakban a jelző nélkül használt „változ[tat]ás” szó minden esetben morfogenetikus − azaz másodfokú − változ[tat]ást jelent. Miért érdemes a változásmenedzsment problémakörével egyáltalán foglalkozni? Mennyire gyakori és mennyire súlyos probléma ez? A gyakoriság kiderül két amerikai felmérés eredményéből (ld. az 1.2. ábrán), amelyben különböző vállalatoknál dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban bekövetkező változásokról (Conner, 1993). A kapott válaszokat összesítő számok magukért beszélnek: rég elmúltak azok az idők, amikor a változatlanság volt a természetes − ez már évtizedek óta pont fordítva van.
100% 75% 70-ES ÉVEK 90-ES ÉVEK
60%
35% 24% 5%
1% 0% SZÓRVÁNYOS, FOKOZATOS
SZÜNTELEN, EGYMÁST ÁTFEDŐ 1.2. ábra: Két felmérés a munkában tapasztalható változásokról (Conner, 1993) NINCS
Ami pedig a probléma komolyságát illeti: bő egy évtized folyamán több mint ezer változtatási próbálkozást nyomon követve a Boston Consulting Group változásmenedzsment tanácsadói azt tapasztalták, hogy a legtöbb szervezetben három változtatási kezdeményezésből kettő meghiúsul. (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006) A változások gyakorisága és a lehangoló sikertelenségi ráta indokolja, hogy a változtatások menedzselésével elmélyülten foglalkozzunk.
9
De vajon mitől fullad kudarcba a változtatási próbálkozások kétharmada? A ProSci (1999) kutató- és kiadóvállalat emberi erőforrás tanulóközpontja 254 szervezetet megvizsgálva arra a megállapításra jutott, hogy a változtatási próbálkozások akadályainak többségét általában maguk a változtatások kezdeményezői gördítik a változtatások sikeres végrehajtásának útjába. Ennél fontosabb tanulságot nemigen ismerek ezen a szakterületen. De vajon kell-e ehhez különösebben tudományos alapokon nyugvó vizsgálódás és tanulás, vagy csupán oda kell figyelni, józan ész kérdése az egész, semmi más? „Kérdezd meg menedzsment teamedet, milyen egy jó üzleti terv, és valószínűleg közel teljes egyetértést fogsz tapasztalni. De kérdezd meg tőlük – különösen egy nagyszabású változtatási erőfeszítés közepette – hogy mit kell tartalmaznia egy jó változtatási tervnek, és a vélemények szélsőségesen különbözni fognak.” (Dichter – Gagnon – Alexander, 1993) „Kérjen meg öt igazgatót, hogy nevezze meg azt a tényezőt, amely ezen programok sikere szempontjából kritikus. Valószínűleg öt különböző választ fog kapni.” (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006) Semmi kétség: ahol ennyien ennyifélét gondolnak helyesnek, ott valójában komoly tudáshiánnyal van dolgunk. Tudományos kutatásokból és kiterjedt megfigyelésekből, gyakorlati tapasztalatokból leszűrhető tudásra van szükségünk, hogy tisztábban lássunk, és elkerüljük a buktatóknak legalább egy részét. Ezért érdemes változásmenedzsmentet tanulni.
1.4. Jellemző változtatási kényszerek napjainkban (Pádár Katalin) A globalizáció, valamint a globális verseny hatalmas nyomást jelent a vállalatok, a vállalati döntéshozók számára (Luo, 2005). Ahogyan Mendenhall és szerzőtársai (2003) fogalmaznak: „… a globalizáció felborította a hagyományos üzleti szabályok szekerét: a globalizáció új szabályai gyakran határozatlanok, instabilak, ellentmondanak a józan észnek, és tele vannak kivételekkel.” A döntéshozóknak újabb és újabb, korábban nem tapasztalt típusú kihívásokkall kell szembenézniük, amelyek kétségessé teszik a korábban alkalmazott (és bevált) döntési módszerek, folyamatok változatlan relevanciáját és jóságát. Az alábbiakban néhány ilyen, sok esetben nehezen megkerülhető, napjainkban meghatározó jelenséget emeltünk ki. Változó, egyre bizonytalanabb környezet Pieters és Young (2000) azon a véleményen vannak, hogy „A változás sebessége nagyobb, mint amellyel valaha is szembe kellett nézni és csak egyre nagyobb lesz.” Nem beszélve arról a tényről, hogy a szervezeti alkalmazottak többségének már nem esik nehezére egyetérteni azzal az állítással, hogy „a folyamatos változásban biztosak lehetünk”. A szerzők további problémának vélik, hogy a szervezetek jelenlegi felépítési formája egyre kevésbé lesz képes megfelelő reakciókat produkálni az olyan sebességű változásokra, amelyek a közeljövőben várhatóak. Cascio és Aguinis (2008) is úgy látják, hogy a 20. századi hierarchikus formával szemben a 21. századi szervezetek leginkább egy, a különböző szereplőket összekötő, „lapos, bonyolultan szőtt” hálóhoz fognak hasonlítani. A nemzetközi vállalatok szerepe egyre meghatározóbb és komplexebb Az országhatárokon túli terjeszkedések, felvásárlások, összeolvadások révén egyre bonyolultabbá váló anyavállalati-leányvállalati kapcsolatok nem könnyítik meg a döntéshozók helyzetét, ugyanis általában változást jelentenek a szervezeti struktúra, valamint a hatalom-, a felelősség-, illetve az erőforrás-megosztás vonatkozásában. Továbbá a rosszul vagy éppen „túlinformált” anyavállalat könnyen
10
teret engedhet a döntéshozásban elkövethető menedzseri hibáknak, pl. az ún. termékkannibalizmusnak, amikor az új termék a régitől vesz el piaci részesedést (Foss, Foss, Nell, 2012). Globális hatékonyság vagy (gyors) helyi reagálóképesség Szintén éppen a globalizációnak köszönhetően merül fel – elsősorban a nemzetközi, globálisan működő vállalatok esetében – mind gyakrabban a globális hatékonysághoz, illetve a lokális reakcióképességhez kapcsolható, kapcsolódó eltérő döntési preferenciák problémaköre (Luo, 2005). Számos vállalat flexibilitását és (a helyi viszonyokhoz való) adaptációs képességét kénytelen – ha nem is szándékosan – feláldozni, mihelyt globális terjeszkedésbe kezd (Dewhurst, Harris, Heywood, 2012). A korábban tapasztaltakkal szemben így például nem feltétlenül a helyileg legjobbnak bizonyuló megoldás lesz az anyavállalat által preferált (és jó) döntés. Centralizáció vagy decentralizáció Tekintve, hogy a nemzetközi szinten működő szervezetek „olyan szervezeti egységek elkülönülő, de mégis koordinált hálózatát alkotják, amelyek egyszerre versengenek és kooperálnak egymással” (Luo, 2005), a döntések meghozatala mind bonyolultabbá válik. Továbbá, amint kiderül, hogy a vállalati szintű értékteremtési folyamat kulcseleme valamelyik leányvállalat, akkor „arra kényszeríthetik, hogy autonómiája egy részét föladja, mivel az anyavállalat integrálni szándékozik az adott egységet saját globális innovációs, termelési és elosztási hálózatába” (Frost, Birkinshaw, Ensign, 2002). Továbbá a vállalati komplexitás növekedésével a kapcsolódó költségek is növekedni fognak, amelyek – előbb vagy utóbb – maguk után vonják a sztenderdizáció felé való bizonyos fokú elmozdulást (Dewhurst, Harris, Heywood, 2012), amely addig soha nem látott döntési helyzeteket és megoldandó problémákat hoz magával. Elkerülhetetlen innováció (innovation imperative) Egy vállalat életképessége az innovációs képességén múlik, amely napjaink „piaci elvárásai, a globális versenyből adódó nyomás, és az ilyen mértékű és sebességű strukturális változás” mellett igazabb kijelentés, mint bármikor korábban volt. (Nagji, Tuff, 2012) A verseny sokkal intenzívebbé vált, mint amilyen eddig valaha is volt, amely részben a „megbontó internetalapú technológiáknak és üzleti modelleknek köszönhető”, és amennyiben „a vállalatok fenn akarnak maradni ebben a hiperkompetitív környezetben, egyre gyorsabban és gyorsabban kell innoválniuk”. (Cascio, Aguinis, 2008) Egyszerűen nincs elég idő a megfontoltságra; elég ha csak arra gondolunk, hogy egyes iparágakban az 1-1,5 éves termékéletciklusok 6-9 hónapra vagy még szűkebb időintervallumra rövidültek. A fenti bekezdésben olvasható „megbontó technológia” vagy megbontó (diszruptív) innováció olyan új technológiát jelent, amely az addig követett üzleti modellt bontja meg, azaz hogy mit adunk el, hogyan állítjuk elő, hogyan terjesztjük és támogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A McKinsey üzleti kutató és tanácsadó cég tanulmánya szerint napjainkban a következő 12 diszruptív technológiára kell a leginkább odafigyelnünk (Manyika et al., 2013): – mobil internet, – a tudásmunka számítógépesítése, – a tárgyak internetje (internet of things): érzékelőkkel és beavatkozókkal ellátott tárgyak csatlakoztatása az internetre, – informatikai felhőtechnológia, – fejlett robotizálás,
11
– – – – – – –
vezetőnélküli és majdnem vezetőnélküli járművek, újgenerációs géntechnológiák, energiatárolás, háromdimenziós (3D) nyomtatás, különleges anyagok, a kőolaj és a földgáz kitermelése nem hagyományos lelőhelyekről, megújuló energia. A tanulmány részletesen tárgyalja a fenti 12 megbontó technológia mindegyikének várható üzleti hatásait és az azokra való felkészülés kulcskérdéseit.
1.5. A változásmenedzselés elvi hibalehetőségei A változtatások menedzselésében alapvetően a következő háromfajta elvi hiba különböztethető meg (Watzlawick et al., 1990). A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés szükséges, de nem cselekszenek. B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag megváltoztathatatlan, vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni. C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat akkor, ha elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő, magasabb szintről oldható meg, vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással kísérleteznek, amikor elég lenne az elsőfokú is: vagyis rossz szinten cselekszenek.
1.6. A szaggatott egyensúly-paradigma A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szaggatott egyensúly (punctuated equlibrium) paradigmája. (Gersick, 1991) Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus. A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő választásoknak, döntéseknek a hálózata, amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit (azaz rejtve van). A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső zavaró hatásoktól (perturbációktól), és inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.) A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. Az egyensúlyi állapotot időnként megszakító forradalmak különböző nagyságrendűek. A szaggatott egyensúly paradigmája az alábbi három lényeges ponton különbözik a tradicionális elméletektől. 1. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan zajlik egyik állapotból a következőbe. 2. A rendszerek története egyedi.
12
3. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át.
1.7. A változtatás kongruenciamodellje Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a változtatás kongruenciamodelljét célszerű szem előtt tartani. (Nadler, 1988; Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986) A modell felépítése az 1.3. ábrán látható. (Kongruencia: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.)
transzformációs folyamat informális szervezet
output
input környezet, erőforrások, előzmények
stratégia
formális szervezeti viszonyok
feladat
egyén
visszacsatolás 1.3. ábra: A változtatás kongruenciamodellje (Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986) A kongruenciamodell összetevői az alábbiak. Input Környezet: – piacok – verseny – kormány – beszállítók Erőforrások: – tőke – telephely – technológia – emberek – nem-tárgyi javak Előzmények: – kulcsfontosságú döntések – normák és értékek Stratégia: – misszió
13
szervezeti, csoportrészleg, egyéni
– támogató stratégiák – fő célok és részcélok Transzformációs folyamat Informális szervezet: – menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés – csoporton belüli személyközi kapcsolatok – csoportközi kapcsolatok – informális munkaszervezési megoldások – kommunikációs és befolyásolási módok Feladat: – tudásbeli és készségbeli követelmények – bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség stb.) – a munkából fakadó (inherens) jutalmak – a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények – maga az elvégzendő munka Formális szervezeti viszonyok: – szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok – munkakörtervezés (job design) – módszerek és gyakorlatok – normák és mérések – fizikai környezet – humán erőforrás menedzsment rendszerek – jutalmazási rendszerek Egyén: – meglévő tudás és jártasság – egyéni szükségletek és preferenciák – jutalom-percepciók és -elvárások – háttér-faktorok Output Szervezeti: – célelérés – erőforrás hasznosítás – adaptációs képesség Csoport/részleg: – termelékenység – együttműködés – a kommunikáció minősége Egyéni: – munkateljesítmény – társas viselkedés – érzelmi válaszok A kongruenciaelméletnek egyrészt a transzformációs folyamat négy alkotóelemének kölcsönhatásairól, másrészt az egymást követő változtatások utóhatásairól van fontos mondanivalója. Kezdjük az alkotóelemek kölcsönhatásaival! Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatást gyakorol mindegyik elemre. A szervezet akkor működik a legjobban, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen
14
igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. Egyén és szervezet illeszkedése Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Egyén és feladat illeszkedése Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Egyén és informális szervezet illeszkedése Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Feladat és szervezet illeszkedése Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Feladat és informális szervezet illeszkedése Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Szervezet és informális szervezet illeszkedése Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén – sokrétű szaktudás – problémamegoldó készség – csapatépítési készség Formális szervezeti viszonyok – kapcsolati mechanizmusok – a kockázatvállalás módozatai – ösztönzők – közös kiértékelés – munkarotáció megoldása – oktatás Informális szervezet – kulcsfontosságú értékek – normák – kommunikációs hálózatok – krirtikus szerepek – konfliktusfeloldás – problémamegoldó folyamatok Az elmélet másik fontos mondandója az időbeliségről szól. Ezt az 1.3. ábra alsó, visszacsatoló ága, továbbá az input-tényezők között az előzmények fölsorolása testesíti meg. Minden szervezetnek hosszabb-rövidebb története van, amely folyamán változások sorát éli át. A mostani változtatás csupán egyetlen láncszem a szervezetben lezajlott, illetve majdan lezajló változások láncolatában: a 15
korábbi változások az előzményeivé válnak a későbbieknek. Ezek az előzmények nagymértékben meghatározzák, hogy a szervezet történetének egy adott időszakában milyen változtatást és hogyan lehet vagy nem lehet bevezetni. Ha a korábbi változtatások többnyire beváltak, és bevezetésük folyamata is a jól végzett munka emlékét hagyta a szervezet tagjaiban, akkor az újabb változtatási kezdeményezést is nagyobb eséllyel fogadják nyitottan, támogatóan. Be nem vált, kudarcba fulladt, felháborító módon bevezetett, vagy bármilyen szempontból rossz emlékeket hagyó előzmények után viszont sokkal nehezebb dolgunk lesz egy újabb változtatási program meghirdetésekor. Ezért egyrészt körültekintően számításba kell vennünk a korábbi változások, mint előzmények utóhatásait egy-egy újabb változtatás megtervezésekor; másrészt olyan változtatást kell terveznünk és megvalósítanunk, ami jó benyomást kelt az érintettekben, és így kedvező előzményként elősegíti majd számunkra a jövőbeni változtatások véghezvitelét is.
16
2. Változásmenedzselés és problémamegoldás A változtatásokkal problémákat oldunk vagy előzünk meg − hacsak nem az előbb felsorolt elvi hibák valamelyikét követjük el. Ezért meg kell ismerkednünk a problémamegoldás elméletének és módszertanának alapjaival is.
2.1. A problémamegoldás alapfogalmai A probléma fogalmának legszélesebb körben elfogadott definíciója a 2.1. ábra segítségével érthető meg a legkönnyebben. PROBLÉMA
észlelt kívánatos helyzet
tényleges jelenlegi helyzet
észlelt jelenlegi helyzet 2.1. ábra: A probléma fogalmának szemléltetése (Bartee, 1973) A probléma egy kielégítetlen igény az észlelt jelenlegi helyzetnek észlelt kívánatos helyzetté való megváltoztatására. A probléma megoldása, mint állapot akkor következik be, ha az észlelt jelenlegi és kívánatos helyzetet azonosnak észleljük. A problémamegoldás, mint folyamat a probléma állapotának megoldási állapottá való megváltoztatására irányuló tevékenység. (Bartee, 1973) A problémák háromféle módon oldhatók meg: 1. az észlelt jelenlegi helyzet észlelt kívánatos helyzetté alakításával, 2. az észlelt kívánatos helyzet észlelt jelenlegi helyzetté alakításával, 3. a fenti kettő valamilyen kombinációjával (ez a leggyakoribb). A különböző problémákat különböző pontossággal észleljük. A probléma megoldása nem a valódi probléma természetétől függ, hanem az észlelt probléma természetétől. Ha nincs tudomásunk egy valódi problémáról, akkor számunkra nem létezik észlelt probléma, így megoldani sem tudjuk. Az emberi megismerés tapasztalati természetű, amiből Bartee szerint a valódi probléma ismeretének lehetetlensége következik. Még ha el is fogadjuk, hogy egyes észlelések elvileg izomorfak (egymásra kölcsönösen leképezhetők) is lehetnek a tényleges helyzettel, ezek akkor is csak észlelések. A problémamegoldásnak ez a gyakorlatias szemléletmódja az észlelt problémát tekinti az egyedüli realitásnak, míg a valódi probléma esetleges létezésének nem tulajdonít jelentőséget. Ezt a felfogást követve a jelző nélküli „probléma” szó a továbbiakban mindig az észlelt problémát jelenti.
17
A fenti definícióban használt „jelenlegi” jelző nem jelenti azt, hogy a problémamegoldás fogalmát leszűkítenénk az utólagos beavatkozásra, és ne értenénk bele a megelőzést. Ennek éppen az ellenkezőjére törekszünk: prognózisokkal, a várható fejleményeket leíró „forgatókönyvekkel” (ún. szcenáriókkal), valamint a különböző esetekre kidolgozott cselekvési változatokkal (ún. kontingenciatervekkel) megpróbálunk felkészülni minden eshetőségre. A „jelenlegi” jelző csupán arra utal, hogy észlelni csak a jelenlegi helyzetet tudjuk, akár egy jelenleg már bekövetkezett probléma megszüntetéséről, akár egy jövőben fenyegető probléma megelőzéséről van szó. Az előrejelzés csupán a jelenlegi információk egy sajátos feldolgozása. Probléma egyaránt előállhat valamilyen negatívum bekövetkezésével (veszteség), vagy valamilyen pozitívum bekövetkezésének elmaradásával (kihagyott lehetőség, elmaradt haszon); és bármelyik lehet akár a jelenben (bekövetkezett), akár a jövőben (bekövetkezhet), amint a 2.2. ábrán látható. MEG NEM VALÓSULÓ POZITÍVUM
MEGVALÓSULÓ NEGATÍVUM JELENLEGI
VÁRHATÓ
„Bajban vagyunk, cselekednünk kell!”
„Cselekednünk kell, ha hasznot akarunk húzni ebből a helyzetből!”
„Bajba fogunk kerülni, ha nem cselekszünk!”
„Cselekednünk kell, hogy hasznot húzhassunk abból, ami történni fog.”
2.2. ábra: Lehetséges problémahelyzetek (Conner, 1993 alapján, módosítva) Gyakran használt megkülönböztetés a jól strukturált és a rosszul strukturált probléma fogalompárja. Minél inkább rendelkezik egy adott probléma az alábbi jellemzőkkel, annál jobban strukturáltnak tekintjük. (Simon, 1982a) A megoldási változatok ellenőrzésének létezik valamilyen egyértelmű, teljesen mechanikusan alkalmazható kritériuma. A kiinduló állapot, a célállapot és a probléma megoldása során figyelembe vehető összes állapot egy vagy több problématérben reprezentálható. Az egyik figyelembe vehető állapotból a másikba való átmenetek mind reprezentálhatók. A megoldás során a problémáról szerzett ismeretek egy vagy több problématérben reprezentálhatók. Ha a probléma megoldásához a külvilág befolyásolására van szükség, akkor a külvilág folyamatait szabályozó törvények egy vagy több problématérben tökéletes pontossággal definiálhatók. A szükséges számítások valóban elvégezhetők, és a szükséges információk ténylegesen is megszerezhetők, túl sok keresés nélkül.
18
Simon szóhasználatában az „egy vagy több problématérben reprezentálható” kifejezés azt jelenti, hogy egy vagy többfajta módon leírható, ábrázolható, modellezhető.
2.2. A problémamegoldás folyamata A problémamegoldás folyamatát sokan sokféleképpen felvázolták már. Ezek a különböző folyamatmodellek alapvetően nem különböznek egymástól, lényegük, alapelveik közösek, az eltérések elsősorban a speciális alkalmazási területek sajátságaiból adódnak. Ezt a közös lényeget Handy (1993) egy analógiával érzékelteti: a menedzser a szervezet problémáinak háziorvosa, a problémák megoldása pedig a gyógyítás. A háziorvosnak és a menedzsernek egyaránt: – azonosítania kell a tüneteket; – diagnosztizálnia kell a betegséget; – el kell döntenie a kezelés módját; – majd hozzá kell látnia a kezeléshez. Handy professzor orvosi hasonlata a már bekövetkezett problémák megszüntetésére vonatkozik, de ugyanígy megfogalmazható lenne a jövőben fenyegető problémák megelőzésére is, összhangban a problémamegoldás általunk követett, tágabb értelmezésével. A 2.3. ábra a menedzseri problémamegoldás folyamatáról kialakult általános felfogás egy lehetséges ábrázolását mutatja be. Kiinduló állapotnak azt tekinthetjük, hogy a menedzser állandóan információt gyűjt, azt folyamatosan kiértékeli, majd ez alapján mérlegeli, hogy: – milyennek észleli a jelenlegi helyzetet, – mit tekintsen kívánatos helyzetnek, és – van-e jelentős eltérés az észlelt jelenlegi és a kívánatos helyzet között. Ha van, akkor a problémaelemzés (diagnózis) fázisában igyekszik feltárni, hogy mi okozza a felszínen jelentkező, közvetlen problémát (a tünetet). Ha megtalálta ezeket a mélyebben fekvő problémákat, akkor a döntés fázisában megkeresi ezek legjobb megoldását (a terápiát). Ezután a megvalósítás fázisában a döntés végrehajtására, a választott megoldás bevezetésére (implementálására) kerül sor. A problémamegoldás folyamata nem ér véget a választott megoldás bevezetésével, hanem a megoldás ellenőrzésével, gyakorlati beválásának felülvizsgálatával folytatódik – ezt jelképezi az információgyűjtéshez és értékeléshez visszavezető nyíl. Ha elégedetlenek vagyunk az eredménnyel, akkor újraindul a folyamat, és ez mindaddig ismétlődik, amíg nem találjuk megfelelőnek a bevezetett megoldást. A problémamegoldás folyamata körfolyamat! Sajnálatosan gyakran előfordul, hogy a problémamegoldás folyamatát a döntés megvalósítása után megszakítják, nem körfolyamatként kezelik, és a bevezetett megoldás beválását nem ellenőrzik. Így azután a döntés esetleges hibái korrigálatlanul maradnak. Gyakorlati tapasztalatok szerint igen nagy a csábítás a problémaelemzés átugrására, javaslattételre a még fel sem tárt probléma megoldására. Szinte mindig akad, aki a puszta tünet hallatán, az okok feltárása nélkül azonnal közli, hogy szerinte mit kell csinálni. Ez hiba! Előbb jön a diagnózis, és csak azután jöhet a terápia! A közvetlen problémák (tünetek) mögött fel kell tárni az őket okozó, mélyebben fekvő problémákat.
19
Információgyűjtés, értékelés
nincs
Van-e probléma?
van
P R O B L É M A M E G O L D Á S
Problémaelemzés
Döntés a megoldásról
A döntés megvalósítása
2.3. ábra: A problémamegoldás folyamata
20
2.3. Együttműködés külső tanácsadókkal Bonyolult problémák megoldásakor, nehezen keresztülvihető változtatásokat fontolgatva külső tanácsadók (konzultánsok) bevonását is szükségesnek ítélheti a menedzsment. A tanácsadóknak két alapvető típusuk van: a szakértő tanácsadó (expert consultant) és a folyamat-tanácsadó (process consultant). A szakértő tanácsadó valamely szakterület specialistája, aki átveszi a problémát a megbízójától, és kidolgozza számára az általa javasolt megoldást vagy lehetséges megoldási változatokat. Ilyen pl. egy adótanácsadó, aki megkapja az őt megbízó vállalattól a nyilvántartott gazdálkodási adatokat, elemzi őket, majd előáll javaslatával, hogyan takaríthatna meg adót törvényes keretek között a vállalat. A folyamat-tanácsadó valamilyen típusú, általánosan használható problémamegoldási folyamathoz, annak módszereihez ért, függetlenül a probléma konkrét szakmai tartalmától. Ő nem veszi át a problémát a megbízójától, és nem ő dolgozza ki a megoldást, mint a szakértő tanácsadó. A folyamat-tanácsadónak az a dolga, hogy jól működő problémamegoldási folyamatot alakítson ki és segítsen véghezvinni a kliensvállalatnál. Ilyen pl. a változásmenedzselési, a döntéselemző vagy a projektmenedzsment tanácsadó. A problémát a megbízó szervezet szakemberei oldják meg − esetleg szakértő tanácsadókat is bevonva − a folyamattanácsadó által javasolt problémamegoldó lépéseket követve, az általa javasolt módszereket alkalmazva. Ez a fajta tanácsadás újabb keletű válfaj, mint a szakértői, emiatt még korántsem ismerik mindenhol, és eleinte idegenkedéssel fogadják. Nem értik kezdetben, miért ajánlkozik náluk olyasvalaki tanácsadónak, aki semmihez sem ért a vállalatnál művelt szakterületek közül. Pedig nem is kell értenie hozzá, hiszen neki teljesen más a dolga, mint a szakértőnek. Kémiai analógiával élve: a szakértő tanácsadó szerepe a reagensé, a folyamat-tanácsadó szerepe viszont a katalizátoré. Ha tanácsadói segítséget tart szükségesnek egy problémát észlelve, akkor mindenekelőtt tisztáznia kell munkatársaival, hogy milyen típusú tanácsadóra van szükségük, milyen jellegű tudáshiánnyal küzdenek. Ha szakmai tartalmi kérdésekben hiányzik valamilyen szaktudás a cégnél, akkor ahhoz a területhez értő (műszaki, gazdasági, jogi stb.) specialistát kell keresniük szakértő tanácsadónak. Ha viszont hiánytalanul megvannak a szükséges szaktudású munkatársaik, mégsem boldogulnak problémájuk megoldásával, akkor lehet, hogy általában véve a problémamegoldás módszereiben járatlanok, és folyamat-tanácsadóra lehet szükségük. A jegyzetben bemutatandó módszerek egytől-egyig olyanok, amilyenekkel a folyamat-tanácsadók is dolgoznak – ami azonban korántsem jelenti azt, hogy ezek csakis tanácsadók által használt technikák volnának. Ez csupán annyit jelent, hogy ezek a módszerek függetlenek az őket alkalmazó szervezetek szakterületétől. Szinte bármilyen üzletágban, tevékenységi területen sikerrel használhatók bárki által, aki megtanulja őket, amint azt több évtizedes kedvező alkalmazási tapasztalatok bizonyítják.
21
3. Problémaelemzés 3.1. A problémaelemzés lépései A problémaelemzés lépései a 3.1. ábrán láthatók. Először azonosítjuk, precízen megfogalmazzuk a közvetlen problémát (tünetet). A következő lépésben feltárjuk a mélyebben fekvő problémákat, a közvetlen probléma okait. Végül pedig osztályozzuk őket súlyosságuk szerint.
P R O B L É M A E L E M Z É S
A probléma azonosítása
Az okok feltárása
Pareto elemzés
3.1. ábra: A problémaelemzés lépései
3.2. A probléma azonosítása Rendszerelemzői körökben közismert mondás, hogy „a jól megfogalmazott probléma fél megoldás”. A problémaelemzési munka nagy részét (számos rendszerelemző szerint akár a 40%-át is) a probléma precíz megfogalmazására kell fordítani. A probléma hanyag megfogalmazása az egyik leggyakoribb és legsúlyosabb típushiba a problémamegoldás gyakorlatában. „A csapdák egyike, hogy az elemzés »igazi munkájának« elkezdése iránti mohóság következtében nem fordítunk kellő gondot a probléma megfogalmazására, ami végül is oda vezet, hogy olyan problémán dolgozunk, amelynek nincs sok köze a valósághoz, vagy amelyben a rendelkezésre álló időben és erőforrásokkal tényleges haladást nem érhetünk el, vagy amely iránt senki sem mutat érdeklődést.” (Quade, 1986) „Azt az egyszerű kérdést, hogy »Mi a probléma?« a rendszerelemző gyakran fel sem teszi; egyszerűen feltételezi.” (Brewer, 1975) „Sokkal többször vallunk kudarcot azért, mert rossz problémát oldunk meg, mint azért, mert a helyesen felismert problémát rosszul oldjuk meg.” (Ackoff, 1978)
22
Legyen pl. egy szórakoztató elektronikai szervizünk, ahol tünetszinten az a probléma, hogy ügyfeleink sokat panaszkodnak a hosszadalmas sorbanállásra. Ez azonban így nem elég konkrét megfogalmazás ahhoz, hogy elkezdhessük keresni az okát. A probléma azonosítása, precíz meghatározása után ez pl. így festhet: ügyfeleink sokat panaszkodnak amiatt, hogy hétfő délutánonként kb. 3 és 5 óra között a hibás készülékek leadására szolgáló pultnál sokat kell sorban állni. Így már világos a probléma mibenléte, így már van értelme hozzálátni a problémaelemzés következő lépésének, a diagnózis felállításának.
dráguló nyersanyag
növekvő költségek
VESZTESÉG
dráguló energia
csökkenő árbevétel
csökkenő forgalom
árcsökkentés
elavult a termékünk
versenytárs új terméke
3.2. ábra: Influencia- (relációs) diagram
23
3.3. A probléma okainak feltárása A közvetlen probléma okainak feltárása változatos módszereket kíván, attól függően, hogy konkrétan milyen jellegű problémáról, milyen szakterületről van szó. A problémamegoldás módszertana a szakmaspecifikus technikákat néhány általánosan alkalmazható módszerrel egészíti ki. Ezek a módszerek főleg ábrázolástechnikák: folyamatábrák, hisztogramok stb. (A minőségmenedzsmentben különösen gazdag eszköztár alakult ki a minőségi problémák elemzésére, ezért a minőségtechnikákat oktató tantárgyak számos ilyen módszert bemutatnak.) A különböző módszerek alkalmazási tapasztalatainak vizsgálata során úgy találták, hogy a leggyakrabban alkalmazott, és az alkalmazók által legjobban kedvelt, leghasznosabbnak tartott ábrázolástechnika az influenciadiagram. (Howard, 1988, 1989) Ennek egy példája a 3.2. ábrán látható. (Az „influenciadiagram” a rendszerelmezési, döntésmódszertani szakirodalom szóhasználata, a minőségmenedzsmentben ugyanennek az ábrázolástechnikának „relációs diagram” a szokásos elnevezése.) Az influencia- (relációs) diagramon a nyilak az októl az okozat felé mutatnak. Az ok-okozat láncolatokon visszafelé haladva rajzoljuk meg, újra és újra feltéve a kérdést, hogy „mi okozza ezt a problémát?”. A diagram megrajzolása rávezet bennünket, hogy minek az okát nem ismerjük, miről kell információt gyűjtenünk ahhoz, hogy problématérképünkről eltűnjenek a fehér foltok. (Az influenciadiagram nemcsak problématérképként használható, hanem pl. egy döntés várható kihatásainak ábrázolására is. Ilyenkor természetesen előrefelé haladunk a rajzolással.)
3.4. Pareto-elemzés A feltárt és összefüggéseiben ábrázolt problémahalmaz elemei nem egyforma mértékben felelősek a közvetlen problémáért, hanem nagyon is különböző mértékben járulnak hozzá előidézéséhez. Ezért van szükség az ún. Paretoelemzésre, amelynek során különbséget teszünk az okok fontossága között. A Pareto-elv azt a gyakorlati tapasztalatot fogalmazza meg, hogy rendszerint kevés lényeges és sok lényegtelen dolog halmazával van dolgunk. Pareto ezt akkor ismerte fel, amikor az olasz magánvagyon megoszlását vizsgálta, és úgy találta, hogy az olasz családok kb. 20%-a birtokolja a vagyon kb. 80%-át, míg a családok többi 80%-a rendelkezik a vagyon fennmaradó 20%-ával. Ez az arány sok más területen visszaköszön, pl. ipari termékek alkatrészlistáján végigmenve gyakran tapasztaljuk, hogy a listán szereplő alkatrészek kb. 20%-a okozza a költségek kb. 80%-át. Ezt fejezi ki a híres Pareto-féle 80/20-as szabály, amelynek számai természetesen csak körülbelüli értékek. Ugyanezt a szabályszerűséget tapasztalhatjuk akkor is, amikor valamilyen közvetlen probléma okait vizsgáljuk. Ezt szemlélteti a 3.3. ábrán látható Pareto-diagram. Például a vevők többsége is általában a panaszra okot adó hibák egy kis csoportja miatt reklamál, a hibák nagyobbik része viszonylag kevés reklamációt okoz. Nem mindegy tehát, hogy mivel kezdjük a hibák felszámolását. Ha elvégezzük a feltárt okok Pareto elemzését, akkor láthatóvá válik, melyek alkotják azt a kritikus 20%-ot, amelyeket kiküszöbölve azonnal 80%-kal kevesebb lesz a vevői reklamáció. Természetesen a többi problémát is meg kell oldani, de a kritikus 20%-kal érdemes kezdeni. (Fordítva igencsak célszerűtlen lenne, hiszen a hibák 80%-ának felszámolásával csupán 20%-kal tudnánk csökkenteni a vevői reklamációk számát.)
24
előfordulási gyakoriság
1. prob.
2. prob. 3. prob.
. . . . . . (n-1). prob. n.prob.
problémák 3.3. ábra: Pareto-diagram
25
4. Döntés 4.1. A döntéstan fő területei A döntéstan (decision sciences) két fő területe a döntéselmélet (decision theory) és a döntésmódszertan vagy döntéselemzés (decision analysis). A döntéselméletnek két alapvető irányzata alakult ki. A normatív vagy preskriptív (előíró) döntéselmélet azt próbálja megfogalmazni, hogyan kellene előkészíteni és meghozni a döntéseket ahhoz, hogy a lehető legjobb döntések szülessenek. A deskriptív (leíró) döntéselmélet viszont azt vizsgálja, hogy a valóságban ténylegesen hogyan készítjük elő és hozzuk meg döntéseinket. Néhány tekintélyes szerző a „normatív” és „preskriptív” szavakat nem szinonimaként használja. (Bell – Raiffa – Tversky, 1988) Az ő felosztásukban a döntéselméletnek három ága van, az alábbi tartalommal. Deskriptív: 1. Döntések, amelyeket az emberek hoznak. 2. Hogyan döntenek az emberek? Normatív: 1. Logikailag konzisztens döntési eljárások. 2. Hogyan kellene dönteniük az embereknek? Preskriptív: 1. Hogyan segítsük az embereket abban, hogy jó döntéseket hozzanak? 2. Hogyan képezzük az embereket ahhoz, hogy jobb döntéseket hozzanak? A szakirodalomban az elsőként ismertetett, kettős felosztás van túlsúlyban, de időnként hasznosnak bizonyul ez a finomabb megkülönböztetés is.
4.2. A döntés alapmodellje A döntés cselekvési változatok közüli választás azok várható következményei alapján. Az egyes cselekvési változatok következményeit nem csupán maguk a választott és megvalósított cselekvések idézik elő, hanem számos külső tényező is, amelyek a döntéshozó hatókörén kívül esnek. Természetnek vagy világnak a döntéselméletben ezeknek a külső tényezőknek a komplex összességét nevezzük. A természet állapotának vagy világállapotnak ezen külső tényezők teljeskörű leírását nevezzük, amely kiterjed minden lényeges vonatkozásra. A természet (világ) valódi állapotának a ténylegesen létező állapotot, vagyis a természet (világ) valódi leírását nevezzük. (Savage, 1972; French, 1986) Döntésünk várható következményeit különböző döntési szempontok (kritériumok, attribútumok) szerint vizsgáljuk. A 4.1. ábra azt szemlélteti, hogy egy bizonyos döntési változat választása és egy bizonyos világállapot bekövetkezése esetén egy bizonyos döntési szempontból egy bizonyos eredmény bekövetkezésével kell számolnunk. Az ábrán használt jelölések – kiegészítve a hozzájuk kapcsolódó, később felhasználandó jelölésekkel – az alábbiak. Vi: döntési változat, i=1...m Kj: döntési kritérium (szempont, attribútum), j=1...n Sj: Kj döntési kritérium fontossági súlyszáma Ák: világállapot, k=1...r Pk: Ák világállapot bekövetkezésének valószínűsége Eijk: Vi döntési változat választása és Ák világállapot bekövetkezése esetén a Kj döntési szempontból létrejövő eredmény (hatás, következmény)
26
Hijk: Eijk eredmény hasznossága Hi: Vi döntési változat hasznossága A döntés során ideális esetben az összes döntési változatnak az összes lehetséges világállapot bekövetkezése esetén megvalósuló összes következményét kellene mérlegelnünk az összes döntési szempontból. Később látni fogjuk, hogy a valóságban nem ilyen ideális döntéseket hozunk. K
E
Á
V 4.1. ábra: A döntés összetevői
4.3. A döntési folyamat lépései A többszempontú döntések elméletét leggyakrabban a MAUT (Multi Attribute Utility Theory: a több tulajdonságú hasznosság elmélete), módszertanát az MCDM (Multi Criteria Decision Making: többszempontú döntés), vagy MCDA (Multi Criteria Decision Analysis: többszempontú döntéselemzés) betűszavakkal jelölik. A MAUT alapú döntés folyamata a 4.2. ábrán látható. Az első három lépés elvileg egymással párhuzamosan végezhető, speciális esetektől eltekintve egyik elkezdésének sem szükséges feltétele valamelyik másik teljes elkészülte. Ki kell dolgoznunk a döntés kritériumrendszerét, össze kell gyűjtenünk, vagy ki kell dolgoznunk a lehetséges döntési változatokat, és meg kell vizsgálnunk a lehetséges világállapotokat, bekövetkezési valószínűségeiket is beleértve. A negyedik lépésben elvégezzük a döntési változatok összehasonlító értékelését, minden szempont és minden lehetséges világállapot egyidejű figyelembe vételével. Végül kiválasztjuk az összességében legkedvezőbb megoldást. Az első négy lépés szokásos összefoglaló neve döntéselőkészítés vagy döntéselemzés, az utolsó lépés pedig a döntéshozatal. Az összességében legkedvezőbb megoldás a legritkább esetben jelent olyan döntési változatot, amelyik minden szempontból jobb, mint az összes többi. Akár az is előfordulhat, hogy összességében egy olyan megoldást találunk a legjobbnak, amelyik egyik szempontból sem a legjobb. (Pl. öttusabajnokságot lehet úgy is nyerni, hogy valaki egyik számban sem végez az első helyen. Ha minden számban a második-harmadik hely környékén végez, akkor ő érheti el a legmagasabb összpontszámot. Hiába nyeri meg valamelyik ellenfele az úszást, ha a lovaglást csúnyán elrontja. A bajnoki cím az összpontszámért jár.)
27
Döntési szempontrendszer kidolgozása
Döntési változatok gyűjtése, kidolgozása
A döntési változatok összehasonlító értékelése
Valóságállapotok vizsgálata
DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS, DÖNTÉSELEMZÉS
A legjobb változat kiválasztása DÖNTÉSHOZATAL
4.2. ábra: A döntési folyamat lépései
4.4. A világállapotok ismerete A világállapotok ismerete két részből tevődik össze: – a világállapotok létezésének ismeretéből, és – a világállapotok bekövetkezési valószínűségeinek ismeretéből. Mindkettő ismerete a gyakorlatban többé vagy kevésbé hiányos, bizonytalan. „A bizonytalanság úgyszólván alapvető eleme az egész gazdaságnak (mint általában az életnek is), és nem küszöbölhető ki teljesen.” (Krelle, 1968) A bizonytalanság foka: az ismeretlen információ részaránya egy teljes rendszerről, a rendszerre vonatkozó összes információhoz képest. (Rowe, 1977)
4.4.1. A világállapotok létezésének ismerete A műszaki és a természettudományokban a rendszerek lehetséges állapotait az állapottér elkülönített térrészeiként szokás modellezni. Az állapotteret kifeszítő koordinátatengelyek az állapotjelzőket jelképezik, amelyek – jellegüktől függően – folytonos vagy diszkrét értékeket vehetnek fel. Minden esetben mi döntjük el, hogy milyen állapotjelzőket vegyünk figyelembe, és hogy mely térrészeket tekintsük eltérő állapotoknak. Ismeretlen állapotok olyankor fordulnak elő, amikor egy vagy több állapotjelző olyan értékeket is felvehet, amire nem gondoltunk, illetve amikor egy vagy több lényeges állapotjelzőről megfeledkeztünk.
28
Rowe (1977) a leírási (deskriptív) és mérési bizonytalanság elnevezéseket használja az állapottér dimenziói, valamint az egyes dimenziókban (az egyes tengelyek mentén) felvehető, elvileg lehetséges értékek ismeretének bizonytalanságára. „Leírási bizonytalanság: A rendszert explicit módon definiáló változók azonosítására vonatkozó információhiány. A rendszer »szabadságfokának« teljes leírására való képtelenség. Mérési bizonytalanság: A rendszer egyes változóihoz rendelt értékek specifikálására vonatkozó információhiány. A rendszerváltozók értékeinek mérésére vagy hozzárendelésére való képtelenség. (…) A leírási és a mérési bizonytalanság megkülönböztetése a szerző által »információs paradoxonnak« nevezett jelenséghez vezet. Tekintsünk valakit, aki új dolgok tudomására jut azáltal, hogy újabb szabadságfokokra bukkan. Minden egyes új szabadságfokhoz egy-egy mérési skálára, és a mérési skálákon az értékek specifikálására van szükség. Így azután, amint újabb és újabb szabadságfokok ismeretével növekszik valakinek a tudása, a mérési bizonytalanság mértani haladvány szerint növekszik. (…) Tehát az illető annál bizonytalanabbá válhat, minél több ismeretet szerez.” (Rowe, 1977)
4.4.2. A világállapotok bekövetkezési valószínűségeinek ismerete „A valószínűség »jelentése« már régóta vita tárgya, és sok kérdésben még mindig messze vagyunk a vita lezárásától.” (Hogarth, 1987) A klasszikus valószínűségelméletben a valószínűség a nagy számban ismétlődő események relatív gyakoriságainak határértéke, ha a kísérletek száma a végtelenhez tart: ( ) ahol: P(A) az A esemény valószínűsége, n a kísérletek száma, kA az A esemény bekövetkezésének száma. Mássszóval a valószínűség az az érték, amely körül a relatív gyakoriság ingadozik. A döntéstanban ennek a relatív gyakoriságokon, statisztikai adatokon alapuló valószínűségnek a neve objektív valószínűség (vagy gyakorisági valószínűség). Az ismeretlen és egzakt módon meghatározhatatlan valószínűségekre adott becslések elnevezése pedig szubjektív valószínűség (vagy személyes valószínűség). „Számít-e a döntéselemzésben, hogy vajon az egyik vagy a másik módon interpretáljuk a valószínűségeket ezen elemzés során? Igen, mivel a gyakorisági megközelítés a döntési problémák többségében használhatatlan a bizonytalanság kódolására. (.....) Elér-e 10%-os piaci részesedést egy új termék a jövő évben? Változatlan marad, vagy növekszik-e a légi forgalom? És így tovább. Minden ilyen kérdés olyan eseményekre vonatkozik, amelyek konceptuálisan nem illeszthetők be ismétlődő próbálkozások sorozatába. A döntések majdnem mindig olyan körülmények között születnek, amelyek sohasem fognak újból előállni.” (French, 1986) Ilyen esetekben becsléshez kell folyamodnunk a valószínűségek előrejelzésére. A valószínűségi becslés megfelelőségét az ún. »másodrendű valószínűség« vagy »kétszeresen szubjektív valószínűség« értékével jellemezhetjük. (Tintner, 1941; Hart, 1951) Ez az érték azt fejezi ki, hogy véleményünk szerint mennyi a valószínűsége annak, hogy a szóban forgó valószínűségi becslés helyes. Ezt a fogalmat nem mindenki tartja szerencsésnek, mivel a másodrendű valószínűség is csak egy becslés, amelynek pontosságára bevezethetnénk a harmadrendű valószínűség fogalmát, és így tovább, a végtelenségig. „Van némi kísértés 29
másodrendű valószínűségek bevezetésére, (.....) ha egyszer bevezettük a másodrendű valószínűségeket, akkor elkerülhetetlennek látszik egy végtelen hierarchia bevezetése.” (Savage, 1972) Ez a kritika elvben helytálló ugyan, de ez az elméleti szépséghiba eltörpül a másodrendű valószínűség gyakorlati haszna mellett. Egyáltalán nem mindegy ugyanis, hogy ki és mire alapozva adja a becslést. Óriási lehet a különbség becslés és becslés megalapozottsága, megbízhatósága között, és ezt valahogy jellemezni kell. Erre a célra használjuk a másodrendű valószínűséget. A rendelkezésünkre álló objektív valószínűségekkel is ajánlatos óvatosan bánni. „Amikor múltbeli megfigyelésekből származó relatív gyakoriságokat használunk útmutatóként a valószínűségek megállapításához, a múltbeli historikus adatokat nem szabad vakon követnünk. Inkább vegyítenünk kell ezeket a múltbeli adatokat saját véleményünkkel és józan eszünkkel.” (Hogarth, 1987) A valószínűségi előrejelzések kialakításakor vegyük figyelembe a körülmények esetleges módosulását, és szükség esetén korrigáljuk szubjektív becslésekkel az objektív valószínűségi adatokat.
4.4.3. Bizonytalanság és kockázat A bizonytalan ismeretekkel meghozott döntések következményei kockázatosak. A kockázat nemkívánatos események lehetőségét, a döntés negatív következményeinek eshetőségét jelenti. (Denenburg et. al., 1974; Rowe, 1977; Willett, 1901, 1951) „A kockázat egy cselekvési változat (alternatíva) lehetséges (nem biztosan bekövetkező), negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének megmutatását is.” (Kindler, 1987, 1991) A bizonytalanság és a kockázat közötti különbség hétköznapi nyelven megfogalmazva: a bizonytalanság azt jelenti, hogy nem tudhatjuk előre, mi fog történni, a kockázat pedig azt jelenti, hogy ennek következtében lehet, hogy szerencsétlenül döntünk, és döntésünkkel rosszul fogunk járni. Bizonytalanság pl. az, hogy nem tudhatom, esni fog-e az eső. Annak a döntésnek, hogy nem viszek magammal esernyőt, az a kockázata, hogy ha esni fog, bőrig ázom. Vannak szerzők, akik a kockázat szót a bizonytalanság szinonimájaként, más szerzők a bizonytalanság valamely speciális elméleti típusának megnevezéseként használják. Egyik sem szerencsés, mert ha a kockázat szót elhasználjuk a döntés körülményeire, akkor nem marad szavunk a döntés következményeire, ami pedig nyilvánvalóan nélkülözhetetlen. A kockázat tehát a bizonytalanság következménye: míg a bizonytalanság fogalma a döntés meghozatalának körülményeire, addig a kockázat fogalma a döntések konzekvenciáira vonatkozik. (Kornai, 1962; Botos, 1973; Chikán, 2003) Kaplan és Mikes (2012) háromfajta kockázatot különböztet meg a vállalati gyakorlatban. Megelőzhető kockázatok Ezek a kockázatok a szervezeten belülről származnak, ezért elvileg kézbentarhatók, elháríthatók vagy elkerülhetők. Ilyen kockázatok származhatnak pl. a szervezet tagjainak jogosulatlan, illegális, etikátlan, inkorrekt vagy nem megfelelő lépéseiből. Bizonyos mértékű hibázást tolerálnia kell a szervezetnek, ami nem okoz komolyabb kárt, és teljeskörű megelőzése túl sokba kerülne. De ezen a tűréshatáron túl már általában érdemes elhárítani az ilyesfajta kockázatokat, mert vállalásukból a vállalatnak nem származik stratégiai előnye. E kockázatok kezelésének legjobb módja a megelőzés: a működési folyamatok figyelemmel kísérése, útmutatás az embereknek, normakövető döntéshozatal. 30
Stratégiai kockázatok A vállalat elfogad bizonyos mértékű kockázatot abban a reményben, hogy a kockázatosabb stratégiából több hasznot húzhat. Ilyen kockázatot vállal pl. a bank, amikor hitelez, vagy sok cég, amikor kutat és fejleszt. Míg a megelőzhető kockázatok nemkívánatosak, addig a stratégiai kockázatokat érdemes lehet vállalni a kedvező kimenetel esetén kecsegtető haszon reményében. A stratégiai kockázatok nem kezelhetők szabályokon alapuló irányítással, mint a megelőzhetők. Ehelyett a kedvezőtlen kimenetel bekövetkezési valószínűségét kell megpróbálni csökkenteni, továbbá föl kell készülni a bekövetkezésére is. Nem visszatartani kell a vállalatot mindenáron a stratégiai kockázatok vállalásától, hanem képessé kell tenni rá, hogy magasabb kockázatú és remélt hozamú vállalkozásokba is belevághasson, mint a fejletlenebb kockázatkezelésű versenytársai. Külső kockázatok Bizonyos kockázatok a vállalaton kívülről származnak, amelyeket az nem tud kézbentartani vagy befolyásolni. Ilyenek pl. a természeti és politikai katasztrófák, vagy a komoly makroökonómiai visszaesések. Mivel a vállalatok nem tudják elejét venni a külső kockázatok bekövetkeztének, kezelésük a meghatározásukra (utólag visszatekintve gyakran nyilvánvalónak tűnnek), valamint hatásuk enyhítésére összpontosítandó. A vállalatoknak a kockázatkezelés módját mindig a fenti három kategória sajátságaihoz kell igazítaniuk. Amelyik módszer használ az egyik esetben, az árthat valamelyik másikban, és alapvetően másfajta megközelítést tehet szükségessé. A kockázatok számbavételekor mind a bekövetkezési valószínűségüket, mind pedig következményeik súlyosságát figyelembe kell venni. A 4.7.4. alfejezet végén tárgyalandó Bayes-Laplace szabály erre a célra is használható.
4.4.4. A bizonytalanság csökkentése big data alkalmazásával Az információhiány csökkentésének új keletű, rohamosan fejlődő és terjedő módja az ún. big data. Lényege az, hogy a korábban megszokottnál: több és többfajta (gyakran újfajta), egymással bonyolultabban összefüggő és gyakran kevésbé strukturált adat összegyűjtése több és többfajta (gyakran újfajta) forrásból és módon, gyorsabban (gyakran azonnal); az adatok elemzése több és többfajta (gyakran újfajta, fejlettebb, kifinomultabb) módszerrel, gyorsabban (gyakran azonnal); és az elemzések eredményeinek felhasználása több és többfajta (gyakran új) alkalmazási területen, célra és módon, nagyobb mértékben, hamarabb (gyakran azonnal). Vagyis az adatok, az összegyűjtésük, az elemzésük és a felhasználásuk területén mutatkoznak fontos különbségek a korábbi gyakorlathoz képest, amely különbségek közül McAfee és Brynjolfsson (2012) a mennyiséget, a gyorsaságot és a sokféleséget tartja a három legfontosabbnak. Mennyiség Manapság már több exabyte (1018 byte) adat keletkezik naponta, és ez a mennyiség kb. negyvenhavonta megduplázódik. Napjainkban már több adat áramlik
A „big data” kifejezés magyarra fordításával nem érdemes bajlódni. Az angol kifejezésből nem derül ki a jelentése, így a szó szerinti magyar fordításából („nagy adatok”) sem derülhet ki. Ha a tartalmát pontosan kifejező magyar elnevezésre törekednénk, olyan hosszú, bonyolult kifejezést kellene alkotnunk, amelyet úgysem használna senki. Bármely rövid magyar elnevezés (pl.: „adattömegelemzés”) pedig olyan túlegyszerűsítés volna, amely akadályozná e fogalom pontos értelmezését.
31
át az interneten másodpercenként, mint amennyit 20 éve összesen tároltak rajta. A vállalati adatbázisok mérete is elérte már a több petabyte-ot (1015 byte). Gyorsaság Sok alkalmazási területen a gyorsaság fontosabb, mint a mennyiség. Az azonnali vagy majdnem azonnali információ sokkal fürgébbé tehet egy vállalatot a versenytársainál. Sokféleség A big data legfontosabb forrásainak jókora része viszonylag új: közösségi weboldalakon közzétett üzenetek és képek, érzékelőkből származó jelek, GPS és egyéb adatok okostelefonokból stb. A vállalati adatbázisokat korábban nem ilyen jellegű információk, hanem sokkal homogénebb jellegű belső vállalati adatok strukturált tárolására és feldolgozására alakították ki. A big data a 2000-es évtized közepén jelent meg, bár akkor még nem így hívták: Davenport (2006) eleinte az elemzésen alapuló versenynek (competing on analytics) nevezte. Az eddigi tapasztalatok arról tanúskodnak, hogy a big data minden jel szerint valóban komoly előrelépés, nem csupán a múlandó menedzsment divathóbortok (management fads) egyike. Jól érzékelteti a big data alkalmazásával megszerezhető versenyelőny nagyságrendjét a UPS ORION rendszere. Érzékelőkkel látták el 46 000 gépjárművüket, amelyek folyamatosan mérik és közvetítik a haladás irányát és sebességét, a fékezéseket, az erőátviteli rendszer működését stb. A rendszer online térképek és forgalmi adatok felhasználásával folyamatosan újrakonfigurálja járműveinek csomagfelvételi és kézbesítési útvonalát. Használatával 2011-ben egy év alatt kb. 140 millió km-rel (azaz gépkocsinként kb. 3000 km-rel) kellett kevesebbet futniuk a járműveiknek, amivel kb. 32 millió liter üzemanyagot, azaz kb. 30 millió dollár üzemanyagköltséget spóroltak meg, és 11 000 tonnával kevesebb széndioxiddal szennyezték a levegőt. (Davenport, 2013, Ross, Beath, Quaadgras, 2013)
A big data által leginkább érintett szektorok: média és kommunikáció, gyártás, pénzügyek, igazgatási és közösségi szektor, egészségügy, kereskedelem, oktatás, közlekedés és szállítás, bányászat és természeti erőforrások hasznosítása (Chui et al., 2013). A big data az alábbi öt újfajta lehetőséget kínálja a szervezeteknek az értékteremtésre, amely új lehetőségeknek komoly kihatásaik vannak a szervezetek kialakítására, a munka menedzselésére (Manyika et al., 2011). Átláthatóság teremtése Komoly értékek hozhatók létre, ha könnyebben és gyorsabban hozzáférhetnek az adatokhoz azok, akiknek szükségük van rájuk. Ha az egyes minisztériumok vagy vállalati szervezeti egységek nem különálló, elszigetelt adatbázisokat használnak, hanem közöseket, az nagymértékben lecsökkentheti az adatok keresésének és feldolgozásának időigényét. A konkurens (más néven szimultán) termékfejlesztésben pl. a k+f és a termelés adatbázisának integrálása lerövidítheti a piaci bevezetésig szükséges időtartamot, és egyúttal javíthatja a minőséget is. A kísérletezés lehetővé tétele a teljesítmény javításához A szervezetek egyre több tranzakcióról gyűjtenek és tárolnak részletes (azonnali vagy majdnem azonnali) adatokat digitálisan, a vevői igények sokféleségétől a raktárkészletekig. Ezek az adatok felhasználhatók a működés optimalizálását szolgáló kísérletekhez, világosabbá téve a teljesítmény változásait okozó tényezőket és törvényszerűségeket.
32
A populációk szegmentálása az akciók testre szabásához A big data képessé teszi a szervezeteket a piac nagymértékben specifikus szegmentálására és a termékeknek az igényekhez igazodó precíz testre szabására. A marketingben vagy a kockázatmenedzselésben ez már ismert megoldás, de pl. a közigazgatásban ‒ ahol az összes állampolgár egyforma kezelése a szokásos gondolkodásmód ‒ forradalmi újdonságnak számít. Sőt, még a piacszegmentálást sok éve használó, fogyasztási cikkeket gyártó és szolgáltató cégek is a korábbiaknál sokkal kifinomultabban mikroszegmentálhatják a vevőiket, és azonnal reagálva indíthatnak hirdetési vagy egyéb promóciós kampányokat a big data módszereinek használatba vételével. Az emberi döntéshozatal helyettesítése vagy támogatása számítógépes algoritmusokkal A kifinomult elemzések alapvetően javíthatják a döntések minőségét és csökkenthetik kockázatukat azáltal, hogy napvilágra hoznak másképp nem látható összefüggéseket. Az adóhivatalt pl. segíthetik az adóellenőrzések alanyainak kiválasztásában, a kereskedőket pedig raktárkészletük vagy árazásuk azonnali finomhangolásában, a mindenkori készlet- és eladási adatokra automatikusan reagálva. A döntéshozatalt nem mindig automatizálják, hanem sok esetben átfogóbbá, alaposabbá teszik hatalmas adattömegek elemzésével, a kisebb minták táblázatkezelővel is megoldható feldolgozása helyett. Új üzleti modellek és termékek létrehozása A big data elősegíti új fizikai termékek és szolgáltatások létrehozását, a meglévők továbbfejlesztését, valamint teljesen új üzleti modellek kigondolását. Az eladott termékek használatáról szerzett adatokat pl. a gyártók felhasználhatják a következő termékgenerációjuk kifejlesztésekor vagy az eladás utáni szolgáltatási ajánlataik kialakításakor. Vagy pl. a navigálástól a gépjármű-biztosításig sok mindenre felhasználhatók a folyamatosan érkező adatok arról, hogy ki, mikor, hol és hogyan vezeti a kocsiját. Nemcsak az igaz, hogy a big data alkalmazása a bizonytalanság csökkentésével segíti a változtatások menedzselését, hanem az is, hogy a big data bevezetése komoly változásmenedzselési feladat. Brown, Court és Willmott (2013) hat olyan teendőt sorol fel, amelyeket a csúcsmenedzsmentnek el kell végeznie ahhoz, hogy a vállalatnál meghonosítható legyen a big data. Új gondolkodásmód megalapozása Adatelemzők felvétele mellett arra is szükség van, hogy a szervezet csúcsszintjén megértsék: az adatok a tevékenységük központi kérdésévé válnak. A szervezet egészében csak akkor jöhetnek létre tartós magatartásbeli változások, ha mindenki azt látja, hogy a csúcson új perspektíva váltotta fel a régit. Egy felsőszintű menedzser irányításával kell megvizsgálni minden egyes szervezeti egységnél, hogyan javíthatnák ugrásszerűen a teljesítményt adatok elemzésével. Adatelemzési stratégia meghatározása Világos stratégia, jól artikulált kezdeményezések és benchmarkok nélkül az adatelemzésből nem lehet kihozni a teljes potenciálját. Ha a csúcsmenedzsment nem dolgozza ki a big data bevezetésének világos tervét, vagy nem szán elég időt a várható üzleti előnyök elmagyarázására, az új prioritások megbeszélésére és elfogadtatására, akkor a középszintű menedzsereket nem fogja érdekelni az új modellek használata, nem lesznek tisztában a benne rejlő potenciállal, nem fogják stratégiai prioritásnak tekinteni.
33
Annak meghatározása, mit építsünk, vegyünk vagy béreljünk A szervezet felső szintjén meg kell vizsgálni, hogy házon belüli, testreszabott fejlesztéssel, vagy inkább külső forrásból hamar beszerezhető kész megoldással járe jobban a vállalat. Ezekhez a döntésekhez olyan stratégiai, pénzügyi, szervezeti és egyéb szempontokat és azok dinamikus összefüggéseit kell figyelembe venni, amelyek mérlegelése nem hagyható a középszintű menedzsmentre. Elemzési szakértők toborzása és megtartása A korábbinál több olyan elemzési szakértőre lesz szükség, aki gyors változások közepette is képes boldogulni. Ezeknek a szakértőknek a foglalkoztatásához újfajta menedzseri készségekre is szükség van: meg kell tudni tartani őket a szervezetnél annak ellenére, hogy sokan keresik őket a munkaerőpiacon jobbnál jobb állásajánlatokkal, és együtt kell tudni működni velük, ami gyakran kreatív megoldásokat követel meg. Erőforrások mozgósítása Sokan meglepődnek, mekkora erőfeszítést igényel azoknak az emberi és pénzügyi erőforrásoknak a mobilizálása, amelyekre az újfajta döntéstámogató eszközök létrehozásához és a fejlett elemzési modelleket használó vonalbeli menedzserek támogatásához van szükség. Egy kellően felhatalmazott felsőszintű menedzserre mindenképpen szükség van a szervezeti gátak lebontásához. A legkülönbözőbb területeken dolgozó menedzsereknek koalíciót kell alkotniuk a változás érdekében. Elkötelezett vezetés nélkül nagy valószínűséggel elhal a kezdeményezés. Frontvonalbeli képességek kialakítása A fejlett elemzési megoldásokat olyan egyszerűen kezelhető és vonzó módon kell beágyazni a frontvonalbeli döntéstámogató eszközökbe, hogy az ottani menedzserek és beosztottak szívesen használják őket nap mint nap. Formális tréningre, használat közbeni útmutatásra és a haladást világosan kifejező mérőszámokra egyaránt szükség van, ezek jelentőségét nem szabad lekicsinyelni. Sok vállalat a beruházás 90%-át a modellépítésre fordítja, és csupán 10%-át a frontvonalbeli használat megalapozására, miközben közel a felét volna indokolt a frontvonalra fordítani. Davenport (2006) felhívja a figyelmünket arra, hogy az adatok elemzésén alapuló stratégiákat követő vállalattá válás hosszú és rögös út. Mindenképpen évekig tartó átállási folyamatra kell számítani, de megéri.
4.5. Döntési változatok kialakítása A döntési változatok vagy már eleve léteznek (pl. megvásárolható gépek, egy állásra pályázó személyek, választható hitelkonstrukciók stb.), vagy nekünk kell megalkotnunk őket (pl. lehetséges piaci vagy technológiai stratégiák, új konstrukciós vagy gyártástechnológiai megoldások stb.), vagy a kettő közötti átmenettel van dolgunk, azaz léteznek már hasonló megoldások, amelyekből meríthetünk saját megoldásunk kialakításakor.
4.5.1. Brainstorming Először az új ötletek csiholását szolgáló, ún. csoportos szellemi alkotó technikák alaptípusával foglalkozunk. Ezek a módszerek a problémamegoldás folyamatának más lépéseinél is eredményesen alkalmazhatók, mint pl. a döntési szempontjaink összeállításakor, de a döntési változatok alapötleteinek csiholásakor különösen hasznosak. A legrégibb, de a mai napig is messze a leggyakrabban alkalmazott ötletcsiholó technika az Alex Osborn (1963) által kifejlesztett
34
brainstorming, amelyből az egész módszercsalád kinőtt. (A „brainstorming” név magyar fordításai, az ötletbörze, ötletlavina, ötletroham, ötletvihar, ötletzápor stb. nem terjedtek el.) A problémamegoldó gondolkodás divergens (ötletelő, laterális, heurisztikus) és konvergens (kidolgozó, szisztematikus, elemző, analitikus, értékelő) szakaszát időben szigorúan ketté kell választani egymástól, mert a felmerülő ötletek azonnali elemzése és értékelése a tapasztalatok szerint valósággal megbénítja az új ötletek keletkezését. A divergens szakaszban először minél több alapötletet csiholunk, tekintet nélkül arra, hogy melyik mennyire jó vagy rossz. Később, a konvergens szakaszban majd részletesen kidolgozzuk, elemezzük, értékeljük őket, és kiválasztjuk közülük a használhatóakat, vagy az összességében legkedvezőbbet. A brainstorming a divergens munkaszakaszban alkalmazható kreatív ötletcsiholó módszer, amelynek működési elve az, hogy egyik ötlet szüli a másikat. A brainstorming résztvevőivel kapcsolatban törekedjünk az alábbiakra: – kb. 6...12 fő vegyen részt rajta, mert ennél kevesebbel nem indul be az „ötletlavina”, ennél többnek az ötleteit pedig nem győzi felírni a moderátor; – ne legyen közöttük számottevő státuszbeli különbség, mert különben kölcsönösen feszélyeznék egymást; – az összetétel legyen minél vegyesebb életkor, nemek és szakmák szerint, mert a többfajta gondolkodásmód és szaktudás egymásra hatásából több, jobb, kreatívabb gondolat születik; – hívjunk meg 1–2 laikust, mert ők sokszor egészen váratlan, meghökkentően új irányt adnak az ötletelésnek. (Albert Einstein szerint egy laikus kérdés gyakran közelebb visz a megoldáshoz, mint egy tucatnyi szakértői vélemény.) A fentiekkel kapcsolatban feltétlenül ki kell térnünk egy tipikus félreértésre: a szakmai vegyesség nem tévesztendő össze a laikusok jelenlétével! A más szakmájúak, akik ugyanannak a problémának más-más vetületével foglalkoznak, nem laikusok, hanem éppen olyan hozzáértő szakemberek, mint mi. A laikus – bármi legyen is a szakmája – attól laikus, hogy teljesen mással foglalkozik, egyáltalán nem járatos az adott területen. Ezt tudja is magáról, és tudatosan ilyen szerepben vesz részt a brainstormingon. A brainstorming lebonyolításához kell egy ún. moderátor vagy facilitátor, akinek két feladata van: – egyrészt ő az összejövetel játékvezetője, aki gondoskodik a zavartalan lebonyolításról és betartatja a szabályokat; – másrészt ő a csoport íródeákja, aki mindenki által jól látható módon felírja az elhangzó ötleteket. Fontos, hogy a moderátor: – játékvezető, nem karmester, vagyis nem aktívan dirigálja, hanem passzívan mederben tarja az összejövetelt; – íródeák, nem fogalmazó, vagyis szó szerint rögzíti az elhangzottakat, sohasem a saját elképzelése szerint átfogalmazva írja fel őket. A résztvevők nem írják le az ötleteket, egyedül a moderátor írja őket. Erre a célra állványra vagy falra rögzíthető A0 méretű papír, ún. flipchart a legalkalmasabb, amelyre vastag filctollal NYOMTATOTT NAGYBETŰKKEL távolról is olvashatóan írhatók fel az ötletek. Közönséges csomagolópapír és ragasztószalag is megfelel a célnak. Fontos, hogy a betelt papírlapokat jól látható helyre függesszük ki. A résztvevők U alakban elrendezett székeken foglalnak helyet úgy, hogy az U betű
Néhány további csoportos szellemi alkotó technika vázlatos bemutatását ld. a Függelékben.
35
szárai a papírlapok felé mutassanak, amint a 4.3. ábrán látható. Mindenkinek jól kell látnia a papírlapokat és egymás arcát. a)
b)
F
F M
M
4.3. ábra: Brainstorming helyszín elrendezése a) asztalok nélkül b) asztalokkal (M: moderátor, F: flipchart) A feladat ismertetése és esetleges tisztázása, pontosítása után a résztvevők bármiféle sorrend tartása nélkül, a lehető legtömörebben fogalmazva, hangosan, érthetően közlik az eszükbe jutó ötleteket, és a moderátor változtatás nélkül felírja őket a papírlapra. Ha a gondolat megfogalmazása túl hosszú, a moderátor kérjen tömörebb megfogalmazást az ötletadótól. Ha az ötletadó nem boldogul a tömörítéssel, akkor a moderátor és az összes résztvevő tanácsolhat rövidebb megfogalmazást az ötletadónak, de ezt csak akkor szabad felírni a papírlapra, ha ő a javasolt tömör megfogalmazással egyetért. Önhatalmúlag átfogalmazni és az ötletadó megkérdezése nélkül felírni szigorúan tilos!!! Tréfálkozni szabad, de sohasem a jelenlévők rovására. Az ötletgyűjtés addig tart, amíg a résztvevők ki nem fogynak az ötletekből. Osborn (1963) szerint a résztvevőknek négy alapvető viselkedési szabályt feltétlenül be kell tartaniuk a brainstorming során. 1. Tilos a kritika!!! Ez a brainstorming (és az összes hasonló kreatív csoportmódszer) legfontosabb szabálya. Osborn felismerte, hogy az ötletek értékelését, bírálatát szigorúan külön kell választani az ötletek kitalálásától és összegyűjtésétől, mert a kritizálás rendkívüli módon akadályozza a kreatív gondolkodást. Az értékelést mindig egy későbbi munkafázisban végezzük el, sohasem az ötletelés közben!
36
2. Engedjük szabadjára képzeletünket! Minden gondolatot közölni kell, öncenzúra nélkül. Nem baj, ha később, az értékelés fázisában majd elvetjük, de az ötletelés fázisában a legrosszabb ötletről is eszébe juthat valakinek egy jó ötlet. Sokszor a legvadabb, legképtelenebb, legbolondosabb ötletek indítanak el egy olyan ötletlavinát, amely kitűnő, innovatív megoldásokat hoz felszínre. 3. Törekedjünk mennyiségre! A mennyiség minőséget szül: minél több ötlet gyűlik össze, annál nagyobb az esélyünk rá, hogy akadnak közöttük használható gondolatok. 4. Keressük a kombinálás és továbbfejlesztés lehetőségét! Fussuk át újra és újra a papírlapon összegyűlt ötleteket, és használjuk fel őket kreatívan, függetlenül attól, hogy melyik gondolat kitől származik. A brainstorming hatékonyságát egyes kutatók rosszabbnak találták, mint amilyennek a kutatások többsége mutatja (Mullen – Johnson – Salas, 1991; Gallupe – Cooper, 1993). Kísérletek tucatjaiban hasonlították össze négy vagy több fős, menedzserekből, reklámszakemberekből, tudósokból és diákokból álló csoportok brainstorminggal összegyűjtött eredeti gondolatainak számát ugyanannyi különkülön ötletelő személy összesített termelékenységével. A brainstorming csoportok minden esetben kevesebb ötletet produkáltak, mint az önállóan dolgozó résztvevők, és egyetlen esetben sem produkáltak jobb vagy kreatívabb ötleteket. Ennek alapvetően két oka lehet: – az ún. produkcióblokkolás, és – a félelem az értékeléstől. Produkcióblokkolás akkor fordul elő, ha valakinek olyankor támad ötlete, amikor másvalaki beszél, vagy a moderátor éppen ír a flipchart-ra. Mire rá kerül a sor, elfelejti, hogy mit akart mondani, vagy már nem tartja olyan jónak, mint a kitalálás pillanatában, és ezért nem mondja ki, amit gondolt. A félelem az értékeléstől annak ellenére kialakulhat, hogy a játékszabályok tiltják egymás ötleteinek kritizálását. Annak tudata is elég, hogy a többiek mit fognak gondolni rólunk, még ha nem is mondják ki. Emiatt öncenzúrázunk, különösen akkor, ha gondolataink a jelenlegi gyakorlat kritikáját jelentik, illetve ha főnökeink, vagy a sorsunkat befolyásolni tudó más személyek is jelen vannak. (Gallupe – Cooper, 1993) A fenti két problémára az elektronikus brainstorming kínál megoldást. Ennél a résztvevők a számítógépükön írhatják be a gondolataikat, akkor, amikor éppen eszükbe jut, nem kell senkire sem várniuk. A képernyőn az összes résztvevő ötleteit keverve látják, és az ötletek gazdái semmilyen módon nem azonosíthatók, mindenki megőrizheti inkognitóját. Az elektronikus brainstormingot akár egy tanácsteremben egy időben összegyűlve, akár számítógép-hálózatban, vállalati intraneten vagy az interneten, különböző helyszíneken és időpontokban dolgozva is le lehet bonyolítani. A számítógép-hálózatos, intranetes, internetes változatban: a résztvevők száma jóval nagyobb lehet, mint tanácsteremben, könnyebben ötvözhető a brainstorming más csoportos szellemi alkotó technikákkal (Delphi, CNB stb. – ld. az 1. függelékben), rugalmasan váltogatva a módszereket, amelyek között a határvonalak kissé el is mosódhatnak. Több mint nyolcszáz résztvevőre kiterjedő kísérletsorozatban összehasonlítva a hagyományos és az elektronikus brainstorming termelékenységét azt találták, hogy már a négy fős csoportok is 25…50%-kal, a tizenkét fős csoportok pedig közel 200%-kal több ötletet produkáltak elektronikus brainstorminggal, mint hagyományossal. A jó minőségű ötletek száma szintén magasabb volt az elektronikus változat alkalmazásakor. (Gallupe – Cooper, 1993)
37
A döntési változatokra vonatkozó alapötleteket a brainstorming után rendszerezhetjük, szelektálhatjuk, kombinálhatjuk egymással, majd a használhatónak ígérkezőket részletesen is kidolgozzuk. A kidolgozás mélységének, részletességének olyannak kell lennie, hogy lehetővé tegye a döntési változatok érdemi összehasonlító értékelését.
4.5.2. Benchmarking Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra dolgozták ki Robert C. Camp és munkatársai a benchmarking módszerét a Xeroxnál 1976 és 1986 között. (A módszer neve lefordíthatatlan. Benchmark: magassági pont, szintjel.) 4.5.2.1. A benchmarking fogalma és típusai A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. A 4.1. táblázat ezek – többé-kevésbé közös – lényegét foglalja össze. 4.1. táblázat: A benchmarking fajtái (Pataki – Németh – Bárkányi – Koczka, 1998, módosítva) BM PARTNER
BM TÁRGYA visszafejtés és kiterjesztése funkcionális folyamat
BELSŐ
KÜLSŐ transzindusztriális
indusztriális
kompetitív
–
–
–
+
+ +
+ +
+ +
? ?
A konkurens termékek visszafejtése (reverse engineering) – azaz felboncolása, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése – kiterjeszthető a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet: marketingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre, vevőszolgálatra stb. A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl. arról is nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy tönkrement vagy elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyt jelent versenytársaikkal szemben, de a vágószerszám visszatervezéséből önmagában nem derülne ki. A Xerox pl. a Canon, a Minolta és a Sharp tevékenységét elemezte kompetitív benchmarkinggal, nem szorítkozva pusztán fénymásoló gépeik felboncolására.
A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális területet (pl. a személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és összevetjük a mércéül szolgáló vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével.
38
Folyamatbenchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgáljuk önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő vállalati folyamatokat. A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belül tesszük ugyanezt. Belső benchmarkingpartnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok stb. A Xerox-nál pl. a Mitcheldean-i (Egyesült Királyság), Venray-i (Hollandia) és Lille-i (Franciaország) gyárak végeznek közös belső benchmarkingot. A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális vagy folyamatbenchmarkingról, csak visszafejtésről és annak kiterjesztett formájáról. Ez érthető is, hiszen a konkurens vállalatnál zajló munkába igencsak bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva, ezért itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt. A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő cégekhez viszonyítunk, akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmányozzuk tevékenységüket, és viszont. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, 3M, Sainsbury’s, Ford, IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot. Az indusztriális benchmarking azt jelenti, hogy a partnercég ugyanabban az üzletágban működik ugyan, mint mi, de teljesen más piacszegmenst céloz meg, így nem közvetlen versenytársunk. Ezért hasonló jellegű benchmarkingra van lehetőség, mint a transzindusztriális esetben. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális vagy folyamatbenchmarkingról. Ez érthető is, hiszen itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt. 4.5.2.2. A benchmarking folyamata A 4.4. ábra tömören, nagy léptékben mutatja a különböző szerzők által közölt, de szerencsére alapvetően hasonló benchmarking-folyamatábrák közös lényegét. Kompetitív benchmarking esetén értelemszerűen elmarad a szerződéskötés. Belső benchmarking esetén partnerkeresésre és/vagy szerződéskötésre – az adott vállalat egyedi adottságaitól függően – vagy szükség van, vagy nincs. Camp (1998) a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hangsúlyozza, hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túlméretezése, a túl sokat markolás. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben határoljuk körül a benchmarking tárgyának kiterjedését, annál több esélyünk van a sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarking tanulmányok rendszerint felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek. Nagyon fontos, hogy nem elég csupán a legkiemelkedőbb teljesítményt (a benchmark-ot) megkeresni, hanem mindig a mögötte meghúzódó, a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t) kell megtalálni és tanulmányozni. A benchmark ismerete csupán arra jó, hogy tudjuk, hol keressük a legjobb gyakorlatot, hol érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat. Meglepően gyakori hiba, hogy csak a kiemelkedő teljesítményt keresik más vállalatoknál, majd automatikusan megkövetelik ugyanezt a teljesítményt saját szervezetüktől, anélkül, hogy tanulmányoznák és adaptálnák a kiemelkedő teljesítményt produkáló legjobb gyakorlatot. Ez ugyanolyan, mintha egy gőzmozdony vezetőjétől azt követelnénk, hogy érje el a francia szuperexpressz, a TGV sebességét. Csakhogy a TGV
39
szuperexpressz sebességéhez a TGV szuperexpressz technológiája kell, azt a technológiát, vagy azzal egyenértékű, más korszerű technológiát kell alkalmaznia annak, aki arra a sebességre vágyik. Az eredményesebben és hatékonyabban működő szervezetek más folyamatokat működtetnek, fejlettebb technológiákat és munkamódszereket alkalmaznak. Ezeket a folyamatokat, technológiákat és módszereket kell tanulmányoznia, és azután hasznosítania, adaptálnia annak, aki hasonlóan eredményes és hatékony működést akar elérni. Best practice alkalmazása nélkül ne is álmodjunk benchmark teljesítményről!
A benchmarking tárgyának kiválasztása
Benchmarkingpartner(ek) keresése, szerződéskötés
Munkaterv készítése.
Saját gyakorlatunk felülvizsgálata
A legjobb gyakorlat tanulmányozása.
Összehasonlító elemzés
Változtatási javaslat kidolgozása
A változtatás megvalósítása, az eredmény ellenőrzése.
4.4. ábra: A benchmarking folyamata (Pataki – Németh – Bárkányi – Koczka, 1998) 4.5.2.3. A benchmarking tárgyának és partnerének kiválasztása A hasznosítható legjobb gyakorlatok helyes kiválasztásának segédeszközéül Camp (1998) az alábbi ellenőrző kérdéslistát állította össze. Milyen hatást gyakorol az üzletre? Mennyire könnyű megvalósítani a gyakorlatot? Az eredmények rövid vagy hosszú távúak-e?
40
Az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e? Az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra? Ellenőrizhetők-e az eredmények? A vizsgált legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket? A megfelelő benchmarkingpartner kiválasztásakor Camp (1998) szerint érdemes az alábbiakra figyelni: melyik a legjobban menő 100 vállalat (Fortune, Figyelő stb. listái alapján), melyek az egyes üzletágak elismert vezető vállalatai, kik dolgoznak komplex és változékony üzletágakban, kik a legnagyobb versenytársak, mely vállalatok alkalmaznak a miénkhez hasonló technológiákat, kik rendelkeznek egyedülálló szaktudással valamely technológiában. A benchmarkingpartnert körültekintően kell kiválasztani, ügyelve a választás csapdáinak elkerülésére. Az egyik ilyen csapda az, ha elhisszük a potenciális partner dicsekvését gyakorlatainak állítólagos nagyszerűségéről. Erre a csapdára Hanson és Voss (1995) hívta fel a szakma figyelmét, amikor brit, német, holland és finn iparvállalatok több mint hétszáz telephelyének gyakorlatát és teljesítményét hasonlították össze. A vizsgált minta iparágak szerinti megoszlása: 23% gépipari, 13% villamossági, 12% vegyipari, 10% fémfeldolgozó, 8% élelmiszeripari, 6% repülőgép- és autógyártó, 5% műanyag-feldolgozó, 4% műszeripari, 4% papíripari, 10% egyéb. A világszínvonalú gyártásra (world class manufacturing) jellemző alábbi legjobb gyakorlatok alkalmazását vizsgálták: Szervezet és kultúra. A vezérigazgató vezetésével, a vállalat egészének részvételével és egyetértésével alakították ki a cég világos jövőképét (vízióját). Az alkalmazottakat inspirálják a kitűzött irány követésére. Arra bátorítják és trenírozzák őket, hogy teamekben dolgozva felelősséget vállaljanak a célok megvalósításáért. A vállalat teljesítménymutatóit mindenki számára láthatóan közzéteszik. Logisztika. A beszállítókhoz fűződő kapcsolat alapja a tartós partneri viszonyra való törekvés. A közösen elért beszállítási költségmegtakarításokon megosztoznak. A kimeneti logisztika pl. nagymértékben változékony, épp időben történő (just in time) szállítást igénylő nagykereskedőket is képes kiszolgálni. Gyártórendszerek. Az információtechnológiát úgy integrálták, hogy pl. a terméktervezés anyagszükséglet-kimutatást szolgáltat a termeléstervezés számára, azaz a CAD (computer aided design, számítógéppel támogatott terméktervezés) és a CAM (computer aided manufacturing, számítógéppel támogatott gyártás) valóban együtt említhető (CAD-CAM). Az anyagszükséglet-tervezés (MRP, material requirements planning) ütemezésében megbíznak és követik anélkül, hogy helyi módosításokra lenne szükség. Karcsú gyártás (lean production). Szisztematikusan kiküszöbölték a gyártási folyamat minden olyan elemét, amely csak a költséget növeli, de az értéket nem (pl. fölösleges anyagmozgatás, megszámolás, ellenőrzés, papírmunka). Konkurens terméktervezés. Bevonják a beszállítókat és a vevőket, valamint a gyártási és az értékesítési szakembereket is. A termék így
Másnéven: szimultán terméktervezés. (Concurrent/simultaneous engineering.)
41
nemcsak a vevők igényeinek fog megfelelni, hanem optimális gyártást és elosztást (disztribúciót) is lehetővé fog tenni. Teljeskörű minőség (total quality). A folyamatos javítás (continuous improvement) szelleme hatja át az egész vállalatot, az összes folyamat határozottan a vevők elvárásainak teljesítésére és felülmúlására összpontosul.
A kutatás során a vállalatok dolgozóival olyan kérdőíveket töltettek ki, amelyeken azt kellett pontozniuk, hogy a vizsgált legjobb gyakorlatok mennyire jellemzőek a vállalatukra. A kérdőívekkel kapott összpontszámokat összevetették az egyes vállalatok teljesítményének mérhető, számszerűsíthető (elsősorban gazdasági, pénzügyi) mutatóiból kiszámolt pontszámokkal. A két pontszám között szoros korrelációt találtak, ami alátámasztja, hogy a legjobb gyakorlatok követése jobb vállalati eredményhez vezet. Tisztán matematikai szempontból persze felhozható az az ellenérv, hogy a korreláció önmagában még nem bizonyítja a függvénykapcsolatot. Ebben a konkrét esetben azonban elég nehéz elképzelni, hogy ne ok-okozati összefüggésről legyen szó, ahol a legjobb gyakorlatok alkalmazása az ok, és a vállalati teljesítmény az okozat.
A vállalatokat a 4.5. ábrán látható hat osztályba sorolták az önértékelés és a valós teljesítmény pontszámai alapján. Az egyes osztályok elnevezései után zárójelben a vizsgált mintán belüli számarányuk látható.
60% 100%
80% világklasszisok (2%)
nem jutnak messzire (4%)
80%
teljesítmény
versengők (46%) 60% töltelékek (20%) 50%
ígéretesek (19%)
boxzsákok (4%)
50%
100%
gyakorlat 4.5. ábra: A vállalatok osztályba sorolása a legjobb gyakorlatok alkalmazása és a mutatott teljesítmény alapján (Hanson, Voss, 1995)
42
A vizsgált vállalatokat arról is megkérdezték, hogy szerintük milyen közel vannak a nemzetközi versenyképességhez, és mennyi időre van még szükségük ahhoz, hogy bekerüljenek a világklasszisok közé. A válaszokat összevetették a vállalatok valódi teljesítményével, és a 4.6. ábrán látható tanulságos összefüggést kapták.
50 40
30 20
az önértékelés felülmúlja a teljesítményt
10 0 -10
a teljesítmény felülmúlja az önértékelést
-20
világversengő ígéretes klasszis
töltelék
boxzsák
4.6. ábra: A vállalati önértékelés és a valós teljesítmény viszonya (Hanson, Voss, 1995) Vagyis minél magasabb színvonalon működött egy vizsgált vállalat, a menedzsmentje annál világosabban látta saját gyengéit, annál inkább tudatában volt, hogy még milyen sokat kell tanulnia, fejlődnie. A leggyengébbek értékelték túl leginkább saját teljesítményüket. Ezt a kutatással igazolt fordított összefüggést érdemes mindig szem előtt tartanunk, amikor benchmarkingpartnert választunk. Legyünk mindig nagyon óvatosak, gyanakvóak azokkal szemben, akik a leghangosabban hirdetik önnön kiválóságukat! Gyakran pont a legszerényebbek teljesítenek a legjobban, ők azok, akiktől valóban van mit tanulnunk. A benchmarkingpartner kiválasztásának egy másik csapdája az ún. Ikaruszparadoxon (Miller, 1992). Ennek az a lényege, hogy a kiemelkedő teljesítményt nyújtó vállalatok hajlamosak lehetnek fetisizálni és fanatikusan túlzásba vinni a számukra bevált gyakorlatok alkalmazását, és ezzel ‒ „túl közel repülve a naphoz” ‒ veszélybe sodorják magukat. Korábbi legjobb gyakorlatuk elfajul, és „legrosszabb gyakorlattá” torzul. Olyan kiváló, világhírű cégek is elkövették már ezt a hibát, mint pl. az Apple, a Caterpillar, a Chrysler, a General Motors a Procter & Gamble vagy az ITT. A 2. függelékben megtalálja a Miller (1992) által a stratégiai menedzsmentben megfigyelt négy leggyakoribb ikaruszi „röppályát” (trajektóriát), de természetesen bármilyen más területen előfordulhatnak hasonlóan ikaruszi zuhanások.
Erről az ábráról a szerzők lefelejtették a „nem jutnak messzire” osztályt.
43
Benchmarkingpartner választásakor előfordulhat, hogy éppen egy eltorzul gyakorlattal találkozunk annál a cégnél, amelyet addigi eredményei alapján mértékadónak és követendőnek tartottunk. Ezért mindig nagyon alaposan tájékozódnunk kell a partnerül kiszemelt vállalatról, nehogy Ikarusztól tanuljunk lezuhanni. 4.5.2.4. A benchmarking haszna a változásmenedzsmentben Camp (1998) a benchmarking és a változásmenedzsment kapcsolatát vizsgálva a sikeres változtatás három kulcsfontosságú tényezőjét emelte ki: hinni abban, hogy szükség van a változtatásra; meghatározni, hogy mit kell megváltoztatni; kialakítani egy képet arról, hogy milyen lesz a szervezet a változtatás után. Úgy találta, hogy a benchmarking az alábbi három módon segíti elő a változtatás sikerét: a belső és külső gyakorlat közötti szakadék létrehozza a változtatás igényét; az iparág legjobb gyakorlatait megértve felismerjük, mit kell megváltoztatnunk; a máshol tanulmányozott, másoktól átvett gyakorlatok képet adnak a végpontról, a változtatás utáni kívánatos állapotról. Vagyis a benchmarking éppen a sikeres változtatás kulcstényezői területén nyújt komoly segítséget azáltal, hogy lényegesen megkönnyíti a változtatási kezdeményezések elfogadtatását.
4.6. Döntési szempontrendszer kidolgozása A döntési szempontok között megkülönböztetünk kizáró (must) és soroló (want) kritériumokat. (Kepner – Tregoe, 1965, 1976, 1981; Kindler – Papp, 1977) A kizáró szempontok olyan alapkövetelmények, amelyeket ha nem teljesít egy döntési változat, akkor kizárjuk, elvetjük. A kizáró szempontok megfogalmazásakor éles határt kell húznunk úgy, hogy teljesülésük egyértelműen megválaszolható legyen igen/nem válasszal. A soroló szempontok olyan elvárt jellemzőket fogalmaznak meg, amelyek alapján jobbnak vagy rosszabbnak minősítjük a döntési változatokat, de a lehető legkedvezőtlenebb minősítés sem ok a kizárásra. A kizáró szempont lehet önállóan megfogalmazott kritérium, vagy lehet egy soroló kritériumra megadott küszöbszint. Számítógép-beszerzésnél pl. önállóan megfogalmazott kizáró kritérium lehet, hogy notebook gép legyen, míg soroló szempontra megadott kizáró küszöbszint lehet a maximális vételár. A kizáró szempontok a döntési változatok előzetes megszűrésére szolgálnak, hogy a valamilyen szempontból nyilvánvalóan alkalmatlanokkal már ne kelljen mélyrehatóan foglalkoznunk. Ha egy számítógép nem notebook, vagy drágább, mint amennyi pénzünk van rá, akkor teljesen fölösleges lenne időt, pénzt, fáradságot pazarolni a tesztelésére, hiszen úgysem jöhet szóba. A döntési szempontok megfogalmazásakor ügyelni kell néhány fontos szabály betartására. (Kindler – Papp, 1977 alapján) 1. A kizáró szempontok nem zárhatják ki egymás teljesülését. 2. A szempontrendszer legyen teljeskörű. 3. A szempontok között ne legyen fogalmi átfedés. 4. Pontosan, egyértelműen definiált szempontokat fogalmazzunk meg. Az első szabálynak mindenképpen teljesülnie kell, a többire inkább csak törekedni tudunk, amennyire lehet. Egy lehetséges példa a mindenképpen teljesítendő első elv megsértésére, ha pl. egyrészt csak notebook számítógép jöhet szóba, másrészt viszont minden fő funkcionális egységének egymástól függetlenül cserélhető, önálló kártyának kell
44
lennie. Ha teljesül az egyik, akkor automatikusan nem teljesül a másik, így lehetetlen mindkét kizáró szempontnak megfelelő számítógépet találni. Ha sok döntési szempont gyűlik össze, akkor az áttekinthetőség kedvéért célszerű csoportokba rendezni őket, és egy szemponthierarchiát felépíteni belőlük. Mit jelent a „sok” szempont? Miller (1956) ezirányú kutatásai szerint az emberi agy rövidtávú memóriája egyszerre kb. 7±2 tényezőt képes kezelni. Ezért kb. 9 szempont fölött már érdemes csoportokat képezni belőlük. Egy autópálya építése esetén pl. a különböző lehetséges vonalvezetések vagy műszaki megoldások között döntve nyilván figyelembe kell vennünk közlekedési, útépítési, környezetvédelmi, gazdasági, társadalmi stb. típusú szempontokat is, amelyek a 4.7. ábrán látható módon rendezhetők hierarchiába. A hierarchia legfelső szintje az összes szempont egyidejű figyelembe vételét, az egyes változatok eredő „jóságát” jelképezi. A szempont-hierarchia minden szintjén, minden egyes szempontcsoportnál tartsuk szem előtt a Miller féle „bűvös hetes” (±2) számot, és kb. kilencnél több szempontot ne tegyünk egy csoportba. A szempontokat ugyanis – kvantitatív összemérő, rangsoroló módszerek alkalmazásához – fontossági súlyszámokkal kell ellátnunk, és ennél több tényező egymáshoz viszonyított fontosságának megítélése már meghaladja az emberi agy kapacitását. Csoportokra bontva viszont a súlyozás már nem okoz ilyen problémát, mivel egyszerre csak annyi szempontot kell átlátnunk, amennyi agyunk számára még bizonyítottan lehetséges. A súlyozást a hierarchia minden szintjén szempontcsoportonként külön-külön végezzük el, egyszerre mindig csak egy csoportba tartozó döntési szempontok relatív fontosságát súlyozzuk egymáshoz képest.
közleked. 0,25
útépítési
körny. véd. 0,20
0,15
légszenny. 0,30
por
0,35
zaj
kipuf. gáz
0,25
gazdasági 0,30
vadállatok 0,05
0,5 0
4.7. ábra: Egy képzeletbeli autópályaépítés hierarchikus döntési szempontrendszerének részlete Mind maguk a szempontok, mind pedig fontossági súlyszámaik az adott döntéshozó(k) szubjektív megítélését fejezik ki. Nem léteznek abszolút érvényű döntési szempontok és fontossági súlyok semmilyen döntésre!
45
Hierarchikus szempontrendszer esetén a fontossági súlyszámokat szempontcsoportonként normálnunk kell, vagyis a hierarchia minden szintjén, minden egyes szempontcsoporton belül a szempontok súlyszámainak összege 1 kell, hogy legyen. Erre azért van szükség, mert a rangsoroláshoz a hierarchia legalsó szintjén adódó eredő súlyszámokra lesz szükségünk, és ezt csoportonként 1-re normált súlyszámokkal könnyű meghatározni. Ehhez csupán össze kell szoroznunk a hierarchia tetejétől az alul lévő szempontig vezető úton fekvő súlyszámokat. A 4.7. ábrán látható esetben pl. a várható kipufogógáz-koncentráció, mint döntési szempont eredő súlyának meghatározásához a „környezetvédelmi szempontok – légszennyezés – kipufogógáz” súlyszámokat kell összeszoroznunk: 0,20 • 0,30 • 0,50 = 0,03 A kipufogógáz várható mennyisége tehát 3%-os súllyal esik latba a döntés egészén belül. A döntési szempontok relatív fontosságának súlyozását a döntéstámogató programrendszerek, DSS-ek (DSS: Decision Support System) vizuális segédeszközökkel is támogatják: állítható magasságú oszlopokkal vagy változtatható szögű körcikkekkel érzékeltetik az egyes szempontok relatív fontosságát, ami komoly segítséget jelent a súlyozáshoz. A kvantitatív rangsoroló technikák alkalmazásához nemcsak fontossági súlyszámokat, hanem ún. hasznossági függvényeket is szokás rendelni az egyes szempontokhoz. A hasznosság (utility) azt fejezi ki, hogy az adott attribútum (pl. a számítógép képernyőjének felbontóképessége vagy az autópálya forgalma által okozott porterhelés) ilyen vagy olyan értéke mennyire kedvező vagy kedvezőtlen a döntéshozó(k) számára. A hasznossági értékek dimenzió nélküli számok (azaz nincs mértékegységük). A 4.8. ábrán pl. a gépelési hibák gyakoriságának hasznossági függvénye látható, egy titkárnői állásra jelentkező jelöltek próbagépeléseinek értékelésére.
hasznosság
gépelési hibák gyakorisága 4.8. ábra: A gépelési hibák gyakoriságának hasznossági függvénye
46
A döntéselméletben a lehető legjobb hasznossági érték szokás szerint 1, de a döntésmódszertanban általában ettől eltérő pontozó skálákat alkalmazunk. A Miller féle „bűvös hetes” (±2) ezekre a pontozó skálákra is igaz: kilenc fokúnál finomabb skálát nem érdemes használni, mert ennél precízebben nem tudunk szubjektíven értékelni. A hasznossági függvény alakja szinte bármilyen lehet, a konkrét attribútum természetétől, a konkrét döntési szituációtól, valamint a konkrét döntéshozó egyéni megítélésétől függően. Tegyük fel pl., hogy adósságom van, amelynek visszafizetésére már nem kapok több haladékot. A hitelezőm által megbízott baseballütős „adósságkezelési szakértők” másnap délben jönnek a pénzért, akiknek a teljes összeget hiánytalanul át kell adnom, máskülönben intézkednek. Számomra a másnap délig megszerezhető pénz hasznossági függvénye az egységugrás függvényre emlékeztet: a lépcsőfok az adósságom összegénél található. Ezen összegnél akár csak 10%-kal kevesebbet sem értékelem sokkal többre a nullánál, hiszen a baseballütős adósságkezelést nem kerülhetem el vele, pont ennyi pénz viszont már igencsak elégedetté tenne. Ha sikerült előteremtenem és kifizetnem tartozásom összegét, utána a pénz hasznossági függvényéből azonnal eltűnik a meredek ugrás. A hasznosság teljes mértékben szubjektív megítélést fejez ki, nem abszolutizálható. Erre utal a hasznosságelméletben használatos „szubjektív várható hasznosság” elnevezés, illetve annak szokásos SEU (Subjective Expected Utility) rövidítése is. Diszkrét értékű attribútumok hasznossági függvényét célszerűbb lehet táblázattal megadni, amint a 4.2. táblázatban látható egy iroda lehetséges fűtési módjainak kényelme példáján. 4.2. táblázat: Fűtési módok kényelmének hasznossági függvénye
távfűtés központi fűtés gázkonvektor fa, szén kályha olajkályha elektromos
fűtőtest 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 0,7
padlófűtés 1 1 1
Bizonyos szempontok esetén le kell mondanunk a hasznossági függvény alkalmazásáról. Általában a csak szubjektíven minősíthető attribútumok ilyenek, ahol nincsenek olyan jól definiálható változók által felvehető értékek, amelyekhez előzetesen hozzárendelhetnénk a hasznossági függvényértékeket. Ilyen pl. a titkárnői állásra jelentkezők külseje, vagy az egyes számítógépmárkák hírneve. Azért használunk hasznossági függvényeket, hogy egységes mércéül szolgáljanak az összes döntési változat értékeléséhez. Ha megadjuk az egyes szempontok hasznossági függvényeit, akkor a döntési változatok értékelése puszta adatbevitellé egyszerűsödik, amely adatokhoz egyszerűen csak hozzá kell rendelni az előre megadott függvények szerinti hasznossági értékeket, pontszámokat. Így nem fordulhat elő, hogy más-más mércével mérjük az egyes változatokat, és ugyanolyan paraméterekkel rendelkező változatokat eltérően minősítsünk. A szempontonkénti hasznossági függvények használata a valóságban sajnos nem ilyen egyszerű, mivel egy olyan előfeltevésen alapul, amely nem mindig
47
teljesül. Ezt a problémát a kvantitatív összemérő-rangsoroló módszereknél tárgyaljuk.
4.7. A döntési változatok összehasonlító értékelése 4.7.1. Franklin-mérleg A Franklin-mérleg (Franklin balance sheet) az elképzelhető legegyszerűbb döntéselőkészítő technika. Az egyes döntési változatok mellett és ellen szóló érvek, előnyök és hátrányok felsorolásából áll, amint a 4.3. táblázatban látható. Benjamin Franklin előszeretettel alkalmazta, és barátainak is a figyelmébe ajánlotta, amint a következő levélrészlet tanúsítja. „Mivel nem ismerem eléggé az előzményeket, nem tudom megmondani, mit határozz, de ha akarod, elmondom, hogyan. (.....) Én úgy csinálom, hogy egy papírlapot kettéosztok egy vonallal két oszlopra: az egyik fölé odaírom hogy Pro, a másik fölé, hogy Kontra. Majd háromnégy napi fontolgatás után leírom a két felirat alá azoknak a motívumoknak a lényegét, amelyek időnként eszembe jutnak az adott lépés megtétele mellett vagy ellen. Amikor ilymódon előttem van az egész, megpróbálom megítélni az egymáshoz viszonyított súlyukat (.....) végül megállapítani, merre billen a mérleg. (.....) És annak ellenére, hogy az érvek súlyát nem lehet az algebrai mennyiségek precizitásával meghatározni, mégis, amikor mindegyiket mérlegelem, külön-külön és egymással összevetve, úgy érzem, jobban tudok dönteni, és kevésbé vagyok kitéve annak, hogy meggondolatlan lépést tegyek. Valóban nagyon hasznosnak találom ezt a fajta egyenletet, amelyet talán tanulságos vagy körültekintő algebrának lehetne nevezni.” (Bigelow, 1887) 4.3. táblázat: Vállalati arculatterv módosításának Franklin-mérlege PRO
KONTRA
a régi nem szép, amatőr munka a régi már nem fejezi ki cégünk megváltozott misszióját, vízióját az arculatváltás cégünkre terelné a sajtó figyelmét
a profi grafikusok drágán vállalják költséges lenne mindent kicserélni a régi arculatot már megszokták a vevők, az új fogadtatása kétséges az átmeneti időszakban zavart okoz a kettős arculat
A módszer haszna az, hogy ha elhatározzuk, hogy papírra vetjük a pro és kontra érveket, akkor sokkal alaposabban átgondoljuk a döntést, mintha segédeszközök nélkül töprengenénk rajta. Ennél az egyszerű módszernél a döntési szempontok még csak implicit módon vannak jelen.
4.7.2. PCI Akár a Franklin-mérleg összeállítására, akár attól függetlenül alkalmazható a pro-kontra interakció (PCI: pro-contra interaction) módszere. A döntéselőkészítőket két csoportra osztjuk: az egyik a szóban forgó döntési változat mellett, a másik ellen fog érvelni. Kellő felkészülési idő alatt mindkét csoport összeállítja érvkészletét, majd pedig két-két szóvivője fölváltva elmondja érveiket illetve ellenérveiket (jellemzően kb. 10-10 percben). A másodikként megszólalók természetesen reagálhatnak az elsőként megszólalók által elmondottakra is. Ezután akár szerepet
48
is cseréltethetünk a két csoporttal: akik eddig mellette érveltek, azoknak ezután ellene kell majd, és fordítva. Ha előre szólunk, hogy szerepcsere lesz, akkor tárgyilagosabb, elfogulatlanabb, árnyaltabb, sokoldalúbb mérlegelésre késztethetjük a résztvevőket. Ha attól tartunk, hogy a csoportok nem figyelnek majd oda a másik csoport mondandójára, előre szólhatunk nekik, hogy össze kell majd foglalniuk a másik fél álláspontjának lényegét. Ezzel arra késztetjük őket, hogy valóban odafigyeljenek, mit mond a másik oldal, így nem beszélnek el egymás mellett. Végül minden résztvevő kötetlenül hozzászólhat, nemcsak a két csoportszóvivő.
4.7.3. Hatásmátrix (POLANO) A hatásmátrixban már explicit módon is megjelennek döntési szempontjaink. A gyakran használt „POLANO hatásmátrix” elnevezés egy híres alkalmazásáról, a holland POLANO projektről ragadt a módszerre. Ennek során egy tengeri folyótorkolat árvízvédelmének lehetséges műszaki megoldásait értékelte a holland kormány által felkért multidiszciplináris szakértő testület. A döntéselőkészítés eredményét, az egyes műszaki megoldások alkalmazásának várható hidrológiai, biológiai, idegenforgalmi, hajózási, munkaügyi stb. következményeit hatásmátrix formájában terjesztették a kormány elé. A hatásmátrix a 4.1. ábrán vázolt „állapot – változat – szempont” tér egyik vetülete, a „változat – szempont” típusú döntési mátrixok egyik fajtája. A 4.4. táblázatban egy titkárnői állásra jelentkezők hatásmátrixos összehasonlító értékelésének részlete látható. 4.4. táblázat: Hatásmátrix alkalmazása titkárnői állásra jelentkezők összehasonlító értékelésére
KIZÁRÓ
SOROLÓ
Nagy Szilvia érettségi + ..... ..... angol alapfok + + végzettség titkárnőképző gyakorlat 1 év + nyelvtudás orosz alapfok ..... ..... viselkedés félénk
Tóth Lenke + ..... -
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
Kiss Borbála + ..... + PC kezelő 5 év német alapf. ..... magabiztos
Először mindig a kizáró szempontokat soroljuk fel, és ezekkel végzünk egy előzetes szűrést. Ha valamelyik döntési változat nem felel meg valamelyik kizáró szempontnak, akkor tovább már nem foglalkozunk vele. A hatásmátrixban az egyes szempontok szerinti hatások (eredmények, következmények) szerepelnek a maguk természetes mértékegységében vagy szöveges leírás formájában, hasznossági értékeket itt még nem rendelünk hozzájuk. A hasznosságok hozzávetőleges érzékeltetésére néha az egyes mezők színezését, alásatírozását használjuk, pl.: fekete mező – rossz, szürke mező – közepes, fehér mező – jó. (Ezt a nevezetes POLANO projektben is így csinálták.) Ugyanígy szemléltethetjük az egyes szempontok eltérő fontosságát is. Ez tulajdonképpen egy háromfokú skálán való súlyozás és hasznosságmegadás, de ezekkel a grafikusan érzékeltetett, hozzávetőleges értékekkel nem végzünk aritmetikai műveleteket, a hatásmátrix kialakítása itt befejeződik.
49
A módszer haszna a döntési változatok mellett a döntési szempontok megjelenítése, valamint a várható hatások (eredmények, következmények) jól áttekinthető, rendszerezett formában való bemutatása a döntéshozó(k)nak. A kvantitatív rangsoroló módszerek alkalmazásához is szükség van hatásmátrixra, mint a kvantitatív elemzés bemenő adatainak táblázatára.
4.7.4. Kvantitatív MCDA/MCDM A kvantitatív MCDA technikák arra szolgálnak, hogy alkalmazásukkal a szempontonkénti hasznosságokból összesített hasznosságokat képezzünk. Az összesített hasznosságok alapján adódó rangsor megkönnyíti az összességében legkedvezőbb változat kiválasztását. A hasznosság tehát egy olyan közös mércéül szolgál, amely segítségével közvetve összehasonlíthatók egymással az egyébként közvetlenül nem összemérhető dimenziók. A 4.5. táblázatban a kvantitatív döntéselemzéshez leggyakrabban használt „változat – szempont” típusú döntési mátrix látható. 4.5. táblázat: Döntési változat-kritérium mátrix
V1 V2 V3 ... Vm
K1 S1 H11 H21 H31 ... Hm1
K2 S2 H12 H22 H32 ... Hm2
K3 S3 H13 H23 H33 ... Hm3
... ... ... ... ... ... ...
Kn Sn H1n H2n H3n ... Hmn
Hi H1 H2 H3 ... Hm
Ez a döntési mátrix a 4.1. ábra ugyanazon vetülete, mint a hatásmátrix – annyi különbséggel, hogy itt már a hasznosságokat tüntettem fel, nem az eredményeket. A hasznossági értékeket az előre kialakított hasznossági függvények alapján rendeljük az eredményekhez – kivéve természetesen azokat az attribútumokat, ahol ilyen automatikus hozzárendelés nem lehetséges. A kizáró kritériumokat ebben a mátrixban már nem kell szerepeltetnünk, hiszen rangsorolásra már csak a kizáró kritériumoknak megfelelő változatokat bocsátjuk. A döntési szempontoknak itt már a fontossági súlyszámait is feltüntetjük. A döntési változatok összesített hasznossága meghatározásának szemléleti alapjául a 4.9. ábrán látható modellt használjuk.
K3 V1 1
V2 K2 K1
4.9. ábra: Két döntési változat pozíciója három attribútum terében (Cooke – Slack, 1991; Keeney – Raiffa, 1993) 50
Az attribútumok terét Descartes-féle koordinátarendszernek tekintve az egyes döntési változatokat a szempontonkénti hasznossági értékek, mint koordináták által kitűzött pontok jelképezik. A lehető legrosszabb változatnak az origó felel meg, a lehető legjobbnak pedig a maximális hasznossági koordinátákkal jellemezhető pont. Kézenfekvő, hogy az ezektől mért távolságokat tekintsük az egyes változatok összesített hasznosságának. (Cook – Slack, 1991) Az egyik lehetőség az origótól mért távolság, vagyis az, hogy egy-egy döntési változat milyen messze van a lehető legrosszabbtól:
H(1) i
n
(S j1
j
Hij )2
Azt tekintjük a legkedvezőbb változatnak, amelyiknél a fenti érték a legnagyobb. Egy másik lehetőség a maximális hasznossági koordinátákhoz tartozó ponttól mért távolság, azaz hogy egy-egy döntési változat milyen közel van a lehető legjobbhoz:
Hi
(2)
n
S j1
2 j
(Hmax Hij )2
Itt pedig azt tekintjük a legkedvezőbb változatnak, amelyiknél a fenti érték a legkisebb. A leggyakrabban alkalmazott algoritmus a súlyozott hasznosságok egyszerű összegzése: n
Hi ( 3 ) S jHij j 1
A legkedvezőbb változat az, amelyiknél a fenti érték a legnagyobb. Ehhez az algoritmushoz nem nyújt olyan megnyugtató szemléleti alapot a 4.9. ábrán vázolt, széles körben elfogadott döntéselméleti modell, mint a kétfajta vektoriális összegzéshez. Kiemelkedő alkalmazási gyakoriságának fő oka az egyszerűsége. Az azonos hasznosságú döntési változatok elhelyezkedését a 4.10. ábra szemlélteti. Az ábrán bemutatott két attribútumos esetben a két vektoriális összegzés esetén két köríven, az egyszerű összegzés esetén pedig egy egyenesen találhatók az összességében egyenértékű változatok. Három szempont esetén gömbhéjakat és síkot kapunk, és így tovább. (A fentieken kívül még sok más rangsoroló algoritmus létezik, ezek ismertetését ld.: Kindler – Papp, 1977.) A döntési szempontrendszer kialakításának tárgyalása végén megjegyeztük, hogy a kritériumonkénti hasznossági függvények használata sajnos nem olyan felhőtlen, mint első ránézésre látszik. Amikor szempontonként külön-külön kialakítjuk és utólag valamilyen MCDM algoritmussal összegezzük a hasznossági értékeket, akkor ez azon az előfeltevésen nyugszik, hogy az egyes attribútumok hasznossági függvényei teljesen függetlenek egymástól. Ez azonban korántsem igaz minden esetben.
51
K1
S1 H max
Vi
S2 H max
K2
4.10. ábra: Három rangsoroló algoritmus azonos hasznosságú görbéi két döntési szempont esetén A 4.11. ábrán látható két attribútum eredő hasznosságát megjelenítő síknak bármelyik kritérium-tengelyre merőleges metszete a másik kritérium hasznossági függvénygörbéjét rajzolja ki. Ha a két hasznossági görbe független lenne, akkor mindegyik metszet egyforma volna, hiszen az egyik attribútum hasznossága nem függene attól, hogyan alakul a másik attribútum. Itt azonban nem egyformák ezek a metszetek, hanem az attribútum-sík különböző részein különbözőek a hasznossági függvények alakjai. H
K2
K1 4.11. ábra: Példa a hasznosság alakulására nem független szempontok esetén
52
Tekintsük pl. egy lézeres megmunkálóberendezés kiválasztását a beérkezett ajánlatok közül. Legyen az egyik döntési kritérium a megmunkálható munkadarab maximális mérete, egy másik szempont pedig a készíthető legkisebb furatátmérő. Ha van egy olyan üzleti lehetőségünk, ahol különlegesen kis átmérőjű furatokkal ellátott, különlegesen nagy méretű alkatrészeket értékesíthetnénk kedvező áron, akkor nyilvánvaló, hogy a két attribútum hasznossága nem tekinthető függetlennek. Önmagában hiába bármilyen nagy a megmunkálható munkadarab mérete, ha nem elég kicsi a készíthető furatátmérő, és fordítva: önmagában hiába bármilyen kicsi a készíthető furatátmérő, ha nem elég nagy a megmunkálható munkadarab mérete. A különleges alkatrészeket egyik berendezéssel sem tudjuk elkészíteni, a kedvező üzleti lehetőséget egyik segítségével sem tudjuk kihasználni. Itt azonban nem kizáró küszöbszintekről van szó, a különleges értékpár-tartományon kívül eső berendezések is megfelelőek, hasznosságuk nem nulla, csak kisebb. Könnyen lehet, hogy az összes szempontot (az egyes típusok vételárát, megbízhatóságát stb.) figyelembe véve nem ebből a különösen kedvező tartományból fog kikerülni az összességében legkedvezőbb változat. Egymástól függő hasznosságú kritériumok esetén általában az alábbi négy megoldás közül választhatunk. (Keeney – Raiffa, 1993) 1. Az egymással összefüggő kritériumok módosítása, átalakítása új, független attribútumokká. 2. Az összesített hasznosság közvetlen meghatározása a kritikus tartomány kellő számú hasznossági értékének interpolációjával, extrapolációjával, görbeillesztéssel. 3. A kritikus tartományban vagy annak résztartományaiban lokális érvényű, speciális hasznosságösszesítő képletek alkalmazása. 4. Általánosabb, átfogóbb kritériumok és hasznossági függvények használata. A külső körülmények bizonytalanságát, azaz a különböző lehetséges világállapotokat és bekövetkezési valószínűségeiket a 4.6. táblázatban látható változat–állapot típusú döntési mátrix segítségével tekinthetjük át, amely a 4.1. ábrának egy másik vetülete, mint az eddigiek. 4.6. táblázat: Döntési változatokat és világállapotokat tartalmazó döntési mátrix
V1 V2 V3 ... Vm
Á1 P1 H11 H21 H31 ... Hm1
Á2 P2 H12 H22 H32 ... Hm2
Á3 P3 H13 H23 H33 ... Hm3
... ... ... ... ... ... ...
Ár Pr H1r H2r H3r ... Hmr
Hi H1 H2 H3 ... Hm
Bizonytalanság esetén az egyes döntési kritériumok szerinti hasznosságokat a Bayes–Laplace szabály alkalmazásával számíthatjuk ki. E szabály szerint az egyes világállapotok bekövetkezésekor várható eredmények hasznosságát a világállapotok bekövetkezési valószínűségeivel súlyozva vesszük figyelembe: r
Hij PkHijk k 1
53
Az így kiszámított Hij értékek behelyettesíthetők bármelyik előbb tárgyalt képletbe. A teljes összefüggések a fenti három rangsoroló algoritmus esetében: n
Hi(1)
(Sj j 1
n
Hi
( 2)
S j1
r
P H k 1
k
ijk
)2
r
2 j
(Hmax PkHijk )2 k 1
n
r
j1
k 1
Hi( 3 ) Sj PkHijk
4.7.5. A kvantitatív MCDA/MCDM módszerek kritikája A döntéstámogató kvantitatív módszerek alkalmazási gyakoriságáról készített statisztikákban (Ledbetter – Cox, 1977; Shannon – Long – Buckles, 1980; Forgionne, 1983; stb.) vagy egyáltalán nem, vagy csak nyomokban volt kimutatható az MCDA módszerek gyakorlati alkalmazása. Mi lehet ennek az oka? Az MCDA módszerek alkalmazása rendkívül időigényes, munkaigényes, eszközigényes, információigényes, költséges. Ki kell alakítani a döntési szempontokat a tárgyalt szabályokat követve, azok hasznossági függvényeit és egymáshoz viszonyított fontossági súlyszámait, majd végig kell minősíteni mindegyik változatot mindegyik szempontból, bizonytalanság esetén minden világállapot esetére, és mindezt több döntéselőkészítő véleményét összegezve, statisztizálva. Ha pedig az egyes attribútumok hasznossági függvényei nem függetlenek egymástól, akkor – mint láttuk – nem alkalmazható az MCDM összegző képlet, és a MAUT alapelvét feladva kerülő utat kell találni az eredő hasznosság meghatározására. Ezek a kerülő utak azonban igencsak időigényesek, többnyire speciális matematikai szaktudást igényelnek, egy részük pedig nem is járható minden esetben. Mindezek miatt kétséges, hogy a ráfordított idő, munka és költség vajon megtérül-e a döntés minőségének javulásában. Másrészt, még ha várhatóan megtérülne is, akkor sem áll mindig rendelkezésünkre az MCDA alkalmazásához szükséges tetemes idő és erőforrás. Mindkét esetben teljesen racionális az MCDA alkalmazásának mellőzése az ún. metaracionalitás elve értelmében, amely elvet a 6.4. fejezetben tárgyaljuk. További probléma, hogy a különböző MCDM algoritmusok más-más rangsort adnak eredményül ugyanazokból a kiinduló adatokból, és nincs mód annak eldöntésére, hogy melyik összesítő képlet eredményét fogadjuk el a többiekével szemben. A különböző algoritmusok eredményei csak akkor válnak hasonlóvá vagy azonossá, ha a döntési változatok között jelentős különbségek vannak. Ilyen jelentős különbségek esetén azonban, amikor a döntési változatok rangsora nyilvánvaló, a döntéshez nincs szükség semmilyen döntéselemzésre, így MCDM algoritmusra sem. Az MCDA módszerek – csakúgy, mint a hatásmátrix – csak azonos vagy többé-kevésbé hasonló természetű dolgok összehasonlítására alkalmasak, amelyek hatásai ugyanazon jellemzők (attribútumok) szempontjából vizsgálhatók. Minél jobban különbözik a döntési változatok jellege, annál kevésbé találunk olyan attribútumokat, amelyek az összes változatra értelmezhető egységes értékelési
54
szempontokként szolgálhatnának. Ha pl. új irodát keresünk vállalkozásunk számára, akkor a lehetséges helyszínek mindegyikére egyformán értelmezhető az alapterület, a bérleti díj stb. Ha viszont azt akarjuk eldönteni, hogy pl. cégünk forgalmának fellendítése érdekében egy forgalmasabb helyen lévő, nagyobb, elegánsabb irodába költözzünk-e, vagy termékünk továbbfejlesztésébe fektessük-e ugyanezt a pénzt, netán egy nagyszabású reklámhadjáratra fordítsuk-e, akkor igencsak nehéz lenne közös attribútumokat találni, amelyek egységes értékelési szempontokként szolgálhatnának. Ennyire eltérő jellegű döntési változatok összehasonlító értékeléséhez be kell érnünk a Franklin-mérleg alkalmazásával. Herbert Simon, Nobel-emlékdíjas közgazdász, a döntéselmélet egyik legnagyobb klasszikusa laboratóriumi kísérleti eredményekre alapozva kritizálja az általa SEU (Subjective Expected Utility, szubjektív várható hasznosság) elméletnek nevezett MAUT − MCDA modellt. „A bizonyítékok (…) egyáltalán nem hagynak kétséget afelől, hogy az emberi viselkedés ezekben a választási helyzetekben – mindegy, hogy milyen okok miatt – nagymértékben eltér a SEU elmélet előírásaitól. (…) Az emberek még ezekben a viszonylag egyszerű szituációkban sem rendelkeznek sem a tényekkel, sem az értékek konzisztens struktúrájával, sem azzal a gondolkodási képességgel, amivel rendelkezniük kellene ahhoz, hogy a SEU elveket alkalmazzák.” (Simon, 1983) Simon saját gyakorlati MCDM alkalmazási tapasztalatait is leírja. „Módszerünket számos üzemben lehet és lehetett alkalmazni ilyen gyakorlati döntési feladatra, és úgy tűnik, kielégítően működik. Amit hangsúlyozni akarok az az, hogy a való világ egy kicsiny részének nagyon leegyszerűsített képére vonatkozik, és hogy az ebből származó döntések kielégítő volta sokkal inkább a közelítő feltevések adekvátságától és az ezeket alátámasztó adatoktól függ, mint a SEU döntési szabálya által előírt értékmaximalizálási számításoktól. Ezért teljesen elképzelhető, hogy valaki egy egészen más döntési eljárást gondol ki a SEU elmélet keretein kívül, amely ezekben a szituációkban jobb döntésekhez vezet (a való világ következményeiben mérve), mint a mi döntési szabályunk.” (Simon, 1983) Simon azt is bebizonyította, hogy az MCDA elméleti háttere, a MAUT is tarthatatlan. A részletes elméleti bírálatot ebben a gyakorlati tananyagban nem idézzük, csupán annak végkövetkeztetését. „Fogalmilag a SEU modell egy olyan gyönyörű dolog, amely kiemelkedő helyet érdemel Platon ideáinak világában. De óriási nehézségek teszik lehetetlenné akármilyen szó szerinti módon való alkalmazását a tényleges emberi döntéshozatalban.” (Simon, 1983) A helyette javasolt, ún. korlátozott racionalitás és adminisztratív viselkedés modellje – amelyet az 5.3. fejezetben tárgyalunk – leíró modellként sokkal jobban megfelel ugyan, de
Gyakran hallhatjuk és olvashatjuk a „közgazdasági Nobel-díj” kifejezést. Csakhogy Alfred Nobel a közgazdaságtan művelőinek nem alapított díjat! Végrendeletében fizikai, kémiai, élettani-orvosi, irodalmi és békedíjat alapított, amelyeket első ízben halála után öt évvel, 1901-ben ítéltek oda. A közgazdasági díjat 1968-ban a Svéd Nemzeti Bank (Sveriges Riksbank) alapította, fennállásának 300. évfordulója alkalmából. A díj neve: A Svéd Nemzeti Bank közgazdaságtudományi díja Alfred Nobel emlékére (Sveriges Riksbank pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels, illetve angolul: The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel). A közgazdasági díj odaítéléséről – a Nobel-díjakhoz hasonlóan – a svéd Királyi Tudományos Akadémia (Kungliga Vetenskapsakademien) díjbizottsága dönt. Bővebb információ a bank (www.nobel.se/economics/index.html), a Nobel-e-Museum (http://www.nobel.se) és az akadémia (http://www.kva.se/KVA_Root/eng/awards/nobel/economy/index.asp, illetve http://www.kva.se/KVA_Root/eng/awards/nobel/nobelprizes/index.asp) honlapjának oldalain olvasható. Utóbbiakon a közgazdasági díjat a Nobel díjaktól elkülönítve sorolják fel. A „közgazdasági Nobel-emlékdíj” elnevezést viszont elfogadható rövidítésnek tartom.
55
magyarázó modellként sajnos nem, mert adós marad alapvető kérdések megválaszolásával. „Amíg ez nem történik meg, addig a neoklasszikus elmélet dominanciáját az a tény biztosítja, hogy »semmivel nem lehet legyőzni valamit«.” (Elster, 1986) Ez az oka annak, hogy – hibái ellenére – a mai napig is támaszkodunk a MAUT-ra, mint szemléleti alapra.
4.8. A döntés meghozatala 4.8.1. Programozott és programozatlan döntések Simon (1960) nyomán programozott és programozatlan döntéseket különböztetünk meg. A programozott döntés ismétlődő, rutinszerű, ezért az ilyen problémák megoldására rendszerint kidolgoznak egy meghatározott rutin eljárást. A programozatlan döntés egyedi, újszerű, stratégiai fontosságú. Nincs rutinszerűen alkalmazható megoldási módja, vagy azért, mert – korábban még nem fordult elő, vagy mert – pontos természete nehezen határozható meg vagy bonyolult, vagy mert – annyira fontos, hogy egyedi bánásmódot érdemel. E két végletes típus között a többé vagy kevésbé programozott döntések átmeneti formáinak széles skálája helyezkedik el. A problémamegoldás (és azon belül a döntés) eddigiekben tárgyalt, általános célú folyamatát programozatlan szituációkban érdemes alkalmazni. Ez az általános célú folyamat időigényes és drága, ezért minél programozottabb a szituáció, annál inkább érdemes egy specifikus eljárást kialakítani, amely egyszerűbb, gyorsabb, olcsóbb, és – rutintevékenység lévén – beosztottakra bízható. A menedzser értékes ideje és energiája így felszabadul a nem rutinszerű, programozatlan döntések meghozatalára, amit senki más nem végezhet el helyette. A programozatlanság előbb felsorolt három esetéből a 2. eset első fele (pontos természete nehezen határozható meg) a megoldandó probléma strukturálatlanságára vonatkozik, amely fogalommal a 2.1 fejezetben ismerkedett meg. Az 1. és a 3. eset, valamint a 2. eset második fele (bonyolult) teljesülése viszont nem jelenti azt, hogy ne lehetne jól strukturálni a problémát, csupán annyit jelent, amennyit Simon odaírt. A három eset közé Simon „vagy" logikai kapcsolatot írt. Ez azért fontos, mert gyakori tévhit, hogy a jól strukturált problémák megoldásáról minden esetben programozott döntések születnek, a rosszul strukturáltakéról pedig programozatlanok. A műszaki fejlesztés pl. túlnyomórészt (bár nem kizárólag) jól strukturált problémák megoldásáról hozandó programozatlan döntések világa. A fejlesztők járatlan úton próbálnak előrehaladni, eltérően a termelés rutinszerű, programozott világától. Olyan műszaki döntéseket kell hozniuk – természetesen gazdasági vetülettel –, amilyeneket korábban még nem hoztak. De ezek a műszaki-gazdasági problémák többnyire (ha nem is mindig) nagyon is jól strukturáltak: egzakt módon specifikálhatók a megfelelőség kritériumai, az állapotok és az átmenetek modellezhetők, az új ismeretek nemkülönben, a működési környezet is leírható, és (majdnem) mindent valóban meg lehet mérni, illetve a szükséges adatokhoz hozzá lehet férni.
4.8.2. Szavazási paradoxonok A testületi döntéseket igen sokszor szavazással hozzák meg. Csakhogy a leggyakrabban használt szavazási és szavazatösszesítési módszerek többsége matematikai, méréselméleti szempontból alapvetően, durván hibás. Az ilyen módszerekkel kapott eredményeknek többnyire nem sok közük van a szavazók véleményéhez, akaratához. Sőt, gyakran még a szavazás eredményét sem lehet egyértelműen meghatározni. Ezt a jelenségcsoportot a múlt század közepe óta 56
ismerik a döntéselméletben, tanítják is világszerte, de mivel döntéstant viszonylag kevesen tanulnak, annak matematikai vonatkozásait pedig még kevesebben, a köztudatba a mai napig sem ment át. A problémákat számpéldákon mutatom be. A szavazási paradoxonok jelensége, fajtái Tegyük fel, hogy egy 60 fős testületnek választania kell három döntési változat, A, B és C közül. A hatvan ember véleménye a következőképpen oszlik meg: 23 fő szerint ACB, 21 fő szerint BCA, 14 fő szerint CBA, 2 fő szerint CAB. Az XY jelölés a preferencia-reláció jele: azt jelenti, hogy az X változatot preferáljuk (azaz előnyben részesítjük), az Y-nal szemben. Az X~Y jelölés pedig az indifferenciát (azaz közömbösséget) fogja jelenteni, amikor az X és Y változatot egyenértékűnek találjuk. Szavazás a legjobb változatra Talán a leggyakoribb szavazási módszer az, amikor mindenki csak egy változatot jelölhet meg a szavazólapon, azt, amelyik szerinte a legjobb. Példánk esetében a három változatra az alábbi számú szavazatot adják le: A: 23 szavazat, B: 21 szavazat, C: 16 szavazat. Tehát a szavazás eredménye: ABC, így az A változat mellett döntenek. Szavazás a teljes rangsorra, kiértékelés pontozással Azonban felvetheti valaki a döntéshozók közül, hogy azt is figyelembe kellene venni, hogy ki melyik változatot teszi a második helyre, és melyiket a harmadikra. Ez ugyanolyan fontos információ, mint az, hogy melyiket teszik az első helyre, és ezt nem szabad figyelmen kívül hagyni, esetünkben az információ kétharmadát mintegy a szemétbe dobni. Ha a döntéshozók fejében lévő teljes információt felhasználják, és a szavazólapokon a teljes sorrendet adja meg mindegyik szavazó, akkor a leggyakrabban pontozással szokták összesíteni a szavazatokat. Nézzünk három különböző pontrendszert, egy egyenleteset* (az olimpiai pontok mintájára), és két olyat, ahol az első helyezett kiemelt pontszámot kap (autóversenyek mintájára). Az első pontrendszer legyen: 1. hely: 2 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont. Ezzel a pontozással: A: 48 pont, B: 56 pont, C: 76 pont. Tehát a szavazás eredménye: CBA, így a C változat mellett döntenek. A második pontrendszer legyen: 1. hely: 6 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont. Ezzel a pontozással: A: 140 pont, B: 140 pont, C: 140 pont. Tehát a szavazás eredménye: A~B~C, vagyis holtverseny alakul ki. A harmadik pontrendszer legyen: 1. hely: 10 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont. *
A lépten-nyomon alkalmazott egyenletes pontszám-hozzárendelés önmagában véve is nyilvánvalóan fölösleges, hiszen elég volna a helyezési számokat összeadni, és a legkisebb szám nyerne.
57
Ezzel a pontozással: A: 232 pont, B: 224 pont, C: 204 pont. Tehát a szavazás eredménye: ABC, így az A változat mellett döntenek. Szavazás a teljes rangsorra, kiértékelés páros összeméréssel Felvetheti valaki a döntéshozók közül, hogy ha pontozással ennyire nem egyértelmű az eredmény, akkor összesítsék a szavazólapokat páros összeméréssel. Azaz páronként nézzék meg, hogy hányan tartják jobbnak az egyik döntési változatot, és hányan a másikat. Ezen a módon értékelve: B(35)A(25), C(39)B(21), C(37)A(23). A három változat preferenciagráfját felrajzolva: A B C Tehát a szavazás eredménye: CBA, így a C változat mellett döntenek. Vagyis a szavazás módjának változtatásával, illetve ugyanazon szavazási módszer mellett az összesítés módjának változtatásával szinte bármilyen eredményt ki lehet hozni – anélkül, hogy közben a döntéshozók véleménye egy fikarcnyit is megváltozna. Ne felejtsük el, hogy a bemutatott szavazási és szavazat-összesítési módok nem puszta kitalációk, hanem a mindennapi életben lépten-nyomon használt módszerek! De a fentieken kívül még más baj is van ezekkel a szavazási és összesítési módszerekkel. Borda-paradoxon Nézzük először a pontozást, ismét egy számpélda segítségével. Öt döntéshozó szavazással választ három döntési változat, A, B és C közül. Véleményük a következőképpen oszlik meg: 2 fő szerint ABC, 3 fő szerint CAB. Pontozzunk a következőképpen: 1. hely: 2 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont. Ezzel a pontozással: A: 7 pont, B: 2 pont, C: 6 pont. Tehát a szavazás eredménye: ACB, így az A változat mellett döntenek. Ekkor azonban a döntéshozó testület arról értesül, hogy a B döntési változattal mégsem számolhatnak, csak az A és a C közül választhatnak. A döntéshozók véleménye változatlan a megmaradt alternatívákról: 2 fő szerint AC, 3 fő szerint CA. Az egyenletesen csökkenő pontskálát következetesen megtartva: 1. hely: 1 pont, 2. hely: 0 pont. Az így adódó pontszámok: A: 2 pont, C: 3 pont. Tehát a szavazás eredménye: CA, így a C változat mellett döntenek.
58
Tehát: ha a szavazás megnyerésére esélytelen B változat is szerepel a döntési változatok között, akkor a szavazás eredményeként az A változat meg fogja előzni a C változatot, és meg fogja nyerni a szavazást; ha viszont a B változat nem szerepel, akkor a C változat fogja megelőzni az A változatot, és megnyerni a szavazást. Vagyis egy harmadik döntési változat jelenléte vagy jelen nem léte befolyásolja két döntési változat preferencia-relációját, ami nyilvánvalóan ellentmond a józan észnek. Ez a Borda-paradoxon, a jelenséget felismerő matematikus neve után. A Bordaparadoxon nemcsak egy-egy változat-párral fordul elő, hanem számos döntési változatból álló teljes rangsorok is egy az egyben a fejük tetejére állíthatók az utolsó helyezett elhagyásával. A Borda által felismert jelenség tehát nem kevesebbet jelent, mint hogy a rangsorok megadását kérő és azokat pontozással összegző szavazásokon elég elindítani vagy visszaléptetni egy teljesen esélytelen döntési változatot, és fejtetőre állhat a teljes rangsor. Aki nem tanult döntéselméletet, az nem is sejti, hogy a szavazás eredményét a reménytelenül leszakadt, senki által komolyan nem vett változat jelenléte vagy távolléte döntötte el. A döntéselméletben különböző szerzők különböző axiómarendszereket állítottak össze. Szinte mindegyikben szerepel a lényegtelen változatoktól való függetlenség elve, azaz hogy két döntési változat preferenciarelációja nem függhet attól, hogy egy harmadik változat szerepel-e a rangsorolandó változatok között, vagy sem. A Borda paradoxon ezt a széles körben elfogadott axiómát sérti meg. Inkonzisztens hurok Most nézzük a páros összemérést. Három döntéshozó szavazással választ három döntési változat, A, B és C közül. Véleményük a következő: 1. döntéshozó szerint ABC, 2. döntéshozó szerint BCA, 3. döntéshozó szerint CAB. Páros összeméréssel értékelve: A(2)B(1), B(2)C(1), C(2)A(1). A három változat preferenciagráfját felrajzolva: A B C Tehát a szavazás „eredménye”: …ABCABCABC…, vagyis a három változat „rangsora” egy önmagába visszatérő preferenciasorrend, ún. inkonzisztens hurok (következetlen hurok), esetünkben – három változat lévén a hurokban − inkonzisztens triád (azaz következetlen hármas), ami nyilvánvalóan ellentmond a józan észnek. Az inkonzisztens triád nem tévesztendő össze az alábbi eredménnyel: A~B~C, azaz a holtversennyel! A holtverseny egy értelmes eredmény, az inkonzisztens triád – vagy akárhány változatból álló hurok – viszont nyilvánvalóan értelmetlen. Ha AB és BC, akkor a józan ész nyilvánvalóan megköveteli, hogy AC legyen. Ez az ún. preferencia-relációk tranzitivitásának elve, ami szintén szerepel szinte mindegyik döntéselméleti axiómarendszerben. A páros összemérés ezt a széles körben elfogadott axiómát sérti meg. A szavazási paradoxonok magyarázata és elkerülése – mérési skálák A szavazási paradoxonok problémájának magyarázata és megoldása a méréselméletben rejlik. (Stevens, 1946, 1951; Kindler – Papp, 1977)
59
A mérés számok hozzárendelése objektumokhoz, azok tulajdonságaihoz, eseményekhez, szabályok valamilyen halmaza szerint. A különböző mérési skálák az alábbi axiómarendszerre épülnek. Egyenlőségi axiómák 1. vagy A=B vagy AB 2. ha A=B akkor B=A 3. ha A=B és B=C akkor A=C Sorrendiségi axiómák 4. ha A>B akkor nem lehet B>A 5. ha A>B és B>C akkor A>C Additivitási axiómák 6. ha A=P és B›0 akkor A+B>P 7. A+B=B+A 8. ha A=P és B=Q akkor A+B=P+Q 9. (A+B)+C=A+(B+C) A fenti három axióma-csoport lépcsőzetes felhasználásával az alábbi típusú mérési skálák építhetők fel. Nominális (névleges) skála A nominális (névleges) skála az egyenlőségi axiómákra épül, a többi axiómát itt még nem érvényesítjük. A számok itt puszta címkék, amelyek helyett szavak, betűk, színek stb. is használatosak. A nominális mérésnek két típusa van: A) Egyedek azonosítása, amikor ugyanazt a számot (vagy egyéb jelet) nem rendelhetjük hozzá egynél több egyedhez. Ilyen pl. az autók rendszáma. B) Osztályok megjelölése, amikor egy-egy osztály összes tagjához ugyanazt a számot (vagy egyéb jelet) rendeljük. Ilyen pl. az autókon az országjelzés. A nominális mérőszámok (vagy egyéb jelek) a puszta azonosságnál többet nem fejeznek ki. Nominális skálán a következő statisztikai jellemzők számíthatók: gyakoriság, módusz, kontingencia-együttható. Ordinális (sorrendi) skála Az ordinális (sorrendi) skála az egyenlőségi és a sorrendiségi axiómákra épül, az additivitási axiómákat itt még nem érvényesítjük. Az ordinális mérés az azonosításon túl a kisebb/nagyobb reláció meghatározására, és ez alapján rangsor felállítására is alkalmas. Ilyen pl. a versenyfutás stopper nélkül, amikor csupán a beérkezési sorrendet tudjuk meghatározni. Az ordinális mérés eredménye, a rangsorban elfoglalt helyet jelző ún. rangszámok (helyezési számok) puszta sorrendet fejeznek ki, semmi többet. A rangszámok nem hordoznak semmiféle információt az abszolút vagy a relatív nagyságokról, a különbségekről vagy az arányokról. Mivel a sorrendi skálánál még nem érvényesítjük az összeadási axiómákat, rangszámokra nincs értelmezve az összeadás művelete, és természetesen az összeadásból származtatható többi aritmetikai művelet (kivonás, szorzás, osztás) sem. Rangszámokkal tehát nem végezhető semmilyen számtani művelet, mert ezek matematikailag ugyanolyan értelmetlenek, mint pl. a nullával való osztás. Az ilyen műveletek „eredménye” csupán egy tökéletesen értelmetlen számjegy, ami nem jelent semmit. Ordinális skálán – a nominális skálán számíthatókon túl – a következő további statisztikai jellemzők számíthatók: kvantilisek (medián, kvantilisek stb.), rangkorrelációs együttható. Intervallumskála Az intervallumskála a teljes axiómarendszerre épül. Ez már „kvantitatív” skála, a szó köznapi értelmében. A skála nullpontja megegyezés kérdése, elvileg
60
tetszőlegesen megválasztható. Ilyen pl. a hőmérséklet Celsius-skálája, a különféle naptárrendszerek időszámításai, vagy az összes logaritmikus skála. Intervallumskálán megengedhető az alábbi típusú skálatranszformáció: x’ = ax + b ahol a 0. Azaz kisebb vagy nagyobb léptékre válthatunk, és a nullpontot is eltolhatjuk. A nullpont önkényessége miatt az intervallumskálán mért értékeknek csak a különbségei értelmezhetők, az arányai nem. Nem mondhatom pl. azt, hogy a 40 °Cos szobában kétszer olyan meleg van, mint a 20 °C-osban, vagy hogy a 2000. év kétszer olyan régi időpont, mint az 1000. év, hiszen ha arrébb tolom az önkényesen megválasztott nullpontot, az arányok rögtön megváltoznak. Az intervallumskálán mért értékek különbségének viszont már értelmezhető az aránya, hiszen a kivonáskor a fenti egyenlet „b” konstansa kiesik. Igaz pl. az, hogy a 40 °C-os hőmérséklet-különbség kétszer akkora, mint a 20 °C-os, vagy hogy egy 30 éves időtartam kétszer olyan hosszú, mint egy 15 éves, ezek nem függenek a hőmérséklet- vagy az időmérés nullpontjának megválasztásától. Intervallumskálán – a sorrendi skálán számíthatókon túl – a következő további statisztikai jellemzők számíthatók: számtani átlag, (abszolút) szórás, korrelációs együttható. Arányskála Az arányskála szintén a teljes axiómarendszerre épül. Abban különbözik az intervallumskálától, hogy természetes nullpontja van, tehát a nullaszint nem megegyezés kérdése, nem választható meg tetszőlegesen. Ilyen pl. a hőmérséklet Kelvin-skálája, a tömeg, a hosszúság stb. Arányskálán csak az alábbi típusú skálatranszformáció engedhető meg: x’ = ax ahol a 0. Azaz kisebb vagy nagyobb léptékre válthatunk, de a nullpontot nem tolhatjuk el, mert az természettől fogva adott. A nullpont természetessége miatt az arányskálán mért értékeknek az arányai is értelmezhetők, nemcsak a különbségei. A 400° K-os hőmérséklet pl. valóban kétszer olyan meleg, mint a 200 °K-os, hiszen az elemi részecskék mozgási energiája kétszer akkora, lévén a 0° K éppen a nulla mozgási energia szintje; 6 kg háromszor akkora tömeg, mint 2 kg; 15 cm ötször akkora hosszúság, mint 3 cm stb. Arányskálán – az intervallumskálán számíthatókon túl – a következő további statisztikai jellemzők számíthatók: mértani átlag, harmonikus átlag, relatív szórás. Az intervallumskálát és az arányskálát együtt szokás a mennyiségi skála elnevezéssel is illetni. (Hegedűs, 1978) Magasabb skálaszintű adatokból mindig előállítható alacsonyabb skálaszintű adat, fordítva viszont sohasem. Egy futóverseny helyezéseit pl. elő tudjuk állítani a versenyzők időeredményeiből, azonban fordítva, a helyezésekből (a befutási sorrendből) nem tudjuk előállítani az időeredményeket. A sorrend nem fejezi ki a különbségeket és az arányokat, a mennyiségi (intervallum- vagy arány-) skálaszintű adatok viszont a sorrendet is mutatják. A „lefelé mehetünk, fölfelé nem” szabály természetesen az összes skálatípusra igaz, az ordinális és a mennyiségi skála viszonyát a szavazási paradoxonok magyarázata kedvéért emeltük ki a többi közül. E két skálatípus közötti fontos különbség azzal is megvilágítható, hogy sorrendi skálaszintű mérésnél mindig egymáshoz viszonyítjuk a mérendő objektumokat, mennyiségi skálaszintű méréseknél viszont mindig valamilyen etalonnal hasonlítjuk össze őket.
61
A mérési skálaszint nem tévesztendő össze a mérési pontossággal! Ha pl. van egy digitális kijelzésű fürdőszobai mérlegünk, amely 10 dkg pontossággal jelzi a rajta álló személy tömegét, akkor a 75,16 kg és a 75,24 kg tömegű embert − arányskála szintű méréssel − egyaránt 75,2 kg-osnak mutatja, és nem tudjuk megmondani, melyikük a nehezebb. De ha van egy kg-skála nélküli karos mérlegünk, amely már 5 dkg különbség hatására is elbillen, akkor − sorrendi skálaszintű méréssel − a két ember tömegét nem ismerve is eldönthetjük, melyikük a nehezebb. A mérési skálatípusok ismeretében már világossá válik a szavazási paradoxonok oka. A döntéshozóktól minden esetben sorrendet, vagyis ordinális skálaszintű mérési eredményt kértünk. Pontozáskor a rangszámokhoz teljesen önkényes, légből kapott ál-mennyiségi számokat rendeltünk. Erre valójában semmi alapunk nem volt, hiszen a rangszámok semmit sem mondanak a különbségekről vagy az arányokról, esetünkben arról, hogy mennyivel vagy mennyire tartják jobbnak egyik változatot a másiknál. Az egy jelöltre való szavazás pedig lényegében az alábbi pontozással egyenértékű: 1. hely: 1 pont, 2. hely: 0 pont, 3. hely: 0 pont, … n. hely: 0 pont. Ez éppen olyan alaptalan feltételezés a döntéshozók ismeretlen véleményéről a különbségeket illetően, mint a többi pontszámrendszer. Páros összemérés esetén pedig a sorrendi skálaszintű adatokat összeadtuk, amely művelet, mint tisztáztuk, matematikailag nincs értelmezve, az így kapott „eredmény” egy teljesen értelmetlen számjegy. A különböző rangsorok tehát különböző matematikai, méréselméleti hibák elkövetése révén álltak elő, és egyformán értelmetlenek. A megoldás kézenfekvő: testületi döntéshozatal esetén kizárólag akkor lehet összegezni a döntéshozók véleményét, ha mennyiségi skálán minősítik (pontozzák) mindegyik döntési változatot. Ezek a szavazatok valóban a döntéshozók véleménye szerinti különbségeket fejezik ki (arányskála esetén az arányokat is), és össze is adhatók, hiszen intervallum- és arányskálán értelmezve van az összeadás művelete. Itt is tartsuk szem előtt a Miller féle „bűvös hetes” (±2) számot (amelyről a 4.6 fejezetben volt szó), és ne pontoztassuk a döntési változatokat 9 fokúnál finomabb skálán! Szubjektív ítéleteinkben nem vagyunk képesek ennél finomabb megkülönböztetésre. Szerencsére pontozásos szavazásra is akad jónéhány követendő példa. Stevens (1946, 1951) maga is ezt ajánlotta már több mint fél évszázaddal ezelőtt, eloszlatva az ilyesfajta szubjektív pontozásokkal kapcsolatos aggodalmakat. Konkrét pszichometriai alkalmazási példákon mutatta be, hogy kellő gondossággal eljárva ezek a szubjektív pontozóskálák kielégítően megfelelnek a mennyiségi skálák ismérveinek. Az intervallum- vagy arányskálán megadott minősítések matematikailag kifogástalanul összegezhetők, az így kapott végeredmény abszolút egyértelmű, és korrekt módon tükrözi a résztvevők együttes véleményét. Stevens azt is megjegyezte, hogy szerinte fél évszázadig is el fog tartani, míg eltűnik mindennapjainkból a rangszámok összeadásának helytelen gyakorlata. Azóta több is eltelt, mint fél évszázad, de a helytelen gyakorlat megmaradt. Nem árt tisztában lennünk ezekkel a szavazási paradoxonokkal, mert véletlenül is belesétálhatunk a fenti csapdákba, és manipulációs szándékkal is állíthatnak nekünk ilyen típusú csapdákat. Aki nem tud róluk, azt könnyedén átverik ezekkel a trükkökkel.
62
5. Döntéseink racionalitása A szavazási paradoxonok láttán fölvetődik a kérdés, hogy vajon hol húzódnak döntéseink racionalitásának korlátai. E korlátok egy része rajtunk kívül, a külső körülményekben, más része bennünk, gondolkodásunkban található. Mielőtt sorra vennénk őket, a döntések néhány racionalitási axiómáját és racionalitásfogalmát is meg kell ismernünk, amelyek a szakterület alapismeretei közé tartoznak.
5.1. A racionális döntéshozót leíró axiómák A normatív döntéselmélet művelői közül igen sokan megpróbálták már axiómarendszerbe foglalni a racionális döntéshozói viselkedés kritériumait. A számos racionalitási axiómarendszerben található néhány közös axióma, amelyet majdnem minden szerző fontosnak tart. (Kindler, 1991 és French, 1986 alapján) 1. Az összehasonlíthatóság (komparabilitás) axiómája azt fejezi ki, hogy két döntési változat között a döntéshozó kész és tud dönteni: vagy az egyiket preferálja a másikkal szemben, vagy indifferens a kettő között. 2. A preferenciarelációk tranzitivitásának axiómája azt mondja ki, hogy ha AB és BC, akkor AC. 3. A dominancia axiómája szerint ha egy A változat minden lehetséges világállapot esetén legalább annyira preferált eredménnyel jár, mint egy B változat, továbbá legalább egy lehetséges világállapot esetében A preferáltabb eredménnyel jár, mint B, akkor a racionális döntéshozónak nem szabad a B változatot preferálnia az A változattal szemben. 4. A lényegtelen változatoktól való függetlenség axiómája kimondja, hogy az A és a B változat közötti preferenciareláció nem függhet attól, hogy egy C változat szerepel-e a rangsorolandó változatok között, vagy sem. 5. A függetlenség (independencia) axiómája azt fejezi ki, hogy az események valószínűségei és eredményeik hasznossága függetlenek egymástól, egy esemény valószínűségére vonatkozó állítást nem befolyásolhatja az eseménnyel járó haszon vagy kár. A fenti axiómák első ránézésre magától értetődőeknek tűnnek, azonban a leíró döntéselméleti kutatások kimutatták, hogy a gyakorlatban korántsem érvényesülnek mindig, a valóságos döntéshozók lépten-nyomon megsértik őket. (A 2. és 4. axiómát megsértő módszerekkel már találkozott a szavazási paradoxonoknál.)
5.2. Szubsztanciális és procedurális racionalitás Az ismertetett problémamegoldási folyamat követése és a tanult módszerek alkalmazása vajon garantálja-e, hogy jó megoldás születik? Simon (1978, 1982b) ezzel kapcsolatban különbséget tesz szubsztanciális és procedurális racionalitás között. Egy probléma megoldását akkor nevezzük szubsztanciálisan racionálisnak, ha megfelelőnek bizonyul az adott célok elérésére az adott körülmények között, és akkor nevezzük procedurálisan racionálisnak, ha megfelelő megfontolás eredményeként alakították ki. A szubsztanciális racionalitás tehát a talált megoldás beválására, a meghozott döntés megfelelő mivoltára vonatkozik, míg a procedurális racionalitás a problémamegoldási folyamat, az annak során alkalmazott eljárások megfelelőségére. Szubsztanciálisan racionális megoldást véletlenül is találhat valaki, „vak tyúk is talál szemet” alapon, és a procedurális racionalitás sem jelent garanciát arra, hogy minden esetben jó megoldás születik, hiszen „tévedni emberi dolog”. Előfordulnak ilyen esetek, de nem ez a jellemző. Sok esetet megvizsgálva egyértelműen kiderül: a procedurálisan racionális problémamegoldás megnöveli az esélyünket arra, hogy szubsztanciálisan racionális megoldásokra jussunk. A
63
problémamegoldás tanult lépéseinek követése és tanult módszereinek alkalmazása tehát nem garantál helyes döntést minden egyes esetben, de hosszabb időtávot tekintve megnöveli annak valószínűségét.
5.3. Korlátozott racionalitás Simon (1976, 1983) deskriptív kutatásai során úgy találta, hogy a normatív döntéselmélet szokásos előfeltevései a valóságban csak igen ritkán teljesülnek, ezért bevezette a korlátozott racionalitás elvét. Eszerint a valóságban többnyire: – nem ismerjük az összes lehetséges cselekvési változatot, – hiányosan ismerjük a külső körülmények (világállapotok) várható alakulását, – nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét, – jövőre vonatkozó „ismereteink” valójában csupán képzeletünk termékei. A valóságban lezajló, korlátozottan racionális döntési folyamatokra az ún. adminisztratív viselkedés a jellemző. Az „adminisztratív” jelző itt igazgatásit, menedzserit, döntéshozóit jelent, nem valamiféle hivatalit vagy netán titkárnőit. A menedzsment elméleti megalapozója, Henry Fayol francia bányamérnök híres könyvében (Fayol, 1916) mindvégig „adminisztráció”-ról, azaz igazgatásról írt, a „menedzsment” szót ő még nem használta. Míg könyvének első angol nyelvű kiadásában változatlanul hagyták az „adminisztráció” szót, addig a másodikban − amely egy új fordítás volt − mindenhol „menedzsment”-re változtatták. Fayol tiszteletére követte Simon az ő szóhasználatát, hasonlóan pl. az MBA, azaz Master of Business Administration oklevél elnevezéséhez.
Az adminisztratív viselkedés azt jelenti, hogy a döntéshozók az esetek túlnyomó többségében nem maximalizálásra, azaz a lehető legjobb megoldás megtalálására törekszenek, hanem csupán kielégítő megoldáséra. (Simon, 1983) Simon a kielégítő megoldásra a szokásos angol „satisfying” jelző helyett a „satisficing” szót használta, ami egy régies skót szóalak. Elterjedt tévhit, hogy a „satisfying” és a hasonló jelentésű „suffice” szavakat vonta össze. De úgy is magyarázzák, hogy a „satisfying” és a „sacrificing” szavakat gyúrta egybe, merthogy egyes döntési szempontokat elég jól kielégítünk, míg másokat (legalábbis részben) feláldozunk. Valójában maga Simon jelentette ki, hogy ez egy régies skót szóhasználat, semmi más.
A döntéshozóknak van egy körülbelüli elképzelésük, várakozásuk, ún. aspirációs szintjük a megfelelő megoldás minőségéről, és amint találnak egy ilyet, elfogadják, és nem keresnek tovább. Ha túl könnyen vagy túl nehezen találnak kielégítő megoldást, akkor menet közben növelhetik vagy csökkenthetik aspirációs szintjüket, azaz magasabb követelményeket támaszthatnak a túl szerénynek bizonyuló elképzelésüknél, vagy lejjebb adhatnak a túlzónak bizonyuló igényeikből.
5.4. Metaracionalitás A korlátozottan racionális adminisztratív viselkedés a tágabb összefüggéseket is figyelembe véve, ún. metaszinten vizsgálva teljes mértékben racionális – mondja ki a metaracionalitás elve (Jungermann, 1983). Ez az elv az egyes döntéseket önmagukban vizsgálva, illetve a meghozandó döntések összességét tekintve egyaránt érvényes. Az egyes döntéseket önmagukban vizsgálva Az idő és a rendelkezésre álló erőforrások végessége miatt nem lenne racionális, ha túlzott (elvileg végtelen) erőfeszítéseket tennénk az összes választási lehetőség összes potenciális következményének feltárására. Ehelyett a különböző alaposságú döntés-előkészítési módokhoz szükséges ráfordításokat összevetjük az alkalmazásukból származó racionalitásnövekedés hasznával, és mellőzünk minden olyan döntés-előkészítési ráfordítást, ami a döntés minőségének esetleges javulása révén várhatóan nem térülne meg. (Senki sem végeztet pl. 10 millió Ft-ba kerülő 64
összehasonlító vizsgálatot egy 3 millió Ft-os berendezés legjobb kiválasztása érdekében.) „Inkább a döntés költségeit vetjük össze a döntési stratégia alkalmazásából származó előnyökkel, és ez a SEU modell racionalitásának megsértéséhez vezethet, ami azonban mégis teljesen racionális. (…) A stratégiaválasztást a döntéshozó legjobb döntés iránti vágya és a döntési folyamatra fordított idő és fáradság miatti negatív érzése közti kompromisszum függvényének tekintik. Azt a stratégiát fogják választani, amelyikkel kapcsolatban úgy érzik, hogy a maximális nettó nyereséget nyújtja.” (Jungermann, 1983) A meghozandó döntések összességét tekintve Ha egyszerre több probléma megoldásán dolgozunk, nyilvánvalóan irracionális lenne, ha minden időt és erőforrást egyetlen döntésnek a minél racionálisabb meghozatalára áldoznánk, az összes többi rovására. Még akkor is, ha összes időnk és erőforrásunk rááldozása várhatóan megtérülne ennél az egy döntésnél, az összes többi probléma elhanyagolása összességében sokkal nagyobb kárt okozhat, mint amit ezzel az egy döntéselemzéssel önmagában nyerhetünk. A metaracionalitás elve tehát mindkét esetben megköveteli, hogy adminisztratív viselkedéssel korlátozottan racionális döntéseket hozzunk.
5.5. Intuitív racionalitás Simon (1983) szerint a korlátozott racionalitás körülményei között az intuitív racionalitás segíti a döntéshozót. Megfigyelhető tény, hogy az emberek néha hirtelen, váratlanul jutnak el a problémák megoldásához, nem mindig tudatos, szisztematikus mérlegelés révén. A jelenség valódisága felől nincs kétségünk. Az intuíció élettani háttere: az agyunkban lévő ún. dopamin neuronok képesek olyan finom jelek észlelésére és feldolgozására, amelyek nem is tudatosulnak bennünk, mégis fel tudjuk használni őket. (Lehrer, 2012)
Az intuitív problémamegoldásra jellemző, hogy: – hirtelen „Aha!” élményként jön létre; – az így születő megoldás gyakran helyes; – de csak azoknál, akik megfelelő tudással rendelkeznek. (Simon, 1983) Ami az első pontot illeti: agyunk olyankor is dolgozik a bennünket foglalkoztató problémák megoldásán észrevétlenül, amikor tudatunkat más gondolatok kötik le. A „háttérben” zajló problémamegoldás eredménye váratlanul jut az eszünkbe. Sőt, még alvás közben is dolgozik az agyunk a megoldandó problémán, és arra ébredhetünk, hogy megvan a megoldás. Orvosi-élettudományi Nobel-díjas biokémikusunk, Szentgyörgyi Albert is arról számolt be, hogy felfedezéseire általában nem akkor jött rá, amikor tudatosan gondolkodott rajtuk, hanem rendszerint váratlanul ugrott be neki a megoldás, amikor egészen mással foglalkozott. Számos felismerése álmában jutott az eszébe. Ez korántsem csupán a Szentgyörgyihez hasonlóan rendkívüli képességű emberek különleges tulajdonsága, hanem mindannyiunké. Bárki, aki kitartóan, komolyan, elmélyülten foglalkozik valamilyen problémával, tapasztalhatja ezt.
A harmadik pont nagyon fontos! Henry Poincaré XIX. századi francia matematikus ezt úgy fogalmazta meg, hogy „ihlet csak felkészült agyba érkezik”. John R. Hayes kutatásai szerint kb. tíz évet kell eltölteni egy szakma intenzív művelésével ahhoz, hogy az adott szakterületen az intuíció működni kezdjen (idézi: Simon, 1983). Napjainkban sajnálatos módon elterjedt az a kártékony tévhit, hogy tárgyi tudásra nincs szükség, az internet korában a lexikális tudás megszerzése fölösleges
Itt hallgatható meg: http://www.mr1-kossuth.hu/hirek/tudomany-110910/a-c-vitamin-felfedezoje.html Témánkról a műsor 2. részének utolsó harmadában esik szó.
65
időpocsékolás. Márpedig az intuíció, a kreativitás nyersanyaga nem más, mint a meglévő tárgyi tudás. Csakis abból jöhet létre új gondolatunk, ami a fejünkben van, semmi másból. Ami a könyvekben, cikkekben vagy az interneten van, az csak akkor válik a gondolkodásunk számára használható nyersanyaggá, ha bekerül az agyunkba, másképp nem. Ahogyan a benzinkutak földalatti tartályaiban lévő benzin is csak akkor tudja meghajtani a gépkocsinkat, ha beletöltjük a tankba. Amíg a tankon kívül van, addig nem. Az intuíció nem működhet, ha hiányzik a fejünkből az alapanyagául szolgáló tárgyi tudás, mert egyszerűen nincs miből táplálkoznia. De az intuíciótól függetlenül is alkalmatlan a szakmája művelésére az olyan „szakember” − valójában kontár, sarlatán −, aki nem rendelkezik az adott szakterület műveléséhez szükséges tárgyi tudással. Jól illusztrálja ezt az alábbi példa. „Három hónapra felfüggesztettek Nagy-Britanniában egy magyar orvost, aki egy 2009-es műtét során majdnem megölt egy 4 éves kisfiút. (…) A BBC beszámolója szerint a férfi egy aranyérműtét során a megengedettnél 16-szor nagyobb fenoladagot adott be a gyereknek, majd amikor rájött a hibára, egy kollégáját kérte meg, hogy az interneten keressen rá, hogyan lehet az anyagot eltávolítani a páciens szervezetéből. A hatalmas dózistól a szakértők szerint akár meg is halhatott volna a gyerek, akin így is tartós nyomokat hagyott a félresikerült műtét.” (Majdnem…, 2012) Egy üzleti, gazdasági kókler hasonlóan súlyos károkat okozhat: teljes cégeket tehet tönkre, az ott dolgozók és családjaik életével együtt. Ahogyan műtétek közben sem lehet az internetről hirtelenjében pótolni a hiányzó tárgyi tudást, ugyanúgy pl. üzleti tárgyalások közben sem lehet. A szakirodalom és az internet a felkészült szakember nélkülözhetetlen munkaeszköze, ahonnan további adatokat és tudást szerezhet. De akinek hiányzik a szükséges lexikális tudása, az vagy azt sem tudja, hogy mit nem tud, minek is kéne utánanéznie, vagy nem képes megérteni vagy helyesen értelmezni az új információt. A tárgyi tudás minden szakterület művelésének nélkülözhetetlen alapja, fölösleges mivoltának hangoztatása rendkívül veszélyes, kártékony ostobaság!
Az intuíció használhatóságára vonatkozó tudományos kutatási eredményeket a gyakorlati szakemberek mindennapi tapasztalatai is alátámasztják. Fletcher Byron, aki elnök-vezérigazgatóként az 1960-as és 70-es években a Fortune 200-as listáján szereplő sikeres nagyvállalattá tette a Koppers Industriest, erről a következőt mondta: „Azok között, akikkel dolgoztam és akiket tiszteltem, megfigyeltem egy általánosan jellemző vonást, és ez a jól fejlett intuíció. Nem a tényeken alapuló szilárd érvelés ellen beszélek. Csupán azt mondom, hogy ha döntésre kerül a sor, képesnek kell lenned az intuíciódra hallgatnod.” (idézi: Silverman, 1985) Az intuíciónk által sugallt megoldás helyességét gyakran mi magunk sem tudjuk logikusan megmagyarázni, bennünk sem tudatosul, miért érezzük úgy, hogy az lesz a jó megoldás. Ilyen tudattalan módon hozott helyes intuitív döntést az 1991-es iraki háborúban, a Sivatagi Vihar hadműveletben Michael Riley őrnagy az amerikai légvédelemnél, amely döntésével matrózok százainak életét és a Missouri hadihajót sikerült megmentenie a biztos pusztulástól. A hetek óta hatórás váltásokban ellátott állandó szolgálattól kimerülten, több órája a radarernyő előtt ülve egyik hajnalban egyszer csak észrevett egy radarjelet a képernyőn a tenger fölött, amely az amerikai hajókonvoj felé tartott. Jóllehet, a bevetésből visszatérő saját harci gépeik is hasonló radarjeleket produkálnak, ugyanilyen méretű villogó pontokat hagynak a radarernyőn, és ugyanekkora sebességgel, ugyanezen a röppályán repülnek, ez a jel valamiért megmagyarázhatatlan félelemmel töltötte el. A pilóták fölvették azt a rossz szokást, hogy az iraki légvédelem hatósugarában repülve kikapcsolták az azonosító jelüket, nehogy éppen azt érzékelve fedezzék fel őket az irakiak, csakhogy ezzel az amerikai légvédelem dolgát is megnehezítették. A magasság meghatározása még segíthette volna az azonosítást, mert az amerikai repülőgépek háromszor olyan magasan repültek, mint az iraki rakéták, csakhogy a magasságmérő lokátor − hasonlóan kimerült − kezelője hibázott, így Riley nem tudhatta meg a repülési magasságot. Ha saját
66
repülőt lövet le, akkor elpusztul két katonatársa is a géppel együtt. Ha nem lövet, és iraki rakéta jön, akkor többszáz katonatársa pusztul el egy hadihajóval együtt. Egy percig bámulta tépelődve a képernyőt, majd az utolsó pillanatban kiadta a tűzparancsot, mert érezte, hogy iraki rakéta jön, nem amerikai repülőgép. Az elindított két légvédelmi rakéta megsemmisítette a célpontot, mindössze kb. 700 méterre a Missouri hadihajótól. A tengerből kihalászott roncsok Rileyt igazolták: valóban egy iraki rakétát lőttek le. Ő azonban utólag is képtelen volt megmagyarázni, miből érezte meg, hogy egy iraki rakéta közeledett. 1993 nyarán Gary Klein kognitív pszichológus jött rá, honnan tudta Riley, mit lát a képernyőn, annak ellenére, hogy ez benne magában sem tudatosult. Izgatta ez a mindaddig megfejtetlen ügy, ezért alaposan kielemezte a radarfelvételeket, és észre is vett a radarjelek között egy apró, látszólag jelentéktelen különbséget. A repülőgépek rögtön a lokátor első pásztázásakor megjelentek a képernyőn, amint a szárazföldet elhagyva a tenger fölé értek. A rakéta viszont csak a harmadik pásztázáskor, 8 másodperccel később jelent meg a képernyőn, nem azonnal, ahogy elhagyta a part vonalát, hanem beljebb a víz fölött. Ugyanis a rakéták alacsonyabb repülési magassága miatt a radarjelet kezdetben elfedte a szárazföldről visszaverődő rádióhullámok interferenciája, ami a repülőgépek magasságában viszont már nem zavarja a megfigyelést. Ezt az apró különbséget érzékelte Riley, anélkül, hogy tudatosult volna benne. Csak megérezte, mert már jókora tapasztalata volt. (Lehrer, 2012)
5.6. Kváziracionalitás A kognitív pszichológia (a megismeréssel, a valóság gondolati leképezésével, reprezentálásával foglalkozó tudományág) régóta vizsgálja az elemző (analitikus) és az intuitív problémamegoldás viszonyát. Az 5.1. táblázatban (Dhami, Thomson, 2012 alapján, kivonatosan) a kétfajta gondolkodás között megfigyelt néhány fontos különbség látható. 5.1. táblázat: Az intuíció és az elemzés közötti néhány különbség (Dhami, Thomson, 2012 alapján, kivonatosan) tulajdonság az agyi aktivitás fő területe a kognitív aktivitás tudatossága a kognitív aktivitás gyorsasága az információ kifejezése az információ értelmezése válaszlehetőségek száma
intuíció elemzés főleg a jobb agyfélteke főleg a bal agyfélteke kismértékű nagymértékű nagymértékű kismértékű képekkel, kvalitatívan szavakkal, kvantitatívan szubjektíven objektíven sok kevés
A kognitív kontinuum elmélete szerint a gyakorlatban túlnyomórészt a kétfajta gondolkodás valamilyen arányú keverékével, kváziracionálisan oldjuk meg a problémákat, nem tisztán vagy csak az egyikkel, vagy csak a másikkal. A kétfajta gondolkodás keveredésének elvileg lehetséges arányait Dhami és Thomson (2012) az alábbi öt fokozatban sorolta fel: tiszta intuíció, főleg intuíció és némi elemzés, intuíció és elemzés egyforma mértékben, kváziracionalitás főleg elemzés és némi intuíció, tiszta elemzés. A kváziracionalitás a három középső típust foglalja magába. Esete válogatja, hogy a két szélső, tiszta típusnak mikor milyen arányú keveréke a legalkalmasabb, nincs egyetlen univerzálisan legjobb vegyítési arány.
67
5.7. Döntési érzékcsalódások A racionalitás eddig tárgyalt korlátai rajtunk kívül állnak, a körülményekből adódnak. Lássuk most saját gondolkodásunk irracionális jelenségeit! Ezekből csupán ízelítőt adhatok, a teljesség igénye nélkül.
5.7.1. Problémamegjelenítési érzékcsalódások Ellsberg-paradoxon Az egyik leghíresebb problémamegjelenítési érzékcsalódás az Ellsbergparadoxon. (Ellsberg, 1961) A mai napig is bőséges szakirodalom tárgyalja különböző megjelenési formáit. Klasszikus számpéldáját a 5.2. táblázat szemlélteti. 5.2. táblázat: Az Ellsberg-paradoxon klasszikus számpéldája (Ellsberg, 1961) szín szám A B C D
piros 30 db 100 $ 0$ 100 $ 0$
sárga
fekete 60 db 0$ 100 $ 0$ 100 $
0$ 0$ 100 $ 100 $
Tegyük fel, hogy kétfajta szerencsejátékban vehetünk részt. Mindkét játék sorshúzás 90 db golyóból, amelyek közül 30 db piros, a másik 60 db pedig fekete és sárga vegyesen, de nem tudjuk, milyen arányban. Az is lehet, hogy vagy csak fekete, vagy csak sárga az a 60 db. Mindkét játékban mielőtt húznánk, választhatunk két-két díjazási szabály közül, melyik szerint szeretnénk játszani. Az első játékban választhatunk egy A és egy B díjazás közül. Az A esetben piros golyó húzása esetén 100 $-t nyerünk, fekete vagy sárga húzása esetén nem nyerünk semmit. A B esetben piros vagy sárga golyó húzása esetén nem nyerünk semmit, fekete húzása esetén 100 $-t nyerünk. Melyik díjazás szerint játszana szívesebben? A második játékban választhatunk egy C és egy D díjazás közül. A C esetben piros vagy sárga golyó húzása esetén 100 $-t nyerünk, fekete húzása esetén nem nyerünk semmit. A D esetben piros golyó húzása esetén nem nyerünk semmit, fekete vagy sárga húzása esetén 100 $-t nyerünk. Melyik díjazás szerint játszana szívesebben? A kísérleti személyek túlnyomó többsége az első játékban az A, a másodikban a D díjazást választja. Csakhogy ez következetlen döntés. Nézze csak meg alaposabban az 5.2. táblázatot! A sárga golyó pénzdíja mindkét játékban független a választott díjazási szabálytól. Ugyanannyit fizet, bármelyik szabályt választja: az első játékban mindig 0 $-t, a másodikban mindig 100 $-t. Vagyis a sárga golyó oszlopát nyugodtan le is takarhatjuk, teljesen közömbös lévén a két-két díjazás közüli választásban. A nyerhető összeg csak a piros és a fekete golyók pénzdíjától függ. Az irreleváns (azaz teljesen lényegtelen) sárga oszlopot letakarva viszont az A és a C, illetve a B és a D díjazási szabályok között nem látunk semmi különbséget. Vagyis aki az első játékban az A díjazást választotta, annak a másodikban a C-t kellett volna, nem pedig fordítva, ahogyan a kísérleti személyek többsége tette. A játék várható nyereménye egyébként − a valószínűség-számítás szabályai szerint − mind a négy esetben hajszálpontosan ugyanannyi: 30 $. (A
68
4.7.4. alfejezet végén ismerte meg a várható eredmények súlyozását azok bekövetkezési valószínűségével.) A paradox választás oka a bekövetkezési valószínűségek másodrendű valószínűségének maximalizálására való törekvés. (A másodrendű valószínűség fogalmát a 4.4.2. alfejezet mutatta be.) Magyarán: előnyben részesítjük azt a szituációt, ahol biztosan ismerjük esélyünket, azzal a szituációval szemben, amely mellett csak egy tartományt tudunk megadni esélyünkre. A bizonytalan eset egyenletes eloszlású tartományának középértéke hiába egyezik meg hajszálpontosan a biztos eset fix értékével, akkor is a biztos ismeretet választjuk a bizonytalannal szemben. Annak ellenére, hogy a bizonytalan ugyanannyival kedvezőbbnek is bizonyulhat a fixnél, mint amennyivel kedvezőtlenebbnek. A nyereség/veszteség szóhasználat paradox hatása Hasonlóan híres problémamegjelenítési érzékcsalódást okoz a probléma megfogalmazásának szóhasználata, miközben a megfogalmazott probléma hajszálpontosan ugyanaz. Ezt leggyakrabban a híres járványvédelmi döntési játékkal szokták szemléltetni. (Tversky − Kahneman, 1981a) Járvány fenyegeti az országot, amely várhatóan kb. 600 ember halálát okozná, ha nem tennének ellene semmit. A járványügyi szakértők két alternatív programot terjesztettek elő a betegség leküzdésére. A probléma ismertetését innentől kétfajta megfogalmazásban kell folytatni a kettéosztott kísérleti személyekkel. Az egyik csoportnak így fogalmaznak: ha az A programot fogadják el, kb. 200 ember megmenekül; ha a B programot fogadják el, 1/3 a valószínűsége annak, hogy mindenki megmenekül, és 2/3 annak, hogy kb. 600 ember nem menekül meg. A másik csoportnak így fogalmaznak: ha az A programot fogadják el, kb. 400 ember meghal; ha a B programot fogadják el, 1/3 a valószínűsége annak, hogy senki sem hal meg, és 2/3 annak, hogy kb. 600 ember meghal. A probléma mindkét esetben hajszálpontosan ugyanaz, csupán a szóhasználat más: „megmenekül”, ill. „meghal”. Azonkívül a két döntési változat, A és B várható eredménye is ugyanaz: kb. 200 ember megmenekül, kb. 400 meghal. (Ld. ismét a várható eredmények súlyozását azok bekövetkezési valószínűségével, ahogyan a 4.7.3. alfejezet végén megismerte, és ahogyan az előbb az Ellsbergparadoxonra alkalmaztuk.) A kétfajta megfogalmazás következtében a kísérleti személyek két csoportja homlokegyenest ellentétes döntést hoz! Tversky és Kahneman kísérleteiben a „megmenekül” szóhasználatot halló csoportok 72:28% arányban az A program elindítására szavaztak. Számukra 200 élet biztos megmentése vonzóbb, mint 600 élet megmentése 1:3 eséllyel − aminek a várható értéke szintén 200. A „meghal” szóhasználatot halló csoportok viszont 78:22% arányban a B program elindítására szavaztak. Számukra 400 ember biztos halála kevésbé elfogadható, mint 600 ember halála 2:3 eséllyel − amelynek várható értéke szintén 400. Az eltérés oka Tversky és Kahneman (1981a) szerint az a heurisztika , hogy a nyereségek közüli választásainkban kockázatkerülők, a veszteségek közüli választásainkban viszont kockázatvállalók vagyunk. Csakhogy itt a két probléma teljesen azonos, mindkettőben egyszerre van jelen nyereség és veszteség. A szokásos heurisztika tehát torzításhoz vezethet, ha a nyereség és a veszteség közül csak az egyiket nevezik nevén, és közben megfeledkezünk a másikról. Ily módon homlokegyenest ellentétes döntést hozhatnak ugyanazok az emberek, ugyanazon
Heurisztika: korábbi hasonló esetek tapasztalatain alapuló ökölszabály.
69
adatok alapján, pusztán az eltérő szóhasználat hatására, amellyel ismertetik velük a döntési változatok várható következményeit.
5.7.2. Ítéletalkotási érzékcsalódások Bizonytalan döntési szituációkban, ha nincs lehetőség pontosabb információt szerezni, az emberek hajlamosak néhány egyszerű, bevált heurisztikára támaszkodni. Úgy okoskodnak, hogy ha máskor beváltak ezek a heurisztikák, miért ne segíthetnének most is. Ha pl. egy tárgy távolságára kell becslést adnunk, akkor egyszerű és bevált heurisztika azt figyelni, mennyire élesen látjuk a tárgyat. Ugyanazon a helyszínen, ugyanabban az időpontban valóban érvényes az az ökölszabály, hogy a közelebbi tárgyakat élesebben látjuk, mint a távolabbiakat. De ha akkor is erre az ökölszabályra támaszkodunk, amikor érvényességének feltételei (az azonos körülmények) nem állnak fenn, könnyen hibázhatunk. Gyakran túlbecsüljük a távolságokat, amikor rosszak a látási viszonyok, mivel a tárgyak körvonalai elmosódnak; és alábecsüljük, amikor jók a látási viszonyok, mert élesen látszanak. Így a tisztán láthatóságra, mint heurisztikára való hagyatkozás gyakran torzításhoz vezet. Hasonló torzítások a valószínűségek becslésekor is gyakran előfordulnak, háromfajta − reprezentativitási, hozzáférhetőségi és lehorgonyzási − heurisztika alkalmazásakor. (Tversky − Kahneman, 1981b) Mindhárom fajta heurisztikának több megnyilvánulási formája van, de nem törekszem e formák teljeskörű bemutatására, csupán néhányat mutatok meg, ízelítőül. Reprezentativitás A reprezentativitási érzékcsalódások azzal kapcsolatos tévedések, hogy egy statisztikai sokaságból vett minta mennyire reprezentálja a sokaság egészét. Az egyik kísérletben számos egyén rövid bemutatását ismertették, azt állítva, hogy véletlen mintát vettek 100 értelmiségi − mérnök és jogász − csoportjából. Egy példa ezeknek a kitalált személyeknek a bemutatására: „Dick 30 éves férfi. Házas, gyermeke nincs. Jó képességű és erős motivációval rendelkező ember, sikeresnek ígérkezik a szakterületén. Kollégái nagyon szeretik.” Látható, hogy a leírás nem tartalmaz semmi olyan információt, amiből következtetni lehetne a személy foglalkozására. A kísérleti személyeknek viszont éppen arra kellett becslést adniuk, hogy az egyes személyleírások mekkora valószínűséggel vonatkoznak mérnökre vagy jogászra. Az egyik kísérletben azt mondták a résztvevőknek, hogy a 100 értelmiségi között, akik közül a mintákat vették, 70 mérnök és 30 jogász van; a másikban pedig azt, hogy 30 mérnök és 70 jogász. E megoszlási adatok − ún. a priori valószínűségek − ismeretében a kísérleti személyeknek 70/30 arányban kellett volna egyik vagy másik foglalkozást valószínűsíteniük. Ez azonban csak akkor volt így, ha nem mutatták be nekik a fenti módon a kitalált személyeket. Azonban amikor be is mutatták őket, a résztvevők 5050%-ra becsülték a két foglalkozás valószínűségét, hiába tudták, hogy 70:30 a számarányuk. Vagyis az emberek helyesen becsülik a valószínűségeket a priori ismereteik alapján, ha nem kapnak melléjük irreleváns adatokat is. Ha viszont irreleváns adatokkal is ellátjuk őket, akkor téves becsléseket adnak, figyelmen kívül hagyva az a priori valószínűségeket.
„A priori”: a tapasztalást, a tények megismerését megelőző vagy mellőző megállapítás, ismeret. „A posteriori”: a tapasztalatok alapján utólag tett megállapítás, ismeret. Itt arra vonatkozik az „a priori valószínűség” kifejezés, hogy nem kell megszámolnunk a mintában lévő mérnököket és jogászokat, mert már előzetesen közölték velünk a számarányukat. A 70:30 arány egy a priori ismeret.
70
Gyakori reprezentativitási torzítás a statisztikai mintanagyság figyelmen kívül hagyása, amelyet − többek között − a következő kísérlettel is kimutattak. Tegyük fel, hogy egy városban két kórház működik. Az egyikben naponta átlagosan 45, a másikban 15 gyermek születik. A lányok és fiúk aránya átlagosan 50-50%, de napról-napra ingadozik. Egy éven át naponta följegyezték az újszülött lányok és fiúk arányát, és megszámolták azokat a napokat, amikor a fiúk számaránya több volt mint 60%. Mit gondol, melyik kórházban jegyeztek föl több ilyen napot? A kísérleti személyek (egyetemi hallgatók) válaszai az alábbi módon oszlottak meg. a nagyobb kórházban: 21 a kisebb kórházban: 21 5%-on belül ugyanannyit: 53 A helyes válasz nyilvánvalóan a kisebb kórház, hiszen egy kisebb elemszámú minta eloszlása mindig szélsőségesebben ingadozik, mint egy nagyobbé. Az emberek többsége azonban nem gondol erre az elemi statisztikai törvényszerűségre (pedig a kísérleti személyek egyetemisták voltak). Mivel statisztikailag ugyanolyan jellegű mindkét eloszlás, tévesen azt gondolják, hogy minden jellemzőjük azonos. Sokszor megfigyelhető a véletlen helytelen értelmezése is, amely a „fej vagy írás” játékkal mutatható be a legkönnyebben. Az emberek valószínűbbnek tartanak egy FIFIIF sorozatot, mint egy FFFIII-t, mely utóbbi nem tűnik véletlenszerűnek. Még kevésbé tartják valószínűnek a FFFFIF sorozatot, amely nemigen reprezentálja azt, hogy az érme egyforma eséllyel eshet mindkét oldalára. Azt várják, hogy egy hosszú eseménysorozat statisztikai jellemzőit nemcsak az egész sorozat, hanem annak kis részletei is reprezentálják. Azaz irreálisan sok változást és kevés egymást követő egyforma eseményt várnak. Ebből táplálkozik a szerencsejátékosok jól ismert alaptalan várakozása is, amikor pl. azt hiszik, hogy sok piros után most már feketének kell következnie. A véletlent valamiféle önmagát korrigáló folyamatnak vélik, amely igyekszik már rövid távon is helyreállítani a megbomlott egyensúlyt. Az eltérések valójában nem „korrigálódnak”, hanem csupán tompulnak, és csak hosszabb távon. Hozzáférhetőség Valamely osztályba sorolható esetek gyakoriságát, események valószínűségét az emberek gyakran azok alapján a példák alapján becsülik meg, amelyek az eszükbe jutnak. Ezt az ítéletalkotási heurisztikát hozzáférhetőségnek nevezzük. Ez a heurisztika többnyire hasznos, hiszen a számosabb osztályba tartozó példákból általában többhöz férünk hozzá az emlékezetünkben vagy máshol keresgélve. A hozzáférhetőséget azonban a gyakoriságon, valószínűségen kívül más tényezők is befolyásolják, ezért a hozzáférhetőségi heurisztika torzításokat okozhat. Ilyen torzítást okoz pl. a felidézhetőség. Egy olyan osztály, amelyre könnyebb példákat felidézni, számosabbnak tűnhet, mint egy ezzel azonos számosságú osztály, amelyikre kevésbé tudunk példát felidézni. Ezt a jelenséget pl. azzal a kísérlettel lehet kimutatni, amelyben a kísérleti személyeknek felolvasnak egy hosszú névsort, és utána arra kérik őket, hogy emlékezetükre támaszkodva mondják meg, szerintük női vagy férfinévből van-e több a névsorban. A lista pontosan ugyanannyi női és férfinevet tartalmaz. Ha egy listán több vagy híresebb közismert férfi neve szerepel, mint nőé (vagy fordítva), akkor a megkérdezettek úgy ítélik meg, hogy több férfinevet hallottak (illetve fordítva). Pusztán amiatt, hogy az ismertebb neveket könnyebben fel tudjuk idézni emlékezetünkben. Az újabb keletű események is könnyebben felidézhetők számunkra, mint a régebbiek. Ha pl. közlekedési balesetet látunk, akkor egy időre − amíg eleven az emléke − magasabbnak véljük a közúti balesetek szubjektív valószínűségét, mint máskor.
71
A keresési halmaz hatékonysága is lehet tévedések forrása. Egy ilyen kísérletben a résztvevőket arról kérdezik, hogy szerintük az ABC egy kiválasztott betűje az anyanyelvük szavaiban hol áll gyakrabban, az első vagy a harmadik helyen. Az emberek erre úgy próbálnak válaszolni, hogy olyan szavakat keresnek, amelyek az adott betűvel kezdődnek, valamint olyanokat, amelyeknek a harmadik betűje az adott betű. Mivel sokkal könnyebb a szavakat a kezdőbetűjük szerint keresni, mint a harmadik betűjük szerint, a legtöbb ember úgy ítéli meg, hogy több olyan szó van, amelyik az adott betűvel kezdődik, mint ahánynak a harmadik helyén áll az adott betű. Ez még akkor is így van, amikor az adott betű valójában az adott nyelv több szavában szerepel a harmadik helyen, mint az elsőn. Amelyik halmazban hatékonyabban (jobb hatásfokkal) tudunk keresni, azt számosabbnak véljük, ha így van, ha nem. Az elképzelhetőségből fakadó torzítások akkor fordulnak elő, amikor olyan osztályok számosságát, gyakoriságát kell felbecsülnünk, amelyekről nem őrzünk emlékeket, amelyeket felidézhetnénk, de el tudjuk képzelni őket valamilyen szabályt követve. Ilyen helyzetekben általában megpróbálunk az adott tulajdonságú eseteket elképzelni, és a valószínűségüket az alapján becsüljük meg, mennyire könnyen tudunk elképzelni olyanokat. Tekintsünk pl. egy tízfős csoportot, akik k tagú bizottságot alakítanak, ahol 2≤k≤8. Hány különböző összetételű k tagú bizottságot lehet alakítani? A helyes választ a kombinatorikából ismert binomiális együttható adja meg, hiszen itt 10 elem k-ad osztályú kombinációinak számát kell meghatározni: 10 k Ennek maximuma 252, amelyet k=5-nél ér el. Nyilvánvaló, hogy a k tagú bizottságok száma egyenlő a (10-k) tagú bizottságokéval, hiszen bármely k személy bizottsági taggá választása 10-k személy nem bizottsági taggá választásával ekvivalens. A kombinatorikát nem tanult kísérleti személyek megpróbálnak elképzelni különböző létszámú bizottságokat, és az alapján megítélni lehetséges számukat, hogy mennyire könnyen jutnak az eszükbe. Mivel kisebb létszámú bizottságokat könnyebben el tudnak képzelni, mint nagyobb létszámúakat, úgy vélik, többféleképpen alakíthatók kisebbek, mint nagyobbak. Nem ismerik fel a kiválasztott vagy kiválasztatlan eset matematikai egyenértékűségét, a bizottságok lehetséges számának ebből fakadó szimmetriáját k függvényében. A kísérletekben a 2 tagú bizottságok lehetséges számára adott becslések mediánja (azaz középértéke) 70 volt, míg a 8 tagúaké 20. (A helyes válasz egyébként mindkét esetben 45.) Az elképzelhetőség fontos szerepet játszik kockázatos vállalkozásokat fenyegető, még nem tapasztalt veszélyek előfordulási valószínűségének mérlegelésekor. Ha sok ilyen jelenik meg képzeletünkben, veszélyesnek tűnhet a vállalkozás, és fordítva: a kockázatot jócskán alulbecsülhetjük, ha néhány, nagyon is gyakori veszélyt nehezen tudunk elképzelni, vagy egyszerűen nem jutnak eszünkbe. Valójában az esetek elképzelésének könnyűsége vagy nehézsége nem mindig tükrözi azok tényleges gyakoriságát. Horgonyhatás Vannak helyzetek, amikor különféle mennyiségekre adott becsléseinkhez találunk valamilyen támpontul szolgáló értéket, amelytől elindulhatunk, és ezt az induló értéket kiigazítva adunk becslést. Az induló értéket sugallhatja a probléma megfogalmazása, de egy részleges számítás eredménye is lehet. Lássunk példát mindkettőre.
72
A probléma megfogalmazása által sugallt kiinduló értékre példa az a kísérlet, amelyben a résztvevőket arra kérték, hogy becsüljék meg, az ENSZ tagországainak hány százaléka afrikai ország. Ehhez előbb megforgattak egy 0 és 100 között számozott szerencsekereket, majd megkérdezték, hogy becslésük nagyobb-e vagy kisebb, mint a szerencsekeréken kijött szám, és csak ezután kérték tőlük, hogy becsüljék meg konkrétan a mennyiség értékét. Amikor a szerencsekerék pl. 10-et mutatott, 25 volt a becslések mediánja, amikor pedig a 65-ösön állt meg, a medián 45 volt. A részleges számítás eredményeként adódó induló értéket az intuitív numerikus becslést kérő alábbi kísérlet példázza. Egyetemisták két csoportjának kellett 5 másodperc alatt becslést adnia a táblára felírt egy-egy numerikus képlet értékére. A két képlet az alábbi volt: 1x2x3x4x5x6x7x8 8x7x6x5x4x3x2x1 Ilyenkor az emberek elvégzik a számolás néhány lépését, majd ebből a részeredményből kiindulva becsülik meg a végeredményt. Növekvő számsor esetén a becslések mediánja 512 volt, csökkenő esetén 2250. (A helyes eredmény egyébként mindkét esetben 40320.) A szorzás első néhány lépésének részeredménye (balról jobbra végrehajtva) nagyobb a csökkenő számsornál, mint a növekvőnél, ezért vélik nagyobbnak a végeredményt is a kísérleti személyek. A kiinduló érték úgy működik, mint valamiféle szellemi horgony: magához köti gondolatainkat, nem tudunk kellőképpen eltávolodni tőle. Ezért nevezik ezt a jelenséget horgonyhatásnak, vagy más néven a lehorgonyzás és elégtelen kiigazítás jelenségének. Akár olyan számérték is működhet horgony gyanánt, amelynek az égvilágon semmi köze az eldöntendő kérdéshez, teljesen más dologra vonatkozik, így tulajdonképpen nem is tekinthető kiinduló értéknek. Lehrer (2012) például ismertet egy kísérletet, amelyben vegyes árucikkeket (bort, vezetéknélküli billentyűzetet, bonbont stb.) bocsátottak árverésre. De mielőtt licitálni kezdtek volna, a kísérleti személyeknek le kellett írniuk egy papírra a társadalombiztosítási azonosítójuk utolsó két számjegyét. Ezután arról kellett nyilatkozniuk, hogy a papírra leírt számnak megfelelő dollárt megadnának-e az éppen árverésre bocsátott tárgyért, továbbá azt a legnagyobb összeget is meg kellett adniuk, amennyit hajlandóak lennének adni érte. Racionális döntéshozók licitjétre nyilvánvalóan semmilyen hatást sem gyakorolhatna a társadalombiztosítási azonosítójuk utolsó két számjegye. A gyakorlatban azonban a magas számra (80-99) végződő azonosítószámú kísérleti személyek átlagosan kb. négyszer annyi pénzt ajánlottak ugyanazokért a tárgyakért, mint az alacsony számértékkel (01-20) bíró társaik. (A vezetéknélküli billentyűzetért pl. átlagosan 56, ill. 16 dollárt.) Döntéseink racionalitásának ezekkel a belső korlátaival sem árt tisztában lennünk, mert véletlenül is belesétálhatunk a fenti csapdákba, és manipulációs szándékkal is állíthatnak nekünk ilyen típusú csapdákat. Aki nem ismeri, azt könnyedén átverik ezekkel a trükkökkel.
73
6. Megvalósítás 6.1. A megvalósítás lépései A meghozott döntésnek a lehetőségekhez képest legkevesebb akadályba ütköző és tartósan megmaradó megvalósításához (bevezetéséhez, implementálásához) a 6.1. ábrán látható lépésekre van szükség. (Lewin, 1951)
Felengedés M E G V A L Ó S Í T Á S
Mozgatás
Megszilárdítás
6.1. ábra: A döntés megvalósításának lépései
A felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, A mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, A megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951) Lényeges, hogy Lewin motivációs feltételekről beszélt, és nem másról. Az általa leírt fenti három fázis fogalma tehát kizárólag a változások pszichológiai oldalára vonatkozik! A többi aspektus is fontos, de nem ebbe az elméletbe tartozik. A motiváció az, amit lépten-nyomon figyelmen klívül hagynak változtatások kezdeményezésekor.
74
A fenti három fázis legfontosabb teendői az alábbiak (Webber, 1981). Felengedés: a régifajta hozzáállás és viselkedés támogatásának megszüntetése, többszöri kommunikáció az új értékekről, elhatárolódás a régi értékektől, a változásokat fenyegető motivációs tényezők minimalizálása, a kívánt irányú változás motivációs megerősítésének maximalizálása. Mozgatás: a döntés bevezetőinek személyes példamutatása hozzáállásból és viselkedésből, a kívánatos hozzáállás és viselkedés megtanulásának módszeres elősegítése. Megszilárdítás: az újfajta hozzáállás és viselkedés folyamatos jutalmazása a döntés bevezetői részéről, folyamatos támogatás a szervezet többi tagja részéről, a visszahúzóktól való elhatárolódás, de a tolerálható kritika támogatása. Jellegzetes típushiba a felengedés és a megszilárdítás elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlen keresztülerőszakolása, majd pedig sorsára hagyása. Ennek eredményét ecseteli egy elektronikai cég egyik alkalmazottja a következő idézetben. „Felső szintű menedzsereink néhány hónaponként új vallásra térnek át. Kezdetben a minőség volt az, később az ügyfelek kiszolgálása, azután a szervezet lelapítása. Mi csak lélegzetvisszafojtva kivárjuk, míg átesnek rajta, és a dolgok visszatérnek a normális kerékvágásba.” (Hammer, 1991) A fenti három fázis mindegyikének egyformán alapos kivitelezése éppen azt a célt szolgálja, hogy a dolgok ne térhessenek vissza a „normális kerékvágásba”.Nagyon fontos, hogy ez a három lépés így, együtt alkotja a változtatás bevezetésének folyamatát! Tehát nem a középső lépés a változtatás, amelynek az első és a harmadik csupán valamiféle mellékes, kiegészítő tartozéka! Ugyanolyan elválaszthatatlanul összetartoznak, mint a rovarok három testrésze: a fej, a tor és a potroh. Nem a tor a rovar, amihez körítésként vagy tartozik, vagy nem fej és potroh. A mozgatás önmagában ugyanolyan működésképtelen, mint amilyen életképtelen egy borotvapengével három részre vágott rovar tora önmagában. Sajnos az utóbbi időben terjed a mozgatás (moving) helyett a változtatás (changing) elnevezés használata a változtatás (changing) középső lépésére, ami két okból is hiba. Egyrészt halmazelméleti képtelenség a változtatás középső fázisát is változtatásnak nevezni, hiszen semmi sem lehet önmaga valódi részhalmaza. Ez ugyanolyan, mintha pl. a zakót öltönynek titulálnánk, és azt mondanánk, hogy az öltöny nadrágból, mellényből és öltönyből áll. Másrészt Lewin elméletének pont az a lényege, hogy nem csupán a középső lépés a változtatás, előtte és utána némi mellékes körítéssel, hanem a három lépés együttvéve, elválaszthatatlanul alkotja azt. Aki tehát változtatásnak nevezi a középső fázist, az ezzel a szóhasználattal Lewinre hivatkozva valójában Lewin mondandójának homlokegyenest az ellenkezőjét sugallja.
6.2. A változtatás erőtere 6.2.1. Hajtóerők és fékezőerők Lewin (1951) szerint minden változás egy bizonyos pszichológiai erőtérrel jellemezhető. Vannak hajtóerők, amelyek elősegítik a változtatás véghezvitelét, és vannak fékezőerők, amelyek gátolják azt. A változás csak akkor valósulhat meg, ha ezek a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben, és így ki tudunk mozdulni az egyensúlyi helyzetből. A felengedés fázisa éppen ezt célozza:
75
megpróbáljuk legyengíteni a fékezőerőket és felerősíteni a hajtóerőket, mielőtt belevágnánk a mozgatásba. Lépten-nyomon megfigyelhető típushiba a hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás, a fékezőerők megszüntetésére vagy legalább mérséklésére tett bármiféle kísérlet nélkül. Ezt a típushibát egy mindennapi életből vett analógiával tudom a legérzékletesebben illusztrálni. Egyik barátom mesélte, hogy anyósa végigmérgelődte az utat a Balatontól Budapestig, amikor a családi Trabanttal hazafelé tartott. Hiába nyomta padlóig a gázpedált, a kocsi csak vánszorgott, miközben valósággal falta a benzint. Hazaérve, a megálláskor vette csak észre, hogy behúzva felejtette a kéziféket.
Meglepően gyakori hiba, hogy változtatások bevezetésekor a menedzsment csak a „gázpedált” nyomja teljes erővel, miközben ügyet sem vet a behúzva maradt „kézifékre”. A felengedési fázis talán legfontosabb teendője a fékezőerőktől való megszabadulás, vagy legalábbis azok mérséklése, amennyire lehet. A változtatás bevezetésének hajtó- és fékezőerői nem tévesztendők össze a tervezett változtatás előnyeivel és hátrányaival! Az előnyök és hátrányok a probléma tervezett megoldására, azaz a változtatás eredményeképpen megvalósuló új állapotra vonatkoznak. Az előnyöket és hátrányokat a döntési változatok összehasonlító értékelésekor vizsgáljuk, amikor mérlegeljük a lehetséges bevezetendő megoldásokat abból a szempontból, hogy megvalósításuk esetén melyikkel mennyire állnánk közel a kívánatos helyzethez. A hajtó- és fékezőerők viszont a problémamegoldást, mint folyamatot − azaz a mostani állapotból a tervezett új állapotba átvezető tevékenységet − előmozdító és hátráltató tényezőkre vonatkoznak. A hajtó- és fékezőerőket a tervezett változtatások bevezetésének megtervezésekor vizsgáljuk, amikor azt próbáljuk felmérni, hogy várhatóan mi segítheti vagy akadályozhatja egy-egy lehetséges megoldás megvalósítását. Elhibázott változtatások is keresztülvihetők és kitűnő változtatási kezdeményezések is kudarcba fulladhatnak, ha a pszichológiai hajtó- és fékezőerők úgy alakulnak. Hiába jók az elképzelések, ha nem tudják megnyerni nekik az érintetteket, akkor egy értetlen vagy ellenérdekelt, netán rosszindulatú közeg megakadályozhatja a megvalósítását. És fordítva: a legkártékonyabb őrültség is bevezethető lehet, ha sikerül megtéveszteni az érintetteket, elhitetve velük, hogy az elképzelés zseniális, vagy ha megvesztegetik a potenciális ellenállókat, vagy hatalmi szóval, fenyegetéssel rájuk erőszakolják. Napjainkban számos szerző kibővíti Lewin eredeti erőtér-fogalmát, és nemcsak pszichológiai hajtó- és fékezőerőkről beszél, hanem mindent beleért ezeknek az erőknek a fogalmába, ami segíti vagy gátolja a változtatás véghezvitelét. Ebben a tágabb értelemben a hajtó- és fékezőerők a legkülönfélébb természetűek lehetnek: emberi, pénzügyi, szakmai, természeti, társadalmi, stb. A változásmenedzsment szakirodalmában mind a Lewin által megfogalmazott eredeti, szűkebb értelmezés, mind az újabb keletű, tágabb értelmezés előfordul.
6.2.2. Erőtérelemzés A változtatás hajtó- és fékezőerőinek vizsgálatát erőtérelemzésnek (force field analysis) nevezzük. Ehhez hasznos segítség ezeknek az erőknek a szemléletes ábrázolása a 6.2. ábrán látható módon.
76
HAJTÓERŐK
FÉKEZŐERŐK
szakmai ambíciók
félelem az ismeretlentől az újdonság varázsa
lustaság újat tanulni
magasabb jövedelem reménye
6.2. ábra: Egy lehetséges változtatási erőtér szokásos ábrázolása
A nyilak vastagsága az egyes erők szubjektíven érzékelt nagyságával arányos. Mivel ezek nem ugyanolyan jellegű, hanem más és más természetű erők, nem érdemes nagyságuk egzakt meghatározását erőltetni, pláne nem aritmetikai műveleteket végezni velük (összeadni vagy kivonni őket). Az ábrázolás célja sokkal inkább az ábrán látható erők alapos megvitatásának előmozdítása ezzel az érzékletes szemlétetéssel.Lewin (1951) eredetileg nem a 6.2., hanem a 6.3. ábrán látható módon ábrázolta a változtatás erőterét. Az ő ábráin a hajtóerők fölfelé, a fékezőerők lefelé mutattak, és eltérő vastagságú nyilak helyett több vagy kevesebb kis egyforma nyilat rajzolt egymás után. A gyakorlatban elvégzett erőtérelemzések során azonban kényelmesebbnek, könnyebben használhatónak bizonyult a 6.2. ábrán látható változat, ezért napjainkra jóformán teljesen egyeduralkodóvá vált. Mind a lewini régebbi, mind pedig az újabb keletű ábrázolásmódnak többfajta változata is létezik, több-kevesebb eltéréssel az itt bemutatott példáktól, de a lényeg nagyrészt ugyanaz (vagy legalábbis nagyon hasonló) mindegyik változatban.
77
FÉKEZŐERŐK
HAJTÓERŐK 6.3. ábra: A változtatás erőterének hagyományos ábrázolása (Lewin, 1951)
6.3. Döntés utáni racionalizálás A döntés végrehajtása, a választott megoldás bevezetése során, illetve azt követően megfigyelhető a döntés utáni racionalizás jelenségcsoportja. (Rapoport, 1989) Ez a következő jelenségekből tevődik össze: a döntés kedvező következményeinek felnagyítása, a döntés kedvezőtlen következményeinek kisebbítése, a döntés reverzibilitásának hangoztatása, ellenérzések letagadása, átminősítése (pl. nem „baj”, hanem „kihívás”), az időben vagy térben távoli következmények lekicsinylése, a személyes felelősség tagadása.
6.4. Változtatási alapproblémák és teendők A változtatások bevezetésének három alapproblémája (Nadler, 1988): – a változtatással szembeni emberi ellenállás, – a szervezet irányítása az átmenet szakaszában, – a változás által érintett egyének és csoportok hatalma. A fenti három alapproblémának az alábbi három következménye van a változtatás menedzsmentje számára: az ellenállás szükségessé teszi az egyéni viselkedések megváltoztatásának motiválását, az irányítás problémája szükségessé teszi az átmenet menedzselését, a hatalom kérdése szükségessé teszi a változtatás politikai dinamikájának formálását.* Ez a három következmény az alábbi lépések megtételét jelenti. *
A „politikai” jelzőt itt természetesen nem „pártpolitikai” (politics) jelentéssel használja Nadler, hanem a szervezeten belüli hatalmi- és érdekviszonyokat (policy) érti rajta.
78
6.4.1. A változtatás motiválásának teendői A jelenlegi állapottal való elégedetlenség azonosítása és felszínre hozása Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel, addig nincsenek motiválva a változtatásra. A menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania olyan információkkal, amelyek a status quo-nak (azaz a fennálló helyzetnek) a kívánatos vagy elvárt működéstől való eltérésére mutatnak rá. Részvétel a változtatásban A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a változást, és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel elősegíti a változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és konfliktushoz is vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet célszerű. A részvétel kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás megtervezésére és implementálására (bevezetésére). A változást elősegítő viselkedés jutalmai Formális és informális jutalmakat egyaránt célszerű a kívánt viselkedéshez kötni, mind az átmeneti, mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy az emberektől elvárnak valamilyen viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy attól eltérő, azzal ellentétes viselkedésért jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési rendszereket, előléptetéseket, elismeréseket, kinevezéseket, státusszimbólumokat stb.) jelentős változtatások alkalmával gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy az átmenet irányába mutassanak, a változtatást segítsék elő. Idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem szabad alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról, és időt hagyjunk az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával.
6.4.2. Az átmenet menedzselésének teendői Világos jövőkép kialakítása és kommunikálása Az emberek sokszor azért állnak ellen a változtatásnak, mert nem világos számukra, milyen lesz a jövőbeni állapot. Világos jövőkép hiányában pletykák terjednek, az emberek csupán a fantáziájukra támaszkodhatnak. Az egyének viselkedését az ilymódon keletkező és elterjedő, gyakran teljesen hibás vélekedések irányítanák. Ezért a lehető legvilágosabban át kell gondolni és tudatni mindenkivel: – milyen lesz a jövőbeni állapot, – hogyan fog lezajlani az átmenet, – miért kell bevezetni a változtatást, – és kit hogyan érint a változtatás. Több segédeszköz konzisztens használata A megváltoztatandó rendszer egyes elemeiben végrehajtott elszigetelt változtatások önmagukban, a többi elem egymással összehangolt változtatása nélkül nemhogy nem hozzák meg a kívánt eredményt, de gyakran kimondottan nemkívánatos, diszfunkcionális következményekkel járnak. Ezért a kívánt irányba történő, maradandó változtatásokhoz a rendszer egészére kiterjedő, konzisztens (ellentmondásmentes) eszközrendszer alkalmazására van szükség. Az átmenet céljára kialakított szervezeti viszonyok Az átmenet idejére az alábbi szervezeti intézkedéseket célszerű meghozni.
79
A) Az átmenet menedzsere Rendszerint túl nehéz feladat egyszerre menedzselni a jelenlegi állapotot, felkészülni a jövőbeni állapot menedzselésére, és közben még az átmenetet is menedzselni. Ezért ki kell nevezni valakit az átmenet véghezvitelére az ehhez szükséges hatalommal és hatáskörrel. Ennek a személynek tartania kell a kapcsolatot az állandó állapotok menedzsereivel, különösen a jövőbeni állapotéval. B) Erőforrások az átmenethez A mélyreható változtatások kockázatosak. E kockázat csökkentésére az átmenet menedzserének rendelkezésére kell bocsátani a sikerhez szükséges erőforrásokat: személyzetet, pénzt, oktatást, tanácsadást stb. C) Az átmenet terve A változtatás sikeres véghezviteléhez meg kell tervezni az elérendő szinteket, teljesítménynormákat, a kulcsfontosságú személyek és csoportok kötelességeit és felelősségi köreit stb. D) Az átmenet menedzsment struktúrái Az állandó állapotra kialakított hierarchiában rendszerint nagyon nehéz változást menedzselni. Ezért szükségessé válhat az állandótól elkülönülő ideiglenes szervezeti formák (ún. „task force”-ok, próba „project team”-ek, kísérleti szervezeti egységek stb.) létrehozása az átmenet idejére. Visszacsatoló mechanizmusok kialakítása Rengeteg történet kering olyan felső szintű menedzserekről, akik változtatásokat rendeltek el, természetesnek véve, hogy azok meg is történnek, majd döbbenten tapasztalták, hogy valójában semmi sem változott. A stabil periódusokra kialakított visszacsatolások gyakran csődöt mondanak a változások turbulenciái (azaz „örvényei”) vagy a „rossz hírek” továbbításától való ösztönös húzódozás miatt. Fontos, hogy az átmenet menedzsere többcsatornás, redundáns (azaz ugyanazt az információt többször is közvetítő), érzékeny visszacsatolást alakítson ki véleményfeltárások, csoportos megbeszélések, négyszemközti konzultációk stb., valamint informális kommunikációs csatornák formájában.
6.4.3. A változtatás politikai dinamikája formálásának teendői A kulcsfontosságú hatalmi csoportok támogatásának elnyerése A változtatás sikere érdekében egyesíteni és mozgósítani kell az egymással versengő hatalmi csoportok kritikus tömegét a változtatás támogatására. Egyes csoportok elvi alapon támogathatják a változtatást, mások hatalmuk növekedését remélhetik tőle. A változtatás lehetséges ellenzőit vagy kárpótolni kell az esetleges hátrányokért, vagy semlegesíteni kell a hátrányokat. Egyes csoportokat be kell vonni a változtatás megtervezésébe, hogy motiválja őket a részvétel, és a változtatás oldalára álljanak. Más csoportokkal esetleg tárgyalni és alkut kötni kell. A vezető viselkedésének felhasználása a változást elősegítő energia termelésére A vezetők csoportokat mozgósíthatnak, példát mutathatnak, jutalmazhatnak, sokféleképpen befolyásolhatják az informális szervezet dinamikáját. Koordináltan együttműködő, más (formális és informális) vezetők támogatására és viselkedésére építő vezetők óriási hatást képesek gyakorolni az informális szervezetre. Energiát teremtő szimbólumok és szóhasználat A változtatás természetét leíró szavak és szimbólumok érzelmi hatást keltenek, ami kihasználható új energiák keltésére, a meglévő energiák egyesítésére. Stabilitás beépítése A szervezetek és az egyének nem viselnek el bármennyi bizonytalanságot és turbulenciát. A túl sok bizonytalanság diszfunkcionális viselkedéshez vezethet: pánikhoz, extrém védekezéshez, irracionális ellenálláshoz minden újabb változással 80
szemben. Ezért gondoskodni kell stabil pontokról: struktúrákról, emberekről, fizikai elhelyezkedésekről stb., amelyek változatlanok maradnak, és „horgonyok” gyanánt szolgálnak az emberek számára. Igaz ugyan, hogy a túl sok horgony az ellenállást ösztönzi, mégis fontos, hogy gondoskodjunk némi stabilitásról. Még fontosabb, hogy tudassuk a szervezet tagjaival, mi marad változatlanul, hiszen hiába stabil valami, ha az emberek bizonytalanok a stabilitásában.
6.5. A változtatás fogadtatása Az előző fejezetben már foglalkoztunk azzal, hogy általában véve mit tehetünk a változtatással szembeni ellenállás megelőzésére vagy csökkentésére. Ebben a fejezetben először megvizsgáljuk, hogy konkrétan mely tényezőkre kell különösen ügyelnünk, ha meg akarjuk előzni – vagy legalábbis mérsékelni − számottevő ellenállás keletkezését. Utána pedig kitágítjuk látókörünket az ellenállásról a változtatás fogadtatásának teljes spektrumára.
6.5.1. Az ellenállás leggyakoribb okai Gyakorlati tapasztalatok szerint az ellenállás leggyakrabban az alábbi konkrét okokra vezethető vissza (Harrington, Conner, Horney, 2000). Hiányzó jövőkép Ha nem világos a szervezet jövőképe (látomása, víziója) vagy stratégiája, akkor a szervezet tagjai elbizonytalanodhatnak, hogyan is értelmezzék a változtatási elképzelést. Korábbi rossz bevezetések Ha a szervezetben korábban rosszul valósítottak meg stratégiai jelentőségű változtatási terveket, akkor a szervezet tagjai már nem bíznak a sikerben, amikor egy újabb változtatást jelentenek be nekik. A középszintű menedzsment támogatásának hiánya Gyakran előfordul, hogy a középszintű menedzserek nem érzik magukénak a változtatást, mert őket nem vonták be a döntésbe. A bevonásuk nélkül nem várhatjuk, hogy lelkesen támogassák a változást. Értetlenség vagy hitetlenség Azok a menedzserek, akik maguk sem értik a változást vagy nem hisznek benne, nem válhatnak eredményes változásmenedzserekké. Csekély kockázatvállalás Ha túl szigorúan büntetik a tévedést, és már a hibázás puszta hiányát is jutalmazzák, akkor egy kockázatkerülő légkör alakul ki, amelyben senki sem mer kockázatot vállalva próbálkozni. Nincsenek következmények Ha nincs sem pozitív, sem negatív következménye annak, hogy ki mennyire teszi magáévá a változtatás célját, akkor a szervezet tagjai hajlamossá válhatnak figyelmen kívül hagyni az újabb és újabb utasításokat. Nincs világos kommunikáció Ha a változásra vonatkozó információ menedzselés nélkül, magától szivárog lefelé a szervezetben, akkor szétszórttá és homályossá válik, amelyet mindenki úgy értelmez, ahogy akar. Időhiány Ha túl kevés időt hagyunk a megvalósításra, akkor ennek a bevezetés utáni javítgatásokkal fizetjük majd meg az árát. Időt kell hagyni arra, hogy az érintettek magukévá tegyék (internalizálják) a változás alapelveit.
81
A kiértékelés elhanyagolása Sok szervezet harsány csinnadrattával indít el egy-egy változtatási projektet, megjutalmazza azok kezdeményezőit, de azután elmulasztja kiértékelni, hogy vajon a projekt elérte-e a célját. A szinergia hiánya A szervezetekben zajló különféle tevékenységek többé-kevésbé még akkor is összefüggenek, ha távol esnek egymástól. Ha erről a fontos tényről megfeledkeznek, akkor az egyik területen elindított változtatás jókora ellenállást gerjeszthet más területeken, mivel mindannyian ugyanahhoz a rendszerhez tartoznak. A szavak és a tettek ellentmondása Egészen biztosan baj lesz belőle, ha a felső szintű menedzserek mondanak valamit egy változásról, de azután a cselekedeteik ellentmondanak a szavaiknak. Az ellenállás rossz kezelése A keletkező ellenállást gyakran tagadják vagy elnyomják. Ha a leplezetlen ellenállást nem ismerik el és nem kezelik megfelelően, akkor „illegalitásba vonul”, és olyan burkolt formákat ölt, mint a munkalassítás, a színlelt engedelmesség, vagy akár a szabotázs. A leplezetlen ellenállás a nyílt és őszinte ellenvélemény kinyilvánítása. A leplezetlen ellenállást bátorítani kell, mert jobban kezelhető az ellenállás, ha látható. Ezzel szemben a burkolt ellenállás – az álcázott vagy eltitkolt ellenvélemény – nagyon kártékony tud lenni. A burkolt ellenállás kialakulásába nem szabad belenyugodni. Az ellenállás összes fenti okára igaz: függetlenül attól, hogy kezdetben jónak vagy rossznak tartották a változtatási projektet, ha az érintettek várakozásai nem teljesülnek, annak ellenállás lesz az eredménye.
6.5.2. A változtatás fogadtatásának teljes spektruma Az Ernst & Young tanácsadó cégnél a változás fogadtatásának kedvező vagy kedvezőtlen mivolta és mértéke szerint az alábbi öt kategóriába sorolják a változtatások résztvevőit (Harrington, Conner, Horney, 2000, pp. 224-225). Hívek A hívek úgy gondolják: „Ez jó az egész szervezetnek, csatlakozom hozzá, mert a szervezet eddig mindig gondoskodott rólam, és ezután is így tesz.” A kereskedők imádják az ilyen embereket, mert szinte bármit el tudnak adni nekik. Csatlakozók A csatlakozók tudni akarják, hogyan érinti őket a változás, és csatlakoznak hozzá, ha nem érinti őket túlságosan hátrányosan, vagy kimondottan előnyös számukra a csatlakozás. Határozatlanok A határozatlanok várakozó álláspontra helyezkednek, ahonnan könnyen elmozdíthatja őket a velük dolgozó kulcsemberek véleménye – akár a csatlakozóké, akár a szkeptikusoké. Az egyik pillanatban még pártolhatják, valamivel később viszont már ellenezhetik is ugyanazt a változtatást. (Ezekről az időben hullámzó válaszreakciókról részletesen lesz szó a 2.3.4. fejezetben.) Ingadoznak, nem tudnak egyértelműen állást foglalni. Ha beszédbe elegyedünk velük a változtatásról, akár mellette, akár ellene érvelve, gyakran az ellenérveket hangoztatják érveinkkel szemben. Szeretnek olyan álláspontot képviselni, amely lehetővé teszi számukra, hogy a változtatás megvalósulása után azt mondhassák: „Látod, én előre megmondtam!” Általában vagy a többség álláspontjához csatlakoznak, vagy olyasvalakiéhez, akit respektálnak.
82
Szkeptikusok A szkeptikusok úgy érzik, nem értik eléggé a változtatást ahhoz, hogy biztosak lehessenek benne, kedvező a számukra. Rendszerint úgy vélik, hogy a menedzsment eltitkolja a változtatás várható következményeit, vagy nem hiszik el, hogy a változtatás meghozza az ígért eredményeket. Nekik jó úgy, ahogy van, és erről megpróbálják meggyőzni a határozatlanokat és a csatlakozókat is. Elutasítók Az elutasítók harcolnak minden változás ellen, teljesen függetlenül attól, hogy azok jók-e vagy rosszak.
6.6. Változásmenedzselési diagnosztika Sok más szakterülethez hasonlóan a változásmenedzsmentben is használnak diagnosztikai módszereket a helyzet alapos megértése és átgondolt kezelése érdekében. Egyike a legismertebb diagnosztikai eljárásoknak a Boston Consulting Group DICE módszere (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006; BCG honlap).
6.6.1. A DICE modell A DICE betűszó a vizsgálat 4 fő területére utal: Duration, időtartam Integrity, integritás Commitment, elkötelezettség Effort, erőfeszítés. Számos iparágban és országban 225 vállalati eset tanulmányozásából az derült ki, hogy a változtatási projektek eredménye (sikere vagy kudarca) szorosan korrelál a fenti négy tényezővel. Időtartam (D) Az időtartamon rövid változtatási projektek esetében a befejezésig eltelt időt, hosszú projektek esetében a felülvizsgálatok között eltelt időt értjük. A kutatások azt mutatják, hogy egy hosszabb, de gyakrabban felülvizsgált projekt sikere sokkal valószínűbb, mint egy rövidebb, ámde ritkábban felülvizsgált projekté. A felülvizsgálatok között eltelt idő a siker szempontjából sokkal fontosabb, mint magának a projektnek az időtartama. A változtatási kezdeményezések sikertelenségének valószínűsége exponenciálisan nő, ha a felülvizsgálatok között eltelt idő a nyolc hetet meghaladja. Az, hogy szükséges-e ennél gyakoribb felülvizsgálatot beütemezni, attól függ, hogy a projekt milyen hosszú ideig tud beavatkozás nélkül a tervezett irányban haladni. Bonyolult változtatási projekteket kéthetente is érdemes lehet felülvizsgálni, míg a már ismerős vagy egyszerűbb eseteket elég lehet hat-nyolc hetente. Egy-egy ilyen felülvizsgálatra a teamnek egy tömör jelentést kell készítenie az előrehaladásról. Ellenőrizni kell, hogy a csapat a tervezett úton halad-e, minden kitűzött feladatot rendben elvégzett-e. Fontos, hogy megbeszéljék a problémákat, amelyekkel a team szembesült, illetve meghatározzák, hogyan befolyásolja mindez a projekt következő szakaszát. Szembe kell nézni a gyengeségekkel, és ha szükséges, folyamatokat kell megváltoztatni, közös erővel fel kell lépni további vagy más erőforrásokért, netán új irányok kijelölését kell javasolni. Integritás, (I) A végrehajtás integritása a változtatáson dolgozó teamnek az a képessége és hajlandósága, hogy a kezdeményezést véghez tudja és akarja vinni, azaz annak mértéke, hogy a vállalat mennyire bízhat meg a teamben a változtatási projekt sikeres végrehajtását illetően. Ez a teamtagok képességeitől és a projekthez való viszonyulásuktól egyaránt függ. Mivel a változtatás sikere a team minőségén múlik, 83
a legjobb munkatársakat fel kell menteni a napi kötelezettségek – vagy legalább azok egy része – alól, hogy legyen idejük a változtatási projekten dolgozni. A felsőszintű menedzsmentnek közzé kell tennie, melyek azok a paraméterek, amelyek alapján a változtatásokat megvalósító teamek teljesítményét megítélik, illetve hogyan illeszkedik ez az értékelés a vállalat általános értékelési folyamatába. Nem biztos, hogy ha valaki sikeres és kedvelt menedzser a szervezet egyensúlyi periódusaiban, akkor ugyanilyen alkalmas változtatások menedzselésére is. A régi körülmények között bevált menedzserek nem mindig válnak be változások idején. A jó változásmendzsereknek általában: jó a problémamegoldó képességük, eredményközpontúak, módszeresek, de azért elviselik a bizonytalanságot is, jó a szervezőkészségük, hajlandók vállalni a felelősséget a döntéseikért, és miközben erős a motivációjuk, nem vágynak a rivaldafényre. Elkötelezettség, (C) A munkatársak két csoportjának elkötelezettségét kell erősíteni a változtatási kezdeményezés iránt: Egyrészt a változtatási projekteknek látványos támogatást kell kapniuk a legbefolyásosabb felső szintű menedzserektől (C1), akik nem feltétlenül a csúcspozíciók betöltői. Másrészt számításba kell venni azoknak az embereknek (C2) a lelkesedését is – vagy gyakran ennek hiányát –, akiknek majd az új rendszerekkel, folyamatokkal vagy munkamódszerekkel kell dolgozniuk. A felső szintű menedzserek elkötelezettsége létfontosságú ahhoz, hogy az alkalmazottak elkötelezettsége kialakuljon. Ha az alkalmazottak nem látják, hogy a vállalat felső menedzsmentje támogatja a változtatási projektet, akkor nem valószínű, hogy ők maguk változtatni fognak. A felső szintű támogatás sohasem lehet túl sok. Alapszabály: ha úgy érzi, a szükségesnél háromszor nagyobb erővel támogat egy változtatási kezdeményezést, akkor fogják úgy érezni a szervezet tagjai, hogy egyáltalán támogatja az átalakítást. Ha a felső szintű menedzserek túl későn vagy következetlenül kommunikálnak a munkatársakkal, akkor akár még azokat is a változtatás ellen fordíthatják, akik egyébként hasznot húznának belőle és támogatnák. Meglepő, hogy amit az igazgatók jó dolognak tartanak, a munkatársak milyen gyakran rosszként értékelik, vagy például nem értik meg az üzenetet, amelyet a menedzserek tökéletesen egyértelműnek gondolnak. Ez általában olyankor történik, ha más-más felső szintű menedzserek más-más megfogalmazásban közlik a kritikus üzeneteket, és ezzel összezavarják, elbizonytalanítják a szervezet tagjait. Ilyen eset volt pl., amikor egy vállalatnál az alkalmazottak összezavarodtak és bizalmatlanná váltak, mert az egyik felső szintű menedzser azt mondta, hogy „nem lesznek” elbocsátások, míg egy másik úgy fogalmazott, hogy „nem várhatók” elbocsátások. Az alkalmazottak pontos, egyértelmű tájékoztatására és megnyerésére tett erőfeszítések busásan megtérülnek. Erőfeszítés, (E) Itt arról a többlet erőfeszítésről van szó, amelyet a változtatási kezdeményezés a mindennapi munkán túl kíván az alkalmazottaktól. Akik átalakítást kezdeményeznek, gyakran nincsenek tudatában – vagy nem tudják, hogyan kezeljék a tényt –, hogy az alkalmazottak már így is el vannak foglalva mindennapi feladataikkal. Ha a meglévő kötelezettségeiken túl még a bevezetendő változtatásokon is dolgozniuk kell, akkor már pusztán amiatt is ellenállnak, mert 84
egyszerűen nincs rá idejük és energiájuk. Ideális esetben a munkaterhelésnek senkinél sem szabadna 10%-ot meghaladóan növekednie – különösen nem a már amúgy is túlterhelt munkatársaknál. Ha e fölé megyünk, a kezdeményezéssel valószínűleg bajok lesznek. Az emberek túlterhelése veszélyezteti mind a változtatási programot, mind a normális működést. Az alkalmazottak munkamorálja romlani fog, konfliktusok támadhatnak. A vállalatok mentesíthetik alkalmazottaikat a kevésbé fontos kötelezettségeik alól. A többi futó projektjüket is felülvizsgálhatják, megállapítandó, hogy a változtatás szempontjából melyek kritikusak. Egyik vállalatnál pl. elhalasztottak vagy átalakítottak 250-ből 120 alprojektet, hogy a csúcsprioritású változtatási projektre tudjanak összpontosítani. Megoldás lehet a nyomás csökkentésére az is, ha a vállalathoz ideiglenes munkaerőt hoznak, vagy egyes folyamatokat kihelyeznek, amíg a változtatás be nem fejeződik.
6.6.2. A DICE-pontszám meghatározása A vállalatok előre jelezhetik változtatási programjuk sikerét, ha a DICE-modell minden tényezőjére – időtartam, integritás, elkötelezettség, erőfeszítés – kiszámolnak egy pontszámot. Minden tényezőt 1-től 4-ig kell osztályozni, ha szükséges, akkor feles osztályzatot is adva. Minél kisebb a pontszám, annál jobb. Tehát az 1-es pontszám jelenti azt, hogy az adott tényező nagy valószínűséggel hozzájárul a program sikeréhez, a 4-es pontszám pedig, hogy nagy valószínűséggel nem járul hozzá. Az alábbi kérdések és pontozási útmutatók segítségével értékelhetők az átalakítási kezdeményezések. Időtartam (D) Kérdés: Rendszeresen megtartják-e a hivatalos projekt-felülvizsgálatokat? Ha a projekt tovább tart két hónapnál, mennyi idő telik el átlagosan a felülvizsgálatok között? Pontszám: Ha a projekt-felülvizsgálatok között eltelt idő rövidebb, mint két hónap, akkor a projekt 1 pontot kap. Ha ez az idő kettő és négy hónap közé esik, akkor a projekt 2 pontot kapjon. Négy és nyolc hónap között 3 pont jár. Ha a felülvizsgálatok között több mint nyolc hónap telik el, a projektnek 4 pontot kell adni. A végrehajtás integritása (I) Kérdés: Alkalmas-e a teamvezető a feladatra? Mennyire jók a teamtagok képességei, és mennyire vannak motiválva? Van-e elegendő idejük, hogy a változtatási kezdeményezéssel foglalkozzanak? Pontszám: Ha a projektteamet egy rátermett vezető vezeti, akit társai elismernek, ha a tagoknak megvannak a megfelelő képességeik és motiválva vannak, hogy a projektet a meghatározott időkorláton belül befejezzék, és ha a vállalat a teamtagok munkaidejének minimum 50%-ában határozta meg a projektre fordítandó időt, akkor a projektnek adhatunk 1 pontot. Ha a team a fentiek közül egyikkel sem rendelkezik, a projektnek 4 pont jár. Ha a team fenti jellemzői valahol a kettő között vannak, adjunk 2 vagy 3 pontot. A felső szintű menedzsment elkötelezettsége (C1) Kérdés: Rendszeresen közlik-e a változtatás indokát és sikerének fontosságát a felső szintű menedzserek? Meggyőző-e a közvetített üzenet? Következetes-e az üzenet a csúcsmenedzsmenten belül, és folyamatosan az-e? Elegendő erőforrást szentelt-e a csúcsmenedzsment a programnak? Pontszám: Ha a felső szintű menedzserek szóval és tettel, érthetően kinyilvánították a változtatás szükségességét, a projektnek 1 pontot kell adni. Ha közömbösnek tűnnek, a projekt 2 vagy 3 pontot kap. Ha az alsó és középszintű
85
menedzserek úgy érzékelik, hogy a felső szintű menedzsment vonakodik támogatni a változást, a projektnek 4 pont jár. Az érintett alkalmazottak elkötelezettsége (C2) Kérdés: A változás által leginkább érintett alkalmazottak értik-e a változtatás okát, és hisznek-e annak hasznában? Lelkesek és támogatóak-e, vagy aggódnak és akadályozzák a kezdeményezést? Pontszám: Ha az alkalmazottak lelkesen fogadják a változtatási kezdeményezést, 1 pontot adhatunk a projektnek; ha éppen csak hajlandók változtatni, 2 pontot. Ha vonakodnak, vagy nagyon vonakodnak, akkor a projektnek 3 vagy 4 pontot kell kapnia. Erőfeszítés (E) Kérdés: Hány százalékkal több erőfeszítést kell kifejteniük az alkalmazottaknak, hogy a változtatásokat végrehajtsák? A többlet erőfeszítés egy már amúgy is kemény munkaterhelést növel-e meg még jobban? Az emberek erőteljesen ellenálltak-e a megnövekedett követelményeknek? Pontszám: Ha a projekt alkalmazottanként nem követel meg 10%-nál több többletmunkát, adhatunk 1 pontot. Ha a többletmunka 10 és 20% között van, akkor a projektnek 2 pontot kell kapnia. Ha 20 és 40% között van, akkor 3 pontot kap. Ha a többletmunka több mint 40%, akkor 4 pontot kell adnunk a projektnek. A teljes DICE-pontszámot a következő képlettel számolhatjuk ki: DICE-pontszám = D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E nagyon sikeres
közepes
nagyon sikertelen nyerő
aggasztó
bajos
6.4. ábra: A DICE-pontszámot kiértékelő diagram (BCG honlap) Az 1-től 4-ig terjedő pontozási rendszerben a képlet 7-től 28-ig terjedő összesített pontszámokat eredményezhet. A vállalatok összehasonlíthatják egy adott változtatási projekt pontszámait a korábbi projektek pontszámaival és azok 86
kimenetelével, hogy előre jelezzék, várhatóan sikeres vagy sikertelen lesz-e a változtatási kezdeményezés. A módszer kidolgozói szerint a pontok értékelése a következő (amint a 6.4. ábrán is látható). 7−14 pont: a változtatási projekt nagy valószínűséggel sikeres lesz. Ezt nyerő (win) zónának nevezték el. 14−17 pont: a változtatási projekt sikerének kockázatai megnőnek, főként 17 pont felé közeledve. Ez az aggasztó (worry) zóna. 17−28 pont: a változtatási projekt kifejezetten kockázatos. Ha a projekt 18−19 pontot kap, akkor nagyon sok a sikert fenyegető kockázat. 20 ponttól fölfelé a projekt nem valószínű, hogy sikeres lesz. Ezért ezt bajos (woe) zónának hívják. A módszer kidolgozói a zónák határait a gyakorlati tesztelés során többször is megváltoztatták. Például az aggasztó zóna először 14 és 21 pont között volt, és a bajos zóna 21-től 28 pontig terjedt. Azonban úgy találták, hogy a vállalatok jobban szeretik, ha már rögtön akkor figyelmeztetik őket a bajra, amikor a változtatási kezdeményezés kimenetele bizonytalanná válik. Ezért leszűkítették az aggasztó zónát, és kiterjesztették a bajos zónát. A Boston Consulting Group ezt a négytényezős értékelést használja a változtatási projektek kimenetelének előrejelzésére és a véghezvitelükhöz nyújtott útmutatásra. Világszerte több mint ezer változásmenedzselési kezdeményezés esetében ellenőrizték a módszer használhatóságát, és úgy találták, hogy semmilyen más tényező (vagy tényezők kombinációja) sem jelezte előre a várható eredményeket olyan jól, mint a DICE-pontszám.
6.7. A változásra kész szervezet Az utóbbi évtizedekben egyre több szó esik a szakirodalomban arról, hogy nem elég csupán egy-egy konkrét változtatás megvalósításának módjára korlátozni a változásmenedzsment látókörét. Ugyanilyen fontos a szervezetek változásra való képességének általános fejlesztése annak érdekében, hogy egy-egy konkrét változtatás megvalósítása minél kevesebb gondot okozzon. Az ezzel foglalkozó elméletek egyike az ún. folyton változó szervezet (ECO: Ever Changing Organization) Pieters és Young (2000) által leírt modellje. Ez öt elemből áll, amelyek alapján a szervezetek változáshoz való viszonyulása öt típusba sorolható.
6.7.1. Az ECO-modell elemei Az ECO-modellnek négy belső és egy külső eleme van. Kívül található a környezet, belül pedig a stabilizáló alapzat, valamint az arra épülő menedzselés a változásért, a folyamatos javítás és a folyamatos tanulás. Környezet A változtatásokat szükségessé tevő hatások jókora része a környezetből származik: vevőktől, beszállítóktól, versenytársaktól, a technológiai fejlődésből, az üzlet globalizálódásával fontossá váló kulturális különbségekből, a kormányhivatalok által előírt szabályokból stb. Ezek ismerete nélkül képtelenség összhangba hozni a szervezet stratégiáját és felépítését a külső követelményekkel. Stabilizáló alapzat A környezet állandó változásai folyton destabilizálják, változtatásokra késztetik a szervezetet. Ezek a külső destabilizáló hatások szétzilálnák a szervezetet, ha soha semmi sem maradna változatlanul, ha semmilyen belső stabilizáló ellenhatás sem próbálna egészséges egyensúlyt teremteni az állandóság és a változás között. Menedzselés a változásért Az, hogy egy szervezet mennyire tartja szem előtt a változtatásra való képességét, amikor megtervezi működési gyakorlatát, vállalati folyamatait,
87
szervezeti felépítését, infrastruktúráját stb., nagymértékben meghatározza, mennyire fog rendelkezni egy ECO képességeivel. Sok vállalat inkább a stabil működésre van tervezve, mintsem a változásra. Folyamatos javítás A jól működő folyamatos javítás (szüntelen tökéletesítés) kialakítása sok időt és kemény munkát igényel. Ez nem tévesztendő össze sem a hirtelenjében összecsapott gyorsjavításokban való gondolkodással, sem pedig az éppen divatos módszerek csodaváró kipróbálásával. Folyamatos tanulás Minden szervezetben mindig zajlik tanulás, a kérdés csak az, hogy rendszertelenül-e vagy szisztematikusan, és hogy hasznát látja-e a szervezet. A szervezet bármely részében szerzett új tudást (elméleti ismereteket, gyakorlati tapasztalatokat, hasznos értesüléseket) meg kell osztani a többiekkel is, akik még hasznosíthatják. A szervezeti tanulás mércéje az, hogy mennyire hasznosítják a tanultakat a gyakorlatban, azaz hogy mennyire látszik meg a szervezet működésén, hogy valóban alkalmazzák az újonnan tanultakat.
6.7.2. Szervezeti orientációk az ECO-modell alapján A változásra való képesség szempontjából ötfajta szervezeti orientáció különböztethető meg a változási kontinuumnak nevezett skála mentén, az alapján, hogy az egyes szervezetekre mennyire jellemző az ECO-modell előzőekben ismertetett öt eleme. Változástól irtózó szervezet A változástól irtózó szervezetek számára a változás olyasvalami, amit el kell kerülni, ami ellen védekezni kell, mert megbontja az addigi viszonyokat (diszruptív), ezáltal elvonja az emberek figyelmét a „valódi” munkájukról. Nem foglalkoznak folyamatos javítással és tanulással, az embereket nem vonják be és nem hatalmazzák fel változtatásokra, tökéletesítésekre. Mindenről a legmagasabb szinten döntenek, és fölülről lefelé, intézményesített módon irányítanak. A szervezetet változtatásokra késztető vevőt szükséges rossznak tartják, a versenytársat pedig ellenségnek. Jelmondatuk: „Ha nem romlott el, ne javítsd meg!” Változásnak ellenálló szervezet A változásoknak ellenálló szervezetekben hosszasan tudják sorolni, miért rossz ötlet egy-egy változtatás, és miért van kudarcra ítélve. Előnyben részesítik a stabilitást és az állandóságot, el akarják kerülni a változásokkal járó rendetlenséget. Mindaddig halogatják a döntést a változtatásról, míg végül már nem marad más választásuk. Azt várják az emberektől, hogy tegyék azt, amire utasították őket, és nem azt, hogy változtatásokat javasoljanak. A vevőkkel, beszállítókkal és más külső szereplőkkel csak akkor foglalkoznak, ha azok már olyan komoly követelményeket támasztanak, hogy a legmagasabb szinten kell foglalkozni velük. A tanulást az egyénekre hagyják. Változás csak a csúcsmenedzsment kezdeményezésére vagy letagadhatatlan külső kényszer hatására fordulhat elő. Változást menedzselő szervezet A kontinuum közepén található a változást menedzselő szervezet, amelyikben elismerik a változások szüntelenül zajló természetét. Előnyben részesítik ugyan a stabilitást és az állandóságot, de elfogadják a változásokat, és készek alkalmazkodni hozzájuk. Törődnek a szükséges változással szembeni kontraproduktív ellenállás kezelésével. Nem sokat tesznek a változtatás szükségessé válásának előrejelzése érdekében. De ha szembesülnek vele, akkor tervezett módon menedzselik, hogy sikeres legyen, de ne emésszen föl túl sok időt,
88
és ne okozzon túl nagy megrázkódtatást. A változtatásokkal kapcsolatos döntési hatáskör egy részét középszintre delegálják, de annál lejjebb nem nagyon. Az embereket tájékoztatják a változtatási döntésekről, és néha a tervezésbe is bevonják őket. A folyamatos javítás és tanulás a vállalat működésének szerves részeivé válnak. A vevők szerepét kritikusnak látják a szervezet sikere szempontjából, ezért állandóan tartják velük a kapcsolatot. Megosztják elképzeléseiket, terveiket a beszállítóikkal. A változások előrejelzését stratégiai fontosságúnak tekintik a kapkodó „tűzoltás” elkerüléséhez. Változásbarát szervezet A változásbarát szervezetben azonosítják és eltávolítják a változtatások útjában álló akadályokat. A szervezet minden tagja eszközöket és időt kap a folyamatos javításban és tanulásban való részvételre, továbbá felhatalmazást a saját területén zajló munkafolyamatok tökéletesítésére. A vevők jövőben várható igényeit is azonosítják, és beépítik a szervezet termékstratégiájába. A fejlődés irányát megbeszélik a beszállítóikkal, és támaszkodnak rájuk terveik megvalósításakor. A szervezetben dolgozó, egymás munkáját felhasználó munkatársak egymás belső beszállítóinak illetve belső vevőinek tekintik magukat. Változáskereső szervezet A változáskereső szervezetek nagyra értékelik és nem akarják elmulasztani a változást. Úgy tartják, hogy „aki egyhelyben ácsorog, az lemarad, és pusztulás vár rá”. A folyamatos javítás és tanulás nem puszta frázis, hanem a szervezet által pénzzel is támogatott, értékesnek tartott tevékenység. Széleskörűen figyelik a környezetüket, figyelmesen kommunikálnak vevőikkel, alaposan tájékozódnak versenytársaikról. Szüntelenül vizsgálják a technológiák változásait, lehetőségeket keresnek új termékek kifejlesztésére. Igyekeznek megelőzni a többi vállalatot, inkább a változások élére állni, mintsem csupán követni azokat. Az embereket tartják a szervezet legfontosabb erőforrásainak, és ennek megfelelően fejlesztik és hasznosítják a képességeiket. Az emberek magatartása a szervezet jövőképének és értékrendjének, illetve azok folyományainak megértéséből indul ki. Az önmenedzselést jobbnak tartják a külső irányításnál, és tapasztalatból tudják, hogy a képzett és informált emberek önmaguk és a szervezet számára is jó döntéseket tudnak hozni a változásokról. A szervezeti orientációk kontinuumának jellege A változásra vonatkozó szervezeti orientációk fenti kontinuuma nem értékelő, hanem leíró jellegű. A kontinuum mentén elfoglalt hely a körülményektől függően lehet jó vagy rossz. Napjainkban egyre jobban gyorsulnak a változások, a korábban stabil környezetek egyre kevésbé stabilak, így egyre több szervezetnek kell egyre inkább a változásra készebb irányba elmozdulnia a fenti kontinuum mentén. Az újabb és újabb technológiák át nem vétele pl. rövid távon talán még nem okoz bajt, de hosszabb távon biztosan káros.
89
Függelékek F1. Csoportos szellemi alkotó technikák Itt vázlatosan bemutatok néhány további csoportos szellemi alkotó technikát is, amelyek többsége a brainstormingból fejlődött ki. (Részletes tárgyalásukat ld.: Bálint – Erdősi – Nahlik, 1984.) A számítógép-hálózatok és az internet elterjedésével a hagyományos módszerek többé-kevésbé módosulnak, köztes formáik alakulnak ki. Philips 66 6 fős csoportok egy-egy asztalt körbeülve 6 percig ötletelnek, egy-egy papírlapra írva le gondolataikat. Utána minden csoportból egy-egy szóvivő ismerteti a többiekkel, mire jutottak. Ezután összekeverik a csoportok résztvevőit, és új összetételű 6 fős csoportokban folytatják a munkát. 635 6 fős csoportok tagjai egy-egy asztalt körbeülve egy-egy papírlapra fölírják 3-3 ötletüket, majd mindenki továbbadja ugyanabba az irányba a szomszédjának, és persze megkapja a másik irányból a szomszédjáét. Elolvassák a papíron lévő ötleteket, és kiegészítik a listát saját újabb gondolataikkal. Ezt addig folytatják, míg vissza nem ér hozzájuk a saját eredeti papírlapjuk. NCM (NGT) A névleges csoport módszere (NCM), nominal group technique (NGT) során a résztvevők a brainstormingéhoz hasonló elrendezésben ülnek, de mindenképpen van előttük asztal, papírral, írószerrel. Először külön-külön, önállóan dolgozva mindenki a saját papírjára írja le a gondolatait. Amikor már nem ír senki, a moderátor sorjában körbe-körbe haladva újból és újból szót ad mindenkinek, egyszerre mindig csak egy-egy gondolat földiktálására a flipchartra. Ami közben eszükbe jut, azt fölírják a papírjukra a résztvevők, és majd csak akkor diktálják föl, amikor rájuk kerül a sor. Ha valaki más már földiktált olyasvalamit, ami még földiktálásra várva szerepel a papírján, azt kihúzza az adott résztvevő, nem diktálja föl mégegyszer. Akinek elfogyott a papírjáról minden ötlete, az passzol, de a későbbi körben ettől még újra szót kap, hiszen addig eszébe juthatnak újabbak. Az ötletgyűjtés akkor ér véget, amikor egy körben már mindenki passzolt, senkinek sincs további gondolat a papírján. Az ötletgyűjtést azok megbeszélése és szavazásos értékelése is követheti. SCM (SGT) A speciális csoportmódszer (SCM), special group technique (SGT) lényegében az NCM (NGT) és a 635 ötvözetének tekinthető. Annyi a különbség az NCM-hez képest, hogy a gondolatok önálló leírásával végezve nem kezdődik el azonnal a földiktálás, hanem előbb körbeadják papírjaikat, és hozzájuk írják, ami az eszükbe jut róluk. Itt azonban nincs megszabva a fölírható ötletek száma,mint a 635-ben, hanem mindenki annyit ír hozzá, amennyit csak tud. Ha a körbeadogatott papírok visszaértek eredeti gazdáikhoz, akkor a földiktálással ugyanúgy folytatódik a találkozó, mint az NCM esetében. CNB A kollektív jegyzetfüzet, collective notebook (CNB) egy sokak által könnyen elérhető, forgalmas helyre kirakott füzet vagy flipchart írószerszámmal, ötletek, javaslatok, vélemények vagy egyéb gondolatok gyűjtésére. A megoldandó probléma vagy megválaszolandó kérdés a füzet elején vagy a flipchart tetején olvasható. Míg egy ötletgyűjtő láda esetében, ahová cédulákat lehet bedobálni, nem láthatja senki, mit írtak a többiek, addig a CNB-nél elolvashatják, és beindulhat az ötletlavina.
90
Delphi A Delphi többfordulós körkérdéssorozat vagy kérdőíves felmérés, ahol a résztvevők minden újabb fordulóban megkapják az előző fordulóban összegyűlt vélemények, javaslatok stb. név nélküli összegzését. (Leggyakrabban előrejelzések gyűjtésére használják ezt a módszert, innen kapta a nevét, az ógörög delphoi jósda után.) Eredetileg papírra írt és hagyományos postai úton továbbított körlevekkel végezték, manapság már természetesen e-mail-ben. A fordulók között elegendő (jellemzően kb. 1 hetes) gondolkodási időt hagyva elmélyültebb válaszokat is kaphatunk puszta nyers ötleteknél vagy rögtönzött becsléseknél.
F2. Az Ikarusz-paradoxon gyakori esetei Az F1 táblázatban látható a Miller (1992) által a stratégiai menedzsmentben megfigyelt négy olyan Ikarusz-konfiguráció, amelyből végzetes „ikaruszi röppályák” (trajektóriák) indulhatnak ki.
F1. táblázat: A négy Ikarusz-konfiguráció (Miller, 1992) Mesterek
Építők
Úttörők
Eladók
stratégia
minőségközpontú vezetés
terjeszkedés, diverzifikálás, akvizíció
megkülönböztetés megkülönböztetés az innováció révén a marketingben
termékválaszték, piac terjedelme
fókuszált
széles
fókuszált
széles
stratégiai változás
stabil
dinamikus
dinamikus
stabil
központi cél
minőség
növekedés
technikai fejlődés
piaci részesedés
domináns részlegek
üzemeltetési, termelési, műszaki
tervezési és irányítási, pénzügyi
k+f
marketing
struktúra
bürokrácia, sok szabály
divizionális, nyereségközpontok
organikus, flexibilis
divizionális, bürokrácia
trajektória
fókuszálás
elmerészkedés
kiagyalás
elszakadás
végzet
Bütykölő
Imperialista
Álmodozó
Sodródó
Az F2 táblázat mutatja a Miller (1992) által megfigyelt négy ikaruszi trajektóriát, összehasonlítva a kiinduló és a végállapot néhány fontos jellemzőjét.
91
F2. táblázat: A négy ikaruszi röppálya (Miller, 1992) FÓKUSZÁLÁS típus
Mester
Bütykölő
minőségközpontú vezetés
műszaki bütykölés
cél
minőség
tökéletesség
kultúra
mérnöki
technokrata
rendezett
merev
stratégia
struktúra
ELMERÉSZKEDÉS típus
Építő
Imperialista
stratégia
építés
túlzott terjeszkedés
cél
növekedés
hatalmasság
kultúra
vállalkozói
szerencsejátékos
struktúra
divizionális
töredezett
KIAGYALÁS típus stratégia cél kultúra struktúra
Úttörő
Álmodozó
innováció
hi-tech álmodozás
tudomány a társadalomért
technikai utópia
k+f
szakértői bizottság
organikus
kaotikus
ELSZAKADÁS típus
Eladó
Sodródó
stratégia
briliáns marketing
burjánzó utánzás
cél
piaci részesedés
negyedéves mutatószámok
kultúra
szervezeti ember
unalmas üzletpolitikai
mérsékelten decentralizált
fojtogatóan bürokratikus
struktúra
92
Irodalomjegyzék Ackoff, R. L. (1978): The art of problem solving. Wiley, New York Bálint S., Erdősi Gy., Nahlik G. (1984): Csoportos szellemi alkotó technikák. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Bartee, E. M. (1973): A holistic view of problem solving. Management Science, 20 (4) 439-448 Bartunek, J. M., Moch, M. K. (1987): First-Order, Second-Order, and Third-Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach. Journal of Applied Behavioral Science, 23 (4) 483-500 Bartunek, J. M., Moch, M. K. (1994): Third-order Organizational Change and the Western Mystical Tradition. Journal of Organizational Change Management, 7 (1) 24-41 BCG honlap: DICE. http://dice.bcg.com/ Bell, D. E., Raiffa, H., Tversky, A. (1988): Decision making. Cambridge University Press, UK Bigelow, J. (ed.) (1887): The Complete Works of Benjamin Franklin, Vol. 4. Putnam, New York Botos B. (1973): A bizonytalanság figyelembe vétele iparvállalatok beruházási döntéseiben. Akadémiai Kiadó, Budapest) Brewer, G. D. (1975): An analyst’s view of the uses and abuses of modeling for decision making. The Rand Corporation, Santa Monica, California Brown, B. – Court, D. – Willmott, P. (2013): Mobilizing your C-siute for big-data analytics. McKinsey Quarterly, November, http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/mobilizing_your_c_suite_for_big_data_an alytics Camp, R. C. (1998): Üzleti folyamat benchmarking. Műszaki Könyvkiadó, Budapest Cascio, W. F., Aguinis, H. (2008): Staffing Twenty-first-century Organizations. The Academy of Management Annals, 2 (1) 133-165 Chikán A. (2003): Vállalatgazdaságtan. 3. kiadás, Aula Kiadó, Budapest Chui, M. – Manyika, J. – Bughin, J. – Brown, B. – Roberts, R. – Danielson, J. – Gupta, S. (2013): Ten IT-enabled business trends for the decade ahead. McKinsey Global Institute, http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ten_itenabled_business_trends_for_the_decade_ahead?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1307 Conner, D. R. (1993): Managing at the Speed of Change. Villard Books, New York Cooke, S., Slack, N. (1991): Making management decisions. 2nd ed., Prentice Hall, Hemel Hempstead, UK Davenport, T. H. (2006): A vállalatok közötti verseny egyik dimenziója: az analitika világa. Harvard Businessmanager, magyar kiadás, 8 (7-8) 56-65 Davenport, T. H. (2013): Analytics 3.0. Harvard Business Review, 91 (12) 64-72 Davis, K. (1967): Human Relations at Work. McGraw-Hill, New York nd Denenburg, H. S., Eilers, R. D., Melone, J. J., Zelten, R. A. (1974): Risk and Insurance. 2 ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Idézi: Rowe, 1977 Dewhurst, M., Harris, J., Heywood, S. (2012): The global company’s challenge. McKinsey Quarterly, June 2012, http://www.mckinseyquarterly.com/The_global_companys_challenge_2979 Dichter, S. F., Gagnon, C., Alexander, A. (1993): Memo to a CEO: Leading Organizational Transformations. The McKinsey Quarterly, (1) 89-106. Idézi: Orgland, M. – Krogh, G. V. (1998): Initiating, Managing and Sustaining Corporate Transformation: A Case Study. European Management Journal, 16 (1) 31-38 Ellsberg, D. (1961) Risk, Ambiguity, and the Savage Axioms. Quarterly Journal of Economics, 75 (4) 643-669 Elster, J. (1986): Racionális döntések. In: Pápai – Nagy, 1991, 27-44 Forgionne, G. A. (1983): Corporate Management Science Activities: An Update. Interfaces, 13 (3) Fayol, H. (1916): Administration Industrielle et Générale. Societe de l’Industrie Minerale, Paris Foss, K., Foss, N. J., Nell, P.,C. (2012): MNC organizational form and subsidiary motivation problems: Controlling intervention hazards in the network MNC. Journal of International Management, 18 (3) 247-259 Frost, T. S., Birkinshaw, J. M., Ensign, P. C. (2002): Centres of excellence in multinational corporations. Strategic Management Journal, 23 (11) 997-1018 French, S. (1986): Decision Theory. Ellis Horwood, Chichester, UK
93
Gallupe, R. B., Cooper, W. H. (1993): Brainstorming Electronically. Sloan Management Review, 35 (1) 27-36 Gersick, C. J. G. (1991): Revolutionary Change Theories: a Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. Academy of Management Review, 16 (1) 10-36 Hammer, M. (1991): A munkafolyamat újjáalakítása − számítógépesítés helyett újragondolás. Harvard Businessmanager, 1 (3) 37-45 Handy, C. (1993): Understanding organizations. Oxford University Press, UK Hanson, P., Voss, C. (1995): Benchmarking best practice in European manufacturing sites. Busines Process Re-engineering & Management Journal, 1 (1) 60-74 Harrington, H. J., Conner, D. R., Horney, N. L. (2000): Project Change Management. McGraw-Hill, New York Hart, A G. (1951): Anticipations, uncertainty, and dynamic planning. Augustus M. Kelley, New York Hegedűs T. (1978): A szervezési méréstechnika elméleti alapkérdései. Ipar-Gazdaság, XXX. (1) 7-11 nd Hogarth, R. M. (1987): Judgement and choice. 2 ed., Wiley, New York Howard, R. A. (1988): Decision analysis: practice and promise. Management Science, 34 (6) 679695 Howard, R. A. (1989): Knowledge maps. Management Science, 35 (8) 903-922 Jungermann, H. (1983): A racionalitás fogalmának kétféle értelmezése. In: Pápai, Nagy, 1991, 318 Kaplan, R. S., Mikes, A. (2012): Managing risks: a new framework. Harvard Business Review, 90 (6) 48-60 Keeney, R. L., Raiffa, H. (1993): Decisions with multiple objectives. Cambridge University Press, UK Kepner, C. H., Tregoe, B. B. (1965, 1976): The rational manager. McGraw-Hill, New York, 1965; Kepner-Tregoe Inc., Princeton, New Jersey, 1976 Kepner, C. H., Tregoe, B. B. (1981): The new rational manager. Kepner-Tregoe Inc., Princeton, New Jersey Kindler J. (1987): A kockázat döntéselméleti közelítése. In: Vári Anna (szerk.): Kockázat és társadalom. Rendszerkutatási tanulmányok, 4. kötet, Akadémiai Kiadó, Budapest Kindler J. (1991): Fejezetek a döntéselméletből. Aula Kiadó, Budapest Kindler J., Papp O. (1977): Komplex rendszerek vizsgálata. Műszaki Könyvkiadó, Budapest Kornai J. (1962): A beruházások matematikai programozása. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Kotter, J. P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában? Harvard Businessmanager, 1 (2) 8-16 Krelle, W. (1968): Preferenz- und entscheidungstheorie. Tübingen, 1968. Idézi: Botos, 1973 Ledbetter, W., Cox, J. (1977): Are OR techniques being used? Industrial Engineering, 9 (2) 19-21 Lehrer, J. (2012): Hogyan döntünk? Akadémiai Kiadó, Budapest Levy, A. (1986): Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization. Organizational Dynamics, Summer. Idézi: Mink et al., 1993 Lewin, K. (1951): Frontiers in Group Dynamics. In: Cartwright, D. (ed.): Field Theory in Social Science. Harper, New York Luo, Y. (2005): Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign subsidiaries. Journal of World Business, 40 (1) 71-9 Lyddon, W. J. (1990): First- and second-order change: Implications for rationalist and constructivist cognitive therapies. Journal of Counseling & Development, 69 (2) 122–127 Majdnem megölt egy kisgyereket egy Angliában dolgozó magyar orvos. Origo, 2012. 5. 24. http://www.origo.hu/nagyvilag/20120524-majdnem-megolt-egy-kisgyereket-egy-manchesterbendolgozo-magyar-orvos.html Manyika, J. – Chui, M. – Brown, B. – Bughin, J. – Dobbs, R. – Roxburgh, C. – Byers, A. H. (2011): Big data: the next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute, http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/big_data_the_next_frontier_for_innovatio n?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1312 Manyika, J., Chui, M., Bughin, J., Dobbs, R., Bisson, P., Marss, A. (2013): Disruptive technologies: advances that will transform life, business, and the global economy. McKinsey Global Institute, http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/disruptive_technologies?cid=other-emlttn-mip-mck-oth-1307
94
McAfee, A. – Brynjolfsson, E. (2012): Big data: the management revolution. Harvard Business Review, 90 (11) 60-68 Mendenhall, M. E., Jensen, R. J., Black, J. S., Gregersen, H. B. (2003): Seeing the Elephant: Human Resource Challenges in the Age of Globalization. Organizational Dynamics, 32 (3) 261274 Miller, D. (1992): The Icarus paradox: how exceptional companies bring about their own downfall. Business Horizons, 35 (1) 24-35 Miller, G. A. (1956): The magic number seven – plus or minus two. Psychological Review, 63 (2) 81-98 Mink, O. G., Esterhuysen, P. W., Mink, B. P., Owen, K. Q. (1993): Change at Work. Jossey-Bass, San Francisco, California Mullen, B., Johnson, C., Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Metaanalytical Integration. Basic and Applied Social Psychology, 12 (1) 3-23. Idézi: Gallupe, Cooper, 1993 Nadler, D. A. (1988): Concepts for the Management of Organizational Change. In: Tushman, M. L., Moore, W. L. (eds.): Readings in the Management of Innovation. 2nd ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1979): A Congruence Model for Diagnosing Organizational Behavior. In: Kolb. D., Rubin I., McIntyre J. (eds.): Organizational Psychology. 3rd ed., PrenticeHall, Englewood Cliffs, New Jersey Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1988): A Model for Diagnosing Organizational Behavior. In: Tushman, M. L., Moore, W. L. (eds.): Readings in the Management of Innovation. 2nd ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts Nagji, B., Tuff, G. (2012): Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 90 (5) 67-74 Osborn, A. F. (1963): Applied imagination. 3rd ed., Scribner, New York Pápai Z., Nagy P. (szerk.) (1991): Döntéselméleti szöveggyűjtemény. Aula Kiadó, Budapest Pataki B. (1992): Bizonytalanságok a magyar menedzsment terminológiában. Ipar-Gazdaság, XLIV (2-3) 51-54 Pataki B. (1995): A magyar menedzsment terminológia rendbetételéről és az írástudók felelősségéről. Vezetéstudomány, XXVI (11) 47-51 Pataki B., Németh B., Bárkányi M., Koczka T. (1998): Observations on Benchmarking in Hungary. European Management Journal, 16 (4) 485-494 Pieters, G. R., Young, D. W. (2000): The Ever-Changing Organization. St. Lucie Press, Boca Raton, Florida ProSci (1999): Best Practices Report in Change Management. Change Management Learning Center, USA, http://www.change-management.com. Idézi: Farkas F.: Változásmenedzsment. KJKKerszöv, Budapest, 2004 Quade, E. S. (1986): A probléma-megfogalmazás és a modellezés csapdái. In: Majone, G., Quade, E. S. (eds.): Az elemzés csapdái. OMFB – Statisztikai Kiadó, Budapest, 31-54 Rapoport, A. (1989): A döntéshozatal pszichológiája. In: Pápai, Nagy, 1991, 95-110 Ross, J. W. – Beath, C. M. – Quaadgras, A. (2013): You may not need big data after all. Harvard Business Review, 91 (12) 90-98 Rowe, W. D. (1977): An Anatomy of Risk. Wiley, New York Savage, L. J. (1972): The Foundations of Statistics. 2nd ed., Dover Publications, New York Shannon, R. E., Long, S. S., Buckles, B. P. (1980): Operations Research Methodologies in Industrial Engineering: A Survey. IIE Transactions, 12 (4) 264-367 Silverman, B. G. (1985): Expert intuition and ill-structured problem solving. IEEE Transactions on Engineering Management, 32 (1) 29-33 Simon, H. A. (1960): The new science of management decision. Harper & Brothers, New York Simon, H. A. (1976): Adiministrative behavior. 3rd. ed., Free Press, New York Simon, H. A. (1978): A racionalitás mint folyamat és gondolkodási produktum. In: Simon, H. A.: Korlátozott racionalitás; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982, 59-86 Simon, H. A. (1982a): A rosszul strukturált problémák struktúrája. In: Simon, H.: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 220-245 Simon, H. A. (1982b): From substantive to procedural rationality. In: Simon, H. A.: Models of bounded rationality. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, Vol. 2, 424-443 Simon, H. A. (1983): A racionalitás alternatív felfogásai. In: Pápai, Nagy, 1991, 45-59
95
Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2006): A változásmenedzsment kemény oldala. Harvard Businessmanager, 8 (3) 36-47 Stevens, S. S. (1946): On the Theory of Scales of Measurement. Science, 103 (2684) 677-680 Stevens, S.S. (1951): Mathematics, Measurement, and Psychophysics. In: Stevens, S. S. (ed.): Handbook of Experimental Pychology. Wiley, New York, 1-49 Tintner, G. (1941): The theory of choice under subjective risk and uncertainty. Econometrica, 9 (3) 298-304 Tranfield, D., Smith, S. (1990): Managing Change: creating competitive edge. IFS Publications, Kempston, Bedford, UK Tushman, M. L. – Nadler, D. A. (1986): Organizing for Innovation. California Management Review, 28 (3) 74-92 Tversky, A., Kahneman, D. (1981a): A döntések megfogalmazása és a választás pszichológiája − In: Pápai, Nagy, 1991, 61-76. o. Tversky, A., Kahneman, D. (1981b): Ítéletalkotás bizonytalanság mellett: heurisztikák és torzítások − In: Pápai, Nagy, 1991, 77-93. o. Watzlawick, P. – Weakland, J. H. – Fisch, R. (1990): Változás. Gondolat, Budapest Webber, R. A. (1981): To be a manager. Irwin, Homewood, Illinois Willett, A. (1901, 1951): The Economic Theory of Risk and Insurance. Universit of Pennsylvania Press – idézi: Rowe, 1977
96
