beleidsdossier
Wat werkt in de jeugdhulp?
Wat werkt in de jeugdhulp? Laagdrempelige hulpverlening aan jongeren van 12-17 jaar
Inhoudstafel
1. Inleiding
6
2. Sociaal werk en effectiviteit 8 2.1 Perspectieven op effectiviteit................................................................................................................. 8 2.2 Effectiviteit en werkzame factoren....................................................................................................... 10 2.3 Een sterrenstelsel................................................................................................................................ 11 3. Ingrediënten van goede hulpverlening 14 3.1 Cliëntfactoren..................................................................................................................................... 14 3.2 Hulpverlenersfactoren........................................................................................................................ 19 3.3 De werkrelatie.................................................................................................................................... 24 3.4 De ideale jongerenhulpverlener........................................................................................................... 28 3.5 Methodieken en interventies............................................................................................................... 34 3.6 Samengevat........................................................................................................................................ 36 4. Effectiviteit op organisatieniveau 38 4.1 Visieontwikkeling............................................................................................................................... 38 4.2 Kwaliteit............................................................................................................................................. 39 4.3 Toegankelijkheid................................................................................................................................. 40 4.4 Monitoring en feedback...................................................................................................................... 42 4.5 Gebruikersparticipatie........................................................................................................................ 44 4.6 Samenwerking en netwerking.............................................................................................................. 44 4.7 Kennis................................................................................................................................................ 46 4.8 Structuurgerichte implementatie......................................................................................................... 47 4.9 Samengevat........................................................................................................................................ 50
4
5. Aanbevelingen
52
6. Bronnen
54
00
COLOFON Auteurs: Sandra Beelen en Itte Van Hecke Eindredactie: Ludo Serrien Foto’s: Brandpunt 23 / Ani Bee Druk: Eerste druk Ontwerp: CRM Factory, Leuven Opmaak: Secretariaat Steunpunt Algemeen Welzijnswerk De foto’s zijn auteursrechtelijk beschermd. De namen van kinderen/cliënten zijn uiteraard fictief.
© 2012 Steunpunt Algemeen Welzijnswerk Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van de uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is verboden.
Volgnummer: D/2012/77.734/1 Depotnummer: BD/2012/03 Deze tekst is het resultaat van literatuurstudie en bevragingen via focusgroepen, diepte-interviews en enquêtes met jongeren, welzijnswerkers, teambegeleiders, coördinatoren, staf-en beleidsmedewerkers uit verschillende sectoren. Graag willen we hen bedanken voor hun tijd en hun enthousiaste medewerking. Onze bijzondere dank gaat uit naar de leden van de klankbordgroep die ons met raad en daad hebben bijgestaan: Alain Slock (CAW Artevelde), Filip Van Becelaere (CAW-JZ Middenkust), Gerlinde Daems (CAW Metropool), Gie Kiesekoms (CAW Hageland), Johan Neijens (CAW ’t Verschil), Lieve Polfliet (CAW Leuven), Lieve Van Dessel (CAW Metropool), Patrick Masson (CAW Stimulans), Philippe Jacob (CAW Leuven). Tot slot willen we het JAC-team en de stagiairs van CAW-JZ Middenkust extra in de bloemetjes zetten voor het bevragen van jongeren uit hun werkingsgebied.
5
1. Inleiding
‘De sociale sector moet meer gaan werken met evidence based practice.’
Zo weerklinkt het vandaag vanuit verschillende hoeken
D
e sociale sector moet meer gaan werken met evidence based practice. Zo weerklinkt het vandaag vanuit verschillende hoeken. Sociaal werk moet meer gebruik maken van sociale interventies waarvan onderzoek heeft aangetoond dat ze werken. Hulpverleners zouden te weinig aandacht hebben voor al het moois dat onderzoek hen aanreikt, te eigenzinnig zijn in hun handelen en zich nauwelijks laten inspireren door wetenschappelijke inzichten. Maar wat met de minder meetbare aspecten van de hulpverlening (Steyaert, 2010)? Wat met empowerment, empathie, de werkrelatie, enzovoort? Deze zijn niet in getallen uit te drukken en blijven in het evidence based discours vaak buiten beeld (Burssens, 2007; Steyaert, 2010). Van waar komt die effectiviteitsvraag, op welke manier kan ze geformuleerd en beantwoord worden en wat kunnen we daar dan mee als het gaat om hulp aan 12-17 jarigen in het algemeen welzijnswerk? In het eerste hoofdstuk situeren we kort de effectiviteitsvraag in het sociaal werk in Vlaanderen, en bekijken de verschillende wetenschapstheoretische invalshoeken van waaruit de vraag kan geformuleerd worden. We stellen een kader voor van waaruit die vraag op verschillende niveaus kan beantwoord worden. In de volgende hoofdstukken staan we stil bij effectiviteit op micro-, meso- en macroniveau en belichten we de verschillende bepalende factoren.
6
01
7
2. Sociaal werk en
S
ociaal werk in Vlaanderen en in Nederland wordt beïnvloed door twee tradities: de continentale en de Angelsaksische traditie. De eerste ziet sociaal werk als hefboom voor de realisatie van een betere, meer humane en sociaal rechtvaardige samenleving, de tweede focust op de deskundige aanpak van sociale problemen aangereikt binnen een gegeven context. Belangrijke aandachtspunten binnen de continentale traditie zijn onder meer de relatie tussen beheersing en emancipatie en de vraag naar de grondslagen voor verantwoording van sociale interventies. De Angelsaksische traditie heeft dan weer meer aandacht voor de verhouding tussen vraag en aanbod en buigt zich over de vraag naar de specifieke deskundigheid van het sociaal werk als grondslag voor professionele identiteit. Kenmerkend hier is de nadruk op de methodisch-technische benadering van sociale problemen: met de gepaste deskundige inbreng kunnen sociale problemen opgelost worden. Binnen die Angelsaksische traditie onderscheiden we verschillende stromingen met aan de ene kant van het spectrum het constructief sociaal werk dat zich de constructie van nieuwe identiteiten en handelingsalternatieven tot doel stelt. Sociaal werk is volgens deze visie een sociale praktijk waaraan mensen (nieuwe) identiteit kunnen ontlenen. Luisterbereidheid, aanwezigheid en presentie staan centraal. Aan de andere kant van het continuüm vinden we het sociaal werk als sociale interventie. Sociaal werk wordt hier benaderd als geheel van
8
wetenschappelijk onderbouwde interventies die bij voorkeur preventief ingezet worden. Het is binnen deze stroming dat we het ontstaan van de effectiviteitsvraag kunnen situeren. 2.1 Perspectieven op effectiviteit Kijken naar de effectiviteit van hulpverlening gebeurt vanuit verschillende wetenschapstheoretische invalshoeken. We schetsen deze kort om een zicht te verschaffen op de verschillende manieren waarop er wordt nagedacht over effectieve jeugdhulp. We baseren ons hiervoor onder meer op de studie “Perspectieven op de effectiviteit van Jeugdhulp” (Carette, 2008). Wat werkt? Methodieken en interventies
Veel onderzoek naar de effectiviteit van de hulpverlening wil in eerste instantie een antwoord vinden op de vraag: ‘Wat werkt?’ Het idee dat een hulpverleningsprogramma, een methode of interventie op zich in staat is om een cliënt in de gewenste richting te beïnvloeden staat centraal. Wat willen we bereiken (doel) en wat is daarvoor de beste strategie (middel)? De interventie is in meer of mindere mate effectief, al naar gelang de mate waarin het doel bereikt wordt en de mate waarin aannemelijk gemaakt is dat de interventie de oorzaak daarvan is (Van Yperen, 2010). De mate waarin de geboden hulp bijdraagt tot het boeken van de gewenste resultaten, wordt via herhaald experimenteel onderzoek (of randomized control studies) gemeten. De effectiviteit wordt vervolgens uitgedrukt als een effectgrootte. Het vastgestelde
effectiviteit ‘effect’ drukt dan de effectiviteit uit van de methode. Aan de hand van systematische reviews worden de resultaten van herhaalde onderzoeken samengebracht en kan een algemene uitspraak gedaan worden over de effectiviteit van een hulpverleningsinterventie (Carette, 2008). De kwalificatie effectief wordt hier in het licht van het doel van de interventie geplaatst. De effectiviteitsvraag is: effectief waarvoor? Hulpverlening is effectief als de hulp bij een bepaalde doelgroep bijdraagt tot het realiseren van gestelde doelen (van Yperen, 2010). Inzetten op werkzame methodieken of interventies maakt deel uit van het verbeteren van de hulpverlening. Zoals we verder zullen zien is de vraag naar “wat werkt ?” niet de enige waaraan aandacht besteed moet worden. Voor wie werkt het? De cliënt
Vanuit dit perspectief wordt de effectiviteitsvraag een zoektocht naar de betekenis van de geboden hulp voor de verschillende betrokken actoren in de hulpverlening: waaronder de cliënt of het cliëntsysteem en de ruimere context. Vragen als: welke zijn de behoeften en verwachtingen ten aanzien van de hulpverlening?, hoe wordt de hulpverlening ervaren? op welke manier ervaren de betrokkenen de hulp als effectief ?, wat is de gebruikerstevredenheid, de ‘ervaren baat’? De hulpverlening is vanuit dit perspectief effectief in de mate dat deze als dusdanig ervaren wordt door de cliënt. Wie werkt? De hulpverlener
Actueel op dit moment is de vraag naar ‘Wie werkt?’. De hulpverlener, zijn houding, vaardigheden, kennis en persoonlijkheid, maar bovenal de
02
mate waarin deze erin slaagt om een positieve werkrelatie tot stand te brengen worden gezien als de meest werkzame factoren in de hulpverlening. De huidige tendens om de hulpverlener terug centraal te plaatsen in het debat sluit daarbij aan. In plaats van over methodieken en projecten of over beleid en bureaucratisering gaat het steeds vaker over de “brede professional”, een gemandateerde uitvoerende werker die zich verbindt met de buurt en zijn bewoners (van Ewijk, 2011). Vanuit dit perspectief is hulpverlening effectief in de mate dat de hulpverlener over bepaalde kwaliteiten beschikt. In welke omstandigheden werkt het? De organisatie
Hulpverlening is in essentie gericht op het versterken van cliënten en op het creëren van verandering. De motivatie en het engagement van de cliënt vormen de motor van die verandering. Het effect en de effectiviteit van de hulpverlening wordt bepaald door de ideeën die de betrokkenen hebben over de werkzaamheid van de interventie, de kwaliteiten van de hulpverlener en de toegepaste methoden. Ook de context waarin de hulpverlening wordt georganiseerd en aangeboden is bepalend voor de wijze waarop iets werkt (Pawson & Tilley, 1997, Carette 2008). Het hulpaanbod in een organisatie bestaat uit een aantal visies, ideeën en vaardigheden die in een specifieke context worden geïmplementeerd: het profiel van de medewerkers die moeten worden ingeschakeld, de mensen, middelen, methoden en methodieken die nodig zijn, de tijd die nodig is, etc … worden allemaal bepaald door de 9
grotere theorie of visie over hoe iets werkt. Het installeren van monitoring en feedbackmechanismen helpt om de aangeboden hulp voortdurend te evalueren en te verbeteren. 2.2 Effectiviteit en werkzame factoren Het dodo-effect “De dodo-vogel is al ruim 3 eeuwen uitgestorven, met dank aan de Verenigde Oostindische Compagnie (VOC) die de vogelsoort op Mauritius ontdekte maar de natuurlijke omgeving meteen ook zo wijzigde dat de vogel snel uitstierf. In de hulpverleningssector is de dodo echter nog springlevend en dat hebben we te danken aan een artikel van Saul Rosenzweig (1907 - 2004) uit 1936. Deze psycholoog onderzocht de verschillende effecten van diverse vormen van psychotherapie en vroeg zich af of methode A nu beter was dan methode B of C. Al snel bleek dat de bereikte effecten eigenlijk bij elke gehanteerde methode wel vergelijkbaar waren. Daarom ook verwees Rosenzweig naar de dodo die in het verhaal Alice in Wonderland een loopwedstrijd organiseert en op de vraag wie er uiteindelijk gewonnen heeft na lang nadenken het antwoord geeft: ‘Everybody has won, and all must have prizes’ “ (Canon Sociaal Werk) De verklaring voor het ‘dodo-effect’ is dat de werkzame ingrediënten van hulpverlening niet zo zeer vervat zitten in een specifieke behandeling of interventie, maar terug te vinden zijn in algemene kenmerken of generieke factoren die steeds voorkomen (‘common factors’). Het gaat om heel impliciete kenmerken van de hulpverlening zoals de hoop en verwachtingen van cliënten en de aard van de relatie tussen cliënt en hulpverlener. In literatuur over werk10
zame factoren worden deze minder meetbare aspecten als belangrijkste component van de hulpverlening benadrukt. Als deze algemene kenmerken zo cruciaal zijn om effect te bereiken, dan is het essentieel om ze concreet te benoemen en er beroepskrachten in te scholen of op te selecteren (Steyaert, 2010). Werkers die goed zijn in het mobiliseren van deze algemeen werkzame factoren worden ook wel “generalisten” genoemd. Ze moeten over voldoende handelsrepertoire beschikken om op de meest voorkomende vragen van hun cliënten een goed antwoord te geven. En dat is geen eenvoudige combinatie. Niemand weet immers alles over alles. Neem nu vragen over “Hoe omgaan met moeilijk gedrag van jongeren?”, of “Hoe conflicten tussen ouders en kinderen oplossen?”. Deze vragen moeten generalisten kunnen beantwoorden vanuit een handelingsrepertoire dat verder gaat dan buikgevoel, eigen ervaring en gezond verstand, maar waarin ook kennis, ervaring van collega’s, en een goed zicht op wat cliënten willen is geïntegreerd. Dit maakt ze tot generalisten die op veel voorkomende vragen een professioneel antwoord kunnen geven (Van Yperen, 2010). Specifiek werkzame factoren
Naast algemeen werkzame factoren spreekt de literatuur ook over ‘specifiek werkzame factoren’. Dat zijn die ingrediënten van de hulp die van belang zijn met het oog op de specifieke werksoort en op de specifieke doelgroep met een specifiek probleem. In tegenstelling tot de allround-hulpverlener wordt de specialist ingezet op momenten dat de
Sociaal werk en effectiviteit
vraag of de problematiek heel specifiek is. Zij moeten voornamelijk in staat zijn om specifieke methoden en interventies correct te kunnen inzetten. Deze groep specialisten is vaker werkzaam op de tweede of derde lijn en voor hen zal het belang van specifiek werkzame factoren meer op de voorgrond treden (Van Yperen, 2010). In deze nota hebben we niet de ambitie om een volledig overzicht te geven van de beschikbare wetenschappelijke kennis over elke dimensie van effectieve jeugdhulp. Wel willen we de lezer een goed zicht verschaffen op het totaalplaatje van effectiviteit en op het belang van de algemeen werkzame factoren die op elk niveau een rol spelen. We leggen de klemtoon op die algemeen werkzame factoren vanuit een aanvoelen dat deze voor het algemeen welzijnswerk de grootste invloed hebben op de effectiviteit van de dagelijkse hulpverleningspraktijk Het algemeen welzijnswerk staat immers open voor iedere burger met om het even welke vraag. Het aanbod is laagdrempelig en weinig gespecialiseerd. Jongeren en hun ouders komen hier in de eerste plaats in aanraking met allround hulpverleners die van alle markten thuis zijn. Zij moeten in de eerste plaats deskundig zijn in het inzetten van de algemeen werkzame factoren.
vertrekpunten voor ons verhaal. Met de klok mee gelezen wordt in dit schema duidelijk dat factoren zoals de motivatie, het engagement en de mogelijkheden van de betrokkenen; de competenties van de hulpverlener; de objectieve eigenschappen van de methodiek of interventie; maar ook de organisatie van de hulp, de keuzes van beleidsmakers en de verwachtingen van de samenleving, de effectiviteit van de hulpverlening bepalen (Hermans, 2010).
•
Samenleving
Gebruiken
•
Voorgeschiedenis hulp Motivatie Sociale steun
Verwachtingen • t.o.v. gebruiker • Verwachtingen t.o.v. Samenleving hulpverlening • Verwachtingen t.o.v. gebruiker Effectieve • Verwachtingen t.o.v.
•
2.3 Een sterrenstelsel Koen Hermans (2010) stelt effectieve hulpverlening visueel voor aan de hand van een sterrenstelsel. De verschillende sterren vertegenwoordigen de verschillende domeinen waarin de algemeen werkzame factoren kunnen worden gesitueerd. We nemen dit kader als één van de
02
• •
• • •
• • •
Vooropleiding Passie Relationele vaardigheden
hulpverlening
Overheid Structuur overheid Aansturing
Professional
Organisatie
Feedback Leiderschap Samenwerking
• • •
Methodiek Doelen Stappenplan Resultaten
11
Bij het Nederlands Jeugdinstituut vinden we een gelijkaardige opdeling van algemeen werkzame factoren terug. De verschillende domeinen van effectiviteit worden in deze opdeling bekeken vanuit micro-, mesoen macroperspectief (Van Yperen, 2010). Deze opdeling vormt een tweede referentiekader van waaruit we vertrekken. Op het microniveau bevinden zich de samenwerkende cliënten en beroepskrachten: de hulpverlener met zijn passie, vooropleiding, relationele vaardigheden, denken en handelen; en de cliënt, in casu de minderjarige, zijn ouders, zijn contexten en de steun vanuit zijn sociaal netwerk, de voorgeschiedenis in de hulp en de motivatie om te veranderen. Ook de gebruikte methode of interventie speelt op dit terrein. De aanwezigheid van werkzame factoren in de eerste 3 sterren van het bovenstaande schema zijn bepalend voor de effectiviteit van de hulpverlening op het microniveau. Het meso-niveau heeft alles te maken met visie en beleid van de organisatie, met structurele randvoorwaarden zoals infrastructuur, fysieke verschijningsvorm en manier waarop de organisatie zich aan de doelgroep presenteert. Toegankelijkheid, samenwerking, kwaliteitsbeleid en verantwoording van de hulp zijn hier bepalende factoren voor effectiviteit, zo ook de ontwikkeling en verspreiding van kennis in de organisatie, de feedbackmechanismen en de gehanteerde leiderschapsstijl. Op dit niveau staat de vierde ster uit het schema centraal: de effectieve organisatie. Op het macroniveau tenslotte speelt het belang van beleidskaders 12
en de manier waarop ontwikkelingen daarin beïnvloed worden door maatschappelijke normen en veranderingen. Dit is het terrein van overheden maar evengoed van sectoren, beroepsorganisaties, onderwijsinstellingen en de samenleving. Op dit terrein spelen de laatste twee sterren uit het schema de hoofdrol. Het macroniveau laten we in deze publicatie buiten beschouwing omwille van de evidentie dat beleidsinitiatieven elkaar snel opvolgen, de resultaten moeilijk te monitoren zijn vanuit de praktijk en de invloed hierop van hulpverleners zeer klein is. De afstand tussen beleidskaders en de concrete werkrelatie tussen hulpverlener en jongere wordt erg groot. We signaleren wel dat beleidsinitiatieven maximale ruimte dienen te creëren voor hulpverleners om in te zetten op het opbouwen van een effectieve werkrelatie. En anderzijds kunnen hulpverleners vanuit de dagelijkse praktijk relevante signalen aanleveren voor beleidsontwikkelingen. Volgens Vlaeminck (Vlaeminck e.a., 2002) is de signaalfunctie van het welzijnswerk via onderzoek, rapportering, signalering, beleidsgericht en beleidsvoorbereidend werk een ethische plicht wanneer de hulpverlener geconfronteerd wordt met problemen die betekenisvolle structurele componenten bevatten en die door de hulpverlening mogelijk mee in stand gehouden worden.
Sociaal werk en effectiviteit
02
13
3. Ingrediënten van
Wie kinderen en jongeren echt wil bereiken en betrekken in de hulpverlening zal zich moeten afvragen wat precies de uitdaging of nood is voor jongeren.
H
et microniveau bekijken we hier met een vergrootglas. Enerzijds omdat we ervan overtuigd zijn dat hier op korte termijn voor de cliënt het meest winst te boeken valt, anderzijds omdat literatuur aantoont dat de werkzaamheid van de hulpverlening het sterkst wordt bepaald door factoren die spelen op dit microniveau: de cliënt en zijn motivatie, de hulpverlener en zijn relationele vaardigheden, de werkrelatie die beiden tot stand brengen en de gebruikte methoden en technieken. Het mesoniveau wordt daarna omschreven in functie van het optimaliseren van wat er op microniveau gebeurt. Waarop moet een organisatie inzetten om zorg aan jongeren en hun ouders op een effectieve manier te organiseren en zoveel mogelijk de werkrelatie te ondersteunen. In dit hoofdstuk bespreken we de belangrijkste werkzame factoren met betrekking tot de cliënt, de hulpverlener, de werkrelatie en de gebruikte methodieken of interventies. • Cliëntfactoren zijn alle kenmerken, hulpbronnen, steunfactoren in de omgeving en bronnen van kracht die cliënten meebrengen in het hulpverleningsproces. • Hulpverlenersfactoren: persoonlijkheid, passie, professionaliteit, kennis en vaardigheden, houding. • De werkrelatie als werkzame factor: de mate waarin de hulpverlener erin slaagt om tot een positieve werkrelatie te komen.
14
Het effect van de gebruikte methodieken, programma’s of interventies. De relatie tussen de verschillende werkzame factoren speelt eveneens een belangrijke rol. De cliënt wordt beïnvloed door eerdere ervaringen met hulpverlening of door ervaringen van vrienden, familie en kennissen. De hulpverlener wordt beïnvloed door eerdere ervaringen met cliënten, op basis van eerste indrukken en vooroordelen, ervaring met gelijkaardige problematieken, bepaalde methoden. Er is sprake van voortdurende wederzijdse beïnvloeding tussen cliënt, context, hulpverlener en methodiek. 3.1. Cliëntfactoren Gezaghebbend onderzoek naar werkzame cliëntfactoren in de hulpverlening aan jongeren ontbreekt tot op dit moment. Dit komt grotendeels omdat het belang van cliëntfactoren in het realiseren van effectieve hulp vaak wordt onderschat (Van Yperen, 2010). Wie kinderen en jongeren echt wil bereiken en betrekken in de hulpverlening zal zich moeten afvragen wat precies de uitdaging of nood is voor jongeren. Hoe beleven zij de situatie? Welke capaciteiten dicht de jongere zichzelf toe en waar voelt hij zich mee verbonden? Hoe iemand op een gegeven moment functioneert hangt niet alleen af van zijn eigen kenmerken, mogelijkheden en beperkingen, maar ook van de kenmerken, eisen en verwachtingen van de omgeving waarin die persoon zich bevindt. Woonsituatie, school- of werksituatie, of de vrijetijdssituatie bepalen in grote mate het functi-
goede hulpverlening oneren (Van Hove, 1999). De volgende drie groepen cliëntkenmerken zijn bepalend voor de uitkomst van het hulpverleningsproces (Bohart en Talmann, 2010): • Persoonlijke cliëntkenmerken: de hechtingsstijl, het niveau van functioneren van cliënten voor de start van de hulpverlening, de geestelijke gezondheid, de aanwezige sociale contacten, de intelligentie, de sociaaleconomische status. • Vaardigheden: contactvaardigheden, planningsvaardigheden, het vermogen om relaties aan te gaan, … • Motivatie, openheid en bereidheid om actief mee te gaan in de inspanningen en de uitdagingen die hulpverlening met zich meebrengt, de motivatie voor verandering. Naast persoonlijke kenmerken, vaardigheden en motivatie spelen ook de hoop en de verwachtingen van cliënten tegenover de samenwerking en het resultaat van de hulpverlening een rol. Hoop op verandering en positieve verwachtingen van de hulpverlening zijn daarbij een grote troef. Cliëntfactoren kunnen een reden zijn dat een bepaald hulpaanbod niet aanslaat. Bepaalde cliëntkenmerken liggen vast en zijn niet of moeilijk te veranderen. Intelligentie, leeftijd of geslacht zijn bijvoorbeeld niet beïnvloedbaar, maar bepalen wel welk soort hulp meer of minder aangewezen is. Andere kenmerken zijn meer beïnvloedbaar zoals vaardigheden en motivatie. Het gebrek aan motivatie bij een jongere kan een andere reden zijn waarom een bepaald hulpaanbod niet aanslaat. Motivatie is echter
03
geen persoonskenmerk zoals leeftijd of geslacht dat zijn. Motivatie is een te beïnvloeden staat, geen stabiele eigenschap. Een gebrekkige motivatie is iets waar hulpverlener en jongere samen mee aan de slag kunnen (Van Yperen & van der Steege, 2010). Hoe hulpverleners, organisaties, beleidsmakers en de samenleving omgaan met cliëntkenmerken en met de beperkingen die ze met zich meebrengen is even bepalend voor de effectiviteit van de hulp als de cliëntkenmerken zelf. Dit “omgaan met” kan op verschillende manieren gebeuren. Een flexibele, zorgzame en begripvolle benadering leidt tot een meer toegankelijke en inclusieve hulpverlening. Terwijl bureaucratie en betutteling aanleiding geven tot uitsluiting. Hoe we met iets omgaan hebben we in grote mate zelf in de hand. ‘Omgaan met’ is direct of indirect beïnvloedbaar. Hulpverleners die bijvoorbeeld regelmatig reflecteren op het eigen handelen, of die van een bepaalde casus abstractie kunnen maken en dat kunnen vertalen in een structurele actie werken in op hoe wordt omgegaan met cliëntkenmerken. Omgaan met cliëntfactoren vormt voor hulpverleners, organisaties en beleidsmakers een belangrijke uitdaging. Bij het beantwoorden van vragen zoals “Werkt ons hulpaanbod voor de cliënt?” of “Wat is de cliënttevredenheid/ervaren baat?” moeten cliëntfactoren en de manieren waarop hulpverleners, organisaties en beleidsmakers daarop inspelen, in rekening worden gebracht (Van Yperen & van der Steege, 2010).
15
Uitsluitingsmechanismen
Cliëntkenmerken kunnen uitsluitingscriteria worden. De leeftijd van jongeren kan bijvoorbeeld een uitsluitingscriterium vormen voor bepaalde (residentiële) hulpvormen in het algemeen welzijnswerk, zo ook het hebben van een dossier in de bijzondere zorg (bijvoorbeeld bij het in aanmerking komen voor crisishulp in het AWW), een handicap of psychiatrische stoornis (ambulante begeleiding), anderstaligheid of een vreemde origine. Citaten uit focusgroepsinterviews illustreren een aantal uitsluitingsmechanismen ten opzichte van minderjarigen in de hulpverlening. Leeftijd “Kijk dit is wat er gebeurt. Een jongere van bijna 17 zou gezien de omstandigheden best uit huis gaan. Vanuit AWW kunnen we hem niet helpen want er is geen inkomen en de ouders kunnen of willen dat niet financieren. Binnen bijzondere jeugdzorg kan de jongere niet terecht want daar zit alles vol en iemand van 17 starten ze niet meer op want tegen dat het zo ver is dan is hij 18. Er is dus geen aanbod. De situatie in het gezin escaleert, die gast loopt weg en geraakt op straat. Van ’t school is hij buitengesmeten, van de regen in de drup. Maar op zijn 18, ja dan kunnen we hem plots wel terug helpen want dan kan hij naar ’t OCMW. Maar tegen dan heeft hij een berg problemen: school niet afgemaakt, werkloos, schulden, en dakloos. En dan vragen wij ons af hoe het komt dat jongeren pas bij ons terecht komen als ze echt niet meer kunnen?” “Vaak zien we jongeren, bijvoorbeeld van 17 jaar voor wie het gegeven de situatie waarschijnlijk geen slecht idee zou zijn om apart te gaan wonen. En dan 16
wordt je geconfronteerd met het feit dat er voor hen gewoon geen aanbod is. Je hebt dan wel een mogelijke oplossing, maar als je die concreet in de praktijk wil gaan omzetten kom je heel wat obstakels tegen. Voor die gasten is er niks. En dan moet je gaan uitleggen dat je eigenlijk ook niks kan doen.” 17-jarigen worden op verschillende manieren uitgesloten in de jeugdhulpverlening: in de bijzondere jeugdzorg omwille van het feit dat ze bijna 18 zijn (wachtlijsten waardoor er beperking is in de mogelijkheden om nog een dossier op te starten); in het AWW omwille van het feit dat ze net geen 18 zijn en dus niet over een eigen inkomen kunnen beschikken. Daardoor kunnen ze geen beroep doen op residentiële begeleiding of begeleid zelfstandig wonen in het AWW. Afkomst “Waar zitten de allochtonen in de hulpverlening? In Ruislede en in zwaardere vormen van zorg. In de rest van de Bijzondere Jeugdzorg al veel minder. En in crisishulp. Tengevolge van het verschil tussen hun leefwereld en die van hun ouders.” “Het bereiken van jongeren met andere roots, daar moet in onze regio dringend werk van gemaakt worden. Er zijn steeds meer concentratieschooltjes.” Voorgeschiedenis in de hulp “Bijzondere jeugdzorg-kinderen komen uit bijzondere jeugdzorg-gezinnen. Gebrek aan binding is hier opvallend. Patronen van breuken. En ze geraken daar zelden of moeilijk uit. Tenzij via een lief. En dan nog, meestal zitten die ook in hetzelfde milieu.”
Goede hulpverlening
“Het AWW fungeert als eerstelijnsdienst vaak als vangnet voor die jongeren die tussen de mazen van het net glippen. Zij komen uiteindelijk vanzelf terecht bij het AWW omdat ze nergens anders in het aanbod passen. Voor hen vervult het CAW eigenlijk een laatstelijnsfunctie. Het CAW gaat met deze jongeren aan de slag, maar kan hen tegelijk geen langetermijnperspectief bieden. Het is vaak redden wat er te redden valt.” De mate waarin cliëntkenmerken voorwaarden of uitsluitingscriteria zijn voor toegang, begeleiding of opname is een bepalende factor in het realiseren van een effectief hulpaanbod. Omgaan met cliëntfactoren
Hoe kunnen hulpverleners op microniveau omgaan met cliëntfactoren zodat deze niet veranderen in uitsluitingscriteria? We geven enkele voorbeelden. Steunfactoren in de leefomgeving
Steunfactoren in de leefomgeving van de jongere zijn zeer waardevol bij het verminderen van psychosociale problemen. De kwaliteit van het sociale netwerk van jongeren en hun opvoeders is een sterke voorspeller van de effectiviteit van hulpverlening (Hermanns, 2009). Versterking en mobilisering van het netwerk rond het gezin, school, buurt is dan ook een belangrijke werkzame factor. De mate waarin hulpverleners en/of organisaties hierop gericht zijn verschilt sterk. Effectieve hulpverlening voor jongeren is erop gericht het sociale netwerk van jongeren te bevorderen. Hulpverleners moeten de reflex ontwikkelen om te kijken hoe
03
ze daar met hun deskundigheid bij kunnen aansluiten (Kwekkeboom, 2010). De beroepskrachten die werden bevraagd in het kader van dit project erkennen over het algemeen dit belang van sociale steun en zetten in hun hulpverleningspraktijk in op het zoeken naar krachten in het eigen netwerk (jeugdwerk, jeugdzorg, onderwijs, welzijnswerk). Dit komt ook naar voor in de analyse van beleids- en visieteksten van de CAW’s. Ter illustratie enkele citaten uit de focusgroepen: “Zeker bij die jonge gasten is het essentieel om die omgeving mee te nemen. Het is door de manier van kijken van de omgeving dat iets wel of niet een probleem is. Als we met onze hulpverlening goed bezig willen zijn dan kunnen we niet anders dan die context mee pakken.” “We moeten die gasten uit de bijzondere jeugdzorg meer versterken door aan hun netwerken te werken. Hun context is niet altijd meer duidelijk. Het is belangrijk dit terug op te bouwen. School maar ook vrijetijd, op kamp gaan, etc… en liefst zodat ze ook in contact komen met andere (niet BJZ) - jongeren.” “We hechten enorm veel belang aan het in kaart brengen van het eigen netwerk. Dat proberen we meer en meer systematisch te doen. We kijken nu meer dan vroeger naar wat er wel nog gaat, wie wel nog kan helpen, we focussen hoofdzakelijk op de eigen krachten en op het netwerk minder op de gebreken of problemen.” “Eigen Kracht Conferenties bijvoorbeeld, dat vinden wij fantastisch. Het hele team en ook het begeleidingsteam heeft de behoefte om hier eens een grondige uitleg over te krijgen en om na te denken over 17
Jongeren die een hulpvraag stellen zijn veel meer dan een hulpvrager alleen. Tegelijk zijn ze iemands beste vriend of vriendin, broer of zus, leerling, kind of lief.
hoe we dat kunnen toepassen binnen onze setting. We hebben daar al veel positieve dingen van gehoord.” “… te veel hulpverleners kijken nog door de bril van ‘problemen’ terwijl dat het veel werkzamer is, om te kijken met de bril van: waar zitten de krachten hier, wat loopt er hier nog goed en laten we samen eens kijken hoe we alle hens aan dek kunnen roepen om daarmee aan de slag te gaan.” Serendipiteit Er bestaan tal van voorbeelden waarin wetenschappers grootse ontdekkingen doen ten gevolge van ‘serendipiteit’. In zijn “Memoirs of Sir Isaac Newton” noteerde de schrijver William Stukeley een gesprek uit 1726 waarin Newton zelf zich herinnerde hoe het begrip gravitatie in hem opkwam: “Het werd veroorzaakt door het vallen van een appel, toen ik zat te peinzen”. Zo wandelde Wassily Kandinsky, de bekende Russische expressionistische schilder, op een dag zijn atelier binnen en zag een eigenaardig verschijnsel. Hij kon niet meteen plaatsen wat het was tot het plots tot hem doordrong: één van zijn schilderijen, een figuratieve compositie, stond op zijn kop op de schildersezel. Wassily was er helemaal van ondersteboven. Vanaf dan wist hij dat een nieuwe weg ingeslagen kon worden binnen de schilderkunst: volledige abstractie. Serendipiteit in de hulpverlening heeft te maken met onverwachte gebeurtenissen of ontwikkelingen in het leven van cliënten. Deze hebben soms een cruciaal effect op de verschillende levensdomeinen van cliënten zoals wonen, gezinssituatie, relaties, school, vrijetijd,
18
etc…. Wanneer hulpverleners hier oog voor hebben en er alert op inspelen kan serendipiteit een krachtige katalysator zijn voor positieve ontwikkeling. Een open vizier voorkomt een te enge probleemfocus. De mate waarin hulpverleners dit open vizier hanteren bepaalt de effectiviteit van hun werk. Citaten uit de focusgroepen illustreren dit: “Jongeren die een hulpvraag stellen zijn veel meer dan een hulpvrager alleen. Tegelijk zijn ze iemands beste vriend of vriendin, broer of zus, leerling, kind of lief.” “Tijdens een begeleiding moet je niet alleen over de problemen bezig zijn; maar ook eens focussen daarbuiten op fijne en goeie dingen. Eens iets samen doen, zoals op de Playstation spelen kan openingen creëren.” “Meegaan, samen dingen ondernemen, op pad gaan. Onderweg kom je veel te weten.” “Waarom gaan we niet een uur joggen of zwemmen. We moeten dit durven.” “Wij proberen vaak in de vrijetijd aanwezig te zijn. Op festivals bijvoorbeeld, of we doen een tournee waarbij we ons koppelen aan optredens en fuiven en zo. En dat zijn dingen die wel helpen.” Motivatie Het gebrek aan motivatie bij een jongere wordt vaak naar voor geschoven als reden waarom een bepaald hulpaanbod niet aanslaat. Op zich kan dat natuurlijk zo zijn. Iemand die niet gemotiveerd is om zijn situatie aan te vatten zal ook de inspanningen die dit vergt niet kunnen leveren. Motivatie is echter een te beïnvloeden staat, geen sta-
Goede hulpverlening
biele eigenschap van een cliënt (Van Yperen & van der Steege, 2010). Een gebrekkige motivatie is iets waar hulpverlener en jongere samen mee aan de slag kunnen. “Als de cliënt niet weet wat het probleem is, of niet wil, kan of durft te veranderen, betekent dit niet dat de hulpverlener achterover kan leunen. Het kan des te meer een reden zijn om zich actief met de cliënt te gaan bemoeien, hem uit te lokken, en te proberen hem stappen te laten zetten” (Van Yperen & van der Steege, 2010). Maar wat maakt eigenlijk dat iemand zich wil inzetten voor iets? Motivatie heeft te maken met het bereiken van een evenwicht tussen 3 elementen (Stroobants, V. en Wildemeersch, D. in: Jans, M. en De Backer, K (2001)): • De uitdaging: de mate waarin de nood om iets aan te pakken of te veranderen aanwezig is. • De capaciteit: de mate waarin iemand zich in staat acht om die uitdaging aan te gaan, of erin gelooft dat hij de nodige vaardigheden kan verwerven. • Verbondenheid: de mate waarin iemand zich verbonden voelt met personen, ideeën en organisaties en zich gesteund weet. Aan motivatie kan gewerkt worden door samen met de jongere naar een evenwicht te zoeken tussen deze 3 elementen. Jongeren bepalen daarbij in het ideale geval voor een groot deel zelf wat de uitdaging is en wat er moet gebeuren om een bepaalde situatie te veranderen. Hulpverleners richten zich daarbij op het versterken van de capaciteit en de verbondenheid. Motivatie is voorwaardenscheppend voor par-
ticipatie. Wie dus werk wil maken van participatieve jongerenhulpverlening kan niet om het belang van het werken aan motivatie heen. Een aantal citaten met betrekking tot (gebrekkige) motivatie bij jongeren illustreren dat werken aan motivatie in de praktijk niet evident is. “Vaak hebben wij wel een idee van welke diensten zouden kunnen helpen, maar vaak is het dan zo dat die jongeren moeilijk te motiveren zijn. Ze moeten dat zien zitten hé en het moet ook een beetje passen bij hun vraag. Wij kunnen wel problemen zien en denken dat is misschien een oplossing, maar als ze zelf niet klaar zijn om er iets mee te doen…“
03
Meegaan, samen dingen ondernemen, op pad gaan. Onderweg kom je veel te weten.
“Als je jongeren echt mee wil hebben in de hulpverlening in de zin van nu gaan we er iets mee doen, nu pakken we dat aan. Dan moeten zij zelf ook vaak al een bepaalde drempel over zijn, zo van en nu hebben we genoeg shit meegemaakt. Er moet ook voldoende motivatie zijn bij de jongere zelf om iets te doen. Het is niet omdat de omgeving zegt: het is tijd, dat de jongere zelf dat ook zo ervaart.” 3.2. Hulpverlenersfactoren “Het meest werkzame aspect in de hulpverlening is de persoon van de hulpverlener. Dat is zijn instrument. Hij moet daar meer mee werken. Hulpverleners moeten op dat vlak versterkt worden.” (citaat uit de focusgroep) Natuurlijk. Goede hulpverleners zijn warme en vriendelijke mensen. Ze weten hoe ze een goede relatie met cliënten moeten realiseren, ze kunnen goed communiceren, structureren, motiveren en activeren. Ze beschikken over een bepaalde persoonlijkheid en over specifieke vaar19
Die positie van gelijkheid is een belangrijke basis. Aandacht, oren en een hart. Dat is een voorwaarde om die relatie te kunnen aangaan.
digheden en technieken. Niemand is het daarmee oneens. Goede hulpverleners zijn essentieel in goede hulpverlening. Maar wat betekent dat nu, een goede hulpverlener zijn? Wat heeft die in huis en wat onderscheidt hem van zijn minder goede collega’s? En is een goede hulpverlener ook een meetbare en metende hulpverlener? In wat volgt gaan we dieper in op de verschillende factoren die op dit terrein een rol kunnen spelen: persoonlijkheid, houding en vaardigheden; inhoudelijke deskundigheid; normatieve professionaliteit; sociale professionaliteit. Persoonlijkheid, houding en vaardigheden
De hulpverlener is de meest krachtige van alle werkzame factoren in de hulpverlening. Kenmerken van hulpverleners zijn sterkere voorspellers van het resultaat van een hulptraject dan cliëntkenmerken (Wampold, 2005). We bespreken hier enkele kenmerken van de persoonlijkheid, houding en vaardigheden van hulpverleners die cliënten aanduiden als positief en helpend. Persoonlijkheid Effectieve hulpverleners worden enerzijds gekenmerkt door specifieke persoonlijkheidskenmerken en houdingsaspecten en anderzijds door de vaardigheden die ze inzetten (Ackerman & Hilsenroth, 2003; Smekens, Driessens & Lauwers, 1997; Pijnenburg 2010; Van Yperen 2010). De persoon van de effectieve hulpverlener wordt gevat in de volgende 10 kenmerken: flexibiliteit, eerlijkheid, ervaring, respect, betrouwbaarheid, interesse, alertheid, vriendelijkheid, warmte, openheid. Goede hulpverleners zijn niet ver-
20
oordelend maar betrokken en duidelijk. Ze weten negatieve interactie (zoals beschuldigende of denigrerende opmerkingen) te vermijden. “Als je telkens opnieuw de jongere gaat confronteren met alles wat er slecht loopt, tja die jongere weet dat ook hé zeg. En die wilt dat ook niet hé, dat dat slecht loopt.” (citaat uit focusgroep) Participatieve basishouding Zowel hulpverleners als cliënten wijzen op het belang van een respectvolle, authentieke en vertrouwelijke houding van de hulpverlener (Roose, 2006, focusgroepen). “Die positie van gelijkheid is een belangrijke basis, … aandacht, oren en een hart. Dat is een voorwaarde om die relatie te kunnen aangaan.” Kenmerken van een participatieve basishouding (Vrij naar: IJH WestVlaanderen (2008). ‘De basishouding van de hulpverlener: van visie tot plan van aanpak’): echtheid, betrokkenheid, gelijkwaardigheid, openheid, onvoorwaardelijkheid, positieve ingesteldheid, professionele nabijheid, betrouwbaarheid en respect. “Die basishouding. Ook binnen de opleidingen moet daar meer aandacht aan besteed worden.” (citaat uit focusgroep) Ook in de samenwerking tussen organisaties speelt de houding van de hulpverlener een cruciale rol (Roose, 2006). Zo nemen hulpverleners eerder hun verantwoordelijkheid op tegenover de cliënt in plaats van samen met de cliënt. Jongeren en/of hun ouders worden
Goede hulpverlening
03
Een goede hulpverlener exploreert (vrij naar: Vlaeminck, 2002.) De hulpverlener kan informatie en empathie combineren. Empathisch nabij komen en vragen stellen is geen eenvoudige combinatie. Zeker in het begin tijdens een eerste contact, onthaalgesprek of intake. De relatie is nog pril, de hulpvrager is erg kwetsbaar en heeft het moeilijk om zich te laten kennen. De hulpverlener langs zijn kant heeft op dat moment nog maar weinig informatie waardoor hij niet kan weten wat zich aan de binnenkant bij de hulpvrager afspeelt. Dat betekent dat de hulpverlener zal moeten balanceren tussen vragen stellen, gericht en actief luisteren om meer te weten te komen, afstand nemen en aftasten omwille van onzichtbare en gevoelige plekken. De hulpverlener is in staat participatieruimte te creëren: De hulpverlener stimuleert de hulpvrager om mee te bouwen aan zijn eigen verhaal. De hulpvrager verdient erkenning en respect voor zijn problemen. Deze erkenning uit zich door het geven van participatieruimte. Ook de hulpverlener participeert in het samenwerkingsverband en vraagt respect en erkenning van de eigen deskundigheid. De hulpverlener brengt de grenzen waarbinnen hulp kan worden verleend binnen in het discours. Wederzijdse participatie is nodig om tot een consensus te komen over de hulpvraag, het doel van de hulpverlening en de weg er naar toe. De hulpverlener hanteert een flexibele gespreksstructuur: de hulpverlener leidt en ordent het gesprek met als doel samen met de hulpvrager zo veel mogelijk aspecten van de situatie in beeld te brengen. Tegelijk zal de hulpverlener ook flexibel moeten inspelen op wat de hulpvrager spontaan vertelt en toevoegt. De gesprekstructuur mag geen korset worden waarin elk hulpverlenend verhaal persé moet passen. De hulpverlener gaat integraal te werk. Een integrale benadering vereist een open, bevragende instelling van de hulpverlener. Om de cliënt en zijn situatie zo volledig mogelijk in beeld te brengen worden diverse levensgebieden geëxploreerd. Daarmee wordt een te enge probleemfocus voorkomen. De hulpverlener is professioneel nabij. De aanwezigheid van een “emotioneel nabije” gesprekspartner is een voorwaarde om zich in alle openheid te kunnen uitspreken. Tegelijk vergt exploreren ook dat hulpverleners de situatie in zijn geheel vanop afstand kunnen overschouwen. Actief luisteren, inpikken op vragen, de dingen vanuit een andere gezichtshoek bekijken, verkennen, aftasten en schakelen tussen nabijheid en afstand zijn daarbij belangrijke vaardigheden. 21
Altijd alles willen oplossen en het ook nog eens allemaal zelf willen doen. Daar moeten we dringend vanaf.
bijvoorbeeld uitgenodigd om aanwezig te zijn op overleg, maar hulpverleners overleggen eerst vooraf met elkaar om dan een gezamenlijk standpunt in te nemen ten aanzien van cliënten, eerder dan samen na te denken over de situatie. Cliënten worden eerder geïnformeerd dan werkelijk betrokken (Redig, 2000; Vandenbroeck, 2004; Roose, 2006). Vaardigheden Vaardigheden geven aan waarin iemand bedreven is en zijn doorgaans aan te leren, in tegenstelling tot persoonlijke kenmerken. De top 10 vaardigheden van een effectieve hulpverlener zien er volgens cliënten als volgt uit (Ackerman & Hilsenroth, 2003; Smekens, Driessens & Lauwers, 1997; Pijnenburg 2010; Van Yperen 2010): exploratief tewerk gaan, diepgaand zijn, reflecteren op de thema’s, steunend zijn, successen uit het verleden zien en benadrukken, accurate interpretaties geven, faciliteren bij het uitdrukken van emoties, actief zijn, bevestigen, begrip tonen, aansluiten bij de ervaringen van de cliënt zelf. Inhoudelijke deskundigheid
‘Evidence based’ werken betekent werken met behulp van kennis over wat werkt in de praktijk. Wat verstaan we onder kennis? Wetenschappelijk onderzoek Expliciete vakkennis (de zgn. ‘body of knowledge’ van het vakgebied) van hulpverleners komt voort uit de opleiding en bijscholing, vormingen en studiedagen, en uit vakliteratuur. Vaak wordt gedacht dat “research based” kennis de enige valabele bron van kennis is. Maar ook andere 22
bronnen kunnen waardevolle inzichten geven over wat werkt in de hulpverleningspraktijk. Praktijkervaring Of: practice based evidence. Gecollectiveerde praktijkervaring komt tot stand door uitwisseling tussen praktijkwerkers over wat bij hen het beste werkt bij bepaalde cliëntgroepen of problematieken. Private praktijkervaring (“tacit knowledge” of verborgen kennis): Deze kennis staat nergens te boek en is moeilijk te delen. Deze impliciete individuele kennis moet zo veel mogelijk geëxpliciteerd worden. Op die manier zijn inspirerende praktijken ook met wetenschappelijk bewijs te staven, te onderzoeken op werkzame elementen en verder te verspreiden. Alledaagse kennis Ook wel: het gezond boerenverstand. Deskundigheid bestaat dus uit de integratie van vakkennis, ervaringskennis en alledaagse kennis en is een vereiste om een niet-autoritaire houding tegenover cliënten te kunnen aannemen (Arendt, 1994). Dit wil zeggen dat wanneer het belang van inhoudelijke deskundigheid genegeerd wordt (bijvoorbeeld: ik werk puur op het buikgevoel) dit net tot gevolg heeft dat men zich gaat beroepen op de persoonlijke autoriteit als legitimatie van het eigen handelen (‘omdat ik hulpverlener ben en zelf moeder van een 14 jarige zoon, weet ik wat best is voor die jongen’). De hulpverlener moet niet alleen kennis hebben over wat werkt, maar moet met deze kennis ook iets kunnen doen. De effectieve hulpverlener kenmerkt zich door de mate waarin hij kennis op een evenwichtige manier kan integreren in zijn hulpverleningspraktijk (Eliot
Goede hulpverlening
Freidson, 2001). Hier stelt zich ook de vraag naar wat nodig is om implementatie en borging van de beschikbare kennis in een organisatie te realiseren? Hierop komen we in een volgend hoofdstuk nog terug. Het bezitten van ‘generieke competenties’ is essentieel voor het ontwikkelen van normatieve professionaliteit (Hermans e.a. 2010). Deze zijn niet in dezelfde mate aanwezig bij elke hulpverlener. Competentie of deskundigheid is een geïntegreerd geheel van kennis, inzicht, houding, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen dat nodig is om een taak te kunnen uitvoeren met de kwaliteit die erbij hoort. Het gaat om de juiste wisselwerking en integratie van deze 5 aspecten (Holstvoogd, 2006). Bij generieke competenties gaat over het concreet reflecteren op het eigen gedrag en de eigen bijdrage aan de werkrelatie. Normatieve professionaliteit
Er heerst enerzijds het idee dat hulpverlening problemen moet oplossen en anderzijds is er de vaststelling dat het aanmelden van een probleem voor de jongere zelf niet noodzakelijk moet leiden tot een interventie (Verschelden, 2000). Luisteren en steun geven zijn evenzeer krachtige manieren om hulp te bieden. Citaten uit de focusgroepen illustreren dit: “ Mensen geven elkaar te weinig steun in het algemeen. Men wil alles oplossen. We moeten altijd iets ‘doen’, iets oplossen, helpen, het overnemen.” “Altijd alles willen oplossen en het ook nog eens allemaal zelf willen doen. Daar moeten we dringend vanaf.”
03
“Er zijn, luisteren, in de context gaan werken, minder nadruk leggen op die expertisefunctie... Dat mis ik vaak in verschillende vormen van jeugdhulp.” Toch hebben hulpverleners het vaak moeilijk met het idee dat ze soms niet meer (moeten of kunnen) doen dan luisteren en het probleem niet kunnen of moeten oplossen. Hulpverleners die hier positief mee kunnen omgaan beschikken over wat men ‘normatieve professionaliteit’ of ‘reflexief-relationele deskundigheid’ noemt (Kunneman, 1996, van Unen, 2003, Roose, 2006). Het proces van zelfreflectie en het continu in vraag stellen van de eigen waarden en normen zorgen voor een permanent leren. Dat zorgt ervoor dat hulpverleners beseffen en aanvaarden dat ze in veel situaties onmachtig zijn om een fundamentele oplossing aan te bieden (Kunneman, 1996, van Unen, 2003). Dit beseffen en aanvaarden zetten normatieve hulpverleners om in een engagement om samen met cliënten te kijken naar wat er in een bepaalde situatie aan de hand zou kunnen zijn, en wat gedaan kan worden (Roose, 2006). Normatieve professionaliteit gaat ook over ‘eigenzinnig handelen’ (Roose, 2006). Eigenzinnig handelen is reflexief en creatief omgaan met de concrete context en van de hulpverlening en met de mogelijke gevolgen van de eigen interventies (Roose, 2006). Grenzen kunnen stellen, maar ook grenzen in vraag kunnen stellen én in staat zijn om eenzijdig in te grijpen wanneer dit noodzakelijk is hoort daar ook bij (Van Yperen, 2010). Normatieve professionals reflecteren per defini23
tie over de inhoudelijke vragen en dilemma’s die de praktijk van het sociaal werk met zich meebrengt (Kunneman, 1996). Het is de basishouding van waaruit problematieken worden benaderd. Hulpverleners die reflecteren, vragen om feedback en daarmee aan de slag gaan zijn effectiever (Smekens, Driessens & Lauwers, 2006). Sociale professionaliteit Sociale professionals brengen het sociale perspectief van hun cliënten in kaart en brengen dit ook over bij andere betrokken disciplines. Dat betekent bijvoorbeeld in het onderwijs dat je een leraar kunt uitleggen dat agressief gedrag ook een sociale oorzaak heeft. Een jongerenhulpverlener kan zo de blik op school verruimen als het gaat om sociale achtergronden, straatcultuur en familie (Van Ewijk, 2011). “Als je de oplossing van een probleem niet in eigen hand hebt, moet je kijken welke andere partijen aan zet zijn. Probeer niet alles zelf te doen. Professionals moeten leren om de rol van wat de Engelsen noemen de 'lead professional’ te spelen. Dat is degene die de verantwoordelijkheid pakt om de regie te nemen als een interdisciplinaire groep aan een probleem werkt.” (Van Ewijk, 2011) De rol die sociale professionals kunnen spelen is te vergelijken met ‘kralen’ en met ‘schakels’. “Je kunt de oplossing voor een probleem proberen aan te bieden in de vorm van een afgeronde methodiek. Dat zijn de kralen. Maar vaak heb je er ook schakels voor nodig. Dat zijn sociale professionals die goed kunnen samenwerken als problemen complex worden.” (Van Ewijk, 2011). 24
Effectieve hulpverleners zijn gericht op samenwerking met andere actoren, zowel professionele als steunfiguren in de omgeving. Sociale professionals kunnen de hulp rond cliënten op zo’n manier organiseren zonder dat een van de betrokken disciplines de casus helemaal naar zich toetrekt. Een jongere hoeft dan niet direct in de bijzondere jeugdzorg, de GGZ, bij justitie of bij het VAPH terecht te komen. 3.3. De werkrelatie Er wordt vaak gewezen op het belang van de ‘agogische relatie’, de ‘werkrelatie’ of de ‘alliantie’ als werkzame factor in de hulpverlening (Van Yperen, 2010; De Backer, 2008). In de internationale literatuur heeft men het over 'relationship based social work'. De opdracht van die relatie is een ‘samen onderzoekend handelen’: de relatie is communicatief, onderzoekend en een lerend proces (De Backer, 2008). De kwaliteit van de relatie én het resultaat van de hulpverlening hangen samen met verschillen tussen hulpverleners (Menger, 2008). Hoe effectiever de hulpverlener, hoe beter de relatie, hoe meer garantie op een goed resultaat. We situeren achtereenvolgens de werkrelatie op verschillende assen, bespreken alliantie en participatieruimte als essentieel voor een positieve werkrelatie en schetsen hoe waarlijk vraaggestuurde hulpverlening kan ontstaan vanuit alliantie en participatie. Een positieve werkrelatie
“Wij hebben het gevoel in ons werk dat je die eerste periode moet besteden aan
Goede hulpverlening
vertrouwen opbouwen, relatie opbouwen, gewoon zorgen voor een goede voedingsbodem. Van daaruit kan je dan veranderingsgericht gaan werken. Maar dat duurt lang en dat is heel intensief.” (citaat uit focusgroep) De werkrelatie situeert zich op 3 assen (Driessens 2003; Smekens, Driessens & Lauwers, 1997) Afstand - nabijheid Een afstandelijke relatie wordt gekenmerkt door een autoritaire toon, moeilijk taalgebruik en een sterke focus op problemen en tekortkomingen. In een nabije relatie ligt de nadruk niet op wat mis loopt maar vooral op positieve punten, op inspanningen die de cliënt levert. Hulpverlening die competenties en inspanningen van mensen erkent en bemoedigt, wordt door cliënten als positief en helpend ervaren. Hulpverleners die zich gedragen als gewone, joviale mensen worden het meest op prijs gesteld. Bureaucratie - maatwerk Een bureaucratische relatie is ondoorgrondelijk, onpersoonlijk en zakelijk en kenmerkt zich door: • logge procedures (laksheid, traag handelen, niet aangepast aan de leefsituatie van de cliënt, lange wachttijden) • willekeur (bijvoorbeeld wanneer hulpverleners eigen wisselende principes hanteren waardoor cliënten geen zicht hebben op waarom of wanneer bepaalde dingen gebeuren; onrechtvaardig en oneerlijk handelen) • alles wordt snel afgehandeld en alleen zaken die rechtstreeks te maken hebben met de specifieke hulpvraag of het probleem
03
worden opgenomen • de hulpverlener is weinig begaan met de hulpvrager • er wordt vaak doorverwezen: voor elk probleem is er immers wel een aparte dienst werkzaam. Door contact met een groot aantal diensten geraken cliënten nog moeilijk los van de hulpverlening. Een gepersonaliseerde hulpverleningsrelatie herken je aan: • snelle en eenvoudige procedures • grote bereidwilligheid en soepelheid van hulpverleners • rekening houden met de specifieke probleemsituatie en de noden van de hulpvrager • grote beschikbaarheid van hulpverleners • betrokkenheid • de persoonlijke instelling van de hulpverlener Dit informele karakter maakt het handelen van de hulpverlener voor cliënten voorspelbaarder en rechtvaardiger. De hulpverlener houdt zich aan regels die voor de hulpvrager duidelijk zijn (Smekens, Driessens & Lauwers, 1997). Betutteling - emancipatie Een betuttelende hulpverleningsrelatie uit zich in een ongelijke deelname aan en inzicht in het hulpverleningsproces. Geringe betrokkenheid bij hulpverleningsinitiatieven en beperkte inspraak van cliënten bij keuzemomenten zijn kenmerkend, alsook gebrekkig inzicht in het eigen dossier en in de gebruikte methode. Cliënten hebben onvoldoende info over hun rechten en plichten.
25
Wanneer alle gebruikers aan het woord worden gelaten en deelnemen in het zoekproces naar oplossingen, kan dit leiden tot een oplossing die door iedereen aanvaard en gedragen wordt.
Een emancipatorische hulpverleningsrelatie is een relatie waarin betrokkenheid van de cliënt bij beslissingen en opmaak van hulpverleningsplannen centraal staat. Goede en duidelijke informatie is de basis en cliënten denken en beslissen mee. Hoewel de hulpverleningsrelatie in de praktijk noodzakelijkerwijs heen en weer zal schipperen tussen de extremen van elke as, geeft een positieve (lees een nabije, gepersonaliseerde en emancipatorische) werkrelatie het meest kans op een goed resultaat. Participatieruimte
Een positieve werkrelatie is een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot een werkrelatie die zich kenmerkt door alliantie. Alliantie draait om volwaardig partnerschap. Dit is het fundament van een goede werkrelatie en heeft alles te maken met het creëren van participatieruimte in de werkrelatie. Jongeren geven aan dat er niet genoeg naar hen geluisterd wordt. Zij willen meedenken en meebeslissen over hun hulpverleningstraject. Cliënten willen het gevoel hebben de controle over het eigen leven te behouden (Whiting, 2000). Het decreet Integrale Jeugdhulpverlening beschrijft participatie als basisprincipe van de hulpverlening aan jongeren. Concreet wordt bedoeld dat: “de jeugdhulp zich voltrekt in dialoog en in volwaardig partnerschap met de personen tot wie de jeugdhulp zich richt.” (Art. 7.4°). Participatie is het proces van het delen van beslissingen die iemands leven en het leven van de gemeenschap waarin iemand leeft, raken (De Backer, K. 2008).
26
Tussen hulpverlener en cliënt komt dat concreet neer op mee nadenken, mee beslissen over je eigen levenswandel, mee verantwoordelijkheid dragen. Participatieruimte kan op twee manieren worden ingevuld. Cliënten kunnen in dialoog met de hulpverlener hun eigen veranderingstheorie ontwikkelen: een kloppend verhaal over hun problematiek en de achtergrond daarvan en een plan om daar iets mee te doen waar beiden kunnen in geloven. Cliënten krijgen feedback en worden ook gevraagd om feedback te geven. Monitoring van de voortuitgang en de uitkomst van het hulpverleningsproces is van belang om deze participatieruimte te creëren. Monitoring zorgt ervoor dat zowel kwalitatieve als kwantitatieve info beschikbaar wordt over het verloop en de opbrengst van het hulpverleningsproces (Hubble e.a., 1999). En dat is nodig voor goede feedback. Belangrijk bij participatief werken is dat een participatieve hulpverlening niet enkel bestaat uit het toepassen van methodieken en technieken. Participatie kan je niet herleiden tot een methode om aan hulpverlening te doen. Participatief werken is een proces waarin de dialoog tussen gebruiker(s) en hulpverlener centraal staat. Het is hierbij de taak van de hulpverlener om een kritische dialoog mogelijk te maken tussen de verschillende actoren en alle perspectieven te betrekken. De houding van de hulpverlener staat hierbij centraal. Deze houding moet uitgaan van de competentie die de gebruikers bezitten. Het is dus niet zozeer de bedoeling om zelf te beslissen hoe problemen aange-
Goede hulpverlening
pakt kunnen worden, maar om hier samen naar te zoeken. “Wanneer alle gebruikers aan het woord worden gelaten en deelnemen in het zoekproces naar oplossingen, dan kan dit leiden tot een oplossing die door iedereen aanvaard en gedragen wordt en bovendien rekening houdt met de concrete hulpvragen van elke gebruiker. Hierdoor kunnen we de mogelijkheid tot succes verhogen.” Hulpverleners verschillen van elkaar in de mate waarin ze gericht zijn op het creëren van participatieruimte en in de mate waarin ze in staat zijn allianties aan te gaan met verschillende soorten cliënten. Hulpverleners die erin slagen om een relatie aan te gaan die nabij, gepersonaliseerd en emancipatorisch is, zijn effectiever. De essentie van succesvolle hulpverlening ligt in die samenwerking tussen cliënt en hulpverlener. Het belang van die relatie neemt het belang van de inhoudelijke en methodische deskundigheid niet weg, maar is wel voorwaardenscheppend voor effectieve hulp. Vraaggestuurd werken
Participatieruimte in de werkrelatie resulteert in een vraaggestuurde hulpverlening. “Dit is zorg- en hulpverlening die geboden wordt op momenten en plaatsen, en op een wijze die aansluit bij wat de gebruiker wil, en ondersteuning biedt bij de invulling van zijn/haar leven.” (Schuurman & Kersten; 1998) Vraaggestuurd en vraaggericht werken worden in het jargon vaak door elkaar gebruikt. Het verschil zit hem in de “beweging” die gemaakt wordt. De term vraaggericht sug-
03
gereert een beweging van ‘een zorg die haar oor te luisteren legt bij de vrager.’ Vraaggestuurd wekt de suggestie dat er eerst een vraag is die dan de zorg stuurt of oproept. Dit veronderstelt ook dat de ondersteuning (het aanbod) zich laat sturen door de vraag (Derluyn & Van Hove, 2008). De achterliggende visie is hier dat effectieve jeugdhulpverlening moet vertrekken vanuit het ondersteuningsparadigma (Van Gennep, 2008): • Het cliënt- of gebruikersperspectief staat centraal. De ondersteuning wordt niet meer gedacht vanuit het hulpverlenersperspectief, maar vanuit de dialoog tussen hulpvrager en hulpverlener. De hulpvrager komt centraal te staan en krijgt een actieve rol toebedeeld in het ondersteuningsproces. • Dit kadert in het burgerschapsperspectief dat meer en meer zijn ingang vindt in begeleiding en ondersteuning. De omgeving dient de hulpvrager te benaderen vanuit zijn status als burger en niet meer op basis van zijn beperkingen of problemen. • Centrale waarden zijn respect, evenwaardigheid en dialoog. De betrokken persoon heeft invloed op het wanneer, waar en hoe van ondersteuning en hulp. • Empowermentgedachte: autonomie, keuzevrijheid en controle over het eigen leven en de eigen persoon staan centraal. Hulpverlening die gebaseerd is op empowerment veronderstelt dat ‘power’ van de cliënt wordt aangewend wanneer cliënten keuzes maken die hen meer controle geven over pro27
De medewerker staat onvoorwaardelijk achter de jongere en is bereid om de jongere in dialoog en volwaardig partnerschap te betrekken.
bleemsituaties die zich aan hen voordoen én over hun leven. • ‘Self advocacy’: cliënten gaan zichzelf steeds meer groeperen en opkomen voor de eigen belangen. • Inclusie vertrekt vanuit het basisprincipe van acceptatie van diversiteit en anders-zijn. Iedereen heeft het recht om actief te participeren en erbij te horen. Vanuit deze filosofie betekent vraagsturing dat de vraag vertrekt vanuit en zoveel mogelijk ook zijn antwoord krijgt in de gewone levenssfeer. • Het sociale netwerk van de persoon is een centraal gegeven, zowel in de beeldvorming van die persoon en zijn omgeving, de mogelijkheden, de beperkingen als in het zoeken naar ondersteuningsmogelijkheden en toekomstperspectieven. In de hulpverleningsrelatie betekent vraaggestuurd werken dus (vrij naar Goudriaan en Vaalburg (1998): Zelfbeschikking: de hulpverlening komt tot stand in wisselwerking en in samenwerking tussen vraag en aanbod; de wensen en de ideeën van cliënten worden ernstig genomen en dragen bij tot het tot stand komen van vraaggestuurde zorg; en de gebruiker heeft de regie in handen en beslist uiteindelijk zelf binnen bepaalde grenzen wat wel en wat niet met hem gebeurt. De gebruiker als burger: een integrale vraagverheldering en leefwereldbenadering zijn essentieel; gebruikers mogen nooit gereduceerd worden tot alleen maar cliënten; het zorgsysteem is gericht op het volledige individu, met zijn eigen leven, zijn eigen netwerk, activiteiten.
28
Vraaggestuurdheid in de organisatie van de hulp (op meso-niveau) betekent dat er ruimte is voor individuele diversiteit. Elk individu heeft zijn eigen wensen en behoeften, de hulpverlening dient daarom een divers en flexibel aanbod te leveren waardoor gebruikers voldoende informatie en ondersteuning krijgen bij het maken van hun eigen keuzes. Het betekent ook dat de hulpverlening zodanig is georganiseerd dat iedereen aanspraak kan maken op gepaste hulpverlening. Hierop komen we verder in deze nota nog terug. 3.4. De ideale jongerenhulpverlener Ziet
de
jongere
als
primaire
cliënt
Wie met jongeren werkt heeft dagelijks te maken met een hele reeks actoren met elk hun eigen belangen en agenda’s (financierders (eigen organisatie, overheden, private sponsors), peers, beleidsorganen, ouders, de gemeenschap, …).De jongerenhulpverlener heeft echter wel steeds duidelijk voor ogen in wiens belang hij werkt. De jongere als primaire cliënt en autonome hulpvrager staat centraal en zijn belangen staan op de eerste plaats. De medewerker staat onvoorwaardelijk achter de jongere en is bereid om de jongere in dialoog en volwaardig partnerschap te betrekken (Poppe & Vanhee, 2008). “Flip is een medewerker bij een CAW in een grootstad. Soms gaat hij mee met een jongere die voor de jeugdrechter moet verschijnen, ter ondersteuning. Die ochtend vergezelt hij Lenny, een jongen van 16 die
Goede hulpverlening
al een paar keer is opgepakt omwille van spijbelen. Flip staat Lenny op te wachten aan de ingang van het gebouw. Op het moment dat Lenny met zijn moeder de hoek om komt hoort Flip hoe Lenny de volle laag krijgt. Lenny’s moeder ziet Flip staan en grijpt onmiddellijk zijn aanwezigheid aan om Lenny erop te wijzen dat hij dringend zijn gedrag moet veranderen. Het is genoeg geweest. Ze zoekt steun bij Flip en probeert hem in de discussie te betrekken. Voor Flip is de situatie echter heel duidelijk. Hij is hier om Lenny te ondersteunen. Lenny is Flip’s cliënt en zijn belangen gaan voor op die van zijn moeder. Tegelijk erkent Flip dat een goede relatie tussen moeder en zoon voor het welbevinden van beiden essentieel is. Met Lenny’s toestemming maakt Flip gebruik van de situatie om de discussie om te gooien en de focus van het gesprek te leggen op de oorzaak van het spijbelgedrag: de problemen die Lenny op school ervaart.” Werkt
met
en
werkt
omgevingsfactoren
in
op
De jongerenhulpverlener erkent de impact van sociale contexten en structurele systemen op jongeren. Hij is niet enkel gericht op het in gang steken van veranderingsprocessen bij de jongere zelf, maar wil ook de sociale en maatschappelijke contexten waarin de jongere zich bevindt beïnvloeden. De jongerenhulpverlener heeft duidelijk voor ogen dat het geen nut heeft de jongere te benaderen als geïsoleerd individu. Net zoals iedereen zijn jongeren gevormd en beïnvloed door hun omgeving. Jongeren maken deel uit van verschillende gemeenschappen (thuis, school, vrijetijd, buurt) en van de ruimere samenleving). De medewerker neemt dit voortdurend mee in het werken met jongeren.
“Het CAW waar Anneke werkt kent een grote toeloop van dak- en thuisloze jongeren. Voor de medewerkers is het enorm frustrerend om te zien hoe sommige jongeren van de regen in de drup geraken. Het lijkt soms echt dweilen met de kraan open. Anneke verwijst op regelmatige basis jongeren door voor crisisopvang. Op het teamoverleg is de situatie van jonge daklozen regelmatig onderwerp van discussie. Medewerkers signaleren een nijpend tekort aan opvang, voornamelijk opvang op middellange en langere termijn. Ze besluiten daar wat aan te doen. Ze signaleren dit aan de beleidsmedewerker van het CAW en starten in overleg met hem een sensibiliseringsactie naar lokale en bovenlokale overheden toe.” Is
03
De jongerenhulpverlener wil altijd op de best mogelijke manier tegemoet komen aan de noden van elke jongere.
gekant tegen elke vorm van
discriminatie,
uitsluiting
en
racisme en heeft aandacht en respect voor de diversiteit van jongeren
Elke jongere ongeacht ras, gender, religie, handicap of seksuele geaardheid heeft het recht om op een respectvolle, rechtvaardige en gepaste manier te worden benaderd. De medewerker accepteert de jongere in zijn eigenheid, met zijn overtuigingen, normen en waarden. Hij handelt vanuit een open kijk voor en naar andere personen en of situaties (Poppe & Vanhee, 2008). In het zoeken naar een gepast antwoord op de noden of de vragen van jongeren is de persoonlijke overtuiging van de medewerker eigenlijk van ondergeschikt belang. Wanneer het voor de hulpverlener niet mogelijk is om persoonlijke overtuigingen aan de kant te zetten ziet hij het als zijn plicht om ervoor te zorgen dat de jongere terecht kan bij een collega die wel in staat is om in te gaan op de noden en vragen.
29
De jongerenhulpverlener wil altijd op de best mogelijke manier tegemoet komen aan de noden van elke jongere. “Jan en Maaike werken outreachend in de BUSO school van een naburig dorp. Jan is snel op zijn ongemak in de omgang met jongeren in een homoseksuele of lesbische relatie. Op een dag spreekt Jeffrey hem aan in verband met een probleem dat hij heeft met één van zijn leerkrachten. Na het eerste gesprek twijfelt Jan of hij verder kan ingaan op de vraag van Jeffrey. Jeffrey is homoseksueel en dat ligt moeilijk voor Jan. Hij overlegt met Maaike en samen komen ze tot de beslissing dat Jan ’s gevoel van ongemak zijn contact met Jeffrey zal bemoeilijken. Het is beter als Maaike hem verder opvolgt.” Is gericht op het sterker maken van jongeren
De jongerenhulpverlener doet dit op verschillende manieren: hij betrekt de jongere als gelijkwaardige partner in het hulpverlenend contact; hij legt bestaande machtsrelaties bloot en verduidelijkt ze; hij focust op wat jongeren zelf kunnen; hij ondersteunt jongeren in het uitoefenen van hun rechten; hij brengt naast problemen ook krachten en mogelijkheden in kaart. De medewerker gaat er principieel van uit dat jonge mensen bekwaam zijn om hun eigen situatie juist in te schatten/te beoordelen en op te komen voor hun eigen belangen. Hij gelooft dat kinderen en jongeren in staat zijn om te participeren, om hun eigen leven vorm te geven. Empowerment betekent ook dat de medewerker zijn verantwoordelijkheid durft nemen om verantwoording af te leggen ten aanzien van jongeren. In deze context verwijst 30
'empowerment' naar het bevorderen van het ethisch en verantwoordelijk handelen ten opzichte van jonge mensen (Decreet rechtspositie van de minderjarige in de jeugdhulp, 2004). Het kan zijn dat jongeren door tal van factoren niet altijd in staat zijn om een goede inschatting te maken van hun situatie en er ook naar te handelen. De medewerker krijgt door zijn relatie met de jongere gaandeweg zicht op die factoren en gaat er samen met de jongere mee aan de slag. Dit verandert echter niets aan het uitgangsprincipe: jongeren zijn competent in het inschatten van hun situatie en weten wat ze doen. Het gaat hier om het vinden van het juiste evenwicht tussen participatie en protectie. De participatierechten in het IVRK worden als gelijkwaardig en gelijktijdig gezien met de protectierechten en de provisierechten. De protectierechten wijzen erop dat kinderen en jongeren in hun eigen belang ook beschermd moeten worden. “Erkan spreekt hulpverlener Staf aan in verband met een recente gebeurtenis in het Shoppingcenter. Hij is daar door een veiligheidsagent onterecht zeer hardhandig aangepakt en wil dit niet over zijn kant laten gaan. Staf engageert zich om Erkan bij te staan bij het indienen van een klacht. Hij informeert Erkan grondig over de procedure, de te zetten stappen en de mogelijke gevolgen. Daarbij gaat hij ervan uit dat Erkan competent genoeg is om te kunnen inschatten of de klacht die hij wil indienen inderdaad terecht is, en of hij inderdaad verdere stappen wil ondernemen. Die beslissing ligt bij Erkan. Staf bevestigt Erkan in het feit dat hij onterecht is behandeld en
Goede hulpverlening
moedigt Erkan aan om zo veel mogelijk stappen in de procedure zelf te zetten.” Is zich bewust van zijn zorgplicht De jongerenhulpverlener beschermt de fysieke en mentale integriteit van jongeren en beperkt de kans dat jongeren blootgesteld worden aan verdere schade of letsel. Binnen die zorgplicht erkent de medewerker dat interveniëren niet altijd de beste oplossing is. Soms veroorzaakt een tussenkomst meer schade dan dat het helpt. Hij is zich bewust van de aanwezige drang om te helpen, om iets te doen en problemen op te lossen. Hij kan die drang onder controle houden en op gepaste wijze inzetten. Bij elke interventie of doorverwijzing, bij elke stap die de jongerenhulpverlener met een jongere zet zorgt hij ervoor dat steeds de veiligheid gewaarborgd is en dat de jongere geen verdere schade wordt berokkend. De medewerker is opgeleid om zulke afwegingen te maken (maatschappelijke noodzaak, morele dilemma’s, omgaan met risico’s, …) en kan een risicoanalyse maken. Hij weet zich tijdens dit proces ondersteund door zijn team, teambegeleider en organisatie. “Tijdens de opleiding Jeugdadviseurs wordt een oefening gedaan waarbij voor elke deelnemer een envelop met zijn naam erop aan de muur wordt bevestigd. De oefening gaat over het geven van positieve feedback. De jongeren schrijven op een briefje wat ze van elkaar vinden en stoppen dat in de enveloppen. Kato, één van de stillere deelnemers houdt zich wat afzijdig. Het is de medewerkers opgevallen dat ze van bij het begin niet echt goed in de groep zit. De andere jongeren laten haar links liggen en de medewerkers
03
moeten erg hun best doen om haar bij de activiteiten te betrekken. Ze zijn zich bewust van het feit dat het voor iemand als Kato belangrijk is om positief bekrachtigd te worden door de groep, maar houden ook rekening met de gevolgen voor Kato als ze eerder negatieve of misschien zelfs geen feedback krijgt. Van daaruit houden ze tijdens de oefening een oogje in het zeil en zorgen ervoor dat Kato niet nog meer buiten de groep komt te staan.” Heeft
een luisterend oor en
draagt openheid, eerlijkheid en echtheid in de relatie met jongeren hoog in het vaandel
Vanaf de start van de relatie communiceert de jongerenhulpverlener heel open, duidelijk en eerlijk aan de jongere wat hij wel en niet kan bieden. De jongere weet heel goed wat hij van de medewerker mag verwachten en kan daar dan ook op rekenen. Jongeren weten ook dat de medewerker een beroepskracht is. De jongerenhulpverlener zal jongeren niet misleiden door dingen te beloven die niet kunnen waargemaakt worden, door dingen te vertellen die onwaar zijn, of door dingen voor hen te verbergen. De hulpverlener in al zijn nabijheid en betrokkenheid, is zich eveneens voortdurend bewust van zijn positie. Hij is (opr)echt en is niet bang om in relatie tot de jongere zijn persoonlijkheid te tonen. Tegelijk heeft hij aandacht voor de impact die het eigen gedrag en voorkomen op de cliënt kan hebben (Poppe & Vanhee, 2008). “Jan werkt bij het CAW en begeleidt Davy bij het zoeken naar een job. De eerste keer dat Davy op het CAW kwam informeerde Jan hem over de werking en over de werkingsprincipes. Hij lichtte hem ook in over de werkrelatie en wat dit 31
De ideale jongerenhulpverlener maakt van vertrouwelijkheid een erezaak.
betekent. Een paar weken later vraagt Davy aan Jan of hij zin heeft om naar zijn feestje te komen (zijn oudere zus Wendy is nog single en hij denkt dat de twee wel bij elkaar zouden passen). Jan oordeelt dat het niet gepast zou zijn om in te gaan op deze uitnodiging. Het zou de werkrelatie met Davy in het gedrang kunnen brengen. Hij bedankt hem vriendelijk en legt uit waarom hij niet zal komen. Hij kan daarvoor terugvallen op de uitleg die hij gaf tijdens hun eerste gesprek.” Maakt
van
een erezaak
vertrouwelijkheid
De medewerker kent de wet op het beroepsgeheim en de sectorafspraken over het omgaan met cliëntgegevens en kan die omzetten in de praktijk. Jongeren weten dat de medewerker op een verantwoorde manier omgaat met de informatie die jongeren hem toevertrouwen. Jongeren zijn ook op de hoogte van de grenzen van dit beroepsgeheim en van de stappen die de jongerenhulpverlener dan kan ondernemen. De medewerker kent de procedure bij integriteit in het gedrang en kan aan de jongere uitleggen hoe die verloopt. De medewerker geeft uit principe geen namen of gegevens door. Noch aan de school, het CLB, de politie, of de ouders zonder voorafgaande toestemming van de jongere. Tegelijk is de medewerker zich bewust van het belang van een goede relatie met die derden (de context) en van de gedeelde bezorgdheid om het welzijn van de jongere. De medewerker stelt zich coöperatief op en neemt een positieve en begrijpende houding aan in communicatie met deze derden. Hij legt geduldig en met respect uit waarom gegevens niet gedeeld worden en zoekt 32
samen met hen naar een antwoord/ oplossing/aanpak. “Twee medewerkers van het lokale inloopcentrum zijn benaderd door de spijbelpolitie met de vraag hen de namen door te geven van schoolplichtige jongeren die hier tijdens de schooluren rondhangen. Voor de medewerkers is deze vraag onverenigbaar met hun manier van werken en een zware inbreuk op hun beroepsgeheim. Ze geven uiteraard geen namen door en leggen uit aan de politie waarom niet. De medewerkers worden echter voor een deel betaald vanuit de lokale overheid en die oefent druk op hen uit om toch samen te werken met de politie. De medewerkers zullen moeten uitleggen aan de jongeren wat de gevolgen kunnen zijn wanneer ze tijdens de schooluren binnenlopen.” Is gericht op samenwerking De medewerker werkt samen met anderen (zowel met actoren in de leefomgeving als met andere betrokken welzijnswerkers) in functie van het best mogelijke resultaat voor de jongere. Hij is gericht op het opbouwen en versterken van het netwerk van de jongere, het vergroten van diens keuzemogelijkheden, en het verhogen van diens toegang tot informatie, vaardigheden en hulpbronnen die tegemoet komen aan de noden van de jongere. “Sarah is outreach-medewerker bij het CAW. Op straat wordt ze door de wijkagent aangesproken. Hij wil een voetbalmatchke organiseren tussen zijn corps en enkele lokale jongeren. Hoewel Sarah in het verleden niet al te beste ervaringen had met de man en argwanend staat tegenover deze (toch ietwat rare) vraag, ziet ze meteen de opportuniteiten. De noden van jongeren zijn prioritair voor Sarah. In de buurt waar ze actief is, is er weinig of niks te beleven. Jongeren geven aan dat
Goede hulpverlening
het er verveling troef is. Ze hangen vaak rond en worden dan door de wijkagent op hun vingers getikt. Een dergelijk event zou een welkome afwisseling zijn en misschien positief effect hebben op de relatie van de jongeren met hun buurt, met de politie en met het gemeentebestuur. Wie weet tot wat dit kan leiden…” Is zelfbewust De jongerenhulpverlener is zich bewust van zijn eigen waarden, normen en passies. Hij/zij is zich bewust van de bril waardoor hij naar de wereld kijkt en realiseert zich dat die realiteit er voor iedereen anders uitziet. Hij/zij benadert de andere met interesse, respect en waardigheid. Tegelijk erkent de medewerker de universeel aanvaarde mensenrechten als hoger goed. “Medewerker Christiaan is tegen abortus. In het CAW waar hij werkt is hij verantwoordelijk voor het project ‘Tienermoeders’. Er komen regelmatig jonge meisjes over de vloer die ongewenst zwanger zijn en die informatie en advies willen over hun mogelijkheden om de zwangerschap af te breken. De collega’s van Christiaan vinden dat jonge vrouwen het recht moeten hebben om te kiezen voor abortus. Christiaan vindt het zeer moeilijk om abortus als keuzemogelijkheid te bespreken. Hij respecteert de mening van zijn collega’s en legt zijn probleem voor op de teamvergadering. Op die manier stelt hij het team en de teamverantwoordelijke in staat om te handelen in het beste belang van de jongeren die er langs komen.” Kent
en respecteert de eigen
grenzen en de grenzen van de werkrelatie met de jongere
De werker bewaakt de eigen integriteit én die van de jongere. De relatie met de jongere is een werkrelatie en daardoor noodzakelijk begrensd.
03
Dit is nodig om te verzekeren dat de relatie de goede dienst- en hulpverlening niet in de weg staat. “Elias werkt voor een JAC in een landelijke regio. Michelle komt langs op het onthaal en vraagt hulp in verband met een IFG situatie. Elias kent Michelle van in het nachtleven en weet dat zij zich tot hem aangetrokken voelt. Ze heeft in het verleden al een paar keer avances gemaakt en ze wil duidelijk meer. Elias voelt zich gecharmeerd, maar legt Michelle duidelijk uit dat hun werkrelatie enkel en alleen gebaseerd is op zijn rol als hulpverlener.” Is een kenniswerker De werker is ‘mee’ op vlak van de meest recente informatie, beschikbare (wetenschappelijke) kennis en nieuwe praktijken rond het werken met jongeren. Hij maakt gebruik van nieuwe inzichten om zijn praktijk te verrijken en om zijn eigen competenties te verhogen. De medewerker vindt het essentieel om zo goed mogelijk geïnformeerd en gevormd te zijn met betrekking tot actuele ‘best practices’ in het werken met jongeren. Als medewerker van een ruimere organisatie sensibiliseert hij het organisatiebeleid om hem in staat te stellen kennis en nieuwe praktijken op te doen.
De ideale jongerenhulpverlener kent en respecteert de eigen grenzen en de grenzen van de werkrelatie met de jongere.
“Als outreachend drugmedewerker bij het CAW komt Jessica regelmatig in contact met ‘harde gebruikers’. Adequate kennis over nieuwe opkomende drugs, de toedieningswijze en de gezondheidsrisico’s daarvan zijn essentieel voor haar. Ze wil aanvullend een EHBO-cursus volgen zodat ze ook in staat is de eerste zorgen te verlenen wanneer iemand in nood geraakt.”
33
Draagt
zorg voor zichzelf en
voor de collega’s
De jongerenhulpverlener weet dat zijn job soms veel van hem eist. Hij weet dat zelfzorg en zorg voor de collega’s nodig is om burn-outs te voorkomen en de goede kwaliteit van de dienst- en hulpverlening te garanderen. Hij aarzelt niet om problemen met werkdruk, uurroosters, etc. bespreekbaar te stellen met het team. “Het JAC waar Isis werkt verzorgt wekelijks de chatpermanentie op vrijdagavond. Ze zijn online van 18.00 tot 21.00. Isis en haar collega Wout nemen elk 1.5 uur voor hun rekening. Wout is ziek en Isis neem vanavond de 3 uur chat in haar eentje voor haar rekening. Aan het einde van de avond is ze doodop. Ze vraagt zich ook af of de kwaliteit van haar gesprekken wel zo goed was. Ze beseft dat dit eigenlijk niet verantwoord is en kaart het aan bij de teambegeleider. Isis maakt duidelijk dat zij dit in de toekomst niet meer alleen wil doen.” 3.5. Methodieken en interventies In de literatuur en in de praktijk (en ook in deze nota) worden de termen methode, methodiek en interventie vaak door elkaar gebruikt om hetzelfde aan te duiden: een proces dat tot een product leidt. Het product is dan het bereikte doel en het proces is de manier waarop dat product tot stand komt. De methode, methodiek of interventie duidt op de weg waarlangs. Doel en middel zijn bij methodisch werken altijd op elkaar afgestemd. De keuze voor het wel of niet inzetten van bepaalde methodieken of interventies wordt gestuurd door de onderliggende mens- en maatschappijvisie, de visie 34
op hulpverlening en door de doelstelling die men wil bereiken. Hulpverleners kunnen gebruik maken van methodieken of interventies in hun geheel, maar ook van de principes en ideeën die aan de basis ervan liggen of van bepaalde technieken. Op organisatieniveau bepaalt de visie op hulpverlening welke middelen en methoden de werker ter beschikking heeft. Bij een methodiek gaat het meestal om de integratie of combinatie van meer dan 1 methode. Dit begrip is een aanduiding van een samenhangend geheel van methoden. Het gaat om een ‘leer voor het handelen’: hoe men best zou handelen in een bepaalde situatie, ten aanzien van een bepaald probleem/doelgroep (Van Yperen, 2010). “Van een interventie is sprake wanneer doelbewust wordt ingegrepen. Een interventie bestaat uit het label of de naam van de ingreep, een definitie en een overzicht van bij die interventie horende activiteiten.” (Van Holstvoogd; 2006). Interventies zijn verpakkingen van verschillende werkzame ingrediënten in de hulpverlening. Het is een specifieke aanpak (een project, een trainingsmethode, een behandelof begeleidingsvorm, een sanctie, enz…) voor een specifieke doelgroep met een specifieke problematiek in een welbepaalde situatie, met als doel een probleem of risico te verminderen of draaglijk te maken. Een interventie is geleid door een bepaalde methodiek en afgebakend in tijd en frequentie (van Yperen, 2010). Methodisch werken is systematisch werken. Dat betekent dat op het
Goede hulpverlening
03
Foto: Ani Bee 35
juiste moment de juiste activiteiten worden gekozen en uitgevoerd. Deze activiteiten worden ook wel omschreven als technieken. Een techniek is een zelfstandig toe te passen, afgerond gedeelte van een methode bestaande uit een serie bij elkaar horende handelingen (Van Holstvoogd, 2006). De doelgerichte en systematische aanpak van methodisch werken heeft onrechtstreeks een invloed op de werkrelatie tussen hulpverlener en cliënt. Methodisch werken kan bijdragen tot een positieve werkrelatie wanneer het gestelde doel en de weg daar naar toe in dialoog met de cliënt worden bepaald. Voor een deel heeft de methodiek effect door de uitvoerende hulpverlener, voor een deel werkt de methodiek zelf in op de cliënt (structuur, afspraken, timing, oefeningen, etc…). Bij de effectiviteit van methodieken en interventies zijn volgende zaken van belang (Van Yperen, 2010): • De mate waarin de methode of de interventie gestructureerd is: heldere doelstellingen, goede afspraken, planning en fasering. • De mate waarin de keuze van de methodiek aansluit bij de cliënt en zijn hulpvraag. • De mate waarin de methodiek of de interventie wordt uitgevoerd zoals het bedoeld is. • De mate waarin de methodiek of interventie aansluit bij de organisatievisie op hulpverlening. De houding van de hulpverlener tegenover het inzetten van bepaalde methoden is eveneens bepalend. Het geloof van hulpverleners in een bepaalde aanpak en hun overtuiging dat die aanpak de cliënt zal helpen 36
om de gewenste verandering te realiseren wordt aangeduid met de term ‘allegiance’ (Van Yperen, 2010). De mate waarin een methodiek of interventie effectief kan genoemd worden, wordt duidelijk in het voorbeeld in het kaderstukje. 3.6. Samengevat De basis-ingrediënten van goede hulpverlening zijn die elementen die ongeacht de doelgroep of het type methode of interventie bevorderend zijn voor de effectiviteit. In de literatuur worden die basis-ingrediënten aangeduid met de term algemeen werkzame factoren (Van Yperen & van der Steege, 2010, Van Yperen, 2010): • Een goede aansluiting bij de context en de motivatie van de cliënt. • Voldoende professionaliteit van de hulpverlener (persoonlijkheid + participatieve basishouding + vaardigheden + kennis). • Een goede kwaliteit van de werkrelatie tussen hulpverlener en cliënt. • Het gebruik van effectieve methoden en technieken: ze sluiten aan op de hulpvraag en op het probleem van de cliënt; ze zijn gestructureerd (heldere doelstelling, goede planning en fasering); effectieve interventies worden uitgevoerd zoals ze bedoeld zijn. De vaardigheid van de hulpverlener in het mobiliseren van al die verschillende ingrediënten van goede hulpverlening is essentieel. In dit hoofdstuk hebben we deze algemeen werkzame factoren op microniveau uitgebreid toegelicht. Aan bod kwamen achtereenvolgens
Goede hulpverlening
03
cliëntfactoren, hulpverlenersfactoren, werkrelatie en methodiek. Hulpverleners die hun eigen handelen willen optimaliseren, en organisaties en overheden die zich willen engageren om het hulpaanbod effectiever te maken willen we aanraden om zich zeker te richten op de algemeen werkzame factoren op deze 4 domeinen.
Effectiviteit van een interventie (uit: Van Yperen, red. 2010) Doelgroep? Ouders met kinderen die gedragsproblemen hebben. Doelstelling? Ouders leren het gedrag van hun kinderen in goede banen te leiden zodat dit uiteindelijk leidt tot afname van de gedragsproblemen van de kinderen tot een niveau dat ‘normaal’ is voor hun leeftijd. Hoe? Door het trainen van ouders in belangrijke opvoedingsvaardigheden. Wanneer is deze interventie nu effectief te noemen? Duidelijke doelen? Centraal bij deze vraag staat het doel van de hulp: zijn cliënt en hulpverlener het eens over dit doel? Dit is de gezamenlijke toetssteen om al dan niet van effectieve hulpverlening te spreken. Zijn doelgroep en aanpak duidelijk? Het moet mogelijk zijn een koppeling te maken tussen aanpak en resultaat, al is het maar in theorie. Het moet aannemelijk zijn dat het resultaat (het bereiken van het doel) ‘veroorzaakt’ wordt door de interventie. Uit een aantal studies moet blijken dat de gedragsproblemen bij kinderen voldoende zijn afgenomen. Dat is immers het doel van de interventie. Hoe meer studies dit laten zien, hoe effectiever de interventie. Als studies daarentegen vooral aantonen dat de opvoedingsvaardigheden van de ouders verbeterd zijn, maar het gedrag van de kinderen niet, dan is de interventie niet effectief voor het gestelde doel. Als het doel zou zijn geweest opvoedingsvaardigheden verbeteren, dan zou de interventie wellicht wel effectief heten. De vraag is dus: effectief voor wat? De ingezette hulp is in meer of mindere mate effectief, al naar gelang de mate waarin het vooropgestelde doel bereikt wordt en de mate waarin de interventie de oorzaak daarvan is. 37
4. Effectiviteit op
H
oe organisaties een bijdrage kunnen leveren aan het faciliteren van wat er zich op microniveau afspeelt, wordt aangegeven in het volgende hoofdstuk. Vorige hoofdstukken gingen in op het meso-niveau van effectiviteit en belichtte de rol van de organisatie in het realiseren van effectieve jeugdhulp. De vraag naar effectiviteit op organisatievlak heeft te maken met ‘zorginnovatie: “Zorginnovatie is een initiatief om anders en vernieuwend zorg te verlenen, als antwoord op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving. Zorginnovatie wordt gestuurd door de participatie van de gebruiker; de creatie, valorisatie en transfer van nieuwe kennis en netwerken in en over de grenzen van de welzijnszorg. Zorginnovatie leidt tot een effectievere realisatie van gebruikersgerichte zorgdoelen zoals levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie” (Hermans & Vranken, 2010). We onderscheiden volgende groepen beïnvloedende factoren op organisatieniveau: 4.1. Visieontwikkeling De kwaliteit van een hulpverleningsorganisatie word bepaald door de manier waarop de organisatie is vormgegeven. Dit heeft in eerste instantie te maken met de visie op mens en maatschappij, visie op hulpverlening en het daaruit voortvloeiende beleid van de hulpverleningsorganisatie. Een voorbeeld van de manier waarop visie richtinggevend is voor de organisatie van de hulp in het algemeen welzijnswerk
38
vinden we terug op de website van één van de CAW’s: “De dienst- en hulpverlening van het CAW benadert iedere persoon, zonder enig onderscheid vanuit een pluralistische ingesteldheid én een fundamenteel respect. Er is een rotsvaste overtuiging dat ‘mogelijkheden’ steeds aanwezig zijn bij het cliënteel. Dit dynamisch mensbeeld kan door ondersteuning, opvolging en begeleiding binnen een professioneel kader kansen tot groei en ontwikkeling geven. De respectvolle houding en het geloof in verandering liggen aan de basis van de wens de grondrechten van de cliënt(groep) te effectueren. Elke persoon heeft immers recht op een menswaardig bestaan en een onvoorwaardelijke participatie in het breder maatschappelijk systeem. Het CAW geeft omtrent het functioneren van de hulpvrager in de huidige maatschappij geen beoordeling. De persoonlijke keuzes en levenssfeer van iedere cliënt doen niets af aan het recht op dienst- en hulpverlening.” Uit deze visie distilleert de organisatie de volgende missie: Het CAW wil dit realiseren door: de individuele vraag van iedereen op een gepaste wijze te benaderen, via preventieve en informatieve acties te voorkomen dat personen of groepen van personen in een maatschappelijk of individueel zwakke positie terechtkomen, algemeen structurele onvolkomenheden in het beleid die leiden tot deprivatie bij kwetsbare groepen te signaleren, alternatieven aan te bieden en het publiek te sensibiliseren. Een volwaardige betrokkenheid en/of gedeelde verantwoordelijkheid van de hulpvrager in het hulp-
organisatieniveau verleningsproces is vanuit bovenstaande visie en missie impliciet aanwezig. Dit is bepalend voor de keuze van methodieken en interventies die binnen deze organisatie tot de mogelijkheden behoren. Ook de manier waarop de organisatie omgaat met de ontwikkeling en verspreiding van kennis en de bewaking en verantwoording van de kwaliteit van het aanbod worden door de visie bepaald. Voor het AWW is de doelgroep jongeren tussen 12 en 17 één doelgroep naast vele andere. Procentueel gezien maken zij zo’n 5% uit van het totale cliënteel. Als het CAW haar aanbod voor die doelgroep wil optimaliseren is een duidelijke visie op wat hulpverlening aan jongeren op de eerste lijn moet inhouden richtinggevend. De keuze om minderjarigen als autonome cliënt aan te spreken bijvoorbeeld zal tot een ander aanbod leiden dan de keuze om met het gezin of het systeem te werken. 4.2. Kwaliteit “Hulpverleners zijn zoals acteurs. Acteurs concentreren zich op het acteren zelf en op de ontwikkeling van hun acteertalent. Nochtans is het voor een goede voorstelling niet voldoende om goede acteurs te hebben. Het stuk moet goed zijn. Ze moeten ook het toneelstuk kiezen dat past bij hun publiek. De regie moet aangepast zijn. Het decor, de belichting, het geluid dienen allemaal de prestatie van de acteur . Wanneer de geluidstechnicus met de verkeerde opstelling en aansluitingen van de installatie een panne veroorzaakt wordt het stuk onhoorbaar en niet meer genietbaar hoe goed de prestatie van de acteur mag zijn. De toeschouwer zal na een tijd weggaan en waarschijnlijk niet meer terugkomen.” (vrij naar: Vermeire, 1992)
04
Net zoals de cliënt het belangrijk vindt dat zijn vraag aandacht krijgt, zo is het ook belangrijk dat een hulpverlener weet dat de kwaliteit van het hulpverleningsproces afhankelijk is van een heleboel andere zaken. En dat deze in orde moeten zijn zodat er aan nog betere hulpverlening wordt gedaan (Vermeire, 1992). Kwaliteitsbeleid en deskundigheidsbevordering zijn essentiële instrumenten voor een organisatie om te evolueren tot een lerende organisatie. De mate waarin hierop ingezet wordt is bepalend voor de effectiviteit van de hulpverlening. Normeren, toetsen en bijsturen zijn drie centrale elementen in het kwaliteitsproces. Zorgen voor kwaliteit is een proces van voortdurend nagaan of: • Het model waarmee gewerkt wordt goed is voor de cliënt: hebben hulpverlener en cliënt in een open dialoog kunnen communiceren over de probleemsituatie?; is er sprake van een gezamenlijke probleemdefinitie?; worden de hulpvragen van cliënten beantwoord?; leidt de hulp tot de realisatie van zorgdoelen zoals levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie?; is de hulp maatschappelijk verantwoord en geaccepteerd? Dit gaat over het wel of niet ingrijpen in de situatie van de hulpvrager, over nalatigheid of het ten onrechte niet ingrijpen, of over bevoogding of het onnodig ingrijpen; wordt de cliënt-tevredenheid in beeld gebracht? • Het hulpverleningskader voldoende doordacht en uitgebouwd is: wat zijn de noodzakelijke structurele randvoorwaarden? Zijn die aanwezig? Welke acties moeten genomen 39
worden op dit gebied? • Het kwaliteitsbeleid voldoende aansluit op de beroepshouding van de werkers: zijn ze voldoende innovatief en flexibel? staan ze open voor werken aan meer effectiviteit? Als
het
gaat
over
kwaliteit
treden onder meer de volgende vragen op de voorgrond:
• Vanuit welke mens- en maatschappijvisie vertrekken we? Wat is onze visie op hulpverlening aan minderjarige jongeren in het AWW? Weten we waar we naartoe willen? • Welke zijn de noden aan kwaliteits-bevorderende activiteiten in de organisatie? • Welke noden zijn er bij hulpverleners, praktijkmedewerkers, coördinatoren of directieleden aan handvatten of aan een praktisch kader (methodieken, instrumenten, stappenplannen… )? • Welke noden zijn er bij hulpverleners, praktijkmedewerkers, coördinatoren of directieleden op vlak van vorming, opleiding, teamwerking? Intervisie en supervisie zijn voorbeelden van instrumenten van kwaliteitsbewaking. • Welke noden zijn er op vlak van de structuur en organisatie van de werkcontext? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat aan alle randvoorwaarden is voldaan opdat de hulpverlening aan minderjarigen kwaliteitsvol kan verlopen? De acties kunnen bijvoorbeeld gericht zijn op organisatorische verbeteringen of op bijsturing van regelgeving of beleid. Bijvoorbeeld: Welke procedures kunnen ingezet worden 40
om het proces tussen cliënt en hulpverlener te optimaliseren? Hoe kan de kwaliteit van het werk worden geëvalueerd en eventueel worden bijgestuurd? • Welke noden zijn er op vlak van kennisdeling? Het gaat niet zozeer om eigen te ontwikkelen producten dan wel om de verspreiding van nuttige of noodzakelijke kennis over bijvoorbeeld nieuwe wetgeving, relevant onderzoeksmateriaal, nieuwe publicaties, extern ontwikkelde producten, enz. Op dit thema komen we verder nog terug. 4.3. Toegankelijkheid De effectiviteit van jongerenhulpverlening wordt bepaald door de mate waarin het hulpaanbod op zo’n manier is vormgegeven dat het breed toegankelijk is en beantwoordt aan de noden en verwachtingen van jongeren, ouders en opvoeders. Toegankelijkheid als kwaliteitskenmerk van hulpverlening kan worden uitgedrukt aan de hand van 7 parameters (De Bie 2005, Sels 2009, Ouald Chaib, 2011). Wanneer we die vertalen naar hulpverlening aan jongeren betekent dat het volgende: Bekendheid De mate waarin het hulpaanbod bekend is bij de jonge doelgroep, maar ook bij ouders en potentiële toeleiders en bij uitbreiding de bredere bevolking, is van essentieel belang voor de toegankelijkheid. Bekendheid heeft te maken met communicatie over de organisatie en het aanbod: reclame en promotie van naam en logo, waarvoor je bij het CAW terecht kan, de locatie, de website, telefoonnum-
Effectiviteit op organisatieniveau
mer, etc. Hierbij is het van belang om voldoende vaak, op verschillende vindplaatsen (school, huisarts, jeugdwerk, sport of jeugdbeweging, jeugdhuizen, café, broodjeszaken, etc…) en via verschillende kanalen te communiceren (folders en posters, tv, radio, sociale media). Bereikbaarheid Ook hier zijn verschillende aspecten belangrijk: • De mate waarin het jongerenonthaal vlot fysiek (op het centrum en in de leefwereld van jongeren), elektronisch (via e-mail, chat, sociale media) en telefonisch (vast en mobiel) bereikbaar is. • De bereikbaarheid in tijd (avonduren en weekends, tijdens vakantieperiodes). • De ruimtelijke nabijheid (in de buurt, vlot bereikbaar met openbaar vervoer, in de leefwereld). • De laagdrempeligheid (vlotte instapmogelijkheid, open deur, etc… ). Beschikbaarheid Beschikbaarheid heeft te maken met de mate waarin directe hulp en directe opvang mogelijk is (geen wachttijden). Beschikbaarheid heeft ook te maken met hulpcontinuïteit en wel op 2 manieren (Ouald Chaib, 2011). Enerzijds is een goede samenwerking zowel intern als tussen verschillende (jeugd(hulp))organisaties bevorderend voor de continuïteit van de hulpverlening en de toegankelijkheid van het aanbod. Anderzijds is de mate waarin een positieve werkrelatie tot stand kan komen een voorwaarde voor een verder hulpverleningstraject.
04
Bruikbaarheid Bij bruikbaarheid van de hulp gaat het over aangepaste hulp, vertrekkend van de hulpvraag. Het gaat over de mate waarin het aanbod tegemoet komt aan de behoeften van de doelgroep en de mate waarin het hulpaanbod kan bijdragen aan het realiseren van de beoogde verandering bij de hulpvrager. Bruikbaarheid van de hulp heeft dus te maken met overeenstemming in vraag en aanbod, maar ook in gebruikte methode en doelstelling. Zijn deze niet goed op elkaar afgestemd dan kan dat ertoe leiden dat hulpvragers van het kastje naar de muur gestuurd worden en niet tijdig op de juiste plaats terechtkomen. Het jongerenonthaal vertrekt daarom per definitie vanuit een generalistische benadering waarbij de focus ligt op de jongere als mens in zijn context en niet op een deelprobleem. Betaalbaarheid Het hulpaanbod in het AWW is principieel gratis, maar ook de psychologische kostprijs en de inspanningen die jongeren moeten leveren om van dit aanbod te kunnen genieten moeten zo laag mogelijk gehouden worden (Ouald Chaib, 2011). Begrijpbaarheid De mate waarin gebruik gemaakt wordt van een duidelijke taal, die voor elke jongere verstaanbaar is, bepaalt de toegankelijkheid van de hulp. Het zorgt ervoor dat jongeren kunnen inschatten of het aanbod voor hen bestemd is en dat ze kunnen begrijpen onder welke voorwaarden ze er gebruik van kunnen maken. Begrijpbaarheid heeft ook te maken met het gebruik van tolken voor anderstalige cliënten, anderstalige infobrochures, etc… 41
Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is voor de jonge doelgroep een heel belangrijke drempelverlager. We gaven eerder al aan dat vertrouwen en discretie voor jongeren een voorwaarde zijn voor hulpverlening. Respect voor privacy, beroepsgeheim en duidelijke communicatie hierover naar jongeren toe zijn essentieel. Zij moeten weten hoe er wordt omgegaan met hun persoonlijke gegevens en ze moeten erop kunnen vertrouwen dat zonder hun medeweten geen informatie aan derden wordt verstrekt. 4.4. Monitoring en feedback Monitoring en feedback van hulpverlening als werkzame factor heeft te maken met interne kwaliteitszorg en resultaatverantwoording op basis van onder meer volgende indicatoren: cliënttevredenheid; registratiecijfers; vermindering van het probleem; doelrealisatie. Monitoring en feedback op de volgende niveaus kan bijdragen tot het verbeteren van het aanbod (Hermans, 2010): • Op cliëntniveau: doelbereik, uitval,cliënttevredenheid, ervaren baat. • Eigen functioneren: feedback collega’s, intervisie en supervisie. • Op niveau van de organisatie: registratie, monitoring. • Gegeneraliseerde feedback: op het effect van onderzochte en gestandaardiseerde methoden en interventies. Zonder betrouwbare feedback kunnen hulpverleners de uitkomsten van hulpverleningstrajecten niet goed inschatten. Onderzoek doet vermoeden dat vooruitgangs42
feedback de resultaten van het hulpverleningsproces versterkt. Wanneer ook feedback gegeven wordt over de alliantie met en over steunbronnen in de omgeving van cliënten dan verdubbelt het aantal cliënten met een positief resultaat. De lengte van de hulpverleningstrajecten daalt en het helpt om te plannen en hulpverlening te doseren (van Yperen, 2010). Monitoring heeft ook te maken met verantwoording ten opzichte van overheden en financierders. Dit heeft meestal geen directe invloed op het dagelijkse werk van hulpverleners met cliënten. Hulpverleners ervaren registreren dan ook meestal als een last. Monitoren van het hulpverleningsproces zelf of van een bepaalde ‘nieuwe’ methodiek kan je op 2 manieren invullen (van Yperen, 2010). In enge zin stelt zich de vraag of hulpverleners volgens de nieuwe methode tewerk gaan? In brede zin stelt zich de vraag of de manier van werken de gewenste resultaten oplevert? Monitoren als werkzame factor gaat erom de resultaten terug te koppelen (feedback geven) en te leren uit de resultaten, de interventie te verfijnen, opnieuw te monitoren, enz.. Dit is een steeds wederkerend proces en kan op termijn bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van de hulp (Van Yperen & van der Steege, 2010). Van Ommen (2005) waarschuwt wel voor het willen uitdrukken van de kwaliteit van hulpverlening in cijfers. De cijfers zijn slechts een uitdrukking van de bereikte resultaten. Kwaliteitsverbetering komt niet vanzelf op gang door alleen maar te investeren in het verzamelen van rapporten en cijfers. Het gaat erom het verhaal achter de cijfers te begrijpen en te investeren in de
Effectiviteit op organisatieniveau
04
43
Reflectie op het eigen handelen kan door hulpverleners individueel en informeel gebeuren, maar als een organisatie er werk van maakt om dit gestructureerd en ondersteund te laten gebeuren, draagt dit bij tot de effectiviteit van de hulpverlening.
44
mensen die de resultaten moeten boeken. In die zin kunnen cijfers prikkelen tot verbeteracties (Van Yperen & van der Steege, 2010). 4.5. Gebruikersparticipatie (Beleids)initiatieven op meso- en op macroniveau dienen de realisatie van de alliantie tussen hulpverlener en minderjarige (op microniveau) te bevorderen. Jongeren moeten op elk niveau (micro, meso en macro) systematisch centraal geplaatst worden bij het nemen van beslissingen (Poppe & Van Hee, 2008). Een participatief klimaat in de organisatie is nodig voor de realisatie van participatieve hulpverlening. Gebruikersparticipatie betekent de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg. Centraal staat hierbij de gelijkwaardigheid en verbondenheid van iedereen die bij de zorg of hulpverlening betrokken is (Hermans & Vranken, 2010). Vraaggestuurde hulpverleningsorganisatie betekent dat er ruimte en flexibiliteit aanwezig is om de vraag van de cliënt als uitgangspunt te kunnen nemen. Belangrijke kenmerken van vraaggestuurde organisatie zijn (De Backer, 2008): • Een structuur waarin het hulpverleningsaanbod flexibel en op maat is in te zetten. • Een cultuur en een managementstijl waarin medewerkers de ruimte krijgen om hulp op maat te geven. • Leidinggevenden bieden een coachende stijl van leidinggeven, waarbij veel verantwoordelijkheid bij de uitvoerende teams van hulpverleners gelegd wordt.
Participatie is een lerend proces, de organisatie moet dus ook leerruimte en leeromgeving voor haar werknemers creëren. Reflectie op het eigen handelen kan door hulpverleners individueel en informeel gebeuren, maar als een organisatie er werk van maakt om dit gestructureerd en ondersteund te laten gebeuren draagt dit bij tot de effectiviteit van de hulpverlening (De Backer 2008). 4.6. Samenwerking en netwerking Effectieve samenwerking ligt aan de basis van het succes van elke organisatie en is een bepalende factor voor de mate waarin een organisatie cliëntgericht is. Samenwerking heeft meer kans van slagen in een ‘geefcultuur’ waar informele mentoring en coaching centraal staan dan in een ‘voor-wat-hoort-watcultuur’. In een geefcultuur geven mensen elkaar tijd, kennis, inzicht en ondersteuning Samenwerking gebeurt op verschillende niveaus: in een team, tussen teams in een organisatie en met individuen en teams uit andere organisaties en/of sectoren. Samenwerking kan op strategisch en op operationeel niveau gebeuren (Hughes & Weiss, 2007; Gratton & Erickson, 2007). In wat volgt ligt de nadruk vooral op samenwerking op het operationele niveau. Elkaar
kennen
vertrouwen
en
kunnen
Samenwerking is een relationeel gegeven (Roose, 2006). Hulpverleners geven aan dat samenwerking een zeer persoonlijke zaak is. Hulpverleners gaan meer en beter sa-
Effectiviteit op organisatieniveau
menwerken met diensten en hulpverleners die op dezelfde golflengte zitten, die dezelfde visie hebben en die doen wat er van hen verwacht wordt (betrouwbaar zijn). Dit zorgt voor emotionele binding. Samen voor hetzelfde doel gaan zorgt voor een sterke intrinsieke motivatie. Hulpverleners uit een team die de jongere strikt als autonome cliënt beschouwen zullen bijvoorbeeld minder geneigd zijn samen te werken met een team die principieel alleen met het gezin werkt (Roose, 2006). Dit moeten organisaties in het achterhoofd houden bij het aangaan van formele samenwerkingsverbanden. “Het heeft ook te maken met visie op hulpverlening. Vanuit bijvoorbeeld opvoedingsondersteuning is dat totaal anders. Dan werk je met de ouders om aan de problemen te werken die zich in het gezin voordoen, niet met de jongere.” (citaat uit focusgroep) Elkaar kennen en vertrouwen is de basis van een goed functionerend team en van een goede samenwerking. Als men elkaar kent en er is een klik dan loopt de samenwerking heel wat vlotter. In de kern bestaat vertrouwen eruit dat iedere samenwerkingspartner zich op zijn gemak voelt als hij zich kwetsbaar opstelt; dat hij wéét dat hij niet wordt afgerekend op zwaktes of tekortkomingen. In de focusgroepen werd hier het volgende over gezegd: “Samenwerken doe je met personen, niet met organisaties. Mensen moeten elkaar kennen.” “We kennen de voorzieningen wel, maar eigenlijk kennen we de mensen die daar werken niet zo goed. Een werkbezoek is
04
dan zeer verrijkend. Je ziet de mensen, je kent de mensen en dat werkt.” “Door elkaar te leren kennen worden vooroordelen weggewist. Zicht krijgen op de reële werkdruk van consulenten bijvoorbeeld brengt veel begrip op. Ook omgekeerd: de geloofwaardigheid van de eigen organisatie is essentieel.” Diensten waar men mee wil werken kiest men ook grotendeels op basis van personen die men er kent en waar men goede ervaringen mee heeft. De keuze voor partners om mee samen te werken is niet steeds gemotiveerd door vooraf bepaalde doelstellingen maar wordt sterk bepaald door percepties en toevallige contacten (Suys, 2003 in: Roose, 2006). “…als we het over samenwerking hebben, moet dat verder gaan dan op papier. We kunnen dat allemaal mooi in documentjes gieten, maar samenwerken gebeurt op de werkvloer. Je moet elkaar kennen.” (citaat uit focusgroep) Goed samenwerken heeft dus te maken met vertrouwen kunnen schenken aan de samenwerkingspartner en zelf betrouwbaar kunnen zijn. Gebrek aan vertrouwen is herkenbaar in situaties waarin teamleden of samenwerkingspartners missers en zwaktes verborgen houden voor elkaar, aarzelen bij het geven van collegiale hulp en ondersteuning of meteen hun conclusie over een ander klaar hebben. Als organisatie is het belangrijk om dit aspect van samenwerken te erkennen en te stimuleren door: voldoende vaak zowel formele als informele ontmoetingsmogelijkheden te voorzien en dit 45
Regelmatig hernieuwen van gemaakte afspraken en samenwerkingsverbanden is nodig. We merken een boost in samenwerking en gedeelde zorg na zo’n overleg.
zowel intern als extern; werkbezoeken en uitwisseling te stimuleren; te investeren in faciliteiten op de werkvloer die communicatie, ontmoeting , uitwisseling en kennisdeling stimuleren; ervoor te zorgen dat gemaakte afspraken gedragen zijn en kunnen nageleefd worden Investeren Samenwerken levert geen instant resultaat. Het is een continu proces waarvoor tijd en energie moet worden vrijgemaakt. De eigen visie en missie van de organisatie en de mate waarin de organisatie samenwerking zinvol vindt en er ruimte voor vrij maakt is voorwaardenscheppend voor de mate waarin hulpverleners effectieve samenwerkingsverbanden kunnen aangaan en volhouden. “Regelmatig hernieuwen van gemaakte afspraken en samenwerkingsverbanden is nodig. We merken een boost in samenwerking en gedeelde zorg na zo’n overleg. Maar dat kost tijd en energie, en na een tijdje verwatert dat terug.” (citaat uit focusgroep) Medewerkers verwachten in contact met medewerkers van andere diensten om serieus genomen te worden. Dat betekent dat ze zelf ook in staat moeten kunnen zijn om engagementen aan te gaan. Wederzijds engagement is bepalend voor een goede samenwerking. Hulpverleners stellen dat dit vaak niet aanwezig is en dat hulpverleners uit andere diensten hun werk afschuiven. Duidelijke
afspraken,
doelstellingen evalueren
en
heldere
regelmatig
Goed samenwerken vereist duidelijkheid: wat wordt er verwacht, wat 46
zijn de gemeenschappelijke doelen in functie waarvan samengewerkt wordt, op welke manier wordt er geëvalueerd?. Bij hulpverleners is er een grote nood aan informatie, communicatie en visie op het engagement bij het werken in een netwerk. Wat betekent dit samenwerken nu concreet voor de verschillende partners? Wederzijdse verwachtingen en engagementen helder krijgen is essentieel. Bij de start van elke samenwerking is best duidelijk welke rol elke afzonderlijke partner heeft. “De samenwerking is veel beter met die diensten die écht weten hoe wij werken en die dat ook appreciëren. Daarmee kan je afspreken: wie neemt wat op, je hebt elkaar nodig.” (citaat uit focusgroep) 4.7. Kennis Hoe kan een organisatie innoveren door effectief gebruik te maken van wetenschappelijk onderzoek? Volgende elementen zijn daarbij van belang (Hermans, 2010): • Leiderschap zet in op het ontwikkelen van ‘research mindedness’. Dat kan op de volgende manieren: onderzoeksresultaten worden verspreid, gelezen en getoetst op bruikbaarheid; er is durf om onderzoeksresultaten aan te passen aan de eigen context; praktijkkennis wordt geëxpliciteerd en geborgd; partnerschappen aangaan met universiteiten, hogescholen, kennisinstellingen. • Academische werkplaatsen creëren waarbij praktijkwerkers tegelijk onderzoeker zijn en zo de verbinding maken met wetenschappelijke kennis. Een academische werkplaats wordt
Effectiviteit op organisatieniveau
gekenmerkt door: structurele samenwerking met een onderzoekscentrum; methodiekbeschrijving: wat doe je, met welk doel, voor wie, wat is de theoretische onderbouw…?; de betrokkenheid van praktijkwerkers in deze processen; het gebruikersperspectief als toetssteen van onderzoek. • Een leescultuur installeren: “Er wordt niet meer gelezen” is een vaak gehoorde commentaar. Volgens Hermans moet een organisatie dit eerst installeren en stimuleren. Er mag niet van uitgegaan worden dat werknemers dat vanzelf wel gaan doen. Er moet ruimte voor vrijgemaakt worden. De mate waarin een organisatie er in slaagt bepaald gedrag te installeren/ stimuleren bepaalt de evolutie naar een ‘research-minded’ organisatie. Enkele tips • Bespreek successen in de organisatie (en achterliggende mechanismen). • Durf niet-succesvolle interventies in vraag te stellen en na te gaan wat er mis ging. • Maak van onderzoeks- en vakliteratuur een vast onderdeel van elke teamvergadering. • Ga voor beperkte maar kwaliteitsvolle registratie. • Werk mee aan onderzoek.
04
4.8. Structuurgerichte implementatie Wanneer de effectiviteit van hulpverlening aan jongeren beter moet, betekent dit vaak dat oude werkwijzen moeten worden omgebouwd, ontwikkeld of vervangen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ‘state of the art’ kennis over wat werkt. Het implementeren hiervan is echter een tweede veel minder evidente stap (Van Yperen, 2010). Het gaat er bij implementatieacties niet om hulpverleners in een keurslijf te persen of het gezond verstand overboord te gooien en klakkeloos allerlei vernieuwingen te implementeren. Het gaat er wel om algemeen werkzame factoren in het handelen op te nemen, methodieken te gebruiken, doeltreffende routines en processen in te bouwen met als uiteindelijk doel: maximaliseren van de effecten van de hulp.
De samenwerking is veel beter met die diensten die écht weten hoe wij werken en die dat ook appreciëren. Daarmee kan je afspreken: wie neemt wat op, je hebt elkaar nodig.
Determinanten
Een belangrijke reden waarom veel implementatietrajecten onvoldoende effect hebben is dat de focus te vaak gericht is op algemene innovatiestrategieën. Het perspectief van de determinantenanalyse en de daarbij behorende strategieën is te lang buiten beeld gebleven. Een goede combinatie van algemene en specifieke implementatiestrategieën bevordert het succes (Mickolajczak e.a., 2009). Welke determinanten belemmeren of bevorderen een succesvolle implementatie? (vrij naar: Berwick, 2003; Fleuren e.a. 2002) Op microniveau • De vernieuwing zelf: kenmerken van de vernieuwing kunnen 47
implementatie verhinderen doordat ze bijvoorbeeld te duur is, niet goed aansluit bij wat hulpverleners in het algemeen moeten doen, te omslachtig is. • Hulpverlener: kenmerken van de professionals die anders moeten gaan werken. Krijgen jonge en goed opgeleide hulpverleners de mogelijkheid om toe te passen wat ze op school geleerd hebben of moeten ze zich conformeren aan de ‘oude’ werkwijze in een organisatie? Geloven hulpverleners die met een nieuwe methodiek aan de slag moeten wel in de werkzaamheid ervan? Is er voldoende draagvlak voor de werkwijze? • Cliënt: sluit de keuze van de vernieuwing voldoende aan bij de cliënt en zijn hulpvraag? Op mesoniveau (organisatiekenmerken) Werkbegeleiders zijn bijvoorbeeld niet thuis in de nieuwe manier van werken, er is geen ruimte om de nieuwe werkvorm eerst een tijdje uit te proberen, hulpverleners hebben een te zware caseload waardoor de nieuwe manier van werken onmogelijk is, … Net zomin als de hulpverlener, de methodiek of de relatie de enige werkzame factoren zijn in de hulpverlening, strandt implementatie dus niet alleen door weerstanden bij praktijkwerkers. De motivatie van de hulpverlener is wel een speciaal aandachtspunt bij implementatie van vernieuwingen. De innovatietheorie van Rogers (1995) spreekt in dit verband van innovatoren (innovators), pioniers (early adopters), voorlopers (early majority), achter-
48
lopers (late majority) en achterblijvers (laggards). Bij de start van de implementatie zijn de eerste twee groepen het belangrijkst. Zij zijn makkelijk te motiveren of reeds intrinsiek gemotiveerd. Hun zwakte ligt erin dat ze al met het volgende nieuwe bezig zijn nog voor het ander is geïmplementeerd. De early en late majority kunnen zorgen voor een stevige borging van de vernieuwing in de organisatie. En eenmaal de laggards de vernieuwing hebben overgenomen veranderen ze niet meer zo snel (Stals e.a., 2008). Afhankelijk van de fase van de vernieuwing en de determinanten die in het spel zijn, zijn verschillende strategieën in te zetten. Een aantal voorbeelden (Van Yperen, 2010): • Voor innovators en early adopters kan het volstaan om een interessant succesverhaal te horen over een nieuwe manier van werken. Zij gaan zelf op onderzoek uit en nemen de werkwijze als vanzelf over. Op basis van een korte introductie en een handleiding gaan ze zelf aan de slag. • Bij de late majority moet met meer directe en persoonlijke vormen van communicatie gewerkt worden. Gezaghebbende personen die hen direct aanspreken over wat de vernieuwing inhoudt en het belang ervan, collega’s die hen overtuigen, de werkbegeleider die hen keer op keer overtuigt en stimuleert.
Effectiviteit op organisatieniveau
Principes voor een goede implementatie
Mikolajczak e.a. (2009) vatten een aantal algemene principes samen die een goede implementatie bevorderen: • Degene die de vernieuwing moet gaan toepassen (hulpverlener, teambegeleider, coördinator, etc.) moet duidelijke en eenduidige handelingsvoorschriften en bruikbare materialen krijgen aangereikt. Dit betekent dat de beoogde gebruiker bij de ontwikkeling betrokken moet zijn, bijvoorbeeld tijdens een proefimplementatie. Zij zijn immers degenen die het best kunnen beoordelen of iets bruikbaar is. • De vernieuwing moet actief worden gepromoot via informatiecampagnes: onbekend maakt onbemind. • Training en coaching zijn van belang vanaf het eerste gebruik van de vernieuwing en moeten aangepast zijn aan de omstandigheden en het niveau van de gebruiker. • Gebruikers moeten met elkaar kunnen uitwisselen en van ieders ervaring leren. Er moet support zijn op organisatieniveau. De vernieuwing moet in het beleid opgenomen worden en het werken met de vernieuwing moet worden gemonitord en geëvalueerd. Omgevingsfactoren
Een aantal omgevingsfactoren kunnen het werk in de praktijk bemoeilijken (Lipsky,1980): • Een gebrek aan middelen in verhouding met wat verwacht wordt dat hulpverleners doen:
•
•
•
•
04
hulpverleners hebben te weinig geld, tijd en middelen. Een toename van middelen en aanbod leidt tot een toename van vragen, waardoor het eerste probleem niet opgelost geraakt. Meer aanbod creëert nieuwe vragen: hoe beter men werkt, hoe meer vragen men zal krijgen, waardoor het aanbod uiteindelijk weer niet zal voldoen. De ambigue doelstellingen en verwachtingen naar de hulpverlening toe, voornamelijk ook met betrekking tot de verhouding tussen de vragen van cliënten en die van organisaties. Een cliëntgerichte benadering heeft oog voor het individuele, terwijl een organisatie streeft naar standaardisering en effectiviteit. De moeilijkheid om resultaten van hulp te meten. Instrumenten zoals tevredenheidsmetingen of klachtenprocedures worden ontwikkeld. Hulpverleners passen zich formeel aan deze criteria aan zonder dat deze criteria invloed hebben op hun werk. Hulpverlening is (vaak) niet vrijwillig, wat het moeilijk maakt om cliënten te zien als referentiegroep voor de eigen werking. Gezien cliënten niet echt vrijwillig hulp vragen, hebben ze niet veel macht ten aanzien van de hulpverlener en kunnen ze moeilijker uit de hulpverleningsrelatie stappen. Dit maakt dat hulpverleners niet echt rekening moeten houden met cliënten, ze hebben immers meer te verliezen dan de hulpverlener.
Organisaties moeten hier alert voor zijn en moeten kijken hoe zij met die 49
omgevingsfactoren kunnen omgaan. Beroepskrachten ontwikkelen soms zelf strategieën om met deze omgevingsfactoren om te gaan en het werk beheersbaar te maken. Enkele voorbeelden zijn: • Creaming: het selecteren van de minst moeilijke dossiers om mee te werken. • Constructie van specifieke verhalen over cliënten: om de cliënt te doen passen in het aanbod van een dienst, de cliënt als incompetent bestempelen om er geen rekening mee te hoeven houden. • Modulering als strategie om de werkdruk te beheersen indien gehanteerd om het eigen aanbod te beperken in plaats van open te breken. • Doorverwijzing als beheersingsstrategie: de indruk wordt gewekt dat er iets gebeurt (doorverwijzing als vorm van interventie) en terzelfdertijd wordt de eigen caseload beheersbaar. • Rationalisering van de zorg: bijvoorbeeld de creatie van wachtlijsten om de indruk te scheppen dat er gehandeld wordt. • Specialiseren als strategie om minder ambitieuze doelstellingen te moeten nastreven. De diversiteit van problemen waarmee men in aanraking komt vermindert en de druk op de eigen werking verlaagt. Tegelijk vermindert ook de druk op andere instellingen want die kunnen dan doorverwijzen naar de specialist. Deze coping strategieën hebben uitsluitingsmechanismen in zich die een negatieve invloed hebben op de effectiviteit van de hulpverlening. 50
4.9. Samengevat De vraag naar effectiviteit op organisatievlak heeft te maken met “zorginnovatie”. Zorginnovatie bevordert de effectiviteit van de hulpverlening wanneer die innovatie ten goede komt van de cliënt en wanneer er voldoende vernieuwend tewerk gegaan wordt. Dit houdt in dat de organisatie steeds in staat is te anticiperen op veranderingen in de samenleving. Innoveren is leren, participeren en samenwerken (Hermans, K. 2010). We onderscheiden volgende groepen beïnvloedende factoren voor effectieve zorginnovatie op organisatieniveau: • Visieontwikkeling: werken aan een laagdrempelig en breed toegankelijk aanbod voor jongeren vereist in de eerste plaats een duidelijke keuze voor deze doelgroep en een sterke en gedragen organisatievisie op het werken met deze doelgroep enerzijds en op kwaliteit, medewerkerszorg en randvoorwaarden anderzijds • Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsbeleid en deskundigheidsbevordering en zijn essentiële instrumenten voor een organisatie om te evolueren tot een lerende organisatie. Innovaties moeten in de eerste plaats ten goede komen aan de gebruiker. Kwaliteitsbeleid moet dit als primaire focus nemen. • Toegankelijkheid: de mate waarin het hulpaanbod op zo’n manier is vormgegeven dat het breed toegankelijk is en beantwoordt aan de noden en verwachtingen van jongeren, ouders en opvoeders beïnvloedt de mate waarin het aanbod effectief is.
Effectiviteit op organisatieniveau
04
• Monitoring en feedback: gaat erom de resultaten terug te koppelen (feedback geven), te leren uit de resultaten, te verfijnen, opnieuw te monitoren, enz.. • Gebruikersparticipatie is essentieel voor het op gang brengen van innovatie. • Samenwerking en netwerking: in team, tussen teams in een organisatie en met individuen en teams uit andere organisaties en/of sectoren. Werken met jongeren is samenwerken. • Op zoek gaan naar, ontwikkelen van, gebruik maken van en verspreiden van kennis is broodnodig om te kunnen innoveren en de jeugdhulpverlening te kunnen verbeteren.
51
5. Aanbevelingen
Alle initiatieven die genomen worden om jongerenhulpverlening te verbeteren moeten gestuurd worden door één gemeenschappelijk belang: dat van de jongere.
H
et microniveau beschreven we het uitvoerigst. Enerzijds omdat we ervan overtuigd zijn dat hier op korte termijn voor de cliënt het meest winst te boeken valt, anderzijds omdat literatuur aantoont dat de werkzaamheid van de hulpverlening het sterkst wordt bepaald door factoren die spelen op dit microniveau: de cliënt en zijn motivatie, de hulpverlener en zijn relationele vaardigheden, de werkrelatie die beiden tot stand brengen en de gebruikte methoden en technieken. Inzetten op effectiviteit betekent in de eerste plaats inzetten op wat er zich op microniveau afspeelt. Dit betekent echter niet dat de verantwoordelijkheid voor goede hulpverlening enkel en alleen zou liggen bij de hulpverlener. Het betekent wel dat initiatieven die genomen worden op micro-, mesoniveau gericht moeten zijn op het optimaliseren van wat er zich op microniveau afspeelt. Alle initiatieven die genomen worden om jongerenhulpverlening te verbeteren moeten gestuurd worden door één gemeenschappelijk belang: dat van de jongere. Op deze 2 niveaus doen we aanbevelingen die de effectiviteit van de relatie optimaliseren.
Op microniveau Wat betekent inzetten op werkrelatie op microniveau? Hulpverleners moeten een aantal dingen kunnen en doen. In 2.4 gaven we onze visie weer op wat een ideale eerstelijnsjongerenhulpverlener in zijn mars moet hebben.
52
Hieronder geven we vanuit deze visie kort een aantal aanbevelingen weer: Vertrekken vanuit een par• ticipatieve basishouding die zich kenmerkt door: echtheid, empathie, gelijkwaardigheid, onvoorwaardelijkheid, positief, nabijheid. De jongere centraal stellen • en zijn belangen op de eerste plaats stellen. Dit betekent dat de hulpverlener onvoorwaardelijk achter de jongere staat en bereid is om de jongere in dialoog en volwaardig partnerschap te betrekken. • Werk maken van een positieve werkrelatie die zich kenmerkt door participatieruimte. • I nclusief en integraal werken. • A anklampend werken. • K ijken naar krachten en mogelijkheden van jongeren, empowerend tewerk gaan. I n kaart brengen, mobiliseren • en versterken van netwerken en steunfactoren in de directe omgeving van jongeren. Bij jonge tieners is het essentieel om de ouders/gezinscontext in het visier te brengen. • Open staan voor onverwachte gebeurtenissen of ontwikkelingen in het leven van jongeren en die aangrijpen en inbrengen in het hulpverleningsproces. • Werken met kennis van de wet op het beroepsgeheim en de sector- en organisatieafspraken over het omgaan met cliëntinformatie en die kunnen omzetten in de praktijk. De fysieke en mentale inte• griteit van jongeren beschermen en de kans beperken dat jongeren blootgesteld worden
05
• •
•
•
• •
•
aan verdere schade of letsel. A an de slag gaan met cliëntfactoren die tot uitsluiting kunnen leiden. Reflecteren op het eigen handelen en zich bewust zijn van eigen waarden, normen en passies. Positief kunnen omgaan met het idee dat je soms niet meer (moet of kan) doen dan luisteren en het probleem niet kan of moet oplossen. Gericht zijn op samenwerking en netwerking: in team, tussen teams, met collega’s uit andere organisaties en sectoren. Werken met behulp van kennis over wat werkt in de hulpverleningspraktijk. Werkzame methodieken en interventies inzetten als instrumenten door hulpverlener en cliënt te hanteren in functie van een door beiden overeengekomen doelstelling. Cliënt en hulpverlener bepalen samen de keuze voor deze instrumenten. Zorg dragen voor zichzelf en de collega’s.
Op mesoniveau Wat betekent inzetten op een werkrelatie voor de organisatie? Het belang van de betrok• kenheid van de cliënt moet maximaal vertaald worden in visie en missie van de organisatie. • De organisatie moet de keuze maken om volop in te zetten op deze doelgroep. Vanuit deze keuze volgt een • concreet hulpverleningskader waaraan gekoppeld een kwaliteitsbeleid en een beleid van medewerkersondersteuning en
•
•
•
•
• •
•
deskundigheidsbevordering. K iezen voor jongeren betekent ook een vertaling van de 7 B’s naar wat toegankelijke hulp voor jongeren in de praktijk betekent. Omdat jongeren zich op verschillende levensdomeinen volop ontwikkelen moeten alle aspecten van een hulpvraag samen met de jongere worden geëxploreerd en meegenomen worden in de hulpverleningsstrategie. Gebruikersparticipatie moet ook op organisatievlak gedragen en vorm gegeven worden. Alleen dan kan participatieve hulpverlening tot stand komen. Monitoring en feedback inzetten als instrument voor het vergroten van participatieruimte in de werkrelatie. Samenwerking en netwerking mogelijk maken en stimuleren. Bij implementatie van vernieuwende werkwijzen moeten zij die de vernieuwing gaan toepassen (hulpverlener, teambegeleider, coördinator, etc.) duidelijke en eenduidige handelingsvoorschriften en bruikbare materialen krijgen aangereikt. De beoogde gebruiker bij de ontwikkeling van de vernieuwing betrekken en het cliëntperspectief inbrengen. Ervoor zorgen dat op zoek gaan naar, ontwikkelen van, gebruik maken van en verspreiden van kennis in de organisatie een vanzelfsprekendheid wordt.
53
6. Bronnen
Ackerman, J. & Hilsenroth, M. (2003). A review of therapist characteristics and techniques positively impacting the therapeutic alliance. Clinical Psychology Review, 23, pp. 1-33. Arendt, H. (1994). Tussen verleden en toekomst. Vier oefeningen in politiek denken. Leuven, Garant. Beelen, S. & Van Hecke, Jongeren op zoek naar hulp. kijk op 12- tot 17-jarigen. Steunpunt Algemeen werk.
I. (2012). Een klare Berchem, Welzijns-
Berwick, D.M. (2003). Disseminating innovations in health care. JAMA, Apr 16, 289(15) pp. 1969-75. Burssens, D. (2007). Hoe evident is evidence based beleid? Alert, 33 (3), 5263. Bohart, A., Talmann, K. (2010). Clients. The neglected common factor. In: Duncan, B.; Miller, S.; Wampold, B., Hubble, M. (eds.), The heart and soul of change, second edition. Delivering what works in therapy. Washington, American Psychological Association, pp. 83-111. Carrette, V. (2008). Perspectieven op de effectiviteit van de jeugdhulp. Een verkenning van wetenschappelijke referentiekaders. KC-Rapport, Kenniscentrum WVG, Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Vlaamse Overheid. Clarke, J., Newman, J. (1997). The Managerial State. London, Sage. Dahlberg, G., Moss, P. (2005). Ethics and politics in early childhood education. London, Routledge Falmer. 54
De Backer, K.(2007). Participatie en kwaliteit in de jeugdzorg, Alert, jaargang 33(1), pp 49-59. Bouverne-De Bie, M. (2005). Het OCMW en het recht op maatschappelijke dienstverlening. In J. Vranken, K. De Boyser & D. Dierickx (Eds.), Armoede en sociale uitsluiting. Jaarboek 2005. (pp. 203-216). Leuven: Acco. Derluyn, I., Van Hove, G. (2008). Vraaggestuurde ondersteuning. Handboek Integrale Jeugdhulpverlening, afl.1, 1-17. Dominelli, L. en A. Hoogvelt (1996). Globalization and the technocratization of social work. In: Critical Social Policy, 16(2), p. 45-62. Duncan, B., Miller, S., Wampold, B., Hubble, M. (eds. 2010). The heart and soul of change, second edition. Delivering what works in therapy. Washington, American Psychological Association. Driessens, K. (2003). Armoede en hulpverlening: omgaan met isolement en afhankelijkheid. Gent, Academia Press. Driessens, K., Van Regenmortel, T.(2006). Bind-Kracht in armoede. Leefwereld en hulpverlening. Leuven, Lannoo Campus. Freidson, E. (2001). Professionalism: the third logic. Chicago, University of Chicago Press. Fleuren, M., Wiefferinck, C., Paulussen, T.(2002). Belemmerende en bevorderende factoren bij implementatie van zorgvernieuwingen in organisaties. Leiden, TNO Preventie & gezondheid.
06 Goudriaan, G., Vaalburg, A. (1998). Vraaggerichtheid: dialoog tussen doven of wenkend perspectief ? Tijdschrift voor de sociale sector, 5, 26-31.
Hughes, J., Weiss, J.(2007). Simple rules for making alliances work. Harvard Business Review, November edition.
Gratton, L., Erickson, T.J.,(2007). Eight ways tot build collaborative teams. Harvard Business Review, November edition.
Integrale Jeugdhulp West-Vlaanderen (2008). De basishouding van de hulpverlener: van visie tot plan van aanpak. Ontwerpnota: http://wvg. vlaanderen.be/jeugdhulp/14_ west-vlaanderen/databank_rsg/ Advies%20participatieve%20basishouding.pdf
Hermans, K. (2005). Evidence based practice in het maatschappelijk werk. Een pragmatische benadering. Journal of Social Intervention (3), pp. 5-15. http://www.journalsi.org/index. php/si/article/viewFile/131/77 Hermans, K. & Vranken, R. (2010). Zorginnovatie in welzijn. TVW (34) 306, maart 2010, pp.44-56 Hermans, K. (2011). Effectiviteit van hulpverlening: wegen naar partnerschap tussen wetenschap en praktijk. Lezing, Symposium: Hoe werken aan een effectieve en efficiënte hulp- en dienstverlening? Perspectieven vanuit Europa, de wetenschap en de praktijk, departement WVG. Hermanns, J. (2006). Kijken naar opvoeding. Opstellen over jeugd, jeugdbeleid en jeugdzorg. Amsterdam, SWP. Hermanns, J. (2009). Het opvoeden verleerd. Oratie 338, verschenen in de oratiereeks van de Universiteit van Amsterdam. Amsterdam, Vossiuspers UvA. Holstvoogd, R. (2006). Maatschappelijk werk in kerntaken. Een nieuw profiel van de beroepspraktijk. Houten, Bohn Staffleu van Loghum. Hubble, M., Duncan, B., Miller, S (eds.) (1999). The heart and the soul of change. What works in therapy. Washington, APA Press.
Jans, M., De Backer, K (2001). Jeugd(-werk) en maatschappelijke participatie. Elementen voor een praktijktheorie. Brussel, JeP! http://www.osbj.be/? action=onderdeel&onderdeel=121 Kwekkeboom, R. (2010). Professionals moeten geen leidende rol hebben. Zorg + Welzijn Magazine (10), oktober 2010. http://www.zorgwelzijn.nl/web/Actueel/Nieuws/ Rick-Kwekkeboom,-lector-Community-Care-Professionals-moetengeen-leidende-rol-hebben.htm Kunneman, H. (1994). Normative reflexivity in contemporary orthopedagogy. In: Rink, J.E. & Vos, R.C. (Eds.) The limits of Orthopedagogy: Changing Perspectives. Leuven, Garant. Kunneman, H. (1996). Normatieve professionaliteit. Een appèl. Sociale interventie, 5(3), 107-112. Kunneman, H., Munichs, G. & Van Gelder, F. (2005). Jürgen Habermas. In: Achterhuis, H., Weiland, J., Teppema, S., De Visscher, J. Denkers van nu. Diemen, Veen Magazines. Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in 55
public services. New York, Russel Sage Foudation. Menger, A. (2008). Professioneel werken in een gedwongen kader. Justitiële verkenningen (34) 42-56. Mikolajczak, J., Stals, K., Fleuren, M.A.H., de Wilde, E.J. & Paulussen, T.G.W.M. (2009). Kennissynthese van condities voor effectieve invoering van jeugdinterventies. Leiden: TNO rapport Kwaliteit van Leven. Mulder 1997. Ofman, D. (1997). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire. Ouald Chaib, L. (2011). Onthaal: een volwaardig hulpaanbod. Sectorvisietekst. Berchem, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk. Pawson, R., Tilley, N. (1997). Realistic evaluation. London, Sage. Pijnenburg, H. (red.) (2010). Zorgen dat het werkt. Werkzame factoren in de zorg voor jeugd. Amsterdam, SWP. Poppe, L. , Vanhee, J.P. (2008). Bundeling adviezen reflectiegroep minderjarigen en ouders Oost-Vlaanderen over verschillende thema’s in de jeugdhulp. Onuitgegeven nota team IJH OostVlaanderen. Redig, G. (2000). De gemeentelijk jeugdambtenaar als kernactor in een interactief beleid. Mogelijkheden en begrenzingen van ambtelijke ondersteuning van beleidsnetwerken en sociale leerprocessen. Antwerpen, VVJ. Rogers, E. M. (1995). Diffusion of innovations (4th ed.). New York: Free Press.
56
Roose, R. (2006). De bijzondere jeugdzorg als opvoeder. Gent, Academia Press. Roose, R. (2006). De vraag naar profilering: hulpverlening tussen begrenzing en ontgrenzing. Sociale interventie, 4, pp.17-25. Schuurman, M., Kersten, M. (1998). Vraaggestuurde zorg: uitgangspunten voor toepassing in de praktijk. Utrecht, Bisschop Bekkers Instituut / Groesbeekse Tehuizen. Sels, P., Goubin, E., Meulemans, D. & Sanne, L. (2009). Het sociaal huis. Werken aan een toegankelijke dienst- en hulpverlening. Brussel: Politeia. Serrien, L (2006). Werken aan verbinding. Berchem, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk. Serrien, L. (2009). (Voor)oordelen over de modulering van het hulpaanbod. Alert, 35(4). Smekens, E., Driessens, K., & Lauwers, J. (1997). Als een vogel zonder vleugels. Arme gezinnen aan het woord over formele hulpverlening. Antwerpen. Universitaire Instelling Antwerpen. Sneuveltekst participatie, onuitgegeven visienota, op www.steunpuntjeugdhulp.be Stals, K., Van Yperen, T., Reith, W., Stams, G.J. (2008). Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg. Een literatuurstudie over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg. Utrecht/Rijswijk, Universiteit Utrecht/Stichting Jeugdformaat.
Bronnen
Steyaert, J. (2010). De bijziendheid van evidence based practice. Beroepsinnovatie in de sociale sector. Utrecht, SWP. Stroobants, V., Wildemeersch, D. (2001). Actief burgerschap: een leerproces. Tijdschrift voor sociale interventie (4). Pp 13-21. Tsui, M., Cheung, F. (2004). Gone with the wind. The impacts of managerialism on human services. The Britisch Journal of social work, 34 (3), pp. 437- 442. Van der Laan, G. (1990) Legitimatieproblemen in het maatschappelijk werk. SWP, Utrecht. Vandenbroeck, M. (2004). Tevredenheid op een schaaltje. Alert, 30(2), pp. 63-73. Vandeurzen, J. (2011). Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 2011-2012. Van Ewijk, H. (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd. Amsterdam: SWP. Van Ewijk, H. (2011). De professional: Hoe verder? Lezing, Utrecht, 14 februari 2011. http://www.hansvanewijk.nl/CmsData/lezing%20 utrechtpdf.pdf Van Hove, G. (1999). Coöperatief onderzoek met personen met een verstandelijke handicap. Een illustratie van de emancipatorische orthopedagogiek. Tijdschrift voor de orthopedagogiek, kinderpsychiatrie en klinische kinderpsychologie, 24 (1), 24-33. Van Unen, C. (2003). De professionals. Hulpverleners tussen kwets-
06
baarheid en beheersing. Delft, Uitgeverij Eburon. Van Yperen, T. (2010). Wat werkt in de Jeugdzorg? In: Pijnenburg, H. (red.) (2010). Zorgen dat het werkt. Werkzame factoren in de zorg voor jeugd. Amsterdam, SWP, pp. 8197. Van Yperen, T., Van der Steege, M., Addink, A. & Boendermaker, L. (2010) Algemeen en specifiek werkzame factoren in de jeugdzorg. Stand van de discussie. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut. Van Yperen, T., Veerman, J.(red.) (2008). Zicht op effectiviteit. Handboek voor praktijkgestuurd effectonderzoek in de jeugdzorg. Delft, Eburon. Verschelden, G. (2000). Belevingsonderzoek bij kinderen en jongeren. Kinderen en jongeren over hun behoeften aan zorg. Gent, Universiteit Gent. Vermeire, M. (1992). Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsverbetering in gezondheidsen welzijnsorganisaties, een handleiding. Heverlee, VOCA. Vlaeminck, H., Malfliet, W., Saelens, S. (2002). Social casework in de 21e eeuw. Een praktisch handboek voor kwaliteitsvol hulpverlenen van maatschappelijk werkers. Mechelen, Kluwer. Wampold, B. (2005). The psychotherapist. In: Norcross, J., Beutler, L. & Levant, R.(eds.) Evidence based practices in metal health. Debate and dialogue on fundamental questions. Washington, American Psychological Association, pp 49-81.
57
58
59
Steunpunt Algemeen Welzijnswerk vzw Diksmuidelaan 36a • 2600 Berchem tel. 03 366 15 40 • fax 03 385 57 05 email:
[email protected] • www.caw.be • www.steunpunt.be
