Algemene beschrijving van de organisatie – Gevangenis te Gent De gevangenis te Gent maakt deel uit van het Directoraat-generaal Penitentiaire Inrichtingen van de Federale Overheidsdienst Justitie. Ze is een van de 33 gevangenissen van België. Ze dateert van 1862 en is een stervormige celgevangenis. Tussen 1972 en 2000 werd ze volledig gerenoveerd. Onze missie • •
Wij staan in voor een correcte, veilige en humane uitvoering van vrijheidsberovende straffen en maatregelen, waarbij we rekening houden met de belangen van de samenleving, het slachtoffer en de gedetineerde. Wij creëren, in samenwerking met onze externe partners, de nodige voorwaarden om de gedetineerde in staat te stellen zijn reïntegratie in de samenleving voor te bereiden.
Onze visie • • • •
•
Wij zijn een kwaliteitsgerichte dienstverlener, ten overstaan van onze klanten en in het bijzonder de opgesloten burger, waarbij wederzijds respect een hoeksteen vormt van onze cultuur, Op basis van de competenties van onze medewerkers, hun loyauteit en beroepsernst verzekeren wij de juiste uitvoering van onze opdracht; Onze organisatie wordt door alle actoren erkend als toonaangevend, performant en transparant, Het verzekeren van zijn rechtspositie vormt de basis van ons handelen ten aanzien van de gedetineerde, Vanuit de proactieve samenwerking met de centrale administratie, andere gevangenissen en onze externe partners (waaronder de gemeenschappen, de gewesten en de academische wereld), wensen wij een toereikend dienstenaanbod uit te bouwen en een permanente reflectie omtrent onze kernopdracht te stimuleren, De veiligheid is, in aanvulling op de technische middelen, hoofdzakelijk gebaseerd op een sterk uitgebouwd regime en een goed relationeel klimaat, steunend op dialoog en interactie.
Bestemming. De gevangenis te Gent bestaat uit een mannen- en een vrouwenafdeling, en is uitsluitend bestemd voor volwassenen. Ze heeft een meervoudige bestemming: • • •
arresthuis voor beklaagden en beschuldigden uit het ressort van het Hof van Beroep te Gent instelling voor strafuitboeting voor veroordeelden vanaf 6 maanden tot levenslange straffen (op aanduiding van de centrale administratie) psychiatrische afdeling voor in observatie gestelde verdachten en geïnterneerden Capaciteit
De gevangenis te Gent beschikt over 246 cellen en heeft een theoretische capaciteit van 307 gedetineerden. In de praktijk is de gevangenis sinds jaren overbevolkt met 25 tot 30%.
Het organogram van de gevangenis te Gent.
Het personeelskader Directie 5 Herstelconsulent 1 Penitentiair en technisch kader 184 Medisch 7 Psychosociaal 14 Administratief 25 Geestelijke raadslieden 10 Leraren en sportmonitoren 10 Het activiteitenaanbod voor de gedetineerden. De gevangenis biedt de gedetineerden een aanbod van activiteiten op diverse domeinen: • •
•
op het vlak van de intra-muros tewerkstelling: er is een aanbod van werk voor ca 220 gedetineerden in de huishoudelijke diensten en in de werkplaatsen op het vlak van de affectieve relaties: een zeer uitgebreid aanbod van bezoekmogelijkheid: gewoon bezoek in de bezoekzaal, ongestoord en familiaal bezoek en bezoek met de eigen kinderen. Daarnaast gaat er maandelijks op zondag een thematische activiteit door in het teken van een of andere feestdag, vb. vader- en moederdag, sinterklaas enz. op het vlak van sport- vormende en culturele activiteiten is er een zeer uitgebreid aanbod dat mede tot stand komt via partnerships met externe partners zoals Justitieel Welzijnswerk, VDAB, Onderwijsinstellingen, enz.
Beschrijving van de Goede Praktijk Transitie van een gevangenisorganisatie van een klassieke hiërarchisch model naar een participatief aangestuurd model volgens de principes van het New Public Management Al bijna een decennium lang is in de gevangenis te Gent een veranderingsproject aan de gang. Dit project startte met de invoering van een nieuwe organisatiestructuur volgens een model van vaste teams.. Vanaf toen kwam er ook een grotere overlegcultuur en -structuur. Deze kreeg gestalte in maandelijkse teamleidersvergaderingen, vergaderingen directie-penitentiaire assistenten en tweejaarlijkse teamdagen. In 2006-2007 werd het participatief management nog versterkt via de implementatie van een eigen strategisch plan. Het betrekken van het personeel bij beleidsbeslissingen was een van de hoofdaccenten/peilers van dit strategisch plan. Dit concretiseerde zich in verschillende operationele doelstellingen zoals het oprichten van werkgroepen rond beleidsthema’s, het laten aansluiten en actief deelnemen van telkens een personeelslid bij alle vergaderingen, met uitzondering van de directievergadering. Twee operationele doelstellingen benadrukken nog eens extra het streven naar een participatief management: een CAF-zelfevaluatie en een personeelstevredenheidsenquête. Beide processen zijn net achter de rug en de actiepunten werden opgenomen in een nieuwe versie van het strategisch plan. Organisatieonderzoek In de gevangenis te Gent had in 1998 een organisatieonderzoek plaats door een extern adviesbureau. De doelstelling van dit onderzoek was de vervanging van de traditionele piramidale organisatiestructuur door een nieuwe en meer effectieve structuur die voldoet aan de vereisten van modern management. Deze hertekening moest leiden tot grotere betrokkenheid en motivatie van alle personeelsleden, waardoor de gevangenis voor alle betrokkenen een kwalitatief meer hoogstaand systeem wordt en de missie van de instelling optimaal wordt bereikt. Deze interne audit resulteerde in een actieplan met een tiental projecten waarvan de belangrijkste waren: Project Hervorming Dienstroosters Project Vaste Teams Project Werkoverleg Project Ombudsman Project Evaluaties Zo bijvoorbeeld behelsde het project Vaste Teams dat het ganse penitentiaire korps werd ingedeeld in vaste teams onder leiding van een eigen teamleider en met een eigen afzonderlijk dienstrooster en periodiek een teamdag voor opleiding en teamoverleg. Teamleiders zelf hebben maandelijks een overleg met de directie en de penitentiaire assistenten. De beoogde effecten van de overschakeling naar een werking met vaste teams waren het empoweren van medewerkers, het verhogen van hun motivatie, hen meer verantwoordelijkheid te geven, de communicatie beter te laten verlopen, om op die manier de gevangenis in haar geheel doelmatiger te doen functioneren en te komen tot een moderne organisatie. Om het veranderingsproces maximaal te ondersteunen werden in de beginfase (1999-2002) opleidingen georganiseerd inzake geïntegreerd management, teambuilding, leiden en coachen van een team, en communicatie. Uit evaluaties van het project teamgericht werken bleken als positieve effecten weerhouden de flexibelere dienstroosters, minder agressieve omgangsstijl, gedetineerden die kunnen terugvallen op vaste beambten, en een gunstige evolutie in de richting van het “begeleidend” bewaken. Als aandachtspunten zijn te weerhouden het risico op eilandenvorming van teams, rolonduidelijkheid van het onmiddellijk hogere echelon (penitentiaire assistenten), opwaartse
delegatie van teamproblemen, schrik voor corrigerend optreden van teamleiders t.o.v. disfuncties. Copernicushervorming – New Public Management De gevangenis te Gent, als onderdeel van het directoraat-generaal penitentiaire inrichtingen engageerde zich in het kader van de Copernicus-hervorming van de federale overheid de principes van het New Public Management te gaan hanteren, waarbij efficiëntie, performantie, resultaatsgerichtheid en kwaliteitszorg belangrijke pijlers zijn. Strategisch plan Ook het opmaken van een strategisch plan was een goede gelegenheid om een grote groep medewerkers te laten participeren aan beleidontwikkeling. In juni 2006 stelde de gevangenis te Gent voor het eerst een strategisch plan op. De strategische en operationele doelstellingen kwamen tot stand na een SWOT-analyse waarbij enkele tientallen medewerkers via een bevraging door een student bestuurskunde, en na een drietal strategieformuleringsessies op basis van de SODA1-methodiek door een strategisch planningteam bestaande. Operationele doelstellingen uit dit plan die het participatief management versterken: • • • • • • •
Medewerkers worden meer betrokken bij de adviesverlening, de besluitvorming, de innovatie en de uitvoering van de dienst via participatie aan werkgroepen en aanwezigheid op vergaderingen van andere teams en overlegfora. Opstarten en implementeren van de methodiek van de ontwikkelcirkelmethodiek waarbij zowel op het individuele niveau als op het team- en organisatieniveau zich intekent in leercycli waarbij zowel prestatie- als persoonlijke doelstellingen worden uitgezet Promoten en verveelvuldigen van het aantal van informele ontmoetingsmomenten tussen leidinggevenden en medewerkers, vb. bij het afsluiten van teamopleidingsdagen en walkingaroundmomenten Versterken van het coachend aspect van het leiding geven op alle niveaus Responsabiliseren van medewerkers door het opzetten van een procedure waarbij zij directer en sneller worden aangesproken op disfuncties zoals onbeschikbaarheid in het perspectief van het teambelang. Uittekenen van type-besluitvormingsscenario’s voor beleidsaangelegenheden van de gevangenis waarbij een fase van adviesverlening en overleg dient ingebouwd te worden Jaarlijkse personeelstevredenheidsenquête opzetten CAF-zelfevaluatie uitvoeren als element van integraal kwaliteitsmanagement
Integrale kwaliteitszorg en CAF-zelfevaluatie In de periode maart-mei 2007 werd in de gevangenis te Gent voor de eerste keer een CAFzelfevaluatie uitgevoerd. Voordat de CAF-zelfevaluatie startte, werd de directie geïnformeerd over het CAF-model door de externe consultants die voor de begeleiding van de evaluatie zouden instaan. Dezelfde dag werden er twee informatiesessies gehouden, waarop alle personeel uitgenodigd was. Op het einde van deze informatiesessies werden vrijwilligers gevraagd voor de zelfevaluatiegroep. 11 personeelsleden gaven zich vrijwillig op voor de zelfevaluatiegroep. 8 daarvan werden geselecteerd door de directie. 2 vielen af omdat er al een andere kandidaat was met dezelfde 1
SODA-methodiek: De Soda-methodiek1 is een strategie-ontwikkelingsmethode (SODA = Strategic Options Development and Analysis) die vooral samenhangen identificeert tussen acties en te bereiken doelstellingen. Zie Bryson, J. M. (1955) Strategic Panning for Public and Nonprofit Organizations. A guide to Stranghtening and Sustaining Organizational Achievement. San Francisco, Jossey-Bass, p. 142 – 143. Bryson noemt de SODAmethodiek “the oval mapping process” wegens het gebruik van uit papier gesneden ovalen sjablonen. Zie ook bij Bryson Resource C, p. 257 tot 275 waarin deze auteur een meer uitvoerige beschrijving geeft van de toepasssing van de methode binnen planning teams.
functie. 1 viel af omdat hij al in verschillende werkgroepen zat. Aan deze 8 vrijwilligers werden 4 personeelsleden toegevoegd op expliciete vraag van de directie, omdat op die manier alle geledingen en functies van de gevangenis vertegenwoordigd waren. De 12 leden van de zelfevaluatiegroep kregen 2 dagen opleiding over het gebruik van de CAF-zelfevaluatietool van de externe consultant. Daarna voerde de zelfevaluatiegroep de evaluatie uit gedurende 5 halve dagen. Om deze meetings voor te bereiden gebruikten zij in primeur de e-tool van het EIPA. De 5 halve dagen resulteerden in een evaluatierapport dat aan de directie werd overgemaakt. Samen met de directie en de externe consultant prioriteerden enkele leden van de zelfevaluatiegroep de actiepunten die het best zouden tegemoetkomen aan de belangrijkste verbeterpunten. Dit resulteerde in een lijst van 10 prioritaire acties en 8 quick wins. Het personeel werd geïnformeerd over de resultaten van de CAF-zelfevaluatie via een informatiesessie, e-mail en intranet. De acties uit het actieplan van de CAF-zelfevaluatie werden geïntegreerd in het nieuwe strategisch plan 2007-2008. Personeelstevredenheidsenquête In maart 2007 werd een personeelstevredenheidsenquête afgenomen. Hierbij werd de in Nederland gangbare BASAM2-vragenlijst gebruikt. Voor de afname en verwerking van de enquête konden we rekenen op de steun van onze Nederlandse collega’s van DJI (Dienst Justitiële Inrichtingen) die reeds heel wat expertise op dit domein hebben opgebouwd. De vragenlijst peilde naar volgende zaken: - Inhoud van het werk - Houding ten opzichte van de chef en collega’s - Houding ten opzichte van de beloning/ verloning - Organisatie - Fysieke arbeidsomstandigheden - Justitie specifieke schalen ( veiligheid, openheid in communicatie,...) - Agressie en geweld De vragenlijst werd afgenomen op de teamopleidingsdagen van het penitentiair personeel. Voor de administratieve personeelsleden werden twee momenten voorzien. De responsgraad lag op 85%. Na het onderzoek volgde een bespreking van de resultaten op diverse echelons waaruit dan verbeterpunten (op lange en op korte termijn) voor de gehele organisatie werden afgeleid. De resultaten van de enquête dienden gedeeltelijke als insteek voor de zelfevaluatie (CAF-model) die de gevangenis Gent ondernam als onderdeel van integrale kwaliteitszorg. Deze vragenlijst kon bijgevolg gezien worden als een middel om de betrokkenheid van de medewerkers van deze organisatie te verhogen. Het is de bedoeling dat het strategisch plan jaarlijks ook op basis van de resultaten van dit onderzoek (via het CAF) wordt bijgestuurd. Balanced Scorecard Om de performantie waarmee het strategisch plan van gevangenis Gent wordt geïmplementeerd te kunnen op te volgen, wordt gebruik gemaakt van een Balanced Scorecard3.
2
BASAM: De vragenlijst droeg de naam ‘BASAM Nieuwe Wandeling’. BASAM staat voor Basisvragenlijst Amsterdam (oorspronkelijk ontwikkeld aan de Universiteit Amsterdam). Deze vragenlijst is een wetenschappelijk instrument waarmee de sociale en psychologische aspecten en gevolgen van het (personeelsmanagement)beleid in kaart gebracht kunnen worden. 3 Balanced Scorecard: we gebruiken de SPM-tool (Strategic Performance Management) van de firma SAS.
Regelmatig wordt op een directievergadering deze Balanced Scorecard geprojecteerd om te bekijken hoe ver wij staan met de verschillende doelstellingen. Bij wijze van benchlearning werd in april 2007 een dienstreis ondernomen naar de gevangenis van Oslo, die deze SPM-scorecard al gebruikt van 1993. Begin 2007 ontving deze gevangenis een award van de Noorse overheid voor het gebruik van deze scorecard. De scorecard kan door alle medewerkers worden geconsulteerd via webbrowser. Samenwerking academische wereld De gevangenis koos ervoor om intensief samen te werken met de academische wereld bij wijze van studentenstages4 waarbij wordt uitgegaan van een win-winprincipe, wat inhoud dat met de betreffende studenten wordt overeengekomen een onderwerp uit te spitten dat voor de gevangenis nuttige kennis oplevert of een praktische opgave die kadert in de realisatie van het strategisch plan. Inspiratiebronnen Vooraleer de teamwerking werd ingevoerd, werd aan benchmarking gedaan door een bezoek aan de gevangenis te Sint-Gillis en Volvo Cars te Gent, waar al langer met teams werd gewerkt. De interne audit uit 1998 fungeerde als startpunt evenals studententhesissen en wetenschappelijke artikels. Een aantal directieleden volgde postacademische opleidingen zoals PUMP5 en Management voor overheidsorganisaties6 of aparte modules bij het Opleidingsinstituut voor de Federale Overheid (OFO). Verder werden interne opleidingen georganiseerd voor gevangenisdirecties in intergraal management en strategisch management. Er werd eveneens te rade gegaan bij collega’s in Nederlandse en in Franse gevangenissen. In Nederland ging Valkuilen/obstakels • • • •
• •
Waar vroeger een nieuwe penitentiaire beambte eerst de hele gevangenis leerde kennen, wordt hij/zij nu soms vlug aan een team toegewezen en blijft daar. Met het gevolg dat hij/zij minder zich heeft op het geheel van de gevangeniswerking. Minder zicht op het werk in de andere teams brengt soms ook minder begrip mee voor dat werk in een ander team. Soms duurt het overleg te lang eer er een definitieve beslissing komt. Er moet voldoende over gewaakt worden dat, eens er een beslissing genomen is, iedereen deze beslissing respecteert. De teamleiders die er een andere mening op nahielden, moeten zich kunnen neerleggen bij de meerderheid. De communicatie gebeurt minder top-down. Doordat de communicatie over tussenstations verloopt, kan soms een andere interpretatie een eigen leven beginnen leiden binnen de gevangenis. Een continue en stevige coaching van de leidinggevende echelons in basis- en middenkader blijft cruciaal
Belangrijkste lessen De belangrijkste les is dat dit een continu veranderingsproces is. In de eerste jaren van de teamwerking heerste er euforie bij het personeel. De tevredenheid was groot, vooral omdat het gevoel van subjectiviteit bij de roosterplanning grotendeels verdwenen was. Mensen konden nu veel flexibeler hun dienstrooster samenstellen via de teamleiders. Er kwamen teamfeestjes waarop de teams elkaar de loef wilden afsteken om te bewijzen dat zij een goed team waren. De jongste jaren bleek die algemene tevredenheid over de teamwerking wat weg te ebben. Misschien kwam dat omdat er ondertussen heel veel nieuw personeel in dienst was getreden, die de periode voor de teamwerking nooit heeft meegemaakt. Initiatieven als de CAFzelfevaluatie en de personeelstevredenheidsenquête moesten onder andere bijdragen tot een nieuw elan aan de teamwerking. Een indicator als het gestegen ziekteverzuim probeert de 4
Er wordt vooral een beroep gedaan op studenten uit managementopleidingen van de Universiteit Genten uit de richting bestuurskunde van de Hogeschool Gent. 5 PUMP: Public Management Program voor federale ambtenaren van niveau A 6 Master na master-opleiding aan de Universiteit Gent.
directie te counteren door een grotere betrokkenheid van alle personeel bij beleidsbeslissingen. De ervaring met een eerste CAF-zelfevaluatieproces was uitermate positief. De groep medewerkers die deel uitmaakte drukte zich zeer tevreden uit over het verloop ervan en hadden het gevoel zeer au sérieux genomen te zijn en via dit proces de uniek kans kregen reflecterend over hun organisatie bezig te zijn gedurende meerdere dagen. Het proces leverde dan ook zeer interessant materiaal aan acties op die worden opgenomen in het volgende strategische plan. Een CAF-zelfevaluatie blijkt dus eens te meer een positieve gelegenheid te creëren waarop medewerkers komen tot een gemeenschappelijke organisatietaal.
