25
BAB III METODOLOGI
3.1. Latar Belakang
Universitas Negeri Manado (Unima) sebelumnya bernama Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan Manado (IKIP Manado). IKIP Manado pada awalnya berasal dari Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) satu dari antara 4(empat) PTPG yang didirikan pertama di Indonesia yaitu PTPG Batusangkar, PTPG Malang, PTPG Bandung, PTPG Tondano, berdasarkan SK Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia
No. 2450/ KB/ 1955 tanggal 22 September 1955. Sebagai
Dekan PTPG Tondadno yang pertama adalah Prof. Mr. G. M. A. Inkiriwang (19551956). Para mahasiswa PTPG berasal dari beberapa daerah di Indonesia Timur, diantaranya Sulawesi Selatan, Maluku, Kalimantan, Papua, dan Sulawesi Utara. Sebagian para lulusan PTPG Tondano kembali ke daerah asalnya, dan sebagian besar lainnya menjadi dosen pada Perguruan Tinggi ini. PTPG Tondano dalam perkembangannya mengalami perubahan-perubahan nama. Pada tahun 1956 PTPG dirobah menjadi Fakultas Keguruan Ilmu Pendidikan (FKIP) UNHAS Makassar dan tetap dipimpin oleh Prof. Mr. G.M.A.Ingkiriwang (1956-1958) sebagai Dekan FKIP Unhas. Dari tahun 19581961 Prof. Drs. W.F.J.B.Tooy memimpin sebagai Dekan FKIP Unhas di Manado. Masih dalam kepemimpinan Prof.Drs. W.F.J.B.Tooy, terjadi dua kali perubahan
26
nama yaitu tahun 1961 menjadi Unsuluteng Manado. Pada tahun 1963 berubah lagi menjadi IKIP Manado Cabang Jogyakarta, dan Prof. Drs. W.F.J.B.Tooy menjabat sebagai Dekan Koordinator IKIP Jogya sampai tahun 1965. Tahun 1965 merupakan momentum penting karena IKIP Manado mulai berdiri sendiri berdasarkan Surat Keputusan Menteri PITP Nomor 38 tanggal 8 Maret 1965 jo Kepres Nomor 275 tahun1965 tanggal 14 September 1965 berkedudukan di Manado. Sebagai Ketua Konsorsium ditunjuk Brigadir Jenderal Soenandar Priyosoedarmo (1965-1966). Sejak tahun 1966 Prof. Drs. W.F.J.B. Tooy kembali dipercayakan menjadi Rektor IKIP Manado sampai dengan tahun 1970. Antara tahun 1970-1971 E.Hampp, MA ditunjuk sebagai pejabat sementara, dan Prof. Mr. G.M.A. Ingkiriwang tahun 1971-1973. Tahun 1973-1982 IKIP Manado dipimpin oleh Prof. Drs. E.A. Worang sebagai rektor. Dalam kurun waktu ini beberapa dosen ditugaskan studi doktor di IKIP Bandung dan IKIP Malang. Pada tahun 1980 IKIP Manado membuka IKIP Cabang Gorontalo dan kemudian berkembang menjadi IKIP Gorontalo sekarang ini Universitas Negeri Gorontalo. Juga dibuka kegiatanExtension Course di beberapa daerah seperti di Sulawesi Tengah, dan di Bolaangmongondow. Pada masa kepemim[pinan Prof. Drs. E. A. Worang dan dibantu oleh DR. J. Turang sebagai coordinator kegiatan, mulai dikembangkan
kerjasama IKIP Manado
dengan seluruh PTN INITM dengan US-AID dan Washington State University. Dengan dana LIS-AID merintis Desa-desa Percontohan “Pendidikan Lingkungan Hidup Dengan Pendekatan Budaya Mapalus”, dan juga peluang untuk mengikuti
27
Program Pasca Sarjana di Universitas Dalam dan Luar Negeri bagi dosen-dosen Unima. Pada tahun 1983 IKIP Manado dipimpin oleh Rektor Prof. DR. A. E. Sinolungan, SH pindah ke kampus baru, yaitu Kampus Tonsaru di Tondano dengan lokasi lahan ± 270 Ha. Bekas Kampus Kleak diserahkan pada UNSRAT. Sesuai Rencana Induk Pengembangan Tahun 1983 Kampus Tonsaru di bangun dan dilengkapi dengan sejumlah prasarana dab sarana dasar kampus. Selajutnya sesuai RIP Tahun 1993/1994, pembangunan prasarana dan sarana perkuliahan dan penelitian dilanjutkan oleh Rektor Prof. DR. M. Wullur, MSc dan kemudian oleh Prof. DR. J. Turang. Pada tahun 1996 oleh rector Prof. DR. J. Turang dirintis dan dibuka program pascasarjana untuk 3(tiga) program studi, yaitu manajemen pendidikan, bahasa Indonesia dan biologi, bagi dosen-dosen dan guru-guru di Sulawesi utara dan daerah lainnya. Kemudian juga dibangun lokasi pemukiman bagi para dosen dan karyawan yang sekaligus menjadi asrama-asrama mahasiswa. Pembangunan perumahan ini di atas lahan seluas ± 30 Ha, dilaksanakan dengan bekerja sama dengan PERUMNAS dan PT. BTN. Di samping itu, juga dikembangkan kerjasama dengan universitas-universitas dalam negeri dan di luar negeri, diantaranya yang telah di buat MOU (Memorandum of Understanding), dengan Diken University, La Trobe University, dan Royal Melbourne Institute of Technology di Australia. Sementara itu, juga dirintis beberapa prasarana penunjang yang nantinya dapat menjadi sumber dana kemandirian, antara lain lapangan golf, pembahasan dengan calon investor untuk pembangunan hotel, pengadaan arboretum dan kebun binatang.
28
Pada tanggal 13 September 2000, IKIP Manado dikonversi menjadi Universitas Negeri Manado berdasarkan SK Presiden Republik Indonesia No. 127 tahun 2000 dan diresmikan oleh Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Bapak Yahya Muhaimin pada tanggal 14 Oktober 2000 dengan 6 buah Fakultas, dan mendapatkan perluasan mandat (wider mandate) dan melaksanakan dua fungsi utama, yaitu menyelenggarakan program kependidikan dan program non kependidikan. Tahun 2000-2008, UNIMA dipimpin oleh Rektor Prof. Drs. J. L. Lombok, SH mengadakan penyesuaian-penyesuaian perubahan sebagai satu universitas dengan perluasan mandate tersebut dengan mengembangkan berbagai program studi non kependidikan dengan tetap dalam kerangka wider mandate. Disamping program studi strata 1 (S1) juga telah dibuka program Pascasarjana dengan 5 program studi, dan pada tahun 2006 Unima disetujuoi untuk membuka dan menyelenggarakan Fakultas Ekonomi. Dengan perluasan mandate institusional dan konstitusional tersebut UNIMA sebenarnya mempunyai peluang besar berkembang untuk memanfaatkan/melanjutkan hasil-hasil capaian sebelumnya. Sejak tahun 2008, Unima dipimpin Prof. Dr. Ph. E.A. Tuerah, Msi, DEA sebagai Rektor periode 2008-2012. Disamping tugas utama tersebut,Uniuma juga dipercayakan untuk menyelenggarakan program sertifikasi guru, pendidikan profesi, dan program peningkatan kualifikasi akademik guru. Juga lebih digalakkan kerjasama kelembagaan dengan berbagai perguruan tinggi di luar negeri seperti
29
New Castle Australia, dan beberapa universitas di Perancis, dan kerjasama dengan berbagai pemerintah daerah. Dari catatan-catatan sejarah tersebut di muka, diperoleh petunjuk bahwa: (1) Banyak gagasan/upaya terobosan masa lampau layak ditindak lanjut secara berkelanjutan dan terencana, (2) dalam pengembangan UNIMA diperlukan terobosan kreatif dan inovatif berjangka waktu ke depan dan terencana guna memacu perkembangan UNIMA menuju UNIMA bertaraf nasional dan internasional, dan mandiri, dan (3) pengembangan UNIMA hendaknya selalu sejalan dengan kebutuhan local, regional INITM, nasional dan internasional
30 3.2. Struktur organisasi
Gambar 3.1 Struktur Organisasi
Untuk melaksanakan tugas dan fungsi tersebut diatas, Struktur Organisasi dan Personalia Universitas Negeri Manado sebagai berikut :
31
•
Rektor
: Prof. Dr. Ph. E.A. Tuerah,
M.Si.DEA •
Pembantu Rektor I
: Drs. Harold Lumapow, M.Pd.
•
Pembantu Rektor II
: Drs. J. Liando, M.Pd
•
Pembantu Rektor III
: Dra. Itje Pangkey, M,Si
•
Pembantu Rektor IV
: Dr. Arijani, M.Si
•
Pembantu Rektor V
: Prof. Dr. Sy. Pasandaran, M.Pd.
•
Pembantu Rektor VI
: Drs. Adensi Timomor SH. M.Si
•
Dekan FMIPA
: Dr. Rudi Repi, M.Pd
•
Dekan FATEK
: Dr.. J.P.A. Runtuwene, MS. DEA
•
Dekan FIK
: Drs. E. Areros,DEA
•
Dekan FIP
: Dra. Deitje A.Katuuk, M.Pd
•
Dekan FBS
: Drs. F. Dj. Rorong, M.Hum
•
Dekan FIS
: Dra. S.B. Kairupan, M. Si
•
Dekan FEKON
: Drs. F.S. Kawatu, M.Si
•
Direktur Prog. Pascasarjana
: Prof. Daniel C.Kambey, M.A, Ph.D
•
Ketua Lemlit
: Drs. Cosmas Poluakan, M.Si
•
Ketua LPM
: Drs. H. Sumual, M.Si
•
Kepala Lembaga Pembinaan & Pengembangan Aktivitas Instruksional (LP2AI)
: Dr. Jefry Tamboto, M.Pd
32
•
Kepala Biro AAK
: Drs.H.P. Tangkau
•
Kepala Biro APKSI
: Dra. P. Kawuwung
•
Kepala Biro AUK
: Drs. J. F. Kandori
•
Kepala Pusat Komputer
: Drs. Denny Maukar, M.Eng
•
Ka. Percetakan & Penerbitan
: Drs. V.R. Palilingan, ST
•
Kepala Perpustakaan
: Drs. H. Mongdong
•
Ka. Klinik Kesehatan
: dr. F. Tilaar
•
Ketua PPL
: Drs. Jemmy Sumakul,M.Pd
•
Kepala UPT Pst Pelayanan Instrumentasi Psikologi Bimb dan Konseling (P2IPBK)
: Dra. S.S.P. Siwu.M.Pd
•
Kepala B K L N
: Prof. Dr. M.I.J. Umboh, DEA
•
Ka. Badan Literacy Center
: Drs. M Wantalangi, MA
•
Kepala Konsorsium & Sisdiksat
: Prof. Dr. G.S. Lasut, M.Ed
•
Kepala Balai Bahasa
: Dr. Nihta Liando, MA
•
Kepala Workshop
: Drs. James Sumayku, M.Eng.
•
Kepala Pengembangan IT Kampus
: Andreas T. Danie SP
33
3.3. Visi dan Misi Kampus VISI : Menjadi lembaga pendidikan tenaga kependidikan dan non kependidikan yang bermartabat, bermutu, unggul, dan kompetitif baik regional, nasional, maupun internasional.
Misi Universitas Negeri Manado dirumuskan sebagai berikut : 1. Mewujudkan pendidikan yang mampu mengemban fungsi UNIMA sebagai LPTK dalam menghasilkan Guru dan Tenaga Kependidikan yang memiliki kompetensi dibuktikan dengan Sertifikat Pendidik. Tujuan : Menghasilkan guru dan tenaga kependidikan yang memiliki kompetensi, profesional, dan kompetitif dibuktikan dengan sertifikat pendidik. 2. Mewujudkan pendidikan yang mampu mengemban fungsi Wider Mandate dengan menghasilkan tenaga non kependidikan yang memiliki kompetensi dan daya saing. Tujuan : Mengembangkan dan menyebarkan ilmu pengetahuan dan teknologi, olahraga, dan seni.
34
3. Mewujudkan pelaksanaan otonomi pembangunan di bidang pendidikan melalui pengelolaan pendidikan yang efisien, efektif, akuntabel, dan produktif melalui tata kelola yang sehat (good governance). Tujuan : Meningkatkan kapasitas dan mutu sumber daya, tata kelola (governance), dan System manajemen.
4. Mewujudkan kapasitas penelitian yang inovatif dan bermutu dalam rangka pengembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi terutama dibidang pendidikan dan pengajaran, dan pemecahan masalah pembangunan nasional dan daerah. Tujuan
: Meningkatkan kualitas penelitian yang dapat menghasilkan karya
inovatif,hak paten,dan kompetitif.
5. Mewujudkan kapasitas dan mutu transfer teknologi dan seni dalam kerangka pengabdian pada masyarakat dan penguatan revenue generating. Tujuan : Meningkatkan mutu kegiatan pengabdian pada masyarakat melalui penerapan teknologi baik teknologi pendidikan bagi kemajuan pembangunan pendidikan maupun teknologi tepat guna yang bermanfaat bagi pembangunan daerah dan kehidupan masyarakat. 6. Mewujudkan social responsibility dalam kerangka pemerataan Pendidikan Tinggi di Indonesia.
35
Tujuan : Mendukung pembangunan masyarakat melalui perluasan partisipasi masyarakat dalam pendidikan tinggi menuju pembentukan masyarakat yang bermartabat, religius, demokratis, dan cerdas. 3.4.Pentingnya Rencana Pengembangan Dengan langkah-langkah dan hasil-hasil yang telah di tempuh/dicapai masa lampau, maka tahun 2009 tepat dan relevan dijadikan sebagai “Tahun Awal Pengembangan UNIMA Terencana Jangka Panjang”. Rencana pengembangan merupakan rumusan hasil analisis antisipatif, proyektif dan prospektif mengenai perubahan-perubahan dan kemajuan-kemajuan kuantitatif dan terutama kualitatif secara komprehensif sebagai universitas mandiri bertaraf internasional. Dalam rencana pengembangan berisi Visi dan Misi, Tujuan dan Sasaran, arah kebijakankebijakan dan program-program strategis dan operasional untuk pemecahan masalahmasalah internal dan eksternal yang sinerjik dengan langkah-langkah dan upayaupaya kemajuan local, nasional,
regional dan dunia internasional.
Seluruh
komponen UNIMA berupaya dan bekerja keras mengembangkan usaha-usaha kemandirian secara bersama yang layak, relevan, efisien, efektif, dan ekonomis. Rencana pengembangan ini secara utuh meliputi rencana pengembangan jangka panjang (2009 s/d 2025), rencana pengembangan jangka menengah (2015 s/d 2025), dan rencana pengembangan jangka pendek dan tahunan (2009 s/d 2014). Rencana pengembangan UNIMA ini di harapkan menjadi kerangka acuan, arah dan pedoman bersama universitas dan seluruh fakultas, lembaga-lembaga, badan dan unit-unit
36
teknis pelaksana untuk mewujudkan kemandirian UNIMA yang bermutu dan andal tingkat local, nasional, regional dan internasional.
3.5.
Analisis SWOT Universitas Negeri Manado
3.5.1. Deskripsi Kekuatan Perkembangan dan pengembangan Unima selama ini, telah menunjukkan beberapa kekuatan sebagai berikut: 1) Tenaga pengajar (dosen). Jumlah dosen seluruhnya adalah 854 orang, dengan kualifikasi pendidikan S3 = 7.38%; S2 = 57.14%; dan S1 = 35.48% (Grafik 1). Dilihat dari rasio kecukupan jumlah dosen dan mahasiswa, menunjukkan bahwa rasio yang ada belum mencapai angka yang ideal yaitu 1 : 12. Jumlah dosen berpendi9dikan S1 tampaknya masih cukup banyak disebabkan oleh pengangkatan dosen-dosen baru yang berpendidikan S1 dan dosen-dosen senior yang belum mengikuti pendidikan S1. Kondisi ini akan menjadi semakin baik terkait dengan kebijakan institusi yang mengharuskan seluruh dosen muda (CPNS) mengikuti pendidikan S2 sebagai syarat untuk menjadi PNS dan atau untuk kenaikan pangkat. Telah diputuskan melalui Senat Universitas bahwa mulai tahun 2010 dosen yang belum
37
memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S2 tidak akan diberi tanggungjawab akademik baik mengajar, membimbing, dan atau menguji.
7.38
35.48 57.14
S1
S2
S3
Gambar 3.2 Persentase jumlah dosen menurut tingkat pendidikan
Jumlah dosen yang mengikuti program pascasarjana menunjukkan kecenderungan yang terus meningkat. Sampai dengan tahun 2008, jumlah dosen yang sedang mengikuti program pendidikan bergelar untuk program S-2 berjumlah 93 orang, sedangkan S-3 berjumlah 63 orang. Sekalipun demikian, minat dosen untuk mengikuti program pascasarjana di luar negeri masih perlu terus dipacu dan ditingkatkan dengan memperkuat kemampuan berbahasa
38
Inggeris. Pendidikan non gelar dilakukan melalui pelatihan-pelatihan dan atau penataran-penataran.
Lingkup
kegiatan
mencakup
pertama
peningkatan
kemampuan penguasaan bidang studi dan metodologi pengajaran. Kegiatan ini dilakukan terintegrasi melalui pelatihan non gelar yang didanai melalui program hibah kompetisi (lihat tabel 3), dan secara internal dilaksanakan pelatihan untuk peningkatan kemampuan dasar dan keterampilan pembelajaran melalui kegiatan PEKERIT bagi dosen-dosen muda dan yang baru diangkat, dan kegiatan Applied Approach (AA) untuk keterampilan lanjutan.
2) Mahasiswa. Dalam tiga tahun terakhir terjadi peningkatan jumlah mahasiswa baru. Peningkatan
ini
didorong
oleh
kebijakan-kebijakan
internal,
yaitu
(1)
meningkatkan usaha sosialisasi Unima, (2) membentuk panitia sosialisasi yang bekerja secara tetap mempersiapkan usaha-usaha sosialisasi, (3) memperbaiki sistem dan mekanisme sosialisasi, (4) memperbaiki sistem rekrutmen mahasiswa baru terutama persyaratan dan mekanisme jalur Baku Bekeng Pande (B2P), (5) meningkatkan partisipasi dosen, mahasiswa, dan pegawai dalam rekrutmen mahasiswa, (6) memanfaatkan media-media komunikasi baik media cetak maupun elektronik, (7) meningkatkan peran dan partisipasi ALUMNI IKIP Manado/Unima yang tersebar di sekolah-sekolah, (8) meningkatkan kerja sama Unima dengan pemerintah daerah terutama kabupaten dan kota di Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah, Maluku Utara, dan Papua dalam penerimaan mahasiswa tugas belajar ataupun pemberian beasiswa, dan (9) meningkatkan fungsi Unima sebagai Panitia
39
Lokal Tondano dalam m penerimaaan mahasisw wa melalui SPMB. Sekkalipun strateegi diarahkan n pada peniingkatan jum mlah mahassiswa, tetappi seiring deengan strateegi tersebut, sejak tiga taahun terakhiir, penerimaan mahasisw wa baru dilaakukan denggan ketat yaittu dengan semakin s meeningkatkan tingkat kekketatan. Padda tahun 2006 persentase penerimaaan adalah 85%, 8 dan keeketatan meeningkat padda tahun 2007 menjadi 76%, 7 di tahuun 2008 menj njadi 53.27% %
14,000 13,500 13,000 Series1 1
12,500 12,000 11,500 Thn 2005 Thn 200 06 Thn 2007 Thn 2008 T
Gambar 3.3. Perkembangan P ju umlah mahasisw wa
3 Kapasitas program 3) m studi. nataan dan pengembaangan progrram studi diarahkan pada p evaluaasi Pen program m studi
baik
kinerjaa,
relevanssinya
dengan
kebutuhhan,
maupun
kemung gkinan pem mbukaan prrogram studdi baru seesuai dengaan kebutuhhan
40
perkembangan masyarakat, dan juga usulan pembukaan program studi yang sudah off. Pada tahun 2007, Unima disetujui oleh Dirjen Dikti untuk membuka Fakultas Ekonomi, dan secara operasional dilaksanakan tahun 2008. Secara keseluruhan, grafik-1 memberi gambaran tentang jumlah program studi baik strata 0 (S0), strata 1 (S-1) maupun strata 2 (S-2) untuk program studi kependidikan dan non kependidikan. Sampai dengan tahun 2008, jumlah program studi yang terakreditasi A adalah 16,63%, dan terakreditasi B sebesar 53.70% .
25 20 15 10 5 0
D2
D3
S1
S2
KP
2
0
25
2
Non KP
0
8
11
3
Gambar 3.4 Jumlah program studi menurut strata.
4) Tersedia lahan kampus yang sangat luas yaitu 300 ha,
41
5) Keterbukaan Unima dalam menjalin kerjasama antar kelembagaan instansi Pemerintah daerah, perguruan tinggi di dalam dan di luar negeri, dan dengan dunia usaha.
Tabel 3.1 Kerjasama kelembagaan dengan pemerintah daerah dunia usaha
No
Provinsi
Kabupaten/kota
Keterangan
1
Sulawesi Utara
10 Pemda
MoU
2
Papua
2 Pemda
MoU (provinsi dan 1 Pemkab)
3
Papua Barat
1 Pemda
MoU
4
Maluku Utara
1 Pemda
MoU
5
Sulawesi Barat
1 Pemda
Penjajakan
6
Kerja sama dengan PT di
3 Perguruan tinggi
Australia 7
Kerjasama dengan PT di
3 Perguruan tinggi
Perancis 8
Kerjasama dengan PT di
3 Perguruan tinggi
Amerika Serikat 9
Perguruan tinggi (LPTK)
dalam
USINTEC 12 Perguruan tinggi
Tergabung
Tergabung
dalam
42 ALPTKI 10
Kerjasama dengan lembaga-
Bank BNI, BRI, Sulut
lembaga keuangan
6) Keterlibatan Program Studi di Unima (58.33%) dalam rencana pengembangan program dan penganggaran yang sifatnya kompetitif melalui program Due-like, SP-4, Semi Que, dan TPSDP (tahun 2003-2007). Sejak tahun 2007 sampai sekarang dilihat dalam tabel 3.2
Tabel 3.2 Daftar Program Hibah Kompetisi Unima
No
Jenis Program
Jurusan/Program Studi/PCPT
Tahun
Hibah 1
PHK PGSD-S1
PGSD S-1
2007-2010
berasrama 2
Lesson Study
FMIPA
2008-sekarang
3
INHERENT K-0
Institusi
2007-sekarang
4
IM-HERE
Institusi dan 3 Program studi
2009
5
Jardiknas PJJ
Institusi
2007- sekarang
3.5.2. Deskripsi Kelemahan
43
Di samping beberapa kekuatan yang dikemukakan di atas, dari hasil analisis sistuasi internal dapat dikemukakan beberapa kelemahan sebagai berikut: 1)
Proses pendidikan belum cukup efisien ditandai dengan waktu studi mahasiswa yang relatif lama yaitu 10.5 semester.
2)
Sarana dan fasilitas fisik baik ruangan kuliah, laboratorium, peralatan dan bahan, perpustakaan yang tersedia masih dalam rasio yang belum efisien. Data penggunaan ruangan kuliah misalnya yaitu rata-rata 30 jam perminggu menunjukkan rendahnya efisiensi pendayagunaan sumber daya yang tersedia.
3)
Produktivitas dosen-dosen rendah dalam mengembangkan atau menghasilkan produk-produk ilmiah di bidang pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada masyarakat (seperti publikasi ilmiah, penulisan artikel, bahan ajar, dan buku).
4)
Pengembangan iklim akademik belum belum didukung oleh penyediaan perangkat sistem akademik yang baik.
5)
Fungsi-fungsi
manajemen
internal
dan
organisasi
dalam
melakukan
pengawasan, pembinaan, dan pengembangan masih belum cukup efektif. 6)
Belum tersedia data base dan sistem informasi manajemen yang baik sehingga pengambilan keputusan belum didasarkan pada data base.
7)
Belum terbentuk suatu komuntias akademik baik berdasarkan kelompok keahlian bidang ilmu maupun antar disiplin bidang ilmu.
8)
Pengembangan dan fungsionalisasi monitoring dan evaluasi belum efektif dan efisien.
44
9)
Kapasitas sumber daya finansial masih belum cukup kuat. Sumber keuangan Unima masih terbatas pada
SPP dan block grant, dan belum berasal dari
sumber dana yang diperoleh melalui proyek riset dan fee layanan, royalties, dana abadi ataupun profit investasi. 10) Kapasitas income generating institusi masih rendah, disebabkan oleh pengelolaan asset Unima belum optimal, rendahnya produktivitas penelitian inovatif yang memiliki daya saing, kerjasama kelembagaan kegiatan penelitian dan kegiatan lainnya dengan dunia usaha ataupun stakeholders masih bersifat individual, belum ada pedoman pengembangan income generating, dan Unima belum memiliki unit transfer teknologi sebagai media yang menjembatani usaha memperkuat revenue generating.
3.5.3. Deskripsi Peluang. Kondisi dan perkembangan di lingkungan strategis perguruan tinggi memberikan dampak berupa peluang-peluang sebagai berikut: 1)
Kerangka Pengembangan Jangka Panjang Pendidikan Tinggi, yang meletakkan dasar pengembangan perguruan tinggi berbasis kompetisi. Program-program hibah kompetisi merupakan peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk secara kompetitif mendapatkan dana bagi pengembangan perguruan tinggi.
2)
Desentralisasi pendidikan melalui otonomi perguruan tinggi memberikan peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk mengembangkan berbagai potensi, mengelola, dan memanfaatkannya bagi pengembangan perguruan tinggi itu sendiri.
45
3)
Perkembangan regional dan global dengan didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi memberi peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk memperkuat aksesibilitas dalam membangun jarangan kerjasama (networking).
4)
Tawaran-tawaran kerjasama kelembagaan baik perguruan tinggi di dalam dan luar negeri, lembaga-lembaga keuangan, industri, dan lain sebagainya.
5)
UU No 14 Tahun 2005 tentang peningkatan kualifikasi dan sertifikasi guru memberi peluang terhadap peningkatan kapasitas enrollment Unima.
6)
UU Nomor 9 tahun 2009 tentang Badan Huklum Pendidikan (BHP).
3.5.4. Deskripsi Ancaman. Terdapat kondisi-kondisi eksternal di lingkungan Unima yang dapat menjadi ancaman bagi perkembangan dan pengembangan Unima. Ancaman-ancaman tersebut adalah sebagai berikut: 1)
Berkembangnya perguruan tinggi bermutu baik swasta maupun negeri di kawasan timur Indonesia akan semakin memperkuat tingkat persaingan.
2)
Persaingan lulusan yang semakin ketat dalam merebut peluang pasar kerja baik tenaga kerja dari dalam negeri maupun tenaga kerja dari luar negeri.
3)
Usaha pemulihan ekonomi yang lambat akan mempengaruhi kemampuan negara, daerah ataupun perguruan tinggi dalam mendukung penyelenggaraan pendidikan yang bermutu.
46
3.6. Program, Kegiatan, Sasaran Tabel 3.3 Program, Kegiatan, Sasaran tahun 2009-2014
No
Program
Kegiatan
Sasaran
1
Perluasan Akses
Pengembangan fakultas
Pengusulan Fakultas Kedokteran
Perguruan Tinggi
dan Fakultas Hukum Pengembangan Program Studi
Pengusulan PS S2 PGSD, Pendidikan Sains, dan IPS.
Peningkatan program beasiswa
Beasiswa bagi mahasiswa dari ”disadvantage group”
Pendidikan dan latihan melalui
Pembentukan Pusat Pendidikan dan
Pusat Diklat Unima
Latihan Unima Pengadaan gedung Pusat Pendidikan dan Latihan
2
3
Pemanfaatan ITK
Pengembangan Pembelajaran
Peningkatan kualifikasi pendidikan
untuk Pembelajaran
Berbasis ICT melalui Video
guru di kabupaten dan kota.
Jarak jauh
conference
Peningkatan
Pendidikan Profesi Guru
kualifikasi dan
penetapan pemerintah.
Guru-guru di Sulawesi Utara dan
47 kompetensi guru
4
Program S-1 Kependidikan Guru
Guru-guru di kabupaten dan kota di
dalam Jabatan
Sulawesi Utara dan daerah lain.
Sertifikasi guru
Guru-guru di Sulawesi Utara
Standardisasi
Standardisasi kurikulum program
Seluruh PS telah memiliki
Kurikulum
studi
kurikulum standar isi Seluruh matakuliah telah memiliki SAP dan handout Tersedia modul pem-belajaran untuk sebagian besar matakuliah
Pengembangan Standard
Tersedia SOP perkuliahan,
Operation Procedure (SOP)
pembimbingan, laboratorium, praktikum, PKL, dll
5
Pengembangan
Peningkatan fungsi unit
Terbentuk lembaga penjaminan
sistem penjaminan
penjaminan mutu
mutu
Pengembangan standar mutu
Tersusun standar mutu program
program studi
studi
Peningkatan mutu
Penataan sistem perkuliahan,
Terpenuhi standar perkuliahan,
proses perkuliahan
perangkat perkuliahan, strategi
SAP dan Handout, penggunaan
pembelajaran, dan sistem evaluasi
media ITK, dan evaluasi hasil
mutu
6
belajar.
48
7
Peningkatan suasana akademik
Penelitian kolaboratif dosen dan
melalui penelitian kolaboratif.
mahasiswa meningkat.
Pengembangan
Peningkatan standar kualifikasi
80 % dosen berpendidikan S2 dan
Kompetensi Staf
pendidikan dosen.
S3.
Peningkatan ketrampilan
Pendidikan non gelar, pekerti, AA,
profesional staf dosen dalam
pelatihan komputer, bahasa
pembelajaran.
Inggeris, dll
Penguatan kapasitas
Pengembangan laboratorium
Tersedia gedung lab dasar dan riset
sumber daya
dasar dan research terpadu
terpadu, peralatan dan bahan lab.
Pengembangan Pusat Sumber
Tersedia gedung PSB, peralatan
Belajar
dan media pembelajaran.
Pegembangan Pusat Kegiatan
Pembangunan Auditorium
Akademik
(bertahap 3 tahun).
Peningkatan dan perluasan daya
Pembangunan gedung kuliah,
tampung Fakultas Ilmu
laboratorium, dan perkantoran FIP
Pendidikan
(bertahap 3 tahun).
Pengembangan workshop, studio,
Workshop dan bengkel Fakultas
bengkel dan balai bahasa
Teknik, dan Balai Bahasa FBS,
Dosen
8
pendidikan.
49 ruang observasi dan demonstrasi FIP. Peningkatan infrastruktur.
Perbaikan dan perluasan jalan dalam kampus sepanjang 6.000 m.
Peningkatan fungsi Pusat
Peningkatan fungsi pendidikan dan
Komputer
pelatihan, pengolahan dan sumber data.
Peningkatan Fungsi Sisdiksat
Peningkatan fungsi pembelajaran jarak jauh
9.
Pemeliharaan dan perawatan
“face slip” gedung Kantor Pusat
gedung perkuliahan
dan pengecatan gedung-gedung.
Peningkatan mutu
Peningkatan kemampuan dan
Peningkatan jumlah dan mutu
Penelitian dan
mutu penelitian dosen.
penelitian kompetitif.
Peningkatan kapasitas dan mutu
Peningkatan jumlah publikasi
publikasi ilmiah.
ilmiah dosen dalam jurnal ilmiah
Peningkatan fungsi
Peningkatan mutu kegiatan
Peningkatan jumlah, mutu, dan
dan mutu Pengab-
pengabdian pada masyarakat.
daya kompetitif kegiatan
Publikasi Ilmiah.
10
pengabdian
dian pada masyarakat. Peningkatan kapasitas dan mutu
Peningkatan jumlah publikasi
publikasi ilmiah.
ilmiah dosen dalam jurnal-jurnal
50 ilmiah.
11
Peningkatan fungsi transfer
Peningkatan jumlah transfer
teknologi melalui pengabdian
teknologi melalui pengabdian pada
pada masyarakat.
masyarakat.
Pembinaan
Peningkatan kemampuan
Peningkatan jumlah karya ilmiah
kemahasiswaan
penalaran mahasiswa
dan kreativitas mahasiswa
Peningkatan kepemimpinan
Peningkatan keterlibatan
mahasiswa.
mahasiswa dalam kegiatan organisasi kemahasiswaan.
Pembinaan bakat dan minat
Peningkatan kegiatan olahraga,
mahasiswa
kesenian, pencinta alam, dll.
Peningkatan kemampuan
Menwa, Pramuka, dll
ketahanan nasional mahasiswa
12
Pembangunan Rusunawa
Bangunan gedung Rusunawa.
Pengembangan ITK
Peningkatan pembelajaran
25% maka kuliah telah
dalam pembelajaran
melalui e-learning.
menggunakan e-learning
Pengembangan e-librarry
Otomasi layanan perpusta-kaan.
Peningkatan mutu pembelajaran
Penggunaan media berbasis ITK
multi-media berbasis ITK
dalam pembelajaran
Peningkatan kemampuan dan
Pendidikan dan latihan komputer,
51 kapasitas pemanfaatan ITK oleh
media pembelajaran dosen dan
dosen dan mahasiswa.
mahasiswa.
Pengembangan dan
Penataan kelembagaan dan fungsi
Pembentukan lembaga penjaminan
peningkatan sistem
sistem penjaminan mutu
mutu
Peningkatan sistem
Standarisasi data berbasis
Terbangun sistem pendataan
dan fungsi
teknologi informasi
berbasis Teknologi informasi
penjaminan muitu 14
pendataan Tersedia pangkalan data yang standar. 15
Pengembangan tata
Pengembangan sistem Unima
kelola layanan
sebagai BLU
Persetujuan Unima sebagai BLU
umum Sosialisasi BLU Unima
Kesamaan persepsi seluiruh sivitas akademika dan pegawai Unima
Implementasi BLU Unima
Tersedia instrumen manajemen BLU Unima Penataan tata kelola BLU pada unit-unit kerja.
16
Pengembangan Tata
Penguatan hasil pengkajian
Kelola
Unima menuju BHP
Memperkuat kriteria menuju BHP
Kelembagaan Sosialisasi UU BHP
Kesamaan persepsi seluruh civitas
52 Unima menuju BHP
akademika dan pegawai Unima mengenai BHP.
17
Pengembangan Tata
Pengembangan sistem tata kelola
Penyusunan draft BHP Unima,
Kelola
kelembagaan BHP Unima
model, bentuk, dan organisasi.
Kelembagaan Pengusulan proposal BHP Unima. Unima menuju BHP 18
Peningkatan
Pengembangan sistem
Semua program studi memiliki
kapasitas institusi
perencanaan berbasis evaluasi diri
perencanaan berbasis evaluasi diri
Peningkatan kapasitas EPSBED
EPSBED mencapai 90%
dalam perencanaan dan penganggaran Program studi Peningkatan dan pemantapan
Terlaksananya auditing internal dan
pelaksanaan sistem auditing
eksternal pada semua unit kerja
internal dan eksternal Peningkatan kapasitas institusi
Meningkatnya jumlah program
berbasis program hibah
hibah kompetisi yang diterima
kompetisi 19
Peningkatan
Peningkatan kapasitas dan
Peningkatan jumlah staf mengikuti
kemampuan staf
kompetensi manajerial staf
pendidikan penjenjangan dan
administrasi dan
manajemen
latihan
Peningkatan kompetensi dan
Pelatihan bagi laboran, teknisi,
keterampilan tenaga pendukung
pustakawan, dll.
tenaga pendukung
53 20
Pemantapan
Pengembangan kebijakan dasar
Tersusun kebijakan akademik
pelaksanaan
Unima
Unima
Penyusunan Pedoman
Tersusun pedoman pelaksanaan
pelaksanaan program Peningkatan
program peningkatan kualifikasi
Kualifikasi Guru
guru.
Penyusunan panduan akademik
Semua program studi memiliki
pada semua fakultas dan program
panduan akademik.
institutional regulation
studi Pengembangan sistem rekrutmen,
Rekrutmen, promosi, reward and
promosi, reward and punishment
punishment yang obyektif, transparan, jujur dan benar.
21
Peningkatan fungsi monitoring
Berfungsinya secara efektif tim
dan evaluasi
monev internal Unima.
Pengembangan
Pengembangan dan pemantapan
Tersedia perangkat keras dan lunak
Jaringan Informasi
data base terintegrasi (akademik,
data base terintegrasi.
dan Komunikasi
kemahasiswaan, keuangan, Otomasi sistem data dan kearsipan
Berbasis Teknologi
kepegawaian, sarana dan (fisik amupun elektronik) prasarana) berbasis web. Pengembangan sistem jaringan
Terbangun sistem jaringan
informasi dan teknologi berbasis
informasi dan teknologi berbasis
web.
web.
54 22
Pencitraan publik
Penguatan citra kelembagaan
Penataan gedung rektorat Unima.
Peningkatan fungsi hubungan
Peningkatan pemberitaan, dan penataan model sosialisasi dan
Masyarakat promosi Unima. Pengembangan jaringan
Perluasan dan Peningkatan mutu
kerjasama kelembagaan
kerjasama kelembagaan
3.7. Kerangka Pikir Untuk menghasilkan Perencanaan Strategi IT diperlukan suatu kerangka berpikir yang dimulai dari analisis terhadap Universitas Negeri Manado hingga mendapatkan Perencanaan Strategi IT dengan peningkatan nilai, mengelola kinerja dan pengurangan biaya IT managemen untuk jangka waktu 3 tahun (2010-2012). Dalam kerangka pikir yang akan dikerjakan adalah mengutamakan pada menganalisis dari Universitas Negeri Manado dari Visi dan misi, strategi yang akan dilakukan. Dalam Perencanaan strategis IT disesuaikan dengan kebutuhan dari Kampus untuk memenuhi segala hal yang menyangkut urusan dan kegiatan kampus, termasuk bagian Manajemen, Administrasi, serta berbagai biro yang akan dibahas dan diseusaikan strateginya perencanaan IT.
55
Perencanaan Strategi IT dibagi dalam beberapa tahap dengan perencanaan ouput berupa alat-alat IT, jaringan infrastruktur, dan aplikasi IT. Dari perencanaan IT ini akan analisis setiap kemungkinan untuk peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya IT manajement dari Perencanaan Strategi IT ini.
3.8. Analisis rencana IT kampus IT Kampus merupakan sebuah organisasi yang sangat kompleks baik secara local, pengguna secara terpusat, layanan dan infrastruktur. Untuk membuat rencana ini berhasil maka harus dianalisis seberapa penting kompleksitas yang ada. Beberapa tindakan akan dalam pertanggungjawaban unit central IT. Beberapa tindakan secara lokal di serahkan kepada penyedia layanan IT dalam koordinasi tertentu. Dalam perencanaannya unit-unit menjamin distribusi layanan penyedia IT dapat dimonitor. Karena distribusi ini, menurut University of wisonsin, Madison .(2008) perencanaan bukan hanya untuk mendeskripsikan setiap tindakan IT dalam satu tempat. Sebaliknya, menyediakan level yang lebih tinggi dari suatu visi, prinsip unuk panduan, tujuan dan strategi yang dapat membawa kampus dalam satu koordinat untuk pendekatan rencana yang strategi Perencanaan Strategis IT kampus ini akan menjadi suatu panduan untuk setiap usaha pengembangan untuk 1-3 tahun kedepan, kampus dan perencanaan unit dapat melakukan pengelolaan dan pengembangan secara berkala untuk melihat dari prospek tujuan apakah masih sejalan dengan teknologi yang ada
atau perlu diadakan
56
penyesuaian untuk rencana selanjutnya. IT dapat berubah secara drastis untuk itu diperlukan adanya peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan penghematan biaya yang dapat dilakukan secara berkala. Dalam setiap perubahan IT managemen dapat dijadikan peluang untuk dijadikan bahan pembelajaran untuk mengarah ke usaha yang lebih baik.
3.9. Metodologi Perencanaan strategis IT Kampus
Gambar 3.5 Metodologi Rencana Strategi IT
Metodologi strategis perencanaan IT dibagi dalam 6 tahap/Fase :
1. Mengumpulkan Input
57
Cakupan tahap ini adalah untuk memperoleh pemahaman mengenai bisnis, dan sistem informasi, termasuk mengumpulkan setiap inputan yang dibutuhkan untuk perencanaan strategi IT ini
2. Identifikasi Tujuan dan Strategi IT
Dalam hal ini akan diidentifikasikan tujuan dan strategi untuk perencanaan strategis IT untuk diselaraskan dengan inputan yang didapat.
3. Pengembangan Charter
Pengembangan Charter menurut University of wisonsin, Madison .(2008) adalah pengembangan yang memberikan gambaran yang jelas mengenai proyek dan tujuannya, bersama dengan mengidentifikasi kewenangan dan sumber daya untuk mencapai tujuan proyek. Ini menjelaskan harapan tim, menjaga tim terfokus dan sesuai dengan prioritas organisasi.
4. Analisis Peningkatan Nilai, Pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya Manajemen IT dari strategi IT
Dalam tahap ini strategi IT yang telah dipilih dianalisis faktor-faktor yang dapat meningkatkan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya dari manajemen IT
5. Analisis dan penentuan Prioritas
58
Setelah diadakan analisis terhadap manajemen IT tahap selanjutnya dilakukan penentuan prioritas yang akan dilakukan, apakah keputusan untuk melaksanakan semuanya atau bertahap, dalam tahap ini prioritas di pilih untuk perkembangan selanjutnya
6. Implementasi
Tahap terakhir adalah menuangkan strategi yang dipilih ke dalam suatu rencana implementasi dengan cakupan waktunya.
3.9.1. Mengumpulkan input
Tahap awal dari IS/Perencanaan Strategi IT adalah memahami proses bisnis dan sistem informasi yang telah diterapkan serta tujuan akhir yang ingin dicapai untuk jangka waktu tertentu. Tahapan ini merupakan tahap yang paling penting karena merupakan dasar untuk tahap-tahap berikutnya.
3.9.2. Pengembangan perencanaan dan strategi kampus
Tahap ini akan mengembangkan pemahaman mengenai lingkungan bisnis secara garis besar. Pada tahap ini perusahaan akan dibagi-bagi kedalam segmen bisnis,
59
fungsi bisnis, dan bisnis proses. Pengelompokan ini dimaksudkan untuk menentukan ruang lingkup yang akan dibahas dalam penentuan strategi IS/IT.
Segmen bisnis dapat dibagi menjadi fungsi bisnis utama dan fungsi bisnis sekunder. Fungsi bisnis utama adalah fungsi dasar dalam siklus hidup suatu produk atau jasa, sedangkan fungsi bisnis sekunder adalah fungsi-fungsi yang umum. Pembagian selanjutnya adalah menentukan proses-proses bisnis yang berjalan.
3.9.2.1. Analisis Lingkungan bisnis
1. Lingkungan bisnis eksternal dan internal (SWOT)
Analisis SWOT konsep metodologi yang luas yang berusaha untuk menjawab pertanyaan tentang strategi dari dua perspektif flip: penilaian eksternal yang berkaitan dengan peluang dan ancaman dalam lingkungan dan penilaian internal sementara berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan dalam organisasi (Karppi,I., Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)). SWOT awal diajukan oleh para ahli di bidang manajemen bisnis dan banyak digunakan di organisasi bahkan hari ini. Tujuan analisis SWOT di strategis perencanaan adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan / menghindari kelemahan dan
ancaman.
Dilihat
analisis
internal
dari
kekuatan dan kelemahan organisasi sebagai cara untuk menciptakan strategi yang mereka dapat memanfaatkan untuk menyoroti isu-isu tertentu yang mungkin perlu diperbaiki (Karppi,I., Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)).
60
Gambar 3.6. SWOT model ( Alfred Humprey,1960), illustrasi dari ( Kamp Forestagsutveckling,2009)
1. Kekuatan berurusan dengan menyoroti aspek kekuatan organisasi; itu bisa menjadi melihat sumber daya kapasitas organisasi dan kemudian mengalihkan ke daerah tertentu sehingga secara efektif mencapai tujuannya. 2. Kelemahan berkaitan dengan pembatasan atau cacat dalam organisasi yang dapat mengakibatkan organisasi tidak mencapai tujuannya. 3. Peluang
menangkap
situasi
di
lingkungan
organisasi
yang
dapat
dikapitalisasi untuk mendukungnya. 4. Ancaman berkaitan dengan situasi yang menghancurkan yang dapat melumpuhkan seluruh perusahaan dan meninggalkan cacat (Karppi,I., Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)).
61
Tindakan yang harus dilakukan yang dapat disimpulkan dari keempat unsur ini adalah:
Membangun kekuatan
Hilangkan kelemahan
Eksploitasi kesempatan
Mengurangi pengaruh ancaman
3.9.2.2. Analisis lingkungan IT
Perencanaan strategi IT belum lengkap tanpa adanya analisis mengenai lingkungan IT itu sendiri. Pemahaman mengenai lingkungan sistem informasi dapat digunakan sebagai dasar identifikasi tentang kesempata-kesempatan bisnis yang dapat diberikan, dan pembentukan strategi yang lebih mudah dan tepat sararan sesuai dengan keadaan organisasi IT. Hal-hal yang akan didapatkan pada tahap ini adalah:
1. Sistem aplikasi yang sedang digunakan. 2. Teknologi yang sudah diterapkan. 3. Organisasi dan manajemen IT. Dalam hal ini kita menggunakan suatu peniliaian dengan KPI (key performance index) dan CMM (compability Maturity Model) Cobit 4.0 dalam membandingkan dengan kampus lain KPI yang digunakan ini antara lain dengan memberikan indeks peniliaian sistem aplikasi yang digunakan, teknologi yg diterapkan dan organisasi dan Manajemen IT yang ada dari sudut pandang COBIT 4.0 dengan membandingkan
62
dengan kampus-kampus yang ada disekitaran UNIMA untuk mendapatkan gambaran yang jelas akan apa yang harus dikerjakan dan pembandingan dengan kampus lain. COBIT menggunakan enam standar teknologi informasi global yang digunakan sebagai sumber utama agar memastikan ruang lingkup, konsistensi, dan kesejajaran di dalam pengembangan teknologi informasi. Keenam teknologi informasi standar ini adalah (Saptadi, 2007): 1. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO): Internal Control—Integrated Framework, 1994 Enterprise Risk Mangement— Integrated Framework, 2004 2. Office of Government Commerce (OGC®): Information Technology Infrastructure Library® (ITIL®), 1999-2004 3. International Organisation for Standardisation: ISO/IEC 17799:2005, Code of Practice for Information Security Management 4. Software Engineering Institute (SEI®): SEI Capability Maturity Model (CMM®), 1993SEI Capability Maturity Model Integration (CMMI®), 2000 5. Project Management Institute (PMI®): Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 2000 6. Information Security Forum (ISF): The Standard of Good Practice for Information Security, 2003 COBIT didasari oleh analisis dan harmonisasi dari standar teknologi informasi dan best practices yang ada, serta sesuai dengan prinsip governance
63
yang diterima secara umum. COBIT berada pada level atas, yang dikendalikan oleh kebutuhan bisnis, yang mencakupi seluruh aktifitas teknologi informasi, dan mengutamakan pada apa yang seharusnya dicapai dari pada bagaimana untuk mencapai tatakelola, manajemen dan kontrol yang efektif. COBIT Framework bergerak sebagai integrator dari praktik IT governance dan juga yang dipertimbangkan kepada petinggi manajemen atau manager; manajemen teknologi informasi dan bisnis; para ahli governance, asuransi dan keamanan; dan juga para ahli auditor teknologi informasi dan kontrol. COBIT Framework dibentuk agar dapat berjalan berdampingan dengan standar dan best practices yang lainnya (Setiawan, 2008). Implementasi dari best practices harus konsisten dengan tatakelola dan kerangka control Perguruan Tinggi, tepat dengan organisasi, dan terintegrasi dengan metode lain yang digunakan. Standar dan best practices bukan merupakan solusi yang selalu berhasil dan efektifitasnya tergantung dari bagaimana mereka diimplementasikan dan tetap diperbaharui. Best practices biasanya lebih berguna jika diterapkan sebagai kumpulan pinsip dan sebagai permulaan (starting point) dalam menentukan prosedur. Untuk mencapai keselarasan dari best practices terhadap kebutuhan bisnis, sangat disarankan agar menggunakan COBIT pada tingkatan teratas (highest level), menyediakan kontrol framework berdasarkan model proses teknologi informasi yang seharusnya cocok untuk Perguruan Tinggi secara umum. Prinsip yang mendasari COBIT Framework adalah untuk menyediakan informasi yang diperlukan oleh Perguruan Tinggi untuk mencapai sasaran
64
Perguruan Tinggi. Perguruan Tinggi perlu mengelola dan mengontrol sumber teknologi informasi (IT resource) dengan menggunakan kumpulan proses untuk menyampaikan informasi yang diperlukan. Untuk sebagian besar institusi, informasi dan teknologi yang mendukung kegiatan Perguruan Tinggi merupakan aset yang berharga. Perguruan Tinggi yang sukses biasanya memahami keuntungan dan kegunaan dari teknologi informasi untuk mendukung kinerja Perguruan Tinggi. Perguruan Tinggi ini juga memahami dan mengelola resikoresiko yang berhubungan, seperti peningkatan pemenuhan pengaturan dengan banyaknya proses bisnis yang secara kritikal bergantung terhadap teknologi informasi (Setiawan, 2008). Kebutuhan akan jaminan dari nilai teknologi informasi, manajemen risiko yang berkaitan dengan teknologi informasi dan meningkatnya kebutuhan kendali akan informasi, sekarang telah dipahami sebagai elemen kunci didalam pengelolaan Perguruan Tinggi yang baik (governance). Menurut (Saptadi, 2007), Nilai, resiko dan kendali merupakan inti dari suatu tata kelola teknologi informasi (IT governance). IT governance adalah struktur dan proses yang saling berhubungan serta mengarahkan dan mengendalikan Perguruan Tinggi dalam pencapaian tujuan Perguruan Tinggi melalui nilai tambah dan penyeimbangan antara resiko dan manfaat dari teknologi informasi serta prosesnya (Institute of IT Governance – USA). IT governance mengintegrasikan dan melembagakan praktik yang baik ”Good Practice” untuk memastikan bahwa teknologi informasi telah mendukung sasaran bisnis
65
Perguruan Tinggi pada khususnya di Perguruan Tinggi Swasta. IT governance membuat
Perguruan
Tinggi
untuk
mengambil
keuntungan
penuh
dari
informasinya sehingga memaksimalkan keuntungan, memanfaatkan kesempatan dan mendapatkan keuntungan kompetitif (competitive advantage). Untuk mencapai itu semua dibutuhkan sebuah framework untuk mengelola teknologi informasi yang mendukung dan sesuai dengan Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) Internal Control—Integrated Framework, kerangka kerja yang diterima secara luas untuk tatakelola Perguruan Tinggi dan manajemen resiko. Untuk mendukung kesuksesan
Implementasi
Teknologi
Informasi,
Information
Technology
Governance Institute (ITGI) telah melakukan publikasi COBIT (versi 4.1). Gambar 3.7 Adalah merupakan Framework Information Technology Control Objectives.
Gambar 3.7 Framework IT Control Objectives
66
3.9.2.3.Identifikasi Tujuan dan Strategi IT
Pemahaman mengenai lingkungan bisnis dan lingkungan IT kemudian digunakan untuk mendefinisikan target dan prospek IT yang akan dikembangkan. Pemberian prioritas terhadap target dan prospek tersebut merupakan salah satu tujuan dari tahap ini
Berdasarkan temuan awal dari, sejumlah Tujuan yang menyeluruh mulai dianalisis, antara lain:
1.
Dukungan komunikasi, kolaborasi dan inovasi di kampus.
2. Mempromosikan dan mendukung kepemimpinan layanan IT 3. Melakukan penilaian yang efektif. 4. Mengembangkan dan menerapkan model pendanaan berkelanjutan. 5. Menggabungkan kecepatan adaptasi teknologi dan inovasi 6.
Mengembangkan dan menerapkan arsitektur IT dan infrastruktur umum secara konsisten.
7. Membuat infrastruktur organisasi yang lebih efektif. 8.
Mendukung inisiatif komputasi hijau.
67
3.9.3. Pengembangan Charter
Langkah ketiga dalam empat langkah Perencanaan IT adalah melakukan pengembangan pada Charter. Setiap charter meliputi:
1. Inisiatif 2.
latar belakang atau alasan
3.
strategi dan tindakan untuk memajukan inisiatif
4. deskripsi dari apa yang keluar dari ruang lingkup untuk inisiatif 5.
yang dari kampus akan memimpin upaya
6. timeline, indikator keberhasilan 7. sumber
daya
yang
dibutuhkan
untuk
menangani
inisiatif.
panduan langkah terakhir: untuk membuat dan melaksanakan rencana spesifik
Contoh salah satu bentuk charter IT Kampus untuk perencanaan perancanangan teknologi literature untuk mahasiswa :
68
IT Charter : E-learning Table 3.4 IT charter Universitas Ohio
Inisiatif Strategis: eLearning
Sesuai dengan Rencana Akademik, " lembaga dalam penggunaan teknologi untuk pengajaran, pembelajaran, penelitian, dan efektivitas keseluruhan "eLearning dapat membantu kebutuhan mahasiswa dan warga Ohio dan dunia luar. Kita dapat meningkatkan eLearning dengan memberikan target mendukung teknologi pembelajaran, sumber daya dan membangun sebuah organisasi yang dapat mendukung strategi pendanaan yang berkelanjutan Untuk memastikan pertumbuhan; dengan merevisi kebijakan yang ada untuk memulai Elearning baru. Prosedur dan pedoman untuk menjamin bahwa Ohio State dapat memberikan kualitas, pendidikan kompetitif, yang memenuhi kebutuhan saat ini perlu di kembangkan, aturan tersebut diutamakan kepada mahasiswa akademik secara jelas dan tepat waktu, dan pada suatu tingkatan diberikan kesempatan untuk memilih dan melaksanakan suatu tingkat Course Management System (CMS).
Keuntungan :
Biaya :
• memenuhi sebagian besar tujuan eLearning pada Rencana Akademik
eLearning Dukungan Organisasi
• menyediakan akses konsultasi untuk pelatihan dan peningkatan SDM • mendukung universitywide instruksional staf teknologi
• $ 736.500 untuk FY04 dan $ 635.000 untuk FY05 tahunan dana-dana • $ 600.000 uang tunai lebih dari dua tahun eLearning Kebijakan
• memfasilitasi kesempatan untuk fakultas dan staf untuk mitra hibah • memastikan kesempatan untuk mengeksplorasi baru dan muncul teknologi eLearning • memberikan kenyamanan dan ketepatan secara akademis, rich-media, kesempatan bagi mahasiswa untuk
• biaya waktu peserta dan dukungan untuk mengembangkan strategi, pedoman, kebijakan, rencana • biaya minimal untuk berkomunikasi dan menyebarkan perubahan kepada masyarakat akademik Enterprise Kursus Sistem Manajemen (
69
belajar
upgrade sistem CMS didanai):
• menyediakan akses yang lebih baik • $ 572.000 tunai untuk program yang dibutuhkan dengan bagian lebih sedikit tertutup • tingkat tahunan $ 468.000
Pemberi Izin/Penerima Charter
Beberapa Tindakan :
High Level:
• CIO internal direalokasi $ 296.000 • Repurposed $ 676.000 dalam pendanaan tahunan dari Minyak untuk TELR untuk mendukung eLearning • OAA direalokasi $ 296.150 dalam tingkat dan $ 80.000 secara tunai untuk mendukung eLearning • CIO menerima $ 300.000 dalam bentuk tunai untuk Fakultas Pinjaman dan Program Investasi dalam tingkat FY04 • Permintaan untuk FY05: $ 25.000 dana tahunan dan $ 75.000 tunai untuk insentif eLearning • $ 468.000 dalam menilai dan $ 572.400 dalam bentuk tunai untuk tingkat perusahaan program sistem manajemen
• Rektor • Dekan Middle Level : • Kepala Urusan Akademik • Kepala Bagian Informasi • Kepala Bagian Bisnis dan Keuangan • Kepala Bagian Perencanaan • Fakultas dan Pembangunan TA • Peneliti Universitas • Kepala Perpustakaan Universitas
70
3.9.4. Analisis Peningkatan Nilai, Pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya Manajemen IT dari strategi IT
Dari Hasil pengembangan charter adalah analisis akan hasil yang dicapai untuk peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya IT manajemen (Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007));
3.9.4.1.Peningkatan Nilai Manajemen IT Proses peningkatan nilai melalui beberapa tahap 1) Strategi IT-menggunakan IT dalam menciptakan Nilai Beberapa bentuk strategi IT dalam menciptakan nilai adalah :
a) Memastikan IT strategi sesuai Visi dan Misi Organisasi Dengan melakukan rangsangan pada : i.
Pertumbuhan internal dengan layanan Virtual
ii.
Pertumbuhan internal dengan Inovasi
b) Menggunakan IT sebagai enabler dalam bisnis c) Optimisasi bisnis proses dalam berbagai aspek caranya adalah : i) Mengurangi biaya dengan memperkenalkan dan optimisasi ERP ( enterprise resourch planning) ii) Memacu efesiensi dan menyenangkan user dengan layanan IT Solution dan Mobile communication technology
71
d) Memperkuat Pendapatan ( dengan Customer Relation Manager) e) Meningkatkan Pemasaran/Informasi Organisasi/perusahaan
2) Transformasi dari Organisasi/perusahaan - memastikan keuntungan dari IT dapat tercapai Transformasi dari Organisasi memiliki pengertian perubahan dalam segi IT sehingga dapat memberikan keuntungan, transformasi untuk meningkatkan nilai IT harus sangat signifikan dari sebelumnya. Dalam proses transformasi Organisasi perlu diadakan Project Management office (PMO), PMO ini berfungsi untuk mengontrol tranformasi dari IT dapat terkontrol menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007) proses peningkatan nilai dapat dilihat dari cost yang dikeluarkan dengan keuntungan yang dikeluarkan menambah nilai suatu IT Manajemen, dapat dilihat dari gambar tentang IT portofolio untuk perusahaan manufaktur.
72
Gambar 3.8. IT Peningkatan nilai portfolio dalam Perusahaan Manufaktur (Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007))
73
3.9.4.2. Pengelolaan Kinerja Manajemen IT Pengelolaan kinerja dalam suatu organisasi dibagi beberapa tahap strategi, antara lain ; 1) Membuat kerangka organisasi ( Framework ) a) Memisahkan Kebutuhan IT dan permintaan IT i.
Kebutuhan dan permintaan IT dipisah secara strukturisasi dalam membuat kinerja lebih maksimal dan efesien
Gambar 3.9. Pemisahan IT permintaan dan IT persediaan (Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007) )
74
b) Centralisasi dan decentralisasi area dari tanggung jawab IT dan IT struktur kontrol i.
pentingnya strategi dan sinergi kampus : IT strategi dan sinergi harus dikontrol secara sentraly : ERP (enterprise resourch planning) dan CRM
ii.
Non sinergi : Laporan IT Management
iii.
Yang tidak menggunakan strategi dan sinergi :mengelola PC workstation dan proses pusat data
c) IT Proses Management dalam pengelolaan kinerja 1. Proses IT management dapat dikatakan best Best practise dalam proses investigasi kebutuhan IT dengan menggunakan dua proses i.
Top down ( manajemen universitas secara keseluruhan) ,maksud dari manajemen ini adalah dengan mengatur proses manajemen dari kampus secara keseluruhan, manajemen diatur untuk seluruhnya dalam pengelolaan kinerja
ii.
Buttom up ( manajemen dari perspektif board steering dan afiliasinya),maksud dari manajemen ini adalah dengan mengatur proses manajemen organisasi dari board steering /pemimpin pemegang saham organisasi dan setiap hubungannya dengan pemimpin-pemimpin lain yang lebih mengurus organisasi secara teknikal.
2) Integrasi rencana IT sesuai dengan rencana Organisasi a) Merencanakan Operasi IT disesuaikan Proyek IT
75
i.
Membuat perencanaan setiap Operasi Yang akan dilakukan yang berhubungan dengan IT termasuk aplikasi dan sistem untuk disesuaikan dengan Proyek yang akan dilakukan dalam pengelolaan kinerja
b) Identifikasi pengurangan Biaya terhadap pengelolaan kinerja i.
Identifikasi pengurangan biaya terhadap pengelolaan kinerja ada beberapa tahap, antara lain : 1. Alternatif nomor satu: Untuk mengurangi estimasi biaya untuk operasi IT item. Investigasi dapat dilakukan dengan menentukan apakah yang telah direncanakan sama seperti aplikasi SAP yang dapat 'diproduksi' atau dibeli lebih murah. 2. Alternatif nomor dua: Untuk mengurangi biaya estimasi proyek IT. Perusahaan dengan struktur kelompok dapat memeriksa apakah proyek-proyek investasi di unit bisnis tumpang tindih dan apakah proyek-proyek tertentu dapat dilakukan bersama-sama.Proyek ini biaya dapat dikurangi secara keseluruhan melalui pembelajaran efek kurva, menggunakan empiris nilai atau template efek, misalnya dimana sebagian besar bekerja pada pengembangan produk baru dilakukan dengan cara yang sama dengan beberapa unit usaha Dampak dari masing-masing alternatif berbeda. Alternatif pertama fondasi untuk perbaikan jangka menengah lebih. Namun, dalam prakteknya tidak biasa bahwa perusahaan mampu mengubah
76
IT supply dalam waktu singkat. Oleh karena itu, dampak pada anggaran tidak relevan untuk periode perencanaan. Alternatif kedua lebih jangka pendek. Bagian dari proyek biaya yang direncanakan secara paralel dieliminasi karena bersama kolaborasi - dan ini terjadi selama periode perencanaan! Hal yang sama berlaku untuk ketiga Alternatif: Jika proyek IT gagal setelah proyek telah diprioritaskan; ini memiliki langsung berdampak pada anggaran.Identifikasi
juga
dapat
dilakukan
dengan
pembandingan,yaitu : i.
Pembandingan historical: Dalam perusahaan - dalam kasus decentral IT dalam unit bisnis - data sejarah dari masa lalu dibandingkan dan divalidasi dengan melakukan dari perubahan yang relevan dan analisis varians dan disesuaikan jika perlu. Setiap lompatan harus dianalisis untuk mencegah kesalahan pengembangan atau pengukuran kinerja
ii.
pembandingan Eksternal: variabel Bandingkan dari perusahaan lain memberikan manajer pandangan berbeda dari apa situasi kompetitif di perusahaan sendiri mereka terlihat seperti - jelas menggarisbawahi
kekuatan
dan
kelemahan.
Semakin
dibedakan biaya perhitungan dilakukan, semakin tepat hasil temuan akan analisis. Perbaikan langkah-langkah bisa dimulai dengan dua cara: Di satu sisi, perbaikan internal langkah-
77
langkah untuk dapat menunjuk kelemahan diidentifikasi. Di sisi lain, beberapa kategori tidak memiliki jumlah untuk mencapai efisiensi yang lebih besar dalam mereka sendiri perusahaan dan oleh karena itu 'berdiri sendiri' optimasi bukan merupakan pilihan. Untuk layanan ini, (selektif) outsourcing untuk memperbaiki posisi biaya dapat dipertimbangkan iii.
pembandingan
internal:
ini
merupakan
bentuk
khusus
pembandingan menyajikan sendiri di perusahaan besar dengan kelompok-struktur dan beberapa internal atau eksternal bidang IT. Di sini kualitas layanan dan biaya dalam perusahaan yang sama dibandingkan dengan satu sama lain, memberikan layanan yang sama katalog dan standar template untuk merekam biaya dan kualitas yang digunakan. Proses ini memungkinkan untuk memilih bisnis terbaik di kelas unit dan saran perbaikan untuk lain.
3) Pengelolaan kinerja a) Menyatukan tujuan IT dan KPI dari strategi Organisasi i.
Dalam pengelolaan kinerja ini tujuan dari IT suatu organisasi harus jelas sehingga dapat diukur KPI ( key performance indicator ) dari strategi organisasi tersbut. KPI merupakan kunci kinerja dalam bentuk angka dari suatu organisasi tersebut. KPI ini yang menentukan apakah kinerja IT Manajemen telah sesuai atau tidak
78
b) Merealisasikan kinerja IT dalam Organisasi i.
Setelah proses teoritis dan tahap-tahap dalam pengelolaan kinerja, tahap akhir adalah dengan merealisasikan kinerja dari IT itu sendiri dalam organisasi, proses kinerja yang baik akan menghasilkan sangat bermanfaat dalam peningkatan nilai dan pengurangan biaya manajemen IT
3.9.4.3. Pengurangan biaya Manajemen IT Proses pengurangan biaya di bagi dalam 3 tahap, antara lain : 1. Optimasi IT-Mengurangi Biaya, tanpa Berkurangnya Pengembalian ; Cara kerja dari Optimasi IT ini adalah dengan : a) Pengurangan biaya melalui Aplikasi IT Dalam proses pengurangan biaya melalui aplikasi IT dibutuhkan suatu analisis harga antara lain : 1)
kontribusi terhadap nilai perusahaan
2)
teknologi yang cocok untuk komponen IT
3)
biaya keseluruhan untuk perusahaan
4)
keseimbangan antara investmen dan keuntungan
5)
monitoring
b) Pengurangan biaya melalui IT infrastructure
79
Pengurangan biaya melalui IT infrastruktur dengan melakukan beberapa solusi antara lain : 1) Standarisasi IT Infrastruktur Menggunakan IT standarisasi dengan presentasi 50% akan berdampak pada pengurangan biaya atau penghematan ser 20-30% dalam 1-2 tahun (Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)) 2) Centralisasi IT infrastructure dan konsolidasi dengan komputer center Centralisasi dan konsolidasi dari komputer center,dengan mengintegrasikan 4 komputer center dengan berbeda lokasi dalam satu negara membuat penghematan biaya 30% c) Melalui IT sourcing (memaksimalkan sumber dari luar) membuat potensial penghematan IT sourcing dalam suatu organisasi atau perusahaan dilakukan pada bagian : 1) Standar bisnis : finance dan account,purchasing,logistic,HR 2) Software untuk bekerja 3) Operasi PC,LAN/WAN ( end-user computer)
80
4) Operasional komputer center/server Bentuk penghematan adalah dengan menggunakan pengambilan tenaga kerja dari luar (sourcing) yang dapat memfasiltasi masalah IT dalam bidang-bidang diatas. 2. Memanfaatkan potensi IT dari dari segi efesiensi yang berhubungan dengan Penyedia IT Penyedia IT ini merupakan suatu perusahaan yang menjadi mitra dari organisasi dapat berupa internet service provider atau penyedia aplikasi bagi organisasi a) Menyelaraskan strategi dengan penyedia IT Strategi IT harus diselarakan dengan penyedia IT sehingan pengurangan biaya dapat dilakukan, apabila terjadi kesalahan dalam strategi dan pengimplementasian maka akan menimbulkan resiko yang lebih besar. b) Penetapan aturan strategis untuk kerjasama Penetapan aturan strategis kerjasama dilakukan agar supaya tidak terjadi suatu pembengkakan biaya dari kerjasama dan setiap aspek yang membutuhkan layanan dari penyedia IT termasuk dalam perbaikan dan pemanfaatan aplikasi maupun sistem IT dapat terjamin tanpa pengeluaran biaya lebih. Perjanjian kerjasama berhubungan dengan :
81
i.
Garansi dan pengelolaan dari aplikasi yang dipakai
ii.
Kelebihan dari infrasrtruktur IT
iii.
Terjaminnya mutu dan kesesuaian dengan strategi untuk perkembangan selanjutnya
c) IT Outsourcing-Biaya Keuntungan dari Layanan Pihak Out Prinsip utama dari tahap ini adalah bagaimana dapat memberikan maintenance terhadap IT system dan produk yang telah ada dengan melakukan minimalisasi terhadap IT Outsorcing dan Offshoring Bidang yang dapat berkembang melalui IT Outsourcing sehingga biaya dapat dikurangi : a) IT manager dan staff b) Bisnis departemen dan bisnis unit c) Bagian purchasing d) Public Relation Dalam penggunaan IT Outsourcing untuk mendapatkan hasil yang signifikan diperlukan beberapa langkah-langkah yang sangat penting antara lain : a) Menentukan tujuan IT Outsourcing terhadap perusahaan secara tepat
82
Gambar 3.10 IT sourcing Menurut dirc buchta, marcus eul dan helmut shulte-croonenberg[ ] []
b) Mempersiapkan Staff untuk segala perubahan c) Mempersiapkan segala bentuk kesiapan mengenai kontrak jangka panjang dan segala bentuk perubahan dalam perusahaan Dari Bagian ini bisa mendapatkan efektifitas dan effesiensi IT
83
Gambar 3.11. efesiensi IT dari tujuan yang ingin dicapai Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., SchulteCroonenberg , Helmut. ( 2007)
3.9.5. Analisis dan penentuan Prioritas
Setelah strategi telah jelas, langkah selanjutnya adalah penyesuaian dan penentuan prioritas, apa yang harus dikerjakan, analisis dan penentuan prioritas terbagi dalam :
3.9.5.1. Analisis Prioritas Charter yang akan dilakukan
84
Mengimplementasi beberapa Charter secara bersamaan bisa besar, dan sedikit tidak realistis. Mereka perlu untuk dianalisis secara berurutan kemudian diidentifikasi hasilnya apakah dapat diterima ke kampus. Beberapa tahap yang harus dilakukan adalah
a) analisis Apakah di antara prioritas yang tercantum dalam Kerangka Kerja Strategis Kampus b) analisis keuntungan dan dampak c) analisis Apa sumber daya (manusia dan dana) yang diperlukan untuk memulai d) analisis kolaborasi seberapa banyak langkah yang diperlukan untuk memulai
3.9.5.2. Analisis penggabungan untuk kesejaran charter prioritas dengan strategi kampus
Penggabungan dari charter yang telah diprioritaskan dianalsis untuk diatur berbagai tahap dan dikembangkan dalam bentuk tabel, pengukuran KPI ( Key performance indicator), tahap-tahap pengimplementasian disesuaikan dengan tujuan dan strategi.
3.9.6.
Impelementasi
85
Pada tahap ini akan dibentuk rencana implementasi dari strategi sistem informasi yang telah dipilih. Rencana implementasi dibangun dengan memperhatikan unsur-unsur berikut:
1) Implementation projects
Proyek implementasi tidak hanya memuat proyek utama saja, tetapi memuat semua rencana implementasi, yaitu target aplikasi, target teknologi dan target organisasi. Portfolio implementasi yang dikembangkan harus memperhitungkan pula resiko proyek, prioritas, dan ketersedian sumber daya.
2) Migration issues
Permasalahan yang mungkin terjadi dari migrasi data harus diperhitungkan dan diselesaikan untuk menjamin kelancaran pada saat implementasi.
3) Project resources estimates
Perkiraan baik sumber daya manusia maupun peralatan harus jelas dan realistis dan dapat dipertanggungjawabkan.
4) Project implementation scheduling
Jadwal perencaan proyek harus jelas, realistis dan dapat dijalankan. Asumsi dan hambatan harus dijelaskan terlebih dahulu guna kelancaran implementasi.
5) Management involvement
86
Hal terpenting agar suatu proyek berhasil adalah dengan mendapatkan dukungan dari pihak manajemen dari Kampus dan setiap pihak yang berkaitan dengan pengembangan IT kampus.
3.10. Metode Penelitian 3.10.1. Jenis dan Metode Penelitian Dalam melakukan analisis pada Universitas Negeri Manado ini, penulis menggunakan metode deskriptif dengan melakukan penelitian terhadap masa depan bisnis dan IT yang hendak dicapai dalam 3 tahun kedepan (2010-2012) yang kemudian dibandingkan dengan teori Rencana Strategis IT yang telah disesuaikan dengan teori peningkatan nilai,pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya. Dengan metode ini, hasil yang dicapai akan maksimal dan mencakup segala bidang serta akan mendukung rencana visi dan misi Universitas Negeri Manado untuk kedepan Metode perhitungan kualitas yang digunakan antara lain adalah KPI ( key performance indicator) dan Balance ScoreCard. KPI dilakukan pada tahap ketiga dan keempat sedangkan Balance ScoreCard dilakukan pada tahap ke empat dalam proses Manajemen IT KPI menurut dirc buchta, marcus eul, helmut shulte-croonenberg adalah hasil dari indicator performance terhadap Visi strategi, IT strategi dan Tujuan IT
87
Gambar 3.12. KPI Manajemen Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)
Sedangkan menurut Stenzel, Joe.
( 2007) Balanced Scorecard adalah
perhitungan dengan ukuran kuantitatif yang berasal dari strategi organisasi. Langkahlangkah yang dipilih untuk setiap organisasi scorecard merupakan alat bagi para pemimpinnya untuk digunakan dalam berkomunikasi dengan karyawan dan stakeholder eksternal hasil, dan faktor pendorong kinerja sehingga organisasi dapat mencapai misi dan tujuan strategis. Metode Balance Scorecard terkandung dalam empat bagian berbeda, namun terkait sesuai dengan perspektif Organisasi. Perspektif itu terdiri atas : 1. Perspektif Customer Ketika tindakan memilih untuk Pelanggan perspektif organisasi scorecard harus menjawab
tiga
pertanyaan
kritis
dari
hal
tersebut,
antara
lain:
(1) apa yang menjadi target pelanggan saya, (2) apa nilai proposisi saya dalam melayani mereka, dan (3) apa yang pelanggan harapkan dari saya atau permintaan terhadap saya? Kedengarannya cukup sederhana, tapi setiap pertanyaan ini menawarkan banyak tantangan. Sebagian besar organisasi menyatakan bahwa mereka sebenarnya memiliki khalayak sasaran pelanggan, namun tindakan mereka
88
mengungkapkan suatu strategi"segala layanan diberikan semua kepada pelanggan". Sebagai suatu strategi Michael Porter telah mendeskripsikan, kurangnya fokus mencegah organisasi dari membedakan diri dari pesaing. Memilih dengan tepat proposisi nilai tapi tidak menantang kebijakan kebanyakan perusahaan. Banyak akan memilih salah satu dari tiga "disiplin" diartikulasikan oleh Treacy dan Wiersema dalam "Disiplin Pemimpin Pasar" 1) Operational Excellence. Organisasi mengejar keunggulan operasional fokus pada harga rendah, kenyamanan. Menyediakan representasi dari operasional perusahaan yang sangat baik. 2) Produk Kepemimpinan. Produk didorong untuk menjadi pimpinan dalam persaingan. Untuk menjadikan produk berkuasa, harus berinovasi 3) Customer Intimacy. Melakukan apa pun untuk memberikan solusi untuk kebutuhan pelanggan yang berbeda-beda dan membantu mendefinisikan pelanggan perusahaan yang memiliki pesanan khusus. Mereka tidak mencari satu kali transaksi tetapi fokus pada hubungan jangka panjang dengan membangun melalui pengetahuan mendalam akan kebutuhan pelanggan. Terlepas
dari
nilai
disiplin
yang
dipilih,
pada
tingkat
korporasi
perspektif Pelanggan biasanya meliputi langkah-langkah secara luas digunakan sekarang: kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, dan akuisisi pelanggan. 2.
Perspektif Internal Proses Menurut Stenzel, Joe ( 2007) Proses Internal perspektif scorecard adalah
mengidentifikasi proses kunci perusahaan dengan cara menguasainya dalam rangka
89
untuk terus menambahkan nilai bagi pelanggan, dan akhirnya pemegang saham. Setiap
pelanggan
yang
digariskan
dalam
Customer
perspektif,
biasanya
dideskripsikan mencakup efisiensi proses internal yang lebih spesifik dalam rangka untuk melayani pelanggan dan memenuhi proposisi nilai. Tugas dari perspektif ini adalah untuk mengidentifikasi proses-proses dan mengembangkan
Tujuan dan
ukuran yang digunakan untuk melacak kemajuan. Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan harapan pemegang saham eksekutif seringkali harus mengidentifikasi seluruhnya internal proses baru daripada memfokuskan upaya pada penambahan peningkatan yang ada. Pengembangan produk, produksi, manufaktur, pengiriman, dan pelayanan purnajual dapat diwakili dalam perspektif ini. Organisasi IT mengikuti rute serupa dalam mengembangkan langkah-langkah untuk scorecard mereka sendiri. Tantangannya terletak dalam menentukan proses internal organisasi harus dikuasai di dalam rangka memenuhi hasil yang telah dijelaskan dalam perspektif Pelanggan.
3. Perspektif Tenaga kerja dan Pertumbuhannya Menurut Stenzel, Joe ( 2007), Jika ingin CIO mencapai hasil yang ambisius baik maka harus melihat dari perspektif tenaga kerja dan pertumbuhan dari perusahaannya. Tujuan dan ukuran dalam Pembelajaran Karyawan dan perspektif Pertumbuhan benar-benar harus seimbang dari tiga perspektif lainnya. Pada dasarnya mereka adalah fondasi dari sebuah rumah Balanced Scorecard yang akan dibangun. CIO yang mengidentifikasi tujuan, ukuran, dan inisiatif terkait dengan Pelanggan. Perspektif Internal Proses dapat menemukan beberapa kesenjangan antara IT pada suatu waktu tertentu. Arah yang diinginkan dan infrastruktur organisasi saat ini
90
membutuhkan keterampilan karyawan (modal manusia), sistem informasi (modal informasi), dan lingkungan yang dibutuhkan untuk mempertahankan keberhasilan (modal organisasi). Tujuan dan ukuran desain CIO dalam perspektif ini membantu menutup kesenjangan internal IT dan memastikan kinerja berkelanjutan untuk masa depan. Manajemen kinerja Keterampilan karyawan, kepuasan karyawan, ketersediaan informasi, dan
penyelarasan semua bisa memiliki tempat dalam perspektif ini.
Tindakan yang dikembangkan dalam beberapa perspektif benar-benar sangat membantu semua tindakan dalam di IT scorecard. Dengan menganalogikan mereka sebagai akar pohon yang pada akhirnya dijalankan melalui bagasi proses internal untuk cabang-cabang hasil pelanggan, dan akhirnya kembali ke daun (keuangan). Ketika membuat perspektif ini, organisasi IT harus menggunakan tiga modal utama yaitu: manusia, informasi, dan organisasi. IT organisasi harus memastikan bahwa budaya adalah sejalan dengan kebutuhan komunitas user-nya.
4. Perspektif Finansial Menurut Stenzel, Joe. ( 2007), langkah-langkah Keuangan adalah komponen penting dari Balanced Scorecard, terutama di dunia Industri. Tujuan dan langkahlangkah dalam perspektif ini mengatakan apakah strategi eksekusi sudah detail,tujuan dan ukuran untuk mencapai keuntungan finansial telah dicapai. Organisasi IT bisa +memusatkan seluruh energi dan kemampuan untuk meningkatkan kepuasan+ pelanggan, kualitas pengiriman, tepat waktu, atau banyak hal, tetapi mereka memiliki nilai terbatas tanpa indikasi efeknya pada keuangan perusahaan. Indikator keuangan termasuk keuntungan, pertumbuhan pendapatan, dan pemanfaatan aset.
91
Sebagian besar organisasi IT menggunakan perspektif Keuangan untuk untuk memberikan gambaran yang jelas tentang kondisi keuangan, memastikan efektivitas mereka seimbang dengan efisiensi.
Gambar 3.13.Balance Score Card menurut Stenzel, Joe. ( 2007)
92
Gambar 3.14. CIO scorecard menurut Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)
Gambar 3.15. Untuk perspektif IT Scorecard menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)
93
3.10.2. Sumber Data Data yang digunakan penulis dalam penelitian ini dibagi ke dalam dua kelompok yaitu:
1. Data Primer
Yaitu data yang berasal dari sumber aslinya (tangan pertama). Data ini diperoleh dengan melakukan pengamatan dan wawancara dengan pihak Universitas Negeri Manado, baik dari Penanggung jawab IT kampus, staf-staf Unima termasuk bagian perencana dan divisi IT/IS Unima serta bagian rektorat Unima untuk mendapatkan gambaran umum dari sistem yang berjalan di Unima serta kebutuhankebutuhan yang diperlukan
2. Data Sekunder
Merupakan data yang dapat diperoleh melalui dokumen yang terdapat dalam kampus yang diteliti seperti infrastruktur yang ada, bangunan, struktur organisasi universitas, visi dan misi, serta Keunggulan dan kekurangan yang ada
94
3.10.3. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Wawancara Wawancara terstruktur harus "menggunakan kuesioner berdasarkan standar yang ditentukan dan atau identik serangkaian pertanyaan dan kita merujuk kepada mereka sebagai pewawancara-diberikan kuesioner " (Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007)). Wawancara terstruktur yang digunakan untuk mengumpulkan data kuantitatif. Semi-terstruktur wawancara dilakukan dengan cara yang tidak berurutan, pertanyaan juga dapat bervariasi tergantung pada aliran percakapan "( Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) p.312). Wawancara semi terstruktur digunakan untuk mengumpulkan data kualitatif. Nara sumber diberi kesempatan untuk berbicara dengan bebas tentang peristiwa, perilaku dan kepercayaan dalam hubungannya dengan bidang topik, sehingga jenis interaksi ini kadang-kadang disebut non-direktif "( Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) p.312). Penulis akan mengajukan sejumlah pertanyaan kepada pihak staff Unima terutama bagian perencanaan dan bagian SI/IT Unima untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan sehubungan dengan penelitian yang dilakukan dengan tipe wawancara terstruktur dan semi terstruktur.
95
2. Observasi Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) mengakui kenyataan bahwa observasi merupakan aspek penting dari penelitian karena memiliki nilai tambah ke data penelitian. Pengamatan pada dasarnya melibatkan pengamatan sistematis, rekaman, deskripsi, analisis dan interpretasi perilaku masyarakat (Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007)). Ada dua jenis observasi yaitu; partisipan dan observasi terstruktur dan karena kita Menurut (Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) hal 283), observasi partisipan adalah peneliti menjadi bagian dari komunitas narasumber. Hal ini memungkinkan peneliti untuk berbagi pengalaman mereka dengan tidak hanya mengamati apa yang terjadi tetapi juga merasakan hal itu. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), menyatakan bahwa pengamatan peneliti melibatkan peserta memilikiperan spesifik dan peran-peran ini adalah: 1) Peserta secara penuh; 2) Pengamat secara penuh; 3) Pengamat sebagai peserta; 4) Peserta sebagai pengamat; Dalam penelitian saya, saya mengambil pendekatan peserta sebagai pengamat. saya menjelaskan kepada koresponden identitas dan menjelaskan bagaimana penelitian yang saya lakukan. Dengan melakukan ini, baik saya dan narasumber menyadari sifat penelitian dan saya merasa bahwa ini membantu saya mengumpulkan
96
data lebih konkret. Terlepas dari alasan seperti waktu saya harus melakukan penelitian dan akses organisasi, saya merasa bahwa pendekatan ini akan cocok karena itu akan memungkinkan kita untuk memperdalam penelitian saya dengan menanyakan menindaklanjuti pertanyaan dan klarifikasi dari hal-hal tertentu yang dinyatakan selama wawancara.
3. Studi kepustakaan Menurut Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), tinjauan literatur akan memberikan dasar pada penelitian yang dibangun di atas. Tinjauan literatur memiliki berbagai tujuan, yang perlu dipenuhi untuk mendapatkan data yang paling relevan dan akurat. Tujuan ini menurut Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), adalah untuk mereview penelitian yang paling relevan dan patut dicatat pada topik di tangan. Dalam tulisan ini, kita akan menggunakan kajian literatur dalam rangka mengumpulkan relevan dan akurat. Kerangka teoritis. Sumber untuk tinjauan literatur akan dikumpulkan dengan menggunakan data dari laporan, tesis dan laporan perusahaan, juga dari jurnal buku dan koran dari internet dan database yang dapat dipercaya. Dengan mempelajari dan mengumpulkan data yang bersifat teoritis berdasarkan literatur-literatur atau buku-buku acuan yang berhubungan dengan objek penelitian dan pembahasan masalah diharapkan dapat memaksimalkan analisis perencanaan strategi IT. Benchmark Yang dilakukan terhadap :
97
1. Binus University dari segi Infrastruktur, Aplikasi, Website, e-learning yang sesuai dengan kebutuhan tapi masih masuk dalam tahap low-levelnya 2. UW Winconsin USA dari segi perencanaan 3. University of IOWA untuk pengembangan charter/inisiative 1.10.4. Flow Chart, Tahap-Tahap Penelitian, Timeline dan Metode yang digunakan 1.10.4.1.
FlowChart
Gambar 3.16 FlowChart
98
1.10.4.2.
Tahap-tahap penelitian
Tahapan dari penelitian dimulai pada saat pengumpulan input, dari hasil input yang didapat dilakukan analisis untuk menunjang dan menyesuaikan input yang didapat untuk perancangan, dari hasil analisis input yang telah diteliti secara detail dilakukan pembagian terhadap perencanaan yaitu pengembangan charter, pada pengembangan charter perencanaan strategi IT mulai dikelompok-kelompokan, dari hasil pengelompokan ini kemudian diadakan analisis terhadap segi pengingkatan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya IT manajemen sehingga pada proses selanjutnya tinggal mengatur dan memilih charter apa yang akan lebih dulu dilakukan, mengingat perencananan yang akan dilakukan adalah 3 tahun rancangan, sehingga yang dilakukan harus bertahap dan harus menentukan prioritas yang diutamakan untuk kemudian diimplementasikan.
99
1.10.4.3.
Timeline
Gambar 3.17 Timeline
Dalam timeline ini dapat dilihat proses Perencanaan sampai pada implementasi berurutan membutuhkan 6 bulan untuk tahap perencanaan sampai pada implementasi, dalam tahap implementasi diperlukan persetujuan dari pihak rektorat untuk menentukan seberapa jauh perencanaan akan dilakukan mengingat dana yang dibutuhkan. Proses perencananan selama 6 bulan ini memiliki tujuan untuk penggunaan sampai 3 tahun mendatang.
100
1.10.4.4.
Metode yang digunakan
Metode yang digunakan adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai perencanaan IT yang telah ada dan pengembangan IT Manajemen Peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan Pengurangan biaya. Dari studi pustaka dilakukan Wawancara Kepada Pihak Universitas Negeri Manado untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas dalam rangka untuk mengumpulkan input dalam bentuk data sekunder, setelah wawancara kemudian dilakukan observasi untuk mendapatkan gambaran secara nyata dari Sistem yang berjalan serta perangkat-perangkat IT yang digunakan pada Universitas Negeri Manado (data Primer), peneliti juga meminta segala bentuk persetujuan untuk pengambilan data untuk dianalisis termasuk profil, Visi dan Misi dari Universitas . Dari Hasil ini maka analisis terhadap berbagai hal dapat dilakukan termasuk analisis SWOT dan Cobit dalam tahap lingkungan eksternal, CSF dan KPI juga dapat dianalisis dan ditentukan dalam pengembangan Charter, dan akhirnya semuanya itu digabungkan kemudian dianalisis berdasarkan Peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan Pengurangan biaya IT Manajemen sesuai dengan studi pustaka yang dilakukan untuk membuat perencananan yang ada, yang kemudian disesuaikan dengan format IT Manajemen untuk diimplementasikan pada langkah selanjutnya.
