Bankovní institut vysoká škola Praha. Risk management a optimalizace rizik podnikání

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Risk management a optimalizace rizik podnikání Diplomová práce

Autor:

Bc. Stepan Kotsiur Finance

Vedoucí práce:

Ing. Zdeněk Čapek

Praha

Červen 2014

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30.6.2014

Bc. Kotsiur Stepan

2

Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňkovi Čapkovi, za odborné vedení práce a čas, který mi věnoval. Dále bych chtěl poděkovat vedení podniku Bosch, které mi poskytlo podklady, které byly využity v diplomové práci.

3

Anotace

Diplomová práce se zabývá risk managementem a popisuje společnost, která vyvíjí svou činnost ve výrobě auto dílu pro nákladních i osobní vozidla, autodopravě a jiných souvisejících činností.Cílem práce bylo využit risk management v reálných podmínkách, při realizaci stavby nového výrobního podniku.Diplomová práce obsahuje teoretickou část, která vysvětluje risk management a jednotlivá rizika, která mohou v podniku nastat. Dále práce popisuje, jak se mohou rizika identifikovat a jak je možné s nimi pracovat.V této části je zahrnuté i hodnocení rizik a krizové řízení podniku s ohledem na jednotlivá identifikovatelná rizika.Praktická část diplomové práce zahrnuje charakteristiku vybraného podniku, identifikovatelná rizika a jejich následné hodnocení.Diplomová práce dále poukazuje na investiční činnost podniku, protože v této oblasti se popisovaná společnost potýká s více riziky, které mohou negativně či pozitivně společnost ovlivnit. Klíčová slova: risk management, rizika, náhradní díly,projekt,závod

Annotation The subject of this diploma thesis is a risk management and describes a company that develops its activity in manufacturing auto parts for trucks and passenger vehicles, transportation and other related activities.. The aim of the work was to use risk management in real terms, during the construction of a new manufacturing plant. The thesis consists of theoretical and practical parts. The theoretical part explains the concept of risk management and defines particular risks that affect the company. It further explains how the risks can be identified and properly managed. The part also includes risk evaluation and company risk management taking into consideration all identifiable risks. The practical part deals with company characteristics, identifiable risks and their evaluation. The thesis also looks at company´s investment activities where the identified risks are more profound and can therefore have a significant impact on the company. Keywords: risk management, risk, spare parts, project, factory

4

OBSAH 1.

Úvod ............................................................................................................................... 6

2

Zvolené metody zpracování............................................................................................ 8 2.1

Metody použité v teoretické části ................................................................................ 8

2.2

Metody použité v praktické části ................................................................................. 8

3

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 9 3.1

Pojem rizika ................................................................................................................. 9

3.2

Pojem risk management ............................................................................................. 10

3.3

Uplatněni risk managementů ..................................................................................... 11

3.4

Typy rizik ................................................................................................................... 13

3.5

Metody analýzy rizik ................................................................................................. 15

3.6

Nejužívanější metody analýzy rizik ........................................................................... 16

3.7

Další metody analýzy rizik ........................................................................................ 21

3.8

Volba metodologie rizik ............................................................................................ 23

3.9

Risk management proces ........................................................................................... 24

4

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 29 4.1

Popis firmy Bosch Group a jeho procesních činnosti ................................................ 29

4.2

Hodnocení stávající situace,....................................................................................... 33

4.2.1

Organizační struktura Bosch XY s.r.o. ............................................................... 34

4.2.2

Dodržování zlatých pravidel financování firmou Bosch XY s.r.o. .................... 36

4.3

Identifikace a kvantifikace rizik firmy Bosch XY s.r. o ............................................ 40

4.4

Vyhodnocení priorit, stanovení cílu, optimalizace rizik ............................................ 48

4.5

Strategie zvládnutí rizik a výběr nejvhodnějších variant preventivních opatření ...... 50

4.6

Manažersky zpracovaný monitoring vývoje nákladů ................................................ 52

4.7

Vyhodnocení rizik společností Bosch XY s.r. o. ....................................................... 57

5

Závěr ............................................................................................................................. 60

6

Použitá literatura ........................................................................................................... 65 6.1

Monografie................................................................................................................. 65

6.2

Internetové zdroje ...................................................................................................... 65

7

Seznam obrázků............................................................................................................ 66

8

Seznam tabulek ............................................................................................................. 66

9

Seznam grafů ................................................................................................................ 72

5

1. Úvod Riziko, je nedílnou součástí ekonomického, politického života společnosti a nevyhnutelně provází všechny činnosti a směry v jakékoliv organizaci, která působí na trhu. Je spojena s celou řadou podmínek a faktorů, které ovlivňují výsledek rozhodnutí. Podnikání bez rizika neexistuje. Největší zisk přináší optimalizace procesů a tržní operace, které máji nejvyšší rizika. Optimalizace procesů a tržní operace musí mít nastaveny standardy obsahující cílená opatření. Každé riziko musí být identifikováno a kvantifikováno vyhodnocením možných důsledků a navrženo tak, aby pomohlo dosáhnout stanovené cíle. Optimalizace rizik je velmi důležitá. Výkonnost každé organizace souvisí s rizikem nečekaných ztrát. To je důvod, proč je důležité, aby každá firma, mohla změnit faktory a podmínky, které by mohly mít významný vliv na provoz a vytčený segment trhu. Téma práce jsem si vybral z důvodu prokázání studiem získaných znalostí a dovednosti ve vybraném řešení rizik. Uvědomuji si, že riziko je spojené s manažerským řízením a se všemi jeho funkcemi obsahujícími plánování, vyhodnocování analýz i organizování a řízení využití kapacit i kompetentnosti personálu a dosáhnout plánovaných a skutečných ekonomických výsledků. Každá z těchto funkcí je spojena s určitou mírou rizika a vyžaduje vytvoření adaptivního systému řízení. Diplomová práce předkládá hypotézu, zda je možno optimalizovat rizika projektu na základě stanovení standardů a specifik managementu řízení projektu. Teoretická část práce obsahuje vybraný souhrn literárních a internetových zdrojů s tématem zahrnující rizika projektů a jejich řešení. Každý manažer by měl znát a řešit risk management a jeho procesy identifikaci rizik a jejich popisy, hodnocení rizik, strategii zvládnutí rizik, průběžný monitoring vývoje rizikových stavů a faktorů jejich příčin a možných důsledků. Praktická část vychází z popisu projektu firmy Bosch XY s.r.o. Systémově analyzuji projet z pohledu nákladů, termínů v členění etap projektu na principu vyhodnocení předpokládaných plánovaných hodnot a hodnocení jejich rozdílů včetně stanovení gestorů etap. Současně vyhodnocuji klasifikaci rizik. Rizika projektu analyzuji na principu prioritizace s cílem vyhodnocení nejdůležitějších rizik a k nim stanovených opatření. Současně v závěru uvádím i manažerský návrh standardu specifikace a vyhodnocování stanovených úkolů pro optimalizaci rizik a rozvoje růstu firmy. Podklady pro ekonomickou část rizik jsem vyhodnotil na základě podkladů z Výroční zprávy firmy. Ostatní data řešeného projektu jsou modifikována tak, aby nedošlo k zveřejnění důvěrných dat a skutečností. 6

Oblast rizik projektů zpracovávám, zejména na základě principů uvedených v literárních podkladech Projektový management podle IPMA Dohnal), Řízení rizik (Smejkal), Management rizik projektů (Korecký …). Literární zdroje uvádím dle metodiky návazně na závěr práce. Kompetentní manažer musí periodicky a cíleně rizika vyhodnocovat dle kritérií a následně musí být uložena opatření přijata gestory s cílem optimalizovat možné důsledky. Rizika mohou a měly by být kontrolovány. V případě identifikace rizik je nutno provést jejich kategorizaci a následně po určení gestora specifikovat cíle nápravných a preventivních opatření optimalizující rizika tak aby rizika nesnižovala zisk firmy. Zvýšená pozornost by měla být věnována neustálému zlepšování procesů o odhalování příčin rizik. Z těchto důvodů je v řadě procesů instalována technologie a strojní vybavení s diagnostikou odhalující změny parametrů strojů a včasně signalizující blížící se problém s identifikací příčiny problému. Hlavním a zásadním kritériem pro běžného využití kapacity moderního podniku je schopnost vrcholového vedení, založeno na přísně vědeckém základě předvídat prevence chování, kontrolovat a efektivně řídit rizika technická a obchodní, ale i finanční a personální. S těmito tématy odhalování a identifikací rizik i optimalizace jejich důsledků se zabývá uváděná diplomová práce z pohledu teoretických řešení a jejich systémového uplatnění v rámci praktické části při vyhodnocování konkrétního projektu.

7

2

Zvolené metody zpracování

Diplomová práce na téma „Risk management a optimalizace rizik“ je rozdělena do dvou častí na teoretickou a praktickou část.

2.1 Metody použité v teoretické části Teoretická část se zaměřuje na pojem riziko,pojem risk management a jeho uplatnění, popisuje a kvalifikuje typy rizik,metody analýz rizik a které z nich nejpoužívanější,popisuje a vysvětluje risk management proces.Vysvětluje význam risk managementu ve firmě. Teoretická část bude také věnována pravidlům tvorby risk managementu v podniku a jejím aspektům. Bude se zabývat teoretickými východisky strategického řízení procesu. Teoretická východiska z první části práce pak budou aplikovány v části praktické na firmě Bosch XY s.r.o. v České republice.

2.2 Metody použité v praktické části V praktické časti je popsána firma Bosch její historie a její procesní činnosti čím se zabývá. Popsány hodnoty firmy Bosch. Dále je popsáno působení Bosch Group na území České republiky včetně jeho dceřiných společností. Další kapitola práce charakterizuje současnou organizační strukturu a strukturu vlastnictví Bosch Group. Pro vyhodnocení Bosch XY s.r. o a realizaci projektu stavby nového výrobního závodu je provedena. hodnocení stávající situace,která hodnotí dodržování firmou zlatých pravidel financování firmou Bosch XY s.r.o. V praktické častí diplomové práce byla provedena identifikace a kvantifikace rizik Bosch XY s.r. o.Byla provedena analýza okolí podniku,byla použita SWOT analýza a Porterům model konkurenčního prostředí Závěrečná část práce představuje posouzení o risk managementu na příkladě realizace výrobního závodu ve firmě Bosch XY s.r.o. a návrh na vylepšení a doporučení.

8

3

TEORETICKÁ ČÁST

3.1 Pojem rizika Definovat pojem riziko není snadné, liší se v závislostí od odvětví a oboru.Řada pramenů uvádí různá vysvětlení a z toho plyne, že neexistuje jediná unifikovaná definice. Výraz riziko pochází z italštiny a objevuje se v 17. století, kdy se začal používat v souvislosti s lodní přepravou. Označoval tehdy úskalí, kterému se museli námořníci lodi vyhnout. Teprve později tento vyraz byl chápán jinak. S rizikem se setkává každý člověk nebo organizace. Pojem riziko je velmi široký výraz,který si všichni představují rozdílně.Obecně platí, že riziko znamená možnost výskytu některých nežádoucích účinků zahrnujících různé typy ztrát (např. ublížení na zdraví, ztrátu majetku, příjmy pod očekávanou úroveň, atd.). Ale také riziko obecně představuje pravděpodobnost vzniku nějaké události, přesněji jeho velikost se odvíjí od velikosti pravděpodobnosti vzniku události a velikosti jejího dopadu. Jedná se v podstatě o odchylku skutečného vývoje od plánovaného (požadovaného). Podnikání má svůj podíl na rizicích, který by měl vzít na sebe podnikatel,který stanoví povahu a rozsah rizika. Hlavní rysy rizika jsou rozporuplnost , alternativita a nejistota . Taková funkce jako nekonzistence rizika vede ke střetu objektivně existujících riskantních akci s jejich subjektivním hodnocením. Jakož i s iniciativami , inovativníma nápady , zavedením nových aktivit ,zrychlujícím se technologickým pokrokem ovlivňujících veřejné mínění a duchovní atmosféru společnosti jsou konzervatismus , dogmatismus , subjektivismus atd. Alternativita v rizice , bude vyžadovat výběr ze dvou nebo více možných řešení , trendu a akci. Je-li volba není k dispozici , pak nevzniká riziková situace , a v důsledku toho i riziko . Každá literatura vysvětluje pojem riziko trochu odlišně. Proto je nutně uvést a porovnat různé publikace, které se v něčem shodují a v něčem se liší. „Definice pojmu rizika lze interpretovat jako:



Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru,



Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení,



Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků, 9



Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného,



Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti,



Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko),



Nebezpečí chybného rozhodnutí,



Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko),



Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko),



Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému.“ 1

„Riziko definujeme jako podmínku reálného světa, v němž existuje vystavení nepříznivým okolnostem Riziko je často chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty. Finanční teorie obvykle definuje riziko jako volatilitu (kolísavost) finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů.“2 Z jiného pohledu riziko znamená možnost vzniku nahodilé nenadálé události, jejíž výsledek se odlišuje od původně plánovaného cíle,který býl dříve stanoven. Riziko pak můžeme různě definovat, ale všechny jeho definice mají společnou kvantifikovatelnost rizika, vždy jde o kombinaci pravděpodobnosti a velikosti následku.

3.2 Pojem risk management Nejprve bylo nutné vysvětlit pojem riziko, aby byl dobře pochopen pojem „Risk management“. „Management rizik = koordinované činnosti k vedení a řízení organizace s ohledem na rizika. V souladu s českým překladem podle normy ČSN ISO 31000 lze interpretovat tyto pojmy:

1

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3., str. 28 2

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. str. 91

10



Management ve smyslu označení systému nebo rámce managementu rizik, metodik a procesů,



Řízení spíše v obecnějším smyslu provádění aktivních zásahů nebo konkrétních řídicích činností podle anglické control – řídit.“3

„Risk management = komplexní, dlouhodobá a systematická pravidla pro to, jak přistoupit k nejistotě a riziku“4 Risk management sleduje mnoho různých cílů. Za jeho základní cíl je možné považovat zajištění přežití firmy (tj. minimalizace nebezpečí které budou ohrožovat samu existenci firmy), resp. udržení prosperity firmy. Risk management je speciální obor, který byl založen ve snaze lidí o zvládnutí rizik pomocí určitých vědeckých přístupů. Zabývá se tvorbou navzájem provázaných činností, které se snaží omezit nebo zmírnit výskyt rizik. Je to systematické uplatňování manažerských postupů při vymezení parametrů a kritérií rizik. Risk management muže zahrnovat v sobě vytvoření plánu řízení rizik včetně využití rizikové politiky a určení odpovědných osob na určitých rizikových oblastech. Hlavní úlohou posuzování rizik je nejprve identifikovat již existující i budoucí rizika, objektivně analyzovat rizika specifická pro danou firmu a následně navrhnout optimální a účinné řešení, které pomůže eliminovat nebo vůbec vyloučit nežádoucí projevy rizika.

3.3 Uplatněni risk managementů Risk management v současné době nevyužívají všechny firmy ale s každým rokem jejich počet se zvýšuje . V Evrope, firmy využívají risk management spíše ve vybraných oblastech své činnosti. Špatné či žádné plánování nebo opatření snižující rizika a jeho učinký mohou vést k ohrožení činnosti podniku na trhu. Musíme si však uvědomit, že nadměrná opatření mohou omezit vyskytující se příležitosti pro firmu. Předevšim příležitosti pro její rust. Podnik musí mít k dispozici finanční rezervy, souhrn opartřeni nebo plan pro připad krizove situace, aby nevznikala finanční ztráta. Jednotný a systematicky uplatňovaný risk management pomáhá organizacím předcházet nehospodárnému hospodaření se zdroji,neefektivnosti v řízení,ztrátě klíčových zaměstnanců 3

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3. str. 33 4

KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-1215. str. 96

11

atd. Proces analýzy rizika pomáhá organizaci při rozhodování,kterému riziku raději vyhnout a které lze akceptovat.Podstatnou nevýhodou je,že užitky s nastaveného risk managementu není jednoduché

kvantifikovat.Těžko

můžeme

argumentovat,že

aplikace

systému

risk

managementu zabránila například v organizaci požáru nebo jiných závažným ztrátám. Risk management tedy zabezpečuje správné řízení podniku, které souvisí s mírou přijatelnosti rizika. Některé podniky chtějí více riskovat a vstupují do rizikovějších operací. Jiné společnosti jsou naopak opatrnější a řídí se zkušenostmi z minulosti. Aby byla implementace risk management úspěšná,užitky z jeho zavedení je nutné vysvětlit managementu a zaměstnancům. Hlavní důvody,které nutí zejména vrcholový management organizací,aby se oblasti risk managementu zabýval ,jsou následující: -Legislativa je přísnější a v některých případech prostě vyžaduje risk management -Pojištení je stale dražší a hůře dostupné - Pojištění nepokryva úplnou část ztráty a náhrada škody není ihned k dispozici -Stanoviska zákazníku -Kritičtější hlasy veřejnosti(veřejnost očekává vyšší standarty) -Postoje managementu - Poučení z jiných podniků a světova globalizace Riziko se vztahuje ke všem organizacím,ale u některých existuje větší pravděpodobnost toho,že budou mít z nastavení risk managementu užitek,než u jiných .Nastavit systém risk management musí zejména organizace s následujícími charakteristikami: -Několik různých pracovišť -Velikost,která vylučuje dokonalou znalost každé hrozby jedinou osobou -Obchod se zámořím -Větší strukturovanost procesu -Více subdodavatelů nebo jiných přidružených organizací,nad nimiž nemá organizace přímou kontrolu -Výrobní závod,který byl používán více něž třicet let -Pohybuje se ve vysoce regulovaném odvětví,jakým jsou například finanční služby Stručně řečeno,čím větší nebo komplexnější je organizace,tím vice bude profitovat z nastavení systémů risk management.S nastavení risk managementu samozřejmé budou profitovat i firmy který realizuj složité projekty (například stavbu nového závodu) .

12

Aby řízení rizik bylo uspěním musíme také brat v úvahu celou řadu rizik které dopouštějí manažeři. Manažeři rizik se obvykle dopouštějí těchto chyb: Poléhání se na historická data – modelování rizik je zpravidla založeno na přibližování dat z minulosti k předvídání pravděpodobnosti, že dané riziko nastane.Soustředění na úzce zaměřené ukazatele a opatření – aktuální ukazatele, jejichž prostřednictvím se monitoruje vývoj rizika na denní bázi, mohou zcela ignorovat některá rizika.Přehlédnutí známých rizik – přehlédnutí takových rizik,

která

nejsou okamžitě

spojována s

daným druhem

podnikání.Přehlédnutí skrytých rizik – určitá rozhodnutí manažerů mohou vést k tomu, že se o rizicích vůbec nedozvědí.Selhání komunikace – chybná komunikace v příslušných úrovních organizace. Neřízení rizik v reálném čase – na základě určitých rozhodnutí firma zvolí pouze taková rizika, která musí soustavně monitorovat, eliminovat a zajišťovat se proti nim. Risk management, pokud je dobře uplatněn a udržován umožňuje firmám například : -

zvýšit pravděpodobnou možnost dosáhnout stanoveních cílů;

-

dodat odvahu vedení;

-

mít povědomí o potřebě identifikovat a kvantifikovat rizika v rámci celé firmy;

-

účinně rozmístnit a využívat zdroje pro monitoring rizik;

-

zlepšit prevenci ztrát a management incidentů;

-

být v souladu s příslušnými požadavky zákonů, předpisů a norem;

-

zlepšit firemní řízení (vedení);

-

zlepšit důvěryhodnost pro zainteresované strany;

-

zlepšovat identifikování příležitostí a hrozeb;

-

vytvořit spolehlivou základnu pro rozhodování a plánování;

-

minimalizovat ztráty;

zlepšit princip učení ve firmě a celkovou pružnost.

3.4 Typy rizik Rozmanitost klasifikace rizik existujících ve světě , na jedné straně - poskytuje nejúplnější obraz o situaci v oblasti moderního obchodu a ekonomiky , a na druhé straně - je výzvou jejich klasifikace a identifikace . Hlavním cílem je nalézt maximum rizik, porozumět jejich podstatě, tato rizika popsat. V rámci první fáze řízení rizika se provádí mimořádně důležitá identifikace a katalogizace rizika. Jedná se o vytvoření seznamu rizik (všech hrozeb a nebezpečí). Které se mohou objevit v daném podniku.V první fázi jde tedy především o identifikaci rizik působících uvnitř podniku (například požár, exploze, strojní poruchy, poškození elektroniky, krádež, dopravní nehody, škody z přerušení výroby v důsledku těchto 13

rizik) a rizik ohrožujících podnik zvenku (přírodní nebezpečí, nesolventnost obchodních partnerů, politická rizika, ekologická rizika, zásahy třetích osob apod.) K dispozici je systém rizik odvozených od této klasifikace : vzhledem k povaze následků rizik se dělí na čisté a spekulativní . Mají čisté rizika (statistické nebo jednoduché ), je to, že téměř vždy nesou ztrátu pro podnikání . Příčiny těchto rizik : • přírodní katastrofy ; • nehody ; • neschopnost vedoucích pracovníků , atd. Spekulativní riziko ( dynamické nebo komerční ) bude provádět buď ztrátu nebo dodatečný zisk pro podnikatele . Příčiny spekulativních rizik : • změny ve směnných kurzech ; • změny tržních podmínek ; • změny v investičních podmínkách ; • změny v dodacích podmínek , apod. Existuji i jiné klasifikace rizik například : „Typy rizik, s nimiž se setkáváme v podnikání, můžeme rozdělit následovně: 

Správa a řízení společnosti (corporate governance),



Obchodní riziko,



Riziko dobrého jména (reputace),



Kontinuita podnikání,



Obnova po katastrofě,



Strategické riziko,



Riziko finanční/úvěrové/správy financí (treasury),



Riziko spojené s určitou zemí,



Politické riziko,



Informační bezpečnost,



Riziko podvodu,



Tržní riziko,



Projektové riziko, 14



Operační riziko,



Technické riziko,



Zdraví a bezpečnost,



Environmentální riziko.“5

3.5 Metody analýzy rizik Převážná většina rizik ve firmách neexistuje samostatně, ale obvykle se jedná o určité kombinace rizik, které mohou ve svém dopadu představovat hrozbu pro fungovaní a existenci firmy. Vzhledem k množství rizik je třeba určit priority z pohledu dopadu a pravděpodobnosti jejich výskytu a zaměřit se na klíčové rizikové oblasti, ty analyzovat a následovně i řídit. K tomu firmám pomáhají určité metody jak rizika co nejpřesněji identifikovat, analyzovat a řídit. Správné pochopení vztahů v analýze rizik je pro úspěšné provedení analýzy klíčové. Způsob vyjádření veličin, s nimiž se v analýze rizik pracuje, lze použít jako základní hledisko pro rozdělení metod analýzy rizik. Existují tedy dva základní přístupy: kvantitativní a kvalitativní metody vyjádření. V analýze rizik se používá buď jeden z těchto dvou přístupů, nebo jejich kombinace. Kvalitativní metody se vyznačují tím, že rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu (například jsou obodována v intervalu 1 až 10, nebo určena pravděpodobnostní hodnotou v intervalu 0 až 1). Úroveň je určována obvykle kvalifikovaným odhadem. Kvalitativní metody jsou jednodušší a rychlejší, ale bohužel i více subjektivní. Obvykle přináší problémy v oblasti zvládání rizik, při posuzování přijatelnosti finančních nákladů nutných k eliminaci rizika, která může být kvalitativní metodou charakterizována třeba jako velká až kritická. Tím, že chybí jednoznačné finanční vyjádření, se kontrola efektivnosti nákladů znesnadňuje. Kvalitativní metody tedy: - rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu - jednodušší, rychlejší, ale více subjektivní - problémy s kontrolou efektivnosti nákladů Kvantitativní metody jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu na fungovaní firmy. Vyjadřují dopad obvykle ve finančním vyjádření jako například Kč. Nejčastěji je vyjádřeno riziko ve formě roční předpokládané ztráty 5

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3221-3. str. 35

15

(anglicky Annualized Loss Expectancy – ALE), která je vyjádřena finanční částkou. Kvantitativní metody jsou více exaktní než kvalitativní. Jejich provedení sice vyžaduje více času a úsilí, poskytují však finanční vyjádření rizik, které je pro jejich zvládání výhodnější. Nevýhodou kvantitativních metod je kromě jejich náročnosti na provedení a zpracování výsledků často vysoce formalizovaný postup, jenž může vést k tomu, že nebudou postihnuta specifika posuzovaného subjektu. Toto může vést k vysoké zranitelnosti firmy. Kvantitativní metody: - založeny na matematickém výpočtu rizika - více exaktní, náročnější na čas a úsilí - poskytují finanční vyjádření rizika 3.6

Nejužívanější metody analýzy rizik

Pro provádění kvantitativní analýzy rizik se často používají speciální nástroje, obvykle v podobě počítačových programu, často disponujících databází informací ve kterých jsou metodika a postup provádění analýzy rizik již zapracovány. Těchto nástrojů v současné době existuje cela řada. Z kvalitativních metod nejběžnější varianta je metoda účelových interview (metoda Delphi), která spočívá v řízeném kontaktu mezi experty hodnotící skupiny a představiteli hodnocené firmy. Oproti jiným metodám, založeným na zpracování velkého počtu dotazníků, používá metoda Delphi pro rizikovou analýzu souboru otázek, prodiskutovaných na účelových pohovorech, přičemž obvykle jsou tyto otázky tvořeny dvěma částmi – předem danou a variabilní, podle průběhu pohovoru a postavení respondenta. Jednotliví respondenti nepřicházejí při pohovorech navzájem do styku, čímž je zaručeno vzájemné neovlivňování. Výhodou této metody je třeba menší náročnost na spotřebu zdrojů jak finančních tak i časových. Metoda Delphi je vhodná pro analýzu rizik především proto, že určuje, co se může stát a za jakých podmínek. U této metody je kritizována absence finančního vyjádření. V kompletním využití této metody existuje iterační postup metody Delphi. Získané výsledky z dalšího kola rozhovorů jsou po svém statistickém zpracování sděleny respondentům, kteří jsou vyzváni, aby zaujali k těmto souhrnným výsledkům stanovisko a případně upravovali nebo naopak potvrdili svá původní stanoviska. Tím dochází k prosazení nejpodstatnějších hypotéz, aniž by byli respondenti ovlivněni dominantními příslušníky skupiny. Doporučuje se provedení 2 až 3 kol rozhovorů, při dalším nárůstu vzrůstá statistická chyba metody.

16

V rámci metody Delphi se používají různé subvarianty, například metoda anketní analýzy, metoda scénářů, metoda matic. Příklad použití kvantitativní metody ve firmě: 1. Nejprve je nutno identifikovat aktiva firmy.

Typ aktiv

Identifikovaná aktiva

Informace

Hodnota aktiva {1,10}

PC(HW,SW )

Tab. 1 – Identifikace aktiv ve firmě. (zdroj – vlastní) 2. Dalším krokem je identifikace hrozeb a související zranitelnosti firmy. Identifikovaná hrozba

Pravděpodobnost hrozby

přiklad zranitelnosti

{0,1}

Tab. 2 – Identifikace hrozeb a související zranitelnosti ve firmě. (zdroj – vlastní) 3. Analýza rizik využívající matice aktiv, hrozeb a zranitelností. Popis aktiva Hodnota

aktiva

(A) Pravdepodobnost Popis hrozby

(T)

17

hrozby

Tab. 3 – Analýza rizik využívající matice aktiv, hrozeb a zranitelností. (zdroj – vlastní) 4. Analýza rizik po vzájemném vynásobení hodnoty aktiv a pravděpodobnosti hrozby. Popis aktiva Hodnota

aktiva

(A) Pravdepodobnost Popis hrozby

hrozby

(T)

Tab. 4 – Analýza rizik po vzájemném vynásobení hodnoty aktiv a pravděpodobnosti hrozby. (zdroj – vlastní) Tyto formuláře mohou být součástí metody Delphi při níž je rozhovor s jednotlivými účastníky zaznamenáván do jednotlivých tabulek a označen. Dále zpracován a v případě použití verze vícekolového rozhovoru využíván jako podklad pro další hodnocení. Z kvantitativních metod nejpoužívanější především v oblasti bezpečnosti organizací a jejich informačních systémů –metodiky CRAMM, COBRA, MELISA. Pravděpodobně nejznámější je metodika CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Methodology), byla původně vyvinuta pro potřeby vlády Velké Britanie, ale v současné době je široce využívána jako uznávaný prostředek pro analýzu rizik v případech, kdy je vyžadován souhlas s normou ČSN ISO/IEC 13335 a mezinárodním standardem ISO/IEC 17799. Analýza v rámci CRAMM řeší ohodnocení systémových aktiv, seskupení aktiv do logických skupin a stanovení hrozeb, působících na tyto skupiny, prozkoumání zranitelnosti systému a stanovení požadavků na bezpečnost pro jednotlivé skupiny, na základě čehož jsou navržena bezpečnostní opatření, která jsou vymezena ve shodě s úrovní rizika při porovnání s již implementovanými systémovými opatřeními. Důležité je, že se vždy zkoumá model určitého

18

systému – nikoliv systém samotný. CRAMM je silně závislý na výsledcích strukturovaných interview s odborníky. Cena systému je skutečně vysoká, jde o nástroj pro odborníky zabývající se bezpečností, nikoliv pro uživatele ze strany běžných subjektů. Existují i obecné metodiky pro kvantitativní analýzu rizik jako: Metodika @RISK využívá k analýze rizik simulačních metod Monte Carlo. Jedná se o zpracování celé problematiky ve formě tabulek. V této metodě se pak nejisté hodnoty zaměňují funkcemi, které reprezentují rozsah možných hodnot. Vybrané souhrnné hodnoty pak představují nástroj pro další rozhodování. Rozhodujícím faktorem této metody je návrh modelu, přičemž vytvořený model definuje danou situaci systému ve formě tabulek. Jedná se vlastně o kvantitativní metodu, která určuje pravděpodobnostní rozdělení hrozeb a rizik. Metodika RiskPAC slouží k automatizaci dotazníkových přístupů. RiskPAC umožňuje řešit zpracovanou metodu dotazníkových akcí formou automatizovaného hodnocení. Tento produkt zahrnuje techniky, které zpracovávají odpovědi na základě dotazníků a poskytují podklady pro vytvoření závěrů. V daném procesu se jedná o automatizaci stanovení jednotlivých rizik, nikoliv o expertní systém, pracující na bázi umělé inteligence. RiskWatch je programový produkt, který poskytuje metodický soubor pro zjištění, simulaci a následnou změnu parametrů jednotlivých rizik systému. Metoda je založena na vytvoření modelu, který je postavený na získaných datech nebo simulační metodě Monte Carlo. Oba přístupy lze vhodně kombinovat a doplňovat. Jedná se tedy o automatizaci zpracování výsledků, získaných na základě souborů otázek, strukturovaných podle definovaných bezpečnostních oblastí. Výpočet míry rizika dle kvantitativní metody: jak již bylo zmíněno, kvantitativní metody analýzy rizik jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Dle použitého množství faktorů zasahujících do výpočtu míry rizika je lze rozdělit na: Tří-faktorové: R=AxHxZ R – míra rizika A – hodnota aktiva = je něco, co má pro organizaci hodnotu, z tohoto důvodu to musí organizace chránit. Musí být relevantní rozsahu systému řízení. Příklad aktiv: informační aktiva – datové soubory, uživatelská dokumentace; papírové dokumenty – smlouvy, směrnice; SW – aplikační a systémové; fyzická aktiva – počítač, média; lidé – zákazníci, personál; image a dobré jméno; služby – komunikační, odborné.

19

H – pravděpodobnost hrozby = potenciální příčina nežádoucího incidentu, který může mít za následek poškození organizace a jejích aktiv. Úmyslné nebo náhodné způsobení člověkem nebo vyšší mocí. Aktiva jsou předmětem mnoha druhů hrozeb, které využívají zranitelnost. Z – zranitelnost = slabina/díra bezpečnosti organizace. Sama o sobě nezpůsobuje poškození, je to pouze okolnost nebo soubor okolností, které umožňují hrozbě ovlivnit aktiva. Není-li zranitelnost řízena, umožní hrozbě působit na aktiva. Příklady zranitelnosti: absence vedoucího pracovníka, nestabilní sítě, nedostatek povědomí pracovníků o bezpečnosti v organizaci, chybně nastaveny povinnosti a zodpovědnosti, nenainstalované bezpečnostní ochrany. Dvou-faktorové: R = PL x D R – míra rizika PL –

pravděpodobnost

incidentu

(kombinace

hrozby

a

zranitelnosti;

H

x

Z)

D – dopad = škoda vzniklá hrozbou, která využije zranitelnost, překoná protiopatření a působí na aktivum. Příklad použití kvantitativní metody v praxi organizace: Sestavení tabulky - analýza rizik vyhodnocující pravděpodobnost incidentu a jeho dopad Aktivum Hodnota aktiva Hrozba Zranitelnost Pravděpodobnost incidentu Dopad Riziko Opatření 20

Tab. 5 – analýza rizik vyhodnocující pravděpodobnost incidentu a jeho dopad. (zdroj – vlastní) V oblast rizik musíme si uvědomit si, že 100% co se konkrétně stane, nevíme nikdy, ale

VYSOKÝ

Dopad VYSOKÝ

Dopad VYSOKÝ

Dopad VYSOKÝ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

Dopad STŘEDNÍ

Dopad STŘEDNÍ

Dopad STŘEDNÍ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

Dopad NÍZKÝ

Dopad NÍZKÝ

Dopad NÍZKÝ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

NÍZKÝ

Dopad

musíme být připraveni i na řešení neobvyklých situací na zásadě Paretova principu 20/80.

0

Pravděpodobnost NÍZKÁ

VYSOKÁ

Tab. 6 – analýza rizik na zásadě Paretova principu 20/80 (zdroj – vlastní) V oblasti analýzy rizik musíme si soustředit na nejdůležitější rizika a s nimi pracovat Pořadové Oblasti

číslo

působení

rizik.

Vyhodnocení Rizikový faktor

pořadí rizikovosti

Faktorů TECHNICKÉ

FINANČNÍ OBCHODNÍ

1

Nedodržení termínu instalace

4

2

Poruchovost zařízení

2

3

Překročení

výše

plánovaných

finančních

prostředků

3

4

Zaměstnanecká kriminalita

6

5

Nespolehlivost dodavatele

5

Nedůslednost zaměstnanců, zakódování …

1

PERSONÁLNÍ 6 Tab.7-kategorizace rizik

3.7 Další metody analýzy rizik Metody používané k systematické analýze nejsou rozděleny pouze z hlediska kvalitativního a kvantitativního. Existuje celá řada metod, které existují a používají se v řídící praxi organizace a tyto metody se dají využít přímo či nepřímo k analýze, pojmenování a řízení rizik.

21

Stromový (systematický) diagram – je názorným zobrazením systematické dekompozice celku na dílčí části. Metoda je jednou ze základních metod strukturované analýzy používaná především k popisu struktury systému. Jedná se o metodu grafickou, která slouží k zachycení hierarchické dekompozice systému na subsystémy a prvky pomocí stromových diagramů. Hierarchické stromové uspořádání vyjádřené vzájemnými vazbami prvků zachycuje vztah nadřazenosti a podřízenosti prvků a vztah sounáležitosti podřízených prvků patřících k jednomu prvku nadřazenému. Jednoduchost a přehlednost takto získaného popisu funkční struktury systému vytváří z této metody vhodný nástroj pro první, orientační představu o analyzovaném systému. Může být využita samostatně, častěji však jako vhodný doplněk metody informačních toků. Expertní metody - do skupiny vybraných metod jsou zařazeny metody, resp. skupiny metod, které jsou často používány a které již prokázaly, že lze při jejich správném použití dosáhnout kvalitních výsledků. Jsou to: 1. Extrapolace trendů 2. Expertní metoda 3. Brainstorming 4. Delfská metoda 5. Metoda scénářů 6. Heuristické metody 7. Panelová diskuse 8. Metoda analogie 9. Komparativní metoda 10. Matematické programování a modelování 11. Metoda regresní a korelační analýzy 12. Sedm základních nástrojů managementu jakosti (Vývojový diagram, Ishikawův diagram, Formulář pro sběr dat, Paretův diagram, Histogram, Bodový diagram, Regulační diagram) 13. Sedm nových nástrojů managementu jakosti (Afinitní diagram, Diagram vzájemných vztahů, Maticový diagram, Analýza údajů v matici, Diagram PDPC, Síťový diagram) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – představuje týmovou analýzu možností vzniku vad u posuzovaného návrhu, hodnocení jejich rizik a návrh a realizaci opatření vedoucích ke zlepšení jakosti návrhu. Zkušenosti ukazují, že použitím této metody lze odhalit 70 až 90 % možných neshod. Tato metoda byla vyvinuta v šedesátých letech v USA a byla původně určena pro analýzy spolehlivosti složitých systémů v kosmickém výzkumu a jaderné energetice. Aplikací metody FMEA do praxe je možno získat například systémový přístup 22

jako prevenci nejakosti, snížení ztrát, zkrácení doby řešení vývojových prací, optimalizace návrhu, snížení počtu změn ve fázi realizace, ohodnocení rizik možných vad a na jeho základě stanovit priority opatření, podpory účelného využívání zdrojů, důležité součásti kontrolního systému, zvýšení spokojenost zákazníka atd. Kromě těchto uvedených předností je nutno zdůraznit

výrazný

psychologický

efekt

této

metody,

který

spočívá

v

posílení

spoluzodpovědnosti širšího okruhu pracovníků . Mapy nebezpečí a rizik – prostřednictvím grafického vyjádření nebo tabulkového přehledu o výstupech významnosti rizik poskytuje informace o prioritách řízení rizik z hlediska jejich nežádoucího dopadu na organizaci. Tato metoda je velmi přehledná a oblíbeným nástrojem v praxi pro svou přehlednost a názornost vazeb. 3.8

Volba metodologie rizik

Volba metodiky analýzy rizik závisí především na tom kdo provádí analýzu ve firmě.Ale volba metodiky analýzy rizik může znamenat použití některého ze čtyř hlavních přístupů: - základní přístup – je to popis pouze pro první, orientační představu o analyzované firmě neformální přístup – intuitivní řízení rizik - podrobná analýza rizik - kombinovaný přístup Analýzu rizik obvykle uskutečňujeme ve dvou základních krocích: 1. Orientační analýza rizik slouží pro následné rozhodování o volbě metody pro vlastní analýzu rizik konkrétní firmy. Nejprve je provedena orientační analýza rizik za účelem posouzení, který z problémů je klíčový pro činnost dané firmy a který je vystaven vysokému riziku. 2. Pro tyto objekty by měla být následně provedena detailní analýza rizik, a to některou z výše uvedených metod, případně kombinací metod. Kombinace metod je sice pravděpodobně nejvhodnější, ale současně nejnákladnější a časově náročná. Rozhodnutí, který přístup je pro danou firmu vhodný, závisí zejména na následujícím: jakých cílů má být použitím analýzy rizik dosaženo - k jakým účelům aktiva slouží - jaká je hodnota aktiv spojených s objektem - zda jsou funkce, které objekt poskytuje, kritické nebo ne a pro koho - jaká je úroveň investic do objektu a jaká je výše nákladů na obnovení jeho funkčnosti cíle,účel,funkce,úroveň investic

23

3.9 Risk management proces Proces řízení rizik (risk management) je soustavná, opakující se sada vzájemně provázaných činností, jejichž cílem je řídit potenciální rizika, tzn. omezit pravděpodobnost jejich výskytu nebo snížit jejich dopad. Pojem riziko lze rozdělit do dvou skupin. Rizika, která již byla rozpoznána a analyzována jsou označena jako rizika známá. Ostatní rizika jsou rizika neznámá. Řídit lze pouze rizika známá. Cílem řízení rizik je předejít nepříjemným překvapením, vyhnout se krizovému řízení a zamezit vzniku a eskalaci problémů. Proces řízení rizik se skládá ze čtyř vzájemně provázaných fází: identifikace, ohodnocení, zvládnutí, monitoringu.

Identifikace rizika

Monitoring rizik

Analýza rizik Risk management

Eliminace rizik

grafik 1. zdroj: vlastni zpracovaní Identifikace rizik spočívá ve zjištění a evidenci významných potenciálních rizik a jejich klasifikaci do určených klasifikačních skupin. Cílem je vytvoření seznamu identifikovaných potenciálních rizik, tzv. registru rizik. Popisy zdrojů rizik by měly zahrnovat odhady pravděpodobnosti, že dojde k rizikové události z tohoto zdroje, rozsah možných výsledků, odhad trvání a předpokládanou četnost rizikových událostí z daného zdroje. Vyhodnocení rizik: Výsledky identifikace rizik je potřeba analyzovat a určit priority jejich řešení. Toto hodnocení je činností subjektivní, proto na ni může být více pohledů. Zabývá se určováním rizikových událostí, na které je třeba reagovat. K tomu je dobrým pomocníkem tzv. matice rizik, což je tabulka, do které se zaznamenávají rizika seřazená podle pravděpodobnosti výskytu. Hodnocení rizik musí provádět kompetentní osoby s praktickými

24

znalostmi pracovních činností a pracovního prostředí. Vždy je nutná konzultace, diskuse a přijetí připomínek jednotlivých zaměstnanců a jejich účast na hodnocení rizik. Pro analýzu nežádoucích událostí z hlediska možných opatření je významné, zda mohou vzniknout: z vnitřních příčin (např. porucha technologického zařízení, porucha řídicího systému, porucha elektrických subsystémů provozu, chyba člověka, transportní nehoda), nebo z vnějších příčin (živelní události, ztráty elektrického napájení apod.). Strategie zvládnutí rizik: Taktika řízení rizik spočívá ve výběru nejvhodnějšího postupu pro zvládnutí

příslušného

rizika.

Obecně

spočívá

ve

snižování

jeho

dopadu

nebo

pravděpodobnosti jeho výskytu. Pro kritická rizika se stanovují taktiky k jejich zvládnutí výběrem jedné z následujících metod: vyvarování se rizika (zákaz vybraných rizikových aktivit a procesů), udržení stávající míry rizika (akceptace), redukce rizika (snížení pravděpodobnosti výskytu nežádoucích událostí),přenos rizika (snížení velikosti dopadu). Ke zvolené taktice jsou následně stanovena konkrétní opatření (činnosti, plány, projekty apod.). Monitoring rizik, který slouží k jejich zachycení, musí být důsledný a nepřetržitý. Monitorování rizika je zpravidla založeno na operativním sledování daného rizika jeho vlastníkem a posuzování účinnosti stanovených opatření na zvládání. Během realizace procesu se mohou objevit další možné rizikové události, které dosud nebyly stanoveny. Jestliže dojde ke změnám, opakuje se základní cyklus. Důležité je pochopit, že ani nejpečlivější a nejobsáhlejší analýza rizik nemůže přesně stanovit veškerá rizika a pravděpodobnosti. Každé riziko má ustaveného vlastníka, který vydává včasné varování prostřednictvím systému řízení rizik tím, že odešle manažerovi zprávu o riziku (řádnou nebo mimořádnou), v níž upozorní na hrozbu vzniku rizikové události. Risk management v projektech muže ale nemusí dodržovat devět zlatých pravidel aby projekt byl realizován úspěšné. Prvním z nich udělat z risk managementu součást projektu. Jedině tak můžete plně využit jeho výhod. Kvalitní risk management v projektu je podmínkou profesionality. Druhým pravidlem je včasná identifikace rizik. Vyžaduje to otevřenou mysl a schopnost představit si různé scénáře vývoje. Existují dva hlavní zdroje - lidé a papír. Lidé jsou členové vašeho týmu i lidé mimo něj, mající vhled a zkušenosti. Projekty mají tendenci produkovat značný objem dokumentů, které obsahují riziko. Člověk, který čte pečlivě ho objeví. Pro začátek jsou dobrými zdroji staré plány projektu.

25

Třetím pravidlem je komunikace. Na zkrachovalých projektech se ukazuje, že jejich manažeři si neuvědomovali blížící se katastrofy. Jediným lékem je komunikace. Udělejte z rizika projektu součást rozhovoru. Jednání o riziku musí také probíhat směrem k vedení a klientovi. Čtvrtým pravidlem je zvažovaní hrozeb i příležitosti. Zaměřit se také na pozitivní risk, na příležitosti. Jde o nejisté události, které jsou výhodné pro projekt nebo firmu. Bohužel se v časovém stresu týmy často zaměřují jen na nejnutnější, tedy na negativa. Udělejte si na příležitosti projektu čas, i kdyby to měla být jen půlhodinka. Je šance, že odhalíte příležitosti s velkým přínosem a bez velkých investic. Pátým pravidlem přidělení vlastnictví problémů. Seznam problémů je jen začátek. Následuje určení zodpovědnosti. Zkuste jednoduchý trik: ke každému riziku určete jeho majitele. Tento člověk bude mít povinnost riziko optimalizovat. Šestým pravidlem určení prioritizace rizik. Seřaďte rizika podle rozsahu ohrožení projektu a podle toho jim věnujte pozornost. Sedmým pravidlem je.analýza. Pochopení podstaty rizika je podmínkou správné reakce. Pokud vás zajímají jednotlivá rizika, je nejpřínosnější ptát se na jejich efekty a na to, co mohou způsobit. Jinou úrovní analýzy je průzkum projektu jako celku. Osmým pravidlem. je registrace rizik projektu. Vedení „deníku" vám umožní sledovat vývoj a budete mít jistotu, že nic neopomenete. Devátým pravidlem je sledování rizik a souvisejících úkolů. To vám umožní záznamy z předchozího pravidla. Sledování(monitorovaní) úkolů je každodenní rutina každého projekt manažera. Zahrnutí úkolů spojených s rizikem do ostatních je nejjednodušší řešení, přičemž je pozornost věnována aktuálnímu stavu rizika. V praxi je u řady projektů možné vystačit s několika základními body: -

projektový tým si musí být vědom, že to je činnost důležitá a bude podléhat řízení v procesu, který je definován;

-

existence prostředí, kde se jednotlivá rizika evidují, přičemž evidovat jen relevantní údaje, předcházet nadměrné byrokracii, většinou postačuje jednoduchý seznam nebo tabulka;

-

jakmile je riziko evidováno, následuje činnost ohodnocení včetně akce, jak dané riziko bude řešeno;

-

řízení rizik je průběžná činnost, nestačí zabývat se jimi pouze jednou pouze jednou v životě projektu, musí se stát součástí průběžného monitorování a řízení projektu.

26

Proces řízení rizik muže se vyvíjet jinak.

grafik 2. zdroj: norma ČSN ISO 31000:2009 Tento proces je zobrazen na obrázku.Jako první fáze procesu je uvedena Komunikace a konzultace. Tato fáze probíhá po celou dobu procesu řízení rizik. Slouží zainteresovaným stranám k nalezení vyhodnocení a ošetření všech rizik. Ve fázi Stanovení kontextu organizace stanovuje cíle, parametry a kritéria rizik. Další fáze Posuzování rizik obsahuje etapy Identifikace, Analýzy a Hodnocení rizik. V první etapě Identifikace rizik je nutno identifikovat zdroje rizik a oblasti dopadů. Výstupem je seznam všech rizik. V průběhu Analýzy rizik je třeba riziku porozumět, analyzovat příčiny, zdroje a stanovit úrovně rizika. V další fázi Hodnocení rizik je nutné porovnat zjištěnou úroveň rizik s předem určenými kritérii. Výsledkem je rozhodnutí, která rizika je nutné dále ošetřit a která je možné přijmout. Ve fázi ošetření rizik je nutné vybrat nejvhodnější možnosti s ohledem na vyvážení vynaložených nákladů a získaných přínosů. Fáze monitorování a přezkoumání je prováděna periodicky nebo jen v případě potřeby. Tato kontrola zajišťuje efektivní provedení ošetření rizik a vyhodnocení případných nových nebo vyvolaných rizik. Poslední fáze Zaznamenávání má zaznamenat vše, co může být použito ke zlepšování procesu. Důležitou částí procesu řízení rizik je volba vhodného řešení. Nejprve je nutné posoudit úroveň rizika a zhodnotit ekonomické náklady jednotlivých variant řešení pro jejich snížení. Následně se analyzují možné důsledky z přijatého rozhodnutí na daný ekonomický subjekt a 27

jeho okolí. Zjišťuje se zejména ekonomický přínos zvoleného rozhodnutí, které je v posledním kroku realizováno. Každá fáze řízení rizika je zakončena volbou rozhodnutí. Většinou existuje více variant řešení. Jestli riziko přijatelné, ale ne však bezvýznamné, následuje vypracování plánu preventivních opatření za účelem jeho redukce. Pro zbytková rizika se zpracovávají krizové plány. Jednou ze základních součástí krizového řízení je nouzové plánování.

28

4

PRAKTICKÁ ČÁST

4.1 Popis firmy Bosch Group a jeho procesních činnosti Bosch Group zahrnuje společnost Robert Bosch GmbH a více než 350 dceřiných a regionálních společností v 60 zemích světa. Po započtení prodejních a servisních partnerů je značka Bosch zastoupena ve 150 zemích světa. Je to velký koncern, který je jedním z největších světových zaměstnavatelů který zaměstnává více než 285 000 tisíc lidí ve světě a nese sociální zodpovědnost. Tento celosvětový svazek vývojových, výrobních a odbytových firem je předpokladem pro další růst. V roce 2011, Bosch strávil více než 4 miliardy eur na výzkum a vývoj a společnost používá více než 4 100 patentů po celém světě. Společnost Bosch byla založena jedním z nejznámějších podnikatelů světa, německým podnikatelem a inženýrem, Robertem Boschem v roce 1886. Se sídlem v Gerlingu, Německu, nedaleko od Stuttgartu. Bosch Group je to velký německý koncern, významný výrobce automobilové a průmyslové techniky, techniky pro ochranu spotřebitele a techniky pro domácnost. Svými výrobky a službami Bosch zvyšuje kvalitu života tím, že řešení, která poskytuje společnost, jsou inovativní a užitečné. Vysoké standarty kvality produkce jsou základem pro firemní kultury Bosch. Proto firma Bosch vyvinula integrovaný systém řízení jakosti, aby splňoval rostoucí požadavky na kvalitu vyplývající z rostoucí složitosti výroby produkce Bosch. Bosch klade zvláštní důraz na včasné předcházení chyb v procesu výroby své produkce a včasné identifikace neshod ve výrobním procesu. Firemní kultura společností Bosch má i jiný základ mimo vysoké standarty a kvality produkce, a ten spočívá v profesionální etice jednání s obchodními partnery, investory a zaměstnanci a plnění sedmi hodnot firmy Bosch. Hodnoty firmy Bosch 1.

Otevřenost a důvěra. Informování našich spolupracovníků, obchodních partnerů a investorů včas a otevřeným způsobem.

2.

Vnímáme vzájemnou spravedlnosti jako podmínku úspěchu společnosti při jednání mezi sebou a s obchodními partnery.

3.

Spolehlivost, důvěryhodnost a zákonnost. Schopnost plnit závazky společnosti.

4.

Budoucí zaměření na výsledky s cílem zajistit dynamický rozvoj celé společnosti a zaručit dlouhodobou úspěšnost podniku.

29

5.

Odpovědnost. Společnost uznává, že naše jednání musí být v souladu se zájmy společnosti. Aby naše produkty a služby byly v zájmu bezpečnosti lidí, ekonomických využíváních zdrojů a udržitelnost životního prostředí.

6.

Iniciativa a stanovení. Budeme jednat na vlastní iniciativu, s podnikatelským duchem, ale odpovědné, a prokázat odhodlání při prosazování našich cílů.

7.

Kulturní rozmanitost. Je to předpoklad pro globální úspěch firmy Bosch.

Těchto sedm hodnot hraje pro firmu Bosch klíčovou rolí nejenom v etice no i v řízení podniku. Tyto hodnoty musí plnit všichni pobočky a dceřiné společností firmy Bosch kolem celého světa včetně dceřiných společností, které se nacházejí na území České republiky. Struktura firmy Robert Bosch GmbH, zahrnuje plně podřízené pobočky. Většina produkovaného zisku je tak kapitalizována. Od roku 1964 je majoritním akcionářem Bosch Nadace Roberta Bosche (Robert Bosch Stiftung GmbH). Nadace koná v zájmu budoucího trvalého rozvoje a růstu a výnosy z akcií pro akcionáře jsou věnovány na humanitární účely zakladatele společnosti. Dnes Robert Bosch Stiftung, charitativní nadace, drží 92 procent podíl na základním kapitálu společnosti Robert Bosch GmbH, ale nemá žádné hlasovací právo. Podíl dividend, které nadace obdržela, slouží výhradně pro dobročinné účely, tj. podporu všeobecné zdravotní péče, mezinárodní porozumění, sociální práce, školení a vzdělávání. Robert Bosch Industrietreuhand KG (Průmyslový svaz Robert Bosch), komanditní společnost bývalých členů managementu a dalších významných průmyslníků (například Jürgen Hambrecht, předseda představenstva firmy BASF, nebo Hans Peter Stihl) má 93 % procent hlasů, ale téměř žádné akcie. Zbývající podíl hlasů je v držení potomků zakladatele společnosti, Roberta Bosche. Oddělení vlastnictví a hlasovacích práv umožňuje společnosti strategické zaměření téměř nezávislé na okamžitém vývoji na kapitálových trzích. Společnost se tak může soustředit na rozvoj ve svém oboru, na dlouhodobé cíle. Bosch je předním světovým dodavatelem technologií a služeb. Má více než 350 dceřiných a regionálních společností ve více než 60 zemích světa. Bosch je vedoucím mezinárodním dodavatelem v oblasti technologií a služeb v oboru automobilní techniky a elektroprůmyslu. V roce 2011 Bosch dosáhl prodeje 51,4 miliardy eur v oblastech automobilové a průmyslové techniky, spotřebního zboží a stavební techniky. 30

Na českém území je společnost Robert Bosch aktivní od konce 19. století, kdy obchodovala také s firmou Laurin & Klement. První oficiální pobočka Bosch byla založena v roce 1920 v Praze, a po nucené 44leté přestávce se po roce 1989 vrátila – od prosince roku 1991 je opět činná. V Česku sídlí několik na sobě nezávislých dceřiných firem Robert Bosch GmbH Stuttgart. Obchodní aktivity nezaměnitelné image významného výrobce a investora. Jeho výrobky se od Bosch zajišťují společnosti v Praze – firmy Robert Bosch odbytová s.r.o., Bosch Termotechnika s.r.o. a částečně firma Bosch Rexroth s.r.o. v Brně. V Praze ještě sídlí dceřiná firma Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH, společnost s 50% majetkovou účastí Robert Bosch GmbH, která obchoduje s domácími spotřebiči – BSH domácí spotřebiče s.r.o. Výrobní závody Bosch se nacházejí na území České Republiky v Jihlavě – Bosch Diesel s.r.o., v Českých Budějovicích – Robert Bosch, spol. s r.o., Brně – Bosch Rexroth s.r.o, v Krnově a Albrechticích – Bosch Termotechnika s.r.o. Za dobu své přítomnosti na českém trhu si Bosch vybudoval pozici od automobilové techniky, přes elektrické nářadí a domácí spotřebiče, až po tepelnou a průmyslovou techniku úspěšně zabydlely nejen v českých domácnostech, ale i automobilech, servisech a průmyslových podnicích. V České republice ve svých dceřiných firmách zaměstnává Bosch Group okolo 8 000 pracovníků a celkový obrat Bosch Group v České republice dosáhl 1 200 milionů euro. Bosch v Jihlavě Společnost Bosch Diesel s.r.o. v Jihlavě byla založena v roce 1993. Ze společnosti se 160 zaměstnanci v roce 1994 se postupně stal celosvětově největší výrobní závod pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail v rámci skupiny Bosch. Od roku 1993 investovala skupina Bosch do svého závodu v Jihlavě více než 700 milionů eur. Společnost Bosch Diesel zaměstnává v současné době na 4 500 zaměstnanců a patří tak k největšímu zaměstnavateli v kraji Vysočina. Společnost vyrábí v Jihlavě komponenty pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. Ve třech výrobních závodech probíhá 24 hodin denně a po sedm dní v týdnu výroba 15 produktových typů pro dieselové vstřikovací systémy. K hlavním výrobkům patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. Bosch v Českých Budějovicích Společnost Robert Bosch v Českých Budějovicích byla založena v roce 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Robert Bosch GmbH a Motoru Jikov, a. s. V roce 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. Pro novou spo31

lečnost byl kompletně vystavěn závod s nejmodernějším vybavením a infrastrukturou na koncernové úrovni, s vlastním oddělením vývoje a výzkumu, včetně zkušebny pro dlouhodobé zkoušky. Přes 2 300 zaměstnanců se podílí na výrobě a vývoji komponentů do osobních aut. Hlavní výrobní program tvoří nádržové čerpadlové moduly, rozvaděče paliva/zpětné vedení paliva, plynové pedály, sací moduly, multifunkční pohony, škrticí klapky, víka hlav válců a moduly pro redukci NOx. Odběrateli jsou téměř všechny významné evropské, některé japonské, asijské a jihoamerické automobilky. Budějovická firma se řadí mezi atraktivní zaměstnavatele. Bosch v Brně Hlavní sídlo Bosch Rexroth, spol. s r. o. se nachází v Brně. V roce 2008 byl vybudován nový výrobní závod včetně kancelářských prostor v Brně. Na ploše 4 000 m2 jsou montovány hydraulické agregáty. Na dalších 5 200 m2 jsou k dispozici kancelářské prostory pro konstrukci, prodej, servis (včetně praktických zkušeben). Výše investice do nového výrobního závodu činila 13,5 mil. €. V současné době na závodě pracuje více než 200 zaměstnanců na centrále v Brně a v pobočkách v Praze a Ostravě. Vyrábí množství nejrůznějších hydraulických pohonů tvářecích strojů, dodává hydraulické systémy pro průmysl od výroby železa, plechů a profilů, zpracování oceli, až po stavbu komplexních strojů a zařízení přesného strojírenství. S rozvojem a užitím elektroniky podnik zvýšil kvalitu a rozsah užití svých komponentů a systémů. Platí to zejména pro čerpadla a jejich regulaci, proporcionální techniku, dokonalejší řízení pohonů, jejich synchronizaci, regulaci a vyhodnocování. Bosch v Krnově Bosch Termotechnika s.r.o. – Krnov tradiční český výrobce kotlů na všechny druhy paliv s nejrozšířenější nabídkou kotlů na všechny běžně používaná paliva ve více než 100 variantu. Strategické řízení ve skupině Bosch zahrnuje její jednotlivé systémy řízení v rámci jednotného systému pod názvem Bosch Business System (BBS). Ten systém zahrnuje například takové součásti jako Bosch Human – který podporuje procesy změn v oblasti řízení lidských zdrojů po celém světě, a nebo integrovaný systém řízení kvality, životního prostředí a bezpečnosti. Celý systém je založen na principu vysoké kvality produkce Bosch,firemních hodnotách a na zásadách bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí a zajišťuje, že je vše

32

prováděno v souladu s vysokými standardy v těchto oblastech na všech pobočkách Bosch po celém světě včetně České Republiky. Personální systém rozvoje používaný firmou Bosch šíři standardy pro efektivní řízení lidských zdrojů. Bosch má 330 HR oddělení rozložených po celém světě a všude tam, kde se nacházejí, musí uplatňovat stejné standardy kvality. Bosch strukturuje procesy ve všech centrálních oblastech – personální plánování, financování, vedení, odměňování pracovníku, rozvoj a reorganizace – podle stejných pravidel a norem. Tímto způsobem, kolegové po celém světě – zejména ty, které plní mezinárodních úkoly například v České Republice – mohou si být jisti, že se s nimi nakládá, a především podporuje se jejich rozvoj a jejich kariérní růst na základě stanovených zásad a standardů, stejných jako u jiných oddělení Bosch po celém světě.

4.2 Hodnocení stávající situace, Pro hodnocení situace ve skupině Bosch Group v České republice bude vybraná její dceřina společnost Bosch XY která byla založena v roce 1993.Na zaklade teto firmy budou využity znalostí v oblasti řízení rizik a jejich optimalizace a schopnost firmy realizovat projekt stavby nového závodu. Pro zpracování jednotlivých analýz budu vycházet z účetních výkazů, které jsou veřejně přístupné na internetových stránkách obchodního rejstříku Základní údaje: Obchodní firma: Bosch XY s.r.o. Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 150 mil. Kč Datum zápisu: 4. ledna 1993 Předmět podnikáni: Výroba součásti motorových vozidel Při realizaci projektu je třeba určit konkurenční výhody teto firmy. Jeden ze způsobů, jak vytvořit konkurenční výhodu je vědecko-technický rozvoj. Vědecko-technický rozvoj vede k vytvoření nového nebo ke zlepšení stávajícího výrobku, případně ke zlepšení procesu výroby nebo prostě podniku umožní snížit náklady, čímž intenzivně přispěje k vytváření konkurenční výhody podniku. Firma Bosch hraje jednu z klíčových rolí v oblasti výzkumu a vývoje nových technologií. V roce 2005 firma věnovala na vývoj 3,1 miliardy euro. V roce 2004 byla Robert Bosch GmbH sedmnáctou společností v žebříčku Top 20 Patent Winners v USA s 907 novými patenty. Bosch si za svou dlouholetou existenci získal renomé společnosti vyrábějící produkty nejvyšší kvality, s cenou sice mírně převyšující konkurenční, ale s výrobky s maximálními výkony a životností. Filosofie firmy bývá vyjádřena jedním z motto: „Rozdíl 33

není v ceně“. Oficiálním mottem je „Technika pro život“. Společnost Bosch XY s.r.o. má vlastní oddělením vývoje a výzkumu, včetně zkušebny pro dlouhodobé zátěžové zkoušky co děla z ní velmi konkurenceschopnou firmu na rozdíl od jiných. Pro jednotlivé podniky může být důležitost marketingových procesů značně rozdílná. Pro podniky vyrábějící například polotovary jen několika zákazníkům není marketingová funkce tak důležitá, naopak podniky vyrábějící například spotřební zboží s velkým podílem na trhu musejí do marketingu investovat značný podíl peněz. Při hodnocení rozložení podle oblastí vidíme, že na prvním místě je automobilová technika, pro kterou marketing není tak důležitý, protože Bosch prodává většinu této techniky svým klíčovým zákazníkům, velkým automobilovým koncernům, které nevnímají reklamu, je zajímají kvalita, cena a vědecko-technicky rozvoj. Společnost Bosch XY s.r.o pravé nachází v této kategorie,co znamená že nemusí utrácet na marketing velké peníze a to dává teto firmě konkurenční výhodu. Téměř totéž můžeme říct to i průmyslové technice, která je na třetím místě po prodeje produkce. Ale pro spotřební zboží to naprosto neplatí, protože spotřební zboží většinou kupují koncoví zákazníci, a na ně právě reklama působí, značka firmy je zde důležitá, a tady podnik musí vynaložit co nejvíc peněz na marketing a distribuce aby mohl prodat toto zboží.

4.2.1 Organizační struktura Bosch XY s.r.o. Společnost Bosch XY s.r.o. je rozdělena na obchodní, výrobní a technické úseky. V čele obchodního úseku stojí obchodní manažer a v čele technických a výrobních úseků stojí technický manažer. Tito dva manažeři jsou si navzájem rovni a představují nejvyšší vedení podniku.

34

Organigram firmy Bosch Diesel s. r. o. Do obchodního úseku patří tato oddělení: HR (Human Resources): jedná se o oddělení zajišťující mzdovou agendu, hledání a vzdělávání zaměstnanců. CFA (Controlling, Finance and Administration): tento úsek se dále člení na oddělení controllingu, finančního účetnictví, nákupu, na oddělení zajišťující služební cesty. LOG (Logistics): oddělení logistiky zabezpečující řízení toku zboží a služeb. DBE (Deployment Business Excellence): toto oddělení podporuje proces neustálého zlepšování, zajišťuje vztahy s veřejností, koordinuje reklamní aktivity závodu, vydává interní časopis atd.

35

ICO (Information Coordination): oddělení zabezpečující bezproblémový chod závodu v oblasti IT. Do technického úseku patří tato oddělení: QMM (Quality Management and Method): oddělení zajišťující management jakosti. Do jeho kompetence spadá například podpora při aplikaci nástrojů jakosti, řízení měřidel, řízení dokumentace atd. TEF (Technical Functions): jedná se o oddělení zabývající se optimalizací výrobních procesů, konstrukcí a výrobou provozních prostředků a údržbou strojů a zařízení. FCM (Facility Management): oddělení zajišťující stavební práce, stěhování, zásobování energiemi atd. HSE (Health, Safety and Environment): jedná se od oddělení zabývající se ochranou životního prostředí, bezpečností práce a ochranou zdraví při práci. Do výrobního úseku patří tato oddělení: MFR (Manufacturing Rail and DRV): oddělení vyrábějící vysokotlaké zásobníky a tlakové regulační ventily MFP (Manufacturing CP3): v rámci tohoto oddělení se vyrábí vysokotlaká čerpadla CP3 MFH (Manufacturing CP4, CPN5): úsek zodpovědný za výrobu vysokotlakých čerpadel CP4 pro osobní automobily a CPN5 pro nákladní automobily MFB (Manufacturing REM): oddělení zajišťující opravy nefunkčních vstřikovacích čerpadel

4.2.2 Dodržování zlatých pravidel financování firmou Bosch XY s.r.o. Při hledání optimální kapitálové struktury je nutné zohledňovat i majetkovou strukturu podniku. V této kapitole bude zkoumáno, zda společnost Bosch Diesel s.r.o. respektuje zlatá pravidla financování. K analýze budou použity položky z Rozvahy a Výkazu zisku a ztrát společnosti za posledních pět let. 4.2.2.1 Zlaté bilanční pravidlo Podle zlatého bilančního pravidla by měl být dlouhodobý majetek financován dlouhodobými zdroji a oběžný majetek krátkodobými zdroji financování. V následující tabulce je porovnán časový horizont používání majetku s časovým horizontem zdrojů společnosti Bosch Diesel s.r.o.

B.

2008

2009

2010

2011

2012

10 779 918

8 968 127

8 410 190

8 540 429

7 635 477

36

Dlouhodobý majetek A. Vlastní

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

B. I. Rezervy

402 693

229 754

283 402

160 616

214 548

B. II.

898 354

822 869

707 052

655 446

572 777

9 058 116

6 710 948

6 224 754

5 557 181

5 868 817

1 721 802

2 257 179

2 185 436

2 983 248

1 766 660

5 116 029

4 028 627

4 088 430

4 253 987

4 157 715

6 115 875

5 619 236

5 709 296

6 774 721

5 629 326

- 999 846

- 1 590 609

- 1 620 866

- 2 520 734

- 1 471 611

kapitál

Douhodobé závazky Dlouhodobý kapitál celkem Rozdíl dlouhodobého majetku a dlouhodobého kapitálu C. Oběžná aktiva (snížená o Dlouhodobé pohledávky) B. III. Krátkodobé závazky ČPK

Tabulka 8: Analýza dodržování zlatého bilančního pravila v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz) Společnost Bosch Diesel s.r.o. nedodržuje zlaté bilanční pravidlo. Ve všech zkoumaných letech hodnota dlouhodobého majetku převyšuje hodnotu dlouhodobého kapitálu, část dlouhodobého majetku proto musela být financována z krátkodobých zdrojů. Z toho zároveň vyplývá, že Čistý pracovní kapitál (Net Working Capital) je 35 ve všech letech záporný, tzn. nejen, že trvale vázané zásoby nejsou financovány dlouhodobým kapitálem, ale ani část

37

dlouhodobého majetku, jak již bylo řečeno výše. Společnost Bosch Diesel s.r.o. si tedy zvolila agresivní strategii financování. Tato strategie využívá levnějších krátkodobých zdrojů, zvyšuje však finanční riziko společnosti a může narušit i hladký průběh výroby. 4.2.2.2 Zlaté pravidlo vyrovnání rizika Poměr vlastního a cizího kapitálu by měl být 1:1, v lepším případě by měl vlastní kapitál převyšovat cizí zdroje. Zdali toto pravidlo společnost Bosch Diesel dodržuje je zkoumáno v následující tabulce. 2008 A. Vlastní

2009

2010

2011

2012

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

B. Cizí zdroje

7 416 922

6 671 859

6 699 750

7 590 783

6 416 651

Rozdíl

340 147

- 1 013 534

- 1 465 450

- 2 849 664

- 1 335 159

0,85

0,78

0,62

0,79

kapitál

vlastního kapitálu a cizích zdrojů Vlastní kapitál / 1,05 Cizí zdroje

Tabulka 9: Analýza dodržování zlatého pravidla vyrovnání rizika v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz) Vlastní zdroje převyšují zdroje cizí pouze v roce 2008 a to o 340 147 000 Kč, neboli o 5 %. Pouze v tomto roce je tedy dodrženo zlaté pravidlo vyrovnání rizika. V ostatních letech jsou vlastní zdroje nižší než cizí zdroje a to v roce 2012 o 21 %, v roce 2011 o 38 %, v roce 2010 o 22 % a v roce 2009 o 15%. Cizí zdroje společnosti Bosch Diesel s.r.o. jsou tvořeny zejména krátkodobými závazky.V letech 2008 až 2012 tvořily závazky ke společnostem ve skupině cizí kapitál z 63 až ze 70 procent. Rok 2011 je podstatně odlišný od ostatních let. V tomto roce převýšil cizí kapitál vlastní zdroje o 2 849 664 tis. Kč. Toto výrazné převýšení cizích zdrojů nad vlastními bylo způsobeno především poklesem výsledku hospodaření běžného účetního období a zvýšením závazků ke společnostem ve skupině. Oproti roku 2010 v roce 2011 hospodářský výsledek běžného účetního období klesl o 29 % a závazky ke společnostem ve skupině se zvýšily o 23 %. Jak si můžeme povšimnout v Tabulce 7, zadluženost se

38

prohlubovala od roku 2009 do roku 2011, ale v roce 2012 došlo k zvratu. Bylo to především díky snížení obchodních závazků a závazků vůči společnostem ve skupině. Závazky vůči společnostem ve skupině se v roce 2012 oproti roku 2011 snížili o 888 924 tis., neboli o 17 % a závazky z obchodních vztahů o 286 994 tis., neboli o 22 %. 4.2.2.3 Zlaté pari pravidlo Podle zlatého pari pravidla, by měl být dlouhodobý majetek financován pouze vlastním kapitálem. V následující tabulce je porovnána velikost dlouhodobého majetku a vlastního kapitálu společnosti Bosch Diesel s.r.o.

B.

2008

2009

2010

2011

2012

10 779 918

8 968 127

8 410 190

8 540 429

7 635 477

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

3 022 849

3 309 802

3 175 890

3 799 310

2 553 985

0,72

0,63

0,62

0,56

0,67

Dlouhodobý majetek A. Vlastní kapitál Rozdíl dlouhodobéh o majetku a vlastního kapitálu Vlastní kapitál / Dlouhodobý majetek

Tabulka 10: Analýza dodržování zlatého pari pravidla v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www. justice.cz) Zlaté pari pravidlo není naplňováno, dlouhodobý majetek není financován pouze vlastními zdroji. V roce 2012 bylo z vlastního kapitálu financováno 67 % dlouhodobého majetku, 33 %, neboli dlouhodobý majetek v hodnotě 2 553 985 000 Kč musel být financován cizími zdroji. V roce 2011 byl dlouhodobý majetek financován vlastním kapitálem z 56 %, v roce 2010 z 62 %, v roce 2009 z 63 % a v roce 2008 ze 72 %.Striktní dodržování tohoto pravidla však není

39

žádoucí, neboť dlouhodobý cizí kapitál je levnější než vlastní kapitál. Je vhodné, aby vlastní kapitál převyšoval dlouhodobé cizí zdroje a aby jím byl financován typický dlouhodobý majetek podniku, který je velmi špatně prodejný. Takto definované zlaté pari pravidlo společnost Bosch Diesel s.r.o. již dodržuje. 4.2.2.4 Zlaté poměrové pravidlo Tempo růstu investic, by nemělo předstihnout tempo růstu tržeb, zda společnost Bosch Diesel s.r.o. dodržuje toto pravidlo je analyzováno v následující tabulce. 2008/2007

2009/2008 2010/2009

2011/2012

2012/2011

1,01

0,93

1,04

1,06

0,96

II. 1. Tržby za 0,86

0,65

1,35

1,01

1,01

B. Dlouhodobý majetek prodej vlastních výrobků

a

služeb

Tabulka 11: Tempo růstu investic a tempo růstu tržeb (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz) Zlaté poměrové pravidlo bylo dodrženo v letech 2010 a 2012, kdy tempo růstu investic nepředstihlo tempo růstu tržeb. V roce 2010 se oproti roku 2009 zvýšila hodnota dlouhodobého majetku o 4 %, zatímco tržby se zvýšily o 35 %. V roce 2012 investice klesly o 4 %, ale tržby se zvýšili o 1 %. Zlaté poměrové pravidlo tedy nebylo dodrženo v letech 2008, 2009 a 2011. V roce 2008 oproti roku 2007 investice podniku vzrostly o 1 %, ale tržby klesly o 14 %. V roce 2009 tržby klesly o 35 %, ale investice jen o 7 %. A v roce 2011 oproti roku 2010 investice vzrostli o 6 %, zatímco tržby pouze o 1%.

4.3 Identifikace a kvantifikace rizik firmy Bosch XY s.r. o Abychom my mohli identifikovat a kvantifikovat rizika realizace projektu stavby nového závodů je třeba komplexně posoudit současnou finanční a ekonomickou situaci společnosti Bosch XY s.r.o se sídlem v Jihlavě a to zejména pomocí vybraných metod analýzy. Dále pak

40

na základě výsledků analýza jiné informace identifikovat a kvantifikovat rizika které mohou mít dopad pří realizace projektu stavby nového závodů a navrhnout možné způsoby zlepšení v oblastech, které mohou nastat. Analýza stavu a výhledu společnosti je uskutečněna prostřednictvím SWOT analýzy a Porterova modelu konkurenčních sil. Analýza okolí podniku SWOT je zkratkou anglických slov: strenghts (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), oppurtunities (příležitosti), threats (hrozby). Tato metoda je založena na klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 základních skupin, tj. na jedné straně silné a slabé faktory vyjadřující vnitřní stránku organizace a na straně druhé možné příležitosti a hrozby jako vlastnosti vnějšího okolí. Silné stránky

Slabé stránky

 Rozvinuté technologie a špičková úroveň výrobků, škála sortimentu  Diverzifikace

trhu

-

nákladovost konkurenční

 Nedostatek

 Technická vyspělost a investice do

prodejců

 Kontinuita

Současnost (vnitřní prostředí)

kvalifikovaných

 Slabá podpora prodeje

obchodních

vztahů

a

segmentace zákazníku a dodavatelů

 Zavádění nových výrobků na trh, propagace

 Úspěšná spolupráce bank a pojišťoven  Kvalifikační úroveň důležitých funkcí a profesí- zajištujících uplatněni knowhow procesu  Vlastní vývoj  Vlastní prodej Příležitosti

prostředí

(vnější

 Nestabilita dílčích procesů

schopnost (produkty na míru, kreativita) strojního zařízení

Budoucnost

 Vysoký počet zaměstnanců, vysoká

Hrozby

 Optimalizace nákladovosti výrobků

 Vysoká závislost na evropském trhu

 Standardizace procesů

 Riziko odvětví, nestabilita trhu

 Rozšiřování počtu smluvních partnerů

 Dostupnost surovin  Cena práce

ČR (zákazníku)  Rozšiřování

na

východních

trzích

 Klesající kupní síla (ČR, Evropa)  Stěhování výrob na východ

(Balkán, Rusko)

41

 Obchodní řetězce, další způsoby prodeje  Zlevnění

materiálových

vstupů

a

optimalizace procesů  Investiční pobídky Tabulka 12: Aplikace SWOT analýzy na společnost Bosch XY s.r.o : 1) Silné stránky -Rozvinuté technologie a špičková úroveň výrobků, škála sortimentu -Diverzifikace trhu - konkurenční schopnost (produkty na míru, kreativita) -Technická vyspělost a investice do strojního zařízení -Kontinuita obchodních vztahů a segmentace zákazníku a dodavatelů - Úspěšná spolupráce bank a pojišťoven -Kvalifikační úroveň důležitých funkcí a profesí- zajištujících uplatněni know-how procesu -Vlastní vývoj -Vlastní prodej 2) Slabé stránky -Vysoký počet zaměstnanců, vysoká nákladovost -Nestabilita dílčích procesů -Nedostatek kvalifikovaných prodejců -Slabá podpora prodeje -Zavádění nových výrobků na trh, propagace 3) Příležitosti - Optimalizace nákladovosti výrobků -Rozšiřování počtu smluvních partnerů ČR(zákazníku) -Rozšiřování na východních trzích (Balkán, Rusko) -Obchodní řetězce, další způsoby prodeje -Zlevnění materiálových vstupů a optimalizace procesů -Investiční pobídky 4) Hrozby -Vysoká závislost na evropském trhu -Riziko odvětví, nestabilita trhu -Dostupnost surovin -Cena práce 42

-Klesající kupní síla (ČR, Evropa) -Stěhování výrob na východ Porterova analýza konkurenčních sil Pro analýzu oborového okolí podniku se velmi často používá nástroj Porterova analýza konkurenčních sil. Tento model se skládá z 5 faktorů, které působí na pozici firmy na trhu nebo v určitém odvětví. Pomocí tohoto modelu můžeme určit, jaké jsou konkurenční tlaky, odkud pocházejí a jak se lze proti nim bránit nebo jak se na ně adaptovat. Tento model je určen působením pěti základních činitelů: -Vyjednávací síla zákazníků -Vyjednávací síla dodavatelů -Hrozba vstupu nových firem -Hrozba substitutů -Konkurenti v odvětví

NEBEZPEČÍ VSTUPU NOVÉ FIRMY

DODAVATELÉ

KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ

ZÁKAZNÍCI

HROZBA SUBSTITUTU

grafik 3.Porterův model konkurenčního prostředí.zdroj: vlastni zpracovaní 1) Vyjednávací síla zákazníků (odběratelů)

43

Obecně platí, že vyjednávací síla odběratelů roste, čím více je výrobce závislý na odběrateli, odběratel má možnost získat výrobky od jiné firmy, případně může zrealizovat zpětnou integraci a jeho náklady na přechod konkurenci nejsou vysoké. Vyjednávací síla zákazníků vyplývá ze stále sílící konkurence dovozů autodílu z Asie. Tradiční velkoodběratelé zboží z českých společností, využívají stále častěji levných asijských dovozů a odklání se od spolupráce nejen s českými a evropskými výrobci. Pokud chce společnost Bosch XY s.r.o obsloužit nadále tuzemský trh, musí se postupně přeorientovat na o dealerskou síť. Z tohoto vyplývá, že vyjednávací síla odběratelů je vysoká. Příčinou je vysoká konkurence výrobců, možnost levných dovozů. Společnost Bosch XY s.r.o diverzifikuje svoji produkci z hlediska výroby 2) Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů může být v pojetí Porterova modelu vysoká, je-li dodavatel na daném trhu velký, nakupující není pro dodavatele důležitým zákazníkem, zboží, které zákazník poptává je vysoce diferencované, zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace, neexistují snadno dostupné substituty. Mezi důležité dodavatele pro společnost Bosch XY s.r. o patří Hutnické firmy (ocel,hliník).Tito dodavatelé s ohledem na klesající počet svých odběratelů se snaží vytvářet zbylým zákazníkům přijatelné obchodní podmínky (delší doby splatnosti, cenové ústupky, servis). Z toho vyplývá, že vyjednávací síla dodavatelů je vysoká. Dodavatelé energií (plynu, el. energie, voda).S ohledem k jejich monopolnímu postavení je jejich vyjednávací pozice silná, společnost Bosch XY s.r.o se musí přizpůsobovat. Výhodou může být rovnoměrný odběr energií s nižšími tarify.Dodavatelé strojních zařízení (SRN, Švýcarsko). Společnost Bosch XY s.r.o musí svoji konkurenční schopnost řešit vysokou úrovní technologie. S cílem získat ještě zakázky, dodavatelé poskytují výhodně dodavatelské úvěry a cenové ústupky při opakovaných zakázkách. Významných aspektem je platební morálka pokud odběratel negarantuje platby dle sjednaných termínů, vyjednávací pozice dodavatele se zvyšuje. Toto platí zejména pro závislost při dodávkách náhradních dílů na stroje a zařízení.Závěrem lze konstatovat, že vyjednávací síla dodavatelů společnosti Bosch XY s.r.o je poměrně vysoká. 3) Hrozba substitutů Hrozba substitutů se snižuje, neexistují-li k danému výrobku blízké substituty, dále firmy nabízejí substituty vyrábějí s vyššími náklady nebo příliš nezvyšují nabídku, náklady na přestup k substitutu jsou příliš vysoké a nebo cena výrobku, který by mohl být nahrazován, je lákavá pro zákazníky.Vzhledem k tomu co vyrábí firma hrozba substitutu je nízká. 44

4) Konkurenti v odvětví Společnost Bosch XY s.r.o v Jihlavě patři k předním výrobním podnikům v oblasti automobilového průmyslu. Je dodavatelem až pro tři desítky celosvětových výrobců automobilů, jako např. PSA ,Toyota, Volvo, Renault, Volkswagen. Tento výrobní závod se zaměřuje na výrobu komponentů pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. Konkurenci ve výrobě těchto produktů společnost Bosch Diesel s.r.o. nachází na světovém trhu u několika dalších podniků. Prvním zmíněným podnikem může byt společnost Delphi, která se zaměřuje na výrobu vstřikovacích systémů pro dieselové motory. Tato společnost má svůj původ ve Velké Britanii a k jejím největším zákazníkům patři například Ford,Renault, Dacia či PSA. Jedna se o výrobce s vice než stoletou tradici, v současně době s vice než 100 000 zaměstnanci na 270 místech a s 24 technickými centry ve 30 zemích světa. Dalším velice významným výrobcem automobilových dílu je společnost Denso Corporation se sídlem v Japonsku. Působí na trhu od roku 1949. Do asortimentu vyráběných produktů patři samozřejmě kromě vstřikovacích systémů také různé náhradní díly pro automobily či systémy pro domácností jako např. klimatizační zařízení. Společnost Denso má okolo 130 000 zaměstnanců a působí v 36 zemích. Mezi její významné zákazníky v oblasti vstřikovacích systému patři například značky Toyota, Ford, Renault, PSA, Subaru a jiné. Z dalších konkurenčních firem ve světě lze jmenovat třeba ještě společnost Siemens VDO (Continental). Co se ale tyče konkurence působící na našem území, není už vyčet příliš obsáhlý. Uvedené společnosti máji většinou v ČR své zastoupeni, nicméně zde nejsou zaměřené pravě na výrobu dieselových vstřikovacích systémů. Společnost Delphi je v ČR zastoupena společnosti TAD Praha, která ale zajišťuje pouze servis, nikoliv výrobu čerpadel či vstřikovačů. Dále je tu Denso Manufacturing Czech s.r.o. jako dceřina společnost Denso Corporation, která ovšem svou výrobu v oblasti automobilového průmyslu zaměřuje na klimatizační zařízení či jejich příslušenství. V oblasti vstřikovacích systémů zde má i tato společnost zastoupeni pro servisní služby společnosti TAD Praha. Jediným opravdu srovnatelným podnikem pro Bosch Diesel s.r.o. je společnost Motorpal a.s.,která také sídlí v Jihlavě. 5) Hrozba vstupu nových firem V této oblasti platí, že hrozba vstupu nových firem do tohoto odvětví je tím vyšší, čím jsou menší bariéry vstupu.Společnosti, které chtějí podnikat v této oblasti průmyslu čelí nižší hrozbě vstupů nových společností na tento trh z důvodu vysokých počátečních nákladů na podnikání, počátečních nákladů na zahájení výroby, dále pak vybudování loajality 45

zákazníků díky dlouholeté tradici této společnosti. Největší hrozbu v této oblasti představují výrobci z Asie. Z výše uvedeného platí, že hrozba vstupu nových firem pro tuto oblast je nízká. Pomoci dvou analýz a jiné informace se uskutečnila identifikace a kvantifikace rizik které mohou mít dopad pří realizace projektu stavby nového závodů.Teto rizika jsou nacházejí v šesti rizikových kategoriích. Průmyslová a obchodní rizika Průmyslová rizika : 1. Výrobní rizika • technická (kvalita výroby, poruchy výrobního zařízeni, zastaralost zařízeni) • sociální (stávky, problémy s pracovní kázni, pracovní úrazy, požáry) • nákupní (kvalita, cena, kvantita) 2. Nakup surovin (strategické suroviny) 3. Subdodavatelské vztahy Rizika v oblasti distribuce a logistiky Rizika v distribuci a logistiky 1. Distribuce a logistika • rizika při rozdělovaní, dopravě, přenechávaní zboží (krádeže, ztráty, poškozeni, zpožděni atd.) • nedodržené dohody mezi dodavatelem a distributorem (údaje o zboží, pravidelnost dodavek, použitelnost zboží, jeho rozsah, pestrost atd.) • finanční vyřizovaní distribučních procesů • zřízeni, správa a údržba skladů Rizika v oblast informatiky Rizika technologická a inovační 1. Skryta rizika (přehnané úsporně programy) 2. Nedoceněni rizikovosti investic do vývoje a výzkumu Rizika v oblasti informatiky 1. Technika (zničeni nebo poškozeni) 2. Programy (zničeni, ukradeni nebo zfalšovaní programu) 3. Údaje (špatná příprava,krádež) Finanční rizika Nesolventnost 1. Riziko likvidity 46

2. Riziko spojené se zákazníkem Bankovní rizika 1. Riziko likvidity 2. Rizika cenová Mezinárodní a inflační rizika Rizika vývozní 1. Rizika při realizaci vývozu • špatný průzkum odbytišť • podíl na nákladech • vytvořeni zásob v zahraničí 2. Rizika při realizaci zakázky • zvýšeni výrobních nákladů • přerušeni kontaktu s trhem po dobu výroby 3. Rizika spojena s placením zakázky • nezaplaceni zakázky • riziko změny Riziko měnové Riziko inflační Politická rizika 1. Nediskriminační vměšovaní • požadavky na jmenováni vlastních občanů do vedoucích funkci • požadavky, aby se výrobky na vnitřním trhu prodávaly na hranici rentability • nátlak na vytvořeni některé ekonomické a sociální infrastruktury • požadavek, aby se při výrobě používaly i místní výrobky • opatřeni k dočasně nekonvertibilitě měny 2. Diskriminační vměšovaní • povoleni jen smíšených podniků • uvaleni zvláštní daně • legislativní komplikace • bojkot výrobků nebo zaměstnanců 3. Diskriminační sankce • zastřené vyvlastňovaní (např. povinné reinvestováni dosažených zisků) • zvýšeni dani nebo nákladů s cílem zabránit dosahováni zisků • domáháni se odškodněni za křivdy v minulosti 47

4. Vyvlastněni • vyvlastněni • znárodněni • socializace (všeobecné znárodněni)

4.4 Vyhodnocení priorit, stanovení cílu, optimalizace rizik Pomoci dvou analýz a jiné informace se uskutečnila identifikace a kvantifikace rizik které mohou mít dopad pří realizace projektu stavby nového závodů. Je třeba vytvořit prioritizace rizik,určeni procesu stavby nového závodů a stanoveni cílu které je nutné k realizaci projektu stavby nového závodů.

Průmyslová a

Váha

Špatné 1

2

Střední 3

4

5

0,25

7

8

body 9

A

X

AA

1,50 1,25 1,75 4,5 1

obchodní rizika Rizika v oblasti

6

Dobré

0,15

distribuci a

1,05 0,45 1,20 2,7 3

logistiky Rizika v oblasti

0,20

informatiky a

1,40 1,00 1,60

4

2

technologie Finanční rizika

0,15

Mezinárodní a

0,10

0,75 0,60 0,90 2,25 5 0,40 0,50 0,70 1,6 6

inflační rizika Politická rizika CELKEM Legenda:

0,15

0,75 0,60 0,90 2,25 4 5,85 4,40 7,05 17,3

1 A = současná pozice AA = budoucí pozice X = nejvážnější konkurent

pořadí priorit: 1 - priorita nejvyšší

48

priorit

hodnocení

Výsledné

Pořadí

Škála hodnocení

Kritéria

průměr

Vyhodnocení prioritizace formou pilového diagramu

Na základě zvolených kritérií a k nim přiřazené váhy důležitosti je vyhodnoceno pořadí tří priorit: 1. Průmyslová a obchodní politika 2. Rizika v oblasti informatiky a technologie 3. Rizika v oblasti distribuci a logistiky Teto rizika mohou mít největší vliv na realizaci projektu.Tímto rizikům je třeba věnovat co nejvíce času, eliminovat jich a vyhnout se jim,vytvořit preventivní opatření aby projekt byl úspěšný.To je hlavní cil. Výpočet procesů realizace stavby nového závodu v modelovém zjednodušeném pojetí členění do etap projektu. Procesy 1

A

výběr nového prostoru (pozemku)

2

B

dokumentace pro stavbu

3

C

příprava stavby, staveb. povolení

4

D

projekt stavební úpravy

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

6

F

realizace stavební konstrukce

7

G

výběr.řízení na dodavatele zařízení

8

H

nákup nového zařízení

9

I

instalace nového laboratorního zařízení

10

J

reklama

11

K

školení a informovanost zaměstnanců

12

L

testovací provoz

13

M

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

Druhým cílem je určení předpokládaných nakladu v manažerském výkazu nákladů jednotlivých etap a navazujících kumulujících nákladů určujících důležitost a přiřazení gestora s určitými kompetencemi pro úspěšné řešení. PŘEDPOKLÁDANÉ Náklady (v tis. Kč) součet

Procesy 49

náklady

1

A

výběr noveho prostoru (pozemku)

100

100

2

B

dokumentace pro stavbu

125

25

3

C

příprava stavby, staveb. povolení

135

10

4

D

projekt stavební úpravy

150

15

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

170

20

6

F

realizace stavební konstrukce

245

75

7

G

výběr.řízení na dodavatele zařízení

755

510

8

H

nákup nového zařízení

4 155

3 400

9

I

instalace nového laboratorního zařízení

4 205

50

10

J

reklama

4 225

20

11

K

školení a informovanost zaměstnanců

4 255

30

12

L

testovací provoz

4 275

20

13

M

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

4 285

10

Třetím cílem je realizace těchto procesu, porovnáni předpokladu a skutečnosti a vyhodnoceni rozdílu nákladů etap projektu.

4.5 Strategie zvládnutí rizik a výběr nejvhodnějších variant preventivních opatření Příprava a realizace opatření k snížení rizika. Riziko podnikatelské činnosti není pevně dáno, ale manažer či podnikatel může toto riziko uplatněním vhodných postupů a opatřeni snížit, popř. je ve výjimečných přepadech zcela eliminovat.Postupy snižovaní podnikatelského rizika lze rozčlenit podle jejich povahy do dvou základních skupin, a to na postupy zaměřené na : - odstraněni příčin vzniku rizika - sníženi nepříznivých důsledků rizika Do první skupiny můžeme zařadit ty postupy, jejichž cílem je působeni na vlastni příčiny vzniku rizika tak, aby se snížila : • pravděpodobnost výskytu rizikových situaci s nepříznivými účinky na výsledky podnikatelské činnosti, resp.aby se eliminovaly rizikové situace se zvláště nepříznivými důsledky • velikost nepříznivých důsledků

50

Tyto způsoby snižováni rizika se soustřeďuji na určitou prevenci rizika a někdy se též označuji jako ofenzivní přístupy (strategie) redukce podnikatelského rizika. Jako příklady těchto přístupů můžeme uvést např. přesun rizika Do druhé skupiny činnosti zaměřených na snižováni podnikatelského rizika lze zařadit ty postupy, které se soustřeďuji zejména na snižováni nepříznivých důsledků výskytu určitých rizikových situaci. Zde tedy nejde o ovlivňovaní vlastních příčin vzniku rizika, ale o to, aby se účinky vzniku rizika na firmu snížily na určitou ekonomicky přijatelnou míru. Tyto činnosti a postupy, které máji někdy charakter určitých nápravných opatřeni, se často označuji jako defenzivní přístupy (strategie). Mezi významně příklady těchto strategii patři diverzifikace, etapové rozhodováni a pojištěni. Společnou vlastnosti výše uvedených ofenzivních a defenzivních opatřeni je to, že tato opatřeni je třeba realizovat včas, tj.před výskytem rizikových situaci. Některá opatřeni k sníženi podnikatelského rizika však mohou byt, a to vzhledem k velikosti rizika příliš nakladna, resp. některe druhy rizik nelze takto ošetřit vůbec. V tomto případě je třeba pro významně neošetřené rizikové faktory (resp. i pro vybrané rizikové faktory ošetřené pomoci nápravných opatřeni) zpracovat včas určité planý korekčních opatřeni (někdy označovaně jako kontingenční plánovaní). Tyto planý máji charakter určitých havarijních plánů a představuji připraveně postupy reakci na výskyt určitých rizikových situaci (výpadek významného dodavatele, ztráta důležitého trhu, havárie klíčového výrobního zařízeni aj.). Operativní řízení rizika. Operativní řízeni rizika představuje určitou závěrečnou fázi managementu rizika, jejíž náplni je především systematické sledováni významných (především externích) faktorů, které by mohly ohrozit prosperitu firmy, identifikace rizikových situaci vyžadujících realizaci určitých plánů korekčních opatřeni a vlastni realizace těchto plánů. V našem projektu realizace stavby je třeba využit jak odstraněním příčin vzniku rizika,sníženi nepříznivých důsledků rizika tak i finančního krytí rizika. Finanční krytí rizika představuje vytvoření finančních zdrojů, které se použijí na odstranění ztrát způsobených neočekávanou událostí konkrétního rizika. Jde tedy o další ze způsobů rízení rizika. Finanční krytí rizika je možné realizovat: -samopojištěním, -úvěrem, -rozložením rizika na více subjektů: -dohodou o vzájemné pomoci, 51

-vytvářením společných finančních zdrojů, -vytvořením spolků nebo družstev, -pojištěním v komerčních pojišťovnách. Následující text podrobněji charakterizuje jednotlivé typy finančního krytí rizika.Úvěr je metoda finančního krytí rizika, která se realizuje až po vzniku ztráty. Nevyžaduje tedy tvorbu rezervy z vlastních peněžních prostředků a je možné je použít na investiční účely. Tento přístup však nevede k systematickému řízení rizika. O riziko se začíná podnik zajímat až tehdy, když mu nastane škoda nebo ztráta a podceňuje se tak prevence. Problém, který může v tomto případě nastat je, že věřitel odmítne poskytnout úvěr nebo ho neposkytne v potřebné výši a podnik tak nezíská potřebné prostředky k úhradě ztráty. Čerpání úvěru je také nákladné, neboť žadatel musí kromě zapůjčené částky uhradit věřiteli i úroky, které částku podstatně navýší.

4.6 Manažersky zpracovaný monitoring vývoje nákladů Manažerské zpracování a vyhodnocování rizik vyžaduje vykazování jednotlivých nákladů etap spolu s načítanými hodnotami nákladů, aby bylo možno komplexně vyhodnocovat nákladový průběh i stav rozpracování i závěrečné vyhodnocení. Výkaz plánovaných - předpokládaných a skutečných nákladů. PŘEDPOKLÁDA

SKUTEČNÉ

NÉ Náklady

Náklady

(v tis. Kč)

(v tis. Kč) náklad

součet náklady

Procesy

součet y

1

A

výběr noveho prostoru (pozemku)

100

100

100

100

2

B

dokumentace pro stavbu

125

25

123

25

3

C

příprava stavby, staveb. povolení

135

10

133

10

4

D

projekt stavební úpravy

150

15

158

15

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

170

20

173

20

6

F

realizace stavební konstrukce

245

75

243

75

7

G

výběr.řízení na dodavatele zařízení

755

510

693

510

8

H

nákup nového zařízení

4 155

3 400

4293

3 400

9

I

instalace nového laboratorního

4 205

50

4338

50

52

zařízení 10 11 12 13

J K L M

reklama školení a informovanost zaměstnanců testovací provoz vyhodnocení projektu a zpětná vazba

4 225

20

4358

20

4 255

30

4383

30

4 275

20

4413

20

4 285

10

4423

10

Skutečné náklady na realizaci projektu charakterizují výsledek řešení a realizace etap projektu. Součet nákladů charakterizuje náročnost řešení a dává podklad k určení kompetencí gestora řešení etap projektu. SKUTEČNÉ Náklady (v tis. Kč) součet náklady

Procesy 1

A

výběr noveho prostoru (pozemku)

100

100

2

B

dokumentace pro stavbu

123

23

3

C

příprava stavby, staveb. povolení

133

10

4

D

projekt stavební úpravy

158

25

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

173

15

6

F

realizace stavební konstrukce

243

70

7

G

výběr.řízení na dodavatele zařízení

693

450

8

H

nákup nového zařízení

4293

3600

9

I

instalace nového laboratorního zařízení

4338

45

10

J

reklama

4358

20

11

K

školení a informovanost zaměstnanců

4383

25

12

L

testovací provoz

4413

30

13

M

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

4423

10

Vyhodnocená rozdílu nákladů plánu, předpokládaných a skutečných poskytuje manažerovi identifikaci rizik a nutnost řešení příčin problémů a po vyhodnocení kategorizace rizik, jejich 53

kvantifikace možných důsledků a identifikace kde, kdy a proč vznikly a možností jejich řešení určit postup realizace nápravných opatření a přijmout preventivní opatření s cílem optimalizace rizik a zajištění specifikovaných cílů ROZDÍL NÁKLADŮ

Procesy 1

A

výběr noveho prostoru (pozemku)

0

2

B

dokumentace pro stavbu

2

3

C

příprava stavby, staveb. povolení

0

4

D

projekt stavební úpravy

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

5

6

F

realizace stavební konstrukce

5

7

G

výběr.řízení na dodavatele zařízení

8

H

nákup nového zařízení

9

I

instalace nového laboratorního zařízení

5

10

J

reklama

0

11

K

školení a informovanost zaměstnanců

5

12

L

testovací provoz

13

M

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

-10

60 -200

-10 0 -138

Předpokládané a skutečné investiční náklady podle dílčích činností - součet (v tis. Kč) dosáhlo zvýšení o 138 tis. Kč. Rizika je možno vyhodnocovat na základě nastaveného vykazování dílčích nákladů jednotlivých etap realizace projektu s přímou vazbou na porovnání plánovaných – předpokládaných a skutečných nákladů etap i celého projektu. Grafické vyhodnocení prezentuje průběh nákladů projektu.

54

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

3600

100

A

B

C

D

E

693 450

243 70

173 15

158 25

133 10

123 23

F

45

G

H

I

30

25

20

J

K

10

L

M

Graf vyhodnocení předpokládaných a skutečných nákladů i podle dílčích nákladů etap (v tis. Kč) Termínová rizika projektu je možno vyhodnocovat pomocí Ganttův diagram předpokládaných termínů (v týdnech) konstrukce stavby a instalaci v rámci jednotlivých etap projektu a specifikovat rizika projektu i jejich řešení a realizaci nápravných opaření. Komplexní manažerské vyhodnocení termínů etap – činností v porovnání a vyhodnocení plánovaných a skutečných termínů s přímou vazbou na určené gestory činnosti a vyhodnocení rizik. Ganttův diagram ETAP Y

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

A B C D E F G H I J K L M

KLASIFIK. RIZIK

G ESTOR

Nízké;

P S

Středbí;

S

T V

S

N

T

N N

S

S

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

součet PLÁN

4 9

plán předpoklad

8

LEGENDA

14

skutečnost

13

5

20

6

projekt stavební úpravy

17

4

24

4

20

3

27

3

24

4

31

4

27

3

45

14

nákup zařízení

35

8

51

6

39

4 1

52

1

53

40

1

41

1

55

2

testovací provoz

43

2 1

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

1

55

součet SKUTEČ

4

5

školení a informovanost zaměstnanců V

8

4

reklama

N

7

5

instalace nového zařízení

N

6

4

výběr.řízení na dodavatele zařízení V

5

4

realizace stavební konstrukce

T S

4

výběrové řízení na stavební firmu

V

P

3

příprava stavby, stavební povolení V

V

2

dokumentace pro stavbu

T T

1

výběr nového prostoru (pozemku)

N

T

Činnosti

Vysoké;

56 44

ROZDÍL 0

1 0 2 1 -1 1 6 2 0 0 0 0

Vyhodnocení termínů identifikovalo celkem 7 rozdílů, při kterých došlo v 6 případech k navýšení a v jednom případě k snížení. Jedná se o následující etapy: ROZDÍL TERMÍNŮ

Procesy, činnosti, etapy projektu 1

A

výběr nového prostoru (pozemku)

0

2

B

dokumentace pro stavbu

1

3

C

příprava stavby, stavební povolení

0

4

D

projekt stavební úpravy

2

5

E

výběrové řízení na stavební firmu

1

6

F

realizace stavební konstrukce

7

G

výběrové řízení na dodavatele zařízení

6

8

H

nákup nového zařízení

2

9

I

instalace nového laboratorního zařízení

0

10

J

reklama

0

11

K

školení a informovanost zaměstnanců

0

12

L

testovací provoz

0

13

M

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

0

-1

Příklad pro přehlednější manažerské vyhodnocení gestorů a zjednodušené modelové klasifikace rizik etap projektu – činností. KLASIFIK. RIZIK ETAPY GESTOR

Nízké; Středbí;

Činnosti

Vysoké; 1

A

P

2

B

S

3

C

T

4

D

T

S

výběr nového prostoru (pozemku)

N

dokumentace pro stavbu S

příprava stavby, stavební povolení V

projekt stavební úpravy

56

5

E

T

N

výběrové řízení na stavební firmu

6

F

T

N

realizace stavební konstrukce

7

G

V

N

výběr.řízení na dodavatele zařízení

8

H

V

9

I

V

10

J

P

N

reklama

11

K

T

N

školení a informovanost zaměstnanců

12

L

T

13

M

S

V

nákup zařízení

S

instalace nového zařízení

V

testovací provoz

S

vyhodnocení projektu a zpětná vazba

4.7 Vyhodnocení rizik společností Bosch XY s.r. o. Řízení rizik je nepřetržitým a stále se zdokonalujícím procesem začleněným do strategie firmy. Podporuje zvýšení odpovědnosti a motivace pracovníků, měření, vykazování i odměňování úspěšného výkonu a tím přispívá k vyšší efektivitě na všech úrovních řízení realizace projektu. Řízení rizik vychází z principu: Co měřím, Co vykazuji, Co analyzuji, Co srozumitelně reportuji, To cíleně manažeruji To cíleně řídím … 57

To zajišťuje přínosy a ekonomické výnosy určené dle strategie k růstu. Vstupním údajem pro hodnocení je seznam prioritních (závažných) rizik. Do hodnocení rizik je zahrnuto srovnání odhadovaných úrovní rizika s kritérii stanovenými v zadávacím protokolu projektu (přijatelná míra rizika). Hlavním cílem ošetření rizik je připravit optimální strategii a plán přípravy řešení a realizace opatření pro optimalizaci rizik. V tomto bodě vrcholový management organizace rozhoduje o strategii, kterým rizikům se vyhnout (nalézt jiná řešení), která rizika může přenést (pojištění), která může zmírnit (rychle reagovat) a která rizika přijme. Jedná se o základní kategorizaci na čistá a spekulativní rizika. Účinné řízení rizik vyžaduje soustavu vykazování a přezkoumávání celého procesu tak, aby se zajistila účinná identifikace rizik, odhad možných důsledků rizik a zavedení přiměřených a účinných opatření a reakcí. Podle dopadu ztráty je stanoveno následující členění rizik do jednotlivých skupin: kritické riziko: ohrožení, jehož ztráty vyústí v bankrot či zrušení firmy, důležité riziko: ohrožení, jehož ztráty nevyústí v bankrot, avšak další provoz bude vyžadovat změny (odprodej aktiv), běžné riziko: ohrožení, jehož ztráty pokryjí stávající aktiva. Společnost Bosch XY s.r.o. z hlediska prioritizace rizik má tří problémové oblasti které se objevili pří realizaci projektu stavby nového závodů. 1. Průmyslová a obchodní politika 2. Rizika v oblasti informatiky a technologie 3. Rizika v oblasti distribuci a logistiky Teto rizika máji největší vliv na realizaci projektu. Z těchto třech oblasti největší dopad má průmyslová a obchodní politika. Můžeme jí zařadit do důležitých rizik.A to v těchto procesech. 1. Projekt stavební úpravy 2. Nákup zařízení 3. Testovací provoz Rozdíl mezí předpokladem a skutečností stavby závodu je 138 000 tisíc korun a to v těchto třech procesech. Přiřazení těchto jednotlivých procesu vyžaduje stanovení velikosti finanční ztráty, která nastala z daného ohrožení, a stanovení firemní schopnosti zmenšit takové ztráty. 58

To zahrnuje zjištění úrovně nepojištěné ztráty, kterou firma může bez nutnosti výpůjček unést. Jedna z priorit pro firmu je pojistit se na částku, která převyšuje všechny ztráty. V případě nutnosti použit úvěr nebo finanční rezervy pro kryti ztráty která vznikla pří stavbě závodu.Úvěr je metoda finančního krytí rizika, která se realizuje až po vzniku ztráty. Nevyžaduje tedy tvorbu rezervy z vlastních peněžních prostředků a je možné je použít na investiční účely. Další prioritou je podpořeni těchto procesu rizik a to v těchto oblastech které nutné k efektivnímu chodu projektu: -podporu vrcholového a výkonného vedení organizace - rozdělení zodpovědností za řízení rizik v rámci organizace - vyhrazení příslušných zdrojů na školení a na zvyšování povědomí zaměstnanců o rizicích Další prioritou je rizikům je třeba v co největší míře předcházet. Toto lze zabezpečit především pomocí: strategických opatření: změna systému práce ,smluvní vyloučení odpovědnosti ,používání bezpečnějších technologií, materiálů , on-line servis fyzických opatření, tzn. zřízení vybavení na ochranu proti riziku (například protipožární zařízení, bezpečnostní zámky, ochranné pomůcky, náhradní díly) Management firmy v procesu řízení rizik musí zajišťovat tyto činnosti: - analyzovat, monitorovat, měřit a porozumět rizikům, - definovat cíle v oblasti snižování rizik, - stanovit a implementovat nejvhodnější metody snižování rizik, - vyhodnotit uplatnění rizikové strategie firmy v praxi. V oblasti praktického řízení rizika existují tři základní pravidla, které nám umožňují řadu rizik odstranit nebo eliminovat na únosnou míru. Tato pravidla doporučují: Neriskuj více, než kolik si můžeš dovolit ztratit, uvažuj o pravděpodobnostech, neriskuj mnoho pro málo.

59

5

Závěr

Úkolem diplomové práce bylo prověřit procesy optimalizace rizik podnikaní na základě identifikace a kvantifikace rizik a jejich možných důsledku, rozborem postupně řešených etap projektu. Optimalizace rizik je pak řešena formou nápravných a preventivních opatření a vyhodnocování jejich účinnosti a přiměřenosti. Na příkladu modelového projektu společnosti Bosch XY s.r.o. řešícího a realizujícího stavbu nového závodu byly využity znalosti s oblasti řízení rizik. Byla provedená analýza rizik včetně návrhu na opatření. Cílem analýzy bylo identifikace rizik v jednotlivých etapách projektu, jejich vyhodnocení a na základě prioritizace určit pořadí důležitosti přijatých opatření. Pro jednotlivé analýzy byly použity různé metody a standardizované postupy. Teoretická část práce definuje pojem riziko, risk management a jeho uplatněni. Charakterizuje procesní přístup a proces risk management. Uváděné řízení rizik dává návod na realizaci těchto zásad a navržených standardů při realizace projektu stavby nového závodu společnosti Bosch XY s.r.o. v rámci jednotlivých modelově zjednodušených etap projektu. Praktická část popisuje charakteristiku firmy a její organizační strukturu. Na základě posouzení financování majetku společnosti Bosch XY s.r.o. z hlediska dodržování zlatých pravidel financování lze konstatovat, že společnost nedodržuje zlaté bilanční pravidlo, neboť část dlouhodobého majetku je financována krátkodobými zdroji. Zlaté pravidlo vyrovnání rizika bylo dodrženo pouze v roce 2008, v následujících letech cizí zdroje převyšují zdroje vlastní. Zlaté pari pravidlo společnost Bosch XY s.r.o. nedodržuje v žádném z analyzovaných let, neboť dlouhodobý majetek společnosti není financován pouze vlastním kapitálem. Zlaté poměrové pravidlo společnost dodržela pouze ve dvou z pěti analyzovaných let a to v roce 2010 a 2012, kdy tempo růstu investic nepředstihlo tempo růstu tržeb. Tyto skutečnosti potvrzují finanční rizika. Diplomová práce potvrdila hypotézu, že je možno optimalizovat rizika projektu na základě stanovení standardů a specifik managementu řízení projektu. Jednotlivé etapy projektu jsou specifikovány přehlednou tabulkou. Zpracoval jsem grafický nástroj přehledně zobrazující termínové a nákladové náročnosti projektu. Praktická část diplomové práce přehledné ukazuje, jak probíhají etapy stavby závodu včetně nakladu a termínů. Na základě pohovorů a workshopů s managementem firmy za účasti autora této práce byly vymezeny oblasti, ve kterých byla identifikována a kategorizována rizika. Na 60

základě vyhodnocení rizikovosti etap bylo určeno, které etapy vyžadůjí zvýšené hodnocení a dozor gestora. Vybrané etapy, kromě kategorizace rizik jsou pro přehlednost označeny barevně. Zbarvení současně určuje, s jakou rychlostí je zapotřebí k problému přistupovat. Jakmile byla stanovena závažnost rizik, bylo doporučeno, na která rizika je potřeba se zaměřit při návrzích opatření. Principy řízení rizik lze doporučit k využití pro všechna klíčová rozhodnutí na různých úrovní řízení organizace. Tým, jehož byl autor součástí, danou problematiku zpracoval a vytvořil metodiku pro řízení rizik v této konkrétní firmě na daném projektu. Z uvedených skutečností vyplývá, že díky těmto podkladům lze považovat výsledek práce za reálný a objektivní. Shrnutí zásadních výsledků manažerského vykazování a vyhodnocování jednotlivých etap projektu. Projekt je nutné vyhodnocovat dle standardu zpracované tabulky charakterizující etapy řešení, jejich gestory a klasifikovaná rizika s vyhodnocením termínů na principu předpokládaných a skutečných hodnot s vyhodnocením rozdílu.

Manažersky vyhodnocovat na základě nastaveného vykazování dílčích nákladů jednotlivých etap realizace projektu s přímou vazbou na porovnání plánovaných – předpokládaných a skutečných nákladů etap i celého projektu. Grafické vyhodnocení prezentuje průběh nákladů projektu.

61

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

3600

A

B

C

D

E

693 450

243 70

173 15

158 25

133 10

123 23

100

F

G

45

H

I

J

30

25

20

K

L

10

M

Graf vyhodnocení předpokládaných a skutečných nákladů i podle dílčích nákladů etap (v tis. Kč) Vyhodnocení provedené analýzy rizik procesu projektu stavby nového závodů na základě hodnotících kritérií a váhy důležitosti priority řešení: 1. Průmyslová a obchodní politika, 2. Rizika v oblasti informatiky a technologie, 3. Rizika v oblasti distribuci a logistiky

1 Průmyslová a

2

Střední 3

4

5

0,25 0,15

8

9

A

X

AA

1,05 0,45 1,20 2,7 3

distribuci a logistiky Rizika v oblasti

7

body

1,50 1,25 1,75 4,5 1

obchodní rizika Rizika v oblasti

6

Dobré

0,20

informatiky a

1,40 1,00 1,60

4

2

technologie Finanční rizika

0,15

Mezinárodní a

0,10

0,75 0,60 0,90 2,25 5 0,40 0,50 0,70 1,6 6

inflační rizika

62

priorit

Špatné

Pořadí

Kritéria hodnocení Váha

Výsledné průměr

Škála hodnocení

Politická rizika

0,15

CELKEM

Legenda:

0,75 0,60 0,90 2,25 4 5,85 4,40 7,05 17,3

1

A = současná pozice AA = budoucí pozice X = nejvážnější konkurent pořadí priorit: 1 - priorita nejvyšší

Na základě těchto údajů doporučuji provést následující opatření: ad 1) Periodicky aktualizovat strategii a průmyslovou politiku společnosti dle výsledku strategického controllingu a potenciálu trhu. ad 2a) Periodicky sledovat stav a výhled vývoje SW i HW a vyhodnocovat strategii v oblasti informatiky ve vazbě na dceřiné společnosti a zachovávat kompatibilitu komunikace na špičkové úrovni. ad 2b) Sledovat technologické trendy vlastního vývoje a úroveň technologií s cílem zajištění optimalizace procesů a rizik. ad 3) Periodicky controllingové vyhodnocovat oblasti distribuce a logistiky a řešení návrhů změn s cílem zajištění optimalizace těchto procesů. Identifikovaná rizika navrhuji systémově řešit dle standardu specifikace úkolů řešení rizik formou ukládání a sledování plnění specifikovaných úkolu dle následující tabulky.

Číslo

Charakterist ika příčiny

Opatř ení

Odchylka

Termín

Zdroje

gesce

Vyhodnoc

Kvantifik Identifik Finanč Kapacitn Kontrol Realizac ace

ace

ní

63

í

y

e

ení

Rozvojové úkoly navrhuji systémově řešit dle standardu specifikace úkolů formou ukládání a sledování plnění specifikovaných úkolu dle následující tabulky.

Termín

Kvantifikovaný Obsahový

CÍL

CÍL

Náklady cíle (tis. Kč)

Obstarání náklady

zahájení Gestor

na

/

zajištění

Zprovo-

nákupu

znění

(Kč)

64

PROVOZNÍ přínos snížení nákladů (rok/Kč)

NÁKLADY CELKOVÉ

VYHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ

6

6.1

Použitá literatura Monografie

[1] VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha : Management Press, 2009. 734 s., ISBN: 978-80-7261-200-0. [2] SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. 1.vyd., Pardubice : Grada Publishing, 2011. 200 s., ISBN: 978-80-247-4103-1. [3] SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5.vyd., Praha : C.H.Beck, 2010. 498 s., ISBN: 97880-7400-336-3. [4] KAPLAN, R. Balanced Scorecard. Strategicky systém měření výkonnosti podniku. 5.vyd., Praha : Management Press, 2007. 267 s., ISBN: 978-80-7261-177-5. [5] KEŘKOVSKÝ, M. Strategické řízen. Teorie pro praxi. 2.vyd., Praha : C. H. Beck, 2006. 206 s., ISBN: 80-7179-453-8. [6] JOHNSON, G.; SCHOLES, K., WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. 8th ed., New York : Prentice Hall, 2008. 664 s., ISBN 978-0-273-71191-9. [7] MINTZBERG, H. A KOL. The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 4th ed., London : Prentice Hall International, 2002. 489 s., ISBN 978-0-13-0479-13-6.

6.2

Internetové zdroje

[8]

www.justice.cz [online]

[9]

www.bosch.cz [online]

[10]

www.bosch.com [online]

65

7

Seznam obrázků

Organigram firmy Bosch Diesel s. r. o.

8

Seznam tabulek

Typ aktiv

Identifikovaná aktiva

Informace

Hodnota aktiva {1,10}

PC(HW,SW )

66

Tab. 1 – Identifikace aktiv ve firmě. (zdroj – vlastní)

Identifikovaná hrozba

Pravděpodobnost hrozby

přiklad zranitelnosti

{0,1}

Tab. 2 – Identifikace hrozeb a související zranitelnosti ve firmě. (zdroj – vlastní) Popis aktiva Hodnota

aktiva

(A) Pravdepodobnost Popis hrozby

hrozby

(T)

Tab. 3 – Analýza rizik využívající matice aktiv, hrozeb a zranitelností. (zdroj – vlastní) Popis aktiva Hodnota

aktiva

(A) Popis hrozby

Pravdepodobnost 67

hrozby

(T)

Tab. 4 – Analýza rizik po vzájemném vynásobení hodnoty aktiv a pravděpodobnosti hrozby. (zdroj – vlastní)

Aktivum Hodnota aktiva Hrozba Zranitelnost Pravděpodobnost incidentu Dopad Riziko Opatření Tab. 5 – analýza rizik vyhodnocující pravděpodobnost incidentu a jeho dopad. (zdroj – vlastní)

68

VYSOKÝ

Dopad

Dopad VYSOKÝ

Dopad VYSOKÝ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

Dopad STŘEDNÍ

Dopad STŘEDNÍ

Dopad STŘEDNÍ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

Dopad NÍZKÝ

Dopad NÍZKÝ

Dopad NÍZKÝ

Pravděpodobnost NÍZKÁ

Pravděpodobnost STŘEDNÍ

Pravděpodobnost VYSOKÁ

NÍZKÝ

Dopad VYSOKÝ

0

Pravděpodobnost NÍZKÁ

VYSOKÁ

Tab. 6 – analýza rizik na zásadě Paretova principu 20/80 (zdroj – vlastní) Pořadové Oblasti

číslo

působení

rizik.

Vyhodnocení Rizikový faktor

pořadí rizikovosti

Faktorů TECHNICKÉ

FINANČNÍ OBCHODNÍ

1

Nedodržení termínu instalace

4

2

Poruchovost zařízení

2

3

Překročení

výše

plánovaných

finančních

prostředků

3

4

Zaměstnanecká kriminalita

6

5

Nespolehlivost dodavatele

5

Nedůslednost zaměstnanců, zakódování …

1

PERSONÁLNÍ 6 Tab.7-kategorizace rizik 2008

2009

2010

2011

2012

10 779 918

8 968 127

8 410 190

8 540 429

7 635 477

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

B. I. Rezervy

402 693

229 754

283 402

160 616

214 548

B. II.

898 354

822 869

707 052

655 446

572 777

9 058 116

6 710 948

6 224 754

5 557 181

5 868 817

B. Dlouhodobý majetek A. Vlastní kapitál

Douhodobé závazky Dlouhodobý kapitál celkem

69

Rozdíl

1 721 802

2 257 179

2 185 436

2 983 248

1 766 660

5 116 029

4 028 627

4 088 430

4 253 987

4 157 715

6 115 875

5 619 236

5 709 296

6 774 721

5 629 326

- 999 846

- 1 590 609

- 1 620 866

- 2 520 734

- 1 471 611

dlouhodobého majetku a dlouhodobého kapitálu C. Oběžná aktiva (snížená o Dlouhodobé pohledávky) B. III. Krátkodobé závazky ČPK

Tabulka 8: Analýza dodržování zlatého bilančního pravila v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz) 2008 A. Vlastní

2009

2010

2011

2012

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

B. Cizí zdroje

7 416 922

6 671 859

6 699 750

7 590 783

6 416 651

Rozdíl

340 147

- 1 013 534

- 1 465 450

- 2 849 664

- 1 335 159

0,85

0,78

0,62

0,79

kapitál

vlastního kapitálu a cizích zdrojů Vlastní kapitál / 1,05 Cizí zdroje

Tabulka 9: Analýza dodržování zlatého pravidla vyrovnání rizika v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz)

70

B.

2008

2009

2010

2011

2012

10 779 918

8 968 127

8 410 190

8 540 429

7 635 477

7 757 069

5 658 325

5 234 300

4 741 119

5 081 492

3 022 849

3 309 802

3 175 890

3 799 310

2 553 985

0,72

0,63

0,62

0,56

0,67

Dlouhodobý majetek A. Vlastní kapitál Rozdíl dlouhodobéh o majetku a vlastního kapitálu Vlastní kapitál / Dlouhodobý majetek

Tabulka 10: Analýza dodržování zlatého pari pravidla v tisících Kč (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www. justice.cz) 2008/2007

2009/2008 2010/2009

2011/2012

2012/2011

1,01

0,93

1,04

1,06

0,96

II. 1. Tržby za 0,86

0,65

1,35

1,01

1,01

B. Dlouhodobý majetek prodej vlastních výrobků

a

služeb

Tabulka 11: Tempo růstu investic a tempo růstu tržeb (zdroj: vlastní výpočty na základě dat z www.justice.cz)

71

Silné stránky

Slabé stránky

 Rozvinuté technologie a špičková úroveň výrobků, škála sortimentu  Diverzifikace

trhu

-

nákladovost konkurenční

Současnost (vnitřní prostředí)

 Nestabilita dílčích procesů

schopnost (produkty na míru, kreativita)

 Nedostatek

 Technická vyspělost a investice do

prodejců

 Kontinuita

obchodních

vztahů

a

segmentace zákazníku a dodavatelů

 Zavádění nových výrobků na trh, propagace

 Úspěšná spolupráce bank a pojišťoven  Kvalifikační úroveň důležitých funkcí a profesí- zajištujících uplatněni knowhow procesu  Vlastní vývoj  Vlastní prodej Příležitosti

Hrozby

 Optimalizace nákladovosti výrobků

 Vysoká závislost na evropském trhu

 Standardizace procesů

 Riziko odvětví, nestabilita trhu

 Rozšiřování počtu smluvních partnerů

 Dostupnost surovin  Cena práce

ČR (zákazníku)  Rozšiřování

na

východních

trzích

 Klesající kupní síla (ČR, Evropa)  Stěhování výrob na východ

(Balkán, Rusko)  Obchodní řetězce, další způsoby prodeje  Zlevnění

materiálových

vstupů

a

optimalizace procesů  Investiční pobídky

Tabulka 12: Aplikace SWOT analýzy na společnost Bosch XY s.r.o :

9

kvalifikovaných

 Slabá podpora prodeje

strojního zařízení

Budoucnost (vnější prostředí

 Vysoký počet zaměstnanců, vysoká

Seznam grafů Identifikace rizika

72

Eliminace rizik

Risk management

Analýza rizik

Monitoring rizik

grafik 1.Risk management proces zdroj: vlastni zpracovaní

grafik 2. zdroj: norma ČSN ISO 31000:2009 NEBEZPEČÍ VSTUPU NOVÉ FIRMY

DODAVATELÉ

KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ

HROZBA SUBSTITUTU

73

ZÁKAZNÍCI

grafik 3.Porterův model konkurenčního prostředí

74