MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu
Analýza marketingového mixu společnosti Cominet, s.r.o.
Bakalářská práce
Autor bakalářské práce:
Jana Hamáčková
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Šárka Stojarová, Ph.D.
Brno 2007
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma: „Analýza marketingového mixu společnosti Cominet, s.r.o.“ vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.
V Brně dne 22. dubna 2007
......................................... Jana Hamáčková
3
Poděkování
Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Šárce Stojarové, Ph.D. za odborné metodické vedení, cenné rady a podnětné připomínky při zpracování bakalářské práce.
4
ABSTRAKT Hamáčková, J. Analýza marketingového mixu společnosti Cominet, s.r.o. Bakalářská práce. Brno, 2007. Práce se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí firmy Cominet, s.r.o., analýzou marketingového mixu a návrhem marketingové strategie. V analýze vnitřního prostředí firmy je hodnoceno portfolio poskytovaných služeb podniku, organizační struktura, cenová politika, distribuční politika a propagace služeb. V rámci analýzy vnějšího prostředí je posuzován vliv demografického, ekonomického, ekologického, technického a přírodního prostředí. Na základě výsledků analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy a zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, je navržena marketingová strategie pro firmu Cominet, s.r.o. Tato práce zahrnuje SWOT analýzu, STEP analýzu, analýzu „7 S“ firmy McKinsey a analýzu PENCILS. Klíčová slova vnější prostředí, vnitřní prostředí, marketingový mix služeb, SWOT analýza, marketingová strategie.
ABSTRACT Hamáčková, J. The Analysis of marketing mix for company Cominet, s.r.o. Bachelor‘s thesis. Brno, 2007. This bachelor’s thesis deals with the analysis of extenal and internal environment for company Cominet, s.r.o., it’s marketing mix and proposal of marketing strategy. The internal analysis considers portfolio of offered services, operating structure, monetary policy, distributive policy and propagation of services. The external analysis focuses on demographic, economic, ecological, technical and naturalistic environment. On the base of these analysis the external and internal environment and evaluating strenghts, weaknesses, opportunities and threats is suggested a marketing strategy for Cominet, s.r.o. This thesis includes SWOT analysis, STEP analysis, analysis „7 S“ of company McKinsey and PENCILS analysis. Key words external environment, internal environment, marketing mix of services, SWOT analysis, marketing strategy.
5
OBSAH 1.
Úvod ......................................................................................................................... 7
2.
Cíl a metodika práce............................................................................................... 9
3.
Literární přehled................................................................................................... 11 3.1.
Principy marketingu........................................................................................ 11
3.2.
Marketing služeb............................................................................................. 12
3.3.
Specifikace služeb........................................................................................... 13
3.4.
Marketingový mix služeb ............................................................................... 20
3.4.1. Prvky marketingového mixu služeb ....................................................... 21 3.4.2. Komunikační mix ................................................................................... 24 3.5. Analýza vnějšího prostředí ............................................................................. 27
4.
3.6.
Analýza vnitřního prostředí ............................................................................ 31
3.7.
SWOT analýza................................................................................................ 32
3.8.
Segmentace trhu.............................................................................................. 34
3.9.
Marketingová strategie ................................................................................... 35
3.10.
Telemarketing ................................................................................................. 40
Praktická část........................................................................................................ 43 4.1.
Charakteristika firmy Cominet, s.r.o. ............................................................. 43
4.2.
Organizační struktura firmy............................................................................ 44
4.3.
Analýza vnějšího prostředí ............................................................................. 47
4.3.1. Analýza makroprostředí.......................................................................... 47 4.3.2. Analýza odvětví ...................................................................................... 50 4.4. Analýza vnitřního prostředí ............................................................................ 55 4.5.
SWOT analýza a návrh jednotlivých strategií ................................................ 57
4.6.
Analýza marketingového mixu....................................................................... 61
5.
4.6.1. Poskytované služby................................................................................. 61 4.6.2. Cenová politika ....................................................................................... 63 4.6.3. Distribuční a procesní politika................................................................ 64 4.6.4. Komunikační politika ............................................................................. 64 4.6.5. Lidské zdroje........................................................................................... 67 4.6.6. Materiální prostředí................................................................................. 68 Diskuze................................................................................................................... 69
6.
Závěr ...................................................................................................................... 72
7.
Seznam použité literatury .................................................................................... 74
Přílohy
6
1. ÚVOD Vývoj české společnosti v posledních letech poukazuje na skutečnost, jak důležité je pro podnik, který chce zůstat konkurenceschopný, stanovení marketingové strategie. Zvláště pro podnik působící v jednom z nejdynamičtěji rozvíjejícím se odvětví služeb v současné době - telemarketingu, je stanovení marketingové strategie základním předpokladem k jeho budoucí prosperitě a konkurenceschopnosti. Služby
jsou
v dnešní
době
dynamicky
rostoucím
odvětvím
ekonomiky
a v současnosti na ně připadá ve většině západoevropských zemích okolo osmdesáti procent všech příjmů. Nemalý podíl na tom má rozvoj nových technologií. Ve všech oborech byl zaznamenán rostoucí trend ke specializaci a k širšímu využití externě nabízených služeb. Předpokládá se, že tento trend bude pokračovat současně s naším včleňováním do evropských hospodářských struktur a s tím spojeným odstraňováním profesních bariér, kdy se s konkurencí bude muset počítat v celém globálním měřítku. Porovnáme-li marketing služeb a výrobkový marketing, zjistíme, že zde existuje mnoho společných znaků. Přesto jsou marketingoví pracovníci ve službách vzhledem k nehmatatelnému charakteru služeb a snadné reprodukovatelnosti jejich inovací postaveni před náročný úkol: vypracovat koncepci, pomocí níž může podnik služeb dosáhnout jedinečného „image“, diferenciace produktu a dobré pověsti na trhu. V dnešním silně konkurenčním prostředí jsou marketingové znalosti řídících pracovníků firmy velice důležité. Současnost je charakteristická neomezenou možností komunikace, a z tohoto důvodu se marketingoví pracovníci nemusejí spoléhat jen na tradiční zdroje ve svém odvětví, ale mohou čerpat od odborníků z jiných oborů. Potřebné informace lze získat během několika málo okamžiků, což výrazně rozšiřuje možnosti těchto specialistů na trh jak v oblasti tvorby strategie, tak ve způsobech prodeje atd. Také prezentace nových služeb a možnost seznámení potenciálních zákazníků s nimi je díky všeobecnému rozšíření výpočetní techniky a informačních systémů daleko pružnější a efektivnější. Technologický převrat přinesl vznik klíčových technologií orientovaných na užitek,
7
zejména informační a zpravodajské techniky, což se přímo dotýká služeb využívajících těchto nových poznatků. Vzhledem k postupnému zvyšování kupní síly zákazníků dochází k posunu kritérií výběru - stále menší význam má cena a do popředí se dostává rozsah a kvalita poskytovaných služeb. Prosperita podniku je závislá na jeho schopnostech získat a udržet si postavení na trhu a obstát v konkurenčním prostředí. K dosažení cílů podniku je třeba sestavit a realizovat optimální marketingovou strategii. Růst významu tvorby vhodné strategie je způsoben sílící konkurencí, změnami potřeb zákazníků, růstem požadavků na informační systém firmy a firemní technologie. Mezi základní úkoly managementu firmy patří formulace cílů a strategií podniku, jejich kontrola a případné změny – to vše za účelem dosahování stále lepších výsledků. Strategie podniku znamená především efektivní řízení, které vychází z poznání silných a slabých stránek podniku. Zvolená strategie však ještě nezaručuje úspěch firmy na trhu. Záleží na managementu, zda získané informace dokáže vhodně využít. Je-li vytvořena a zvolena správná marketingová strategie, se většinou ukáže až v delším časovém horizontu. Základními údaji pro tvorbu strategie firmy jsou informace o vnějším prostředí. Jedná se o trh a jeho okolí, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty a marketingové nástroje. Tyto informace získává vedení z již existujících informačních zdrojů, které představují různé statistiky a speciální šetření. Neméně důležité jsou informace z vnitřního prostředí podniku získané z vlastních zpráv, analýz a z výsledků činnosti firmy. Marketingová strategie je účinným pomocníkem vedení společnosti při určování obchodních aktivit a způsobů, jakými bude firma naplňovat stanovené cíle. Firma by proto neměla opomíjet důležitost jejího vytvoření, jelikož se jedná o nepostradatelnou součást firemní strategie.
8
2. CÍL A METODIKA PRÁCE Předmětem bakalářské práce je analýza vnějšího a vnitřního prostředí společnosti, rozbor její konkurence a marketingového mixu služeb. Provedení těchto analýz slouží jako podklad pro závěrečnou formulaci návrhu marketingové strategie. Analýza podniku a konkurence je podstatnou součástí pro vytvoření SWOT analýzy. Hlavním cílem této bakalářské práce je analyzovat marketingový mix a navrhnout marketingovou strategii pro firmu Cominet, s.r.o. na základě využití znalostí získaných v oblasti marketingu. Dílčí cíle bakalářské práce jsou: •
identifikace silných a slabých stránek firmy Cominet, s.r.o.,
•
formulace příležitostí a hrozeb plynoucích z vnějšího okolí společnosti,
•
provedení analýzy trhu call center,
•
návrh marketingové strategie.
Při zpracování bakalářské práce jsem vycházela z teoretických znalostí autorů o problematice marketingu služeb, které jsem čerpala z odborné literatury, a rovněž z vlastních znalostí a informací z interních materiálů firmy Cominet, s.r.o. Vědomosti, využité zejména při praktické části, jsem získala ze studia předmětů Marketing, Management a Marketingová komunikace ve veřejné správě. V teoretické části jsem se zabývala zejména charakteristikou specifik marketingu služeb, postupem marketingové analýzy a tvorbou marketingové strategie. V rámci praktické části jsem na základě pracovního poměru u této firmy získala základní informace, popis, charakteristiku a zaměření společnosti. Obdržená fakta jsem zpracovala
a
následně
analyzovala
makroprostředí
v souvislosti
s prostředím
demografickým, ekonomickým, přírodním, technologickým, politickým a kulturním. Na základě informací o konkurenci, které jsem získala zejména díky vlastní provedené analýze trhu call center, jsem analyzovala odvětví. Dále jsem provedla analýzu vnitřního prostředí firmy, kde jsem uplatnila především systém „7 S“ firmy McKinsey. Následně jsem provedla analýzu marketingového mixu služeb, kde jsem 9
analyzovala jeho jednotlivé složky. Provedené analýzy posloužily jako základ pro sestavení SWOT analýzy a pro definování SWOT strategií. Na základě poskytnutých údajů a výsledků provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí firmy jsem v závěru bakalářské práce navrhla marketingovou strategii pro společnost Cominet, s.r.o. pro nejbližší období. Společnost, která poskytla své interní materiály pro tuto práci si nepřeje být jmenována a z toho důvodu je pozměněn její název. Bakalářská práce je jedním z výstupů výzkumného záměru MSM 6215648904, nazvaného Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu, jehož garantem a odpovědným řešitelem je Prof. Ing. Bohumil Minařík, CSc.
10
3. LITERÁRNÍ PŘEHLED
3.1. Principy marketingu Marketing se jako vědní obor vydělil z nauky o řízení podniků v druhé polovině 20. století a podle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] v sobě zahrnuje rozmanitou škálu činností, které se soustřeďují na utváření podmínek pro realizaci směny. Termínem směna se přitom rozumí taková forma lidské činnosti, která kupujícímu umožňuje získat určitý produkt za protihodnotu, tzn. buď za jiný produkt či za peníze. Autorky KALKA, MÄSSEN [9] uvádějí, že se marketing zabývá průběhem směnných procesů mezi podniky, popřípadě mezi podniky a konečnými zákazníky, a z toho poté vyvozuje postupy, jak tyto vztahy formovat. Vývoj marketingu je neoddělitelně spjat s trhem a jeho vývojem, uvádí HORÁKOVÁ [7]. Výrobci i prodávající se hlavně musí zaměřit na potřeby zákazníka a ne na výrobek či službu. Proto je podle ní marketing soubor metod, přístupů a činností, které umožňují účinně řešit problémy podnikatelských aktivit na trhu a je vystaven změnám, které souvisejí s vývojem společnosti a lidského myšlení. Podle KOTLERA [10] je marketing sociálním a manažerským procesem, jehož pomocí získávají lidé to, co buď potřebují anebo po čem touží, a to na základě výroby komodit a jejich směny za komodity jiné anebo za peníze. SVĚTLÍK [13] uvádí, že marketingem rozumíme proces řízení, jehož výsledkem je predikce, poznání, ovlivňování a uspokojování potřeb a přání zákazníka a to takovým způsobem, který zajišťuje splnění cílů organizace. Definic marketingu je mnoho, všechny mají však společný subjekt, kterým je zákazník a uspokojení jeho potřeb, za současné spokojenosti všech, kteří se transakce účastní.
11
3.2. Marketing služeb Podstata a vývoj marketingu služeb V důsledku rostoucí konkurence má marketing služeb stále větší význam, uvádí PAYNE [11]. Tentýž autor odpovídá na otázku, zda-li je marketing služeb podobný marketingu spotřebního zboží, slovy ano i ne. Platí zde sice stejné zásady a principy, avšak odlišné vlastnosti služeb mohou na podnikové úrovni vyvolávat potřebu většího zdůraznění některých marketingových prvků, či dokonce jejich rozdílnou aplikaci. Z důvodu nehmatatelného charakteru služeb a snadné reprodukovatelnosti jejich inovací, je pro marketéry velice obtížné vypracovat koncepci, dle které může podnik služeb dosáhnout jedinečného „image“ a vynikající pověsti na trhu, jak tvrdí výše zmíněný autor. Z tohoto důvodu se v dnešní době dobré marketingové znalosti v oblasti služeb jeví opravdu jako výhra. Tyto znalosti mohou pracovníci marketingu čerpat nejen z tradičních zdrojů, ale také od marketingových odborníků z jiných oborů, které mají se službami určité společné rysy. V sektoru služeb se marketingová orientace podniků objevuje v sedmdesátých a osmdesátých letech, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8]. Velký vliv na využívání marketingové koncepce v oblasti služeb měla deregulace mnoha kategorií služeb v zemích s tržní ekonomikou. Po roce 1989 organizace poskytující tržní služby rychle rozpoznaly výhody marketingové koncepce a začaly ji, i když ne zcela úplně, využívat. Firmy se orientovaly pouze na některé prvky, např. na marketingovou komunikaci a nedostatečnou pozornost věnovaly prvkům ostatním, např. vývoji produktu či prvkům marketingového mixu, který je pro služby specifický. PAYNE [11] tvrdí, že se odvětví služeb stalo za posledních několik desítek let dominantní sférou v naší ekonomice. Je to dáno tím, že lidé utrácejí větší část svých příjmů za služby, které souvisí s trávením volného času. Svět nabírá větší dynamiku, roste životní úroveň a mění se životní styl- to vše se samozřejmě projevuje v poptávce po službách v oblasti komunikací, vzdělání atd. Růst odvětví služeb je vyvolán mnoha faktory. Dle výše uvedeného autora jde především o vlivy: demografické, sociální, ekonomické a politické. Demografické změny: •
změny ve struktuře obyvatelstva a přesuny obyvatelstva v komunitách,
•
rozvoj nových měst a regionů,
12
•
růst životních nároků, vedoucí k „omládnutí“ důchodové populace.
Sociální změny: •
větší zaměstnanost žen, vedoucí k rozvoji osobních služeb - např. hlídání dětí atd.,
•
růst životní úrovně a s tím spojené větší využívání služeb,
•
rozmanitost životního stylu, což vede k poptávce po komplexních službách,
•
růst ambic populace vedoucí ke zvýšené poptávce po vzdělávání.
Ekonomické změny: •
vlivem globalizace se zvýšila potřeba např. komunikačních, informačních a dalších služeb,
•
rostoucí specializace podniků vedoucí k úzké spolupráci s externími dodavateli služeb.
Politické a právní změny: •
vlivem internacionalizace jsou kladeny větší požadavky na profesionální služby,
•
růst vládního sektoru doprovázeného vznikem rozsáhlé infrastruktury vlastních služeb.
3.3. Specifikace služeb Vlastnosti a povaha služeb Existují rozdílné názory na povahu služeb a jejich marketing. I přes snahu mnoha autorů najít konečnou a jednoznačnou definici služeb, žádná z nich nebyla doposud uznána za adekvátní a přesnou. PAYNE [11] definuje službu jako činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem, přičemž výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba smí vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být spojena s fyzickým produktem. KOTLER [10] vysvětluje podstatu služeb následovně: „Služba je jakákoliv činnost nebo schopnost, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může, ale nemusí být spojeno s hmotným produktem.“ Tento autor rozlišuje pět kategorií nabídky služeb:
13
•
Čisté hmotné zboží, jako je např. mýdlo, zubní pasta či sůl. Tento produkt není doprovázen žádnými službami.
•
Hmotný produkt spolu se službou, která má zvýšit přitažlivost zboží pro spotřebitele. Příkladem je prodej počítačů či automobilů.
•
Hybrid, kdy nabídka sestává jek ze služby, tak ze zboží. Jako příklad lze uvést restauraci, kterou si lidé oblíbí z důvodu podávaných jídel i poskytovaných služeb.
•
Hlavní služba spolu s malým podílem zboží a služeb, jako je například cestování první třídou.
•
Čistá služba, kde se nabídka skládá pouze ze služby. Příkladem je hlídání dětí či masáž.
Z tohoto členění je zřejmé, že oblast služeb lze jen obtížně definovat či generalizovat. Služby se totiž mění v závislosti na mnoha faktorech, například: zda-li jsou zaměřeny na uspokojování osobních či podnikatelských potřeb, zda vyžadují fyzickou přítomnost zákazníka, zda závisejí spíše na zařízení nebo na lidech. Jak uvádějí PETER, DONNELLY [12], mají služby určité specifické vlastnosti, kterými se liší od výrobních produktů. Tyto unikátní rysy mohou působit problémy zejména v oblasti marketingového mixu, kde mohou ovlivňovat rozhodnutí firmy, která se z tohoto důvodu liší od rozhodování v oblasti marketingu výrobku. Službám se přisuzují následující čtyři vlastnosti: nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost a pomíjivost.
Nehmotnost Dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ [8] je nehmotnost nejcharakterističtější vlastností služeb a odvíjí se od ní jejich další vlastnosti. Službu nelze zhodnotit žádným lidským smyslem – nelze si ji před koupí prohlédnout, ochutnat, poslechnout, očichat, ohmatat a vyzkoušet se dá jen výjimečně. Dle KOTLERA [10] musí zákazník pro snížení neurčitosti výsledků poskytnutí služby vyhledávat znaky, které poukazují na její kvalitu. Dle tohoto autora jsou těmito faktory: místo, personál, vybavení, propagační materiály, symboly a ceny. Poskytovatel služeb se tedy musí snažit o co největší zhmotnění nabízené služby, aby tím zákazníkovi poskytl hmatatelné důkazy.
14
Nedělitelnost Pro služby je charakteristické, že jsou vytvořeny a spotřebovány současně - jejich produkci a spotřebu tudíž od sebe nelze oddělit. KOTLER [10] uvádí, že osoba, která poskytuje službu, se automaticky stává součástí této služby a je-li při poskytování služby přítomen i zákazník, vzniká vzájemná vazba mezi poskytovatelem a zákazníkem, která je speciálním rysem marketingu služeb. Nedělitelnost má vliv jak na využívání marketingových nástrojů při prodeji, tak i při vývoji služeb, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] . Zatímco zboží je nejdříve vyrobeno, nabídnuto k prodeji a poté spotřebováno, nedělitelnost služeb působí většinou tak, že služba je nejprve prodána a teprve poté produkována za její současné spotřeby. Zmíněné autorky uvádějí, že kolikrát i malá změna v průběhu poskytování služby má vliv na zákazníkovo vnímání výsledného efektu.
Proměnlivost Služby jsou vysoce variabilní, jelikož závisejí na tom, kdo, kdy a kde je poskytuje, jak uvádí KOTLER [10]. Proměnlivost služeb závisí na lidech – každý člověk se odlišným způsobem chová a mění své nálady, což má za následek, že poskytnutá služba nemusí mít vždy stejný výsledek a může se lišit. Jako příklad lze uvést kadeřníka, který neostříhá dva lidi v různé dny úplně stejně. Zákazníci se vysoké heterogenity poskytovaných služeb obávají a často se mezi sebou radí, než si poskytovatele služby zvolí. Dle zmíněného autora mohou firmy poskytující služby učinit tři kroky směrem k řízení kvality. K těmto krokům autor řadí investice do lidských zdrojů - tzn. najmutí správných lidí a jejich správné vyškolení, standardizace procesu poskytování služeb pomocí organizace - tzn. že je vhodné si projít celý proces poskytnutí služby na zkoušku, sledování spokojenosti zákazníka - např. na základě průzkumu, kontrolních nákupů.
Pomíjivost Služby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat či vracet. Dle KOTLERA [10] pomíjivost služeb nevytváří problém v případě stálé poptávky, protože je možné předem zajistit dostatek personálu. Začne-li však poptávka kolísat, vznikají firmám vážné problémy. Důležité je tudíž ladit nabídku s poptávkou, tzn. kapacity producentů s reálným kupním potenciálem předpokládaného trhu služby, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8], a dodávají, že to vede k velké flexibilitě cen služeb. 15
Jak uvádí PAYNE [11], můžeme najít ukázky služeb, které nějakou z uvedených vlastností postrádají a je proto vhodné zvažovat vlastnosti služeb na kontinuu: každá služba je specifickou kombinací vlastností, které jsou v ní zastoupeny v určitém poměru.
Rozdělení služeb Služby jsou součástí terciárního sektoru národního hospodářství. PAYNE [11] vymezuje služby jako část ekonomiky, která zůstane po odečtení zemědělství, výroby a těžby a lze je snadno definovat jejich výčtem. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] třídí služby do několika kategorií dle jejich charakteristických vlastností, což považují za vhodné vzhledem k různorodosti služeb. Uvádějí, že takové členění umožňuje lepší analýzu služeb a snadnější použití marketingových nástrojů pro příslušné kategorie služeb. Zmíněné autorky klasifikují služby dle odvětví, jsou-li tržní či netržní a také zda-li jsou určeny pro spotřebitele či pro organizace. PAYNE [11] řadí mezi služby následující oblasti činností: •
maloobchod a velkoobchod,
•
nemovitosti,
•
doprava, distribuce a skladování,
•
bankovnictví a pojišťovnictví,
•
zdravotnictví,
•
komunikace a informační služby,
•
veřejné služby, vojenský a vládní sektor,
•
vzdělání,
•
rekreační a ubytovací služby,
•
obchodní, profesionální a osobní služby,
•
ostatní neziskové organizace.
Tento výčet je však podle zmíněného autora nedostačující pro účely hledání vlastností důležitých z hlediska marketingu služeb a proto je třeba zohledňovat další faktory, kterými jsou například: typ služby, typ kupujícího, typ prodávajícího, vlastnosti poptávky, stupeň hmatatelnosti, nákupní motivy, způsoby zabezpečení, frekvence styku se zákazníkem, požadavky na dodávku, stupeň intenzity práce atd. Tentýž autor uvádí, že klasifikace služeb umožňuje manažerům čerpat zkušenosti z jiných odvětví, která mají se službami některé společné rysy.
16
Lidský faktor ve službách Úspěch marketingu služeb ve značné míře závisí na výběru, školení, motivaci a řízení lidí. Lidé představují jeden z prvků, které rozšiřují klasické „4 P“ marketingového mixu pro oblast služeb. Zařazení tohoto prvku do marketingového mixu je dáno vlastností služeb, kterou je neoddělitelnost produkce služeb od zákazníka. Dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ [8] má podíl lidí na nabídce služeb následující tři formy: •
Produkce služby vyžaduje účast zaměstnanců, kteří se na produkci služby podílí buď přímo - tzv. kontaktní personál, či nepřímo - tzv. pomocný personál.
•
Služby
vyžadující
aktivní
účast
zákazníka,
který
se
tímto
stává
spoluproducentem služby. •
Zákazníci a jejich rodiny, přátelé a známí, kteří jsou součástí referenčního trhu a podílí se tzv. ústní reklamou na vytváření image produktu i celé organizace, která službu poskytuje.
PAYNE [11] uvádí, že význam lidského faktoru v marketingu služeb vedl k rostoucímu zájmu o tzv. interní marketing, jehož úkolem je přilákat, motivovat, školit a udržet kvalitní zaměstnance prostřednictvím uspokojování jejich individuálních potřeb. Interní marketing je považován za významnou činnost, která podporuje lidský faktor marketingového mixu a rozvíjí zákaznicky orientovanou strukturu podniku. Cílem interního marketingu je zajištění efektivního a žádoucího chování zaměstnanců, které se projeví růstem klientely. Zmíněný autor uvádí tyto závěry týkající se interního marketingu: •
hraje důležitou roli při konkurenčním odlišení,
•
obvykle není samostatnou činností, je uplatňován v rámci programů kvality, služby zákazníkovi a obchodních strategií,
•
zahrnuje strukturované činnosti,
•
má význam z hlediska snižování výskytu konfliktních situací mezi funkčními oblastmi podniku.
Teprve podnik, který si dostatečně uvědomí význam lidského faktoru při získávání a udržení zákazníků, bude moci být plně konkurenceschopným.
17
Zajišťování jakosti služeb Podle KOTLERA [10] nejlépe odlišíme své služby od konkurence, když budeme trvale poskytovat jejich vyšší kvalitu. Zákazník totiž musí mít pocit, že obdržel lepší služby než očekával, přičemž očekávání zákazníků je formováno na základě jejich předchozích zkušeností, názorů ostatních a reklamou. Zákazník tudíž porovnává poskytnutou službu s očekávanou. Je-li poskytnutá služba horší než očekávaná, zákazník ztratí o poskytovatele služby zájem. Dojde-li k opačnému případu, tzn. služba splní či dokonce předčí zákazníkovo očekávání, rozhodne se pro stejného dodavatele opětovně. Dle tohoto autora existuje pět rozporů, které jsou příčinou neúspěchu při poskytování služeb: •
Rozpor mezi očekáváním spotřebitele a vnímáním managementu, tzn. že management nemusí vždy správně odhadnout, co si zákazníci přejí.
•
Rozpor mezi představami managementu a konkrétní jakostí služeb, tzn. že management nestanoví adekvátní soubor norem pro posuzování jakosti služeb.
•
Rozpor mezi specifikovanou kvalitou služeb a jejich poskytováním, tzn. že zaměstnanci nejsou na poskytování služeb dostatečně připraveni a nedodržují kvalitativní normy.
•
Rozpor mezi poskytovanou službou a vnější komunikací, tzn. že očekávání zákazníků je ovlivněno propagačními materiály firmy a prohlášeními jejích představitelů.
•
Rozpor mezi vnímáním služby a očekávanou jakostí služby, tzn. že má zákazník představy o nedostatečné kvalitě služeb.
PAYNE [11] uvádí, že veškerá iniciativa v oblasti služeb by měla být úzce propojena s činnostmi v oblasti kvality. Orientace na zákazníka vychází z principů marketingu vzájemných vztahů, který spojuje kvalitu se službou zákazníkovi a marketingem. Vztah mezi těmito prvky je znázorněn na obr. 1.
18
Obr. 1: Vztahy mezi kvalitou, službou zákazníkovi a marketingem Marketing
Služba zákazníkovi
Kvalita
Zdroj: zpracováno autorkou dle PAYNA [11]
PAYNE [11] uvádí dvě hlediska pro zkoumání kvality služeb - interní a externí. Interní kvalita se opírá o dodržení určitých technických specifikací a norem kvality. Externí kvalita je určena relativní kvalitou vnímanou zákazníkem. Autor uvádí, že kvalita musí být vždy hodnocena z pohledu zákazníka a ne pouze z představ manažerů o přáních a požadavcích zákazníka. Dále člení kvalitu služby na dvě dimenze: technickou kvalitu, která je výsledkem výrobního procesu služby a funkční kvalitu, která vyplývá ze vztahu mezi zákazníkem a poskytovatelem služby. Zatímco technickou kvalitu zákazníci většinou nemohou dobře posoudit, při hodnocení služeb se opírají především o funkční dimenzi kvality. Obě dvě dimenze zdůrazňují subjektivní povahu hodnocení kvality a předurčují celkový image podniku, který zpětně ovlivňuje kvalitu služby vnímanou zákazníkem. K rozhodujícím faktorům ovlivňujících kvalitu služeb dle výše zmíněného autora patří: •
Spolehlivost - tzn. schopnost dodat službu přesně, spolehlivě a řádně.
•
Jistota - tzn. zdvořilé vystupování, znalosti a dovednosti zaměstnanců, schopnost vzbudit důvěru a přesvědčení.
•
Hmatatelné aspekty - vzhled personálu, vybavení, fyzické objekty.
•
Empatie - individuální péče o zákazníky a starostlivý přístup.
•
Vnímavost - ochota a vstřícnost poskytnout zákazníkům urychleně službu a pomoc.
19
Procesy ve službách Proces je ovlivněn interakcí mezi zákazníkem a poskytovatelem služby a projevuje se jako řada kroků, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8]. Podle počtu těchto kroků hodnotíme složitost procesu poskytování služeb, zatímco možnost volby způsobu poskytování služby vyjadřuje různorodost procesu poskytování služeb. Procesy jsou hlavním faktorem marketingového mixu služeb a dle PAYNA [11] zákazníci vnímají systém poskytování služby jako nedílnou součást samotného produktu. Tentýž autor uvádí, že procesy zahrnují úkoly, postupy, časové mechanismy, činnosti a rutiny, s jejichž pomocí je produkt či služba poskytována zákazníkovi. Procesy lze chápat ze dvou hledisek: z hlediska komplexnosti a z hlediska rozmanitosti. Komplexnost označuje složitou povahu kroků a sekvencí, které procesy vytvářejí. Rozmanitost odráží jejich funkční rozsah a variabilitu. Procesy služeb mohou být hodnoceny z obou těchto hledisek. Zmíněný autor uvádí čtyři možnosti, kterými lze charakter procesů měnit v čase, jsou jimi: •
Snížení rozmanitosti - tento způsob vede ke standardizaci kvality služeb a jejich lepší dostupnosti. Spočívá např. v redukci nákladů či zjednodušení distribuce a k negativním dopadům patří zejména vnímaná omezenost výběru zákazníkem.
•
Zvýšení rozmanitosti - tento přístup spočívá ve strategii umísťování na dosud neobsazených trzích, čímž se služba lépe přizpůsobí individuálním požadavkům zákazníků a může tudíž vést k růstu cen.
•
Snížení komplexnosti - pro tuto strategii je specifická specializace a snahou je zjednodušit distribuci a kontrolu.
•
Zvýšení komplexnosti - cílem je rozšířit nabídku o další služby a dosáhnout tak vyšší úrovně penetrace trhu.
Každá z uvedených čtyř možností má své výhody a nevýhody a tudíž nabízí různé příležitosti, kterými lze změnit vnímání zákazníka a umístění produktu.
3.4. Marketingový mix služeb Marketingový mix je souborem marketingových nástrojů, které firma využívá k dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu, jak uvádí KOTLER [10]. Tyto nástroje se dále třídí do čtyř skupin: produkt - product, cena - price, distribuce - place
20
a propagace - promotion. Autorky JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] tato tzv. „4 P“ v organizacích poskytujících služby obohacují ještě o další „3 P“ - materiální prostředí, lidi a procesy. V marketingovém mixu je nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých nástrojů, uvádějí autoři FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5]. Podle těchto autorů lze jednotlivé složky marketingového mixu dále členit, neboť tvoří jednotný systém. Nazývají se termíny výrobkový, cenový, distribuční a komunikační mix. Jednotlivé mixy obsahují následující prvky: •
výrobkový mix- značka, kvalita, obal, design,
•
cenový mix- rabat, platební podmínky, úvěrové podmínky,
•
distribuční mix- distribuční cesty, systémy, mezičlánky a fyzická distribuce,
•
komunikační mix- reklama, podpora prodeje, public relations - vztahy s veřejností, osobní prodej, přímý (direct) marketing.
Jak uvádí PAYNE [11], základní filozofií při aplikaci všech prvků je jejich vzájemná podpora, posílení pozice produktu a zajištění odpovídající kvality služby.
3.4.1. Prvky marketingového mixu služeb Produkt Dle KOTLERA [10] je produktem jakákoliv nabídka, která dokáže uspokojit potřebu či přání. V oblasti služeb je produkt definován jako soubor hmotných a nehmotných prvků obsahujících funkční, sociální a psychologické užitky nebo výhody, přičemž produktem může být myšlenka, služba či zboží nebo kombinace všech tří výstupů, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] . HAWKINS, BEST [6] tvrdí, že není snadné rozpoznat potřeby zákazníků lépe než konkurence. Vytvoření produktu pro menší množství zákazníků tak firmě poskytne více informací o jejich potřebách, čímž lze lépe přizpůsobit vlastnosti produktu. FORET [4] uvádí tři úrovně produktu: jádro, atributy jádra a rozšiřující faktory. Jádrem je myšlen vlastní užitek produktu, tedy to, proč si ho zákazník kupuje. Atributy jsou určité specifické vlastnosti, které daný produkt odlišují od ostatních produktů. Kombinace užitku a atributů dohromady vytváří tzv. reálný produkt. Reálný produkt vylepšený o rozšiřující faktory - např. záruky, opravy, poradenství, nazýváme tzv. produktem rozšířeným.
21
Životní cyklus produktu služby prochází stejně jako výrobek následujícími etapami: zavádění, růst, zralost a útlum. Jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8], může zde docházet k některým modifikacím oproti životnímu cyklu výrobku, tzn. že některé etapy jsou kratší či zcela vynechané.
Cena Jak uvádějí HAWKINS, BEST [6], cena je částka peněz, kterou člověk musí zaplatit, aby získal právo užívat produkt. Dle KOTLERA [10] je cena jedním z nejpružnějších prvků marketingového mixu, lze ji rychle měnit a je to jediný prvek marketingového mixu, který je zdrojem příjmů pro podnik. Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] představuje cena sumu peněz, množství výrobků či objem služeb, které je kupující ochoten poskytnout prodávajícímu jako protihodnotu za právo užívat určitý výrobek nebo službu. V rámci oblasti poskytování služeb, JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] uvádějí, že se cena, vzhledem k nehmotnému charakteru služeb, stává významným ukazatelem jejich kvality. Z toho vyplývá, že firma musí především věnovat pozornost nákladům, jakožto nabídkové straně stanovení ceny. KOTLER [10] tvrdí, že při utváření cenové politiky musí firmy zvážit celou řadu faktorů - např. náklady konkurentů, jejich ceny, nabídku atd., a vzhledem k velké cenové konkurenci je třeba, aby si svou cenovou politiku řádně stanovily. Mnoho firem se podle tohoto autora dopouští následujících chyb: 1) tvorba cen se příliš řídí náklady, 2) cena je určována bez ohledu na další prvky marketingového mixu, 3) cena se nemění dostatečně pro odlišení jednotlivých druhů produktů. Výši ceny, dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5], ovlivňují faktory vnitřní a vnější. Mezi vnitřní faktory tito autoři řadí například cíle firmy, diferenciace výrobků, náklady a marketingový mix. K vnějším faktorům patří například poptávka, konkurence, distribuční síť a ekonomické podmínky. Metody oceňování služeb jsou podobné jako u zboží a závisí vždy na podnikových cílech. PAYNE [11] uvádí následující cenové strategie: •
Přežití – cílem je dosažení určité úrovně ziskovosti, které firmě zajistí přežití v nepříznivých tržních podmínkách.
•
Maximalizace zisku – cílem je maximalizovat zisk za určité období, které souvisí s životním cyklem služby. 22
•
Maximalizace prodeje – cílem je dosažení určitého tržního podílu.
•
Prestiž – cena může firmě sloužit k budování určité výjimečné pozice na trhu.
•
Návratnost investic – cílem je dosažení žádoucí návratnosti investic.
Rozhodování o ceně závisí dle výše zmíněného autora na celé řadě faktorů, kterými jsou například: umístění služby, povaha konkurence, struktura nákladů, firemní cíle, ekonomické podmínky, životní cyklus služby atd.
Distribuce Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] se distribucí rozumí pohyb produktů z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby či opakovaného užívání. Cílem tohoto procesu je poskytnutí kupujícím požadované produkty a služby na vhodných místech ve správném čase a v množství, které je zákazníky vyžadováno. PAYNE [11] uvádí, že distribuce představuje klíčovou oblast rozhodování zejména v odvětví služeb, jehož produkty nemohou být skladovány a jsou vyráběny i spotřebovávány ve stejném okamžiku. Zmíněný autor také říká, že distribuce je významnou součástí vnímané hodnoty a užitku služby. Dle BENNETA [1] má distribuce blízký vztah s propagací. FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] dělí distribuci na přímou a nepřímou. U přímé distribuce dochází k bezprostřednímu kontaktu mez výrobcem a konečným uživatelem. Pří nepřímé distribuci vstupuje mezi zmíněné dva subjekty ještě další mezičlánek. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] uvádějí, že úloha zprostředkovatelů v oblasti služeb je spojena s následujícími problémy: •
služby nelze vlastnit a z tohoto důvodu nelze hovořit o transferu vlastnictví služby prostřednictvím distribučních kanálů,
•
čisté služby jsou nehmotné a zničitelné a proto neexistují zásoby,
•
neoddělitelnost služeb vyžaduje, aby se zprostředkovatel služby stal i jejím poskytovatelem, nebo aby existoval pouze přímý distribuční kanál.
Materiální prostředí Materiální prostředí se podílí na zhmotnění služeb. Styl, v němž je zařízen interiér pracoviště a atmosféra, která zde vládne, navozuje náladu a významně ovlivňuje chování zákazníka, jak uvádějí JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8].
23
V důsledku nehmotnosti služeb by se měly organizace zabývající se produkcí služeb zaměřit na oblast systematického řízení materiálního prostředí, neboť právě první dojmy, které zákazník získá při vstupu do prostorů firmy poskytující služby, navodí jeho příznivé či nepříznivé očekávání. Zmíněné autorky uvádějí jako základní aspekty vytvářející materiální prostředí následující: rozvržení prostoru - tzn. symetrie a proporce staveb, struktura materiálů a barev, zařízení interiéru, osvětlení, barvy a značení - např. symboly, grafické zprávy atd.
Propagace Propagace zvyšuje významnost služeb a přispívá také jistou měrou k jejich hmatatelnosti. Jak uvádí PAYNE [11], propagace služeb pokrývá řadu oblastí, které jsou známé pod označením komunikační či propagační mix a obsahují následující prvky: •
reklama,
•
podpora prodeje,
•
osobní prodej,
•
public relations – vztahy s veřejností,
•
přímý (direct) marketing.
Všechny tyto nástroje marketingové komunikace mají vlastní cesty, jimiž může podnik sdělovat svým zákazníkům vše potřebné, jak uvádějí FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5].
3.4.2. Komunikační mix Reklama Reklama
je
placená
forma
neosobní
komunikace,
která
je
uskutečňována
prostřednictvím různých médií a jejímž cílem je oslovit, informovat a přesvědčit jedince konkrétního publika, jak uvádějí BOONE, KURTZ [3]. Hlavním rysem reklamy je skutečnost, že ovlivňuje široké spektrum obyvatelstva. Marketing služeb využívá reklamu zejména pro zviditelnění a zhmotnění poskytovaných produktů služeb. Dle PAYNA [11] je reklama jednou z hlavních forem komunikace používaných v podnicích služeb a hraje velice důležitou roli při budování pozice služby. Dle tohoto autora je důležité zaměřit se při výběru médií na: •
vlastnosti média - tj. včetně jeho geografického dosahu, typu posluchačů, frekvenci, možnosti využití barev, zvuků, pohybu atd., 24
•
atmosféru média - měla by být vždy v souladu s podnikovým image,
•
dosah média - tzn. typ a velikost obecenstva, které je médium schopno oslovit,
•
komparativní náklady - tzn. náklady na dosažení specifického vzorku posluchačstva.
Výběr vhodných médií a určení míry jejich využití jsou základními předpoklady k dosažení efektivní návratnosti vložených prostředků. Dle PAYNA [11] by reklamní aktivity měly být vždy integrovány s ostatními prvky komunikačního mixu a reklama by měla pomáhat k vytváření pozitivního image podniku.
Podpora prodeje Podpora prodeje zahrnuje celou řadu stimulačních aktivit. Jak uvádí PAYNE [11], patří sem například programy zvýhodňující věrné zákazníky a různé propagační materiály jako jsou brožury, letáky apod. Dle tohoto autora může být podpora prodeje zaměřena na následující tři cílové skupiny: •
zákazníky – vzorky, kupóny, ochutnávky aj.,
•
prostředníky – slevy, zboží zdarma, soutěže, odměny apod.,
•
prodejní síly – bonusy, odměny, soutěže atd.
Dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ [8] je podpora prodeje jedna z nejrychleji rostoucích forem stimulace zákazníků, ale jako nevýhodu uvádějí zmíněné autorky krátkodobost působení jednotlivých podnětů.
Osobní prodej Jak uvádí PAYNE [11], má osobní prodej ve službách zvláštní pozici, jelikož služby v mnoha případech vyžadují osobní interakci mezi poskytovatelem a zákazníkem, působení lidského faktoru při poskytování služby a účast lidí, kteří se stávají součástí tohoto produktu, resp. služby. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ [8] uvádějí, že se jedná o nákladný, ale vysoce efektivní způsob komunikace, jehož výhodami jsou zejména: osobní kontakt, posilování vztahů a stimulace nákupu dalších služeb poskytovaných danou organizací, zhmotnění služby, využití referencí z externích zdrojů atd. Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] hraje velkou roli samotná osobnost prodejce, čímž se rozumí míra jeho profesionality, znalost nabízeného produktu, celkové chování a vystupování a v neposlední řadě znalost psychologického působení na zákazníka a věrohodný vzhled.
25
Public relations - vztahy s veřejností Hlavním úkolem této složky komunikačního mixu je soustavné budování dobrého jména firmy a vytváření pozitivních vztahů s veřejností, jak uvádějí FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5]. Dle PAYNA [11] program styku s veřejností využívá různé nástroje, kterými jsou například: •
tiskové konference, semináře a přednášky,
•
roční zprávy, publikace, brožury, plakáty a články,
•
výstavy včetně prezentací,
•
sponzorství veřejných projektů, popř. charitativních programů,
•
rozvíjení vztahů s investory.
Zaměření public relations může zahrnovat různé cílové skupiny, kterými jsou například vlastní zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, akcionáři, úřady, investoři, místní obyvatelstvo či sdělovací prostředky.
Přímý (direct) marketing Přímým marketingem se rozumí přímá, adresná komunikace mezi zákazníkem a prodávajícím. Tato komunikace je zaměřena na prodej zboží a služeb a dle PAYNA [11] můžeme rozlišit šest hlavních oblastí přímého marketingu: •
telemarketing,
•
přímý prodej,
•
direct mail,
•
přímá rozesílka,
•
přímá odezva,
•
digitální marketing - využití elektronických médií.
Dle JANEČKOVÉ a VAŠTÍKOVÉ [8] jsou hlavními výhodami přímého marketingu především: zaměření na jasně vymezený segment, kontrolovatelnost, měřitelnost, efektivnost cílené komunikace, operativnost reakce, dlouhodobost využívání a názornost předvedení produktu. Program přímého marketingu nachází mezi podniky služeb stále více příznivců, jelikož jde o efektivní metodu komunikace.
26
3.5. Analýza vnějšího prostředí Analýza makroprostředí Dle KOTLERA [10], POŠVÁŘE a ERBESE [13], operují v makroprostředí firmy, jejich dodavatelé, zákazníci, konkurenti, tržní zprostředkovatelé a veřejnost. V ekonomické oblasti na firmy a zákazníky působí celosvětové síly, mezi které například patří: •
rychlé šíření celosvětových životních stylů,
•
otevírání nových trhů, zejména v Indii, Číně a ve východní Evropě,
•
zrychlování mezinárodní přepravy, finančních transakcí a komunikace, což následně vede k rychlému růstu celosvětového obchodu,
•
zvyšující se zadluženost některých zemí,
•
růst ekonomické síly některých asijských zemí na celosvětových trzích,
•
zvyšující se počet mezinárodních strategických aliancí,
•
vznik obchodních seskupení, jako je např. Evropská unie,
•
stupňování etnických a náboženských konfliktů v některých zemích a regionech,
•
zvyšující se počet celosvětových značek potravin, automobilů, elektroniky, oděvů atd.
Marketingové makroprostředí sestává, dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5], z šesti skupin faktorů, které podnik ovlivňují zvenčí a zprostředkovaně, tzn. přímo i nepřímo, tím působí na všechny jeho činnosti. Firma tyto faktory nemůže nijak ovlivnit a ani je žádným způsobem řídit či kontrolovat - z tohoto důvodu se o nich hovoří jako o faktorech determinujících, nekontrolovatelných. Podle zmíněných autorů k těmto faktorům patří: demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí, politické prostředí a kulturní prostředí. Analýze makroprostředí se také říká analýza PESTE nebo STEPE analýza.
Demografické prostředí Demografie se zabývá zákonitostmi obnovy, změnou počtu, složením a rozmístěním obyvatelstva. Konkrétně se tato věda zaměřuje na jevy jako je růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělanosti, zaměstnanost a změny v rodině. Jak uvádí SVĚTLÍK [13], podnik se musí zabývat tímto prostředím podle oblasti, ve které působí. Pokud se má firma rozhodnout, co a
27
kolik bude vyrábět, potřebuje znát množství a složení zákazníků, kteří budou ochotni jeho výrobek koupit. Dle KOTLERA [10] zajímají manažery v demografickém prostředí především lidé, kteří vytvářejí trhy.
Ekonomické prostředí Dle KOTLERA [10] potřebují trhy i lidé kupní sílu, jenž závisí na běžných příjmech, úsporách, cenách, dluzích a také na dostupnosti úvěrů. Obchodníci by proto měli věnovat velkou pozornost hlavním trendům v příjmech obyvatelstva a změnám v samotné struktuře jejich výdajů. Struktura příjmů obyvatelstva se přitom neustále mění a vývoj v této oblasti nejvíce ovlivňuje struktura průmyslu. Autor uvádí čtyři typy průmyslových struktur: 1. existenční ekonomiky - většina obyvatelstva věnuje málo produktivnímu zemědělství a pro podnikatele je zde málo příležitostí, 2. ekonomiky zaměřené na těžbu a export surovin, 3. rozvojové ekonomiky - průmyslová produkce se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu z deseti až dvaceti procent, 4. průmyslové ekonomiky. FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] charakterizují ekonomické prostředí jako prostředí, pro které jsou v současnosti typické rysy jako např. nezaměstnanost, vysoká míra inflace, směnné kurzy a recese.
Přírodní prostředí Ochrana životního prostředí je v současnosti velice diskutovanou záležitostí, jelikož permanentně dochází k jeho zhoršování a znečišťování. KOTLER [10] uvádí, že je pro podnikatele velice důležité sledovat tento vývoj, protože ubývání přírodních zdrojů, rostoucí náklady na energii a měnící se legislativní opatření s sebou přináší možné hrozby, ale na druhé straně i jisté příležitosti. Dle STÁVKOVÉ, DUFKA [15] hrají v současné době rozhodující roli ekologické požadavky a nároky na úsporu některých druhů surovin a energií.
Technologické prostředí Technologie je nejdramatičtější silou, která formuje životy lidí, jak uvádí KOTLER [10]. Říká, že každá nová technologie stimuluje ekonomický růst a každý podnikatel by měl proto sledovat následující trendy v oblasti technologie: neomezené příležitosti pro 28
inovace, zrychlující se tempo technologických změn, změny ve výdajích na výzkum a vývoj a zvyšující se regulaci technologických změn. Zmíněný autor dále uvádí, že malé inovace představují sice menší riziko, ale na druhou stranu velký počet malých inovací ubírá sílu inovacím velkým. Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] charakterizuje technologické prostředí úroveň technického rozvoje se zkracováním inovačního cyklu, zrychlujícím se tempem inovací a tím související životností produktů. KOTLER [10] uvádí, že se zvyšuje přísnost zdravotních a bezpečnostních předpisů a firmy jim musí tudíž věnovat náležitou pozornost při vývoji, produkci a zavádění nového produktu na trh.
Politické a legislativní prostředí Podle KOTLERA [10] jsou marketingová rozhodnutí silně ovlivňována vývojem politického a legislativního prostředí. Patří sem zákony, vládní organizace a nátlakové skupiny, které jednotlivé organizace a jednotlivce omezují a mají na ně vliv. Nové zákony znamenají pro podnikatele stále větší omezení a je nutno ty důležité z nich dokonale znát.
Kulturní a sociální prostředí Kulturní prostředí si i přes veškerou homogenizaci, kterou s sebou přinesly především hromadné sdělovací prostředky, nadále uchovává řadu tradičních hodnot a specifik, které se odráží v množství odlišných subkultur, jak uvádějí autoři FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5]. Dle KOTLERA [10] je důležité, jak lidé pociťují a vnímají sami sebe, jaký mají postoj k ostatním, ke společnosti a k organizaci. Podnikatelé by měli tyto hodnoty a postoje obyvatelstva respektovat a zároveň přiměřeně ovlivňovat jejich postoje druhotné.
Analýza odvětví Odvětví je skupina firem, které nabízejí výrobky nebo druhy výrobků, jež jsou schopny se vzájemně nahrazovat. Subjekty, které dle SVĚTLÍKA [16] patří do odvětí, jsou: dodavatelé, zprostředkovatelé, finanční instituce, partneři, distributoři, zákazníci, veřejnost, konkurenční firmy a řada dalších.
29
Dodavatelé Dodavatelé prodávají své produkty – popř. služby podniku, který je potřebuje pro plnění svých cílů. Podnikový marketing musí sledovat hlavně ceny, kvalitu, spolehlivost a ostatní podmínky spojené s dodávkami, jako i servis, dopravu, náklady atd. Není dobré být závislý pouze na jednom dodavateli, ale naopak mít uzavřené dlouhodobé kontrakty s více dodavateli a tím předejít možným rizikům a nečekaným problémům s dodávkou.
Zprostředkovatelé Zprostředkovatelé představují osoby nebo firmy, které vyhledávají zákazníky. Jednají s nimi o možnostech prodeje zboží, sami ale zboží nekupují. Své služby poskytují za tzv. provizi. Dalšími mohou být dopravci zboží a firmy, které se zabývají skladováním zboží. Podnikat také není možné bez finančních institucí jako jsou banky a pojišťovny. Marketingoví pracovníci musejí sledovat situaci na finančním trhu, hodnotit možnosti úvěru, financování investic, podmínky pojištění zboží a rizik vyplývající z podnikání aj.
Partneři Partnery, dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5], rozumíme všechny jedince a organizace, kteří podniku dodávají vstupy, zprostředkovávají jeho kontakty s vnějším prostředím a zajišťují jeho odbyt. Dle těchto autorů sem patří: •
dodavatelé a odběratelé - zajišťují přísun všeho, co je k činnosti firmy zapotřebí a odebírají firemní produkty,
•
marketingoví zprostředkovatelé - tzn. obchodní a finanční zprostředkovatelé, skladovací a přepravní firmy a agentury marketingových služeb.
Veřejnost Do této skupiny FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] zařazují například vládní instituce - armáda, školství atd., hromadné sdělovací prostředky - televize, rozhlas, tisk atd., neziskové organizace - nadace, církve, charita apod., zájmové a nátlakové skupiny - ekologičtí aktivisté, ochránci práv zvířat aj., místní veřejnost a obecní veřejnost. Také sem patří skupina zákazníků, kteří výrobky či služby firmy kupují a užívají. Jedná se o spotřebitele, organizace, vládu a mezinárodní trh.
30
Konkurence Konkurence je součástí marketingového systému a nezbytným znakem fungujícího systému. Firmy mohou ovlivňovat chování konkurence svými aktivitami. SVĚTLÍK [16] uvádí, že možnost a síla vlivu je dána zdroji a možnostmi firmy - například výrobní kapacitou, finančními zdroji, úrovní technologie, úrovní managementu aj. Aby firmy dosáhly úspěšného prodeje svých produktů na trhu, musí zákazníkovi nabídnout takový produkt, který spotřebitel požaduje k uspokojení svých potřeb a jenž je odlišný od ostatních. TOMEK [17] rozlišuje tři druhy konkurence: •
funkcionální konkurence – vzniká při existenci řady dalších produktů, které jsou schopné plnit stejné funkce a uspokojovat stejné potřeby zákazníka,
•
druhová konkurence - vzniká, existují-li odlišné druhy produktů, které plní stejnou funkci a mohou si tudíž navzájem konkurovat,
•
mezipodniková konkurence - vzniká, konkurují-li si podniky vyrábějící analogické produkty.
3.6. Analýza vnitřního prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace, jak uvádí KOTLER [10]. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] jsou významnou součástí vnitřního prostředí každé firmy její zaměstnanci. Existuje několik základních skupin pracovníků: podnikové vedení, ekonomické oddělení, výzkumné a vývojové oddělení, nákupní oddělení, odbytové a prodejní oddělení. Uvedené organizační složky podniku se liší ve svých zájmech, pracovní náplni, úkolech a mají tudíž k marketingové činnosti podniku odlišný vztah. Podle těchto autorů tvoří zaměstnanci rozsáhlou skupinu, protože zahrnují jak současné, tak i minulé a budoucí pracovníky, jako jsou například studenti, učni a uchazeči o práci. Základní složky vnitřního prostředí podniku tvoří složky známé jako systém „7 S“ firmy McKinsey, který uvádějí POŠVÁŘ, ERBES [13]. Tento systém charakterizuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů, které determinují úspěch
31
a výnosnost podniku. Jednotlivé faktory začínají v anglickém jazyce písmenem „S“, a proto jsou tak formulovány i v češtině: •
strategie (strategy),
•
struktura (structure),
•
spolupracovníci (staff),
•
styl vedení (style),
•
schopnosti (skills),
•
sdílené hodnoty (shared values),
•
systémy řízení (systems).
3.7. SWOT analýza Dle KOTLERA [10] se jedná o komplexní zhodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb. SWOT analýza je základním kamenem k vypracování každé marketingové strategie a marketingového plánu, uvádějí FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5]. BENNETT [1] tvrdí, že cílem je identifikovat kritické vlivy, které mohou podstatně ovlivnit firmu, využít silných stránek, korigovat výrazné slabiny, využít významných příležitostí a vyhnout se hrozbám. SWOT je zkratka slov: strenghts - silné stránky, weaknesses - slabé stránky, opportunities - příležitosti, threats - hrozby. Silné stránky podniku tvoří pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Silnou stránkou může být například: přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré finanční vztahy, vyspělá technologie, distribuční kanály, vyspělý tým top managerů atd. Slabé stránky firmy jsou vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Slabou stránkou může být například absence nezbytných zdrojů, schopností aj. Příležitostmi se rozumí současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Příležitosti by měly být posuzovány z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na organizaci. Hrozby jsou současné či budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Nepříznivými podmínkami mohou být například: vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků, legislativní změny apod.
32
Analýza vnitřního prostředí - silných a slabých stránek U každé obchodní jednotky je třeba pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky, jak uvádí KOTLER [10]. Silné stránky představují oblasti, ve kterých podnik vyniká nad konkurencí a může je použít při formulování marketingové strategie. Slabé stránky jsou naopak tvořeny oblastmi, ve kterých firma není na tak dobré úrovni, ve kterých je zkrátka ještě co zlepšovat.
Analýza vnějšího prostředí - příležitostí a hrozeb Výše zmíněný autor charakterizuje příležitost jako oblast potřeb zákazníka, jejichž uspokojováním může firma profitovat. Dle tohoto autora mohou být příležitosti klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu, přičemž úspěšnost podniku závisí jak na plnění klíčových požadavků trhu, tak na konkurenční síle. Stejný autor definuje hrozbu jako výzvu vzniklou na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě nedostatku některých marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje či zisku. Dle KOTLERA [10] by měly být hrozby hodnoceny z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu. Je žádoucí, aby měla firma vypracovaný plán marketingových aktivit pro případ, že ohrožení skutečně nastane. POŠVÁŘ, ERBES [13] uvádějí čtyři skupiny strategií, díky kterým organizace reaguje na změny vnějšího prostředí, jsou to: •
strategie SO - zaměřená na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí,
•
strategie ST - zaměřená na využití silných stránek a na eliminaci negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí,
•
strategie WO - zaměřená na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí,
•
strategie WT - zaměření na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.
Zmínění autoři uvádějí, že při vyhodnocování a volbě strategií by měly být jako prioritní realizovány strategie SO a WT, na které by měly být soustředěny podnikové zdroje.
33
3.8. Segmentace trhu Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] nelze uspokojit všechny požadavky zákazníků z důvodu jejich vzájemné odlišnosti a různorodosti jejich vlastních potřeb a zájmů. Výrobci se tedy proto snaží trh segmentovat, tzn. rozdělit ho na menší části, které jsou typické svou stejnorodostí, podobnými požadavky a potřebami a budou se tak mnohem snadněji a efektivněji obsluhovat. Dle zmíněných autorů lze segmentaci provádět podle čtyř hledisek: •
geografického - zde je trh rozdělen na určité územní celky,
•
demografického - zákazníci jsou zařazeni do skupin dle věku, vzdělání atd.,
•
psychografického - rozdělení zákazníků do skupin dle určitého životního stylu,
•
behaviorálního - segmentace zákazníků dle určitého způsobu chování a postojů.
KOTLER [10] uvádí, že při hodnocení a volbě tržních segmentů musí být brány v úvahu jejich přitažlivost, cíle firmy a disponibilní zdroje. Správný tržní segment musí být měřitelný, vydatný, snadno dostupný a diferencovatelný. Firma může soustředit svůj zájem na jeden či na několik segmentů, na specifický produkt nebo na specifický trh. Koncentrací na jeden tržní segment získá firma dokonalou znalost potřeb svého zákazníka, je zde však riziko, že zvolený segment nemusí být stále výnosný. Z tohoto důvodu působí mnoho firem zároveň ve více segmentech. BERKOWITZ [2] uvádí tato kritéria pro výběr cílového segmentu: •
Velikost - dobře odhadnutá velikost segmentu je důležitým faktorem v rozhodování.
•
Předpokládaný růst - ačkoliv velikost segmentu může být nyní malá, lze předvídat jeho růst v budoucnu.
•
Konkurenční pozice - zde platí, že čím méně je konkurence, tím atraktivnější segment je.
•
Náklady na dosažení segmentu - firma by se neměla zajímat o segment, který stagnuje k jejím marketingovým akcím.
•
Návaznost na firemní cíle a zdroje.
34
3.9. Marketingová strategie Dle SVĚTLÍKA [16] marketingová strategie navrhuje určité taktické postupy, které podniku pomáhají dosáhnout lepšího postavení na trhu. WALKER, BOYD [18] uvádějí, že dobrá strategie by měla specifikovat co má být provedeno, kde – tzn. na jaký trh se zaměřovat a jak, což představuje míru využití vlastních zdrojů. PAYNE [11] uvádí, že formulace marketingové strategie je nejdůležitější fází marketingového plánování. Marketingové strategie bývají většinou prezentovány formou seznamu: cílový trh, umístění, výrobková řada, cena, distribuce, prodejní personál, služby, propagace, podpora prodeje, výzkum a vývoj, marketingový výzkum. HORÁKOVÁ [7] tvrdí, že se strategie vztahují k marketingovým nástrojům, konkrétně k jednotlivým složkám marketingového mixu - tj. strategie distribuční, výrobková, komunikační a cenová.
Základní marketingové strategie FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] uvádějí následující Porterovy strategie: •
strategie minimálních nákladů,
•
strategie diferenciace produktu,
•
strategie tržní orientace.
Strategie minimálních nákladů Dle výše zmíněných autorů spočívá tato strategie v minimalizaci nákladů na výrobu a distribuci, což umožní podniku nabízet své produkty za nižší ceny než konkurence. Vytvořené finanční prostředky je vhodné následně investovat do lepšího vybavení a dokonalejších technologií. Používání této strategie je spjato s využíváním kvalitních technologií a orientací na velmi rozsáhlý trh.
Strategie diferenciace produktu V rámci této strategie se podnik snaží dosáhnout dokonalého výkonu v některé oblasti, jež je pro zákazníka důležitá. Jde například o vůdčí postavení v oblasti servisu či poskytování doplňkových služeb. Odlišení produktu má mnoho podob a lze využívat i psychologických nástrojů, kterými jsou například reklama, cena či způsob distribuce. Strategii diferenciace používají zejména střední a menší podniky, které nemají
35
dostatečné množství finančních prostředků pro vstup do přímé konfrontace s podniky, jež zaujímají vedoucí pozice na trhu.
Strategie tržní orientace Podnik se při této strategii soustředí na jeden či více menších segmentů trhu, u kterých se zaměřuje na co největší rozpoznání jejich potřeby. Podnik se snaží získat vedoucí postavení v konkrétní oblasti zájmu zákazníků. Autoři FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] uvádějí, že dochází často k situaci, kdy si podniky strategie navzájem kombinují a existuje i celá řada podniků, které nepožívají strategii žádnou. KOTLER [10] uvádí čtyři typy konkurenčních strategií. Tento autor sem řadí následující strategie: •
Strategie tržních vůdců - téměř v každém odvětví existuje firma, která je považována za vůdce trhu a mívá největší tržní podíl. Vedoucí firmy se stávají orientačním bodem pro konkurenty a měly by si proto udržovat nízké náklady a nadále zvyšovat svůj podíl na trhu.
•
Strategie tržních vyzyvatelů - tržními vyzyvateli se rozumí firmy na dalších pozicích za vedoucími firmami v daném oboru. Tito vyzyvatelé mohou zaujmout jeden ze dvou postojů: buď mohou útočit na vedoucí firmu a tudíž se ucházet o další tržní podíl či se snažit vedoucí firmě vyhýbat a stát se tak tzv. tržním následovatelem. V případě útoku na vedoucí firmu je třeba brát v úvahu tyto strategie: nízké ceny, levnější zboží, prestižní zboží, inovace produktu, zdokonalování služeb, inovace distribuce, snižování výrobních nákladů, intenzivní propagace aj.
•
Strategie tržních následovatelů - mnoho společností pouze následuje vedoucí firmu a nesnaží se s ní bojovat o prvenství. Následovatel musí vědět jak si udržet své stávající zákazníky a jak získat určitý podíl nových zákazníků. Následovatelé jsou často atakováni vyzyvateli a je proto nutné, aby dosahovali nízkých výrobních nákladů a vysoké kvality produktu. Musí také vstupovat na nově vznikající trhy a zde mohou využít následující čtyři strategie: 1. podvodník - kopíruje výrobky vedoucí firmy, 2. parazit - napodobuje výrobky, distribuci, reklamu atd. vedoucí firmy, 3. imitátor - kopíruje jen některé prvky výrobků vedoucí firmy, 4. upravovatel - přebírá a zdokonaluje výrobky vedoucí firmy.
36
•
Strategie tržních troškařů - v každém odvětví jsou firmy, které se specializují na obsluhování tzv. tržních výklenků, což jsou jisté mezery a zákoutí trhu. Tyto firmy se obvykle snaží vyvarovat střetu s velkými společnostmi a vyhledávají na trhu skuliny. Firmy, které mají jen velmi malý podíl na trhu, mohou být díky této strategii ziskové - důvodem je především výborná znalost cílových zákazníků a jejich přání.
Strategie konsolidační a růstové V rámci stanovování marketingové strategie může podnik použít i strategické varianty, které jsou zaměřeny buď na konsolidaci podniku či na rozvoj jeho marketingových aktivit. Jak uvádějí FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5], oba typy marketingových strategií lze vyjádřit pomocí matice, ve které jsou ve vzájemném vztahu produkty a trhy. Konsolidační strategie Jednotlivé varianty této strategie jsou vhodné pro malé a střední firmy, které nemají dostatek finančních prostředků na inovaci svého sortimentu. Při použití konsolidační strategie se snaží buď udržet své stávající produkty a obsluhovat nové trhy, či zrušit zastaralé produkty a opustit neziskové trhy.Matice konsolidační strategie - viz tab. 1, sestává ze čtyř variant: •
Sklízej! – varianta vhodná pro firmy, které nabízejí svým zákazníkům oblíbené a zavedené produkty. Konkurence je zde slabá a tržní situace stabilní.
•
Omez! – podnik v tomto případě omezuje svůj výrobní sortiment z důvodu snižování prodeje určitého produktu a je nutné zaměřit pozornost na žádané produkty.
•
Stáhni se! – podnik se zaměřuje pouze na obsluhu svého kmenového trhu a opouští trhy, kde se mu nedaří.
•
Prodej! – firma vlastní pro zákazníka nezajímavé produkty, které jsou navíc na konci svého životního cyklu. Je tedy nutné část výrobního programu prodat, či zrušit a opustit nerentabilní trhy.
37
Tab. 1: Matice konsolidační strategie Produkt
TRH
Udržení
Udržení
Eliminace
SKLÍZEJ!
STÁHNI SE!
Eliminace OMEZ!
PRODEJ!
Zdroj: FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5] Růstová strategie Na rozdíl od strategie konsolidační jsou u strategie růstové jednotlivé varianty zaměřeny na další rozvoj podnikatelských aktivit firmy. Růstová matice sestává ze čtyř variant viz. tab. 2: •
Pronikání – podnik se nadále soustřeďuje na trh a své stávající produkty a usiluje o zvýšení objemu prodeje.
•
Rozvoj trhu – podnik se snaží rozšířit své marketingové aktivity na nové trhy a mnohdy i na nové segmenty.
•
Inovace – cílem je lepší a dokonalejší obsluha cílového segmentu. Provádí se marketingové výzkumy a dochází k vývoji novinek.
•
Diverzifikace – podnik se zaměřuje na tvorbu nových výrobkových řad a na obsluhu nových trhů. Předností diverzifikace je snížení rizika spojeného s podnikáním a vyrovnání případných ztrát, nevýhodou však zůstává přílišné tříštění sil a nemožnost dosáhnout špičkové úrovně u všech nabízených produktů.
Tab. 2: Matice růstové strategie Produkt
TRH Stávající
Nový
Stávající PRONIKÁNÍ
ROZVOJ TRHU
Nový
DIVERZIFIKACE
INOVACE
Zdroj: FORET, PROCHÁZKA a URBÁNEK [5]
38
Analýza portfolia Jak uvádí SVĚTLÍK [13] , patří mezi nejznámější analytické metody portfolio analýza, která byla vyvinuta tzv. „Boston Consulting Group“, a nazývá se tudíž BCG analýza. Portfolio firmy lze znázornit v matici - viz. obr. 2, ve které můžeme předmět podnikání rozdělit do čtyř kvadrantů. Matice je sestavena ve dvou rovinách - v horizontální poloze je vyjádřen relativní podíl na trhu a ve vertikální poloze tempo růstu. Dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5] jsou rozlišovány čtyři typy kvadrantů BCG matice: •
Hvězda – jedná se o vysoký podíl na trhu a vysoké tempo růstu. Podnikatelská jednotka se nachází v perspektivním postavení, má na trhu dominantní postavení a dobré prognózy dalšího růstu.
•
Dojná kráva – jedná se o vysoký podíl na trhu a malé tempo růstu. Tento ideální stav nevyžaduje velké investice a přináší velký zisk.
•
Otazník – představuje nízký podíl na trhu a vysoké tempo růstu. Tato pozice přináší malý zisk a je zde velká míra rizika při rozhodování, neboť budoucnost podnikatelské jednotky je zde velice nejistá.
•
Starý pes – představuje nízký podíl na pomale rostoucím trhu. Tato pozice nepřináší téměř žádný zisk a podnikatelskou jednotku je třeba zrušit či prodat.
Obr. 2: Model BCG vysoké Tempo růstu trhu
HVĚZDA
OTAZNÍK
DOJNÁ KRÁVA
STARÝ PES
10 %
nízké vysoký
1,0 Relativní podíl na trhu
Zdroj: zpracováno autorkou dle FORETA, PROCHÁZKY a URBÁNKA [5]
39
nízký
3.10. Telemarketing Telemarketing neboli telefonní marketing, představuje získávání nových a kontaktování stávajících zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti nebo přijímání objednávek prostřednictvím telefonních operátorů. V současnosti si mnoho zákazníků zvyklo objednávat si zboží po telefonu a telemarketing se tudíž stal hlavním nástrojem přímého marketingu, jak uvádí KOTLER [10]. V dnešní době se telemarketing stává nepostradatelnou součástí fungování jednotlivých společností. Má nesporný význam při vyhledávání nových obchodních příležitostí a pro podporu produktů a služeb při zachování vysokého komfortu pro stávající zákazníky. S jeho využitím tak lze kontaktovat nové zákazníky, provádět průzkum trhu po telefonu, vyřizovat dotazy, objednávky nebo stížnosti zákazníků - to vše dle zadání a představ klienta a s výrazně nižšími náklady, než kdyby klienti provozovali své vlastní telefonické centrum. Možnosti využití telemarketingu jsou následující: •
nabídky a prodej produktů a služeb,
•
průzkum trhu,
•
průzkum spokojenosti zákazníků,
•
aktualizace databází,
•
sjednávání schůzek,
•
informační a ověřovací hovory,
•
podpora prodeje služeb,
•
podpora reklamních kampaní,
•
servisní infolinky,
•
soutěžní linky.
Účinnost telemarketingu závisí na výběru správných pracovníků, na jejich zaškolení a zainteresovanosti. Pracovník telemarketingu by měl mít příjemný hlas a předpokladem je jeho nadšení pro daný projekt. SANTLEROVÁ [14] uvádí základní členění telemarketingu na aktivní a pasivní.
Aktivní telemarketing Operátoři aktivního telemarketingu se zabývají především oslovováním vybraných klientů s nabídkou informací o službách či produktech firmy. V některých případech
40
také sjednávají telefonicky schůzky obchodníkům či přímo uzavírají objednávky. SANTLEROVÁ [14] uvádí následující výhody a nevýhody aktivního telemarketingu: 1) výhody: •
menší počet operátorů,
•
cíleně vybraná skupina s požadovanými vlastnostmi,
•
kratší a jednodušší školení operátorů,
•
prodej prováděný specialisty je kratší,
2) nevýhody: •
úzké zaměření na prodej,
•
oddělená skupina operátorů,
•
operátoři znají pouze svůj produkt,
•
v době špiček, kdy volá nejvíce klientů nelze využít.
Pasivní telemarketing V rámci pasivního telemarketingu operátoři vyřizují telefonáty klientů, kteří sami volají. Výraz „pasivní“ je dnes již vžitým pojmem a může budit dojem, že operátor pouze pasivně sedí a čeká až mu někdo zavolá. Z tohoto důvodu se v současnosti více používá označení reaktivní telemarketing, který je zajisté výstižnější - operátor reaguje na dotaz, podnět. SANTLEROVÁ [14] uvádí následující klady a zápory pasivního telemarketingu: 1) výhody: •
snadnější výběr operátorů,
•
operátoři dobře znají produkty, služby a procesy,
•
operátoři se stávají specialisty na daný produkt,
2) nevýhody: •
ne každý má schopnosti prodávat,
•
oddělená skupina operátorů,
•
nedochází vždy k plné vytíženosti operátorů.
Dle SVĚTLÍKA [16] je lidský hlas nejpřesvědčivějším komunikačním nástrojem. Na jednu stranu považuje mnoho lidí telefonní hovor nabízející výrobek či službu za rušivý, na stranu druhou jsou lidé, kterým tato komunikace plně vyhovuje a dokonce se hovorem cítí být polichoceni – viz tab. 3. Hlavní výhodou telemarketingu je, že komunikace probíhá v obou směrech, což zajišťuje možnost oboustranné interakce. Je tudíž možné klást otázky a rychle se přizpůsobovat chování a zájmům zákazníka.
41
Tab. 3: Co si lidé představují pod pojmem telemarketing Co si lidé představí pod pojmem telemarketing (v %) forma reklamy
64
podvod, zboží je předražené nebo nekvalitní
38
upoutávka na zboží, které nelze sehnat jinou cestou
28
nepříjemné obtěžování
28
vhodný způsob vyplnění přestávek v televizním vysílání
18
příjemné nakupování
11
neví
1
Zdroj: zpracováno autorkou dle SANTLEROVÉ [14]
V posledních letech nastal velký rozvoj aktivního prodeje po telefonu a mnoho firem využívá výhody této služby zákazníkům prostřednictvím externích či interních call center. Zákazníci si na takovýto způsob nabídky postupně zvykají a světový trend naznačuje, že firem využívajících telemarketing pro prodej svých výrobků bude neustále přibývat, jak uvádí SANTLEROVÁ [14].
42
4. PRAKTICKÁ ČÁST
4.1. Charakteristika firmy Cominet, s.r.o. Společnost Cominet, s.r.o. byla založena v roce 2001 a sídlí v Brně. Firma má 35 stálých pracovníků a nabízí 150 operátorských míst, čímž patří mezi větší call centra v České republice. Společnost Cominet, s.r.o. působí na českém trhu v oblasti telekomunikačních služeb již šest let a za tu dobu si vybudovala známé jméno a portfolio stálých zákazníků, mezi které se řadí i velké společnosti jako například: Telefónica O2 Czech Republic, a.s., Citibank, a.s. a GE Money Bank. Mezi služby, které tato firma poskytuje, patří telemarketing - aktivní i pasivní, školení prodejních a komunikačních dovedností a e-mailové služby. Tato koncepce o více komunikačních kanálech umožňuje společnosti Cominet, s.r.o. obsáhnout širokou klientelu svých zákazníků a uspokojit tak co nejlépe jejich požadavky.
Poslání a cíl firmy Posláním společnosti Cominet, s.r.o. je poskytování spolehlivých a kvalitních služeb, které budou v souladu s potřebami zákazníků a splní jejich očekávání. U svých zaměstnanců firma podporuje týmovou spolupráci, tvořivost a firemní kulturu zaměřenou na výsledky. Snahou společnosti je pracovat transparentně a efektivně. Hlavním cílem společnosti Cominet, s.r.o. je dosáhnout lepšího postavení na českém trhu call center. Dílčími cíli firmy jsou: zvýšení ziskovosti a rozšíření portfolia stálých zákazníků. Dle interních materiálů firmy společnost Cominet, s.r.o. vystupuje vůči svým zákazníkům na principu neutrality.
43
4.2. Organizační struktura firmy Firma si volí organizační strukturu podle svých potřeb, svého zaměření a dle počtu zaměstnanců. Organizační struktura je ovlivněna typem nabízených služeb a odvětvím, ve kterém firma pracuje. Organizační struktura společnosti Cominet, s.r.o. je víceúrovňová - viz. obr. 3 a skládá se z následujících pozic: •
vedení call centra - ředitelé a manageři,
•
střední management – vedoucí divizí, supervizoři, IT specialista,
•
telefonní operátoři, specialisté.
Vedení call centra Vedení call centra se skládá ze dvou ředitelů a tří managerů. Generální ředitel je odpovědný za celkové hospodářské výsledky, za strategii celé společnosti a vztahy k vlastníkům. Personální ředitel je odpovědný za personální politiku firmy. Project manager odpovídá za úspěšný chod projektu v rámci telekomunikačních produktů. Sales manager je odpovědný za vše týkající se internetových služeb společnosti. Manager IT odpovídá za správu informačních technologií, vývoj nových aplikací, včetně správy a zpracování dat. Všichni mají dlouholeté zkušenosti s řídící prací, dobré znalosti telekomunikační a výpočetní techniky, schopnosti vést tým, motivační dovednosti, zkušenosti s řízením projektů atd. Manageři jsou ve firmě Cominet, s.r.o. na vysoké úrovni a neustále se zdokonalují a obohacují své znalosti na odborných konferencích i na zahraničních stážích. Musí mít celkový přehled o chodu celého call centra, protože plánují jeho rozvoj a budoucnost. Práce těchto managerů je velice náročná, jelikož musí neustále reagovat na požadavky své firmy a současně sledovat rychlý rozvoj tohoto odvětví, a to jak u nás, tak i v zahraničí. Úkoly managera jsou znázorněny na obr. 4.
Střední management Střední management firmy tvoří dva vedoucí jednotlivých divizí, desetičlenný tým supervizorů a IT specialista – odborník na informační technologie. Supervizoři jsou vedoucí jednotlivých týmů operátorů a jejich hlavní pracovní náplní je zabezpečovat hladký chod provozu zákaznické linky. Dále sledují kvalitu hovorů a poskytují zpětnou vazbu. Pro tuto pracovní pozici jsou vyžadovány zkušenosti s vedením týmu, všeobecný
44
přehled, znalosti práce s telekomunikační a výpočetní technikou a schopnost týmové práce. Požadavky na osobnost supervizora, jež jsou firmou vyžadovány, jsou následující: •
manažerské dovednosti,
•
přirozený sklon k vedení a autorita,
•
aktivní přístup k práci,
•
týmová spolupráce,
•
práce pod časovým tlakem,
•
kreativita,
•
ztotožnění se s firemními hodnotami a kulturou.
Obr. 4: Úkoly managera při vedení call centra
plánování
organizování
vedení
kontrola
Zdroj: zpracováno autorkou dle SANTLEROVÉ [14]
Telefonní operátoři Telefonní operátoři spolu se specialisty tvoří třetí složku organizační struktury firmy. Firma Cominet, s.r.o. má v současnosti 150 operátorů a 10 specialistů. Specialisté se zabývají složitou problematikou a jsou schopni zodpovědět klientovi i velmi odborné dotazy. Role telefonních operátorů je z pohledu vytváření zákaznického povědomí o dané společnosti zcela nezastupitelná. Operátoři představují vstupní bránu do firmy – setká se s nimi většina klientů, kteří do firmy telefonují a podle jejich vystupování a jednání následně posuzují celou společnost. Výběru operátorů je proto ve firmě věnována náležitá pozornost a přijímací řízení je tvořeno z několika částí. Pro specifické činnosti, jako je například práce s VIP klienty či vymáhání pohledávek, jsou vybíráni osobnostně vyzrálí a zkušení operátoři, kteří jsou schopni s klienty profesionálně pracovat.
45
Obr. 3: Organizační struktura firmy Cominet, s.r.o.
Generální ředitel
Personální ředitel
Project manager
Sales manager
Manager IT
Vedoucí divize provozu
Vedoucí divize podpory provozu
IT specialista
Supervizoři Operátoři
Specialisté
Zdroj: interní materiály firmy 46
4.3. Analýza vnějšího prostředí 4.3.1. Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí je zaměřena na zjištění a analýzu příležitostí a hrozeb, které podniku přináší styk s okolím. POŠVÁŘ, ERBES [13] vidí makroprostředí jako část vnějšího prostředí, a podle nich se pro účely zkoumání a analýzy, makroprostředí třídí na: politické a legislativní, ekonomické, sociální a demografické, technické a technologické, přírodní a ekologické prostředí. Analýze makroprostředí se z tohoto důvodu také říká analýza PESTE nebo STEPE. Politické a legislativní prostředí Firma
Cominet,
s.r.o.
zajišťuje
bezpečnost
informací
pomocí
přiměřených
a odpovídajících opatření, která chrání informační aktiva tak, aby poskytla odpovídající míru jistoty jejím zákazníkům a partnerům. To je zajišťováno vybudováním, zavedením, provozováním, kontrolováním, údržbou a neustálým zlepšováním dokumentovaného systému řízení bezpečnosti informací v kontextu podnikatelských aktivit a rizik společnosti. Základními zdroji pro řízení bezpečnosti informací v rámci společnosti Cominet, s.r.o. jsou právní předpisy, standardy, normy a doporučení, které musí být v procesu řízení bezpečnosti informací respektovány. Pojmem bezpečnost informací rozumíme proces zajišťování ochrany informací na potřebné úrovni z hlediska jejich důvěrnosti, celistvosti a dostupnosti. Pro zajištění podnikatelských cílů firmy a jejích aktivit společnost vytváří, zpracovává a udržuje informace různého charakteru, které vyžadují zajištění jejich bezpečnosti. Společnost v rámci svého působení v České republice a na českém trhu je povinna respektovat a řídit se následujícími zákony: •
zákoník práce,
•
z. č 480/2004 Sb., o některých službách informační společnosti,
•
z. č 151/2000 Sb., o telekomunikacích,
•
z. č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů,
•
z. č. 127/2005 Sb., o elektronických komunikacích a další.
47
Ekonomické prostředí V rámci ekonomického prostředí je nutné, aby firma kromě jiného sledovala vývoj reálných a nominálních mezd – viz. tab. 4. Tento vývoj je důležitý pro oblast zaměstnanosti, jelikož bude-li firma nabízet nižší mzdu než konkurence, důsledkem bude fluktuace zaměstnanců a celková neochota pro firmu pracovat. Firma Cominet, s.r.o. si tuto problematiku plně uvědomuje – lidské zdroje jsou základním kamenem call centra a pro firmu jsou nepostradatelné. Podnik používá systém odměn pro operátory a supervizory. Tab. 4: Vývoj průměrné reálné a nominální mzdy v ČR v % Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Průměrná hrubá 6,4 8,7 7,3 6,6 6,6 5,2 6,5 nominální mzda Průměrná reálná 2,4 3,8 5,4 6,5 3,7 3,2 3,9 mzda Zdroj: zpracováno autorkou dle údajů z Českého statistického úřadu [23] Demografické prostředí Jedním z důležitých ukazatelů, který musí firma sledovat, je demografický vývoj obyvatelstva, a to především z hlediska zajištění dostatečného počtu pracovníků. Následující tab. 5 uvádí střední variantu prognózy vývoje počtu obyvatel v České republice. Tab. 5: Předpokládaný vývoj počtu obyvatel ČR a podílu věkové skupiny 15 - 64 let Rok 2005 2010 2015 2020 2025 2030 ČR celkem 10 235 973 10 283 042 10 301 994 10 283 929 10 217 200 10 102 433 15 – 64 let 7 302 144 7 286 202 7 011 496 6 786 952 6 669 506 6 520 205 Podíl v % 71,3 70,9 68,1 66,0 65,3 64,5 Zdroj: zpracováno autorkou dle údajů z Českého statistického úřadu [23] Z tabulky vyplývá, že v rámci České republiky nedojde do roku 2030 k výraznému poklesu celkového počtu obyvatel. Počet obyvatel ve věku 15 – 64 let se mezi roky 2005 – 2030 sníží o více než 800 000, konkrétně z 7 302 144 na 6 520 205. Podíl obyvatel v produktivním věku poklesne z 71,3 % na 64,5 %. Tento trend může mít nepříznivý dopad na trh práce v České republice, především v oblasti nabídky pracovních sil.
48
Technické a technologické prostředí Firma chce svým zákazníkům nabídnout kvalitní služby za použití moderních technologií odpovídající současným trendům. Technologickému vybavení proto věnuje společnost Cominet, s.r.o. velkou pozornost. Stejně tak společnost věnuje velkou pozornost údržbě a rozvoji technologie s využitím vývojových trendů v České republice i ve světě. Společnost Cominet, s.r.o. využívá pro poskytování svých služeb technologii společnosti AVAYA. Tato instalace dokáže v současné konfiguraci obsloužit až 200 současně pracujících operátorů, kteří mohou obsluhovat hovory v různých režimech – inbound i outbound za současné integrace s IT prostředím. Nedílnou součástí používaného prostředí je vyhodnocovací systém, který umožňuje detailní rozbor práce na jednotlivých kampaních až na úroveň operátora. Velkou výhodou je rozšířená záruka na všechny komponenty a vysoká spolehlivost jednotlivých prvků informační technologie. Data jsou pravidelně zálohována na externí harddisk a DVD nosič, čímž je zajištěna dostupnost databází a jiných citlivých dat. Technologie call centra je následující: •
AVAYA Definity,
•
kapacita až 200 současně hovořících operátorů,
•
integrace s IT prostředím,
•
detailní reporting až na úroveň jednotlivých operátorů,
•
záznamové zařízení NICE.
IT vybavení: •
Platforma IBM,
•
server IBM 226 Series,
•
operátorská PC – IBM NV A50,
•
serverové služby jsou zálohovány proti výpadku napájení,
•
SW Microsoft, Symantec,
•
denní automatické zálohování zákaznických databází.
S rozvojem techniky a technologie se také zdokonalila možnost prezentace podniku, a to především prostřednictvím internetu. Společnost podává budoucím klientům na svých webových stránkách potřebné informace, které se týkají jak poskytovaných služeb, tak firmy samotné.
49
Přírodní a ekologické prostředí Rostoucí náklady na energii, vysoké nároky na ekologii a další, to vše ohrožuje firmu Cominet, s.r.o. stejně jako ostatní společnosti. Společnost se rozhodla v rámci svého pracoviště třídit odpad, čímž alespoň částečně přispívá k ochraně životního prostředí. Dále se v celém objektu firmy používá nízkoenergetické osvětlení, které šetří energii a podnik i tímto přispívá k ochraně životního prostředí.
4.3.2. Analýza odvětví Odvětví představuje skupinu firem, které nabízejí výrobky či služby, jež mají stejné vlastnosti a jsou schopny se vzájemně nahrazovat. Součástí odvětví jsou nejen nabízející producenti, kteří tvoří pro podnik konkurenci, ale také zákazníci neboli odběratelé, kteří vytváří poptávku.
Analýza konkurence Ačkoliv je telemarketing a služby s ním spojené, poměrně novou a stále se rozvíjející službou, konkurence na českém trhu je velká. Call centra jsou rozprostřena po celé České republice - v současnosti je jich přes 580 a jejich počet neustále roste. Na trhu působí okolo třiceti významných externích call center, které nabízí agenturním způsobem aktivní či pasivní telemarketing jako službu zadavatelům. Řada firem zatím telemarketing řeší vlastními silami, tzn. vlastním call centrem. Do budoucna se spíše očekává posílení externích subjektů. Na síle nabývají také konkurenční tlaky z hlediska portfolia poskytovaných služeb a firmy se doslova předhánějí v rozsahu a kvalitě svých služeb. Mezi největší konkurenty firmy Cominet, s.r.o. patří následující call centra: AZ telemarketing, s.r.o., Mediatel, spol. s.r.o., Telemarketing Prague a.s., Communication one a Lion Teleservices cz, a.s.
AZ telemarketing, s.r.o. Call centrum se nachází v Jeseníku a poskytuje kvalifikované služby za pomoci nejmodernějších technologií a profesionálních pracovníků. Operátoři této firmy jsou vyškoleni odborníky v oblastech psychologie, psychologie prodeje, asertivního přístupu k zákazníkům a komunikačních dovedností se speciálním zaměřením na telekomunikaci a výpočetní techniku. Call centrum vlastní vysoce kvalitní zařízení pro hlasovou komunikaci od firmy Alcatel s inteligentním směrováním hovorů, propojené s nejmodernější počítačovou technikou. 50
Firma AZ telemarketing, s.r.o. je chráněnou dílnou a zaměstnává více než padesát procent pracovníků se zdravotním postižením, čímž naplňuje princip solidarity se zdravotně postiženými občany. Zmíněná skutečnost zakládá společnosti jistou konkurenční výhodu oproti firmě Cominet, s.r.o., jelikož ta ve svých řadách zatím žádné zdravotně postižené občany nemá. Společnost má dobré reference, mezi které patří například: ACM Money Česká republika a.s., Český Triangl a.s., Factoring České spořitelny a.s., DS Leasing a.s., TISCALI Telekomunikace Česká republika, s.r.o. a jiné.
Mediatel, spol. s.r.o. Tato společnost sídlí v Praze a služby telemarketingu poskytuje již patnáctým rokem. Vzhledem k délce doby působení na trhu má firmy mnoho zkušeností v oblasti telemarketingu a také dostatečně propracované know – how, čímž se stává velkým konkurentem pro firmu Cominet, s.r.o. Společnost je zakládajícím členem ADMAZ Asociace directmarketingových a zásilkových agentur. Call centrum čítá kolem stovky operátorů a poskytuje aktivní i pasivní telemarketing. Firma má velmi dobře propracované webové stránky, díky čemuž se v pátém ročníku soutěže WebTop100 tato společnost umístila se svou firemní internetovou prezentací na pátém místě. Odborní porotci se zaměřili především na hodnocení designu a grafiky, technického řešení, použitelnosti, marketingové hodnoty a obsahu prezentace.
Telemarketing Prague a.s. Firma byla založena v roce 2000, má sídlo v Praze a je největším konkurentem společnosti Cominet, s.r.o. Svou velikostí a portfoliem služeb se řadí mezi největší call centra v České republice. Počet stálých pracovníků činí 500 a celková kapacita operátorských míst je 220. Právní formou se jedná o akciovou společnost se jměním ve výši 1 milion korun. Společnost realizuje vysoké investice do oblasti technologie, zejména do hardwaru a softwaru. Tato firma vlastí certifikát ČSN EN ISO 9001:2001, díky kterému má konkurenční výhodu oproti společnosti Cominet, s.r.o. Firma realizuje pasivní i aktivní telemarketing, web marketing a objednávky online.
Communication one Společnost se sídlem v Praze působí na našem trhu od roku 2000 a má dvě pobočky. Firma je součástí mezinárodního holdingu Communication One International se sídlem v Londýně, který je také jediným vlastníkem firmy. V současnosti společnost 51
zaměstnává 250 pracovníků a operátoři pracují na 110-ti operátorských stanovištích. Firma je držitelem certifikace ISO 9001:2000 vydané švýcarskou firmou SGS, čímž se řadí mezi společnosti, které mohou svým zákazníkům nabízet certifikovanou kvalitu. Call centrum má k dispozici kromě know - how také zkušený a kreativní tým, který se opírá o nejmodernější IT technologie. Za dobu své existence společnost disponuje dostatkem zkušeností a je schopná připravit a realizovat rozsáhlé, dlouhodobé projekty v krátkých realizačních termínech, čímž se stává velkou konkurencí pro společnost Cominet, s.r.o. Jejich služeb v oblasti telemarketingu využily již mnohé významné společnosti jako například: Contactel, Czech on Line, Eurotel, Web Czech, Český Telecom, Slovak Telecom, Allianz a další. Firma poskytuje své služby v oblastech aktivního a pasivního telemarketingu, e-mailových služeb, přímého prodeje a SMS soutěží, kterými oslovují více než 70 % populace. Všechny služby jsou poskytovány 24 hodin denně a všechny dny v týdnu, což znamená další konkurenční výhodu oproti firmě Cominet, s.r.o., kde se soboty a neděle zatím nevolají.
Lion Teleservices cz, a.s. Tato společnost je jedním z předních poskytovatelů služeb call center, CRM a internetových služeb v České i Slovenské republice. Firma v současné době provozuje 2 call centra v České republice - v Pardubicích a v Hradci Králové, a jedno call centrum na Slovensku - v Žilině. Celková kapacita v obou zemích přesahuje 300 operátorských pracovišť. Společnost nabízí svoje služby v České republice od roku 1997 a od roku 2004 je součástí skupiny Teleperformance - největšího poskytovatele služeb kontaktních center v Evropě a druhého největšího na světě. Společnost Teleperformance byla založena ve Francii v roce 1978 a je autorem mnoha inovací při řízení vztahů se zákazníky a prodeje bez využití osobního kontaktu.V současné době má zastoupení ve více než 40 zemích, kde provozuje kolem 50 000 operátorských pracovišť. Zárukou vysoké kvality poskytovaných služeb této firmy je zavedený systém managementu jakosti ISO 9001:2000, který byl certifikován v roce 2003 švýcarskou společností SGS International Certification Services v Zürichu. Společnost je aktivním členem v Asociaci direkt marketingu a zásilkového obchodu ADMAZ. Firma je akreditována Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Jedná se tedy o velice silnou a zkušenou firmu, která je velkou konkurencí pro firmu Cominet, s.r.o.
52
Analýza odběratelů Společnost Cominet, s.r.o. má ve své evidenci okolo osmdesáti odběratelů svých služeb, z čehož šest z nich jsou zákazníci tvořící převážnou část jejích tržeb. Mezi nejvýznamnější zákazníky firmy Cominet, s.r.o. patří následující společnosti: Home credit, Telefónica O2, Reader’s Digest Výběr, MAFRA, a.s., Citibank, a.s. a GE Money Bank.
Home credit, a.s. Společnost Home Credit, a. s. patří k lídrům trhu spotřebitelského financování v České republice a za rok 2006 profinancovala nákupy svých klientů v hodnotě 7,1 miliardy Kč. Společnosti skupiny Home Credit, působící na trzích střední a východní Evropy a Střední Asie, vydaly v roce 2005 úvěry v celkovém objemu 2,1 miliardy USD. Home Credit si udržuje přední postavení na trzích spotřebitelského financovaní v České republice, Slovenské republice, Ruské federaci a Kazachstánu. V roce 2006 vstoupila skupina Home Credit rovněž i na ukrajinský trh. Home Credit je součástí skupiny PPF, která se řadí mezi přední finanční skupiny v České republice a regionu střední a východní Evropy.
Telefónica O2 Czech Republic, a.s. Telefónica O2 Czech Republic, a.s. je prvním integrovaným operátorem v České republice, který vznikl 1. července 2006 spojením nejvýznamnějšího provozovatele pevných linek, Českého Telecomu, a.s. a nejsilnějšího mobilního operátora, Eurotel Praha, spol. s r.o., do jedné telekomunikační společnosti. Společnost dnes provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě. Telefónica O2 Czech Republic, a.s. nabízí hlasové a datové služby. Společnost provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť. Firma je držitelem několika ocenění kvality, kterými jsou například ISO 9000:2001, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999 a Recognised For Excelence. Společnost je z hlediska tržní kapitalizace jednou z největších telekomunikačních firem na světě. Své obchodní aktivity zaměřuje především na služby pevné a mobilní telefonie, přičemž za klíčový nástroj k rozvoji obojího považuje širokopásmové připojení. Společnost ve významném rozsahu působí ve 23 zemích světa a počet jejích
53
zákazníků dosahuje 196 milionů. Akcie firmy jsou kotované na burze a dělí se o ně více než 1,5 miliónu přímých akcionářů. Základní kapitál je v současnosti rozdělen mezi 4 921 130 397 kmenových akcií obchodovaných na španělské burze a na burzách v Londýně, Paříži, Frankfurtu, Tokiu, New Yorku, Limě, Buenos Aires a São Paolu.
Reader’s Digest Výběr, s.r.o. V České republice společnost působí pod názvem Reader’s Digest Výběr, s.r.o. od roku 1993. Společnost má rozmanité spektrum aktivit v nakladatelské, vydavatelské a direktmarketingové oblasti a věnuje se zejména výrobě a distribuci časopisů, knih, hudebních nosičů, videokazet a dalších produktů. Reader’s Digest vyvíjí svou činnost po celém světě K důležitým aktivitám patří rovněž vydávání časopisů a měsíčníku Reader’s Digest, vycházejícího v České republice pod názvem Reader’s Digest Výběr. Tento časopis v České republice oslovuje každý měsíc na 100 000 předplatitelů a přináší jim vybrané informace, poučení a zábavu z celého světa.
MAFRA, a.s. Mediální skupina MAFRA, a.s. sdružuje produkty ze všech oblastí mediálního trhu. Majoritním vlastníkem je od roku 1994 německý holding Rheinisch-Bergische Druckerei und Verlagsgesellschaft mbH. Vydavatelství bylo založeno roku 1946 a jeho hlavním produktem je deník Rheinische Post. Společnost vydává deník Mladá fronta DNES, který čte okolo 1,2 milionu čtenářů. Cílem tohoto deníku je podávat pravdivý a plnohodnotný obraz o světě. Součástí deníku je
aktuální
zpravodajství,
užitečné
servisní
informace
a
oddechové
čtení
ve specializovaných přílohách. Druhým deníkem, který společnost vydává jsou Lidové noviny, vycházející již od roku 1893. Jde o deník, který své čtenáře nejenom informuje, ale také stimuluje jejich kritické myšlení o světě a společnosti. Nejmladším titulem mediální skupiny je bezplatný deník Metropolitní Expres, vydávaný od dubna 2006 ve všední dny v Praze a okolí v nákladu 150 000 exemplářů. Internetová média zastupuje z pohledu uživatelů nejdůvěryhodnější zpravodajský portál iDNES.cz, který měsíčně navštíví více než 1,8 milionů čtenářů, společně se serverem lidovky.cz.
54
Citibank, a.s. Citibank, a.s. byla založena v roce 1812 v New Yorku. Dnes je skupina Citigroup jednou z největších finančních institucí, která působí ve 106 zemích celého světa a poskytuje své služby osobního bankovnictví více než 55 milionům klientů. Koncem 80. let vstoupila společnost i do střední a východní Evropy a dnes má pobočky ve všech významných státech této oblasti. Citibank, a.s je jednou z nejkvalitnějších světových bank, což dokazuje i stabilní rating AA renomované agentury Standard & Poor’s. Časopisem Euromoney byla v roce 1999 vyhodnocena jako nejlepší devizová banka světa. Tato banka je v České republice přítomna od roku 1991. V počátečních letech se zaměřovala převážně na poskytování bankovních služeb nadnárodním korporacím, velkým českým podnikům a finančním institucím. Banka získala v tomto sektoru významnou pozici v řadě produktových oblastí jako jsou treasury, cash management, custody či úvěrové produkty.
GE Money Bank Společnost GE (General Electric) byla založena v roce 1892. Po několik let za sebou získala prestižní ocenění nejobdivovanější společnost světa a řadí se ke společnostem s nejvyšší tržní hodnotou. GE je přítomna ve více než sto zemích světa a zaměstnává přes 315 tisíc pracovníků. Má výrobní závody ve 32 zemích a výzkumná střediska v Německu, U.S.A., Indii a Číně. Obrat společnosti dosáhl v roce 2004 výše 152 miliard dolarů a čistý zisk 16,6 miliard dolarů. Společnost dynamicky roste, což dokládá její zisk, jež se od roku 1990 ztrojnásobil. Vysvědčením kvality a zdraví firmy je její ratingové ohodnocení nejvyšším stupněm AAA. Společnost je z hlediska tržní kapitalizace jednou z největších na světě. Těchto výsledků dosáhla firma i díky uplatňování svých hodnot a etických přístupů, které přenáší i do svých společností působících v České republice.
4.4. Analýza vnitřního prostředí Vnitřní prostředí je tvořeno vzájemnými vztahy uvnitř organizace. Jedná se zejména o vztahy mezi zaměstnanci, vedoucími pracovníky a komunikace mezi těmito skupinami. Důležité je, aby byla dodržena rovnováha mezi vnitřním a vnějším
55
prostředím. Vnitřní prostředí je specifIcké pro každou společnost. Základní složky vnitřního prostředí podniku tvoří složky známé jako systém „7 S“ firmy McKinsey, který uvádějí POŠVÁŘ, ERBES [13]. Charakterizuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů, které jsou velmi důležité pro úspěch a výnosnost podniku. •
Strategy - strategie, znamená postup dosažení dlouhodobých cílů firmy. Hlavním cílem společnosti Cominet, s.r.o. je získání lepšího postavení na českém trhu call center. Dílčími cíli pak zvýšení ziskovosti a rozšíření portfolia stálých zákazníků. Posláním firmy je poskytování spolehlivých a kvalitních služeb, které budou v souladu s potřebami zákazníků a splní jejich očekávání. K dosažení těchto cílů je potřeba rozšířit stávající portfolio služeb, čímž společnost bude moci ještě lépe vyhovět svým zákazníkům a také rozšířit call centrum o větší počet operátorských míst. Firma by se také měla zaměřit na získání certifikátu ISO, což by znamenalo významnou konkurenční výhodu oproti jiným call centrům.
•
Structure - struktura, je vnitřní uspořádání podniku, která je podrobně popsána v kapitole 4.2. Organizační struktura firmy.
•
Systems - systémy řízení, tento faktor zahrnuje systém přijímání zaměstnanců, systém řízení a odměňování pracovníků. Ve firmě Cominet, s.r.o. jsou operátoři a supervizoři odměňováni systémem pevné mzdy a bonusů, které jsou odvislé od jejich kvalitativního výkonu. Systém přijímání pracovníků je založen na jejich pečlivém výběru a následném odborném zaškolení.
•
Staff - spolupracovníci, sem jsou zařazeni vedoucí pracovníci, kteří plní manažerské funkce. Ve společnosti Cominet, s.r.o. je to generální ředitel, personální ředitel, project manager, sales manager, manager IT, vedoucí jednotlivých divizí a supervizoři. Dále sem patří rozmísťování pracovníků, tvorba pracovních míst a přizpůsobení zaměstnanců požadavkům na jednotlivá pracovní místa. Důležité je optimalizovat vztah mezi zaměstnancem a jeho pracovním místem, protože tím je možné dosáhnout lepšího pracovního výkonu.
•
Style - styl vedení, tento faktor poukazuje na styl vedení podřízených pracovníků. Uvedeno do reality, faktor vyjadřuje jak generální ředitel společnosti Cominet, s.r.o. vede své podřízené pracovníky. Styl vedení je v rámci této vysoké pozice velmi striktní a je založený na formálních vztazích. Čím níže se dostáváme v hierarchii podniku, tím jsou vztahy uvolněnější a méně
56
formální. Vztahy mezi supervizory a operátory jsou občas dokonce až na přátelské úrovni. •
Skills - schopnosti, vyjadřují znalosti a zkušenosti všech zaměstnanců firmy. Ve společnosti Cominet, s.r.o. je odbornost pracovníků v rámci všech úrovní na velmi vysoké úrovni. Je to dáno kvalitním systémem proškolování, pečlivým výběrem budoucích zaměstnanců a několikaletou praxí managerů firmy.
•
Shared values - sdílené hodnoty, vyjadřují dosahování stejných cílů zaměstnanci i vedoucími pracovníky. U společnosti Cominet, s.r.o. tomu tak je, neboť jedním z cílů firmy je poskytovat kvalitních služeb a splnit tak co nejlépe očekávání zákazníků, což vede k velké participaci operátorů na jednotlivých projektech, čímž se zvyšují jejich odměny.
4.5. SWOT analýza a návrh jednotlivých strategií Tato analýza poskytuje informace o silných a slabých stránkách firmy Cominet, s.r.o., které se vyskytují ve vnitřním prostředí společnosti. Dále analýza konkretizuje příležitosti a rizika, kterým je firma vystavena a jenž ji ovlivňují z vnějšího okolí. Jednotlivé faktory analýzy jsou seřazeny sestupně od nejdůležitějšího po méně důležitý. Silné stránky Výborné reference Stálí zaměstnanci odborně vyškolení v tomto oboru Vysoká kvalita nabízených služeb Finanční stabilita Dobrá lokalita firmy Známé jméno Moderní technologie a vybavení pracovišť Dobrá firemní kultura Nulová zadluženost Individuální přístup k zákazníkovi
57
Slabé stránky Nízká úroveň propagace firmy Nízká informovanost o konkurenci a postavení na trhu Velká fluktuace operátorů – brigádníků Sezónní nedostatek operátorů – brigádníků Dlouhodobé a finančně náročné školení pracovníků Směny pouze v pracovních dnech
Příležitosti Rostoucí poptávka po službách call center Možnost získání certifikátu ISO pro firmy v tomto oboru Vývoj nových technologických zařízení Rostoucí kvalifikační struktura populace Moderní životní styl s potřebou rychlé komunikace Hrozby Vstup nových firem do odvětví – růst konkurence Vznik vnitropodnikových call center Rostoucí náklady na energii Rostoucí náklady na mzdy Obtížná vymahatelnost práva
Z provedené analýzy je zřejmé, v čem je společnost Cominet, s.r.o. silná a kde může tudíž získat konkurenční výhodu. K nejvýznamnějším výhodám této firmy patří výborné reference spočívající v bonitní klientele, kvalitní a zkušený tým odborně školených pracovníků a kvalita poskytovaných služeb. Slabým místem firmy je její nedostatečná propagace a nízká informovanost o konkurenci. Díky péči o stávající klienty společnosti nezbývá čas na monitorování trhu a konkurenčních call center, což je velmi podstatnou náležitostí marketingové strategie. Velkým problémem je vysoká fluktuace operátorů – brigádníků, kteří ve firmě často setrvají jen pár měsíců, což je pro ni znevýhodňující z hlediska nemalých nákladů na jejich vyškolení a zapracování. Další slabinou firmy je sezónní nedostatek operátorů, a to zejména v období prázdnin, kdy studenti – potenciální i stávající pracovníci, odjíždějí do zahraničí a na dovolenou, a firma tudíž nemá dostatečný počet operátorů potřebný pro plný běh call centra. Tento problém nabízí řešení v podobě motivačních programů, 58
které by mohly zvýšit loajalitu pracovníků firmy a přispět ke snížení sezónním výkyvům v jejich počtu. Z oblasti příležitostí by se společnost měla soustředit na získání certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001, který ji zvýhodní před konkurencí. Rostoucí poptávka po službách call center zajišťuje prosperitu tohoto oboru a je ukazatelem moderního životního stylu s potřebou rychlé a flexibilní komunikace. Mezi největší ohrožení firmy patří nárůst počtu konkurenčních call center, vůči kterým společnost potřebuje získat konkurenční výhody spojené například s rozšířením poskytovaných služeb. Také vznikající vnitropodniková call centra jsou hrozbou. Zde se dají zhodnotit zkušenosti a odbornost pracovníků firmy Cominet, s.r.o., které znamenají další konkurenční výhodu oproti nově vznikajícím vnitropodnikovým call centrům.
Strategie SWOT Z provedené SWOT analýzy vychází níže uvedené strategie SWOT, jež se vztahují k nejdůležitějším silným a slabým stránkám a nejvýznamnějším příležitostem a hrozbám. Strategie SO představuje možnosti, které maximalizují slabé stránky a příležitosti. Strategie WO uvádí varianty, jenž minimalizují slabé stránky a maximalizují příležitosti. Strategie ST znázorňuje možnosti maximalizace silných stránek a minimalizace hrozeb a strategie WT udává varianty minimalizující hrozby a slabé stránky současně. Silné stránky 1. Výborné reference 2. Odbornost pracovníků 3. Vysoká kvalita služeb Slabé stránky 1. Nízká úroveň propagace 2. Nízká informovanost o konkurenci 3. Velká fluktuace operátorů – brigádníků Příležitosti 1. Růst poptávky po službách call centra 2. Možnost získání certifikátu ISO pro firmy v tomto oboru 3. Vývoj nových technologií
59
Hrozby 1. Růst konkurence vstupem nových firem do odvětví 2.Vznik vnitropodnikových call center 3. Rostoucí náklady na energii a mzdy
Strategie SO Tato strategie je zaměřená na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. Například na základě výborných referencí o bonitních klientech si o firmě vytvoří dobré mínění noví zákazníci, což přispěje ke zvýšení poptávky po službách společnosti. Vysoká odbornost pracovníků je zárukou kvalitního zpracování zakázky a zároveň přispívá ke kvalitě poskytovaných služeb, což je dobrým předpokladem pro. získání certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001.
Strategie ST Strategie je orientovaná na využití silných stránek a na minimalizaci negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí firmy. Pokud bude firma rozšiřovat portfolio svých bonitních klientů při současném zachování svých odborných pracovníků a vysoké kvality poskytovaných služeb, nově vznikající konkurence ji natolik neohrozí, neboť nebude moci konkurovat takovými referencemi, specialisty v oboru a kvalitou služeb.
Strategie WO Tato strategie je zaměřená na minimalizaci slabých stránek podniku a využití výhod a příležitostí z vnějšího prostředí. Firma by se měla snažit o vyšší propagaci, čímž dosáhne většího povědomí u potencionálních zákazníků a zvýší se tak poptávka po poskytovaných službách. Získání certifikace ISO přispěje k lepší konkurenceschopnosti a širšímu povědomí o firmě.
Strategie WT Strategie WT se orientuje na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Zaměří-li se firma na zvýšení své propagace, bude tak schopna lépe odolávat konkurenčním tlakům a dostane se více do povědomí zákazníků. Dále by se měla firma snažit zamezit vysoké fluktuaci operátorů a sezónním výkyvům v jejich počtu, zejména v období prázdnin. Například zavedení motivačních programů by mohlo
60
vést k větší loajalitě operátorů a tím pádem i k jejich menší fluktuaci, která je v současnosti značnou slabinou tohoto call centra.
4.6. Analýza marketingového mixu
4.6.1. Poskytované služby Aktivní telemarketing - outbound Představuje komplexní obsluhu odchozích volání konkrétním osobám. Operátoři telefonem kontaktují předem vybranou skupinu zákazníků. Cílem je nejčastěji prodej určitého výrobku nebo produktu, zodpovězení dotazníku, průzkum trhu, sledování spokojenosti zákazníků, domlouvání schůzek pro obchodní zástupce. Možnosti použití: •
aktivní prodejní volání stávajícím zákazníkům – cross-selling,
•
aktivní prodejní volání potenciálním zákazníkům – pre-sales,
•
zajišťování a koordinace schůzek obchodních zástupců s potenciálními zákazníky,
•
aktivní průzkumy trhu,
•
znovuzískání ztracených zákazníků,
•
retence zákazníka a podávání informací,
•
informování zákazníků o novinkách,
•
aktualizace dat.
Hlavními přínosy aktivního telemarketingu pro zákazníka jsou: výrazné zvýšení tržeb, snížení nákladů spojených s prodejem, rychlé vyhodnocení úspěšnosti prodeje, pravidelný kontakt se zákazníky, neustálý monitoring spokojenosti zákazníků, pravidelná nabídka dalších služeb nebo produktů zákazníka a intenzívní výběr nových zákazníků.
Pasivní telemarketing - inbound Pasivní telemarketing představuje komplexní obsluhu příchozích volání a jejich následné zpracování. Nejčastěji se jedná o poskytování informací o výrobcích či službách, přijímání objednávek, technickou podporu atd.
61
Možnosti použití: •
infolinky pro příchozí hovory,
•
příjem objednávek,
•
průzkumy spokojenosti a potřeb zákazníků i potenciálních cílových skupin zákazníků,
•
podpora sítě obchodních zástupců,
•
propagace produktů,
•
pomocné linky zákazníkovi – helplinks,
•
příjem a zpracování e-mailů,
•
spotřebitelské soutěže.
Každému zákazníkovi, který zavolá na pasivní linku, jsou sděleny potřebné informace a současně je identifikován podle telefonního čísla, čímž si společnost vytváří nebo aktualizuje databázi, kterou je možné následně využít pro obchodní nebo marketingové účely. Pasivní telemarketing přináší stoprocentní dostupnost servisních služeb zákazníka.
Školení komunikačních a prodejních dovedností Školení jsou zaměřená na komunikaci operátorů se zákazníky, na rozvíjení a udržení obchodních vztahů. Školení jsou určena především pro personál call center a pracovníky komunikující se zákazníky nebo obchodními partnery prostřednictvím telefonu. Hlavními druhy školení jsou: •
školení zaměřené na řízenou komunikaci se zákazníkem,
•
školení zaměřená na zkvalitnění obchodního vztahu s cílem zvýšení standardu telefonní komunikace s klientem, zvýšení prodeje a posílení věrnostního vztahu zákazníků vůči firmě,
•
tréninky telemarketingu určené pro prodejce a operátory,
•
tréninky pro supervizory call centra - zacíleny na vedení komunikačního a prodejního výkonu operátorů,
•
školení zaměřená na osobní jednání se zákazníkem,
•
školení managementu společnosti - vedení, motivování, timemanagement atd.
62
E-mailové služby Vzhledem k tomu, že se významná většina obchodů v současné době odehrává prostřednictvím e-mailů, je pro společnost nezbytné pokrýt i tuto oblast. Internet se stává nepostradatelným nástrojem pro komunikaci se zákazníkem a v dnešní době velmi rychle vytlačuje faxové služby, protože je mnohem efektivnější. Operátoři firmy Cominet, s.r.o. zajišťují hromadné rozesílání e-mailových informací, dále přijímají a zpracovávají příchozí poštu.
4.6.2. Cenová politika Společnost Cominet, s.r.o. jako většina call center neuplatňuje jednotnou cenovou politiku, ale stanovuje cenu s ohledem na velikost a časovou náročnost projektu. Firma tedy uplatňuje individuální cenovou nabídku. Objeví–li se zákazník s velkou zakázkou, která bude pro podnik výnosná, je možné získat určitou slevu z finální částky za službu. Na konečnou výši ceny mají také vliv dodací a platební podmínky. Lhůta pro poskytnutí služby je proměnlivá a závisí na velikosti zakázky. Jsou–li ze strany zákazníka kladeny požadavky na promptní zpracování zakázky, cena se tím navyšuje. V rámci telemarketingových projektů je třeba brát v úvahu vyšší vstupní náklady na realizaci projektu. Jedná se hlavně o položky na přípravu volacího skriptu – manuál, ve kterém jsou všechny informace týkající se nabízeného produktu či služby, a s tím spojené programovací práce. Dnešním standardem komerčních call center, a tedy i společnosti Cominet, s.r.o., je zpřístupnění veškerých informací klientům přes on-line webové rozhraní. To přináší hlavní přínos v rychlosti předání dat a kontroly ze strany zadavatele. S těmito položkami za programátora je třeba počítat jako se vstupní investicí před samotnou realizací telemarketingového projektu. Další položkou je školení operátorů, které se odvíjí od složitosti nabízeného produktu a počtu operátorů. Zadavatelé ale často počítají pouze s položkami operátorů. V telemarketingovém projektu je však zapojeno mnohem více osob. Je třeba počítat s položkami na řízení projektu a hlavně supervize, protože supervizor má velmi důležitou úlohu v call centru a může ovlivnit celý průběh projektu, pokud důkladně sleduje práci operátorů a v průběhu realizace průběžně operátory doškoluje, případně sleduje možné chyby v samotném zadání. Během realizace může zasáhnout do volacího skriptu a po několika realizovaných hovorech může ovlivnit celý další průběh projektu. Proto je tato pozice v kalkulacích velmi důležitou a nezbytnou složkou. Cena telemarketingových služeb
63
ve společnosti Cominet, s.r.o. postupně klesá, což je dáno celkovým vývojem českého trhu, konkurenčním bojem mezi call centry a vznikem vlastních call center mezi velkými zadavateli.
4.6.3. Distribuční a procesní politika Společnost Cominet,s. r. o využívá jako distribuční kanály v rámci poskytování svých služeb telefonické a internetové připojení. Vzhledem k požadované kvalitě služeb společnosti je kladen velký důraz na nejmodernější technologii a neustálou inovaci těchto každodenně využívaných informačních systémů. Technologie call centra vyžaduje odborné nastavení a používání složitých systémů. Jedná se zejména o integrované počítačové a telefonní spojení, CTI (Computer Telephony Integration) - propojení datové části a telefonie, správa databáze a nakládání s datovými soubory, vyhodnocování výstupů v čase pro externí a interní sledování výsledků, jako například: Service Level - procento obsloužených hovorů do určité doby, Abandonment Rate - procento spadlých hovorů, Average Speed of Answer - průměrná doba do zvednutí hovoru, Averadge Talk Time - průměrná doba trvání hovoru, Success Rate - procento dovolaných hovorů, Close Rate - procento úspěšně ukončených hovorů z dovolaných atd. Správu a potřebnou údržbu technologického vybavení ve firmě vykonává specialista na informační technologie – IT specialista, jehož činnost řídí manager IT. Tito lidé jsou nezbytnými články pro fungování call centra, neboť teprve správně nastavený a funkční systém je předpokladem pro dobře odvedenou práci operátorů a spokojenost zákazníka.
4.6.4. Komunikační politika Ačkoliv je telemarketing poměrně novým odvětvím, je na českém trhu velká konkurence v oboru a poptávka po službách call center stále roste. Chce–li se podnik v této sféře zviditelnit a bojovat s konkurencí, je důležité klást důraz na propagaci. Společnost Cominet,s.r.o. komunikuje se svými zákazníky prostřednictvím reklamy, podpory prodeje a public relations. Společnost vydává na reklamu nemalé částky ročně – jedná se zejména o reklamu na internetu, internetových vyhledávačích a v rádiu.
64
Reklama Vzhledem k povaze služeb, které firma Cominet, s.r.o. poskytuje, pro ni není výhodné umístit reklamu do televize. Reklama v tomto médiu by nebyla příliš efektivní a hlavně pro firmu velmi nákladná. Společnost se prezentuje formou půl minutového spotu v rádiu Student. Spot probíhá třikrát denně v pracovních dnech a pro firmu znamená měsíční náklad 24 000 Kč. Rádio Student je určeno především pro mladé posluchače a firmě se zde nabízí možnost získat do svých řad nové operátory. Společnost má dobře propracované a informativní firemní webové stránky. Jejich obsah firma pravidelně aktualizuje a upravuje dle svých potřeb. Návštěvník těchto stránek může i bez jakékoliv bližší odbornosti nalézt informace o poskytovaných službách, základní údaje o společnosti, potřebné kontakty atd. V porovnání s konkurenčními firmami chybí na webových stránkách podrobnější informace o organizační struktuře podniku, tiskové zprávy, historie firmy a některé statistické údaje. Cílem reklamy v rádiu a na internetu je nejen propagace poskytovaných služeb, ale zejména připomenutí samotné existence firmy. Společnost využívá jako jednu z dalších možných forem reklamy i své jméno, které je u zákazníků a u lidí, kteří potřebují tyto služby již docela známé a brané v povědomí.
Podpora prodeje Podpora prodeje je považována za jeden z nejúčinnějších nástrojů komunikace, který je zaměřen na zákazníky s cílem zvýšit objem prodeje služeb a současně učinit nabídku služeb pro zákazníky atraktivnější. Využívá se zde tzv. 3D-reklama, což znamená využívání nejrůznějších trojrozměrných dárkových předmětů, na nichž je uvedeno logo firmy. Společnost Cominet, s.r.o. využívá podpory prodeje a poskytuje svým zákazníkům reklamní předměty v podobě psacích potřeb, hrnků, hodinek, deštníků, klíčenek, kalendářů a kalkulaček. Firma si je vědoma toho, že tyto předměty působí na obdarované dlouhodobě a vzhledem ke skutečnosti, že je klient opakovaně využívá, je jeho kontakt s firmou trvalý a jeho vzpomínky na společnost časté.
Public relations – vztahy s veřejností Hlavním úkolem této složky komunikačního mixu je soustavné budování dobrého jména firmy, vytváření pozitivních vztahů a komunikace s důležitými skupinami veřejnosti, kterými jsou zákazníci, místní obyvatelé, sdělovací prostředky, místní úřady 65
atd. Public relations zahrnuje jak komunikaci směrem dovnitř, v rámci tzv. interního marketingu, kde se firmy snaží působit na vlastní zaměstnance za účelem vytvoření kladného vztahu k firmě, tak směrem ven, přičemž se firma snaží budovat dobré vztahy se svým okolím. Skupina základních nástrojů činnosti public relations je tvořena souborem, výstupů, které jsou zkráceně nazývány „PENCILS“. •
Publications – publikace: firma Cominet, s.r.o. vydává výroční zprávy o hospodaření, které ale používá jen pro interní využití a tudíž nejsou uveřejněny na webových stránkách firmy či kdekoliv jinde.
•
Events – veřejné akce, události: firma Cominet, s.r.o. pravidelně pořádá pro své zaměstnance večírky k různým příležitostem – např. výročí založení firmy, slavnostní ukončení dlouhodobého volaného projektu atd. Společnost se účastní konferencí a jiné veřejné akce či organizované události nenavštěvuje.
•
News – novinářské zprávy: společnost Cominet, s.r.o. nepořádá žádné tiskové konference.
•
Community involment activities – podpora místních aktivit: firma Cominet, s.r.o. se každoročně podílí na sponzorství mezinárodní ohňostrojové přehlídky Ignis Brunensis v Brně.
•
Identity media – projevy podnikové identity: logo podniku Cominet, s.r.o. je pro firmu charakteristické a můžeme se s ním setkat na tiskopisech, propagačních materiálech, vizitkách, webových stránkách společnosti a v interiéru. Firemní uniformy se v této společnosti nenosí a ze strany vedení nejsou kladeny žádné speciální požadavky na pracovní oděv zaměstnanců.
•
Lobbying activity – lobbovací aktivity: žádná regulační opatření nejsou firmou uplatňována.
•
Social responsibility activities – aktivity sociální odpovědnosti: firma zabezpečuje své pracoviště takovým způsobem, aby se zaměstnancům co nejpohodlněji a nejlépe pracovalo – dostatečné osvětlení, příjemné barvy, pohodlná pracovní místa, klimatizace, nápojové automaty atd. Firma na svém pracovišti poskytuje kvalitní sociální prostředí a prostory pro trávení volného času – odpočinková místnost, jídelní prostory apod.
66
4.6.5. Lidské zdroje Lidské zdroje jsou nejdůležitějším prvkem call centra. Telefonní operátoři jsou jedním z ukazatelů, které slouží k hodnocení a porovnávání kvality jednotlivých call center. Firma Cominet, s.r.o. si je plně vědoma, že výběr, školení a motivace zaměstnanců jsou nejdůležitější činnosti, které se k lidským zdrojům vztahují a tudíž ani jedna nesmí být podceněna. Výběr pracovníků se ve firmě provádí na základě výběrového řízení, které sestává ze tří částí: předvýběr, výběrový pohovor a závěrečné inteview. Předvýběr následuje ihned po inzerci a má za cíl provést selekci vhodných a nevhodných uchazečů. Firma k této analýze využívá písemnou dokumentaci, která je tvořena žádostí a životopisem jednotlivých uchazečů. Následuje výběrový pohovor, ve kterém musí uchazeč prokázat, že je komunikativní, aktivní, zdatný v argumentaci, má dostatečnou slovní zásobu a rychlé reakce. Součástí je také psychologický test osobnosti. Na závěr uchazeč absolvuje závěrečné interview, kde prokazuje svou motivaci k práci a je zde prostor pro otázky na platové a pracovní podmínky. Na základě výsledků jsou účastníci informování o přijetí či nepřijetí do pracovního poměru. Výběrové řízení je velmi důležitou složkou v úspěšnosti call centra, protože špatně provedený výběr se může projevit v celé jeho ekonomice. Firma klade velký důraz také na jednotlivá školení svých zaměstnanců, protože jen profesionální pracovníci s odbornou průpravou mohou poskytovat kvalitní služby a naplňovat tak poslání společnosti. Školení se týkají dvou oblastí: •
komunikační dovednosti, což jsou školení zaměřená na telefonní komunikaci, hlasový projev, prodejní dovednosti atd.,
•
prodejní dovednosti, v rámci kterých dochází ke vzdělávání v oblasti informací o výrobcích a službách, metodice řešení problémů atd.
Důležitou součástí péče o zaměstnance je také jejich motivace. Společnost motivuje své pracovníky platovým ohodnocením, pochvalami, možností kariérního vzestupu a zpětnou vazbou. Platové ohodnocení sestává z fixní mzdy a bonusů, které jsou vypláceny v závislosti na úspěšnosti volání, pravidelné docházce aj. Pochvalami se ve firmě opravdu nešetří, což vytváří příjemnou pracovní atmosféru a motivuje pracovníky k dobrému a kvalitnímu výkonu. Firma poskytuje možnost kariérního vzestupu v závislosti na odpracovaných hodinách a odborných znalostech pracovníků.
67
4.6.6. Materiální prostředí Materiální prostředí je další z prvků marketingového mixu, který se přidává ke klasickému „4 P“ pro oblast služeb. Samotný vzhled a vybavení interiéru významným způsobem působí jak na zaměstnance, tak na zákazníky, kteří se přichází do firmy podívat. Zákazník si většinou dle svého prvního dojmu utvoří celkové mínění o společnosti, z čehož vyplývá, že by firma měla interiéru věnovat náležitou pozornost. Také pro samotné zaměstnance je důležité v jakém pracovním prostředí pracují, jelikož to do jisté míry ovlivňuje jejich pracovní výkon. Firma Cominet, s.r.o. si je vědoma důležitosti vzhledu interiéru, a proto si zakládá na příjemném pracovním prostředí, o čemž vypovídá moderní vybavení nábytkem a také vkusně sladěné barvy jednotlivých prostor. Na chodbách a v odpočinkových místnostech jsou rozmístěny pohodlné pohovky, které zde slouží jako odpočinkové místo pro operátory a další pracovníky firmy. Na stěnách visí nástěnky s různými zajímavými informacemi, které se týkají především telemarketingu a údajů o společnosti, dále plakáty, obrazy apod. Na pracovišti je dostatečné osvětlení potřebné pro práci u počítačů a pro letní období je v jednotlivých místnostech zabudována klimatizace. Společnost svým zaměstnancům poskytuje možnost zdarma užívat nápojových automatů s čistou vodou, což je pro tuto práci vyžadující znělý hlas velmi potřebné, a firma tím také podporuje pitný režim svých zaměstnanců. Ve firmě se lze snadno orientovat pomocí štítků s texty či symboly, kterými jsou označeny všechny místnosti. Společnost se snaží, aby se zaměstnancům interiér líbil a samotná pracovní místa byla pro pracovníky co nejpříjemnější. Z tohoto důvodu firma čas od času sestaví a následně rozdá dotazníky, ve kterých se zajímá o názory svých pracovníků ohledně pracovního prostředí. Zaměstnanci mají v rámci těchto interních dotazníků možnost uvést své návrhy na vylepšení pracovních míst, popřípadě interiéru firmy. Vedení společnosti následně tyto podněty projednává, reaguje na ně a snaží se svým zaměstnancům co nejvíce vyhovět. Vše samozřejmě záleží na aktuálních finančních možnostech firmy. Cílem vedení společnosti je, aby se její zaměstnanci cítili na pracovišti dobře, protože tato skutečnost přispívá k jejich lepšímu pracovnímu výkonu.
68
5. DISKUZE Formulace návrhu marketingové strategie vychází z provedené analýzy marketingového mixu, analýzy vnitřního prostředí, analýzy makroprostředí a analýzy odvětví. Vytvořená SWOT analýza poskytuje potřebné informace pro zjištění a posouzení silných a slabých stránek podniku, které vycházejí ze znalostí o společnosti, a příležitostí a hrozeb, jež firmu ovlivňují z vnějšího okolí. Je třeba si uvědomit, že marketingové strategie jsou způsoby, kterými lze dosáhnout marketingových cílů firmy. Návrh marketingové strategie je v souladu s posláním a cíli firmy Cominet, s.r.o. Provedené analýzy poukazují na skutečnost, že ačkoliv je firma na českém trhu již šest let, existují zde stále oblasti, na které je třeba se zaměřit. Společnost Cominet, s.r.o. patří mezi střední podniky a pro tuto skupinu jsou vhodné strategie konkurenčních útoků. Vyhovující strategií pro tuto společnost je strategie tržních vyzyvatelů. Cílem navrhované strategie je dosáhnout lepšího postavení na trhu a získat tak větší tržní podíl. Je přitom třeba posoudit, zda bude podnik schopen vydržet tlak při boji s vedoucí konkurenční firmou – například v oblastech nákladů na snižování cen služeb, podpory prodeje, zdokonalování služeb, intenzivní propagace aj. Součástí strategie vyzyvatelů je kladení důrazu na propagaci. Úroveň propagace je přitom nejslabší stránkou společnosti a firma ji doposud řešila pouze prostřednictvím reklamy v rádiu Student a informací na vlastních webových stránkách. Tyto formy propagace jsou sice vhodné z hlediska zaměření na cílové skupiny, ale nepostačují plně k propagaci firmy. Navrhuji proto dodávat propagační letáky s nabídkou pracovních pozic do míst, kde se sdružují studenti a lidé, kteří mohou znamenat pro firmu potenciální pracovníky. Jedná se zejména o vysoké a střední školy v Brně, kulturní a zábavní centra, popřípadě různá sportovní zařízení. Tím by se mohl zvýšit počet uchazečů o práci ve firmě a klesly by sezónní výkyvy v počtu operátorů, které jsou další slabou stránkou společnosti. Tuto formu propagace spatřuji jako velice efektivní a finančně nenáročnou.
69
Dále by se společnost měla zúčastňovat veřejných akcí a více se zviditelňovat, čímž se lépe dostane do povědomí veřejnosti či potenciálním zákazníkům. Takových příležitostí je v Brně dostatek, takže záleží jen na firmě, kterou z nich bude považovat za nejvhodnější pro své zviditelnění. V rámci celkové propagace firmy bych zvážila také poskytování většího množství informací zákazníkům prostřednictvím firemních webových stránek. Současné stránky jsou sice přehledné a poskytují základní informace o firmě a poskytovaných službách, ale v porovnání se stránkami konkurenčních call center na nich chybí například tiskové zprávy, organizační struktura firmy, aktuální nabídky pracovních příležitostí, podrobnější informace o firmě, reference atd. Na tomto místě bych zejména zdůraznila absenci referencí společnosti, jelikož ty jsou součástí většiny webových stránek konkurenčních
call
center.
Pro
zákazníka jsou
reference měřítkem
kvality
poskytovaných služeb a důležitou součástí jeho rozhodování o volbě call centra, kterému svěří svou zakázku. Další slabou stránkou společnosti je nízká informovanost o konkurenci. Na základě vlastní provedené analýzy českého trhu call center mohu říci, že firma Cominet, s.r.o. sice patří mezi větší call centra, ale je zde mnoho silných konkurentů. Mezi největší konkurenty společnosti Cominet, s.r.o. patří především Telemarketing Prague, a. s., Lion Teleservices cz, a. s. , Communication one a Mediatel, spol. s.r.o. Tato call centra mají převážně větší počet operátorů, poskytují širší portfolio služeb, mají certifikaci ČSN EN ISO 9001:2001 a některé z nich jsou členy Asociace directmarketingových a zásilkových agentur ADMAZ. Tato zjištění zakládají potřebu firmy stát se konkurenceschopnější v těchto oblastech a zaměřit se na zmíněné konkurenční výhody uvedených call center. V návaznosti na uvedená zjištění bych firmě doporučila rozšířit počet operátorů ze současných 150 na 200, čímž se firma již na první pohled stane pro zákazníky atraktivnější a věrohodnější z hlediska velikosti, a zajistí si tak lepší výchozí pozici ve srovnání s konkurenčními call centry. V rámci tohoto návrhu je třeba zvážit, zda větší počet operátorů příliš nezatíží vyšší složky organizační struktury, kterými jsou supervizoři. Dle interních materiálů firmy smí na jednoho supervizora připadat maximálně třicet operátorů, což by společnost vzhledem k desetičlennému týmu supervizorů tímto navýšením nepřekročila. Lze tedy konstatovat, že si firma může dovolit zvýšení počtu operátorů o 50, aniž by došlo k neefektivnímu zatížení supervizorů. Zvýšení počtu operátorů bude pro firmu znamenat nemalý finanční náklad, 70
avšak vzhledem k její finanční stabilitě doporučuji kapacitu navýšit. Kompenzací bude pro firmu rychlejší zvládání zakázek a tím pádem i větší spokojenost zákazníků, což je v souladu s posláním a cíli společnosti. Strategie tržních vyzyvatelů klade důraz také na zkvalitňování služeb. Navrhuji proto, aby se firma zaměřila na získání certifikace ČSN EN ISO 9001:2001, jelikož to s sebou přinese větší konkurenceschopnost a možnost prokázání kvality poskytovaných služeb svým zákazníkům. Předpokladem pro získání certifikátu je splnění určitých podmínek týkajících se managementu jakosti, zavedení různých metod měření a hodnocení a také investice v řádu desítek tisíc korun. Účinný, efektivní a kvalitně zavedený systém managementu jakosti by měl celé společnosti garantovat maximální spokojenost a loajalitu zákazníků, minimalizovat výdaje s tím spojené a podporovat činnost neustálého zlepšování. Dále by měl systém přinést zvyšování kvality poskytovaných služeb společnosti a posilovat důvěru i vztahy mezi společností a zákazníky. V neposlední řade zvyšuje prestiž firmy a zlepšuje její postavení na trhu. Certifikát přinese firmě užitek a významnou konkurenční výhodu, takže jsem přesvědčená, že se společnosti tato investice vyplatí a certifikaci by měla proto realizovat v nejbližším období. Se zkvalitňováním služeb souvisí také počet volacích dnů call centra. Slabou stránkou firmy je, že se, z důvodu minimálního zájmu ze strany operátorů o sobotní a nedělní směny, volá jen v pracovních dnech. Tato skutečnost je pro firmu velkou nevýhodou, jelikož většina konkurenčních call center poskytuje své služby sedm dní v týdnu. Navrhuji proto, aby společnost zavedla motivační programy s příplatky k základní mzdě za směny o víkendech, což by podle mého názoru mělo motivovat operátory a zvýšit jejich zájem o směny v tyto dva dny. Firma se tím stane více konkurenceschopnější a bude schopna rychleji zpracovávat zakázky, čímž se zvýší spokojenost zákazníka. Navržená marketingová strategie pro firmu Cominet, s.r.o. se dotýká politik, které společnost vede jak uvnitř, tak vůči svému okolí, marketingového mixu a SWOT analýzy. Hlavním cílem podniku je zvýšit podíl na trhu a dosáhnout na něm lepšího postavení. Pomocí této marketingové strategie a celkové analýzy podniku, může společnost určit, co je pro ni výhodné změnit, popř. zdokonalit. Tato strategie může pomoci firmě zvýšit ziskovost, například prostřednictvím zkvalitněním služeb, lepší propagace a dalších uvedených návrhů, čímž získá větší konkurenceschopnost na českém trhu call center, výhodnější tržní postavení a dosáhne tím svých cílů. 71
6. ZÁVĚR Téma bakalářské práce jsem si zvolila zejména z toho důvodu, že jsem u firmy Cominet, s.r.o. pracovala, absolvovala jsem zde povinnou školní praxi a měla jsem možnost poznat některé mechanismy fungování společnosti, což jsem uplatnila při tvorbě této práce. Ve své bakalářské práci se zabývám analýzou současné situace firmy Cominet, s.r.o., tj. analýzou vnějšího a vnitřního prostředí, analýzou marketingového mixu a návrhem vhodné marketingové strategie. Hlavní část práce je zaměřena na analýzu vnitřního a vnějšího prostředí s důrazem na identifikaci silných a slabých stránek firmy, příležitostí a hrozeb. Pro analýzu vnitřního a vnějšího prostředí jsem použila analýzu „7 S“ firmy McKinsey a SWOT analýzu. Největším přínosem pro zlepšení činnosti firmy byla identifikace slabých stránek společnosti, a to zejména nízké úrovně propagace firmy a nízké informovanosti o konkurenci. Dále jsem analyzovala marketingový mix služeb, kde jsem se zaměřila především na propagaci podniku, která je firmou nedostatečně propracovaná. V rámci komunikační politiky firmy, konkrétně u public relations,
jsem použila analýzu
PENCILS. Na základě provedených analýz jsem v závěru práce sestavila návrh marketingové strategie, kterou by mohla společnost v nejbližším období realizovat. Návrh marketingové strategie pro firmu Cominet, s.r.o. vychází z poslání a cílů společnosti a z provedených analýz, které odrážejí současnou situaci na trhu call center. Management společnosti by měl nadále sledovat rychlý vývoj trhu, na kterém působí, aby mohl včas reagovat na jeho změny. Firma by se měla v následujících letech zaměřit především na zlepšení své propagace. Dosavadní reklamu prostřednictvím informací na webových stránkách firmy a reklamy v rádiu Student hodnotím sice jako vhodnou, ale ne zcela postačující. Navrhuji proto dodávat propagační letáky do míst, na kterých se vyskytují lidé, jež mohou znamenat pro firmu potenciální pracovníky. Jde především o vysoké a střední školy v Brně, kulturní a zábavní centra, popřípadě různá sportovní
72
zařízení. Společnost by se měla účastnit veřejných akcí a více se zviditelňovat, čímž se lépe dostane do povědomí veřejnosti či potenciálním zákazníkům. Zvážit lze také poskytování většího množství informací zákazníkům prostřednictvím webových stránek – na současných stránkách chybí například tiskové zprávy, podrobnější informace o firmě, reference atd. Poskytování těchto informací by se pro firmu mohlo stát významnou konkurenční výhodou a napomoci při získávání nových zákazníků, což je jedním z dílčích cílů firmy. Za silnou stránku firmy považuji vysokou kvalitu poskytovaných služeb. Ta je dána především odborností jednotlivých pracovníků call centra a efektivním systémem jejich neustálého proškolování. Pro prokázání vysoké kvality poskytovaných služeb je třeba získat certifikaci ČSN EN ISO 9001:2001. Některá konkurenční call centra tuto certifikaci již mají, takže se firma Cominet, s.r.o. stane konkurenceschopnější a přesvědčí tím další zákazníky o kvalitě svých služeb. Závěrem lze říci, že současná situace firmy Cominet, s.r.o. je na dobré úrovni. Firma nemá vážnější problémy, které by ohrožovaly její existenci a prosperitu. Má dobré vyhlídky do budoucna a vyvíjí se příznivě i za současné složité makroekonomické a legislativní situace v České republice. Tato bakalářské práce je pro mě osobním přínosem spočívajícím v získání velkého množství teoretických i praktických poznatků z oblasti analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy a z tvorby marketingové strategie. Tato
práce
je
pro
firmu
Cominet,
s.r.o.
konkurenceschopnosti na českém trhu call center.
73
návrhem
k vybudování
lepší
7. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BENNET, P. D. Marketing. 1st Ed. New York: McGraw-Hill, 1988. 763 s. ISBN 0-07-004721-9.
[2] BERKOWITZ, E. N. Marketing. 3rd Ed. Homewood: Irwin, 1992. 791 s. ISBN: 0-256-09182-X.
[3] BOONE,L. E., KURTZ, D. L. Contemporary marketing . 7th Ed. Fort Worth: The Dryden Press, 1992. 683 s. ISBN: 0-03-054018-6.
[4] FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 80-7226-811-2.
[5] FORET, M., PROCHÁZKA, P. a URBÁNEK, T. Marketing - Základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 192 s. ISBN 80-722-6888-0.
[6] HAWKINS, D. I., BEST, R. J. Consumer behavior, Implications for Marketing Strategy. 6th Ed. Homewood: BPI IRWIN 1995. 649 s. ISBN 0-256-13972-5.
[7] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1.
[8] JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0.
[9] KALKA, R., MÄSSEN, A. Marketing - Klíč k rozhodování, co prodávat, komu a jak. 1. vyd. Jihlava: Grada Publishing, 2003. 112 s. ISBN 80-247-0413-7.
74
[10] KOTLER, P. Marketing Management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 9. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 712 s. ISBN 80-7169-600-5.
[11] PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-276-X.
[12] PETER, J. P., DONNELLY, J. H. Marketing management, Knowledge and Skills. 2.Ed. Homewood: BPI, 1989. 928 s. ISBN 0-256-06668-X.
[13] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management 1. 1. vyd. Brno: Ediční středisko MZLU, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.
[14] SANTLEROVÁ, K. Telemarketing v praxi – Jak profesionálně telefonovat se zákazníky. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 224 s. ISBN 970-80-247-1536-0.
[15] STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. 1. vyd. Brno: Ediční středisko MZLU, 1998. 150 s. ISBN 80-7157-330-2.
[16] SVĚTLÍK, J. Marketing - Cesta k trhu. 2. vyd. Zlín: EKKA, 1994. 256 s. ISBN 80-900015-8-0.
[17] TOMEK, J. a kol. Marketingová strategie podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 184 s. ISBN 80-85603-03-9.
[18] WALKER, O. C., BOYD, H. W. Marketing Strategy, Planning and Implementation. 2nd Ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill 1995. 392 s. ISBN 0-2.
Elektronické zdroje
[19] AZ telemarketing, s.r.o. [online]. c2006, [citováno dne 26. února 2007]. Dostupné z:
75
[20] Citibank, a.s. [online]. c2005, [citováno dne 11. dubna 2007]. Dostupné z:
[21] Cominet, s.r.o. [online]. c2004, [citováno dne 7. ledna 2007]. Dostupné z: < http://www.cominet.cz/profil-firmy.php?s=2>
[22] Communication one [online]. c2005, [citováno dne 15. března 2007]. Dostupné z:
[23] Český statistický úřad [online]. c2004, [citováno dne 17. března 2007]. Dostupné z:,z:
[24] GE Money Bank [online]. c.2006, [citováno dne 10. dubna 2007]. Dostupné z:
[25] Home credit [online]. c2005, [citováno dne 10. dubna 2007]. Dostupné z:
[26] Lion Teleservices cz, a.s. [online]. c2006, [citováno dne 15. března 2007]. Dostupné z:
[27] MAFRA, a.s. [online]. c2006, [citováno dne 10. dubna 2007]. Dostupné z:
[28] Mediatel, spol. s.r.o. [online]. c2005, [citováno dne 26. února 2007]. Dostupné z:
76
[29] Telefonica O2 Czech Republic, a.s. [online]. c2005, [citováno dne 10. dubna 2007]. Dostupné z:
[30] Telemarketing Prague, a.s. [online]. c2004, [citováno dne 3. března 2007]. Dostupné z:
[31] Reader’s Digest Výběr, s.r.o. [online]. c2004, [citováno dne 11. dubna 2007]. Dostupné z:
77
