BAB II BAHAN RUJUKAN

Bab II Bahan Rujukan

BAB II BAHAN RUJUKAN

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan factor terpenting dalam suatu perusahaan karena semua aktivitas prusahaan dalam mencapai tujuannya yaitu menghasilkan produk berkualitas yang mampu bersaing dipasar, serta penggunaan sumber-sumber daya lainnya seperti money, material, machine, dan sebagainya baru dapat terlaksana bila ada unsur manusia karena manusia merupakan factor penting dalam seluruh proses administrasi dan manajemen. Maka penulis menguraikan kembali tentang pengertian manajemen sumber daya manusia. Menurut Drs. H Malayu S.P Hasibuan (2001:10) adalah sebagai berikut : “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”. Menurut Dr. A A. Anwar Prabu Mangkunegara, Drs., M.Si. PSi (2002:2) adalah sebagai berikut : “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerjadalam rangka mencapai tujuan organisasi”. Menurut Drs. T. Hani Handoko (2001:4) adalah sebagai berikut : “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan individu maupun organisasi”.

5


2.2 Fungsi- Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Dr. A A. Anwar Prabu Mangkunegara, Drs., M.Si. PSi (2002:2) terdapat 6 (enam) fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut : 1. Pengadaan Tenaga kerja terdiri dari : a. Perencanaan sumber daya manusia b. Analisis jabatan c. Penarikan pegawai d. Penempatan kerja 2. Pengembangan Tenaga Kerja mencakup : a. Pendidikan dan pelatihan (training and development) b. Pengembangan (karier) c. Penilaian prestasi kerja 3. Pemberian Balas Jasa mencakup : a. Balas jasa langsung terdiri dari : •

Gaji atau upah

•

Insentif

b. Balas jasa tidak langsung terdiri dari : •

Keuntungan (benefit)

•

Pelayanan atau kesejahteraan (service)

4. Integrasi mencakup : a. Kebutuhan karyawan b. Motivasi kerja c. Kepuasan kerja d. Disiplin kerja e. Partisipasi kerja 5. Pemeliharaan Tenaga Kerja mencakup : a. Komunikasi kerja b. Kesehatan dan keselamatan kerja

6


c. Pengendalian konflik kerja d. Konseling kerja 6. Pemisahan Tenaga Kerja mencakup : a. Pemberhentian karyawan

2.3 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Untuk mengetahui peningkatan tentang diri karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya adalah melalui penilaian prestasi kerja. Penilaian tersebut dilaksanakan agar dapat mengetahui perilaku dan hal kerja yang dicapai karyawan. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2001:87) adalah sebagai berikut : “Penilaian Prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya”. Menurut Dr. AA. Anwar Prabu Mangkunegara, Drs.,M.Si.PSi (2004:69) mengemukakan : “ Penilaian Prestasi Kerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya”. Sedangkan menurut T. Hani Handoko (2001:135) adalah sebagai berikut : “Penilaian Prestasi kerja adalah suatu proses di mana organisasi (perusahaan) mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawannya dengan tujuan dapat memberikan umpan balik terhadap karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka”. Dari definisi di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa Penilaian Prestasi kerja adalah suatu kegiatan pengevaluasian yang dilakukan oleh manajer terhadap perilaku dan hasil pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dimana hal tersebut ditujukan untuk menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

2.4 Kegunaan dan Tujuan Penilaian Prestasi kerja Setiap pimpinan dalam bentuk usaha yang bertugas mengawasi, memimpin, mengepalai bawahannya, secara sistematik melakukan penilaian atas prestasi kerja

7


karyawannya dalam menunaikan tugasnya. Penilaian ini dilakukan karena hal tersebut dapat disajikan untul beberapa tujuan yang berbeda. Di samping itu penilaian mempunyai kegunaan dan tujuan yang bermacammacam. Untuk lebih jelasnya penulis akan mengutip pendapat dari beberapa ahli : 1. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2001:89) : a. Sebagai dasar pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa. b. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik. 2. Menurut T. Hani Handoko (2001:135) : a. Perbaikan Prestasi Kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi b. Penyesuaian Kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. d. Kebutuhan akan Latihan dan Pengembangan Prestasi kerja yang rendah mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan demikian juga dengan prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan e. Rencana dan Pengembangan Karir Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

8


f. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing Prestasi kerja yang baik atau rendah mencerminkan kekuatan atau kelemahan dari prosedur staffing departemen personalia. g. Ketidakakuratan Informasi Prestasi kerja rendah mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya atau komponenkomponen lain system informasi. Manajemen personalia menggantungkan diri pada informasi tidak akurat dapat menyebabkan keputusan personalia yang diambil tidak tepat. h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang adil Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. j. Tantangan-tantangan eksternal Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial, atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, Departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. Dari pendapat para ahli yang dikemukakan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa penilaian prestasi kerja memiliki kegunaan ganda dan tujuan yaitu dapat memberikan manfaat yang besar bagi kepentingan individu atau karyawan yang bersangkutan bagi perusahaan, diantaranya: 1. Penilaian prestasi kerja dapat disajikan dengan dasar dalam pengambilan keputusan untuk promosi, training, transfer dan sebagai dasar pemberian upah atau gaji. 2. Menentukan penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk materi training.

9


3. Sebagai dasar pengembangan karir

2.5 Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Ruang lingkup penilaian prestasi dicakup dalam what, why, where, when, who, dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H a. What (apa) yang dinilai Yang dinilai perilaku prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, dan kerjasama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya. b. Why (kenapa) dinilai Dinilai karena: 1. Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil karyanya. 2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personal bersangkutan. 3. Untuk memelihara potensi kerja. 4. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan. 5. Untuk kemampuan dan kecakapan karyawan. 6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya. c. Where (dimana) penilaian dilakukan Tempat penilaian dilakukan didalam pekerjaan dan diluar pekerjaan. 1. Di dalam pekerjaan (on the job performance) secara formal. 2. Di luar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal maupun informal. d. When (kapan) penilaian dilakukan Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal. 1. Formal: penilaian yang dilakukan secara periodic. 2. Informal: penilaian yang dilakukan secara terus-menerus.

10


e. Who (siapa) yang akan dinilai Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasannya langsung, dan atau satu tim yang dibentuk di perusahaan itu. f. How (bagaimana) menilainya Metode penilaian apa yang digunakan dan masalah apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian.

2.6 Unsur-Unsur Penilaian Prestasi Kerja Unsur-unsur yang dinilai menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2001:95) adalah sebagai berikut: 1. Kesetiaan Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab. 2. Prestasi kerja Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjannya. 3. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. 4. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi perturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

11


5. Kreativitas Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. 6. Kerjasama Penilai menilai kesediaaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan lainnya secara vertical dan horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. 7. Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. 8. Kepribadian Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi

kesan

menyenangkan,

memperhatikan

sikap

yang baik serta

berpenampilan yang simpatik dan wajar. 9. Prakarsa Penilai menilai kemampuan berfikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan, mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya. 10. Kecakapan Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen

yang semuanya

terlibat didalam penyusunan

kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. 11. Tanggung jawab Penilai

menilai

kesediaan

karyawan

dalam

mempertanggungjawabkan

kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan serta perilaku kerjanya.

12


2.7 Metode Penilaian Keharusan untuk mengadakan penilaian prestasi kerja secara berkala dan teliti merupakan tanggung jawab penilai. Karena menyangkut kepuasan karyawan sehingga pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat berjalan efektif dan efisien serta dapat mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan. Menurut Drs. H. Malayu S.P Hasibuan (2001:97) metode penilaian prestasi karyawan pada dasarnya dikelompokkan atas: 1. Metode Penilaian Tradisional Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan sistematis. Yang termasuk kedalam metode tradisional adalah: a. Rating Scale Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan paling banyak digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. b. Employee Comparation Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Metode employee comparation ini terbagi atas sub kelompok yaitu: 1) Alternation ranking Metode ini merupakan metode penilaian dengan cara mengarut peringkat (ranking) karyawan dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi atau mulai dari bawahan sampai yang tertinggi dan berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. 2) paired comparation Metode ini adalah metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh karyawan lainnya, sehingga terdapat berbagai

13


alternatif keputusan yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan untuk jumlah karyawan yang sedikit. 3) Porred Comparation (grading) Metode ini sama dengan paired comparation tetapi digunakan untuk jumlah karyawan yang banyak. Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap katogori yang telah dibuat dengan seksama. Kategori untuk prestasi karyawan misalnya adalah “baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan” yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Prestasi kerja dari setiap karyawan dibandingkan dengan definisi yang jelas. Prestasi kerja dari setiap karyawan kemudian dibandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini untuk dimasukkan kedalam salah satunya. Kadang metode ini diubah menjadi penilaian dengan distribusi yang dipaksakan, misalnya ditetapkan hasil penilaian bobot sebagai berikut: “10% dari karyawan harus masuk kelompok yang tertinggi, 20% harus masuk kelompok baik, 40% harus masuk kelompok cukup baik, 20% harus masuk kelompok prestasi sedang dan 10% termasuk kelompok kategori prestasi kurang.” Dengan demikian metode ini mengharuskan penilai (appraiser) melakukan penilaian relatif diantara para karyawan tersebut disamping membandingkannya dengan definisi masing-masing kategori. 1. Check List Dengan metode ini penilaian sebenarnya tidak memenuhi tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan personalia.

Penilai

tinggal

memilih

kalimat-kalimat

atau

oleh bagian kata-kata

yang

menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkannya kepada bagian personalia untuk menentukan bobot nilai, indeks nilai, dan kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan yang bersangkutan.

14


2. Freeform Essay Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya itu. 3. Critical Insident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sahari-hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori bawahannya. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan. 2. Metode Modern Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi karyawan, yang termasuk ke dalam metode modern menurut Drs. H Malayu S.P Hasibuan (2001:99) adalah: 1. Assessement Centre Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus, tim penilai ini biasa dari luar, dari dalam maupun kombinasi dari luar dan dalam. Pembentukan tim ini harus lebih baik, sehingga penilaiannya lebih objektif dan indeks prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta atau kenyataan dari setiap individu karyawan yang dinilai. Cara penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lainnya. Nilai indeks prestasi setiap karyawan adalah bobot dari tim penilai itu. Indeks prestasi dengan cara ini diharapkan akan lebih baik, objektif karena dilakukan oleh beberapa orang anggota tim. Dengan indeks prestasi inillah ditetapkan kebijaksanaan selanjutnya terhadap setiap individu karyawan seperti promosi, demosi, pemindahan, pemberhentian dan lain sebagainya. Metode assessement centre diharapkan akan memberikan kepuasan yang lebih baik bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang tepat dari perusahaan itu.

15


2. Management by Objective (MBO-MBS) Dalam metode ini karyawan diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan itu. Ciri-ciri Management by Objective (MBO-MBS) adalah: •

Adanya interaksi antara atasan dan bawahan secara langsung

•

Atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan sasaran dan kriteria pekerjaannya

•

Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan datang

•

Menekankan pada hasil yang hendak dicapai

Kelemahan dari MBO adalah: •

Pendekatan melalui MBO sangat individualistis untuk menetapkan tujuan dan kerjasama dalam penilaiannya

•

Jika penetapan sasaran tidak hati-hati bisa mengakibatkan sasaran yang satu akan menghambat sasaran yang lainnya

•

Sulit menetapkan yang mempunyai tingkat kesulitan yang sama Dalam metode ini factor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan itu. Dalam metode-metode yang dikemukakan para ahli mempunyai kesaman

maka penulis dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja itu terdiri dari metode tradisional dan modern dimana metode yang tradisional ini memberikan gambaran bahwa penilaian tidak secara sistematik, adapun metode modern adalah suatu metode dimana semua pegawai diikutsertakan dalam kegiatan perusahaan seperti pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan. 3. Human Asset Accounting Dalam metode ini factor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap

16


variable-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk tenaga kerja meningkat, maka peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil. Keuntungan dan kelemahan masing-masing metode: •

Keuntungan dari metode tradisional, yaitu: Tidak menggunakan proses yang sangat sulit dimana seorang penilai harus menggunakan dan memerlukan biaya besar, sistematik, sering digunakan oleh para penilai karena kemudahannya

•

Keuntungan metode modern, yaitu: Semua karyawan diikutsertakan pada kegiatan untuk mencapai sasaran secara partisipasi secara bersama-sama dalam wawancara-wawancara penilaian secara periodik.

•

Kelemahan metode tradisional, yaitu : Semua karyawan tidak diikutsertakan dalam pengambilan keputusan atau suatu gagasan yang hendak dicapai. Metode ini telah terlalu kuno untuk diterapkan pada masa sekarang, dalam metode ini semua karyawan dinilai dari factor- factor umum.

•

Kelemahan metode modern, yaitu: Adanya suatu kesulitan untuk menerapkan kepada banyak posisi non manajerial, metode ini membuat penilaian komperatif sehingga banyak persoalan menjadi sulit.

2.8 Pengertian Daftar Penilaian pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) menurut Drs. Gouzali Saydam, BC.TT (2001:479) adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang dalam jangka waktu satu tahun yang dibuat oleh pejabat yang berwenang.

17


2.9 Syarat Penilaian Agar pelaksanaan suatu prestasi kerja dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang diharapkan, diperlukan syarat- syarat tertentu. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2001:91), syarat- syarat penilaian adalah : 1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas/fakta yang ada. 2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya atas benar atau salah (right or wrong), baik atau buruk, terhadap unsure-unsur yang dinilai sehingga hasil penilaiannya jujur, adil, dan objektif. 3. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari setiap karyawan yang akan dinilainya supaya hasil penilaiannya dapat dipertanggungjawabkan dengan baik. 4. Penilai harus mempunyai kewenangan (authority) formal, supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. 5. Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil.

2.10 Siapa Yang Melakukan Penilaian Dalam proses penilaian masalah siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penetapan mengenai hal tersebut erat hubungannya dengan persoalan apakah penilaian yang dilakukan tersebut obyektif atau tidak. Menurut Drs. H. Malayu S.P Hasibuan (2001:91), yang bertanggung jawab dalam penilaian prestasi kerja adalah atasan langsung karyawan yang bersangkutan, karena atasan langsung dianggap paling mengetahui keadaan serta tingkah laku bawahannya.

18


2.11 Masalah- Masalah dalam Penilaian Prestasi Kerja Di dalam suatu penilaian prestasi kerja terhadap suatu masalah yang dapat dihadapi oleh seorang penilai, dimana seorang penilai harus dapat mengetahui apa dan harus bagaimana mengatasi masalah- masalah yang dihadapi. Menurut Drs. T. Hani Handoko (2001 : 144) adalah : 1. Hallo Effect Hallo Effect terjadi apabila pendapat pribadi penilaian tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja, sebagai contoh bila seorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini dapat mengubah estimasi atasan terhadap kerja karyawan. 2. Hasrat Kecenderungan Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilai prestasi kerja cenderung dibuat rata- rata pada formulir penilaian. Hal ini menyebabkan penilaian “ekstrim” dan dekat dengan nilai- nilai tengah. 3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras Kesalahan

terlalu

lunak

(Lenincy

Bias)

disebabkan

oleh

kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (Stickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas. 4. Prasangka pribadi Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh: seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian tinggi kepada karyawan wanita, karena suatu hal. Sebab- sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup factor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, dan status social.

19


5. Pengaruh Kesan Terakhir Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan- kegiatan karyawan yang paling terakhir (Recency Effect), baik atau buruknya cenderung lebih diingat oleh penilai. Sedangkan menurut Drs. John Soeprihanto, M. L. M. (2001:10) penyimpangan atau kesalahan yang sering terjadi dalam penilaian adalah: 1. Kelonggaran atau Kekerasan (Leniency atau severity) Kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam penilaian yaitu penilaian semacam ini akan menghasilkan penilaian yang tinggi tanpa atau kurang memperhatikan hasil pekerjaan yang sesungguhnya, sedangkan kekerasan penilaian atau terlalu keras dalam menilai yaitu penilaian semacam ini akan menghasilkan penilaian yang rendah tanpa memperhatikan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. 2. Kecenderungan ke Pusat (Central Tendency) Umumnya para penilai yang memiliki kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memiliki suatu “Central Tendency” dalam waktu melaksanakan penilaian.

20

BAB II BAHAN RUJUKAN

Recommend Documents