VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2007
Hana Kořínková
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta mezinárodních vztahů Obor: Mezinárodní obchod
MEZINÁRODNÍ ASPEKTY LOGISTIKY VYBRANÉ FIRMY
Bakalářská práce
Vypracovala: Hana Kořínková Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jiří Zeman 2
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Mezinárodní aspekty logistiky vybrané firmy“ vypracovala samostatně. Použité zdroje informací uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne
……………………………. Hana Kořínková
3
Poděkování
Děkuji panu Ing. Jiřímu Zemanovi, vedoucímu bakalářské práce za odborné a metodické vedení a za užitečnou pomoc, kterou mi poskytl při zpracování bakalářské práce. Zároveň děkuji panu Ing.Luďkovi Keistovi, jednateli firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. a všem zaměstnancům z logistického oddělení společnosti za jejich vstřícnost a nápomoc při praktickém zpracování tématu.
4
Úvod .....................................................................................................................................................6 1. Logistický řetězec a logistický systém.....................................................................................8 2. Systém KAIZEN a karty KANBAN při řízení toků a v logistice firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2.1. Společnost Heinrich Kopp AG.........................................................................................9 2.2. KAIZEN .........................................................................................................................10 2.2.1. Základní principy KAIZEN ...................................................................................11 2.3. Just – In – Time..............................................................................................................14 2.4. KANBAN.......................................................................................................................14 2.4.1. KANBAN a jeho podstata......................................................................................14 2.4.2. Obecná pravidla systému KANBAN .....................................................................16 2.4.3. Systém KANBAN a jeho implementace ve firmě Kopp........................................17 2.5. Logistické vztahy mezi firmami v Čechách a v Německu.............................................18 2.5.1. KANBAN ve výrobě..............................................................................................19 2.5.2. KANBAN v transportu...........................................................................................21 2.5.3. KANBAN ve skladování........................................................................................21 2.6. Systém KANBAN - problémy .......................................................................................25 2.6.1. Nedodělky KANBAN karet ...................................................................................26 3. Novinky v logistice firmy – cross-docking ............................................................................29 3.1. Podstata crossdockingu ..................................................................................................29 3.2. Potřeba cross-dockingu ..................................................................................................29 3.3. Návrh systému................................................................................................................30 4. Logistika Holandsko - ČR......................................................................................................31 4.1. Nové logistické vazby ....................................................................................................31 4.2. Outsourcing ....................................................................................................................33 4.3. Zavádění systému KANBAN a zpracování kabelů pro Holandsko ..............................33 4.4. Slabá místa a návrhy na zlepšení....................................................................................34 Závěr...................................................................................................................................................37 Literatura ............................................................................................................................................39 Seznam obrázků, tabulek a grafů .......................................................................................................40 Seznam příloh.....................................................................................................................................41
5
Úvod Logistika je v dnešní době rozhodujícím aspektem konkurenceschopnosti. (Pernica) Dobře fungující logistický systém umožňuje racionalizaci toku zboží, informací, pracovní síly a z toho vyplývající úsporu nákladů a tedy nižší ceny, lepší služby pro zákazníka a především úspěšné sledování podnikových cílů. Mezi ně se řadí nejenom cíle ekonomické, ale např. i posílení pozice podniku na trhu a uspokojení zákazníků. Vytvoření dobře fungujícího logistického systému není v praxi jednoduché a jeho optimalizace a koordinace je pro podniky, které chtějí být úspěšné na dnešním trhu, nikdy nekončící proces. 21. století s sebou přineslo mnoho změn, dochází ke globalizaci trhu a současně se mění povaha konkurence. Podniky se od sebe již neodlišují svými výrobky, klíčovou roli hraje způsob, jakým jsou schopni své produkty dodávat, tedy logistické služby vyvíjené celým logistickým řetězcem. Logistika se v novém tisíciletí stává klíčovou součástí podnikové strategie a její integrace do strategického řízení podniku je podmínkou jeho úspěšného rozvoje. V mé práci se zaměřím na mezinárodní aspekty logistiky společnosti Heinrich Kopp AG, která se zabývá výrobou elektrotechniky nejen v České republice, ale i v Německu a v jiných státech Evropy. Tato společnost prošla od roku 2000 významnými změnami, které se radikálně projevily zejména v jejím logistickém systému. Aplikací systému KAIZEN společně se zavedením nového podnikového informačního systému SAP byly položeny základy pro novou koncepci vývoje podniku a pro zcela nové možnosti na trhu. Cílem mé práce bude podrobnější pohled na logistické toky, které se odehrávají zejména mezi dceřinou společností Kopp Elektrotechnika v České republice a mateřskou firmou Heinrich Kopp v Německu. V teoretické části mé práce bych se chtěla věnovat především systému KAIZEN a s ním spojeným používáním KANBAN karet při řízení toků a v logistice firmy. Tato problematika je velmi obsáhlá a v každém podniku, který ji používá, je aplikována v různých modifikacích. V případě společnosti Heinrich Kopp AG byla také odborníky „ušita na míru“ a já bych se chtěla zaměřit na její popis v tomto podniku. V rámci této práce bych se také chtěla pokusit odhalit a identifikovat slabá místa v systému a navrhnout jejich řešení. Jak již jsem zmínila, společnost Heinrich Kopp AG působí v několika státech Evropy a s tím souvisí i praktická část mojí práce. Vzhledem k restrukturalizaci a k racionalizaci výroby dochází k přesunu značné části produkce z Německa do České Republiky. Podnik Kopp Elektrotechnika s.r.o. zároveň zvyšoval v posledních letech svoje výrobní kapacity a stával se strategickým hráčem v rámci společnosti. S tím souvisí i přesun zpracování kabelů z Holandska do Čech a veškeré nově vzniklé logistické procesy, které jsou s tímto přesunem spjaty. Kabely se 6
zpracovávají v Čechách, ale prodávány jsou v Holandsku. V praktické části této práce se tedy zaměřím na logistické toky mezi Holandskem a Českou Republikou, které se utvářely v průběhu letošního roku, kdy došlo k zavedení nové výroby. Tato práce bude tedy rozdělena do dvou částí. V první teoretické části nabídnu stručný pohled na systém KAIZEN a aplikaci KANBAN karet. Po obecné charakteristice přiblížím podobu logistiky společnosti Heinrich Kopp AG. V praktické části bude následovat řešení konkrétního problému. Také bych se chtěla věnovat některým novinkám v logistickém systému firmy. V závěru pak zhodnotím celou situaci a navrhnu možnosti zlepšení.
7
1.
Logistický řetězec a logistický systém V úvodu mé práce jsem se zmínila o logistickém systému a logistickém řetězci. Dříve, než se
začnu zabývat mezinárodními aspekty logistiky společnosti Heinrich Kopp AG, bych se chtěla ve stručnosti věnovat těmto dvěma pojmům a jejich objasnění. Logistickým systémem rozumíme uspořádaný soubor technických a lidských prvků a vazeb mezi nimi. Tyto prvky mezi sebou kooperují při „plánování a realizaci logistických řetězců vyvolaných podnikem.“ 1 Logistický systém se skládá z aktivních a pasivních prvků. 2 Mezi aktivní prvky řadíme technické prostředky a zařízení pro manipulaci, balení, přepravu a jiné pomocné prostředky, které fungují ve spojení s potřebnými budovami, manipulačními a skladovými plochami a dopravními komunikacemi. Jeden z nejdůležitějších aktivních prvků logistického systému je ovšem představován pracovníky-lidskou složkou, která svým jednáním a rozhodováním ovlivňuje fungování celého logistického systému. Mezi pasivní prvky řadíme naopak suroviny, materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky, obaly a přepravní prostředky, odpad a informace. Logisticky řetězec je chápán jako „provázaná posloupnost všech aktivit, jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou daného konečného efektu, který má synergickou povahu.“3 Logistický řetězec mívá různou podobu, která je determinována mnoha faktory, kromě jiného i oborem podnikání. Např. rozdílný charakter má řetězec v obchodě, kde je vázán na konečné individuální spotřebitele a rozdílný charakter je ve výrobním podniku, kde jsou nejdůležitější včasné a přesné dodávky materiálu. Logistický řetězec je vždy složen z materiálových, peněžních a informačních toků, které probíhají mezi jeho podsystémy (např. montážní linky, dílny ve výrobě). Volba vhodného logistického systému a logistického řetězce pak v podstatné míře působí na vnější cíle podniku, tzn. na uspokojení zákazníků, ale i na vnitřní výkonové cíle, tzn. dodat správné zboží, ve správném množství a kvalitě, na správné místo, ve správný čas a se správnými náklady.
1
PERNICA P., Logistika (Supply Chin Management) pro 21. století, Radix 2005, str. 1660 PERNICA P., Logistický management: teorie a podniková praxe, Radix 1998, rejstřík pojmů 3 PERNICA P., Logistika (Supply Chin Management) pro 21. století, Radix 2005, str. 1660 2
8
Obr. 1 Logistický řetězec v obchodní firmě, do oblasti konečné spotřeby4
Velkoobchod C+C Výroba
Obchodní sklad
Maloobchod
Velkoobchod
2.
Zákazník
Zákazník
Maloobchod
Zákazník
Systém KAIZEN a karty KANBAN při řízení toků a v logistice firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2.1. Společnost Heinrich Kopp AG Firma Kopp5 existuje na trhu již od roku 1927, kdy byla v německém Reinheimu založena
továrna na výrobu vypínačů pro export. Firma se dále rozšiřovala a po válce vyvážela více než 85% své produkce do zámoří. Zároveň byla vystavěna nová základna v Kahlu u Frankfurtu nad Mohanem. V 70. letech byla mateřská firma v Kahlu rozšířena o dceřinou společnost v rakouském Aigenu. Po roce 1989 se výroba dále rozšiřovala do České republiky, Polska, Maďarska a Tuniska. V roce 2000 bylo na základně v Kahlu vybudováno nové moderní logistické centrum, které umožňuje rychle a pružně vyřizovat individuální potřeby zákazníků a které hraje klíčovou roli v logistickém řetězci firmy. O 2 roky později byla celá firma převzata americkou společností Actuant, což pro Heinrich Kopp znamenalo zásadní změny. V posledních letech dochází vlivem akvizice k restrukturalizaci, racionalizaci výroby a v důsledku těchto procesů k jejímu přesunu na východ. Část výroby z Kahlu je tedy postupně stěhována do Čech, další část produkce byla zrušena a zboží je nakupováno v Číně. V roce 2005 byla započata stavba nového odbytového místa v Rusku a také došlo k převzetí holandského výrobce kabelů firmy Dresco americkým koncernem Actuant. Výrobní činnost firmy Dresco byla taktéž přesunuta do České republiky.
4 5
MARALÍKOVÁ L., Logistika společnosti Wella AG, diplomová práce, VŚE PRAHA 2004 Zdroj: www.heinrich-kopp.de
9
Společnost Heinrich Kopp AG se v současnosti zaměřuje na výrobu drobné elektrotechniky. Mezi její hlavní produkty patří zásuvky, vypínače, různé druhy kabelů a nejrůznější instalační materiál. Firma Kopp je také držitelem certifikátu VDE, DIN ISO 2000
a dále zkušebních
osvědčení v 17 zemích Evropy. V mé práci se budu zabývat zejména logistickými vztahy mezi Českou republikou a Německem. V České republice je společnost Heinrich Kopp AG zastoupena v Kaplici firmou Kopp Elektrotechnika s.r.o., která má 200 zaměstnanců. Firma Kopp Elektrotechnika s.r.o. se v Čechách zaměřuje zejména na výrobní činnost, zabývá se ale i prodejní činností v rámci České republiky.
2.2. KAIZEN Mezi nejrevolučnější koncepce v oblasti řízení v posledních 30 letech patří určitě systém řízení vyvinutý v Japonsku, který byl dovedený téměř k dokonalosti japonskou firmou Toyota. Jedná se o přístup, podnikovou filozofii s názvem KAIZEN (KAI=cesta, ZEN=dobré), tedy cesta k lepšímu. V podnikovém řízení spíše chápáno jako nepřetržité zlepšování. Základní myšlenkou je, že všechny procesy ve firmě mohou být prostřednictvím KAIZEN nástrojů neustále zefektivňovány a zlepšovány. Termínu KAIZEN se v tomto odstavci věnuji zvlášť, protože chci upozornit na skutečnost, že KAIZEN a KANBAN jsou dva pojmy, které spolu sice souvisí, ale neznamenají to samé. KANBAN je pouze jedním z mnoha možných nástrojů implementace filozofie KAIZEN do podnikového řízení. V rámci KAIZEN existuje i celá řada dalších aktivit, jako např.: 5S (čistota, pořádek, aplikace norem), Total Productive Maintenance (systém podporující produkci), Visuální Management, Value Stream Mapping (mapování toku materiálu a informací) atd.. Systém Just In Time6 a KANBAN jsou ve většině případů doplňovány několika dalšími KAIZEN aktivitami, které ale nemusí souviset bezprostředně s logistikou, nicméně přispívají k harmonickému chodu celého podniku. S implementací KAIZEN systému řízení pomáhá podnikům na celém světe KAIZEN® Institute, který je majitelem velmi cenného know-how. Tento institut oslovila i společnost Heinrich Kopp AG v roce 2002, kdy došlo ke strategické změně logistického systému v podniku.
6
Just In Time = systém, který spočívá v častých dodávkách malých množství v přesně dohodnutých a dodržených termínech „právě včas“ podle potřeby odebírajícího článku, jemuž se dodávající článek zásadně přizpůsobuje. PERNICA P., Logistika (Supply Chin Management) pro 21. století, Radix 2005, str. 1650
10
2.2.1. Základní principy KAIZEN Jak již bylo zmíněno v úvodu této práce, logistika je v dnešní době rozhodujícím aspektem konkurenceschopnosti. Kromě logistiky působí na konkurenceschopnost podniku ještě 2 další důležité faktory: kvalita a náklady. Magický trojúhelník konkurenceschopnosti viz obrázek.
Obr. 2 Magický trojúhelník konkurenceschopnosti
Kvalita
Náklady
Logistika
Zdroj: interní materiály firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o., Kaplice
Tyto 3 faktory se bezprostředně projevují na spokojenosti zákazníků. Z tohoto obrázku tedy vyplývá, že pro zlepšení konkurenceschopnosti podniku je nutné neustálé zlepšování (=KAIZEN) kvality, redukce výrobních nákladů a optimalizace logistiky. Během implementace filozofie KAIZEN do podnikového řízení je nutné vycházet z měřitelných kritérií v celém procesu probíhajícím mezi výrobou a prodejem zboží konečnému zákazníkovi. Sem patří např.: • trasy • vzdálenosti • četnosti • počet operací • poruchy • časová náročnost • náklady • prostoje • čekací doby 11
• plocha • chyby • spokojenost pracovníků • spokojenost zákazníků
Cílem KAIZEN je před aplikací vhodných nástrojů měření těchto procesů a na základě získaných hodnot vyhodnocení dané situace. Celý princip přitom vychází ze skutečnosti, že pro podnik je hodnotné pouze to, za co je zákazník ochoten zaplatit a sem samozřejmě nepatří veškeré ztráty a plýtvání, ke kterým na cestě zboží za zákazníkem dochází. Pod pojmy ztráta a plýtvání se zde rozumí zejména velké zásoby, nadprodukce, čekací doby, zbytečné transporty, zbytečné pohyby, prostoje, zmetky apod. KAIZEN týmy, složené ze zástupců KAIZEN institutu, managementu a pracovníků pak prostřednictvím speciálních workshopů tyto nehodnotné procesy odstraňují. V rámci firmy Kopp byly např. provedeny workshopy zaměřené na zbytečné pohyby pracovníků ve výrobním procesu. Dle principů KAIZEN je každý pracovníkův pohyb, který není bezpodmínečně spojen s tvorbou hodnot, plýtváním. U firmy Kopp tak došlo k redukci pohybů prostřednictvím zlepšení plánu prostorového uspořádání, zlepšení pracovního místa a harmonizaci pracovního procesu. Situaci před a po KAIZEN aktivitách znázorňují následující obrázky: Obr. 3 KAIZEN aktivity, tvorba u-linie ve výrobním procesu7
1. Původní situace
7
Autor fotografií: Joachim Hock, Qualitätsmanager, Heinrich Kopp Kahl
12
2. Nově vzniklá u-linie na výrobu téhož produktu
Princip KAIZEN tedy působí také na optimalizaci produkční efektivnosti a efektivity. Situaci názorně shrnuje následující schéma:
Obr. 4 Optimalizace produkční efektivnosti a efektivity
Shrnutí Optimalizace produkční efektivnosti a efektivity Plýtvání
Plýtvání
Zahuštění práce
Práce
Práce
Plýtvání
Práce Lepší využití práce 1. Rozeznat plýtvání 2. Odstranit plýtvání 3. Zvýšení příbytku hodnot
Plýtvání
Práce
Plýtvání
Práce Plýtvání
Zdroj: interní materiály firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o., Kaplice
13
2.3. Just – In – Time Ještě předtím, než se budu věnovat systému KANBAN, bych se chtěla krátce zmínit o koncepci Just-In-Time, která je s KANBANY úzce spojena. Základní ideou JIT je výroba pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v potřebném množství a v potřebném čase. Aplikaci JIT je nutno chápat jako významný strategický záměr, který musí vycházet jak z celkové, tak zejména z výrobní strategie firmy. Mezi hlavní cíle zavedení JIT patří zejména zlepšení dodavatelských schopností ve smyslu okamžité reakce na požadavky zákazníka, dále zkrácení průběžných dob (jednotlivých procesů, celkové průběžné doby zakázky), odstranění nepotřebných skladových zásob a také snížení hodnoty oběhového majetku (materiálu, dílců, výrobků). Na koncepci JIT se dá nahlížet ze třech různých rovin. První z nich je chápání JIT jako podnikové filozofie. V druhém případě se JIT dá interpretovat jako soubor technik pro řízená výroby a třetí koncepcí je právě JIT jako metoda plánování a řízení výroby, kde se využívají KANBAN karty.
2.4. KANBAN Myšlenka systému KANBAN se zrodila při pozorování kupujících v amerických supermarketech. Kupující si do svých nákupních vozíků brali jen takové zboží a v takovém množství, jaké v daný čas potřebovali. Když přišli k pokladně, odevzdali lístek připevněný na každém zboží, které si koupili. Lístky pak byly v určitých časových intervalech odesílané do skladu a tak bylo relativně jednoduché doplňování zásob v supermarketu. Když něco ve skladu chybělo, lístky putovaly do výrobního závodu, pro doplnění skladu.8
2.4.1. KANBAN a jeho podstata KANBAN reprezentuje hledání dokonalosti v řízení výroby.9 Tento systém byl původně vyvinut pro řízení dílenské výroby, jeho principy ovšem postupně přerostly hranice jednotlivých dílen a rozšířily se na dodavatelské a odběratelské činnosti. KANBAN znamená též vrácení funkce řízení zpět do dílny, obejde se tak těžkopádné centrální plánování a řízení. Dopravuje a vyrábí se jen to, co je požadované. Za zákazníka je považován každý následující proces. 8
Institut Svazu průmyslu ČR: KANBAN a jeho využití při řízení toků ve výrobě, zpracováno pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2002, str. 19 9
Institut svazu průmyslu ČR: KANBAN a jeho využití při řízení toků ve výrobě, zpracováno pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2002 str.2
14
Slovo KANBAN pochází z japonštiny a znamená kartu, v širším významu představuje identifikaci. Tato karta signalizuje zákazníkovu potřebu (zákazníkem je každý následující proces), je to vlastně konkrétní produkční zakázka. Kanban karty jsou různé, podle funkcí, které plní. Rozlišujeme proto 3 typy KANBAN karet: výrobní, transportní a signální. Kromě jiného obsahují KANBAN karty odpovědi na následující otázky: KDO?
- výrobní místo
CO?
- výrobek, identifikační číslo
PRO KOHO?
- spotřební místo
KOLIK?
- množství
Podstatou metody řízení KANBAN je princip tahu (pull princip). Tento princip je založený na „táhnutí“ součástky výrobním procesem tak, jak to požaduje montáž, bez zbytečné rozpracovanosti a bez zbytečných meziskladů.10 Místo obvyklého dodávajícího, přivádějícího principu, při němž řídící impuls k pohybu materiálu vychází od předcházejícího výrobního stupně, se používá vyzvedávací, přivolávací princip a řídícím impulsem je impuls od následujícího výrobního článku. Potřebu materiálu ohlašuje následující výrobní článek u předcházejícího výrobního stupně na nosiči informací, kterým je právě KANBAN karta. Následujícím výrobním článkem je ve firmě montáž (následující proces), předcházejícím procesem může být např. lisovna. Montáž si z lisovny „přitahuje“ pouze takové dílce, které právě potřebuje k montáži kompletovaného výrobku. (viz obrázek) Obr. 5 Podstata KANBAN karet
kanban = zakázka Tažný princip dodavatel (lisovna)
zákazník (montáž)
kanban + materiál
Zdroj: interní materiály firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o.
10
Institut svazu průmyslu ČR: KANBAN a jeho využití při řízení toků ve výrobě, zpracováno pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2002, str.2
15
Cílem metody je uspokojit požadavky prostřednictvím krátkých průběžných dob ve výrobě, nikoli prostřednictvím vysokých zásob. Snížení zásob tedy není prvotním cílem metody, ale je důsledkem pružné dodávky kdykoli pohotové výroby. Výrobní prostředí vhodné pro implementaci systému KANBAN Systém KANBAN samozřejmě není aplikovatelný ve všech typech výroby, nicméně jeho použití je nejvýhodnější při výrobě stejných součástek s velkou rovnoměrností v odbytě. Mezi základní předpoklady zavedení KANBAN systému patří: •
vysoký stupeň opakovanosti výroby
•
malé výkyvy v poptávce
•
malé výkyvy sortimentních změn
•
rovnoměrná spotřeba
•
vzájemně harmonizované kapacity
•
vyškolený a hlavně motivovaný personál
V případě firmy Kopp nebyly tyto podmínky splněny stoprocentně, nicméně systém KANBAN bylo možné aplikovat s drobnými úpravami tzv. firmě „na míru“.
2.4.2. Obecná pravidla systému KANBAN Pokud jsou splněny předpoklady zavedení KANBAN systému a systém je implementován do podnikového řízení, je nutné, aby byla dodržováno několik základních pravidel. Jejich dodržování je ale fundamentální, sebemenší porušení těchto principů může vést k závažným distorzím v systému. Obecná pravidla systému KANBAN jsou tedy:11 1) Následující proces musí odebírat dílce z předcházejícího procesu podle dispozic a údajů příslušné KANBAN karty (typ, množství, atd.) 2) Přidělování výroby dílů (součástek, výrobků, atd.) bez KANBAN karty je nepřípustné – vyrábět lze jen to, co povoluje KANBAN karta. 3) Výroba jiného množství součástek, než které je uvedeno na kartě je nepřípustná. 4) Předání nekvalitní práce z předcházející operace na operaci následnou není přípustné. Výrobní personál musí zaručit, že jen výrobky se stoprocentní kvalitou budou vložené na palety pro následující proces. Při výskytu neshodného výrobku to v praxi znamená okamžité
11
Institut svazu průmyslu ČR: KANBAN a jeho využití při řízení toků ve výrobě, zpracováno pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o. 2002, str.30
16
zastavení výrobního procesu a odstranění příčiny nekvalitní práce tak, aby se nemohla opakovat. 5) Palety s dílci mohou být skladované a přepravované pouze společně s KANBAN kartami. 6) Množství KANBAN karet v oběhu musí být v souladu s potřebami finální montáže a musí být minimální. V praxi to znamená, že po implementaci systému KANBAN, by měl být počet KANBAN karet v oběhu postupně snižován současně s prováděním zlepšování a vylučováním plýtvání. Výše zmíněná pravidla neplatí jen pro výrobní proces, ale měla by být implementována do všech fází pohybu zboží firmou (např. výroba, skladování, prodej), kde jsou KANBAN karty používány. Pokud jsou tyto principy dodržovány, používání KANBAN systému se pro firmu stane velmi efektivní a povede k zlepšení její konkurenceschopnosti. Ačkoli se ale tato pravidla zdají jednoduchá, jejich dodržování v praxi je mnohdy komplikované. I ve firmě Kopp dochází vzhledem k jejich nedodržování k problémům v systému, které se musí neustále řešit a které jsou hlavně spojeny se vznikem nákladů. Hlubší analýzu těchto problémů provedu v praktické části práce.
2.4.3. Systém KANBAN a jeho implementace ve firmě Kopp Systém KANBAN jako součást filozofie KAIZEN byl do podniku zaveden v roce 2002. Impulsem pro tento krok byla změna firemní strategie a zásadní přechod k od push principu k pull principu. Takováto výrazná změna „obrátila naruby“ všechny logistické procesy v podniku a logistický systém firmy se musel od základů změnit. V centrále firmy v německém Kahlu byl vybudován moderní velkosklad a nové expediční oddělení. Německé, rakouské a české podniky byly propojeny podnikovým informačním systémem SAP, k identifikaci výrobků se začaly používat EAN kódy. Na logistiku začalo být pohlíženo jako na jeden ze základních aspektů úspěchu a systém KANBAN dostal klíčovou roli v nové firemní strategii. V této části bakalářské práce bych se chtěla věnovat bližšímu popisu systému KANBAN ve firmě Kopp. Jak již jsem zmínila v úvodu své práce, budu se soustředit zejména na logistické toky mezi dceřinou společností Kopp Elektrotechnika v České republice a mateřskou společností Heinrich Kopp AG v Německu.
17
2.5. Logistické vztahy mezi firmami v Čechách a v Německu Ještě předtím, než se zaměřím na fungování systému KANBAN karet ve firmě Kopp, bych chtěla stručně přiblížit logistické vztahy mezi firmou Kopp Elektrotechnika s.r.o. v Čechách a firmou Heinrich Kopp AG v Německu. Firma Kopp Elektrotechnika s.r.o. se sídlem v Kaplici se zaměřuje zejména na výrobu drobné elektrotechniky, jako jsou např. zásuvky, zástrčky, vypínače, jističe. V roce 2006 bylo nově zavedeno zpracování kabelů. Firma má svou výrobu soustředěnou do 3 hal. První hala slouží jako lisovna a jsou zde lisovány díly pro výrobu produktů výše uvedených. Ve druhé hale je vyráběna drobná elektrotechnika a třetí hala byla z velkoobchodního skladu předělána na zpracování kabelů. V této hale zároveň probíhá stálý výprodej vráceného zboží od českých maloobchodů. Součástí podniku je dále sklad materiálu, konsignační sklad balícího materiálu a některých náhradních dílů, ve výstavbě je i nový sklad kabelů, jejichž zpracování se tento rok značně rozšířilo. Kabely zpracovávané v bývalém velkoobchodním skladu jsou vyváženy zejména do Holandska, kde je prodává firma Dresco, ale tyto logistické vztahy budou popsány až později. Výrobní činnost v Kaplici tvoří tedy asi 75% (dle obratu) aktivit firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. v České republice. Zbylých 15% představuje prodejní činnost českým maloobchodům, ale i velkoobchodům. Mateřská firma Heinrich Kopp v Německu je naopak místem, kde dochází k významné restrukturalizaci. Velká část výroby byla zrušena a přesunuta do Čech nebo do Číny, produkce dnes tvoří asi 10% veškerých činností firmy. Dříve tu byla v provozu lisovna, která zásobovala i Kaplici, ale tato lisovna bude zrušena, všechny výlisky budou lisovány v Kaplici. Většina aktivit v Německu je zaměřena na skladování a expedici zboží. Je zde také výzkumné oddělení a samozřejmě řídící a administrativní centrum celé společnosti. Důležitým mezičlánkem mezi Německem a Českou republikou je ještě firma Österreichische Kopp Aigen se sídlem v Rakousku. Logistické vztahy mezi těmito třemi články jsou velmi intenzivní. Kopp Elektrotechnika s.r.o. má dnes funkci hlavního výrobce elektrotechniky v rámci těchto tří firem. Do Čech je dovážen materiál nakupovaný z 90% v Německu (v současné době se začíná zvyšovat objem materiálu nakupovaného za výhodnější ceny v Česku). Německo také vystavuje objednávky pro Kopp Kaplice a hotová produkce pak putuje z velké části právě do centrálního skladu v Kahlu. V Kahlu jsou kompletovány objednávky a zboží je denně expedováno zejména německým zákazníkům. Mezi nejvýznamnější zákazníky v SRN patří velké obchodní domy, zejména Bauhaus (největší a nejdůležitější zákazník), Baumax, OBI, Hornbach a obdobné „do it yourself“ maloobchody, ale i velkoobchody. Nutno podotknout, že v centrálním skladu v Německu není uloženo jenom zboží z Čech, Rakouska a z Německa, ale i z Asie. Část výroby z Kahlu byla totiž zrušena a zboží je 18
pravidelně dováženo námořní dopravou z Číny. Kromě Německa prodává Kopp Kaplice ale i do Čech a to stejné struktuře zákazníků. Objemy prodaných výrobků jsou ale na českém trhu podstatně menší, nicméně nejsou zanedbatelné. Österreichische Kopp Aigen má poměrně výhodnou polohu mezi Kaplicí a Kahlem a funguje zejména jako centrální sklad pro Rakousko a země východního bloku (Česká republika, Slovensko, Polsko, Ukrajina, Slovinsko). Österreichische Kopp je důležitým partnerem hlavně pro český Kopp. Ten nedisponuje žádným skladem, ale soustřeďuje objednávky od českých a slovenských zákazníků, které jsou automaticky přeposílány do centrálního skladu v Rakousku. Zde je zboží vychystáváno a prostřednictvím firmy DHL zasíláno na český a slovenský trh. Kamion, který jezdí každý všední den mezi Kaplicí a Kahlem zde pravidelně zastavuje a vykládá zboží z Kaplice. Na cestě zpět naopak vykládá zboží z Německa (Číny).
2.5.1. KANBAN ve výrobě Princip řízení výroby v systému KANBAN je založený na tvorbě tzv. samořídících regulačních okruhů.12 Regulační okruhy se vytvářejí vždy mezi určitým zdrojem a výrobním nebo montážním úsekem (např. dva výrobní úseky, výroba-montáž, dodavatel-montáž apod.). Pro regulaci se používají již zmíněné KANBAN karty, které slouží jako nosič informace a cirkulují, v případě firmy Kopp, uvnitř závodu. KANBAN karty přenášejí informace o transportu a výrobním množství. Stroj může pracovat teprve tehdy, když má k dispozici kartu. Pak může ze vstupního zásobníku (meziskladu) odebrat materiál, provést operaci, připojit kartu a vše odeslat do výstupního zásobníku (meziskladu). Na principu regulačních okruhů je založen i systém, který byl implementován ve firmě Kopp. Ve výrobě jsou používány výrobní KANBAN karty, tzn. takové karty, které řídí v regulačním okruhu tok materiálu a informací. Tyto karty doprovází vyráběné dílce od jedné k další táhnoucí operaci. Informační tok je realizovaný prostřednictvím kanban pošty, předáním výrobní karty z místa spotřeby k místu, kde se objednává – tím je předcházející tažený výrobní stupeň.
12
Kanban-ein Planspiel, Begleitunterlage, FESTO 1998
19
Obr. 6 výrobní KANBAN karta firmy Kopp
Znázorněná KANBAN karta je používána standardně v celé společnosti. Obsahuje údaje o datu vytištění karty, dále číslo materiálu, popis výrobku, cílové místo, dodací lhůtu, údaje o tom, kde byla karta vystavena, množství výrobků, typ logistické obalové jednotky ( v tomto případě plechová bedna), počet KANBAN karet a nezbytné čárové kódy, které usnadňují přenos dat. KANBAN karta je vygenerována automaticky poté, co je v Německu vyskladněno a vyexpedováno určité množství zboží (signální úroveň). Zde hraje nezastupitelnou úlohu již zmíněný podnikový informační systém SAP, který zaznamenává status KANBAN karet. Status KANBAN karet může být buď „voll“ (plný) nebo „leer“(prázdný). Pro výrobu je nejdůležitější status „leer“ (prázdný). Tento status nastává v momentě, kdy je v centrálním skladu v Kahlu vyexpedováno určité množství zboží, např. je prodána celá paleta zásuvek. Pro tuto paletu je určen jen jediný KANBAN. S poslední zásuvkou je tato karta nascannována (status „voll“ se mění na „leer“) a pokud tato paleta zároveň představuje signální úroveň,
je ve výrobním závodě v Kaplici
automaticky vytištěna KANBAN karta. Pověřený pracovník doručí tuto kartu na tabuli s KANBAN kartami, odkud je KARTA vyzvednuta a přidělena příslušnému stroji (u-linii), kde se vyrábí požadovaný výrobek. Materiál pro daný výrobek se čerpá ze skladu na základě kusovníků. Každý výrobek má svůj kusovník a podle kusovníku se plánuje výroba. Plánování řídí automaticky SAP. Dle spotřeby materiálu se v SAPu objeví, kolik je čeho potřeba objednat, druhy materiálu. Je vygenerována objednávka, která je zaslána dodavateli. V ČR se tento proces zatím stále ještě děje „papírově“, v Německu je většina dodavatelů propojena s firmou prostřednictvím EDI (electronic data interchange). 20
Jakmile je výrobek hotov, zboží je zabaleno do předem dané logistické obalové jednotky (stanovena KANBAN kartou), na logistickou obalovou jednotku je připevněna KANBAN karta a výrobky jsou připraveny k transportu do Německa.
2.5.2. KANBAN v transportu Po dokončení výroby takového množství výrobků, které udává KANBAN karta, je zboží přichystáno na vývoz. KANBAN karta je znovu nascannována a tím se dává programu SAP signál, že zboží bude odesláno s následující zásilkou do Kahlu. Zboží do Kahlu je dopravováno každý všední den rakouskou dopravní firmou Fuchs, která zboží vykládá dle potřeby i v centrálním skladu v rakouském Aigenu. Při přepravě zboží je velmi důležité, aby KANBAN karty byly pevně připevněny ke zboží, ke kterému patří. Tento princip je jedním ze základních principů, které musí být dodržovány v systému KANBAN. Pokud totiž dojde ke ztrátě KANBAN karty, zkomplikuje to pak proces přijímání zboží na sklad, protože karta musí být znovu vytisknuta a zboží fyzicky zkontrolováno, což samozřejmě vyvolává nežádoucí náklady a zpomaluje proces transportu zboží. Ve firmě Kopp se bohužel i dnes stane, že KANBAN karta chybí na logistické obalové jednotce. Tyto případy byly poměrně časté v počáteční fázi zavádění systému, dnes se objevují spíše výjimečně.
2.5.3. KANBAN ve skladování Účelem práce ve skladu je naplnění procesu zákaznické objednávky, v přijatelném čase uspokojit potřeby odběratele a přitom udržet vysoký standard kvality. Výkon skladu je nejvíce ovlivněn expedicí, tzn. rychlým a kvalitním vyřizováním dodávek. Rozlišujeme skladové operace, které vstupují přímo do tohoto procesu (kompletace, kontrola, balení dodávek) nebo operace, které nepřímo ovlivňují průběh expedice (příjem zboží, příprava zboží k odběru, konečná úprava sortimentu). 13 Používání KANBAN karet skladové operace velmi usnadnilo a hlavně urychlilo. V centrálním skladu Heinrich Kopp AG v Německu se uskutečňují následující skladové činnosti: a) Příjem zboží, b) uskladnění zboží, c) příprava zboží na vyskladnění, d) kompletace dodávek (nabalování) – vychystávání zboží, sestavení dodávky do finální podoby, e) kontrola a balení dodávky, 13
MARALÍKOVÁ L., Logistika společnosti Wella AG, diplomová práce, VŚE PRAHA 2004, str. 34
21
f) expedice. Příjem zboží14 začíná odběrem zboží (hrubým příjmem), spočívajícím v prověření vnější neporušitelnosti uzavřených přepravních prostředků a jejich počtu, v prověření počtu obalových jednotek a jejich vnější neporušitelnosti, resp. počtu kusů zboží, v ověření hrubé váhy dodávky, a to vše podle průvodních dokladů. Další fází je čistá přejímka a následná případná reklamace, tvorba skladových manipulačních jednotek a příslušné vstupy do informačního systému (zde SAP). V Kahlu je přijímáno zboží nejen z Kaplice, ale i od ostatních dodavatelů. Zdaleka ne všechno zboží, které je přijímáno, funguje na principu KANBAN. U všech výrobků z Kaplice jsou ale používány KANBAN karty a já se ve své práci zaměřuji na logistické vztahy mezi ČR a SRN a popíšu tedy operace, které se provádějí u zboží dováženého z Kaplice. Zboží z Kaplice je dováženo do německého Kahlu každý pracovní den kolem osmé hodiny ráno. Zpravidla se jedná o jeden kamion, výjimečně dva (v sezóně). Hrubý příjem je v systému KANBAN karet omezen pouze na kontrolu dodaného množství přepravních jednotek. Ty mají ve firmě Kopp své standardní označení, které je také dáno KANBAN kartou. Dle dodacího listu se dále zkontroluje, zda souhlasí číslo výrobku a počet zboží uvedeného na KANBAN kartě. Zboží se ale fyzicky nepočítá. KANBAN karty jsou odebrány ze zboží a zboží je zaúčtováno. Při účtování se používají objednací EAN kódy vytištěné na KANBAN kartách, které se jednoduše nascannují do SAPu. Tím se automaticky mění status kanban karty na „voll“(plný), SAP dále vygeneruje a vytiskne transportní příkaz. Transportní příkaz se pak vrací společně s KANBAN kartami na zboží. Toto je tedy jediný případ, kdy dochází k odebrání KANBAN karty ze zboží. Je to ryze z důvodů praktických, se zbožím se během jeho příjmu nesmí manipulovat, čímž je zajištěno, že se nijak nedojde k odchylce ve skutečném množství zboží a v množství uvedeném na KANBANU. Transportní příkaz udává informace o tom, kam má být zboží uskladněno, je tam tedy uvedena adresa regálové buňky a číslo skladu. Centrální sklad v Kahlu se člení na několik dílčích skladů, které zobrazuje následující tabulka. Sklady jsou v programu SAP označeny čísly.
14
PRAŽSKÁ L., JINDRA J., Obchodní podnikání, Management Press, 2002, str. 653
22
Tab. 1 Rozdělení centrálního skladu v Kahlu
Popis
Číslo skladu 810
Tzv. „manuální sklad“ v tom smyslu, že místo uskladnění v něm neurčuje SAP, ale je zadáváno ručně pracovníky z oddělení příjmu zboží dle potřeby
870
Mezisklad
850
Sklad malých dílů
900
Kommisionierlager – hlavní sklad zboží
908
Sklad pro speciální zakázky
906
Handkommisionierlagerbereich – sklad pro ruční vychystávání zboží
907
Automatisches Kommisionierlager – automatický vychystávací sklad
913
Příprava zboží na export
Centrální sklad je rozdělen do dílčích skladů dle frekvence odbytu zboží. Většina skladů funguje na principu chaotického skladování, tzn. že různé druhy artiklů nejsou stále skladovány na stejném místě, ale jejich umístění se mění tak, jak to určuje SAP. Uskladněním zboží chápeme jako netechnologickou skladovou operaci uložení zásob (manipulačních jednotek) na konkrétní místo ve skladu.15 Uskladnění ve firmě Heinrich Kopp AG se uskutečňuje na základě transportních příkazů. Proces uskladnění mají na starosti skladníci, manipulanti s vysokozdvižnými vozíky, kteří zboží rozvezou na určené místo. Jakmile je zboží umístěno, odeberou z něj transportní příkaz, na kterém je mimo jiné vytištěn i EAN kód, ten pak oscannují na počítači příslušejícímu k danému skladu, tento proces se nazývá tzv. „Quttierung“ (potvrzení o umístění zboží). Tím dají SAPu signál, že zboží je připraveno k vyskladnění a že je k dispozici. KANBAN karty zůstávají pořád u zboží. Vyskladnění (někdy též výdej zboží) je „činnost fyzické manipulace ve skladu od začátku vyskladňování a odebírání zboží z místa uložení až po výstup zboží ze skladu.“16 V centrálním skladu v Kahlu probíhá vyskladňování vesměs všude na stejném principu, i když je zboží uskladněno v různých skladech s různou frekvencí odbytu. Základním vstupem pro tuto činnost je vytištění tzv. Transportauftrag (transportní příkaz). Ten je vygenerován automaticky v programu SAP vždy pro každý dílčí sklad (jeho vzor uvádím v příloze č.1). Transportní příkaz obsahuje údaje o čísle skladu, počtu kusů k vyskladnění, jejich popis a také upozorňuje na odebrání KANBAN karty v případě, že byl vyskladněn poslední kus zboží příslušný k danému KANBANU. Při vyskladnění posledního kusu zboží se KANBAN odebere, opět nascannuje a jeho status se mění z 15 16
MARALÍKOVÁ L., Logistika společnosti Wella AG, diplomová práce VŚE PRAHA 2004, str. 40 PRAŽSKÁ L., JINDRA J., Obchodní podnikání, Management Press, 2002, str. 654
23
„voll“ na „leer“. Pokud je zároveň vyskladněno tolik zboží, že je dosaženo signální úrovně, SAP automaticky vygeneruje novou KANBAN kartu v závodě v Kaplici a výroba produktu je znovu započata. Kompletací dodávek je myšleno samotné vychystávání zboží a sestavení dodávky do finální podoby dle požadavků zákazníka. Jedná se tedy o sestavení, kontrolu a případné balení dodávky. V této fázi již nehraje KANBAN žádnou roli, přesto jí krátce přiblížím, aby byl komplexně popsán pohyb zboží centrálním skladem. Ke kompletaci dodávek jsou v centrálním skladu vyhrazena dvě podlaží o celkové výměře 1000 m2. V horním podlaží je umístěn tzv. sorter, tzn. zařízení ve tvaru oblouku, které je umístěno po obvodě haly a které na běžícím pásu dopravuje zboží vychystané ve skladu a určené k expedici. Sorter je vybaven scannerem, který každé přicházející zboží identifikuje podle čárového kódu a přiřadí ho k jednotlivým cílům. Cílem se zde myslí balící místo, kde je shromažďováno a kompletováno zboží pro jednotlivé objednávky viz. obrázek. Obr. 7 Balící místo 17
Objednávky jsou dle své velikosti rozděleny do 4 velikostí, z nichž největší je karton uložený na paletě o rozměrech 800x1200x900 mm. Dolní část budovy určené pro expedici dodávek je určena pro kompletaci nadměrných zakázek, probíhá zde kontrola zabalených objednávek a zboží je zde také nakládáno do kamionů spedice, protože firma Heinrich Kopp AG nevlastní žádné vlastní 17
Autorka fotografie: Hana Kořínková
24
kamiony. Hlavní speditérskou firmou je firma DPD (Deutscher Paket Dienst), která zajišťuje dopravu balíků do 30 kg do druhého dne. Balíky nad 30 kg a palety pak zajišťuje firma Dachser. Navíc existují ještě zákazníci s vlastní nákupní logistikou, kteří využívají služeb DHL, Deutscher Post nebo firmy GEFCO. Komunikace se speditéry probíhá na základě EDI.
2.6.
Systém KANBAN - problémy Systém KANBAN byl zaveden do firmy v roce 2002 od jeho implementace tedy již uplynulo
5 let. Nicméně ani po tak dlouhé době není jeho fungování úplně bezproblémové a pořád se vyskytují problémy, které je potřeba řešit. V úvodní části kapitol věnovaných KANBANU jsem zmínila 6 obecných pravidel systému KANBAN, jejichž přesné dodržování je nezbytné pro úspěšné fungování celého systému. Bohužel i dnes dělá jejich dodržování ve firmě Kopp problém. Například: • Často dochází k výrobě jiného množství součástek, než které je uvedeno na KANBAN kartě. Důvodem bývá mnohdy pozdě dodaný materiál (tudíž nedokonalé fungování systému Just-In-Time). Do karty je nové množství vepsáno ručně. Všechny modifikace, které byly na kartě KANBAN provedeny se pak musí složitě zadávat do počítače a opět vyvolávají jenom zbytečné náklady. • Záměna přepravní jednotky. KANBAN karta také striktně určuje typ jednotky, do které má být zboží uloženo. Někdy dochází v Kaplici v důsledku nedostatku přepravních jednotek nebo jenom z nedbalosti k uložení zboží do jiného typu, což pak působí problém ve skladu v Kahlu, který je organizován kromě jiného také podle velikosti přepravních jednotek. SAP pak vygeneruje adresu na transportním příkazu, která neodpovídá velikosti přepravní jednotky a vše se musí manuelně korigovat. • Nedostatek materiálu. Někdy se stává, že vlivem chyb v plánování nebo v důsledku sezónního kolísání dochází k nedostatku materiálu. Ve firmě Kopp Elektrotechnika s.r.o. v Kaplici pak dochází k nevyužití výrobních kapacit, což vede k problémům s personálem a firma musí zavádět systém nerovnoměrného rozvržení pracovní doby. Tato situace se někdy též řeší „umělým“ vytvořením práce na základě ručně vypsaných KANBAN karet. Zboží takto vyrobené pak putuje na sklad v Kaplici a je tedy porušen „pull princip“.
25
2.6.1. Nedodělky KANBAN karet Jedním z největších problémů v současnosti ale zůstávají nedodělané kanban karty v produkčním závodě v Kaplici. Při výrobě založené na kanban kartách je totiž velmi důležité i dodržení času, během kterého mají být výrobky zhotoveny (tato lhůta je pevně daná kanban kartou, stojí tam např. 5 dní). V Kaplici je toto kritérium poměrně často porušováno. Vzhledem k závažnosti těchto problémů a vzhledem k tomu, že nedodělky jsou dle mé zkušenosti největší brzdou systému kanban, jsem se pokusila zaměřit na tuto problematiku a došla jsem k následujícím závěrům: •
Nedodělky vznikají nejčastěji v důsledku chybějícího materiálu, nedostatku kapacit, nebo díky špatnému zacházení s kanban kartami.
•
Není zřejmé, v jaké míře se výše zmíněné faktory podílejí na vzniklých nedodělcích.
•
Příliv zakázek z Kahlu podléhá silným denním výkyvům, ty často tvoří 50% a více.
•
Všeobecně se příliv kanban karet z Kahlu pohybuje mezi 30 až 100 kartami denně.
•
Počet nedodělaných karet se pohybuje vždy mezi 80 a 120 kartami. To odpovídá 5% - 10% všech kanban karet.
•
To znamená, že zhruba 95% všech zakázek je doručeno dle plánu.
•
Nedodělky kolísají mnohem silněji než příliv objednávek z Kahlu.
•
V období od ledna do dubna 2006 se nedodělky týkaly 60-100 artiklů. Tyto výrobky představují asi 60% nedodělků.
•
Nedodělané karty jsou zpracovány nejpozději 6. den po termínu odevzdání.
•
Nedodělky se skládají ale zejména z karet, které měly být zpracovány před 3-4 dny. Výjimečně se tedy jedná o karty, které čekají na zpracování dlouhou dobu.
Situaci názorně zobrazuje následující graf, který v absolutních číslech (na vertikální ose) dokumentuje poměr nedodělků a příchozích zakázek z Kahlu. Jedná se o souhrnná data z období leden až květen 2006 (horizontální osa), která jsem získala ze systému SAP během své praxe u této firmy.
26
Graf č.1. Kanban nedodělky versus objednávky
Kanban nedodělky
Kanban nedodělky versus objednávky 2006
Kanban objednávky 160
140
120
100
80
60
40
20
6 .5
22
.5 15
.2
00
6
06
00 .2
20
06 1.
5.
20 5.
.2 .4 24
8.
6
6
00
6
00
00
.2 .4
.2
17
.4 10
6
06 20 4.
.2 .3 27
3.
6
00
6
00
00 .2
.2 .3
.3
20
13
6
06
00
20 3. 6.
6 00 27
20
.2
.2
.2
.2
00
6
06
.2 .2 13
2. 6.
00 .2 30
.1
.1 23
20
6
6
6
00 .2
00 .2 .1
1. 9.
16
20
06
0
Zdroj: SAP
Další graf se také týká diskutované problematiky a zobrazuje počet nedodělků a prodlevu ve výrobě ve dnech. Legenda v horní části grafu popisuje kanban karty a datum, do kterého mělo být zboží vyrobeno (fällig). Je z něj patrné, že většina kanban karet je dokončena do šestého dne po termínu, jen velmi malé množství karet čeká na své zhotovení déle než 6 dní. Tabulka se vztahuje k dubnu 2006. Graf č.2 – Nedodělky a časová prodleva Fällig Fällig Fällig Fällig
am am am am
03.04. 05.04. 07.04. 11.04.
Fällig Fällig Fällig Fällig
am am am am
04.04. 06.04. 10.04. 12.04.
70
počet nedodělků
60 50 40 30 20 10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
prodleva ve výrobě ve dnech Zdroj: SAP
27
Možné náměty k řešení problémů: •
Jedním z problémů je způsob obstarávání materiálu. Disponenti objednávají na základě plánů součástky a komponenty s dodací lhůtou do 5 týdnů. Materiál jde na sklad v Kahlu. Tento materiál objednává Kaplice v Kahlu s dodací lhůtou 1 týden. Tato časová prodleva někdy znemožňuje disponentům dát materiál k dispozici dle potřeb výroby. Úvaha má ale svá úskalí. Situace by podle výše zmíněné logiky vznikala jen v případě, že by disponent permanentně objednával materiál příliš pozdě nebo v případě, že by byly špatně naplánované pojistné zásoby.
•
Kolísání zakázek si vyžaduje flexibilitu pracovní síly. Personální plánování, které se opírá výhradně o plán, může být z tohoto důvodu problematické. Spíše by mělo být zohledněno kolísání zakázek (od 30 do 100 kanban karet) v jednotlivých dnech.To platí i pro plánování personálu v rámci jednotlivých linií. Pokud by např.ve dnech s větším přílivem zakázek byli přidáni 2 pracovníci jako tzv. „skokani“ (tzn. že by byli rozmisťovány k liniím dle aktuální potřeby), dosáhlo by se tím větší flexibility při zpracovávání zakázek.
•
Při zpracování kanban karet je nezbytné dodržovat pořadí, v jakém kanban karty přišly z Kahlu. Některé karty zůstanou i vzhledem k termínu dodání nepovšimnuty a místo nich jsou zpracovávány karty s delší dobou zpracování.
•
Mnohdy se také stane, že vedoucí směny vědí, že vzhledem k chybějícímu materiálu nebudou moci vyrábět a předčasně zařadí kanban kartu na tabuli s nedodělky. Přehlednější by ovšem bylo, kdyby karty byly na tuto tabuli pověšeny až v případě, kdy není dodržena dodací lhůta na nich uvedená.
•
Nedodělky se týkají nejčastěji asi 60 druhů artiklů. Těm by tedy měla být věnována zvláštní pozornost. Stanovení minimálních zásob (= tzv. levelling) u jednotlivých komponentů pro výrobu těchto artiklů by mohlo dlouhodobě vyřešit zásobování materiálem.
Také při
plánování personálu by měl být brán zvláštní zřetel na tyto artikly. •
Již jsem zmínila, že nedodělky se týkají zejména karet, které měly být zpracovány před 3-4 dny. Řešením by tedy mohlo být i prodloužení dodací lhůty uvedené na kanbanech u těch výrobků, kterých se toto zpoždění nejčastěji týká.
28
3.
Novinky v logistice firmy – cross-docking 3.1. Podstata crossdockingu Jednou z novinek v logistice firmy je vybudování systému crossdockingu mezi Německem a
Českou republikou. Crossdocking je podle Pernici18 technologie přímých dodávek spočívající v začlenění průtokového článku – cross-dockového centra – do logistického řetězce mezi dodavatele (výrobce, dovozce) a maloobchod. Cross-dockové centrum překládá, eventuelně dekonsoliduje (rozdružuje), třídí, kompletuje a konsoliduje zboží, a to v okamžitém režimu, bez skladování. Iniciátory cross-dockingu jsou hlavně řetězce hypermarketů a supermarketů. V případě společnosti Kopp tímto iniciátorem nejsou obchodní řetězce, ale potřeby firmy samotné. Zatím se jedná pouze o návrh, který má ale svá opodstatnění a který by vedl ke značné úspoře nákladů.
3.2. Potřeba cross-dockingu Podstatu celého navrhovaného systému nejlépe vystihuje schéma v příloze (příloha č.2). V případě firmy Kopp by se crossdocking týkal části materiálu, který je dovážen ke zpracování do České republiky z centrálního skladu z Německa. Tento materiál by se týkal pouze exklusivních, tzn. dílů, které jsou vyráběny výhradně v Kaplici. Exkluzivní díly tvoří v současné době asi 60% (dle objemu produkce) výroby v Čechách a nejedná se tedy o žádné zanedbatelné množství. V současné době je asi 50% materiálu pro exkluzivní díly skladováno v Kahlu, dle potřeb výroby vyskladněno a následně transportováno do Čech, druhá polovina materiálu je dovážena do ČR přímo od dodavatelů z Německa a z Itálie ve většině případů zásilkovou službou (nejedná se o příliš objemné zásilky). Složitému a nerentabilnímu procesu skladování exkluzivních dílů v Německu by se chtělo vedení firmy vyhnout a cílem je tedy materiál pro tzv. exkluzivní díly posílat do Čech přímo. V centrálním skladu v Kahlu by se tento materiál pouze překládal v okamžitém režimu a transportoval do Čech. Tento záměr je zatím ve stadiu přípravy, hodnotí se jednotlivé varianty. V případě, že by se níže navrhnutý systém podařilo úspěšně implementovat, znamenalo by to pro firmu samotnou roční úsporu v řádech desítek tisíc Eur.
18
PERNICA P., Logistika (Supply Chin Management) pro 21. století, Radix 2005, str. 1636
29
3.3. Návrh systému Pro úspěšnou implementaci crossdockingu je zapotřebí splnit určité požadavky. Důležitá je zejména modifikace v programu SAP, kde je nutné zavést nový status KANBAN karet a to „in Arbeit“ (ve zpracování). Prozatím firma používá jen statusy „voll“= plný a „leer“ = prázdný). Další podmínkou je technické zabezpečení automatického tisku KANBAN karet při přejímce zboží a následnému zaúčtování zboží. V podnikovém informačním systému SAP musí být také nastaveno automatické „Quittierung“ (tzn. automatické potvrzení o přijetí zboží, ovšem bez procesu skladování). Dodavatelé exklusivních dílů by dále museli dodávané zboží řádně označit, aby bylo jasné, že se jedná o zboží, které je předmětem crossdockingu. Princip crossdockingu pak názorně shrnuje schéma uvedené v příloze. Okomentuji ho prostřednictvím očíslovaných operací. 1.
Ve výrobním závodě v Kaplici je vygenerována jednorázová KANBAN karta, která obsahuje požadavky o potřebných exklusivních dílech. Tato karta je ale vygenerována jen elektronicky v SAP, fyzicky je vytištěna v oddělení pro nákup materiálu v Kahlu. Jedná se o jednorázovou KANBAN kartu, která může obsahovat pokaždé jiné údaje týkající se množství exklusivních dílů a termínu dodání dle potřeb výroby (na rozdíl od standardních KANBAN karet, kde je množství pevně dáno). Oddělení nákupu tuto kartu zničí jakmile udělí objednávku dodavateli exklusivních dílů.
2.
Dodavatel exklusivních dílů obdrží objednávku prostřednictvím EDI a zboží dodá ve stanoveném termínu. Zároveň ho řádně označí, aby bylo jasné, že se jedná o exklusivní díly a tedy předmět cross-dockingu. Označení je důležité zejména pro personál v oddělení příjmu zboží.
3.
V Kahlu se uskuteční přejímka zboží a zároveň je zboží zaúčtováno na sklad, ale pouze zaúčtováno, fyzicky se tam vyskytovat nebude.
4.
V SAP se po zaúčtování mění status KANBANU z „leer“ (prázdný) na „in Arbeit“ (ve zpracování). Zároveň je automaticky vytištěna jednorázová KANBAN karta. SAP také zboží automaticky kvituje, tzn., že dává signál, že je zboží k dispozici.
5.
Karta KANBAN se následně umístí na dané zboží a následuje pokyn k transportu do Kaplice (ten se uskutečňuje každý všední den).
6.
Personál skladu zboží přeloží na kamion a zboží putuje do Kaplice. Jednorázová KANBAN karta je po přejímce v Kaplici zničena. 30
4.
Logistika Holandsko - ČR V této části bakalářské práce se chci zaměřit na nově vzniklé logistické vazby mezi výrobním
závodem v Čechách a odběratelem zboží v Holandsku. Podrobnější pohled na tyto vazby je zajímavý zejména z toho důvodu, že se celý systém další mezinárodní spolupráce teprve vytváří a přináší s sebou nové poznatky a zajímavé zkušenosti pro obě strany. Firma Kopp Elektrotechnika s.r.o. má velmi intenzivní logistické vztahy zejména se svou mateřskou firmou v Německu. Nicméně v roce 2006 došlo k zásadním změnám v rámci amerického koncernu Actuant, který firmu vlastní. Ten totiž ovládá několik firem z odvětví elektrotechniky po celém světě. Jednou z nich je i holandská firma Dresco, která se (dnes už můžeme mluvit v minulém čase) zaměřovala na zpracování kabelů pro nizozemský trh. Vzhledem k celosvětovému trendu, který je vlivem rostoucí konkurence orientován na racionalizaci výroby a na snižování nákladů, došlo i ve firmě Dresco ke strategickým změnám. Výroba byla příliš drahá a podnik nerentabilní. Všechny stroje na zpracování kabelů byly tedy přesunuty z Nizozemí na jaře roku 2006 do Kaplice a podnik v Holandsku se dnes specializuje jen na skladování a prodej zpracovaných kabelů. Kopp Elektrotechnika s.r.o. v Čechách se od června 2006 tedy zabývá i zpracováním kabelů pro holandský trh. Chtěla bych na tomto místě zdůraznit, že se jedná pouze o zpracování, tedy aktivní zušlechťovací styk, nikoli o výrobu. Kabely jsou na těchto strojích pouze převíjeny z větších metráží na menší a následně také baleny.
4.1. Nové logistické vazby S přesunutím zpracování kabelů do Čech se zároveň vytvořily úplně nové a poměrně intenzivní logistické vazby mezi firmou Kopp Elektrotechnika s.r.o. a firmou Dresco. Jak již jsem zmínila, kabely jsou určeny zatím jen pro holandský trh, takže veškeré zboží, které je v Kaplici zpracováno putuje do Holandska. Bližší popis provedu v dalších podkapitolách. Vedení firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. v Kaplici bylo tedy postaveno před problém, jak tyto logistické vazby harmonizovat a upravit tak, aby byl jejich průběh co možná nejefektivnější. Nejednalo se samozřejmě jen o dopravu mezi Českou republikou a Holandskem, o zajištění dodávek hotových kabelů od nejrůznějších dodavatelů, ale s umístěním nového provozu byly spojeny i jiné logistické problémy v rámci firmy samotné. S přesunem nových strojů do Čech se objevil zejména problém týkající se jejich vhodného umístění tak, aby bylo zásobování materiálem a posléze transport hotového zboží co nejlépe začleněny do logistických toků. Ve výrobním závodě v Kaplici již totiž dříve kabely zpracovávány byly. Nicméně stroje pro jejich zpracování byly umístěny do poměrně omezeného prostoru vedle 31
lisovny, kam už by se žádné další stroje nevešly. Vzniklá situace byla nakonec vyřešena dočasně tak, že holandské stroje byly umístěny do zčásti nevyužitého bývalého obchodního skladu. Ten se ale nachází v jiné budově než lisovna a došlo tak tedy k nucenému rozpojení logistických toků, které jsou společné oběma činnostem. Jedná se zejména o zásobování materiálem, které je tak poměrně neefektivní. Jak jsem ale již naznačila, situace je pouze dočasná. V blízké budoucnosti dojde k přesunutí celé kabelové produkce z lisovny do bývalého obchodního skladu a tím i k harmonizaci zásobování. Vznikne tak hala specializovaná pouze na zpracování kabelů a nynější neefektivní situace bude odstraněna. Aby toto bylo umožněno, potřebuje firma Kopp vytvořit nové skladovací prostory pro kabely, které jsou v současnosti uskladněny na dvoře firmy pod širým nebem bez jakéhokoli systému skladování. V současnosti je ve výstavbě nová skladovací hala o rozměrech 400m2, kam bude přesunut sklad kartonáží a výlisek z bývalého obchodního skladu a na jeho místo přijdou právě výše zmíněné kabely. Tato hala by měla být dokončena v únoru roku 2007 a ihned po jejím dokončení plánuje vedení firmy velké stěhování a s ním spojenou optimalizaci logistiky uvnitř závodu. Plán nového uspořádání skladů a přesun výroby znázorňuje schéma. Obr. č. 8 Plán nového uspořádání skladů a přesun výroby
Rozměry areálu: 200 x 300m
Nový sklad
Kabely ze dvora
Přesun kartonáže, výlisky
Lisovací hmota
Lisovna
Výroba
Bývalý obch.sklad Sklad pro výrobu – kartonáž, lisovací hmota
Zpracování kabelů Přesun zpracování kabelů
Plán areálu firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o. Zdroj: interní materiály firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o.
32
4.2. Outsourcing Existují dva způsoby, jak lze ve firmě zabezpečovat činnosti: buď svépomocí nebo prostřednictvím outsourcingových partnerů. Outsourcingem je myšleno přenechání určitých úkolů jinému partnerovi, který je schopen vykonávat tyto služby pro podnik v uspokojující kvalitě a za většinou výhodnějších nákladových podmínek. S navázáním
logistických
vztahů
s Holandskem
bylo
potřeba
zvolit
vhodného
outsourcingového partnera, který by pro firmu zajišťoval pravidelnou dopravu každý týden. Po zvážení několika nabídek byla nakonec vybrána místní dopravní společnost ČSAD Jihotrans, která pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o. již v minulosti zajišťovala přepravu. Osvědčila se jako velmi flexibilní a cenově velmi výhodná. Firma ČSAD Jihotrans zajišťuje dopravní spojení mezi ČR a Holandskem pravidelně jednou za 7 dní, většinou v úterý.
4.3. Zavádění systému KANBAN a zpracování kabelů pro Holandsko Vzhledem k tomu, že v celé firmě Kopp funguje logistika na osvědčeném principu KANBAN karet, je zřejmé, že ani zpracování kabelů nebude výjimkou. Nicméně v tomto případě se ještě nedá hovořit o „plnohodnotném“ systému, zatím se jedná o přechodnou variantu, protože zde není uzavřený kanbanový okruh, jedná se tedy o tzv. „půlkanbanový systém“. Jak již jsem zmínila, kabely pro Holandsko se zpracovávají ve zvláštní hale, oddělené od ostatní produkce. Na 3 strojích pracují 2 směny, na každé směně 5 zaměstnanců. Tyto 3 stroje zpracovávají kabely výhradně pro holandskou firmu Dresco. Ta je napojená na vnitropodnikový systém SAP a prostřednictvím SAP také objednává. Zároveň je dodavatelem obalového materiálu, tzv. blistrů a etiket na kabely zde zpracovávané. Objednávky tohoto obalového materiálu probíhají přes SAP, ale jen jednou týdně. Proč tomu tak je, vysvětlím později. Dresco sice SAP používá, ale ne komplexně v celém podniku. Pro potřeby systému KANBAN je nutné, aby byl na SAP napojený zejména skladový systém, což v případě firmy Dresco zatím nebylo realizováno. V Drescu mají pro skladové hospodářství zavedený svůj vlastní informační systém. Objednávky zboží tedy neprobíhají automaticky po vyskladnění signální úrovně, která je nastavena v SAP. Firma Dresco vystaví elektronicky objednávku v podobě neúplné KANBAN karty a zároveň zasílá kontrolní seznam objednávek faxem. KANBAN karta je v Kaplici vytištěna, ale v hybridní podobě. Neobsahuje totiž stejné informace jako standardizovaná KANBAN karta. Chybějí zde základní údaje o čísle objednávky, datu dodání a také zde nejsou vytištěny kusovníky, tedy údaje o 33
materiálu, který je potřeba k výrobě. Ty se musí vypisovat ručně z SAP. Dalším zásadním nedostatkem je nekonformita množství uvedeném na KANBANU a množství, které se vejde na paletu. Zpracované a zabalené kabely se přepravují v plastových přepravkách, které se skládají na paletu vždy po 24 kusech. KANBAN karta neurčuje ani množství, které má být uloženo do plastových přepravek, ani množství určené na paletu. Po dokončení objednávky neputuje karta dále se zbožím, ale ukládá se do zvláštní přihrádky určené pro zhotovené zakázky. Palety se zbožím jsou viditelně označeny číslem výrobku a je na nich uvedeno množství. Před exportem zboží se všechny KANBAN karty oscannují, až tímto krokem dochází v SAP k odepsání materiálu. V tomto momentu je jasné, kolik je materiálu na skladu a zde se tedy vracím k problematice, kterou jsem naznačila a tedy, že v důsledku tohoto kroku se může materiál objednávat jen jednou za týden a ne dle aktuálních potřeb. Zboží do Holandska je vyváženo tedy jednou týdně kamionem s kapacitou 33 palet. Nascannované KABAN karty putují se zbožím hromadně v jedné obálce. Pro příjemce zboží mají čistě informační charakter, nijak s nimi dále nepracuje. Po vyložení kabelů je kamion v Holandsku naložen prázdnými plastovými přepravkami a etiketami (tzv. blistry). Kamion na své zpáteční cestě není zdaleka plně naložen. V tomto ohledu je tedy využití kapacity kamionu poměrně neefektivní. Aby byla problematika logistiky zpracovávaných kabelů kompletní, je potřeba ještě krátce zmínit dodavatele materiálu. Tím je v případě obalového materiálu holandské Dresco, samotné kabely pro zpracování se z 90% nakupují v Čechách (firmy Draka, Heiru, Kablo Vrchlabí), část je dovážena z Číny. Obalový materiál, tzn. výlisky ve tvaru kloboučku z PET hmoty se dováží z Maďarska od firmy Technopak. Materiál se nakupuje dle plánu, který je v současnosti asi o 2030% nižší než zakázky. Situace se ale mění dle sezónních výkyvů.
4.4. Slabá místa a návrhy na zlepšení Jak je zřejmé z předešlého textu, půlkanbanový systém v logistice kabelů není harmonizovaný a objevuje se v něm spousta slabých míst, které je potřeba řešit, protože by se mohly stát dlouhodobě neudržitelnými. Na druhou stranu je třeba vzít v úvahu, že se jedná o dočasné řešení a že firma postupně dělá kroky, které vedou ke zlepšení situace. V následujícím přehledu se přesto pokusím stručně sumarizovat stávající problémy a navrhnout jejich řešení. • Skladování kabelů. Jedním z největších problémů je v současnosti skladování kabelů, které jsou pak zpracovávány právě pro Holandsko. Vzhledem k nedostatku skladovacích prostorů jsou veškeré kabely umístěny do prostoru dvora a na parkoviště v areálu firmy. Toto skladování nemá žádný systém, takže je pak problematické a zejména časově náročné (kabelů je celkem 55 druhů) kabely 34
dohledávat, protože se jednoduše neví, kde se kabely nachází. Tím pak vznikají problémy i zaměstnancům, kdy musí dlouho čekat na materiál a vznikají zbytečné prostoje. Dalším problémem je náchylnost materiálu na povětrnostní podmínky. Část kabelů je nakupována ve velkém z Číny a některé z nich se nezpracovávají příliš často. Vlivem počasí dochází k jejich znehodnocení. Řešením je právě vybudování nového skladu, čímže se vytvoří místo pro tento materiál (viz plán nového uspořádání skladů) a zároveň zavedení systému skladování v SAP pro tyto kabely. • Půlkanbanový systém. Půlkanbanový systém je také jen dočasným řešením logistiky mezi ČR a Holandskem. Aby byl tok informací, materiálu a zboží dostatečně plynulý, je v budoucnu nutné, aby byl kanbanový systém uzavřen. Pro firmu Dresco to znamená převedení skladového hospodářství do SAP. Realizace tohoto záměru je jedním z dlouhodobých strategických cílů firmy Kopp Elektrotechnika s.r.o.. • Standardizace
KANBANŮ.
S uzavřením
kanbanového
okruhu
souvisí
i
standardizace KANBAN karet. Je potřeba, aby KANBAN karty byly stabilně přednastaveny v SAP, tzn., aby obsahovaly pevně nastavené informace týkající se zejména množství zboží, data dodání, a kusovníků. Množství zboží by mělo být nastaveno tak, aby bylo konformní s přepravní jednotkou. Na standardizaci údajů na KANBAN kartách se v současnosti pracuje, na základě statistik o prodaném množství a o frekvenci objednávek se tyto údaje postupně upřesňují. • Etikety dovážené z Holandska. V současné době jsou etikety používané na obalech zpracovaných kabelů dováženy do Čech z Nizozemí, kde jsou tištěny na speciální tiskárně. Objednávány jsou z Čech dle potřeby, ovšem ve velkém množství po kartonech, ne dle aktuální potřeby. Použito je jen malé procento z dodaných kusů a zbytek se musí složitě skladovat. Dalším problémem je, že Dresco často zašle etikety, které vůbec nebyly objednány a které se opět musí složitě skladovat. Firma Kopp Elektrotechnika s.r.o. se momentálně ale nenachází v situaci, kdy by chtěla investovat do nové tiskárny štítků, i když tento krok by situaci značně usnadnil. Ekonomicky příznivějším řešením by byl přinejmenším nákup hotových štítků přímo v Čechách. Jedním z možných dodavatelů by mohla být českobudějovická firma KOH-I-NOOR, o této možnosti se zatím jen jedná. • Poruchovost strojů a prostoje. Problém spíše technického rázu představuje poměrně velká poruchovost strojů a s ní spojené prostoje. S tímto nedostatkem souvisí ale i kalkulace, které nejsou z těchto důvodů prováděny ve standardních podmínkách a neodpovídají běžné situaci. 35
• Vytvoření meziskladu. KANBAN karty jsou scannovány jen jednou týdně, což nereflektuje denní spotřebu materiálu a vyrobené zboží. Pro větší přehlednost a pružnost celého systému by bylo vhodné vybudovat mezisklad, kam by se zboží umisťovalo. KANBAN karty by tak byly scannovány vždy ihned po dokončení zakázky a celý systém by se zprůhlednil.
36
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo provést zhodnocení logistických procesů ve firmě Heinrich Kopp AG a navrhnout možnosti pro jejich zdokonalení. Zaměřila jsem se zejména na logistické toky mezi mateřskou společností v Německu a českou dceřinou společností Kopp Elektrotechnik s.r.o., kde jsem pracovala. Věnovala jsem se ale také novinkám v logistice a holandsko-české spolupráci v rámci nového odvětví výroby. Těžištěm veškeré logistiky ve firmě Heinrich Kopp AG je systém KANBAN karet, který vychází z principů japonské filozofie KAIZEN. Principům KAIZEN a fungování KANBAN karet jsem věnovala teoretickou část práce. Systém KANBAN představuje v současnosti jednu z nejrevolučnějších koncepcí v oblasti řízení a logistiky. Nejvhodnější je implementovat jej pro opakovanou výrobu stejných součástek s rovnoměrností v odbytě. Pro zavedení KANBAN systému je potřeba splnit určité předpoklady. K těm nejdůležitějším patří: vyškolený a hlavně motivovaný personál, vysoký stupeň opakovanosti výroby a vzájemně harmonizované kapacity. Jak se ukázalo i v případě firmy Heinrich Kopp AG, zavedení tohoto systému není jednoduchý technický problém a znamená vždy nutnost spojení s celkovým zlepšením úrovně řízení celé firmy. Systémy KANBAN jsou zaváděny v různých modifikacích dle potřeby samotného podniku. I ve firmě Heinrich Kopp AG má KANBAN svá specifika. Především se jedná o funkci a podobu KANBAN karty. KANBAN karta ve firmě Heinrich Kopp AG provází výrobek od samotné produkce až k jeho vyskladnění, je nositelem důležitých informací, které se prostřednictvím čárových kódů přenáší z KANBAN karet do vnitropodnikového systému SAP. Logistika založená na používání KANBAN karet s sebou přináší mnoho výhod, mezi ty hlavní patří zejména úspora nákladů pro podnik. Ve firmě Heinrich Kopp AG přispělo používání systému KANBAN mimo jiné k zprůhlednění logistických toků, ke snížení stavu skladu, k snazšímu sledování zakázek, ke zkrácení průběžné doby výroby a také k zjednodušení řízení výroby, kdy management deleguje ve všech úrovních pravomoci na nižší úrovně a zaměstnanci mají přesně stanovené aktivity, za které jsou odpovědni. Podstata systému je jednoduchá a při dodržování základních pravidel vede bezpochyby ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Na druhou stranu má používání KANBAN systému i svá úskalí. Při zavádění nového systému v roce 2002 se firma potýkala zejména se špatnou disciplinou zaměstnanců, která spočívala v nesprávném zacházení s KANBAN kartami (ztráta karet) nebo s nedodržováním termínů. Tyto prohřešky ale nabourávají základní pilíře pull systému a způsobují jeho neefektivnost v menší míře i dnes. Na základě statistik z SAP jsem se zaměřila na problematiku nedodělků, která souvisí právě se základními principy KANBAN. Poměrně velké procento nedodělků totiž nabourává hladké fungování logistiky mezi Českou republikou a Německem. Po analýze celé problematiky jsem 37
identifikovala hlavní příčiny vzniku nedodělků a navrhla možné způsoby řešení, které spočívají zejména v přísném dodržování hlavních principů, ve zlepšení flexibility pracovní síly a v modifikaci KANBAN karet. V další části bakalářské práce jsem představila novinky v logistice, které má společnost v plánu implementovat v blízké budoucnosti. Jedná se o cross-docking exkluzivních dílů, které jsou vyráběny v závodě v Čechách, ale které mají být překládány v centrálním skladu v Německu. Tato myšlenka se v budoucnosti určitě dočká své realizace, já jsem situaci popsala v systému KANBAN karet, ovšem opět modifikovaném pro potřeby projektu. Pokud projekt bude úspěšný, povede jeho realizace k velké úspoře nákladů pro společnost. Závěrečná část mé práce se týká nově vzniklých logistických vazeb mezi závodem v České republice a holandskými odběrateli. Tato problematika pro mě byla obzvlášť zajímavá, protože jsem měla možnost věnovat se mezinárodním aspektům logistiky v jejich samotném počátku. Je zajímavé pozorovat, jak vzniká nový logistický systém a jaká to s sebou přináší úskalí pro management firmy. I v tomto systému hrají svou roli KANBAN karty, které ovšem nejsou plně standardizované, což vede k určitým problémům. Hlavním nedostatkem je v tomto případě neuzavřený kanbanový okruh a nesystematické skladování kabelů ke zpracování v závodě v Kaplici. Odstranění těchto problémů patří k strategickým plánům firmy a mělo by se realizovat co nejdříve. Společnost Heinrich Kopp AG se v dnešní době řadí k významným mezinárodním podnikům působícím v elektrotechnickém průmyslu a aplikujícím moderní metody řízení včetně logistiky. V mé práci jsem se zaměřila právě na logistiku firmy a její mezinárodní aspekty jako na jeden z klíčových faktorů konkurenceschopnosti v dnešní době. Společnost Heinrich Kopp AG poměrně úspěšně zavedla systém KANBAN do řízení toků ve firmě, ovšem její logistické vazby se neustále vyvíjí a přizpůsobují se tak požadavkům globálního trhu více či méně úspěšně. Doufám, že moje práce poskytne ucelený pohled na dané téma a že získané poznatky mohou být využity při hlubším zkoumání této problematiky.
38
Literatura 1) PRAŽSKÁ L., JINDRA J., Obchodní podnikání – retail management, Management Press, 2002, ISBN 8020005897 2) PERNICA P., Logistický management: teorie a podniková praxe, Radix 1998, ISBN 8086031136 3) PERNICA P., Logistika (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) pro 21. století, Radix 2005, ISBN 8086031594 4) Kolektiv autorů, KANBAN a jeho využití při řízení toků ve výrobě (zpracováno pro firmu Kopp Elektrotechnika s.r.o.), Institut svazu průmyslu ČR, Praha 2002 5) MARALÍKOVÁ L., Logistika společnosti Wella AG, diplomová práce, VŠE, Praha 2004 6) Interní materiály společnosti Heinrich Kopp AG 7) Internetové stránky – www.heinrich-kopp.de
39
Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1 Logistický řetězec v obchodní firmě, do oblasti konečné spotřeby............................... 9 Obrázek 2 Magický trojúhelník konkurenceschopnosti................................................................ 11 Obrázek 3 KAIZEN aktivity, tvorba u-linie ve výrobním procesu............................................... 12 Obrázek 4 Optimalizace produkční efektivnosti a efektivity........................................................ 13 Obrázek 5 Podstata KANBAN karet............................................................................................. 15 Obrázek 6 výrobní KANBAN karta firmy Kopp .......................................................................... 20 Obrázek 7 Balící místo ................................................................................................................. 24 Obrázek 8 Plán nového uspořádání skladů a přesun výroby......................................................... 32
Tabulka 1 Rozdělení centrálního skladu v Kahlu ......................................................................... 23
Graf č.1. Kanban nedodělky versus objednávky........................................................................... 27 Graf č.2 – Nedodělky a časová prodleva....................................................................................... 27
40
Seznam příloh Příloha č. 1:Transportauftrag (transportní příkaz) pro vyskladnění zboží v centrálním skladu Příloha č.2: Návrh cross-dockingu pro exklusivní díly dodávané do Kaplice
41
