ASSESSMENT CENTERS SEBAGAI STRATEGI REFORMASI PENEMPATAN PEGAWAI DI KALIMANTAN TIMUR Fajar Apriani Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Mulawarman, Samarinda e-mail:
[email protected]
Abstrack: Assessment Centers as Employee Repositioning Strategy in East Kalimantan. Some human resources problems emerged in the government bureaucracy that civil servant management generally does not run as expected, among them was a great spirit of a large number of instances, a magnitude number of civil servant with high growth rates from year to year, a lower quality and discrepencies of competence that owned, placement error and lack of a career path, to the lack of dependable competitiveness to facing globalization. Thus employment conditions indeed inseparable from the recruitment policy in the past, where the human resources management colored by politics. The government at that time, requires employees because driven by the desire to multiplys the number of employees to built and unhold the power of the political authorities. The current government bureaucracy should make changes in human resources management or repositioning, to fit the demands of reform that wanted an egalitarian, democratic, slender, competences oriented and pay attention to market bureaucratic institution arrangement, through assessment centers application in employees placement. Keywords: Assessment centers, employee repositioning, buereaucracy, human resources management reform Abstrak: Assessment Centers sebagai Strategi Reformasi Penempatan Pegawai di Kalimantan Timur. Sejumlah permasalahan SDM muncul dalam birokrasi pemerintah, bahwa manajemen PNS pada umumnya tidak berjalan sebagaimana mestinya, diantaranya masih banyaknya semangat memperbesar jumlah instansi, besarnya jumlah PNS dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi dari tahun ke tahun, rendahnya kualitas dan ketidaksesuaian kompetensi yang dimiliki, kesalahan penempatan dan ketidakjelasan jalur karier yang dapat ditempuh, hingga tidak adanya daya saing yang bisa diandalkan dalam menghadapi globalisasi. Kondisi kepegawaian yang demikian itu sesungguhnya tidak dapat dipisahkan dari kebijakan penerimaan pegawai di masa lalu, dimana proses penataan kepegawaian banyak diwarnai oleh aroma politik. Pemerintah di masa itu membutuhkan pegawai karena didorong oleh keinginan untuk memperbanyak jumlah agar semakin banyak pegawai yang dapat dibina untuk mendukung kekuatan golongan politik yang berkuasa. Birokrasi pemerintah saat ini harus melakukan perubahan dalam penataan sumberdaya aparatur atau repositioning, agar sesuai dengan tuntutan reformasi yang menginginkan pengaturan lembaga birokrasi yang egalitarian, demokratis, ramping, berorientasi pada kompetensi dan memerhatikan peran pasar, melalui penerapan Assessment Centers dalam penempatan pegawai. Kata kunci: Assessment centers, penempatan pegawai, birokrasi, reformasi manajemen sumberdaya manusia
aparatur
PENDAHULUAN
yang
kurang
profesional,
(b)
mekanisme kerja yang sentralistik masih Secara
singkat,
permasalahan
dihadapi
birokrasi pemerintah
menurut
Thoha
(2010)
ialah
yang
saat :
ini (a)
kelembagaan birokrasi pemerintah yang besar
dan
didukung
oleh
sumberdaya
mewarnai kinerja birokrasi pemerintah, (c) kontrol terhadap birokrasi pemerintah masih dilakukan oleh pemerintah, untuk pemerintah dan dari pemerintah, (d) patron-klien (KKN)
dalam
birokrasi
merupakan
konsekuensi teknis Peraturan Pemerintah
mewujudkan
Nomor 8 Tahun 2003. Terkait dengan hal
meritokrasi dalam birokrasi, (e) tidak jelas
tersebut, Deputi VI Bidang Pelayanan Publik
dan bahkan cenderung tidak ada sense of
Kementrian Negara Pendayagunaan Aparatur
accountability, baik secara kelembagaan
Negara, Prapto Hadi, mengatakan bahwa
maupun
jabatan
kinerja PNS yang tidak maksimal disebabkan
birokrasi yang hanya menampung jabatan
oleh salahnya penempatan. Kompetensi PNS
struktural dan pengisiannya seringkali tidak
yang tidak sesuai dengan bidang yang
berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan,
dilayani berimbas pada buruknya pelayanan
(g) penataan sumberdaya aparatur tidak
kepada
disesuaikan dengan kebutuhan dan penataan
Indonesia sebanyak 4,1 juta orang, hanya
kelembagaan birokrasi.
sekitar 40% yang kinerjanya dinilai baik.
halangan
pemerintah
terhadap
secara
upaya
individual,
(f)
Selain itu, masih banyak persoalan-
Selain
masyarakat.
karena
Jumlah
kelemahan
PNS
di
manajemen
persoalan yang timbul dalam birokrasi
kepegawaian akibat perubahan kelembagaan
pemerintah, terkait dengan SDM yaitu
dalam birokrasi yang sering terjadi, salah
bahwa manajemen PNS pada umumnya tidak
satu penyebab lainnya adalah keterbatasan
berjalan sebagaimana mestinya. Diantaranya
kemampuan PNS Indonesia yang 75%
masih banyaknya semangat memperbesar
merupakan lulusan SLTA.
jumlah
instansi,
jumlah PNS
Semenjak berlakunya Undang-undang
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi dari
Nomor 12 Tahun 2008, maka penataan
tahun ke tahun, rendahnya kualitas dan
sumberdaya aparatur pemerintah mengalami
ketidaksesuaian kompetensi yang dimiliki,
banyak perubahan. Persoalan demi persoalan
kesalahan penempatan dan ketidakjelasan
mulai dibenahi, namun karena banyak dan
jalur karier yang dapat ditempuh, hingga
kompleksnya
tidak
kepegawaian, maka pemecahan masalah
adanya
besarnya
daya
saing
yang
bisa
diandalkan dalam menghadapi globalisasi.
kepegawaian
persoalan
terkesan
di
agak
bidang
lambat.
Besarnya jumlah PNS di Indonesia telah
Banyaknya jumlah pegawai yang tidak
mendorong pemerintah untuk merencanakan
produktif, dan didukung oleh kualitas yang
suatu
kurang
kebijakan
rasionalisasi
mengenai
PNS,
mengoptimalkan
dengan kinerja
penerapan tujuan birokrasi
memadai,
maka profesionalisme
aparatur di birokrasi pemerintahan dinilai banyak yang tidak kompeten.
pemerintah sehingga setiap instansi akan
Dalam rangka penyelenggaraan tugas di
ditempati oleh PNS yang berkompeten.
bidang pemerintahan secara ideal itulah,
Penataan
maka diperlukan manajemen PNS secara
PNS
tersebut
merupakan
benar. Sebagaimana yang tertuang dalam
Sebagaimana di Indonesia secara umum,
Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999
manajemen PNS di Kalimantan Timur juga
tentang Pokok-pokok Kepegawaian Bab I
belum sepenuhnya menggunakan dasar-dasar
Pasal 1 Ayat 8, manajemen PNS adalah
pengelolaan PNS, terutama penempatan
keseluruhan
pegawai
upaya
meningkatkan
-
untuk
dasar
tahapan
seleksi
berdasarkan merit system secara optimal
penyelenggaraan
(Fitriyanti, 2011). Diantaranya penekanan
tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian,
dasar penilaian penempatan pegawai yang
yang
pengadaan,
merujuk pada aspek psikologis pegawai,
penempatan,
yang meliputi aspek afektif, kognitif dan
profesionalisme
meliputi
perencanaan,
pengembangan promosi,
efektivitas
atas
dan
derajat
efisiensi,
upaya
kualitas,
penggajian,
kesejahteraan
dan
pemberhentian.
konatif,
yang
dikenal
dengan
istilah
penilaian seleksi pegawai melalui metode
Untuk itu maka diterapkan norma,
Assessment
Center.
Adapun
dimensi
standar dan prosedur yang seragam dalam
psikologis yang akan diukur dari individu
penetapan
pegawai tergantung pada job requirement
formasi,
pengadaan,
pengembangan, penempatan, penetapan gaji dan
program
kesejahteraan
serta
yang ada. Metode
Assessment
Center
yang
pemberhentian yang merupakan unsur dalam
dimaksud, hingga saat ini baru diterapkan di
manajemen PNS, baik PNS Pusat maupun
beberapa wilayah tertentu, diantaranya DKI
PNS
Jakarta,
Daerah.
Diharapkan
dari
adanya
tepatnya
pada
keseragaman tersebut, akan dapat diciptakan
Kotamadya
kualitas PNS yang juga seragam di seluruh
pelaksanaan psikotest dan fit and proper test
Indonesia,
disamping
melalui kerjasama dengan Fakultas Psikologi
keseragaman
perlakuan
mewujudkan dan
jaminan
kepastian hukum bagi seluruh PNS.
tahun 1999, dibentuk Badan Kepegawaian (BKD)
yang
memiliki
Selatan
melalui
Universitas Indonesia, serta DI Yogyakarta dan Provinsi Jawa Tengah, walau belum
Sejak Otonomi Daerah dimulai pada
Daerah
Jakarta
Pemerintah
secara menyeluruh. Metode Assessment Center bagi penulis
tugas
merupakan salah satu alternatif penerapan
menyelenggarakan administrasi kepegawaian
sistem seleksi penempatan pegawai yang
pemerintah daerah, baik di pemerintah
lebih fair, dan dapat meminimalisir unsur
daerah kabupaten / kota maupun provinsi,
subyektivitas pimpinan yang selama ini
meliputi proses rekrutmen hingga pensiun
kental mempengaruhi indikator penilaian
PNS, yang pembentukannya berdasarkan
penempatan pegawai yang amat jauh dari
Peraturan Daerah masing-masing.
prinsip
profesionalisme
bagi
organisasi
publik. Sedangkan kebutuhan publik saat ini
harus ditempuh adalah melalui analisis
akan aparatur negara adalah the right man on
jabatan. Isu kedua adalah menyangkut beban
the right place secara ideal, yang salah
kerja yang harus dipikul oleh orang-orang
satunya
ketepatan
yang ditempatkan pada organisasi tersebut.
kompetensi pegawai untuk suatu jabatan
Ini menyangkut jumlah pegawai yang harus
yang diembannya.
direkrut atau ditempatkan pada masing-
dapat
diwakili
oleh
masing bagian organisasi agar tugas pokok
TINJAUAN PUSTAKA
dan fungsi dari suatu organisasi dapat Penempatan Pegawai dalam Jabatan
dilaksanakan dengan baik. Untuk itu, maka
Penempatan pegawai negeri di Indonesia
pimpinan organisasi yang baik harus dapat
dalam jabatan dilaksanakan berdasarkan
mengetahui
prinsip
dengan
dilaksanakan oleh masing-masing pegawai,
kompetensi, prestasi kerja dan jenjang
yang dapat diketahui melalui analisis beban
pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu
kerja.
serta
profesionalisme
syarat
yang
harus
Dengan demikian, penempatan pegawai
membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras
pada formasi struktur organisasi yang telah
atau golongan sebagaimana tertuang dalam
terbentuk
Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999.
mendasarkan pertimbangan penempatan atas
daripada
lainnya
kerja
tanpa
Selain
objektif
sesuai
beban
penerapan
prinsip
seharusnya
dilakukan
dengan
kompetensi pegawai dan beban kerjanya.
tersebut, terdapat dua isu penting yang harus
Kompetensi
diperhatikan seorang pimpinan organisasi
profesionalisme dalam pelaksanaan tugas,
dalam
untuk
sedangkan pengukuran beban kerja akan
mengisi struktur organisasi yang sudah
melahirkan identifikasi mengenai kondisi
terbentuk.
keseimbangan
hal
penempatan
Kedua
isu
pegawai
penting
itu
akan
kerja
melahirkan
pegawai.
Pada
dikemukakan oleh Thoha (2010) yakni : isu
prosesnya, maka pimpinan organisasi harus
pertama
pemilihan
mendasarkan kebijakan penempatan pegawai
orang-orang yang tepat untuk mengisi posisi-
yang diambilnya melalui mekanisme analisis
posisi yang ada dalam organisasi serta unit-
jabatan dan analisis beban kerja.
unit
adalah
yang
ada
menyangkut
di
dalamnya.
Untuk
Pimpinan organisasi yang melakukan
mengetahui kompetensi yang dibutuhkan
analisis
bagi setiap posisi yang harus diemban oleh
mengumpulkan
seorang pegawai atau orang-orang yang
menyangkut tentang suatu jabatan untuk
menduduki
maupun
menetapkan uraian jabatan dan persyaratan
fungsional tertentu, maka prosedur yang
jabatan. Sehingga kegiatan analisis jabatan
jabatan
struktural
jabatan
atau
data
/
job
analysis,
informasi
yang
akan menghasilkan uraian jabatan atau job
pemberhentian dalam dan dari jabatan serta
description dan persyaratan jabatan atau job
pengangkatan
specification.
Badan
Melalui job description, pegawai akan memahami bagaimana melaksana- kan suatu
dalam
pangkat,
Pertimbangan
dibentuk
Jabatan
dan
Kepangkatan (Baperjakat) untuk Pegawai Negeri.
pekerjaan atas jabatannya, bagaimana pula
Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor
wewenang, tanggung- jawab dan resiko
162 Tahun 1999 (dalam Thoha, 2010) tugas
daripada jabatan atau pekerjaannya itu.
pokok
Sedangkan
akan
pertimbangan
menguraikan secara jelas sejumlah syarat
kepegawaian
yang diperlukan bagi seorang pegawai yang
pemindahan dan pemberhentian dalam dan
akan
dari jabatan struktural eselon II ke bawah,
job
specification
melaksanakan suatu
jabatan
atau
pekerjaan.
Baperjakat
adalah
kepada
memberikan
pejabat
dalam
pembina
pengangkatan,
memberikan pertimbangan dalam pemberian
Penempatan
pegawai
yang
kenaikan pangkat bagi PNS yang menduduki
menggunakan mekanisme analisis jabatan
jabatan struktural yang menunjukkan prestasi
akan menetapkan dasar-dasar rasional yang
kerja yang luar biasa baiknya, menemukan
obyektif dalam kegiatan penempatan itu
penemuan baru yang bermanfaat bagi negara
sehingga tercipta penataan jabatan dengan
dan pertimbangan perpanjangan usia pensiun
baik dan alur kerja organisasi pun akan
bagi PNS yang menduduki jabatan struktural
terbenahi. Disamping itu, penilaian prestasi
eselon II ke bawah.
kerja akan mudah dilaksanakan karena adanya
standar-standar
realistik.
lingkungan Pemerintah Provinsi Kalimantan
Kebutuhan SDM di waktu yang akan datang
Timur yang meliputi promosi, mutasi dan
pun
baik
demosi hingga saat ini adalah dilakukan oleh
akan
Gubernur
akan
dapat
kebutuhan
yang
Pelaksanaan penempatan pegawai pada
direncanakan,
pegawai
lama
selaku
penyelenggaraan usaha-usaha pengembangan
Kepegawaian Daerah,
termasuk
kewenangan
pola
pengembangan
sistem
Pejabat
Pembina
yang
untuk
mempunyai mengangkat,
kariernya, maupun kebutuhan organisasi
memindahkan dan memberhentikan pegawai.
akan pegawai baru.
Kriteria untuk promosi pegawai adalah
Dalam
implementasi
berdasarkan Tahun 1999,
di
Undang-undang dalam rangka
Indonesia, Nomor
43
membantu
DUK, jabatan,
usia,
pendidikan
pengalaman
dan yang
pelatihan dimiliki,
kompetensi dan sikap kerja. Untuk kriteria
pejabat yang berwenang untuk mewujudkan
mutasi
yaitu pendidikan,
keahlian dan
objektivitas pengangkatan, pemindahan dan
keterampilan yang dimiliki yang dibutuhkan
oleh Pemprov. Untuk kriteria demosi adalah
manajer yang potensial untuk melakukan
kebutuhan
organisasi.
pekerjaan yang lebih bertanggungjawab.
restrukturisasi
organisasi
hukuman
disiplin.
Misalnya atau
terkena
Assessment
Ketentuan
tersebut
prosedur
Centers
merupakan
yang
mengukur
keahlian
dan
suatu tingkat
mengacu pada UU Nomor 43 Tahun 1999,
pengetahuan,
kemampuan
PP Nomor 9 Tahun 2003, PP Nomor 13
seseorang dengan menggunakan beberapa
Tahun 2002 dan PP Nomor 53 Tahun 2010.
instrumen.
Kepangkatan yang dijadikan sebagai
Sebagai teknik keunikan evaluasi, pusat
dasar kriteria penempatan pegawai, tidak
keunikan penilaian terletak dalam fokusnya
dapat memenuhi hasil yang sepenuhnya
pada prestasi masa depan dan bukan pada
efektif. Sebab orientasi hasil akan jauh lebih
prestasi masa lampau. Maka, ini merupakan
dapat dicapai bila dasar kriteria penempatan
teknik yang berusaha mengevaluasi potensi
yang digunakan adalah kompetensi dan
orang yang dinilai. Karena orang yang
kemampuan pegawai. Tidak sedikit hasil
diharkat
pelaksanaan penempatan pegawai selama ini
terkendali (pusat), maka para penilai dapat
yang justru menimbulkan masalah baru
membandingkan
akibat tidak sesuainya kemampuan pegawai
Diperkirakan
yang ditempatkan dengan tugas baru yang
sekarang menggunakan Assessment Centers,
diemban.
yang dipergunakan untuk :
Konsepsi Assessment Centers
a) Mengidentifikasi individu yang cocok
Mangkuprawira (2009) menjabar- kan bahwa Assessment Centers bukanlah suatu unit berbentuk suatu pusat penilaian dari institusi
tertentu.
Assessment
Centers
merupakan suatu metode untuk menilai potensi seseorang di masa depan. Dalam
bagi
diamati
dalam
prestasi sekitar
jenis
atau
suasana
para
5000
yang
calon.
organisasi
tingkat
pekerjaan
manajemen tertentu. b) Menentukan
pelatihan
kelompok
individu
serta
dan
kebutuhan
pengembangan. c) Mengidentifikasi
individu
untuk
tidak
dipromosikan ke posisi yang sama sekali
mengandalkan diri hanya pada seorang
berbeda dari posisi mereka sekarang, yang
psikolog. Assessment Centers adalah bentuk
dipertimbangkan untuk menduduki posisi
kegiatan penilaian terhadap pegawai dengan
pimpinan. Karena posisi pimpinan yang
standar tipe evaluasi beragam dan dilakukan
baru itu mensyaratkan keterampilan dan
oleh lebih dari seorang penilai. Tipe ini
kemampuan yang berbeda dari yang
biasanya digunakan untuk mengevaluasi para
disyaratkan
pelaksanaannya
penilaian
sekarang,
pekerjaan maka
sangat
para
calon
sukar
untuk
menentukan calon yang sesuai bagi
dengan
pekerjaan baru itu sebelum dipromosi.
afektif
Assessment
berusaha
keinginan untuk menggunakan pengetahuan
petunjuk
dan
Centers
mengidentifikasi
beberapa
pelaksanaan berkaitan
tugasnya.
dengan
pemahaman
yang
Dimensi
motivasi
dia
dan
miliki
itu.
tentang kemampuan manajerial sebelum
Sedangkan dimensi konatif berhubungan
pengambilan keputusan promosi (Thorton
dengan keterampilan yang diperlukan dalam
dan Byham, 1982).
pelaksanaan tugas-tugas. Dimensi psikologis
Ada berbagai dimensi yang diukur dalam Assessment Centers yang bergantung pada
tujuan
evaluasi.
Dimensi
keterampilan
hubungan
kemampuan
berkomunikasi,
itu akan mempengaruhi dimensi perilakunya, yang juga dinilai di dalam assessment itu.
seperti
Assessment dilakukan melalui beberapa
antarpribadi,
macam teknik. Dengan metode yang cukup
kreativitas,
mendalam
dan
luas,
diharapkan
dapat
reliabilitas
atas
keterampilan pemecahan masalah, toleransi
memastikan
terhadap tekanan dan ambiguity,
pengukuran sejumlah skill maupun atribut
kemampuan dimensi
merencanakan
yang
umum
serta
merupakan
dinilai
(Gibson,
Ivancevich dan Donnely, 1985).
dapat
diperoleh.
dikatakan sebagai alat seleksi yang fair,
kompetensi
performansi
berdasarkan
hubungan-hubungan
kuesioner
dan
simulasi
Pada Assessment Centers pegawai objek yang
bukannya
yang
perilaku.
sebab proses seleksi didasarkan pada standar dan
Teknik-teknik
dimaksudkan antara lain adalah tes, interview (wawancara),
Sehingga Assessment Centers dapat
tertentu
bahwa
menjadi
bahan
atau
evaluasi
hasil
kerja
adalah yang
tertentu
ditunjukkan oleh pegawai. Dengan adanya
seperti nepotisme, klik alumni maupun
assessment ini, dapat membantu pegawai
primordialisme. Standar kompetensi yang
untuk melihat motivasi serta kemampuan
dimaksud yaitu standar kesiapan psikologis
yang dibutuhkan dalam pekerjaannya. Jika
pegawai terhadap jabatan baru, terdiri dari
kemampuan dan motivasi tersebut sesuai
aspek kognitif, afektif dan konatif, termasuk
dengan jabatannya, maka akan mendapat
juga menilai dimensi perilaku. Melalui
reward yang berupa intrinsic outcomes
sejumlah aspek penilaian tersebut, para
seperti kepuasan dalam bekerja, kemudian
pegawai akan dinilai perilakunya untuk
extrinsic outcomes seperti promosi, hadiah-
melihat kemampuan tanggungjawab yang dia
hadiah dan penghargaan lainnya. Dua hal ini
miliki di masa depan. Dimensi kognitif dari
merupakan tujuan-tujuan yang diperoleh
sebuah kemampuan meliputi pengetahuan,
dalam bekerja yang secara keseluruhannya
informasi dan sebagainya
menimbulkan kepuasan dan pada akhirnya
yang terkait
akan
meningkatkan
motivasi
karyawan
(Cumming dan Schwab, 1973).
observer terlibat dalam proses assessment tersebut. Keterlibatan ini dimaksudkan untuk
Konsentrasi assessment lebih pada aspek
menambah derajat objektivitas penilaian
psikologis yang diisyaratkan oleh divisi yang
serta penyimpangan (bias). Informasi dan
akan diassessment. Hal ini bisa dilihat dari
data-data
job requirement dimana hal ini sangat
sedemikian rupa sehingga disusun sebagai
penting sebab dengan job requirement dapat
suatu hasil rekomendasi dan judgements dari
diketahui dimensi-dimensi psikologis apa
program
yang harus dipenuhi untuk memegang suatu
merupakan hasil observasi, tes, maupun
jabatan (Cascio, 1998).
wawancara yang terdiri atas indikasi-indikasi
Dimensi
pokok
dalam
penilaian
perilaku
yang
diperoleh
assessment.
yang
diintegrasikan
Informasi
secara
tersebut
bersamaan
perlu
psikologis yang dimaksud, meliputi tiga hal,
diintegrasikan dalam suatu sesi diantara
yaitu aspek kognitif, afektif dan konatif.
assessor.
Dimensi kognitif dari sebuah kemampuan
Sejumlah
dimensi
digunakan
informasi
untuk
manajerial dikemukakan oleh Berry dan
melaksanakan tugasnya. Dimensi afektif
Houston (1993) pada tabel 1. Tabel tersebut
berkaitan dengan perolehan motivasi dan
menunjukkan bahwa manajemen assessment
keinginan untuk menggunakan pengetahuan
centers mempergunakan sembilan dimensi
dan pengertian yang dimiliki seseorang.
umum dalam melakukan penilaian terhadap
Dimensi konatif ada hubungannya dengan
perilaku setiap individu pegawai dalam
keterampilan
praktek berorganisasi. Para pegawai dinilai
sebagainya
yang
diperlukan
dalam
pelaksanaan tugasnya (Rao, 1986). Setelah dimensi-dimensi psikologi sudah
oleh psikologis pegawai yang terkait dengan kemampuan
bagaimana cara dan alat yang digunakan
keterampilannya
untuk
memimpin,
dimensi-dimensi
center
kemampuan umumnya yang dipengaruhi
ditentukan, selanjutnya adalah menentukan
mengungkap
assessment
yang
meliputi perolehan pengertian, pengetahuan, dan
dalam
perilaku
berorganisasi, dalam
mengambil
seperti
berkomunikasi, keputusan,
jiwa
tersebut. Beberapa cara yang dapat dilakukan
inovasi dan fleksibilitasnya, dan lain-lain
antara lain dengan diskusi, wawancara, dan
sebagaimana tampak pada tabel tersebut.
tes psikologi. Sejumlah assessor ataupun Tabel 1. Dimensi Umum Perilaku yang Digunakan dalam Assessment Centers Manajerial Dimensi Uraian Organisasi dan perencanaan Kemampuan untuk mengorganisasikan kerja dan membuat perencanaan, baik untuk diri sendiri maupun orang lain.
Dimensi Pengambilan keputusan Keterampilan berkomunikasi Kepemimpinan
Uraian Kemampuan dan kesiapan untuk mengambil keputusan. Keefektifan dalam mengekspresikan ide, baik melalui lisan maupun tulisan. Kemampuan untuk menerima ide-ide dan mendorong orang lain untuk dapat menyelesaikan tugas. Toleransi terhadap stres Kemampuan bekerja efektif di bawah tekanan. Fleksibilitas Kemampuan untuk memodifikasi arah dan tujuan. Inisiatif Kesediaan untuk memulai aktivitas kerja. Kreativitas Kemampuan untuk mengembangkan alur / cerita dan imajinasi sebagai solusi terhadap suatu problem. Mengambil resiko Keinginan / kemampuan memperhitungkan resiko. Sumber : Berry, Lilly M. dan John P. Houston, Psychology at Work. 1993
Selanjutnya, berikut tersaji pula bagan
assessment.
Untuk
dapat
mengenai prosedur pelaksanaan Assessment
gambaran
bahwa
kompetensi
Centers sebagaimana dikemukakan oleh
memainkan
peranan
penting
Berry dan Houston (1993). Agar dapat
assessment, perlu dilakukan analisis jabatan
disebut sebagai assessment, ada beberapa hal
yang sistematik karena dari sini akan
yang harus dipenuhi. Pertama, dimensi atau
menghasilkan kompetensi yang memiliki
kompetensi.
kualitas baik.
Kompetensi
menentukan
kesuksesan serta kegagalan langkah-langkah Gambar 1. Prosedur Pelaksanaan Assessment 1. 2.
1. 2.
3.
PERENCANAAN AWAL Menentukan tujuan dan penggunaan assessment Menentukan jabatan yang akan dilibatkan
PERENCANAAN LANJUTAN Menentukan dimensi perilaku yang akan diassess Memilih / mengembangkan aktivitas : a. Pentingnya dimensi perilaku b. Aktivitas bagaimana yang dapat memunculkan dimensi tersebut c. Hubungan antara pekerjaan dan aktivitas d. Kemampuan dari para kandidat dan assessor e. Waktu Memilih dan melatih assessor, termasuk di dalamnya : a. Dimensi perilaku, b. Prosedur aktivitas, c. Teknik observasi, d. Teknik evaluasi, e. Teknik interview, f. Menulis laporan
1. 2. 3.
ADMINISTRASI Mengatur tempat Notify participant Conduct center
REPORT / FOLLOW UP
Sumber: Berry, Lilly M. dan John P. Houston, Psychology at Work. 1993
memberikan
di
akan dalam
Setelah
melalui
usaha-usaha
yang
adalah pada efisiensi biaya, apalagi kalau
mendetail untuk menyusun suatu kom-
jumlah kandidat cukup banyak, namun
petensi, maka langkah selanjutnya adalah
kelemahannya
menentukan keberhasilan suatu assessment
obyektivitas,
dengan mengukur kompetensi yang sudah
pengamatan penilai terhadap kinerja sehari-
distandarisasi tersebut. Dalam tahap ini yang
hari dari kandidat tersebut akan banyak
paling kritis adalah menentukan metode-
mempengaruhi penilaiannya. Penggunaan
metode
jasa
assessment
yang
mengkombinasikannya
tepat
dengan
atau
metode-
karena
konsultan
dan
hasil
menggunakan
menghasilkan
suatu
sehingga
mampu
keputusan
yang
memadai.
masalah
mungkin
akan
lebih
saja
mendekati
Tahap berikutnya adalah pengumpulan
merupakan suatu usaha untuk memperoleh akurat,
pada
obyektivitas.
metode yang ada. Ketepatan memilih metode
yang
adalah
pelaporan
data.
Assessor
harus
sebuah
prosedur
yang
sistematis untuk mengamati dan mencatat perilaku
yang spesifik
yang dilakukan
Teknik ini bisa berupa latihan (exercise)
peserta di setiap latihan. Prosedur-prosedur
yang didesain untuk menyajikan informasi
sistematis antara lain dengan mengguna- kan
mengenai
behavioral
apakah
peserta
memi-
liki
checklist.
Setelah
mengum-
dimensi-dimensi yang disyaratkan oleh suatu
pulkan data, ada dua proses analisis data
jabatan. Teknik yang dapat diguna- kan
yang harus dilakukan oleh assessor yaitu
antara lain interview, tes, kuesioner, maupun
analisis data dan data integration.
simulasi.
Dalam assessment harus ada
simulasi-simulasi
seperti
itu
untuk
Selain
sebagai
penempatan
alat
karyawan,
seleksi
dan
assessment
juga
memberikan kesempatan kepada assessor
dipakai untuk pengembangan. Pemberian
untuk mengamati perilaku kandidat yang
training harus didasarkan pada analisis
berkaitan dengan dimensi-dimensi suatu
kebutuhan training. Salah satu cara untuk
pekerjaan yang dinilai.
menentukannya adalah dengan assessment.
Syarat yang lain adalah adanya tim
Hasil assessment adalah suatu diagnosa yang
penilai yang akan mengamati dan menilai
jelas mengenai strength and development
peserta. Penilai harus melalui pelatihan
area yang berbeda-beda dari setiap orang.
terlebih dahulu. Jumlah assessor harus lebih
Dengan demikian, training dilakukan untuk
dari satu orang untuk memperkecil bias dan
memenuhi kebutuhan setiap orang, yaitu
subyektivitas. Assessor bisa ber- asal dari
mengembangkan area-area keahlian yang
dalam
masih kurang.
organisasi
maupun
dari
luar.
Kelebihan penggunaan assessor orang dalam
Penggunaan yang lain adalah untuk
1) Rekrutmen dan promosi, baik kandidat
perencanaan karir dan promosi. Assessment
yang diperoleh dari sumber internal
Centers
maupun eksternal, prosesnya dapat di-
mengidentifikasikan
kompetensi
yang diasosiakan dengan posi- si kunci.
lakukan
Individu dan organisasi menggu- nakan
sehingga diperoleh calon yang benar-
informasi
benar sesuai dan tepat dengan kebu- tuhan
ini
untuk
merencanakan
pengembangan dan promosi. Menurut
melalui
metode
assessment
organisasi.
Mangkuprawira
(2009),
2) Early identification of potential, bebe-
Assessment Centers memang mahal dan
rapa
banyak memakan waktu. Boleh jadi tidak
dimiliki seseorang, bagi organisasi akan
hanya kandidat keluar dari pekerjaan mereka,
sangat membutuhkan untuk segera bisa
tetapi organisasi harus membayar untuk
mengamatinya,
biaya perjalanan dan penginapan. Selain itu
potensi yang dimiliki seseorang bisa
para penilai sering direkrut dari manajer
diantisipasi dan dioptimalkan lebih dini.
organisasi
lain
dirancang
underlying
sehingga
factor
yang
bakat
atau
untuk
3) Mendiagnosa kebutuhan training dan
Assessment Centers untuk jangka pendek.
pengembangan, assessment juga mem-
Para manajer ini sering dilengkapi oleh para
berikan kesempatan bagi seseorang un-
psikolog
yang
tuk bisa diidentifikasikan akan kebu-
melaksanakan penilaian dan juga membuat
tuhan pelatihan dan pengembangan bagi
evaluasi. Beberapa kritik muncul apakah
dirinya.
dan
yang
aspek
profesional
SDM
prosedur yang digunakan objektif dan terkait
4) Perencanaan organisasional, assess- ment
dengan pekerjaan, khususnya karena penilai
juga bisa dimanfaatkan untuk melakukan
dapat mempengaruhi sub- yektivitas opini
proses
dari peserta. Meski demi- kian, Assessment
aspek-aspek apakah yang ada di dalam
Centers telah memiliki manfaat luas, dan
organisasi
para peneliti mendapat- kan cara-cara untuk
dikembangkan, sehingga secara spesifik
mengabsahkan proses.
mampu
Namun
bagaimanapun,
program
assessment yang didasarkan pada pendekatan multipel merupakan suatu metode
identifikas/
diagnosa
yang
memang
melakukan
pengembangan
tentang
suatu
yang
perlu
program
benar-benar
dibutuhkan bagi organisasi. Mangkuprawira
(2009)
juga
me-
fleksibel yang bisa diterapkan pada berba-
nyatakan bahwa hasil Assessment Centers
gai macam organisasi, dengan kemanfaat-
membantu untuk pengembangan manaje-
annya antara lain :
men dan keputusan penempatan pegawai. Dari penilaian gabungan, sebuah laporan
disiapkan untuk setiap peserta. Informasi ini
sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen
masuk ke sistem informasi SDM untuk
yang sifatnya meleng- kapi data utama.
membantu perencanaan SDM dan keputus-
Metode
pengumpulan
data
yang
an-keputusan lain. Yang menarik, beberapa
dipergunakan penulis antara lain melalui
riset menunjukkan hasil Assessment Centers
penelitian kepustakaan dan penelitian la-
memiliki prediksi
pangan yang terdiri atas penggunaan teknik
yang akurat
tentang
kinerja pekerjaan. Menjawab
observasi permasalahan
dan
wawancara
dengan
mengenai
menggunakan daftar pertanyaan. Penelitian
kebutuhan pendanaan yang besar dan waktu
ini dilakukan selama dua bulan pada Februari
yang panjang dalam pelaksanaan program
hingga Maret 2013.
tersebut, maka untuk mengatasinya beberapa
PEMBAHASAN
organisasi menggunakan cara pengiriman daftar evaluasi melalui surat pos. Namun, cara ini pun sering tidak efektif karena
Implementasi
Assessment
Centers
di
Kalimantan Timur
formulir yang kembali jumlahnya sangat
Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur
rendah. Jadi cara yang efektif adalah dengan
hingga saat ini sedang mengupa- yakan
pemusatan mereka yang akan dinilai di suatu
terwujudnya penerapan strategi reformasi
tempat khusus, walaupun tentu saja akan
penempatan pegawai berdasarkan metode
berbiaya mahal.
Assessment Centers. Dengan peluang yang cukup bagus karena Assessment Centers
METODE PENELITIAN
menjanjikan the right man in the right place,
Penelitian ini merupakan jenis penelitian
maka diharapkan good governance akan bisa
kualitatif, yang lebih menekankan pada
terwujud,
pengungkapan makna dan proses yang latar
Assessment Centers telah dianggarkan sejak
belakang
setting)
tahun 2008.
digunakan sebagai sumber data langsung dan
Terkait
alaminya
(natural
maka
persiapan
pelaksanaan
dengan penyusunan standar
peneliti sendiri sebagai instrumen kunci,
kompetensi bagi pejabat eselon II, III dan IV
sering pula disebut sebagai penelitian studi
yang dipergunakan dalam assessment, BKD
kasus.
Provinsi Kaltim telah bekerjasama dengan
Sumber data primer dalam penelitian ini adalah
informan
yang
dipilih
secara
BKD Jawa Barat. Kemudian terkait dengan penetapan
assessor,
fasilita-
tor
dan
purposive atau bertujuan, yang meliputi para
penyusunan modul, Pemerintah Provinsi
pejabat
Provinsi
Kalimantan Timur juga telah bekerjasama
Kalimantan Timur. Sementara sumber data
dengan BKN. Sarana dan prasarana sudah
struktural
pada
BKD
tersedia, tapi gedung masih dalam tahap
berikan peluang praktek-praktek ‘ketidak-
penyelesaian.
sehatan’ penataan pegawai yang sesuai
Untuk Kalimantan Timur, sejumlah
dengan tuntutan masyarakat dan kebutuh- an
faktor pendukung bagi penerapan Assess-
daerah,
ment Centers dalam penempatan pegawai
masih menjadi wacana yang hingga kini
meliputi faktor penyiapan anggaran atau
masih belum dapat diterapkan sebagaimana
dana untuk pelaksanaan kegiatan, penyiapan
beberapa daerah di luar Kalimantan Timur.
SDM atau tenaga assessor, sarana dan
Persiapan pelaksanaan assessment pun masih
prasarana pendukungnya, serta dukungan
perlu difasilitasi dan diakomo- dir dengan
dari
lebih baik.
pimpinan
atau
Pejabat
Pembina
Kepegawaian. Namun faktor yang paling sentral
adalah
pendanaan.
menjadikan Assessment
Centers
Pandangan rigid mengenai pertahanan
Komitmen
pengaplikasian metode tradisional dalam
pimpinan juga diperlukan untuk meyakin-
penempatan pegawai tentunya perlu diberi
kan para pengambil kebijakan tentang
‘suntikan’ pandangan yang lebih modern dan
perlunya seleksi internal yang fair sehingga
rasional. Sehingga dengan kata lain, apabila
setiap PNS merasa telah diperlakukan secara
metode tradisional masih dipergunakan dan
adil.
cenderung menolak metode baru yang lebih Namun demikian, prospek penerapan
rasional dan obyektif, maka unsur politis
Assessment Centers di Kalimantan Timur
masih
masih terhambat oleh masih terbatasnya
penempatan PNS selama ini.
pengetahuan
mengenai
kuat
dan
informasi
pentingnya
maupun
teknis
pelaksanaan
dipergunakan
assessment
sebagai
dasar
penempatan
kriteria
dalam
mempengaruhi
Apabila pun Assessment Centers akan sebagai
dasar
penentuan
pegawai,
pimpinan
berkomitmen
terhadap
penempatan
pegawai, masih kuatnya keinginan mem-
organisasi
pertahankan
tradisional,
metode tersebut. Dalam arti hasil assess-
kuantitas assessor yang masih perlu ditam-
ment yang telah dilakukan, yang berupa
bah beserta kualitasnya.
diagnosa yang jelas mengenai strength and
metode
seleksi
perlu
Belum meratanya kesiapan dan mindset
development area yang berbeda-beda dari
pemerintah daerah dan jajarannya akan
setiap pegawai yang dinilai, harus benar-
rasionalisasi
dari
benar dipergunakan sebagai acuan penem-
Assessment Centers sebagai strategi refor-
patan pegawai. Karena apabila tidak, maka
masi penempatan pegawai di Kalimantan
proses assessment yang telah dilakukan akan
Timur dengan masih cenderung berkiblat
menjadi sesuatu yang sia-sia dan tujuan
pada metode seleksi tradisional yang mem-
reformasi penataan pegawai Kalimantan
dan
obyektivitas
Timur pun hanya akan menjadi mimpi
tradisional dalam penempatan pegawai yang
belaka.
tentunya perlu dibenahi dengan pemberian ‘suntikan’ mindset yang lebih modern dan
KESIMPULAN
rasional. Agar unsur-unsur politis dalam Paparan mengenai strategi reformasi dasar penempatan pegawai dalam rangka memenuhi
tuntutan
lingkungan
atas
penyelenggaraan manajemen PNS yang lebih demokratis dan searah dengan prinsip-
manajemen kepegawaian daerah tidak lagi mampu
berpengaruh
banyak,
mengesampingkan
pentingnya
aspek
obyektivitas
rasionalitas
dalam
dan
penyelenggaraan administrasi kenegaraan.
prinsip good governance, untuk kondisi di Kalimantan
Timur
tampaknya
masih
DAFTAR PUSTAKA
menemui hambatan. Faktor peng- hambat
Berry, L. M. dan J. P. Houston, 1993,
yang mempengaruhi prospek penggunaan
Psychology at Work : an Introduction to
Assessment
Industrial
Centers
sebagai
dasar
and
penempatan pegawai yang dimaksud tersebut
Psychology,
antara lain masih terbatasnya pengetahuan
Dubugue.
Organizational
Brow and Benchmark,
dan informasi mengenai pentingnya maupun
Cascio, W. F, 1998, Applied Psychology in
teknis pelaksanaan assessment sebagai dasar
Human Resources Management, Fourth
penempatan
Edition, Prentice Hall Inc., New Jersey.
pegawai,
masih
kuatnya
keinginan mempertahankan metode seleksi
Cumming, L. L. dan Donald P. Schwab,
tradisional, kuantitas assessor yang masih
1973, Performance in Organization :
perlu ditambah beserta kualitasnya.
Determinant and Appraisal, Foresman
Padahal sesungguhnya telah terdapat komitmen pimpinan teratas dalam hal ini Gubernur
selaku
Pejabat
and Company, New York. Finkle, R.B., 1976, Managerial Assessment
Pembina
Centers, dalam Handbook of Industrial
Kepegawaian Daerah, ketersediaan dana atau
and Organization Psychology, ed. M.D.
anggaran, berjalannya proses penyediaan
Dunnette.
SDM atau tim assessor untuk pelaksanaan
Fitriyanti, Yuli, 2011, Kajian Penggunaan
assessment beserta sarana dan prasarananya.
Assessment sebagai Dasar Penempatan
Sejumlah penghambat penerapan Assessment
Pegawai
Centers sebagai strategi dasar repositioning
Daerah Provinsi Kalimantan Timur,
pegawai perlu ditanggulangi, terutama yang
Tesis tidak dipublikasikan, Universitas
terkait
Mulawarman, Samarinda.
dengan
pertahanan
pandangan pengaplikasian
rigid
akan metode
oleh
Badan
Kepegawaian
Gibson, James L., John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr., 1985, Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses, Erlangga, ed. Agus Dharma, Jakarta. Hariandja,
Marihot
Tua
Efendi,
2002,
Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan,
Pengembangan,
Pengkompensasian
dan
Peningkatan
Produktivitas Pegawai, PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, Tb. Sjafri, 2009, Bisnis, Manajemen dan Sumberdaya Manusia, Cetakan Kedua, IPB Press, Bogor. Rao, T. V., 1986, Penilaian Prestise Kerja (Teori
dan
Praktek),
Terjemahan,
Pustaka Binaman Prestindo, Jakarta. Siagian, Sondang P., 2003, Manajemen Sumber
Daya
Manusia,
Cetakan
Kesepuluh, Bumi Aksara, Jakarta. Sutrisno, Edy, 2010, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kencana Prenada Media Group, Jakarta. Thoha,
Miftah,
2010,
Manajemen
Kepegawaian Sipil di Indonesia, Edisi Pertama, Cetakan Keempat, Kencana Prenada Media Group, Jakarta. Thorton, George C. dan W.C. Byham, 1982, Assessment Centers and Managerial Performance, Academic Press, New York. Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang
Pokok-pokok
Sinar Grafika, Jakarta.
Kepegawaian,
