Geestelijke Gezondheidszorg

Branchemagazine

Geestelijke Gezondheidszorg Een helder inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van werkbeleving binnen GGZ-instellingen

VOORWOORD In dit branchemagazine voor de Geestelijke Gezondheidszorg geven wij u inzicht in de werkbeleving van medewerkers van GGZ-instellingen in Nederland. Naast relevante HR-trends worden de meest opvallende resultaten besproken. De gegevens in dit magazine zijn gebaseerd op onderzoeksresultaten van 2013 van een groot aantal GGZ- en RIBW-instellingen. De branche heeft een duidelijke focus op duurzame inzetbaarheid. Zo is onder andere het Levensfasebudget* ontwikkelt, om medewerkers gedurende hun hele loopbaan de ruimte te bieden om op een vitale en gemotiveerde manier hun werk te kunnen doen. De vraag is of dit zich ook vertaalt in de medewerkersbeleving op deze onderwerpen. In dit magazine zullen we daar onder andere op inzoomen. We zien dat medewerkers in de Geestelijke Gezondheidszorg onverminderd gemotiveerd zijn om hun beste beentje voor te zetten in het belang van de cliënt. De intrinsieke motivatie om zorg te verlenen is een ongekende kracht binnen de branche. Ondanks de externe druk van de invoering van onder andere de Wmo, is het zeer positief dat deze motivatie gepaard gaat met een gezonde vitaliteit bij medewerkers. Wel zien we dat omtrent de rolduidelijkheid bij de medewerker en cliëntgerichtheid van organisaties nog stappen gezet kunnen worden. Ik wens u veel leesplezier. Laat het magazine een inspiratiebron zijn voor het gesprek dat u kunt voeren met uw collega’s en vakgenoten. Mocht u vragen hebben of verder van gedachten willen wisselen, help ik u graag verder. Met vriendelijke groet, Iris Voorneman Consultant Zorgbranche bij Effectory

* “Levensfasebudget.” Gepubliceerd door O&O-fonds GGZ in mei 2013.

3

8.5

GGZ-INSTELLINGEN VS. DE BENCHMARK ZORG

8

7.5

MEDEWERKERS

7

Goede medewerkers zijn gemotiveerd om zich optimaal in te zetten voor de organisatie

6.5

6

5.5

Om een goed inzicht te krijgen in de huidige werkbeleving van medewerkers binnen GGZ-instellingen hebben we verschillende actuele HR-thema’s in kaart gebracht en afgezet ten opzichte van de grootste zorgbenchmark van Nederland op het gebied van medewerkersbeleving. Het overzicht geeft u inzicht in goed werkgeverschap vanuit instellingen en goed werknemerschap vanuit de medewerkers die werkzaam zijn in de zorgbranche.

efficiëntie

rolduidelijkheid

leiderschap

bevlogenheid

cliëntgerichtheid

verzuimbestendigheid

betrokkenheid

werksfeer

tevredenheid

verloopbestendigheid

effectiviteit

ggz-

loyaliteit

veranderingsbereidheid

vitaliteit

motivatie

5.5

instellingen 6

benchmark zorg

WERKGEVERS Goede werkgevers stellen medewerkers in staat om de juiste inzet en het juiste gedrag te laten zien.

6.5

7

7.5

8

8.5

4

branchemagazine GGZ

5

UITDAGING: BETROKKEN- EN BEVLOGENHEID Bevlogen en betrokken medewerkers zijn van groot belang voor het succes van de organisatie. Bevlogen medewerkers hebben een sterke intrinsieke motivatie om alles uit de werkzaamheden te halen wat er in zit. Betrokken medewerkers hebben juist een sterke binding met de organisatie waarvoor ze werken. Wanneer een medewerker zowel betrokken als bevlogen is zet hij zich meer in om zichzelf binnen zijn of haar vakgebied te ontwikkelen, de organisatie vooruit te helpen en de cliënten zo goed mogelijk te ondersteunen.

BETROKKENHEID We zien dat de betrokkenheid licht gedaald is ten opzichte van 2012 (van een 7,3 naar een 7,2), maar nog steeds veel hoger ligt dan het niveau van 2011 (6,0). Medewerkers staan achter de doelstellingen van de organisatie en vinden zichzelf bij de organisatie passen. De intentie om de komende twee jaar bij de organisatie te blijven werken is licht gedaald (van een 8,0 naar een 7,8), maar ligt nog wel boven het niveau van 2011 (7,6).

ALGEMENE SCORE

7,2 2013 7,3 201 2 6,0 201 1 7,5 benchmark zorg

2013 2012

Achter doelstellingen staan 7,2 7,2

benchmark

7,3

zorg

Bij organisatie passen 7,1 7,3 7,4

6

branchemagazine GGZ

7

‘Het is van belang om als organisatie een duidelijke richting te kiezen’ ‘Komende twee jaar blijven werken’

8,1 8

2013 2012 2011 2010

7,4

7

benchmark zorg

6

Iris Voorneman, consultant in de zorgbranche vertelt: “Het is van belang om als organisatie een duidelijke richting te kiezen, gekoppeld aan de ontwikkelingen in de maatschappij. Door een heldere missie en visie te formuleren en daarmee de toegevoegde waarde van de organisatie en de maatschappelijke bijdrage van de medewerker duidelijk te maken, kan de medewerker zich beter identificeren met de organisatie, wat de betrokkenheid positief beïnvloedt. Wat we nu zien binnen de GGZ-branche, is dat dit proces door veel verschillende factoren bemoeilijkt wordt. Bijvoorbeeld door de invoering van de nieuwe Wet maatschappelijke

8

branchemagazine GGZ

ondersteuning (Wmo) zijn organisaties sterk op zoek naar hun onderscheidend vermogen. De onzekerheden rondom de overheveling van verantwoordelijkheden van de Rijksoverheid naar de gemeenten en de consequenties daarvan voor GGZinstellingen, maakt het lastig voor de instellingen om duidelijkheid te scheppen over de komende jaren. We zien wel dat er organisaties zijn die zich proactief opstellen en medewerkers meenemen in dit proces, waardoor de betrokkenheid gewaarborgd of zelfs vergroot wordt. Ook zijn er organisaties die voor een afwachtende houding kiezen, waardoor medewerkers zich minder makkelijk herkennen in de doelstellingen van de organisatie.”

9

De bevlogenheid van medewerkers is gelijk aan het afgelopen jaar (6,4) en ligt daardoor hoger dan in 2011 (6,0). Het cijfer ligt lager ten opzichte van de benchmark zorg (6,6). Medewerkers geven aan iets minder plezier te hebben in het werk (van een 7,8 naar een 7,6), het werk minder zinvol te vinden en minder energie van het werk te krijgen. Daarentegen blijft de motivatie van medewerkers onverminderd hoog. Medewerkers geven aan dat ze graag iets extra’s doen om bij te dragen aan het succes van de organisatie, zich willen ontwikkelen binnen het vakgebied en zichzelf ook op persoonlijk vlak continu willen verbeteren.

‘Externe factoren hebben een sterke invloed op de bevlogenheid’

ALGEMENE SCORE

benchmark zorg

2012

Scores

2013

BEVLOGENHEID Ik heb plezier in mijn werk

7,6 7,8 7,8

Ik krijg energie van mijn werk

6,5 6,8 6,8

Ik vind dat ik zinvol werk doe

8,1 8,2 8,3

Ik doe vaak iets extra’s

7,6 7,6 7,7

Ik wil me blijven ontwikkelen

7,8 7,8 7,8

Ik wil me blijven verbeteren

7,9 7,9 8,0

Iris: “Deze tweedeling lijkt lastig te verklaren, maar komt niet geheel uit de lucht vallen. We zien dat medewerkers de werkzaamheden an sich hoog waarderen en daarbij zeer gemotiveerd zijn. Qua intrinsieke motivatie lijkt het dus goed te zitten. We zien dat externe factoren de scores negatief beïnvloeden. Dit zijn factoren waar medewerkers zelf minder invloed op hebben, maar waar de organisatie een stap extra in kan zetten. Ook zijn dit factoren die van buitenaf ingevoerd worden, zoals controlemechanismen omtrent inspectie, protocollen en landelijke cao-verplichtingen. Medewerkers hebben het gevoel dat ze met de

juiste werkzaamheden bezig zijn, maar voelen zich niet gefaciliteerd om het werk op hun eigen manier in te vullen. Wanneer ze wel in staat worden gesteld te doen waar ze goed in zijn, zullen ze ook meer het gevoel krijgen dat de werkzaamheden van hun team bijdragen aan het succes van de organisatie.”

6,4 2013 6,4 2012 6,0 2011 6,6 benchmark zorg

10

branchemagazine GGZ

11

UITDAGING: ROLDUIDELIJKHEID Rolduidelijkheid is de mate waarin medewerkers weten wat ze moeten doen, op welke manier en met welke prioriteit. De belangrijkste pijler hierbij, is de mate waarin de medewerker aangeeft of hij/ zij weet wat er van hem/ haar verwacht wordt. We zien dat de veranderingen in de zorgbranche binnen organisaties tot nieuwe regelgeving en veranderende werkaamheden leidt, dat zijn weerslag heeft op de rolduidelijkheid onder medewerkers.

ROLDUIDELIJKHEID De rolduidelijkheid (6,1) scoort duidelijk lager dan afgelopen jaar (6,8) en ligt ook lager dan de benchmark (6,9). Dit is zorgelijk, omdat rolonduidelijkheid voor veel onrust kan zorgen op de werkvloer. Het kan onder andere negatieve gevolgen hebben voor de productiviteit, efficiëntie en de ervaren werkdruk. Rolduidelijkheid kan juist zorgen voor meer gemotiveerde en vitale medewerkers.

ALGEMENE SCORE

6,1 2013 6,8 201 2 6,9 benchmark zorg

We zien binnen leeftijdscategorieën verschillen in rolduidelijkheid. De leeftijdsgroep van 25-44 jaar ervaren de meeste rolonduidelijkheid. Ze ervaren minder duidelijkheid over de resultaten die van hen worden verwacht, de werkzaam-

heden die ze moeten uitvoeren en ze zijn kritischer over de efficiëntie binnen het team of de afdeling waar ze werken. Oudere medewerkers scoren bovengemiddeld wat betreft de rolduidelijkheid. 7,8

6,2

5,9

5,9

24 jaar en jonger

25 t/m 34 jaar

35 t/m 44 jaar

6,4

45 t/m 54 jaar

6,2

55 t/m 64 jaar

65 jaar en ouder

Rolduidelijkheid - leeftijd

12

branchemagazine GGZ

13

De toenemende rolonduidelijkheid komt onder andere voort uit de effecten van de vergaande bezuinigingen in de branche. De zorg wordt anders ingedeeld en

5,0

24 jaar en jonger

5,7

5,8

25 t/m 34 jaar

35 t/m 44 jaar

5,9

6,0

45 t/m 54 jaar

55 t/m 64 jaar

6,3

65 jaar en ouder

Baanzekerheid - leeftijd

Duidelijkheid: ook in communicatie en waardering Iris: “Weten wat je moet doen, hoe en met welke prioriteit heeft ook voor een groot deel te maken met communicatie. Daarnaast wil een medewerker na het afronden van zijn of haar taken ook een bevestiging hebben over hoe goed deze taak is volbracht. Het klinkt heel eenvoudig, maar eenduidige communicatie en het uitspreken van waardering blijkt toch vaak erg lastig!”

14

branchemagazine GGZ

Wat betreft de verwachtingen op persoonlijk en professioneel niveau geven medewerkers aan behoefte te hebben aan duidelijkheid omtrent ontwikkeltrajecten en eenduidige communicatie tussen werkvloer en management. De top-down (4,8) en bottom-up (5,2) communicatie scoort nog altijd lager dan de benchmark zorg (respectievelijk een 5,2 en een 5,6). Medewerkers geven aan zich te willen ontwikkelen binnen het vakgebied en het is daarom voor veel zorgorganisaties een mooie kans om die intentie om te groeien te faciliteren.

2013 zorg

4,8

Daarnaast is het van belang hulp te bieden daar waar nodig en terugkoppeling naar de medewerker te geven over hoe hij of zij de taken uitvoert. Wat betreft de geboden hulp geven medewerkers aan dat de leidinggevende genoeg handvatten biedt voor verbetering. Daar staat tegenover dat de terugkoppeling in de vorm van waardering nog achterblijft. De erkenning voor de verrichte werk-

5,2

5,2

5,6

Waardering vanuit organisatie

6,4

benchmark

Bottom-up communicatie

er vinden veel personeelswisselingen plaats. Mede door deze bewegingen is met name onder de jonge medewerkers de baanonzekerheid groot. Zorgorganisaties lijken moeite te hebben deze veranderingen op een adequate manier te integreren in een toekomstvisie. Dit is van invloed op de rolduidelijkheid. Medewerkers hebben juist behoefte aan een duidelijke richting. Zodra voor de medewerker namelijk duidelijk is wat de kernwaarden zijn van de organisatie, is het voor hem of haar veel makkelijker te bepalen wat de prioriteiten zijn in het werk.

Top-down communicatie

Er zijn veel factoren van invloed op de ervaren rolduidelijkheid van een medewerker. Zo kan de organisatie dit thema positief beïnvloeden door een duidelijke richting aan te geven (1), verwachtingen op professioneel en persoonlijk niveau uit te spreken (2) en door hulp te bieden en terugkoppeling te geven over hoe de medewerker zijn of haar werkzaamheden uitvoert (3).

5,9

zaamheden vanuit de organisatie (5,9) scoort lager binnen de GGZ dan binnen de benchmark zorg (6,4). Juist de waardering in het dagelijkse werk is belangrijk om een positieve werksfeer te behouden en de motivatie en vitaliteit van medewerkers te waarborgen. Zeker de twee laatstgenoemde componenten zijn van belang om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten.

‘Juist de waardering in het dagelijkse werk is belangrijk om een positieve werksfeer te behouden en de motivatie en vitaliteit van medewerkers te waarborgen’

15

UITDAGING: CLIËNTGERICHTHEID De zorg is bij uitstek de branche waar klantgerichtheid - of beter gezegd: cliëntgerichtheid - van uiterst groot belang is. Een cliëntgerichte zorgorganisatie draagt immers direct bij aan de kwaliteit van leven van de cliënt. Ook zien we dat cliënten steeds meer vrijheid krijgen in hun keuze voor zorgaanbieders, en die vrijheid ook steeds belangrijker gaan vinden. Daarnaast wordt de cliëntervaring actief meegenomen in het bepalen van subsidieregelingen vanuit de overheid. Dit betekent dat zorgorganisaties meer met elkaar moeten concurreren. Het hart winnen van de cliënt is daarom meer dan ooit belangrijk voor de toekomstbestendigheid van de organisatie. 16

branchemagazine GGZ

CLIËNTGERICHTHEID We zien dat bij GGZ-instellingen de cliëntgerichtheid (7,1) licht gedaald is ten opzichte van afgelopen jaar (7,2). Ook scoort deze lager dan de benchmark zorg (7,5). Medewerkers geven aan dat binnen het team de cliënt nog wel voorop staat (van een 7,6 in 2012 naar een 7,5), maar dat binnen de organisatie cliëntgericht werken minder prioriteit heeft ten opzichte van het afgelopen jaar (van een 6,8 in 2012 naar een 6,6).

ALGEMENE SCORE

7,1 2013 7,2 201 2 7,5 benchmark zorg

2013 2012

Binnen mijn team staat de ‘cliënt’ voorop 7,5 7,6

benchmark

7,8

zorg

Cliëntgericht werken heeft prioriteit binnen organisatie 6,6 6,8 7,2

17

benchmark zorg

Scores

2012

in een veranderende omgeving verkeren, dat zij (tijdelijk) meer intern gericht zijn. Dit is een tendens die we ook bij GGZ-instellingen zien. In het veranderende zorglandschap zijn zij op zoek naar het onderscheidend vermogen van de organisatie, wat ten koste kan gaan van een duidelijke visie, zoals we ook zien bij bevlogenheid en betrokkenheid.

2013

Om cliëntgericht werken mogelijk te maken is een duidelijke richting vanuit de organisatie essentieel. Door met medewerkers te bespreken en duidelijk te maken wat de maatschappelijke functie is van de organisatie en wat de houding ten aanzien van de cliënt moet zijn, kan de organisatie een cultuur creëren waarbij de cliënt altijd centraal staat. We zien echter vaak bij organisaties die

Ik krijg voldoende middelen om mijn werk goed te doen

6,2 6,5 6,7

Ik krijg voldoende tijd om mijn taken uit te voeren

5,5 5,8 5,7

Naast deze externe gerichtheid is het van belang om cliëntgericht werken ook in fysieke zin te faciliteren. Dit betekent dat de organisatie moet zorgen voor de juiste middelen en daarbij de medewerker genoeg tijd en ruimte dient te bieden om de cliënt te helpen. We zien echter dat medewerkers onvoldoende

middelen ervaren om de cliënt optimaal van dienst te zijn (van een 6,5 naar een 6,2) en tevens te weinig tijd hebben om de taken naar behoren uit te voeren (van een 5,8 naar een 5,5). Dit komt onder andere door de gereduceerde tijd per cliënt en de toename van administratieve taken.

‘Juist in tijden waarin veel onzekerheid wordt ervaren is het belangrijk om niet naar binnen te keren, maar te blijven investeren in de cliëntgerichtheid van de organisatie in het algemeen en de medewerker in het bijzonder.’

18

branchemagazine GGZ

19

UITDAGING: DUURZAME INZETBAARHEID In hoeverre kunnen medewerkers op een gezonde en gemotiveerde manier blijven werken gedurende hun hele loopbaan? Dat is kort gezegd wat we verstaan onder duurzame inzetbaarheid. Dit thema is onder andere gekoppeld aan de motivatie van medewerkers, de baanzekerheid, de werk-privé balans en de wil om te ontwikkelen. Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda binnen de GGZ-branche. Met initiatieven zoals het ‘Levensfasebudget’ - waarin jaarlijks 35 uur als verlof kan worden opgenomen of worden gespaard tot een voor de medewerker goed moment - probeert de branche zich voor te bereiden op een duurzame toekomst. 20

branchemagazine GGZ

DUURZAME INZETBAARHEID Wat betreft de motivatie van medewerkers zijn er positieve signalen. De thema’s omtrent vitaliteit en motivatie scoren goed ten opzichte van zorginstellingen in Nederland. GGZmedewerkers zijn sterk gemotiveerd om zich voortdurend te verbeteren, staan open voor nieuwe taken en willen graag iets extra’s te doen om bij te dragen aan het succes van de organisatie (zie ook betrokkenheid).

ALGEMENE SCORE vitaliteit

motivatie

7,4 2013

7,1 2013

7,6 201 2

7,2 201 2

7,4 benchmark zorg

Iris: “Medewerkers geven met deze cijfers aan dat er een groot potentieel is binnen het huidige personeelsbestand.

7,1 benchmark zorg

Zeker met het oog op meer doen, met minder mensen is dit een ongekende kracht.”

21

9

8,5

8,3

2013 2012

8,2

7,7

7,5

8

7,5

Voldoende ruimte om werk op eigen manier te doen 6,9

benchmark

7,2

zorg

7,2

Voldoende kans om te doen waar ik goed in ben 6,7 7,0

7

6,9

Efficiënt kunnen werken

6

5,9

‘Wil mezelf voortdurend verbeteren’

‘Sta open voor nieuwe taken’

Korter dan 1 jaar 1 t/m 2 jaar

3 t/m 5 jaar 6 t/m 10 jaar

‘Iets extra’s doen voor het succes van de organisatie’

4,6

korter dan 1 jaar

6,4

11 t/m 20 jaar 21 jaar en langer

Lengte dienstverband

Wanneer we dit uitsplitsen naar lengte dienstverband zien we dat medewerkers die kort in dienst zijn hoger scoren dan medewerkers die langer dan drie jaar in dienst zijn. De eerstgenoemde groep medewerkers is meer betrokken en bevlogen. Zij raden tevens de organisatie als werkgever aan

6,0

bij anderen. Tegelijkertijd merken we op dat dit juist de groep is die een grotere baanonzekerheid ervaart. Het kan voor organisaties dus heel veel opleveren om juist deze groep aan zich te binden. Daarnaast is het een uitdaging de motivatie van medewerkers die langer dan vijf jaar in dienst zijn te versterken.

6,0

6,1

6,0

6,1

3 t/m 5 jaar

6 t/m 10 jaar

11 t/m 20 jaar

langer dan 20 jaar

Iris: “Om het potentieel van huidige medewerkers volledig te benutten, is het noodzakelijk dat gemotiveerde medewerkers de ruimte krijgen om te groeien. In de resultaten zien we dat organisaties hier nog stappen in kunnen maken. Medewerkers geven aan onvoldoende de kans te krijgen om te

doen waar ze goed in zijn, niet efficiënt te kunnen werken en niet voldoende ruimte te hebben om werk op hun eigen manier in te vullen. Werken aan deze punten komt ten goede aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.”

5,0

1 t/m 2 jaar

Baanzekerheid - lengte dienstverband

22

branchemagazine GGZ

23

Colofon

TOT SLOT

Effectory Singel 126-130 1015 AE Amsterdam

De cijfers van 2013 laten zien dat over de gehele linie de medewerkersbeleving er

Postbus 20620 1001 NP Amsterdam

iets op achteruit is gegaan in vergelijking met het jaar daarvoor. En dat de GGZsector ook iets achterblijft ten opzichte van de zorgbranche in zijn geheel. Door alle ontwikkelingen binnen de GGZ-sector, is deze trend niet geheel onverwacht.

t +31 20 30 50 100 w www.effectory.nl e [email protected]

De betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers binnen de instellingen zijn een beschermende factor. Zij blijven gemotiveerd en stellen de cliënt centraal.

Auteurs: Iris Voorneman Leon van Keulen

Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de medewerkers worden gefaciliteerd in hun werk. Zorg ervoor dat zij hun werk kunnen blijven uitvoeren en dat zij kunnen blijven groeien in hun vak. Maak gebruik van de motivatie van de medewerkers en probeer het levensfase bewustzijn uit te breiden naar de werkvloer. Het delen van

Eindredactie: Christa Plukkel Daphne Kater Iris Voorneman Lea Vissers

succesverhalen is van grote waarde om de medewerkerswaardering in de gehele branche te verbeteren.

Vormgeving: Sofie de Kruijff Effectory B.V. Copyright Effectory B.V.

Volg Effectory op Twitter, LinkedIn en YouTube.

24

branchemagazine GGZ

25

OVER EFFECTORY Effectory helpt organisaties beter presteren op basis van de feedback van eigen medewerkers en (interne) klanten. Dit doen we met verschillende feedbackinstrumenten die leiden tot daadwerkelijke impact. Feedback levert ten slotte pas écht voordeel op wanneer er ook iets mee gedaan wordt. Het is belangrijk dat iedereen binnen de organisatie beschikt over de juiste handvatten om concreet aan de slag te gaan met gerichte feedback. Zo zijn organisaties in staat om beter te presteren. In Europa is Effectory marktleider op het gebied van medewerkersonderzoek en intern klantenonderzoek. Bij Effectory werken ruim 130 professionals dagelijks met veel plezier en passie. We helpen klanten met het inzichtelijk en meetbaar maken van succes, zodat zij dit succes verder kunnen uitbreiden. Alle onderzoeken in de zorgsector worden uitgevoerd door een gespecialiseerd zorgteam. Het team heeft volop ervaring met onderzoek voor zorgorganisaties en is op de hoogte van ontwikkelingen in de branche.

26

branchemagazine GGZ

28