AZ INTUÍCIÓ SZEREPE AZ ÜZLETI DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATÁBAN

Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Külgazdasági Szak Nemzetközi Menedzsment Szakirány

AZ INTUÍCIÓ SZEREPE AZ ÜZLETI DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATÁBAN

Készítette: Miklós Judit 2009

Szakdolgozat: Az intuíció szerepe az üzleti döntéshozatal folyamatában

Tartalomjegyzék Az intuitív döntéshozatal elméleti háttere ..............................................................................3 Bevezető..................................................................................................................................3 A döntéshozatal, mint interdiszciplináris folyamat ................................................... 3 A döntési modellek szerepe a döntéshozatal folyamatában ...................................... 5 Az üzleti döntéshozatal .........................................................................................................8 Az üzleti döntéshozatal fogalma ............................................................................... 8 A problémamegoldás folyamata, a döntéshozatal folyamata .................................... 9 A döntéshozatal folyamatának elemei..................................................................... 11 Az üzleti döntés típusai ........................................................................................... 15 Az üzleti döntés típusának hatása a döntési elemekre............................................. 17 Az intuíció szerepe a döntéshozatalban.............................................................................19 Az intuíció fogalma ................................................................................................. 19 Szelektív észlelés..................................................................................................... 19 A bezárási mechanizmusok ..................................................................................... 20 Az egyéni értékrendszer felépítése.......................................................................... 21 Döntési magatartás bizonytalanságban.................................................................... 26 A szervezeti kultúra és a csoportos döntéshozatal hatása a döntéshozóra ....................32 A szervezeti kultúra hatása az egyéni magatartásra ................................................ 32 Az ingerek szerepe a csoportos döntéshozatalban................................................... 33 Az ingerekkel kapcsolatban a következő megállapításokat tehetjük: ..................... 34 A normák szerepe a csoportos döntéshozatalban .................................................... 35 A csoportos döntéshozatal jellege ........................................................................... 36 Racionalitás a döntéshozatal folyamatában......................................................................37 Racionális és nem racionális viselkedés a döntéshozatal folyamatában ................. 37

1


A racionalitás fogalma............................................................................................. 40 A klasszikus racionalitás elmélete........................................................................... 41 Racionalitás a huszonegyedik században ................................................................ 42 A menedzseri magatartások..................................................................................... 43 Az optimális és a kielégítő alternatívák közötti főbb különbség:............................ 45 Az empirikus kutatás..............................................................................................................47 A kérdőív kidolgozása.........................................................................................................47 A kérdőívek elemzése:.........................................................................................................48 Konklúzió és összegzés ........................................................................................................60 Irodalomjegyzék......................................................................................................................62 Mellékletek ..............................................................................................................................64

2


I. RÉSZ

Az intuitív döntéshozatal elméleti háttere Bevezető A döntéshozatal, mint interdiszciplináris folyamat A döntéshozatal egy komplex és integrált folyamat. A szervezeti élet, a menedzseri

tevékenység

szerves

része.

A

döntéshozatal

egy

eklektikus,

interdiszciplináris folyamat, amelynek megértéséhez számos tudományra kell támaszkodnunk. Ezt a folyamatot a szervezeti élet szempontjából tekintve a gazdaság befolyásolja. Ha a döntéshozatalt a döntéshozó szempontjából vizsgáljuk, akkor a közgazdaságtanon kívül számos tudományág részleges megismerése és megemlítése válik szükségessé. A döntéshozatali folyamatot alapvetően hat tényező befolyásolja. Az egyik ilyen tényező a döntéshozatali környezet. A környezetet a jogtudomány, az antropológia és a politológia részeként kezeljük. A másik jelentős hatást kifejtő tényező a csoportos viselkedés, ahogy a szakirodalom megnevezi, a szociális kontextus. Ezen tényezők a szociológia és szociálpszichológia területén helyezkednek el. A döntéshozatali folyamat harmadik befolyásoló tényezője a hasznosság és a valószínűség, amelyek esszenciális részei a közgazdaságtannak és a matematikának. A filozófia, mint az egyik legősibb tudományág is szerepet kap a döntéshozatal befolyásolásában az etikán és az értékeken keresztül. Ezen tényezők mellett nem elhanyagolandó az egyéni magatartásnak a befolyásoló ereje, amelyet alapvetően a pszichológia és gazdaságpszichológia részének tekint a szakirodalom. A döntéshozatal komplexitására a különböző modellek és stimulációk is jelentős hatással vannak, amelyek alapvetően a matematika vívmányain alapulnak. Ezen ismeretek jegyében bátran ki lehet jelenteni, hogy a döntéshozatali folyamat

az

egyik

legbonyolultabb,

interdiszciplináris

folyamat,

amelynek

megértéséhez számos módszert dolgoztak ki, jókora mennyiségű adatot dolgoztak fel és számos kísérletet végeztek el, de ismereteink mégis hiányosak ezzel a témakörrel kapcsolatban. A döntéshozatali folyamat megismerése nemcsak egyszerű matematikai

3


vagy statisztikai modelleken alapul. Mindemellett számos olyan tényezőtől függ, amelyeket nem az egyén irányít, amelyek mindig adottak és sosem állandóak. Ilyen tényezők egyike a környezet vagy akár adott csoport viselkedése, amely faktorok számos alrendszerre bonthatók, és tucatnyi változó faktorral egészíthetők ki. A döntéshozatali folyamat komplexitását legjobban E. Frank Harrison ábrája szemlélteti, amely a legelső melléletben található. Az ábrán lényegében minden jelentős tényező megnevezésre kerül, mindemellett a tényezők hatása jobban körülírható a melléjük rendelt tudományágak függvényében. Ezen szakdolgozat célja ismertetni és empirikus alapon megismerni, hogy az egyes tudományágaknak és tényezőknek milyen súlya és szerepe van a döntéshozatal folyamatában. Mindemellett a szakdolgozat központi eleme az intuíció szerepének feltérképezése, a döntéshozatali folyamat függvényében. A szakdolgozat célja, amint arra a címe is utal az intuícióra és az intuitív gondolkodásra nagyobb hangsúlyt fektetve, a döntéshozatali folyamat elméleti részét felhasználva, olyan következtetésekre és megállapításokra jutni, amelyeket a jelenleg rendelkezésre álló szakirodalom még nem vetett részletes elemzés alá. A szakdolgozat a kérdőíves kutatáson alapul, amelyet számos és elismert szakirodalom alapján állítottam össze. (Ezen szakirodalmak részletes felsorolása az irodalomjegyzékben található.) A kérdőív célja a huszonegyedik századi menedzseri attitűdök és hozzáállások megismerése majd elemzése. Az adatok részletes elemzése és összehasonlítása olyan megállapításokat tesz lehetővé, amelyek függvényében meghatározhatóvá válik, hogy az intuitív döntéshozatal milyen szerepet tölt be a menedzseri döntéshozatal folyamatában. Az empirikus kutatás segítségével olyan következtetéseket vontam le, amelyek a vezetői döntéshozatalról és az intuícióról alkotott menedzseri véleményt reprezentálják. A kérdőív részletes ismertetésének alapvető feltétele a jelenlegi szakirodalom által rendelkezésre álló elméletek megismerése és felhasználása. Ezen megállapításnál fogva az üzleti döntéshozatal megértéséhez, feltérképezéséhez és elemzéséhez a szakdolgozat első részében a döntéshozatali folyamat kerül részletes bemutatásra.

4


A döntési modellek szerepe a döntéshozatal folyamatában A menedzseri közegben igen elterjedt az a tévhit, miszerint egy döntést nem lehet előre kidolgozott döntési modellekre alapozni. Ez a tévhit abból adódik, hogy a vezetők minden egyes döntést másként értelmeznek és tudati szinten nem fordítanak megfelelő figyelmet arra, hogy az egyes döntési szituációk között párhuzamot vonjanak. A vezetők számottevő része szerint az egyes döntési modelleknek olyan bonyolult matematikai és statisztikai felépítése van, amely nem alkalmazható a valós döntési helyzetekben. Ez a megállapítás messze áll a valóságtól. Az egyes döntési modellek sokféleképpen segíthetik a döntéshozót, a döntéshozatali folyamat valamennyi fázisában. A modellek elősegíthetik a döntés jellegének megértését, stimulálhatják a kreativitást az egyes megoldási alternatívák kutatása során és végül segíthetnek az egyes, rendelkezésre álló alternatívák értékelésében. Az egyes döntési modelleket aszerint csoportosíthatjuk1, hogy: 1. determinisztikusak vagy valószínűségen alapulnak 2. optimalizálóak vagy kielégítőek Ezen csoportosítás négy kategóriát enged meg. Az optimalizáló és valószínűségen alapuló modellek a döntési fák. Az optimalizáló ugyanakkor determinisztikus modellek a lineáris programozási modellek. A valószínűségen alapuló, kielégítő modellek a különböző szimulációs modellek és a kockázatkezelési modellek. Determinisztikus és kielégítő modellek esetében pedig heurisztikus modellekről beszélhetünk. A vezetéstudomány számtalan döntési modellt dolgozott ki. A legjelentősebbek az úgynevezett kvantitatív modellek, amelyeknek központi eleme az OP (Operational Research = Operációkutatás). Az OP eredetileg a második világháború alatt kidolgozott folyamat, amelynek eredeti célja az volt, hogy feltárja a különböző hadviselési technológiák leghatékonyabb felhasználását.

1

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991, 151.old.

5


A háborút követően az OP több síkon is fejlődésnek indult. Ez a kidolgozott, döntést elősegítő folyamat olyan átdolgozáson ment keresztül, amely lehetővé tette, hogy az üzleti döntéshozatal folyamatában is alkalmazható legyen a különböző döntési modelleken keresztül. Ezen felül olyan standard modellek kidolgozását tette lehetővé, amelyek segítséget nyújtanak különféle, jól definiálható döntések meghozatalában. Ilyen modelltípusokra néhány példa: 1. Lineáris Programozási Modellek 2. Kompetitív Modellek 3. Szimulációs Modellek 4. Heurisztikus Modellek A lineáris modell az erőforrások leghatékonyabb felhasználására helyezi a hangsúlyt. A kompetitív modell központi elemét a nem kontrollálható faktorok képezik. A szimulációs modell a valóságot imitálja. A felsorolt modellek közül a szakdolgozat szempontjából a heurisztikus modellel érdemes néhány szóban foglalkoznunk. A heurisztikus modell a többi modellel ellentétben, figyelembe veszi a behatárolt racionalitás létét. Ebből kiindulva, ennek a modellnek nem az optimalizálás a célja, hanem a minimálisan elfogadható opciók és lehetőségek feltárása. Másképpen megfogalmazva a minimálisan kielégítő alternatívák keresése. A heurisztikus modell két területen nyújthat jelentős segítséget. Olyan döntések esetén, ahol maga a döntés nem vagy csak rosszul strukturált. Ilyen esetekben azért hasznos a heurisztikus modell, mert ilyenkor nem alkalmazhatók az egyes matematikai modellek. A másik eset, amikor a lehetséges, feltárandó alternatívák száma szinte végtelen és ezáltal az információfeldolgozást a modern technológia sem teszi lehetővé. A heurisztikus döntéshozatali modell négy alapvető kérdést tesz fel: 1. Az új módszerrel jobb eredmény érhető el? 2. Jelentős erőforrás spórolható meg az új módszerrel? 3. Az új módszer csökkenti a felhasználandó energiaforrást és a költségeket anélkül, hogy a minőség romlana? 4. Az új módszer időszerűbb információkkal szolgálhat és elősegítheti a gyorsabb döntést? 6


A heurisztikus modell ezekre az egyszerű kérdésekre keresi a választ. Ha minden kérdésre adott válasz pozitív, akkor az alternatíva minimálisan elfogadhatónak, kielégítőnek tekinthető. Általánosan elfogadott tény, hogy az ember természetéből adódóan kerüli a bizonytalanságot. Ennek ellenére a vezetők egy része, a döntéshozatalt megelőzően, nem használ matematikai modelleket, mert nem gondolja, hogy egy modell megfelelő megoldást nyújthat különböző döntési szituációkra. A bizonytalanság elkerülése végett sok vezető dönt heurisztikus módon. Ez azt jelenti, hogy „a vezető képességeire, ismereteire, ötleteire és tapasztalataira2” épít. Ezen múltbeli tapasztalatok képezik az alapját a döntésének. A heurisztikus modell számításba veszi az emberi természetben, gondolkodásban rejlő sajátosságokat. Mindemellett figyelembe veszi a döntéshozót befolyásoló tényezőket, amelyek a következők: lélek, érzelem, az agy korlátai és a test. Ezen megállapításokat figyelembe véve azt lehet mondani, hogy az egyes döntési modellek közül a heurisztikus modell adja meg a kereteit az intuitív döntéshozatalnak. Fontos megjegyezni, hogy a heurisztikus modell alapja, az emberi agy és a nem kontrollálható tényezők által befolyásolt, behatárolt racionalitást. A behatárolt racionalitás nem áll ellentétben a racionális döntéshozatallal, sőt a jelenlegi piacgazdasági keretek között az egyetlen módja és alapja a racionális döntésnek. Ezt a megállapítást a szakdolgozat következő fejezeteiben részletesen ismertetem és elemzem.

2

Ternovszky, F., Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 49.old.

7


1. fejezet

Az üzleti döntéshozatal Az üzleti döntéshozatal fogalma Az üzleti döntéshozatalhoz lényeges megértenünk legalább két koncepciót, amelyet a fogalom összetettsége igényel. Tisztában kell lennünk a döntéshozatal fogalmával és koncepciójával, amelyet a menedzseri tevékenység aspektusából vizsgálunk meg. Az üzleti döntéshozatal, a döntést egy ciklikus folyamat részének tekinti, valamint bizonyos elemek összességének. Az üzleti élet és a menedzseri tevékenység fontos része a döntéshozatal. Az üzleti életben a menedzsereket az esetek többségében a döntéseik alapján ítéljük meg. Nagyon leegyszerűsítve, a menedzsereket döntéseik tükrében látjuk. Ha egy menedzser sorra jó döntéseket hoz, akkor a szakmájában egyértelműen sikeres lesz és megnő iránta a kereslet, anélkül, hogy bárki feltenné a kérdést, hogy valójában mekkora a felelőssége a döntéshozónak és hogy milyen opciói lehettek volna, vagy milyen háttércsapat segítette a munkáját. Pedig tulajdonképpen ezek a tényezők is a döntéshozatal alapvető részét képezik. Nagyon leegyszerűsítve azt lehet mondani, hogy a jó menedzser jó döntéseket hoz. Azt, hogy mi számít jó döntésnek, sokféleképpen határozhatjuk meg. A döntéseket kétféleképpen szokták értékelni. A jó döntés megítélésének triviális formája a következmények tükrében megvalósuló értékelés. A másik megítélési módszer a döntés meghozatalának módjára fektet nagyobb hangsúlyt. Ebben az értelmezésben a döntéshozó minden elérhető háttérinformációval rendelkezik és egyetlen feladata mérlegelni és kiválasztani egyet a rendelkezésre álló alternatívák közül. A jó döntéshozó egyértelműen racionálisan dönt, de nem mindegy, hogy milyen célok tükrében. A racionalitás szempontjából a lényeg az, hogy a döntéshozónak valós céljai legyenek és azt az alternatívát válassza, amely a céljait leghatékonyabban kielégíti. Erre a részre, majd a továbbiak során fogok rávilágítani. A racionális

8


döntéshozatalt elemző szakirodalmak3 egyhangúan arra utalnak, hogy hosszú távon egészen biztosan az átgondolt döntések a legjövedelmezőbbek. A jó döntéshozatal megítélése a döntés következményei alapján annyira triviális értékelési rendszer, hogy nem szükséges a részletes elemzése. Annál inkább szükséges, hogy megismerkedjünk a döntéshozatal meghozatalának módjával és fogalmával. A döntéshozatal folyamatát mindig adott időszakra vonatkoztatjuk és egymást követő tevékenységek sorrendiségét jelenti. Számos forrás azonban a döntéshozatalt szélesebb skálán vizsgálja. Egyre elterjedtebb az a felfogás, miszerint a döntéshozatal folyamata a tágabb értelemben vett problémamegoldás részét képezi. Ez az elmélet látszik a legkézenfekvőbbnek, hiszen ha jól meggondoljuk, akkor a problémamegoldás magában foglalja a probléma felismerését, elemzését, megoldását és ellenőrzését is, míg maga a döntéshozatal csakis az adott probléma alternatíváira fókuszál.

A problémamegoldás folyamata, a döntéshozatal folyamata Döntési

folyamatról

a

problémamegoldás

folyamatának

kontextusában

beszélhetünk. A menedzseri tevékenységet tekintve a döntéshozatal, egy adott probléma megoldására ad választ. Amint azt a probléma-megoldási ciklus ábrája kiválóan szemlélteti (az ábra a második mellékletben található) a döntéshozatali folyamat első lépése a cél meghatározása, végeredménye és egyben utolsó lépése pedig maga a döntés. A döntéshozatali folyamat feltérképezése érdekében a probléma-megoldási ciklus elemeinek ismertetésére kerül sor ebben a fejezetben. A problémamegoldás ciklusai a következők: 1. elemzés/megfigyelés 2. probléma felismerése 3. célmeghatározás 4. probléma megértése 5. lehetőségek feltárása 3

Harrison, E. F., The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin, 1999 és Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991

9


6. lehetőségek értékelése 7. választás 8. döntés implementációja 9. ellenőrzés/monitoring A problémamegoldás során lényeges, hogy a ciklus részeinek sorrendisége megmaradjon. A döntéshozatal a problémamegoldás részét képezi és ebben a kontextusban a probléma felismerésétől a választásig tart. Az első lépés az elemzést illetve megfigyelést tartalmazza. Annak a felismerését jelenti, hogy valami nem jól működik vagy, hogy egy lehetséges döntési lehetőség előtt áll a döntéshozó. Ez a szakasz nemcsak evidencián, hanem intuíción is alapulhat. A második lépés magának, a problémának a felismerését jelenti. Ebben a szakaszban a döntéshozó egyén demonstrálható és alátámasztható érvek alapján meggyőződik arról, hogy adott, meghatározott időn belül szükséges döntést hozni. A célmeghatározás a döntés eredményének, céljának meghatározását foglalja magában. Mindemellett ide tartozik a döntési terület meghatározása a teljes, azaz egyéni- és cégérdek fényében illetőleg az operatív döntések kiválasztása. A negyedik szakasz a probléma igazi természetének, jellegének megértését foglalja magában. A folyamat szempontjából ez egy nagyon fontos szakasz, hiszen a jó diagnosztizálás az élet minden területén nagy hangsúlyt kap. Általánosan elfogadott tény, hogy a jó válasz a rossz diagnosztikára legalább annyira rossz eredményt jelent, mint a helyes diagnosztikára adott rossz válasz. A szakasz végét a probléma megoldásában érintettek egyetértése zárja le, amelyben alapvetően az operatív lépések összehangolására kerül sor. A folyamat közepén a lehetőségek feltárására kerül sor. Ennek a szakasznak a hosszúságát alapvetően az határozza meg, hogy az eddigi szakaszokban milyen eredményeket értek el. Az ezt követő szakaszban a lehetőségek értékelésére kerül sor, a célok tükrében. Általában ehhez matematikai illetve statisztikai modellek állnak a döntéshozó segítségére.

10


A hetedik szakaszban kerül sor magára a választásra, vagyis a döntésre, ami jelen szakdolgozat egyik központi témája. Maga a döntés számos tényezőtől függ, amelyek összetettségük miatt csak a későbbiekben kerülnek elemzésre. Az utolsó előtti fázis a döntés implementációja, azaz megvalósítása. Ez a szakasz a kiválasztott alternatíva előfeltételeinek megteremtését is magában foglalja. A legutolsó szakasz a monitoring. Ez a szakasz annak az ellenőrzését foglalja magában, hogy az alkalmazott lehetőség vagy alternatíva milyen mértékben hatékony illetve milyen mértékben oldja meg az eredeti, megoldandó problémát. Ha a monitoring során az alkalmazás, megvalósítás sikeresnek bizonyul, akkor a problémamegoldás folyamata lezárul. Ha az implementáció sikertelen, akkor a ciklus újra folytatódik mindaddig, amíg nem születik elfogadható megoldás a problémára. Összefoglalva: a ciklus szempontjából a sorrendiség nem változtatható meg, és ha az ellenőrzés során nem kielégítő hasznosságról tesz a megoldás tanúbizonyságot, akkor a ciklus nem zárul le, hanem újra kezdetét veszi az első szakasz az eddigiek ismeretében. Mindazonáltal a problémamegoldás nem mindig halad ilyen egyértelmű lépcsőkön keresztül. Főleg nem a valós, üzleti életben. A valós helyzetben a problémamegoldást a visszatekintés illetve a visszalépés jellemzi, amelyet a szakirodalom „backtrack”-nek4 nevez. Ez akár egy lépés előre, két lépés hátra formában is megnyilvánulhat. A legtöbb visszalépés oka adott, komplex probléma mélyebb elemzése és jobb megértése illetve egy korábbi, hibás lépés módosítása. Így a probléma-megoldási ciklus teoretikus ábrája csak akkor ad pontos képet, ha kiegészítjük a visszalépési lehetőséggel.

A döntéshozatal folyamatának elemei Az eddigiekben a döntéshozatalra úgy tekintettünk, mint egymással kapcsolatos tevékenységek sorozatára. A döntéshozatalt a problémamegoldás kontextusában vizsgáltuk. Annak érdekében, hogy teljes képet kapjunk, meg kell vizsgálnunk, magát a döntéshozatalt, mint különálló folyamatot. Az üzleti döntéshozatalnak különböző fajtái 4

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991, 9. old.

11


vannak, ezek felismerése segíthet a döntéshozónak, ha adott döntési modellt vesz segítségül. A döntési fajták megismeréséhez elsősorban a döntés elemeivel kell tisztában lennünk. A döntés négy elemből tevődik össze: 1. döntéshozó testület 2. döntési lehetőségek 3. nem kontrollálható faktorok 4. következmények A döntéshozatal folyamatában a döntéshozó testületnek jelentős szerepe van. A döntéshozó testület egy vagy több személyből állhat. Egy személy esetén értelemszerűen a testületet maga a döntéshozó egyén képezi. Ez a legegyszerűbb felállás, amely a valóságban nagyon ritka. A többszemélyes döntéshozás a tanácshoz hasonlítható. A döntéshozó testületnek a jelentős szerepe abban nyilvánul meg, hogy rajta keresztül operatív kritériumokká alakulnak át a szervezet céljai. A testület tevékenysége befolyásolja a döntés eredményét, szerepe van a releváns információk megítélésében és értékelésében és nem utolsó sorban a lehetőségek feltárásában és kiaknázásában. A döntési lehetőségek olyan tevékenységi alternatívákat jelentenek, amelyek között a döntéshozó testületnek döntenie kell. Általánosságban azt lehet mondani, hogy a lehetőségek képezik a döntéshozatal központi elemét. A döntés laikusként nézve lehet egyszerű vagy komplex. Az egyszerű döntések tekintetében két alternatíva áll rendelkezésre: igen vagy nem. Vagyis ebben az esetben egy egyszerű eldöntendő kérdésről van szó. A komplex döntések tekintetében viszont a rendelkezésre álló alternatívák és lehetőségek száma végtelen. Mintzberg5 a döntési lehetőségeket négy osztályba sorolja: 1. adott lehetőségek: amelyek már a döntési folyamat elején kidolgozott lehetőségek 5

Mintzberg, H., Raisinghai, D. and Theoret, A., The structure of unstructured decision processes, Administrative Science Quarterly, vol. 21

12


2. kidolgozott lehetőségek: a döntés folyamatában felfedezett, majd kidolgozott lehetőségek 3. specializált lehetőségek: a kérdéses döntésre kidolgozott lehetőségek 4. módosított lehetőségek: azonnali döntéshozatalra adnak lehetőséget, néhány átalakítással, testre szabással A nem kontrollálható faktoroknak azon tényezőket tekintjük, amelyek közvetlenül nem szabályozhatók a döntéshozó testület által. Ilyennek tekinthető például a kereslet mértéke is vagy egyéb olyan tényezők, amelyek magától a döntéstől függetlenek. Amikor csak egy ilyen faktor van, akkor a döntés jellegét csak azon faktor befolyásolja. Ez azonban szinte lehetetlen a mai piaci folyamatokat tekintve. Amikor több faktort veszünk figyelembe, akkor a nem kontrollálható faktoroknak minden egyes szintjét figyelembe kell venni. Ezek a szintek azon értékeket jelentik, amelyeket e faktorok egyáltalán felvehetnek. Egy rövid példán keresztül: ha a keresletet és a nyersanyagárakat két nem kontrollálható faktornak tekintjük és tudjuk azt, hogy három lehetséges keresleti szint várható és négy lehetséges nyersanyagárszint, akkor a döntésben 3 × 4 = 12, azaz tizenkét döntési jelleget különböztethetünk meg. A nem kontrollálható faktorokat tekintetében három fontos dolgot kell figyelembe vennünk, meghatároznunk: 1. a döntés következményeit befolyásoló faktorok száma 2. az egyes faktorok lehetséges szintjei (azon értéket, amelyeket várhatóan felvesz) 3. az egyes faktorok bekövetkezési valószínűségének becsült értéke A döntéshozatal utolsó eleme, de nem kevésbé fontosabb része a döntés következményei.

A

döntés

következményeit

következményeinek mátrixával lehet szemléltetni.

13

legjobban

a

döntés

lehetséges

Szakdolgozat: Az intuíció szerepe az üzleti döntéshozatal folyamatában M = NEM KONTROLLÁLHATÓ FAKTOROK

1 2 3 …

M

1

N = DÖNTÉSI ALTERNATÍVÁK

2 3

K = DÖNTÉSI KÖVETKEZMÉNYEK N

A

Cooke

és

Slack

féle

következményi

mátrix6

az

egyes,

lehetséges

következményeket kombinációkként fogja fel. Az egyes kombinációk tekintetében két tényezőt vesz figyelembe: a döntési alternatívák számát és a nem kontrollálható faktorok összességét. A mátrix lehetséges kombinációinak száma a következő, egyszerű matematikai képlettel számolható ki: K = N × M (a + b+…n) Amelyben: K = a lehetséges kombinációk száma, N = a döntési alternatívák száma és M = a nem kontrollálható faktorok összessége (ahol: a, b,…n = az egyes faktorok) A képlet segítségével minden egyes alternatíva és nem kontrollálható faktor kombinációjának következménye meghatározható. A modell akkor lesz pontosabb, ha az egyes faktorok bekövetkezési valószínűségét is meg tudjuk határozni.

6


14


Mack7 három különböző döntési következményt említ meg tanulmányában: 1. elsődleges következmények: amelyek a döntés közvetlen következményei 2. pótlólagos következmények: amelyek attól függenek, hogyan interpretáljuk, azaz értékeljük az egyes kimeneteleket 3. minősített

következmények:

amelyeket

a

döntéshozó

testület

értékel

hasznosságuk szerint és amelyek tükrözik a döntéshozó testület preferenciáit és értékrendszerét. Ha jobban megvizsgáljuk ezt a felbontást, akkor azt lehet mondani, hogy az egyes következményekben 1-3-ig haladva egyre nagyobb szerepet kap a döntéshozó testület szerepe illetve értékrendszere.

Az üzleti döntés típusai Az eddigiek tükrében kijelenthetjük, hogy a menedzseri tevékenység egyik legjelentősebb feladata a döntéshozatal. A döntés fajtája és fajsúlya természetesen több tényezőtől függ. Ilyen tényezők egyike: a vállalat mérete, a döntéshozó helye a vállalati hierarchiában és a döntéshozó munkaköre is. Pontosan ebből a tényből kiindulva, ezen tényezőket az empirikus kutatásom során részletesebb elemzés alá fogom vetni. Ahhoz, hogy egyik döntést megkülönböztessük a másiktól, egyfajta osztályozásra, csoportosításra

van

szükségünk.

A

döntéseket

alapvetően

kétféleképpen

csoportosíthatjuk. Az egyik lehetséges csoportosítás aszerint különbözteti meg az egyes döntéseket, hogy a szervezet melyik részlegén hozzák meg őket. Ez a csoportosítási módszer elviekben lehetséges, de a gyakorlatban nincsen túl sok értelme az ilyen jellegű osztályzásnak, hiszen gyakorlatilag a vállalati struktúra képét mutatná meg. Ehelyett hasznosabb az egyes döntések általános dimenzióit meghatározni. Ezt úgy kell értelmezni, hogy olyan csoportosítást kell alkalmazni, amely megmutatja az egyes döntések közötti jellegi különbségeket, figyelmen kívül hagyva, hogy a döntés a vállalat

7

Mack, R., Planning on Uncertainty, Wiley, 1971

15


melyik területén születik meg. A megkülönböztetés szempontjából különösen három dimenzió a legfontosabb Cooke és Slack8 elmélete szerint: 1. a döntés mértéke illetve jelentősége: operatív vagy stratégiai 2. a döntés definiálhatósága: strukturált vagy nem strukturált 3. a döntés függősége: független vagy kapcsolódó (függő) Az előbbiek tükrében tehát adott döntés jellegét legjobban a döntési dimenziók meghatározása adja meg, függetlenül attól, hogy ki és milyen szinten hozza meg. Vagyis adott döntési szituáció és a döntés nehézsége nem a döntéshozó hierarchiai státuszától függ, hanem alapvetően a döntés jellegétől. Ez az állítás az empirikus kutatás egyik fontos része lesz. Stratégiai döntésről akkor beszélünk, ha egy adott döntés a szervezet egészét, a vállalat jövőjét alapvetően érinti. Operatív döntésnek azon döntéseket tekintjük, amelyek a vállalat mindennapi működését biztosítják. Adott döntés függőségét egyrészt az határozza meg, hogy mekkora hatással bír a múltbéli illetve jövőbeli döntésekre, másfelől, hogy milyen hatással bír a szervezet egyéb területeire. Strukturált döntésről pedig akkor beszélünk, ha a döntés jól meghatározható. Az előbbiek ismeretében azt gondolhatnánk, hogy végtelen sok döntési típussal kell szembenézniük a menedzsereknek, mivel valamely dimenzió egy kontinuumot fejez ki. Az egyes dimenziókat különböző szinteken értelmezhetjük. A valóságban szerencsére egyszerűsíthető a kategorizálás. Az értelmezhető csoportosítást úgy kapjuk meg, ha egyszerű általánosítást végzünk. Itt az általánosításnak nem a pejoratív értelmezésére kell gondolnunk, hanem az általánosítás adta előnyökre. Nagy általánosságban és több szakember tapasztalata alapján azt mondhatjuk, hogy az egyes dimenziók közül az a legfontosabb, hogy egy adott döntés milyen méretű illetve fajsúlyú. Ezen dimenzió adja meg a fő kategóriákat.

8


16


A másik két dimenziót pedig csak hozzárendeljük az első dimenzióból kapott csoportosításhoz. Ezen egyszerűsítés segítségével azt fedezhetjük fel, hogy alapvetően stratégiai és operatív döntéseket különböztetünk meg. A stratégiai döntések általában nem strukturáltak, és egyéb döntéshez kapcsolódnak, azaz nem függetlenek. Azaz nem határozhatók meg teljesen, és hatással vannak múlt- illetve jövőbeli döntésekre, valamint a szervezet egyéb területeire. Ezzel szemben az operatív döntések strukturálhatók és függetlenek. Operatív döntésnek tekintjük

például

adott

rendelés

leadásának

időpontját,

fizetési

határidők

meghatározását, stb… Ezzel szemben stratégiai döntésnek számít a vállalat egész éves marketing vagy például üzletfejlesztési terve. A döntés jellegének meghatározása nemcsak a döntéshozóra van alapvető hatással, hanem magára a döntés elemeire is.

Az üzleti döntés típusának hatása a döntési elemekre A Cooke és Slack9 féle teória szerint az operatív döntés hatása az egyes elemekre a következő: A döntéshozó testületre: lehetséges, hogy egy teljes autonómiával rendelkező személy hozza meg, jól érthető és valószínűleg nincs hatással más döntésekre A lehetőségekre: valószínűleg sok lehetőség áll rendelkezésre. A nem kontrollálható faktorokra: valószínűleg kevés a száma. A következményekre: több attribútuma lehet az egyes következményeknek, de valószínűleg ezek megbecsülhetők. A stratégiai döntés hatása az egyes elemekre a következő: A döntéshozó testületre: valószínűleg több személyből álló döntéshozó testületet igényel, mivel a szervezet teljes egészére nézve fontos a döntés, különbözőképpen értelmezhető a probléma az egyes döntéshozóktól függően. 9

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991

17


A lehetőségekre: kevés alternatíva jellemzi, mert a döntés nem strukturált és egyéb döntésekkel függőségi viszonyban van. A nem kontrollálható faktorokra: nagy számban jelentkeznek, némelyik előre nem látható, nem várható. A következményekre: több attribútuma van az egyes következményeknek, de nem határozható meg előre a valószínűségük.

18


2. fejezet

Az intuíció szerepe a döntéshozatalban Az intuíció fogalma Az intuíció latin eredetű szó. A szó, az intueri latin igéből származik. Az ige eredeti jelentése: megtekinteni, szemlélni illetve vizsgálni. Intuíció alatt olyan folyamatot értünk, amely során az információszerzés látszólag nem gondolkodási és következtetési folyamatok során történik. Ez a folyamat nem tudatos szinten zajlik. Az intuíció folyamata egy következtetés vagy belátás végeredményét adja anélkül, hogy az ehhez vezető gondolati lépések tudatosulnának. A tudatalatti információszerzés, vagyis az intuíció, a környezet érzékelése és leképezése önmagunk számára. A környezetet az észlelés folyamatán keresztül érzékeljük. Ezen megállapítások és axiómák tükrében az érzékelés és az észlelés folyamatának részletes elemzésére kerül sor a következő fejezetben. A környezetet az észlelési folyamat keretein belül, az ingereken keresztül érzékeljük.

A

különböző

ingereket

a

szakirodalom10

stimulusnak

hívja.

A

mindennapokban végtelen sok inger ér bennünket, de ezek nem tudatosulnak. Ilyen nem tudatosuló információk például a közlekedési lámpák. Az egyén csak azt észleli, hogy piros a lámpa és meg kell állnia. Ugyanakkor azt már nem tudná megmondani, hogy hány jelzőlámpán haladt át az út során. Ez a folyamat olyannyira nem tudatos, hogy ugyanazon szituációt az egyes személyek teljesen másképpen is értelmezhetnek, interpretálhatnak. A stimulusok egy része, adott időben az egyén szempontjából relevánsak illetve irrelevánsnak számítanak, de ez a befogadó fogékonyságától és egyértelműen a céljaitól is függ.

Szelektív észlelés Az emberek múltjuknál, tapasztalataiknál fogva másképpen látják a világot. Az egyéni szükségletek, célok és érdekek minden embernél különböznek. Minden ember világképe aszerint formálódik, hogy mit észlel belőle, hogy mit akar észrevenni.

10


19


Ezt a tudatalatti folyamatot szelektív észlelésnek hívja a szakirodalom11. Az ember természetéből adódóan a legtöbb dologhoz jelentést próbál társítani. A világot nem észlelni, hanem megérteni akarja. Óhatatlanul leképezzük önmagunk számára a világot annak érdekében, hogy jelentést adjunk annak, ami körülöttünk történik. Ugyanakkor a külvilágot észlelő ember számára a rendelkezésre álló információk általában hiányosak. Ennek a hiánynak a kiküszöbölése végett az agyunk észleli, majd rendszerezi, és végül értelmezi a bennünket ért ingereket. Ezáltal alkotunk önmagunk számára egy teljes képet a minket körülvevő környezetről. Ennek a folyamatnak ugyanakkor számos csapdája van. Ezen csapdák közül a legjelentősebb az úgynevezett bezárási folyamat. Ez a folyamat a bezárási mechanizmusokban nyilvánul meg. A legismertebb bezárási mechanizmusok: a kategorizálás, a sztereotipizálás, a védekezés és az elvárás.

A bezárási mechanizmusok A kategorizálás mechanizmusa az egyén múltbeli élményeivel, tapasztalataival hozható kapcsolatba. A sztereotipizálás az észlelési folyamat függvényében, egy egyszerű általánosítást jelent adott jellemző alapján. A védekezés azon ingereknek a kizárását jelenti, amelyek az egyén meggyőződésébe nem illeszkednek bele. Az elvárásaink, pedig azon egyszerű megállapításon alapulnak, miszerint az ember azt látja meg, amit meg akar látni. Az ilyen és ehhez hasonló mechanizmusok módosíthatják, sőt torzíthatják a valós képet. Ezek a legveszélyesebb csapdái az észlelésnek. Olyan értelemben veszélyesek, hogy tudatalatti szinten alakulnak ki és pontosan ezért nem is figyelünk fel rájuk. Előfordulhat, hogy akkor sem ismerjük el e mechanizmusok létét, ha erre figyelmeztetnek bennünket. Az ilyen csapdák utalnak arra, hogy nem mindegy, hogy a döntéshozó milyen információkat használ fel egy döntés meghozatalának alapjául. Sőt, mennyire megalapozott döntést tud meghozni egy vezető úgy, hogy a beosztottjai már jóval előtte 11


20


megszűrték és leképezték a rendelkezésre álló információ tömegét. Ezért számít esszenciális kérdésnek a hasonló gondolkodás és a teljes mértékű bizalom a vezetők és a beosztottak között. A különböző ingerek érzékelése ugyanakkor nemcsak az egyéntől függ. A fizikai, gazdasági és érzelmi környezet ugyanolyan hatással lehet a vezető által érzékelt ingerekre, mint a vezető önmagára gyakorolt hatása. Ezen megállapítás szempontjából lényeges foglakoznunk a döntéshozó értékeivel, értékrendszerével. Ezen témakörben az értékrendszer kulcsfontosságú szerepet játszik. Ez azon egyszerű tényen alapszik, miszerint adott személy mindent a saját értékrendszeréhez képest mér. Az értékek az emberi viselkedés megértése miatt fontosak. Az értékek számos dolgot befolyásolnak. Ilyen például a másokról alkotott képünk. A legerőteljesebb módja annak, hogy eldöntsük, hogy adott személyről milyen a benyomásunk, az hogy az adott személy milyen értékeket képvisel. Az emberek így határozzák meg, hogy valaki szimpatikus vagy antipatikus számukra. Ha két személy azonos értékeket képvisel, akkor nagy eséllyel jó kapcsolatot tudnak kialakítani. Nemcsak a személyeknek, hanem csoportoknak és valójában az egyes szervezeteknek is van értékrendszere. Adott szervezet értékrendszerét és az általa képviselt értékeket szervezeti kultúrának nevezzük. A szervezeti kultúra normális esetben dominál az egyéni értékekkel szemben. A képlet nagyon egyszerű. Ha egy személynek nem egyeznek az értékei a szervezet értékeivel, akkor két választása van: módosít saját értékein vagy kilép a szervezetből. A szervezet értékei nem változtathatók, vagy ha igen, akkor az olyan radikális változást jelent, hogy már nem ugyanarról a szervezetről beszélünk. Erre egy példa, hogy egy konzervatív, nem hivalkodó vállalat, ha megjelenik egy szakmai kiállításon, akkor a vállalat konzervatív imázsának megfelelő standot fog felépíttetni.

Az egyéni értékrendszer felépítése Az egyének a különböző magatartási formákat idővel adaptálják, azaz magukénak érzik. Az értékrendszerünk legalsó szintjét a hiedelmeink képezik. A hiedelmek alapjában véve befolyásolják az érzékelés folyamatát. A hiedelmek három

21


kategóriába sorolhatók. Ezen kategorizálás alapján: leíró, minősítő és előíró hiedelmeket különböztetünk meg. A legegyszerűbbek a leíró hiedelmek. Ilyen jellegű hiedelmeknek számítanak az emberek által evidensnek, axiómának tekintett tételek. Ezen hiedelmeket általában senki nem kérdőjelezi meg, minthogy minden épeszű ember tisztában van azzal, hogy a nap keleten kel, vagy hogy kétszer kettő mindig négy és sosem öt. Az értékelő hiedelmek ezzel szemben egyéntől függőek. Ez a függőség azért áll fenn, mert e hiedelmekhez az ember ítélete szükséges. Ilyen hiedelemnek számít valaminek a minősítése. Például: Ez a termék minőségi. A nagymama paprikás krumplija mennyei. Vagyis azáltal válnak hiedelemmé, hogy az egyén bírálja, múltbeli tapasztalatai, meggyőződései alapján értékeli. Az előíró hiedelmek, már sokkal jobban szemléltetik az egyén értékrendszerét. Ilyen típusú hiedelemnek számít például, hogy: a gyermekeknek tisztelniük kell a szüleiket. Az előíró hiedelmek ugyanakkor sok tényezőtől függenek. Ilyen tényezők : a kor, a nem, a nemzetiség, a vallás, stb.… Ezen hiedelemtípusok, különböző szinteken jelennek meg. Általánosságban azt állapíthatjuk meg, hogy a minősítő és az előíró hiedelmek azok, amelyek nagyobb hatással vannak a döntéshozó egyén viselkedésére, magatartására. Amikor adott dolog köré számos hiedelem párosul, akkor beszélhetünk attitűdről, azaz hozzáállásról. Ami a döntéshozó szempontjából kardinális kérdésnek bizonyul. Az egyéni attitűd alapjában véve változtatja meg a döntéshozó döntési magatartását. A hozzáállás és az egyéni értékek közötti kardinális különbség, hogy az értékek pozitívan hatnak a hiedelmekre, míg a hozzáállásnak szituációtól függően lehet pozitív illetve negatív hatása is. Az értékek és a hozzáállás képezik az egyéni értékrendszer bázisát. Ennél fogva fontos megértenünk e két fogalom jelentőségét. Bizonyított tény, hogy az ember legjelentősebb ítélő ereje egy stabil értékrendszer. Ezáltal válik a stabil értékrendszer a döntéshozás szempontjából a legjelentősebb tényezővé.

22


Az értékeknek három jelentős jellemzője van: megtanulhatóak, átadhatóak és közösek lehetnek. Egy jól működő szervezetben az egyének közös értékeket képviselnek, legfőképpen, ha a szervezetet képviselik. A mai világban ugyanakkor nem ritka, hogy a menedzseri értékek és a szervezeti kultúra nem egyeznek, kritikus esetben különböznek. Ekkor az egyéni értékek változtatása vagy a különválás képezik a lehetséges alternatívákat. Minden ilyen és ehhez hasonló esetben az egyénnek kell egyeztetnie értékrendszerét a szervezeti kultúrával. Az értékek és a döntéshozatal közötti kapcsolatról a következő, általános következtetéseket és tételeket fogalmazhatjuk meg: Az egyéni értékek tudatosak és tudatalattiak is lehetnek. Az a menedzser, aki kétségek nélkül azt állítja, hogy logikusan, racionálisan hoz döntéseket, szintén leképezi önmagának a környezetet. Ezen leképezés az észlelés folyamatának végeredménye, amelyben a rendelkezésére álló adattömeget észleli, rendszerezi és végül értékeli. Az adatokat egy egyéni érdekorientáció, értékrendszer alapján értékeli. Ennek a folyamatnak a tudatalatti és olykor negatív hatása a szubjektív, érzelmeken alapuló értékelés. Az előbbiek alapján kijelenthetjük, hogy a logikához és a racionalitáshoz való ragaszkodás abszolút nem elegendő ahhoz, hogy az egyes információk elvesztését vagy figyelmen kívül hagyását megakadályozza a döntéshozó. Ez olyan módon lehetséges, hogy a döntéshozó egyén a döntéshozatal folyamatában némely információt nem tart relevánsnak, sőt előfordulhat, hogy automatikusan figyelmen kívül hagy. Ezt a folyamatot a szakirodalom információmegtagadásnak12 nevezi. Ez a folyamat tudatalatti szinten jelentkezik, amikor a döntéshozó egyén nem is észleli a benne lezajló szelekciót. Ennek alapján el kell fogadnunk azt a tényt, hogy az emberi agyban lejátszódó folyamatok során, az értékrendszerünk a rendelkezésünkre álló információt a tudatosságot megelőző szinten szelektálja.

12


23


Az intuíció szempontjából kardinális megállapításhoz érkeztünk. Az előző bekezdésben említett megállapítások azt a tényt támasztják alá, hogy az emberi értékrendszeren alapuló észlelés tudatalatti szinten jelentkezik. Az intuitív döntéshozatal nagyrészt ezen a szelektív észlelésen alapul, amely egyéntől függően lehet reális vagy irreális. A döntéshozatali folyamat tudatos része pedig nem az intuitív döntéshozatal, hanem a gondolkodás folyamata. Ha megfelelően értelmezzük a problémakört, akkor azt a megállapítást tehetjük, hogy az intuitív döntéshozatal nem tudatos, de ugyanakkor racionális lehet. Az ilyen típusú döntéshozatal olyan értelemben racionális, hogy egyéntől függ, hogy a rendelkezésre álló információból adott szituációt tekintve: releváns adatokat használja-e fel vagy sem. Ha az egyén által felhasznált adatok relevánsak és helytállóak, akkor a döntés nagyobb eséllyel lesz racionális. A racionalitás ugyanakkor nemcsak az észlelési folyamattól függ, de erre majd a további fejezetekben fogok rávilágítani. Az egyéni értékek befolyásának érzékeltetésére jó példa a „brainstorming”. A „brainstorming” eredeti célja, hogy a csoport résztvevői olyan ötletekkel álljanak elő, amelyek újnak, akár megvalósíthatatlannak tűnjenek. A lényege eredendően az, hogy az egyik tag által megfogalmazott rossz ötlet, egy másik személynek jó ötletet adhat. Ez lenne a lényege az együttgondolkodásnak. Ugyanakkor az emberek többsége nem mer logikátlannak tűnő ötletekkel előállni, sőt az értékrendszere szempontjából banális ötleteket felhozni. Így veszítheti el a „brainstorming” az eredeti funkcióját. Az emberek a társadalmi megítélés, a benyomás miatt csakis olyan esetben vesznek részt az együtt gondolkodási folyamatban, amikor racionális és alátámasztható ötlettel tudnak előállni. Az értékek ezen felül hatást gyakorolnak az alternatívák közötti tudatos választási folyamatra. Racionális döntéshozót tekintve, az alternatívák megítélése attól függ, hogy a döntéshozó szemszögéből az egyes alternatívák mennyire hasznosak, hatékonyak. Az értékekkel kapcsolatban még egy fontos tényezővel kell tisztában lennünk. Minden ember, természetéből adódóan a saját értékeit tekinti normálisnak. A normális megjelölést olyan értelemben kell venni, hogy minden ember a saját értékrendszerét veszi alapul, amikor másokat megítél. Ennek néha negatív hatásai is lehetnek. A mindennapi életben hajlamosak vagyunk elméleteket kialakítani adott személyekről, anélkül, hogy részletes beszélgetésbe vagy elővigyázatos elemzésbe 24


kezdenénk velük kapcsolatban. Erre jó példa, amikor adott személyről csak a nemzetiségét tudjuk, de már ismerni véljük, hogy milyen magatartási formát fog felvenni. Ez a hozzáállás gyakran előítéletté is válhat. Az ilyen jellegű megállapítások gyakran arra hivatottak, hogy alátámasszák, illetve igazolják a mi magunk által felállított értékeket. Ezen folyamat során mások magaviseletében olyan értékeket hangsúlyozunk, nagyítunk ki, amelyeket viszonyítani tudunk saját értékrendszerünkhöz. A folyamat csapdája, hogy gyakran azokat az értékeket vesszük csak figyelembe, amelyek beleillenek az értékrendszerünkbe. Ennek ellentétje, amikor olyannyira nem magára az emberre koncentrálunk, hogy csak az értékkülönbségeket vesszük figyelembe, olyan mértékben, hogy az objektíven jó értékei teljesen homályossá válhatnak a részleges, de számunkra kardinálisnak ítélt értékkülönbség miatt. A szelektív észlelés folyamata megerősíti azt a teóriát, miszerint adott ember számára saját értékei kerülnek előtérbe, azokat tekinti normálisnak, jónak és korrektnek. A saját értékek normálisnak tekintése sokszor hordozza magában azt a csapdát, hogy az egyén nem hajlandó saját értékeit felülbírálni, sőt egyáltalán nem hajlandó saját értékeit kihívások elé állítani. Amikor ilyen jellegű kihívásokkal nézünk szembe (pl.: megkérdőjelezik a döntésünket), akkor gyakran az egyéni védekezési mechanizmus kap szerepet. Ezen mechanizmus részeként, az önbírálás, felülvizsgálat helyett gyakran abba a hibába esünk, hogy a kihívó fél értékeit és egyben korrektségét kérdőjelezzük meg. Ez a folyamat a döntéshozatal szempontjából azért veszélyes, mert az újraértékelés elvetése gyakorta határt szabhat a végső kimenetel minőségének. Az értékrendszerrel kapcsolatban azt is számításba kell vennünk, hogy nem mindig konzisztens, nem mindig állandó. Az egyes eseteket olykor az értékrendszerünk más és más alrendszere alapján ítélünk meg. Mindemellett az értékeink nem állandóak. A döntéshozatal szempontjából ez azt jelenti, hogy a különböző értékek különböző időben más súllyal rendelkeznek. Ennek a folyamatnak az egyszerű példája, amikor elindulunk egy bizonyos, számunkra fontos terméket vásárolni (például: egy szükséges ruházati eszköz, cipő, fülbevaló egy különleges estére, stb…). Az első boltban találunk egyet normális, elfogadható áron, de azért folytatjuk a vásárlást, hátha 25


találunk egy másikat jobb áron. A következő boltban ugyanazt a terméket 10 %-al olcsóbban meg tudnánk venni, de a siker annyira felbuzdít minket, hogy további kereséshez folyamodunk. A nap végén egy másik boltban megtaláljuk ugyanazt a terméket, de csak 5 %-al kevesebb áron, mint a legelső boltban és 5%-al drágább áron, mint a legolcsóbb boltban. A nap végére ugyanakkor már annyira elfáradunk, hogy értékeink súlypontja áttevődik. Hirtelen nem az ár lesz fontos, hanem az, hogy minél előbb hazajussunk és tegyük fel egy pohár pezsgővel a kádban ülve pihenjünk. A példa jól szemlélteti a folyamatot, hiszen az egyéni értékrendszer nem változott meg, csak éppen más értékekre terelődött a hangsúly. Az ár helyett fontosabb lett a pihenés és a kikapcsolódás, főleg egy fárasztó, rohangálós nap után.

Döntési magatartás bizonytalanságban Eddig olyan döntési magatartásokat vettünk figyelembe, amelyekben a lehetőségek következményei ismertek voltak a döntéshozó által. Ezen döntésekben az alternatívák közötti döntés egyszerű volt, a racionális döntéshozó azon alternatíva mellett tette le a voksát, amelyik eredménye a leghatékonyabb volt. A valódi életben ugyanakkor csak ritka helyzetben határozható meg konkrétan és száz százalékosan az, hogy melyik a leghatékonyabb alternatíva. A valódi döntési helyzetekben csak valószínűségekről, becsült értékekről beszélhetünk. A valószínűségeket aszerint határozzuk meg, hogy mekkora esélye van adott esemény bekövetkezésének. A valószínűségek esetében meg kell különböztetnünk objektív és szubjektív valószínűségeket. Az objektív valószínűség általában evidensnek mondható. Objektív valószínűség például, hogy ha feldobunk egy érmét, akkor ötven százalék az esélye annak, hogy fejet kapunk és ugyanannyi, ötven százalék az esélye, hogy írást. Ilyen valószínűségről beszélhetünk akkor is, amikor dobókockával dobunk. Annak az esélye, hogy hatost dobunk pontosan ugyanannyi, minthogy egyest, pontosan egy hatod. Általánosságban az mondható, hogy az objektív valószínűség független az egyéntől. A szubjektív valószínűség ezzel szemben egyénfüggő. Akkor beszélünk szubjektív valószínűségről, amikor nincsen segítségünkre objektív mérés vagy egyéb 26


statisztikai adat. Amikor egy döntéshozó egy komplex problémával áll szemben, akkor igen ritka, szinte lehetetlen, hogy csak objektív valószínűségekre tudja alapozni döntését. A szubjektív valószínűség esetében a becsült valószínűségek mértékét az egyéni hiedelmek jellege, súlya határozza meg és befolyásolja. A szubjektív valószínűségre a legjobb példa a szerencsejáték. A szerencsejátékosok azon az alapon döntenek, hogy a múltban hányszor következett be adott esemény. Ezt szemléltetve, akkor teszik meg a pirosat a ruletten, ha már sokadszorra fekete az eredmény. Mindezt abban a hitben teszik, hogy a fekete nem jöhet ki ilyen sokszor. Ennek ellenére nem veszik számításba, hogy minden egyes pörgetésnél a pirosnak pontosan ugyanannyi esélye van, mint a feketének. Amikor az előzményeket figyelembe veszik, akkor már teljesen más valószínűség szerint számolnak. Ebben az esetben azt kalkulálják, hogy mennyi az esélye annak, hogy hatodszorra is a fekete szín lesz a nyerő. Ez a példa nagyon jól szemlélteti, hogy a szubjektív valószínűség alapja a múlt, a tapasztalat. A tapasztalat, múlt ugyanakkor nem a valóságot, s legfőképpen nem a jelent tükrözi. Itt azt is számításba kell vennünk, hogy a múltbeli tapasztalat alapjában véve, egy megelőző szelekció végeredménye. Összességében

azt

mondhatjuk,

hogy

a

bizonytalanságban

történő

döntéshozatalban központi elem a becslés és a várható valószínűség. Annak érdekében, hogy jobban megértsük az egyes alternatívák közötti döntéshozatalt, a becslés és a várható valószínűség fogalmán jóval túl kell lépnünk. A döntéshozatalban ugyanis központi helyet foglal el a kockázat is. Az egyes rizikófaktorok hatása a döntéshozatalban jelentős súllyal bír. A nagyobb, jobb lehetőségek érdekében hajlamosak vagyunk nagyobb rizikót vállalni. Erre egy nagyon egyszerű példa a lottózás. Az emberek annál több számot játszanak meg, minél nagyobb a nyeremény. Ha egy fogadáson 1000 euró a nyeremény, akkor többen kockáztatnak meg 10 eurót, mintha a nyeremény 100 euró lenne. Ezen egyszerű tény eredményeképpen az emberek a rizikót akár döntő tényezőként is súlyozhatják. Adott kimenetel hasznossága a kockázatot figyelembe véve változhat. A kockázat érzékelését a múltbeli tapasztalat is jelentősen befolyásolja. Ha egy szerencsejátékos nyerésben van, akkor sokkal kevésbé érzékeli a további rizikót. 27


A

bizonytalanságban

hozott

döntések

alapja

a

„szubjektív,

várható

hasznosság”13. A bizonytalanságban történő döntéshozatal alapvetően két részből áll. Első lépésként a döntéshozó az objektív értékelést veszi alapul. Ilyen objektív értékelésnek az alapja lehet a profit is. Második lépésként kap hangsúlyt a hasznosságérzet. A hasznosságérzet természetesen a döntéshozó közegtől is függ. A hasznosság koncepciójába fontos belekalkulálnunk és beépítenünk a szubjektív valószínűség fogalmát, amelyet az előző részben már részletesen elemeztem. A döntéshozó egy választás során általában egy döntéskombinációt alkalmaz. Ezt a döntéskombinációt

nevezzük

„szubjektív,

várható

valószínűségnek14”.

Ezen

valószínűség két elemből áll: az egyes kimenetelekről kialakított hasznossági értékekből és az események bekövetkezésének valószínűségéből. Az, hogy egy vezető mennyire hajlandó kockázatot vállalni az alapjában véve a menedzseri céloktól is függ. A döntési helyzetet alaposan elemezve fontos számba vennünk, hogy a döntéshozó egyén számára maga a rizikó is hordoz egy bizonyos hasznosságot. Ha a rizikó hasznosságát is figyelembe vesszük, akkor beszélhetünk a döntési kimenetel attraktivitásáról. Ezt a modellt attraktivitási modellnek hívja a szakirodalom.15 A döntési kimenetelek attraktivitása alapvetően három tényezőtől függ amint azt a következő ábra is szemlélteti:

13


14

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991, 55. old. 15

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991, 59. old

28


Az egyik ilyen tényező a kockázatvállalás hasznossága, a másik a kimenetelek szubjektív valószínűsége és természetesen a kimenetelek objektív valószínűsége zárja a sort, azaz a matematikai és statisztikai számításokon alapuló, várható hasznosság. (Itt nem szabad figyelmen kívül hagynunk az előbbi fejezetben említett tényt, miszerint az objektív valószínűség száz százalékos bekövetkezési valószínűséget ad meg a döntéshozó számára.) Az eddigiekben megvizsgáltuk a döntéshozatal folyamatát olyan helyzetben, amelyben az egyes döntési alternatívák valószínűségét ismertnek vettük. Ebben az esetben a racionális döntéshozás abban nyilvánult meg, hogy a döntéshozó egyén választása arra az alternatívára esett, amelyik a legmagasabb hasznossági értékkel rendelkezett. A valós élet ugyanakkor nem fekete vagy fehér, így az ezt követő

29


fejezetben a döntéshozatal folyamata a bizonytalanság befolyásoló erejét és súlyát is számításba veszi a döntéshozatal szempontjából. Az üzleti döntéshozatal folyamata ugyanakkor ennél is komplexebb és összetettebb folyamat. Az üzleti döntéseket alapvetően a gazdasági folyamatok befolyásolják. Ennek alapján elengedhetetlen, hogy ne kerüljön említésre maga a döntéshozatali környezet. A döntéshozatali környezet az általunk nem befolyásolható faktorokból (például: kereslet, nyersanyagárak, stb…) és a bennünket ért szociális hatásokból tevődik össze. Így a döntéshozói környezet szerves részét képezik az emberi kapcsolatok is. A szociális hatásokat Deutsch és Gerrard16 két különböző csoportra osztja fel. A szociális hatások egyik fajtájának a normatív szociális hatásokat tekinti, a másik kategóriát az informális szociális hatások képezik ezen elmélet szerint. A normatív szociális hatásoknak a központi eleme azon szociális nyomás, amely arra irányul, hogy a döntéshozó meg akarjon felelni mások elvárásainak. Ez a nyomás olyan erős, hogy még akkor is érvényes, amikor a döntéshozó a döntés szempontjából elegendő információval rendelkezik. Az informális szociális hatásnak hasonló eredménye van a nyomás szempontjából, ugyanakkor a nyomás nem az elvárásoknak való megfelelésből ered. Ebben az esetben a nyomás bizonytalanságban és információhiányban jelentkezik. A nyomást a környezet fejti ki, amelynek az lesz az eredménye, hogy a döntéshozó a döntéshozást megelőzően késztetést, nyomást érez arra, hogy a mások adta információt evidenciaként fogadja el. A szociális hatás hatalmas erővel bír és ennek érzékeltetésére számos példa található a valós életben. Robert Caldini: A befolyásolás lélektana című könyvében a szociális hatást azon példán keresztül szemlélteti, amely egy megtörtént eset volt az Egyesült Államokban. Egy nőt kora este egy nagyvárosi utcában megerőszakolt egy ismeretlen tettes. Ezt követően megölte a segítségért kiáltó áldozatot és elhagyta a helyszínt. Az esetet több tucat ember nézte végig a szemközti ház ablakaiból. A

16

Deutsch, M. and Gerrard, H. B., A study of normative and informational social influences on individual judgement, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1955, vol. 51

30


rendőrséget nem hívta ki senki annak ellenére, hogy az áldozatot látták és hallották meghalni. Mindenki azt hitte, hogy valaki más már úgy is kihívta az egyenruhásokat. A példa jól szemlélteti a csoportos felelősség csapdáját. A „majd valaki más megteszi, de miért pont én?”- felfogás csapdáját. A felelősség ebben a helyzetben mindenkié, de külön-külön senki nem érezte magáénak. Az eset nagy felháborodást keltett, de vajon számunkra milyen tanulság áll az eset mögött? Ez az eset nemcsak a szociális befolyásolás témakörét, hanem a csoportos felelősség kérdését is felveti. A szociális befolyásolás ezen fejezet témaköre. A csoportos illetve egyéni felelősség pedig a további fejezetekben kerül elemzésre. Az üzleti életben a szociális befolyásolásnak a konzultációs döntéshozásban és a csoportos döntéshozásban van jelentős szerepe. Konzultációs döntéshozatalon azt a folyamatot értem, amikor a döntéshozó bizonytalanságának csökkentése érdekében általa megbízhatónak értékelt személyek véleményét kikéri egy adott probléma kapcsán. A csapatmunkában, a csoportos döntéshozatalban az egyik legfontosabb és számottevő elem az egyének hatása egymásra. Az egyének egymásra gyakorolt hatása, a különböző értékrendszerek összeütköztetésében nyilvánul meg. A kritika és a cenzúra többek között az ilyen hatások eszköze lehet. A csoportos döntéshozatal eredményeként a végső döntéshozó a Cooke17 féle elmélet szerint lefordítja a „mit kell csinálni”-t arra, hogy „mit fogunk csinálni.” Sok döntéshozatali esetben maga a döntéshozási szituáció, azaz a csapatmunka teremti meg a döntéshozási szituációt. A döntéshozó e szituáció alapján határozhatja meg a rendelkezésre álló információt. Ezt követően a rendelkezésre álló információt a leképezés folyamatának részeként értelmezi. Csoportos döntéshozatalt tekintve, e folyamat eredményezi magát a döntést.

17


31


3. fejezet

A szervezeti kultúra és a csoportos döntéshozatal hatása a döntéshozóra

A szervezeti kultúra hatása az egyéni magatartásra

A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális kohézió, azaz összetartó erő, amely alakítja a szervezet munkatársainak identitás- illetve környezettudatát. A szervezeti kultúra témakörével és fogalmával a vezetéstudomány foglalkozik. A szervezeti kultúra fogalma a következőképpen definiálható: „A vállalaton belül gyakorolt

vezetési

stílus

és

a

vállalati

élet

szokásainak

összessége.18”Más

megfogalmazásban: „Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munkakörnyezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség.19” és ”Viselkedés váratlan döntési helyzetben.20” A vezetéstudomány sokat foglalkozik a vállalati kultúra témakörével. Az egyik legvitatottabb kérdés az egységes vállalati kultúra szükségessége. Sokan vizsgálták, hogy a szervezet tagjainak különböző kulturális háttere milyen befolyással van a szervezeti kultúrára. Ennek kapcsán sokszor felmerült az a kérdés, hogy egy nagyvállalat esetében az egyes kultúrák megférnek-e egymás mellett vagy szükséges-e egy átfogó, egységes szervezeti kultúra megteremtése. A jelenlegi vezetéstudományi ismeretek alapján a szervezeti kultúra szerves része a vállalati életnek és erősen befolyásolja a szervezetben dolgozó egyének magatartását és egymás közötti viszonyát. A leginkább elfogadott nézőpont szerint minél nagyobb egy szervezet, annál inkább szükséges egy átfogó szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra nemcsak magáról az intézményről ad képet, hanem viszonyítási pontként szolgál az egyes munkatársaknak.

18

Réthy I.-Radó A., Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar. Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004 19

Joó L., A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987

20

Csath M., Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1990

32


Adott szervezeti kultúra kialakítása nagyon hosszú folyamat, amely gyakran egy évtizedig is eltarthat. A szervezeti kultúra látható és láthatatlan elemekből épül fel. Ilyen látható elemek: a szóhasználat, az öltözék, a beszélt nyelv és többek között a szervezeti zsargon is. A szervezeti kultúra tekintetében fontos, hogy állandó és erős legyen. Ezzel ellenkező esetben gyenge szervezeti kultúráról beszélhetünk. Egy gyenge szervezeti kultúra sok veszély forrása lehet. Ilyen helyzetben fontos a vezetőség elhatározása és elhivatottsága annak érdekében, hogy a szervezeti kultúra módosításra kerüljön. Az ilyen jellegű folyamatok elég hosszadalmasak, ugyanakkor szükségesek. Ilyen jellegű változtatásra akkor van szükség, ha valamilyen oknál fogva a szervezet értékei többé nem egyeznek a szervezeti célokkal. A szervezeti kultúra megváltoztatása például olyan helyzetekben javasolt, amikor két vállalatot összevonnak vagy amikor elégtelen a szervezet teljesítőképessége. A szervezeti kultúra megváltoztatása azért hosszadalmas és komplex folyamat, mert hatékony változást csak akkor lehet elérni, ha az egyes egyénekben is végbemegy egy úgynevezett személyes átalakulás. A kultúraváltás negatív velejárója, hogy az ilyen típusú folyamatok túlerőltetettek. Az egyénre ható külső erő pedig gyakran vezethet töréshez vagy kulcsfontosságú személyek elvesztéséhez. Az egyes egyének reakciója személyfüggő, ugyanis minden egyes egyén viselkedése az egyes ingerek személyes érzékelésétől és értelmezésétől függ. Ez előbbiekben említettek alapján könnyű belátni, hogy a szervezeti kultúra erőteljesen befolyásolja a vezetőket illetve a döntéshozókat. A szervezeti kultúra hatása a csoportmunkában is megjelenik, amely az ezt követő alfejezetekben kerül részletes elemzésre.

Az ingerek szerepe a csoportos döntéshozatalban A csoportos döntéshozatal folyamán az egyes tagok olyan ingerekkel állnak szemben, amelyek információval szolgálnak arról, hogy mi az egyes egyénektől elvárt magatartás a csoporton belül. Az ingerek mindemellett egyszerű visszajelzésként is jelentkezhetnek azzal kapcsolatban, hogy mit gondolnak a csoport egyes tagjai egymásról és az egész csoport az egyes személyekről.

33


Az ilyen jellegű szociális ingereket két kategóriába soroljuk. Az egyik kategóriát a környezeti ingerek (ambient stimuli) képezik, míg a másik kategóriába a diszkrecionális vagy másképpen tetszőleges ingerek (dicretionary stimuli) esnek bele. A két inger között igen nagy különbség van. A környezeti ingereknek a hatása alatt áll minden alany azon az alapon, hogy a csoport tagja. Ezen ingerek általában a csoport jellegétől és az egyes körülményektől (például: mekkora súlya van a csoportnak a szervezeten belül, kikből áll, mi a feladat jellege, stb…) függenek. Az ilyen környezeti ingerek adnak információt az újonnan érkezők számára magáról a csoportról. Mindemellett referenciapontot adnak az egyénnek, hogy milyen lehetőségei vannak a csoporton belül önmaga pozícionálására. A környezeti ingerek hatását éppen ezért nem szabad alábecsülnünk. A környezeti ingerek segíthetik az egyes tagok beilleszkedését a csoportba. Ebben az esetben az egyes ingerek, a tagok által elfogadott magatartás erősítésére és az elfogadhatatlan magatartás cenzúrázására szolgálnak. A megerősítés és a cenzúrázás mértéke alapvetően attól függ, hogy az egyén, akire a hatást gyakorolják, milyen mértékű változást mutat az ingerek észlelésének folyamatát követően. Amíg a környezeti ingerek a kezdeti értékeket teremtik meg, addig a hosszútávon jelentkező magatartást a diszkrecionális ingerek határozzák meg. Ezen ingerek szelektívek. Ilyen jellegű ingerek a beleegyezés, a támogatás, a kritizálás, stb… Olyan értelemben szelektívek, hogy adott egyénre irányulnak és nem az egész csoportra. A diszkrecionális ingereknek különböző célja lehet. Ezen célok egyike a bizalom megteremtése. Mindemellett ezen ingereknek nagy szerepe van az

egység

megteremtésében és ez által a szociális kohézió erősítésében. Az egység megteremtése mellett ezen ingereknek nagy szerepe van az elvárt magatartás befolyásolásában.

Az ingerekkel kapcsolatban a következő megállapításokat tehetjük: Az újonnan csatlakozó tagoknak a környezeti ingerek adnak képet a csoport jellegéről. Az újonnan beilleszkedő tag ezt követően diszkrecionális ingerekkel találja magát szemben. Ezen ingerek megerősítik vagy cenzúrázzák a beilleszkedni vágyó

34


egyén magatartását. Az ingerek észlelését követően az egyes tagok pozícionálják önmagukat a csoporton belül. A pozícionálás nagyon fontos eleme a csoportos munkának. A már kialakult pozíciókat nagyon nehéz felülírni, módosítani. Ha valaki pozícionálja magát, akkor a csoport tagjai meghatározott magatartást várnak el tőle. Az ingereknek ugyanakkor nemcsak pozitív, hanem negatív hatásai is vannak. A negatív hatás annak köszönhető, hogy az egyének gyakran hatalmas nyomás alatt állnak, amelyet a többi tagok támasztanak feléjük. A már kialakított magatartású és régóta pozícionált csoporttagokról általánosságban azt lehet mondani, hogy kevéssé flexibilisek és nem olyan fogékonyak az új dolgokra.

A normák szerepe a csoportos döntéshozatalban Adott csoportot tekintve különböző magatartási formákról beszélhetünk. Ezeket a csoportos magatartási formákat normáknak hívjuk. Hackmann, Porter és Lawler21 három különböző csoportos magatartási jellemzőt tart számottevőnek. A csoportos magatartási formák egyik jellemzője, hogy a normák csak adott egyén magatartására vonatkoznak, nem magánjellegű gondolatokra. Ilyen normák lehetnek például a csoport által beszélt nyelv, a tagok ruházata, a döntéshozatal módszere, stb.… A másik fontos jellemző ezen elmélet szerint, hogy a normák fejlődésképesek. A normák aszerint fejlődnek, hogy a csoport tagjai mit tartanak adott időben a legfontosabb magatartásnak. A harmadik fontos jellemző, hogy a csoportnorma számos elfogadható magatartási formát enged meg. A csoportos döntéshozatalnak számos célja lehet, ugyanakkor a döntés kimenetelét tekintve három különböző kategóriát különböztetünk meg. A csoportos döntéshozatal lehetséges kimenetelei a következők: termelékenység, elégedettség és személyes fejlődés. A munkacsoport termelékenységét a magyarázható és érdemleges normák fejlődése határozza meg. Az elégedettség nem automatikus kapcsolatban van a termelékenységgel, de ugyanakkor a termelékenység gyakran vezet elégedettséghez. Az 21

Porter, L. W., Lawler, E. E., and Hackman, J. R., Behaviour in Organisations, McGraw-Hill, 1975

35


elégedettség ugyanakkor nem a teljes csoportra jellemző, hanem személy szerint, az egyes egyénekre értendő. A személyes fejlődés olyan csoportokra jellemző, ahol a döntés szempontjából a csapat egyes tagjai jócskán kiveszik a részüket.

A csoportos döntéshozatal jellege A csoportos döntéshozatallal kapcsolatban a következő megállapításokat tehetjük. Az egyéni magatartás felett a csoport többi tagjai általában azonnal ítélkeznek. Mások megítélése adott egyénről általában motiváló hatással jár. Támogató és szankcionáló magatartást általában azon csoporttagok vesznek fel, amelyek leginkább érintve vannak illetve legjobban belemélyedtek a témába. Az egyén, természetéből adódóan hajlandó az ilyen jellegű támogatások és szankciók kinyilvánítására. Ezen fejezet azt mutatta be, hogy a csoportos döntéshozatalnál nagyon nagy szerepe van az emberi kapcsolatoknak, a szociális kontextus befolyásoló erejének. A csoportos döntéshozatalnál azt kell számításba vennünk, hogy általánosságban véve a döntéshozatali folyamatban a döntés meghozatalának módja kap nagyobb szerepet, magával a döntéssel szemben. Ez a megállapítás azon az egyszerű tényen alapul, hogy maga a döntés, ok és okozati összefüggésben, illetve szoros függőségi viszonyban van a döntéshozatal módjával. A kérdést leegyszerűsítve azt lehet mondani, hogy a döntés a döntéshozatali mód eredménye és következménye.

36


4. fejezet

Racionalitás a döntéshozatal folyamatában Racionális és nem racionális viselkedés a döntéshozatal folyamatában Ebben a részben az egyes vezetők magatartására kerül hangsúly. Az üzleti életben a logikának és a racionalitásnak mágikus ereje van. Az emberek fejében e két szó olyan értékeket képvisel, amelyeket igyekeznek megvalósítani és e szerint élni. Tényként kell elfogadnunk, hogy a vállalati életben e két fogalom mindig is a célkitűzés magas foka lesz. Ugyanakkor az átlag menedzser nincsen tisztában a racionális döntéshozatal mikéntjével és fogalmával. A racionalitást gyakran összekeverik a logikával és ellentétbe hozzák az intuícióval, amelyet mintegy misztifikált csodaként, hatodik érzékként fognak fel. A racionalitásról és az intuícióról alkotott menedzseri kép a huszonegyedik században nagyon eltérő, s ennek valószínű oka, hogy az ember nehezebben tudja felismerni a tudatalatti képességeit. A racionalitással kapcsolatban a szakirodalom22 a következő felismerést tette: a racionalitás fogalma magára a racionális magatartásra utal, ami egy objektív, átgondolt és alátámasztható döntést jelent. Ezzel szemben az irracionalitás egy mentális, képességbeli hiányt jelent, ami ilyen értelemben nincs kapcsolatban a racionalitással. Ezen megfontolásból a racionális viselkedés ellentétjének a nem racionális viselkedést tekinthetjük, ami nem ugyanaz, mint az irracionalitás és nem tekinthető egy spektrumon az intuitív döntéssel. Ezt a témát az empirikus kutatás során majd részletes elemzés alá vetem. A klasszikus gazdaságelmélet szerint, a gazdaságos egyén, ha döntési helyzet előtt áll, akkor racionálisan dönt és célja minden esetben a haszonmaximalizálás. A jelenlegi tapasztalatokat nézve ugyanakkor ez nem mindig így alakul. Ez azért lehetséges, mert a jelenlegi piaci körülmények között lehetetlen teljesen racionálisan választani és nehéz haszon- illetve profitmaximalizáló módon dönteni. A racionális döntésnek három jelentős kritériuma van. Ezen kritériumok, kitételek megléte nélkül nem beszélhetünk teljes racionalitásról. Az első kitétele, hogy 22


37


a döntéshozó egyén tökéletes tudással rendelkezzen. Ez azt jelenti, hogy a döntést megelőzően tisztában kell lennie azzal, hogy milyen alternatívái és lehetőségei vannak, és a döntéseinek milyen lehetséges kimenetelei és következményei lehetnek. A legtöbb, racionálisan gondolkodó ember egyetért azzal a ténnyel, hogy a mai piaci mechanizmus minden, csak nem kiszámítható. A jelenlegi helyzetben nem ritka, főleg az IT buborék kirobbanása óta, hogy a forint árfolyam a hét elejétől a hét végér több mint 15 %-al csökken. A helyzet nem csak hazánkban ilyen instabil, hanem valójában minden országban. Ha azt vesszük, hogy nincs gazdasági válság, sajnos akkor is kiszámíthatatlanok a gazdasági folyamatok. Ha úgy tetszik, a kapitalizmus ilyen keretek között tud csak működni. Hogy ez jó vagy sem, az nem ennek a szakdolgozatnak a témája, minden esetre az már bebizonyosodott az évek és a múlt során, hogy a szocialista gazdaságelmélet önmagában véve működésképtelen. (Megjegyzés: ez persze nem zárja ki a szociális érzékenységet kapitalista keretek között.) A teljes racionalitás másik kritériuma a haszonmaximalizálás. A haszon illetve profitmaximalizálás érdekében a döntéshozónak rendelkeznie kell egy olyan mechanizmussal vagy módszerrel, amely segítségével képes mérni, majd összemérni a lehetséges kimeneteleket. Az egyes kimeneteleket szükségszerű, hogy értékelje, majd rangsorolja, és végül válasszon közülük. Ezzel a folyamattal lehet meghatározni, hogy melyik lehetséges kimenetelnek van a legnagyobb haszna. A racionalitás utolsó feltétele a tökéletes ítélet. Ez azt jelenti, hogy szükség van az előbb említett módszerre, de ennek a mechanizmusnak nemcsak működnie kell, hanem állandónak és stabilnak kell bizonyulnia. Leegyszerűsítve a megítélési szempontoknak érvényesnek kell lenniük anélkül, hogy lényegi változás történjen. Ez a megállapítás leginkább az egyéni értékekhez, értékrendszerhez hasonlítható. Ha egy egyén hű az értékrendjéhez, akkor nem fog olyan döntést hozni, amely saját megítélése szerint elítélendő vagy akár etikátlan lenne. Persze erre is vannak ellenpéldák, de azt hibázásnak vagy értékrendszer módosításnak, módosulásnak hívjuk. A tökéletes ítélet főleg a mai világban nem megvalósítható. Főleg akkor, ha számításba vesszük, hogy a gazdasági élet alapját a szervezetek képezik. Vagyis ebben az értelemben a szervezeteket fontos tényezőként kell kezelnünk. A szervezet célja ugyanakkor nem mindig egyértelmű. A szervezeti célokat mindig aszerint kell 38


meghatározni, hogy mi a részvényesek többségének a hasznos, a legnagyobb profitot termelő. Ugyanakkor a részvényesek közötti érdekkülönbség nem ritka jelenség, sőt gyakori probléma is lehet egyes szervezetek életében. Pontosan ezért mutat rá Simon23 a haszonmaximalizálás helyett a kielégítő döntési magatartásra, amely majd a későbbiekben részletesebb elemzésre kerül, mint döntéshozatali magatartás. Elöljáróban nem árt megjegyezni, hogy a kielégítő magatartás esetében a haszonmaximalizáló döntés helyett a minimálisan kielégítő alternatíva kerül kiválasztásra. Simon kétfajta racionalitásra hívja fel a figyelmet elméletében. Simon szerint a racionalitást meg kell különböztetni egy úgynevezett limitált racionalitástól. A szakdolgozat folyamán, majd rá fogok világítani, hogy a racionálisan gondolkodó egyén a mai, komplikált gazdasági viszonyok között csak ilyen jellegű racionalitással rendelkezik, csak ilyennel rendelkezhet. A valóságban nem jellemző a tökéletes racionalitás, a már előbbiekben felsorolt érvrendszer alapján. Az egyes döntések következményét sosem fogjuk tudni teljes mértékben megjósolni. Egyetlen támpont a valószínűségszámításban rejlik, ami semmiképpen sem mondható tökéletesnek. Nem tökéletes, de mint egyetlen megoldás, szükségszerűen kielégítő és elfogadott. Ha elfogadjuk a limitált, vagyis a behatárolt racionalitás elméletét és a haszonmaximalizálás helyetti kielégítő magatartást, akkor magától értetődően elhagyjuk a racionalitás feltételeit, mind a tökéletes tudás illetve a tökéletes ítélet feltételeit. Így kijelenthetjük, hogy a tökéletes racionalitás szerint dönteni nem lehet, mert fogalmilag kizárt a létezése, mert a jelenlegi piaci mechanizmusok között nem megvalósítható. Simon24 elmélete szerint az emberi agy korlátozott befogadóképessége miatt, az emberek döntési helyzetben egy leegyszerűsített modell („Personal, limited, approximate, simplified model of the real situation”) alapján hozzák meg döntéseiket. Magyarul a leginkább helyén való lefordítása ennek a modellnek: „a valós helyzet személyes, limitált, közelítőleges és leegyszerűsített modellje.”

23

Simon, H. A., Administrative Behaviour, Free Press, 1976

24

Pugh, D. S.,and Hickson, D. J., Writers on Organisations, Penguin, 1989, 1083. old.

39


Az elmélet lényege, hogy a döntéshozó a valós helyzetet saját magának leegyszerűsíti. Ez abban nyilvánul meg, hogy egy meghatározott időben leszűri a szignifikáns és a releváns információkat a rendelkezésre álló adattömegből. Ezen elmélet általánosan elfogadottnak mondható, ami ismét alátámasztja azt a megállapítást, hogy a teljes racionalitás elmélete csak ideológiai szinten valósítható meg. Ezen modell elfogadása és a behatárolt racionalitás sokak által nem elismert tény. Ez valójában azért lehetséges, mert maga a gondolkodási, döntési folyamat kezdeti szakaszai nem tudatos folyamatok. Az ember tudatosan racionális, ugyanakkor nem tudja, hogy emberi mivoltánál fogva, a rendelkezésére álló információk jellegéből adódóan az általa leképezett valóság megközelítőleg sem felel meg a teljes racionalitásnak. A döntéshozóknak így meg kell elégedniük a valószínűséggel, a bizonytalanság meglétével, az információhiánnyal. Ezen pszichológiai okokból egy átlag döntéshozó, aki mindent megtesz annak érdekében, hogy döntései mások és önmaga számára is alátámaszthatóak és racionálisak legyenek, általában bizonyosságot és támogatást keres döntéséhez. A döntés megerősítését a különböző pszichológiai és szociológiai tényezőkből meríti. Ezen tényezők hatásával és befolyásoló erejével az előző fejezet foglakozott.

A racionalitás fogalma Az arisztotelészi koncepció szerint a racionalitás olyan tudatos gondolkodás, amely magában foglalja a különböző célok összehasonlítását, majd ezek súlyozását. Parson25 szerint a racionális viselkedés egy meghatározott, kialakított és logikailag konzisztens cél vagy értékrendszer felé orientál. A racionalitás, definíció szerint a következőképpen jellemezhető: „a racionalitás az észlelés képességével rendelkezést és annak gyakorlását jelenti. A racionalitás magában foglalja az ésszerűséget, a meggondolást, a belátást. Szembetűnő és nyilvánvaló érvelésen alapul és logikus.26”

25

Parson, Talcott, The Theory of Social and Economic Organisation, Free Press, 1974

26

The American Heritage Dictionary of the English Language, Houghton Mifflin, 1978

40


A klasszikus racionalitás elmélete A klasszikus racionalitáselmélet szerint a racionális döntéshozatal a következő akciósorozatban foglalható össze. Az egyén első lépésben meghatározza saját céljait és érdekeit. Utána értékeli majd rangsorolja ezeket. Ezt követően kutatásokat végez a rendelkezésre álló alternatívák lehetséges kimenetelei, következményei tekintetében. A következő lépésben összehasonlítja a rendelkezésre álló alternatívák lehetséges következményeit a kezdeti lépésben kitűzött értékekkel és célokkal. Végső lépésként a döntéshozó egyén meghozza döntését, ami azt jelenti, hogy választ a rendelkezésre álló alternatívák között annak alapján, hogy melyik a legkedvezőbb a célok és értékek függvényében. A klasszikus közgazdaságtani elmélet szerint a racionális magatartás eredménye egy szervezetet vagy vállalatot tekintve a profitmaximalizálás, egyénekre nézve pedig a haszonmaximalizálás. Ezen témával kapcsolatban Simon27 azt az esszenciális megállapítást tette, hogy az emberi agy, jellegéből adódóan nem képes megérteni adott döntés minden egyes lehetséges alternatíváját. Ebből következően a klasszikus racionalitás elmélete csak elméletben valósítható meg, a gyakorlatban ilyen döntéshozatal nem létezik. A racionalitás fogalmát a szervezet keretein belül speciálisan kell értelmeznünk. Simon szerint ebben a kontextusban a racionalitás alapja a választás a kívánalmas magatartási alternatívák között, egy adott értékrendszer függvényében, amely által a magatartási következmények értékelhetők és súlyozhatók. Simon a különböző racionális magatartási formákat öt elkülöníthető kategóriába sorolja: objektív, szubjektív, szándékos, szervezeti és személyes racionális magatartásra. Az elmélet szerint adott racionális magatartás aszerint sorolható be a különböző kategóriákba, hogy a döntéshozónak milyen egyéni céljai és értékei vannak. Az, hogy adott tevékenység, akciósorozat racionális vagy sem, az attól függ, hogy a döntéshozó milyen célokat hivatott elérni, és hogy a döntéshozatal pillanatában, milyen releváns, empirikus információval rendelkezik.

27

Simon, H. A., Administrative Behaviour, Free Press, 1957

41


Racionalitás a huszonegyedik században Adott döntés attól függően racionális vagy sem, hogy az azt megítélő, döntéshozó egyének milyennek értékelik: az álláspontjuknak megfelelőnek, avagy ellentétesnek. Ha a döntést a legjobb tudásuk szerint hozzák meg és meg vannak győződve, hogy minden számukra relevánsnak tekintett információ alapján ez a logikus és alátámasztható döntés, akkor a döntés minden szempontból racionálisnak tekinthető. Egészen pontosan megfogalmazva, a döntés racionálisnak tekinthető a limitált racionalitás keretei között, hiszen a teljes racionalitás keretei között csak elméleti síkon lehet döntést hozni. A racionalitás fogalmára teoretikailag nagyon sok magyarázat van, de az előbb említett megfogalmazási módszer tűnik a legmegfelelőbbnek. Összefoglalva: a racionális magatartás a döntéshozatal folyamatában a döntéshozó számára releváns, előnnyel járó alternatívák közötti értékelést és szelekciót foglalja magában. Az előnnyel járó alternatívák szerepe az előre meghatározott célok kielégítése, amelyek a racionalitás szempontjából lehetnek akár matematikai, akár pszichológiai előnyök is. Ezen előnyök lehetnek elérhetők vagy akár elérhetetlenek is, ugyanis a racionalitás nem zárja ki ezt. Az egyetlen kitétele a limitált racionalitásnak, ami ha úgy tetszik, akkor előfeltétele is, hogy a döntéshozó szempontjából vélt és érzékelt előnyökről legyen szó. Mindemellett elengedhetetlen, hogy a döntéshozó választása megalapozott legyen. A döntés alapját ugyanakkor nemcsak matematikai, statisztikai számítások képezhetik, hanem megfontolás és alapos mérlegelés következményei is lehetnek. A problémakört értelmezve és megértve Cooke és Slack28 elmélete szerint a behatárolt racionalitásnak a következő jellemzőknek kell megfelelnie: -

A döntésnek egy már létező célt kell szolgálnia

-

A döntéshozónak olyan alternatívát kell választania, amely a célok elérését célozza meg.

28

Cooke, S. and Slack, N., Making Management Decisions (2nd. ed.), Prentice Hall Europe, 1991, 44. old

42


Az előbbiek alapján teljesen evidensnek tekinthető, hogy a racionalitás és az intuíció fogalma megközelítőleg sem egymás ellentétei. A racionális gondolkodásnak nem feltétlenül képezik alapját a különböző analízisek és matematikai számítások. A racionalitásnak mindössze a megalapozott gondolatmenet az előfeltétele.

A menedzseri magatartások A szakirodalom29 kétféle menedzseri magatartási típust különböztet meg. Az egyik a maximalizáló magatartás, a másik pedig a kielégítő magatartás. A maximalizáló magatartás képviselői a leghatékonyabb alternatíva kiválasztására teszik a hangsúlyt, míg a kielégítő magatartást felvevő vezetők nagyobb hangsúlyt fektetnek a konszenzusra és a mindenki számára minimálisan elfogadható megoldás kiválasztására. Arra, hogy milyen jellegű, típusú vezetők, melyik magatartási típus viselésére esélyesebbek, majd a továbbiak folyamán az empirikus kutatás fog kielégítő választ adni. A maximalizáló és a kielégítő magatartás elméleti részét, koncepcióját Harrison30 fogalmazta meg. Elmélete szerint a maximalizáló magatartás olyan döntést követel meg, amely az optimális vagy legjobb alternatíva kiválasztását jelenti, az egyes kimenetelek hasznosságának függvényében. A klasszikus gazdaságelmélet a szervezetet egy zárt gazdasági rendszernek tekinti. Zárt rendszeren a döntéshozó a következő jellemzőkkel rendelkezik: -

fix és viszonylag állandó céllal rendelkezik

-

ismert és releváns alternatívák készletével rendelkezik, amelyek kimenetele ismert

-

az alternatívák rangsorolására alkalmas értékrendszerrel rendelkezik

-

törekszik a profit, jövedelem, fizikai javak és a hasznosság maximalizálására

-

figyelmen kívül hagyja a különböző környezeti hatásokat

29

Harrison, E. F., The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin, 1999

30


43


A legtöbb, már kidolgozott döntéshozatali módszer az ilyen, zárt rendszereken belül gondolkodik. Ezt a rendszert azért nevezzük zártnak, mert minimális súlyt tulajdonít a környezeti hatásoknak és a döntési folyamat komplexitásának. Ugyanakkor általánosan elfogadott tény, hogy a jelenben a zárt rendszerben való gondolkodás, nem helytálló, főleg akkor nem, ha meg akarjuk becsülni az egyes kimenetelek valószínűségét. A klasszikus gazdaságtan szerint a maximalizáló magatartás fő hordozói a szervezeten belül a menedzserek. A menedzsereknek az elsődleges dolga a profit, az eladás és a rendelkezésre álló források növelésének maximalizálása. Machlup31 szerint e magatartás csak akkor valósul meg, ha a szervezet nincsen monopolhelyzetben,

azaz

versenynek

van

kitéve.

A

szervezeten

belüli

profitmaximalizálás hiánya a legtöbb esetben a gyenge hatékonyság eredménye. A jelenlegi profitmaximalizálás ugyanakkor nem mindig, egyértelműen a legjobb döntés, hiszen hosszútávon előfordulhat, hogy egy másik alternatíva a kedvezőbb. Itt kell mérlegelnie az egyes döntéshozóknak, hogy a rövid távú profitot vagy a hosszú távú profitot részesítik előnyben a jelenlegi helyzet körülményeinek függvényében. Nagyobb vállalatok esetében ez a probléma a vállalat és a részvényesek esetenként kialakuló érdekkülönbsége okozza. Az alapvető probléma gyakran a nyereség év végi kiosztása vagy visszaforgatása. Az ilyen problémákra a szervezeti válasz gyakran a részvényeseket éppen kielégítő kiosztás és a nyereség fennmaradó összegének visszaforgatása a szervezetbe. A menedzserek maximalizáló magatartásával kapcsolatban számos elmélet alakult ki. Ezen elméletek egyike a Monsen és Down32 féle elmélet, amely azt az állítást fogadja el, hogy a menedzserek minden esetben maximalizáló magatartást vesznek fel azon az alapon, hogy a szervezet érdekein keresztül a saját jövedelmüket növeljék. Ezen elméletnek ugyanakkor ellentmond azon felmérés, amely szerint a menedzsereket elsősorban nem a jövedelem motiválja. A Harrison33 által megemlített elmélet szerint a 31

Machlup, Theories of the Firm, 22. old.

32

Monsen, R. J. and Downs A., „ A Theory of Large Managerial Firms”, Journal of Political Economy, 1965

33


44


menedzsereket nem a jövedelem, hanem sokszor más faktorok motiválják. Ilyen faktorok egyike a reputáció, az erő, a státusz és a presztízs. A másik magatartási forma a kielégítő magatartás. Ennek a magatartási formának a célja olyan alternatíva kiválasztása, amely nem feltétlenül maximalizáló, mintsem inkább kielégítő.

A kielégítő magatartás abban különbözik a maximalizáló

magatartástól, hogy a limitálja a globális racionalitás. Ez azt jelenti, hogy a kielégítő magatartást képviselő menedzserek több tényező figyelembe vételével döntenek. A kielégítő magatartás központi koncepciója olyan alternatíva kiválasztása, amelynek várható kimenetele legalább minimálisan kielégítő. March és Simon34 elmélete szerint a legtöbb esetben a választás azon alternatívára esik, amelyik kielégítő, mintsem arra, amelyik optimális, maximalizáló.

Az optimális és a kielégítő alternatívák közötti főbb különbség: Adott alternatíva akkor optimális, ha a döntést megelőzően létezik egy kritériumrendszer, amely megengedi az összes lehetséges alternatíva kiválasztását. A másik előfeltétel, hogy a választott alternatíva a kritériumrendszer szerint előnyben részesítendő legyen. Adott alternatívát akkor nevezünk kielégítőnek, ha a döntést megelőzően létezik egy kritériumrendszer, amely által különböző, minimálisan kielégítő alternatívákat meg lehet határozni. A másik előfeltétel, hogy a választott alternatíva megfeleljen vagy felülmúlja a kritériumokat. A két magatartás között az alapvető különbség, hogy az optimális magatartás folyamán a döntéshozónak az összes lehetséges alternatívát mérlegelnie kell a maximális döntés meghozatalának érdekében. Ezzel ellentétben kielégítő magatartás esetén a döntéshozónak addig kell az alternatívákat felkutatnia, ameddig egy elégségesen megfelelő alternatívát talál. Ha legalább egy ilyen alternatíva a rendelkezésére áll, és ezen alternatíva elég jónak bizonyul a kitűzött célok elérésének érdekében, akkor a választás érdekében nincs szükség az összes és a további lehetséges alternatíva felkutatására. 34

March, J. G. and Simon, H. A., Organisations, Wiley, 1975

45


A két magatartás összehasonlításakor nem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy az optimalizáló magatartás hatalmas mennyiségű információt és analízist igényel, amelynek igen nagy összegű lehet az anyagi vonzata a szervezeti életben. A vezetők egyénisége és fogékonysága válogatja meg, hogy melyik vezető milyen magatartási alternatívát vesz fel. Valójában véve egyik magatartás sem rosszabb mint a másik és valószínűleg eset és szervezetfüggő, hogy az egyes menedzserek melyik magatartási formát választják.

46


II. RÉSZ

Az empirikus kutatás A kutatásom alapja egy kérdőív, amelyet az elméleti rész anyagának ismeretében állítottam össze. A kérdőív a szakdolgozat végén, harmadik mellékletként szerepel. A kérdőív huszonegy intuícióval, racionalitással és döntéshozatali módszerrel kapcsolatos kérdést tartalmaz. A kérdőív első része a vezetők és az egyes vállalatok alapadatait tartalmazza. (Alapadaton a következőket értem: nem, kor, beosztás, a szervezet által foglalkoztatottak száma, a szervezet éves árbevétele, vezetői tapasztalat, stb.…) A második részben a szakdolgozat témájával kapcsolatos kérdések szerepelnek. A kérdőív koncepciója és célja a következőképpen fogalmazható meg: A kérdőívem célja, hogy feltárja a huszonegyedik századi vezetők magatartási formáit, viselkedését és véleményét az üzleti döntéshozatal témakörével kapcsolatban. Mindemellett arra próbálok választ keresni, hogy a jelenlegi vezetői réteg hogyan vélekedik az intuitív döntésről, milyen értékeket tulajdonít a racionális döntésnek és hogyan értékeli a racionalitás és az intuíció szerepét a döntéshozatalban. A kérdőívben számos alapadatra kérdeztem rá azzal a céllal, hogy könnyebben össze tudjam hasonlítani az egyes személyeket, vezetőket. A kérdőív azzal a céllal is készült, hogy rávilágítson olyan vezetői adottságokra, amelyek az egyes magatartási formákat erősen jellemzik. Mindemellett az egyes döntési módszereket, vezetői hozzáállásokat egymással is összehasonlítottam.

A kérdőív kidolgozása A kérdőív kidolgozásához különböző hipotéziseket állítottam fel. A hipotézisek általam és szakemberek által vélt magatartási formákat, vezetői véleményeket fogalmaznak meg. A kérdéseimre kapott válaszok alapján ezeket a hipotéziseket fogadtam el vagy vetettem el. Az ilyen jellegű kérdőívekkel kapcsolatban végtelen sok hipotézist lehet felállítani, ezek közül néhány példa: • Az idősebb vezetők kevésbé fogékonyak az intuitív döntésre. • A kiscégek vezetői fogékonyabbak az intuitív döntésekre. 47


• A vezetők ellentétbe helyezik a racionalitás fogalmát az intuitív döntéssel. • A vezetők többsége a maximalizáló döntési magatartást preferálja. • A vezetők legnagyobb része szoros összefüggést vél az intuíció és az érzelmi befolyásolás között. • A vezetők nagy része nem vagy csak nagyon ritkán veszi figyelembe érzelmi és fizikai állapotát a döntéshozatalt megelőzően. • A kielégítő magatartás jellemzője a konszenzusra törekvés. • A konszenzusra törekvők szerint a csoportos döntéshozatal kevesebb felelősséggel jár a döntéshozó számára. • A konszenzusra törekvők kevesebb rizikót vállalnak. • A kereskedelmi területen lévő vezetők nagyobb eséllyel vállalnak kockázatot. • A nők kevesebb kockázatot vállalnak.

A kérdőívek elemzése: A kérdőívet harmincöt vezetővel töltettem ki. A kérdőívet minimum alsóvezetői beosztással rendelkező vezetőkkel töltettem ki. A mintában szereplő vezetőket véletlenszerűen választottam ki. Az egyetlen tudatos szelekciót a nemek területén végeztem. A vezetői rétegben a nők aránya jóval kevesebb, mint a férfiaké, így külön olyan vállalatokhoz is elmentem, ahol tudtam, hogy nagyobb eséllyel találok női vezetőket. Az adatok lassú beérkezése után a következőket tudtam meg a kérdőívet kitöltő csoportról. Válaszadóim többsége férfi volt. A mintában szereplő válaszadók mintegy 71%-a férfi, a maradék 29%, pedig értelemszerűen nő. A minta alapján, a megkérdezett nők és férfiak átlag életkora 47 év (a nőket tekintve 46,4 év, a férfiakat tekintve pedig 47 év) volt, a legfiatalabb vezető 30 éves, a legidősebb, pedig 60 esztendős.

48


Az alapadatokból a következőket lehetet még megtudni a vezetői réteg mintabeli összetételéről: a megkérdezettek körülbelül 55%-a felsővezető, 40%-a középvezető és 5%-a alsóvezetői pozícióban helyezkedik el. A férfiak 60%-a, a nők 40%-a felsővezető. A férfiak 36%-a, a nők 50%-a középvezető. A férfiak 4%, a nők 10%-a alsóvezető. A szervezeti méretettel kapcsolatban két kérdést tettem fel. Az egyik kérdésben a vállalat által foglalkoztatottak száma szerepel. A másik kérdésben a szervezet éves bruttó árbevételére kérdeztem rá. A kérdőívbe azért került be mindkét alternatíva, hogy a mintát legjobban reprezentálót tudjam kiválasztani. Ezen felül külön szempont volt, hogy melyik adatot könnyebb osztályközi csoportokba besorolni. A kérdőívek feldolgozása

után

a

szervezeti

alkalmazottak

számát

tartottam

relevánsabb

információnak. Az alkalmazottak száma szerint a vállaltokat négy kategóriába soroltam be. A négy kategória a következő: kisvállalatok/cégek, közepes vállalatok, nagyvállalatok és multinacionális cégek. A szervezet mérete számos kérdésben meghatározó tényezőként szerepelt. A kategóriák a következő intervallumokon belül értelmezendők: • Kisméretű cégek: 1 – 50 fő • Középvállalatok: 51 – 500 fő • Nagyvállalatok: 2000 – 5000 fő • Multinacionális cégek: 5000 fő felett Az 500 – 2000 fős intervallum azért nem szerepel a felsorolásban, mert az általam kutatott mintában nem volt ilyen szervezet. A kutatásban résztvevő vezetők 51%-a multinacionális szervezetnél dolgozik, a minta másik fele pedig a következő képet mutatja: 31% kisvállalati, 12% közepes vállalati és 6% nagyvállalati vezető. Az iparág szerinti beosztás sajnos nem eredményezett releváns információt, mert a mintában szereplő egyének túlnyomó része ugyanazon iparágba sorolta be magát, ami azt jelenti, hogy az e téren rendelkezésemre álló információt pontosan ezért nem tartottam relevánsnak. A mintában szereplő vezetők átlagos vezetői tapasztalata 14 év, de ezen a téren jelentős különbség mutatkozott a férfiak és a nők tekintetében. A férfiak esetében az átlagos vezetői tapasztalat a minta szerint 16 év, míg ugyanez az érték a nők esetében 9 év. Vagyis a nők átlagos vezetői tapasztalata jóval alacsonyabb, mint a férfiaké. Ha figyelembe vesszük, hogy a mintában szereplő nők és férfiak átlag életkora nagyjából 49


megegyezik, akkor azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a férfiaknál a nők átlagosan 7 évvel kevesebb vezetői tapasztalattal rendelkeznek. Ez a különbség valószínűleg annak tudható be, hogy a nők később kerülnek olyan vezetői pozícióba, mint a férfiak. Az alkalmazottak számából a következő adatokat lehet leszűrni: a szervezeti arányokat figyelembe véve, a férfi vezetők átlagosan a szervezet 33%-át, míg a nők mintegy 21%-át irányítják. Ezt az adatot úgy kaptam meg, hogy az egyes vezetők alá tartozó beosztottak számát elosztottam a vállalati alkalmazottak számával és végül megszoroztam százzal a kapott eredményt. Ezt követően ezeket az értékeket átlagoltam a férfiak és a nők tekintetében. Az adat nem jelentett összehasonlítási támpontot a szakmai kérdésekkel kapcsolatban, ugyanakkor arra mutat rá és ezért kerül megemlítésre is, hogy a férfiak jelentősebb súlyú, felelősségű pozíciókat töltenek be, mint a nők. A döntési módszerekkel foglakozó szakirodalom, amit már az elméleti részben is kifejtettem azt fogalmazza meg, hogy két típusú döntéssel állnak szembe a vezetők. Az egyik ilyen döntést a stratégiai döntések képezik, a másik csoportba, pedig az operatív döntések tartoznak. Az általam vizsgált mintában a vezetőket négy döntési kategóriába soroltam, amelyek közül az első két kategóriába soroltakat alapvetően stratégiai vezetőnek, az utolsó két kategóriába soroltakat, pedig operatív döntéshozóknak tekintettem. Az egyszerűsítésre azért volt szükség, hogy kezelhetőbbek legyenek az információk az összehasonlítások és az elemzések során. Eszerint a felosztás szerint, mintában szereplő vezetők

46%-a stratégiai döntéseket hoz, míg a maradék

értelemszerűen inkább operatív jellegű döntések meghozatalára hivatott. A nők esetében azt lehet mondani, hogy 70%-uk operatív döntéseket hoz és csak 30%-uk hoz inkább stratégiai döntéseket. Véleményem szerint a minta jól reprezentálja a valós helyzetet is, amelyben csak kevés nő kerül olyan pozícióba, ahol stratégiai döntéseket kellene meghozni. Az első szakmai jellegű kérdés az intuitív döntés fogalmát célozza meg. Az elméleti részben ismertetett teóriák alapján: az intuíció egy tudatalatti észlelési folyamat, amely egy belátás végeredményét adja anélkül, hogy a gondolati lépések tudatosulnának. Ezek függvényében az intuitív döntés alapja nem egy titokzatos hang, egy megérzés, mint azt sokan gondolják, hanem azon észlelési folyamat, amely során a

50


döntéshozó egyén belátásra, végeredményre jut azáltal, hogy leképezi a problémát önmaga számára. Talán pontosan azért, mert ez a folyamat tudatalatti szinten jelentkezik, a válaszadók pontosan 50%-a szerint megérzés és a másik fele szerint észlelési folyamat. Az intuícióval kapcsolatban a vezetők és a közvélemény fejében nagyon sok tévhit található. Ezen tévhitek elmélyítését segítik elő az interneten található: „Ismerd meg Önmagad, légy intuitív” és „fejleszd intuíciódat a fodrászüzletben” jelszavakkal ellátott egyszerű cikkek. Az intuícióról alkotott tévhitek és az intuíció megfoghatatlansága (egyesek számára) miatt, az emberek zöme nem hisz az ilyen jellegű döntésekben. Sőt, vannak akik egyenesen tagadják. Azt gondolom, hogy másképpen vélekednének, ha tisztában lennének azzal, hogy az intuíció nem egy misztifikált hatodik érzék, hanem egy döntési folyamat, amely szerint ők is döntenek, csak nem tudatosan. A kérdésekre adott válaszok alapján a beosztást és a nemet tekintve nincs függőségi kapcsolat, vagy ha van, akkor az átlagnak megfelelően fele-fele arányban jelentkezik. Az egyetlen tényező, amely szorosabb összefüggésben van azzal, hogy a vezetők miként vélekednek az intuíció fogalmáról, az a vállalat mérete. Ezen a téren azt a megállapítást lehet tenni, hogy míg a multinacionális cégek dolgozói fele-fele arányban tekintik észlelési és megérzési folyamatnak, addig a kisméretű cégek vezetőinek 73%-a szerint az intuíció az észlelési folyamat részét képezi. Ez az állítás azt a kérdést illetve gondolatot veti fel, hogy az intuíció folyamatát tisztábban látó kiscég vezetői vajon másképpen vélekednek-e az intuíciót érintő többi tényezővel kapcsolatban. Ez a következőkben fog kiderülni. Az intuícióval kapcsolatban alkotott vezetői véleményre a kor nincs hatással. Ugyanakkor, ha a döntési típusokat és a nem szerinti felosztást vesszük az összehasonlítás alapjának, akkor a következő állítást fogalmazhatjuk meg: A stratégiai döntéseket hozó nők 100%-a szerint az intuíció az észlelési és nem a megérzési folyamatnak a része. Ez az állítás azért meglepő, mert a közélet mindig a nőknek tulajdonítja a megérzéseket, közismertebb nevén, azt a bizonyos „női megérzést”. Ennek ellentmondva, a minta alapján, a stratégiai döntéseket hozó nők nem tekintik megérzésnek az intuitív döntéshozatalt. A következő kérdésem arra vonatkozott, hogy a vezetők tudatos vagy tudatalatti folyamatnak tekintik-e az intuíció folyamatát. Ez a kérdés szintén az intuícióról alkotott 51


menedzseri képet vizsgálja. Az egyik legegyszerűbb kérdések közé tartozik. A válaszokat nem lehet függvényszerű kapcsolatba hozni egyik alapadattal sem. Ha a vezetőket nemtől függetlenül, összességében nézzük, akkor pontosan a fele szerint tudatos folyamat, a másik fele szerint pedig tudatalatti. Itt az előbbiekben leírtakra alapozva azt lehet mondani, hogy az tévesztheti meg a vezetőket, hogy az intuitív folyamat tudatalatti, de ugyanakkor egy gondolatot vagy egy belátást eredményez, amelyet talán tudatosnak vélnek. Mindemellett az is valószínűsíthető, hogy a vezetők egy részének hiányos az ismeretanyaga ezzel a témakörrel kapcsolatban, ami természetesen nem azt jelenti, hogy bármivel is rosszabb vezetők lennének, mint azok, akik a „helyes” választ (tudatalatti folyamat) választották. A kor és a vezetői tapasztalattal kapcsolatban az átlagtól nem térnek el jelentősen az adatok, így a két ismérv egyike sincs jelentős kapcsolatban az intuícióról alkotott vezetői képpel. Ha figyelembe vesszük a nemek szerepét, akkor azt lehet mondani, hogy a nők 60%-a szerint tudatalatti, míg a férfiak több mint fele, mintegy 55%-a szerint tudatos folyamat. Ha az előző kérdéssel hasonlítjuk össze az eredményeket, akkor azt lehet mondani, hogy azon vezetőknek a 75%-a, akik tudatalatti folyamatként tekintenek az intuícióra, úgy vélik, hogy az intuíció ugyanakkor csak egy megérzés és csak 25%-uk szerint észlelés. Holott az észlelés semmivel nem tudatosabb folyamat, mint a megérzés. Ami még érdekességként jelentkezik, hogy az intuíció folyamatát tudatalattinak tekintő vezetők kétharmada, azaz 75%-a kisméretű vállalatnál menedzser. Az észlelési folyamat tekintetében is hasonló eredményt kaptunk a kis cégek tekintetében, ami jelzésértékű azzal kapcsolatban, hogy a kis cégek vezetői esetleg fogékonyabbak az intuitív döntéshozatalra. Ha döntéshozók abból a szempontból nézzük, hogy milyen típusú döntéseket hoznak, akkor azt lehet mondani, hogy a stratégiai döntéshozók 75%-a, míg az operatív döntéshozóknak csak 25%-a szerint tudatalatti folyamat az intuíció. A következő kérdésben arra voltam kíváncsi, hogy az egyes döntéshozók mit tartanak a racionális döntéshozatal főbb jellemzőinek. Ezen megfontolásból arra kértem meg a kérdőív kitöltőit, hogy pontosan három darab jellemzőt válasszanak ki a rendelkezésre álló kilencből. A racionalitás jellemzőire adott válaszokat a későbbiek folyamán az intuíció jellemzőivel fogom összehasonlítani. 52


Ebből a kérdésből a következő, számottevő információhoz jutottam. A menedzserek nemtől függetlenül négy jellemzőt jelöltek meg. A négy elsődleges jellemzőnek a következőket jelölték meg: alátámasztható, logikus, tudatos és átgondolt. Ha a nemeket is figyelembe vesszük, akkor azt lehet mondani, hogy a nők nagyobb hangsúlyt fektetnek arra, hogy a racionális döntés tudatos, míg a férfiak szerint fontosabb jellemzője, hogy logikus legyen. Mindkét nem szerint a legfontobb jellemző, hogy alátámasztható legyen. A nőknek 70%-a, a férfiaknak pedig 72%-a van ezen a véleményen. Elméleti szinten a racionális döntéshozatalnak három fontos jellemzője van: alátámasztható, logikus és objektív. Az alátámaszthatóság és a logika fontosságát az empirikus kutatás is alátámasztja a férfiak és a nők tekintetében is. A férfiak nem találták fontosnak az objektivitást. Ezzel szemben a nők 50%-a fontos jellemzőnek tartotta az objektivitást. Erre a kérdésre a későbbiekben fogok visszatérni, amikor az intuíció jellemzőire adott válaszok kerülnek elemzésre. A következő kérdésem arra vonatkozott, hogy az egyes vezetők milyen magatartást képviselnek csoportos döntéshozatal alkalmával. Ezt a kérdést a csoportos döntéshozatalon és a konszenzuskeresésén keresztül azzal a céllal tettem fel, hogy megtudjam, hogy az egyes vezetők milyen vezetői magatartást képviselnek. A profitmaximalizáló magatartást választók értelemszerűen maximalizáló magatartást képviselnek, míg a konszenzust előtérbe helyezők inkább a kielégítő magatartásba sorolhatók. A minta adatai alapján a nők 100%-a kortól, vezetői tapasztalattól és szervezeti mérettől függetlenül a kielégítő magatartás képviselői. A nők egyértelmű választása arra a következtetésre ad lehetőséget, hogy a nem 100%-osan kapcsolatban van a vezetői magatartással. Így a nagyobb hangsúlyt a továbbiakban, a férfiak választására és viselkedésére helyeztem. A nőkkel szemben a férfiaknak a 60%-a maximalizáló magatartást képvisel. Ami fontos megállapítás ezzel kapcsolatban, hogy a stratégiai döntéseket hozó férfiaknak csaknem 77%-a maximalizáló magatartást képvisel. A maximalizáló döntéshozóknak pedig 72%-a stratégiai döntéshozó. Ezen két adat azt jelenti számunkra, hogy a stratégiai kérdésekben gondolkodó vezetők jellemzően maximalizáló magatartást képviselnek.

53


A férfiak tekintetében még egy fontos megállapítást tehetünk. A maximalizáló magatartást viselő férfiak 82%-a szerint az intuíció tudatalatti folyamat. Ez az erős kapcsolat azért érdekes, mert elviekben a maximalizáló magatartás csak egy dologra, elsősorban a profitra koncentrál és nem tulajdonít nagy szerepet a döntéshozót befolyásoló tényezőknek. Ezzel szemben akik tudatalatti folyamatnak tekintik, azok elismerik, hogy az intuíció nem tudatos, valójában nem teljesen kontrollálható. A következő kérdésem azt az egyszerű állítást fogalmazta meg, miszerint a fizikai és az érzelmi befolyásoltság alatt hozott döntés is lehet racionális. A választási lehetőségek az állítás elfogadását vagy elvetését tették lehetővé. A nőket és a férfiakat is nézve a válaszok egyértelműek. A vezetők több mint 90%-a elfogadta az állítást. Eszerint a vezetők nem zárják ki az érzelmi befolyásoltság alatt hozott döntés racionális mivoltát. Az ezt követő kérdésem is az érzelmi befolyásoltsággal kapcsolatos volt. A kérdésemmel arra voltam kíváncsi, hogy a vezetők erős érzelmi befolyásoltság alatt elhalasztják-e a döntést. A férfiak több mint fele, mintegy 56%-a azt válaszolta, hogy erős fizikai és érzelmi befolyásoltság alatt is döntenie kell a jó vezető. A nőknek csak 40%-a gondolta így. Abból kiindulva, hogy lesz olyan vezető, aki szerint erős fizikai és érzelmi befolyásoltság alatt a döntést el kell halasztani a következő kérdésem a következőképpen hangzott: Döntései előtt mérlegeli, hogy érzelmi és fizikai állapota milyen hatással lehet Önre? A válasz számomra egyértelműen nem. Véleményem szerint nagyon kevés az olyan menedzser, aki munka közben az „érzelmei mély bugyraiban kutat” és arra próbál rájönni, hogy ezek milyen hatással lehetnek a döntéseire. Ez a folyamat ugyanakkor létezhet, vagyis megérezhetjük, hogy ingerültebbek, esetleg fáradtabbak vagyunk az átlagosnál, ugyanakkor nekem erős kétségeim vannak afelől, hogy ez mindig ellenőrizhető egy tudatos folyamat által. Azt gondolom, hogy aki valójában őszintén válaszolt az a „soha” és az „előfordul” opciók közül választott. A vezetőknek körülbelül fele vélte úgy, hogy csak a nagy nyomás érzékelése kapcsán mérlegelnek. 32%-uk általában nem mérlegel, amely számomra nem meglepő eredmény, hiszen a menedzser nem az „érzelgős” típusok közé tartozik vagy csak nagyon ritka esetben. 20%-kuk pedig saját állításuk szerint gyakran mérlegeli érzelmi 54


állapotát. Tudatosan vagy tudatalatti szinten? Valószínűleg tudatosan, hiszen ha tudatalatti folyamatról lenne szó, akkor nem ezt az opciót választották volna. Ugyanakkor hogyan lehet tudatosan és legfőképpen gyakran megfigyelni és számításba venni az érzelmi állapotunk tudatalatti befolyásolását. Ez is egy érdekes téma, de valószínűleg további kutatásokat igényel. Várhatóan egy különleges képesség, amire még senki nem jött rá, de a 100%-osan magabiztos vezetők önmagukról állítják. Én némi szkepticizmussal tekintek ezekre a válaszokra. Nem véletlen az irónia ezen válaszokkal kapcsolatban. A kérdőívre bizonyára a „Kérem ne írjon nevet, sem szervezetet!” követő sorban talán a következő mondatnak kellett volna szerepelnie: „Kérem, legyen őszinte.” Minden esetre, ha a magabiztosság szempontjából nézzük a kérdést, akkor talán reálisabb képet kapunk. Ami fontos lehet, hogy a „gyakran” opciót választók esélyesebb, hogy mérlegelnek. Abban biztos vagyok, hogy ez nem gyakori folyamat az ő esetükben sem. Ezt az opciót választó vezetőkről azt lehet tudni a mintabeli adatok alapján, hogy átlag alatti vezetői tapasztalattal rendelkeznek, körülbelül 20%-al az összesített vezetői tapasztalat átlaga alatt, ugyanakkor a kor szerinti átlag megegyezik a kor szerinti főátlaggal. Az ezt követő kérdésem az intuitív döntés főbb jellemzőire kérdezett rá. Az érdekes részét a kérdésnek az képezte, hogy ennél a kérdésnél pontosan ellentétes jellemzőkkel találták magukat szembe a válaszadók, mint amilyen jellemzőket a racionális döntéssel kapcsolatban feltettem. Az elv hasonló volt, mint a racionalitás jellemzőinél, három jellemzőt kellett választaniuk vagy az „egyik sem” opciót. Ez az opció azért került a felsorolás közé, mert az intuitív döntésnek elméleti szinten semmi köze a többi, felsorolt, racionalitással ellentétes jellemzővel. Arra voltam kíváncsi, hogy a vezetők milyen arányban ismerik fel, hogy az intuitív döntés egyáltalán nem hozható ellentétbe a racionalitással. A vezetőknek csak 28%-a vélte, hogy az intuíció nem ezekkel a jellemzőkkel kapcsolatos döntéshozatali folyamat része. Az eredmény azt mutatja, hogy kevesen vannak tisztában az intuíció valódi szerepével a döntéshozatal során. Arra a következtetésre jutottam, hogy akik ezt az opciót választották, azok fogékonyabbak az intuitív folyamatokra. A fogékonyságot itt úgy értelmezem, hogy tisztában vannak a jelentőségével és az észlelési folyamat súlyával, amely a rendelkezésre álló információ szelekciójával kezdődik. Ennél az 55


opciónál a női és a férfi vezetők között nem tapasztalható jelentős különbség, mindkét nem aránya 28% körüli értéket vesz fel. Ami fontos lehet a kutatás szempontjából, hogy az ezt követő kérdésben egyikőjük sem állította szembe az intuíciót a racionalitással és valószínűleg ez a forrása annak, hogy az intuitív jellemzők között nem találtak megfelelő jellemzőket, így az „egyik sem” opciót választották. Amint azt sokaknak elmondtam, a kérdésekre nem lehet rossz választ adni, mert ilyen értelemben a kutatás szempontjából nem létezik jó avagy rossz válasz. Ugyanakkor ennél a kérdésnél meggyőződésem, hogy az egyetlen „jó” válasz teoretikus értelemben az utolsó opció volt. Amit még érdemes megjegyezni ezzel a kérdéssel kapcsolatban, hogy az egyik sem opciót választók 70%-a kielégítő magatartást képvisel, azaz fontos számára a konszenzus és nagyobb figyelmet fordít arra, hogy milyen hatása és befolyása lehet a külső környezetnek az üzleti döntéshozatalban. A két kérdés ezen a szinten egymást igazolja. Ha a többi vezetőt nézzük, akik inkább azt választották, hogy három jellemzőt jelölnek meg, a következő összefüggéseket lehet levonni. A vezetők összességében és egyértelműen első helyen az intuitív döntést szubjektívnak jelölték meg. A szubjektivitást a válaszadók mintegy 60%-a jelölte meg fontos jellemzőként, amely jelentős arány, ha figyelembe vesszük, hogy három jellemzőt kellett megjelölni. Ez azért furcsa, mert ugyanakkor az objektivitást nem jelölték ilyen fontosnak a racionális döntéshozatallal kapcsolatban. Pedig a racionalitás esszenciális része az objektív értékelés és az objektív döntés. Nemcsak a racionalitásnak, hanem a limitált racionalitásnak is, ami ugyebár az egyetlen racionális magatartási mód a jelenlegi gazdasági keretek között. A válaszadók második helyen, ugyanolyan arányban, mintegy 55%-ban azon a véleményen vannak, hogy az intuitív döntés nem támasztható alá és érzelmi illetve fizikai tényezők által befolyásolt. Annyiban igazuk van, hogy az intuitív döntéshozók lehetnek érzelmi és fizikai befolyásoltság alatt, ugyanakkor semmivel nem jobban, mint a teljesen racionálisan döntők. Ez úgy lehetséges, hogy egy döntéshozó lehet egyszerre racionális és intuitív. A valóságban minden döntéshozó így viselkedik. Igazság szerint minden döntés alapja az intuíció. A jó döntés alapja pedig a racionalitás.

56


Sokan negatív tényezőnek kezelik az intuitív döntést, amely annak köszönhető, hogy a logikával és a racionalitással állítják szembe. Ugyanakkor nem veszik figyelembe, hogy adott szituáció észlelése természetes folyamat, amely nem kontrollálható, de ettől még nem logikátlan és még kevésbé sem „nem racionális”. (Itt tudatosan kell a nem racionális kifejezést használnunk, mert az irracionalitás, amint az elméleti részből is kiderült nem helyes megfogalmazás. Az előbbi gondolatmenetet követve, a következő kérdésem egy egyszerű állítást fogalmazott meg. Arra voltam kíváncsi, hogy a vezetők hány százaléka tartja a két fogalmat ellentétesnek. Az eredmény meglepő volt. A vezetők 20%-a vélte úgy, hogy ellentétes a két fogalom. A nők és a férfiak tekintetében az arány ugyanaz volt. Akik szerint a két fogalom ellentéte, azoknak a két jellemzést igénylő kérdésnél pontosan az ellentéte jellemzőket kellett volna megjelölniük. Ezzel szemben a két döntéssel kapcsolatban teljesen más jellemzőket tartottak fontosnak. Ha jobban belegondolunk,

akkor

valójában

a

menedzsereknek

csak

28%-a

mondható

konzekvensnek, azok a válaszadók, akik nem találtak megfelelő jellemzőt az intuitív döntésre és mindemellett nem tartották ellentétesnek a két fogalmat. Ebből a szempontból ugyanarra a következtetésre jutottam, mint amit a kutatás elején felvetettem. A vezetők nem tudják és nem ismerik teljes mértékben az intuitív folyamat esszenciális részét és súlyát a döntéshozatali folyamatban. Az ezt követő kérdésben arra voltam kíváncsi, hogy milyen típusú vezetők hajlandók nagyobb kockázatot vállalni és hogy átlagosan mennyire kockázatkerülők a vezetők. A kockázatvállalás területén egyértelmű különbséget tapasztaltam a nők és a férfiak tekintetében. A nők egyike sem, azaz 0%-a vállal gyakran kockázatot. Talán ez is egy ok, amiért ritka esetben kerülnek magas szintű vezetői pozícióba. A saját véleményem szerint sokszor éri meg kockáztatni, ugyanakkor nem mindegy, hogy mikor. A nők 80%-a alkalomtól függően, de ritkán kockáztat, a maradék 20% pedig szinte soha. A férfiak 68%-a alakalomtól függően kockáztat. A fennmaradó 32%-nak pontosan a fele szinte soha, a másik fele pedig gyakran kockáztat. Ezt követően arra voltam kíváncsi, hogy a kockázatot vállaló vezetők milyen közös ismérvekkel rendelkeznek. Egyszerűsítve, arra voltam kíváncsi, hogy van-e olyan befolyásoló tényező vagy vezetői jellemző, amely konkrétan a kockázatvállaló magatartás jelét 57


mutatja. Azt hiszem, hogy az eredmények magukért beszélnek. A gyakran kockázatot vállalók 100%-a maximalizáló magatartást visel, ami számomra némi fejtörést okozott. Elviekben nézve a maximalizáló magatartás alapja a haszon illetve profitmaximalizálás, és lényege az optimális alternatíva kiválasztásában rejlik. Hogyan lehet egy olyan alternatíva optimális, amely nagyobb kockázattal jár? A megoldás az elméleti részben már felsoroltakban rejlik. Minden egyes döntési alternatívában a kockázatnak súlya van. Ugyanakkor a kockázat önmagába véve jelentősen befolyásolhatja az alternatíva hasznosságérzetét. Számos esetben maga a kockázat válhat a döntési attraktivitás középpontjává. Ha a kockázat pozitív előjelű egy adott: döntési attraktivitási modellben, akkor adott alternatíva akár nagyobb kockázattal is a legoptimálisabb választássá válhat. A kockázatvállalókat tekintve a következő következtetéseket vontam le azon kívül, hogy 100%-ban maximalizáló magatartást viselnek ezen vezetők. Ezen opciót választók átlagos életkora sokkal alacsonyabb, mintegy 20%-al, mint az életkorok főátlaga. Az átlagos vezetői tapasztalat is valamivel átlag alatti, körülbelül 10 év (Itt a főátlag 14 év volt.). A két tényező valamilyen szinten össze is függ, hiszen a fiatalabb vezetők általában kevesebb vezetői tapasztalattal rendelkeznek. Az utolsó kérdésemben arra voltam kíváncsi, hogy milyen felelősségtudattal rendelkeznek a vezetők. Sokak visszajelzéséből arra a következtetésre jutottam, hogy egyes vezetők számára a kérdésem nem volt teljesen egyértelmű. A kifogásaik a kérdéssel kapcsolatban arra utaltak, hogy számukra nem egyértelmű, hogy mit értek csoportos döntéshozatalon. A kérdésben ugyanakkor nem is ez volt a lényeg. Teljesen mindegy, hogy egyesek mit értenek csoportos döntéshozatalon. A szituáció számomra teljesen egyértelmű volt. A kérdés arra utalt, hogyha egy csoporton belül döntenek, de a felelősséget egyértelműen a vezetőnek kell vállalnia, akkor önmaga számára könnyebbséget illetve kevesebb felelősséget jelent-e az a tény, hogy mások egyező véleménye is alátámaszthatja a döntését. A kérdés valódi célja az volt, hogy megismerje, hogy a vezetőket milyen mértékben befolyásolja, menti fel a csoport befolyásoló ereje. Annak ellenére, hogy a kérdés némi értelmezési problémával járt a válaszok szerintem a valóságnak megfelelő képet mutatják. A kérdésre adott válaszok alapján a férfiak 75%-a, míg a nők 80%-a szerint a vezetői felelősség nem változik csoportos

58


döntéshozatal tekintetében sem. Én is ezt az álláspontot vallom, ugyanakkor teljesen sosem lehetünk biztosak abban, hogy milyen hatásai lehetnek tudatalatti szinten annak, hogy mások ellenzik vagy éppen támogatják a döntésünket. Ha azonban a felelősség tekintetében nézzük, akkor aki dönt, az dönt és az viseli a felelősséget is. Pontosan ezért dönt az a bizonyos személy és nem más. Ezt a kérdést valószínűleg a vezetők nagyja jól értelmezte, hiszen egy személy kivételével senki nem választotta a harmadik opciót, miszerint a felelősség megoszlana a döntéshozók arányában. Ez az opció egyértelműen nem egy vezetői attitűdre utalna. A csoport tagjainak száma szerinti megosztott felelősség akkor lenne reális, ha a kérdésem nem szerepelt volna egyértelműen, hogy a végső szó a döntéshozóé. A férfiak 75%-a szerint nem csökken, sőt ugyanolyan a vezető felelőssége, tehát ők, mintegy konzultálásnak tekintették ebben az esetben a csoportos döntéshozatalt. Én is így értelmeztem. A kérdéssel kapcsolatban két érdekességet emelnék ki. Azon férfiak, akik szerint a felelősség nem változik 85%-ban maximalizáló magatartást vesznek fel. A magatartás szemszögéből megközelítve: azon férfiak 93%-a, akik maximalizáló magatartás szerint döntenek, ugyanolyan felelősséget tulajdonítanak a vezetőnek konzultáció alapú csoportos döntéshozatal esetén, mint ha egyedül döntenének. Ebből azt a következtetést vontam le, hogy a maximalizáló magatartást képviselő vezetőknek nagyobb a felelősségérzete és nagyobb eséllyel vállalnak kockázatot is.

59


Konklúzió és összegzés Az intuitív gondolkodás fogalmát sok vezető nem tudja hova tenni. A legtöbben szkeptikusan fogadják ezt a témát. Az intuitív gondolkodást nem tekintik értéknek, inkább valamilyen különleges, ködös képességnek, amivel ők biztosan nem rendelkeznek. Az intuíciót észlelési folyamatnak tekintik a kis méretű cégek vezetőinek 73%-a és hasonló arányban vélik tudatalatti folyamatnak is. A nagyobb méretű cégek vezetői az intuíciót inkább egy tudatalatti megérzési folyamatnak tekintik. A stratégiai döntéshozó nők 100%-a észlelési folyamatként tekint az intuícióra. A férfiakat és a nőket összességében nézve, a stratégiai döntéshozók többsége szerint az intuíció egy tudatalatti folyamat részét képezi. A nők 100%-a kielégítő magatartást képvisel, ami arra utal, hogy sok esetben a konszenzusra nagyobb hangsúlyt fektetnek a haszonnal szemben. A nőkkel szemben a férfiaknak 60%-a a másik magatartásnak, a maximalizáló magatartásnak a híve. Itt egyértelműen befolyással van a nemi különbség az egyes döntéshozók magatartási formájára. A maximalizáló magatartást képviselő férfiak 72%-a stratégiai döntéshozó. A stratégiai döntéshozóknak pedig 77%-a maximalizáló magatartású. Ezek alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a stratégiai döntéseket hozó vezetők és maximalizáló magatartás között nagyon erős függőségi viszony áll fenn. A férfiak több mint fele szerint, az igazán jó vezető még akkor is dönt, ha erős fizikai és érzelmi befolyásoltság alatt van. A másik része, valamivel kevesebb mint a fele, ilyen állapotban nem dönt. Ugyanakkor az adatok alapján a vezetők 32%-a sosem mérlegeli és nem is észlelési az őt befolyásoló tényezők súlyát. Az adat a valóságban valószínűleg nagyobb arányt mutat, de a kérdőíves felmérés során nehéz feladat őszinteségre bírni a válaszadókat, főleg akkor, ha esetenként magukkal sem őszinték. A vezetők a racionális döntés legfontosabb ismérvének az alátámaszthatóságot jelölték meg. Az intuíciónál a szubjektivitás áll az első helyen. A konkrét kérdésnél a vezetők 90%-a nem helyezte ellentétbe a racionalitást az intuícióval, ugyanakkor a többi kérdésből leszűrt adatok alapján nem feltétlenül vannak tisztába annak valódi súlyával.

60


Az intuíciót és a racionalitást ellentétesnek valló vezetők egyike sem helyezte ellentétes helyzetbe a két fogalmat a jellemzők alapján. Ez is azt támasztja alá, hogy ugyan ellentétesnek vélik, de ezen a téren nem konzekvensek. A vezetői életben a kockázatvállalással kapcsolatban nagy eltérést tapasztaltam a férfiak és a nők tekintetében. A női vezetők nem mernek gyakran kockáztatni, sőt 20%uk egyáltalán nem mer kockáztatni. Ezzel szemben a férfiak 16%-a gyakran kockáztat, fele pedig alakalomtól függően. A gyakran kockáztató férfiak közös ismérve, hogy az átlagnál fiatalabb vezetők vélekednek így, ennél fogva kevesebb vezetői tapasztalattal rendelkeznek. Az objektivitás megőrzése végett itt azt is szükséges megjegyezni, hogy ezt az opciót választók életkora között nagy a szórás, ami azt jelenti, hogy lehetséges, hogy egy kirívóan alacsony adat miatt lett ilyen alacsony a csoport korának a részátlaga. A férfiak 75%-a szerint csoportos döntéshozatal esetén a döntéshozó felelőssége nem változik. Ezen állásponton lévő férfiak 85%-a maximalizáló magatartást képvisel. A maximalizáló magatartást képviselő férfi vezetők 93%-a ugyanolyan vezetői felelősséget vél a csoportos (konzultációs) és az egyéni döntéshozatalban. Az empirikus kutatás számos következtetésre ad lehetőséget és számomra sok újabb kérdést vetett fel. Ugyanakkor ezeknek a megválaszolására nagyobb minta szükségeltetik és a következtetések függvényében egy teljesen új kutatást igényel. Az egyes vezetői hozzáállások és magatartások megismerése számos érdekességgel járt a kutatás során, amelyek a jövő szempontjából is több mint hasznosak lehetnek. Az empirikus kutatást összesítő táblázat a szakdolgozat végén, negyedik mellékletként szerepel.

61


Irodalomjegyzék Ackoff, R.L., The Art of Problem Solving, Wiley Interscience, 1978 Bauer, A. és Berács, J., Marketing, Aula, 1992 Bazerman, M.H, Judgement in Managerial Decision Making, Wiley, 2006 Csath, M., Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó, 1990 Deutsch, M. and Gerrard, H.B., A study of normative and informational social influences on individual judgement, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1955, vol.51 Eden, C. and Radford, J., Tackling Strategic Problems, Sage, 1990 Harrison, E.F., The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin, 1999 Hasting, C., Bixby, P., and Chaudhry-Lawton, R., The Superteam Solution, Gower, 1986 Heller, R., The Decision Makers, Hodder and Stoughton, 1989 Joó, L., A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában, Szakszervezetek Fővárosi Művelődési Háza, 1987 Machlup, Theories of the Firm Mack, R., Planning on Uncertainty, Wiley, 1971 March, J.G. and Simon, H.A., Organisations, Wiley, 1975 March, J.G., Decisions and Organisations, Blackwell, 1988 Mintzberg, H., Raisinghai, D. and Theoret, A., The structure of unstructured decision processes, Administrative Science Quarterly, vol.21 Monsen, R.J. and Downs, A., „A Theory of Large Managerial Firms.”, Journal of Political Economy, 1965

62


Parson, T., The Theory of Social and Economic Organisations, Free Press, 1976 Payne, R. and Cooper, C.L., Groups at Work, Wiley, 1981 Porter, L.W., Lawler, E.E. and Hackman, J.R., Behaviour in Organisations, McGrawHill, 1975 Pugh, D.S. and Hickson, D.J., Writers on Organisations, Penguin, 1989 Réthy, I. és Radó, A., Károly Róbert Fősikola, Gazdálkodási Kar. Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004 Schneider, D.J., Hastorf, A.H. and Ellsworth, P.C., Person Perception, Addison Wesley, 1979 Simon, H.A., Administrative Behaviour, Free Press, 1976 Ternovszky, F., Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia The American Heritage Dictionary of the English Language, Houghton Mifflin, 1978 Thurley, K. and Wirdenus, H., Towards European Management, Pitman, 1989 Zander, A., Making Groups Effective, Jossey Bass, 1973

63


Mellékletek

64

A döntéshozatal interdiszciplináris keretei

filozófia

közgazdaságtan statisztika Értékek és etika

Hasznosság és valószínűség

A döntéshozatal

Egyéni

pszichológia

magatartás

folyamata

Csoportos magatartás

szociológia s

szociálpszichológia

1. MELLÉKLET Modellek és szimulációk

matematika

Környezet

jog politológia antropológia

Forrás: Harrison, E.F., The Managerial DecisionMaking Process, Houghton Mifflin, 1999, 160.old. Eredeti cím: The Interdisciplinary Framework of Decision Making politológia

2. MELLÉKLET A probléma-megoldási ciklus. Forrás: Cook, S. and Slack, N., Making Management Decisions, Prentice Hall Europe, 1991, 5.old. Eredeti cím: The problem-solving cycle

KÉRDŐÍV – 3. MELLÉKLET

A kérdőívre kérem ne írjon nevet, sem szervezetet! Nem: ___________ Kor: ____________ Beosztás:

alsószintű vezető középszintű vezető felsővezető

A szervezet által foglalkoztatottak száma (összesen): _____________ A szervezet bruttó éves árbevétele (€, HUF): ____________________ A szervezet tevékenysége, iparága? ___________________________ Hány éves vezetői tapasztalattal rendelkezik? ___________ Az Ön által vezetett szervezeti egység hány főt foglalkoztat? _______ Az Ön által betöltött pozíció munkaköre:

pénzügy kereskedelem műszaki terület egyéb (pl.: jog, HR, PR, stb…): ____________

Milyen arányú a stratégiai illetve operatív döntéseinek száma?

Általában stratégiai döntéseket hozok, az operatív döntések nagy részét delegálom és ha szükséges, akkor ellenőrzöm. Általában stratégiai döntéseket hozok, az operatív döntéseket delegálom, de a végső szó azokban is az enyém. Ritkábban hozok stratégiai döntéseket. Általában operatív döntéseket hozok, de ezek előkészítésében is részt veszek. Nem hozok stratégiai döntéseket, vagy csak elenyésző esetben. Operatív döntéseket hozok, amelyeknek az előkészítésében is részt veszek.

Az intuitív döntés folyamata:

A megérzés folyamata, amely segítségével könnyebb eldönteni, hogy mi a lehető legjobb megoldás adott problémára. Nem jobb, mint a találgatás. A döntést megelőző észlelési folyamat, amely során a döntéshozó leképezi a problémát önmaga számára, elemzi, majd dönt.

Az intuitív döntés:

tudatos folyamat tudatalatti folyamat


A racionális döntéshozatal: (pontosan 3-at jelöljön!)

alátámasztható, megvédő statisztikai adatokon alapul kevés kockázattal jár logikus tudatos érzelmi és fizikai tényezőktől mentes objektív átgondolt megbízható

Komplex és bonyolult problémával áll szemben a szervezet. Csoportosan kell döntést hozni, mert sokakat érint a döntés. A végső szót Ön mondja ki. Ha a csoport tagjai között érdekkülönbség van és nehezen jutnak konszenzusra, akkor Ön mit tart fontosnak a végső döntéshozatal szempontjából:

A jelenleg leghatékonyabb megoldást választom. Azt a döntési alternatívát választom, amelyik a legtöbb profitot eredményezi, a hangsúlyt a legnyomósabb érvre helyezem. A hangsúlyt a konszenzusra helyezem. Azt az alternatívát választom, amely mindenki számára elfogadható, mert esélyes, hogy hosszútávon jövedelmezőbb.

A fizikai és érzelmi tényezők által befolyásolt döntés is lehet racionális.

igaz hamis

A jó vezető:

mindig döntésképes erős lelki és fizikai befolyásoltság alatt elhalasztja a döntést

Döntései előtt mérlegeli, hogy érzelmi és fizikai állapota milyen hatással lehet Önre?

soha nem jellemző gyakran

Az intuitív döntés: (pontosan 3-at jelöljön, ha nem az „egyik sem” opciót választja)

nem mindig alátámasztható, nem védhető kevés statisztikai adatra támaszkodik logikátlan érzelmi és fizikai tényezők által befolyásolt szubjektív átgondolatlan megbízhatatlan egyik sem


Az intuitív döntés a racionális döntés ellentéte.

igaz hamis

Jóval nagyobb profitlehetőség érdekében mer kicsivel többet kockáztatni?

Inkább nem vagy csak nagyon ritka esetben. Alkalomtól függ: esetenként igen. Gyakran: aki mer, az nyer.

Csoportos döntéshozatal esetén, a végszót kimondó döntéshozó felelőssége:

ugyanaz, mintha egyedül döntene valamivel csökken megoszlik aszerint, hogy hányan döntenek

Köszönöm a segítségét!

KÉRDÉS 1 2 3 4 1 1 1 1 1 2 34 48 50 42 3 3 3 3 2 vállmérkat. 1 4 4 4 4 4 10000 10000 10000 5 26 960 960 960 6 gy gy gy gy 7 3,5 17 20 11 8 4 760 210 70 9 2 3 1 2 10 2 3 3 1 11 3 3 1 1 12 2 1 1 1 13 4, 8, 9 1, 4, 8 1, 5, 8 1, 4, 8 14 1 2 1 1 15 1 1 1 1 16 1 2 2 2 17 2 2 2 1 18 1, 4, 5 1, 2, 5 4, 5, 6 8 19 2 2 2 2 20 2 2 2 3 21 1 2 1 1

5

6 1 42 3 1 13 2,3

keresk 17 13 ügyvez 3 1 2 4, 5, 8 1 1 2 2 1, 2, 5

4. MELLÉKLET - KÉRDŐÍV ÖSSZESÍTŐ TÁBLÁZAT

2 2 1

7

8

9

10

11

12

13

1 1 1 1 1 1 1 1 39 54 36 40 52 49 60 55 3 2 3 2 3 3 3 2 4 1 1 3 4 4 1 4 10000 40 10 2000 10000 10000 5 10000 2500 1,6 0,4 4616 960 960 13 960 távközlés építőip logisztika pénzügyőr gy gy gy gy 10 25 10 12 20 20 28 26 98 10 10 5 600 280 5 12 ingatlan 3 ügyvtul 1 3 3 2 2 1 4 2 4 3 1 1 3 3 3 3 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1, 4, 8 1, 4, 5 1, 2, 4 1, 2, 4 1, 5, 8 1, 4, 7 1, 4, 6 1, 5, 8 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 2 3 2, 4, 5 1, 4, 5 1, 2, 4 1, 2, 4 1, 4, 5 1, 3, 5 8 1, 4, 5 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

14 1 50 2 2 400 193 közig

15

16

1 58 3 4 10000 960

1 48 3 4 10000 960

gy 20 30

szakpol 1 1 1 1, 5, 8

gy

23 240 2 3 1 2 1, 5, 6

2 2 1 1 8 1, 4, 5 2 1 2

1 1 1 1 1 2 1

17

18 1 60 3 1 6 0,5

keresk 5 20 400 6 2 ügyvez 3 2 3 3 1 1 2, 5, 7 2, 3, 4 2 1 2 1 1 1 2 2 8 1, 2, 3 2 1 2 1 2 1

19

20

21

22

23

1 1 1 1 1 1 53 30 49 48 49 43 3 2 2 3 2 1 1 4 3 2 4 4 12 10000 3800 240 10000 10000 0,1 1500 14 5,4 960 960 tanasad szolg média logiszt gy gy 14 1 20 22 20 12 6 3 47 240 40 12 1 jog 2 ügyvez 2 2 1 3 1 1 2 3 1 1 1 1 1 3 2 1 2 2 2 2 1, 2, 4 4,5, 7 1, 2, 6 1, 2, 6 1, 4, 5 2, 7, 8 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 1, 4, 5 8 2, 4, 5 2, 4, 5 1, 2, 5 8 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1

24

25

1 40 2 4 10000 960 gy 2 5 HR 3 3 2 5, 7, 8 1 1 1 3 1, 4, 5 2 2 1

26

27

1 2 2 57 43 41 3 3 2 1 1 4 19 18 10000 2,7 5 960 légtechn keresk gy 21 15 12 19 5 5 ügyvez 2 1 1 2 4 3 3 1 1 2 1 1, 5, 8 1, 4, 5 1, 5, 7 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 2 2 8 1, 4, 5 1, 2, 5 2 1 2 2 1 2 2 2 3

28

29 2 48 3 1 3 9,6

gy

2, 5, 7

1, 4, 5

2 53 3 4 10000 960

gy 1 15 2 300 2 HR 3 2 1 3 2 1 5, 7, 8 2 2 1 1 2 1 2 3 2, 4, 5 2 2 2 2 1 1

30 2 56 3 1 2 0,02 konyvel 20 2 1 2 3 2 4, 8,9 2 1 2 1 8 2 1 1

31

32

33

2 2 2 44 37 33 2 1 2 2 4 4 150 10000 10000 10 960 960 agrárgazd gy gy 10 5 3 4 12 13 állatorvos 2 HR 4 4 3 2 3 3 2 1 1 1, 7, 8 1, 5, 8 1, 5, 7 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1, 4, 7 8 8 2 2 2 2 2 2 1 1 1

34

35

2 53 2 4 10000 960 gy 4 12 HR 4 1 2 1, 2, 8 2 1 2 3 1, 4, 5 2 2 1

2 56 2 2 250 1 egészség 8 14 orvos 3 1 2 1, 5, 6 2 2 1 2 2, 4, 5 1 2 1

AZ INTUÍCIÓ SZEREPE AZ ÜZLETI DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATÁBAN

Recommend Documents