BE
m e e r j a r e n b e l e i d s p l a n 2 0 07-2 010 G G Z W N B
Geeste l i j k e G e z o n d h e i d s Z o r g W e s t e l i j k N o o r d - B r a b a n t
m
BELEIDSPLAN
e e r j a r e n b e l e i d s p l a n
2007 - 2010
INHOUD i
Inleiding
n
h
o
u
d
.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4
1
Leiderschap Kerndocumenten; Respect, aandacht, openheid; Zorgvisie; Ambities; Leidinggevendenstructuur; GGZ WNB in control; Planning-en-controlcyclus; Risicomanagement; Bestuur en toezicht; Resultaten
5
2
Strategie en beleid Kerndocumenten; Beleidscyclus; Nieuw zorgstelsel; Ketenzorg; Onderzoek en opleiding; Interculturalisatie; Communicatiebeleid; Resultaten
8
3
Management van medewerkers Kerndocumenten; Gedragscode; Hr-beleid; Scholing; Gezondheidsmanagement; Leeftijdsbewust personeelsbeleid; Veiligheid en milieu; Resultaten
10
4
Management van middelen Kerndocumenten; Registratie; Financieel beleid; Huisvesting; Informatie- en communicatietechnologie; Resultaten
.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
12
Management van processen
.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
14
2
5
......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Kerndocumenten; Zorgprogramma’s; Behandelverantwoordelijkheid; Kwaliteitsbeleid; Certificatie; Procesbeschrijvingen; Handboek zorg; Epd; Resultaten
6
Waardering door klanten en leveranciers Kerndocumenten; Inbreng van cliënten; Inbreng van familieleden en directbetrokkenen; Waardering door verwijzers en partners; Cliëntenthermometer; Onderzoek kwaliteit langdurige zorg; Bescherming, asiel en gewenste seksualiteit; Cliëntenraad; Resultaten
16
7
Waardering door medewerkers Kerndocumenten; Samenwerking bestuurder en Ondernemingsraad; Medewerkerstevredenheid; Traumaopvang na schokkende gebeurtenissen; Persoonlijk arbeidsvoorwaardenoverzicht; Fitness en fietsen; Vertrouwenspersonen; Resultaten
18
8
Waardering door de maatschappij Kerndocumenten; Preventie en dienstverlening; Decentralisatie, de menselijke maat; Openbare geestelijke gezondheidszorg; Bemoeizorg en ACT; Vermaatschappelijking en rehabilitatie; Resultaten
20
9
Bestuur en financiers Zorgresultaten; Financiële resultaten; Kwalitatieve resultaten
22
...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
3
INLEIDING i
4
n
l
e
GGZ WNB GGZ WNB is er voor mensen met psychische problemen en psychiatrische stoornissen. Ons zorgaanbod richt zich op het voorkómen, behandelen of draaglijk maken daarvan. Wij bieden klantgerichte, allround, en deskundige ggz via een naadloos op elkaar aansluitend ambulant en klinisch zorgaanbod dat overzichtelijk en toegankelijk is. GGZ WNB werkt voor drie leeftijdsgebonden doelgroepen, georganiseerd in drie circuits: kinderen en jeugdigen, volwassenen, en ouderen. Aan een circuit leveren verschillende organisatieonderdelen een bijdrage. Zes sectoren zijn direct bij de cliëntenzorg betrokken: Jeugd; Volwassenen Kort (kortdurende zorg); Volwassenen Lang (langdurende zorg); Ouderen (zowel kortdurende als langdurende zorg); Zorgondersteunende sector (waaronder therapeutische en agogische activiteiten); Preventie en Dienstverlening. Vijf diensten en stafafdelingen bieden ondersteuning aan de sectoren: Personeel, Organisatie en Opleidingen (PO&O); Economisch-Administratieve Dienst (EAD); Facilitaire Dienst (FD); Stafafdeling Informatie- en Communicatietechnologie (ICT); Beleidsstaf. GGZ WNB heeft twee officiële (wettelijke) adviesorganen: Cliëntenraad en Ondernemingsraad. Daarnaast heeft GGZ WNB al jaren een Familieraad.
i
d
i
n
g
Meerjarenbeleidsplan De functionele aansturing binnen bovenstaande organisatieschets wordt in de komende periode aangepast (project GGZ WNB in control). Over het hoe en wat daarvan, en over andere onderwerpen, leest u in dit meerjarenbeleidsplan, het tweede sinds de fusie in 2001. Uit evaluatie van het vorige plan bleek dat inmiddels veel is gerealiseerd, maar dat een deel nog niet is geëffectueerd. Dit nieuwe plan vormt op hoofdlijnen de basis voor projecten en programma’s, voor onze doelen en resultaten. GGZ WNB heeft - vóór de totstandkoming van dit meerjarenbeleidsplan - diverse andere, thematische langetermijnnotities geschreven. Die vormen de basis voor dit totaalplan, en komen er op onderdelen in terug. De resultaten van dit meerjarenbeleidsplan moeten dan ook bestaan uit de verwezenlijking van die kerndocumenten en het behalen van de erin gestelde doelen in de periode 2007-2010. Deze notitie is ingedeeld aan de hand van het INKmanagementmodel (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit). Dat model bestaat uit negen aandachtsvelden - vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden - die in samenhang bepalend zijn voor het succes van een instelling (www.ink.nl). Raad van Bestuur, Halsteren, juni 2006
1
LEIDERSCHAP l
e
i
d
e
Kerndocumenten: Zorgvisie (2005); Leidinggevendenstructuur (2004); GGZ WNB in control (2005); Risico-onderzoek (2006); Zorgbrede Governancecode (2005). Respect, aandacht, openheid De begrippen respect, aandacht en openheid lopen als een rode draad door ons werk: in de omgang met cliënten en familie, tussen medewerkers onderling en in het contact met verwijzers en samenwerkingspartners. Respect betekent dat mensen de zorg krijgen die bij hen past en dat ze zo veel mogelijk hun normale leven kunnen voortzetten. Aandacht is brede belangstelling voor de cliënt en zijn levensgeschiedenis, zijn familie en zijn leefomgeving. Openheid betekent dat we een toegankelijke organisatie willen zijn met zorg die inzichtelijk en bereikbaar is voor iedereen. Zorgvisie De zorg moet terug naar de mensen, kleinschalig en georganiseerd op menselijke maat. Dat is een van de ambities van onze Zorgvisie 2006-2010. Die beschrijft in hoofdlijnen onze kijk op goede zorg vanuit diverse invalshoeken en dient als basis voor meerjarenbeleid. De nieuwe visie legt meer nadruk op decentralisatie, laagdrempeligheid, en psychiatrie als medisch specialisme. We willen meer poliklinische psychiatrische zorg organiseren in samenhang met huisartsenpraktijken en andere eerstelijnsvoorzieningen. Nieuwe elementen zijn ook de wijzigingen in het zorgstelsel (vanaf 2006) en aspecten als marktwerking en afstemming met andere spelers in het veld.
r
s
c
h
a
p
Ambities • Preventie: psychische stoornissen verminderen We zijn nadrukkelijker aanwezig in de preventieve en eerstelijnsgezondheidszorg, om psychische stoornissen te voorkomen en erger voor te zijn. We intensiveren kennisoverdracht en consultatie, bieden vaker zelf actief zorg in de eerste lijn, en bereiken nieuwe doelgroepen. • Genezing: een meer specialistisch profiel We werken aan meer specialistisch geprofileerde behandelingen voor specifieke stoornissen. Behandelaars zijn daarbij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zorgprogramma’s en richtlijnen. Tegelijkertijd blijven we aandacht houden voor het bijzondere van iedere behandeling. • Vermaatschappelijking: cliënten beter ondersteunen We zetten ons in voor betekenisvolle deelname aan de samenleving voor mensen met psychische handicaps. We bieden zorg dicht bij burgers, ook vanuit steunpunten in woonkernen. Voor cliënten die het meest baat hebben bij een langdurig of permanent beschermd verblijf bieden we een passende woon- en behandelomgeving. • Bemoeizorg: ggz voor een veiliger samenleving voor cliënt en burger We willen mensen met ernstige psychische stoornissen (al dan niet gecombineerd met een verstandelijke handicap, een strafmaatregel of verslaving) die de zorg mijden in zorg krijgen en houden. Daartoe maken we concrete afspraken met lokale partijen.
5
• Kwaliteit en kennis We willen ons profileren als kwaliteitsorganisatie, met een goede prijs-kwaliteitverhouding, en als kenniscentrum, met een prominente plaats voor opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. Leidinggevendenstructuur We integreren klinische en ambulante voorzieningen in transmurale zorgprogramma’s; de inhoud van de zorg is richtinggevend voor de organisatie ervan. Sectoren worden niet (meer) ingedeeld in ambulante en klinische clusters, en afdelingen staan waar nodig onder leiding van één manager. Sector- en afdelingsmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor hun sector of afdeling. De eerste geneeskundige (sectorniveau) en behandelcoördinator (afdelingsniveau) gaan over de inhoud van de zorg en zijn daarom medeverantwoordelijk voor het beleid van hun sector of afdeling.
6
GGZ WNB in control Binnen het project GGZ WNB in control ontwikkelt het tweedelijnsmanagement in overleg met de Raad van Bestuur een besturingsmodel op maat, inclusief trainingsprogramma. Voor vooralsnog een proefperiode van twee jaar wordt de functionele aansturing van de organisatie aangepast. Op basis van de principes ‘de zorg voorop’ en ‘een gezonde financiële bedrijfsvoering’ krijgen het hoofd van de EAD en een aantal sectormanagers directionele bevoegdheden. Als kernteam regisseren ze de planning-en-controlcyclus en zijn ze verantwoordelijk voor de (functionele) aansturing van de zorgsectoren én een concern met de functies huisvesting, hoteldiensten, personeel, zorgadministratie, financiën en control, en informatie- en communicatietechnologie. Daarmee wordt ook de onderlinge samenwerking tussen sectoren en diensten versterkt. De Raad van Bestuur is direct verantwoordelijk voor de hiërarchische aansturing van een kenniscentrum voor opleidingen en onderzoek, de functie vastgoed, en een staf voor beleid en organisatie. Een heldere toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden speelt daarbij een belangrijke rol, evenals managementcontracten en dienstverleningsovereenkomsten. Het project loopt door tot 2008; de evaluatie en consolidatie ervan bestrijkt de periode 2008-2010. Planning-en-controlcyclus De volgende producten worden periodiek opgeleverd:
• Kaderbrief Vertaling van strategische doelen naar bestuurskaders voor het komende jaar. • Spoorboekje Gespecificeerde jaarplanning voor de planning-encontrolcyclus. • Beleidsplannen en begrotingen Vertaling van bestuurskaders naar werkplannen en budgetten per organisatieonderdeel. • Instellingsbegroting met investeringsbegroting Goedgekeurde beleidsplannen en begrotingen van de verschillende organisatieonderdelen. • Maandelijkse managementinformatie Rapportage over gerealiseerde beleidsplannen en begrotingen, conform productieafspraken. • Exploitatierekening per kwartaal en jaarrekening Financiële verantwoording van de gemaakte kosten per kostensoort. • Jaarverslag Verantwoording van de gerealiseerde werkplannen over het afgelopen jaar. Risicomanagement In 2006 heeft GGZ WNB een risico-onderzoek laten uitvoeren. Daarin zijn de bedrijfsactiviteiten in kaart gebracht, de risico’s geïnventariseerd, en voorstellen voor verbetering geformuleerd. Het betreft diverse risicocategorieën: arbeidsrisico’s, materiële risico’s, financiële risico’s, aansprakelijkheidsrisico’s, continuïteitsrisico’s, en imagorisico’s. Op grond van de uitkomsten van het onderzoek zal GGZ WNB de beheersing van risico’s waar nodig verbeteren. Het ‘risicoprofiel’ wordt periodiek geactualiseerd, geherwaardeerd, en aangepast aan de steeds veranderende organisatie en haar omgeving. Bestuur en toezicht Het rapport Zorgbrede Governancecode (2005) is opgesteld door brancheverenigingen in de gezondheidszorg. Het geeft aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording van zorgorganisaties. De code beschrijft aspecten als maatschappelijke verantwoordelijkheid, betrokkenheid van en verantwoording aan belanghebbenden, relatie met de externe accountant, en taak en werkwijze van Raad van Bestuur en
Raad van Toezicht. De Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht van GGZ WNB onderschrijven deze code en zijn verantwoordelijk voor de naleving ervan. Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Producten binnen de planning-en-controlcyclus periodiek opleveren. • Managementcontracten invoeren.
7
2
STR
s t r a t e g i e
Kerndocumenten: Op weg naar de WMO (2005); Onderzoeksbeleid (2005); Project Dwang en drang (2005); Beleidsvoorstellen interculturalisatie (2005); Communicatieplan (2003).
8
Beleidscyclus Het INK-model geeft een kader voor beleidsplannen en begrotingen. We toetsen onze doelen voortdurend en systematisch: halen we de beoogde resultaten, liggen we nog op schema of is tussentijdse bijsturing gewenst? Bij de beleidsbepaling hebben de Ondernemings-, Cliënten- en Familieraad een adviserende functie. De Raad van Bestuur schrijft jaarlijks een ‘kaderbrief’ met concrete kaders voor het komende jaar. Aan de hand daarvan schrijven de sectoren en diensten hun - in het belang van de instelling op elkaar afgestemde - jaarbeleidsplannen. Hierbij wordt gewerkt met managementcontracten tussen Raad van Bestuur (eerste lijn) en managers (tweede lijn). De gemaakte afspraken worden specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden geformuleerd en getoetst (smart). De jaarlijkse cyclus tussen eerste en tweede lijn wordt voorafgegaan door een vergelijkbare cyclus tussen tweede en derde lijn (afdelingen). Door het samenbrengen van plannen ‘van onderen’ én ‘van boven’ ontstaat een beleid dat voldoende aansluit bij de praktijk. Nieuw zorgstelsel Het nieuwe zorgstelsel biedt mogelijkheden voor concurrentie en marktwerking. Zorgkantoor en zorgverzekeraar gaan een nadrukkelijker rol spelen als zorginkoper en kunnen kiezen tussen aanbieders van (ambulante) zorg. Vanaf
e n
b e l e i d
2007 wordt de op genezing gerichte ggz vanuit de nieuwe Zorgverzekeringswet (ZVW) gefinancierd, op basis van diagnose-behandelingcombinaties (dbc’s). Alleen de klinische zorg langer dan een jaar blijft in de Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ), met een nieuw bekostigingssysteem. Een dbc (bijvoorbeeld een ‘dbc depressie’) is een geheel van professionele activiteiten die voortvloeien uit een bepaalde zorgvraag (bijvoorbeeld depressieve klachten). GGZ WNB wil aan de hand van dbc-beschrijvingen haar zorgaanbod voor verzekeraars en cliënten helder en inzichtelijk maken, met een goede prijs-kwaliteitverhouding. Dat wil niet zeggen dat we gaan ‘prijsvechten’: we willen kwalitatief verantwoorde producten (blijven) maken, en daar hoort ook een prijskaartje bij. Met de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) is er vanaf 2007 onderscheid tussen maatschappelijke ondersteuning (om volwaardig aan de samenleving deel te nemen) en zorg. Ggz voor langdurig zorgafhankelijken valt dan onder de AWBZ, hun maatschappelijke ondersteuning onder de WMO. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor uitvoering van de WMO. GGZ WNB zal zich proactief opstellen en niet alleen concurreren maar ook samenwerken met andere zorg- en welzijnsinstellingen en woningstichtingen. Daardoor kan er meer samenhang aangebracht worden tussen zorg en maatschappelijke ondersteuning. Waar nuttig en nodig wil GGZ WNB daarbij een krachtige regierol vervullen en haar deskundigheid toevoegen. Verder zal aan acquisitie gedaan worden voor commerciële zorg, vooral voor producten van het preventieprogramma Arbeid - gericht op het voorkomen van uitval door
psychische klachten en het bevorderen van terugkeer naar werk - die dus niet bij dbc’s of WMO worden ondergebracht. In het nieuwe zorgstelsel zal GGZ WNB zich meer als maatschappelijk ondernemer opstellen en bereid zijn een ingecalculeerd risico te nemen bij de ontwikkeling van nieuwe zorgproducten. Ketenzorg GGZ WNB werkt samen met tal van andere zorgaanbieders en maatschappelijke voorzieningen, zowel binnen als buiten de ggz en de regio Westelijk Noord-Brabant. (Het werkgebied beperkt zich dus niet meer tot de AWBZregio.) Deze samenwerkingsverbanden willen we verder versterken en uitbouwen. In de reguliere hulpverlening, bij diverse projecten, maar ook bij de beleidsontwikkeling in de regio. Daarbij willen we onze deskundigheid delen met anderen. Zo realiseren we ketenzorg en voegen we psychiatrische kennis toe aan zorg die anderen bieden. Onderzoek en opleiding GGZ WNB wil zich profileren als kwaliteitsorganisatie en kenniscentrum waarin opleidingen en wetenschappelijk onderzoek een prominente plaats hebben. Onderzoek krijgt meer en meer een plaats in de sectoren en in de opleidingen tot psychiater, GZ-psycholoog en verpleegkundig specialist. Een van de prioriteiten is onderzoek naar de effecten van behandelingen. Dat is belangrijk voor het aantonen van de kwaliteit van zorg, ook in verband met de marktwerking in de zorg. GGZ WNB start in de beleidsperiode twee vier jaar durende promotieonderzoeken samen met de Erasmus Universiteit Rotterdam: naar dwang en drang en naar forensisch-psychiatrische behandeling. Het doel van het eerste onderzoek is te komen tot wetenschappelijk onderbouwde methodes voor vermindering van separaties, door vroegtijdige medicatie, signaleringsplannen en high care. (Voor dit projectplan Dwang en drang is een subsidie toegekend van 871.000 euro.) Het tweede onderzoek is gericht op de toepasbaarheid van de Community Reinforcement Approach (CRA) als meerwaarde voor de resocialisatie van forensisch-psychiatrische cliënten. Lopende onderzoeken naar effectiviteit van behandeling in alle sectoren worden verder gefaciliteerd en er
worden nieuwe initiatieven ontplooid. De organisatie en de verdere ontwikkeling van de onderzoeksfunctie worden nader bepaald. Interculturalisatie GGZ WNB kiest voor interculturalisatie: het vergroten van de toegankelijkheid van de ggz voor asielzoekers, vluchtelingen en migranten. Interculturalisatie krijgt als integraal onderdeel van kwaliteitsbeleid een plaats in de beleidsplannen van sectoren en afdelingen. Er zijn interculturele doelstellingen geformuleerd op de terreinen organisatie (registratie, cliëntenparticipatie, werken met tolken), middelen (voorlichting, informatie, ketenzorg, analyse van zorgbehoeften), personeel (deskundigheidsbevordering, werving en selectie) en processen (zorgprogrammering). Communicatiebeleid Goede, open communicatie is een voorwaarde voor het optimaal functioneren van GGZ WNB. Uitgangspunt is dat alle medewerkers verantwoordelijk zijn voor goede communicatie met andere organisatielagen en binnen het eigen organisatieonderdeel. Iedereen kan daaraan bijdragen en een signalerende functie hebben. Leidinggevenden hebben daarbij wel een sleutelrol. Bepalend zijn de communicatielijnen volgens het organisatiemodel en de hiërarchie van de lijnorganisatie. Daarbij wordt geen niveau overgeslagen tenzij dat duidelijk is afgesproken. Naar buiten toe is het van belang dat we GGZ WNB presenteren als goede instelling, een organisatie om trots op te zijn. Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Separaties verminderen. • Samenwerking met andere instellingen (geformaliseerd) implementeren. • Meer evidence- en experience based practice (zorg op basis van wetenschappelijk onderzoek en proefondervindelijke resultaten) en verdieping van vakkennis. • Uitbannen van traagheid in besluitvorming, bureaucratisering en stroperige communicatie. • Communicatieplan 2007-2010 produceren en invoeren.
9
3
MEDEWERKERS m a n a g e m e n t
10
v a n
Kerndocumenten: Gedragscode (2006); Programma 20052007 Ethische Commissie (2005); Voorbereiding, ontwikkeling en implementatie HRM (2006); Masterplan ESF (2005); Leeftijdsbewust beleid (2006); Stuurgroep veiligheid en milieu (2005). Gedragscode GGZ WNB wil een integere organisatie zijn met integere medewerkers. Onze gedragscode formuleert kernwaarden, normen en regels voor de organisatie en haar medewerkers. In de omgang met elkaar, met cliënten, en met andere betrokkenen. Onze kernwaarden zijn: integer handelen, professionele uitstraling, respect, aandacht, openheid, verantwoordelijkheid, deskundigheid, betrouwbaarheid, goede communicatie, en ethische reflectie. Integer handelen is daarvan de alles overkoepelende waarde, en de begrippen respect, aandacht en openheid - onderdelen van ons logo - lopen als een rode draad door ons werk. De grenzen van wat wel en niet toelaatbaar is, zijn niet altijd exact te definiëren. GGZ WNB wil die grijze gebieden zo open mogelijk bespreken. De gedragscode is een hulpmiddel om integriteit te bevorderen, en om grensoverschrijdend gedrag en malversaties bespreekbaar te maken en te voorkomen. Hr-beleid GGZ WNB start een nieuw beleid op het gebied van human resources (hr), gericht op ontwikkeling en ontplooiing, en aansluitend op de zorg. In dat beleid gaat het om het in lijn brengen van de ambities van de medewerkers met die van
m e d e w e r k e r s
GGZ WNB. Het denken in functies maakt plaats voor het denken in competenties: hoe kunnen medewerkers hun competenties optimaal inzetten om de doelen van GGZ WNB te realiseren. De vier werkterreinen van het hr-beleid zijn: selectie en plaatsing, beloning, ontwikkeling of training, en beoordeling. Structurering en inrichting van de organisatie, arbeidsomstandigheden (waaronder verzuim en reïntegratie) en organisatiecultuur worden ook als hr-werkgebieden beschouwd. Het personeelsinstrumentarium wordt aangepast naar een competentiegericht management. Scholing GGZ WNB heeft via de gemeente Bergen op Zoom subsidie gevraagd bij het Europees Sociaal Fonds (ESF) voor scholing van medewerkers. De scholing moet de inzetbaarheid van mensen in de branche vergroten; GGZ WNB krijgt alleen subsidie voor ‘organisatieoverschrijdende’ scholingsactiviteiten. Ook de zogenoemde verletkosten zijn subsidiabel, dus de uren die iemand niet kan werken als hij een cursus volgt. Door de ESF-subsidie kunnen meer leerlingen worden aangenomen en meer medewerkers een bijscholing volgen, zodat de organisatie beter is toegerust voor nieuwe en complexe zorgvragen. Het hele project duurt tot 2008 en kost 5,7 miljoen euro. Het ESF betaalt maximaal de helft. Belangrijke voorwaarde voor het verkrijgen van de subsidie is dat de scholingsactiviteiten nauwkeurig geregistreerd worden. GGZ WNB heeft daartoe een speciaal secretariaat opgezet dat de administratieve afwikkeling doet.
Gezondheidsmanagement De term ‘verzuimbeleid’ wordt vervangen door het bredere begrip ‘gezondheidsmanagement’ als instrument in het hr-beleid. In het gezondheidsmanagement wordt - bij voorkeur preventief - gezocht naar alternatieven als mensen zich ziek melden vanwege zieke kinderen, ruzie met een leidinggevende of onvrede met het werk. De medewerkers moeten daarmee makkelijker bij de leidinggevende of bedrijfsarts kunnen aankloppen, dus voordat ze zich ziek melden. Alleen dan kan een alternatief voor verzuim worden bedacht. Het ziekteverzuim bij GGZ WNB lag in 2005 op 5,9 procent en dat moet omlaag. GGZ WNB huurt twee zelfstandig werkende bedrijfsartsen en een verzuimbegeleider in die ondersteuning bieden bij verzuim. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Bijna de helft van onze werknemers is ouder dan 45 jaar. GGZ WNB streeft naar evenwichtige opbouw van het personeelsbestand en wil een leeftijdsbewust personeelsbeleid voeren. Het project Gericht beleid voor elke levensfase (vanaf 2006) is gericht op duurzame en optimale inzet van medewerkers door rekening te houden met hun leeftijd. Optimaal inzetbaar betekent gezond, gemotiveerd, vakbekwaam en betrokken. Bij de uitwerking van het beleid willen we gebruikmaken van subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Veiligheid en milieu Verschillende onderdelen van GGZ WNB houden zich bezig met veiligheid en milieu. Om overlapping en hiaten te voorkomen, is een stuurgroep ingesteld die alle activiteiten op het gebied van veiligheid (waaronder omgaan met agressie) en milieu gaat monitoren en rechtstreeks advies uitbrengt aan de Raad van Bestuur over nog te ondernemen acties. Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Ziekteverzuim verminderen. • Handboek personeel (digitaal) publiceren, invoeren en beheren. • Jaargesprekken en het meerkeuze systeem arbeidsvoorwaarden uitvoeren.
11
4
MIDDELEN
m a n a g e m e n t
Kerndocumenten: Beleidsplan EAD (2006); Langetermijnhuisvestingsplan (2005); Beleidsplan informatievoorziening 2005-2009 (2005).
12
Registratie De externe eisen voor registratie en informatievoorziening gaan vóór de interne ontwikkelingen. De externe omgeving is namelijk sterk in beweging (zie hoofdstuk 2; Nieuw zorgstelsel). Dit vraagt onder meer aandacht voor: • toename van het aantal financiers (verschillende gemeenten, ministeries, zorgverzekeraars); • berekening van tarieven en kostprijzen; • implementatie van de autorisatiemodule van het zorgregistratiesysteem XM/care; • registratie en declaratie van dbc’s, activiteiten en verrichtingen; • onderhandeling over volumes en prijzen met meerdere zorgverzekeraars; • tijdig overleg met Zorgkantoor, verzekeraars en banken om liquiditeitsproblemen te voorkomen; • kaderregelingen administratieve organisatie en interne controle met uitgebreide audits, ook door de accountant; • deregulering van het bouwregime (Wet toelating zorginstellingen, WTZi); • financieel risico vanwege normatieve vergoedingen in plaats van nacalculatie; • budgetspelregels en interne budgettering; • management- en dienstverleningscontracten en performance-indicatoren.
v a n
m i d d e l e n
Financieel beleid De noodzaak tot externe onderhandelingen - gevolgd door interne bijsturing - neemt toe. De gerealiseerde productie en de wachtlijsten gaan een nog grotere rol spelen bij de zorginkoop door verzekeraars, zorgkantoren en anderen. De prijs wordt nadrukkelijker in hun overwegingen betrokken, evenals tariefskortingen bij grotere volumes. Met de invoering van nieuwe parameters en kostenconforme prijsafspraken wordt evaluatie van het productaanbod onvermijdelijk. Dit geldt ook voor het afwegen van de (kosten van) verschillende dbc’s. Een mengeling van dure en goedkope dbc’s geeft de organisatie overigens meer flexibiliteit om de kwaliteit van de zorg te waarborgen. Omdat de kosten van GGZ WNB voornamelijk personele kosten zijn, is kritische bezinning op de ‘disciplinemix’ noodzakelijk. Ook is het nodig het eigen vermogen - in het bijzonder de reserve aanvaardbare kosten - te versterken, als algemene buffer voor tegenvallers. Een eigen vermogen van 5-10 procent van het wettelijk budget vinden we wenselijk. Dit gelet op externe ontwikkelingen en wijzigingen, zoals onderhandelingen over productieafspraken, normatieve bedragen, beleidsregels en de WTZi. De ondergrens stijgt daarbij jaarlijks, vanwege de toename van het wettelijk budget door groei en prijsstijgingen. Binnen enkele jaren dient het eigen vermogen van GGZ WNB te groeien van zo’n 3 miljoen naar minimaal 5 miljoen euro. Huisvesting Voor de nieuwbouw van een opnamekliniek in Halsteren (in plaats van de bestaande gebouwen) is een vergun-
ning afgegeven door het Ministerie van VWS; de bouw start naar verwachting begin 2007. Datzelfde geldt voor de nieuwbouw van een zorgcentrum voor ouderenpsychiatrie, dat in de plaats moet komen van de huidige klinische afdelingen voor langdurig verblijf van ouderen. Voor het zorgprogramma voor adolescenten is eind 2005 gestart met nieuwbouw in Bergen op Zoom. GGZ WNB gaat het gebouw huren van woningstichting Wonen West-Brabant. Het gaat om acht klinische plaatsen, acht deeltijdplaatsen, woontraining en ambulante zorg. Voor de doelgroep psychiatrische patiënten met een sterke gedragsstoornis en een lichte verstandelijke handicap is een vergunning aangevraagd voor nieuwbouw van een intramurale afdeling in Halsteren (18 plaatsen). De verklaring van behoefte is afgegeven door het Ministerie van VWS. De bouw start naar verwachting begin 2007. Het langetermijnhuisvestingsplan geeft aan wat er verder gaat gebeuren op het gebied van nieuwbouw, renovatie, instandhouding en groot onderhoud. We kiezen vooralsnog niet voor het afstoten (verkopen) van het eigen vastgoed, de kosten voor vastgoedbeheer moeten uit de eigen (zorg)productie te betalen zijn, en bij nieuwbouw kiest GGZ WNB voor flexibel bruikbare, technisch hoogwaardige gebouwen. Voor deze en andere uitgangspunten gaat GGZ WNB een ‘beleidsplan vastgoedbeheer 2007-2010’ opstellen. Informatie- en communicatietechnologie Ict tegen acceptabele kosten is een belangrijk hulpmiddel om de steeds complexer wordende zorg kwalitatief hoogwaardig en eenduidig te leveren. Het ict-beleid, de begroting en de planning ervan zijn voor de komende jaren gedetailleerd en projectmatig beschreven in een beleidsplan. Principes zijn piramidale opbouw, afstemming van componenten, functionele stabiliteit, en mogelijke groei. Voorbeelden van speerpunten zijn uitbouw van managementinformatiesystemen en epd, uniformering tot een integraal backofficesysteem, herziening van intranet en website, en internettoepassingen voor cliënten. De prioriteit bij uitbreidingen en nieuwe ontwikkelingen ligt bij het primaire proces (de zorgverlening). Met de sectoren worden dienstverleningsovereenkomsten afgesloten over de ondersteuning door de stafafdeling ICT.
Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Eigen vermogen verhogen naar 5-10 procent van het wettelijk budget. • Plan voor strategisch vastgoedbeleid (periode 2007-2010) produceren en invoeren. • Onderlinge samenhang van diverse managementinformatiesystemen verfijnen. • Dienstverleningsovereenkomsten invoeren.
13
5
PROCESSEN
m a n a g e m e n t
Kerndocumenten: Behandelverantwoordelijkheid (2006); De kwaliteit van GGZ WNB (2005); Handboek zorg, plan van aanpak (2005); Diverse zorgprogramma’s.
14
Zorgprogramma’s Voor cliënten met vergelijkbare zorgvragen richten we het aanbod in met zorgprogramma’s. Die moeten zich aanpassen aan de cliënt - niet andersom - en zijn bedoeld voor een goed omschreven stoornis of doelgroep. Er staat zo functioneel en duidelijk mogelijk in waartoe de hulpverlening moet leiden, uitgewerkt in concrete taken, activiteiten en maatregelen, ook als die door andere, nietggz-instellingen worden aangeboden. Voorbeelden zijn programma’s voor adolescenten, voor verslaafden met een psychiatrische stoornis, en voor persoonlijkheids-, stemmings-, angst- en psychotische stoornissen. De cliënt heeft een zekere keuzevrijheid binnen de programma’s; schotten tussen organisatieonderdelen mogen geen belemmering vormen. Voor een goede zorgcontinuïteit hebben cliënt en familie een vast aanspreekpunt. Het (groeps)aanbod van zorgondersteunende (therapeutische en agogische) activiteiten wordt herschikt. Deze activiteiten worden enerzijds (voor de kortdurende zorg) onderdeel van een dbc-structuur, terwijl anderzijds (voor de langdurende zorg) de CIZ-indicatie bepalend is (Centrum Indicatiestelling Zorg). De activiteiten zijn modules van zorgprogramma’s; het individuele behandelingsplan is bepalend. De overhead wordt verminderd, waardoor meer cliëntgebonden werkzaamheden mogelijk worden.
v a n
p r o c e s s e n
Behandelverantwoordelijkheid In teams heeft elke hulpverlener een eigen deskundigheid, bevoegdheid en professionele verantwoordelijkheid. Doorgaans is één teamlid de ‘regiefunctionaris’ die afspraken coördineert en op de continuïteit van zorgverlening let. Elk teamlid kan dat zijn, net zoals elke hulpverlener - mits bevoegd en bekwaam - de voor de behandeling verantwoordelijke persoon kan zijn. Bij geneeskundige (‘medisch-psychiatrische’) zorgvormen ligt het zwaartepunt van de behandeling bij een psychiater of eventueel een arts. Bij meningsverschillen in een team wordt de leidinggevende ingeschakeld. Bij medisch-psychiatrische zaken is de psychiater niettemin bevoegd te beslissen; zo nodig adviseert de eerste geneeskundige van de sector, wiens oordeel doorslaggevend is. Uiteindelijk beslist de Raad van Bestuur (portefeuillehouder cliëntenzorg). Dergelijke zaken rond behandelverantwoordelijkheid zijn uitvoerig beschreven in de gelijknamige nota. Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsaspecten van de zorg krijgen veel aandacht. We bieden verantwoorde zorg, doelmatig en cliëntgericht. Bij het werken daaraan gaat het steeds om de vraag: doen we de goede dingen en doen we die goed? Dit vergt een integrale benadering; het heeft betrekking op alle onderdelen van de zorg- en dienstverlening. Daarnaast vraagt het om een planmatige aanpak. Schriftelijke regelingen ondersteunen dat, echter zonder te verzanden in een papierwinkel. Kwaliteitszorg is ook een proces waarin we vaststellen aan
welke (veranderende) eisen de (zorg)organisatie moet voldoen. De resultaten toetsen we daaraan en vervolgens gaan we waar nodig verbeteren. GGZ WNB gebruikt het INKsysteem (zie ook Inleiding). Certificatie GGZ WNB is op weg naar HKZ-certificatie. De zorgverlening is daarbij leidend. De gehanteerde normen zijn een hulpmiddel bij het systematisch verbeteren van kwaliteit. GGZ WNB certificeert delen van de organisatie apart, wat uiteindelijk moet uitmonden in één organisatiecertificaat. Daarvoor moet de afstemming van de sectoren met bestuurlijke en ondersteunende processen in de organisatie goed geregeld worden, waaronder de planning-en-controlcyclus. Op hoofdlijnen moet ook beter worden vastgelegd wat de dienstverlenende afdelingen doen, waarmee, en hoe. Meerdere activiteiten dragen bij aan een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem in dienst van de zorg, waaronder het project GGZ WNB in control en de vernieuwing van de ict-infrastructuur. Een instellingsbreed auditsysteem - met integratie van normen voor HKZ, registratie en privacy - is een belangrijk instrument voor kwaliteitsverbetering. Procesbeschrijvingen GGZ WNB gaat door met procesbeschrijvingen van alle organisatieonderdelen. Dit is een eerste stap in het beheersbaar maken en beheren van de (zorg)processen, om deze uiteindelijk efficiënt te laten verlopen, op elkaar af te stemmen en gericht te verbeteren. Het in kaart brengen van de bestuurlijke en ondersteunende processen is een belangrijk onderdeel van GGZ WNB in control (zie hoofdstuk 1) . Handboek zorg Een handboek zorg wordt verder geactualiseerd in een nieuwe opzet. Alle wettelijk vereiste, organisatiebrede regelingen die van belang zijn bij de behandeling en begeleiding van cliënten staan erin. Het handboek verschijnt in 2006 in digitale vorm en is via het intranet te raadplegen. Zo kan het sneller geactualiseerd worden en de kans op het gebruik van verouderde versies wordt uitgesloten. De coördinatie van dit project is in handen van de Beleidsstaf. Professionals zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijke kant en zorgen ervoor dat de regelingen actueel zijn.
Epd Begin 2006 is het elektronisch patiëntendossier (epd) ingevoerd in alle sectoren, in zowel de klinische als de ambulante setting. Daarmee (en in samenhang met dbc-registratie) komt alle patiëntgebonden informatie via het systeem X/Mcare beschikbaar. Alle basisdocumenten moeten in het epd opgenomen worden, en de sector- en afdelingsgebonden formulieren moeten verder ontwikkeld worden. Voorlopig wordt er gerapporteerd in het epd, waarna de documenten worden geprint en in het papieren dossier - dat dan dus nog steeds leidend is - worden gearchiveerd. Vanaf 2007 zal het epd volledig leidend zijn, en verder geëffectueerd worden. Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Zorgprogramma’s verder invoeren. • Kwaliteitsbeleid en certificatietraject uitvoeren. • Verdergaan met procesbeschrijvingen en de verbetering van (zorg)processen. • Een (digitaal) handboek zorg publiceren, invoeren en beheren. • Administratieve processen inrichten, gelet op nieuw zorgstelsel. • Samenhangende dbc- en epd-registratie invoeren.
15
6
KLANTEN
w a a r d e r in g d o o r kla n t e n e n le v e r a n c ie r s
Kerndocumenten: Cliëntenthermometer (2005); Een keten van lege zondagen (2005); Diverse convenanten met samenwerkingspartners (o.a. Aramis, BAVO RNO, ’s Heeren Loo en Surplus).
16
Inbreng van cliënten De inbreng en ervaring van cliënten zijn voor ons zwaarwegend, zowel op het niveau van de individuele hulpverlening als op beleidsniveau. We onderzoeken actief wat onze cliënten willen, al is het niet simpelweg ‘u vraagt, wij draaien’. Het gaat altijd om een goede balans tussen de keuzevrijheid van de cliënt en de afweging van de professional. We betrekken cliënten bij de gang van zaken in hun eigen zorg- en leefomgeving, en stimuleren de vorming van cliëntencommissies. Ook bevorderen we activiteiten en leer-werkplekken waarbij cliënten zelf projecten runnen. Inbreng van familieleden en directbetrokkenen Vaak spelen familieleden en directbetrokkenen een grote rol bij de zorg voor cliënten. Door ervaring in hun omgang met cliënten zijn ze voor ons een belangrijke partner in de zorg. Privacybescherming en instemming van de cliënt zijn wel altijd belangrijke aandachtspunten. We onderkennen dat familieleden zelf ook een risicogroep zijn, vanwege belasting met de zorg voor de cliënt en de gevolgen van zijn problemen. We werken samen met en bieden ondersteuning aan belangenorganisaties van familieleden, organiseren (preventie)cursussen en gespreksgroepen, hebben een vraag- en informatiepunt voor familieleden, en faciliteren een familieraad.
Waardering door verwijzers en partners Communicatie speelt een belangrijke rol, ook met verwijzers en samenwerkingspartners. Daarom maken we duidelijke afspraken over communicatie, samenwerking en dienstverlening, en leggen die vast in convenanten en contracten. Ook wordt de tevredenheid van verwijzers en partners systematisch getoetst in het kader van marktgerichtheid en de eigen marktpositie. Cliëntenthermometer In 2005 is de waardering van de zorg gemeten met de landelijk ontwikkelde Cliëntenthermometer. Het gemiddelde rapportcijfer voor de gehele organisatie is een 8. Uit de rapportage blijkt dat de cliënten beter geïnformeerd willen worden over de te verwachten behandelresultaten. Enkele andere uitkomsten: 85 procent van de cliënten vindt dat hij of zij voldoende kan meebeslissen over de behandeling, en 90 procent beantwoordt alle vragen over de hulpverleners positief. Het managementteam van GGZ WNB heeft zich uitgebreid laten informeren over de resultaten om waar nodig (beleidsmatige) verbeteracties in te zetten. Onderzoek kwaliteit langdurige zorg In vervolg op het rapport Een keten van lege zondagen onderzocht het Trimbos-instituut in 2005 de kwaliteit van zorg voor langdurig zorgafhankelijke cliënten van GGZ WNB. Hun wensen bleken niet altijd overeen te komen met de verleende zorg. De kwaliteit van leven beoordelen ze met gemiddeld een zesje, de waardering van de
hulpverlening is vergelijkbaar met landelijke cijfers (7,3). Het oordeel van de cliënten houdt vooral verband met de mate waarin zorgwensen worden vervuld. Een betere afstemming tussen zorgwensen en -vervulling blijkt een sleutelbegrip te zijn voor de kwaliteit van de zorg. Het gaat dus niet zozeer om de intensiteit van de zorgverlening, maar vooral om de juiste afstemming tussen vraag en aanbod. Bescherming, asiel en gewenste seksualiteit Er zijn cliënten die door de ernst van hun problematiek of hun ziektegeschiedenis een beschermd verblijf nodig hebben, met de beschutting van het ziekenhuisterrein en de daar aanwezige voorzieningen. Principes als vermaatschappelijking of scheiding van huisvesting en zorg mogen voor hen niet leiden tot minder zorg of tot verwaarlozing. We willen functies als bescherming, asiel en zinvolle dagbesteding voor hen dan ook handhaven en zo nodig versterken. Cliënten die langdurig in de instelling verblijven en geen eigen woonruimte hebben, moeten meer ruimte krijgen voor intimiteit en seksualiteit. Het beleven daarvan wordt gezien als een grondrecht. Natuurlijk zijn er fatsoensnormen, en soms stelt het individueel behandelplan grenzen. Maar het gaat erom dat er ruimte is om erover te praten, en dat er ook - letterlijk - een privé-ruimte is waar iemand met zijn of haar geliefde kan verblijven. Cliëntenraad De professionele ondersteuning van onze Cliëntenraad (CR) wordt positief gewaardeerd, zo ook de contacten met de Raad van Bestuur. Eén tot twee keer per maand bezoekt een delegatie van de CR een verblijfsafdeling van GGZ WNB om het contact met de achterban te vergroten. Op initiatief van de CR wordt de Crisiskaart van het Regionaal Patiënten/Consumenten Platform West-Brabant (RPCP) vrijwillig ingevoerd. Zo’n kaart is een beknopte handleiding waarop een cliënt aangeeft wat er bij een crisis moet gebeuren op het gebied van medicijngebruik, opname en dergelijke. Het idee erachter is dat de cliënt de regie houdt over zijn eigen crisis. De CR organiseert regelmatig themadagen voor deskundigheidsbevordering, mede om zijn belangrijke taak - het adviseren van de Raad van Bestuur - goed te kunnen uitvoeren.
Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Waardering van cliënten systematisch onderzoeken; uitkomsten meenemen in verbeterbeleid. • Rapportcijfer 8 van de Cliëntenthermometer consolideren of verbeteren. • Kwaliteit van de langdurige zorg waar nodig verbeteren, op geleide van Een keten van lege zondagen. • Meer ruimte voor gewenste seksualiteit en intimiteit voor langdurig verblijvende cliënten. • RPCP-crisiskaart invoeren. • Cliëntenraad, Familieraad en Klachtencommissie Cliënten blijven ondersteunen en faciliteren; adviezen meenemen in verbeterbeleid.
17
7
MEDEWERKERS w a ar d e r in g
18
d o o r
m e d e w e r k e r s
Kerndocumenten: Actiepunten Ondernemingsraad (2005); Medewerkerstevredenheidsonderzoek (2005); Klachtenreglement medewerkers (2005); Doorlopend sociaal plan organisatieontwikkeling (2003); Traumaopvang na schokkende gebeurtenissen (2006).
Certificatie gaat de Raad van Bestuur adviseren hoe medewerkerstevredenheid het beste gemeten kan worden, en hoe het meten en verbeteren ervan een vast onderdeel kan worden van het kwaliteitsbeleid van GGZ WNB.
Samenwerking bestuurder en Ondernemingsraad Voor GGZ WNB is het belangrijk dat er goede samenwerking is tussen bestuurder en OR, op basis van wederzijds vertrouwen en met inachtneming van de Wet op de ondernemingsraden. Daartoe zijn duidelijke samenwerkingsafspraken gemaakt die ook schriftelijk zijn vastgelegd.
Traumaopvang na schokkende gebeurtenissen Medewerkers die bij het uitoefenen van hun beroep te maken krijgen met traumatische ervaringen of schokkende gebeurtenissen moeten goede nazorg krijgen. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de direct leidinggevende. De regeling Traumaopvang na schokkende gebeurtenissen beschrijft het nazorgtraject van eerste opvang tot de evaluatie van de opvang, met checklists voor de gesprekken. Ook wordt ingegaan op taken van de leidinggevende en het bedrijfsopvangteam. Verder is informatie opgenomen over mogelijke reacties na een traumatische ervaring.
Medewerkerstevredenheid GGZ WNB wil de tevredenheid van medewerkers structureel gaan meten. Ter voorbereiding is in 2005 onder 216 medewerkers van Jeugd en Ouderen een pilot uitgevoerd: de GGZ Quickscan. Doel ervan was na te gaan of deze vragenlijst bruikbaar is voor GGZ WNB. Met deze scan wordt het in de toekomst mogelijk onze resultaten te vergelijken met die van andere ggz-instellingen. De respons (63,4 procent) laat zien dat het meten van tevredenheid in een behoefte voorziet. Uit de scores blijkt dat bijna 70 procent tevreden en zo’n 9 procent ontevreden is. De ‘directe omgeving’ wordt positiever beoordeeld, bijvoorbeeld contact met collega’s en leidinggevende, de beloning en de inhoud van het werk. De medewerkers zijn negatiever over de communicatie tussen bestuur en medewerkers. De stuurgroep Kwaliteit en
Persoonlijk arbeidsvoorwaardenoverzicht Eind 2005 hebben alle medewerkers een persoonlijk arbeidsvoorwaardenoverzicht (pavo) ontvangen met daarin alle arbeidsvoorwaarden en voorzieningen waarvan de desbetreffende medewerker gebruikmaakt. Het initiatief is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met pensioenfonds PGGM. Met het pavo krijgt de medewerker (jaarlijks) inzicht in het totale beloningspakket. Ook de levensloopregeling kan deel uitmaken van dit pakket. Uit de reacties van de medewerkers bleek dat de meesten het pavo een zinvol initiatief vinden.
Fitness en fietsen Vanaf eind 2004 heeft GGZ WNB een contract voor bedrijfsfitness afgesloten met sportschool Fitness First. Tegen betaling van de helft van de contributie kunnen medewerkers er zeven dagen per week onbeperkt sporten. Momenteel maken 250-300 medewerkers daar gebruik van. GGZ WNB wil het fietsgebruik voor woon-werkverkeer stimuleren. Daarom is er een regeling in het leven geroepen: Trap eens wat vaker naar je baas. Die houdt in dat medewerkers tegen een gereduceerd tarief een fiets kunnen kopen. Eind 2005 hebben 63 medewerkers van deze regeling gebruikgemaakt. GGZ WNB zal dergelijke initiatieven stimuleren en continueren. Vertrouwenspersonen De Raad van Bestuur heeft drie vertrouwenspersonen (van buiten de organisatie) aangesteld op wie medewerkers een beroep kunnen doen. Het Klachtenreglement medewerkers, het Doorlopend sociaal plan organisatieontwikkeling en de regeling Traumaopvang verwijzen naar de mogelijkheid een vertrouwenspersoon in te schakelen. Hieraan zal verder bekendheid worden gegeven. Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Constructief overleg in het belang van de instelling tussen bestuurder en Ondernemingsraad. • Medewerkerstevredenheid structureel meten en goede uitkomsten realiseren. • Pavo jaarlijks verstrekken. • Externe vertrouwenspersonen, Klachtencommissie Medewerkers en Interne Bezwaren Commissie ondersteunen en faciliteren; adviezen meenemen in verbeterbeleid.
19
8
MAATSCHAPPIJ waardering
door
Kerndocumenten: Zorgvisie (2005); Op weg naar de WMO (2005); Werkdocument ACT (2006); Imago-onderzoek (2005).
20
Preventie en dienstverlening Preventie richt zich op risicogroepen, het voorkomen van verergering van bestaande problemen, en het voorkomen van ongewenste maatschappelijke gevolgen ervan. Zij heeft een brugfunctie tussen ggz en samenleving, enerzijds door te reageren op signalen vanuit de zorg, anderzijds door maatschappelijke vragen te vertalen in (nieuwe) zorg. En de ggz moet via preventieactiviteiten de maatschappij beter in staat stellen om te gaan met mensen met psychische problemen. Een deel van de preventieactiviteiten richt zich op het publiek, zoals cursussen voor het beter omgaan met psychische problemen. Een ander deel richt zich op intermediairs, zoals bevordering van deskundigheid van hulpverleners. Bij dienstverlening gaat het om kennisoverdracht en advisering, bijvoorbeeld aan huisartsen, maatschappelijk werk, politie en andere instellingen. Decentralisatie, de menselijke maat GGZ WNB wil nog meer gaan aansluiten bij de preventieve en eerstelijnsgezondheidszorg, en kennisoverdracht en consultatie intensiveren. We willen zelf desgevraagd aanvullende zorg in de eerste lijn bieden en ggz-steunpunten in wijken, scholen, huisartsenposten en zorgcentra realiseren. GGZ WNB wil een naar buiten gerichte organisatie zijn door beschikbaar, zichtbaar en toegankelijk voor burgers te zijn. Het aanbod moet decentraler worden, om meer mensen die zorg nodig
de
m aatschappij
hebben te bereiken. Fysiek dichtbij dus, maar ook zonder ingewikkelde procedures én als het moet buiten kantoortijden: op menselijke maat. We vinden het belangrijk dat de cliënt blijft deelnemen aan de samenleving, of dat zo snel mogelijk weer gaat doen. Afdelingen voor klinische behandeling of met een beschermfunctie blijven op de hoofdlocatie in Halsteren. Openbare geestelijke gezondheidszorg Goede ggz is er niet alleen voor mensen die zich aan de voordeur melden, maar richt zich op alle burgers. De openbare geestelijke gezondheidszorg (oggz) is het onderdeel van de ggz waarin het openbare belang een grote rol speelt. De oggz richt zich op groepen mensen met een dreigende psychische stoornis, of een verhoogd risico daarop, die zelf niet om hulp (kunnen) vragen. Bijvoorbeeld dak- en thuislozen, kinderen van ouders met psychiatrische problemen, allochtonen of asielzoekers. Vaak is er sprake van meervoudige problemen. GGZ WNB wil ook op dat terrein actief zijn door het verder ontwikkelen en uitvoeren van projecten. Deze bevinden zich op het raakvlak van diverse maatschappelijke vraagstukken en de ggz. Kenmerkend daarbij is dat meerdere instellingen betrokken zijn, zoals maatschappelijk werk, opvang en verslavingszorg. Bemoeizorg en ACT We respecteren de autonomie van de cliënt, maar reageren ook professioneel op de ernst en de (maatschappelijke) gevolgen van psychiatrische stoornissen. Tussen vrijwillige en gedwongen hulpverlening liggen ‘drang’ en ‘bemoeizorg’. Hierbij stimuleren we de
cliënt om noodzakelijke hulp te accepteren. We besteden energie aan het opbouwen van contact, ook bij cliënten die geen zorg willen, maar zichzelf wel verwaarlozen of overlast geven. We gaan ACT (Assertive Community Treatment ) verder invoeren, door zorg te leveren aan onder meer (voormalige) dak- en thuislozen met ernstige psychiatrische en vaak ook verslavingsproblemen. Assertive (assertief) zegt iets over de directe, zo nodig dagelijkse benadering van de cliënt. Community (maatschappij) wil zeggen dat de hulp in de lokale gemeenschap geboden wordt. Essentieel voor ACT zijn bemoeizorg, casemanagement, continudiensten, multidisciplinair teamwerk, en nauwe samenwerking met het sociale netwerk. Vermaatschappelijking en rehabilitatie GGZ WNB helpt (langdurig zorgafhankelijke) cliënten zo normaal mogelijk aan de samenleving deel te nemen, en zet zich in om hun positie en die van hun familie te verbeteren. Dat betekent een voorkeur voor ambulante behandeling en/of (woon)begeleiding in de eigen omgeving van de cliënt, en scheiding van huisvesting en zorg. Dus met een directe overeenkomst tussen cliënt en verhuurder, terwijl GGZ WNB verantwoordelijk is voor de hulpverlening. Hulpverleners letten niet alleen op de psychiatrische stoornis, maar ondersteunen de client ook om zich maatschappelijk te herstellen en zich te handhaven in zijn rollen als burger (rehabilitatie). We werken samen met maatschappelijke voorzieningen, zoals woningstichtingen en gemeenten. Functies als beschermd wonen, dagactiviteitencentra en arbeidsprojecten spelen daarbij een belangrijke rol. Overigens geldt niet alleen dat de cliënt naar de maatschappij moet, maar ook omgekeerd: we hebben ook aandacht voor de verbinding van de instelling met de maatschappij. (Zie ook hoofdstuk 2; Nieuw zorgstelsel) Resultaten • Doelen van genoemde kerndocumenten behalen, dan wel na evaluatie bijstellen. • Decentralisatie en zorg dicht bij burgers bewerkstelligen. • De functie ACT verder ontwikkelen en implementeren. • Maatschappelijk gerichte activiteiten, voorlichtingen, open dagen, evenementen en goede PR continueren en uitbreiden. • Een goed imago en een toegenomen naamsbekendheid van GGZ WNB, blijkend uit periodiek imago-onderzoek onder inwoners en relaties van het verzorgingsgebied.
21
9
BESTUUR
b e s t u u r
22
e n
Zorgresultaten • De kwaliteit van zorg heeft hoge prioriteit. • We controleren voortdurend of ons beleid effectief en efficiënt is. • We vergelijken onze resultaten met die van andere (ggz-)instellingen. • De resultaten van ons zorgaanbod zijn bepalend voor de organisatie. Financiële resultaten (zie ook hoofdstuk 4) • GGZ WNB streeft niet naar financiële winst. • De kosten zijn maatschappelijk te verantwoorden. • Het managen van ‘risico’s’ en ‘financiële gezondheid’ is een managementtaak. • De kostprijzen van producten en diensten worden berekend en gemeten. • Er is externe en interne informatievoorziening binnen voorgeschreven termijnen. • De activiteiten worden uitgevoerd binnen budgettaire kaders. Kwalitatieve resultaten • In managementcontracten en dienstverleningsovereenkomsten worden (interne) afspraken en prestatie-indicatoren vastgelegd. Die worden extern ingezet voor onderhandeling met overheid en financiers. • HKZ-(deel)certificatie behalen (zie hoofdstuk 5; Certificatie). • Het Zorgkantoor hanteert selectiecriteria voor overeenkomsten
f i n a n c i e r s
met zorgaanbieders, en beoordeelt daartoe hun prestaties naar kwaliteit, wachtlijsten, materiële controle en administratieve performance. In 2005 scoorde GGZ WNB het rapportcijfer 8 en viel daarmee in de categorie B, die leidt tot een overeenkomst van een jaar. Cliënten die zonder voorkeur voor een aanbieder op de wachtlijst staan, worden het eerst aangeboden aan zorgaanbieders in categorie A, met een overeenkomst van drie jaar. Ook krijgen die het eerst groeiruimte voor extramurale zorg. In de komende beleidsperiode wil GGZ WNB een 9 gaan scoren en terechtkomen in categorie A.
Colofon © GGZ WNB 2006 Coördinatie en tekst: Rien Wisse, Beleidsstaf GGZ WNB Vormgeving: DGW Marketing Communicatie, Halsteren Drukwerk: Daneels Groep, Beerse (B) GGZ Westelijk Noord-Brabant Postbus 371 4600 AJ Bergen op Zoom T: (0164) 28 91 00 F: (0164) 24 00 46 E:
[email protected] W: www.ggzwnb.nl
BE ELEIDSPLAN m e e r j a r e n b e l e i d s p l a n 2 0 07-2 010
ARTWORK © DGW Marketing Communicatie
M E E R J A R E N B E L E I D S P L A N 2007 - 2010
G G Z W N B
