Bedrijfsprocessen en organisaties

© Noordhoff Uitgevers bv

Bedrijfsprocessen en organisaties

2

5

Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 137

6

Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 197


In het eerste deel van dit boek zijn vele bedrijfsprocessen behandeld die in allerlei organisaties worden uitgevoerd. In dit deel zullen we vanuit een geheel ander perspectief kijken hoe organisaties zijn opgebouwd en hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Daartoe zijn er twee hoofdstukken opgenomen in deel 2. Het eerste hoofdstuk, hoofdstuk 5, behandelt de basisbegrippen uit de organisatietheorie over verdeling van werkzaamheden en verantwoordelijkheden in organisaties. Hoofdstuk 6 behandelt een aantal aspecten van de organisatiekunde: de teamorganisatie, enkele voorbeelden van meer integrale besturing van organisaties en de betekenis van ICT in het ontwerp van bedrijfsprocessen. In hoofdstuk 5 wordt in de eerste paragraaf ingegaan op een verdeling van de werkzaamheden in de kenmerkende hoofdfuncties van organisaties, namelijk de productiefunctie, de inkoopfunctie, de marketing en verkoopfunctie, de personeelsfunctie, de financiële functie, de research- en developmentfunctie en de informatie- en communicatiefunctie. In de tweede paragraaf behandelen we het 7Smodel van McKinsey. Dit model geeft inzicht in de aspecten die spelen in een organisatie. De 7 S’en vertegenwoordigen de aspectsystemen waarin organisaties keuzes moeten maken om de organisatie in te richten: Strategie, Structuur, Systemen, Stijl van leidinggeven, Staf, Sleutelvaardigheden en Significante waarden. Daarna worden in de derde paragraaf de redenen waarom werkzaamheden in organisaties verdeeld worden over verschillende medewerkers en afdelingen behandeld vanuit de theorie van Mintzberg. Begrippen als horizontale en verticale structurering, taakspecialisatie en de vijf coördinatieprincipes worden behandeld. Ook worden de vijf grondvormen uit de theorie van Mintzberg besproken aan de hand van casussen. Deze grondvormen zijn de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de adhocratie en de divisiestructuur. In de vierde paragraaf wordt wat diepgaander gekeken naar het besturen van processen in organisaties, via onder andere de behandeling van de regelcycli en de besturingsfilosofie van resultaatverantwoordelijk management. Ten slotte wordt in de vijfde paragraaf ingegaan op de culturen in organisaties, de samenwerking en benodigde competenties van medewerkers en de kenmerken van een lerende organisatie. Net als in deel 1 zullen vele casussen en voorbeelden worden gebruikt om de theorie toe te lichten.


Hoofdstuk 6 gaat eerst uitgebreid in op de ontwikkeling van teams in een teamorganisatie. Deze organisatorische structuurvorm komt tegenwoordig zo vaak voor dat een aparte behandeling in dit inleidende boek is opgenomen. Er wordt met name besproken wat een team nu eigenlijk is, welke ontwikkeling een team doormaakt, hoe je een team kunt laten werken aan een gezamenlijk doel en welke rol een leidinggevende daarin heeft. In de tweede paragraaf worden een drietal integrale besturingsmodellen behandeld. Elk model heeft zijn eigen insteek en sterke kanten. Als eerste gaan we in op de bepaling van een organisatiestrategie volgens het Value Chain-model van Porter. Het tweede model is het SCOR-model, dat uitgaat van een integrale benadering van leverancier tot en met de klant. Het is bij uitstek een model om primaire bedrijfsprocessen te analyseren. Het derde model is het sturingsmodel van de Balanced Scorecard. Dit is een model dat vanuit een viertal organisatorische perspectieven de prestaties van organisaties in beeld brengt en de leiding in staat stelt overzicht te houden en gericht te sturen. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 6 staan we stil bij de betekenis van ICT in organisaties en bedrijfsprocessen. ICT kan vaak worden gezien als de katalysator en zorgt er als zodanig voor dat nog eens goed naar de prestaties van bedrijfsprocessen wordt gekeken. Vervolgens worden die processen dan verbeterd door nieuwe ICT-technieken toe te passen. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt een aantal ontwikkelingen op dit gebied besproken. De mogelijkheden van integrale informatiesystemen en concepten als Enterprise Resources Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) en Workflow Management (WFM) worden geïntroduceerd en toegelicht aan de hand van casussen. Het hoofdstuk sluit af met de mogelijkheden die de internettechnologie tegenwoordig biedt, waardoor geheel nieuwe organisaties en markten ontstaan. Ook in dit deel wordt gebruikgemaakt van tussenvragen en van meerkeuzevragen en opgaven aan het einde van elk hoofdstuk om de student de gelegenheid te geven de leerstof te verwerken. Dit tweede deel introduceert een aantal begrippen uit de theorie van de organisatiekunde. Die begrippen worden slechts kort behandeld om je een beeld te geven van de wijze waarop organisaties van binnenuit functioneren, zonder de basis van de bedrijfsprocessen los te laten. Voor verdere bestudering van deze onderwerpen is andere literatuur beschikbaar. In de literatuurlijst is een aantal suggesties opgenomen.


Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten

5

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

De hoofdfuncties in organisaties Aspecten van organiseren Structuur van organisaties Besturen van organisaties Lerende organisaties

Dit hoofdstuk biedt het theoretische kader voor de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in organisaties worden verdeeld. Er wordt een viertal onderwerpen behandeld. In paragraaf 5.1 is dat de beschrijving van de hoofdfuncties die organisaties kennen. Het vakgebied organisatiekunde hanteert verschillende indelingen om organisaties te analyseren. Eén van deze indelingen – het 7S-model van McKinsey – wordt in paragraaf 5.2 behandeld. Paragraaf 5.3 beschrijft de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in organisaties kunnen worden verdeeld. Daarvoor wordt de organisatietheorie van Mintzberg gevolgd, die met name ingaat op het begrip organisatiestructuren. In paragraaf 5.4 wordt de besturing van bedrijfsprocessen binnen organisaties behandeld. Hierbinnen worden de organisatiestructuren behandeld, waarna de regelcycli en planning binnen organisaties worden besproken. Paragraaf 5.5 beschrijft de wijze waarop medewerkers in een organisatie samenwerken. Ook de gedragsaspecten en organisatiecultuur worden besproken. Het einde van het hoofdstuk illustreert het begrip organisatorische competentie zoals dat bij een informaticaopleiding wordt aangeleerd.

137

© Noordhoff Uitgevers bv O P E N I N G S C A S U S

Adviesbureau Tindemans Adviesbureau Tindemans is gevestigd in een middelgrote plaats in Utrecht, vlakbij de snelwegen A12, A2 en A28. Tindemans is een adviesbureau met 120 projectmedewerkers en adviseurs en in totaal 150 medewerkers voor de wegen waterbouw. Klanten van Tindemans zijn het ministerie van VROM, de provincies en gemeenten en wegen waterbouwbedrijven. De organisatie kent drie afdelingen in de advisering die ieder een eigen directeur hebben. Dat zijn de afdelingen Wegverkeer, Waterwegen en Ruimtelijke Ordening. De directeuren van deze drie afdelingen hebben zelfstandig de taak om een bepaalde omzet en resultaat te boeken in hun werkgebied. Zij rapporteren aan de algemeen directeur. Binnen Tindemans zijn er drie stafdiensten die ieder direct rapporteren aan de algemeen directeur, maar die voornamelijk intern diensten verrichten voor de drie afdelingen. Dat zijn de afdelingen Financiële administratie, Personeelszaken en ICT.

De openingscasus geeft een beschrijving van een eenvoudige organisatie vanuit het perspectief van de verdeling van verantwoordelijkheden. Zo zijn er de drie afdelingen die het feitelijke werk uitvoeren. Ook zij er stafdiensten of ondersteunende afdelingen en er wordt gesproken van drie directeuren en een algemeen directeur. Als medewerkers functioneren in een organisatie moeten ze natuurlijk precies weten wat ze moeten doen, namelijk activiteiten in allerlei bedrijfsprocessen uitvoeren, maar ze moeten ook weten wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij organisaties met meer dan één medewerker worden zo activiteiten en verantwoordelijkheden verdeeld.

5.1

De hoofdfuncties in organisaties

Voordat we in kunnen gaan op de wijze waarop verantwoordelijkheden binnen organisaties verdeeld kunnen worden, is het belangrijk eerst een goed beeld te krijgen van de hoofdfuncties van een organisatie. Via casus 5.1 willen we de hoofdfuncties van een organisatie eerst goed beschrijven.

Casus 5.1 Megers landbouwmachines Megers landbouwmachines BV is gevestigd in NoordLimburg. Het is een fabrikant van landbouwmachines die zowel afzet kent in de Benelux als ook in de andere Europese landen. De organisatie voert een assortiment van zelfontworpen landbouwmachines. De organisatie heeft 350 medewerkers en een omzet van €110 miljoen. Er is een algemene directie die de verantwoordelijkheid heeft voor de gehele organisatie. De organisatie kent een productieafdeling waarin de machines worden geproduceerd. Er is een aparte afdeling Inkoop en verkoop (commerciële zaken), een afdeling Administratie waar de financiële administratie plaatsvindt,

138 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

een personeelsafdeling, een secretariaat/communicatieafdeling, een afdeling Ontwikkeling en een ICT-afdeling. Elk van deze afdelingen heeft een eigen verantwoordelijkheid. Zo is de afdeling Commerciële zaken verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van het inkoopbeleid en voor de verkoop. De afdeling heeft twee inkopers in dienst die de markt voor in te kopen goederen en diensten in de gaten houden zodat men goed kan inspelen op veranderingen in de markt. Omdat het nodig is dat zij voldoende kennis hebben van de ontwikkelingen van hun eigen producten, werken zij regelmatig samen met de afdeling Ontwikkeling. Voor de verkoop gebruikt Megers een eigen verkoopkanaal, maar de machines

© Noordhoff Uitgevers bv kunnen ook via diverse dealers worden verkocht. De afdeling heeft enkele verkopers en accountmanagers in dienst die de verschillende verkoopactiviteiten uitvoeren. Daarnaast kent de afdeling Verkoop een binnendienst waar de medewerkers de inkoop- en ver-

kooporders administreren en monitoren. Zo kan voor elke afdeling van Megers worden aangegeven welke medewerkers in dienst zijn en welke activiteiten zij uitvoeren.

Casus 5.1 geeft een voorbeeld van een middelgrote onderneming. Uit de casus is te herleiden dat de organisatie verdeeld is in afdelingen die ieder hun eigen specialisatie en verantwoordelijkheid hebben. In de beschrijving herkennen we zeven hoofdfuncties die kenmerkend zijn voor productieorganisaties, namelijk: 1 de productiefunctie 2 de inkoopfunctie 3 de marketing- en verkoopfunctie 4 de financiële functie 5 de personele functie 6 de research- en developmentfunctie 7 de informatie- en communicatiefunctie. In figuur 5.1 zijn deze hoofdfuncties in een bedrijfsmodel geplaatst.

Figuur 5.1 De hoofdfuncties in het bedrijfsmodel

Informatie- en communicatiefunctie

Personele functie Ondersteunende bedrijfsprocessen Financiële functie

Research- en developmentfunctie

Inkoopfunctie

Productiefunctie

Marketing- en verkoopfunctie

Primaire bedrijfsprocessen

Uit figuur 5.1 blijkt dat de inkoop-, productie- en verkoopfunctie behoren tot de primaire processen. De andere functies behoren tot de ondersteunende of secundaire processen van de organisatie. Met dit onderscheid wordt benadrukt dat het voortbrengingsproces van een productieonderneming bestaat uit de bewegingen in de goederenstroom. Wij willen niet de suggestie wekken dat de ondersteunende processen van minder belang zijn, want zonder deze bedrijfsfuncties kan een organisatie niet werken. Het onderscheid is gemaakt vanuit 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 139


het perspectief van het voortbrengingsproces. In de komende paragrafen 5.1.1 tot en met 5.1.7 worden de hoofdfuncties nader toegelicht. 5.1.1 Productiefunctie

De productiefunctie

Een organisatie die producten fabriceert heeft een productiefunctie die bestaat uit productiemiddelen en medewerkers die de productiemachines bedienen. Neem als voorbeeld Megers uit casus 5.1. De productiefaciliteit bestaat uit een aantal fabricagehallen waarin de productie van de landbouwmachines plaatsvindt. Er is een voormontagehal, waar de carrosserie van de machines uit plaatstaal wordt gemonteerd op stalen assen die ingekocht worden. Ook is er een aparte hal voor de fabricage van de landbouwmotoren. Dit zijn de meer mechanische onderdelen van de landbouwmachines. Ten slotte is er de eindmontage waar de motoren en carrosserie met andere onderdelen worden samengesteld tot een complete landbouwmachine. Bij Megers worden standaardmachines geproduceerd, en de productie kan dus seriematig gebeuren. Seriematig wil zeggen dat er een aantal dezelfde machines achter elkaar wordt geproduceerd op basis van één werkopdracht. Een fabricagehal wordt gedurende één of meer productiediensten operationeel gehouden. Dat wil zeggen dat er één of meer ploegen in de fabriek werken. Elke ploeg heeft een chef. De planning van de werkopdrachten (productieorders) vindt plaats door het bedrijfsbureau van de fabriek. Het bedrijfsbureau plant de gewenste productieorders in en zorgt dat de inkomende goederen – die nodig zijn voor de fabricage – op tijd beschikbaar zijn, zodat de productie doorgang kan vinden. Als basis voor de in te plannen orders wordt door Megers uitgegaan van geplaatste en verwachte verkoop van hun landbouwmachines. Om alle werk doorgang te kunnen laten vinden, is onderhoud van de productiemachines nodig en moeten medewerkers goed worden ingepland. Natuurlijk vindt er aan het eind van de productielijn een kwaliteitscontrole plaats. Je zou dus kunnen zeggen dat de productiefunctie de volgende hoofdactiviteiten kent: a optimaal inrichten van de productielijnen b uitvoeren van de productieorders c plannen van de productieorders d plannen, afroepen en ontvangen van de benodigde grondstoffen en halffabricaten e onderhoud en gebruik van de productiecapaciteiten f plannen van de benodigde productiemedewerkers g kwaliteitscontrole van de productie.

Productieopdrachten

Ad a Optimaal inrichten van de productielijnen Produceren van allerlei artikelen en eindproducten vindt plaats in diverse soorten fabrieken. Dit kunnen fabrieken zijn waar grondstoffen uit delfstoffen worden geproduceerd, zoals bij de cementfabrieken, olie-industrie en staalfabrieken. Ook kunnen dit fabrieken zijn die eindproducten fabriceren zoals in de auto-industrie. Veel fabricage vindt ook nog plaats in werkplaatsen. Bijvoorbeeld de productie van kozijnen voor de woningbouw. Voordat een fabriek in gebruik kan worden genomen en productieopdrachten kunnen worden uitgevoerd



Productielijn Dienstenproces

Werkvoorschriften Veiligheidsmaatregelen

Operationele planning

Onderhoudswerkzaamheden

Planning personeel

zal de productielijn moeten worden opgezet en ingericht. Als de fabricagelijn later in gebruik is, zal steeds gekeken moeten worden of de productielijn kwalitatief voldoende logisch en efficiënt is ingericht. Casus 5.1 gaat over een productielijn, maar ook een dienstenproces moet optimaal zijn ingericht en ook daar geldt dat de volgorde van bewerkingen ook fysiek logisch moet plaatsvinden. Ad b Uitvoeren van de productieorders De belangrijkste opdracht is natuurlijk het uitvoeren van productieorders. Daarvoor zijn machines en mensen nodig. Ook is het belangrijk te weten binnen welke voorschriften geproduceerd mag worden. Zo zijn veiligheidsmaatregelen vastgelegd in procedures en werkvoorschriften. In sommige productiehallen moet bijvoorbeeld iedereen altijd een helm op hebben, of moet altijd met stofvrije pakken worden gewerkt. Tal van werkvoorschriften en veiligheidsmaatregelen maken dat medewerkers zich goed bewust zijn van hetgeen moet worden gedaan in diverse situaties. Ad c en d Plannen van de productieorders en plannen, afroepen en ontvangen van de benodigde grondstoffen en halffabricaten Het bedrijfsbureau of de werkvoorbereiding zorgt voor de operationele planning van de productieorders. De planning geeft ook aan welke grondstoffen, halffabricaten en hulpstoffen op een bepaald moment in de fabriek nodig zijn. Ook wordt gekeken naar de status van de machines waardoor preventief of correctief onderhoud kan worden ingepland. Bij het bedrijfsbureau komen ook de afmeldingen van uitgevoerde of afgebroken productieorders binnen, zodat men de status van de orders in de bedrijfsapplicaties (informatiesystemen) kan aanpassen. Ad e Onderhoud en gebruik van de productiecapaciteiten De machines en transportlijnen in een fabriekshal vragen onderhoud om optimaal te kunnen blijven functioneren. Aangezien de machines een behoorlijke kapitaalslast kennen, dienen ze zo optimaal mogelijk te worden gebruikt. Dus als er onderhoud nodig is zal dat zodanig ingepland en uitgevoerd moeten worden dat de productie er zo min mogelijk last van heeft. De technische dienst van een fabriek voert de onderhoudswerkzaamheden uit, maar controleert ook de status van de machines. Onderhoudsmonteurs van de technische dienst zijn dus vaak te vinden in en rondom de fabricagehallen. Ad f Plannen van de benodigde productiemedewerkers Naast het plannen van de productieorders en de inzet van de machines is het bedrijfsbureau samen met de productieafdeling ook verantwoordelijk voor de inzet van het personeel in de productie. De planning hiervan vraagt inzage in de benodigde personeelscapaciteit. Bij dure productiemachines wordt vaak in meerdere ploegen gewerkt om te zorgen voor een optimaal gebruik van de capaciteit. Zo worden er twee-, drie-, vier- of vijfploegendiensten ingepland, afhankelijk van het aantal uren per dag, per week of het gehele jaar dat nodig is voor de optimale inzet van de machines. Personeel is gedurende een aantal uur per week en per jaar beschikbaar voor werk, ze kunnen vakantie nemen, ziek worden enzovoort. De planning van het personeel is der5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 141


halve een specifiek aandachtspunt in de planning van een productieafdeling.

Kwaliteitscontrole Zero defect doelstelling

Ad g Kwaliteitscontrole van de productie Een steeds terugkerende activiteit in processen is de kwaliteitscontrole. Het beste is te streven naar de Zero defect doelstelling. Dat wil zeggen dat er geen fouten worden gemaakt of op zijn minst dat zodra er een fout geconstateerd kan worden, die ook daadwerkelijk wordt geconstateerd. Gedurende het productieproces zal voortdurend door de medewerkers worden gecontroleerd of de productieactiviteit goed verloopt en goede producten oplevert. Er zijn diverse manieren om de kwaliteitscontroles uit te voeren. In het ontwerp van een primair proces worden kwaliteitscontroles ingepland omdat ze ook de doorlooptijd kunnen verhogen. 5.1.2

Inkoopfunctie

De inkoopfunctie

De inkoopfunctie, de inkoop van goederen en diensten, is een zeer belangrijke functie in een organisatie. Gemiddeld wordt in productiebedrijven 70% van de omzet uitgegeven aan de inkoop. Vooral daardoor wordt in productieomgevingen inkoop steeds meer een strategisch beleidsgebied waar veel geld kan worden verdiend. Door een scherpe, goede en strategische inkoop kan concurrentievoordeel worden behaald. Het inkoopgebied omvat onder andere de volgende activiteiten: a specificeren van benodigde goederen en diensten b selecteren van de leveranciers c onderhandelen over inkoopcontracten d afroepen benodigde goederen e controle inkomende goederen. We zullen deze activiteiten kort toelichten.

Specificeren

Inkoopmarkten

Ad a Specificeren van benodigde goederen en diensten Het inkopen start met het bepalen van hetgeen men wil inkopen. Het specificeren van de benodigde goederen of diensten vergt een goede voorbereiding. Tevens is het belangrijk als organisatie te weten wat er op de inkoopmarkt speelt. De inkoopafdeling heeft voor het specificeren van de benodigde goederen en diensten dus twee hoofdactiviteiten uit te voeren. Ten eerste is dat het in overeenstemming met de gebruikers vaststellen van specificaties van goederen en diensten. Ten tweede is dat het voortdurend scannen van de relevante inkoopmarkten om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen die van belang kunnen zijn voor de eigen product- of dienstenontwikkeling. Ad b Selecteren van de leveranciers Als duidelijk is wat de specificaties zijn van de in te kopen goederen, wordt contact gelegd met potentiële leveranciers. Met behulp van verschillende methoden kunnen leveranciers worden geselecteerd die de producten of diensten mogen gaan leveren.

Inkoopcontract

Ad c Onderhandelen over inkoopcontracten Met een geselecteerde leverancier wordt onderhandeld over het inkoopcontract, dus welke goederen en diensten tegen welke prijs worden



geleverd. Misschien is sprake van staffelkortingen waardoor je met meer inkoopvolume lagere prijzen of kortingen kunt verdienen. Ook wordt gesproken over de kwaliteitseisen, garanties en leveringsvoorwaarden.

Inkoopopdracht

Ad d Afroepen benodigde goederen Als goederen of diensten daadwerkelijk ingekocht moeten worden zal een inkoopopdracht worden verleend aan een leverancier. Is dit een leverancier waarmee reeds een inkoopcontract is opgesteld, dan kan de plaatsing van een inkoopopdracht gezien worden als een afroep van goederen of diensten. Indien een inkoopopdracht wordt verstrekt aan een nieuwe leverancier van een standaardproduct zullen nadere inkoopafspraken gemaakt moeten worden. Ad e Controle inkomende goederen Als de goederen of diensten geleverd worden, zal een ingangscontrole moeten plaatsvinden. Goederen zullen veelal zowel een kwaliteitscontrole als een kwantiteitscontrole ondergaan. Bij diensten wordt specifiek gekeken of de dienst naar behoren is uitgevoerd. Indien een product of dienst wordt afgekeurd zal er contact worden opgenomen met de leverancier. 5.1.3

Afzetmarkt

Marketingfunctie Verkoopfunctie

De marketing- en verkoopfunctie

Elke organisatie die producten of diensten verkoopt of levert heeft te maken met een afzetmarkt, de groep klanten die de producten of diensten afneemt. Dat betekent dat elke organisatie die producten of diensten wil leveren inzage moet hebben in de werking van de beoogde afzetmarkt. Sterker nog, ze willen invloed kunnen uitoefenen op het keuzeproces van de potentiële klanten en ze bewegen te kiezen voor hun producten of diensten. Dit is feitelijk de kern van hetgeen de marketingfunctie van een organisatie doet. De verkoopfunctie vult dit aan doordat hierin de volledige afhandeling staat van een klant die een opdracht of order verstrekt tot het afleveren en de betaling. Veel organisaties maken onderscheid tussen de meer strategische marketingfunctie en de meer operationele verkoopfunctie. Toch zien we ook vaak dat deze twee functies bij dezelfde afdeling of medewerkers zijn ondergebracht. We behandelen ze hier kort separaat. De marketingfunctie kent de volgende activiteiten: a marktonderzoek b positionering van de 4 P’s (product, prijs, promotie en plaats) c relatiebeheer.

Marktonderzoek

Ad a Marktonderzoek Het is van groot belang dat de organisatie haar klanten kent. Een organisatie levert producten en diensten aan klanten die zich in een afzetmarkt bewegen. Op deze afzetmarkt zijn ook andere aanbieders van dezelfde soort producten of diensten te vinden. De organisatie moet haar producten en diensten goed positioneren op de afzetmarkt. Vandaar dat een belangrijke activiteit van de marketingafdeling is het voortdurend in de gaten houden wat er speelt in de afzetmarkt, het marktonderzoek. Men kijkt bijvoorbeeld of de wensen van de klanten 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 143


Product-marktcombinaties

Product

Prijs

Plaats

Promotie

veranderen, of bepaalde producten niet meer in de markt worden gevraagd of dat nieuwe mogelijkheden voorhanden zijn. Zo is een markt te segmenteren ofwel op te delen in deelmarkten. Neem de markt voor frisdranken en lichtalcoholische dranken. Door een onderscheid te maken in de light-frisdranken, gewone frisdranken en de breezerachtige drankjes is de afzetmarkt te verdelen in verschillende soorten klanten. Daar waar de light-producten meer bij de mensen van middelbare leeftijd en bij de klanten met een voorkeur voor gezondheidsproducten te vinden zijn, worden de breezers vooral geconsumeerd door mensen van 14 tot 20 jaar. De verschillende marketinginstrumenten kunnen voor verschillende groepen klanten ingezet worden. Uit marktonderzoek is derhalve een strategie te formuleren over de product-marktcombinaties (PMC’s). Ad b Positionering van de vier P’s De vier P’s vanuit de marketingmix zijn belangrijk bij het gericht benaderen van de doelgroep. De vier P’s zijn product, prijs, plaats en promotie. Een organisatie moet voor alle vier P’s keuzes maken over hoe men de producten en diensten zal positioneren. · Product: een product of dienst moet voldoen aan de wensen en behoeften van de klant. Het moet dus afgestemd zijn op het gebruik door de consument of afnemer. Dit vraagt om een goed ontwerp van het product. Neem als voorbeeld de eerder behandelde casus in hoofdstuk 2 waar een pc door een klant op papier geconfigureerd kan worden voordat de pc wordt geassembleerd en afgeleverd. Het ontwerp van een pc moet dan zodanig gestandaardiseerd zijn dat verschillende componenten snel in te bouwen zijn. Met een goed productontwerp kan men zich makkelijker aanpassen aan behoeften van de klant. · Prijs: uiteraard is de prijs een belangrijk positioneringsinstrument. Met de prijsstelling wordt een bepaald deel van de markt bereikt. Neem als voorbeeld het verschil tussen eenzelfde product zoals dat bij de Aldi kan worden gekocht of bij de AH. Hetzelfde geldt voor het kopen van een blouse. Bij een jeansshop is hetzelfde overhemd vaak veel goedkoper dan bij een herenspeciaalzaak. De prijs alleen bepaalt niet in hoeverre een klant besluit het product te kopen. Steeds vaker is het de prijs-kwaliteitverhouding en de dienstverlening achteraf. Zo zijn Miele-wasmachines absoluut gezien duur ten opzichte van andere merken, maar de levensduur is vaak aanmerkelijk langer en de service van Miele is goed georganiseerd. En dat mag wat kosten, vinden bepaalde klantengroepen. · De plaats waar een product aangeboden wordt is ook een positioneringsaspect. Neem het aanbod van landbouwmachines van Megers. Indien Megers werk wil maken van de verkoop in ZuidoostAzië zullen ze dealers moeten vinden of zelf ter plekke een verkooporganisatie opbouwen om de machines dichter bij de klant te presenteren en af te leveren. Daarnaast geldt dat bijvoorbeeld boeken en cd’s tegenwoordig volop via internet kunnen worden aangeboden en verkocht, waarbij de aflevering via de post verloopt. Het is dus afhankelijk van het product en de klanten wat de beste plaats is voor het aanbieden van de producten. · De vierde P staat voor promotie. Via de promotie kan een bepaald product of een dienst onder de aandacht worden gebracht. Dat kan



via reclamekanalen als tv, tijdschriften, krant en direct mail, maar ook via een website, uitgebreide foldermaterialen en via een bezoek van een marketingmanager of relatiebeheerder. Ook vallen de verpakking en het imago van een product onder het aspect van de promotie. Soms zie je erg futuristische verpakkingen om de verkoop te bevorderen, bijvoorbeeld piramidevormige suikerzakjes. Bedenk bij de keuze hierin ook dat de distributie vaak gruwelt van dit soort verpakkingen. Vaak moet veel lucht worden verplaatst als het ontwerp niet goed is doordacht. Ad c Relatiebeheer Het relatiebeheer heeft als functie om de contacten met bestaande en potentiële klanten te onderhouden. Op verschillende manieren kan dit worden gerealiseerd, zoals via persoonlijk contact of informatieverstrekking. Het belang van een goede naam, een goed imago is evident en door middel van relatiebeheer kun je naam en imago positief beïnvloeden. De verkoopfunctie richt zich meer op het uitvoeren van de transacties die te maken hebben met de verkoop op zich. Dit zijn: a prospects, leads en klanten b verkoopadministratie van contract tot opdracht c levering.

Contract Leveringsopdracht

Lead Prospect

Ad a Prospects, leads en klanten De verkooporganisatie heeft te maken met verschillende soorten klanten in de markt en met verschillende activiteiten die een effectieve verkoop moeten ondersteunen. Natuurlijk zijn de klanten zelf erg belangrijk omdat deze de organisatie hebben gekozen als leverancier: ze hebben een contract met de organisatie of ze hebben een leveringsopdracht ondertekend. Het verschil tussen een contract en een leveringsopdracht is dat er bij een contract afspraken over leveringen en voorwaarden zijn ondertekend, terwijl bij een leveringsopdracht een daadwerkelijke bestelling is geplaatst. Vooral bij grote klanten wordt vaak met koepelcontracten gewerkt waarbinnen onderdelen van de organisatie van de klant hun bestellingen kunnen verrichten. Voordat een klant daadwerkelijk klant wordt, is er een fase waarin de dan nog potentiële klant benaderd moet worden. Dit valt onder de P van promotie bij marketing. Daarin zijn dan weer twee fasen te onderscheiden, namelijk het moment dat een klant geïnteresseerd is en informatie wil hebben, een lead, en het moment dat een klant serieuze interesse toont en offertes aanvraagt, de prospect. Het is voor verkoop erg belangrijk dit onderscheid te gebruiken om te bepalen welke actie ze richting welke klant moeten uitzetten. Het onderhouden van contacten met de diverse soorten klanten wordt aangeduid met het begrip relatiebeheer. Ad b Verkoopadministratie van contract tot opdracht De verkoopadministratie, ook wel verkoop binnendienst genoemd, registreert, plant en beheert de offertes en verkoopopdrachten. Het monitoren van de status van offertes en verkoopopdrachten levert natuurlijk belangrijke informatie op voor de organisatie, maar is ook belangrijk om te kunnen bijhouden of de afspraken nagekomen kun5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 145


nen worden. Vanuit de verkoopadministratie en de status van een verkoopopdracht wordt ook een koppeling gelegd met de financiële administratie. Een geplaatste en ondertekende verkoopopdracht is de feitelijke verkoop, waardoor de omzet wordt verhoogd. De nog niet betaalde opdracht leidt tot een verhoging van de schuld van de klant in de vorm van een debiteurensaldo. Zodra een opdracht is geleverd en gefactureerd moet de klant gaan betalen. Zodra de klant betaald heeft wordt het debiteurensaldo weer aangepast en wordt het binnengekomen geld opgeboekt. De verkoopadministratie zorgt dus binnen de organisatie voor de afstemming met de andere afdelingen zoals de financiële administratie, het magazijn, de productie en de expeditie. Ad c Levering Waar het uiteindelijk om draait is het leveren van de goederen of diensten. De verkoopafdeling zal informatie moeten hebben op basis waarvan zij kan controleren of afspraken met de klant worden nagekomen. Bij productie- en distributiebedrijven betekent dit concreet dat de verkoopafdeling de opdracht geeft voor het verzendklaar maken en verzenden van goederen naar klanten. Bij de levering van diensten wordt de status van een dienst in een geautomatiseerd systeem bijgehouden en afhankelijk van de soort dienst speelt daar een verkoopafdeling (of een accountmanager) nog een rol. Bij dienstverlenende bedrijven is een echte verkoopafdeling minder gebruikelijk. De verantwoordelijkheid voor de omzet of verkoop ligt dan meer bij de medewerkers of leidinggevenden van de uitvoerende afdelingen. 5.1.4 Financiële functie

De financiële functie

De financiële functie binnen een organisatie is verantwoordelijk voor het beheer van de financiële administratie en de kasstromen. Onder de financiële functie vallen bijvoorbeeld: a betalingen en kasstromen b verslaglegging c kostenbeheersing d financiële administratie. Dit zijn slechts een paar hoofdfuncties van de financiële functie. Voor een completer overzicht verwijzen we graag naar hetgeen bij het vak management en organisatie op de middelbare school is behandeld en naar inleidingen op het gebied van de bedrijfseconomie.

Liquiditeitsbeheer

Externe en interne verslaglegging

Ad a Betalingen en kasstromen De financiële functie verzorgt alle betalingen en ontvangsten voor de organisatie. Het betreft dan het daadwerkelijk ontvangen en verrichten van betalingen via kas, bank- of girorekeningen en het daaraan gekoppelde beheer van de financiële middelen, het liquiditeitsbeheer, het beheer van de verkopen die nog betaald moeten worden, het debiteurenbeheer en het beheer van de aankopen die nog betaald moeten worden, het crediteurenbeheer. Ad b Verslaglegging De verslaglegging wordt veelal gesplitst in de externe verslaglegging en de interne verslaglegging.



De externe verslaglegging heeft als doel om aan buitenstaanders verslag te doen van de financiële huishouding over een periode. Iedere organisatie moet bijvoorbeeld een jaarrekening opstellen en dient die door een accountant te laten controleren. De jaarrekening is veelal bedoeld voor aandeelhouders en wetgevende instanties zoals de belastingdienst en/of een ministerie in het geval van een publieke of semipublieke organisatie. Het opstellen van een jaarrekening (en ook een periodieke rapportage zoals bij beursgenoteerde bedrijven) betekent dat de winst- en verliesrekening moet worden opgemaakt en dat een exploitatieoverzicht wordt samengesteld. Ook wordt de balans van de organisatie per 1 januari opgemaakt waardoor informatie beschikbaar is over de financiële prestaties van het voorafgaande jaar en de financiële positie van de organisatie per 1 januari. Deze informatie is van belang voor onder andere de aanvraag van investeringen of financiële middelen bij een bank. Onder interne verslaglegging wordt verstaan de informatie die de leidinggevenden in de organisatie nodig hebben om besluiten te nemen in het kader van het leidinggeven aan hun organisatieonderdeel.

Kostprijsberekening Beheer van activa Kostenbeheersing

Ad c Kostenbeheersing Het opstellen van kostprijsberekeningen, het opsplitsen van de kosten naar de verschillende producten of afdelingen, het beheer van activa en dergelijke vallen alle onder het begrip kostenbeheersing. Via de interne verslaggeving in de vorm van rapporten, managementrapportages en financiële overzichten is de organisatie steeds op de hoogte van de financiële vertaling van de activiteiten die in de organisatie worden uitgevoerd. Ad d Financiële administratie In de financiële administratie vindt de daadwerkelijke registratie plaats van de financiële transacties. Medewerkers boeken de financiële gegevens in, zodat het systeem steeds up-to-date is en informatie op de juiste plaats in de verslaglegging terechtkomt. Tevens zorgt de financiële administratie voor de rapportages en de analyses op grond waarvan de organisatie haar besluiten kan nemen. De financiële administratie onderhoudt ook contacten met de andere afdelingen over de gevolgen van hun acties op de financiële huishouding. 5.1.5

Personele functie

De personele functie

De personele functie in een organisatie wordt ook wel human resources management (HRM) genoemd. Er vallen veel aspecten van het beleid rondom het personeel onder de personele functie. a werving en selectie b arbeidsvoorwaarden c scholing en ontwikkeling d functioneren en beoordelen e mobiliteit en uitstroom. In het vakgebeid HRM is veel literatuur te vinden waarin completere overzichten te vinden zijn van hetgeen onder de personele functie moet worden verstaan. Vandaar dat we hier slechts een korte toelichting geven op de genoemde aspecten. 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 147

© Noordhoff Uitgevers bv Werving en selectie

Arbeidsvoorwaardenbeleid

Ad a Werving en selectie Bij de werving en selectie gaat het om alles wat nodig is om te komen tot de aanstelling of inhuur van het juiste personeel. Daarvoor moet eerst helder zijn hoeveel personeel de organisatie nodig heeft en welke eigenschappen het personeel moet bezitten. Binnen organisaties wordt gewerkt met functies, functieprofielen en functiewaarderingen. Een functie is een baan voor een medewerker waarin de taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven alsmede de daarvoor benodigde kwaliteiten. Bij werving en selectie moet dus bekend zijn hoeveel mensen en voor welke functies geworven moeten worden. Vervolgens wordt via advertenties, uitzendbureaus of andere tussenpersonen gezocht naar kandidaten. De kandidaten worden vervolgens in een selectie- en benoemingsprocedure beoordeeld, waarna geschikte kandidaten een aanstelling kan worden aangeboden. Het gehele proces van werving en selectie wordt dan begeleid door de personele functie zodat zorgvuldig omgegaan wordt met alle kandidaten. Ad b Arbeidsvoorwaarden Elke medewerker krijgt een arbeidsovereenkomst. In de arbeidsovereenkomst wordt geregeld wat de medewerker levert aan de organisatie en wat de medewerker daarvoor terugkrijgt. Er wordt ook wel gezegd dat een arbeidsovereenkomst een juridisch document is waarin de rechten en plichten van werknemer en werkgever zijn geregeld. Als basis voor een arbeidsovereenkomst gelden de afspraken die zijn vastgelegd in een collectieve arbeidsovereenkomst (cao). De cao wordt afgesloten voor een collectief van werknemers met een collectief van werkgevers. Bijvoorbeeld de bouw-cao geldt voor de werknemers van de aangesloten werkgevers in de bouwsector. Het arbeidsvoorwaardenbeleid van een organisatie geeft nadere invulling aan de afspraken die in een cao zijn geregeld. Het kan echter ook voorkomen dat je bij een organisatie gaat werken, die niet onder de werkingssfeer van een cao valt. Als dit het geval is zal een werkgever een individuele arbeidsovereenkomst met de werknemer sluiten, waarbij de basis vaak een (door een ondernemingsraad) geaccepteerd raamcontract is. Ad c Scholing en ontwikkeling Als medewerkers eenmaal bij een organisatie werken kunnen er allerlei veranderingen optreden. Ze kunnen bijvoorbeeld een andere functie krijgen. Medewerkers willen ook de kans krijgen zich persoonlijk te ontwikkelen. Vandaar dat er ontwikkelingsmogelijkheden en scholing moeten worden geregeld voor werknemers. De personele functie speelt hierin een coördinerende rol. Tevens wordt vastgelegd welke competenties medewerkers gedurende hun loopbaan verder hebben ontwikkeld zodat de organisatie zicht blijft houden op het potentieel van medewerkers.

Functioneringsgesprek

Ad d Functioneren en beoordelen Elke medewerker heeft in een organisatie een leidinggevende die verantwoordelijk is voor het welzijn en functioneren van die medewerker. De direct leidinggevende voert ook gesprekken met de medewerker in het kader van zijn werkzaamheden. Zo voert de leidinggevende periodiek een gesprek over het functioneren, een functioneringsgesprek. In een functioneringsgesprek wordt gesproken over de in het verleden



uitgevoerde activiteiten en de wijze waarop dit is gebeurd, en er worden afspraken gemaakt over het toekomstige functioneren. Het gesprek is werkgerelateerd, maar er kunnen ook persoonlijke aspecten aan de orde komen voor zover die invloed hebben op het functioneren van de medewerker. Van een functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt dat door beiden wordt geaccordeerd. Functioneringsgesprekken geven de mogelijkheid om feedback op elkaar te geven; dit geldt voor de leidinggevende, maar zeker ook voor de medewerker. Beoordelingsgesprekken

Naast de functioneringsgesprekken zijn er de beoordelingsgesprekken die een leidinggevende met zijn medewerkers kan voeren. In deze gesprekken wordt een beoordeling gegeven van het functioneren van een medewerker, waarbij de beoordeling ook leidt tot een afspraak betreffende de arbeidsvoorwaarden. Dit kan zijn extra salaris, een versnelling in salarisverhoging, of juist een vertraging van een salarisverhoging, het wel of niet voor onbepaalde tijd aanstellen van een medewerker tot zelfs het afscheid nemen van een medewerker. Een beoordelingsgesprek heeft daarmee een veel zwaardere lading dan een functioneringsgesprek. In principe worden functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd door de direct leidinggevende met zijn medewerker. Toch kan het in bepaalde organisaties voorkomen dat juist een medewerker van de afdeling Personeelszaken deze gesprekken voert of daarbij aanwezig is. Het zijn ook de medewerkers van de afdeling Personeelszaken die de registratie van de gesprekken voor hun rekening nemen en eventuele vervolgacties uit de gemaakte afspraken moeten ondersteunen. Als iemand bijvoorbeeld een bonus krijgt moet Personeelszaken ervoor zorgen dat die ook uitbetaald wordt. Als er afscheid van iemand genomen wordt, zal personeelszaken dit traject ook moeten begeleiden.

Mobiliteit en uitstroom

Ad e Mobiliteit en uitstroom Mobiliteit en uitstroom hebben te maken met het veranderen in functie van medewerkers. Mobiliteit kan gaan om het veranderen van functie of werkplek binnen dezelfde organisatie. Via mobiliteit kan iemand echter ook een carrièrestap realiseren bij een andere afdeling, of in een andere werkomgeving hetzelfde werk gaan doen, maar juist weer uitgedaagd worden doordat dit in een nieuwe omgeving kan. Het mobiel worden in een organisatie kan voorkomen dat mensen te lang op één werkplek zitten en daardoor te veel op de automatische piloot gaan werken. Uitstroom gaat over medewerkers die afscheid nemen van de organisatie. Dat kan omdat ze bijvoorbeeld naar een andere werkgever gaan of omdat ze met een pensioenregeling vertrekken. Afscheid nemen kan op initiatief van de werknemer, maar ook op initiatief van de werkgever. In dat laatste geval moet de werkgever wel aan een aantal wettelijke regels en cao-afspraken voldoen. 5.1.6

R&D-functie

De research- en developmentfunctie

De R&D-functie in organisaties is vaak georganiseerd in een eigen afdeling. Zeker bij productiebedrijven die complexe producten maken met veel nieuwe technologieën, bijvoorbeeld zoals in de elektronica-indus5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 149


trie, auto-industrie en chemische industrie. Research en development heeft een aantal hoofdtaken, namelijk: a fundamenteel onderzoek b productontwikkeling c procesontwikkeling.

Fundamenteel onderzoek

Productontwikkeling

Procesontwikkeling

Ad a Fundamenteel onderzoek Het fundamentele onderzoek in wetenschappelijke en toegepaste zin wordt slechts bij de grotere geavanceerde organisaties uitgevoerd. Het meeste fundamentele en toegepaste onderzoek vindt plaats bij universiteiten, hogescholen en onderzoeksinstellingen of het wordt in samenwerking met die instellingen uitgevoerd. Ad b Productontwikkeling De productontwikkeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van producten die de markt vraagt. Het kan gaan om nieuwe producten voor een deels nieuwe markt, zoals in het verleden de cd’s als vervanger voor de grammofoonplaten of tegenwoordig de dvd’s voor de video’s. Het kan ook gaan om aanpassingen en verdere verbeteringen van bestaande producten zoals bij veel nieuwe types auto’s of kopieermachines. De productontwikkeling houdt zich bezig met de werking van het product zelf, maar ook met het in de markt zetten en positioneren van de producten. Het aspect vormgeving krijgt daardoor een steeds belangrijker plaats in het ontwikkeltraject. Producten worden ontwikkeld op basis van de specificaties die in overleg tussen verkoop, inkoop, productie en R&D worden opgesteld. Ad c Procesontwikkeling Als de producten zijn ontwikkeld moet nagedacht worden over de wijze waarop deze producten of diensten moeten worden geproduceerd of opgebouwd. Procesontwikkeling of productieontwikkeling richt zich op het produceerbaar maken van producten met productiefaciliteiten en het ontwerp van de productiefaciliteiten in een totaal proces. Dat betekent dat naast de fabricagemachines een lay-out ontworpen wordt voor de productielijn en voor de benodigde transporten binnen de productielijn. Bij dienstverlenende processen gaat het hier om het ontwerpen en ontwikkelen van een bedrijfsproces voor de levering van de dienst inclusief de noodzakelijke informatievoorziening. 5.1.7

Informatie- en communicatiefunctie

De informatie- en communicatiefunctie

De informatie- en communicatiefunctie is die functie die zich bezighoudt met de ontwikkeling en verspreiding van informatie binnen en buiten de organisatie. Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid om zich te verantwoorden tegenover haar omgeving over de geleverde maatschappelijke prestaties. Zaken als jaarverslagen en dergelijke zijn daarvoor goede methoden. Maar het gaat verder, want de informatievoorziening is ook intern nodig voor een beeld van de prestaties van de verschillende medewerkers in de organisatie. Het geheel aan activiteiten gericht op het verspreiden van informatie aan belanghebbenden buiten de organisatie en binnen de organisatie ten behoeve van de sturing van de organisatie is een steeds omvangrijker klus. Vandaar dat aparte afdelingen communicatie en pr en aparte afdelingen voor in-



formatieverzorging of ICT ontstaan, met eigen opdrachten ten behoeve van het functioneren van de gehele organisatie. Externe en interne communicatie

De communicatiefunctie betreft de externe communicatie en de interne communicatie. De grondslag voor de werkzaamheden is een communicatieplan. Voorbeelden van externe communicatiemiddelen zijn een jaarverslag, een website, persberichten en persvoorlichting, advertenties, brochures, presentaties of beurzen en reclame. Voorbeelden van interne communicatiemiddelen zijn het intranet, mededelingenblaadjes, personeelsbladen, memo’s, prikborden, mededelingen of presentaties. De afdeling moet de juiste mix van communicatiemiddelen samenstellen om effectief te zijn. Via communicatie kun je een bepaald beeld van de organisatie creëren dat past bij het gewenste imago en profiel van de organisatie. Zo ga je als accountancyopleiding vooral geen saai ogende brochure ontwikkelen met daarop allerlei aktetassen en computers; fris ogende, midden in de praktijk staande jonge mensen slaan wellicht beter aan. Dat past dan bij het beeld dat je wilt uitstralen. De informatiefunctie of ICT kent verschillende aspecten: a infrastructuur (hardware) b applicaties (software) c procedures (process) d inhoud (content). Het gaat in de informatiefunctie uiteindelijk om her vierde aspect: de inhoud van de informatie. De drie eerste (infrastructuur, applicaties en procedures) zijn nodig om de inhoud te kunnen leveren.

Infrastructuur

Kantoorapplicaties Bedrijfsapplicaties

Ad a Infrastructuur Onder de infrastructuur verstaan we alle apparatuur en verbindingen die nodig zijn om te kunnen werken met een ICT-netwerk. Dat begint uiteraard met de bekabeling en de centrale apparatuur zoals servers, actieve netwerkcomponenten en dergelijke. De gebruiker ziet veelal alleen zijn werkstation (pc) en een printer. Het ontwerpen en onderhouden van een ICT-technische infrastructuur wordt door netwerken systeembeheerders van de organisatie uitgevoerd, of het wordt uitbesteed. Ad b Applicaties Op de computers worden (bedrijfs)applicaties geïnstalleerd om mee te kunnen werken. Op elke pc vinden we tegenwoordig wel een Windows-omgeving met kantoorapplicaties zoals een tekstverwerker, webbrowser, e-mailpakket. Naast deze algemene applicaties hebben medewerkers de beschikking over enkele specifieke bedrijfsapplicaties, zoals een productieplanningssysteem, een verkoopinformatiesysteem of een studentenadministratie. De applicaties ondersteunen de medewerkers bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Tevens bieden ze mogelijkheden voor invoer en opslag van gegevens en eventueel voor het uitdraaien van overzichten. Ad c Procedures Om gebruik te kunnen maken van de verschillende informatiesystemen zijn gebruikersvoorschriften en handleidingen nodig. Ook zijn er 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 151


procesafspraken over wie welke acties mag uitvoeren. Deze procedures of procesbeschrijvingen maken het mogelijk de activiteiten, vanuit het proces bezien, als geheel uit te voeren.

Managementinformatie

Ad d Inhoud Uiteindelijk is informatievoorziening aan klanten, medewerkers en leidinggevenden noodzakelijk. De inhoud van de informatie moet afgestemd zijn op hetgeen men nodig en wenselijk acht. Het ontwerp van de informatie bepaalt ook de inhoud van de keuzes die in de procedures en applicaties gemaakt moeten worden. De rapportages en managementinformatie moeten op de juiste wijze gepresenteerd uit de systemen komen. Het ontwerp van de informatie moet zorgvuldig worden uitgevoerd om te voorkomen dat verkeerde informatie wordt verspreid.

Tussenvraag 5.1

Bespreek de volgende functies voor de organisatie van Fithealth uit casus 3.4: a productiefunctie b marketing en verkoopfunctie c personele functie d informatie en communicatiefunctie.

Nadat we een schets hebben gegeven van de hoofdfuncties van een organisatie zullen we in paragraaf 5.2 kijken naar de verschillende aspecten die bij de inrichting van organisaties van belang zijn.

5.2

Aspectsystemen 7S-model

Aspecten van organiseren

Organisaties kunnen op verschillende wijze worden bekeken, oftewel organisaties kunnen vanuit verschillende perspectieven worden geanalyseerd. De wetenschap die vanuit verschillende perspectieven het functioneren van organisaties analyseert heet de organisatiekunde. Eén van de grondslagen van veel theorieën is de wijze waarop Peters en Waterman, van McKinsey consultancy, organisaties onderverdelen in aspectsystemen. Dit heet het 7S-model en staat beschreven in figuur 5.2. De in het model opgenomen 7 S’en zijn: a strategie (strategy) b structuur (structure) c systemen (systems) d stijl van leidinggeven (style) e staf (staff) f sleutelvaardigheden (skills) g significante waarden (shared values). Deze aspecten zullen worden toegelicht in paragrafen 5.2.1 tot en met 5.2.7, onder verwijzing naar de openingscasus en casus 5.1.


© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.2 Het 7S-model van Peters en Waterman

Strategie

Sleutelvaardigheden

Structuur

Significante waarden

Staf

Systemen

Stijl van leidinggeven

5.2.1

Strategie

Een organisatie, of dit nu een commercieel bedrijf of overheidsorganisatie is, heeft een reden waarom ze bestaat, een doel dat ze nastreeft. Het doel op basis waarvan een organisatie functioneert verandert in de loop der jaren doordat er veranderingen optreden in een commerciële markt die een andere strategie noodzakelijk maken. Bij een publieke of semipublieke organisatie kan een gewijzigde politieke agenda tot veranderingen in het bestaan van een organisatie leiden waardoor de doelstelling wijzigt. Dit betekent dat een organisatie zich altijd bewust moet zijn van de huidige koers en van de consequenties van veranderingen in de omgeving op deze koers. Binnen een organisatie is derhalve een strategieproces vereist. Het resultaat van dit proces is dat de organisatie altijd de juiste strategie hanteert voor levering van producten of diensten. De gehele organisatie richt zich naar deze strategie. Uit de strategie worden strategische doelstellingen geformuleerd, waar de tactische en operationele doelstellingen dan weer van worden afgeleid. Neem als voorbeeld de openingscasus. Het adviesbureau richt zich op het adviseren in de wegen waterbouw binnen Nederland. Er kunnen zich nu verschillende veranderingen in de omgeving voordoen waardoor de directie zich moet bezinnen op haar strategie en de strategische doelstellingen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er de komende vijf jaar nauwelijks nieuwe infrastructurele projecten vanuit de centrale overheid worden gestart. Dat betekent dat er ook veel minder behoefte is aan advisering en projectbegeleiding voor wegen waterbouw5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 153


projecten. In dat geval moet de directie zich bezinnen op bijvoorbeeld inkrimping van het personeelsbestand, het wijzigen van de productmarktcombinaties, het aanbieden van andere adviesdiensten, of een verbreding van het geografische gebied waarbinnen hun diensten worden aangeboden. Nemen we als voorbeeld casus 5.1 dan heeft Megers een bepaalde strategie gekozen. Dat heeft gevolgen voor de keuzes voor de kwaliteitsaspecten van de machines, de keuze voor bepaalde typen machines en voor het geografische gebied waar men bewust marketing verricht. Ook bij Megers kunnen zich veranderingen in de markt of wettelijke regelgeving voordoen waardoor men genoodzaakt is een andere strategie te volgen. Zo kan het zijn dat de Nederlandse overheid bedrijfsbeëindiging in de landbouw fors gaat stimuleren waardoor veel boeren de beslissing nemen hun bedrijf te beëindigen. Dat betekent dat de markt voor landbouwmachines in Nederland kleiner wordt en Megers wellicht moet besluiten tot afslanking van de organisatie of tot geografische uitbreiding van het afzetgebied. Men zou bijvoorbeeld kunnen besluiten een verkooporganisatie in Oost-Europa of Zuidoost-Azië op te zetten. Kortom, het aspect van de strategie is de basis van waaruit de organisatie haar verdere beslissingen neemt. 5.2.2

Structuur

Het tweede aspect binnen het model van McKinsey is het begrip structuur. Een belangrijke keuze die de leiding van een organisatie moet nemen is de wijze waarop de organisatie is opgebouwd. Kies je voor een platte structuur (zoals bij veel kleine organisaties), of kies je voor een divisiestructuur (zoals bij veel internationaal opererende bedrijven). De keuze voor de structuur heeft ook gevolgen voor de wijze waarop verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. Er zijn verschillende aandachtspunten die spelen bij het kiezen van een organisatiestructuur. In paragraaf 5.3 zullen we specifieker ingaan op de aspecten die bij de keuze voor een organisatiestructuur meespelen. In de openingscasus van Tindemans zien we dat de organisatie geleid wordt door een algemeen directeur. Hij wordt ondersteund door een drietal stafdiensten: de afdelingen voor financiële administratie, personeelszaken en ICT. De algemeen directeur heeft daarnaast ook de beschikking over een receptioniste en een secretaresse. Een stafdienst voert geen activiteit in het primaire proces uit, maar is ondersteunend, uitvoerend en adviserend in beleidsontwikkeling en enkele secundaire processen. Stafdiensten zijn wel nodig om de organisatie te kunnen laten functioneren en voegen zo wel waarde toe aan de organisatie. De drie uitvoerende afdelingen bij Tindemans zijn de afdelingen Werkverkeer, Waterwegen en Ruimtelijke Ordening. Deze drie afdelingen hebben ieder een eigen directeur en een ondersteunend bureau, maar de kern bestaat uit de adviseurs en projectmedewerkers. Dit zijn de medewerkers die de dienstverlening van het bureau aan de klanten verzorgen en zij zijn dus de medewerkers die het primaire proces van Tindemans verzorgen. Dit betreft in het geval van Tindemans veelal hoger opgeleide mensen en specialistisch werk. 154 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


Bij Megers uit casus 5.1 is sprake van een organisatiestructuur waarin de in paragraaf 5.1 besproken hoofdfuncties de basis hebben gevormd voor de keuzes van de leiding bij de inrichting van de structuur. De keuze voor deze hoofdstructuur zien we overigens veel terug in productieondernemingen. Megers kent een algemene directie, en afdelingen voor productie, inkoop, verkoop, financiële administratie, personeelszaken, communicatie en ICT. De medewerkers in de afdelingen Inkoop, Productie en Verkoop voeren feitelijk het primaire proces uit, terwijl de overige medewerkers dienstverlenend zijn ten opzichte van dit primaire proces. Indien de strategie van een organisatie wijzigt heeft dit vaak gevolgen voor de inrichting van de organisatiestructuur. Stel bijvoorbeeld dat de leiding bij Megers kiest voor uitbreiding van het aantal landen in Zuidoost-Azië om haar producten intensief te gaan verkopen. Dan kan het betekenen dat ervoor gekozen wordt om een aparte verkoop- en serviceorganisatie op te gaan bouwen in Zuidoost-Azië. Deze organisatie kan dan wellicht direct aan de algemeen directeur rapporteren, waarmee het een zelfstandige unit wordt, of men kan besluiten deze te laten rapporteren aan de directeur van de afdeling Verkoop en Marketing, waarmee de organisatie als afdeling onder leiding komt te staan van de afdeling Verkoop en Marketing. 5.2.3

Systemen

Het aspect systemen binnen het McKinsey-model staat voor alle ontworpen en beschreven processen, procedures en de daarbij ondersteunende technische systemen. Hieronder vallen de procedureafspraken, kwaliteitszorgsystemen, informatiesystemen en hardware, het machinepark maar ook de werkafspraken, overlegstructuren en dergelijke. Via de systemen wordt de organisatie ondersteund in haar functioneren. Binnen Tindemans bestaan de systemen ook uit de werkafspraken, overlegstructuren, procedures enzovoort. Neem als voorbeeld het wekelijkse overleg van de algemeen directeur met de directeuren van de uitvoerende afdelingen in aanwezigheid van de hoofden van de stafdiensten financiën, personeel en ICT. Deze wekelijkse vergadering kent een vaste afspraak dat iedereen onderwerpen mag aandragen mits deze uiterlijk de donderdag voorafgaand aan de vergadering schriftelijk worden ingediend en toegelicht bij het secretariaat. Er zijn afspraken over het verloop en de besluitvorming binnen de vergadering en vaste afspraken over de communicatie betreffende de genomen besluiten naar de ondernemingsraad. Daarnaast kent Tindemans vaste afspraken over de wijze waarop een offertetraject naar klanten wordt uitgevoerd, alsmede de uitvoering en verantwoording van de adviesprojecten. Ook kent Tindemans een ICT-netwerk met daarop een aantal applicaties die voor medewerkers beschikbaar zijn en zijn er afspraken over de wijze waarop daarmee omgegaan moet worden. Vooral de bedrijfsapplicaties die nodig zijn voor de klantenprojecten zijn van groot belang binnen de organisatie. In deze bedrijfsapplicaties worden de uitstaande offertes, geaccepteerde klantenorders en de opdrachten in uitvoering volgens vaste procesbeschrijvingen bijgehouden. Daarmee heeft de orga5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 155


nisatie een goed beeld van de orderportefeuille en de daarbij horende workload voor het personeel. Ook is daardoor steeds duidelijk welke facturen klanten moeten krijgen waardoor de koppeling met de financiële administratie is vastgelegd. Ook Megers kent in de systemen een belangrijke bron voor het functioneren van de organisatie. We lichten er de productiefaciliteiten uit. De fabrieken kennen diverse productielijnen met een bepaalde capaciteit. Machines zijn van belang voor het draaien van productie. In de geautomatiseerde systemen van de fabrieken zijn de gegevens betreffende de productiecapaciteit opgeslagen. Dit betreft de mogelijkheden van de machine, de productiesnelheid, het onderhoudsprogramma en de eventueel te gebruiken gereedschappen. Veel van de informatie wordt vooral gebruikt door het bedrijfsbureau van de betreffende fabriek. Dit bedrijfsbureau, ook wel de afdeling Werkvoorbereiding genoemd, zorgt voor de planning van de productiecapaciteit. Daarvoor heeft het bedrijfsbureau informatie nodig over de klantenorders, de productieorders die uitgevoerd moeten worden, de status van de productiecapaciteit (beschikbaar, in onderhoud, …). Met de te volgen procedures en controles kan het bedrijfsbureau vervolgens de productieplanning en de capaciteitsplanning invullen. Het mag duidelijk zijn dat systemen als aspect van belang zijn om de meer rationele organisatiestructuur werkbaar te maken en een koppeling te kunnen leggen met de, in deel 1 van dit boek behandelde, bedrijfsprocessen. 5.2.4

Stijl van leidinggeven

De stijl van leidinggeven is het aspectsysteem dat zich bezighoudt met de wijze waarop sturing en leiding wordt gegeven aan de organisatie. In elke organisatie zijn leidinggevenden benoemd om leiding te geven aan de organisatie of de afdeling waarvoor men verantwoordelijk is. De leiding van de organisatie hanteert een bepaalde manier van leidinggeven en sturing geven aan een organisatie. Later in dit boek zullen we het begrip besturingsfilosofie introduceren. Met dit begrip illustreren we dat een organisatie veelal bewust kiest voor een bepaalde manier van sturing geven aan de organisatie. Met deze sturing wordt bepaald welke ontwikkelingen en producten een organisatie wenst te realiseren. De koppeling met de doelstellingen wordt gelegd middels de besturingsfilosofie. Dit aspect is redelijk rationeel te overwegen, maar het succes wordt toch vooral bepaald door de mate waarin deze besturingsfilosofie effectief wordt toegepast. Daarvoor dient de leiding bepaald gedrag te vertonen dat passend is bij de besturingsfilosofie en de wijze waarop medewerkers in de organisatie geleid willen worden. De persoonlijke stijl van de leidinggevenden is dan erg bepalend voor de effectiviteit van het leidinggeven. Een voorbeeld. De algemeen directeur van Tindemans uit de openingscasus is zelf een excellent adviseur geweest. In zijn eigen praktijk hanteerde hij een zelf ontworpen manier van werken met de klant. Hij vindt dat zijn adviseurs dezelfde manier van werken zouden moeten gebruiken om echt een topadviseur te kunnen worden. Dit leidt in de 156 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


vergaderingen met de andere directeuren regelmatig tot meningsverschillen over de inhoud van de opdrachten die het bureau uitvoert. De algemeen directeur heeft daarbij de neiging in details te vervallen en dat vinden de andere directeuren minder prettig. Dit gedrag van de algemeen directeur past niet goed bij de gekozen besturingsfilosofie van resultaatverantwoordelijk management omdat daarin de besturing plaats dient te vinden op vooraf afgesproken resultaten en minder op de wijze waarop deze resultaten bereikt moeten worden. Bij Megers is de algemeen directeur aangetrokken vanuit een internationaal opererend vrachtwagenbedrijf. Hij heeft nauwelijks verstand van mechanisatie en landbouwvoertuigen zelf, maar hij heeft een uitstekend strategisch inzicht in de werking van internationaal opererende markten voor gemechaniseerde voertuigen. Vanuit deze achtergrond hanteert de algemeen directeur een stijl van leidinggeven die leidinggevenden en medewerkers uitdaagt om de marktsignalen op te pakken en te vertalen naar activiteiten en doelstellingen in de organisatie. Hij prikkelt de medewerkers. In zijn stijl van leidinggeven is hij vragenstellend en coachend bezig, hij neemt geen problemen over van zijn medewerkers maar ondersteunt ze in het bedenken van oplossingen. Daarnaast draagt hij wel duidelijk uit dat als er een afspraak wordt gemaakt, dat daar zorgvuldig en adequaat mee wordt omgegaan. Communicatie in de interne organisatie, aanwezigheid vanuit betrokkenheid zijn kernbegrippen. De organisatie Megers is door deze wijze van optreden veel zelfbewuster geworden, er wordt veel meer naar de markt gekeken en er zijn veel meer ideeën in de organisatie om producten of processen te verbeteren. Bewust zijn er in de twee casussen verschillende stijlen van leidinggeven beschreven om duidelijk te maken welk effect de stijl van leidinggeven op de beleving in de organisatie kan hebben. Beide algemeen directeuren zullen zich bedienen van een formeel vastgestelde besturingsfilosofie, maar het effect is totaal verschillend omdat dit sterk afhankelijk is van de persoonlijke stijl die een leidinggevende hanteert. 5.2.5

Staf

Een organisatie bestaat uit mensen. Deze mensen werken in de organisatie aan een gezamenlijke opdracht, namelijk het leveren van producten of diensten aan klanten. Omdat er in een organisatie werkzaamheden worden verdeeld zullen medewerkers in de organisatie functies en rollen vervullen. De organisatie zal in ruil voor het verrichten van werkzaamheden salaris uitbetalen. Medewerkers die in een organisatie werken zullen zich willen blijven ontwikkelen, zullen gemotiveerd en gestimuleerd moeten worden. Alle aspecten die te maken hebben met de wijze waarop de organisatie omgaat met zijn personeel vallen onder het aspect staf. Het beleidsgebied dat zich daarmee bezighoudt is het personeelsbeleid of het HRM-beleid. Bij het adviesbureau van de openingscasus moet de personeelsformatie afgestemd zijn op de vraag naar advies- of projectwerk. De kennis van de medewerkers moet adequaat zijn om de diensten te kunnen leveren. De afdeling Personeelszaken is voortdurend bezig met de wer5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 157


ving en selectie van nieuwe, vaak jongere medewerkers die een interne opleiding krijgen, waarna ze via diverse projecten en adviesopdrachten toegroeien naar complexere projecten en opdrachten. In de organisatie wordt gewerkt met verschillende functies waar arbeidsvoorwaarden aan hangen die passend zijn voor de verantwoordelijkheid die de medewerkers krijgen. Zo beginnen net afgestudeerde hbo’ers en academici in een traineeship waarbij ze worden toegevoegd aan diverse projecten. De nieuwe medewerkers leren zo op welke manier Tindemans projecten en adviesopdrachten uitvoert. Na één tot anderhalf jaar maken de medewerkers bij goed functioneren een carrièrestap naar projectmedewerker. In die functie worden de medewerkers aan diverse projecten gekoppeld. Ook hier geldt weer dat medewerkers een aantal jaren in deze functie blijven. Bij goed functioneren kan men doorgroeien naar de functie van projectleider en daarna naar die van junior adviseur of senior adviseur. Bij elke functie horen functie-eisen, opleidingsvereisten en declaratieregels. Megers uit casus 5.1 heeft een afdeling Personeelszaken die in nauw overleg met de productieplanning de totale formatie van het productiepersoneel beheert. Binnen de productieafdeling is regelmatig sprake van ziekteverzuim als gevolg van ziekte. De afdeling Personeelszaken begeleidt de zieke werknemers. Bij kortdurend verzuim kan dit eenvoudig door contact te houden met de medewerker over de ziekte en het moment van terugkeer. Bij langdurige ziekte als gevolg van fysieke of psychische klachten wordt door de afdeling Personeelszaken een begeleidingsprogramma opgesteld in overleg met de arbodienst. De personeelsconsulenten voeren begeleidingsgesprekken met de medewerkers, met de bedrijfsarts en met eventueel ingeschakelde ondersteunende organisaties. Met de twee voorbeelden uit de casussen hebben we een idee gegeven van het type activiteiten dat bij het aspect staf behoort. 5.2.6

Sleutelvaardigheden

Om producten of diensten te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. De sleutelvaardigheden van een organisatie bepalen het onderscheidend vermogen naar andere concurrenten. Als je bijvoorbeeld een hypotheekaanvraag in behandeling neemt, zijn ten aanzien van de sleutelvaardigheden twee zaken noodzakelijk, namelijk de individuele vaardigheden van de medewerker, maar ook de sleutelvaardigheden van de organisatie die vastliggen in procesontwerpen, werkwijze en omgangsnormen alsmede in technische voorschriften en kennissystemen van de organisatie. De sleutelvaardigheden van de organisatie zijn sterker verankerd dan die van een individuele medewerker. De medewerker kan namelijk vertrekken en dan moet de organisatie wel kunnen blijven functioneren. Als organisatie moet je daar aandacht aan schenken door na te denken over de verankering van de organisatorische sleutelvaardigheden in de organisatie. Tindemans hanteert een eigen systematiek voor projecten en advisering, de tien-stappen-methodiek. In deze methodiek wordt veel aandacht besteed aan de intake van opdrachten. Men heeft uit het verle158 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


den geleerd dat er bij de acceptatie van een opdracht vooraf helderheid moet bestaan over een aantal randvoorwaarden waarbinnen de opdracht moet worden verleend. Die helderheid is nodig om te voorkomen dat de opdrachtgever achteraf ontevreden is over het advies of het opgeleverde project. De opgebouwde deskundigheid (sleutelvaardigheden) is vastgelegd in de tien-stappen-methodiek, die door iedere adviseur of projectleider wordt gehanteerd. Eén van de organisatorische sleutelvaardigheden is op deze manier geborgd, zelfs als één of meer adviseurs de organisatie verlaten en nieuwe adviseurs worden benoemd.

Unique selling point (USP)

De kracht van Megers ligt bij de kennis van de ontwikkelingen in de mechanisatie- en landbouwvoertuigenmarkt. Deze kennis wordt door de medewerkers van de marketing- en verkooporganisatie voortdurend bijgehouden en vastgelegd in het marketinginformatiesysteem. Daarmee wordt bereikt dat alle medewerkers van de afdeling Marketing en verkoop op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de markt. Een tweede unique selling point (USP) is de kennis van de mechanische componenten (motoren en mechanische hulpmiddelen) die worden toegepast bij de diverse machines die geleverd worden. Deze kennis ligt deels vast in de productbeschrijvingen, maar ook in de elektronisch vastgelegde technische producttekeningen. Deze zijn opgeslagen in een Product Development Information Systeem (een PDI-systeem). 5.2.7

Significante waarden

Het laatste aspect dat we bespreken is dat van de significante waarden of shared values. In de organisatietheorie spreken we van de organisatiecultuur. We zullen daar in paragraaf 5.5 wat uitgebreider bij stilstaan. De organisatiecultuur betreft de vastliggende waarden en normen die kenmerkend zijn voor een organisatie, de besproken of niet besproken regels ten aanzien van het persoonlijke handelen en van omgangsvormen. De wijze waarop men tot besluiten komt is niet alleen vast te leggen in protocollen, maar wordt veelal bepaald door de omgangsvormen die men binnen de organisatie gewend is te hanteren. De prestaties van een organisatie zijn niet alleen af te leiden uit de technisch organisatorische prestaties, maar vaak ook uit de beleving van de cultuur van de organisatie. Ieder heeft het wel eens ervaren in school of sport. Als je lekker in je velt zit, omdat het ‘lekker’ draait in je klas of team, dan presteer je ook beter en kun je veel meer aan. Tindemans adviesbureau is een organisatie met hoog opgeleide specialisten die een eigen marktverantwoordelijkheid hebben. De cultuur van de organisatie is erg klantgericht. Bij alles wat men moet besluiten staat het belang van de klant voorop. Er is verder een informele, collegiale sfeer. Dat kenmerkt zich door een prettig ogende huiskamer/overlegruimte. In deze ruimte zijn enkele zitbanken met lage fauteuils waar de adviseurs en medewerkers rustig een kop koffie kunnen drinken, of een vaktijdschrift of de krant kunnen lezen. Gedurende de gehele dag zijn er wel medewerkers in deze ruimte, waarbij ook werkoverleg tussen collega’s plaatsvindt. Deze informele werksfeer is ook doorgezet in de fysieke indeling van de werkkamers. Er wordt veel gebruikgemaakt van glas, de gangen zijn tamelijk breed met op diverse plekken zitjes 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 159


waar klanten even kunnen wachten of medewerkers kunnen overleggen. De vergaderruimten zijn ruim opgezet met veel glas zodat iedereen altijd kan zien wie er in de vergadering zit. Tindemans kent een erg informele, zakelijke sfeer met oog voor intermenselijke contacten. Dit is een handelsmerk voor de klanten die vriendelijk maar vertrouwenwekkend en zakelijk tegemoet worden getreden. Megers is een echt productiebedrijf. De kantoormedewerkers zitten in een ander pand dan de productiemedewerkers. Het kantoorpersoneel heeft een nette personeelskantine met catering in het kantoorgebouw. De productiemedewerkers gaan in een soort sportkantine lunchen. Ze nemen over het algemeen hun eigen brood mee en kunnen koffie, thee en soep uit een automaat tappen. Het is duidelijk dat de cultuur binnen Megers een traditioneel productiegerichte cultuur is waar veel productie wordt gewaardeerd en de interpersoonlijke relaties op de productievloer er niet toe doen. Dit in tegenstelling tot de cultuur op het kantoor. De kloof tussen de productiemedewerkers (blauwe boorden) en het kantoorpersoneel (witte boorden) is groot bij Megers. Het bijzondere kenmerk van het 7S-model is dat er onderscheid gemaakt wordt in zeven aspectsystemen, waarbij expliciete aandacht is voor de harde of technische kant van organisaties naast de zachte kant van organisaties. Als de harde S’en worden beschouwd de meer rationeel te ontwerpen aspecten van de organisatie, zoals de strategie, de structuur en de systemen. De zachte S’en betreffen vooral de intermenselijke relaties en effectiviteit van de te hanteren besturingsfilosofie. Het gaat dan om de staf met betrekking tot het personeelsbeleid, de significante waarden die gaan over de samenwerking en gemeenschappelijke waarden en normen, de stijl van leidinggeven die betrekking heeft op de te hanteren sturingsfilosofie en de persoonlijke stijl van handelen van het management en ten slotte de sleutelvaardigheden van de organisatie. Deze liggen vast in de mensen en de wijze van omgaan met elkaar, maar ook in de kennissystemen van de organisatie. Uiteraard is het hanteren van de begrippen hard en zacht discutabel, want de keuzes in alle zeven S’en bepalen uiteindelijk het succes van een organisatie. De benaming is voortgekomen uit het feit dat in de theorie de harde S’en veelal vanuit meer rationele argumenten bekeken kunnen worden, terwijl de zachte S’en veel met gedrag van mensen te maken hebben en dus aansluiten bij de sociologische en psychologische aspecten van het werken in organisaties.

Tussenvraag 5.2

In het McKinsey-model wordt een zevental S’en geïntroduceerd. Beschrijf deze zeven S’en voor een winkel van een moderne jeans- en free-timeshop in het centrum van Amsterdam.



5.3

Structuur van organisaties

Deze paragraaf gaat verder in op het aspect van de structuur van een organisatie. Na de beschrijving van casus 5.2 wordt de theorie opgebouwd in drie afzonderlijke subparagrafen.

Casus 5.2 Mols Medical Systems Mols Medical Systems is een productieorganisatie, die vaste en mobiele scanapparatuur ontwikkelt en produceert voor de menselijke en veterinaire geneeskunde. De veterinaire geneeskunde richt zich op de gezondheid van dieren. Afnemers zijn ziekenhuizen, ambulancediensten en dierenartsen. De organisatie heeft 2 500 medewerkers in dienst. MMS heeft een hoofdkantoor in Maastricht en drie productieplants in Maastricht, Hasselt (B) en Stuttgart (D). De algemene directie laat zich ondersteunen door een aantal

beleidsmedewerkers, heeft een aantal gemeenschappelijke diensten (waaronder financiën en personeelszaken), een gemeenschappelijke research- en developmentafdeling en een marketing- en verkoopafdeling die vanuit het hoofdkantoor opereren. Iedere productieplant is een fabriekslocatie die zelfstandig opereert onder de verantwoordelijkheid van een plantdirecteur (fabrieksdirecteur). Binnen de productieplant bestaan diverse operationele afdelingen, alsmede een expeditieafdeling, een bedrijfsbureau, een administratie en personeelsmedewerkers.

De organisatie van casus 5.2 is een stuk complexer dan de organisaties die we daarvoor in andere casussen gezien hebben. De algemene directie heeft met de groei van de organisatie een aantal keuzes moeten maken. Deze keuzes zijn gebaseerd op organisatorische principes die gehanteerd worden in de praktijk. In deze paragraaf zullen we de basisprincipes bespreken die in diverse typen organisaties worden gehanteerd om het werk te verdelen over medewerkers en afdelingen. Daartoe zullen in paragraaf 5.3.1 de vijf bouwstenen in een organisatie worden behandeld. In paragraaf 5.3.2 zal worden ingegaan op horizontale en verticale taakdifferentiatie en in paragraaf 5.3.3 zullen de coördinatiemechanismen worden besproken. In paragraaf 5.3.4 wordt de relatie gelegd met de door Mintzberg onderscheiden structuurvormen. 5.3.1

De basisonderdelen in een organisatie

In casus 5.1 en 5.2 herkennen we verschillende afdelingen. We zullen deze bespreken aan de hand van de theorie van Mintzberg, één van de grondleggers van de ontwikkeling van de theorie over organisatiekunde en dan met name de wijze waarop organisaties kunnen worden opgebouwd en gestructureerd. Bouwstenen

Mintzberg heeft de verschillende bouwstenen binnen organisaties onderverdeeld in: a uitvoerende kern b middenkader c strategische top d technostructuur e ondersteunende diensten. Daarvoor hanteert Mintzberg het plaatje zoals beschreven in figuur 5.3.

5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 161

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.3 De vijf bouwstenen van een organisatie volgens Mintzberg

Strategische top

Technostructuur Middenkader

Ondersteunende diensten

Uitvoerende kern

Deze vijf bouwstenen kunnen als volgt worden toegelicht.

Uitvoerende kern

Middenkader

Strategische top

Ad a Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit die medewerkers die het werk verrichten ten behoeve van het primaire proces. Dit zijn activiteiten die direct gekoppeld zijn aan de productie en levering van producten en diensten. De operationele functies op het gebied van inkoop, productie en verkoop vallen hier dus onder. Gekscherend wordt wel gezegd dat hier het geld wordt verdiend en feitelijk klopt dit ook, want zonder primair proces heb je niks te leveren aan klanten. Ad b Middenkader Het middenkader omvat in één of meer managementlagen leidinggevenden die vanuit de strategische top de opdracht hebben de activiteiten in de organisatie vorm te geven. Medewerkers in het middenkader krijgen een (beperkt) aantal opdrachten en randvoorwaarden mee, waarmee ze uiteindelijk de uitvoerende kern aan het werk moeten zetten. Ad c Strategische top De strategische top is verantwoordelijk voor het formuleren en realiseren van de missie en hoofddoelstellingen van de organisatie, de continuïteit van de organisatie en de opstelling van de ontwikkelingsrichting van de organisatie. De strategische top ziet erop toe dat deze missie in de organisatie wordt uitgevoerd. In de strategische top zit een beperkt aantal mensen die voor de buitenwereld verantwoordelijk zijn voor de organisatie. Deze topmensen zijn vaak het boegbeeld van de organisatie.


© Noordhoff Uitgevers bv Technostructuur

Ondersteunende diensten

Ad d Technostructuur De technostructuur van de organisatie bestaat uit die medewerkers die vanuit een eigen specifieke deskundigheid ondersteuning bieden aan de leidinggevenden in de organisatie. Dat kan ondersteuning zijn voor de strategische top zoals een concern controller, maar ook een meer operationele ondersteuning voor de leidinggevende van een fabriek, zoals een productieplanner. Kenmerk is dat deze medewerkers invloed uitoefenen op het werk van anderen middels analyse en planning vanuit hun eigen expertise. Ook wordt wel gezegd dat in deze technostructuur die medewerkers zitten die zich bezighouden met aanpassingen als gevolg van veranderingen in de omgeving en de medewerkers die zich bezighouden met controle en standaardisatie. Ad e Ondersteunende diensten De vijfde bouwsteen van Mintzberg wordt gevormd door de ondersteunende diensten. Dat zijn eigenlijk alle ondersteunende activiteiten die niet in de uitvoerende kern zitten, zoals de uitvoering van allerlei niet primaire processen. Voorbeelden zijn de afdeling Personeelszaken of de afdeling Financiële administratie, maar ook huisvesting en beveiliging, catering en pr en communicatie. Figuur 5.4 geeft een aantal voorbeelden voor invulling van de vijf bouwstenen.

Figuur 5.4 Voorbeelden van invulling van de vijf bouwstenen

Raad van Bestuur Voorzitter Directiestaf

Strategische planning Controller Personeelstraining Operations research Productieplanning Arbeidsanalyse Adm.personeel van Technostructuur

Juridische afdeling Public Relations Industrial Relations Directeur Directeur Operations Marketing Fabriekmanager

Voormannen

Inkoopagenten

Machineoperators

Rayonverkoopleiders

Onderzoek en Ontwikkeling Prijscalculatie Loonadministratie

Verkoopleiders

Assembleurs

Verkopers

Receptie Postkamer Kantine

Expediteurs



Enkele opmerkingen over figuur 5.4 zijn te maken: · De uitvoerende kern bestaat uit die medewerkers die daadwerkelijk activiteiten in het primaire proces uitvoeren, zoals de genoemde inkoopagenten, machineoperators, assemblagemedewerkers, verkopers en expediteurs. · Het middenkader bestaat uit die medewerkers die direct of indirect leidinggeven aan de medewerkers in het primaire proces. Ze functioneren op tactisch niveau en rapporteren naar een hoger niveau. · De strategische top is eindverantwoordelijk voor het geheel en bestaat dus uit een Raad van Bestuur of een andere benaming daarvoor. · De medewerkers in de technostructuur ondersteunen de organisatie vanuit een specifieke expertise. In figuur 5.4 zie je daarvoor de functies van bijvoorbeeld een controller, arbeidsanalyse of een strategisch planner. · In de ondersteunende diensten zitten medewerkers en afdelingen die ondersteunend zijn voor het primaire proces en andere op een specifiek dienstverlenend terrein. De werkzaamheden zijn veelal uitvoerend van aard, maar vormen geen onderdeel van de werkzaamheden van de uitvoerende kern. In figuur 5.4 staan de voorbeelden van een juridische afdeling, een pr, loonadministratie, kantine enzovoort. Het zijn zelfstandige uitvoerende activiteiten die niet tot het primaire proces behoren maar wel noodzakelijk zijn in een gehele organisatie. Terug naar casus 5.1. In de organisatie van Megers zijn de bouwstenen herkenbaar zoals in tabel 5.1 beschreven.

Tabel 5.1 De organisatie van Megers en de vijf bouwstenen van Mintzberg Bouwstenen

Afdelingen Megers

Uitvoerende kern Middenkader Strategische top Technostructuur Ondersteunende diensten

Productieafdelingen, commerciële afdeling Afdelingschefs Algemene directie Research en development Personeelszaken en financiën

Een toelichting op deze tabel is nodig. De uitvoerende kern bestaat veelal uit de afdelingen en medewerkers die het primaire proces uitvoeren. Dit betreft dus de inkoop, productie en verkoop, waaronder de magazijnen en productieafdelingen. Het middenkader is verantwoordelijk voor de operationele planning en beheersing van de bedrijfsprocessen. Dat zijn dus de afdelingschefs of directeuren, die in hun werk natuurlijk worden ondersteund door planningsmedewerkers uit het bedrijfsbureau. De strategische top is integraal verantwoordelijk voor het geheel en bestaat derhalve uit de algemene directie. De technostructuur zijn de specialisten in de organisatie. Daaronder vallen de ontwikkelaars van de afdeling Research en development en de deskundige medewerkers op enkele functionele gebieden, bijvoorbeeld bedrijfsjuristen. Deze zijn in de casus niet beschreven. De echt ondersteunende diensten zijn de afdeling Personele zaken en Financiële ad164 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


ministratie omdat deze niet in het primaire bedrijfsproces zitten, maar wel van belang zijn om het primaire proces op gang te houden.

Tussenvraag 5.3

a Positioneer de afdelingen en productieplants van casus 5.2 MMS ten opzichte van de vijf bouwstenen van Mintzberg. b Elke productieplant heeft ook zijn eigen organisatiestructuur waarin enkele bouwstenen herkenbaar zijn. Benoem deze.

5.3.2

Taakspecialisatie

Horizontale taakspecialisatie

Horizontale en verticale taakdifferentiatie

In het ontwerpen van een organisatie en de structuur van die organisatie vormen de taken die binnen een organisatie uitgevoerd moeten worden het uitgangspunt. Bij een éénmanszaak is dit eenvoudig, want de enige medewerker voert alle taken uit. Maar in een organisatie waar meer mensen werken zullen de taken worden verdeeld. Dit heet taakspecialisatie. Dit begrip kent twee dimensies. Je kunt taakspecialisatie organiseren door naar de breedte van de taken te kijken. Een taak die veel activiteiten omvat noemen we breed, een brede taak. Een taak die slechts een enkele activiteit bevat is een smalle taak. Deze dimensie van taakspecialisatie heet de horizontale taakspecialisatie. De tweede dimensie is de diepte van de taak: men is bijvoorbeeld alleen verantwoordelijk voor de uitvoering of ook voor planning en controle van de taak. Naarmate de taak dieper is, wordt dit een meer zelfsturende activiteit. Onder invloed van de ontwikkelingen in de industrialisatie in de 20e eeuw zijn verschillende managementstromingen ontstaan die een bepaalde kijk hadden op de wijze waarop taken over medewerkers in een organisatie verdeeld moesten worden. Deze zullen we in dit boek niet behandelen, maar we willen er één noemen en dat is de gedachtewereld van het scientific management, waarvan ingenieur Taylor één van de grondleggers is geweest. Taylor heeft de effectiviteitsdoelstelling van een fabriek gebruikt bij de uitwerking van zijn principes over taakspecialisatie in de fabrieken van Ford. Het ging hier om één van de eerste processen die massaproductie mogelijk maakten door een wetenschappelijke benadering te gebruiken van het scheiden van taken in de productielijn. Zo ontstonden de lopende banden. Er is dus sprake van twee dimensies van taakspecialisatie: a Horizontale taakspecialisatie b Verticale taakspecialisatie. Ad a Horizontale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie is één van de eerste specialisatievormen die toegepast worden als meer dan één medewerker in een bedrijf werkt. Neem de smid die een knecht in dienst neemt. Eerst zal die knecht nog kijken bij de smid, maar al snel zal hij bepaalde klusjes moeten doen voor de smid, zodat die zich kan concentreren op het vakmanschap. Eén van de belangrijkste beweegredenen voor horizontale taakspecialisatie in productieprocessen is dat er dan toegewerkt kan worden naar een hogere productiviteit. Dit heeft in de vorige eeuw voor een enorme impuls in de economische groei gezorgd. Maar er is wel een punt waarop verdere taakspecialisatie geen voordeel meer oplevert, of zelfs 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 165


contraproductief wordt. Volgens de sociale psychologie en de motivatietheorie bestaat de keerzijde van een ver doorgevoerde horizontale taakspecialisatie uit het feit dat de betrokkenheid van de medewerker bij het gehele product afneemt naarmate hij meer betrokken is bij een kleiner deel van de productie.

Verticale taakspecialisatie

Taakverruiming

Ad b Verticale taakspecialisatie Bij de verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap over en het toezicht op de uitvoering. Door deze vorm van taakspecialisatie is tegenwoordig sprake van diverse managementlagen en hiërarchische organisatiestructuren. De splitsing is logisch als men wil zorgen voor borging van de uitvoering door het aanstellen van functionarissen die controle uitoefenen op het werk. De keerzijde is ook hier dat de betrokkenheid kan afnemen omdat de zeggenschap ook wordt overgenomen. Toch wordt verticale taakspecialisatie veel toegepast om te zorgen dat er afstemming met andere processtappen en afdelingen plaatsvindt. Een aspect dat men mee moet wegen in het ontwerpen van de taakverdeling in organisaties is dat splitsing van taken via de horizontale en verticale taakspecialisatie altijd leidt tot een communicatiebehoefte om de taken op elkaar te blijven afstemmen. Vandaar dat de tegenbeweging ook gemaakt wordt: taken worden weer samengevoegd om de communicatieproblemen te verminderen. Dit heet dan taakverruiming en kan zowel horizontaal als verticaal zijn. Ook worden taken vaak gebundeld voor teams of groepen mensen die samen verantwoordelijk zijn voor het geheel van de taken van de groep. In hoofdstuk 6 zullen we dieper ingaan op de functie van teams binnen een organisatie. 5.3.3

Coördinatiemechanismen

Coördinatiemechanismen

Voordat we naar de basisvormen van organisatiestructuren gaan kijken, staan we kort stil bij de wijze waarop coördinatie in een organisatie kan plaatsvinden. Mintzberg onderscheidt de volgende coördinatiemechanismen: a direct toezicht b onderlinge aanpassing c standaardisatie van de vaardigheden d standaardisatie van de werkprocessen e standaardisatie van de output. In figuur 5.5 zijn deze coördinatiemechanismen gevisualiseerd. Een korte toelichting op de vijf coördinatiemechanismen volgt.

Direct toezicht

Ad a Direct toezicht Bij het directe toezicht is er één persoon verantwoordelijk voor de gehele organisatie. Met name in kleine zelfstandige bedrijfjes kom je dit coördinatiemechanisme tegen. Die ene persoon geeft de medewerkers instructies hoe ze hun taken moeten uitvoeren en deze persoon bewaakt ook de voortgang van het werk en de kwaliteit van het eindproduct. De arbeidsverdeling is duidelijk en de communicatie over het werk verloopt via die ene persoon.


© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.5 Visualisering vijf coördinatiemechanismen van Mintzberg

M

M

A

M = manager A = analist O = operator

A

O

O

O

O

(a: Direct toezicht)

(b: Onderlinge aanpassing) M

A

O Input vaardigheden

Werkprocessen

O Output

(c, d en e: Standaardisatie)

Onderlinge aanpassing

Ad b Onderlinge aanpassing Als gebruik wordt gemaakt van onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd door de interne communicatie van de medewerkers. De controle en uitvoering van het werk ligt in handen van de uitvoerende medewerkers zelf. Een voorbeeld hiervan is een kleine organisatie als een timmerwerkplaats met twee timmermannen. Zowel het coördinatiemechanisme van het directe toezicht als dat van de onderlinge aanpassing vinden voornamelijk plaats in kleine en beginnende organisaties. Naarmate de processen complexer worden, wordt gebruikgemaakt van één van de andere drie coördinatiemechanismen.

Standaardisatie van vaardigheden

Ad c Standaardisatie van vaardigheden Medewerkers die werk leveren gebruiken hiervoor kennis, ervaring en opleiding. Om te zorgen voor afstemming in het werk kan men natuurlijk de kwaliteiten van de mensen gebruiken als coördinatiemechanisme. Dit heet dan standaardisatie van vaardigheden. Een voorbeeld hiervan is een tandarts. Het vullen van een gaatje in een kies of het trekken van een verstandskies vraagt bepaalde vaardigheden. Door deze vaardigheden in een tandartsenopleiding en stage aan te leren, bezitten alle tandartsen in principe diezelfde vaardigheden. Op dezelf5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 167


de manier kan men bedrijfsadviseurs aanleren op welke wijze ze een intakegesprek met een klant moeten voeren.

Standaardisatie van werkprocessen

Standaardisatie van output

Ad d Standaardisatie van werkprocessen In het coördinatiemechanisme waarbij de werkzaamheden worden gestandaardiseerd worden werkvoorschriften en trainingen gebruikt om de medewerkers op dezelfde wijze de activiteiten te laten uitvoeren. Dit mechanisme wordt veel gebruikt bij werk dat eenvoudig te standaardiseren is, zoals in een fabriek, magazijn of kantoor. Maar bijvoorbeeld het specialistenwerk in een ziekenhuis is veel minder eenvoudig in werkprocessen te standaardiseren, omdat de kwaliteit van de specialist meer bepalend is voor het succes. Ad e Standaardisatie van output Indien de te leveren producten of prestaties bepalend zijn voor de afstemming in het werk dan spreken we van standaardisatie van de output. Een voorbeeld is de manier waarop de eindbestemming van een taxirit wordt bereikt. Een klant wil van A naar B. De ene taxi zal een andere route nemen dan de andere. Toch komt de klant op de plaats van bestemming. Hetzelfde geldt voor het voortgezet onderwijs. Hoe de school en de docenten het onderwijs ook inrichten, met name het eindexamen bepaalt of een leerling slaagt of niet.

Tussenvraag 5.4

Geef bij elk van de volgende organisaties aan welke type coördinatiemechanisme je daar primair verwacht aan te treffen. a Tandartsenpraktijk met één tandarts, één tandartsassistent en een mondhygiënist. b Schoenenwinkel in de binnenstad van Groningen (onderdeel van een winkelketen). c Brandweerorganisatie in een middelgrote stad.

5.3.4

De structuurvormen

Vanuit de vijf coördinatiemechanismen kan een organisatie verder worden gestructureerd. De coördinatiemechanismen worden gebruikt om samen met de keuzes in de taakspecialisatie (horizontaal en verticaal) te komen tot een structuur van de organisatie. Mintzberg noemt dit de superstructuur. Deze superstructuur kan vijf hoofdvormen aannemen. Nadere invulling daarvan is uiteraard altijd nodig, zoals we zullen illustreren in paragraaf 5.4.1. In deze paragraaf worden de vijf hoofdstructuurvormen kort toegelicht. Het betreft: 1 de eenvoudige structuur 2 de machinebureaucratie 3 de professionele bureaucratie 4 de adhocratie 5 de divisiestructuur.

Eenvoudige structuur

Ad 1 De eenvoudige structuur De eenvoudige structuur sluit primair goed aan bij het coördinatiemechanisme van het directe toezicht. Er is een eindverantwoordelijke, die



direct toezicht houdt op de medewerkers in de uitvoerende kern. Er is weinig tot geen technostructuur en weinig tot geen ondersteunende staf. Een middenkader ontbreekt vrijwel geheel. Derhalve kan de superstructuur van deze basisvorm worden getekend als in figuur 5.6.

Figuur 5.6 De eenvoudige structuur

Deze structuur heeft natuurlijk een aantal voordelen omdat ze erg overzichtelijk is. De besluitvorming is eenvoudig en de flexibiliteit is erg groot. De structuur is ook kwetsbaar omdat de strategische top zeer dominant aanwezig is en bij het wegvallen van de topstructuur de organisatie eigenlijk moeilijk kan voortbestaan. De eenvoudige structuur komen we veel tegen bij startende en kleine organisaties, waarbij de strategische top vaak ook degene is die het initiatief heeft genomen de organisatie op te richten. Ook komt het voor dat in een crisissituatie tijdelijk voor deze structuur wordt gekozen. De macht wordt dan tijdelijk geheel bij de strategische top neergelegd om zo greep te krijgen op de organisatie.

Machinebureaucratie

Ad 2 De machinebureaucratie In de machinebureaucratie zien we een evenwicht in de vijf basisstructuren. Het primaire coördinatiemechanisme is dat van het standaardiseren van het werk. Dat betekent dat veel aandacht wordt geschonken aan procesontwerp, werkinstructies, voorschriften en interne regelgeving. Indien we de superstructuur tekenen voor een machinebureaucratie krijgen we figuur 5.7. Over het algemeen zien we een behoorlijk uitgebreide technostructuur met stafmedewerkers die zich bezighouden met het ontwerp en de inrichting van de interne organisatorische processen. Er is behoorlijk wat aandacht voor het onder controle krijgen van de organisatie. Er is zowel verticaal als horizontaal een behoorlijke taakdifferentiatie ingebracht. Er is een strategische top die een vrij strakke strategische planning hanteert waar de organisatie aan dient te werken. Veel organisaties kennen elementen van deze machinebureaucratie. Zowel in het bedrijfsleven als in de dienstverlening wordt vaak gewerkt met het coördinatiemechanisme van de standaardisering van werk. De organisaties dienen wel een bepaalde omvang te hebben om het indirecte personeel van voldoende kwaliteit aan te kunnen trekken. Derhalve is de omvang van de organisaties mede van invloed op de wijze waarop de machinebureaucratie daadwerkelijk als zodanig al 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 169

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.7 De machinebureaucratie

is ingericht. Voorbeelden van deze structuur zijn middelgrote productiebedrijven (zoals Megers uit casus 5.1) en gemeentelijke organisaties.

Professionele bureaucratie

Ad 3 De professionele bureaucratie De professionele bureaucratie kent een sterke focus op specialisatie van ondersteunende diensten, en een smalle leidinggevende staf. Er wordt primair gewerkt vanuit het coördinatiemechanisme van de standaardisatie van vaardigheden. Opleiding en training zijn erg belangrijk om de ondersteunende diensten hun taken te laten uitvoeren. Vooral de horizontale taakspecialisatie wordt toegepast in de ondersteunende diensten. Aangezien de inhoudelijke specialisatie in de ondersteunende diensten aanwezig is, zal de omvang van de technostructuur beperkt blijven. Dit is zichtbaar in figuur 5.8.

Figuur 5.8 De professionele bureaucratie

Toch blijkt in dit type organisaties een belangrijke bureaucratie of regelgeving aanwezig om te kunnen werken. Vooral de afspraken over de levering van de diensten van de ondersteunende staf naar de uitvoerende kern, de wijze van advisering aan het middenkader en de strate170 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


gische top worden nauwkeurig beschreven. Hogescholen en universiteiten zijn voorbeelden van organisaties die deze superstructuur hanteren.

Adhocratie Bestuurlijke en operationele adhocratie

Ad 4 De adhocratie De adhocratie is een superstructuur die moeilijk te beschrijven is. Er komen twee varianten voor, namelijk die waar de ondersteunende diensten veel invloed hebben (de bestuurlijke adhocratie) en die waar de uitvoerende kern veel invloed heeft (de operationele adhocratie). Het primair gehanteerde coördinatiemechanisme is de onderlinge aanpassing. Zie figuur 5.9 voor een tekening van de adhocratie.

Figuur 5.9 De adhocratie

Het middenkader ontbreekt vrijwel, omdat de uitvoerende kern of de ondersteunende diensten zelfregulerende afdelingen, projectgroepen of teams zijn. De organisatiestructuren zelf zijn vaak erg dynamisch. Een adhocratie vinden we vaak in een dynamische omgeving. Er wordt veelal gebruikgemaakt van geavanceerde geautomatiseerde hulpmiddelen om het werk te coördineren. Deze structuur komen we bijvoorbeeld tegen bij ICT-bedrijven en ook steeds meer in de dienstverlenende sector.

Divisiestructuur

Ad 5 De divisiestructuur De laatste grondvorm voor de structuur is die van de divisiestructuur. In figuur 5.10 is zichtbaar dat een divisiestructuur een gelaagde structuur kent waarin dus meerdere grondvormen te herkennen kunnen zijn. Het betreft grotere organisaties die zelfstandige eenheden organiseren. Dit geschiedt veelal op basis van producteigenschappen, functie in de organisatie of marktkenmerken. Het gehanteerde coördinatiemechanisme is dus dat van de standaardisatie van output. Kenmerken van de producten of diensten in hun product-marktcombinatie bepalen de keuze voor de (relatief) zelfstandige divisies. 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 171

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.10 De divisiestructuur

Span of control

Effectiviteit en efficiency (= doelgerichtheid en doelmatigheid)

De strategische top heeft een behoorlijk brede verantwoordelijkheid, oftewel een brede span of control. Organisaties zijn zodanig groot dat een gelaagdheid noodzakelijk is, omdat de grootte opsplitsing noodzakelijk maakt of omdat de markt of regio, waar de producten of diensten geleverd moeten worden, hiertoe aanleiding geeft. Er is in een divisiestructuur sprake van ondersteunende diensten op twee niveaus: centraal vanuit het concern als geheel en decentraal voor de zelfstandige divisie. De keuze hiertoe wordt gemaakt door de strategische top op basis van de kenmerken van het werk en de effectiviteit (= doelgerichtheid) en efficiency (= doelmatigheid) van de uitvoering. Voorbeelden zijn de zakelijke dienstverlenende organisaties (banken en verzekeraars) en internationale ondernemingen.

Tussenvraag 5.5

Welke superstructuur verwacht je bij de volgende organisaties? a voetbalorganisatie bij een betaalde voetbalvereniging in de eredivisie; b gemeentelijk apparaat van een grote gemeente; c productieorganisatie van toiletpapier.

5.4

Besturen van organisaties

In deze paragraaf wordt gekeken naar de vertaling van de Mintzbergplaatjes naar de beschrijving van organisatiestructuren in de vorm van organigrammen. Daarna wordt ingegaan op het besturen van organisaties door middel van regelcycli en het hanteren van een besturingsfilosofie. Als voorbeeld bespreken we de besturingsfilosofie van resultaatverantwoordelijk management. Casus 5.3 van Brouwels International wordt ter illustratie gebruikt.


© Noordhoff Uitgevers bv Casus 5.3 Brouwels International Brouwels International is een internationaal opererende bierbrouwerij. De internationale activiteiten beperken zich op dit moment tot de Benelux. De bierbrouwerij is gevestigd in Noord-Brabant dichtbij de autosnelwegen die vervoer door heel de Benelux snel mogelijk maken. Brouwels heeft één bedrijfsterrein, waarop de gehele organisatie is gevestigd. De brouwerij wordt geleid door een driehoofdige Raad van Bestuur. De productie bestaat uit één fabriek die wordt geleid door de productiemanager. Naast de fabriek zijn een magazijn en expeditiecentrum gevestigd die worden geleid door een distributiemanager. Daarnaast is er een aantal ondersteunende afdelingen, zoals Facility management, Human resources management en de financiële administratie. De Raad van Bestuur laat zich ondersteunen door een controller en een afdeling Strategische planning. Binnen Brouwels opereert een verkoop- en marketingafdeling onder leiding van een marketingmanager en er is een afdeling Inkoop die wordt geleid door de inkoopmanager.

De fabriek heeft vier afdelingen, namelijk een afdeling Bierbrouwerij, een afdeling Frisdranken, een afdeling Bottelarij en een afdeling Verpakkingen. De productieplanning gebeurt in het bedrijfsbureau. Daarnaast heeft de productiemanager een afdeling Technisch onderhoud en een afdeling Kwaliteitszorg ter beschikking. Het magazijn en expeditiecentrum hebben vier afdelingen: een magazijn grondstoffen waar grondstoffen worden opgeslagen, een magazijn bieren, een magazijn frisdranken en een expeditieen transportafdeling waar het laden en lossen van de producten plaatsvindt. De distributiemanager laat zich ondersteunen door een planningsafdeling die zorg draagt voor de planning van de uitgaande transporten, die deels worden verzorgd met eigen vrachtwagens. De afdeling Marketing en verkoop bestaat uit twee subafdelingen, namelijk een afdeling Marketing waarin de verkopers zitten en een verkoop binnendienst waarin de administratieve medewerkers zitten die de verkoopportefeuille beheren. De marketingmanager laat zich ondersteunen door een secretariaat en een aparte afdeling Marketingcommunicatie.

In de subparagrafen zullen de verschillende aspecten van organisatiestructuren worden besproken. Zo zal in paragraaf 5.4.1 ingegaan worden op organisatiestructuren en organigrammen. In paragraaf 5.4.2 zullen de regelcycli worden behandeld en in paragraaf 5.4.3 zal ingegaan worden op de besturing van de bedrijfsprocessen. 5.4.1

Organisatiestructuren

In de vorige paragraaf zijn de vijf structuren volgens Mintzberg behandeld. In de praktijk wordt gebruikgemaakt van organigrammen om de organisatiestructuur weer te geven. De structuren van Mintzberg zijn hierin herkenbaar. Figuur 5.11 geeft het organigram van Brouwels International. In figuur 5.11 is te zien dat de Raad van Bestuur eindverantwoordelijk is voor de gehele organisatie. Deze vormt in de theorie van Mintzberg de strategische top en laat zich ondersteunen door een controller en een afdeling Strategische planning. Dit zijn stafafdelingen die te positioneren zijn onder de technostructuur van Mintzberg. Facility management houdt zich bezig met gebouwen en het beheer van de gebouwen (onderhoud, energie, …). Dit is een ondersteunende dienst net als human resources management (personeelszaken) en de financiële administratie. De afdelingen Productie, Distributie, Marketing en verkoop en Inkoop zijn de zogenoemde lijnafdelingen. Deze eenheden worden geleid door één van de genoemde managers uit de casus. Deze managers vallen daarmee in het middenkader. Het organigram houdt bij dit voorbeeld op bij de benoeming van deze afdelingen. Figuur 5.12 geeft de uitwerking van de organisatie van de productieafdeling van Brouwels. 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 173

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 5.11 Organigram van Brouwels International Raad van Bestuur Facility management Controlling Human resources management Strategische planning .. Financiele administratie

Productie

Marketing en verkoop

Distributie

Inkoop

Figuur 5.12 Organigram van de productieafdeling

Productie

Bedrijfsbureau Technisch onderhoud Kwaliteitszorg

Bierproductie

Frisdranken

Bottelarij

Verpakkingen

De verdere uitsplitsing van distributie, marketing en verkoop is hier niet gegeven. Er kan ook worden besloten om de detaillering in het organigram van figuur 5.11 toe te voegen. De plaatjes worden dan wel veel complexer, maar het voordeel is dat je één overzicht krijgt.

Tussenvraag 5.6

a Teken het organigram voor de distributieafdeling van Brouwels. b Teken het organigram voor de marketing- en verkoopafdeling van Brouwels.



De vraag naar bier en frisdrank groeit bij Brouwels. Men besluit dan ook om een nieuwe vestiging te starten in Noord-Frankrijk. Daar zullen een magazijn en expeditiecentrum worden gevestigd, en het landenkantoor voor de directie van de vestiging met de bijbehorende ondersteunende afdelingen Personeelszaken, Facility management en Financiën. De landendirecteur Frankrijk en Zuid-Europa stuurt de manager van de magazijnen, de manager van de expeditieen transportafdeling en de marketingmanager aan. Deze transportafdeling werkt met eigen vrachtwagens die de gehele regio Frankrijk en Zuid-Europa van de Brouwels-bieren en -frisdranken voorziet. Het geproduceerde bier en frisdrank komt van de fabriek in Brabant. De huidige distributiemanager uit Brabant is benoemd tot landendirecteur. Tevens heeft de Raad van Bestuur besloten een landendirecteur Benelux te benoemen die de verantwoordelijkheid krijgt voor de expeditieen transportafdelingen alsmede de marketing- en verkoopafdeling van de Brabantse vestiging. Ten slotte wordt de inkoop in Brabant geplaatst onder de productiemanager Brabant. Daarmee ontstaan drie divisies, namelijk productie Brabant, verkoop en expeditie Benelux en verkoop en expeditie Frankrijk en Zuid-Europa. Elk van deze divisies krijgt de beschikking over een eigen ondersteunende afdeling Facility management en Human resources management. Direct onder de Raad van Bestuur vallen nog wel een ondersteunende afdeling Human resources management en Financiële administratie, maar er is geen centrale afdeling Facility management meer. De Raad van Bestuur neemt wel een stafmedewerker aan op het gebied van onroerende zaken. Met deze verandering wordt een divisiestructuur ingevoerd. Deze ziet er uit als in figuur 5.13.

Figuur 5.13 De nieuwe divisiestructuur van Brouwels International Raad van Bestuur

Controlling Human resources management Strategische planning Financiële administratie Stafmedewerker onroerend goed

Divisie Productie

Divisie Benelux

Divisie Frankrijk en Zuid-Europa



De veranderingen die opvallen in de figuur zijn dat er drie divisies zijn ontstaan, waarbij de afdelingen Marketing en verkoop en de afdeling Inkoop opnieuw gepositioneerd zijn binnen de nieuwe divisies. Ook is de afdeling Facility management op centraal niveau verdwenen. Ten slotte is er wel een stafmedewerker in de technostructuur bijgekomen. Met het decentraliseren van de afdeling Facility management had de Raad van Bestuur op concernniveau behoefte aan ondersteuning door een stafmedewerker. De nieuwe structuur voor de productieafdeling is als in figuur 5.14.

Figuur 5.14 De nieuwe structuur voor de productieafdeling Productie Brabant Facility management Bedrijfsbureau Human resources management Kwaliteitszorg Technisch onderhoud

Bierproductie

Frisdranken

Bottelarij

Verpakkingen

Inkoop

Uit de figuren 5.13 en 5.14 is te concluderen dat de overgang naar deze nieuwe organisatiestructuur veel zal betekenen voor de leidinggevenden. Ze krijgen meer integrale verantwoordelijkheid en daarmee is ervoor gekozen om deels zelf de ondersteuning vanuit facility en personeelszaken te krijgen. Dat is duidelijk zichtbaar als we figuur 5.14 vergelijken met figuur 5.12.

Tussenvraag 5.7

a Brouwels overweegt om de communicatie te verbeteren door het inrichten van een centraal georganiseerde communicatieafdeling. Teken het organigram van deze wijziging. b Brouwels besluit ook een landenvestiging te openen in Oost-Duitsland, voor de markt in Midden- en Oost-Europa. De verantwoordelijkheid en opbouw zijn vergelijkbaar met die van de landenvestiging in Frankrijk. Teken het nieuwe organigram.



c Brouwels besluit ook een productievestiging te openen in Frankrijk en Oost-Duitsland op de locaties waar ook de expeditievestigingen gevestigd zijn. De divisiestructuur wordt gewijzigd in een landenstructuur, waaronder zowel de productie als de magazijnen, expeditie en verkoop vallen. De centrale organisatie blijft gevestigd in Brabant. Teken deze organisatiestructuur.

5.4.2

Regelcycli

In dit hoofdstuk hebben we al kennisgemaakt met grote en kleine organisaties, met verschillende manieren om het werk te verdelen en met een aantal mogelijke manieren om het werk te coördineren. In alle situaties is sprake van bedrijfsprocessen, maar die verlopen niet altijd vanzelf; ze worden ingericht en geregeld door middel van een regelcyclus. Casus 5.4 dient hiervoor als voorbeeld. Het gaat in deze casus om het bedrijfsproces voor het in de gewenste kleur brengen van gerestaureerde auto-onderdelen (spatborden, motorkappen enzovoort) in een speciale spuitcabine.

Casus 5.4 ROT (Restauratie Old Timers) De stappen in het bedrijfsproces van ROT BV zijn als volgt: 1 Klant brengt het onderdeel naar de lakstraat. 2 Lakstraat doet prijsopgave en maakt afspraak over datum gereed. 3 Lakker spuit het onderdeel mooi egaal in de gewenste kleur. 4 Na het lakken wordt het onderdeel te drogen gezet. 5 Na het drogen wordt het onderdeel netjes schoongepoetst. Alles loopt op rolletjes bij ROT BV en de klanten komen van heinde en verre. Na verloop van tijd gaat het toch eigenlijk niet zo goed meer, want er komen klachten. Wat blijkt: sommige gelakte onderdelen vertonen krassen! Rinus, de bedrijfsleider van ROT BV, schrikt hiervan en besluit om voortaan een inspectiestap toe te voegen: Na het poetsen (stap 5) wordt het onderdeel zorgvuldig nagekeken en als er krassen op voorkomen dan wordt het onderdeel bijgewerkt of desnoods nogmaals gelakt totdat het perfect in orde is. Het aantal klachten daalt snel naar nul. Rinus is aan de ene kant blij dat er geen klachten meer komen maar aan de andere kant ziet hij dat de lakker sommige onderdelen wel drie keer onderhanden neemt. Dat schiet dus niet op.

Wat is er mis met de oplossing van Rinus? Hij besluit om uit te gaan zoeken waar de krassen vandaan komen. Na een paar dagen goed opletten ziet hij dat een medewerker bij het schoonpoetsen gebruik maakt van een oude poetsdoek. Als Rinus hem naar de reden vraag, zegt de medewerker dat hij niet graag een poetsdoek weggooit omdat die doeken behoorlijk prijzig zijn. En had Rinus niet zelf gezegd dat we ook op de kleintjes moesten letten? Rinus laat onmiddellijk een grote doos poetsdoeken halen en voortaan moeten de poetsdoeken iedere dag ververst worden. Het aantal krassen dat bij de eindinspectie wordt opgemerkt daalt opmerkelijk, maar af en toe duikt er toch weer eentje op. Rinus speurt door en wat blijkt: Sommige klanten brengen bekraste onderdelen en zeggen dan dat ROT BV die krassen door het lakken heeft veroorzaakt. Rinus besluit om voortaan een zorgvuldige inspectie vooraf uit te voeren, en in het bijzijn van de klant de onderdelen te fotograferen met een digitale camera. Als er klachten zijn worden de foto’s er bijgehaald en als de kras er al van tevoren inzat kan de klant tegen een meerprijs zijn eigen probleem laten oplossen door ROT BV. Na verloop van tijd worden bij de inspectie geen bekraste onderdelen meer opgemerkt en Rinus besluit om de inspectiestap weer weg te halen.

In de casus ROT BV gaat het om een bedrijfsproces dat eerst helemaal niet geregeld is, helemaal niet bestuurd wordt. Vroeg of laat zal zo’n proces gaan haperen of zelfs vastlopen, want er kan altijd iets mis 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 177


gaan, denk aan slijtage van machines, een nieuwe medewerker die niet goed wordt ingewerkt, stakingen, stroomstoringen en natuurrampen.

Tussenvraag 5.8

a Wat is het voordeel van inspectie vooraf ten opzichte van inspectie achteraf? b Noem nog minstens drie oorzaken waardoor een ontregeld proces kan vastlopen.

De eerste vorm van regeling is eigenlijk geen echte regeling: men gaat aan de uitvoerkant van het proces zorgen dat foutieve uitvoer alsnog wordt gecorrigeerd. Als je verder niets doet aan het proces of aan de invoer kun je hier natuurlijk tot in lengte van dagen mee doorgaan. Men noemt dit ook wel toevoegen van het ontbrekende.

Terugkoppeling of feedback

De tweede vorm van regelen houdt in dat men achteraf vaststelt dat het proces een resultaat oplevert dat niet voldoet aan de norm, tot zover dus hetzelfde als bij toevoegen van het ontbrekende. Men gaat echter verder, want men grijpt in bij het proces, totdat dit wel weer uitvoer oplevert die voldoet aan de norm. Dit heet terugkoppeling of feedback. De derde vorm houdt in dat men aan de invoer gaat meten en hierop gaat corrigeren als de invoer verkeerde uitvoer dreigt op te leveren. Men grijpt dus vooraf al in en men voorkomt hiermee dat er ook maar één fout gemaakt wordt. Dit noemt men voorwaartskoppeling of feedforward. In figuur 5.15 hebben we dit in schema weergegeven.

Voorwaartskoppeling of feedforward

Figuur 5.15 Schema procesbeheersing Feedforward

Normen

Afwijking

Feedback

Afwijking

Vergelijkingsfunctie

Regelfunctie

Vergelijkingsfunctie

Meting

Ingreep

Meting

IN

Transformatiefunctie (proces)

UIT

Toevoegen ontbrekende



We zullen het schema van figuur 5.15 toelichten aan de hand van ROT BV. Er zijn twee normen genoemd: de uitvoer moet krasvrij zijn en ook de invoer moet krasvrij zijn. De vergelijkingsfunctie houdt in dat men via visuele inspectie, ernaar kijken dus, het aantal krassen vaststelt. Is dat aantal nul dan gebeurt er niets, anders wordt er ingegrepen. We verplaatsen ons nu in gedachten naar een heel ander proces, namelijk de discovakantie van Joris die wordt beschreven in casus 5.5.

Casus 5.5 Disco Joris gaat voor drie weken naar de Costa del Sol. Hij heeft een discovakantie geboekt, waarin hij vaak de zon zal zien opkomen. Joris neemt zich voor om deze drie weken niet meer dan 300 euro per week op te maken, via vakantiewerk heeft hij 900 euro achter de hand. Na een week vakantie kijkt hij naar zijn geldvoorraad en hij schrikt: het is harder gegaan dan hij dacht. Slechts 400 euro heeft hij nog voor de overgebleven twee weken van zijn vakantie. Joris denkt eens na over zijn mogelijkheden.

Wat zou jij doen? Laten we het schema van figuur 5.15 erbij nemen. De norm is 900 euro in drie weken, dus 300 euro per week. De meting is op het einde van week één het vaststellen van de hoogte van de geldvoorraad: 400 euro. Er is 500 euro doorheen gejaagd. Dat is 200 euro teveel. Er zijn nu verschillende mogelijkheden: · Joris kan ingrijpen in het proces en het geldverbruik terugschroeven, bijvoorbeeld in week twee nog slechts 100 euro en dan in week drie weer terug naar 300 euro. Of twee weken van 200 euro. In beide gevallen haalt hij de norm. · Joris kan ook besluiten om de norm aan te passen, bijvoorbeeld naar 1.500 euro per drie weken. In dat geval kan hij doorgaan in het huidige tempo, maar hij zal wel aan extra geld moeten zien te komen, bijvoorbeeld door rood te gaan staan. Omdat hij na zijn vakantie aan de Costa del Sol weer meteen naar school moet, lijkt hem rood te gaan staan geen slim plan en zuchtend haalt hij zijn spreekwoordelijke broekriem aan… Procesbeheersing

Regelcyclus

We zien hier weer een voorbeeld van procesbeheersing. Als we kijken naar casus 5.5 en we volgen Joris van week tot week, dan zien we de feedback; als we echter kijken naar de drie weken als geheel dan zien we feedforward: uiteindelijk wordt in een keer voldaan aan de norm, het doel wordt gehaald. Men noemt dit ook wel de regelcyclus. Regelcycli komen ontzettend vaak voor bij organisaties. Men maakt bijvoorbeeld een verkoopplan voor een jaar en kijkt iedere maand naar het verloop van de omzet. Als de maandelijkse omzet tegenvalt neemt men maatregelen om de verkoop te stimuleren. Dat kan bijvoorbeeld met extra reclame, of men doet iets aan de prijs, zoals drie halen twee betalen. Door deze maatregelen hoopt men de omzet per maand zodanig op te voeren dat de jaarplanning gehaald wordt. De regelcyclus 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 179

© Noordhoff Uitgevers bv Deming-cyclus

noemt men ook wel de Deming-cyclus, naar de bedenker ervan, W.E. Deming. De regelcyclus kan men toepassen op tal van processen. Men denkt van tevoren na over de uitvoering van het proces. Tijdens de uitvoering van het proces controleert men het verloop van het proces, dus men kijkt of de uitkomst voldoet aan de verwachting, aan de norm dus. Als dat niet het geval is, bedenkt men een verbetering. Op deze manier ontstaat een steeds beter verlopend proces (figuur 5.16).

Figuur 5.16 De regelcycli

Plannen

Uitvoeren Plan

Do

Act

Check Meten en vergelijken

Bijsturen P A

D C

5.4.3

Besturen van bedrijfsprocessen Besturingsfilosofie Resultaatverantwoordelijk management

Besturing van bedrijfsprocessen

Tot nu toe is veelal ingegaan op de beschrijving van processen en de wijze waarop organisaties zijn opgebouwd. In de vorige subparagraaf is ingegaan op de wijze waarop regelcycli binnen organisaties worden ingericht en gehanteerd. In deze subparagraaf zullen we ingaan op het besturen van bedrijfsprocessen aan de hand van een besturingsfilosofie. We kiezen ervoor om in dit boek de theorie van resultaatverantwoordelijk management te bespreken. Dit als voorbeeld omdat er verschillende besturingsfilosofieën zijn, maar in de huidige praktijk wordt veel gebruikgemaakt van de filosofie van resultaatverantwoordelijk management. Een besturingsfilosofie beschrijft de wijze van leidinggeven aan een organisatie. Het besturen van een organisatie betekent het feitelijk leidinggeven aan een organisatie of delen van de organisatie. Leidinggeven in organisaties gebeurt door leidinggevenden. De leidinggevende posities in een organisatie zijn gedefinieerd in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een besturingsfilosofie is de wijze waarop verantwoordelijkheden in de organisatie van het ene leidinggevende niveau naar het andere leidinggevende niveau worden gedelegeerd en de wijze waarop sturing wordt gegeven aan de activiteiten. Het begrip resultaatverantwoordelijk management wordt vaak gehanteerd als gewenste besturingsfilosofie. Resultaatverantwoordelijk management is een managementstrategie, gericht op het verbeteren van



de prestaties van een organisatie, waarbij de centrale focus gericht is op het realiseren van vooraf gestelde doelen. Het begrip resultaatverantwoordelijk management bestaat uit drie deelbegrippen: · Resultaat: een gevolg van een activiteit (een geleverde prestatie) die aansluit bij een vooraf beoogd effect. · Verantwoordelijk: degene (of het team) aan wie de taak is opgedragen en die daarover rekenschap (verantwoording) aflegt. · Management: het plannen en beheersen van activiteiten. Dit betekent dat we resultaatverantwoordelijk management ook kunnen beschrijven als het plannen en beheersen van activiteiten die worden uitgevoerd door medewerkers (individueel of in teamverband) aan wie de taak is opgedragen een bepaalde prestatie te leveren die bijdraagt aan de realisering van het vooraf beoogde effect en waarover die medewerker verantwoording aflegt. Kortom, via resultaatverantwoordelijk management wil je medewerkers verantwoordelijk maken voor een taak. Voorafgaand aan de uitvoering van een taak spreek je af wat het resultaat daarvan moet zijn en achteraf legt de medewerker verantwoording af over het bereikte resultaat. Via de inrichting van de besturende bedrijfsprocessen in de organisatie wordt vorm en inhoud gegeven aan de besturingsfilosofie van resultaatverantwoordelijk management. Een voorbeeld van een methode om resultaatverantwoordelijk management in bedrijfsprocessen in te richten is het vastleggen van de activiteiten in de vorm van een planning- en controlcyclus. In deze planning- en controlcyclus wordt vastgelegd dat de medewerker een aantal resultaatafspraken maakt met zijn leidinggevende en dat hierover periodiek verantwoording wordt afgelegd. De organisatie kan nu haar doelstellingen realiseren door in het maken van de resultaatafspraken richting te geven aan de gewenste resultaten en deze af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie als geheel. In hoofdstuk 6 geven we een voorbeeld van een methode die gebruikt kan worden om dit te realiseren, namelijk de methode van de Balanced Scorecard in paragraaf 6.2.3. In de volgende paragraaf zullen we aandacht schenken aan het begrip van de lerende organisatie. Veel organisaties streven naar voortdurend verbeteren van prestatie en resultaten door te streven naar een lerende organisatie.

5.5

Lerende organisaties

Een lerende organisatie is een organisatie waarin men zodanig van elkaars ervaringen en kennis leert dat men als organisatie continu bezig is zich verder te ontwikkelen. Leren doe je door bestuderen, ervaringen opdoen, fouten maken enzovoort. Een organisatie is niet zomaar een lerende organisatie. Daarvoor moet de wijze van samenwerking binnen de organisatie stimuleren om kennis en ervaringen te delen. Er moet een veilige werkomgeving zijn waarin fouten mogen worden gemaakt. Men moet elkaar feedback kunnen en durven geven over het functioneren en feedback moet positief kritisch gegeven en ontvangen worden. In deze subparagraaf zullen we aandacht besteden aan twee belangrijke aspecten die nodig zijn om tot een lerende organisatie te 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 181


kunnen komen: organisatiecultuur en competenties. Het begrip organisatiecultuur zal worden toegelicht in paragraaf 5.5.1. In paragraaf 5.5.2 wordt uitleg gegeven over competenties van medewerkers aan de hand van geformuleerde opleidingscompetenties van een informaticaopleiding. In paragraaf 5.5.3 zal een voorbeeld worden gegeven van een organisatie die zich ontwikkelt tot een lerende organisatie. 5.5.1

Organisatiecultuur

In casus 5.6 wordt een voorbeeld gegeven om de betekenis van een goede organisatiecultuur voor de ontwikkeling van een organisatie toe te lichten.

Casus 5.6 TPS-ICT Solutions TPS-ICT Solutions is een ICT-bedrijf dat websites ontwikkelt en onderhoudt voor klanten. TPS kent daarbij twee grote deelmarkten waar ze voor werken, namelijk woningbouwverenigingen en de zorgcentra voor ouderen. De organisatie bestaat uit vijftien medewerkers en bestaat drie jaar. De twee eigenaren van TPS-ICT Solutions hebben het bedrijf drie jaar geleden opgericht. De ene eigenaar is de creatieve man in de directie die zorgt voor het ontwerpen van sites, de klantencontacten enzovoort. De tweede eigenaar is de ICT’er die zorgt voor technische implementatie van de websites. De twee kenden elkaar privé, waarbij de creatieve man uit een andere ICT-organisatie kwam die zich vooral richtte op de ontwikkeling van

communicatiebeleid binnen semipublieke organisaties. De technische man was verantwoordelijk voor de ICT-afdeling van een woningbouwvereniging. Ze zijn begonnen met z’n tweeën. Door de toenemende vraag hebben ze een aantal personeelsleden aangenomen om het werk te verdelen. Momenteel verkeren beide directeuren in een crisis omdat ze het niet eens zijn over verdere groei van de organisatie. De creatieveling ziet steeds meer dat hij niet meer de bedenker is van de websites, maar dat hij meer tijd moet besteden aan klantencontacten en intern personeelsbeleid. ‘Daarvoor was hij geen zelfstandig ondernemer geworden.’ Zijn collega ziet kansen om de organisatie nog verder te vergroten door enkele dienstverlenende activiteiten toe te voegen. Hij vindt dit ook noodzakelijk omdat klanten steeds meer naar integrale oplossingen vragen.

Casus 5.6 geeft een verschil van mening tussen de twee eigenaren. Het gaat daarbij om de visie op de toekomst. Ze kijken daar beiden anders tegenaan. De creatieve van de twee wil de kleinschaligheid van de organisatie handhaven, zodat er een informele sfeer en hectiek overblijft. De technische man ziet kansen in de markt om als organisatie verder te groeien. Hij hecht minder aan die informele creatieve sfeer en accepteert dat er formeler gewerkt moet worden. Het verschil van mening over de toekomst raakt aan de persoonlijke waarden van de twee eigenaren en de wijze waarop zij die persoonlijke waarden terug willen vinden in hun werk. Ze geven daarmee aan welke sfeer of organisatiecultuur ze in hun eigen bedrijf willen hebben. Aan de hand van de volgende vragen zullen we in deze paragraaf kort een aantal kanten van het begrip organisatiecultuur toelichten: a Wat is een organisatiecultuur en waar bestaat deze uit? b Hoe herkennen we een organisatiecultuur? c Welke organisatieculturen worden onderscheiden? Ad a Wat is een organisatiecultuur en waar bestaat deze uit? Organisatiecultuur is sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw wetenschappelijk in de belangstelling komen te staan. Voornamelijk door de 182 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


publicatie van Peters en Waterman waarin ze de organisatiecultuur een belangrijke rol toedichten in de performance en effectiviteit van een organisatie. Daarnaast heeft Edgar H. Schein internationaal bekendheid gekregen met zijn conceptuele benadering en analyse van organisatieculturen. Organisatiecultuur valt onder de zachte aspecten van de bedrijfsvoering. De reden hiervoor is dat cultuuronderzoek zich richt op de opvattingen die medewerkers hanteren bij hun persoonlijk handelen. Daarbij wordt voornamelijk gezocht naar de collectieve opvattingen en grondslagen die kenmerkend zijn voor een organisatie. Waarom is het nu juist de HP-cultuur, of de ING-cultuur? Wat betekent dat dan? Past iedereen daar in? Waarom slagen sommige mensen wel in zo’n cultuur en anderen niet? Hoe wordt omgegaan met nieuwkomers? Het begrip organisatiecultuur is moeilijk te definiëren. Vandaar dat we eerst een paar definities geven. Cultuur

Cultuur is het collectieve geheugen van de organisatie.

Deze beschrijving geeft aan dat het niet om het individuele geheugen gaat, maar om gebruiken zoals men die al jaren kent binnen de organisatie. Het is niet altijd te omschrijven waarom dat zo is, maar ze schijnen er gewoon te zijn. The culture of a group can be defined as: A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.

Vrij vertaald staat in deze definitie dat organisatiecultuur een voor een organisatie kenmerkend collectief cognitief systeem is dat is ontstaan door probleemoplossing in het verleden en waarin onder meer opvattingen over coördinatiewijzen een belangrijke rol spelen. Deze beschrijving geeft enkele belangrijke kenmerken van organisatiecultuur. Het belangrijkste kenmerk van de beschrijving is dat het een collectief leersysteem is. Op basis van het leren door de groep over de wijze van handelen en probleemoplossing, wordt een aantal gemeenschappelijke kernwaarden (basic assumptions) ontwikkeld. Dit leren gaat over de wijze waarop de groep omgaat met de veranderingen in de omgeving (external adaptation) en de wijze waarop de groep intern functioneert (internal adaptation). Belangrijk is dat dit leerproces loopt via behaalde successen en mislukkingen. Zowel van successen als mislukkingen kun je veel leren. Een veranderende markt met als gevolg een naderend faillissement, kan de groep dicht bij elkaar brengen om de dreiging het hoofd te bieden. De groep leert ervan als dat lukt. Als aan de andere kant de markt zich positief ontwikkelt en de groep achterblijft, kan de groep op basis daarvan goed naar zijn eigen functioneren kijken en zich terugvechten in de markt. In de analyse leer je dan van eerder gemaakte fouten, verkeerd genomen beslissingen of slechte samenwerking. Vanuit deze analyse is een groep dan in staat nieuwe waarden te ontwikkelen in de samenwerking. 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 183


Ook interessant is dat binnen een organisatiecultuur de kernwaarden bij de genoemde besluitvormingsprocessen overgedragen worden op nieuwe leden als de manier waarop dingen gaan (‘zo doen wij dat hier’). Dit geeft aan dat organisatiecultuur te maken heeft met het leerproces van de groep, op basis waarvan zich vaste overtuigingen ontwikkelen die overgedragen moeten worden op alle groepsleden. Het betreft dus een collectief gedragen overtuiging. Bij de analyse van organisatieculturen is het derhalve interessant om te analyseren welke waarden en overtuigingen overgedragen worden aan nieuwe medewerkers. Van daaruit is een goede start te maken in de analyse van een organisatiecultuur. Ad b Hoe herkennen we een organisatiecultuur? Om in kaart te brengen hoe de organisatiecultuur in organisaties waargenomen kan worden, gebruiken we de beschrijving van Edgar H. Schein zoals in figuur 5.17 aangegeven.

Figuur 5.17 Niveaus van cultuur (Edgar H. Schein)

Artifacts

Visible organizational structures and processes

Espoused values

Strategies, goals, philosophies (espoused justifications)

Basic underlying assumptions

Unconscious, taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts, and feelings (ultimate source of values and action)

De drie in figuur 5.17 genoemde niveaus zullen kort worden toegelicht. 1 artifacts 2 espoused values 3 basic underlying assumptions. Ad 1 Artifacts Artifacts zijn de zichtbare cultuurbeelden, tradities, rituelen en de wijze van organiseren. De meest zichtbare uitingen van de cultuur zijn de fysieke inrichting van een organisatie, de wijze waarop gasten worden ontvangen en de omgangsvormen. Ook de stijl van de personeelsblaadjes, de interne memo’s, de al dan niet zichtbare scheiding van functieniveaus in kamerindeling, kantines en dergelijke. Maar ook de wijze waarop met rituele momenten in het jaar wordt omgegaan. In een typisch Duitse organisatie kom je bijvoorbeeld tegen dat de algemeen directeur privileges kent op het gebied van de parkeerplaats van de auto, een wachtkamer voor bezoekers, eerste woord bij een vergadering enzovoort: nogal formalistisch en hiërarchisch georiënteerd. In 184 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


andere bedrijven zie je dat de omgangsvormen tussen medewerkers en hoogste bazen veel opener en directer zijn en dat de kamers van alle medewerkers nagenoeg dezelfde faciliteiten bieden. Ook opvallend zijn de rituelen zoals bij de opening van een jaar, rond de zomervakantie, een personeelsfeest of de wijze waarop omgegaan wordt met bruiloften, geboortes of overlijden. Ad 2 Espoused values De espoused values zijn de gemeenschappelijk gedragen waarden in de zin van de gedeelde visies en wijze waarop deze visies gerealiseerd dienen te worden. Deze waarden zijn zichtbaar in de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt, het delen van ervaringen en kennis binnen de organisatie en de wijze waarop men komt tot het bepalen van de groepsdoelen en samenwerkingsafspraken. Ad 3 Basic underlying assumptions De basic underlying assumptions zijn het minst grijpbaar. Het zijn de die individuen meegebrachte kernwaarden die de basis vormen voor de manier waarop zij zich gedragen in de organisatie. Om te kunnen spreken van een organisatiecultuur is een set aan kernwaarden nodig waarin de uitgangspunten voor het handelen van groepsleden zitten opgesloten. Bijvoorbeeld kan gesproken worden van kernwaarden als democratisch uitgangspunt, mutual respect (gelijke monniken gelijke kappen), erkende ongelijkheid en integriteit. De set van kernwaarden die een groep heeft, bepaalt de wijze waarop besluitvorming en leerprocessen worden ingericht. Ze bepalen ook de fysiek herkenbare elementen van de cultuur. Om dus een organisatiecultuur te kunnen herkennen en analyseren, zal vanuit de zichtbare kenmerken, de besluitvorming en leerprocessen gezocht moeten worden naar de set aan kernwaarden van de betreffende organisatie. Om vervolgens als leidinggevende in staat te zijn de cultuur te beïnvloeden, zal men vanuit de set van kernwaarden moeten werken aan de collectief gedeelde waarden en normen. Het meest effectief is daarbij om de gedeelde kernwaarden van de medewerkers te beïnvloeden, maar dit is tevens het meest complex. Ad c Typen organisatieculturen Er zijn diverse typeringen van organisatieculturen ontwikkeld. Wij behandelen in dit boek alleen de typologie van Harrison. Hij beschrijft de volgende cultuurtypen: · De machtsgerichte cultuur. Bij de machtsgerichte cultuur is men in eerste instantie gericht op overheersing, meerderen domineren de lagergeplaatsten. Er wordt gewerkt vanuit tegenstellingen. Machtsculturen kenmerken zich vaak ook door persoonlijke machtsstrijd, vooral aan de top van organisaties. · De rolgerichte cultuur. In een rolgerichte cultuur werkt men zo veel mogelijk rationeel en ordentelijk. Aspecten als legitimiteit, bevoegdheden, verantwoordelijkheid, regels en procedures overheersen. Dit cultuurtype vinden we veelal in publieke organisaties. · De taakgerichte cultuur. In een taakgerichte cultuur gaat het om het behaalde resultaat en niet om de personen of de rol die men vervult. Men identificeert zich met concrete doelen. Procedures en re5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 185


·

gels moeten wijken als de doelen niet gehaald dreigen te worden. Het is belangrijk om gezamenlijke doelen te formuleren en daarvoor te gaan. De persoonsgerichte cultuur. In de persoonsgerichte cultuur is het doel de persoonlijke behoeften van individuele medewerkers te bevredigen. De empowerment van medewerkers staat boven de te realiseren doelen van de organisatie. Autoriteit is zwak ontwikkeld en rollen worden verdeeld op grond van persoonlijke voorkeuren.

Cultuur wordt veelal bepaald door de typen medewerkers. Bij organisaties wordt veel aandacht besteed aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Tegenwoordig heet dat de competenties van de medewerkers. In de volgende paragraaf zullen we hiernaar kijken. 5.5.2

Competenties van medewerkers

Organisaties worden gevormd door medewerkers. Deze medewerkers voeren bepaalde aan hen opgedragen taken uit. Daarvoor moeten ze wel de vereiste deskundigheden hebben. Het begrip competenties van een medewerker is ruimer in die zin dat men niet alleen de kennis moet hebben, maar deze kennis ook effectief moet kunnen toepassen. Men moet het vermogen hebben de kennis te gebruiken in de uitoefening van het werk. Dat betekent dat een docent niet alleen voldoende moet weten van het vakgebied dat hij of zij verzorgt, maar dat die docent in staat moet zijn deze kennis en expertise ook te ontwikkelen bij zijn studenten. Daarvoor heeft de docent dus ook allerlei didactische en sociaal communicatieve vaardigheden nodig. Tabel 5.2 geeft een voorbeeld van de competenties die een student tijdens een opleiding moet verwerven. Wat opvalt aan tabel 5.2 is dat het woord samenwerken daar een aantal keren in voorkomt. In veel organisaties wordt het eigenlijke werk verricht in teams, ook wel groepen genoemd. Meestal zijn die teams ook nog eens multidisciplinair, waarmee men bedoelt dat de groep bestaat uit medewerkers met verschillende achtergronden. Als men bijvoorbeeld bij een vrachtwagenfabrikant werkt aan de ontwikkeling van een nieuw model cabine, gebeurt dat in een team dat bestaat uit vertegenwoordigers van allerlei afdelingen, zoals marketing, productontwikkeling, inkoop, fabricage en kwaliteitszorg. Het komt zelfs voor dat men ook klanten en leveranciers bij de ontwikkeling betrekt.

Tussenvraag 5.9

Bedenk waarom ontwikkeling en samenwerking in een multidisciplinair team de voorkeur heeft boven de traditionele aanpak, waarbij de verschillende afdelingen onafhankelijk van elkaar en vaak ook nog volgtijdelijk, dus na elkaar, het ontwikkelwerk verrichten.


© Noordhoff Uitgevers bv Tabel 5.2 Deel van de lijst van opleidingscompetenties van de opleiding Bedrijfskundige Informatica (BI, 2004) Competentie

Titel

Omschrijving

A1

Brede professionalisering

Werkt zelfstandig en werkt resultaatgericht samen in een multidisciplinair team, ook in een internationale omgeving. Geeft richting en inhoud aan de ontwikkeling van persoonlijke beroepsrelevante competenties, onder andere op basis van feedback en zelfreflectie. Kan (recente wetenschappelijke) kennis en inzichten toepassen in verschillende beroepssituaties. Is ondernemend, toont initiatief en durft risico te nemen, is toegerust met actuele kennis die aansluit op recente (wetenschappelijke) kennis en inzichten, concepten en onderzoeksresultaten. Is resultaatgericht en stressbestendig bij kritische beroepssituaties. Werkt samen met anderen binnen en buiten de eigen discipline.

A2

Multidisciplinaire integratie

Is toegerust om oplossingen te bieden voor vraagstukken gesteld vanuit verschillende disciplines van het beroepenveld. Kan kennis, inzichten, houdingen en vaardigheden van verschillende vakinhoudelijke disciplines integreren vanuit het perspectief van het beroepsmatig handelen als ICT’er. De ICT’er werkt daarmee samen met anderen.

A4

Transfer en brede inzetbaarheid

Kan kennis, inzichten en vaardigheden toepassen in verschillende beroepssituaties. Kan kennis, inzichten en vaardigheden overdragen aan ICT-professionals en aan andere professionals binnen een organisatie.

A8

Sociaal communicatieve bekwaamheid

Communiceert op diverse manieren effectief met verschillende geledingen. Werkt zelfstandig en werkt resultaatgericht samen in een multidisciplinair team. Kan luisteren naar de inbreng van een ander. Heeft een eigen inbreng. Reflecteert op eigen gedrag. Kan conflicten hanteren. Kan vakliteratuur in de Nederlandse en Engelse taal lezen. Kan een verslag of rapport opstellen conform de richtlijnen.

A10

Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid

Heeft de juiste beroepshouding en betrekt daarin relevante ethische aspecten. Is betrokken bij haar of zijn taakstelling, kwaliteitsgericht, prestatiegericht en gericht op dienstverlening.

Het samenwerken in een team heeft altijd minstens twee kanten, namelijk de taakgerichte kant, die alles te maken heeft met het uiteindelijke doel waarvoor dat team bij elkaar is, en de mensgerichte kant, die te maken heeft met de manier waarop de mensen in het team met elkaar omgaan. Als de sfeer in het team prettig is en iedereen zich thuis voelt in het team is dat gunstig voor het taakaspect. Het omgekeerde geldt meestal ook, als het ongezellig is in het team en mensen elkaar afsnauwen is dat meestal niet bevorderlijk voor de prestaties in het team. Een goed team is net als een succesvol voetbalelftal: je moet wat voor elkaar overhebben, elkaar steunen, elkaars sterke en zwakke punten kennen en daar ook gewoon mee kunnen omgaan en erover kunnen praten. Het gedrag van mensen in kleinere groepen, zeg maar niet groter dan een gemiddelde schoolklas, 30 mensen dus, is het onderwerp van een betrekkelijk jonge wetenschap, de groepsdynamica. Het blijkt dat als je een groep mensen die elkaar nog niet kennen bij elkaar brengt als groep, bijvoorbeeld om samen aan een project te werken, zo’n groep 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 187


zich volgens een vast patroon ontwikkelt. Een project is een organisatievorm met een tijdelijk karakter waarbij een team bij elkaar wordt gebracht om binnen een bepaalde tijd een bepaald doel te realiseren. Voorbeelden zijn een project waarbij een school gaat uitbreiden en verbouwen, of een project waarbij een nieuwe spoorlijn wordt aangelegd.

Casus 5.7 De projectgroep op school Kees is benieuwd wat er vandaag gaat gebeuren; het is zijn eerste dag op de opleiding BI van de Hogeschool Oost. Vandaag staat er al meteen een projectgroep op het programma, die een heel semester lang aan een grote opdracht gaat werken: er is letterlijk werk aan de winkel, want ze moeten met vijf mensen een complete webshop inrichten. Na een uurtje instructie over de opdracht verschijnt de groepsindeling op het scherm en zegt de projectdocent dat hij de groepen volstrekt willekeurig heeft verdeeld over de klas. Je snel thuis kunnen voelen in een groep en snel kunnen presteren binnen die groep zijn tenslotte belangrijke competenties. Wat onwennig zit Kees met vier andere studenten rond de tafel. Tijdens de introductie heeft hij zijn nieuwe groepsgenoten al een beetje leren kennen, maar hij weet verder totaal niet wat hij van ze kan verwachten. Ze zitten elkaar wat schaapachtig aan te kijken en ten slotte begint Kees maar met: ‘Heeft iemand een idee hoe we het aan gaan pakken?’ Henk, die van dezelfde havo afkomt als Kees roept snel: ‘We moeten een voorzitter kiezen en iemand die de notulen maakt, ik heb al tig websites gemaakt, dus als Kees voorzitter wil zijn zal ik wel bouwen!’ Twee andere studenten, Joris en Rick, mompelen wat, maar knikken goedkeurend terwijl een derde student een beetje op de achtergrond met een gsm zit te friemelen. Kees denkt: ‘Daar heb je handige Henkie weer, altijd haantje de voorste’ en zegt: ‘Vooruit maar. Als voorzitter wijs ik jou aan om vandaag de notulen te maken, wat was jouw naam ook alweer?’ en hij wijst naar de sms’er, die zo druk bezig is dat hij niet eens merkt dat Kees tegen hem praat. Joris die naast Mark zit geeft hem een por en zegt: ‘Mark, ze vragen hoe je heet!’ Mark kijkt op, en zegt ‘Uuuuuuh, ik ben Mark ennuuuuuuh, wat was de bedoeling?’ Kees vertelt het nogmaals en de groep begint voorzichtig met de bespreking van de opdracht. Al spoedig kent

iedereen elkaar bij naam en voornaam en worden emailadressen en gsm-nummers uitgewisseld. Ze gaan uit elkaar met enkele werkafspraken en besluiten de volgende dag om 09.00 uur weer bij elkaar te komen. De volgende dag is iedereen er behalve Mark. De groep gaat aan de slag en probeert het werk te verdelen. Kees pakt dat niet al te handig aan waardoor iedereen door elkaar praat en de groep steeds afdwaalt van het eigenlijke werk. Na een uur zijn ze geen spat verder. Na nog een half uur komt Mark aandwarrelen. Kees besluit om er maar niets van te zeggen om de sfeer niet verder te verpesten. Mark heeft ook het verslag van gisteren niet gemaakt. Het oeverloos gezwam gaat gewoon door en Mark zit alweer te sms’en. Ten slotte neemt Joris het woord en zegt: ‘Jongens, we zitten hier nu twee uur en we hebben nog niks bereikt! Kees, jij bent toch de voorzitter, doe er iets aan!’ Kees zegt: ‘Ik wil eigenlijk veel liever de notulen maken dan voorzitter zijn, wil jij geen voorzitter zijn, Joris?’ Joris kijkt iedereen eens aan, laat een korte stilte vallen en zegt dan bedachtzaam maar wel heel duidelijk: ‘Als iedereen het ermee eens is vind ik het prima, maar dan wil ik wel een paar afspraken maken, want zo schiet het niet op.’ Blij dat er eindelijk wat gebeurt veert de groep op en ontstaat er een gevoel dat er iets zinvols gaat komen. Mark krijgt alsnog een uitbrander voor het te laat komen en belooft beterschap. Op uitnodiging van Joris vertelt iedereen waar hij goed in is en wat hij graag zou willen doen voor de groep en de volgende weken gaat de groep ijverig aan de slag. De sfeer in de groep is prima en op de donderdagavond gaat de groep vaak laat door maar dan niet met het project. Dat project komt trouwens op tijd af en wordt ook nog eens uitstekend beoordeeld. Het volgende semester moeten de leden plaatsnemen in nieuwe projectgroepen en dat vinden ze best jammer, want de sfeer binnen de groep was prima en wat er in de nieuwe groepen gaat gebeuren moeten ze maar afwachten.

In een nieuwe groep gaat het er meestal op soortgelijke wijze aan toe als in de projectgroep uit het voorbeeld in casus 5.7. Het is een proces van groepsvorming. De stappen van dit proces van teamdevelopment 188 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


zijn volgens Bruce Tuckman (1965): forming, storming, norming en performing. Forming Storming Norming

Performing

In de Forming fase maken de groepsleden kennis met elkaar en met het groepsdoel. Men test elkaar en de leider uit om te kijken hoe ver men kan gaan. De leider geeft alleen directe instructies. In de Storming fase kan het tot een machtsstrijd komen en wordt duidelijk waar de echte leider zit, die meer optreedt als coach. In de Norming fase trekken de stormwolken weg en gaat de groep onder de echte leider aan de slag. Er wordt veel werk verzet. Er heerst eenheid van opvatting en het wordt gezellig in de groep, zonder dat dit ten koste gaat van het resultaat. In de Performing fase opereert de groep zelfstandig, zelfbewust, resultaatgericht. De leider zet de koers uit en delegeert. Deze fasen zijn vergelijkbaar met de ontwikkelingsfasen van een team, zoals in het volgende hoofdstuk wordt beschreven in paragraaf 6.1. Om succesvol in een groep te kunnen optreden en een professionele bijdrage te leveren aan het resultaat moet je je dus bewust zijn van het feit dat zich in een groep voortdurend een aantal processen afspeelt. Het proces van groepsvorming hebben we al genoemd. Je moet weten hoe je die processen in goede banen moet leiden, welk gedrag dus op welk moment het beste resultaat geeft. Zonder de intentie volledig te willen zijn, willen we nog een drietal processen met een aantal bijbehorende competenties geven: a besluitvorming b brainstorming c verbeteren. Deze processen zullen we kort uitwerken.

Besluitvorming

Ad a Besluitvorming Bij besluitvorming moet de groep een beslissing nemen over een bepaald onderwerp. Je kunt natuurlijk als leider van de groep snel zeggen: Zo gaan we het doen, vragen? Geen vragen? Aan de slag dan! In bepaalde gevallen, bijvoorbeeld als je brandweercommandant bent, net aankomt bij een forse brand en je teamleden wachten op je orders, is deze aanpak de beste. In veel andere gevallen moet je echt als groep aan de slag. Dat betekent dat de leider van de groep ieder lid in staat zal stellen zijn mening te geven over een beslissing. Er moet ruimte zijn voor uiteenlopende standpunten: niet iedereen hoeft het met elkaar eens te zijn. Als alle standpunten duidelijk zijn kan de leider de voors en tegens van de verschillende standpunten proberen te achterhalen, waarbij de groepsleden elkaar kunnen overtuigen of niet. Uiteindelijk zal er een beslissing moeten komen waar de hele groep, ook de tegenstanders, achter kan gaan staan. Door iedereen in ieder geval in staat te stellen om aan het woord te komen en meningen uit te wisselen, zorgt de leider ervoor dat niemand zich tekortgedaan voelt en dat ook de tegenstanders de schouders eronder zullen zetten, omdat op dat moment het groepsdoel belangrijker is dan het individuele doel. Bij besluitvorming speelt communicatie een belangrijke rol. Goed kunnen luisteren, maar ook de ander kunnen overtuigen en het kunnen onderkennen van elkaars gevoelens zijn dan belangrijke competenties. 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 189

© Noordhoff Uitgevers bv Brainstorming

Verbeterproces

Ad b Brainstorming Bij brainstorming probeert de groep om binnen een bepaalde tijd een oplossing te bedenken voor een bepaald probleem. Bij een brainstorm is het erg belangrijk dat het creatieve proces van ideeën bedenken niet wordt verstoord. Een brainstormsessie begint altijd met het verhelderen van het probleem. De volgende fase kan pas starten als alle leden van de groep het eens zijn over het probleem waarvoor de groep een oplossing gaat bedenken. Hierbij krijgt iedereen de kans om een idee naar voren te brengen. De andere groepsleden mogen over dat idee wel vragen stellen ter verduidelijking, maar ze mogen het idee niet beoordelen of veroordelen. Op deze wijze is er ruimte voor nieuwe, frisse en onverwachte oplossingen, die niemand van tevoren bedacht zou kunnen hebben. De groepsleden bouwen als het ware voort op eerdere inbreng. De leider van de groep moet zorgen dat dit proces goed verloopt, dus dat iedereen aan de beurt komt en vooral ook dat niemand afgekraakt wordt. Verder is het erg belangrijk dat alle ideeën worden geregistreerd, bijvoorbeeld op post-its. Meestal zijn twee of drie ronden genoeg om alle ideeën boven water te krijgen. Het resultaat is dan een verzameling post-its op bijvoorbeeld een groot wit bord. Tijdens de volgende fase gaat de groep deze verzameling ordenen, eerst door het bedenken van een indeling waarin de ideeën kunnen worden ondergebracht, vervolgens door het daadwerkelijk rubriceren van de ideeën. Meestal ontstaat er dan een indeling met drie tot vijf categorieën. De laatste fase is dan dat de ideeën per categorie worden ingedeeld op bruikbaarheid. Een voorbeeld van een indeling op bruikbaarheid zou kunnen zijn: meteen uitwerken, even bewaren en later op terugkomen, en interessant maar niet meteen toepasbaar. Ad c Verbeteren Het verbeterproces is een leerproces. In een goed functionerend team worden ook fouten gemaakt, maar het team probeert wel om van die fouten te leren, om de volgende keer niet dezelfde fouten te maken. Dat kan alleen als de al bekende Deming Cycle (Plan Do Check Act, zie figuur 5.16) systematisch wordt gehanteerd. Dat betekent dat er op allerlei momenten die zich daar goed voor lenen, bijvoorbeeld teamvergaderingen, voortgangsbesprekingen, afsluitende vergaderingen enzovoort ruimte moet zijn voor evaluatie en terugblik, de ‘Check’ dus. Daarbij gaat het niet alleen om evaluatie van de taakgerichte aspecten, de kwaliteit van het werk dat is verricht enzovoort, maar ook om evaluatie van de groepsdynamische processen, zoals besluitvorming en conflicthantering. Zelfs de vergadering zelf kan men evalueren en de volgende keer beter laten verlopen. Een heel handige manier om dit te doen is door ieder groepslid te vragen om drie tops en drie tips te noemen. De tops hebben betrekking op datgene wat er al goed gaat: dat houden we er zeker in! De tips zijn natuurlijk de verbetersuggesties: dat doen we de volgende keer beter! In de ‘Act’-fase moet er dan bedacht en besloten worden hoe het de volgende keer beter kan. Als niet alleen een team binnen de organisatie aan het verbeteren slaat maar zelfs de hele organisatie door het verbetervirus wordt aangestoken is sprake van een lerende organisatie, zoals in paragraaf 5.5.3 wordt besproken.



5.5.3

Een lerende organisatie

In deze paragraaf wordt een illustratie gegeven van de wijze waarop een organisatie kan leren en zich zo ontwikkelt tot een lerende organisatie. Het is slechts een voorbeeld aangezien er veel manieren zijn om uiteindelijk een lerende organisatie vorm te geven.

Casus 5.8 Omslachtige omschakeling Tini is productiemedewerker bij SPG, een spuitgietbedrijf dat plastic dopjes en dekseltjes maakt. Het spuitgietproces komt erop neer dat een mengsel van plastic korrels en andere toevoegingen zoals kleurstoffen onder druk en bij vrij hoge temperatuur in een verwarmde matrijs wordt gespoten. In de matrijs zit een uitholling in de vorm van het voorwerp. Via de samenstelling van het mengsel en verschillende matrijzen kan SPG elk gewenst product vormgeven. Tini is samen met Willie bezig om productie-unit B100 om te stellen van kleine witte dopjes naar grote rode doppen. Het wil niet erg lukken, volgens de planning moet de ombouw om 17.00 uur klaar zijn, zodat de avondploeg direct aan de gang kan. Het is nu al 16.30 uur en Tini heeft nog zeker één uur nodig. Dat betekent overwerk, maar ook dat de avondploeg zal moeten wachten. Boris, de bedrijfsleider, komt elk half uur langs, blijft even kijken en loopt dan weer zonder iets te zeggen door, iets waar Tini zich behoorlijk aan ergert. Als het 17.00 uur is komt Boris voor de laatste keer langs en zegt: ‘Ik reken erop dat jullie het afmaken, succes ermee.’ De volgende dag moet Tini bij Boris komen en uitleggen wat er allemaal misging met een karwei waar één uur voor staat maar wat de afgelopen keren steeds veel langer heeft geduurd. Tini heeft dit al vaker uitgelegd, hij weet ook ongeveer wat er mis is, maar hij heeft nog geen mogelijkheid gezien er iets aan te doen. Vandaag gooit Boris het over een andere boeg. Hij bedankt Tini in ieder geval voor het overwerk en zegt: ‘Als ik jou en Willie nou eens een hele dag laat nadenken hoe we dit probleem kunnen aanpakken, zou dat helpen?’ Tini zegt, ‘Nou, een hele dag… Als we nou eens gewoon beginnen met het op video zetten van een complete omstelling?’ Dat vindt Boris een prima idee.

Empowerment

Een week later vraagt Tini aan Boris: ‘Heb je even tijd om met ons naar de tv te kijken? We hebben wat gevonden over de B100’. De band loopt en Tini en Willie geven om de beurt commentaar: ‘Zie je hier wat er gebeurt? Wij staan op elkaar te wachten omdat we allebei een steeksleutel 20 nodig hebben en daar is er maar één van! En moet je dat zien: daar staan we gewoon te wachten op het afkoelen van de oude matrijs, en dit hier, helemaal erg, hier heeft werkvoorbereiding gewoon de verkeerde matrijs uit het magazijn gehaald, konden we helemaal op en neer om de goede te halen!’ Zo gaat het nog een tijdje door en als de band is afgelopen zegt Boris: ‘Tsja! Nou snap ik waarom het zo lang duurt altijd. Laat mij dat varkentje maar eens wassen.’ Dan ziet hij de gezichten van Tini en Willie en zegt: ‘Is er soms iets?’ Tini zegt: ‘Laat ons het oplossen, wij hebben de problemen tenslotte ook gevonden.’ Boris denkt even na en zegt dan: ‘Oké, ik zal tegen de ploegbazen zeggen waarmee jullie bezig zijn, maar ik wil snel resultaat!’ De volgende keer dat de B100 wordt omgesteld is Boris niet weg te branden bij Tini en Willie. Grijnzend tonen ze Boris allebei een steeksleutel 20 en roepen: ‘Voor vijftien euro een extra sleutel en dat scheelt al een dik kwartier, nooit meer wachten!’ Tini zegt: ‘En wat vind je van deze ovenwanten: had ik nog thuis liggen, maar nu kunnen we de oude matrijs al weghalen als-ie nog heet is!’ Willie zegt ten slotte: ‘Ik controleer voortaan vooraf de matrijs die ze me aanleveren, ik heb er al drie fouten uitgehaald. Ik heb uitgezocht waarom: bij werkvoorbereiding zit een nieuwe en die haalt de matrijzen door elkaar. Dat kan ook niet anders, want het magazijn is een zootje. We zijn al bezig om alle matrijzen een vaste plaats en een uniek nummer te geven.’ Onder het praten gaat het omstelwerk gewoon door en dat duurt in totaal 40 minuten. Boris is tevreden en zegt: ‘Jongens, ik ben onder de indruk, ik zie nou waar de echte deskundigheid zit!’

In deze casus maakt Boris de medewerkers verantwoordelijk voor het omstelprobleem. Het wordt als het ware hun probleem. Bovendien krijgen de productiemedewerkers ook bevoegdheden om het probleem op te lossen. Men noemt dit wel empowerment: medewerkers mogen meedenken en meebeslissen. In een lerende organisatie worden alle 5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 191


capaciteiten van de medewerkers benut. Niet alleen de handen van de productiemedewerkers worden ingeschakeld, ook hun denkkracht doet voortaan mee. De productiemedewerkers zijn dagelijks met het productieproces bezig en als zodanig dus ook de grootste deskundigen met betrekking tot dit proces. In casus 5.8 ging het om nogal voor de hand liggende verbeteringen, waar overigens niets mis mee is. Meestal loont het om de medewerkers bij te scholen zodat hun probleemoplossend vermogen wordt vergroot. In een lerende organisatie wordt naast tijd voor leren in de vorm van het verwerven van nieuwe kennis en competenties ook tijd ingeruimd om te leren van fouten. Dat betekent dat er onder werktijd verbetergroepen aan de slag gaan die de problemen en fouten van de afgelopen periode, dat kan een week of een maand zijn, de revue laten passeren. Men gaat dan steeds na wat men van de fouten geleerd heeft en hoe deze fouten in de toekomst te vermijden zijn. Men zegt wel eens: in een lerende organisatie is een fout of een klacht een kans tot verbetering. Om die kans te benutten is het belangrijk dat de fouten wel boven tafel komen. Een klimaat van afstraffen past daar dus niet bij. Samenvattend zijn de kenmerken van een lerende organisatie zoals ook geïllustreerd in casus 5.8: · empowerment: medewerkers meer bevoegdheden geven · commitment: betrokkenheid medewerkers verhogen · continuous improvement: een proces van voortdurende verbetering.

Samenvatting

In dit hoofdstuk wordt de kijk op organisaties verlegd naar de organisatie als geheel. In de eerste paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de hoofdfuncties die in organisaties zijn te onderscheiden. Dit zijn de functies die voortkomen uit het primaire proces, namelijk de productiefunctie, de inkoopfunctie, de marketing en verkoopfunctie. Daarnaast worden de ondersteunende functies, zoals de financiële functie, de personele functie, de research- en developmentfunctie en de informatie- en communicatiefunctie besproken. De functies worden besproken aan de hand van de twee casussen. Na deze verkenning in de hoofdfuncties van een organisatie wordt het 7S-model van McKinsey gepresenteerd. Via dit model is inzichtelijk te maken welke aspecten in organisaties spelen. Daarmee is herkenbaar welke aspecten bekeken, geanalyseerd en ontworpen moeten worden om een organisatie te laten functioneren. Tevens is daarmee in te zien dat je niet de aandacht alleen op één aspect kunt richten, maar dat je de samenhang tussen de aspecten in de gaten moet houden. Iets veranderen in het ene aspect heeft gevolgen voor de andere S’en. De besproken S’en zijn Strategie, Structuur, Systemen, Significante waarden, Stijl van leidinggeven, Staf en Sleutelvaardigheden. De derde paragraaf beschrijft vanuit een praktische invalshoek de basistheorie over het structuren van organisaties. Eerst wordt daarbij ingegaan op het begrijpen van de basisonderdelen van een organisatie. Deze basisonderdelen zijn de strategische top, het middenkader, de 192 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende diensten. Daarna wordt gesproken over horizontale en verticale taakspecialisatie en het begrip taakverruiming. Er wordt een aantal coördinatiemechanismen onderscheiden op basis waarvan de organisatie keuzes dient te maken over der verdeling van verantwoordelijkheden. Dit zijn het directe toezicht, de onderlinge aanpassing en de standaardisatie van vaardigheden, werkprocessen en output. Op basis van een aantal kenmerken kunnen dan een vijftal grondvormen van de organisatiestructuur worden herkend. Dit zijn de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de adhocratie en de divisiestructuur. De keuzes die organisaties maken voor de structuur vertalen zich uiteindelijk in een beschrijving van de structuur van de organisatie in de vorm van een organigram. Via een casus wordt de schematechniek hiervoor toegelicht en wordt een toelichting gegeven op de keuzes die de organisatie in deze casus heeft gemaakt. Organisaties worden bestuurd conform een besturingsfilosofie. In de vierde paragraaf wordt ingegaan op de wijze waarop organisaties worden bestuurd. De regelcycli worden behandeld en daarna wordt ingegaan op het begrip sturingsfilosofie. Er wordt als voorbeeld ingegaan op de sturingsfilosofie van resultaatverantwoordelijk management. De laatste paragraaf gaat in op twee direct aan elkaar gerelateerde onderwerpen uit de organisatietheorie. In eerste instantie wordt stilgestaan bij het begrip organisatiecultuur. Daarbij wordt een beschrijving gegeven van waaruit een organisatiecultuur bestaat. De drie niveaus die te herkennen zijn worden beschreven. Dat zijn de zichtbare cultuurkenmerken (artifacts), de strategie en gebruikte filosofie voor besluitvorming en planning (espoused values) en de onderliggende kernwaarden van de organisatie (basic underlying assumptions). Via een analyse van deze drie niveaus is een goed beeld te krijgen van een organisatiecultuur. Er wordt een viertal basisculturen onderscheiden, namelijk de machtsgerichte cultuur, de rolgerichte cultuur, de taakgerichte cultuur en de persoonsgerichte cultuur. Het tweede onderwerp uit de vijfde paragraaf betreft de competenties van de medewerkers. Aan de hand van een beschrijving van enkele beroepscompetenties van een informatica-opleiding wordt een toelichting gegeven op het begrip competenties en waarom dit belangrijk is om te kunnen functioneren in organisaties. Specifiek wordt daarbij ingegaan op de gedragscompetenties die van belang zijn om effectief te kunnen samenwerken in een organisatie. Het hoofdstuk sluit af met een casus en bespreking van een lerende organisatie: een organisatie die van buiten naar binnen impulsen en ervaringen gebruikt om haar eigen processen voortdurend aan te passen en te verbeteren.



Vragen en opgaven

Meerkeuzevragen 5.1

Welke van de volgende beweringen is juist? I In een gemeentelijke organisatie wordt geen marketing en verkoopfunctie onderscheiden. II In een bankorganisatie is naast een productiefunctie ook een research- en developmentfunctie herkenbaar. a I en II zijn juist. b I is juist, II is onjuist. c I is onjuist, II is juist. d I en II zijn onjuist.

5.2

In een sportvereniging (fitnessclub) is ook sprake van een productiefunctie. Welke van de volgende hoofdactiviteiten is niet herkenbaar binnen de sportvereniging? a optimaal inrichten van de productielijnen. b plannen van de productieorders. c kwaliteitscontrole van de productie. d plannen, afroepen en ontvangen van benodigde grondstoffen en halffabricaten.

5.3

McKinsey kent een 7S-model. Welke van de volgende S’en maakt geen deel uit van de 7 S’en? a staf. b scenario. c significante waarden. d systemen.

5.4

Wat valt onder de S van Structuur van het McKinsey-model? a de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. b de werkafspraken tussen medewerkers. c de benodigde competenties van medewerkers om de verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken. d het gehanteerde functiebouwwerk met de te hanteren functies binnen de organisatie.

5.5

Drie van de vijf bouwstenen van een organisatie zijn: a uitvoerende kern, managementlaag, ondersteunende diensten. b technostructuur, strategische top en managementlaag. c ondersteunende diensten, technostructuur en uitvoerende kern. d managementlaag, middenkader en strategische top.

5.6

Welke van de volgende beweringen is juist? I Direct toezicht betekent dat een leidinggevende altijd fysiek aanwezig is bij het leidinggeven aan al zijn medewerkers. II Standaardisatie van werkprocessen is een coördinatiemechanisme waarbij de werkprocessen zijn gestandaardiseerd en veelal zijn vastgelegd in procesbeschrijvingen.



a b c d

I I I I

en II zijn juist. is juist, II is onjuist. is onjuist, II is juist. en II zijn onjuist.

5.7

Een fietsenmaker is een voorbeeld van: a de adhocratie. b de machinebureaucratie. c de professionele bureaucratie. d de eenvoudige structuur.

5.8

Een divisiestructuur hanteert het volgende coördinatiemechanisme: a het directe toezicht. b standaardisatie van werkprocessen. c onderlinge aanpassing. d standaardisatie van output.

5.9

Een kenmerkend verschil tussen een bureaucratische overheidsorganisatie en een resultaatgerichte overheidsorganisatie is: a Een bureaucratische organisatie is inspanningsgericht en outputgestuurd, een resultaatgerichte organisatie is resultaatverplicht en de manager is een integraal manager. b Een bureaucratische organisatie is resultaatgericht en de manager is integraal verantwoordelijk, een resultaatgerichte organisatie is resultaatverplicht en outputgestuurd. c Een bureaucratische organisatie is outputgestuurd en de manager is professional op een beleidsvakgebied, een resultaatgerichte organisatie is inspanningsverplicht en de manager is een integraal manager. d Een bureaucratische organisatie is inspanningsgericht en kent een centraal hiërarchische organisatie, een resultaatgerichte organisatie is resultaatverplicht en is outputgestuurd.

5.10

Welke van de volgende beweringen over organisatieculturen is juist? I Een machtsgerichte cultuur is gericht op overheersing, macht. Meerderen domineren de lagergeplaatsten. II In een taakgerichte cultuur gaat het om het bereiken van resultaten en niet om de persoon die dit bereikt of de rol die iemand vervult. a I en II zijn juist. b I is juist, II is onjuist. c I is onjuist, II is juist. d I en II zijn onjuist. Opgaven

5.1

Installatiebedrijf Gerritsen uit Den Helder kent verschillende diensten die geleverd worden. Ten eerste is er de klassieke elektrische installatietechniek. Hier werkt een 24-tal monteurs in koppels aan opdrachten voor particulieren en bedrijven. Daarnaast is er een nieuwe afdeling bijgekomen die ICT-netwerken en beveiligingssystemen installeert. Hier werken twaalf monteurs in koppels van twee. Ten slotte beheert de afdeling Klantenservices de meldkamer voor de beveiligingsinstallaties en voert onderhoudswerkzaamheden uit op de geleverde computerapparatuur voor de beveiligingsinstallaties. Gerritsen BV staat onder leiding van een tweetal directeuren. Ze hebben de ondersteuning van een be5 Organisaties en bedrijfsprocessen, concepten 195


a b c d e

5.2

a b

c d e

f g

drijfsbureau dat de klantenorders vertaalt naar ontwerpen voor de installaties, de planning van de monteurs verricht en inkoopopdrachten doorstuurt naar de afdeling Inkoop/verkoop. De afdeling Inkoop/verkoop zorgt voor de contacten en bestellingen bij de leveranciers en bezoekt en onderhandelt met de klanten. Gerritsen BV kent twee ondersteunende diensten, namelijk voor facilities (inclusief catering en schoonmaak) en administratie (zorgt voor de secretariële ondersteuning, communicatie en promotie, de verkoop en financiële administratie). Teken het organigram van Gerritsen. Voor welke grondvorm van Mintzberg is gekozen bij Gerritsen BV? Kun je dit toelichten? Wat is het primaire coördinatiemechanisme? Welke vormen van taakspecialisatie worden toegepast en hoe zijn die herkenbaar? Beschrijf de bedrijfsfuncties productie, inkoop, verkoop, financiën, personeel en communicatie voor Gerritsen BV. Een plaatselijk zorgcentrum in Monfort verricht zorg op het gebied van huisartsenpraktijk, tandartshulp, logopedie en fysiotherapie. Dit zijn vier praktijken die worden ondersteund door het zorgcentrum. Daaronder vallen de gemeenschappelijke huisvesting, receptie, schoonmaak en administratie. Het zorgcentrum wordt geleid door een directeur. De specialisten (huisartsen, tandartsen, fysiotherapeuten en logopedisten) zijn zelfstandig en zelf verantwoordelijk voor hun patiënten, de zorgvergoedingen en hun assistenten. Ze betalen het zorgcentrum voor het gemeenschappelijke gebruik van de faciliteiten. Teken het organigram van het zorgcentrum. In het McKinsey-model worden 7S’en genoemd. Beschrijf de S van Structuur uit dit model in het geval van de samenwerking in het zorgcentrum. Welk coördinatiemechanisme zal de directeur van het zorgcentrum primair hanteren? Beschrijf de vier organisatieculturen volgens Harrison. Welke organisatiecultuur zou dominant herkenbaar kunnen zijn bij het zorgcentrum waar medewerkers van het zorgcentrum, de specialisten en hun assistenten samenwerken? Beschrijf het begrip lerende organisatie. Zou het samenwerkingsverband in het zorgcentrum een lerende organisatie kunnen zijn? Verklaar dit.


Bedrijfsprocessen en organisaties

Recommend Documents