a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására

Teljesítménymenedzsment FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására

2013. május.

Készítette: 2/A. munkacsoport A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP-1.2.18 azonosító jelű, „Szervezetfejlesztési Program” című kiemelt projekt keretében készült.

ÁROP 1.2.18 – Szervezetfejlesztési Program

Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan

Tartalom BEVEZETŐ .................................................................................................................................................... 5 1

A SZERVEZETI ÉS EGYÉNI CÉLOK ÖSSZEKAPCSOLÁSA ............................................................................... 6 1.1

A BEAVATKOZÁSI TERÜLET JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETÉNEK RÖVID ÖSSZEFOGLALÁSA (A KÖZSZOLGÁLATI TISZTVISELŐKRŐL

SZÓLÓ 2011. ÉVI CXCIX. TÖRVÉNY, VALAMINT A KÖZSZOLGÁLATI EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSRŐL SZÓLÓ 10/2013. (I. 21.)

KORM. RENDELET ALAPJÁN.)...................................................................................................................................... 6 1.1.1

szervezeti célok jogszabályi környezete .......................................................................................... 6

1.1.2

egyéni célok jogszabályi környezete ................................................................................................ 7

1.2

AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KONKRÉT JOGI SZABÁLYOZÁSA........................................................................... 7

1.3 A MEGFELELŐ MÓDON ALKALMAZOTT TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER POZITÍV HATÁSAI - ÉRTÉKÜZENETTEL ................... 7 2

A SZERVEZETI ÉS EGYÉNI CÉLOK ÖSSZEKAPCSOLÁSA ............................................................................. 10 2.1

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS FOLYAMATA............................................................................................................ 10

2.2

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERVEZÉSE.............................................................................................................. 11

2.2.1

Szervezeti célok lebontása az egyének szintjére............................................................................ 11

2.2.2

A szervezeti szintű célok lebontásának bemutatása egy gyakorlati példán keresztül .................. 13

2.2.3

A szervezeti egység szintű célok lebontása egyéni célokká, munkaköri követelményekké ........... 16

2.2.4

A munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása az adott

munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból ........................................................................... 18 2.2.5

Az adott munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása ....... 20

2.2.6

Az egyéni fejlesztési célok meghatározása.................................................................................... 22

2.2.7

A többletfeladatok ellátásának meghatározása ........................................................................... 22

2.2.8

Célkijelölés ..................................................................................................................................... 23

2.2.9

Az adott munkakörre lebontott követelmények összehangolása a munkakörökkel ..................... 23

2.2.10

Egyéni célok összekapcsolásának módszertana a szervezeti egység, illetve szervezeti szintű

célokkal

.................................................................................................................................................. 31

2.2.11

Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata: .............................................................................. 35

2.2.12

Célkijelölés, célkijelölő megbeszélés a munkakör betöltője és a vezető között ........................ 37

2.2.13

Az értékelő vezető feladatai az egyéni célkijelölő megbeszélések előtt ................................... 38

2.2.14

Az értékelő vezető felkészülése a célkijelölő megbeszélésre .................................................... 39

2.2.15

A célkijelölő megbeszélés ......................................................................................................... 39

2.2.16

Az értékelt felkészülése a célkijelölő megbeszélésre ................................................................ 41

2.2.17

Célkijelölő megbeszélés az értékelést követően ....................................................................... 42

2.2.18

A teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése ....................................... 42

2.2.19

A magatartás alapú visszajelzés ............................................................................................... 43

2.3

AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MEGTERVEZÉSE............................................................................................ 45

2.3.1

Az egyéni teljesítmény értékelése, az egyéni teljesítményértékeléshez rendelkezésre álló

információk feldolgozásának módja ............................................................................................................ 45 2.3.2

Az értékelési csapdák és hibák bemutatása .................................................................................. 46

2.3.3

Az értékelés ütemezése ................................................................................................................. 47

2.3.4

Az értékelő személyének meghatározása ..................................................................................... 47

2.3.5

Az értékelés dokumentálásának meghatározása .......................................................................... 47

2.3.6

Az értékelés módszerének meghatározása ................................................................................... 48

2/82


3


2.3.7

A kötelező értékelési elemek: ........................................................................................................ 48

2.3.8

Az ajánlott értékelési elemek: ....................................................................................................... 48

BESZÁMOLÁS - MÉRÉS .......................................................................................................................... 52 3.1

AZ EREDMÉNY VISSZACSATOLÁSA A SZERVEZETI EGYSÉG TELJESÍTMÉNYÉRE A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY BESZÁMOLÓ ALAPJÁN 52

3.1.1 3.2

Az intézményi beszámoló kötelező tartalmi elemei ...................................................................... 52

A SZERVEZETI EGYSÉGRE, SZAKTERÜLETRE VONATKOZÓ MUTATÓSZÁMOK, VALAMINT A MUNKAKÖRÖKRE MEGHATÁROZOTT

MUTATÓK ÖSSZEHASONLÍTÁSA ................................................................................................................................. 53

4

3.2.1

Az egyéni teljesítményértékelő megbeszélés ................................................................................ 53

3.2.2

A teljesítményértékelő megbeszélés típusai .................................................................................. 54

3.2.3

Az értékelő beszélgetés lefolytatása ............................................................................................. 55

3.2.4

Az értékelő megbeszélés lépései ................................................................................................... 56

VISSZACSATOLÁS............................................................................................................................ 58 4.1

5

A SZERVEZETI EGYSÉG TELJESÍTMÉNYÉNEK ELEMZŐ ÖSSZEFOGLALÁSA ................................................. 58

4.1.1

Javaslat a szükséges beavatkozásokra .......................................................................................... 58

4.1.2

Képzési fejlesztési terv kidolgozása ............................................................................................... 58

AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSÁVAL KAPCSOLATOS PROBLÉMÁK .......... 59 5.1

MELYEK AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER ALKALMAZÁSÁNAK KÖZVETLEN CÉLJAI?................................... 59

5.1.1

Diszfunkcionális összefüggések ..................................................................................................... 61

5.1.2

Látens funkciók .............................................................................................................................. 61

5.1.3

Milyen megoldási lehetőségek vannak arra, hogy az egyéni teljesítményértékelési rendszer

valóban az egyéni teljesítménynövelés révén járuljon hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez? ........ 62 6

MELLÉKLETEK ........................................................................................................................................ 64 6.1

A BEAVATKOZÁSI TERÜLET JOGSZABÁLYI KÖRNYEZETÉNEK RÉSZLETES BEMUTATÁSA .................................................... 64

6.1.1

A szervezeti célok jogszabályi környezete ..................................................................................... 64

6.1.2

egyéni célok jogszabályi környezte................................................................................................ 65

6.1.3

Az értékelési eljárás egyszerűsítése: .............................................................................................. 66

6.1.4

Az átláthatóság növelése: ............................................................................................................. 67

6.1.5

Az életpályák közötti átjárhatóság:............................................................................................... 67

6.2

AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KONKRÉT JOGI SZABÁLYOZÁSA:........................................................................ 68

6.2.1

A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvényfőbb szabályai: ............................ 68

6.2.2

A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet lényegesebb

szabályai:..................................................................................................................................................... 69

 

A kötelező értékelési elemek: ............................................................................................................. 69 Az ajánlott értékelési elemek:............................................................................................................. 70

6.3

FOGALOMTÁR ............................................................................................................................................. 72

6.4

A JOGSZABÁLYOK ÁLTAL JELENLEG ELŐÍRT DOKUMENTUMOK ................................................................................. 73

3/82



Ábrák jegyzéke

1. számú ábra: A teljesítményértékelés folyamatának bemutatása 2. számú ábra: A célok lebontásának folyamata 3. 4. 5. 6. 7.

számú ábra: A céllebontás folyamatának bemutatása (gyakorlati példa) számú ábra: A Maslow piramis számú ábra: A szervezeti és egyéni jellemzők illeszkedése számú ábra: A teljesítménymutatók alábontása számú ábra: A látens hatások és disszfunkciók bemutatása

10 12 15 32 34 36 63

Táblázatok jegyzéke 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

számú táblázat: A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai számú táblázat: A HAY módszertan fő tényezői és dimenziói számú táblázat: Értékrendek a munkaerőpiacon számú táblázat: Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása számú táblázat: A vezetői és munkatársi kompetenciák meghatározása számú táblázat: A munkakörelemzés legfontosabb lépései számú táblázat: Az indikátorok meghatározása számú táblázat: A munkakör mátrix

9 17 17 19 21 25 28 29

4/82



Bevezető

Jelen 2. számú módszertani útmutató a szervezeti és egyéni célok összekapcsolásának módszertana azzal a céllal készült, hogy a közigazgatási intézmények részére részletes, a gyakorlatban jól használható útmutatást adjon a szervezeti egység szintű célok és az egyéni célok összekapcsolásának módjára, a teljesítményértékelési rendszer megfelelő alkalmazása által elérhető motivációs eszközök alkalmazására. A módszertani útmutató szorosan illeszkedik a teljesítménymenedzsment témában az ÁROP-1.2.18. azonosító jelű „Szervezetfejlesztési Program” keretében készült további két teljesítménymenedzsment módszertani útmutatóhoz: 

az 1. sz. módszertani útmutatóhoz, amely az érintett központi közigazgatási intézmények szervezeti teljesítménymenedzsmentjéhez kapcsolódó szervezeti célok és a célokhoz kapcsolódó teljesítményindikátorok kidolgozásához nyújt segítséget, valamint



a 3. sz. módszertani útmutatóhoz, amely a szervezeti célok megvalósításáról időszakonként szervezeti teljesítmény beszámolók, jelentések kidolgozásához nyújt támogatást. A teljesítménymenedzsment témában az 1. számú módszertani útmutatóban jelzettek szerint: A teljesítménymenedzsment eredményes működtethetéséhez az említett három terület összehangolt fejlesztésére, a fejlesztési célok elérését szolgáló lépések átgondolt és következetes megvalósítására van szükség. A szervezeti szintű teljesítménymenedzsment kialakításához és eredményes alkalmazásához a pályázóknak a teljesítménymenedzsment mindhárom – a szervezet más-más szintjeit érintő, ezért szorosan összefüggő – módszertanát alkalmazniuk kell. Amennyiben valamely okból nincs lehetőség a módszertanok egy időben történő bevezetésére, akkor javasoljuk, hogy a fokozatosság elvét követve az 1. és 3. módszertant alkalmazzák első lépésként, majd ezt követően kerüljön sor teljesítménymenedzsment 2. módszertan szerinti kiterjesztésére.1

1

Teljesítménymenedzsment Fejlesztési Módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására

5/82


1


A szervezeti és egyéni célok összekapcsolása

A módszertani útmutatóban elsősorban a szervezeti egység célok lebontására, ennek megfelelően az alkalmazandó egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítására és az ahhoz rendelt eszközök részletes bemutatására helyezzünk a hangsúlyt, ugyanakkor utalni fogunk az egyéni teljesítményértékelési rendszer és az alkalmazott egyéb emberi erőforrásmenedzsment eszközök kapcsolatára, a teljesítményértékelés konkrét gyakorlata által esetleg kiváltott diszfunkcionális összefüggésekre és látens hatásokra is.

A szervezetek életében a teljesítményértékelések célja, hogy a szervezeti célokat a szervezeti egységek és az egyének szintjére lebontsa, és módot adjon arra, hogy azok megvalósítása nyomon követhető és számon kérhető legyen. Akkor működik megfelelően, ha a szervezeti egység tagjainak tevékenysége valóban a szervezet stratégiai szintű céljainak megvalósítása irányában hat. Ez pedig elsősorban az egyéni teljesítményértékeléshez kiválasztott eszközök és módszerek, valamint a végrehajtás gyakorlatának függvénye.

1.1 A beavatkozási terület jogszabályi környezetének rövid összefoglalása (A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény, valamint a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet alapján.) A fejezet és a kapcsolódó melléklet a szervezeti és egyéni célok meghatározását megalapozó jogszabályi környezetet mutatja be:  

kitér a szervezeti célok jogszabályi hátterére, a jelenleg hatályos egyéni célmeghatározást előíró jogszabályi környezetre,



az elsődleges a közigazgatási relevanciákra,



valamint érinti a más jogállásra vonatkozó szabályozást.

1.1.1 szervezeti célok jogszabályi környezete A szervezeti célok jogszabályi környezetét a teljesség igénye nélkül az alábbiak határozzák meg: - különböző stratégiai dokumentumok, pl.: Kormány munkaterve, - kiemelt jelentőséggel bíró dokumentumokban található feladatok, pl.: Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program,

6/82


-


kormányhatározatokban megállapított feladatok, pl.: 1004/2013. (I. 10.) Korm. határozat, szervezeti és működési szabályzatok, egyéb belső szabályzatok, pl.: 17/2010. (VIII. 31.) KIM utasítás.

1.1.2

egyéni célok jogszabályi környezete

Az új típusú teljesítményértékelési rendszer leglényegesebb jogszabályi kereteit az alábbiak határozzák meg: - a közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (a továbbiakban: Kttv.), - a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló 1996. évi XLIII. törvény (a továbbiakban: Hszt.), - a honvédek jogállásáról szóló 2012. évi CCV. törvény (a továbbiakban: Hjt.), - a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet (a továbbiakban: TÉR Korm. rendelet) - ágazati rendeletek.

1.2 Az egyéni teljesítményértékelés konkrét jogi szabályozása Az egyéni teljesítményértékelés közigazgatást érintő jogszabályai az alábbiak: - Kttv., - TÉR Korm. rendelet, - közigazgatási és igazságügyi miniszter rendelete. A hatályos szabályozás áttekintését a melléklet tartalmazza.

1.3 A megfelelő módon alkalmazott teljesítményértékelési rendszer pozitív hatásai - értéküzenettel A teljesítményértékelésnek alapvető célja, hogy a közszolgálati tisztviselők teljesítményének javítása útján, a munkájuk végzéséhez szükséges kompetenciák (ismeret, tudás, készségek, képességek, motiváció, stb.) fejlesztésével érdemben hozzájáruljon a szervezet célkitűzéseinek eléréséhez. A teljesítményértékelés alapvető feladata pedig annak megállapítása, hogy a közszolgálati tisztviselő milyen mértékben és eredménnyel járult hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A megfelelő egyéni teljesítményértékelés bevezetése, működtetése számos pozitív hatással járhat.

7/82



A szervezeti működés és az értékelő vezető tevékenységi területén például hozzájárulhat a közszolgálat teljesítmény-, szolgáltatás- és ügyfélközpontú működéséhez, elősegítheti a közszolgálat költséghatékonyságának, időgazdálkodásának fejlesztését, felkészültebbé teheti a közszolgálatot a változások kezelésére, támogatja a vezetők döntéseinek előkésztését, meghozatalát. A teljesítményértékelési rendszer az emberi erőforrás-gazdálkodás területén is támogatást tud nyújtani, sőt, akár az egyik központi elemévé is válhat. A teljesítményértékelés a legtöbb HR funkcióval szoros kapcsolatban állhat, így pl.: a belső kiválasztással, a továbbképzéssel, a juttatásokkal, a karriermenedzsmenttel, a létszámgazdálkodással. Az egyes HR funkciók működéséhez jelentős információkkal szolgálhat, javítva ezzel azok hatásfokát. Néhány példán bemutatva: a belső kiválasztás, a vezető utánpótlás, karriertámogatás hatékony működtetéséhez a szervezeti célokkal egybeeső, érdemeken alapuló egyéni életpályaelképzelések támogatásához fontos információkat szolgáltathat. Az egyéni fejlesztésekhez, képzésekhez szintén a teljesítményértékelés szolgálhat megfelelő információkkal. Megkönnyítheti a munkaerő-tervezést, illetve az egyes életpályák, életutak közötti átjárhatóságot. Segít felmérni, hogy a megfelelő ember a megfelelő munkakörben látja-e a feladatait. A teljesítményértékelés összekapcsolható bizonyos következményekkel, mint pl.: fejlesztés, életpálya-tervezés (pl.: előresorolás), ösztönzés (pl.: jutalom, címadományozás). A teljesítményértékelés során értékelt személy számára fontos visszacsatolást jelent a vezetői elvárásokról, a munkavégzésével való elégedettségről, Növeli az értékelt személy felelősségérzetét, javítja az előkötelezettségét, motivációját. Kijelöli az értékelt személy szervezetben betöltött szerepét, fontosságát. A teljesítményértékelés fórumot biztosít az értékelttel szemben feltárt hiányosságok orvoslásához. A teljesítményértékelés hozzájárul az értékelt személy munkaköri leírásának folyamatos aktualizálásához, annak indokolt megváltoztatásához. Az értékelő vezető a teljesítményértékelésnek köszönhetően könnyebben összehangolhatja a szervezeti és egyéni érdekeket, erősítheti a szervezeten belüli bizalmat. Javítja a vezető és beosztott közötti együttműködést, kommunikációt. Ez hozzájárulhat a vezető feladatai ellátása színvonalának emeléséhez, hatékonyságának, eredményességének növeléséhez. A teljesítményértékelés fontos hatása lehet a vezető elfogadottságának növelése, elismerésének erősítése. Ki kell emelni azt, hogy a teljesítményértékelés során nagy jelenőséggel bír az értékelő vezető visszajelzése. A teljesítményértékelés lehetséges pozitív hatásai között kell még megemlíteni a munkateljesítmények várható javulását, a feladatok hatékonyabb kiosztását, a tisztviselők fejlődési igényeinek felmérést, megalapozott személyzeti intézkedések meghozatalát, érdemek elismerését. A legfontosabb hozadék a teljesítményértékelésnek azonban talán mégis csak az, hogy összekapcsolja a szervezet és az egyének érdekeit. A teljesítményértékelés lehetőséget ad az elvégett munka mennyiségi és minőségi visszajelzésére, ösztönzésre. A teljesítményértékelés lefolytatása önmagában is motiválóan hathat az értékelt személyre. A következő táblázat összefoglalja az egyéni teljesítményértékelés megfelelő alkalmazásával elérhető legfontosabb eredményeket: 8/82



1. táblázat: A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai

A megfelelő módon alkalmazott egyéni teljesítményértékelés pozitív hatásai A szervezet tekintetében

Az értékelő vezető tekintetében

Az értékelt személy esetében

 elősegíti a közszolgálat teljesítmény-, szolgáltatás- és ügyfélközpontú működését

 a szervezeti egység szintű teljesítménycélok megfogalmazása és megvalósítása révén a szervezeti egység sikerességének (ezen belül a vezető sikerességének) elősegítése

 az egyéni teljesítménykövetelmények megismerése révén pontos képet kaphat a vele szemben támasztott elvárásokról (mit, mennyit, miként és hogyan)

 hozzájárul a közszolgálat költséghatékonyságának, időgazdálkodásának fejlesztéséhez, a közszolgálati tevékenység eredményességét jelző minőségi és mennyiségi mutatók javulásához

 szervezeti és szervezetis egység szintű célok konkrét összekapcsolása az egyéni teljesítmény-célokkal,

 fontos visszacsatolást jelent a vezetői elvárásokról, a munkavégzésével való elégedettségről

 felkészültebbé teheti a közszolgálati szervezeteket a változások kezelésére

 a tervezés, illetve az értékelés eredményeként a szükséges szervezeti, emberi erőforrás, munkaköri leírási eltérések javításának tervezhetősége  a vezetői pozíció elfogadottságának növelése

 lehetőséget teremt a vezetővel való közvetlen kommunikációra

 erősíti a kölcsönös visszacsatolás kultúráját

 motivál, ösztönöz, növeli a lojalitást, elköteleződést

 javítja a vezető-beosztott kommunikációját, együttműködését

 fórumot biztosít az értékelttel szemben feltárt hiányosságok orvoslásához

 lehetőséget teremt az emberi erőforrás tudatos, a szervezeti és egyéni célokat egyaránt szolgáló fejlesztésére

 Növeli az értékelt személy felelősségérzetét, javítja az előkötelezettségét, motivációját

 szervezeti és az egyéni érdekek összekapcsolása, a valódi teljesítmény elismerése révén hozzájárul a közszolgálati tisztviselők bizalmának erősítéséhez  összességében tehát a közszolgálat professzionális működtetése irányába hat

 lehetőséget teremt a karriercélok és fejlesztési lehetőséget áttekintésére

 hozzájárul a munkaköri leírás aktualizálásához

Természetesen a fentieken túl további pozitív hatásai is vannak a teljesítményértékelésnek, mi ezek közül csupán néhányat emeltünk ki.

9/82


2


A szervezeti és egyéni célok összekapcsolása

A fejezet eszközként szolgál arra, hogy a szervezeti egységre lebontott célokat egyéni célokká lehessen alakítani, 

bemutatja a tervezés lépéseit,



a tervezéshez szükséges munkakör elemzési szempontokat,



a munkakörhöz kapcsolható általános mutatószámokat,



a szükséges kompetencia követelményeket,



valamint kitér a többletfeladatok ellátásának meghatározására.

2.1 A teljesítményértékelés folyamata

1. ábra: A teljesítményértékelés folyamatának bemutatása

egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása (január)

A teljesítmény edzése, a folyamatok vezetői nyomon követése.

félévi részértékelés; egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása (július)

egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása a munkaköri leírás alapján;



10/82



A teljesítményértékelés folyamatának főbb szakaszai tehát, a fenti ábrának megfelelően a következők: Célkijelölés – tervezés Beszámolás – mérés Visszacsatolás – értékelés, fejlesztés és tanulás

-

A teljesítményértékelés főbb szakaszai a TÉR Korm. rendelet alapján az alábbiak: • • •

év elején egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása a munkaköri leírás alapján félévkor értékelés (a kompetencia alapú munka-magatartás féléves részértékelése) év végi értékelés és minősítés (egyéni teljesítménykövetelmények részmérése/részértékelése, a kompetencia alapú munka-magatartás év végi részértékelése)

A teljesítményértékelés és a minősítés hatását, eredményességét növelheti, illetve az egyén és a szervezet teljesítményét jelentősen javíthatja, ha a teljesítményértékelést, mint egy teljesítménymenedzsment rendszert működtetjük. A teljesítménymenedzsment a teljesítményértékelést folyamatként kezeli, szervesen igazodik a szervezet tervezési és költségvetési szakaszaihoz. Ezek az évente ismétlődő szakaszok általában nyolc egymástól elkülöníthető fázisra bonthatók, ezek a következők:1. mérőeszközök és sztenderdek kialakítása, 2. elvárások kommunikálása, 3. teljesítmény tervezése, 4. teljesítmény nyomon követése, 5. értékelés, 6. visszajelzés, 7. személyzeti döntések, 8. fejlesztés.

2.2 A teljesítményértékelés tervezése 2.2.1

Szervezeti célok lebontása az egyének szintjére

A szervezet stratégiai céljaiból a szervezeti hierarchia szerint az egyén szintjéig lebontott kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározására kerülhet sor. A szervezeti célmeghatározás és céllebontás folyamatában kapcsolható össze a szervezeti és az egyéni teljesítményértékelés. A szervezeti stratégiai célok, a kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok évente egyszeri alkalommal – az értékelési időszak kezdetén – írásban történő meghatározására, majd a szervezeti struktúrának, illetve a hierarchiának megfelelő lebontására akkor kerülhet sor, ha az érdekeltek túlnyomó többsége előtt ismert és elfogadott a szervezet stratégiai terve, valamint jövőre vonatkozó céljai.

11/82


Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan 2. ábra: a célok lebontásának folyamata

Szervezeti szintű stratégiai célok

Szervezeti egység szintű célok

Egyéni célok

Egyéni célok



Egyéni célok

Egyéni célok

Egyéni célok

A kidolgozott stratégiai tervből azokat a célokat kell kiemelni, amelyek az adott évben elsőbbséget kell, hogy élvezzenek. A kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok meghatározásakor figyelemmel kell lenni a szervezet jogszabályokban, valamint az állami irányítás egyéb jogi eszközeiben meghatározott alaptevékenységére, vagyis azon feladatokra, amelyekre az adott szervezetet létrehozták. Az ágazati, szervezeti és szervezeti egység céljait úgy kell meghatározni, a felsőbb szintről az alsóbb szintek felé lebontani, hogy azokból az egyéni teljesítménykövetelmények is levezethetők, meghatározhatók, azokhoz kapcsolhatók legyenek. A legtöbb szervezeténél négy szervezeti cél-meghatározási szintet (pl.: 1. szint tárca, 2. szint államtitkárság, helyettes államtitkárság, 3. szint főosztály, 4. szint osztály) lehet elkülöníteni, amelyhez ötödik szintként kapcsolódik az egyéni kiemelt teljesítménykövetelmények meghatározása. A cél-meghatározási szintek számának igazodnia kell az adott szervezet struktúrájához, így elképzelhető, hogy négynél kevesebb számú cél-meghatározási szint kerül alkalmazásra. Az egyes szervek kiemelt stratégiai cél-meghatározásának kapcsolódnia kell az irányító tárcák kiemelt stratégiai cél-meghatározásával, annak pedig a Kormányéval. A kiemelt szervezeti stratégiai célok csak a legfelső cél-meghatározási szintnél jelennek meg. Az ebből lebontott kiemelt szervezeti teljesítménycélok/teljesítményfeladatok a napi operatív munkavégzésből az adott évben prioritásként kezelendő tevékenységeket kell, hogy megjelenítsék. Meg kell jegyeznünk, hogy a szervezeti szintű kiemelt teljesítménycélok, illetve teljesítményfeladatok, valamint az egyén kiemelt teljesítménykövetelményei összekapcsolhatóságának a mélysége, mértéke attól függ, hogy az egyén milyen jellegű munkakört, illetve beosztást tölt be. A munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők esetében ez 12/82



az összekapcsolódás szinte teljes körű. Az e körbe tartozó vezetők egyéni teljesítménye a kiemelt stratégiai célok és a kiemelt szervezeti teljesítménycélok/ teljesítményfeladatok teljesülése alapján állapítható meg. A vezetőktől a beosztottak irányába haladva nem elsősorban a stratégiai teljesítménycélokhoz és a kiemelt szervezeti teljesítménycélokhoz kötődő feladatok, hanem inkább a szervezet alapfeladatával összefüggő kiemelt teljesítményfeladatok (napi operatív feladatok között hangsúlyosak) végrehajtása alapján kerül megítélésre az adott vezető teljesítménye. A beosztottak többségénél a betöltött munkakörükhöz tartozó, a munkaköri leírásuk által meghatározott feladatokból emelik ki azokat a teljesítménykövetelményeket, amelyek az adott évben a legfontosabbak az érintett szervezet, szervezeti egység eredményessége, hatékonysága szempontjából. Azonban a legtöbb vezető, illetve a kvalifikáltabb feladatokat ellátó beosztott esetében inkább a szervezeti célok egyéni kiemelt teljesítménykövetelményekké történő lebontását ajánlott követni. 2.2.2

A szervezeti szintű célok lebontásának bemutatása egy gyakorlati példán keresztül

Annak érdekében, hogy a céllebontásról elmondottak jobban áttekinthetőek legyenek, következzék egy elméleti példa a céllebontás gyakorlati végrehajtásáról. A közigazgatási szervezetek számára számos dokumentum, jogszabály és vezetői fórum fogalmaz meg elérendő célokat, ezért kiindulásként, a Kormány programját választottuk. A programban több helyütt is megfogalmazódik a vállalkozásbarát, az állampolgárok számára könnyen elérhető, egyszerű ügyintézés követelménye. Ebből kiindulva, tehát például a feladat- és hatáskörrel rendelkező minisztériumnak vagy minisztériumoknak meg kell fogalmazniuk a feladat végrehajtásából rájuk vonatkozó stratégiai célt, illetve célokat. Ebben a választott esetben ez lehet: „Az, életszerű, egyszerű, ügyfélbarát szabályzás kialakítása.” A Közigazgatásért felelős minisztérium céllebontása – nagyon leegyszerűsített formában – a következőképpen alakul: Szervezeti szintű stratégiai célok: stratégiai cél megfogalmazása: ebben az esetben ez legyen a Kormányhivatalok és Járási Hivatalok kialakítása az ehhez szükséges jogszabály-módosítások megalkotása, az új szervezetrendszer felállításához szükséges költségvetési források rendelkezésre állásának biztosítása az új szervezetek létrehozása

13/82



A szervezeti egység szintű célok a fentieknek megfelelően: -

-

-

Jogi főosztály: az új szervezetrendszerhez kapcsolódó jogszabályok körének meghatározása, a szükségessé váló új jogszabályok körének meghatározása a társfőosztályok, valamint a társtárcák bevonásával, az ehhez kapcsolódó egyeztetések lebonyolítása, a jogszabályok kodifikációja. Területi közigazgatás fejlesztésével foglalkozó főosztály: a megalkotandó jogszabályok tartalmának kialakítása, a szakmai feladatok ellátása. Költségvetés-tervezéssel foglalkozó főosztály: a költségvetés tervezése és végrehajtása során az új szervezetrendszer felállításával kapcsolatos feladatok ellátása, a szükséges forrás rendelkezésre állásának biztosítása. Humánpolitikai főosztály: az átalakítással kapcsolatos személyügyi műveletek ellátása. Kommunikációs főosztály: az egész folyamat során ellátni a külső kommunikációval kapcsolatos feladatokat. Vezetői titkárságok: részvétel a szabályozási elvek és a jogszabálytervezetek kidolgozásában.

Egyéni célok: -

-

meghatározott jogszabálytervezetek határidőre történő elkészítése; a személy feladatkörébe tartozó jogszabályok esetén a szükséges egyeztetések eredményes és határidőre történő lebonyolítása meghatározott feladat kapcsán (pl. a Kormányhivatalok szervezeti és működési szabályzatainak kialakítása) a szabályozási elvek szakmailag megalapozott kidolgozása; a költségvetési források rendelkezésre állásához szükséges intézkedések megtétele; a személy hatáskörébe tartozóan az esetleg szükségessé váló egyes belső átcsoportosítások jogszabályoknak megfelelő és határidőre történő végrehajtása; az átalakításhoz szükséges személyügyi műveletek (kinevezések, felmentések, kinevezés-módosítások) határidőre történő végrehajtása; az adott személyre lebontva a program végrehajtása során jelentkező külső kommunikációs feladatok (közlemények megfogalmazása, közzététele, sajtótájékoztatók szervezése stb.) végrehajtása az adott személyre lebontva a vezető tájékoztatása a jogszabály-alkotás, valamint a szervezetrendszer kialakításának folyamatáról, szükség esetén egyeztető megbeszélések szervezése.

14/82



3. ábra: a céllebontás folyamatának bemutatása (gyakorlati példa)

A Kormányhivatalok és a Járási Hivatalok kialakítása

Jogi főosztály:

Humánpolitikai főosztály

az új szervezetrendszerhez kapcsolódó jogszabályok megalkotása

az átalakítással kapcsolatos személyügyi műveletek ellátása

Első Munkatárs: - egyeztetés a társfőosztályokkal a Kormányhivatalokról szóló törvény tartalmáról; - a Kormányhivatalokról szóló törvény első változatának elkészítése x határidőre; - az egyeztetések lebonyolításában való részvétel; - az első számú jogszabály kodifikációs feladatainak ellátása.

Első Munkatárs: - a Kormányhivatalok létrehozásával kapcsolatos jogszabályok véleményezése a személyügyi műveletek szempontjából; - a Kormánymegbízottak kinevezési okiratainak előkészítése; - a Főigazgatók kinevezései okiratainak előkészítése; - a Kormányhivatalok személyügyi műveleteivel kapcsolatos nyilvántartások kialakítása és vezetése;

Második Munkatárs: - egyeztetés a társfőosztályokkal a Járási Hivatalok kialakításáról szóló jogszabály tartalmáról; - a Járási Hivatalok kialakításáról szóló jogszabály első változatának elkészítése x határidőre; - az egyeztetések lebonyolításában való részvétel; - a második számú jogszabály kodifikációs feladatainak ellátása.

Második Munkatárs: - a Járási Hivatalok létrehozásával kapcsolatos jogszabályok véleményezése a személyügyi műveletek szempontjából; - a Járási Hivatalvezetők kinevezési okiratainak előkészítése; - a hivatalvezető-helyettesek kinevezései okiratainak előkészítése; - a Járási hivatalok személyügyi műveleteivel kapcsolatos nyilvántartások kialakítása és vezetése;

15/82



2.2.3 A szervezeti egység szintű célok lebontása egyéni célokká, munkaköri követelményekké Ahhoz, hogy a teljesítménymenedzsment jól működjön egy közigazgatási szervezetben, a teljesítménymenedzsment által alkalmazott általános gyakorlat mellett meg kell felelnie az adott szervezetre, illetve az általa ellátott feladatokra vonatkozó jogszabályi környezetnek, illetve szervezeten belüli szabályozó eszközöknek. A közigazgatási szervek alapító okirata tartalmazza az ellátandó feladatokat, szervezeti és működési szabályzata (SZMSZ) és ügyrendje pedig részletesen meghatározza a feladatok ellátásának módját. A szervezeti egységek ügyrendjei tartalmazzák a szervezeti egység feladat- és hatáskörét, működését. A hatékonyság érdekében ki kell küszöbölni, hogy átfedések legyenek a feladatvégzésben. Ebben segít az egyénre szabott munkaköri leírás. A stratégiai tervezés folyamatában a teljesítménymenedzsmentnek szüksége van a szervezet pontos, átlátható célkitűzéseire, az azokhoz rendelt indikátorokra, mutatószámokra. Ezekből képződnek le a szervezeti egység szintjén a célkitűzések és az ezekhez kapcsolható mutatószámok. A szervezeti egység célkitűzéseit bontjuk le az egyénre szabottan. A Magyary Programban (MP 12.0) megtalálható, hogy a személyzetpolitika tekintetében munkaköralapú, karrier utat biztosító, átképzésekkel könnyen átjárható, az egyes munkakörök értéke szerinti bérezést, és az alkalmazottak munkamorálját és teljesítményét nyomon követő rendszer alakuljon ki. A munkakör-alapú rendszer kialakításának eszköze a munkakörelemzés. A munkakörelemzés alkalmas arra, hogy a munkaköröket karrier utak szerint lehet csoportosítani, és munkakörcsaládokba rendezni, illetve a megadott szempontok alapján rangsorba állítani, valamint meghatározni a közigazgatás számára relatív értéküket. Ennek feltétele, hogy egységes munkaköri leírások érvényesüljenek a közigazgatásban, a munkakörök feladatai és kompetenciái alapján meghatározhatóak a munkakörök teljesítmény követelményei, a munkakör betöltéséhez szükséges képzési szükségletek. A közigazgatási munkakör-elemzésnél a legismertebb és egyben legelismertebb munkakörelemzési és értékelési módszertant, a HAY módszertant veszi alapul a MP 12.0, amelynek lényege, hogy bemutassa az egyes munkakörök hogyan járulnak hozzá a szervezeti célok eléréséhez.

16/82



2.

táblázat: A HAY módszertan fő tényezői és dimenziói

HAY MÓDSZERTAN Fő tényezői:

Dimenziói: - szaktudás szélessége és mélysége

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összessége

- vezetési képességek szélessége - emberi viszonyok kezelésének képessége

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését, megoldását. 3. Felelősség (beszámoltathatóság): annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a szervezeti tevékenységre kifejt.

- gondolati szabadság - a feladat általi kihívás - a cselekvés szabadsága, függetlensége - hatás / befolyás - nagyságrend

3.

táblázat: Értékrendek a munkaerőpiacon

ÉRTÉKRENDEK A MUNKAERŐPIACON: "Passzív" értékrend:

"Aktív" értékrend:

alárendeltség

önállóság, szabadság

szolgálatkészség

tartalmas, fontos, felelősségteljes munka

alázat

igény a munka értékelésére, elismerésére és ennek megfelelő díjazás

becsületes munkavégzés

a munka presztízse

pontos végrehajtás

kulturált munkafeltételek

biztonság

a partnerkapcsolatok, a vezetésben való részvétel igénye, participáció

jövedelemszerzés

alkotás, önmegvalósítás a munkában

státusz-emelkedés

munkán kívüli célok (az élet minősége, szabadidő)

Kulcs (alap vagy általános) képességek az általános szellemi képességek, mint a logikus gondolkodás, absztrakt gondolkodás, kombinációs készség, elemző készség, ítélőképesség, tanulási képesség.

17/82



A humánmenedzsment feladata a társadalmi tényezők vizsgálata, a szervezet vizsgálata, valamint a munkavállaló megismerése. A szervezeti egység vezetőjének feladata, az egyén munkaköri leírásának elkészítése. A munkaköri leírás rögzíti a munkakört betöltő személy feladatait, a szervezeten belüli helyét és a munkamegosztásban játszott szerepét. Készítésének célja a munkakör jellemzőinek, feltételeinek, a rendszeresen végzendő tevékenységeknek a meghatározása, a munkakörök egymástól való elhatárolása. A jó munkaköri leírás egy adott munkakör feladatait jeleníti meg, megadva a célkitűzéseket, a hatás- és felelősségi köröket. A munkaköri leírás személytől független, azaz a mindenkori betöltőjére való tekintet nélkül adja meg annak szükséges alkalmasságát, feladatait, hatáskörét és felelősségét. A munkaköri leírásoknak egyértelműeknek, teljes körűeknek, részletesnek, érthetőnek, tárgyilagosnak és egységesnek kell lenniük. A jól elkészített munkaköri leírás tulajdonképpen a munkakörre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása a vonatkozó mutatószám csoportokból.

2.2.4

A munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása az adott munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból

Az 1.A fejlesztési munkacsoport által kidolgozott munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek a szervezeti teljesítményjellemzők tulajdonképpen. A szervezeti teljesítményjellemzők a következőek lehetnek például: input teljesítmény, melyek a vizsgált tevékenység elvégzéséhez felhasznált erőforrások mennyiségét mérik output teljesítmény, ahol a szervezet által nyújtott szolgáltatások mennyisége és minősége mérhető költségvetési teljesítmény, ahol az igénybe vett belső és külső erőforrásokhoz kapcsolódó költségek nagysága mérhető hatékonyság, melyek a kapacitás kihasználtságot , valamint a hatékonyságot jellemző mutatókat tartalmazzák eredményesség, ahol a szolgáltatásnyújtás közvetlen és közvetett eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal mérhető. Az alábbi táblázatban, amelyet az 1.A fejlesztési munkacsoport anyagából használtunk fel, részletesen bemutatja, a munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározását az adott munkakörre vonatkoztatható mutatószám csoportokból.

18/82



4. táblázat: Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása

Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása Szervezeti teljesítményjellemző

Input teljesítmény

Output teljesítmény

Költségvetési teljesítmény

Teljesítményindikátor típus

Mit határoz meg az indikátortípus?

Input jellegű mutatók (beérkező Mi és milyen feladatmennyiség) mennyiségben áll rendelkezésre a működéshez, illetve az egyes Input jellegű tevékenységek mutatók elvégzéséhez (erőforrás jellegű (erőforrások), mutatók) valamint milyen ügyek, feladatok és milyen mennyiségben Input jellegű érkeznek az adott mutatók intézményhez? (szervezeti együttműködés mutatói mutatók)

Output jellegű mutatók

Költségvetésgazdálkodási mutatók

Mit és milyen mennyiségben állít elő a szervezet a tevékenysége során?

Megjegyzés

A vizsgált tevékenység elvégzéséhez felhasznált inputok, erőforrások mennyiségét mérik. Jellemzően a célhierarchia alján lévő célok mérésére, a származtatott mutatók alapadataiként való használatra ajánlott.

A hangsúly az előállított termék/szolgáltatás mennyiségén van (például határidőre elkészült dokumentumok száma, az elkészült jogszabály szakmai fogadtatása)

Milyen az adott intézmény költségvetési gazdálkodása, rendelkezésre álló forrásai, felmerült kiadásai, kötelezettségei, vagyoni mutatói, illetve azok arányai?

Mutató példa

pénzügyi, humán és fizikai erőforrások mennyisége és minősége

erőforrások mennyisége és minősége

szolgáltatása iránti kereslet mennyisége és minősége előállított (nyújtott) szolgáltatások mennyisége és minősége (belső) felhasználásra előállított szolgáltatások mennyisége és minősége

 Igénybe vett belső és külső erőforrások felhasználásához kapcsolódó költségek nagysága

19/82



Az egyes munkakörökre vonatkozó teljesítményparaméterek, indikátorok meghatározása Szervezeti teljesítményjellemző

Teljesítményindikátor típus

Mit határoz meg az indikátortípus?

Kapacitás kihasználtságot jellemző mutatók

A működés során milyen mértékben használták fel ténylegesen a rendelkezésre álló erőforrásokat?

Hatékonyságot jellemző mutatók

Az adott intézmény által Milyen  Egységnyi elért közvetlen és viszonyban állnak szolgáltatás közvetett a közvetlen és a előállítására eredmények, közvetett (nyújtására) kimenetek és a eredmények a felhasznált hozzá kapcsolódó felhasznált erőforrások „befektetések" erőforrásokkal? mennyisége viszonyát értékelő mérőszámok.

Hatékonyság

Eredményesség

Eredményességet jellemző mutatók

2.2.5

Milyen a működés közvetett (hatás) és közvetlen (output) eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal?

Megjegyzés

Mutató példa

Az adott  Szolgáltatás intézmény előállítására rendelkezésére álló (nyújtására) erőforrások felhasznált kihasználtságát erőforrások értékelő terheltsége mérőszámok.

Az intézmény működése során létrejövő közvetlen és közvetett  A szolgáltatáskimeneteknek, nyújtás közvetett eredményeknek és és közvetlen a velük szemben eredményeinek támasztott viszonya az elvárásoknak való intézménnyel megfelelőség – szembeni minőség, elvárásokkal és szakszerűség, célokkal időszerűség – értékelésére szolgál.

Az adott munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása

Az egyéni munkakörök ellátásához szükséges kompetencia követelmények meghatározása a 10/2013. (I.21.) Korm. rendelet 4. számú mellékletében találhatóak meg, melyből hat értékelendő kompetenciát határoz meg a közigazgatási szerv vezetője, melyeken kívül további három értékelendő kompetenciát a munkáltatói jogkör gyakorlója határoz meg.

20/82



Az adott munkakörök ellátásához egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása szükséges, melyet a közvetlen szervezeti (osztály) célkitűzések lebontásából kell meghatározni. Az egyéni teljesítménykövetelmények magukban foglalják a kötelezően kitűzött feladatokat, az egyéni fejlesztési célokat, valamint az értékelendő kompetenciákat. A 10/2013. (I.21.) Kormány rendelet 4. számú mellékletében mind a vezetői, mind a közszolgálati tisztviselő értékelendő kompetenciái megtalálhatóak. Ezekből lehet kiválasztani azt a hét (4+3) kompetenciát, ami a szervezeti egységre, valamint az egyénre is jellemző kell, hogy legyen. A kompetenciákat úgy kell megválasztani, hogy a közigazgatásban dolgozókkal szembeni elvárásokat szolgálja, amelyek a szabályszerűség, eredményesség, hatékonyság, elhivatottság. 5. táblázat: A vezetői és munkatársi kompetenciák meghatározása

Vezetői kompetenciák:

csoportok irányítása munkatársak fejlesztése

Mindkét osztályra vonatkozó Munkatárs kompetenciák: kompetenciák egyéb ismeretek alkalmazásának képessége etikus magatartás/megbízhatóság döntésképesség felelősségtudat határozottság, magabiztosság

szervező készség

integritás stratégiai (analitikus, kapcsolattartás tervező készség koncepcionális) gondolkodás konfliktuskezelés teljesítményértékelés mások megértése (empátia) készsége mások motiválása önállóság változások irányítása rendszergondolkodás vezetési technikák (tervezőkészség, szervezőkészség, vezetés, irányítás, rugalmasság döntésképesség, követelménytámasztás, delegálás, ellenőrzés) szabálytudat és fegyelmezettség szakmai ismeretek alkalmazásának szintje szervezet iránti lojalitás ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) változásokra nyitottság, kezdeményező készség

21/82



A fenti táblázatban szereplő kompetenciákból ajánlott kiválasztani azokat az értékelendő kompetenciákat, melyek a szervezeti egységre leginkább jellemzőek kellenek, hogy legyenek és ezeket kell az egyéni teljesítmény célkitűzésbe bele venni. (Például: pénzügyi területen a szabálytudat és fegyelmezettség véleményem szerint elengedhetetlen.) 2.2.6

Az egyéni fejlesztési célok meghatározása

Az egyéni fejlesztési célok az egyén fejlődését és a munkavégzést együttesen támogató olyan célok, amelyek lehetnek munkavégzéshez kötöttek és munkavégzésen kívüliek. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési cél az értékelő vezető által irányított, támogatott, a munkavégzéshez kapcsolódó tudatos egyéni fejlesztés. A munkavégzésen kívüli fejlesztési cél az intézményes keretek között zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzések eredményeként elérendő cél. (Pl.: továbbképzés, vezetőképzés, önképzés) A Magyary Programban megtalálható, hogy a közszolgálati tisztviselők továbbképzése állami feladat, az állam a feltételrendszert biztosítja a kormánytisztviselő számára a részvétel kötelező. Az elfogadás alatt álló új rendszer szerint a kormánytisztviselő továbbképzési időszaka négy év lesz. A továbbképzések tervszerűen, az egyéni képzési tervek alapján a teljesítményértékelések figyelembevételével történnek. A tárgyévben a közigazgatási szervnél foglalkoztatott kormánytisztviselők és köztisztviselők egyéni továbbképzési tervének összesítése adja a közigazgatási szerv éves tervét. Bevezetésre kerülne a tanulmányi pontrendszer, mely alapján a felsőfokú végzettséggel rendelkező közszolgálati tisztviselőnek a négyéves továbbképzési időszak alatt legalább 128 pontot, a középfokú végzettséggel rendelkezőnek legalább 64 pontot kell teljesítenie. A továbbképzésnek két fajtáját különböztetjük meg, a közszolgálati továbbképzési programként általános közigazgatási ismeretekre, a szakvizsgára felkészülést szolgáló, valamint a jogalkalmazást elősegítő képzéseket, másrészt a szakmai továbbképzési programként a munkakörhöz kapcsolódó szakmai és kompetenciafejlesztő képzéseket.

2.2.7

A többletfeladatok ellátásának meghatározása

Többletfeladatot a kormányzati tisztviselők év közben is kaphatnak, mivel ezek általában előre nem tervezhetőek, ezért nem is szerepelhetnek az egyéni célkitűzések között. Azonban minden alkalmazott kötelessége a vezetője által kiadott feladatok elvégzése, még abban az esetben is, ha ez többletfeladatot jelent számára, ami sok esetben többletmunkavégzéssel is jár. A teljesítményértékelés szempontjából többletfeladatnak tekintjük azokat a munkaköri leírásban szereplő, vagy nem szereplő feladatokat, amelyek meghaladják a szervezeti

22/82



egységben szokásos munkavégzés kereteit. Ilyen lehet például a szervezeti munkamegosztás változásából bekövetkező szervezeti átalakulás kapcsán jelentkező többletfeladat, a jogszabályi környezet módosulása miatt bekövetkező többletfeladat, de többletfeladat adódhat egyéb rendkívüli helyzetből is. Az egyéni teljesítményértékelés szempontjából a többletfeladatok ellátását több szempontból is figyelembe kell venni. Egyrészt az egyéni teljesítményértékelés rendszerének elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy a jelentkező többletfeladatok ellátását megfelelő módon elismerhetővé tegye, azok elvégzéséhez kapcsolódjanak megfelelő ösztönzők. Másrészt lehetővé kell tegye annak elismerését is, hogy a vezetőkáltalában azoknak a munkatársaknak adnak többletfeladatot, akiktől gyors és pontos munkavégzést várnak, akik elhivatottságot éreznek szervezet iránt. Mindezekre tekintettel javasoljuk, hogy a többletfeladatok ellátásához megfelelő díjazási rendszer társuljon. 2.2.8

Célkijelölés

A fejezet eszközöket nyújt a célkijelölés módjaira, 

Bemutatja az egyéni teljesítménycélok meghatározásához szükséges vezetői tudásterületeket, a szervezeti egység céljainak megismerését szolgáló eszközöket, az értékelő vezető célkijelölő megbeszélések előtti feladatait.



Támpontokat nyújt a megbeszélésre történő felkészüléshez.



Ajánlásokat fogalmaz meg a célkijelölő megbeszélés lefolytatásához az értékelő vezető és az értékelt munkatárs szempontjaira vonatkozóan.



Iránymutatást nyújt a célkijelölő megbeszélés utáni vezetői feladatvégzéshez.



Megvilágítja a teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követésében, a célelérés érdekében a vezető és a munkatárs szoros együttműködésének, közös felelősségének fontosságát.



Lényegi megállapításokat tesz a magatartás alapú visszajelzésre, azok alkalmazásának módjára, és példákat ad a magatartás alapú visszajelzés módjára.

2.2.9

Az adott munkakörre lebontott követelmények összehangolása a munkakörökkel

A legfontosabb elvárások a közigazgatással illetve a közigazgatásban dolgozókkal szemben a szabályszerűség, eredményesség, hatékonyság, elhivatottság, szakmai lojalitás ,mely szempontok együttesen erősítik a közigazgatás működését.

23/82



A feladatokat, célokat 3-as tagozódásnak megfelelően kell megadnunk, elsősorban a szervezeti szintű, majd a szervezeti egység (osztályok) szintű, végül az adott munkakörre lebontva. A munkaköri jellemzők feltárásához az adott munka tevékenységelemzését kell elvégezni, melynek végső célja, hogy a különböző munkakörök jellemzőinek feltárásával és elemzésével megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények, valamint a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és tudás. A tevékenységelemzés meghatározó szempontjai: 

milyen feladatokat,



milyen szervezeti célokkal,



milyen időstruktúrában,



milyen erőforrásokkal,



milyen szervezeti-működési feltételek között



és milyen emberi kapcsolatrendszerben kell elvégezni.

Ez az elemzés a kulcsa a létszámszükséglet, az alkalmazási, kiválasztási, munkaerő-felvételi kritériumok meghatározásának, a munkaköri leírások elkészítésének, a munkaköri értékelési és besorolási rendszerek, a munka és magatartás értékelési rendszer kidolgozásának. A szervezet korszerűsítéséhez, fejlesztéséhez, munkaszervezési, racionalizálási megoldások kidolgozásához (pl. munkakörök, szervezeti egységek, folyamatok tervezése, fejlesztése stb.) nyújt segítséget, valamint megalapozza a személyzetfejlesztési, munkaegészségügyi fejlesztési programok kidolgozását. Ezen túlmenően az elemzés meghatározza az oktatási, képzési

igényeket,

megalapozza

a

karriertervezést

és

deklarálja

a

teljesítménykövetelményeket. A munkaköri követelmények meghatározásának célja, hogy a szervezet munkaköreit olyanok töltsék be, akik megfelelnek az adott munkakör követelményeinek (elvárásainak). A munkakörök elemzése során információkat kapunk arra vonatkozóan, hogy milyen átfedések vannak a különböző munkakörök között, hol találhatók párhuzamosságok, mely feladatok feleslegesek illetve mely feladatok ellátása hiányzik a szervezetből.

24/82


Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan 6. táblázat: a munkakörelemzés legfontosabb lépései

Munkakörelemzés Munkakör megnevezése:

Humánpolitikai vezető

Szervezeti egység megnevezése:

Humánpolitikai szervezeti egység

A munkakörben végzett feladatok felsorolása:

Vezetői feladatok:szervezeti egység képviselete, az egység tevékenységével kapcsolatos célmeghatározó, tervezési, szervezési, irányítási, ellenőrzési és értékelési feladatok elvégzése, erőforrásokkal való gazdálkodás, egység működési hiányosságainak feltárása, a munkamódszer javítása, egységre vonatkozó feladatainak végrehajtása, beosztottak munkájának értékelése Szakmai feladatok: személyügyi feladatok döntés előkészítése, végrehajtása, munkaköri leírások készítésének koordinálása, kapcsolattartás oktatási intézményekkel, szociális ellátással kapcsolatos ügyek intézése, a szervezet humánpolitikájának kialakításához javaslatok kidolgozása, oktatási, továbbképzési rendszer kialakítása, oktatási tervek készítése

A munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek:

szakismeret (közgazdasági,jogi,HR), magas szintű angol nyelvtudás, felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Min. 6 éves szakmai és min. 3 éves vezetői tapasztalat

A munkakör kapcsolati rendszere:

Kapcsolattartás szervezeten belül és kívül: felettesekkel és más szervezeti egységek vezetőivel pl.gazdasági terület vezetői (képzések, tréningek koordinálása, szervezése kapcsán felmerülő költségek fedezete), beosztott munkatársakkal

A munkakörhöz kapcsolódó hatáskörök:

Dönt/Döntést előkészít/Javaslattételi jog

A munkakörhöz kapcsolódó jogkörök:

Információkérési, Javaslattételi, Véleményezési, Kezdeményezési, Előterjesztési, Mérlegelési, Együttdöntési, Döntési, Képviseleti, Aláírási, Utasítási, Ellenőrzési

A munkakörhöz kapcsolódó felelősség:

Szakterületére vonatkozó törvények, más jogszabályok, belső szabályzatok munkavállalókkal történő megismertetése, ezek betartatása, végrehajtása; feladatok szakszerű elvégzése; munkafegyelem betartatása; a szervezet érdekeinek érvényesítése; irányítása alá tartozó beosztottak szakmai fejlődése

A munkakör teljesítménykövetelményei, célok:

A fő követelmények érvényesülésével: jogszerűség, gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség, méltányosság. Emellett jó beszélő és kommunikációs készség, jó kapcsolatteremtő képesség, pontosság, precizitás, szervezőkészség, együttműködés másokkal, irányítás, tényeken alapuló döntések (pl. vezetői éves feladatok és szakmai feladatok; munkaköri leírások felülvizsgálata, éves oktatási és képzési terv elkészítése, mutatókkal, db, x fő beiskolázása, munkaidő kihasználtság %.)

A munkakör ellátásához szükséges szabályok ismerete:

2012.évi I. Törvény a Munka Törvénykönyvéről; a közszolgálati tisztviselők jogállásáról szóló 2011. évi CXCIX.törvény, 17/2010. (VIII.31.) KIM utasítás a KIM Szervezeti és Működési Szabályzatáról 273/2012 (IX.28.) Korm. rendelet

25/82



Mindezek alapján megállapítható, hogy mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet, mi a szervezet létszámszükséglete egy adott időben illetve a stratégiai terveinek megvalósítási szakaszaiban. A munkaköri követelmények és a létszámszükséglet ismeretében tekinthetők át a szakember-utánpótlás lehetőségei, amely a hosszú távú stratégia fontos eleme. Munkakörök alapján történő teljesítményértékelés esetén a következő eljárás alkalmazható:Meg kell határozni a konkrét munkaköröket, azon belül a munkaköröknek megfelelő egyénre bontott teljesítmény követelményeket, kompetenciákat, elvárt magatartást, a fejlesztést szolgáló célokat. Állandó és időszakonkénti feladatok váltják egymást, jellegéből adódóan a munka lehet: 

szakmai,



területi,



adminisztratív vagy



vezetői.

Követelmények, célok: legyen konkrét, egyszerű, világos (kormányzati prioritások lefordítása világos célokra és felelősségekre), szervezeten belüli és kívüli kooperáció megteremtése szükséges. A fő követelmények: 

Jogszerűség,



Gazdaságosság,



Hatékonyság,



Eredményesség,



Méltányosság.

További fontos kritériumok: -

Milyen feladatokat kell ellátni az adott munkakörben?

-

Hogyan kapcsolódnak a feladatok más munkakörben végzett feladatokhoz?

-

Milyen kapcsolatokat és kivel tart?

-

Milyen az információáramlás a munkakörben?

-

Mindig eredményre vonatkozzon, ne cselekedetre.

-

Legyen mérhető (el lehessen dönteni, hogy elértük-e vagy sem).

-

Legyen határidőhöz kötve.

-

Legyen kihívást jelentő, de egyben megvalósítható.

Munkakörre lebontott követelmények, célok: Jogszabályi háttér ismerete és betartása, határidők betartása, szakmai követelmények ismerete és azok betartása (naprakész tudás), 26/82



iratok

munka

átlátható

és

pontos

kezelése,

folyamatosságának

biztosítása,

teljesítményorientált munkavégzés, felelősség meghatározása, szolgáltatási színvonal fejlesztése. A dolgozókkal ismertetni kell a hosszú és rövidtávú célokat, ami alapján a szervezet működik. Ha az egyén rendszeresen tájékoztatva van a szervezeti egység illetve szervezeti szintű célokról, akkor a saját egyéni céljai is könnyebben integrálódnak. A napi tevékenységeket végzése során ezekkel tisztában kell lenni és a feladatokat e szerint kell ellátni. A teljesítmény fő jellemzője, hogy számszerűsíthető, a végrehajtás számosságáról, a felhasznált erőforrásokról, ezek hatékonyságáról visszajelzést nyújt. A mérőszámok meghatározásánál pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámokat együttesen kell alkalmazni. A teljesítménymenedzsment

rendszerben

teljesítmények

formájában

kell

kijelölni

az

elvárásokat, mérni azokat és végül a teljesülésükről visszajelzést adni. Mutatószámok: legyenek mérhetőek, számszerűsíthetőek. 

létszám-mutató (kormánytisztviselők és munkavállalók megoszlása: munkakörök, képzettség (speciális szaktudás és szakismeret), fizetési szintek, kor, nyelvtudás, közigazgatásban eltöltött idő, nem, munkaidő; hiányzások: egész és törtnapi; szellemi és fizikai dolgozók (pl. karbantartók, sofőrök)



munkaidő-mutató (munkaidő mérleg, kieső idők, túlórák vizsgálata)



feladat-mennyiség - mutató (iktatórendszer alapján)



jövedelmi-mutató (bérköltség megoszlása, kiegészítő juttatások)



munkacsoport nagysága-mutató



felettesek száma-mutató



közvetlen munkatársakon kívüli kapcsolatok-mutató (gyakorisága és a személyek száma)



határidő-mutató (30 napos ügyintézés; egyéb, vezető által meghatározott határidők)



minőségi mutató

Teljesítményparaméterek: célszerű minden munkakör esetében a lehető legrészletesebben meghatározni a szükséges ismereteket. Ebbe beletartozik az általános ismeret, illetve megkövetelt szakismeret, nyelvismeret meghatározása. Külön meg kell határozni, hogy szükséges-e szakmai tapasztalat (ha igen hány év?), vezetői tapasztalat (hány év?), számítástechnikai ismeret (programok, illetve rendszerek használata). Meg kell határoznunk, hogy az adott munkakörben a munkát milyen szabályok, eljárásrendek előírásait kell 27/82



betartani, illetve ezek mennyire nyilvánvalóak és egyértelműek a dolgozók számára. Például lehet a munkát előre megállapított szabályok szerint (amely lehet írásban hozzáférhető, vagy nem leírt, oktatással átadott) végezni. Az is előfordulhat, hogy a tevékenység nem szabályozott, az adott szituációban kell kidolgozni a végrehajtás módját. Szervezetek között legyen összehasonlítható, összehangolt rendszerben, egymásra épülve. A legfontosabb, hogy meg tudjuk mondani a dolgozónak, hogy milyen teljesítményt kell elérni, hogy ehhez milyen feladatvégzés, magatartás, munkavégzési jellemzők, képességek és készségek szükségesek.

Kevéssé megfelelő Nem megfelelő

Megfelelő

Indikátorok

táblázat: Az indikátorok meghatározása

Kiemelked ő Jó

8.

A munkakör ellátása szempontjából szükséges szakmai ismeretek (felkészültség illetve annak fejlesztése, továbbképzéseken való részvétel). A munkakör ellátása során végzett szakmai munka (lebonyolítás, eredményesség) Szakmai munkával kapcsolatos együttműködési készség és problémamegoldó készség (szervezet tevékenységében való részvétel, együttműködés, kapcsolattartás többi alkalmazottal: mely szervezeti egységekkel, milyen formában, tartalommal, felhatalmazással, gyakorisággal, következménnyel? Magatartás (elvárható etikus magatartás: szervezeten kívül is) Felelősség, hivatástudat (Csak arra a tevékenységre terjed ki, melyek ellátásáért a munkakört betöltő szankcionálható, illetve jutalmazható.): emberekért, anyagiakért, különféle erőforrások működéséért, folyamatokért, tárgyakért, berendezésekért, információkért, egy adott területért, eredményekért, teljesítményért, saját magáért, etikus magatartásért, a szervezet arculatának formálásáért, Pontosság, szorgalom, igyekezet (adminisztrációs feladatok igényes és áttekinthető elvégzése, dokumentumok kezelése, határidők betartása, munkaidő betartása) Eredményesség Rendelkezésre álló erőforrások (informatikai eszközök stb.)

28/82



Kompetenciák: Az egyes munkakörökhöz tartozó kompetenciákat, valamint a felelősségi köröket a szervezeti egység munkatársai felé kommunikálni és oktatni kell, hogy minden munkatárs számára egyértelmű legyen az, hogy vele szemben milyen elvárásokat fogalmaztak meg és mi a pontos feladata. A munkakör – mátrix alapján határozhatók meg a további oktatási és képzési igények, amelyek a hiányzó, vagy nem elég magas kompetenciák eléréséhez segítik hozzá a munkatársakat.Ez egy olyan célszerű elrendezési forma, amely feltünteti a folyamat valamennyi lényeges elemét (feladatát) és mindegyikhez hozzárendeli azt a vezetőt (szervezeti egységet), aki az adott feladat elvégzéséért, az abban való döntésért felelős, ill, akinek együttműködési vagy információ fogadási kötelezettsége van. Ez teszi könnyen áttekinthetővé az egyes folyamatokkal kapcsolatos döntési, végrehajtási, ellenőrzési tájékoztatási feladatok szervezeti egységek (vezetők) közötti megosztását.

Referens

vezető

Osztály-

vezető

Főosztály-

államtitkár

Döntés tárgya

Helyettes

Munkakör

Államtitkár

8. táblázat: A munkakör mátrix

Pénzügy-számvitel

D

D/V/T/E

V/T

E/T

V/T

Belső ellenőrzési feladatok

D

D/V/T

E/T

E/T

E/T

Kockázatkezelés, szabálytalanság kezelés

D

D/V/T

D/E/T

E/T

E/T

D/V

D

-

-

E/T

-

-

E/T

Titkársági feladatok Iktatással, ügyiratkezeléssel kapcsolatos feladatok

-

A táblázat jelöléseinek értelmezése: D (döntés): A megjelölt vezető (szervezeti egység vezetője) döntési felelősségét jelenti. V (végrehajtás): a jelzett vezető (szervezeti egység vezetője) felelős az adott feladat előírt minőségben, határidőre történő végrehajtásáért. E (együttműködés): A megjelölt vezető (szervezeti egység vezetője) köteles a döntéskészítésben vagy végrehajtásban együttműködni, felelős az

29/82



adott részfeladat szakmailag megfelelő, határidőre történő teljesítéséért. T (tájékoztatás): A jelzett vezetőt (szervezeti egység vezetőjét) a hozott döntésről, az adott feladat végrehajtásáról vagy annak eredményéről tájékoztatni kell (célszerű a tájékoztatást dokumentálni is). A mátrix készítésének fontos követelménye a döntési feladat megfelelő vezetési szintre való helyezése valamint az, hogy egy sorban csak egy döntéshozót jelöljünk ki. Ugyanannak a tevékenységnek, feladatnak természetesen több végrehajtója, együttműködője, tájékoztatottja is lehet. Amennyiben a mátrix elkészítését, kitöltését követően abban üres sort vagy oszlopot találunk, akkor ez a folyamatban fölösleges feladatra, ill. fölösleges személyre hívja fel a figyelmüket. A mátrix oszlopai közvetlenül felhasználhatók a szervezeti egység vezetők munkaköri leírásainak elkészítésénél. Kompetencia követelményekként a következőket vehetjük számba:a közszolgálati feladatok ellátásához szükséges ismeret, jártasság, készség, képesség, szociális érzékenység, az én-kép, valamint az alkalmazást segítő személyiségvonások és a hatékonysági motiváció együttese. Tulajdonság lehet a pontosság, agilitás, míg magatartásforma, hogy a munkatárs türelmes és figyelmes az ügyféllel, kollegával, a rábízott dokumentumokat, iratokat átlátható rendszerben tárolja. Amíg a tulajdonságok, személyiségjegyek kis mértékben, úgy az elvárt magatartás jobban befolyásolható. A magatartások értékelése ugyanakkor jobban szolgálja a személyes fejlesztési célok meghatározását, mint a kimeneti mutatók. Ilyen tulajdonság lehet például a pontosság. Nagyon fontos ehelyütt is hangsúlyozni, hogy a tulajdonságok és magatartások értékelése nem a személy, személyiség értékelését és nem a munkatárs, mint munkaerő értékelését jelentik, hanem az adott munkakörhöz és az annak alapján ellátott feladatokhoz való illeszkedés és a fejlesztési irányok meghatározását. Elemzési tényező lehet: konfliktuskezelő, mások keze alá dolgozó, informális vezető, érdekegyeztető, érdeket képviselő, belső szakértő, mások munkáját szervező, koordináló, megvalósító, befejező, ellenőrző, értékelő. A felsorolásból kimaradó kompetenciákat a 10/2013. (I.21.) Korm.rendelet4.sz. melléklete tartalmazza. A teljesítménymenedzsment logikája a közigazgatásban megerősíti mind a szervezeti felelősséget, mind az egyéni felelősséget. Felépítését nézve megfigyelhető, hogy a teljesítményalapú irányítás kibővíti azon vezetők körét, akik felelősek a működés 30/82



fejlesztéséért, a teljesítmények javításáért. A teljesítményelvárások teljesítéséhez kapcsolódó felelősség kiterjesztése eltérő szemléletmódot kíván meg a vezetőktől is, mivel a feladatok végrehajtásának felelőssége mellett figyelemmel kell lennie az erőforrások felhasználására és minőségi mutatók teljesítésére is. A teljesítménymenedzsment kétirányú kommunikációt követel meg, hiszen a szervezeti egységekben dolgozók pontos ismeretekkel kell rendelkezniük a szervezet stratégiáját illetően, ugyanakkor a döntéshozói szintet folyamatosan tájékoztatni kell az elért eredményekről, azok hatékonyságáról és hatásáról. A mérési rendszernek tehát egyszerre kell biztosítania az operatív kontroll mellett a stratégiai célok megvalósulását. 2.2.10

Egyéni célok összekapcsolásának módszertana a szervezeti egység, illetve szervezeti szintű célokkal

A társadalom szereplői hármas elvárást fogalmaznak meg a közigazgatással szemben: állampolgárként az (például kulturális, környezeti, szociális, települési) értékeik védelmét és a közjó előmozdítását igénylik, adófizetőként a minél olcsóbb működést várják el, ügyfélként pedig a gyors, egyszerű és megfizethető ügyintézést követelik meg. A kívánt eredmény eléréséhez elengedhetetlen, hogy a feladatok végrehajtásában résztvevők igényeit is figyelembe vegyük. Itt kapcsolódnak össze a szervezeti célok az egyéni célokkal. Egyéni célok: az ember állandó szükségállapotban lévő lény,szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik Mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik szükséglet lép a helyébe. A kielégített szükséglet ugyanúgy motiválja a viselkedést, mint a kielégítetlen. Ha egyéni szinten kielégült egy szükséglet, motiváló lehet annak szinten tartása, de egy újabb (magasabb) szint elérése is. Minden értékelt személy részére meg kell határozni legalább három, legfeljebb négy munkaköri egyéni teljesítménykövetelményt, valamint, elő kell írni egy értékelő lapon meghatározott kompetencia alapú munkamagatartás értékelési tényezők alkalmazását. A szükségletek hierarchikusan rendeződnek (Maslow): amint egy alacsonyabb szinten lévő szükségletet kielégítenek, belép a következő szinten lévő: fiziológiai



biztonsági



szociális  megbecsülési  önmegvalósítási

31/82


Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan 4. ábra: a Maslow piramis

Egy cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. Szükségletek és célok közötti összefüggések:  szükségletek logikailag megelőzik a célokat  egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a szükségleteknek, mivel több cél szolgálhat egyetlen szükséglet kielégítésére és fordítva  az egyén által választott cél négy fő tényezőtől, csoporttól függ: az egyén norma- és értékrendszerétől, öröklött szellemi és fizikai képességeitől, személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától, fizikai és szellemi környezetében való mobilitásától. A tényezők kölcsönhatása határozza meg a keretet, amelyen belül céljait szükségleteinek kielégítésére megválasztja, amelyek felé viselkedését irányítja. Egyéni célok, amelyek munkahelyen keresztül valósulnak meg (Williamson): jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság.2 Szervezeti célok: Szervezet hatékonyságának feltétele: a szervezeti célok elősegítsék az egyéni célok megvalósulását.  a szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak 2

http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/letolt/5291

32/82



 a célok kölcsönösen erősítik egymást  kompatibilitás (egyéni célok egy része összeegyeztethető kell legyen a szervezet hatékony működésével)  fölérendelt célok létezése

Egyén - Szervezeti illeszkedés Az alábbi rész az egyén és a szervezet kapcsolatával foglalkozik, a közöttük fennálló kompatibilitást vizsgálja. Bár elsősorban az adott munkakörbe veszik fel az egyént, nem kizárt, hogy munkájára belátható időn belül más területen, szervezeti egységben lesz szükség. Ezért nagyon fontos, hogy ne csak az adott munkához, hanem az egész szervezethez való illeszkedését figyelembe vegyék, többek között biztosítva ez által a munkaerő rugalmasságát és elkötelezettségét. Az illeszkedés kapcsán több megközelítés is lehetséges. Egyrészt különbséget lehet tenni az "egyéni és szervezeti jellemzők illeszkedése" és a "kiegészítő illeszkedés" között.

Az

előbbiről akkor beszélhetünk, ha az egyén olyan jellemzőkkel bír, amelyek hasonlóak a vizsgált környezetben lévő egyének, az adott szervezet tulajdonságaihoz. Az utóbbi abban az esetben áll fent, amikor az újonnan belépő olyan vonásokkal rendelkezik, amivel kiegészíti a már ott dolgozók képességeit, készségeit, tudását, a már meglévő erőforrásokat. Úgy visz be valami újat a szervezetbe, hogy azzal valamilyen hiányt pótol. Másrészt "szükséglet-kínálat" és a "kereslet-képesség" dimenziókat is megkülönböztethetünk. Amennyiben a szervezet ki tudja elégíteni az egyén igényeit, vágyait, megfelel preferenciáinak, akkor a szükséglet és a kínálat egymásra talál. Ezzel szemben a "keresletképesség" perspektíva a szervezet oldaláról vizsgálja az illeszkedést. Ezt akkor tartja megvalósultnak, ha az egyén képességei megfelelnek a vállalat által támasztott igényeknek. 3 A következő ábra e két szemléletmódot egységesíti, összhangba hozza a kétféle illeszkedést a "szükséglet-kínálat", "kereslet-képesség" dimenziókkal.

3

Kristof, Amy L. (1996): Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 4. old. Virág Orsolya: A szervezeti kultúra mint összetartó, integráló erő egy virtuális szervezet mindennapjaiban

33/82



5. ábra: A szervezeti és egyéni jellemzők „illeszkedése”

Az illeszkedés az alábbi módokon jöhet létre: -

ha az egyik résztvevő ki tudja elégíteni a másik igényeit (Kiegészítő illeszkedés)

-

a szervezet és az egyén lényeges jellemzőikben hasonlóak (Az egyéni és szervezeti jellemzők illeszkedése)

-

vagy mindkét feltétel teljesül. 4

4

Kristof, Amy L. (1996): Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 4. old. Virág Orsolya: A szervezeti kultúra mint összetartó, integráló erő egy virtuális szervezet mindennapjaiban

34/82


2.2.11


Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata:

 egyéni célok váltják ki a cselekvést  az emberek közötti kölcsönhatás alkotja egy szervezet produktív részét (cselekvés  viszont cselekvés)  szervezet létezésének indokai: egyéni cselekvések és viszont cselekvések mögött lévő egyéni célok  a szervezet minden tagjának vannak elképzelései saját és a szervezeti célokról  az elképzelések nem feltétlenül tudatosulnak  a leghatékonyabb szervezetek: az összes tagot illetően összeegyeztethetők az egyéni és szervezeti célok5 Az egyéni szintű teljesítmény valamennyi munkatárs teljesítményértékelésében jelenjen meg. Az egyéni teljesítmény szempontjából kiemelt jelentősége van, hogy az értékelt által befolyásolható, egyértelmű és objektív teljesítményértékelési kritériumok kerüljenek kialakításra. Az egyéni szintű teljesítménymutatók kulcsa, hogy a stratégiai szintű (felülről lebontott) és a napi operatív munkavégzéshez kapcsolódó feladatok egyaránt megjelenjenek a teljesítményelvárásokban.

Egyedi célmegállapodás:

Stratégiai célok és intézkedések

Operatív célok és intézkedések

Egyedi fejlődési és egyéb személyes célok

Az egyéni teljesítmények szempontjából az „inputot” a személy kompetenciái, az „outputot” az elért eredmények jelentik. Ez azt is jelenti, hogy az egyéni teljesítménynél jellemzően „output” típusú (eredményesség) mutatókat szoktak definiálni, ugyanakkor amennyiben a teljesítményértékelés rendszere összekapcsolódik a fejlesztéssel, karriertervezéssel, akkor a 5

http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/letolt/5291

35/82



teljesítményelvárásokban az „inputok” is megjelennek, azaz hatékonysági mutatók is kialakíthatóak (pl. kulcs-munkatársak, szakértők esetében). Szervezeti és egyéni szintű teljesítmények összekapcsolása A három szint összekapcsolására van szükség: 1. Az egyes szintek teljesítménymutatóinak összhangjával (következetes alábontás). 2.

A

szervezeti,

főosztályi

és

osztályszintű

elvárások

beépítésével

az

egyéni

teljesítményértékelésbe (három pillér). Az egyes szintek teljesítménymutatóinak következetes alábontását az alábbi ábra szemlélteti: 6. ábra: A teljesítménymutatók alábontása

Nr.

CÉLMEGÁLLAPODÁS Stratégiai célok Cél Határidő Érték

Operatív célok Határidő Érték

Nr.

Cél

Nr.

Egyéni fejlődési célok Cél Határidő Érték

Mérés

Mérés

Mérés

A szervezeti szintű céloknak a főosztályi szintű bontásban is (az azt meghatározó szervezeti egységeknél) meg kell jelenniük. Így például: a) Szervezeti szintű bérköltség – szervezeti egység (osztály) szintű bérköltség, létszám csoportszintű létszám, besorolások, előléptetések b)

Ügyfélszolgálati

elégedettség

–

hivatali

(lakossági)

ügyek

száma,

kérelmek

átfutási/elintézési ideje c) Törvényességi megfelelés - Fellebbezett (megtámadott) első fokú eljárások száma - Adott szakigazgatási területen az elsőfokú határozatok megváltoztatásának száma, aránya Az

egyes

hierarchia

szintek

mutatói

különböző

súllyal

szerepelnek

az

egyéni

teljesítményértékelésben, az egyéni, közvetlenül befolyásolható teljesítménymutatók nagyobb mértékben, az osztály és a hivatali szintű mutatók közvetlenül nem befolyásolhatók, 36/82



ezért csak kisebb súllyal jelennek meg. Az osztály és a hivatali szintű mutatók beépítésének célja kettős: egyrészt erősíti az összetartozást, a szervezeti kultúrát, valamint javítja az együttműködési hajlandóságot (pl. osztályokon, ill. csoporton átnyúló folyamatok, ügyek átfutási idejének csökkentése). 6 Javítási lehetőségek: Teljesítmény-menedzsment: a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása. Jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között, döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége, a terhelések egyenletesebb elosztása. Kihívások: A szervezetben vagy a szervezet környezetében lejátszódó változások kihatással vannak a munkakörök tartalmára. Ezek a változások sokszor előre megbecsülhetők. Hatásuk megjelenhet abban, hogy: megváltozik a szervezet vagy annak egy szervezeti egysége (a változás jelenthet akár megszűnést is), megváltozik a szervezet vagy egy szervezeti egység tevékenysége, új, eltérő feladatok fogalmazódnak meg, a változások következtében új ismeretekre van szükség, a szervezeti változások következtében a munkakörök megszűnnek vagy újak jönnek létre, így a beosztások is megváltoznak, habár a munkakörök nem szűnnek meg, de munkatartalmuk, a tőlük elvárt eredmények módosulnak, és megváltozhatnak a munkakörtől elvárt szerepek is. Az egyéni teljesítményeket befolyásolják a személy kompetenciái, az elért eredmények. Ez azt is jelenti, hogy az egyéni teljesítménynél jellemzően eredményesség-mutatókat szoktak definiálni, ugyanakkor amennyiben a teljesítményértékelés rendszere összekapcsolódik a fejlesztéssel, karriertervezéssel, akkor a teljesítményelvárásokban jelen vannak a személyi kompetenciák, azaz hatékonysági mutatók is kialakíthatóak egy-egy fontosabb pozíció betöltésénél. 2.2.12

Célkijelölés, célkijelölő megbeszélés a munkakör betöltője és a vezető között

A munkatársak részére a teljesítményértékelési rendszer működése először akkor válik valóságossá, a jogszabályban meghatározott követelmények akkor kapnak tartalmat, amikor sor kerül az első célkijelölő megbeszélésre. Ezért nagyon fontos, hogy a célkijelölő megbeszélésre a vezető fokozottan felkészüljön. Ehhez a felkészüléshez nyújt segítséget a következő összefoglaló.

6

http://archive.pesterzsebet.hu/download.php?id=9228&content_type=2&content_id=6263

37/82



A teljesítményértékelési rendszer működésének alapja azon mérőszámok és magatartási sztenderdek kialakítása, amelyek egyrészt megfelelnek a szervezet által elérni kívánt céloknak, másrészt a szervezetben dolgozókat megfelelő módon ösztönzik a szervezeti célok elérésére. A teljesítményértékelés ezen részfolyamatában valósul meg a szervezeti, szervezetiegység szintű célok összekapcsolása az egyéni célokkal. A vezető feladata, hogy az egyéni teljesítménycélok meghatározásával, majd azok teljesülésének folyamatos nyomon követésével ezt az összekapcsolódást megvalósítsa. A vezetőnek ehhez ismernie kell a szervezet stratégiai céljait, a szervezeti célokkal összhangban kialakított szervezeti egység szintű célokat, amelyeket végrehajtható szakmai feladatként lebontva kell közvetítenie a munkatársai felé. Ehhez nemcsak az előbb említett célrendszert kell ismernie, hanem a szervezeti egység munkatársainak pontos munkaköri feladatait is. Hitelessé a teljesítményértékelést, így annak első lépését is azt teszi, ha a szervezet és a szervezeti egységek vezetői meggyőző erővel közvetítik a munkatársak felé a szervezeti célokat és az ennek megfelelően kialakított szervezeti egység szintű célokat. A célok ismertetésére minden olyan - elsősorban formális - rendezvény felhasználható, ahol a munkatársak jelen vannak. (Ilyen lehet például egy ünnepség, vagy a direkt a szervezet eddigi eredményeinek és jövőbeli céljainak ismertetésére rendezett összejövetel, amely átfogó képet ad a szervezet vagy szervezeti egység céljairól, erősíti a szervezethez tartozás érzését és a szervezeti vagy szervezeti egység szintű célokkal való azonosulást.) Az értékelő vezető személyének meghatározását a jogszabályi környezet ismertetése című rész tartalmazza.

2.2.13

Az értékelő vezető feladatai az egyéni célkijelölő megbeszélések előtt

Az értékelő vezetőnek, aki teljes rálátással rendelkezik a szervezeti egység előtt álló feladatokról, ugyanakkor viseli a felelősséget azok végrehajtásáért az egyes célkijelölő megbeszélések előtt a következő kérdésekre kell választ adnia, ahhoz, hogy a szervezeti egység teljesítményét megfelelő módon tervezhesse meg: 1. Az elérendő cél szempontjából melyek azok a részcélok, amelyeket az egyes munkatársak, beosztottak meg tudnak valósítani, vagyis mi várható el tőlük? 2. Milyen magatartási formákat várok el a munkatársaimtól, tehát milyen magatartási követelményeket kell megfogalmaznom? 3. Vannak-e a célrendszernek olyan elemei, amelyek a szervezeti egység jelenlegi munkamegosztásával, jelenlegi munkatársaival, illetve a szervezeti egység 38/82



rendelkezésére álló erőforrásokkal nem valósíthatóak meg. Ha igen, akkor fontolóra kell vennie a szervezeti egység tagjai munkaköri leírásainak módosítását, új kolléga felvételét, illetve az erőforrások bevonásának lehetőségét. 4. A felsorolt kérdésekre adott válaszok alapján határozhatja meg a vezető, hogy melyik munkatársától milyen hozzájárulást vár a szervezeti egység teljesítménycéljainak eléréséhez.

2.2.14

Az értékelő vezető felkészülése a célkijelölő megbeszélésre

A célkijelölő megbeszélésre való felkészülés során az értékelő vezetőnek a következőket kell eldöntenie: -

-

a szervezeti-egység szintű célok megvalósítása pontosan milyen munkamegosztást kíván meg a szervezeti egység munkatársai között a kívánt munkamegosztás megfelel-e a szervezeti egység munkatársainak munkaköri leírásában szereplő feladatoknak vagy módosításokra van szükség a szervezeti egység szintű célok eléréséhez rendelkezésre állnak-e az emberi erőforrások, ehhez kapcsolódóan a milyen egyéni vagy munkavégzéshez kötődő fejlesztési célok megvalósítására van szükség, a szervezeti-egység szintű célok közül melyek az állandó, illetve melyek az adott évben aktuálisan felmerülő és teljesítendő új feladatok, a szervezet stratégiai céljai közül melyek azok, amelyek végrehajtásához a szervezeti egység munkatársai hozzá tudnak járulni 2.2.15

A célkijelölő megbeszélés

A célkijelölő megbeszélés folyamán az értékelő vezető és a beosztott közösen határozzák meg az értékelési periódusra vonatkozóan az egyéni teljesítménykövetelményeket. A célkijelölő megbeszélést az értékelő vezető folytatja le, amelynek során a következőket kell figyelembe vennie: Az értékelő vezető 

határozza meg a célkijelölő megbeszélés időpontját és helyszínét; ennek során figyelemmel kell lennie arra, hogy olyan időpontot határozzon meg, amikor a megbeszélés zavartalanul lebonyolítható.

39/82





tudatosan és megfelelő módon ismertesse a szervezeti egység céljait, „nyerje meg” az értékeltet azok megvalósításához. A megbeszélés során részletesen térjen ki az értékelt feladataira, különösen azokra, amelyek a következő időszakban fejlődési lehetőséget kínálnak számára, vagy új feladat ellátását teszik lehetővé. Alkalmazza az „aktív figyelés” módszerét, tegye világossá, hogy érdeklik az értékelt saját törekvései, karrierterve, érdeklődése meghatározott feladatok ellátásában. A vezető törekedjen arra, hogy a megbeszélés során olyan megállapodás szülessen, amely megfelelő motivációt eredményez a szervezeti egység szintű célok megvalósításához.



az elvárások ismertetése során nagyon fontos, hogy a vezető egyértelműen fogalmazza meg elvárásait és meggyőződjön arról, hogy munkatársa megértette és elfogadta azokat.



A célkijelölő megbeszélés jó lehetőséget ad a vezetőnek arra, hogy tájékoztatást adjon az értékeltnek arról, hogy milyen lehetőségei vannak az előrelépésre, milyen képzési lehetőségek a hozzáférhetőek számára és nem utolsó sorban arról, hogy a vezető mely területeken tart szükségesnek további fejlődést a munkatárs részéről.



az elhangzottak ismeretében javaslatot tesz a teljesítmény pontos megtervezésére. A megbeszélés ezen szakaszában a résztvevők már pontosan meghatározzák az elérendő teljesítménycélokat, a hozzájuk kapcsolódó határidőket és mérőszámokat.



A teljesítménycéloknak pontosan meghatározottnak, mérhetőnek (minőségi vagy mennyiségi szempontból vagy mindkettőből), időhöz kötöttnek (ez lehet a feladat ellátásának tartama pl. meghatározott, gyakran vagy folyamatosan ellátandó feladatok esetében x munkanap, vagy egyes ügyekben konkrét határidő) kell lenniük.



a megbeszélés során a vezetőnek ki kell térniea teljesítmény elérésének egyéb feltételeire is. A későbbi viták elkerülése érdekében nagyon pontosan kell meghatározni, hogy mi tekinthető a feladat teljesítésének. Csak az a feladatkijelölés tekinthető megfelelőnek, amelynek végrehajtása az értékelttől függ, és amely szerepel a munkaköri feladatai között. (A többletfeladatok ellátásának elismerésére a „munkamagatartás” értékelésekor kerülhet sor.)



A teljesítmény megtervezése során kell kitérni az egyéni fejlesztési célok meghatározására is. Ezek között lehetnek olyanok, amelyek az értékelt szakmai ismereteinek fejlesztését szolgálják (intézményes keretek között zajló képzések, további szakképzettség megszerzése, nyelvi képzés, de olyanok is (ez a terület általában az értékelési rendszer folyamatos működése során mindinkább előtérbe kerül) amelyek a személyes kompetenciáinak fejlesztését eredményezik (pl. kommunikációs tréning, vezetői tréning).

40/82





ismerteti azokat a magatartásbeli elvárásokat, amelyek részét képezik az értékelési rendszernek. Nagyon fontos, hogy ennek során a vezető támaszkodjon a szervezeti egységben kialakult „szervezeti kultúrára”, használja fel ezt a lehetőséget is a csoportkohézió erősítésére. (Nagyon jó vélemény alakult ki rólunk, mert mi Nálunk az a szokás… Mi mindig figyelünk arra…)



az értékelt javaslatainak figyelembevételével a vezető tesz javaslatot az elérendő teljesítménycélokra; Nagyon fontos, hogy a közösen meghatározott célok olyan célok legyenek, amelyek pontosan meghatározottak, mérhető a teljesítésük és végrehajtásuk az értékelttől függ. A teljesítménycélok meghatározása során a vezetőnek ki kell térnie arra is, hogy a nem mérhető, magatartási elvárásoknak való megfelelést ő miként értékeli, hogyan gondoskodik arról, hogy ezekkel kapcsolatban is objektív módon értékelje munkatársait. (Hogyan értékeli a határidők betartását például munkatorlódás esetén, mit tekint többletfeladatnak stb.)

2.2.16

Az értékelt felkészülése a célkijelölő megbeszélésre

Az értékelt munkatárs részére lehetőséget kell biztosítani arra, hogy maga is aktív és érdekelt résztvevője lehessen a célkijelölő megbeszélésnek. Ehhez mindenekelőtt megfelelően tájékozottnak kell lennie a szervezeti célokkal kapcsolatban, ismeretekkel kell rendelkeznie a céllebontás módjáról, az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározásáról és nem utolsó sorban a közszolgálati egyéni teljesítményértékelés jogszabályban meghatározott előírásairól. Ezeket a dokumentumokat minden munkatárs számára hozzáférhetővé kell tenni. Az értékelt munkatársak figyelmét fel kell hívni arra, hogy maguk is aktív részesei kell, hogy legyenek a célkijelölő megbeszélésnek, ezért arra fel kell készülniük, javaslatokat kell megfogalmazniuk a következőkre vonatkozóan: 

a saját munkakörüket tekintve melyek azok a szervezeti-egység szintű célok, amelyek megvalósításához hozzá tudnak járulni,



a szervezeti-egység szintű célok közül melyek azok, vagy melyik az a feladat, amely jelenleg ugyan nem szerepel a munkakörükben, de amelyek ellátásában szívesen részt vennének,



készüljenek fel arra, hogy karriercéljaikat megosszák vezetőjükkel annak érdekében, hogy közösen határozhassák meg a fejlesztési célokat,



hívják fel a vezetőik figyelmét arra, ha valamely szervezeti-egység szintű cél megvalósítását nem tartják reálisnak a szervezeti egység emberi erőforrásainak vagy az egyéb rendelkezésre álló erőforrásainak ismeretében,

41/82





legyenek nyitottak és együttműködőek a célkijelölő megbeszélés során, hiszen annak sikere nemcsak a vezető felelőssége, hanem közös érdekük.

A célkijelölő megbeszélés eredményeként, az értékelt egyéni teljesítménykövetelményeit és a fejlesztési célkitűzéseket írásba kell foglalni. Ez a dokumentum képezi a későbbi értékelő megbeszélés alapját. (A célkijelölő megbeszélésen megfogalmazottak rögzítésére célszerű az idézett Kormányrendelet szerinti értékelő lap felépítését választani, amit a jelen módszertan 1. és 2.számú melléklete tartalmaz.) A teljesítményértékelés folyamatossá válásával az értékelő- és célkijelölő megbeszélés egyszerre is lebonyolítható válik. Az együttes lebonyolítás alkalmával azonban – az értékelésből eredő esetleges konfliktusok miatt – új szempontokat is mérlegelni kell.

2.2.17

Célkijelölő megbeszélés az értékelést követően

Az egyéni teljesítményértékelő megbeszélés során sokkal több konfliktuslehetőséggel és érzelmi reakcióval kell számolni, mint a célkijelölés során, ezért ezekre az értékelő megbeszélés tárgyalásakor külön kitérünk. Amikor azonban a teljesítményértékelés folyamattá válik, a két beszélgetés a gyakorlatban már valószínűleg nem különül el egymástól, hanem egy megbeszélés keretében kerül sor az értékelésre és a következő periódus célkijelölésére. Ezzel kapcsolatban a vezető feladata, hogy az értékeléskor megfogalmazottakat a következő célkijelölés alapjának tekintve, a jövőre fordítsa a figyelmet és a megbeszélés menetét. A teljesítményértékelő megbeszélés jó kiindulópontot adhat a következő periódus teljesítménycéljainak és fejlesztési céljainak meghatározásához.

2.2.18

A teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése

Teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése a teljesítménymenedzsment legfontosabb fázisa. Ennek során a vezető folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai tevékenységét, azokat összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal és lehetőség szerint azonnali pozitív vagy negatív visszajelzést ad a munkatársak számára a célok elérése és a fejlődés érdekében. A teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése mellett a vezetőnek folyamatosan tájékozódnia kell a fejlesztési célok megvalósulásáról is. A teljesítménykövetelmények megvalósulásának nyomon követése kiemelt feladata a vezetőnek, mivel azok elmaradása esetén veszélybe kerülhet a szervezeti-egység szintű célok megvalósulása is. Az utólagos teljesítményértékelés nem megfelelő eszköz arra, hogy a

42/82



vezető időben beavatkozhasson azokba a kedvezőtlen folyamatokba, amelyek veszélyeztetik a szervezeti-egység szintű célok megvalósítását. Erre csak a teljesítménykövetelmények megvalósulásának folyamatos nyomon követésével van lehetősége. A teljesítménykövetelmények megvalósulásának figyelemmel kísérése a vezető és a munkatársak közös, folyamatos feladata. Ennek során a mindkét félnek törekednie kell a teljesítményproblémák okainak feltárására és megoldására. Ennek érdekében az értékelt munkatársnak folyamatosan visszajelzést kell adnia az értékelő vezetőnek 

az egyéni teljesítménycélok megvalósulásáról, különösen, ha azok közül valamelyik cél elérése során nehézségbe ütközik,



visszajelzést kérhet a vezetőtől a magatartási típusú célok megvalósulásával kapcsolatban,



tájékoztatást kell adnia a fejlesztési célkitűzések megvalósítása során,



fel kell hívnia a vezető figyelmét arra, ha valamely szervezeti-egység szintű cél megvalósítása veszélybe kerül,



jeleznie kell azokat a problémákat, amelyek hatással lehetnek a szervezeti-egység szintű célok megvalósítására.

Az értékelő vezetőnek szintén folyamatosan tájékoztatnia kell munkatársait mindazon körülményekről, amelyek befolyásolják az egyéni teljesítménykövetelmények megvalósítását. A közigazgatás esetében különösen nagy jelentősége van a magasabb vezetői szinteken hozott döntések átadásának, ami kimondottan a szervezeti-egység vezetők feladata.

2.2.19

A magatartás alapú visszajelzés

A vezetői visszajelzések közül kiemelkedő jelentőséggel bír a támogató, fejlesztő tanácsadás és a magatartási alapú visszajelzés is. Az előbbi nem szorul magyarázatra, a magatartási alapú visszajelzés adása talán igen. A magatartási alapú visszajelzés, mint eszköz használata során a vezetőnek a teljesítményelvárásoknak megfelelő vagy nem megfelelő magatartásra kell fordítania a figyelmét és el kell vonatkoztatnia a saját következtetéseitől. Feladata az, hogy visszajelzéseivel hozzájáruljon ahhoz, hogy az értékelési ciklus végére javuljon a beosztott dolgozók teljesítménye Magatartási alapú visszajelzésnek tekinthető az a tájékoztatás, amely konkrét eseményről szól, megfigyelhető és igazolható, ezért könnyebb megegyezésre jutni róla, nem használ jelzőket, nem tartalmaz értékítéletet és nem keresi a kiváltó okokat. Ezzel szemben a következtetések a másokra gyakorolt érzelmi hatásról szólnak, végletesen fogalmaznak,

43/82



általánosak és elvontak, értékítéletet hordoznak, a személyt minősítik, negatív visszajelzés esetén sok esetben sértőek. Példák a magatartási alapú visszajelzésre: -

Államtitkár úr igen jól áttekinthetőnek tartotta a legutóbbi feljegyzésedben lévő táblázatot. Az X. Y-nak szóló válasz nagyon jó és pontos helyzetértékelést tartalmazott. Havonta 10 késés nem megengedhető. A legutóbbi jelentésedből sok lényeges információ hiányzott a döntéshez. Az iktatószámok összekeverése sok többletmunkát okozott a munkatársaknak. Nem mondhatod egy munkatársadnak, hogy nem elég okos ahhoz, hogy részt vegyen a tárgyaláson.

Következtetésen alapuló visszajelzések ugyanezekről az eseményekről: -

Államtitkár úr örült a feljegyzésnek. Jó volt a legutóbbi levél. Mindig pontatlan vagy. (Ez már személyiséget értékelő megjegyzés.) Gondatlanul fogalmazol. Figyelmetlen vagy az ügyiratkezelésben. Durván bánsz a beosztottaiddal.

Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy a teljesítményértékelés folyamatában közös a felelőssége az értékelő vezetőnek és az értékelt munkatársnak. Mindkét fél számára fontos az, hogy átélhessék a jól elvégzett munka örömét, felelősséget vállalhassanak a munkájuk eredményéért, részesüljenek az eredményért járó elismerésben. Az egyéni teljesítményértékelés során a megkívánt képességek változatosságának, a feladat azonosíthatóságának,és a feladat fontosságának kombinációja, valamint az autonómia, és az eredményekről kapott visszacsatolás alapvető jellemzői egy jól kialakított értékelési rendszernek. Amennyiben ezek közül az elemek közül bármelyik is hiányzik, akkor a munka nem válik belső motivációs tényezővé.Ahhoz arra van szükség, hogy a munka során a munkatársak tudatában legyenek az általuk elvégzett feladat jelentőségének, a munkakör ellátása során rendelkezzenek a szükséges önállósággal, munkájuk eredményéről és az előttük álló fejlődési lehetőségekről folyamatos visszajelzést kapjanak.

44/82



2.3 Az egyéni teljesítményértékelés megtervezése A fejezet iránymutatást nyújt arra, hogyan tervezze meg munkatársai egyéni teljesítményének értékelését, milyen feladatokat kell a tervezés során elvégeznie, és milyen jogszabályi iránymutatást, szempontokat vegyen figyelembe a tervezésnél a minél objektívebb értékelés eléréséhez. Javaslatokat talál arra, hogyan készüljön fel, hogyan kísérje figyelemmel az egyéni teljesítményt. Bemutatja a leggyakoribb értékelési hibákat, és az értékelés személyes kommunikációs szempontjait. A fejezet választ ad:  Hogyan alakítsa ki az egyéni teljesítmény méréséhez a mérőszámokat; 

Milyen és mennyi mérőszámot alkalmazzon;



A kompetencia alapú magatartás értékelés esetén milyen szempontokat vegyen figyelembe; Milyen szempontokat vegyen figyelembe ahhoz, hogy az értékelési csapdákat és hibákat elkerülje.



2.3.1

Az egyéni teljesítmény értékelése, az egyéni teljesítményértékeléshez rendelkezésre álló információk feldolgozásának módja

A munkaköri egyéni teljesítménykövetelmények meghatározásánál, legfeljebb négyet alkalmazzon. Törekedni kell arra, hogy ezek közül a lehető legtöbb, akár mindegyik olyan legyen, ami mérhető, tehát elvárt eredményt, elvárt határidőt és elvárt mérőszámot, indikátort lehessen hozzá kapcsolni. Ez növeli a teljes értékelés objektivitását, és magát az értékelési folyamat lebonyolítását is megkönnyíti. Amennyiben a kormányrendelet adta lehetőségeket kihasználva a közigazgatási szerv vezetője - a fővárosi és megyei kormányhivatalok esetében a kormánymegbízott - dönt a teljesítményértékelés ajánlott elemeinek a szervezeti szintű egységes alkalmazásáról, úgy olyan stratégiai egyéni teljesítménykövetelmények, év közbeni többletfeladatok meghatározása javasolt, amelyek mérhetőek. A kötelezően alkalmazandó kompetencia alapú munkamagatartás értékelő tábla alapján történő értékelés (évente egyszer a tárgyévet követő január 1-31.) mérhető „adatok” hiányában a szubjektivitás erősödését eredményezik. A nem mérhető egyéni teljesítménykövetelmények, munkamagatartás, kompetenciák lehető legobjektívebb értékelése nagy kihívást jelent az értékelő vezető számára. Annak érdekében, hogy az értékeléskor az objektivitásé legyen a főszerep, az értékelő vezetőnek a lehető legtöbb információval kell rendelkeznie az értékelt teljesítményéről 45/82



az értékelés pillanatában az azt megelőző tárgyfélévre, tárgyévre vonatkozóan. Ehhez az szükséges, hogy a vezető folyamatosan nyomon kövesse az értékelt munkatárs teljesítményét, és a tapasztalatairól feljegyzéseket készítsen. Legfontosabbak az átlagostól eltérő, kiemelkedő vagy éppen ellenkezőleg, sikertelen események rögzítése. Ajánlott a dátumhoz, feladathoz kapcsolása is.

2.3.2

Az értékelési csapdák és hibák bemutatása

Az értékelő vezető ilyenfajta felkészültsége mindkét fél számára megkönnyítheti a teljesítményértékelés folyamatát, ami egyébként sem mentes a stressztől. Azonban a körültekintő és alapos felkészülés sem tudja kizárni az emberi szubjektivitást és az abból adódó hibaforrásokat. Ezeket maga az értékelt sokszor nem is veszi észre, így fontos, hogy tudatosan figyelve megpróbálja kiküszöbölni őket. Néhány az előforduló értékelési hibák közül: 

A vezető másokat saját jellemzőihez viszonyítva értékel, ezáltal azok részesülnek jobb értékelésben, akik a hozzá hasonló jellemzőkkel rendelkeznek.



A vezető csak a közelmúltban történt esemény(ek)re (hiszen ezek még friss, nem elfeledett információk), munkában elért eredmény(ek)re vagy éppen kudarc(ok)ra emlékezve értékel, és nem a teljes tárgyfélévet vagy tárgyévet figyelembe véve.



Az adott szakterületen korábban nagyon jó teljesítményt nyújtó vezető önmagához viszonyítva értékeli a beosztott munkatársakat és nem a munkaköri követelményeik alapján.



Az értékelő vezető a valamiben hozzá hasonlóbeosztott értékelését pozitív irányba téríti el. Ez lehet például ugyanaz a hobby, érdeklődési kör.



Az értékelő nem vállalja fel a differenciálás felelősségét, kerüli a kimagaslóan magas vagy alacsony értékelést. Ezzel azonban elbizonytalanítja a kevésbé jól teljesítőket, mert nem mutatja meg a gyengeségeiket, a fejlődési szükségleteket, a kiválóan teljesítőknél pedig motivációjuk elvesztését okozhatja.



Az egymást követő értékelteket egymáshoz viszonyítva értékeli. Így előfordul, hogy egy kiválóan teljesítő értékelt után a jó teljesítmény már csak közepesnek tűnik, a gyenge teljesítményű után az egyébként „csak” jó teljesítményű, kiváló értékelést kap.

A hibák kiküszöbölését segítheti az értékelés, a személyesértékelő megbeszélés nyugodt körülményeinek megteremtése. Az értékelő időben kezdje meg az értékeléseket, szánjon elegendő időt az egyes értékeltek megítélésére. Az értékelő megbeszélés ne ad hoc módon szerveződjön, hanem több nappal előtte kerüljön sor az időpont egyeztetésre. A megbeszélést ne hagyjuk megzavarni telefonhívás, soron kívüli vendég stb. által. Legyen lehetőség a teljes értékelés megszakítás nélkül történő lebonyolítására.

46/82



A személyes kommunikáció szerepe Az értékelés és visszacsatolás minden ember életében fontos szerepet tölt be, ebből következően az intézményi kultúra formálásában is szerepe van annak, ahogyan a munkatársakat feletteseik értékelik. Fontos kiemelni, hogy a felettes kommunikációja, ennek szóbeli és nem szóbeli megnyilvánulásai, valamint a beszédet kísérő hangzók (hanglejtés, hangsúly) és a testbeszéd együttes metakommunkációs jelei a visszacsatolás, értékelés során kiemelt jelentőséggel bírnak az értékelt munkatárs számára.

2.3.3

Az értékelés ütemezése

A teljesítmény mérésére és értékelésére az 1. tárgyfélévre vonatkozóan június 15. és július 15. között kerül sor. A 2. tárgyfélévre, illetve az egész évre vonatkozóan január 1. és január 31. között kell sort keríteni a mérésre, illetve az értékelésre. A kompetenciák szintjeit évente egyszer, az egész tárgyévre vonatkozóan a tárgyévet követő január 1-je és január 31-e között kell értékelni. A munkáltatói jogkör gyakorlója tárgyévben további teljesítményértékeléseket is végezhet. Ennek feltétele, hogy két teljesítményértékelés között legalább két hónapnak el kell telnie.

2.3.4

Az értékelő személyének meghatározása

Értékelő vezető a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve akire a munkáltatói jogkör gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkört átruházza. Az értékelő vezető csak azoknak a személyeknek a teljesítményét értékelheti, akinek az értékelési időszakban legalább két hónapig a vezetője volt. Ennek a feltételnek nem kell teljesülnie abban az esetben, ha az értékelt személy jogviszonya év közben megszűnik, vagy az előre tervezett tartós távolléte előreláthatólag nem ér véget a soron következő teljesítményértékelésig. Nem lehet értékelő vezető, 

aki etikai vagy fegyelmi büntetés hatálya alatt áll,



akinek a munkavégzéstől való egybefüggő távolléte a teljesítményértékelési időszak alatt meghaladja a két hónapot.

2.3.5

Az értékelés dokumentálásának meghatározása

A teljesítményértékelés dokumentálására az értékelő lapokon, elektronikus úton kerül sor. Az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározásához, rögzítéséhez kétféle értékelőlapot használhatunk attól függően, hogy a teljesítménykövetelményhez elvárt eredményt, elvárt határidőt és elvárt mérőszámot, indikátort lehet kapcsolni vagy sem. Első esetben az egyéni 47/82



teljesítménykövetelmények mérése, utóbbi esetben azok értékelése történik a tárgyidőszak végén. A kompetencia alapú munkamagatartás értékelése külön értékelő lapon, előre meghatározott értékelési tényezők (beosztottak esetében 14 db, vezetők esetében 15 db) alapján történik. Az értékelő lapok tartalmát az értékelt megismerheti, azonban azokra csak az értékelő vezető aláírása kerül. A tárgyévben végzett két értékelés eredménye alapján minősítés készül két példányban, amelynek egy példánya aláíráskor az értékelthez kerül. 2.3.6

Az értékelés módszerének meghatározása

A teljesítményértékelés kötelező elemeinek megállapítása, továbbá mérése, illetve értékelése a TÉR Korm. rendelet 1-3. mellékleteiben szereplő értékelő lapokon történik, elektronikus formában. Az informatikai támogatás megléte a teljesítményértékelés hatékonyabbá tételét biztosítja. A TÉR Korm. rendelet alkalmazásához a közigazgatási minőségpolitikáért és személyzetpolitikáért felelős miniszter által kiadott módszertan nyújt támogatást. Mindhárom jogállás tekintetében e közös módszertant kell alkalmazni. A TÉR Korm. rendelet értelmező rendelkezései közül kiemelést érdemel a kötelező és az ajánlott értékelési elemek fogalmi magyarázata. 2.3.7

A kötelező értékelési elemek:

1. az értékelt személy munkaköri leírásában foglalt feladatok alapján meghatározott egyéni kiemelt teljesítménykövetelményeknek a mérése és/vagy értékelése (összességében az értékelt személy alapfeladata végrehajtásának színvonala, és annak mértéke), valamint 2. az értékelt személy kompetencia alapú munka-magatartásának értékelése (az értékelt személy feladat végrehajtásához kapcsolódó magatartása, a munkaidő teljes kihasználása, a pontos munkahelyre beérkezés és távozás, a munkához való hozzáállás, a távollét, a határidők betartása, a munkatempó, az aktivitás, a reagálási képesség, a terhelhetőség, a szakmai professzionalitás, a teherbírás, a rendezettség, az öltözködés-megjelenés, kommunikáció, csapatmunka, problémamegoldás, vezető esetében az erőforrásokkal való gazdálkodás, motiválás, döntési képesség).

2.3.8

Az ajánlott értékelési elemek:

1. a szervezet stratégiai céljainak egyéni teljesítménykövetelményekként történő meghatározása és értékelése/mérése, 2. az év közben kapott többletfeladatok értékelése/mérése (csak azokat érinti, akik számára az értékelési időszakban a munkáltató többletfeladatot tűzött ki);

48/82



3. a kompetencia megfelelés értékelése (az értékelt személy feladat végrehajtásához szükséges kötelező és választott kompetenciák értékelése); 4. egyéni fejlesztési célok értékelése (az elmúlt évi munka során a munkáltató által meghatározott egyéni képzés, továbbképzés, munkakörbővítés, munkakör gazdagítás, kutatómunka, önképzés, stb. illetve ezen egyéni célok végrehajtásának értékelése). A TÉR Korm. rendelet előírja mind a kötelező, mind az ajánlott elemek meghatározásának részletes szabályait. A kötelező elemekkel összefüggésben az alábbiakat emeljük ki: - általános szabály, hogy meg kell határozni legalább három, legfeljebb négy munkaköri egyéni teljesítménykövetelményt január 31-ig, illetve július 15-ig, - a munkaköri egyéni teljesítménykövetelményeket év közben az értékelő vezető módosíthatja, ezt az értékelő vezetőnek indokolnia kell és az értékelt személlyel írásban kell közölni. - a módosítás előtti teljesítménykövetelmények teljesítését a módosított teljesítménykövetelmények teljesítésével együtt, a soron következő teljesítményértékeléskor kell mérni, illetve értékelni. - a munkaköri egyéni teljesítménykövetelményeit szövegesen kell meghatározni a TÉR Korm. rendelet 1. melléklete vagy a 2. melléklete szerinti értékelő lapon. - az 1. melléklet szerinti értékelő lapon meg kell határozni a teljesítménykövetelmény végrehajtásának elvárt eredményét, elvárt határidejét, elvárt mérőpontját, indikátorait is. - elő kell írni a TÉR Korm. rendelet 3. melléklete szerinti értékelő lapon meghatározott kompetencia alapú munkamagatartás értékelési tényezők alkalmazását. Az egyéni teljesítménycélokat az értékelő vezető az értékelt munkatárssal történő előzetes megbeszélés alapján határozza meg. Annak érdekében, hogy a kitűzött célokat az értékelt munkatárs magáénak tekintse, ajánlott őt mihamarabb bevonni a folyamatba: javasoljon egyéni teljesítménycélokat a tárgyfélévre, tárgyévre vonatkozóan. Így nem csak a vezető által fontosnak tartott célok képezik a megbeszélés tárgyát, hanem az értékelt munkatársé is. Ideális esetben ezek között hasonlóság/azonosság van. Tudni kell azonban, hogy a végleges, egyéni teljesítménycélokról az értékelő vezető dönt. A véglegezett célokat rögzíti, majd menti a teljesítményértékelést támogató informatikai felületen. Az ajánlott elemek alkalmazásának szabályai közül a következők lényegesek: -

a teljesítményértékelés ajánlott elemeinek szervezeti szintű egységes alkalmazásáról a közigazgatási szerv vezetője dönt. a teljesítményértékelés ajánlott elemeit belső szabályzatban kell meghatározni, ezek tárgyév elején felülvizsgálhatók és - tárgyév január 1-je és január 31-e között módosíthatók. 49/82


-

-


az egyéni fejlesztési célok lehetnek a munkavégzéshez kötődő és munkavégzésen kívüli egyéni fejlesztési célok. Az egyéni fejlesztési célra a közszolgálati tisztviselő tesz javaslatot, az értékelő vezető ennek figyelembe vételével határozza meg a célkitűzést, azonban a közszolgálati tisztviselő javaslata nem köti az értékelő vezetőt. Munkavégzéshez kötődő fejlesztési cél például a munkafeladatok rotációja: a munkatársnak időszakonként változik az elvégzendő feladata, ami új kihívást és fejlődési lehetőséget jelent számára és nem utolsó sorban motiválttá teszi. Ilyen fejlesztési cél például a projektben, intézményi belső bizottságban, illetve munkacsoportban való részvétel. Az olyan munkakört betöltő munkatárs számára például (de nem kizárólag), akinek a munkája nem követeli meg a széles körű kapcsolattartást, a munkavégzése csekély mértékben függ másokétól, kiváló ismeret és készségbővítést jelent. Ezeket akár azonnal, a jelenlegi munkakörében vagy a későbbiekben hasznosítani tudja. a közszolgálati tisztviselő részére többletfeladatokat év közben is meg lehet határozni. (Ennek részleteit a módszertan egy későbbi fejezete bővebben tárgyalja.) a közigazgatási szerv vezetője a TÉR Korm. rendelet 4. mellékletben szereplő kompetenciák közül hat értékelendő kompetenciát határoz meg, amelyeken kívül a munkáltatói jogkör gyakorlója további három, a 4. mellékletben szereplő értékelendő kompetenciát határoz meg.

A kompetenciák definícióját és szintjeinek részletes meghatározását a korábban hivatkozott TÉR-módszertan tartalmazza. A TÉR Korm. rendelet rendelkezik a teljesítmény értékelésének és mérésének szabályairól is. Így kimondja, hogy az értékelt személy teljesítményét 0-100%-ig terjedő, öt teljesítményfokozatra bontott mérőskálán kell mérni, illetve értékelni. A teljesítménykövetelményekhez, munkamagatartás értékelési tényezőkhöz, kompetenciákhoz, többletfeladatokhoz (a továbbiakban együtt: értékelési szempontok) rendelt százalékos értékhez adott teljesítményfokozat tartozik. Az egyes értékelési szempontokhoz rendelt százalékos értékek együttes számtani átlaga adja a teljesítményszintet, ami a teljesítményértékelés eredménye. A TÉR Korm. rendelet meghatározza a százalékos értéksávokat, a hozzá kapcsolódó teljesítményfokozatokat és teljesítményszinteket. A TÉR Korm. rendelet lehetőséget ad a három miniszternek, hogy a teljesítményértékelés kötelező, illetve ajánlott elemei teljesítményértékelésének az eredményeit súlyozott értékkel kelljen figyelembe venni. E súlyozást a készülőben lévő miniszteri rendeletek tartalmazzák. A teljesítményértékelésnek tartalmaznia kell az értékelt személy észrevételeit a teljesítményértékelésével kapcsolatban, valamint javaslatait, elképzeléseit életpályájával kapcsolatban. Garanciális szabály, hogy a közszolgálati tisztviselő kérésére a munkavállalói érdekképviseleti szerv, illetve a területi szinten működő Magyar Kormánytisztviselői Kar a teljesítményértékelésre írásban észrevételt tehet. A teljesítményértékelés eljárási szabályai közül kiemelendő, hogy habár a teljesítményértékelés kötelező és ajánlott elemeit évente kétszer kell értékelni a TÉR Korm. 50/82



rendelet lehetőséget biztosít arra, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója a tárgyévben további teljesítményértékeléseket is végezhessen. Két teljesítményértékelés között legalább két hónapnak el kell telnie. A TÉR Korm. rendelet meghatározza az értékelt személy jogait, az önértékelés szabályait és az értékelő megbeszélést. Az értékeltnek legfőbb joga a tájékoztatáshoz való jog mind a részére előírt kötelező és ajánlott elemekre, mind a teljesítményértékelés, minősítés céljaira, értékelés szempontjaira, értékelés folyamatára, annak eredményére vonatkozóan. Az önértékelésre lehetőséget biztosít a TÉR Korm. rendelet méghozzá oly módon, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója írásban rendelkezhet úgy, hogy az értékelő vezető általi teljesítményértékelés előtt az értékelt személy az értékelő lapon önértékelést végezzen. Az önértékelésre annyi időt kell biztosítani, amennyi a megalapozott elkészítéshez szükséges. Az önértékelést az értékelő vezető jogosult megismerni, azonban azt nem köteles figyelembe venni. Az értékelő megbeszélésre vonatkozó fontosabb szabályokat is rögzíti a TÉR Korm. rendelet. Az értékelő megbeszélésre a teljesítményértékeléskor az értékelő vezető és az értékelt személy között kerül sor, amelyen az értékelő vezető részletesen ismerteti és indokolja az értékelt személlyel az általa kialakított teljesítménymérési, illetve teljesítményértékelési eredményeket. Ezekre az értékelt személy észrevételt, javaslatot tehet, amelyet írásban kell rögzíteni. Itt is biztosított az a lehetőség, hogy a közszolgálati tisztviselő kérése alapján az értékelő vezető az értékelő megbeszélésbe a szervnél működő munkavállalói érdekképviseleti szervet, a területi szinten működő Magyar Kormánytisztviselői Kart köteles bevonni. Az értékelő vezetőnek a tárgyévre vonatkozó minősítést tárgyévet követő év január 1-je és január 31-e között kell elkészítenie. A minősítés szintjei azonosak a teljesítményértékelés szintjeivel. A minősítést két példányban kell kinyomtatni, amelynek egy példánya aláíráskor a közszolgálati tisztviselőhöz kerül.

51/82


3


Beszámolás - mérés

3.1 Az eredmény visszacsatolása a szervezeti egység teljesítményére a szervezeti teljesítmény beszámoló alapján A szervezeti teljesítmény beszámoló célja, hogy komplex, átfogó képet nyújtson a szervezet teljesítményéről a szervezettel szemben megfogalmazott, „a stratégiai absztrakciós szintűből levezetett, szervezeti egység és egyéni szinten meghatározott célokhoz rendelt elvárások –a végrehajtandó feladatok – a rendelkezésre álló kapacitások” tengely mentén. A beszámolóban megfogalmazott következtetések, fejlesztési szükségletet megfogalmazó megállapítások visszacsatolása a szervezeti egység szintjén abban az esetben bír valódi jelentőséggel, ha a teljesítményértékelés folyamatában az adott szervezeti egységre vonatkoztatott célmeghatározás, a teljesítmény mérésére alkalmas mutatószámok, valamint a teljesítményértékelő megbeszélések alapján levont következtetések a teljesítmény beszámoló szerves részét képezik. 3.1.1

Az intézményi beszámoló kötelező tartalmi elemei

Egy adott szervezet teljesítményének méréséhez szükséges adatok körét egységes szempontok alapján indokolt rögzíteni. A beszámoló tartalmi elemeit kell, hogy képezzék az alábbiak: - szervezet jogi működését és a szervezet gazdálkodását meghatározó adatok köre; - a szervezet humánpolitikai jellemzői; - intézményi munkaterv célkitűzéseinek, feladatainak megvalósítására vonatkozó adatok, azok értékelése; intézkedési terv; 3.1.2. A beszámoló összeállításának javasolt lépései A beszámoló elkészítése során az alábbi tevékenységeket szükséges elvégezni: - adatok gyűjtése az intézményi munkaterv célkitűzéseinek megvalósulásáról; - az adatok összevetése az előzetesen meghatározott mutatókkal; - az esetleges eltérések indokainak rögzítése; - az erőforrások felhasználásának vizsgálata; - az adatok értékelése; - az értékelés eredményei alapján javaslatok, ajánlások megfogalmazása intézkedési terv formájában;

52/82



3.2 A szervezeti egységre, szakterületre vonatkozó mutatószámok, valamint a munkakörökre meghatározott mutatók összehasonlítása A szervezeti egységre, szakterületre vonatkozó mutatószámok akkor megfelelőnek, - ha jól jellemzik az adott szervezeti egység működését és tevékenységét, - a célokhoz hozzárendelt, - világos és érintett minden érintett szereplő számára, - a mérhetőség szempontjaira tekintettel van, - objektív.

tekinthetők

A szakterületekre vonatkozó mutatószámok legfőbb típusai: - input- output jellegű - kapacitás kihasználtsági - hatékonysági- eredményességi- és - feladatmutatók A munkakörökre meghatározott mutatószámok, bár jellegüket tekintve érthető módon eltérhetnek a szakterületi mutatószámoktól, de célhoz rendeltségük okán összefüggenek azokkal. Ez megkönnyíti a mutatószám csoportok összehasonlíthatóságát. A fent meghatározott kritériumok a munkakörökhöz rendelt mutatószámok esetén is irányadóak. A mutatószámok legfőbb típusai: - hatékonyság - eredményesség és - a feladatmutatók 3.2.1

Az egyéni teljesítményértékelő megbeszélés

A teljesítményértékelő megbeszélés az értékelési folyamat fontos eleme. Eredményes és hatékony lefolytatásához elengedhetetlen, hogy a teljesítményértékelés folyamat úgy záruljon le, hogy annak eredményéről az érintettet tájékoztassák. Ellenkező esetben a megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz és megterhelő aktussá válhat, mind az értékelő, mind az értékelt számára. Az értékelő beszélgetés célját és az értékelt bevonásának mértékét az értékelés eredménye felhasználási céljának és a folyamat nyitottságának függvényében határozhatjuk meg. 53/82



A megbeszélés céljai a következők lehetnek: - tisztázható a teljesítmény minősítése az értékelő (esetleg az értékelt) szemszögéből; - az értékelő megindokolhatja és részletesen elmagyarázhatja az általa meghatározott értékeket; - koncentrálhat azokra a megállapításokra, amelyek munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra vonatkoznak, egyúttal kísérletet tehet a lehetséges megoldások megtalálására; - az értékelő és az értékelt számára lehetőséget biztosíthat a munkafeladatok ellátásával kapcsolatos elvárásaik megfogalmazására, a munkakörrel összefüggő gondok feltárására; - mód nyílhat arra, hogy a karriertervezés, az előléptetési lehetőségek és tervek, valamint a továbbképzési igények megfogalmazódhassanak. Az értékelő megbeszélés során fontos elkerülni: - az értékelt véleményének ismerete nélkül a határozott, messzemenő és kategorikus következtetések levonását; - az elő nem készített megbeszélés lefolytatását; - az érintett felkészülési lehetőségének korlátozását az időpont megválasztása során; - az időtartam hosszának rossz megválasztását (sem a túl rövid, sem a túl hosszú megbeszélés nem hatékony). 3.2.2 Az értékelő megbeszélések különböztethetők meg:

A teljesítményértékelő megbeszélés típusai három

féle

típusnak

megfelelően

(stílust

követően)

- „közlő és meggyőző” - „közlő és figyelő” - „problémamegoldó” A „közlő és meggyőző” stílusú értékelő elbeszélgetés során az értékelő közli az étékelttel azokat a megállapításait, amely munkateljesítményének gyengeségeire és erősségeire vonatkoznak, egyúttal kitér azokra a javaslatokra is, amelyek az érintett fejlődésére, kompetenciái, készségei, képességei, valamint ismeretei fejlesztésére vonatkoznak. A „közlő és figyelő” típusú megbeszélés során az értékelő hangsúlyt helyez arra, hogy az értékelt véleményére nyitottan, azt figyelembe véve alakítja ki, árnyalja saját megállapításait. A „problémamegoldó” stílust követő beszélgetés biztosít teret leginkább arra, hogy az értékelt észrevételei beépülhessenek a gondok feltárására és az azokra irányuló megoldási javaslatok kidolgozására irányuló folyamatokba. Az értékelő interjú során az értékelő és az érintett 54/82



közösen fogalmazzák meg a problémákat és igyekeznek azok kiküszöbölésére is eszközöket, módszereket találni. Napjainkban a szervezetfejlesztési szakemberek leginkább az utóbbi típusú értékelő megbeszélést preferálják és javasolják alkalmazásra. A megfelelően megválasztott „stíluson” túl rendkívül fontos a gondos előkészítés, a humánus (tapintatos) viselkedés és a megfelelő légkör megteremtése. A lezajlott beszélgetést követően a legjobb esetben az értékelt munkatárs úgy távozik, hogy az értékelő teljesítményére vonatkozó javaslatok konstruktívak és voltak, a jövőre vonatkozó célmeghatározás reális és teljesíthető. Ez a kimenet hozzájárul ahhoz, hogy a munkatárs kellő motivációval, elkötelezettséggel forduljon az elkövetkező időszak felé. 3.2.3

Az értékelő beszélgetés lefolytatása

A beszélgetést tervszerűen, előre egyeztetett időpontban, formális keretek között javasolt lebonyolítani. A megbeszélés pontos időpontjának kitűzése során figyelemmel kell lenni arra, hogy az értékelt munkatársnak időre van szüksége a felkészülésre, ráhangolódásra. Érdemes lehet néhány perces, kötetlen beszélgetéssel kezdeni az értékelő interjút, hogy a kezdeti feszültség oldódhasson. Mindig álljon megfelelő idő a diskurzusra. A megbeszélés elején célszerű ismertetni az értékelttel az értékelő interjú menetét. A rövid ráhangolódás után az értékelő beszélgetés érdemi része következik: az egyén személyes értékelése. Az érintett erősségeinek, eredményeinek méltatása nem maradhat le, ez azonban a negatívumok említése nélkül nem lehet hiteles. Fontos, hogy az értékelés tényeken alapuljon, a szubjektív elemeket minél inkább ki kell zárni. Mivel az értékelés célja egyúttal az is, hogy az értékelt tisztába kerüljön saját teljesítményével, ezért önértékelésre is érdemes sort keríteni. Az értékelő beszélgetés lehetőséget kell, hogy adjon, hogy az érintett a vele szemben megfogalmazott kritikára válaszolhasson. Ha az érintett nem ért egyet a minősítéssel, akkor írásba kell rögzíteni, hogy mely megállapításokkal nem ért egyet, mit nem fogad el, és miért. Az értékelő megbeszélés befejezéseként összegezni kell az elhangzottak leglényegesebb elemeit, és meg kell határozni a teljesítmény javításával kapcsolatos jövőbeli célkitűzéseket, feladatokat, illetve beszélni kell a fejlődési lehetőségekről. A beszélgetés lezárásaként meg kell köszönni az értékelt munkatárs részvételét és együttműködését.

55/82



Tekintettel arra, hogy a teljesítményértékelés fogadtatása vélhetően vegyes lesz, érdemes komolyan felkészülni az értékelő megbeszélésre. Különös gondot kell fordítani arra, hogy az értékeltek számára egyértelmű legyen az értékelés célja, szükségessége, és folyamata. Fontos, hogy az értékelő beszélgetés hangulata pozitív és nyugodt legyen, teret kell adni az értékeléssel érintett reakcióinak, hozzászólásainak. A vitás kérdéseket érdemes felmerülésükkor átbeszélni, és megoldást találni. Az értékeléskor komoly hangsúlyt kell, hogy kapjon a jövőbeli fejlődés. A munkatársak minősítésének végső célja az, hogy meghatározott időközönként a szervezet és a munkatársak visszajelzést kapjanak arról, hogy mennyire feleltek meg a velük szemben támasztott követelményeknek. Mindez akkor hatékony, ha a hangsúly a problémák feltárásán, a hibák kiküszöbölésén helyeződik, valamint az egyén szakmai fejlődését és képzését helyezi a központba. 3.2.4

Az értékelő megbeszélés lépései

Célkitűzés: A megbeszélés céljának és folyamatának egyeztetése az érdekelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése. Az érdekelt véleményének meghallgatása: az értékeltet fel kell kérni arra, hogy ismertesse az elmúlt időszakban végzett munkáját, mit tartott sikernek, mit élt meg kudarcként, milyen javításra vonatkozó javaslat fogalmazódik meg benne. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra. Az értékelő véleményének közlése: Az értékelő elmondja, hogy miben ért egyet, miben nem, majd ismerteti és indokolja saját véleményét. Eltérő vélemények elemzése: Eltérések esetén a különböző nézeteket meg kell vitatni. Ennek során sort kell keríteni a megoldási módszerek megkeresésére, megállapodásra kell jutni a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően. A különböző nézetek egyeztetése alapján tervet kell készíteni a megoldásra. Korábban leírtak alapján - röviden összefoglalva a hatékony értékelő beszélgetéssel szemben támasztott legfontosabb elvárásokat, javaslatokat - az alábbiakat érdemes tehát szem előtt tartani: 1. A vezető szánjon megfelelő időt a megbeszélésre. 2. Az érdemi beszélgetéshez minimum 30 perc szükséges. 3. Megkönnyítheti a beszélgetést, ha az értékelt egy előre összeállított szempontrendszert készít saját eredményéről, a szervezetről, a teljesítményét befolyásoló tényezőkről etc.

56/82



4. Fontos, hogy az értékelő és az értékelt partnerként vegyenek részt a megbeszélésen. 5. A megjegyzések - mindkét részről - objektívek, számokkal, történésekkel alátámasztottak legyenek. 6. A beszélgetés ne csak a múltról szóljon, hanem a fejlődési lehetőségekről, az egyéni karriertervről is. Az értékelt kapjon lehetőséget arra, hogy megfogalmazhassa, mire van szüksége a jobb teljesítményhez. Az értékelő beszélgetést követően, az értékelő személy írásos beszámolót is készíthet az értékelt személy munkájáról, erősségeiről és gyengeségeiről, potenciális fejlődési lehetőségeiről. Ösztönözően hat a munkatársakra annak megfogalmazása, ha javaslat fogalmazódik meg az egyéni hiányosságok megszüntetésének lehetőségeire, és az érintettek pozitív tulajdonságai, munkavégzésük eredményessége kiemelésre kerül.

57/82


4


Visszacsatolás

4.1 A szervezeti egység teljesítményének elemző összefoglalása A szervezeti egységre meghatározott mutatószámok mérési eredményei, valamint az teljesítményértékelés során feltárt és elemzett adatok alapján az adott terület teljesítményére vonatkozó átfogó kép kialakítására van lehetőség. A szervezeti teljesítményre vetített reális helyzetértékelés, a szervezeti egységben dolgozók tevékenységét értékelő mutatószámok és az értékelő megbeszélésen feltárt egyéni fejlesztési igények holisztikus kezelése biztosítja a komplex teljesítményelemzés alapját. 4.1.1

Javaslat a szükséges beavatkozásokra

A szervezet hatékonyságának növelését célzó beavatkozások megtervezése során feltétlenül támaszkodni kell a teljesítményértékelés eredményeire. A szervezet egészére vonatkozó teljesítmény beszámoló megállapításai alapján, de a szervezeti egységek valamint az egyének teljesítményértékelésére vonatkozó adatok (mutatószámok) részletesebb elemzése, értékelése is elengedhetetlen ahhoz, hogy az adott beavatkozási szinthez rendelhető, hatékony eszközök és módszerek legyenek meghatározhatók. 4.1.2

Képzési fejlesztési terv kidolgozása

A munkatársak fejlesztésének, képzésének egyaránt kell szolgálnia a szervezet céljait és az egyéni karrier kiteljesedésének előkészítését. A szervezet által biztosított képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez, figyelemmel a szervezet jövőbeni fejlődésére is. A munkaerő-fejlesztés a szervezet és az egyén közös érdeke. A fejlesztési tevékenység teszi lehetővé, hogy a munkatársakban rejlő humánerőforrás-potenciál optimalizálható legyen, azaz az egyéni karrierút beteljesítése során a szervezet hasznára válhasson. A teljesítményértékelés, a megfelelően kidolgozott munkaköri leírás és a személyes adottságokhoz, motivációhoz igazodó specifikáció alapvető segítséget nyújthatnak a valós és hatékony képzési igények meghatározásában. A képzési célok alapvetően kétféle irányultsággal rendelkeznek: vagy a jövőbeni változásokra, fejlődésre kívánják felkészíteni a munkatársakat, vagy a képzettségbeli hiányosságokat kívánják csökkenteni, megszűntetni. Az egyének és a munkavállalói csoportok szintjén megjelenő képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét.

58/82


5


Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakításával kapcsolatos problémák

Ebben a részben összefoglaljuk, hogy az egyéni teljesítményértékelési rendszer nem megfelelő működése milyen veszélyekkel jár, melyek azok a disszfunkcionális és látens hatások, amelyekkel az egyéni teljesítményértékelés alkalmazása során számolni kell, amelyek megjelenését az értékelő vezetőnek fel kell ismernie ahhoz, hogy eredményesen léphessen fel ellenük.

5.1 Melyek az egyéni teljesítményértékelési rendszer alkalmazásának közvetlen céljai? Az egyéni teljesítményértékelési rendszer alkalmazása során nem lehet eléggé hangsúlyozni azt a tényt, hogy maga az értékelési folyamat, az elért eredményeket átbeszélő értékelő megbeszélés érzelmileg is komolyan érinti az abban résztvevőket, az értékelőt és az értékeltet egyaránt. Ezért az egyéni teljesítményértékelés során az értékelőnek mindenképpen törekednie kell arra, hogy az egyén számára meghatározott teljesítmény-paraméterek teljesülését értékelje, megfelelő módon értékelje az elmúlt időszak külső hatásait, legyen figyelemmel az előzőekben már részletezett értékelési csapdákra és hibákra és ennek megfelelően alkalmazza a teljesítményértékeléshez fűződő következményeket. Az értékelő vezetők által elkövetett leggyakoribb hibák a következők: 

nem megfelelő célkijelölés a munkatárs számára,



a teljesítés megítélésének „szubjektív” oldala, ami az egyik munkatárs részéről megfelelőnek minősül egy másik munkatárs részéről elfogadhatatlan,





a munka során minden részlépés meghatározása, a munkatárs önállóságának jelentős korlátozása, (ebben az esetben nem meghatározható, hogy kinek a teljesítményéről van szó), a negatív visszacsatolás túl gyakori alkalmazása,



a konfliktusok elodázása,



az értékelés és kifejezetten az ahhoz kapcsolódó előnyök nem megfelelő elosztása, (a belső kör tagjai számára, a nehéz szociális helyzetben lévők számára)



a vezető egyéni, rejtett céljainak megvalósítása (pl. a vezetői pozíció megerősítése, az addig elhallgatott problémákról való „bizalmas” információszerzés, az alkalom felhasználása fegyelmezésre, a vezető által a pozíciójára veszélyesnek tartott dolgozók elbátortalanítása stb.)

59/82



A munkatársak által leggyakrabban elkövetett hibák a teljesítményértékelés során: 



a teljesítménycél eléréséről gyakran gondolják, hogy az sokkal kevésbé áll a saját kontrolljuk alatt, és sokkal jobban függ a szervezettől, a vezetőtől, a többi munkatárstól; nem szívesen vállalnak saját felelősséget, az egyes ügyekben a döntést az indokoltnál sokkal több esetben várják feletteseiktől;



amennyiben nem sikerült a célt megvalósítani, elsősorban a külső körülményekre hivatkoznak abban az esetben is, amikor a külső körülmények csak kisebb mértékben befolyásolták a cél elérését, proaktív magatartással maga a munkatárs is közbeléphetett volna;



a magyar közigazgatásban nem alakult ki a negatív értékeléshez való megfelelő viszony, az a munkatársakat csak kisebb mértékben ösztönzi fejlődésre, fegyelmezettebb munkavégzésre. Ezt a tényt az értékelőnek hangsúlyosan kell figyelembe vennie.

Az értékelési rendszerben rejlő hibák jelentős része elhárító akkor, ha mind a vezetők, mind a beosztottak megfelelő ismereteket szereznek az értékelési rendszer működéséről, az megfelelően transzparens ahhoz, hogy kifejthesse ösztönző hatását. 

a vezetőnek érdekeltnek kell lennie a szervezeti egység szintű cél megvalósításában,



a vezetőnek érdekeltnek kell lennie abban, hogy munkatársai a lehető legjobb eredményt érjék el,

 ne jelentsen számára veszélyt a tehetséges munkatársak jelenléte, Az értékelt szempontjából:  anyagi értelemben legyen tétje az értékelésnek, 

az értékelés során kapjon pozitív megerősítést a megfelelő magatartás,



ne kelljen szembesülnie azzal, hogy az értékelés során a teljesítményen és magatartáskövetelményeken kívül más szempontok lényegesen eltéríthetik az értékelést. Amennyiben a teljesítményértékelési rendszer nem működik megfelelően a következő disszfunkciók kialakulásával kell számolni. Két jól elkülöníthető terület ugyanis minden minisztériumban van, az úgynevezett funkcionális területek – amelyek minden minisztériumban gyakorlatilag ugyanazokat a feladatokat látják el – amilyen például a költségvetési tervezés, humánpolitikai feladatok ellátása, jogi főosztályok stb. és a szakmai főosztályok, ilyen a mi minisztériumunkban például a környezetvédelemmel vagy a vízkárok elhárításával foglalkozó főosztály. A céllebontás – amely aztán az értékelés alapjává válik – ugyanakkor egyáltalán nincs tekintettel erre a különbségre. Nagyon nehéz, gyakorlatilag csak formálisan lehetséges a funkcionális osztályok munkáját összekapcsolni a kormányprogrammal, s mivel az ezeken a területeken

60/82



dolgozók a létszám jelentős részét teszik ki ez a gond már önmagában is igen jelentős. A rendszer ugyanakkor egyáltalán nincs tekintettel a középfokú végzettségű köztisztviselők értékelésében meglévő különbségekre. Ők ugyanis az ágazati célok végrehajtására gyakorlatilag nincsenek hatással. 5.1.1

Diszfunkcionális összefüggések

A diszfunkciók egy rendszer működése során a nem szándékolt hatások megjelenése, olykor a célként meghatározott funkciótól gyökeresen eltérő, akár azzal ellentétes folyamatok kialakulását jelentik. Az értékelés igénye mögött az az elvárás húzódik meg, hogy: • a jobban teljesítők több pozitív következményre számíthassanak; • az elvárások nem teljesítésének lehessenek negatív következményei. A diszfunkciók megjelenése során a legfontosabb kérdés, hogy vajon a kidolgozott új rendszer kiküszöbölte-e a szubjektivitást az értékelési folyamatból? Amennyiben a meghatározott célok nem pontosan mérhetőek, illetve nem a dolgozók teljesítményétől függő követelményrendszer kerül kidolgozásra, mind a vezetők, mind a beosztott munkatársak részéről komoly aggályok jelenhetnek meg. A vezetők gyakran túlzottnak ítélik azokat a konfliktusokat, amelyek az értékelés, különösen annak esetleges nyilvánosságra hozásával vállalniuk kell, ennek mértéke a szubjektivitás mértékétől függ, s amely elvonja a figyelmet azokról a kérdésekről, amelyeket az értékelő megbeszéléseken meg kellene vitatni. Számolni kell azzal a ténnyel is, hogy minden értékelés hitelét veszti, ha az nincs összhangban a hozzá kapcsolódó anyagi, erkölcsi elismeréssel. 5.1.2

Látens funkciók

A „látens funkciók” olyan hatások, amelyeket a cselekvők nem tesznek explicitté (olykor maguk számára sem, máskor csak a külvilág számára nem), ugyanakkor a látens funkció meghatározó szerepet játszhat a cselekvés, a cselekvési séma fenntartásában. Ilyen látens funkció lehet például a már említett szociális szempontok figyelembe vétele az értékeléshez kapcsolódó anyagi előnyök elosztás során – ami aztán ismét konfliktusok forrása a csoporton belül – amikor az alacsony fizetésűeket, gyermekeket nevelőket vagy egyéb okokból nehéz helyzetben lévőket részesítenek előnyben a többiek rovására.

61/82



5.1.3 Milyen megoldási lehetőségek vannak arra, hogy az egyéni teljesítményértékelési rendszer valóban az egyéni teljesítménynövelés révén járuljon hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez? A negatív hatások felsorolása után mindenekelőtt le kell szögezni, hogy teljesítményértékelésre szükség van a közigazgatás területén is. Ezt a legtöbb közszolgálati tisztviselő nemhogy nem vitatja, hanem egyenesen igényli. Egy jól működő rendszer ugyanis a már ismertetett pozitív eredmények mellett védelmet adhatna számukra az átgondolatlan, átláthatatlan, a szakmai érdemeket és elmúlt teljesítményeket figyelmen kívül hagyó átszervezések, leépítések, előmeneteli döntések, áthelyezések esetére. Természetesen mindezen pozitív hatások csak akkor következnek be, ha a teljesítményértékelés nem önmagában és önmagáért létezik, hanem összekapcsolva és összehangolva a többi humánpolitikai eszközzel, amilyen a kiválasztás, a karrier menedzsment, az illetménymegállapítás, a szervezeti kultúra tudatos fejlesztése. A jutalmon kívüli hozadékok többségét fel kell ismertetni, el kell fogadtatni. Ezek a következők: - a vezető informálódási lehetősége, - vezető-munkatárs közötti kapcsolat javítása, - a kölcsönös visszacsatolás jótékony hatása, - a szervezeti kultúra fejlesztésében játszott szerepe, - az egyéni és szervezeti célok összhangján keresztül a munkamorál javítása, - az egyéni fejlesztési célok beazonosítása, - az utánpótlás tervezésben játszott szerepe, - az egyén motivációjának növelése, stb. Az értékeltek (vezetők, munkatársak) averziói: - az értékelést továbbra is szubjektívnek tartják, - elutasítják a versenyhelyzetet, főleg ha az őket érinti, - a hierarchiában elfoglalt helyük úgymond eleve determinálja értékelésüket, javítja, vagy rontja lehetőségeiket, a jutalom mértékét, - pozíció és presztízsféltés (nem akarnak színt vallani az önértékelés során, félnek ellentmondani a vezetőnek). A közigazgatás működési mechanizmusaiból adódó negatívan ható tényezők: - irányítási, működtetési zavarok (átszervezések, leépítések, fluktuáció, hiányos költségvetés, stb.), - a szervezeti struktúrák anomáliáiból származó okok (egy értékelőre eső értékeltek száma, a transzparencia hiánya), - irányítási, vezetési problémák (pl. az értékelés delegálását jogi szemléleti és a kultúrához köthető kérdések akadályozzák), - a Kttv. nem alkalmazza a munkaköri rendszert. 62/82



LÁTENS FUNKCIÓK

FUNKCIONÁLIS ÖSSZEFÜGGÉSEK

DISSZFUNKCIÓK

7. számú ábra: A látens- és disszfunkciók bemutatása

Egyéni teljesítményértékelés és ahhoz kapcsolódó bérezés

Egyéni teljesítmény értékelése

Egyéni demotivációs hatások: méltánytalanság érzése, elidegenedés stb.

Szervezeti szintű demotivációs hatások: csoportkohézió csökken stb.

Teljesítményalapú ösztönzők (illetményeltérítés)

Egyéni munkateljesítmény nő

A megbeszélés pozitív pszichés hatása

Egyéni teljesítményértékelésre alapozott bérezés ürügyén más (legitim és/vagy illegitim) szempontok érvényesítése. Pl. a merev bérrendszer áttörése, személyes szimpátiák érvényesítése, szociális szempontok érvényesítmése, szívességek viszonzása.

Egyéni és szervezeti szintű teljesítménycsök kenés

Szervezeti teljesítmény javul A feltárt problémák megoldása

Az egyéni teljesítményértékelési rendszer változatlan fenntartása függetlenül annak a teljesítményre gyakorolt hatásától.

(Gajduschek (2008))7

7

Gajduschek György – idézve a Budapesti Corvinus Egyetem szemináriumán 63/82


6


Mellékletek

6.1 A beavatkozási terület jogszabályi környezetének részletes bemutatása

6.1.1

A szervezeti célok jogszabályi környezete

A szervezeti célok jogszabályi környezetét elsődlegesen a különböző stratégiai dokumentumok határozzák meg. Ilyen stratégiai dokumentumnak tekinthető a Kormány programja (Nemzeti Együttműködés Programja), a Kormány munkaterve (a Kormány 2013. I. félévi munkatervéről szóló 1636/2012. (XII. 19.) Korm. határozat), amely pontosan meghatározott feladatokat, azok felelős szervezeteinek megnevezésével és határidővel tartalmazza. A szervezeti stratégiai célok levezethetők továbbá a kiemelt jelentőséggel bíró dokumentumokban foglalt feladatokból is, ilyen pl.: a Magyary Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program. A Magyary Program alapján elfogadott különböző stratégiai jelentőségű dokumentumok épp úgy a szervezeti célok fontos alapja, ilyen pl.: a Kormányzati Személyzeti Stratégia (1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat). Kiemelést érdemel a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet is, amely megállapítja a kormányzati stratégiai dokumentumok előkészítésére, elfogadására, végrehajtására vonatkozó szabályokat. Itt kell említést tenni a közszolgálati életpályák összehangolásáról szóló 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozatról, amely szintén számos szervezeti szintű feladatot határoz meg. A Kormány több esetben, kormány határozatban állapít meg szervezetek számára feladatokat, ilyen pl.: a közszolgálati életpálya bevezetésének előkészítésével kapcsolatos egyes feladatokról szóló 1004/2013. (I. 10.) Korm. határozat. Szintén a szervezeti célok alapjául szolgálnak az egyes jogszabályok, ilyen pl.: az egyes miniszterek, valamint a Miniszterelnökséget vezető államtitkár feladat- és hatásköréről szóló 212/2010. (VII. 1.) Korm. rendelet. A szervezeti egységek szintjén megjelenő célkitűzések fontos alapja a szerv szervezeti és működési szabályzata, pl.: a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Szervezeti és Működési Szabályzatáról szóló 17/2010. (VIII. 31.) KIM utasítás, amely az egyes szervezeti egységek állandó feladatait határozza meg. Ilyen dokumentumnak minősül a szervek alapító okirata, egyéb belső szabályzatai, továbbá az egyes szervezeti egységek ügyrendjei. Az egyének célkitűzései szempontjából a munkaköri leírásokban foglalt feladatok alapvető jelentőségűek a célmeghatározás folyamatában.

64/82



6.1.2 egyéni célok jogszabályi környezte Az új típusú teljesítményértékelés rendszerének jogszabályi kereteit a közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (a továbbiakban: Kttv.), a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló 1996. évi XLIII. törvény (a továbbiakban: Hszt.), valamint a honvédek jogállásáról szóló 2012. évi CCV. törvény (a továbbiakban: Hjt.), továbbá a részletszabályokat a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet (a továbbiakban: TÉR Korm. rendelet) tartalmazza. Mindhárom jogállás tekintetében további részletszabályok az ágazati rendeletekben lesznek meghatározva. A Kttv. a Hszt., valamint a Hjt. újraszabályozta a közszolgálati tisztviselők, a fegyveres szerveknél foglalkoztatott hivatásos állományúak, valamint a hivatásos és szerződéses állományú katonák egyéni teljesítményértékelésének a rendszerét. Az újraszabályozás alapjául  a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program, 

a közszolgálati életpályák összehangolásáról szóló 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozat,



valamint a Kormányzati Személyzeti Stratégia (Közigazgatási, Rendészeti és Honvédelmi Személyzeti Stratégia) szolgált.

A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program az életpályák (közszolgálati, rendészeti, rendvédelmi) egyik közös kapcsolódási pontjaként határozza meg az értékelést. A Magyary Program szerint „A teljesítményértékelési rendszer (TÉR) megújításának is alapköveként határozhatjuk meg a munkaköralapú megközelítést. A munkaköri feladatok, kötelezettségek, felelősségi körök és kompetenciák pontos egyéni szintű meghatározása lehetővé teszi a reális és megalapozott teljesítménymérési eszközök kidolgozását. A jutalommal való összekötés helyett (előző TÉR) fejlesztésközpontú és alapú rendszer kialakítására kell törekedni. A korábbi formális rendszer helyett egy gyakoribb (nem csak évente) és egyszerűbb rendszert alakítunk ki.” A Magyary Program intézkedési terve ennek megfelelően feladatként fogalmazta meg az egységes és integrált közszolgálati teljesítménymenedzsment rendszer alapjainak kidolgozását. A Magyary Program alapján a Kormány az 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozatában döntött a közszolgálati életpályák összehangolásáról, amely egységes elvek és értékek mentén határozza meg a kormánytisztviselői/köztisztviselői, a rendvédelmi hivatásos, valamint a hivatásos és szerződéses katonai jogállású személyi állományra vonatkozó jogi szabályozás felülvizsgálatát. A kapcsolódási pontok egyike (11. pont) az integrált Közszolgálati Teljesítménymenedzsment Rendszer elvi és módszertani alapjainak kidolgozása volt, továbbá az ezt támogató informatikai alkalmazás kialakítása (12. pont). E kormányhatározat alapján

65/82



került kidolgozásra mindhárom jogállás tekintetében egy egységes közös kormányrendeleti szabályozás, valamint a közös módszertan. A Kormányzati Személyzeti Stratégia (1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat) elkészítését az 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozat írta elő, amely mindhárom jogállási törvény hatálya alá tartozó foglalkoztatottak életpálya-modelljét tartalmazó ágazati személyzeti stratégiákat magába foglalja. A Kormányzati Személyzeti Stratégia közös, egyes közszolgálati életpályák összehangolását biztosító egyik kapcsolódási pontja az értékelés. Az értékelés kapcsán a Stratégia hangsúlyozza, hogy cél egy jól működő teljesítményértékelési rendszer kialakítása, amely közös módszertani alapokkal rendelkezik és fejlesztésközpontú és alapú rendszer. Feladatként fogalmazza meg, hogy „ki kell fejleszteni a szervezet és az egyén fejlesztését, a jövőbe mutató teljesítmény javítását középpontba helyező teljesítményértékelést, amelyhez ki kell dolgozni a munkakörök szerinti kompetenciaalapokat; a fejlesztésközpontú egyéni teljesítményértékelésben a korábbiakhoz képest nagyobb hangsúllyal kell megjeleníteni a munka-magatartás, a hozzáállás jövőbe mutató értékelését”. Az új típusú integrált egyéni teljesítményértékelés kialakításának szempontjai az alábbiak voltak: a) a rendszeres értékelés; b) a szervezeti sajátosságok megjelenése; c) az értékelési eljárás egyszerűsítése; d) az átláthatóság növelése; e) az életpályák közötti átjárhatóság. 1. A rendszeres értékelés: a tárgyévben a Kttv. vonatkozásában legalább két – a Hszt. vonatkozásában két – teljesítményértékelés eredménye együttesen adja a minősítést, ennek alapján a teljesítményértékelés rendszeressé és tervezhetővé válik. Tárgyévben a Hjt. vonatkozásában legalább egy teljesítményértékelést kell elvégezni. A tárgyévenként elvégzett teljesítményértékelés(ek) folyamatos vezetői kontrollt jelentenek a munkáltatók számára, lehetőséget biztosítva a nem megfelelő színvonalú munkavégzés korrekciójára. 2. A szervezeti sajátosságok megjelenése: Az új teljesítményértékelési rendszer kötelező és ajánlott értékelési elemeket rendel alkalmazni. A kötelező értékelési elemeket valamennyi közigazgatási, illetve rendvédelmi és honvédelmi szervezetnél – szervtípustól függetlenül – alkalmazni kell, míg az ajánlott értékelési elemeket az ágazati miniszter, illetve a munkáltatói jogkör gyakorlójának döntése alapján kell alkalmazni. A Hszt. és a Hjt. vonatkozásában az ajánlott értékelési elemeket és a hozzá kapcsolódó szabályokat miniszteri rendelet határozza meg. 6.1.3

Az értékelési eljárás egyszerűsítése:

A korábbi szabályozás alapján a szakmai munka értékelése, a minősítés és a teljesítményértékelés külön munkáltatói intézkedéseket igényelt. A Kttv. a három különálló

66/82



jogintézményt teljesítményértékelésben egységesíti. Az új teljesítményértékelési rendszer ezáltal kíméli a munkaidő-alapot.

6.1.4

Az átláthatóság növelése:

A teljesítményértékelések jövőbeni informatikai alapokra helyezése a folyamatos munkáltatói kontroll lehetőségét, az áttekinthetőséget és a humánerőforrás gazdálkodás egyéb funkcióival való kapcsolatot teremtheti meg. Az átláthatóságot növeli továbbá, hogy a teljesítményértékelése során a munkáltató az érintett teljesítményét ötfokozatú skálán értékeli: - A szint (kivételes 100%-91%), - B szint (jó teljesítmény 90%-71%), - C szint (megfelelő/átlagos 70%-51%), - D szint (átlag alatti 50%-41%), - E szint (elfogadhatatlan teljesítmény 40%-0%). Az értékelési szintek átlag sávjai a lehető legmagasabb színvonalú munkavégzés és az elvárásoknak maradéktalanul megfelelő teljesítmény eléréséhez lettek beállítva. A kötelező és az esetlegesen ajánlott értékelési elemek együttes számtani átlaga adja a teljesítményszintet, illetve a tárgyévre vonatkozó teljesítményértékelések számtani átlaga adja az év végi összteljesítményt, végső soron a minősítés eredményét. A munkáltató az év teljes időszakában átlátja a tárgyév korábbi teljesítményértékelési eredményeket, s időben meg tudja hozni a teljesítményjavulás érdekében szükséges munkáltatói intézkedéseket (pl.: figyelmeztetés, továbbképzés).

6.1.5

Az életpályák közötti átjárhatóság:

A Kormányzati Személyzeti Stratégia alapján a közszolgálati tisztviselői, a hivatásos szolgálati és a hivatásos katonai jogviszonyt érintően egységes keretrendszeren alapuló teljesítményértékelési rendszert kell kialakítani. A modularitás elvén alapuló teljesítményértékelési rendszer alkalmas a különböző foglalkoztatási jogviszonyok esetében – az eltérő sajátosságok figyelembe vétele mellett – az átjárhatóság érvényesítésére.

67/82



6.2 Az egyéni teljesítményértékelés konkrét jogi szabályozása: 6.2.1

A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvényfőbb szabályai:

A Kttv. 130. §-a tartalmazza az egyéni teljesítményértékelésre vonatkozó főbb szabályokat. A Kttv. rögzíti, hogy a kormánytisztviselő munkateljesítményét a munkáltatói jogkör gyakorlója mérlegelési jogkörében eljárva írásban értékeli (teljesítményértékelés). A teljesítményértékelésnek vannak kötelező és ajánlott elemei. Ezen elemeket a TÉR Korm. rendelet határozza meg. Legalább kettő teljesítményértékelés eredménye együttesen adja a kormánytisztviselő minősítését. Minősíteni az első teljesítményértékeléstől számított egy évet követően kell. A teljesítményértékeléshez és minősítéshez különböző jogkövetkezmények kapcsolódnak, így pl.: a Kttv. által is rögzített jutalom kifizetése, illetve a minősítés alapján szakértői, illetve vezetői utánpótlás adatbázisba helyezés lehetősége, a polgármesteri hivatalok köztisztviselői esetében a személyi illetmény megállapítása. A teljesítményértékeléssel, minősítéssel kapcsolatban jogorvoslati lehetőséget biztosít a törvény, ha a teljesítményértékelés, minősítés tartalma hibás vagy valótlan ténymegállapításának, személyiségi jogát sértő megállapításának megsemmisítése iránt a kormánytisztviselő közszolgálati jogvitát kezdeményezhet. A kormánytisztviselő a minősítés, teljesítményértékelés megállapításaival szemben a kézbesítéstől számított harminc napon belül a Kormánytisztviselői Döntőbizottsághoz közszolgálati panaszt nyújthat be. Megjegyezzük a köztisztviselők ugyanezen határidőben közvetlenül a bírósághoz fordulhatnak, ha sérelmesnek tartják a teljesítményértékelésüket, minősítésüket. A törvény rögzíti a közigazgatási minőségpolitikáért és személyzetpolitikáért felelős miniszter azon jogosítványát, – a kormányzati személyzetpolitikáért való felelőssége körében – hogy a teljesítményértékelés lefolytatásának elősegítése érdekében módszertani ajánlást adjon ki. Az egységes alkalmazás és a folyamatos fejlesztés biztosítása érdekében a közigazgatási minőségpolitikáért és személyzetpolitikáért felelős miniszter - a helyi önkormányzatok tekintetében a megyei, fővárosi kormányhivatalok útján - ellenőrzi a teljesítményértékelésre, minősítésre vonatkozó szabályok és módszertan betartását. A teljesítményértékelés, minősítés fontosságát mutatja az a Kttv.-ben rögzített szabály is, amely alapján a teljesítményértékelés, minősítés a személyi anyag részét képezi (Kttv. 184. § (1) bekezdés). Kiemelést érdemel a Kttv. szabályai közül az is, amely kimondja egyes személyi, illetve szervi körre a Kttv. általános szabályaihoz képest való eltérést, pl.: a kormányzati, közszolgálati ügykezelők esetében a fent ismertetett szabályok nem alkalmazhatók, az ügykezelők tevékenységét legalább ötévenként kell értékelni, az értékelés szempontjait - a kormánytisztviselőkre meghatározott minősítési szabályok alapulvételével - a munkáltatói jogkör gyakorlója határozza meg. Szervi kör tekintetében eltérésre példa az Országgyűlés Hivatala, és az Országgyűlési Őrség, amelyek esetében a szervezeti és működési szabályzatuk eltérhet a Kttv. szabályaitól. A Kttv. ad felhatalmazás a TÉR Korm. rendelet megalkotására is, 68/82



meghatározva annak tárgyköreit (teljesítményértékelés kötelező elemei, teljesítményértékelés ajánlott elemei, továbbá a teljesítményértékelés, minősítés rendje, eljárása és szintjei).

6.2.2

A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelet lényegesebb szabályai:

A TÉR Korm. rendelet 2013. július 1-jével lép hatályba. A hivatásos és szerződéses állományú katonák tekintetében pedig 2014. január 1-jétől lesznek a rendelet szabályai alkalmazandóak. A TÉR Korm. rendelet megállapítja, hogy mely személyi kör esetében alkalmazandó: a közigazgatási szerveknél - a kabinetfőnök, a politikai tanácsadó és politikai főtanácsadó, valamint szakmai vezető, önkormányzati tanácsadó és főtanácsadó kivételével foglalkoztatott kormánytisztviselőre és köztisztviselőre (a továbbiakban e módszertan tekintetében együtt: közszolgálati tisztviselő),a Hszt. 1. § (1) bekezdésében meghatározott fegyveres szervekre és a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjára (a továbbiakban e módszertan vonatkozásában: hivatásos állomány tagja), valamint aHjt. 1. § (1) bekezdésében meghatározott hivatásos és a szerződéses állományú tisztekre és altisztekre (a továbbiakban együtt: katonai állomány tagja). A TÉR Korm. rendelet szabályai közül a továbbiakban csak a közszolgálati tisztviselőkre vonatkozó rendelkezésekkel foglalkozunk. A teljesítményértékelés kötelező elemeinek megállapítása, továbbá mérése, illetve értékelése a TÉR Korm. rendelet 1-3. mellékleteiben szereplő értékelő lapokon történik, elektronikus formában. Az informatikai támogatás megléte a teljesítményértékelés hatékonyabbá tételét biztosítja. A TÉR Korm. rendelet alkalmazásához a közigazgatási minőségpolitikáért és személyzetpolitikáért felelős miniszter által kiadott módszertan nyújt támogatást. Mindhárom jogállás tekintetében e közös módszertant kell alkalmazni. A TÉR Korm. rendelet értelmező rendelkezései közül kiemelést érdemel a kötelező és az ajánlott értékelési elemek fogalmi magyarázata.



A kötelező értékelési elemek:

1. az értékelt személy munkaköri leírásában foglalt feladatok alapján meghatározott egyéni kiemelt teljesítménykövetelményeknek a mérése és/vagy értékelése (összességében az értékelt személy alapfeladata végrehajtásának színvonala, és annak mértéke), valamint 2. az értékelt személy kompetencia alapú munka-magatartásának értékelése (az értékelt személy feladat végrehajtásához kapcsolódó magatartása, a munkaidő teljes kihasználása, a pontos munkahelyre beérkezés és távozás, a munkához való hozzáállás, a távollét, a határidők betartása, a munkatempó, az aktivitás, a reagálási képesség, a terhelhetőség, a szakmai

69/82



professzionalitás, a teherbírás, a rendezettség, az öltözködés-megjelenés, kommunikáció, csapatmunka, problémamegoldás, vezető esetében az erőforrásokkal való gazdálkodás, motiválás, döntési képesség).



Az ajánlott értékelési elemek:

1. a szervezet stratégiai céljainak egyéni teljesítménykövetelményekként történő meghatározása és értékelése/mérése, 2. az év közben kapott többletfeladatok értékelése/mérése (csak azokat érinti, akik számára az értékelési időszakban a munkáltató többletfeladatot tűzött ki); 3. a kompetencia megfelelés értékelése (az értékelt személy feladat végrehajtásához szükséges kötelező és választott kompetenciák értékelése); 4. egyéni fejlesztési célok értékelése (az elmúlt évi munka során a munkáltató által meghatározott egyéni képzés, továbbképzés, munkakörbővítés, munkakör gazdagítás, kutatómunka, önképzés, stb. illetve ezen egyéni célok végrehajtásának értékelése). A TÉR Korm. rendelet előírja mind a kötelező, mind az ajánlott elemek meghatározásának részletes szabályait, amelyeket a 2.3.7 és a 2.3.8 pontokban részletesen tárgyalunk. A TÉR Korm. rendelet rendelkezik a teljesítmény értékelésének és mérésének szabályairól is. Így kimondja, hogy az értékelt személy teljesítményét 0-100%-ig terjedő, öt teljesítményfokozatra bontott mérőskálán kell mérni, illetve értékelni. A teljesítménykövetelményekhez, munkamagatartás értékelési tényezőkhöz, kompetenciákhoz, többletfeladatokhoz (a továbbiakban együtt: értékelési szempontok) rendelt százalékos értékhez adott teljesítményfokozat tartozik. Az egyes értékelési szempontokhoz rendelt százalékos értékek együttes számtani átlaga adja a teljesítményszintet, ami a teljesítményértékelés eredménye. A TÉR Korm. rendelet meghatározza a százalékos értéksávokat, a hozzá kapcsolódó teljesítményfokozatokat és teljesítményszinteket. A TÉR Korm. rendelet lehetőséget ad a három miniszternek, hogy a teljesítményértékelés kötelező, illetve ajánlott elemei teljesítményértékelésének az eredményeit súlyozott értékkel kelljen figyelembe venni. E súlyozást a készülőben lévő miniszteri rendeletek tartalmazzák. A teljesítményértékelésnek tartalmaznia kell az értékelt személy észrevételeit a teljesítményértékelésével kapcsolatban, valamint javaslatait, elképzeléseit életpályájával kapcsolatban. Garanciális szabály, hogy a közszolgálati tisztviselő kérésére a munkavállalói érdekképviseleti szerv, illetve a területi szinten működő Magyar Kormánytisztviselői Kar a teljesítményértékelésre írásban észrevételt tehet. A teljesítményértékelés eljárási szabályai közül kiemelendő, hogy habár a teljesítményértékelés kötelező és ajánlott elemeit évente kétszer kell értékelni a TÉR Korm. rendelet lehetőséget biztosít arra, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója a tárgyévben további

70/82



teljesítményértékeléseket is végezhessen. Két teljesítményértékelés között legalább két hónapnak el kell telnie. A TÉR Korm. rendelet meghatározza az értékelt személy jogait, az önértékelés szabályait és az értékelő megbeszélést. Az értékeltnek legfőbb joga a tájékoztatáshoz való jog mind a részére előírt kötelező és ajánlott elemekre, mind a teljesítményértékelés, minősítés céljaira, értékelés szempontjaira, értékelés folyamatára, annak eredményére vonatkozóan. Az önértékelésre lehetőséget biztosít a TÉR Korm. rendelet méghozzá oly módon, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója írásban rendelkezhet úgy, hogy az értékelő vezető általi teljesítményértékelés előtt az értékelt személy az értékelő lapon önértékelést végezzen. Az önértékelésre annyi időt kell biztosítani, amennyi a megalapozott elkészítéshez szükséges. Az önértékelést az értékelő vezető jogosult megismerni, azonban azt nem köteles figyelembe venni. Az értékelő megbeszélésre vonatkozó fontosabb szabályokat is rögzíti a TÉR Korm. rendelet. Az értékelő megbeszélésre a teljesítményértékeléskor az értékelő vezető és az értékelt személy között kerül sor, amelyen az értékelő vezető részletesen ismerteti és indokolja az értékelt személlyel az általa kialakított teljesítménymérési, illetve teljesítményértékelési eredményeket. Ezekre az értékelt személy észrevételt, javaslatot tehet, amelyet írásban kell rögzíteni. Itt is biztosított az a lehetőség, hogy a közszolgálati tisztviselő kérése alapján az értékelő vezető az értékelő megbeszélésbe a szervnél működő munkavállalói érdekképviseleti szervet, a területi szinten működő Magyar Kormánytisztviselői Kart köteles bevonni. Az értékelő vezetőnek a tárgyévre vonatkozó minősítést tárgyévet követő év január 1-je és január 31-e között kell elkészítenie. A minősítés szintjei azonosak a teljesítményértékelés szintjeivel. A minősítést két példányban kell kinyomtatni, amelynek egy példánya aláíráskor a közszolgálati tisztviselőhöz kerül. A TÉR Korm. rendelet a teljesítményértékelés gyakorlati alkalmazásának segítése érdekében további szabályokat fogalmaz meg az értékelő vezetőre (ki nem lehet értékelő vezető, stb.), az év közben újonnan belépőkre, kilépőkre, munkakör módosulás, tartós távollét esetére. Ki kell emelni, hogy a Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal (KIH) minden év március 31-ig beszámolót készít a teljesítményértékelés tapasztalatairól, amely fontos a TÉR értékelése, továbbfejlesztése szempontjából. Továbbá a KIH feladata a teljesítményértékeléshez kapcsolódó módszertani támogatás nyújtása a közigazgatási szervek számára.

71/82



6.3 Fogalomtár értékelés: a teljesítmény megállapítására irányuló tevékenység, amikor – mérhető mutatók hiányában – az értékelő vezető megítélésén alapul a teljesítmény megállapítása értékelő vezető: a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve akire a munkáltatói jogkör gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkört átruházza értékelt személy: a közszolgálati tisztviselő, a hivatalos állomány tagja, továbbá a katonai állomány tagja, akinek a teljesítményét a rendeletben meghatározott szabályok szerint kell értékelni, illetve mérni kompetencia: a közszolgálati feladatok ellátásához szükséges ismeret, jártasság, készség, képesség, szociális szerep, vagy érték, az én-kép, valamint az alkalmazást segítő személyiségvonások és a hatékonysági motiváció együttese munkaköri egyéni teljesítménykövetelmény: az értékelt személy munkaköri leírásában foglalt állandó, valamint az adott évben aktuálisan felmerülő, időszakosan a munkaköri leírásba bekerülő feladataiból kiválasztott, tárgyévben teljesítendő feladat stratégiai egyéni teljesítménykövetelmény: a szervezet stratégiai célkitűzéseiből lebontott egyéni feladat, amelynek teljesítésével a közszolgálati tisztviselő a stratégiai célok elérésére a munkavégzés során befolyással lehet, és amellyel elő tudja mozdítani a szervezet eredményes ls hatékony munkáját

72/82



6.4 A jogszabályok által jelenleg előírt dokumentumok

73/82



1. melléklet a 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelethez Értékelő lap az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározásáról és méréséről A mérés formája és az Teljesítményfokozatok értékelő funkciója

s.sz.

Teljesítménykövetelmények

1.

az értékelt egyéni a teljesítés teljesítménykövetelményének 100% ← 0% tételes mérése szöveges meghatározása

elvárt meghatározása

eredmény

kimagasló eredmény

jó eredmény

megfelelő eredmény

átlag alatti eredmény

elfogadhatatlan eredmény

késve teljesült

nem teljesült

értékelő vezető mérése elvárt meghatározása

jóval határidő teljesült

határidő

előtt

határidő teljesült

előtt határidőre teljesült

értékelő vezető mérése jóval a meghatározott a meghatározott a meghatározottnak a meghatározott alatt nem teljesült felett teljesült felett teljesült megfelelően teljesült teljesült

elvárt mérőpont, indikátor meghatározása értékelő vezető mérése n.

további egyéni teljesítménykövetelmények szöveges meghatározása és mérése a fentiek szerint

a részmérések összesítése

kivételes teljesítmény jó teljesítmény megfelelő 100-91% 90-71% teljesítmény 70-51%

74/82

átlag teljesítmény 50-41%

alatti

elfogadhatatlan teljesítmény 40-0%



98 96 94 92 a mérés 100- 99 97 95 93 91 eredménye

86 82 78 74 70 66 62 58 54 50 48 46 44 42 40 32 24 16 883 79 75 71 67 63 59 55 51 49 47 45 43 41 33 25 17 9 0

2. melléklet a 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelethez Értékelő lap az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározásáról és értékeléséről s.sz.

1.

Az értékelés formája és az Teljesítményfokozatok értékelő funkciója a teljesítés ha az értékelt egyéni értékelése, volt 100% ← 0% teljesítménykövetelményének nem eredmény, szöveges meghatározása határidő, mérőpont, indikátor meghatározva Teljesítménykövetelmények

megfelelő teljesítmény

átlag teljesítmény

alatti elfogadhatatlan teljesítmény

kivételes teljesítmény jó teljesítmény megfelelő 100-91% 90-71% teljesítmény

átlag teljesítmény

alatti

kivételes teljesítmény

jó teljesítmény

értékelő vezető értékelése 2.

az értékelt egyéni teljesítménykövetelményének szöveges meghatározása értékelő vezető értékelése

3.

az értékelt egyéni teljesítménykövetelményének szöveges meghatározása értékelő vezető értékelése a részértékelések összesítése

75/82

elfogadhatatlan teljesítmény



70-51% 50-41% 40-0% 98 96 94 92 90 86 82 78 74 70 66 62 58 54 50 48 46 44 42 40 32 24 16 értékelő vezető 100- értékelése 899 97 95 93 91 87 83 79 75 71 67 63 59 55 51 49 47 45 43 41 33 25 17 9 0

3. melléklet a 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelethez A kompetencia alapú munkamagatartás értékelő lap I. 1.

2.

3.

SZAKMAI PROFESSZIONALITÁS ÉRTÉKELÉSI TÉNYEZŐI Figyelem a feladatok végrehajtására (annak feladatait mindig, jellemzése, hogy az értékelt mennyire figyel oda vagy szinte mindig feladatai végrehajtására) nagy odafigyeléssel, kellő alapossággal végzi 100% ← 10% az értékelő vezető értékelése Határidők betartása (annak jellemzése, hogy az mindig, vagy szinte értékelt mennyire tartja be az egyes feladatokhoz mindig tartja a feladatrendelt határidőket) végrehajtására megadott határidőket az értékelő vezető értékelése

100% ← 0%

Szakszerűség, jogszerűség betartása, az írásbeli feladatok ellátásának színvonala (annak jellemzése, hogy az értékelt mennyire szakszerűen és jogszerűen végzi munkáját, valamint annak jellemzése, hogy az értékelt amennyiben ezt a munkaköri feladatai megkívánják - mennyire figyel az általa készített írásos munkák rendezett külalakjára, helyesírására, stílusára és nyelvhelyességére)

soha, vagy szinte soha nem merül fel munkájával kapcsolatban szakszerűségi és/vagy jogszerűségi kifogás, valamint az írásos munkáinak rendezettségével,

feladatait általában nagy odafigyeléssel, kellő alapossággal végzi

többször előfordul, feladatait általában hogy feladatai kevés odafigyeléssel elvégzésére nem figyel és alapossággal végzi oda eléggé

soha, vagy szinte soha nem figyel eléggé feladatai végrehajtására, nem alapos

általában tartja a többször előfordul, általában nem tartja a feladathogy nem tartja a feladat-végrehajtására végrehajtására feladatmegadott határidőket megadott határidőket végrehajtására megadott határidőket

soha, vagy szinte soha nem tartja a feladatvégrehajtására megadott határidőket

általában nem merül fel munkájával kapcsolatban szakszerűségi és/vagy jogszerűségi kifogás, valamint az írásos munkáinak rendezettségével, helyesírásával,

mindig, vagy szinte mindig felmerül szakszerűségi és/vagy jogszerűségi kifogás munkájával kapcsolatban, valamint az írásos

többször előfordul, hogy munkájával kapcsolatban szakszerűségi és/vagy jogszerűségi kifogás merül fel, valamint az írásos munkáinak rendezettségével, helyesírásával,

76/82

általános, hogy munkájával kapcsolatban szakszerűségi és/vagy jogszerűségi kifogás merül fel, valamint az írásos munkáinak rendezettségével, helyesírásával,



helyesírásával, stílusával és stílusával és nyelvhelyességével nyelvhelyességével kapcsolatos probléma kapcsolatos probléma

4.

5.

II. 6.

az értékelő vezető értékelése

100% ← 10%

A fejlődés igénye és üteme (annak jellemzése, hogy az értékelt mennyit foglalkozik a munkájához szükséges általános és szakmai ismeretek elsajátításával, azokat milyen gyorsan tudja magáévá tenni, továbbá mennyire tartja fontosnak a szakmai feladatellátásához szükséges elméleti és gyakorlati tudásának, tapasztalatainak fejlesztését, illetve önfejlesztését, milyen ütemű a tanulási, következtetési, megértési és alkalmazási képessége)

kifejezetten sokat foglalkozik a munkavégzéséhez szükséges általános és szakmai, elméleti és gyakorlati ismeretek lehető leggyorsabb elsajátításával


100% ← 10%

Az elvégzett feladatok ellenőrzése, korrigálása, felelősségvállalás az elkövetett hibákért (annak jellemzése, hogy az értékelt mennyire ellenőrzi feladatellátását, mennyire vállal felelősséget saját hibáiért, és hogyan javítja ki azokat)

elvégzett feladatait mindig, vagy szinte mindig ellenőrzi, esetleges tévedéseit önállóan korrigálja és vállalja a felelősséget saját hibáiért


100% ← 10%

stílusával és stílusával és nyelvhelyességével is nyelvhelyességével is alkalmanként általában problémák problémák mutatkoznak mutatkoznak

munkáinak rendezettségével, helyesírásával, stílusával és nyelvhelyességével is állandósuló problémák mutatkoznak

az átlagnál többet foglalkozik a munkavégzéséhez szükséges általános és szakmai, elméleti és gyakorlati ismeretek gyors elsajátításával

az átlagnak megfelelő mértékben foglalkozik a munkavégzéséhez szükséges általános és szakmai, elméleti és gyakorlati ismeretek átlagos tempójú elsajátításával

az átlagnál kevesebbet foglalkozik a munkavégzéséhez szükséges általános és szakmai, elméleti és gyakorlati ismeretek elsajátításával, melyeket az átlagosnál lassabb ütemben tesz a magáévá

egyáltalán nem foglalkozik a munkavégzéséhez szükséges általános és szakmai, elméleti és gyakorlati ismeretek elsajátításával, továbbá a fejlődése ütemét sem lehet érdemben értékelni

elvégzett feladatait általában ellenőrzi, esetleges tévedéseit részben önállóan korrigálja és az esetek többségében vállalja a felelősséget saját hibáiért

többször előfordul, hogy elvégzett feladatait nem ellenőrzi, esetleges tévedéseit önállóan nem korrigálja és nem vállalja hibáiért a felelősséget

elvégzett feladatait általában nem ellenőrzi, esetleges tévedéseit figyelmeztetésre korrigálja, a legtöbbször nem vállalja a felelősséget saját hibáiért

elvégzett feladatait soha, vagy szinte soha nem ellenőrzi, esetleges tévedéseit figyelmeztetésre sem korrigálja, hibáiért nem vállalja a felelősséget

RENDEZETTSÉG ÉRTÉKELÉSI TÉNYEZŐJE A közszolgálatból és a szervezeti kultúrából mindig, vagy szinte általában betartja

a többször

77/82

előfordul, általában nem tartja soha, vagy szinte



fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési szabályok és/vagy az alakiság betartása, valamint a munkakörnyezet rendezettsége (annak jellemzése, hogy az értékelt mennyire tartja be a közszolgálatban dolgozóktól elvárható általános magatartási, viselkedési és öltözködési szabályokat, és/vagy az alakisággal összefüggő előírásokat, továbbá annak jellemzése, hogy az értékelt mennyire figyel munkakörnyezetének rendezettségére, tisztaságára)

mindig betartja a közszolgálatban elfogadott, a szervezeti kultúrából fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési és/vagy alaki szabályokat, munkakörnyezete mindig, vagy szinte mindig rendezett


100% ← 10%

ÉRTÉKELÉSI III. TERHELHETŐSÉG TÉNYEZŐI Munkatempó és feladatvállalás (annak 7. jellemzése, hogy az értékelt milyen gyorsan végzi el feladatait, továbbá, hogy mennyi feladatot vállal, mennyire szorgalmas)


feladatait a lehető leggyorsabban végzi el mindig, vagy szinte mindig többet vállal, mint mások, és a többletfeladatokat is kiváló színvonalon látja el

közszolgálatban elfogadott, a szervezeti kultúrából fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési és/vagy alaki szabályokat, munkakörnyezete általában rendezett

hogy nem tartja be a közszolgálatban elfogadott, a szervezeti kultúrából fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési és/vagy alaki szabályokat, többször előfordul, hogy munkakörnyezete rendezetlen

be a közszolgálatban elfogadott, a szervezeti kultúrából fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési és/vagy alaki szabályokat, munkakörnyezete általában rendezetlen

soha nem tartja be a közszolgálatban elfogadott, a szervezeti kultúrából fakadó magatartási, viselkedési, öltözködési szabályokat, munkakörnyezete mindig, vagy szinte mindig rendezetlen

feladatait általában gyorsabban végzi el, általában többet vállal, mint mások és a többletfeladatokat is megfelelő színvonalon látja el

feladatait elfogadható ütemben végzi el, legtöbbször annyit vállal, mint mások, vagy ha mégis többet vállal másoknál, akkor a többletfeladatokat sokszor nem megfelelő színvonalon látja el

feladatait általában lassan végzi el, és a legtöbbször kevesebbet is vállal másoknál

feladatait elfogadhatatlanul lassan végzi el és soha, vagy szinte soha nem vállal többletfeladatokat

100% ← 10%

8.

Aktivitás, reagálás (annak jellemzése, hogy az mindig, vagy szinte általában aktívan és többször előfordul, általában passzív és mindig, vagy értékelt milyen gyorsan, milyen aktívan reagál mindig aktívan és a gyorsan reagál az új hogy passzív és késve késve reagál az új szinte mindig az új helyzetekre, kihívásokra) lehető leggyorsabban helyzetekre reagál az új helyzetekre helyzetekre passzív és késve reagál az új reagál az új helyzetekre helyzetekre 100% ← 10% az értékelő vezető értékelése

9.

Stressztűrés és pszichés terhelhetőség (annak a munkával járó a munkával járó jellemzése, hogy az értékelt mennyire bírja azt a stresszt és pszichés stresszt és pszichés stresszt és pszichés terhelést, ami munkájából terhelést kitűnően bírja terhelést jól bírja adódóan rá nehezedik)

a munkával járó stresszt és pszichés terhelést az átlagnak megfelelően bírja

78/82

a munkával járó stresszt és pszichés terhelést az átlagnál kevésbé bírja

a munkával járó stresszt és pszichés terhelést elfogadhatatlanul



rosszul bírja az értékelő vezető értékelése IV. MUNKAIDŐ ÉRTÉKELÉSI TÉNYEZŐJE 10. A munkaidő kihasználása (annak jellemzése, hogy az értékelt hiányzott-e indokolatlanul az adott értékelési időszakban, továbbá, hogy az értékelt mennyire tartja be a pontos munkakezdést és a munkabefejezést, hogyan viszonyul a rendkívüli munkaidőhöz, valamint mennyi időt tölt munkahelyén személyes ügyeinek intézésével)

az értékelő vezető értékelése SZEMÉLYES ÉS SZOCIÁLIS KOMPETENCIÁK ÉRTÉKELÉSI TÉNYEZŐI motiváltság (annak 11. Eredmény-orientáció, jellemzése, hogy az értékelt a számára meghatározott teljesítménykövetelményeket mennyire eredmény-orientáltan és motiváltan teljesíti)

100% ← 10%

indokolatlanul nem hiányzott az értékelt időszakban, mindig, vagy szinte mindig időben érkezett, illetve távozott, mindig több rendkívüli munkaidőt vállalt, mint mások, munkaidőben soha, vagy szinte soha nem intézet személyes ügyeket

általában indokolatlanul nem hiányzott, időben érkezett, illetve távozott, több rendkívüli munkaidőt vállalt, mint mások, munkaidőben általában nem intézett személyes ügyeket

többször előfordult, hogy indokolatlanul hiányzott, késett, illetve a munkaidő befejezése előtt távozott, nem vállalt rendkívüli munkaidőt és munkaidőben személyes ügyeket intézett

nagyon gyakran előfordult, hogy indokolatlanul hiányzott, késett, illetve a munkaidő befejezése előtt távozott, nem vállalt rendkívüli munkaidőt és munkaidőben személyes ügyeket intézett

munkaidejének nagyobb hányadában indokolatlanul hiányzott, soha, vagy szinte soha nem érkezett időben, mindig, vagy szinte mindig a munkaidő befejezése előtt távozott, soha, vagy szinte soha nem vállalt rendkívüli munkaidőt, a munkaidőben szinte csak személyes ügyeit intézte

munkáját általában megfelelő motiváltsággal, a meghatározott követelmények eredménnyel záródó teljesítésével fejezi be

többször előfordul, hogy munkáját átlag alatti motiváltsággal, a meghatározott követelmények jelentős hányadát tekintve eredménytelenül fejezi be

munkáját általában motiválatlanul, a meghatározott követelmények legnagyobb részét eredmény nélkül fejezi be

munkáját mindig, vagy szinte mindig motiválatlanul, a meghatározott követelményeket tekintve eredménytelenül fejezi be

100% ← 10%

V.


munkáját mindig, vagy szinte mindig kiemelkedő motiváltsággal, a meghatározott követelmények kiváló eredménnyel záródó teljesítésével fejezi be 100% ← 10%

79/82


12.

13.

14.


Kommunikáció (annak jellemzése, hogy az értékeltnek milyen a verbális és a non verbális kommunikációja, mennyire képes a mások által leírtakat, elmondottakat megérteni, a kapott információkat másokkal megosztani, nyíltan kommunikálni és ráhangolódni mások gondolkodására)

soha, vagy szinte soha nem merül fel kommunikációjával kapcsolatos probléma, hiányosság


100% ← 10%

Csapatmunka, együttműködés (annak jellemzése, hogy az értékelt munkavégzése során hogyan képes másokkal együttműködni, velük a feladatokat, illetve a felelősséget úgy megosztani, hogy közben az elérendő cél és az eredmény ne kerüljön veszélybe, továbbá hajlandó-e magától segítséget felajánlani, ötleteket és információkat átadni másoknak) az értékelő vezető értékelése

soha, vagy szinte soha nem merül fel csoportmunkájával és együttműködésével kapcsolatos probléma, hiányosság

Problémamegoldás (annak jellemzése, hogy az értékelt mennyire képes a munkavégzés során felmerülő problémákkal szembenézni, keresni azok okait és megoldási lehetőségeit, továbbá a megoldás lehetséges következményeit is)

soha, vagy szinte soha nem merül fel problémamegoldásával kapcsolatos nehézség, hiányosság

általában nem merül fel kommunikációjával kapcsolatban probléma, hiányosság

többször előfordul, hogy kommunikációjával és/vagy annak bizonyos területeivel kapcsolatban alkalmanként problémák, hiányosságok mutatkoznak

általános, hogy kommunikációjával és/vagy annak bizonyos területeivel kapcsolatban problémák, hiányosságok vannak

mindig, vagy szinte mindig felmerül, hogy kommunikációja és/vagy annak bizonyos területei nem érik el a kívánt szintet

általában nem merül fel csoportmunkájával, együttműködésével kapcsolatban probléma, hiányosság

többször előfordul, hogy csoportmunkájában és együttműködésében alkalmanként problémák, hiányosságok mutatkoznak

általános, hogy csoportmunkájával, együttműködésével problémák, hiányosságok vannak

mindig, vagy szinte mindig felmerül, hogy csoportmunkája és együttműködési készsége nem éri el a kívánt szintet

általában nem merül fel problémamegoldásával kapcsolatban nehézség, hiányosság

többször előfordul, hogy problémamegoldásában alkalmanként nehézségek, hiányosságok mutatkoznak

általános, hogy problémamegoldásával kapcsolatban nehézségek, hiányosságok vannak

mindig, vagy szinte mindig felmerül, hogy problémamegoldási készsége nem éri el a kívánt szintet

általában nem használja ki hatékonyan az általa vezetett szervezeti egység erőforrásait

soha, vagy szinte soha nem használja ki hatékonyan az általa vezetett szervezeti egység

100% ← 10%

100% ← 10% az értékelő vezető értékelése VI. A VEZETÉS MINŐSÉGI SZEMPONTJAI (csak a vezető beosztásban dolgozók értékelésérnek értékelési tényezői) előfordul, 15. Az erőforrássokkal való gazdálkodás (Emberi mindig, vagy szinte általában hatékonyan többször erőforrásokkal való gazdálkodás: annak mindig hatékonyan használja ki az általa hogy nem használja ki jellemzése, hogy az értékelt vezető mennyire használja ki az általa vezetett szervezeti hatékonyan az általa hatékonyan gazdálkodik a rendelkezésére álló vezetett szervezeti egység erőforrásait vezetett szervezeti emberi erőforrással, fluktáció egység erőforrásait egység erőforrásait

80/82



Anyagi, technikai és pénzügyi erőforrással való gazdálkodás: annak jellemzése, hogy az értékelt vezető mennyire hatékonyan gazdálkodik a rendelkezésére álló anyagi, technikai és pénzügyi erőforrásokkal) 100% ← 10% az értékelő vezető értékelése ÉRTÉKELÉS ÖSSZESEN: a kompetencia alapú munkamagatartás kivételes teljesítmény jó 100-91% 90-71% minősítése az értékelő vezető értékelése

emberi erőforrásait

teljesítmény megfelelő teljesítmény 70-51%/

100% ← 10% 98 96 94 92 90 86 82 78 74 70 100 97 95 93 91 87 83 79 75 71 67 99

66 63

átlag teljesítmény 50-41% 62 59

4. melléklet a 10/2013. (I. 21.) Korm. rendelethez A teljesítményértékelés kompetencia térképe Sorszám

kompetenciák

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

döntésképesség csoportok irányítása egyéb ismeretek alkalmazásának képessége etikus magatartás/megbízhatóság felelősségtudat határozottság, magabiztosság integritás kapcsolattartás konfliktuskezelés mások megértése (empátia) mások motiválása munkatársak fejlesztése önállóság

a vezetők kompetencia a munkatársak osztályába ajánlott kompetencia osztályába kompetenciák ajánlott kompetenciák X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

81/82

58 55

alatti elfogadhatatlan teljesítmény 40-0%

50 48 46 44 42 840 32 24 16 0 49 47 45 43 41 - - - 33 25 17 9


14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.


rendszergondolkodás rugalmasság stratégiai (analitikus, koncepcionális) gondolkodás szabálytudat és fegyelmezettség szakmai ismertek alkalmazásának szintje szervezet iránti lojalitás szervezőkészség teljesítményértékelés készsége tervezőkészség ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) változások irányítása változásokra való nyitottság, kezdeményezőkészség vezetési technikák (tervezőkészség, szervezőkészség, vezetés, irányítás, döntésképesség, követelménytámasztás, delegálás, ellenőrzés)

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X

X X X

82/82

a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására

Recommend Documents