Activiteitenplan 2014

Activiteitenplan 2014 Brabantse Ontwikkelings Maatschappij

Tilburg - 21 november 2013 – t.b.v. behandeling in Gedeputeerde Staten

Activiteitenplan 2014 Brabantse Ontwikkelings Maatschappij – 21 november 2013

Inhoudsopgave

Inleiding…………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 3 Hoofdstuk 1: Integrale opgaven…………………………………………………………………………………………………….… 7 Hoofdstuk 2: Business Unit Development:Business Development…………………………………………………..17 Hoofdstuk 3: Business Unit Development: Foreign Investments………………………………………………..……27 Hoofdstuk 4: Business Unit Development:Bedrijfslocaties……………………………….……………………………….33 Hoofdstuk 5: Business Unit Capital

……………………………………………..……………………………………………….40

Hoofdstuk 6: Key Prestatie Indicatoren…………………………………………………………………………………………….46 Hoofdstuk 7: Begroting………………………………………………………………………………………………………………………49

2


Inleiding

In het Meerjarenplan 2013-2016 wordt beschreven welke koers de BOM in de komende jaren wil varen om haar hoofdopdracht waar te maken: op een ondernemende manier maatschappelijke uitdagingen aanpakken en zo bij te dragen aan een veerkrachtige economie met een duurzaam concurrentievermogen in Noord-Brabant, zodat onze regio structureel kan behoren tot de top 5 van Europese kennis- en innovatieregio’s. De BOM wil ter realisatie van deze hoofdopdracht in Noord-Brabant dé publieke onderneming zijn die in het economisch veld publieke taken op een ondernemende manier uitvoert.   

 

Leidend is het Economisch Programma Brabant 2020 en ons daarvan afgeleide Meerjarenprogramma 2013-2016. Ook zorgen we ervoor dat onze provincie goed aanhaakt bij het landelijke Topsectorenbeleid. De BOM pakt maatschappelijke uitdagingen (gezond ouder worden, duurzame energie, slimme mobiliteit en een duurzame agro-food keten) aan door innovatiekansen op te sporen en te verzilveren. De innovatiekansen pakken we op binnen de economische topclusters in Brabant (High Tech Systemen en Materialen inclusief Solar en Automotive; Life Sciences en Health; Agro-food; Logistiek; Maintenance en Biobased Economy) en op de snijvlakken tussen de clusters (crossovers). Werken in en tussen de clusters is een leidend principe. Met innovaties en innovatieve bedrijven inspelen op maatschappelijke opgaven is een sturend principe. Tastbaar resultaat (nieuwe producten en diensten op basis van samenwerking, nieuwe buitenlandse investeringen; concrete ontwikkeling van werklocaties en meer groeikracht voor innovatieve bedrijven door erin te investeren) staat voorop.

De provincie en het Ministerie van EZ geven aan de BOM als hun uitvoeringsorganisatie veel taken en verantwoordelijkheden mee. Hierdoor is de BOM een publieke onderneming in groei. Het is een opgave om groei in goede banen te leiden. We nemen deze groeiopgave zeer serieus en geven de ontwikkeling van de organisatie en van onze “business enablers” in 2014 onze volle aandacht. Maar we raken niet naar binnen gekeerd. We werken aan de realisatie van de prestaties die we in het Meerjarenplan met onze Aandeelhouders zijn overeen gekomen. Het voorliggende Activiteitenplan beschrijft hoe we in 2014 veel veranderingen, na een voorbereidingsfase in 2013, gaan implementeren, welke activiteiten we gaan uitvoeren en welke resultaten we willen behalen.

Uitgangspositie Activiteitenplan 2014 In 2013 hebben we de realisatie van de Key Performance Indicators (KPI’s) uit het Meerjarenplan ter hand genomen. Op basis van een “latest estimate” van de te behalen resultaten in 2013 is de conclusie dat er op dit moment geen reden is om de KPI’s uit het Meerjarenplan bij te stellen. Het volgende meetpunt is de mid-term review van het Meerjarenplan eind 2014. Drie observaties bij de “latest estimate”:  Voor een aantal resultaatgebieden was 2013 een voorbereidingsjaar. In het bijzonder geldt dit voor Capital (voorbereiding van het Innovatiefonds Brabant en van het Energiefonds) en voor het Innovatieprogramma Agro-Food, de Strategische Acquisitie van buitenlandse kennisintensieve bedrijven en voor de fondsen op het snijvlak van Capital en Business Development, het Ontwikkelfonds en het Cleantechfonds. Resultaten worden vanaf 2014 behaald.

3






De KPI’s van Business Development en Foreign Investments in het Meerjarenplan zijn gebaseerd op de maximale begrotingsvariant (“op weg naar de top” begroting). Pas met de aanvullende subsidie van EZ in 2014-2016 wordt een flinke stap gezet op weg naar deze begroting De economische crisis werkt bijvoorbeeld door in het investeringsvolume per bedrijf bij Foreign Investments. Of deze conjunctuurbepaalde ontwikkeling doorzet zullen we bezien bij de midterm review eind 2014.

Concrete “latest estimates” per resultaatgebied zijn weergegeven in kolom 2 van de KPI tabel in hoofdstuk 6. Het jaar 2013 heeft intern in belangrijke mate in het teken gestaan van de voorbereiding van nieuwe fondsen. In juni 2013 hebben Provinciale Staten besloten tot de instelling van het Innovatiefonds Brabant en om het Innovatiefonds onder te brengen bij de BOM. Meteen daarna zijn we aan de slag gegaan met het implementatieplan voor het Innovatiefonds. Het implementatieplan voor het Innovatiefonds Brabant (en van het Ontwikkelfonds dat deel van het Innovatiefonds uitmaakt) wordt in het 4e kwartaal van 2013 afgerond. De juridische oprichting van het Innovatiefonds vindt in november 2013 plaats Provinciale Staten hebben tevens besloten om te onderzoeken of twee andere fondsen bij de BOM ondergebracht kunnen worden. Wat het Energiefonds betreft is naar verwachting eind 2013 het investeringsplan gereed voor besluitvorming (het is al goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van de BOM). In 2014 wordt tevens aan de hand van een aantal pilotprojecten ervaring en kennis opgedaan om te komen tot een sluitend business plan voor het Breedbandfonds. Aan de hand daarvan worden de vervolgstappen bepaald. Deze fondsontwikkelingen zijn ingrijpend voor de BOM. Om ons inhoudelijk en organisatorisch terdege voor te bereiden zijn in 2013 al een aantal belangrijke stappen gezet wat betreft het optimaliseren van onze “business enablers”:       

Een nieuwe Holdingstructuur is begin 2013 ingevoerd die een flexibel organisatorisch kader biedt voor nieuwe ontwikkelingen Er is en nieuwe Raad van Commissarissen geïnstalleerd en aan de slag gegaan Een nieuwe Investeringscommissie (voor alle bij de BOM ondergebrachte fondsen) is geïnstalleerd en aan de slag gegaan Een nieuwe managementstructuur is in 2013 voorbereid Er is een strategisch communicatieadviseur aangesteld. Een strategisch communicatieplan wordt eind 2013 vastgesteld De werving van nieuwe medewerkers is in de 2de helft van 2013 gestart en er is een HRM agenda ontwikkeld In 2013 is begonnen met de ontwikkeling van een nieuw Management Informatie Systeem voor Capital.

2014 als implementatiejaar 2013 was voor het realiseren van onze meerjarenambitie een belangrijk voorbereidingsjaar. 2014 wordt een implementatiejaar: we brengen ons eigen huis op orde om onze groei professioneel in goede banen te leiden én we behalen resultaten over de volle breedte van ons werk voor de Brabantse economie. De beoogde resultaten in 2014 zijn samengevat in de laatste kolom van de KPI tabel in hoofdstuk 6. Voor het behalen van resultaten is het belangrijk dat het Ministerie van Economische Zaken in 2013 besloten heeft om de relatie van het Rijk met de ROM’s weer te versterken. Dit stelt ons in staat om bij Business Development en Foreign Investments een aantal extra doelen te realiseren.

4


Daarbij vullen we ook specifieke accenten van het Ministerie in waar het gaat om het verbinden van het regionale mkb met het landelijke Topsectorenbeleid (onder andere de TKI’s) en waar het gaat om het bouwen van bovenregionale samenwerkingsverbanden. Uiteraard zijn en blijven we flexibel. Interne en externe ontwikkelingen kunnen tot tussentijdse aanpassingen leiden. Omdat het Activiteitenplan is geënt op het Economisch Programma Brabant 2020 houden we in het bijzonder de vinger aan de pols van de verdere uitwerking ervan. In het Programma is immers verwoord dat per economisch cluster flexibel maatwerk nodig is en voor alle clusters geldt dat continu plannen van aanpak worden uitgewerkt, nader geconcretiseerd of bijgesteld. Wij monitoren dit samen met de provincie door middel van “clusterverkenningen”. Last but not least hebben we nog steeds te maken met de naweeën van de economische crisis. Ook dit vraagt om flexibiliteit, bijvoorbeeld als de politiek vraagt om het mkb een extra steun in de rug te geven (mogelijke ad hoc crisismaatregelen). Eind 2014 voeren we een “mid-term” review van het Meerjarenplan uit. Daarbij zullen we, als lerende organisatie, bezien of de doelen van het Meerjarenplan moeten worden bijgesteld. We betrekken daarbij ook de mening en wensen van onze partners uit de Triple Helix (bedrijven, kennisinstellingen en overheden). Dit werkt door in het Activiteitenplan voor 2015.

Samenwerking Onze sturingsfilosofie is dat de BOM anderen in de Triple Helix (ondernemers, overheden, kennisinstellingen) in staat stelt om tot succes te komen. We prikkelen, mobiliseren en participeren. Dat vraagt om een open houding. In het Meerjarenplan geven we aan dat naast een krachtige eigen ambitie en profilering de samenwerking met andere partijen cruciaal is. De BOM is een netwerkspeler en benut samenwerking met bedrijven, cluster- en campusorganisaties, brancheorganisaties, andere intermediairs, overheden, financiers en kennisinstellingen (in de Brabantse regio’s maar ook buiten Brabant en Nederland) om waarde te creëren. Ook werken we aan intensief samenspel met de medewerkers van de Provincie Noord-Brabant en het Ministerie van Economische Zaken, hetgeen moet leiden tot een optimale wisselwerking tussen beleid en praktijk. In 2013 zijn stappen gezet om de samenwerking met de medewerkers van de Provincie te verdiepen. In 2014 wordt het samenspel verder geïntensiveerd, door middel van gezamenlijke bijeenkomsten, maar ook door in in het dagelijks werk te zorgen voor adequate afstemming en samenwerking. We onderschrijven dat samenwerking en meer afstemming in het intermediaire veld nodig is, ook om aan bedrijven duidelijker te maken welke organisatie waar voor staat. De provincie is zich aan het beraden over de intermediaire structuur in Brabant. Mede afhankelijk van de uitkomst hiervan zullen in 2014 nadere afspraken worden gemaakt over de samenwerking tussen de intermediaire organisaties. De BOM zal daarbij een proactieve rol vervullen. Ook hiervoor geldt dat in 2013 eerste stappen zijn/worden gezet: met Brainport Development worden afspraken gemaakt over de acquisitie van buitenlandse bedrijven (zie het hoofdstuk Foreign Investments) en met de “nieuwe” Kamer van Koophandel (fusie van de “oude” Kamers en Syntens) zijn verkennende gesprekken gaande over samenwerking en complementaire acties voor het Brabantse mkb. Een kwartiermaker is last but not least aan de slag om de samenwerking tussen BOM en REWIN te verkennen. De BOM is goed gepositioneerd om haar taken uit te voeren omdat zij onafhankelijk, Brabantbreed, cross-sectoraal en bovenregionaal/internationaal werkt. Juist omdat de BOM niet gelinkt is aan één belangengroep, één stad/regio of één cluster en omdat we samenwerken met de andere

5


Nederlandse ROM’s kunnen we bij uitstek cross-sectorale en bovenregionale/internationale verbindingen tot stand brengen. Maar we schakelen daarbij wel met de strategische (Triple Helix) agenda’s van de Brabantse steden en regio’s - en van strategische partnerregio’s zoals Zeeland, Gelderland/Overijssel en Limburg. Met regionale samenwerkingsverbanden zoals AgriFood Capital stemmen we af, maken we werkafspraken en bundelen we waar dat nuttig is krachten op basis van gemeenschappelijke speerpunten/clusters, concrete ontwikkelopgaven en complementaire competenties. Ook houden we nauwe contacten met organisaties die aan onze kerntaken raken, zoals de Valorisatieprogramma’s Starterslift, BrightMove en Ondernemerslift Plus.

Begroting Het Economisch Programma Brabant 2020 brengt de economische basis op orde en schetst een ambitieus scenario om Brabant een vaste plaats in de top-5 van Europese innovatieregio’s te bezorgen (“met de Brabantse clusters op weg naar de top”). Het Meerjarenprogramma van de BOM is geschreven om een bijdrage te leveren aan deze Brabantse ambitie. De sluitende begroting van het Meerjarenplan die onze “basis op orde” brengt is dan ook slechts het vertrekpunt, want voor de ambitie om van Brabant een Europese top regio te maken zijn er binnen die begroting geringe financiële mogelijkheden. Vandaar dat in het Meerjarenplan tevens de “op weg naar de top” begroting is gepresenteerd, die aansluit bij de in het Meerjarenplan geformuleerde opdrachten en prestaties. Met het voorliggende Activiteitenplan willen we, in samenhang met de verdere implementatie van het Economisch Programma, wederom een stap zetten naar de realisatie van het “op weg naar de top” scenario. Zowel de inhoud als de begroting is hierop geënt. Door de extra financiering die door het Ministerie EZ beschikbaar wordt gesteld kunnen wij zowel bij Foreign Investments als Business Development een aantal extra doelen realiseren en kunnen wij een sluitende begroting presenteren. Echter, hiermee worden niet alle doelstellingen uit het “op weg naar de top” scenario gerealiseerd. Hierover blijven wij met de Provincie in gesprek. Naast de begroting die aansluit bij het Meerjarenplan is vanaf 2014 in de begroting ook rekening gehouden met de komst van het Innovatiefonds naar de BOM. In financieel opzicht heeft de implementatie van het fonds zowel impact op de directe kosten (BOM-Capital) als indirecte kosten (overhead). De overhead groeit in verhouding gelijkwaardig mee met de directe kosten, waardoor in totaal de begroting blijft sluiten voor de kernactiviteiten en de begroting van Capital binnen de grenzen valt zoals afgesproken in de individuele overeenkomsten per fonds.

6


Hoofdstuk 1 Integrale opgaven

Inhoudelijk Iedere kerntaak van de BOM heeft eigen resultaatgebieden, maar we intensiveren in de Meerjarenperiode 2013-2016 de synergie tussen de kerntaken: we gaan meer integraal werken, waarbij we twee of meer kerntaken gebundeld inzetten op drie maatschappelijk relevante resultaatgebieden:  



Het ontwikkelen van (fysieke) ecosystemen voor open innovatie in de topclusters (voorbeeld: het Pivot Park als brandpunt voor de ontwikkeling van nieuwe medicijnen) Het stimuleren van maatschappelijk relevante transitieprocessen: in de eerste plaats de transitie van het agro-industrieel complex in Brabant naar een duurzame, innovatieve en toekomstbestendige agro-food keten; maar op termijn (verkenning in 2014) ook gezond ouder worden (zorgeconomie) en duurzame energie Internationalisering: strategische acquisitie van kennisintensieve bedrijven waarbij Business Development en Foreign Investments samen optrekken in innovatieve regio’s elders in Europa en de wereld

Bovendien implementeren we enkele fondsen die op het snijvlak van Capital en Business Development liggen: het Ontwikkelfonds en het Cleantechfonds. In 2014 gaan we in het bijzonder sturen op een goed samenspel tussen Business Development (ontwikkelen) en CapitaL (investeren en beheren) rond de (nieuwe) fondsen en de samenwerking tussen Business Development en Foreign Investments rond Strategische Acquisitie. Waar concrete integrale projecten aan de orde zijn formeren we “Business Case Teams” met de betrokken medewerkers van de verschillende afdelingen. Het zou in het kader van soepel samenspel overigens goed zijn als ook bij de provincie integraal werken verder wordt geïntensiveerd. De keuzes voor concrete activiteiten in 2014 zijn goeddeels gebaseerd op eerder gemaakte afspraken. Zo loopt onze betrokkenheid bij de ontwikkeling van het Pivot Park in Oss in 2014 door en implementeren we acties uit het Economisch Programma Brabant 2020 zoals het Innovatieprogramma Agrofood. Dit hoofdstuk heeft alleen betrekking op de belangrijkste integrale opgaven. De activiteiten die horen bij de individuele kerntaken zijn in de hoofdstukken 2 tot en met 5 beschreven.

7


De prioriteiten wat betreft de integrale opgaven zijn weergegeven in onderstaande afbeelding:

Figuur 1: integrale prioriteiten in 2014

Het ontwikkelen van (fysieke) ecosystemen voor open innovatie in de topclusters Een compleet overzicht van locaties waarbij de BOM betrokken is staat in tabel 4 in het hoofdstuk over de afdeling Bedrijfslocaties. Op de locaties die in dit hoofdstuk genoemd worden zet de BOM meerdere kerntaken in. 1. Het doorontwikkelen van het Pivot Park Oss tot één van de toplocaties voor life sciences in Nederland. De BOM heeft als enig aandeelhouder een directeur aangesteld, maar ook de afdelingen van de BOM zijn bij de verdere ontwikkeling van dit life sciences park als “open innovatie brandpunt” betrokken. Betrokken kerntaken: BD, BL, Capital en FI Prestaties: De ondersteuning van het Pivot Park door de BOM is een lopende activiteit (zie o.a. het hoofdstuk Business Development). Er wordt momenteel gesproken over de herijking van de strategie van het Pivot Park. Hierover zal ook de komende nieuwe directeur een uitspraak moeten doen. Na herijking zullen de prestaties voor 2014 worden vastgesteld. Coördinerend manager: Directeur Capital

8


2. Het doorontwikkelen van de Automotive Campus Helmond (zie ook onderstaande kadertekst) Betrokken kerntaken: BL, BD en FI Prestaties: Onze integrale dienstverlening voor de campus bevindt zich na vaststelling van het businessplan in de realisatiefase. De focus zal in 2014 liggen op de verdere kwalitatief hoogwaardige locatieontwikkeling, het positioneren van de campus als open innovatie omgeving en als brandpunt van innovatieprojecten op het gebied van elektrisch rijden en smart grids als ook de acquisitie. In dat kader zullen we 1-2 kennisintensieve buitenlandse bedrijven gericht aantrekken. Door de integraliteit versterken deze activiteiten elkaar. Coördinerend manager: Sectormanager Bedrijfslocaties 3. Het ontwikkelen van het innovatiecluster “Byblos” rondom het bedrijf Teeuwissen in Cuijk. Dit open innovatiecluster is gericht op locatieontwikkeling en het stimuleren van nieuwe bedrijvigheid rond het food bedrijf Teeuwissen, met als thema nieuwe food en food & farma concepten voor de gezondheidsmarkt. In 2013 is een businessplan ontwikkeld. De nadruk zal in 2014 liggen op samenwerking tussen BL en BD wat betreft de (her)allocatie van bedrijven en het geven van een aanzet voor een open innovatieconcept. Capital en FI komen later in beeld. Betrokken kerntaken: BL, BD, Capital en FI Prestaties: uitwerking geven aan de ontwikkeling van het innovatiecentrum Byblos in de nabijheid van de nieuwe vestigingslocatie van Teeuwissen op het Regionale Bedrijventerrein Laarakker (RBL) en mede op basis van de gehonoreerde subsidieaanvraag in het OP-Zuid programma het uitwerken van een open innovatie aanpak (in afstemming met het Innovatieprogramma Agro&Food). Coördinerend manager: sectormanager Business Development 4. De ontwikkeling van Metal Valley in Drunen als vestigingslocatie én innovatiebrandpunt voor de (basis)metaal- en engineering sector. Betrokken kerntaken: BL, BD en Capital Prestaties: wat de fysieke locatie in Drunen betreft het aantrekken van bedrijven die de metaalindustrie in Brabant versterken en daarnaast het positioneren van het terrein als knooppunt in een breder netwerk van metaal- en metaal-gerelateerde bedrijven. Het netwerk is erop gericht kennis en kunde vast te houden en door te ontwikkelen. Daartoe is een Stichting Metal Valley Netherlands opgericht, waarin de Triple helix benadering vorm heeft gekregen. Coördinerend manager: Sectormanager Bedrijfslocaties Metal Valley is tevens een goed voorbeeld van samenwerking tussen de BOM en externe partijen, omdat naast BOM en provincie ook Avans, de BZW en AgriFood Capital bij het de ontwikkeling van Metal Valley betrokken zijn. 5. Op basis van de uitkomsten van de lopende haalbaarheidsstudie: betrokkenheid bij de planvorming voor de Brainport Innovation Campus vanuit BL, BD en Capital. In eerste

9


instantie in een adviesrol, later een mogelijke betrokkenheid bij procesmanagement en wellicht investeringsmanagement (voor de achterblijvende werklocaties). Betrokken kerntaken: BL, BD, en Capital Prestaties: Nog te bepalen Coördinerend manager: Nog te bepalen Er zijn tenslotte ook gebiedsopgaven waarbij de afdeling BL incidenteel met BD samenwerkt en waarbij BD met BL meedenkt/adviseert en waar mogelijk verbindingen met business development activiteiten legt. In 2014 geldt dat in het bijzonder voor de Dinalog Campus in Breda en het Spark project in ’s-Hertogenbosch (zie ook hoofdstuk 4). Kadertekst Automotive Campus Helmond (HTAC) als voorbeeld van een integrale opgave De BOM en de gemeente Helmond hebben in 2012 een samenwerkingsovereenkomst gesloten t.b.v. de integrale inzet van de BOM bij de ontwikkeling van de HTAC. In navolging van deze overeenkomst levert de BOM inzet vanuit Business Development, Foreign Investment en Bedrijfslocaties: 

-

-

-

-









Het “laten landen” van innovatieprojecten op gebied van elektrisch rijden en smart mobility op de campus. Acties die we in 2014 willen oppakken zijn: het behoud en versterken van de betrokkenheid van VDL bij de campus. Deze activiteit leidt tot de versterking van het Heavy Power Train cluster op de campus. Mogelijk actie om samen met FI een aantal bedrijven/footholds aan te trekken rondom dit cluster. Realiseren van zichtbare en toepasbare laadinfrastructuur voor elektrisch rijden d.m.v. het realiseren van het project ‘experimentele laadinfra’. In 2014 wordt het project opgeleverd en de eerste (1 á 2) cases worden uitgevoerd. Gebruik van het waterstoftankstation: ontwikkeling van 1 a 2 projecten met bedrijven die deze faciliteit gaan gebruiken voor hun ontwikkeling. Andere partijen (m.n. bedrijven) aanzetten tot business development in waterstof. Samenwerking van dit tankstation met andere stations in Nederland, Vlaanderen en Duitsland als bron voor verdere ontwikkeling van deze infra. Enkele ventures ontwikkelen die direct iets kunnen opleveren voor de campus.

Gerichte acquisitie ten behoeve van het aandragen van vestigingskandidaten voor de campus. Hierbij levert de BOM acquisitie capaciteit aan de gemeente Helmond, die dit in kind ter beschikking stelt aan Automotive NL. Rekening houdend met de huidige marktsituatie verwacht Automotive NL, mede dankzij de inzet van de BOM, in 2014 120 arbeidsplaatsen op de Campus te kunnen creëren bij respectievelijk 8 en 9 nieuwe vestigers. Beschikbaarstelling van 2,5 MLN investeringskapitaal door de Bedrijfslocaties (BHB) dat risicodragend wordt ingezet t.b.v. de locatie ontwikkeling (grondexploitatie). Inzet van kapitaal heeft betrekking op de ontwikkeling van de gronden in gemeentelijk eigendom. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van private kavels en buitenruimte. De inzet van dit risicokapitaal is in beginsel revolverend. Uitvoering geven aan het participatieplan behorend bij de participatieovereenkomst tussen de BOM BHB en de gemeente Helmond. Hoofdpunten: verkoop van de gronden die behoren tot de samenwerking en samen met de overige grondeigenaren komen tot een goede ruimtelijke ontwikkeling conform het Ruimtelijk Ontwikkelingsplan Automotive NL. Samen met de overige grondeigenaren komen tot afspraken inzake de organisatie van Campus Site Management en de gezamenlijke inzet t.b.v. acquisitie/sales.

10




In samenspraak met resterende grondeigenaren komen tot realiseren van tweede incubator gebouw om vraag naar kleine bedrijfsruimten op te kunnen vangen;

Daarnaast zal continu gemonitored worden of er aanleiding bestaat om BOM Capital bij de campusontwikkeling te betrekken. Integrale inzet vanuit Business Case Team leidt tot meerwaarde: Krachtenbundeling, afstemming en kennisontwikkeling door integrale aanpak in Business Case Team:  Projecten Business Development vormen extra aanknopingspunten voor acquisitie en vice versa;  Gebiedsontwikkeling van de Campus wordt gestimuleerd door Business Development projecten zichtbaar op de Campus te laten landen;  Gerealiseerde faciliteiten en zichtbare gebiedsontwikkeling versterken de propositie voor acquisitie.

Het stimuleren van maatschappelijk relevante transitieprocessen: innovatieprogramma agro-food In opdracht van de Provincie heeft de BOM in 2013 het Innovatieprogramma Agrofood 2020 voorbereid en uitgewerkt. Dit is gebeurd in nauwe samenwerking met Provincie, externe partijen en door middel van de organisatie van innovatiesessies met vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, de kenniswereld en overheid. Het Innovatieprogramma maakt deel uit van het Economisch Programma 2020 en is onderdeel van de Uitvoeringsagenda Brabantse Agrofood 2020. Doelstelling van het programma is (1) het extra stimuleren van het innovatieproces van agrofood bedrijven en (2) het ondersteunen van de transitie van de primaire sector als onderdeel van het agrofood cluster naar duurzaamheid en maatschappelijke waardering. Ambitie is om in 2020 tot de meest slimme en duurzame agrofood regio’s van Europa te behoren. Dit is een gezamenlijke opgave van alle belangrijke stakeholders in het agrofood cluster. Het programma wil partijen uitdagen en een beweging op gang brengen in de gewenste richting. Het Innovatieprogramma richt zich op vijf kernthema’s: Klantwaarde; Voeding en Gezondheid; Duurzame Technologie; Biobased Economy (cross-over thema) en Ondernemen in lokale netwerken. De verwachting is dat met name binnen deze thema’s en cross-overs nieuwe businessperspectieven en innovatiekansen zich zullen manifesteren. Voor de uitvoering van het Innovatieprogramma is gekozen voor het model van een netwerkorganisatie. Uitgangspunt is samenwerking met relevante partners in de provincie, zoals AgriFood Capital, Brainport Development, Food Tech Park Helmond, ZLTO/LIB e.a. In de beoogde uitvoeringsstructuur wordt gewerkt volgens de drieslag Signaleren-Ontwikkelen- Realiseren (conform de werkwijze van BOM-Business Development). Met de Provincie zijn afspraken gemaakt over de rolverdeling tussen BOM en Provincie. Afgesproken is dat de inzet en rol van de BOM zich concentreert op Ontwikkelen (de coördinatie en gedeelde uitvoering van de makel & schakelfunctie) en op Realiseren (mogelijk de uitvoering van een Stimuleringsregeling Proeftuinen en de ontwikkeling en uitvoering van een early stage & growth agrofood fund in samenwerking met landelijke en regionale investeerders). De Provincie is verantwoordelijk voor het programma-management, invulling van de inhoudelijke randvoorwaarden en de oprichting van een Strategisch Platform. Dit platform bewaakt koers en draagvlak van het programma. De BOM ondersteunt het programmamanagement naar behoefte.

11


Het Innovatieprogramma zal in januari 2014 van start gaan. Integrale BOM opgave De uitvoering van het Innovatieprogramma Agrofood vraagt naast samenwerking met de regionale organisaties ook interne krachtenbundeling en betrokkenheid van de meerdere kerntaken van de BOM:  Business Development (makel & schakelfunctie; proeftuinenregeling)  Bedrijfslocaties (gebiedsontwikkeling)  Capital (benutting van het Innovatiefonds, inclusief Ontwikkelfonds; mogelijk een fonds-infonds investering)  Foreign Investments (acquisitie). Prestaties Business Development:  Ondersteuning Programma-management Provincie (naar behoefte)  Mede-organisatie kick off –bijeenkomst Innovatieprogramma Agrofood (januari 2014)  Coördinatie en aansturing van de makel & schakelfunctie in het Innovatieprogramma  Ontwikkeling en begeleiding van 12 clusterinitiatieven, waarvan 6 leiden tot uitvoering/realisatie/investeringen (op basis van 3,3 fte capaciteit in eigen formatie BOM1)  Doorgeleiden van 12 tot 15 leads voor investeringen naar fondsen BOM  (Nog niet vastgesteld) Beheer Stimuleringsregeling Proeftuinen; ondersteuning van 3 proeftuinen/living labs in 2014 Bedrijfslocaties:  Ondersteuning ruimtelijke accomodering proeftuinen/living labs (zoals COFHI Marel; Teeuwissen), afhankelijk van zich aan te dienen cases BOM Capital:  Benutting van het Innovatiefonds incl. het Ontwikkelfonds  Mogelijk in 2014 een fund-in-fund investering  Realisering van tenminste één nieuwe participatie agrofood door BOM Capital in 2014 Foreign Investments:  acquisitie agrofood bedrijven  inzetten van buitenlandse missies i.s.m. Provincie, KvK e.a. Coördinerend manager: Directeur Development

Het stimuleren van maatschappelijk relevante transitieprocessen: Gezond ouder worden (zorgeconomie), duurzame energie en slimme mobiliteit Vanuit individuele kerntaken wordt al ingespeeld op de maatschappelijke opgaven gezond ouder worden (zorgeconomie), duurzame energie en slimme mobiliteit. In 2014 zal worden verkend of het mogelijk en zinvol is om ook rond één of meer van deze opgaven integraal te werken en integrale KPI’s af te spreken. De conclusies worden meegenomen in de mid-term review van het Meerjatenprogramma en zullen doorwerken in de Activiteitenplannen voor 2015 en 2016. 1

Makel & schakel functie in het programma wordt door de BOM uitgevoerd tezamen met partnerorganisaties in Brabant. Genoemde KPI heeft betrekking op deel van de capaciteit dat door BOM zelf wordt uitgevoerd.

12


Internationalisering: strategische acquisitie Wat betreft het tot stand brengen van integrale internationaliseringsprojecten ligt de prioriteit in 2014 bij gecoördineerde acties vanuit een strategisch acquisitie team op het snijvlak van FI en BD. Zoals in hoofdstuk 3 uitgebreider wordt beschreven gaat het er bij strategische acquisitie om de internationale aantrekkingskracht van onze clusters en ecosystemen/campussen te benutten om gericht kennisintensieve buitenlandse investeringen aan te trekken en deze nieuwe bedrijven in te bedden in de regionale innovatienetwerken. Hierbij wordt telkens in triple helix verband samengewerkt met overheden (bijvoorbeeld de B5 gemeenten), kennisinstellingen en belangrijke bedrijven en clusterorganisaties. In 2014 zal extra nadruk liggen op High Tech Systems en Materialen. Ook op het gebied van de Europa strategie (Europese innovatie samenwerking en Europese investeringsbevordering) zal meer synergie worden gezocht tussen de activiteiten van BD en FI, bijvoorbeeld door buitenlandse missies te benutten voor het organiseren van joint business development ontmoetingen en vice versa. De provincie staat een meer programmatische benadering van een select aantal regio’s voor. Voor regio’s waar al langer mee wordt samengewerkt of waar de potenties van samenwerking groot zijn, zoals Jiangsu in China en Zuid-Duitsland, worden deze programmatische kaders in 2014 uitgewerkt. Andere doelregio’s moeten nog worden bepaald. De BOM zal haar werk op het gebied van Strategische Acquisitie en internationale business development mede enten op deze aanpak. Betrokken kerntaken: FI en BD Prestaties: de te organiseren seminars en roadshows zijn beschreven in het hoofdstuk FI. Refererend aan de KPI’s in het Meerjarenplan kunnen we voor 2014 indicatief aangeven dat we door middel van strategische acquisitie 4 additionele kennisintensieve bedrijven voor de topclusters aantrekken. Coördinerend manager: sectormanager foreign investments

Fondsen op het snijvlak van Business Development en Capital Wat betreft de implementatie en benutting van innovatiestimulerende fondsen zal in 2014 de nadruk liggen op samenwerking tussen de afdelingen Capital en BD bij het bevorderen van een goede en innovatieve ‘dealflow’ in bestaande fondsen, zoals het Biobased fonds, het Cleantech fonds en in het Innovatiefonds/Ontwikkelfonds worden geïmplementeerd.

Kadertekst Ontwikkelfonds Het Ontwikkelfonds is een nieuw instrument dat tegenmoet komt aan de wens om publieke middelen vaker op een revolverende manier in te zetten, daar waar voorheen subsidies gebruikelijk waren. Het Ontwikkelfonds steunt consortia van (MKB) bedrijven (en instellingen) die samen een innovatief product of dienst willen ontwikkelen. In een vroege fase van een innovatietraject worden consortia gevormd (het “klassieke” BD werk). Waar voorheen de BOM betrokkenheid ophield bij de formering van een hecht consortium en het formuleren van een (subsidiabel) projectplan gaan we

13


in het kader van het Ontwikkelfonds verder: de BOM kan een lening verstrekken of daadwerkelijk in aandelen gaan participeren in het consortium, bijvoorbeeld wanneer dat de vorm krijgt van een joint venture. Bij later succes op de markt, vloeien opbrengsten terug naar het fonds. Om het Ontwikkelfonds heen moet een hecht netwerk ontstaan (inclusief o.a. de valorisatieprogramma’s en het business angel netwerk Brabants Vermogen ) dat de fonds pijplijn kwantitatief en kwalitatief helpt vullen en dat op laagdrempelige voorziet in de behoefte aan kennis en ondersteuning van bedrijven/clusters in diverse stadia van groei. Het Ontwikkelfonds wordt een gezamenlijke verantwoordelijkheid van BD en Capital. Betrokken kerntaken: BD en Capital Prestaties: een voorlopig streefcijfer van 3-5 investeringen vanuit het fonds in kansrijke en innovatieve samenwerkingsverbanden. Coördinerende managers: sector manager Business Development en Sector Manager High Tech van Capital

Business Enablers De implementatie van ons Meerjarenplan houdt in dat onze manier van werken in de periode 20132016 integraler, ondernemender en internationaler zal zijn dan voorheen. De organisatie van de BOM moet deze manier van werken optimaal ondersteunen. In 2014 borgen we dat langs vier lijnen. 1) Managementstructuur Begin 2014 gaat de huidige BOM organisatie over naar een nieuwe managementstructuur. Deze nieuwe structuur zorgt er voor dat we optimaal zijn toegerust om aan de nieuwe taken en verantwoordelijkheden die horen bij de komst van de nieuwe fondsen resultaatgericht invulling te geven. Binnen de organisatie zal een transitie worden gemaakt van 4 kerntaken naar twee ontwikkelpijlers: Development en Capital. De beide directeuren zullen samen met de Algemeen Directeur en de CFO van BOM Holding het management team gaan vormen. Onder de directeuren zullen een aantal sectormanagers verantwoordelijk zijn voor (een aantal) fondsen of een kerntaak. Risk management en Business Control zullen verder ontwikkeld worden met komst van 2 senior business controllers en een Informatie Manager.

14


Figuur 2: Managementstructuur

2) Management Informatie In 2014 implementeren we een Management Informatie Systeem. Dit systeem draagt bij aan het principe: de juiste informatie op het juiste moment en aan adequaat risicomanagement. Samen met de provincie (in het kader van het Economisch Programma) zullen we in 2014 tevens een systeem van informatieverzameling en van monitoring & evaluatie implementeren waarvoor in 2013 de voorbereidingen zijn gestart. Hierin wordt onder andere uitwerking gegeven aan:    

het monitoren van de Key Performance Indicators (KPI’s) uit het Meerjarenplan het implementeren van een methode om output te kunnen meten het opzetten van een systeem voor het monitoren van klantbeleving en klanttevredenheid Het uitvoeren van een mid-term review van het Meerjarenplan eind 2014

Op basis van deze managementinformatie kan de BOM tussentijds en ten behoeve van het komende Meerjarenplan bijsturen (volgens het principe van de lerende organisatie). 3) Human Capital: De professionalisering van het HRM beleid (BOM brede HRM Agenda) In onze organisatieontwikkeling hebben we aandacht voor zowel de harde als zachte organisatie elementen, ofwel organisatie elementen die te maken hebben met ‘de zaak’ en met ‘de mens’. In 2014 leggen we het fundament. Mensen maken de onderneming, dus we zetten de beste mensen op de goede plek, in een inspirerende werkomgeving, met heldere kernwaarden (integer, ondernemend, maatschappelijk betrokken en verbindend) en met aandacht voor leiderschapsontwikkeling, competentieontwikkeling en samenwerken over afdelingsgrenzen heen. In 2015 en verder staat het leren werken volgens deze nieuwe manier centraal. Op die manier is het mogelijk aan het einde van onze Meerjarenperiode achterom te kijken en te constateren of en hoe de BOM zich ontwikkeld heeft tot een professionele en inspirerende organisatie met aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en werkplezier.

15


4) Implementatie van integrale strategische communicatie Een stevig en strategisch communicatiebeleid is van groot belang voor een publieke onderneming zoals de BOM. We moeten helder over het voetlicht brengen wat de BOM met de beschikbaar gestelde publieke middelen doet en welke resultaten dit oplevert voor de economie en voor de maatschappij. Daarom is in 2013 het communicatiebeleid van de BOM op een hoger plan getild, onder andere door het aanstellen van een strategisch communicatiemanager. In 2014 wordt het strategische communicatieplan – dat eind 2013 wordt afgerond geïmplementeerd. Strategische kernboodschappen zullen telkens worden afgestemd met de provincie Er zal op basis van het strategische communicatieplan eenduidiger en pro-actiever naar de aandeelhouders, het bedrijfsleven en aan de samenleving gecommuniceerd worden door de BOM, via een pallet van sociale media kanalen en andere communicatiemiddelen. De Communicatie-afdeling zal in 2014 bestaan uit een 2,2 fte formatie en zal zich concentreren op:  interne communicatie  corporate communicatie  communicatie over behaalde resultaten  internationale profilering Vernieuwing en innovatie zal als leidraad genomen worden voor de uitstraling van de communicatie. Samen met de Provincie Noord Brabant is er een communicatieplan opgesteld voor de bij de BOM ondergebrachte fondsmiddelen. Dit plan zal als onderbouwing dienen bij het uitdragen van de boodschappen aan ondernemers en andere doelgroepen.

16


Hoofdstuk 2 Business Unit Development: Business Development Opdracht In het Meerjarenplan is de hoofdopdracht op het gebied van Business Development vastgesteld: Het Brabant-breed ondersteunen van (MKB)bedrijven in de topclusters, zodat zij - door middel van samenwerking - technologische en organisatorische innovaties omzetten in hoogwaardige nieuwe producten en diensten en bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke opgaven.

De kern van het BD werk is dus het smeden van samenwerkingsverbanden. Deze activiteit zetten we in voor de integrale opgaven van de BOM en voor BD specifieke activiteiten. BD helpt bij het smeden van samenwerkingsverbanden tussen innovatieve (MKB)bedrijven en (kennis)instellingen, zodat ze, samen risicodragend, innovatieve producten en diensten ontwikkelen, met marktpotentie. Ook in 2014 werken we daarbij volgens de drieslag “signaleren (van nieuwe innovatiekansen), ontwikkelen (van samenwerkingsverbanden en nieuwe activiteiten in bestaande bedrijven) en realiseren (van nieuwe bedrijvigheid)”: een resultaatgerichte aanpak, waarbij bijeenkomsten en workshops een middel en geen doel op zich zijn. Wel verschuift in 2014, na een voorbereidingsperiode in 2013, onze inzet. We gaan een stap verder in het realiseren van innovaties: voorheen was het smeden van een samenwerkingsverband het eindpunt, bijvoorbeeld resulterend in een projectplan voor een subsidieregeling zoals Pieken in de Delta. Dat kan in de toekomst nog steeds het geval zijn2, maar we gaan na de implementatie eind 2013 van het Cleantechfonds en van het Innovatiefonds/Ontwikkelfonds ook verder: we gaan nauwer samenwerken met BOM-Capital en vaker zelf deelnemen als risicodragende partner in de implementatie- en doorontwikkel-fase van de samenwerkingsverbanden. In de signalerings- en ontwikkelfase zullen we selectiever selecteren op initiatieven met een aantoonbare marktpotentie en (internationale) schaalbaarheid van de business case. Het Ontwikkelfonds en het Cleantechfonds (zie voor een beschrijving van het Ontwikkelfonds hoofdstuk 1) worden een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Business Development en Capital. In het laatste kwartaal van 2013 wordt gestart met een intensief traject om het samenspel tussen de beide afdelingen concreet vorm te geven en (via de HRM agenda) de benodigde competenties aan te scherpen (zie ook het hoofdstuk over BOM-Capital). Het gaat in het algemeen om het bevorderen van goed samenspel tussen de ontwikkelrol en de investerings- en beheerrol van de BOM. Bij het smeden van de samenwerkingsverbanden nemen we tevens twee belangrijke prioriteiten van het Ministerie van EZ mee: we sturen actief op bovenregionale verbindingen en het betrekken van business- en kennispartners uit andere regio’s (in Nederland maar ook internationaal) en we kijken of we verbindingen kunnen leggen met het landelijke Topsectorenbeleid, bijvoorbeeld door Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s) in onze samenwerkingsverbanden te betrekken. Zie verder op pagina 25.

2 Denk aan de MIT-regeling binnen het Topsectorenbeleid of aan Europese financiering via bijvoorbeeld het Horizon 2020 Programma.

17


Activiteiten In tabel 1 worden globaal de voorlopige activiteiten en KPI’s per economisch cluster samengevat. Voorlopig, omdat clusterontwikkeling een dynamisch proces is: in samenspraak met de provincie en het Ministerie van EZ worden de diverse regionale en cluster-specifieke agenda’s en actieplannen die gepubliceerd of in aanbouw zijn nauwlettend gevolgd en telkens naast het 10punten plan uit het Economisch Programma en het landelijke beleid gelegd. Daar volgt maatwerk voor de clusters uit en daar kunnen accentverschuivingen in de in de tabel genoemde BD werkzaamheden uit voort komen. Tabel 1: Overzicht voorlopige prioriteiten 2014 per cluster High Tech Systems



Signalerings- en ontwikkelingsthema’s: 3D printing & Additive Manufacturing, Photonics, Display/LED, Agro-Food Technologies, Safety & Security, Healthcare, Product Design & Engineering, Big Data/enabling ICT.

 





Ontwikkelen/realiseren: concretisering van 4 business cases binnen deze signalering- en ontwikkelingsthema's Samenwerking uitbouwen met Holst Centre, TNO, TUe, Solliance, DITTS en andere kennisinstellingen alsmede met de grotere OEM's (Philips, ASML, NXP, FEI, Assembleon etc), gericht op valorisaties, spin outs en new ventures (met Innovatiefonds en Ontwikkelfonds waar passend als financier) Advies- en netwerkondersteuning Metal Valley, High Tech NL, Brainport Industries, DITSS, DI-WCM etc. gericht op innovaties & investment opportunity scouting Fysieke locaties: TUE Campus, HTCE, Brainport Innovation Campus (haalbaarheidsfase), Strijp-S (Design vs. Technology) Internationaal project: Silicon Europe (Coördinator High Tech NL, KP7 Programma), gezamenlijke strategie met toonaangevende semicon regio’s Brabant/Oost-Nederland; Dresden en Grenoble.

Specifiek aandachtsgebied binnen HTSM/Solar:



Solar PV (tevens onderdeel van de Brabantse Energieagenda) 



Signaleren: nieuwe projecten in de solar waardeketen (equipment ontwikkeling, nieuwe materialen, BI-PV, geïntegreerde productieketens en nieuwe applicaties solar PV (niche markets) en tevens koppeling met automotive (smart grids, e-mobility). Ontwikkelen/realiseren: 3-4 business cases die passen in het Cleantechfonds, vooral gericht op new business voor equipment bouwers en tevens ondersteuning aan 2-3 cases die passen bij de garantstelling Green Deal voor Solar PV applicaties (demo projecten) Fysieke locatie: beperkte ondersteuning om de nieuwe Solliance locatie c.q. het ecosysteem op HTCE tot een

18


succes te helpen maken (leads partners uit internationale bedrijfsleven i.s.m. FI)  Specifiek aandachtsgebied binnen HTSM/Automotive: Elektrisch Rijden, slimme netten, slimme mobiliteit (tevens onderdeel van de Brabantse Energieagenda)











Adviesrol: industriële adviesraad Solliance namens PNB. Invulling van het onderdeel "elektrisch rijden & slimme netten" uit het Cleantechfonds (1-2 ventures). Denk aan verdere ontwikkeling van de energiemodule tbv toepassing in mobiliteit of verdere doorontwikkeling van smart charging services In het bijzonder: verdere uitwerking en uitvoering van de venture E-bussen i.s.m. VDL en andere partners (dealmaking ism Capital en PNB/OV, inrichting van de venture, uitwerking van deelprojecten, aansluiting op de OV praktijkproeven in NB & Limburg, nadere concretisering van de samenwerking) Verdere ontwikkeling van proeftuinen tot business-gerichte faciliteiten, oa VIBe, DITCM, Compass4D en Spitslive. De faciliteiten bestaan al, kennen hun eigen exploitatie; de BOM bijdrage is dat er 1 a 2 business-gerichte initiatieven en investeringen mee gerealiseerd worden. (Daarmee ontstaat ook een verbreding naar het thema "smart mobility"). Verkenning van de marktperspectieven voor energietransitie (samen met Smart Energy Regions en met het oog op het KIC Inno-Energy) Verkenning van de Europese mogelijkheden voor elektrisch rijden en slimme netten (Interreg (doorstart lopende projecten w.o. WaterstofNet), Horizon 2020)

Beperkte inzet op Waterstof (als onderdeel van de totale energietransitie): 





Biobased Economy/biomassa cleantech (tevens onderdeel van de Brabantse Energieagenda)



In 2013 zijn een prototype waterstofbus en vuilniswagen gebouwd. In 2014 ervoor zorgen dat deze voertuigen in projecten / testprogramma's worden ingezet. Vervolgens de aanzet tot een eerste kleine serie (2 á 3 voertuigen) in een dienstregeling. Ontwikkeling van 1 á 2 projecten rondom het waterstoftankstation in Helmond, bedoeld om het gebruik van deze faciliteit te vergroten. Gericht op bedrijven die experimenteren met deze technologie. Verkenning naar de regionale mogelijkheden voor gebruik van restwaterstof t.b.v. vrachtvervoer op waterstof (mogelijkheden en potentiële locatie). Focus op: 1) uitwerken roadmap BBE Zuid NL naar cross regionale business-clusters 2) integreren business cluster ontwikkeling met case

19


ontwikkeling voor ontwikkelfonds, cleantech fonds innovatiefonds 3) business development integreren in biobased delta en vastleggen governance biobased oost en uitvoeringsprogramma starten 





 

Thema's in biobased delta: ‘building blocks’ (performance materials, coatings en chemicals), 3dprinting, bouw, folies, pyrolyse. Concrete deliverables: 3 “room with a view” bijeenkomsten, 3 clusterprojecten ontwikkelen; 2 ventures in BOM fondsen. Thema’s in Oost-Brabant: eiwitten en mineralen; crossover bbe/life sciences. Concrete deliverables: 1 Interreg Rijn Waal project voorbereiden; 5 projecten opwerken waarvan 2 naar Ontwikkel fonds en 1 naar Innovatiefonds. 2 landelijke projecten ontwikkelen voor bijvoorbeeld MIT regeling Topsectorenbeleid. Signaleren en advisering m.b.t. nationale biobased ontwikkelingen: linking pin tussen West- en Oost-Brabant, naar overige ontwikkelingsmaatschappijen en Ministerie en verbinden Biobased West en Oost clusters met gelijksoortige clusters in Nederland. Uitbouw business development cleantech Jiangsu/NoordBrabant. Wat betreft de crosslinks met andere clusters ligt de nadruk in 2014 op het Teeuwissen project: concretisering van de cross-over agrofood/life sciences/bbe.

Agro&food3

Zie hoofdstuk 1: integrale opgaven.

Life Sciences/Zorgeconomie

Versnellen van de ontwikkeling van producten en diensten (met name in clusterverband) die de transitie van 2e naar 0e lijnszorg (de patiënt centraal) faciliteren, conform de Uitvoeringsstrategie Zorgeconomie 

Signaleren/ontwikkelen: directe dan wel indirecte betrokkenheid bij: o

LifeTec ZONe netwerk: voorzitterschap, vergroten aantal bedrijfsleden en opbouwen netwerk zorgpartijen (continue actie)

o

Bijdragen aan het werk en het succes van CIC en TIC

o

Opbouw life sciences/medtech/ healthcare netwerk in West-Brabant (tot nu toe een witte vlek, ondanks toenemend aantal interessante bedrijven), ook zorgpartijen/zorginnovatoren in dit

3

Agro&Food is een separate opdracht van de Provincie aan de BOM, maar wel met sterke verbindingen met het BD werk en met clusters zoals HTSM, biobased en life sciences (crossovers).

20


netwerk betrekken o

BOM en provincie zullen gezamenlijk de relaties met de belangrijkste zorgverzekeraars en Brabantse gemeenten versterken, ten behoeve van snellere acceptatie van nieuwe producten en diensten ontwikkeld door het mkb en het vergroten van investeringsopties voor het mkb

Mede op basis van de in 2013 gemaakte Roadmap Zorginnovaties: 

 





Maintenance







Ontwikkelen/realiseren: 5 business cases en 7 start-ups die bijdragen aan transitie van 2e naar 0e lijnszorg. Toeleiding van enkele business cases naar het Ontwikkelfonds. Centrum voor Oncologie expertise ontwikkelen met partijen in West-Brabant. Bijdragen aan de 4 provinciale proeftuinen zorgeconomie door mee te denken in het businessmodel zodat het geschikt is voor MKB-gebruik. De Bom draagt tevens MKB bedrijven aan. Fysieke locaties: open innovatie op en rondom Pivot Park (integrale opgave), Teeuwissen Byblos project (zie ook bij agrofood) en Hightechcampus (open innovatie rondom CIRE faciliteiten met TUE). Zoeken bedrijven voor bestaande campussen in Brabant: Westertoren , Pivot Park, High Tech Campus, TUE-terrein. Doel voor Pivot Park: specifiek vanuit de BOM 5 nieuwe bedrijven voor vestiging en 5 klanten voor screening faciliteiten. Internationaal: project IN2LifeSciences (Coördinatie BOM, Interreg 4B). Versterken (Euregionale) netwerken door Lifeteczone, Biomedica, TTC project Euregio Maas-Rijn. Signaleren/ontwikkelen: nadruk op ontwikkelingen met hoge toegevoegde waarde in cross-overs met HTSM en logistiek: servitization, remote monitoring incl. sensor technology, smart repairs (oa composieten), remanufacturing. Voortborduren op de in 2013 gemaakte Roadmaps Servitization en Remanufacturing. Kansen voor business in Simulatie & Training verkennen. Ontwikkelen/realiseren: 3 business cases (met coinvestment vanuit Ontwikkelfonds waar passend) binnen bovengenoemde thema’s en pro actieve rol BOM BD rondom de thema's Smart repairs, Smart sensor technology / remote monitoring en innovatieve service proposities vanuit de maakindustrie. Adviesrol Aviolanda, Gate-2, programmaraad en operationele contacten met Dutch Institute World Class

21


Maintenance, High Tech NL 



Logistiek













Internationaal

Internationaal: coördinatie project MORE4CORE (Interreg 4B), gericht op het ontwikkelen van een Europese maintenance strategie met de maintenance organisaties van Nederland, België, Duitsland en Frankrijk en de Europese Federatie. 2014 wordt het sleuteljaar van dit project In 2014 zal een pakket van integrale dienstverlening vanuit de BOM op het gebied van Maintenance & Services business uitgerold worden, met naast Aerospace en Procesindustrie ook aandacht voor de services business van de (high tech) Maakindustrie (OEM's in Brabant groot en klein). BD werkt in 2014 verder aan logistieke innovatie binnen het programma Logistieke Agenda Brabant. De BOM focus ligt op de ontwikkeling van nieuwe business in de logistiek, op het thema “control towers” en ketenregie. Daarnaast blijven we doorgaan met internationaliseren omdat we verwachten dat de markt voor logistieke nieuwe bedrijvigheid vooral in het buitenland te vinden is. Relatief meer aandacht voor nieuwe ventures in 2014. Ambitie is om 1 venture in te dienen voor het ontwikkelfonds/innovatiefonds. Hiervoor verwachten we dat we minimaal 3 leads moeten opwerken. Het project “Logistic accelerator” (Coördinator Dinalog, OP Zuid), inhoudelijk en financieel afronden, inclusief projecten rondom service logistiek en een aantal deelprojecten gericht op nieuwe control towers. Ontwikkeling van een Kennis DC ism Dinalog en NHTV. Voor ons is dat gericht op benutting van het KDC in onze business development binnen het thema ketenregie. Deze ontwikkeling gaat in 2014 leiden tot 1 a 2 business communities met minimaal 50 bedrijven per community. Grenzeloze logistiek (coördinator POM Vlaanderen, Interreg 4A), inhoudelijk afronden van het deelproject International Single Window (douane) en Packaging (supply chain). Weastflows (Coördinator Critt Le Havre, Interreg 4B): m.n. de pilot BERZOB (samenwerking verladers langs ZuidWillemsvaart) vraagt daarin aandacht.

Zie de projecten per cluster. Lopende grensoverschrijdende projecten die meer dan één cluster bestrijken:  

Crossroads TTC (life sciences, HTSM en duurzame energie)

22




Grensoverschrijdende Cluster Stimulering (GCS, idem)

Signaleren: Verkennen van de Europese en global programma’s 2014-2020

Vier thema’s krijgen in 2014 in een extra accent: 1) Internationalisering Internationalisering is een belangrijk aandachtsgebied binnen BD. Daarbij staan drie doelen voorop:  



Gebruik maken van hoogwaardige (technologische) kennis en competenties die in Brabant niet of onvoldoende voorhanden zijn. MKB en instellingen in Brabant actief betrekken bij internationale samenwerkingsverbanden en ze aldus op innovatiegebied, naast de regionale en landelijke mogelijkheden, perspectief bieden op aanvullende inhoudelijke en financiële kansen. In onze internationale activiteiten Brabant internationaal actief op de kaart zetten als innovatieve top regio en aantrekkelijke samenwerkingspartner (proactieve branding).

De BOM houdt zich niet bezig met exportbevordering. Dat is een kerntaak van de Kamer van Koophandel. Vanuit de Brabantse topclusters wordt aangegeven dat er in toenemende mate behoefte is aan internationale verbindingen en internationale business ontwikkeling. Het schaalniveau varieert van grensoverschrijdend via Europees naar mondiaal. Op deze behoefte wil de BOM in 2014 en de jaren daarna actief inspelen. Bij internationale projectontwikkeling hanteren wij daarbij de stelregel dat een project moet zijn gebaseerd op de behoeften vanuit één of meer clusters of dat het project aantoonbaar innovatiekansen moet bieden voor bedrijven en instellingen in de clusters. In het verlengde van de provinciale Meerjarenstrategie “Brabant in internationaal perspectief” zullen we daarbij in het bijzonder oog hebben voor de verbinding van de clusters met de maatschappelijke opgaven “gezond ouder worden/active & healthy ageing”, “duurzame energie”, “slimme mobiliteit” en “een duurzame agrofood keten”. Naast het uitvoeren van de lopende 9 grensoverschrijdende en Europese projecten (zie tabel 1) zullen we in 2014 op de onderstaande onderwerpen specifiek de aandacht richten: Wat grensoverschrijdende samenwerking met Vlaanderen en Noordrijn-Westfalen betreft: Voortzetting van de succesvolle majeure interregionale Interreg clusterprojecten Crossroads (Vlaanderen-Nederland) en GCS (Euregio Maas-Rijn)4, waarin de BOM een Stuurgroep- en ontwikkelrol vervult. Daarnaast willen we graag in de Euregio Rijn-Waal een soortgelijke structuur voor het direct ondersteunen van grensoverschrijdende mkb-clusterprojecten realiseren. 2014 is daarbij een brugjaar waarin we samen met onze projectpartners bouwen aan (vervolg)projecten. Naar behoefte zullen we ook bouwen aan sectorspecifieke projecten, waarbij de BOM afwisselend externe partners ondersteunt of zelf aan het stuur zit. Meer in het algemeen kijken we of we, mede inspelend op activiteiten die worden georganiseerd in het kader van het “European Entrepreneurial Region” (EER) label dat Noord-

4 Via Crossroads en GCS (Interreg 4A programma) worden grensoverschrijdende clusterprojecten van mkb bedrijven opgewerkt en gefinancierd.

23


Brabant in 2014 mag voeren, de samenwerking tussen Noord-Brabant en Vlaanderen ter stimulering van innovatie verder kunnen verdiepen. Wat Europa-brede samenwerking betreft: Het Europese speelveld verandert in 2014. De huidige Europese begrotingsperiode loopt op haar einde en de voorbereidingen voor de nieuwe Europese begroting (vanaf 2014) zijn in volle gang. Daarom zal de nadruk in 2014 liggen op het optimaal voorsorteren op de nieuwe Europese programma’s zoals Interreg 5 B/C en Horizon 2020, waarin de Europa 2020 strategie handen en voeten moet gaan krijgen. Dat doen we zelfstandig, met partners in het veld en in het kader van de Meerjarenstrategie “Brabant in internationaal perspectief” van de provincie. Er lopen in 2014 nog 4 van de 9 Europese projecten door (afronding in 2015). We zullen bezien waar vervolgtrajecten wenselijk zijn en waar nieuwe projectontwikkeling aan de orde is. Bij onze oriëntatie op de nieuwe Europese programma’s zullen we bezien in hoeverre op de grote hoeveelheid middelen die naar Oost-Europese regio’s vloeit kan worden ingehaakt. Mogelijk zijn hier kansen te verzilveren voor Brabantse bedrijven en instellingen. We werken tevens toe naar een steviger koppeling van de op Europa gerichte activiteiten van de afdelingen BD en FI (afgestemde regiokeuze (waaronder Zuid-Duitsland), gezamenlijke agenda en activiteiten). Zoals bijvoorbeeld voor de semicon sector (Silicon Europe project). Wat de grensoverschrijdende en Europese projecten betreft geldt in het algemeen dat we met de 9 lopende projecten5 - waarbij we van 2 complexe projecten Lead Partner zijn, bij 3 projecten intensief meesturen en van 4 projecten een meewerkende partner zijn – aan de grenzen van onze capaciteit raken. Nieuwe projecten waarin we zelf partner zijn zullen we alleen ontwikkelen wanneer capaciteit vrijkomt uit aflopende of afgeronde projecten. Wat het mondiale speelveld betreft: In het algemeen geldt dat het speelveld van nieuwe ontwikkelingen steeds mondialer wordt. Zo zijn belangrijke spelers in de voor Brabant veelbelovende fotonica technologie in Taiwan gevestigd. We trekken in 2014 structureel op met de afdeling FI, in het bijzonder wat betreft het smeden van een hechtere verbinding tussen innovatie en strategische acquisitie en kijken daarbij niet alleen naar Europa, maar in toenemende mate naar een beperkt aantal interessante technologie regio’s wereldwijd. Denk daarbij aan Jiansu, Israël, Taiwan, Japan en de Boston Area in de VS. 2) Valorisatie van kennis en IP van kenniscentra In het algemeen zullen we in ons werk nauw contact houden met de relevante kennisinstellingen, zoals Soliance, Holst Centre, TNO, Fontys, DPI, Dinalog, de TU/e en met de grotere kennisintensieve bedrijven. Zo hebben we zicht op interessante technologie/IP die we bij onze business development activiteiten kunnen betrekken. Deze kennis wordt waar mogelijk ingezet in onze samenwerkingsverbanden. In 2014 geldt dat in het bijzonder voor de kennis van het Holst Centre (waar we eind 2013 een overeenkomst mee sluiten) en voor het Dutch Institute for Safety and Security (DITSS). Er worden afspraken

5 IN2LifeSciences (Interreg 4B), More4Core (Interreg 4B), Weastflows (Interreg 4B), Crossroads (Interreg 4A), GCS (Interreg 4A), TTC (Interreg 4A), WaterstofNet (Interreg 4A), Grenzeloze Logistiek (Interreg 4A), Silicon Europe (7de Kaderprogramma).

24


gemaakt over de valorisatie van kennis/IP vanuit deze instituten. Hier wordt extra menskracht voor ingezet (1 fte). De BOM zal tevens de transfercentra (TTO’s) van Brabantse universiteiten actief bij haar projecten betrekken en samenwerken met de Valorisatieprogramma’s.

3)

Topsectoren en het regionale mkb. In het kader van de hernieuwde subsidierelatie met het Ministerie van Economische Zaken zullen we samen met de andere ROMs invulling geven aan de “2e lijnsfunctie” t.b.v. het mkb in de Topsectoren, waarbij het accent van de BOM wordt gelegd op de topsector High Tech Systems en Materialen en op de cross-overs van HTSM met andere topsectoren. Denk wat onderwerpen betreft aan 3D-Printing, Service Business, Life Sciences/Zorgeconomie en AgroFood. We zullen daarbij bevorderen dat de onderzoekscapaciteit die via het Topsectorenbeleid beschikbaar is (o.a. via de TKI’s) optimaal wordt benut ten gunste van de Brabantse clusters. Hiertoe onderhouden we goede contacten met de relevante topteams, consortia en kennisinstellingen. Ook zullen we flexibel inspelen op de voornemens van het Rijk om samen met de Provincie een goede regionale samenhang van activiteiten rondom de TKI’s te bewerkstelligen; om de inbedding van de TKI’s in de regio te bevorderen en om valorisatie instrumenten te implementeren en/of toe te passen. Ook zullen we het Ministerie regelmatig informeren over de wensen en mogelijkheden van het regionale mkb. Aan de verbindingen met het landelijke Topsectorenbeleid en met landelijke consortia en instrumenten kunnen nu nog geen KPI’s worden verbonden. Werkende weg zullen we in 2014 ontdekken hoe sterk de bruggen tussen regio en Topsectoren kunnen worden. We streven ernaar om in de Activiteitenplannen 2015 en 2016 expliciete KPI’s te kunnen opnemen.

4) Opsporen en aanjagen van nieuwe innovatiekansen [Betreft (deel)uitwerking 'Op weg naar de top' scenario. Exacte tekst nog afstemmen met manager Economisch Programma] a) Aanjaag/haalbaarheidstrajecten mkb 2014-2015 Uit de clusterverkenningen komt naar voren dat er in alle clusters behoefte is aan de mogelijkheid om nieuwe innovatiekansen op te sporen, de haalbaarheid en marktpotentie van nieuwe ideeën te toetsen en innovatie samenwerking op gang te brengen. Vanuit onze signalerings- en ontwikkelrol willen wij, in afstemming met de provincie, bezien hoe wij met benutting van bestaande instrumenten en met complementaire activiteiten in de komende jaren in deze behoefte kunnen voorzien. b) Ontwikkelopgave clusters/industrie van de toekomst Op een wat algemener niveau speelt de vraag waar Nederland/Brabant op langere termijn haar brood mee kan/moet verdienen, welke rol de Brabantse clusters/industrie daarbij kunnen spelen en welk verdienmodel voor de Brabantse industrie daaronder moet liggen. Via de Raad van Commissarissen is aan de BOM gevraagd om met CEO’s uit de maakindustrie deze problematiek te nader te verkennen. Wij koppelen dat aan de vraag hoe er meer business en

25


applicaties uit onze kennis- en technologienetwerken kunnen worden gehaald. Dit is een ontwikkelopgave waar we in 2014 mee aan de slag gaan.

Prestaties In het Meerjarenplan zijn (gebaseerd op de “op weg naar de top” begroting) voor de komende vier jaar kwantitatieve prestaties verwoord. Vertaald per jaar komen we uit op de volgende KPI’s: 



Initiatie van 35-40 samenwerkingsverbanden (business plan fase)6 15-20 samenwerkingsverbanden die een succesvol innovatietraject doorlopen7

De vraag is nog of deze aantallen gezien de veranderende werkwijze van BOM-BD (selectiever zijn in het voortraject op basis van marktpotentie, langer betrokken zijn in de realisatiefase) nog realistisch zijn. Het eerste jaar werken met de nieuwe fondsen zal dat uit moeten wijzen. In ieder geval koersen we in 2014 op: 

3-5 samenwerkingsverbanden waarin de BOM participeert

Het gaat om een voorzichtige schatting, omdat het werken met de nieuwe fondsen in 2014 nog vorm en inhoud moet krijgen. Vanaf 2015 gaan we dit aantal vergroten. In de samenwerkingsverbanden ontwikkelen innovatieve bedrijven met elkaar en met andere organisaties (grote bedrijven, kennisinstellingen, maatschappelijke organisaties) nieuwe producten en diensten. De samenwerkingsverbanden versterken de innovatiekracht van de Brabantse topclusters. Per definitie staan de samenwerkingsverbanden open voor partners uit andere regio’s binnen en buiten Nederland: we kijken per definitie over de regiogrenzen heen. Een nadere verbijzondering van de KPI’s:  

Minstens 2/3-de van de businessplannen heeft betrekking op cross-overs tussen clusters; Minstens 1/3-de van de businessplannen levert een bijdrage aan de oplossing van een matschappelijk vraagstuk, met speciale aandacht voor de maatschappelijke opgaven zorgeconomie, duurzame energie, slimme mobiliteit en een duurzame agrofood keten. We bevorderen daarbij dat maatschappelijke organisaties (zoals zorginstellingen en energiebedrijven) als risicodragende partner in samenwerkingsverbanden deelnemen.

De activiteiten en KPI’s per cluster staan vermeld in tabel 1.

Middelen Benodigde middelen om te komen tot de uitvoering van deze activiteiten:  

Menskracht: om de activiteiten van BD in 2014 te kunnen uitvoeren is een formatie van 15,1 fte nodig. Middelen: We zetten financiële middelen in om bijeenkomsten te organiseren, specifieke externe expertise in te zetten in het proces van samenwerking en voor projectontwikkeling (€ 450.000 in 2014).

6

Dit is een optelsom van de aantallen in tabel 1. Dat wil zeggen het realiseren van een clustersamenwerking die leidt tot de ontwikkeling van een nieuw product of proces, waarbij de businesscase voor marktintroductie (inzicht in potentiële klanten en inzicht in potentieel rendement) goed is onderbouwd. 7

26


Hoofdstuk 3 Business Unit Development: Foreign Investments

Opdracht In het Meerjarenplan is de hoofdopdracht op het gebied van Foreign Investments vastgesteld: De afdeling Foreign Investments trekt buitenlandse bedrijven aan die een bijdrage leveren aan de economische kracht van Brabant. De opdracht daarbij is:  Brabant in de top 2 van buitenlandse investeringen in Nederland;  Brabant nr. 1 in Nederland voor het aantrekken van kennisintensieve werkgelegenheid;  Brabant leidend in Nederland in nieuwe markten (met name China en Brazilië).

Focus in activiteiten en landen In samenwerking met het NFIA ( Netherlands Foreign Investment Agency), de Provincie en de B5 is voor de periode 2012-2015 een strategisch vierjaren-acquisitieplan vastgesteld (met een mogelijke uitloop na 2015). Dat plan sluit enerzijds aan bij het topsectorenbeleid van het Rijk en de nieuwe koers van het NFIA m.b.t. strategische acquisitie en speelt anderzijds in op internationaal interessante (sub) sectoren vanuit Brabants perspectief. Dat heeft geleid tot de concentratie in ons acquisitiebeleid op de volgende sectoren: High Tech Systemen (in het bijzonder medische technologie, smart mobility, renewable energy/solar en semiconductors), chemie/biobased, logistiek, maintenance en Agro&Food. De landen waarin wij activiteiten ontplooien zijn de Verenigde Staten, Scandinavië (met name Zweden), (Zuid-)Duitsland, Turkije, China, India, Japan, Korea, Taiwan, Israël en Brazilië. In het onderstaande overzicht is aangegeven in welke specifieke geografische doelmarkten de marktdynamiek dusdanig is dat zinvolle buitenlandse acquisitie kan plaatsvinden: USA

Scandinavië

Duitsland

Turkije

China

India

Japan

Korea

Taiwan

Israël

Brazilië

High-tech st. Medtech Chemie Logistiek Semiconductors Maintenance Renew. / solar Agrofood

Figuur 3 Overzicht geografische doelmarkten en clusters voor Foreign Investments.. Bron: strategisch plan Foreign Investments 2012-2015, Geactualiseerd november 2013

Met inachtneming van reeds gemaakte afspraken met het NFIA, de Provincie en de B5 zullen we flexibel inspelen op de prioritaire aandachtspunten die in het kader van de uitvoering van de provinciale “Meerjarenstrategie voor de versterking van de internationale positie van Brabant” naar voren komen.

27


Brabant in internationaal perspectief Foreign Investments van de BOM zal, naast de bijdrage aan de nationale investeringsagenda (NFIA), ook uitwerking geven aan een regionale strategische agenda. Die agenda wordt bepaald door de nota “Brabant in internationaal perspectief: Meerjarenstrategie voor versterking van de internationale positie van Brabant”. Daarin worden vier maatschappelijke opgaven geformuleerd waarin Brabant zich de komende jaren wil onderscheiden en profileren. De opgaven zijn: duurzame energie, gezond ouder worden (zorgeconomie), slimme mobiliteit en een duurzame agrofood keten. Foreign Investments wil met haar internationale acquisitieactiviteiten de ambitie van deze nota ondersteunen en verder vorm geven. In de acquisitieagenda en activiteiten houden wij direct rekening met thema’s slimme mobiliteit, duurzame energie en duurzame agrofood. Het thema gezond ouder worden geven wij vorm door ons te richten op medische technologie en high-tech systemen/domotica.

Organisatie De FI activiteiten worden langs drie lijnen georganiseerd, namelijk via: a. Strategische acquisitie Strategische acquisitie biedt de mogelijkheid om maximaal in te zetten op het proactief aantrekken van kennisintensieve investeringen en is ondersteunend aan promotionele activiteiten in het buitenland. Hierbij maken we maximaal gebruik van de kennis van bedrijven en bedrijvenclusters om vanuit regionale, maar internationaal competitieve, ecosystemen/clusters buitenlandse bedrijven te benaderen. Deze vorm van acquisitie is bij uitstek geschikt om verbindingen te leggen met campusontwikkelingen, topsectoren- en clusterbeleid en met topinstituten. In Brabant willen wij onze aandacht (verder) concentreren op de Automotive Campus NL (HTAC), de High Tech Campus Eindhoven (HTCE), het Pivot Park in Oss, de Green Chemistry Campus (GCC) en de aerospace/maintenance locaties Aviolanda en Gate-2. Verder zal de samenwerking met het Holst Centre, één van onze strategische acquisitiepartners, verder worden uitgebreid en zullen nieuwe partnerships worden aangegaan met belangrijke bedrijven/clusters en kennisinstellingen. De activiteiten en de kennis van de afdeling Business Development vormen een uitstekende basis voor de inrichting van een gezamenlijk team strategische acquisitie, waarvoor in 2013 de voorbereidingen zijn getroffen en dat in 2014 operationeel zal zijn. Zie hiervoor ook hoofdstuk 1. In dit team combineren wij de kennis van de BD programmamanagers Internationalisering, High Tech Systemen, Maintenance en Logistiek, aangevuld vanuit FI met kennis op het gebied van Agro&Food (in afstemming en samenhang met de werkzaamheden voor het Innovatieprogramma Agro&Food, zie hoofdstuk 1) en Chemie/Biobased Economy. Daarmee zal de BOM als eerste ROM beschikken over een volwaardige counterpart van de strategische eenheden Food en Chemie van het NFIA. Op het gebied van Aerospace/Maintenance willen we (als specifieke opdracht van de provincie) een verbinding leggen tussen de internationale activiteiten voor Aerospace/Maintenance in Westen Midden-Brabant. Acquisiteurs die op deze manier werken zijn inhoudelijk gedreven en vormen hierdoor bij uitstek een brug tussen de activiteiten van BD en FI. De intentie is om in 2014 wat strategische acquisitie betreft extra aandacht te schenken aan High Tech Systems en Materialen (HTSM). Dit hangt samen met nieuwe afspraken die wij met de Provincie en Brainport Development willen maken (de gesprekken zijn nog gaande) en met afspraken hierover met het NFIA.

28


Er is hier sprake van een inhaalslag: buitenlandse acquisitie op het gebied van HTSM heeft de afgelopen jaren in de praktijk relatief weinig aandacht gekregen, ondanks het breed onderschreven belang voor Nederland. Nederland en Brabant laten hier tot nu toe opgelegde kansen liggen. Landelijk krijgt het HTSM cluster nog niet de aandacht die het verdient. De intentie van de gesprekken met de Provincie en Brainport Development is te komen tot afspraken waarbij de BOM de voortrekkersrol op zich gaat nemen bij zowel de strategische als reguliere acquisitie van buitenlandse bedrijven op HTSM gebied. Gezien de veelheid van reeds gevestigde buitenlandse bedrijven in de Brainport regio ziet Brainport Development bovendien een taak voor de BOM weggelegd op het gebied van Current Investor Development (zie hieronder). In 2014 is het de bedoeling dat een kernteam aan de slag gaat van partnerorganisaties. Dit kernteam zal de koers voor proactieve HTSM-acquisitie gaan bepalen en de marktactiviteiten uitvoeren. De bedoeling is tevens dat een vertegenwoordiger van het bedrijfsleven als boegbeeld een inhoudelijk en promotioneel leidende rol gaat vervullen. Partners als het NFIA, de Topsectoren HTSM, Food en Health, de Provincie Noord-Brabant, Brainport Development, de BOM, de Gemeente Eindhoven en andere technologiepartners moeten een belangrijke bijdrage gaan leveren. De BOM kan het boegbeeld desgewenst ondersteunen en als uitvoeringsorgaan concrete wervingsacties in de markt zetten. Andere regio’s in Nederland met een belang bij de verdere ontwikkeling van de topsector HTSM kunnen zich bij dit initiatief aansluiten als zij inhoudelijk en financieel een bijdrage (kunnen) leveren. Vanuit de strategische unit zal tevens ingezet worden op het aantrekken van buitenlandse Venture Capitalists en jonge ondernemingen met marktpotentieel (vooral uit Israël en de Verenigde Staten/de Boston Area). Bovendien zullen in de unit de Europese activiteiten en acties van FI (met name de samenwerkingsverbanden met Zuid-Duitsland, Frankrijk en Zweden) opgenomen worden, in afstemming met de Europese activiteiten van BD. b. Reguliere acquisitie Deze vorm van acquisitie is sterk gericht op ‘laaghangend fruit’. Via marktverkenning, intermediairs en het organiseren van evenementen in binnen- en buitenland worden contacten gelegd met geïnteresseerde bedrijven en instellingen. Acquisiteurs die op deze manier werken zijn goede netwerkers en marketeers. Zij beschikken over kennis van het investeringsbevorderende instrumentarium in Nederland. Eventueel aanvullende inhoudelijke sectorkennis wordt indien nodig gemobiliseerd. Bij projectacquisitie is het samenspel met het B5 netwerk van belang. De acquisiteurs onderhouden daartoe nauwe contacten met de B5. c. Current investor development Dit is het pro-actief ondersteunen van reeds aanwezige buitenlandse én regionale investeerders bij het uitbreiden of consolideren van hun economische activiteiten in Brabant. Communicatie De BOM onderhoudt de website www.foreigninvestments.eu. Ervaring leert tevens dat gerichte en snelle inzet van social media ( twitter, linkedin, facebook) een grote impact hebben bij het detecteren en uitlokken van geïnteresseerde bedrijven in het buitenland. Daarnaast vormt het ontwikkelen van instrumenten voor de branding van Brabant (‘Europe’s Heart of Smart Solutions’) en het organiseren van events in en buiten Brabant, direct en indirect gericht op buitenlandse investeerders, een belangrijk onderdeel van de communicatie. Tot de taken behoort tevens het structureel informeren van de Nederlandse Innovatie-attachés die werkzaam zijn in de eerdergenoemde doellanden bij consulaten, ambassades, economische afdelingen en NBSO kantoren.

29


Activiteiten Wij plannen ter implementatie van de in het Meerjarenplan neergelegde ambities de volgende activiteiten in 2014. Dit is een activiteitenoverzicht zoals we dat ieder jaar opstellen. In de loop van 2014 zullen we werken aan vervlechtingen met de eerder (in hoofdstuk 1) genoemde meer programmatische regioaanpak. Verenigde Staten:  Verdere verkenning samenwerking/synergie Boston High Tech met Brabant/Brainport  1 Roadshow Silicon Valley (High Tech Systems/Semiconductor)  Bezoek prospects en current investors ism NFIA, met name NFIA Atlanta en NFIA Chicago  3 Round Tables/Seminars organiseren voor AmCham Brabant Chapter Zweden:  2 evenementen Swedish Brabant chapter organiseren Frankrijk  Bezoek Paris Air Show Duitsland:  Diverse bezoeken Duitsland ism Provincie Noord-Brabant  1 Seminar/Roadshow Duitsland Proactieve campagne in Baden-Württemberg of Beieren  Beurs bezoeken: CeBIT Hannover (IT), Hannover Messe, Intersolar München en IFA 2014 Berlin (elektronica beurs) Groot-Brittannië:  1 Roadshow ism NFIA UK Brazilië:  1 seminar en oriënterende bedrijfsbezoeken ism Provincie Noord-Brabant Turkije:  Gericht bezoek prospects en current investors Israël:  2 Seminars/Roadshows en follow up High Tech/Life Sciences India:  Gericht bezoek prospects en current investors Mumbai, Delhi, Chennai/Bangalore Singapore:  Bezoek NFIA kantoor. Verkenning mogelijkheden en bezoek current investors en prospects Taiwan:  Gericht bezoek prospects, current investors (opvolging Computex 2013 en High Tech Campus missie September 2013)  Bezoek Computex Taiwan 2014 (IT) Japan:  1 Roadshow ism Provincie Noord-Brabant, NFIA en HTCE

30


 

Gericht bezoek prospects en current investors Japan evenement in Brabant met Provincie Brabant (CdK of Gedeputeerde)

China:  Bezoek prospects en current investors (ism NFIA China)  1 Seminar organiseren voor Chinese en Taiwanese bedrijven in Brabant De provincie Noord-Brabant onderhoudt ook in 2014 een speciale relatie met de provincie Jiangsu in China. De BOM geeft huisvesting en ondersteuning aan een kantoor van deze provincie, en stuurt namens de provincie Noord-Brabant een vertegenwoordiger van Brabant in het NBSO kantoor van Nanjing aan. China Jiangsu activiteiten:  Bezoek Brabant Representative in Nanjing (afstemmen activiteiten, jaarplan en bezoek Jiangsu overheidsinstanties)  1 Roadshow Jiangsu  1 missie voor Netwerk opbouwen tbv Mergers & Acquistions Jiangsu - Brabant  1 Missie met Provincie Brabant naar Jiangsu

Strategische Acquisitie

Reguliere Acquisitie

Duitsland China Japan Taiwan Israël

USA Duitsland China Korea

USA Duitsland China Brazilië

USA Scandinavië Turkije Brazilië

USA Scandinavië Turkije

Duitsland China Japan Taiwan Israël

USA Duitsland Turkije China Korea

Brazilië

USA Duitsland China Brazilië

USA Scandinavië Turkije Brazilië

USA Scandinavië Turkije

Nederland

Nederland

Nederland

Nederland

Nederland

Nederland

Logistiek

Maintenance (R&D)

(agro)Food (R&D/prod.)

Biobased (R&D/prod.)

Scienc. (R&D)

Health/life

Automotive (R&D/assem.)

HTSM (incl. solar) (R&D)

Tabel 2. Samenvattende tabel van activiteiten en regio’s:

Meerdere regio’s

USA Turkije China Japan Korea

Current Inv. Development

Nederland

Prestaties Wij hebben ons in het Meerjarenplan als resultaten van het werk van de BOM gecommitteerd op de volgende KPI’s voor de periode 2013-2016 (op weg naar de top scenario):    

300 miljoen euro aan investeringen 100 projecten( bedrijven) en 2000 directe arbeidsplaatsen 90% van de projecten valt binnen de gedefinieerde topsectoren/clusters Tenminste 25 % van de aangetrokken bedrijven is kennisintensief.

31


Wij stellen voor deze streefgetallen op basis van de jaarlijkse stand van zaken in de periode 20132016 te monitoren. Als streefwaarden voor 2014 hanteren we 75 miljoen euro aan investeringen, 25 projecten (bedrijven, waarvan 90% binnen de topsectoren/clusters en 25% kennisintensief) en 500 directe arbeidsplaatsen. Het aantal en de aard van de eerder genoemde activiteiten zijn op het behalen van deze resultaten geënt.

Middelen Benodigde middelen om te komen tot de uitvoering van deze activiteiten: Menskracht: Aan de activiteiten van FI wordt uitvoering gegeven door een formatie van 9,2 fte. Middelen: Ook worden out of pocket middelen ingezet ten behoeve van PR, het onderhoud van de database en het organiseren van en deelnemen aan events zoals tradeshows en buitenlandse missies. Het gaat om in 2014 om € 434.000.

32


Hoofdstuk 4 Business Unit Development: Bedrijfslocaties

In het Meerjarenplan is de hoofdopdracht op het gebied van Bedrijfslocaties (BL) vastgesteld, waarin de activiteiten van procesmanagement en financial engineering zijn samengebracht: Brabant-brede ontwikkeling van werklocaties, waardoor op een ondernemende wijze bestaande bedrijventerreinen worden geherstructureerd tot hoogwaardiger, duurzamere werklocaties en nieuwe, innovatie bevorderende werklocaties worden gecreëerd binnen de topclusters. De hoofdopdracht van BL sluit daarmee aan op de provinciale strategie, in het bijzonder de “Strategie bedrijventerreinen en andere werklocaties”. De opdracht heeft zowel betrekking op het herstructureren van bedrijventerreinen als op het ontwikkelen/fysiek ondersteunen van nieuwe terreinen rondom de prioritaire Brabantse economische clusters. De “Strategie bedrijventerreinen en andere werklocaties” en de nadere uitwerking daarvan in het regionale herstructureringsprogramma 2014 beïnvloedt het takenpakket van BL. De regionale herstructureringsprogramma’s zijn in de Regionale Ruimtelijke Overleggen van december 2013 vastgesteld. Dientengevolge zal in navolging van de ingezette lijn in het afgelopen jaar, in 2014 een verdere transitie worden gerealiseerd van een op kwantiteit gerichte opdracht naar een meer kwalitatieve opdracht (hoogwaardige, duurzame werklocaties en innovatie bevorderende werklocaties gekoppeld aan de 4 prioritaire terreinen uit de provinciale strategie). De kwantitatieve taakstelling op het gebied van herstructurering blijft gehandhaafd8 en de lopende contractuele verplichtingen in de gehele projectenportefeuille worden nagekomen en afgerond. BL manifesteert zich meer en meer als gebiedsontwikkelaar in projecten m.b.t. het versterken van de prioritaire economische clusters. BHB Capital, onderdeel van BL zal actief blijven participeren en financial engineering meer gaan toepassen. De omgeving van BL wordt daarnaast beïnvloed door een aantal trends. Behalve de al in het Meerjarenplan beschreven trends zijn dat in 2014 in het bijzonder: 





8

Een meer structurele en effectieve samenwerking met het Provinciaal Ontwikkelbedrijf (POB) . De BL en het POB zijn beide betrokken bij de ontwikkeling of ondersteuning van werklocaties ten behoeve van specifieke economische clusters. Dit doet zich tenminste op 6 gebieden/locaties al voor. In dit kader zal BL en het POB in een aantal business cases samen optrekken om te komen tot een optimale inzet van (provinciaal) investeringskapitaal. De ervaring leert dat inzet van een brede toolbox van belang is om de kansen op succes te vergroten bij de business cases van topclusters. Sinds 2013 vindt er per kwartaal overleg plaats, resulterend in concrete afspraken per business case, om deze synergie en inzet nader vorm en inhoud te geven om zodoende kennis, expertise en beschikbaar (provinciaal) kapitaal efficiënt in te zetten bij topclusterprojecten. Veranderend rijksbeleid, dat als uitgangspunt heeft om het bedrijventerreinbeleid regionaal aan te pakken, waarbij de provincies ‘systeemverantwoordelijk’ zijn. Dit noodzaakt BL en haar projectpartners om nieuwe financieringsconstructies dan wel financiële arrangementen te ontwikkelen. BL en haar partners spelen op deze situatie in. Het verbreden van de scope van bedrijventerrein naar werklocatie- c.q. gebiedsontwikkeling biedt hiervoor de nodige kansen. Veranderende marktomstandigheden. De financiële positie van gemeenten noopt er toe om nadrukkelijker private partijen bij de herstructurering c.q. herontwikkeling te betrekken. Er is in toenemende mate noodzaak voor een meer vraaggestuurde ontwikkeling. Daarbij hebben lokale overheden een meer faciliteerde rol inclusief het slechten van de eerste drempels in het herstructureringsproces. Veelal zal commitment van bedrijven in een vroegtijdig stadium

Oorspronkelijke taakstelling: 1.795 ha geherstructureerd bedrijventerrein eind 2015

33






worden gevraagd. BL probeert hierop in te spelen door op ondersteunende vragen in te gaan, mee te denken in de optimalisering van de bedrijfsprocessen alsook in te gaan op de vraag naar additionele investeringen en met name financial engineering. De kwalitatieve ontwikkelingen in de economie vragen om een nadrukkelijker bezinning op de kwalitatieve inrichting van het bedrijventerrein c.q. de gebiedsontwikkeling om toekomstbestendig te zijn (o.a. logistiek aspecten e-commerce, business to consumer, opkomst en gevolgen fysieke ruimte cross-overs, behoefte nabijheid kennis- en onderwijsinstellingen). De betrokkenheid bij de diverse initiatieven binnen de regio’s op het gebied van campussenontwikkelingen en werklocaties vraagt in toenemende mate om een coördinatie en afstemming binnen de regio’s (regionaal procesmanagement) en ook een verbinding naar de andere betrokken kernactiviteiten van de BOM Holding (Roadmaps). Verkennende gesprekken op regionaal niveau worden daarvoor geopend.

Activiteiten Conform de Strategie Werklocaties vallen de activiteiten van BL in twee sporen: Spoor 1: de basis op orde Spoor 2: Versterking van de prioritaire Brabantse economische clusters. Spoor 1: de basis op orde (de BOM als adviseur) Binnen dit spoor treedt BL ook in 2014 op als adviseur en expert voor de provinciale regierol rondom werklocaties in de Regionaal Ruimtelijke Overleggen (RRO’s) en in de “werkgroepen werken”(4x). In de RRO’s staan de Regionale Agenda’s centraal, met als één van de doelstellingen de programmatische aanpak van bestaande verouderde bedrijventerreinen. Deze advisering heeft betrekking op milieuhinderlijke bedrijven; subregionale, respectievelijk intergemeentelijke samenwerking en financial engineering. Daarnaast stelt BT/BHB vanuit haar onafhankelijke (locatie overstijgende) rol, expertise beschikbaar aan private (bijv. projectontwikkelaars) alsook publieke partijen (bijv. individuele en/of samenwerkende gemeenten) bij potentiële projecten passend binnen of ondersteunend aan het provinciaal beleid. Zij wordt daarbij ook als adviseur van (deel)projecten binnen herstructurerings- en gebiedsontwikkelingsopgaven ingezet. Spoor 2: prioritaire clusters (de BOM als ontwikkelaar) Ten behoeve van het “uitrollen” van spoor 2 is de betrokkenheid van BL in 2014 onder te verdelen in:    

Voortzetten van de ‘oorspronkelijke’ herstructureringsopgave Lopende projecten in stedelijke concentratiegebieden Lopende projecten met een verbinding naar prioritaire clusters c.q. maatschappelijke opgaven (nieuwe) cluster gerelateerde projecten

BL onderneemt in 2014 in spoor 2 de volgende activiteiten: Kwantitatief: Wat betreft de kwantitatieve herstructureringsopgave van 1.795 ha tot en met 2015 is het de verwachting dat eind 2013 1.800 gerealiseerd zal zijn. In 2014 komt daar 200 hectare bij, zodat eind 2014 c.a. 2.000 ha geherstructureerd zal zijn.

34


Kwalitatief: Inzet op de versterking van de economische topclusters door procesmanagement én financial engineering. Deze topclusters worden verder versterkt door de (her)ontwikkeling/herstructurering van innovatie bevorderende werklocaties: campussen, value parks en science parks. In 2014 zijn de volgende projecten in de portefeuille van BL gericht op de versterking van prioritaire Brabantse economische clusters. Deze projecten vloeien ofwel voort uit de regionale herstructureringsportefeuille, dan wel uit de adviserende rol vanuit de integrale teams van de BOM:      

Biobased/Green Campus, Bergen op Zoom High Tech Automotive Campus, Helmond Pivot Park, Oss Metal Valley, Heusden Multimodaliteit Midden-Brabant – (natte) Logistiek, Tilburg/Waalwijk Aviolanda, Woensdrecht

Voor wat betreft de volgende projecten/locaties zijn verkennende onderzoeken lopende:       

Byblos, Cuijk Saxe Gotha, Boxmeer Brainport Innovatie Park (BIP), Eindhoven Health campus, Best Spark project, ’s-Hertogenbosch Logistiek Park Moerdijk De Smaale, Geldrop–Mierlo

Als onderdeel van onze herstructureringsopgave wordt tenminste 30 % van de nog resterende kwantitatieve opgave hectares gelinkt aan de versterking van de economische topclusters. Versterking van de stedelijke concentratiegebieden en stedelijke knooppunten. De activiteiten van BL worden sterker gericht op stedelijke concentraties, waarbij we ons in het bijzonder richten op de knooppunten (hoog-stedelijke, stedelijke en goederenknooppunten). Daar zitten namelijk de concentraties van kennis en innovatie, en daar bevinden zich hooggekwalificeerde en gedifferentieerde arbeidsmarkten die bedrijven aantrekken. Het gaat in 2014 om 10 projecten waaronder Ladonk/ Vorst (Boxtel), Laarbeekse bedrijventerreinen / Torenakkers (Laarbeek), Hoogeind – Induma Oost én West (Helmond) en ROB- Land van Heusden en Altena (in samenhang met herstructurering aantal locaties) Ontwikkeling van multimodale knooppunten (inland hubs). Economische ontwikkeling en (internationale) handel worden gestimuleerd als landinwaarts gelegen multimodaal ontsloten goederenvervoersknooppunten (inland hubs of inland terminals) worden ontwikkeld. In alle gevallen geldt dat de BOM inzet op de vormgeving van werklocaties met een duurzaam karakter. Duurzamere terreinen maken de werkomgeving voor werknemers van bedrijven aangenamer. Ook kan het imago van het bedrijventerrein en de regio verbeterd worden. In lijn met de people – planet – profit gedachte kan duurzaamheid ook geld opleveren. Door de werklocaties, waar BL bij betrokken is, duurzaam te ontwikkelen, dragen we bij aan de doelstelling van de provincie om economie te verbinden met maatschappelijke opgaven. Hierbij zal een DPL-score9 na zich in de pilotfase10 bewezen te hebben11, in de komende tijd worden gebruikt en ook voor 9

DuurzaamheidsProfiel van een Locatie (DPL) is een instrument waarmee de duurzaamheid van een gebied wordt gemeten. 10 Met de DPL score is in een vijftal projecten in 2013 ervaring opgedaan.

35


aandacht voor de ‘slimme mobiliteit en logistiek’ op en rondom de werklocatie. Projecten zoals Duurzaam industriepark Cranendonck (DIC) te Budel en Truckparking Hazeldonk te Breda leveren daaraan hun bijdrage. BL zal tevens betrokken worden / zijn – in een al dan niet verkennende danwel adviserende rol – bij een aantal integrale opgave waarbij nadrukkelijk vanuit de fysieke, economische, ruimtelijke component (gebiedsontwikkeling) alsook financial engineering (financiële arrangementen) een bijdrage wordt geleverd aan de transitieprocessen (Zie hiervoor hoofdstuk 1 betreffende de integrale opgaven). Voorts zal in 2014 worden bezien of de BOM betrokken dient te worden bij het traject SPARK, de innovatieve bouwcampus rond het bedrijf Heijmans. Provinciaal Herstructureringsprogramma( PHP) Naast de uitvoering en afronding van de subsidieregeling PHP 2011, werken we in 2014, ter realisering van het Provinciaal Herstructureringsprogramma PHP, aan de verdere uitvoering van het PHP subsidieregeling 2014 (2e tranche) primair als ondersteunend element voor de versterking van prioritaire Brabantse economische clusters. Breedbandfonds In 2014 wordt aan de hand van een aantal pilotprojecten ervaring en kennis opgedaan om te komen tot een sluitend business plan waarin tevens een bijdrage geleverd wordt aan de herstructureringsopgave. Aan de hand van de uitkomst van de pilotfase (2de kwartaal 2014) zullen verdere vervolgstappen worden bepaald. Kenniscentrum BL fungeert in Brabant ook als kenniscentrum op het gebied van herstructurering van bestaande bedrijventerreinen, gebiedsontwikkeling en financial engineering. BL verzamelt haar kennis en expertise, zoals opgebouwd in de Brabantse herstructurerings- en economische clusterprojecten, en legt die vast in een kennissysteem. Opgedane nieuwe inzichten en samenwerkingsconstructies worden getoetst in (pilot)projecten. Vervolgens wordt al deze kennis aangewend voor de eigen projecten en gedeeld met andere externe partijen, waaronder gemeenten, ondernemers (verenigingen) en kennisinstellingen. De middelen waarmee kennis ontsloten wordt zijn divers. Te denken valt aan: kennisproducten op de eigen website (www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb), brochures, masterclasses, symposia, casestudies, educatieve interactieve workshops, artikelen in vaktijdschriften, etc. Het kenniscentrum omvat ook signalerende en adviserende activiteiten. In die hoedanigheid verschaft BL als uitvoeringsorganisatie aan de Provincie praktische informatie op het vlak van ontwikkelingen in het werkveld werklocaties en herstructurering. Voorts verleent BL advies aan gemeenten (binnen en buiten de projectenportefeuille) met een hulpvraag. Dit kan uiteenlopen van een eenmalig informatief gesprek, tot het maken van een quick scan, een rol als agendalid of een presentatie voor gemeenteraad of –college. De door ROM’s gezamenlijk in maart 2011 opgerichte Stichting Kennisalliantie Bedrijventerreinen Nederland (SKBN) heeft een groei doorgemaakt van 4 naar 14 participanten. Deze stichting heeft als doelstelling om in Nederland kennis te ontwikkelen en verspreiden over (her)ontwikkeling van bedrijventerreinen en gebiedsontwikkeling alsook financiële arrangementen. Een werkgroep 11

DPL-methode is door gemeenten en ondernemers enthousiast ontvangen en als zeer bruikbaar aangemerkt

36


financiële constructies zal medio 2014 haar bevindingen rapporteren. Daarnaast wisselen via periodieke kennistafels de deelnemers van SKBN kennis en praktische ervaring/deskundigheid uit over herontwikkeling en de gebiedsgerichte aanpak van werklocaties. Provincie brede advisering en gevraagde expertise rondom werklocaties Gelet op de kennis en expertise van BL zal ook in 2014 gevraagd en ongevraagd advies worden uitgebracht over een aantal zaken. Te denken valt aan advisering in Nimby zaken (nieuwe Nimby subsidieregeling 2014); cruciale bedrijven (in topsectoren) die vastlopen; herhuisvestingsvraagstukken m.b.t. erfgoederen; modellen voor verzakelijking / verdienmodellen; het verder concretiseren van het begrip duurzaamheid (DPL BT); park- resp. sitemanagement in verband met de afnemende rol van de KvK en intergemeentelijke samenwerking. In het kader van dat laatste wordt overwogen om de kennisbank met betrekking tot parkmanagement van de KvK over te nemen en te onderzoeken hoe deze verder beheert en onderhouden kan worden.

Kennismanagement en risicobeheersing: benutten van een Management Informatie Systeem (MIS). BL zal een MIS verder implementeren om zo nog beter te monitoren hoe projecten en investeringen zich ontwikkelen (van initiatieffase naar planvorming, realisatie en beheer), of plannen op schema liggen, welke investeringen zijn gedaan en uiteindelijk ook welke resultaten en effecten er zijn. Dit systeem wordt gebruikt om te sturen op de eigen activiteiten op zowel procesals portefeuilleniveau met bijbehorend risicomanagement (managementinformatie), maar ook om inzichten te verschaffen aan de Investeringscommissie, aandeelhouders/bestuurders en eventueel mede-ontwikkelaars van bedrijventerreinen en gebieden.

Resumé activiteiten De activiteiten van BL zijn samengevat in tabel 3 op de volgende pagina:

37


Overzicht Economisch programma 2013 - 2016 naar categorie tbv Activiteitenplan 2014 Bedrijventerrein/project

Gemeente

Omvang Masterplan gebied (in ha)

Bestaande Samenwerkings Participatie Spoor 2 prioritaire gebieden in ontwikkelopgave BT/BHB *** afspraken overeenkomst BHB ** (SOK) t/m (jaar) Stedelijke Stimulering concentratie prioritaire gebieden economische clusters

Topcluster *

Multi modale knoop punten

Spoor 2 BHB ***

Spoor 2 Ontwikkel bedrijf ***

Betrokkenheid BOM breed ****

Maat participatie participatie schappelijk / / opgaven (3 verkenning verkenning P's)

"Oude lopende projecten buiten spoor 2 op basis overeenkomsten Alphen-Chaam Asten-Someren Bergeijk Bergen op Zoom Best Drimmelen Eindhoven Geertruidenberg Halderberge Maasdonk Mill Valkenswaard

2 120 39 14 62 12 212 210 10 14 45 93

Boxtel Deurne Eindhoven Etten-Leur Helmond

88 136 124 337 350

Laarbeek 75 Land van Regionale ontwikkeling (regionaal Heusden en bedrijventerrein) Altena 110 Majoppeveld Roosendaal 190 Borchwerf Roosendaal 335 Loopkant/Liessent Uden 130 Spoor 2 + aanzet prioritaire cluster / maatschappelijke opgave Clean Tech Boxtel ? De Krogeten / Emer - Hintelaken Breda 423 Hazeldonk (Truc parking) Breda ?

Duurzaam Industriepark Cranendonck

Cranendonck

Groenewoud / Nieuwkuijk /Nassaulaan (Metal Valley) Heusden Bedrijventerreinen Oss Oss Life Sciences Park Oss Oss De Rietvelden-De Vutter, Ertveld s-Hertogenbosch Loven, Kraaiven en Kanaalzone Tilburg De Run Veldhoven Businesspark Aviolanda Woensdrecht Toplocaties / Clusterprojecten Green Chemistry Campus Bergen op Zoom Saxe Gotha Boxmeer Dinalog Breda Byblos (RBL, Haven, Beijerd - 't Riet) irt Teeuwissen Brainport Innovative Campus (BIC) High Tech Campus

High Tech automotive campus Multi modaliteit Midden Brabant (Haven, Waalwijk

Cuijk Eindhoven Eindhoven

Helmond Tilburg / Waalwijk

√ √ √ √

√ √ √ √

√

afgerond 2023 2013 afgerond 2013 afgerond afgerond afgerond afgerond afgerond afgerond 2011? 2017 2015 2013 2012 2013

* √ ** √ √

√ √ **

√ √ √ √ √

2024 2015 2015 2015

√ √ √ √

√ √ √ √

2020

√

√ √ √

2016

*

123 535 7 373 440 120 82,7

2014 2026

√

afgerond 2020 2015 2019

2016

25 / 2017

High Tech / Energie

Life Sciences

√ √

High Tech High tech

√ √

√

Biobased Hich Tech / Logistiek

√ √ √

√ √ √

Lffe Sciences / Biobased High Tech High Tech

√

√

√

High Tech

√

√

√

Logistiek

√ √ √ √

Life Sciences Life Sciences Food Hich-Tech ? Logistiek / Energie Food Logistiek

√ √ √

Spark project Willemspoort Supply Chain Campus Weststad (Louwman) Elzenburg / De Geer Agro Food Cluster / Nieuw Prinsenland Treeport

? 6,1 ? ? 277 30 ?

√ √

√

O O

√

√

O

O

√

√ √

√ √ O

√ √ √

Logistiek Agrofood Logistiek

BD + externen (SRE, Telos) BD, FI, C + extrenen (Avans, BZW, 5 sterrenregio, KvK, prov)

√

√

BD, FI

√

√

BD

O

O O

O O

BD, BD, BD, FI, C (Integraal project) BD, C

√

√

O

BD, FI, C (Integraal project)

√

O

√

O

BD

BD √

O

O √

BD √

√ O

5.559,80

* Topclusters zijn: AgroFood, Tuinbouw en uitgangsmaterialen, High Tech, Energie, Logistiek, Creatieve Industrie, Life sciences, Chemie en Water [Rijk, sept. 2011]. ** Met een * is aangegeven dat een participatie in een vergevorderd stadium qua voorbereiding is. ** is aangegeven dat de participatie ook voor € 2 mln. per project is gedaan vanuit Nimby gelden *** Projecten in onderzoek zijn met een O aangegeven **** BOM breed: BD = Business Development, C = Capital, FI = Foreign Investment

Tabel 3 Totaaloverzicht BL

38

Nieuwe Projecten

High Tech

√

*

√ √ √ √ √ √

50 55,5 30 ? 70

Totaal ha

Energie Logistiek

√

Potentiële herstructurerings projecten irt individuele clusterbedrijven / cruciale bedrijven Heide / Torenmentil (Philips Health campus Best Health park Boxmeer De Smaale Geldrop -Mierlo Gate 2 Gilze -Rijen De Herven s-Hertogenbosch s-Hertogenbosch s-Hertogenbosch Moerdijk Oosterhout Oss Steenbergen Zundert

√

√

√ √ √ √ √

95,5

.. / 279

Food

*

109

72 /116 /93

√ √ √ √ √

Bestaande onderhanden projecten

Locatie Verkooijen Molenakkers/Hoogvelt/Laagveld Het Stoom Wouweseweg t Zand Stuivezand De Hurk Dombosch Locatie Van Schilt De Terp Het Spoor Schaapsloop Spoor 2 projecten Ladonk/Vorst Deurnese bedrijventerreinen De Kade Vosdonk Hoogeind (Induma-Oost) Laarbeekse bedrijventerreinen / Torenakkers


Prestaties Indicator BL Aantal geherstructureerde hectares % waarvan op locaties vanuit de “oude” lopende opgave % waarvan op locaties die een belangrijke functie hebben in topclusters % waarvan op locaties in stedelijke gebieden % waarvan op locaties met overwegend R&Dactiviteiten Aantal projecten met een duurzaam karakter (conform definitie duurzaam bedrijventerrein/DPL) Uitgezet kapitaal

Doelstelling 2014 200 (2.000 cumulatief) 20 hectare (10 %) 66 hectare (33 %) 100 hectare (50 %) 14 hectare (7 %) 4

n.t.b.12

Middelen Menskracht: om de activiteiten van BL en BHB Capital te kunnen uitvoeren is er een formatie van 12,4 fte nodig waarbij naast aandacht aan de uitvoering van het 2-sporenbeleid i.r.t. de bestaande (kwantitatieve) herstructureringsopgave vooral aandacht gegeven wordt aan de kwalitatieve opgave bij de (her)ontwikkeling van bedrijventerreinen en gebieden. Daarnaast zal vanuit BHB Capital nadrukkelijk Financial engineering worden toegepast. Middelen: Om een goed vervolg te geven aan de 2e tranche van de PHP en hiervan de uitvoering adequaat ter hand te kunnen nemen zal een aanvullende opdracht aan BL worden gegeven. Verder zijn out of pocket middelen nodig om onder meer masterclasses, studiecases, educatieve workshops en toepassing van de DPL BT methode (10 scans in 2014) te kunnen realiseren om zodoende aan kennisopbouw te doen. Deze middelen bedragen in totaal € 142.000.

Hoofdstuk 5 Business Unit Capital

Opdracht De hoofdopdracht voor BOM-Capital in het Meerjarenplan luidt: 12

In het BOM meerjarenplan 2013-2016 is aangegeven dat bij een projectportefeuille en het uiteindelijk beschikbare risicokapitaal (in totaal € 50 miljoen) een revolverendheid verwacht wordt van 10% (oftewel € 5 miljoen) binnen de periode van 10 jaar gerealiseerd te hebben en dit dan ook beschikbaar te kunnen houden voor nieuwe investeringen.

39


Risicodragend investeren in Brabantse startende en groeiende, innovatieve ondernemingen. Om dat slagvaardig te doen, werken we aan een Brabant-brede doorlopende kapitaalketen (incl. gerelateerde kennis en expertise) én een goede aanhaking van ondernemers, bedrijven en private investeerders daarop, zodat gebrek aan toegang tot kapitaal geen primaire belemmering is voor de groei van Brabantse bedrijven. Die hoofdopdracht bestaat deels uit de klassieke opdracht van BOM-Capital, namelijk het risicodragend investeren in Brabantse startende en groeiende innovatieve ondernemingen. Maar we zetten tevens in op een doorlopende (“gesloten”) kapitaalstructuur en het genereren van een zo groot mogelijke hefboom op de publieke middelen die via de fondsen van de BOM worden geïnvesteerd. Het resultaat van deze inzet moet uiteindelijk zijn dat de beschikbaarheid van kapitaal niet langer een belemmering voor economische groei is en de in het Meerjarenplan beschreven belemmeringen worden weggenomen. Het wegnemen van financiële belemmeringen draagt bovendien bij aan een verdere economische groei in Brabant. We streven daarbij naar duurzame groei. Dat betekent dat financieringen of participaties door de BOM geen eenmalige impulsen zijn. We streven innovatieve ontwikkelingen in de prioritaire economische clusters na; we steunen bedrijven met Brabantse wortels die hier hun doorontwikkeling willen realiseren en die banen scheppen; we investeren in transities en op de snijvlakken van clusters (bijvoorbeeld door te investeren in bedrijven die werk maken van de verdere vervlechting van life sciences en high tech systemen) en we zoeken de verbinding met de majeure maatschappelijke opgaven. Het betekent ook dat we bijdragen aan duurzame relaties; relaties tussen financiers onderling en tussen financiers en ondernemers. In 2014 zetten we een belangrijke stap in het realiseren van deze hoofdopdracht. Uiteraard gaan we door met onze kernactiviteit van het risicodragend investeren in bedrijven en het managen van de deelnemingen in de bestaande fondsen en in het Cleantechfonds dat in voorbereiding is. We maken daarnaast werk van de implementatie van het Innovatiefonds Brabant. Er is in 2013 intensief gewerkt aan het businessplan en het implementatieplan van dit fonds dat met een volume van € 125 miljoen vanaf 2014 een enorme boost zal geven aan het beschikbare risicodragende kapitaal in Brabant. Het Innovatiefonds is van groot belang om te kunnen voldoen aan onze hoofdopdracht zoals hierboven omschreven. Het biedt de mogelijkheid om innovaties te financieren en zal als hefboom werken op privaat kapitaal. Een pro-actieve rol van de BOM in het Brabantse ecosysteem zal zorgen voor goede investeringsproposities én voor een grotere kans op succesvolle groei van de ondernemingen en clusters waarin wordt geïnvesteerd. Voor het Energiefonds en het Breedbandfonds wordt verwezen naar de inleiding van dit Activiteitenplan.

40


Figuur 4 Verschillende fasen van financiering

Activiteiten Om bij te dragen aan de hoofdopdracht pakken de BOM-Capital medewerkers in 2014 de volgende activiteiten op: 1) Implementatie van organisatorische veranderingen 

Nieuwe organisatiestructuur met Sectorfocus De komst van het Innovatiefonds en de schaalvergroting die dat met zich meebrengt, bieden BOM Capital de kans zich te organiseren rondom sectoren. Dit sluit beter aan bij de behoefte vanuit de markt, de opbouw van expertise en de ontwikkeling van specifieke netwerken. Ook ontstaat hiermee een vanzelfsprekende matrix met Business Development. Concreet worden 2 sectorteams ingericht: een sectorteam High Tech (HTSM (incl ICT), Maintenance en Logistiek) en Life Tech (Life Sciences & Health, Agro-Food, Biobased Economy). Ieder team bestaat uit een sectormanager, investmentmanagers en analisten. De totale capaciteit van BOM-Capital zal meer dan verdubbelen. Ten minste de eerste maanden van 2014 zullen nodig zijn om de teams op sterkte te brengen en nieuwe medewerkers in te werken. In de loop van 2014 zullen de sectorteams gaan werken aan meerjarige sectorplannen. In nauwe samenwerking met de collega-experts binnen de BOM zal per sector een visie worden ontwikkeld. Vanuit deze visie worden activiteiten ontwikkeld, waarmee voldaan kan worden aan de eisen die onze aandeelhouders aan de diverse bestaande en nieuwe fondsen hebben gesteld. Daarbij gaat het niet alleen om de financiële maar ook om de maatschappelijke doelstellingen, alsmede het uitbouwen van een goed werkend ecosysteem met onze netwerkpartners.

41


Naast de versterking en inrichting van de teams van Investmentmanagers en analisten worden ook de benodigde ondersteunende functies bezet en ingericht. In het bijzonder zullen een Senior Business Controller en een jurist worden aangesteld. De nieuwe structuur vindt zijn weerslag in een nieuwe managementstructuur binnen BOMCapital. Het MT-Capital zal naast de Directeur Capital uit de beide Sectormanagers en de Senior Business Controller. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zullen vanuit dit MT verder vorm moeten krijgen. 

Invulling Fondsverantwoordelijkheid De keuze voor een sectorfocus betekent voor de ondernemers een “one stop shop” benadering. Anders gezegd: voor de ondernemer gaat het om de beschikbare financiële en sectorale expertise en is het niet relevant uit welk fonds de financiering komt. Binnen BOM Capital zullen we natuurlijk wel het fondsmanagement goed moeten organiseren en bewaken. Immers, de fondsen kennen verschillende aandeelhouders respectievelijk financiers en hebben hun eigen doelstellingen. De fondsverantwoordelijkheid zal in een matrix in de sectorteams worden geborgd. De contouren die hiervoor in het eerder genoemde implementatieplan zijn geschetst, zullen in de eerste helft van 2014 worden uitgewerkt en doorgevoerd. Nadat de sectorplannen zijn vastgesteld, zal door de beide sectormanagers een vertaalslag worden gemaakt naar de potentiële effecten op de fondsen die onder hun verantwoordelijkheid vallen. De nieuwe organisatiestructuur is verbeeld in de volgende figuur

Figuur 5 Sectorstructuur en fondsverantwoordelijkheid

42




Ontwikkeling Portefeuillemanagement Met de verschillende fondsen en doelstellingen binnen de fondsen wat de inhoud en de fasering van investeringen betreft is het portefeuillemanagement van eminent belang. Op het niveau van het MT binnen BOM-Capital zal het portefeuillemanagement inhoud krijgen. Dit bestaat uit twee elementen: enerzijds de ontwikkeling van de individuele portfoliobedrijven en de fonds-in-fonds investeringen, anderzijds de weerslag daarvan in de diverse BOM-fondsen: de portfolio van investeringen. Dit getrapte portefeuillemanagement is een belangrijk uitgangspunt voor het nieuwe Management Informatie Systeem (zie hieronder. De borging hiervan in het MT Capital en de vertaalslag daarvan naar het MT van de BOM en de diverse stakeholders zal ontwikkeld worden in de tweede helft van 2014.



Implementatie van een nieuw Management Informatie Systeem De forse uitbreiding van het geïnvesteerde en investeerbare vermogen, de noodzaak tot portefeuillemanagement en de uitgebreide verantwoordingsplicht naar de diverse stakeholders op zowel financieel als maatschappelijk gebied, vereisen een nieuw Management Informatie Systeem. Eind 2013 zal de pakketkeuze voor het nieuwe systeem gemaakt worden. Mogelijk wordt dit een pakket dat gedurende 2014 nog een ontwikkelfase vraagt. Zeker is dat de implementatiefase een behoorlijke inspanning zal vragen. Alles zal er op gericht zijn in ieder geval eind 2014 een goed functionerend systeem operationeel te hebben. Uiteraard zullen we in de aanloop daar naar toe de benodigde informatie over de investeringen systematisch verzamelen en bijhouden.



Borging Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) Het onderwerp MVO kent twee invalshoeken: 1) De investeringsopdracht van de BOM kent naast financiële ook maatschappelijke doelstellingen. Die maatschappelijke doelen zullen in 2014 hun weerslag moeten krijgen in het portefeuillemanagement en in de rapportages. 2) De ondernemingen waarin BOM investeert hebben allemaal een zekere maatschappelijke relevantie. Daarnaast is het van belang dat de wijze waarop men onderneemt maatschappelijk verantwoord is. Het Innovatiefonds geeft de BOM hiertoe een nadrukkelijke opdracht. In 2013 wordt verkend wat dit betekent, hoe ver de rol van de BOM hierin kan en mag gaan en hoe MVO in een investeringscontext praktisch toepasbaar is, daarbij ook rekening houdend met de schaalgrootte en levensfase van onze portfoliobedrijven. In 2014 zal met behulp van een praktische tool het sturen op MVO worden geborgd in het investeringsproces.



Borging Integriteitstoets De komst van het Innovatiefonds geeft de BOM ook de opdracht de betrokken ondernemers explicieter dan voorheen te toetsen op hun integriteit. Het doel is te voorkomen dat overheidsgeld wordt gebruikt voor witwassen of voor criminele activiteiten. Bij de verkenning van de uitwerking hiervan (in 2013) wordt nauw samengewerkt met het Bibop team van de Provincie. Analoog aan MVO geldt dat in 2014 met behulp van een praktische tool het toetsen van integriteit wordt geborgd in het investeringsproces. Voor zowel MVO als integriteit geldt dat deze onderwerpen worden verkend en uitgewerkt in relatie tot de fondsen. Deze onderwerpen hebben echter ook een BOM-brede implicatie. Daarom zal in de loop van 2014 worden gekeken naar een BOM-brede verankering van deze onderwerpen.

43




Integrale samenwerking Zoals in hoofdstuk 1 is uiteengezet is de integrale samenwerking rondom de fondsen een belangrijk aandachtspunt in 2014. Business Development en Capital zullen samen werken bij het maken van de meerjarige sectorplannen en de keuzes daarbinnen. Activiteiten in de markt vanuit BD en Capital zullen daardoor nog meer synchroon gaan lopen. Ook het ontwikkelen investeringsproces (dat goed op elkaar moet aansluiten) zal steeds meer in tandems worden aangepakt. Het Ontwikkelfonds en het Cleantechfonds bieden concreet de mogelijkheid om met Capital middelen de initiatieven van Business Development te financieren, door te ontwikkelen en van vervolginvesteringen te voorzien, maar ook rond andere fondsen zoals het Life Sciences Fonds en het Biobased Fonds weten de beide afdelingen elkaar in toenemende mate te vinden. Deze sterkere samenhang van ontwikkelen en investeren/beheren vraagt om aanvullende competenties en een ander wijze van samenwerken. Hier zal in 2014 veel aandacht aan worden besteed. Zie ook het hoofdstuk Business Development.

2) Het managen van de fondsen Gezien de uitdagende opgave waar BOM Capital voor staat is het van groot belang dat de interne organisatie stevig staat en dat alle onder punt 1 genoemde onderwerpen goed worden uitgewerkt en geborgd. Hier zal veel tijd en energie in gaan zitten. Maar tijdens de verbouwing blijft de winkel open! Daarom gaan we in 2014 door met het actief managen van de bestaande portefeuille, het voorbereiden van exits en het initiëren van nieuwe investeringen. Voor 2014 wordt ingezet op 17 tot 23 nieuwe en bij-financieringen. Tabel 4 geeft een overzicht van de huidige (en nieuwe) fondsen en de beschikbare middelen.

Fonds

Looptijd

InvesteringsRuimte 10 mln

Levensfase

Bijzonderheden

Open end

Initieel Geïnvesteerd 30 mln

Capital I

Early stage, groei, volwassen

10,5 jaar

10,4 mln

0

(pre-)seed, early stage

Primaire focus op topsectoren in ontwikkelen groeifase, 40% vrije ruimte tbv rendement Beheer- en exitfase

TechnoStarters Fonds Zuid-NL Capital I TechnoStarters Fonds Zuid-Oost NL Capital I Spin Off Fonds Brabant Capital II Brabant Life Sciences Fund Capital I MKB Innovatiefonds PNB Biobased Brabant Fonds Capital II

10,5 jaar*

3,6 mln

0


Exitfase

6 jaar

12,5 mln

0

Spin Offs

Crisismaatregel. Beheeren exitfase

12 jaar

9 mln

0,5 mln


Focus op Life Sciences

3 jaar

17,4 mln

0

Bestaande ondernemingen

10,5 jaar

10 mln

8 mln


Leningenfonds, crisimaatregel. Laatste aflossingsfase. Focus op Biobased economy

44


Waterfonds Capital II

10,5 jaar

3,5 mln

3,5 mln


Life Science & Health Fund Capital II Cleantechfonds ***

10 jaar

5 mln**

0


12 jaar

12 mln

12 mln

Innovatiefonds ***

24 jaar

125 mln

125 mln

(pre-)seed, early stage (pre-)seed, early stage, groei, volwassen

Ontwikkelfonds ***

12 jaar

Gericht op waterbesparende innovaties Drug discovery, drug development, medtech en meddevices Solar, electrisch rijden en smart grid Maatschappelijke opgaves, topsectoren, alle levensfases, directe investeringen/ subfondsen/ fonds in fonds Onderdeel van het Innovatiefonds

20 mln, als 20 mln Clusters in (pre-) onderdeel 125 seed, binnen 4 mln jaar naar de markt Innovatiefonds *) dit was de initiële looptijd; deze is ivm de ontwikkelfase van de deelnemingen verlengd en momenteel wordt gewerkt aan de laatste exits (totale looptijd naar verwachting 18 jaar) **) beoogde co-funding door PPM oost ad 5 mln lijkt niet langer mogelijk ***) in voorbereiding

Ter toelichting: Capital I heeft als aandeelhouders het Ministerie van EZ en de Provincie via BOM Holding. Capital II heeft als aandeelhouder de Provincie via BOM Holding

Enkele aandachtspunten voor 2014:  



 

Uiteraard zullen we zorgen voor een optimale complementariteit van en synergie tussen de huidige en de nieuwe fondsen. Dit zal bij de inbedding van de nieuwe fondsen worden meegenomen. Essentieel onderdeel van het beheer van de fondsen is de exit van investeringen. Dat zijn immers de momenten waarop middelen ‘vrijkomen’ en terugvloeien naar de fondsen. Om te komen tot goede rendementen (zie onderstaand bij de prestaties) zijn exits cruciaal. Daarom worden in de contractfase al afspraken gemaakt over de exit-strategie. Op de planning voor eind 2013 staat de oprichting van het Ontwikkelfonds, een eerste investering in een eigen subfonds vanuit het Innovatiefonds. Zie ook hoofdstuk 1 en het hoofdstuk Business Development. Een aantal van de nieuwe investeringen zullen op basis hiervan en op basis van het nieuwe Cleantechfonds investeringen zijn in nieuwe technologische clusters, ontwikkeld in nauwe samenwerking met Business Development. Vanuit het Innovatiefonds wordt in 2014 ingezet op het realiseren van enkele fonds-infonds investeringen. Vanuit het Innovatiefonds zal in 2014 tevens worden verkend wat de koppelingsmogelijkheden zijn met het nieuwe OP-Zuid programma, waarbinnen mogelijk een deel van de middelen revolverend zal worden ingezet. Verbindingen en doorstroom creëren tussen investeerders. In 2014 wordt extra aandacht besteed aan de rol die de BOM kan vervullen op het gebied van ketenregie. BOM-Capital zal haar netwerk met co-investeerders en follow-on investeerders verder uitbreiden, ook in internationaal perspectief. Dichter bij huis zal BOMCapital de verbinding met andere initiatieven, zoals de valorisatieprogramma’s van Starterslift, BrightMove en Ondernemerslift+ en program ma’s als Next OEM en de Start Up Bootcamp verder intensiveren. Vanuit de sectorteams worden bruggen geslagen naar (branche specifieke) belangenorganisaties, die in toenemende mate ook een platform willen zijn voor financieringsvraagstukken.

45


Resultaten Samengevat leiden de hiervoor beschreven activiteiten tot de volgende prestaties:               

Inrichten van twee sectorteams Invullen van het fondsmanagement in een matrix met de sectorteams Inrichten van de MT-Capital-structuur Opstellen sectorplannen inclusief onze pro-actieve rol in het ecosysteem Implementeren nieuw Management Informatie Systeem Inrichten rapportagestructuur ten behoeve van rapportages de aandeelhouders Implementeren portefeuillebeleid en –management Ontwikkeling en implementatie van een MVO-tool voor onze investeringen Ontwikkeling en implementatie van een integriteitstool voor onze investeringen Realiseren van 5 tot 7 bijfinancieringen bij bestaande investeringen Realiseren van 2 tot 4 (gedeeltelijke) exits Realiseren van 12 tot 16 nieuwe investeringen Hiervan zullen naar verwachting 5 tot 10 investeringen gedaan worden vanuit het Innovatiefonds, o.a. de investering in het Ontwikkelfonds Enkele fonds-in-fonds investeringen vanuit het Innovatiefonds En hiervan zullen 3 tot 5 businesscases in een matrix met Business Development worden geïnitieerd en uitgewerkt

Bij deze prestaties is het voorbehoud op zijn plaats dat het tempo van realisatie afhankelijk zal zijn van het tempo waarin het nieuwe team van BOM Capital compleet zal zijn. In het Meerjarenplan zijn een aantal generieke Capital KPI’s opgenomen. Vanwege alle veranderingen (nieuwe fondsen) zijn deze niet langer actueel. Daar komt bij dat de fondsen een lange looptijd hebben en dat KPI’s niet zomaar per jaar kunnen worden verkaveld. Een doelstelling van het Innovatiefonds is bijvoorbeeld dat 40-50% van de investeringen wordt gedaan op het gebied van de ontwikkeling van oplossingen voor maatschappelijke opgaven. Dit is een lange termijn doelstelling. Hoe met betrekking tot de fondsen, ook tussentijds, wordt gemeten en gerapporteerd is nog onderwerp van overleg met de provincie. We komen hier bij de mid-term review van het Meerjarenplan op terug.

Middelen Benodigde middelen om te komen tot de uitvoering van deze activiteiten: Voor de realisatie van deze activiteiten zal het team van BOM Capital worden ingericht in een matrix, zoals weergegeven in figuur 5. Tevens zal het team worden uitgebreid. Vooralsnog staan hiervoor 11 fte’s extra begroot (sectorhoofden, investmentmanagers, analisten, senior business controller, jurist). De diverse fondsplannen bieden nog meer ruimte, maar verdere uitbreiding hangt samen met het tempo waarop de marktvraag zich ontwikkelt en de BOM-organisatie de uitbreiding kan absorberen. Daarnaast zal, in combinatie met de komst van andere fondsen en de nieuwe structuur binnen de gehele BOM, op holdingniveau uitbreiding plaatsvinden bij de ondersteunende diensten.

46


Hoofdstuk 6 Key Prestatie Indicatoren In de tabel op de volgende pagina’s zijn de KPI’s (Key Prestatie Indicatoren) uit het Meerjarenplan 2013-2016 opgenomen, samen met de “latest estimate” voor 2013 (op basis van de cijfers t/m het derde kwartaal) en de beoogde resultaten in 2014. De tabel is tevens een samenvatting van de KPI’s die in de voorgaande hoofdstukken zijn geformuleerd. Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven zullen we in 2014 een systeem van monitoring & evaluatie implementeren, waarin onder andere aandacht wordt gegeven aan het monitoren van deze KPI’s. Eind 2014 volgt de mid-term evaluatie van het Meerjarenplan, die mogelijk tot een bijstelling van de KPI’s kan leiden.

47

KPI Business Development KPI

Foreign Investments

Meerjarenplan 2013-2016 We Smeden 150 samenwerkingsverbanden waarvan er 60 nieuwe innovatieve producten en diensten succesvol op de markt zetten. In 35 consortia neemt de BOM als risicodragende partner deel.

We trekken 100 buitenlandse bedrijven aan

Latest estimate 2013 Op basis van 52 leads realiseren van 16 samenwerkingsverbanden die nieuwe innovatieve producten en diensten succesvol op de markt zetten. Omdat de implementatie van de aan business development gelieerde fondsen pas eind 2013 start zullen we zelf pas in 2014 in consortia gaan participeren. Naar verwachting 35 buitenlandse bedrijven aangetrokken, met een investeringsvolume

miljoen en 2.000 directe arbeidsplaatsen. Capital

Bedrijfslocaties KPI

detail in tabel 3.

Open innovatie ecosystemen

In het MJP waren vooruitlopend op de KPI geformuleerd. Vanwege alle nieuwe fondsen zijn deze niet langer actueel. Hoe met betrekking tot de fondsen, ook tussentijds, wordt gemeten en gerapporteerd is onderwerp van overleg met de provincie. We komen hier bij de mid-term review van het Meerjarenplan op terug. 1795 hectare werklocaties geherstructureerd per ultimo 2015, waarvan 25% -40% gelinkt aan de Brabantse topclusters. 5 ecosystemen in 2013-2016: Pivot Park; Metal Valley; Automotive Campus Helmond; Teeuwissen Cluster; Brainport Innovation Campus.

arbeidsplaatsen. Businessplan en implementatieplan Innovatiefonds uitgewerkt en vastgesteld. Investeringsplan Energiefonds eind 2013 gereed. 7 nieuwe investeringen, 7 bijfinancieringen, 6 exits en 4 herstructureringen.

De doelstelling van 1795 hectare werklocaties geherstructureerd per ultimo 2015 wordt eind 2013 met 1800 hectare reeds gehaald. Ontwikkeling Pivot Park, Metal Valley en Automotive Campus Helmond in uitvoering. Businessplan Teeuwissen Cluster ontwikkeld.

Maatschappelijke transitieprocessen

Ontwikkeling en implementatie van het Brabantse Innovatieprogramma Agro-food.

Het Brabantse Innovatieprogramma Agrofood is ontwikkeld. Positief besluit Provinciale Staten in november.

Internationalisering als integrale opgave

Strategische acquisitie van 10-15 additionele kennisintensieve bedrijven voor de topclusters.

Plan van aanpak Strategische Acquisitie uitgewerkt. Pilot High Tech Systems in Q3 2013 gestart.

Activiteitenplan 2014 Het realiseren van 15-20 succesvolle samenwerkingsverbanden gericht op innovatieve producten en diensten. 3-5 ervan gefinancierd door BOM fondsen (Ontwikkelfonds en Cleantechfonds). - 2/3 op cross-overs - 1/3 maatschappelijke opgaven 25 nieuw gevestigde buitenlandse bedrijven directe arbeidsplaatsen. Daarvan 25% kennisintensief. In totaal 12-16 nieuwe investeringen uit huidige en nieuwe fondsen waarvan 5-10 uit het Innovatiefonds. Actief managen van lopende investeringen. Sturen op 2-4 (gedeeltelijke) exits in 2014, voorbereiding van 5 exits in 2015. 5-7 bijfinancieringen. Enkele fonds-in-fonds investeringen.

200 hectare geherstructureerd terrein, waarvan 66 ha op locaties met een belangrijke functie voor topclusters. 4 projecten met een duurzaam karakter Coördinerende rol op Automotive Campus Helmond, Metal Valley en Teeuwissen cluster. Ondersteunende rol op Pivot Park.. Betrokken bij planvorming Brainport Innovation Campus. Implementatie Brabants Innovatie programma Agrofood. Concrete parameters: ontwikkeling en begeleiding van 12 clusterinitiatieven, waarvan er 6 leiden tot investeringen. Doorgeleiden van 12-15 leads voor fondsinvesteringen van de BOM. Mogelijk uitvoering proeftuinregeling. Strategische acquisitie van 4 additionele kennisintensieve bedrijven voor de topclusters. Ontwikkeling van

Hoofdstuk 7 Begroting Gezamenlijke ambitie: van de "Basis op orde" naar "Op weg naar de top" Zoals in de inleiding al is gememoreerd is de sluitende begroting van het Meerjarenplan die onze “basis op orde” brengt slechts een vertrekpunt, omdat voor de ambitie om van Brabant een Europese top regio te maken binnen die begroting slechts geringe financiële mogelijkheden zijn. Vandaar dat in het Meerjarenplan tevens de “op weg naar de top” begroting is gepresenteerd, die aansluit bij de ambitie van het Economisch Programma Brabant 2020 en bij de in het Meerjarenplan geformuleerde inhoudelijke opdrachten en prestaties. Met het voorliggende Activiteitenplan willen we, in samenhang met de verdere implementatie van het Economisch Programma, wederom een stap zetten naar de realisatie van het “op weg naar de top” scenario. Zowel de inhoud als de begroting is hierop geënt. Door de extra financiering die door het Ministerie EZ beschikbaar wordt gesteld kunnen wij zowel bij Foreign Investments als Business Development een aantal extra doelen realiseren en kunnen wij een sluitende begroting presenteren. Echter, hiermee worden niet alle doelstellingen uit het “op weg naar de top” scenario gerealiseerd. Hierover blijven wij met de Provincie in gesprek. Naast de begroting die aansluit bij het Meerjarenplan is vanaf 2014 in de begroting ook rekening gehouden met de komst van het Innovatiefonds naar de BOM. In financieel opzicht heeft de implementatie van het fonds zowel impact op de directe kosten (BOM-Capital) als indirecte kosten (overhead). De overhead groeit in verhouding gelijkwaardig mee met de directe kosten, waardoor in totaal de begroting blijft sluiten voor de kernactiviteiten en de begroting van Capital binnen de grenzen valt zoals afgesproken in de individuele overeenkomsten per fonds. Voor BD betekent de voorliggende begroting dat de basis aanjaagcapaciteit voor de clusters op orde blijft (ter realisatie van cross-overs en de verbinding van de clusters met de maatschappelijke opgaven), dat we de overeenkomst met het Holst Centrum op het gebied van de valorisatie van hun IP kunnen implementeren en dat we gaan beginnen met de uitvoering van het Ontwikkelfonds en het Cleantechfonds. Ook kunnen we de afspraken met EZ invullen over de 2de lijnsfunctie van de ROM’s ten behoeve van de aansluiting van het mkb bij de Topsectoren, met een BOM-focus op High Tech Systemen en Materialen. Voor Foreign Investments schept deze begroting ruimte voor een proactieve bijdrage aan het clusterbeleid van het Economisch Programma en aan de provinciale meerjarenstrategie internationalisering. In het bijzonder betreft het de implementatie van het team strategische acquisitie samen met BD ten behoeve van het aantrekken van kennisintensieve bedrijvigheid voor de clusters. Ook worden hierbij afspraken met EZ geïmplementeerd. De begroting van de diverse fondsen binnen Capital blijft binnen de grenzen zoals zij zijn gesteld in de individuele overeenkomsten per fonds. Bedrijfslocaties/BHB kan binnen de begroting het twee-sporen beleid van de provinciale Strategie werklocaties verder implementeren, inclusief de eerder afgesproken herstructureringsopgave. De begroting omvat tenslotte de ondersteunende functies (o.a. administratie en control) en is tevens geënt op de organisatieverandering van de BOM, in het bijzonder versterking van risk management en control, de implementatie van informatie management systemen, de uitwerking en implementatie van het integrale HRM beleid en de implementatie van integrale strategische communicatie.


Toelichting bij de begroting De BOM organisatie groeit in 2014 door alle nieuwe opdrachten fors, en over het algemeen groeien de kosten in verhouding met deze groei mee. Op een aantal punten zijn er bijzondere afwijkingen ten opzichte van vorig jaar die hieronder worden toegelicht: 





Overige inkomsten dalen ten opzichte van de begroting 2013 omdat de managementvergoedingen van het BHB fonds dalen doordat er minder projecten gerealiseerd kunnen worden. Tevens dalen de projectinkomsten omdat een aantal grote Europese projecten waaraan de BOM meewerkt in 2013 afgerond zijn of in afronding zijn. De bedrijfskosten en afschrijvingen stijgen grotendeels in lijn met de toename in fte’s, waarbij in 2014 eenmalig extra investeringen zijn begroot om de inrichting van het pand van BOM geschikt te maken voor alle nieuwe medewerkers, alsmede investeringen in automatisering en software om het informatie management te professionaliseren. De rentebaten “leningen en participaties” dalen omdat een aantal grote uitstaande leningen in 2013 zijn afgelost.

50

BOM GROEP- Begroting 2014 Holding EXPLOITATIEBIJDRAGEN Budgetsubsidie Provincie Noord-Brabant Budgetsubsidie Staat der Nederlanden Additioneel Provincie Noord-Brabant Additionele Subsidie Staat der Nederlanden Vanuit de risico-egalisatiereserve

OVERIGE INKOMSTEN Managementvergoedingen Projectinkomsten Overige inkomsten

TOTAAL INKOMSTEN UITGAVEN Personeelskosten Afschrijvingen Huisvesting Bedrijfskosten Projectkosten Shared Services

EXPLOITATIERESULTAAT PARTICIPATIES Desinvesteringen participaties Dividend participaties Rentebaten leningen Participaties Voorzieningen participaties

Capital

726.376 726.376

40.000 40.000 766.376

1.690.260 170.206 86.763 1.358.249 2.539.102766.376

-

-

FINANCIËLE BATEN EN LASTEN

-

RESULTAAT DEELNEMINGEN

-

NETTO RESULTAAT

-

Afdeling C apital Business Development Agrofood Foreign Investments Bedrijfslocaties BHB Holding Totaal

2014 fte 23,3 15,1 3,3 9,2 6,7 5,7 13,5 76,8

Development

10.000 83.375 93.375 93.375 2.503.622 119.988 149.747 265.907 50.000 935.353 4.024.617 3.931.2427.500 400.000 407.500 187.500 3.336.242-

2013 fte 10,0 15,0 3,2 9,8 6,5 4,8 9,0 58,3

Begroting 2014

Begroting 2013

4.720.638 1.000.000

5.447.014 1.000.000

80.000 5.800.638 250.000 740.000 990.000 6.790.638 4.026.379 21.780 256.754 444.731 1.072.918 1.603.749 7.426.312 635.67418.000 18.000 105.000 512.674-

80.000 6.527.014

3.985.097 568.500 600.000 80.000 88.202 5.321.799

300.000 740.000 83.375 1.123.375

538.195 1.313.525 1.851.720

7.650.389

7.173.519

8.220.261 311.974 493.264 2.068.888 1.122.918 12.217.305

6.145.347 151.047 512.458 1.226.208 1.017.000 9.052.060

2014 overhead % 36,8% 23,9% 5,1% 14,5% 10,7% 9,0%

4.566.916-

1.878.542-

7.500 418.000 425.500

15.000 719.000 734.000

292.500

502.500

-

13.180

3.848.916-

2013 overhead % 20,3% 30,4% 6,5% 19,9% 13,2% 9,7%

628.862-


BOM DEVELOPMENT- Begroting 2014 Business Development EXPLOITATIEBIJDRAGEN Budgetsubsidie Provincie Noord-Brabant Budgetsubsidie Staat der Nederlanden Additioneel Provincie Noord-Brabant Additionele Subsidie Staat der Nederlanden Vanuit de risico-egalisatiereserve

OVERIGE INKOMSTEN Managementvergoedingen Projectinkomsten Overige inkomsten

TOTAAL INKOMSTEN UITGAVEN Personeelskosten Afschrijvingen Huisvesting Bedrijfskosten Projectkosten Shared Services

EXPLOITATIERESULTAAT PARTICIPATIES Desinvesteringen participaties Dividend participaties Rentebaten leningen Participaties Voorzieningen participaties

FINANCIËLE BATEN EN LASTEN RESULTAAT DEELNEMINGEN NETTO RESULTAAT

Foreign Investments

Agrofood

Bedrijfs locaties

Begroting 2014

BHB

2.454.732 500.000 2.954.732

-

1.203.763 500.000 80.000 1.783.763

1.062.144 1.062.144

-

-

660.000 660.000

-

80.000 80.000

250.000 250.000

250.000 740.000 990.000

2.954.732

660.000

1.783.763

1.142.144

250.000

6.790.638

1.651.192 97.046 135.982 449.339 606.173 2.939.732

425.396 20.887 35.142 48.108 130.468 660.000

776.916 58.806 147.070 433.654 367.317 1.783.763

658.813 43.317 77.626 91.817 270.570 1.142.143

514.063 21.780 36.698 48.912 50.000 229.222 900.674

4.026.379 21.780 256.754 444.731 1.072.918 1.603.749 7.426.312

15.000

80.000 5.800.638

0-

0-

0

-

-

-

18.000 18.000

18.000 18.000

-

-

-

120.000

105.000

-

-

-

-

-

-

0

0-

0-

0

15.000-

650.674-

4.720.638 1.000.000

512.674-

635.674-

512.674-

Begroting 2013

3.164.282 568.500 832.120 80.000 4.644.903 379.820 930.000 1.309.820 5.954.723 3.760.146 7.500 271.381 391.092 913.000 1.560.700 6.903.819 949.097125.000 125.000 255.000 569.097-

52


BOM CAPITAL-BEGROTING 2014

Capital Overhead

Capital I

BBF Biobased

SOFB/TSOF

BBF Water

LS&H

Cleantech

Innovatiefonds Dakfonds

Innvatiefonds Direct investments

Ontwikkel Fonds

MKB Innovatiefonds

EXPLOITATIEBIJDRAGEN Budgetsubsidie Provincie Noord-Brabant Budgetsubsidie Staat der Nederlanden Additioneel Provincie Noord-Brabant Additionele Subsidie Staat der Nederlanden Vanuit de risico-egalisatiereserve OVERIGE INKOMSTEN Managementvergoedingen Projectinkomsten Overige inkomsten

-

UITGAVEN Personeelskosten Afschrijvingen Huisvesting Bedrijfskosten Projectkosten Shared Services

83.375 83.375

-

-

83.375

-

-

-

452.685 29.564 32.226 466.608 981.082

46.630 2.892 2.052 45.646 97.220

96.095 5.463 3.876 86.221 191.655

27.797 1.607 1.140 25.359 55.902

981.082-

13.845-

191.655-

55.902-

10.000

540.738 119.988 33.098 171.893 50.000 905.71810.000

EXPLOITATIERESULTAAT

0

PARTICIPATIES Desinvesteringen participaties Dividend participaties Rentebaten leningen Participaties Voorzieningen participaties

FINANCIËLE BATEN EN LASTEN RESULTAAT DEELNEMINGEN

-

407.500

-

-

75.000

-

85.000 -

7.500 400.000

-

NETTO RESULTAAT

Kolom1 C apital I SOFB/TSOF BBF Biobased BBF Water LS&H C leantech Innovatiefonds -dakfonds Innovatiefonds -direct investments Ontwikkelfonds MKB Innovatiefonds C apital Overhead Totaal

-

-

0

2014 fte 3,0 15,1 3,3 9,2 6,7 5,7 76,8 5,2 124,8

498.582-

2013 fte 5,45 0,5 0,8 0,8

2,5 10,00

13.845-

106.655-

2014 overhead % 100,00% 0,00% 511,86% 110,17% 310,17% 228,47% 193,56% 2601,69% 0,00% 0,00% € 1.841.071

2013 overhead % 0,0%

-

-

10.000 83.375 93.375

418.525

100.000

100.000

35.000 383.525

-

-

-

-

-

-

-

-

93.375

518.525

130.989 7.391 5.244 116.652 260.276

213.083 12.854 9.120 202.873 437.930

461.906 23.779 16.872 375.315 877.872

213.684 14.139 10.032 223.160 461.015

320.016 18.959 13.452 299.237 651.665

-

-

2.503.622 119.988 149.747 265.907 50.000 935.353 4.024.617

1.143.730 75.384 84.627 175.000 424.382 1.903.122

260.276-

437.930-

877.872-

461.015-

651.665-

-

3.931.242-

1.484.597-

-

-

27.500

260.276-

437.930-

-

-

-

-

-

7.500 400.000 407.500

15.000 594.000

-

-

-

-

187.500

247.500

28.402-

Begroting 2013

-

10.000

10.000 TOTAAL INKOMSTEN

-

Begroting 2014

877.872-

461.015-

651.665-

-

3.336.242-

609.000

628.097-

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

53

Activiteitenplan 2014

Recommend Documents