ANALISIS KEPUASAN KERJA KARYAWAN BERDASARKAN HUMAN RESOURCE INDEX (HRI)

ANALISIS KEPUASAN KERJA KARYAWAN BERDASARKAN HUMAN RESOURCE INDEX (HRI) Luhur Prayogo1, B. Adi Suryo Pranoto2, Humiras Hardi Purba3 Magister Teknik Industri, Universitas Mercubuana [email protected], [email protected], [email protected]

ABSTRACT The objective of this research is for describe about employee satisfaction in three of Unit Bisnis at BM*. This topics also for identification many problems of employee satisfaction in BM* and to give suggest for improvement of performance management in this company. Metodology on this research is using a survey, because this method very objective and efficient. Questionnaire besed on Human Resource Index (HRI) with measure 15 attribut. Based on survey HRI of employee in BM* is 3,44. This show that employee satisfaction in BM* is over the standard (> 3) or high. But some of attribute show the HRI which under standard (< 3). Some of this is management quality, organisatin structure and path career, and also company objective. The three of these attribute is problem which need concern on this company. Keywords: Satisfaction Index, HRI, Performance

1. PENDAHULUAN Kepuasan karyawan merupakan elemen yang penting dalam menunjang tingkat produktivitas karyawan. Penelitian terdahulu menunjukkan adanya korelasi kuat antara tingkat produktivitas karyawan dengan level kepuasan karyawan. Karyawan yang puas akan lebih produktif dalam bekerja dan akan menghasilkan gagasan yang inovatif. Namun, karyawan yang kurang puas atau kecewa dengan kondisi pekerjaan cenderung akan mengalami kejenuhan dalam bekerja. Ia akan mudah bosan, lelah, dan ujungnya akan menggangu level produktivitas yang bersangkutan. Berdasarkan uraian diatas maka perusahaan harus melakukan proses untuk melihat level kepuasan karyawannya secara reguler. Proses tersebut adalah melalui survei kepuasan karyawan. Disini, para karyawan diminta untuk mengisi kuesioner mengenai beberapa aspek di lingkungan pekerjaannya dan kemudian diharuskan untuk mengisi skor kepuasannya atas aspek tersebut. Pembobotan mulai dari angka 1 (sangat tidak puas) hingga angka 5 (sangat puas). BM* merupakan salah satu konsultan media dan periklanan di Indonesia. Perusahaan yang berpusat di Jakarta ini berdiri sejak tahun Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

2001. Meskipun masih berskala kecil, namun BM* mampu memenangi beberapa tender di bidang marketing and brand research baik dari pemerintah maupun pihak swasta lainnya. Saat ini BM* memiliki karyawan sebanyak 66 orang yang dibagi menjadi lima unit bisnis, yaitu riset pemasaran, public relation, media specialist, media monitoring, dan periklanan.

2. TINJAUAN PUSTAKA Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan serta mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, dan kedisiplinan karyawan dapat meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati di dalam dan diluar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan merupakn kepuasan kerja yang dapat dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan pekerjaan yang baik. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 215

mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting (Hasibuan, 2007). Kepuasan kerja dapat diartikan sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut (Robbins & Judge, 2009). Senada dengan itu, Noe et al. (2006) mendefinisikan kepuasan kerja adalah perasaan yang menyenangkan yang merupakan hasil dari persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting. Selanjutnya Kinicki and Kreitner (2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Definisi ini memberi arti bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep yang tunggal. Lebih dari itu seseorang secara relatif dipuaskan dengan satu aspek pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu atau berbagai aspek. Dalam pandangan yang hampir sama, Nelson and Quick (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi emosional yang positif dan menyenangkan sebagai hasil dari penilaian pekerjan atau pengalaman pekerjaan seseorang. Kepuasan kerja yang tinggi dapat berakibat pada tingkat turnover yang rendah (Mangkunegara, 2013). Kepuasan kerja sangat berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dan sesama pimpinan dan sesama karyawan (Tiffin, 1979). Kepuasan kerja merupakan perasaan pekerja atau karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu merasa senang atau tidak senang, sebagai hasil penilaian individu yang bersangkutan terhadap pekerjaannya (Locke, 1998; Luthans, 1995). Terdapat perbedaan yang berarti antara keterlibatan kerja dan keterlibatan organisasi (Saks, 2006). Jika kita menerima keterlibatan, misalnya kepercayaan, merupakan langkah maju dari sebuah komitmen, yang terlihat jelas dalam kepentingan organisasi dalam memahami keterlibatan seluruh elemen organisasi (Robinson et al., 2004). Sedangkan Herzberg (1996) di dalam teorinya Two Factors Theory mengatakan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda serta kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinyu. Dimensi keterlibatan karyawan diuraikan menjadi empat dimensi yaitu equity, achievement, camaraderie, dan leadership (Klein & Ramsay, 2009).

Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers dan kelompok dissatisfiers. Kelompok satisfiers atau motivator merupakan faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari achievement, recognition, work it self, responsibility and advancement. Hadirnya faktor tersebut dapat menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan (Herzberg, 1996). Sedangkan kelompok dissatisfiers merupakan faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy and administration, supervision technical, salary, interpersonal relations, working conditions, job security dan status. Karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya dapat mengganggu kinerja organisasi, yaitu turnover yang tinggi, tingkat absensi tinggi, kelambanan bekerja, keluhan, bahkan mogok kerja (Andini, 2006). Jika perusahaan memiliki karyawan yang memiliki rasa keterikatan tinggi, maka akan membuat karyawan betah bekerja di tempat tersebut dan kepuasannya akan meningkat (Rachmawati, 2013). Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja.

3. METODE Survey ini dilaksanakan pada tanggal 26 September sampai 10 Oktober 2016, di kantor pusat BM* di Jakarta. Metodologi penelitian yang digunakan adalah melalui survey dengan menggunakan kuesioner. Metode di atas dipilih karena sifatnya yang obyektif dan efisien. Melalui metode kuesioner diharapkan didapat data yang kuantitatif dan obyektif. Metode ini meliputi pengumpulan data primer dilakukan melalui pengisian kuesioner terhadap karyawan di tiap golongan dan kelompok fungsional manajemen. Pengumpulan data melalui kuesioner dilakukan untuk seluruh anggota populasi, 43 orang, melalui penyebaran kuesioner dengan daftar isian pertanyaan yang sama. Dalam survey ini, desain kuesioner terutama didasarkan pada konsep Human Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 216

Resource Index (HRI) yang disusun oleh Frederick E. Schuster (1985). Sebagai variabel dependen dalam penelitian ini adalah tingkat kepuasan kerja karyawan yang diukur berdasarkan hubungannya terhadap 15 buah variabel independen terpilih. Variabel-variabel independen tersebut adalah : Sistem imbal jasa, Komunikasi, Efektivitas Organisasi, Perhatian Terhadap Karyawan, Sasaran Organisasi, Kerjasama, Kepuasan Intrinsik, Struktur Organisasi & Jalur Karir ,Hubungan Iklim, Organisasi/Lingkungan Kerja, Partisipasi, Kelompok Kerja, Kerjasama Antar Kelompok Kerja, Pelatihan dan Pengembangan. Christen, Iyer dan Soberman (2006) memberikan model kepuasan kerja seperti yang disajikan pada gambar di bawah :

responden. Hasil skoring tersebut diolah lebih lanjut dengan analisa kuantitatif, yaitu statistika deskriptif. Keseluruhan hasil pengolahan data tersebut kemudian diintepretasikan sesuai dengan tujuan survey ini. Standar penilaian yang digunakan dalam survey ini menggunakan skala Human Resource Index (HRI) yang berkisar antara level 1 hingga 5. Level 1 menunjukkan tingkat yang buruk secara moril (demoralized), Level 2 berarti tidak mendukung (under-utilized), Level 3 adalah kondisi rata-rata atau standar (marginal), Level 4 merupakan kondisi yang mendukung secara efektif (effective) dan Level 5 menunjuk pada tingkat yang menghasilkan komitmen penuh dan secara efektif mendukung usaha-usaha organisasi (fully committed and utilized).

4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Data Responden

Gambar 1. Model Kepuasan Kerja Sumber : http://www.ibimapublishing.net/journals/JSAR/ 2015/420802/420802.html Menurut Aziri (2011) loyalitas karyawan adalah salah satu faktor yang paling signifikan untuk pemikiran manajer sumber daya manusia. Loyalitas karyawan sebagai biasanya diukur dengan Quisioner Loyalitas dan dapat menyebabkan konsekuensi negatif yang serius ketika tidak dalam tingkat tinggi. Ketika karyawan puas dengan pekerjaan mereka dan merasa berkomitmen untuk organisasi, mereka cenderung tidak mengakhiri pekerjaan sukarela (Veronica & Dorothea, 2015). kepuasan kerja rendah individu menyebabkan pikiran untuk meninggalkan organisasi, yang mengarah ke niat untuk mencari pekerjaan lain, sehingga menyebabkan pembentukan niat untuk meninggalkan organisasi dan akhirnya benarbenar pindah atau keluar untuk meninggalkan organisasi ((Jaros, Jermier, Koehler, & Sincich, 1993). Komitmen kontinyu adalah fenomena struktural yang terjadi sebagai akibat dari transaksi individu dan organisasi (Yang, 2008). Metode pengukuran terhadap masingmasing variabel pengaruh (independent variable) adalah dengan melakukan skoring terhadap 15 pertanyaan yang diberikan kepada Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

Responden dibagi berdasarkan status kepegawaian dan fungsi kerja. Status kepegawaian terdiri dari 32 orang pekerja tetap dan 11 orang kontrak. Sedangkan berdasarkan fungsi terdiri dari core (tim inti bisnis) dan support. Tabel 1. Data responden berdasarkan status kepegawaian dan fungsi jabatan Status Tetap Kontrak 32 11

Fungsi Core Support 28 15

4.2. Hasil Survey Untuk Seluruh Karyawan Gambar 1 menunjukkan bahwa secara umum karyawan BM* memiliki pandangan yang positif terhadap sistem dan pelaksanaan manajemen secara keseluruhan dan secara khusus manajemen SDM perusahaan. Ini memberikan gambaran tentang tingkat kepuasan kerja karyawan yang juga berada di atas ratarata. Hal ini dapat dilihat dari penilaian yang diberikan, yaitu total HRI sebesar 3,44, yang secara signifikan adalah berada di atas rata-rata. Warna oranye menunjukkan total nilai HRI, merah menunjukkan nilai HRI yang kurang dari rata-rata (< 3), sedangkan biru menunjukkan nilai HRI yang sama dengan atau lebih dari ratarata ( ≥ 3). Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 217

Grafik HRI Seluruh Karyawan Total Kerjasama Antar… Iklim Organisasi Kepuasan Intrinsik Perhatian Terhadap… Sistem imbal jasa 0

1

2

3

4

5

Gambar 1. Grafik HRI Untuk Seluruh Karyawan Faktor pertama, yaitu Sistem Imbal Jasa, merupakan faktor yang mengukur program imbal jasa secara keseluruhan, meliputi gaji, tunjangan dan benefit yang diberikan perusahaan. Karyawan memberikan penilaian rata-rata sebesar 3,31 untuk faktor ini. Ini menunjukkan bahwa karyawan memandang perusahaan telah berlaku cukup adil dalam memberikan imbal jasa. Hal ini ditunjang dengan fakta survey penggajian (salary survey) bahwa sistem imbal jasa di BM* berada sedikit di atas rata-rata yang diberikan oleh perusahaanperusahaan teknologi informasi di Indonesia. Faktor kedua, Komunikasi, mengukur kualitas aliran dan distribusi informasi diantara seluruh karyawan. Respon karyawan terhadap faktor ini menunjukkan hasil yang positif yaitu berada di atas rata-rata. Hal ini berarti bahwa komunikasi diantara karyawan BM* telah berlangsung dengan cukup baik ditinjau dari segi kualitas distribusi informasi. Faktor ketiga, Efektifitas Organisasi. Faktor ini berkaitan dengan pengukuran terhadap tingkat kepercayaan karyawan bahwa perusahaan mampu mencapai tujuan dan sasarannya. BM* dinilai berada di atas rata-rata untuk faktor ini dengan tingkat penilaian yang cukup signifikan, yaitu sebesar 3,18. Hal ini menggambarkan bahwa secara umum karyawan menilai bahwa kualitas sumber daya manusia perusahaan adalah tinggi serta digunakan secara maksimum untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Selain itu hasil di atas juga memberikan informasi bahwa keputusan di setiap tingkatan manajerial adalah didasarkan pada data-data yang akurat, lengkap dan etis. Faktor keempat adalah Perhatian Terhadap Karyawan. Faktor ini secara khusus mengukur tingkat perhatian perusahaan Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

terhadap karyawannya. Penilaian sebesar 4,06 merupakan penilaian yang secara signifikan berada di atas rata-rata. Dengan demikian perusahaan dinilai cukup memiliki komitmen terhadap kesejahteraan dan keberhasilan karyawan. Faktor kelima, Sasaran Organisasi, mengukur persepsi tiap-tiap karyawan terhadap tujuan dan sasaran perusahaan. Bagian ini memeriksa apakah perusahaan memiliki sasaran yang jelas, dapat dipahami dan dapat dibanggakan oleh karyawan, serta apakah mereka merasa menjadi bagian daripadanya. Penilaian terhadap faktor ini didapat bahwa nilai HRI berada di atas rata-rata, yaitu sebesar 3,1 yang menunjukkan bahwa karyawan BM* memiliki pemahaman yang cukup terhadap tujuan dan sasaran perusahaan serta ikut berpartisipasi aktif dalam usaha pencapaiannya. Faktor berikutnya, keenam, yaitu Kerjasama, mengukur secara khusus kemampuan karyawan untuk bekerja sama secara efektif dalam mencapai tujuan bersama. Angka penilaian sebesar 3,43 memberikan gambaran bahwa karyawan BM* digolongkan sebagai karyawan yang mampu bekerja sama dan saling mendukung. Faktor ketujuh, Kepuasan Intrinsik, adalah faktor yang mengukur tingkat penghargaan yang diterima karyawan berdasarkan pekerjaannya. Hal ini meliputi prestasi kerja yang memuaskan dan adanya kemajuan dalam pengembangan kompetensi diri. Hasil penilaian yang di atas-rata-rata memberikan gambaran yang positif bahwa karyawan merasa pekerjaannya cukup menarik dan memberikan tantangan. Selain itu karyawan juga merasakan adanya kesempatan untuk maju secara kreatif dan mengekspresikan diri dengan baik. Faktor kedelapan adalah Struktur Organisasi dan Jalur Karir. Faktor ini berkaitan dengan peraturan organisasi, prosedur kerja, struktur organisasi, tingkat kewenangan dan tanggung jawab, serta jalur karir yang ada. Penilaian terhadap faktor ini menunjukkan bahwa karyawan merasa tidak cukup mendapat informasi tentang perubahan-perubahan struktur yang terjadi. Selain itu, mengenai jalur karir, secara umum karyawan memiliki persepsi yang kurang baik. Faktor kesembilan, Hubungan, mengukur kualitas hubungan antar karyawan perusahaan. Faktor ini berkaitan dengan bagaimana tiap karyawan bersikap dan membina hubungan dengan mitra kerjanya. Hasil yang Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 218

dicapai oleh BM* untuk faktor ini adalah cukup tinggi, yaitu berada di level 3,93. Hasil yang positif ini menunjukkan bahwa tiap-tiap karyawan merasa senang untuk bekerja sama dengan rekan kerjanya. Faktor berikut adalah Iklim Organisasi dan Lingkungan Kerja. Faktor ini menghimpun opini karyawan terhadap apakah lingkungan kerjanya telah memberikan kenyamanan dan dukungan yang memadai untuk bekerja dengan baik. Dalam hal ini penilaian karyawan menunjukkan bahwa sarana dan fasilitas yang ada cukup memadai dan demikian pula dengan dukungan moril pihak atasan yang dirasakan positif. Hal lain adalah tentang bagaimana karyawan bersikap terhadap adanya konflik. Sebagian besar responden memandang bahwa konflik yang terjadi adalah berada pada batas-batas kewajaran dan tidak merusak hubungan pribadi atau mengganggu pencapaian sasaran kerja. Berikutnya, faktor Partisipasi, mengukur tingkat kesempatan setiap karyawan untuk dapat terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Termasuk di dalamnya keterlibatan dalam memberikan gagasan, mendapat informasi yang cukup dan terlibat langsung dalam proses pengambilan keputusan. Faktor ini mendapat penilaian yang berkisar pada di atas rata-rata (3,43). Faktor Kelompok Kerja, mengukur kemampuan karyawan untuk bekerja sama dengan rekan kerja langsungnya (tim/kelompok). Hasil yang didapat melalui survey adalah sangat positif, yaitu berada pada kondisi efektif (Level 4). Karyawan secara umum digambarkan memiliki tingkat kerjasama yang tinggi dan tidak memilki faktor-faktor penghambat seperti konflik yang merusak. Faktor ketiga belas, Kerjasama Antar Kelompok Kerja, mengukur kemampuan karyawan untuk bekerja sama dengan kelompok kerja yang terpisah, baik secara fungsional maupun secara struktural. Survey menunjukkan bahwa kerjasama antar kelompok berada pada tingkat yang cukup baik. Karyawan secara umum bersikap positif terhadap kelompok kerja yang lain dan demikian pula terhadap pelaksanaan kerja sama lintas fungsional. Faktor Pelatihan dan Pengembangan, merupakan faktor yang mengukur komitmen perusahaan terhadap pengembangan kualitas karyawan dan sekaligus kemampuan atasan untuk memberikan pelatihan dan pengarahan. BM* terlihat mendapat penilaian yang cukup

Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

tinggi dalam faktor ini. Hal ini menunjukkan salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan.

Gambar 2. Grafik HRI Karyawan Tetap dan Kontrak Faktor terakhir, Kualitas Manajemen, mengukur tingkat penilaian karyawan terhadap kualitas administrasi dan pengarsipan di perusahaan. Untuk faktor ini, karyawan memberikan apresiasi yang kurang baik, dengan nilai 2,75 (terendah). Secara umum karyawan melihat atasan kurang memiliki perhatian terhadap manajemen pengarsipan dan administrasi di perusahaan.

4.3. Hasil Survey Berdasarkan Status Karyawan Status karyawan di BM* dibagi menjadi dua, yaitu karyawan tetap dan karyawan kontrak. Karyawan tetap merupakan karyawan yang telah bekerja lebih dari 6 bulan di BM* dan berhak atas semua tunjangan yang diberikan oleh perusahaan. Sedangkan karyawan kontrak merupakan karyawan yang bekerja kurang dari 6 bulan. Di tiga bisnis unit BM* sendiri saat ini memiliki karyawan tetap sebanyak 32 orang dan karyawan kontrak 11 orang. Hasil survey yang ditunjukkan melalui Gambar 2 memberikan informasi bahwa nilai HRI yang masih di bawah rata-rata untuk karyawan tetap adalah pada atribut kualitas manajemen dan struktur organisasi & jalur karir. Sedangkan nilai HRI yang di bawah rata-rata Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 219

untuk karyawan kontrak adalah pada atribut kualitas manajemen, struktur organisasi & jalur karir, dan sasaran organisasi. 4.4. Hasil Survey Berdasarkan Kelompok Fungsional Kelompok fungsional di tiga bisnis unit BM* terdiri dari Researcher, Data Processing, Field (tim lapangan), Media Specialist, Media Monitoring, Editor, Digital Planner, Copywriter, dan Social Media Analytics. Ketiga fungsi tadi tergabung dalam Core Team. Sedangkan Kelompok fungsional lainnya terdiri dari Marketing, Admin/Finance, HR, dan IT, yang tergabung dalam Support Team. Di BM* sendiri saat ini memiliki core team sebanyak 28 orang dan support team sebanyak 15 orang.

Gambar 3. Grafik HRI Core Team dan Support Team Hasil survey yang ditunjukkan melalui Gambar 3 memberikan informasi bahwa nilai HRI yang masih di bawah rata-rata untuk karyawan yang tergabung dalam core team adalah pada atribut kualitas manajemen, struktur organisasi & jalur karir. Sedangkan nilai HRI yang di bawah rata-rata untuk support team adalah pada atribut kualitas manajemen, struktur

Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

organisasi & jalur karir, dan sasaran organisasi.

5. PENUTUP Hasil survey kepuasan kerja karyawan menggunakan indikator HRI di BM* secara umum berada pada tingkat di atas rata-rata atau cukup tinggi. Namun ditemukan tiga persoalan yang menjadi aspek ketidakpuasan kerja karyawan, diantaranya adalah kualitas manajemen, struktur organisasi & jalur karir, dan sasaran organisasi. Hasil survey juga menunjukkan masalah kualitas manajemen terutama mengenai pengarsipan dan administrasi merupakan aspek yang memiliki HRI terendah. Para karyawan beranggapan bahwa pengelolaan arsip di BM* masih belum tertata dengan baik. Banyak arsiparsip fisik yang bertumpuk secara tidak teratur. Hal ini dapat mengganggu konsentrasi dan produktivitas karyawan yang akan mengakibatkan penurunan kinerja perusahaan. Maka dalam hal ini perusahaan harus melakukan perbaikan dalam menciptakan pengelolaan dokumen yang baik. Struktur organisasi & jalur karir juga menunjukan nilai HRI yang di bawah rata-rata. Hal ini ini menunjukkan bahwa karyawan merasa tidak cukup mendapat informasi tentang perubahan-perubahan struktur yang terjadi. Selain itu, mengenai jalur karir, secara umum karyawan memiliki persepsi yang kurang baik. Hal ini mengingat kondisi perusahaan yang masih berskala kecil. Sehingga kurang memungkinkan sebagai tempat kerja jangka panjang. Atribut lainnya yang menunjukkan HRI di bawah rata-rata adalah sasaran organisasi. Sasaran organisasi atau target perusahaan hanya dipahami dengan baik oleh support team. Berbeda dengan core team yang merasa kurang mendapat informasi mengenai sasaran organisasi ini. Hal ini bisa diperbaiki dengan mengadakan sharing session dengan support team mengenai sasaran organisasi yang ada di perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA Andini, R. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Terhadap Turnover Intention. Thesis, Universitas Diponegoro, Semarang. Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 220

Aziri, B. (2011). Job Satisfaction: A literature Review. Management Research and Practice, Vol 3 (4) PP: 77-86. Christen, M., Iyer, G. and Soberman, D. (2006). Job Satisfaction, Job Performance, and Effort: A Reexamination Using Agency Theory, Journal of Marketing, January, Vol. 70, pp. 137-150. Hasibuan, M., 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Indonesia Jakarta, hal. 202. Herzberg, F, (1996), Work and the Nature of man, Cleaveland, OH: World Publishing Company. J.T. Yang (2008). Effect of Newcomer Socialization on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover Intention in The Hotel Industry, The Service Industry Journal, 28(4), (2008), 429-443. Klein, Douglas A & Ramsay, Craig. (2009). Practical Guidance on Building A Solid Employee Engagemenl Survey. ln Sirota Survey lntelligence’s Article. Retrieved from http://www.growbold.comfiles/20090826boldworkshop-sirotain.tuit.pdf, diakses 11 November 2016. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005. Perilaku Organisasi, buku 1 dan 2, Jakarta : Salemba Empat. Locke, Edwin A., Latham, Garry P. Evez, Miriam. 1998. The Determinant Of Goal Commitment. Academy Of management review. Luthans, F . 1995. Organizational Behavior. Tokyo: Mc Graw-hill Kogakhusa. Ltd. Mangkunegara, A. A. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. McCormick, Ernest. J., Tiffin, Joseph. (1979). Industrial Psychology (6th edition). New Delhi: Prentice-Hall of India. Nelson, D.L dan J.C. Quick, 2006, Organizatonal Behavior Foundations Realities and Challenges, Thompson South Western, United States of America. Noe, R. A. , et all, 2006, Human Resources Management, Mc Graw-Hill, New York, hal. 436. Rachmawati, M. 2013. Employee Engagement Sebagai Kunci Meningkatkan Kinerja Karyawan. Among Makarti, Vol.6 No.12, p.52-65. Robbins, S.P., and T.A., Judge, 2009, Organizational Behavior, Pearson Analisis kepuasan kerja (Luhur P, dkk)

Prentice Hall, United State Of America, New York, hal. 113. Robinson, D., Perryman, S. & Hayday, S. 2004, ‘The drivers of employee engagement‘, Institute of Employment Studies, Report 405. Saks, A.M. (2006), ‘‘Antecedents and consequences of employee engagement’’, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7. Schuster, Frederick E. Human Resources Management : concepts, cases and readings. 2nd edition. Virginia : Reston Publishing Company, Inc., 1985. S.J. Jaros, J.M. Jermier, J.W. Koehler, and T. Sincich, Effects of Continuance, Affective, and Moral Commitment on The Withdrawal Process: An Evaluation of Eight Structural Equation Models, Academy of Management Journal, 36(5), (1993), 951995. Tarigan, D., dan Dorothea. Empirical Study Relations Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention. Advances in Management & Applied Economics, vol. 5, no.2, 2015, 21-42.

Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411-6340 221