6. CONCLUSIE : DE KEY SUCCESS FACTORS

CHECK-LIST VOOR HET OPSTELLEN VAN UW BUSINESS PLAN


• Welk financieringsplan stelt u uiteindelijk voor ? – Hoeveel bedraagt uw kapitaalbehoefte ? Welk percentage van het kapitaal bent u bereid aan te spreken ? – Hoeveel bedraagt de financieringsbehoefte op lange termijn ? In welke vorm ? – Hoeveel bedraagt de financieringsbehoefte op korte termijn ? – Welke subsidies denkt u te krijgen ? • Welke uittreding beoogt u ? – Hoe kan de investeerder zijn deelname verkopen, in het geval dat de onderneming slaagt ? Aan wie en op welke voorwaarden ? – Wat als het niet zo'n groot succes of een halve mislukking wordt ? – Bent u bereid uw onderneming te verkopen ? Indien ja, op welke voorwaarden ? – Moet de onderneming op de beurs genoteerd worden ? – Welke maatregelen kunnen er getroffen worden om de uittredingsoperatie van de investeerder te vergemakkelijken of voor te bereiden ?

Deze check list maakt deel uit van het boek Réussir son projet d’entreprise, geschreven door Jean Claude Ettinger en Olivier Witmeur. Indien u deze check list ter hand genomen hebt, is dit wellicht omdat het ondenemersavontuur u aanlokkelijk lijkt ! Vooruit, vlieg erin ! Het is ongetwijfeld de spannendste uitdaging in het ondernemingsleven. Maar u moet zich bewust zijn van de gevaren van dit avontuur. Het zal u misschien verwonderen, maar de ondernemers nemen meestal berekende risico’s. Indien u ook verder wenst te gaan in de analyse van uw project, dan zal deze check list u zeker helpen de vragen te beantwoorden die u zich stelt : • Beschik ik over het goede profiel ? • Wat is mijn idee waard ?

• Welke investeerders wilt u contacteren ? – Waarom deze ? – Binnen welke termijn hoopt u van hen een investering te verkrijgen ?

6. CONCLUSIE : DE KEY SUCCESS FACTORS • Welke zijn de belangrijkste materies op het vlak van: – Management

• Hoe mijn idee uitwerken ? • Hoe de nodige partners en financieringen vinden ? Dit werk geeft de jonge ondernemers een overzicht van de strategische, operationele en financiële inzet. Het stelt denkpistes en instrumenten voor die reeds een groot aantal ondernemers naar het succes geleid hebben. ETTINGER J.C. en WITMEUR O. (2003), Réussir son projet d’entreprise, Editions Labor, Bruxelles

– Marketing – R&D (O&O) – Productie 32

– Human resources – Beheerscontrole – Financiën • Welke zijn de prioriteiten ? • Welke beslissingen hebt u genomen om van de sterke punten van uw project te profiteren, of om het grootste voordeel te halen uit de opportuniteiten ? • Welke beslissingen hebt u genomen om uw zwakke punten uit te schakelen, of om bedreigingen het hoofd te bieden ?

1


INLEIDING TOT DE UITWERKING VAN EEN ONDERNEMINGSPLAN

Een nieuwe onderneming oprichten en uitbouwen is ongetwijfeld de boeiendste uitdaging in het beroepsleven. De kans om een onderneming op te richten op basis van een eenvoudig idee en het gevoel iets gepresteerd te hebben vormen voor ondernemers over de hele wereld de stuwende kracht.Toch wordt zo'n initiatief bemoeilijkt door de diversiteit aan materies die beheerst moeten worden, de striktheid waarmee de zaken uitgevoerd moeten worden, en het beheer van de middelen die steeds beperkt zijn. Het ondernemingsplan, ook businessplan of bedrijfsplan geheten, is méér dan een gewoon document, en vormt de beste methode om beslissingen in verband met de oprichting en uitbouw van een onderneming voor te bereiden. In deze inleiding worden de grote principes en universele thema's voorgesteld met betrekking tot de uitwerking van een ondernemingsplan. Er is een controlelijst bijgevoegd die een hulp kan zijn bij het doornemen van alle aspecten van een ondernemingsplan. • Wie, wat, hoe, wanneer, waar, hoeveel, … ? Vooraleer een eigen onderneming op te richten, moet men deze universele vragen duidelijk kunnen beantwoorden. De uitwerking van een ondernemingsplan is ontegenzeglijk het meest geschikte proces om zich daarop voor te bereiden.

2

Het ondernemingsplan is een dossier dat een opportuniteit beschrijft en de manier waarop een team of een ondernemer alleen een project voor een onderneming gaat structureren om er de sociaal-economische relevantie (de leefbaarheid!) van aan te tonen, over het algemeen over een periode van 2 tot 5 jaar. Het heeft de vorm van een gestructureerd document dat de aard van de activiteiten behandelt, de strategische belangen, de bedrijfskeuzes en de gevolgen ervan in financiële termen.

De belangrijkste doelstellingen van een ondernemingsplan 1. De kwaliteit van de opportuniteit aantonen 2. De belangrijkste risico's identificeren 3. De strategie voorstellen 4. Duidelijke en meetbare doelstellingen bepalen 5. De ontbrekende partners overtuigen 6. Een referentie zijn voor het team dat belast is met de uitvoering ervan


• Wanneer moet er een ondernemingsplan opgesteld worden ? Het opstellen of actualiseren van een ondernemingsplan blijkt bijzonder nuttig zoniet onmisbaar te zijn in de volgende gevallen: – – – – –

Oprichting van een nieuwe onderneming; Lancering van een nieuw product of nieuwe activiteit; Versnelling van de groei van een bestaande entiteit; Onderhandelingen over strategische partnerschappen; Zoektocht naar externe financiële middelen.

Uiteraard gaat het nut van het ondernemingsplan verder dan die uitzonderlijke gebeurtenissen in het bestaan van een onderneming. Doordat het de strategische lijnen en doelstellingen voor de toekomst bepaalt, vormt het ook een referentie die zeer nuttig blijkt te zijn voor de bepaling van prioriteiten, de meting van de staat van voortgang van het project of de evaluatie van de prestaties van de teams. • Voorbereiding en inhoud van het ondernemingsplan De bijgevoegde controlelijst geeft een nagenoeg volledig zicht op de kwesties die besproken moeten worden bij de voorbereiding van een ondernemingsplan. Uiteraard is het niet nodig om op alle vragen te antwoorden, en kan het nuttig zijn om er andere overwegingen aan toe te voegen die specifiek zijn voor een welbepaalde sector of project. Voordat men de vragen begint te beantwoorden, is het best dat het ondernemingsplan al een structuur en doelstellingen heeft. Een professioneel ondernemingsplan snijdt alle kwesties aan die nodig zijn voor het beheer en de ontwikkeling van de onderneming. Dus moeten eerst de zwakke en sterke punten van het project onderzocht worden, voordat er opties getest worden om deze te benutten of te verhelpen. De definitieve versie van het plan zal die analyse samenvatten en de genomen beslissingen uiteenzetten. In de praktijk bestaat het proces van de uitwerking van het plan uit vier fasen: 3 10 onvermijdelijke onderwerpen 1. Het managementteam 2. Het commerciële aanbod en de tegemoetkoming aan de vraag van de markt 3. De huidige stand en vermoedelijke evolutie van de markt en de omgeving 4. De langetermijnvisie en -doelstellingen 5. Het commerciële beleid 6. De manier waarop de onderneming haar producten of diensten gaat leveren 7. De administratieve organisatie 8. Het financieel plan en de financieringswijzen 9. De ontbrekende middelen: team, partners, geld, ... 10. De sleutelfactoren voor succes


1° De voorstelling en analyse van de opportuniteit;

toegezien wordt op het optimale gebruik van de beschikbare middelen.

2° Het definiëren van de strategische oriëntaties;

Uit deze fase zullen leidraden voortkomen voor de ontwikkeling van de onderneming en haar grote doelstellingen. Die laatste moeten behalve met indicatoren voor de commerciële ontwikkeling zoals de verkoop, het aantal klanten of het geografische gebied dat de activiteiten bestrijken, ook rekening houden met het niveau van ontwikkeling of controle van de bevoegdheden, middelen en partnerschappen die onmisbaar zijn voor de ontwikkeling van het project.

3° Het uitwerken van het actieplan; 4° Het ontwikkelen van het financieel plan. Fase 1: Voorstelling en onderzoek van de opportuniteit Deze eerste fase bestaat uit het duidelijk, kritisch en objectief voorstellen van de drie onmisbare elementen voor het begrijpen en welslagen van het ondernemingsplan: het team, het koppel product-markt en de omgeving. 1° Het team. Het beheren van een onderneming vergt een combinatie van commerciële, technische en financiële talenten die men zeer zelden aantreft bij één en dezelfde persoon. Het ideale team moet dus complementair zijn, ervaren en geëngageerd. Het ondernemingsplan moet zich dus toeleggen op het aantonen van die kwaliteiten. Als de ondernemer alleen is - en dat komt het vaakst voor - moet hij uitleggen hoe hij zich wil omringen om al die vereiste vaardigheden die nodig zijn voor het welslagen van zijn project, bijeen te brengen. 2° Het koppel product-markt. Het is van fundamenteel belang dat de producten en de afzetgebieden op hetzelfde ogenblik onder de loep worden genomen, want ze vormen de twee kanten van een zelfde muntstuk. Een product of dienst moet immers beantwoorden aan een vraag van een solvabele markt. Om de relevantie van de tweeterm aan te tonen is een marktstudie onvermijdelijk. Dat werk is dus onlosmakelijk verbonden met de uitwerking van het ondernemingsplan dat de conclusies ervan voorstelt.

4


3° De omgeving. In brede zin bestrijkt de term "omgeving" de markt, de rechtstreekse en onrechtstreekse concurrentie, maar ook de wijze en evolutie van de leefomstandigheden, de grote maatschappelijke, ecologische of technologische tendensen, … Al die componenten moeten zorgvuldig bestudeerd en samengevat worden in het ondernemingsplan, voordat de ontwikkelingsstrategie van de onderneming bepaald wordt. Eén van de grote bedoelingen van de eerste fase is dus het analyseren en daarna samenvatten van de elementen die de opportuniteit die de onderneming wenst te grijpen, valoriseren. Fase 2: Strategische oriëntaties In de eerste fase kunnen ook enerzijds de intenties en ambities van de ploeg ondernemers en anderzijds een reeks mogelijke opties voor de toekomstige ontwikkeling van het project naar voren worden geschoven. De bedoeling van de tweede fase van de voorbereiding van het ondernemingsplan is die twee dimensies te verzoenen, terwijl er

Een belangrijke eigenschap van jonge ondernemingen is dat ze slechts over beperkte middelen beschikken. Het is dus verstandig om te proberen die zo efficiënt mogelijk te gebruiken. Zo vergen de meeste opstartstrategieën een hoge graad van specialisatie, we noemen dat focus. Over het algemeen situeert die focus zich op twee vlakken: 1° Focus op een goed afgebakende eerste groep klanten, we noemen dat marktnichestrategie. Die aanpak is noodzakelijk, want jonge ondernemingen hebben maar zelden de middelen om zich onmiddellijk op een grote markt toe te leggen. 2° Focus op een specifiek aspect van de activiteit waarin de onderneming sterker is dan de andere, we noemen dat de core business (kernactiviteit). Het is immers nutteloos om middelen te wijden aan deelactiviteiten die toevertrouwd kunnen worden aan gespecialiseerde partners, die efficiënter zijn dan de onderneming zelf. Fase 3 : Actieplan De derde fase is hoofdzakelijk een praktische fase. Ze bestaat erin zeer concreet uit te leggen hoe de onderneming de onderstaande zaken gaat organiseren: 1° haar productie: in de brede zin van het woord: de manier waarop zij haar goederen of diensten produceert en levert 2° haar marketing en haar commerciële beleid: haar verkoopspersoneel, prijzenbeleid, communicatiebeleid, … 3° haar administratie: het beheer van de human resources, het financiële beheer, … 4° in voorkomend geval, haar onderzoeks- en ontwikkelingsbeleid (R&D of O&O) Het actieplan moet een bijzonder belang hechten aan de manier om de commerciële doelstellingen te bereiken (verkoop is de sleutel tot succes!), aan het beheer van de kostbaarste middelen en aan de bepaling van de nodige veiligheidsmarges. De veiligheidsmarges zijn van groot belang, want niets verloopt ooit zoals gepland. Het is dus van cruciaal belang dat voorzien wordt in reservemiddelen en vooral -tijd om zeker te zijn dat het eerste het beste probleem het hele plan niet in het gedrang brengt. Om overtuigend over te komen zal het actieplan ook zo nauwkeurig mogelijk moeten

5


zijn en milestones (tussentijdse doelstellingen) moeten vermelden aan de hand waarvan het goede verloop van de operaties kan worden gecontroleerd.


Daarom wordt aanbevolen enkele zeer eenvoudige regels na te leven: – De presentatie moet aangenaam zijn. – Het woordgebruik moet precies zijn en vrij van onbegrijpelijk vakjargon.

Fase 4: Financieel plan Met deze laatste fase kan de relevantie en de economische haalbaarheid van de strategische en operationele keuzes gecontroleerd worden door het omzetten van de werkingshypothesen van de onderneming in een financieel plan. Deze fase bestaat dus uit het berekenen van de impact van de maatregelen vermeld in het actieplan. In het financieel plan moeten de volgende zaken vermeld worden: 1° De berekening van het voorspelde resultaat 2° Een vereenvoudigde structuur van de balans 3° Een diepere analyse van de financiële middelen tijdens de opstartperiode De simulatietermijn zal over het algemeen variëren van 2 tot 3 jaar naar gelang van de aard van het project. Meestal dient het tot niets om nog verder te gaan, want het aantal onbekenden is te groot. Bij de voltooiing van het financieel plan moet bijzondere aandacht besteed worden aan de geldelijke middelen van de onderneming en aan de samenstelling van de financieringsmiddelen die nodig zijn om het project op te starten: investeerders, bankfinancieringen, overheidssteun, sponsoring, enz. Voor een jonge onderneming, meer nog dan voor andere, is er niets erger dan een tekort aan liquide middelen!

– De tekst moet informatief en relevant zijn. Het dient tot niets om algemeenheden te herkauwen of gemeenplaatsen uit de doeken te doen. – De toon moet overtuigend zijn, maar realistisch blijven. – De tekst moet beknopt zijn en nauwkeurig. Een uiteenzetting van 20 tot 40 pagina's is dus ruim voldoende. Indien nodig, kunnen er nuttige documenten toegevoegd worden als bijlage. – Op het schutblad moet alle nodige contactinformatie van de ondernemer staan: adres, telefoonnummer, e-mail, … Beroepsmensen die met startende ondernemingen bezig zijn, krijgen soms meer dan tien ondernemingsplannen per dag binnen! Dus bij gebrek aan tijd beperken ze zich tot het lezen van de samenvatting, in het Engels de executive summary. Zo'n samenvatting is bijgevolg onontbeerlijk. Alle markante feiten in het ondernemingsplan staan erin. Ze moet kort zijn: maximaal twee pagina's, en indien mogelijk één. Meer nog dan het plan zelf moet de samenvatting gemakkelijk en overtuigend zijn. Hoewel de samenvatting helemaal vooraan in het ondernemingsplan staat, wordt ze helemaal als laatste geschreven. • Gezond verstand en realisme

• Geleidelijke opbouw

6

De voorstelling in vier fasen suggereert misschien dat de uitwerking van een ondernemingsplan een lineair proces is waarbij iedere fase de nodige elementen oplevert voor de volgende. In de praktijk zijn de zaken evenwel complexer. Zeer vaak zijn er meerdere heroriënteringen nodig om tot een voldoende ambitieus en evenwichtig resultaat te komen. Die heroriënteringen maken het proces vaak trager dan gepland. De uitwerking van een goed plan zal over het algemeen over een periode van drie tot vier maanden gebeuren, wat neerkomt op een werklast van ongeveer 1 tot 3 maanden.

Het ondernemingsplan is het werkinstrument bij uitstek van de ondernemer vóór de verwezenlijking van zijn project.Toch bestaat er geen typisch ondernemingsplan. Daarom is het niet nodig, en wordt zelfs niet aangeraden om de controlelijst van het begin tot het einde te volgen. De controlelijst is een geheugensteuntje en geen opgelegd stramien! Voor ieder specifiek project zal het schema van de opbouw van het ondernemingsplan moeten worden aangepast. Toch gelden voor alle projecten dezelfde beginselen. Het belang van het voorbereidende werk en van het gezond verstand voor het welslagen van een jonge onderneming kan ongetwijfeld nooit genoeg onderstreept worden. En juist in die fase gebeurt het voor het ondernemingsplan allemaal. Dan immers wordt met alle kritieke aspecten voor het welslagen van het project rekening gehouden, en daarom is het nodig om zoveel mogelijk realisme aan de dag te leggen.

• Zorg dragen voor de vorm Het ondernemingsplan is een professioneel document dat bestemd is voor beroepsmensen. Die hebben weinig tijd, kennen de onderneming in het begin niet, en hebben zelfs geen kennis betreffende de activiteitensector!

Olivier WITMEUR

7


Hoewel er geen typisch ondernemingsplan bestaat, geven deze plannen toch allemaal antwoorden op dezelfde vragen, en volgen ze dezelfde logica.


• Ben ik klaar voor verandering ? – Ben ik bereid om alleen te werken zonder structuur rondom mij ?

Deze controlelijst is wel behoorlijk gedetailleerd, maar daarom niet helemaal volledig (1). De bedoeling ervan is vooral een volledig en gestructureerd overzicht te geven van de vragen die een bedrijfsleider zich moet stellen, als hij zijn ondernemingsplan begint op te stellen. De lijst zal zeer zeker aan elk geval apart aangepast moeten worden: de aard en volgorde van de vragen kunnen dus gewijzigd worden, ook kunnen de vragen vereenvoudigd of aangevuld worden. De aandachtige lezer zal overigens merken dat bepaalde vragen gedeeltelijk overbodig zijn.Wij vinden evenwel dat iedere ondernemer moet beslissen wanneer hij er wel of niet op antwoordt, en moet voorzien in de nodige doorverwijzingen.

– Ben ik bereid om leiding te geven, te beheren, te beslissen ?

De vragen zijn gegroepeerd per thema, en de thema's komen globaal genomen overeen met de belangrijkste hoofdstukken of afdelingen van een ondernemingsplan. Uiteraard kan ook deze structuur gewijzigd worden.

– Wat zal er gebeuren als het project mislukt ?

– Hoe ga ik mijn nieuwe situatie voorstellen aan familie en vrienden ? Wat gaan ze daarvan denken ? Heeft dat invloed op mij ? – Welke impact zal dit alles hebben op mijn omgeving en familie en vrienden ? – Ben ik bereid om minder geld te verdienen ? Hoeveel moet mijn vergoeding minimaal bedragen ? – Hoe lang ga ik standhouden ?

• Ben ik vrij om te doen wat ik wil ? – Heb ik verplichtingen tegenover mijn vroegere werkgevers of zakenpartners ?

PERSOONLIJKE VRAGEN VÓÓR HET OPSTELLEN VAN EEN ONDERNEMINGSPLAN • Hoe ziet mijn persoonlijke balans eruit ? – Welke kwaliteiten en gebreken heb ik ? Welke zijn mijn sterke en zwakke punten ?

1. HET MANAGEMENTTEAM EN DE TOTSTANDKOMING VAN HET PROJECT • Wie maakt deel uit van het basisteam ? (antwoorden persoon per persoon)

– Welke zijn mijn grootste successen en mislukkingen ? Wat waren de oorzaken daarvan ? Welke lessen heb ik eruit getrokken ?

– Wie bent u ? Wie stelt het team samen ?

– Ben ik een ziener, een leider, een communicator, enz. ?

– Wat draagt u aan het project bij op het vlak van bekwaamheden, relaties, middelen, enz. ?

– Hoe sta ik tegenover risico's ? Welke risico's heb ik al genomen ? – Welke risico's ben ik bereid te lopen ? • Waarom mijn eigen project ontwikkelen ? 8

– Moet ik vergunningen krijgen of een toegang tot het beroep ?

– Wat is mijn motivatie ? – Wat is mijn doel: mijn eigen baas zijn, de beste zijn, een idee ontwikkelen, een vorm van erkenning bereiken, een nieuw industrieel imperium creëren, deelnemen aan een avontuur, mijn eigen werkgelegenheid scheppen, rijk worden, enz. ? – Ben ik bereid om het merendeel van mijn tijd en zelfs meer aan dat project te wijden ? – Welke prioriteiten heb ik ?

– Welk profiel en welke ervaring hebt u ?

– Welke zijn uw eerdere ervaringen met de markt, de activiteitensector en de wereld van de KMO's ? – Welke persoonlijke doelstellingen hebt u ? – Wat hebt u samen al gerealiseerd ? • Wat is de oorsprong van het project, en hoe is het geëvolueerd ? – Leg de totstandkoming van het project uit.Van wanneer dateert de oorsprong van het project, en wat is de oorsprong ervan ? – Hoe hebt u elkaar ontmoet ? – Hoe zijn uw relaties geëvolueerd sedert die ontmoeting ? – Hoe ver staat het project momenteel ?

1. Deze check list is een evolutie van deze die wij vroeger ontwikkeld hebben in de brochure getiteld Het zakenplan, uitgegeven door het bedrijven- en innovatiecentrum EEBIC, Brussel.

– Wie zijn de aandeelhouders ? Hoe is de structuur van de aandeelhouders geëvolueerd ?

9


• Hoe vullen de leden van het team elkaar aan ? – Wie is de leider ? – Welke zullen uw respectieve operationele functies zijn ? – Op welke manier vult u het team aan ? – Welke gemeenschappelijke motivaties hebt u ?


2.1. HET PROJECT SAMENGEVAT • Wat is uw mission statement (missieverklaring) ? – Wat biedt u aan ? Aan wie ? – Hoe creëert u waarde voor uw klanten ? – In korte bewoordingen, waarin bent u uniek en verschilt u van uw concurrenten ?

– Welke banden houden u samen ? Hoe worden die banden geregeld ? • In welk ontwikkelingsstadium bevindt u zich ? • Welke vaardigheden ontbreken er in het team ? – Kunnen die in het begin gemist worden ?

– Welke zijn de belangrijkste toekomstige uitdagingen voor de onderneming ?

– Wanneer en hoe zullen die definitief worden ingevuld ?

– Wordt uw product reeds verkocht, of is het al klaar om in de handel gebracht te worden ?

– Hoe zullen die op korte termijn worden ingevuld ?

– Hebt u al referenties ?

– Zult u een beroep doen op externe adviseurs ? Wie ? Waarom op hen ? Wat voor overeenkomsten zult u met hen afsluiten ?

– Indien niet, welke zijn de volgende stappen die nodig zijn voor de lancering van uw product ?

• Werkt u met personen die geen deel uitmaken van het dagelijks bestuur van de onderneming ? – Wie maakt deel uit van uw raad van bestuur ? Waarom zij ? – Hoeveel vergaderingen belegt u per jaar ? – Welke onderwerpen behandelt de raad van bestuur doorgaans ? – Hebt u een strategisch adviescomité samengesteld (Advisory Board) ? Indien ja, wie zijn de leden ? Waarom zij ? – Doet u geregeld een beroep op consultants/externe deskundigen ? Op wie ? Voor welke domeinen ? Waarom op hen ?

2.2. HET AANBOD • Welk gamma producten of diensten biedt u aan ? – Wat is uw basisaanbod ? Welke zijn de algemene, technische of functionele karakteristieken ervan (indien nodig technische documentatie als bijlage toevoegen) ? – Met welke producten en diensten wordt het gamma aangevuld ? – In welke vorm wordt uw aanbod in de handel gebracht: product of dienst, verkoop of verhuur, aanbod op maat of gestandaardiseerd, enz. ?

– Hoe worden die mensen gemotiveerd om het project te doen slagen ?

– Kan één van uw producten of diensten een activiteit genereren die onmiddellijk winstgevend is (“melkkoe”-product) ?

– Bent u van plan gelijkwaardige vaardigheden intern te verwerven ? Wanneer ?

– Hoe zal uw gamma mettertijd evolueren ? • Aan welke vraag komen uw producten tegemoet ?

10

2. DE OPPORTUNITEIT • Hebt u een marktstudie uitgevoerd ? – Volgens welke methode ? – Wanneer en bij wie ? – Hebt u ze zelf uitgevoerd ? Hebt u hulp gekregen van anderen ? – Hoe hebt u de resultaten geanalyseerd ? – Welke lessen hebt u eruit getrokken ?

– Aan welke criteria moet het product beantwoorden om de klant tevreden te stellen ? – Welke voordelen heeft het product voor de gebruiker ? Is hij daarvan gemakkelijk te overtuigen ? – Hoe kunnen die voordelen gemeten of objectief voorgesteld worden ? Welke opbrengst haalt de klant uit zijn investering ? – Hoe werd vroeger aan de vraag tegemoet gekomen ? Waarmee ? Met welke nadelen ? – Welke zijn de mogelijke vervangproducten ? Welke voor- en nadelen hebben die in vergelijking met uw product ? – Welke is de tevredenheidsgraad van de klanten over het huidige aanbod ? – Wat zou het ideale product zijn ?

11



• Is uw aanbod vernieuwend ? – Heeft uw aanbod bijzondere karakteristieken, of levert het bijzondere prestaties ?

Figuur 21 – Marktrijpheid

Euros

– Welk technologisch voordeel of welke verbetering hebt u te bieden ? – In welk opzicht is het een revolutie of een verbetering ten opzichte van wat reeds bestaat ? – Hoe en door wie werd uw voorsprong bepaald en bevestigd ? – Wat is de levensduur van uw product ? Zijn er aanpassingen nodig ? Hoe vaak ? – Wordt u legaal beschermd door brevetten, merken, overeenkomsten, enz. ? Hoe lang ? – Waarom bieden anderen hetzelfde product niet aan ? Hoe lang zal de concurrentie erover doen om dezelfde oplossing aan te bieden ? Waarom heeft ze die niet eerder ontwikkeld ? – Hoe zal uw voordeel mettertijd evolueren ? Hoe zult u uw voordeel op de concurrentie behouden ?

2.3. DE VRAAG • Wie is de afnemer ? – Wie is de eindgebruiker ? Welk profiel heeft hij ? – Welke consumptiegewoonten heeft hij ? Wijzigt uw product zijn gewoonten ? Indien ja, hoe ? – Is de gebruiker de koper of de besluitnemer ? Wie beïnvloedt wie ? – Welke zijn de belangrijkste keuze- en vereistencriteria die in aanmerking worden genomen bij de definitieve beslissing ? – Hoe lang duurt het aankoopproces ? Welke zijn de fases en de sleutelvariabelen daarin ? – Moet de gebruiker opgeleid worden om het voordeel van uw aanbod in te zien of om uw product te gebruiken ? – Hoe getrouw zijn de klanten ? 12 • Wat voor een markt is het ? – Hoe groot is de globale markt in termen van verkooppotentieel, aantal klanten, enz. ? – Is het een opkomende, groeiende, rijpe of slinkende markt ? Hoe snel zal die markt volgens u evolueren ? Welke variabelen verklaren die evolutie ? – Is de beoogde markt redelijk groot ? Is de markt niet te groot ? – Kan de markt opgedeeld of gesegmenteerd worden ? Volgens welke criteria: geografisch, naar het klantenprofiel, de toepassingen, enz. ? – Wat is de relatieve grootte van de verschillende segmenten ?

Tijd

2.4. DE RECHTSTREEKSE EN ONRECHTSTREEKSE CONCURRENTIE • Wie zijn uw grootse rechtstreekse of onrechtstreekse (vervangproducten) op de markt ? X

Y

Z

Algemene gegevens : Omzet Personeel Datum van oprichting Kapitalisatie Land van oorsprong Onderzoek van de producten van de concurrentie : Karakteristieken, voordelen, nadelen, ... Analoge of vervangende producten ? Benaming Omvang van het gamma Commercieel beleid : Prijs Winstmarge Distributiekanalen Communicatie Lokalisatie Positionering op de markt Marktaandeel Sterke punten en redenen van het succes Zwakke punten en redenen van het mislukken Vermoedelijke evolutie van de commerciële strategie

13



2.6. SAMENVATTING: SWOT-ANALYSE – Hoe wint u informatie in over de activiteit van uw concurrenten ?

• Welke zijn de opportuniteiten op het vlak van:

– Hoe zal de concurrentie reageren, als u op de markt komt ?

– de markt: grote vraag, onontgonnen niche, enz. ?

– Hoe zal de concurrentie evolueren ? Zullen er concurrenten verdwijnen ?

– zwakheden van de rechtstreekse en onrechtstreekse concurrentie ?

• Kunnen er nieuwe concurrenten of vervangende producten opdagen ?

– de economische context: groei, enz. ?

– Wie zal aan de oorsprong daarvan liggen: bestaande marktspelers of nieuwkomers ?

– evolutie van de sector: ontstaan van een nieuw vak, vraag naar uitbesteding, enz. ?

– Hoe snel zullen ze op de markt komen ?

– de evolutie van de technologieën: draaggolf, enz. ?

– Welke belemmeringen zult u voor hen creëren ? Hoe snel ? Hoe lang zullen ze standhouden ?

– andere omgevingselementen: mode, tendensen, nieuwe reglementeringen, enz. ?

– Zult u de toegang van uw concurrenten tot kritieke middelen kunnen beperken, of zult u uw klanten kunnen binden ? Hoe ? – Speelt schaaleconomie een grote rol in uw activiteit ?

2.5. DE OMGEVING IN DE BREDE ZIN VAN HET WOORD • Wie maakt deel uit van uw omgeving ? – Welke categorieën organisaties nemen deel aan de omgeving of het business ecosystem van uw onderneming: klanten, leveranciers, ondernemingen stroomop- en stroomafwaarts, concurrenten, overheden, lobby's, werknemers, investeerders, enz. ?

• Welke zijn de bedreigingen op het vlak van: – de markt: gebrek aan rijpheid, aantal klanten, enz. ? – de rechtstreekse of onrechtstreekse concurrentie, nu en later ? – de economische context: risico voor een crisis, enz. ? – de evolutie van de activiteitensector: globalisatie, belang van schaaleconomie, enz. ? – de evolutie van de technologieën: onstabiliteit, nieuwe generatie, enz. ? – de afhankelijkheid van onvermijdelijke partners ? – andere omgevingselementen: timing, reglementeringen, enz. ? • Welke zijn uw belangrijkste sterke punten op het vlak van:

– Waarom maken ze er deel van uit ?

– het managementteam: track record, complementariteit, enz. ?

– Wat zijn hun belangrijkste karakteristieken ?

– uw product: kwaliteit, uniek karakter, brevet, enz. ?

– Welke zijn de belangrijkste tendensen eigen aan iedere categorie ?

– de toegang tot belangrijke middelen ?

– Welke banden van samenwerking en/of afhankelijkheid en/of concurrentie zijn er tussen de verschillende categorieën ?

– andere interne bedrijfsfactoren: onafhankelijkheid, flexibiliteit, enz. ?

– Wie zijn de invloedrijkste marktspelers ? Waarom ? – Welke is hun juiste invloed op uw activiteit ? 14

(2)

– Welke banden zult u met hen moeten ontwikkelen ? – Hoe ziet u de evolutie van uw omgeving op lange termijn ?

• Welke zijn uw belangrijkste zwakke punten op het vlak van: – het managementteam: gebrek aan vaardigheden, afhankelijkheid van sleutelfiguren, enz. ? – van het product: gebreken, gebrek aan referenties, enz. ? – ontbrekende middelen ?

• Hoe wordt uw onderneming beïnvloed door of beïnvloedt zij haar omgeving ? – Welke sociaal-economische variabelen beïnvloeden de vitaliteit van uw activiteit: conjunctuur, wisselkoers, rentevoet, werkgelegenheidsmarkt, enz. ? – Welke andere variabelen beïnvloeden het systeem: modes, nieuwe gedragingen, technologische evolutie, enz. ?

– andere interne bedrijfsfactoren: afhankelijkheid, enz. ? • In welke mate beïnvloedt de externe omgeving uw sterke en zwakke punten en welke lessen trekt u daaruit ? – Welke punten moeten benut worden ? – Welke punten moeten verbeterd worden ?

– Moet u speciale normen of wetgevingen naleven ? 2. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and threaths (in het Nederlands : Sterkten, Zwakten, Opportuniteiten, Bedreigingen).

15



– Welke punten moeten bestreden of beheerst worden ?

– Waarom beschouwt u ze als een deel van uw core business ?

– Op welke punten moet toegezien worden ?

– Op welk punt presteert u beter dan de anderen ? – Hoe ziet de waardeketen in uw onderneming eruit ?

3. DE STRATEGIE

– Welke ondernemingen (niet noodzakelijk concurrenten) hebben een businessmodel zoals het uwe ?

3.1. DE VISIE • Op welke waarden en principes is de activiteit van uw onderneming gebaseerd ? – Hoe wordt de waarde die uw activiteit opbrengt, verdeeld onder de betrokken spelers (de stakeholders) ? – Hoe draagt de onderneming bij tot de verbetering van hun situatie ? Waardoor ? – Hoe wordt die waarde gematerialiseerd: in geld, levenskwaliteit, bijdrage tot de maatschappij in de brede zin, enz. ? • Hoe zal de onderneming er volgens u over vijf of tien jaar uitzien ? – Welke doelstellingen wilt u bereiken ? Bevatten deze doelstellingen: – Omzetgroei ? – Plaats en grootte op de markt ? – Evolutie van het personeel ? – Activiteitengamma ? – Technische fasen ?

3.3. HET DOELPUBLIEK – Welk doelpubliek is er gekozen ? Hoe beschrijft u dat ? – Waarom hebt u dat gekozen ? – Kan uw doelpubliek mettertijd evolueren of groeien ? Indien ja, hoe, volgens welk tijdschema en welke criteria ?

3.4. DE POSITIONERING • Welke plaats wilt u innemen in de ogen van uw klanten ? – Welke differentiëringsvariabelen worden het best door de klant gepercipieerd ? – Bent u de enige die zich daar gemakkelijk op kan beroepen ? • Hoe maakt u het verschil ? – met het product zelf: duurste prijsklasse, goedkoopste prijsklasse, prijs/kwaliteitsverhouding, enz. ?

– Concretisering van een partnerschap ?

– met de diensten die ermee gepaard gaan: dienst na verkoop, flexibiliteit, termijnen, enz. ?

– Grondgebied van de activiteit ?

– door het prijzenbeleid ?

– Diversificatie of consolidatie van de activiteiten ?

– door het merkimago van de onderneming of van haar producten ?

– Kapitalisatie en aandeelhouders ?

– door de communicatie ?

– ...

– door het distributienetwerk ?

16

–…

3.2. DE CORE BUSINESS (KERNACTIVITEIT) – Door welke opeenvolging van activiteiten in uw industrie of business ecosystem wordt de waarde gecreëerd die gepercipieerd wordt door de klant of eindgebruiker ? – Hoe ziet de waardeketen in uw sector eruit ? Hoe kan het waardeaandeel geschat worden dat door elk van die activiteiten wordt gecreëerd ? – Op welke van die activiteiten wilt u zich toeleggen, en welke zullen uitgevoerd worden door externe partners ? – Hoe volgen die elkaar op ? – Welke daarvan maken deel uit van uw core business ?

• Welke concurrentiepositie wilt u op de markt innemen: leader, challenger, volger, enz. ? – Zal uw positie mettertijd evolueren ?

3.5. DE INKOMSTENMIX – Welke zullen uw bronnen van inkomsten zijn ? Waaruit bestaat uw omzet ? – Hebt u andere bronnen van inkomsten voor ogen ? Indien ja, welke ? Waarom hebt u er niet voor gekozen ?

17


– Hoe zullen uw bronnen van inkomsten mettertijd evolueren ? – Welk evenwicht zoekt u tussen uw onmiddellijke inkomsten, uw inkomsten op middellange en lange termijn ? – Welk is het terugkerende gedeelte in uw omzet ? – Welke zijn de eventuele bijkomende inkomsten ?

– Moet u kwaliteits-, veiligheids-, milieunormen, enz. naleven ? Indien ja, welke, en wat doet u om die na te leven ? – Welke controle gaat u organiseren ? • Welk is uw toeleverings- en uitbestedingsbeleid ? – Wat koopt de onderneming ? Op welke voorwaarden ?

3.6. EVOLUTIE EN METING VAN DE STRATEGIE

– Wie zijn de belangrijkste leveranciers en onderaannemers (toeleveranciers) ? Op welke voorwaarden werken ze, en hoe kiest u ze ? Hoe afhankelijk bent u van hen ?

• Welke zijn de volgende strategische beslissingen die u moet nemen ?

– Moet u licenties krijgen of onderhandelen over specifieke overeenkomsten ?

– Wanneer en in welke domeinen ?

– In hoeverre beheerst u hun regelmatigheid en de kwaliteit van hun prestaties ?

– Op welke basis ? Met welke bewegingsruimte ?

– Moet u voorraden grondstoffen beheren ? Welke is uw gedragslijn op dat vlak ?

– Voorziet u meerdere scenario's ?

– Hebt u alternatieven, als een leverancier in gebreke blijft ?

– Hebt u bijkomende opportuniteiten voor de onderneming in gedachte ? Van welke soort ? Wanneer ? • Welke variabelen zijn kritiek voor uw welslagen ? – Behoud van een technologische voorsprong ?

• Welke is uw productiecapaciteit ? – Over welke installaties (gebouwen, machines, enz.) moet men beschikken ? Wat zijn de belangrijkste karakteristieken daarvan ?

– De datum waarop u op de markt komt (momentum) ?

– Waar wilt u uw productie-installaties onderbrengen ? Welke zijn de belangrijkste voor- en nadelen van die plaats ?

– Snelle verovering van een marktaandeel ?

– Hoeveel kost uw productie-infrastructuur ?

– Kapitalisatie door als eerste op de markt te zijn (first mover advantage) ?

– Op welke voorwaarden kan die vergroot worden: kosten, termijnen, aanwervingen, enz. ?

– Activiteitenintegratiebeleid ? – Overnamebeleid ? – Afsluiten van strategische partnerschappen ? – Binding van de belangrijkste talenten ? – De mogelijkheid om steeds meer financiële middelen te verkrijgen ? –… 18


• Hoe zullen uw persoonlijke functies binnen de onderneming evolueren ?

4. HET ACTIEPLAN 4.1. DE PRODUCTIE • Hoe ziet de productiecyclus eruit ? – Wat zijn de belangrijkste productiefasen van uw goederen of diensten ? – Met welke beperkingen en moeilijkheden moet rekening worden gehouden ?

– Hoeveel personeel is er betrokken bij de productie ? Tegen welke kostprijs ? Kan het gemakkelijk aangeworven, ontslaan of in technische werkloosheid geplaatst worden ? – Hebt u voordeel bij schaaleconomie ? – Krijgt u beduidende kortingen, als uw productie toeneemt ? • Wat is uw kostprijs ? – Uit welke componenten bestaat uw kostprijs ? – Welke zijn de variabele kosten ? Wat is uw brutomarge ? – Hoe verwerkt u de kosten van uw productiecapaciteit, van uw commerciële team, en van de administratie van de onderneming in uw kostprijs ?

4.2. HET MARKETINGPLAN • Het productbeleid – Hoe groot is uw gamma producten ? Zal het de komende jaren evolueren ?

– Gaat dat proces mettertijd evolueren ? Op welk punt en waarom ?

– Op welke punten is uw gamma coherent of complementair ? Wat is de gemeenschappelijke noemer van al uw verschillende producten ?

– Welke fasen voert de onderneming zelf uit en welke worden uitbesteed ?

– Hoe worden uw producten voorgesteld ?

19


– Welke diensten vóór of na verkoop biedt u aan: goedkeuring, onderhoud, technische ondersteuning, opleiding, aanpassingen, garantie, enz. ? • Het prijzenbeleid

– Welke boodschap(pen) gaat u bij voorkeur uitbrengen ?

4.3. ONDERZOEK EN ONTWIKKELING

– Hoe definieert u uw prijzenbeleid ? Op welke basis: prijs van de concurrentie, geval per geval, in functie van de opbrengst die de klant uit zijn investering haalt,... ?

– Welke zijn uw projecten ? Wat zijn de doelstellingen daarvan ? Welke voordelen zullen er uit voortkomen voor uw klanten ?

– Welke tariefformule gebruikt u: basisproducten, opties, vaste bedragen, prestaties per uur, enz. ?

– Wat zijn de belangrijkste fasen en het tijdschema ? Welke risico's voor een mislukking of afwijking van het tijdschema zijn er ?

– Welke is de verhouding tot de kostprijs ? Welke marge realiseert u ? – Bent u van plan om kortingen toe te staan ? Aan wie, en in welke gevallen ?

– Hoeveel interne middelen zijn er aan die projecten toegewezen ? Zijn die gemakkelijk te vinden, en in voorkomend geval gemakkelijk te vervangen ?

– Welke betalingsvoorwaarden worden toegestaan aan de klanten ? Hoe vermijdt u laattijdige betalingen ?

– Werkt u met externe partners ? Indien ja, welk profiel hebben ze en op welke basis hebt u ze gekozen ? Zijn ze gemakkelijk te vervangen in geval van problemen ?

– Voorziet u dat de prijzen mettertijd evolueren ?

– Voorziet u dat u overheidshulp krijgt ? Indien ja, binnen welke termijnen ? Hebt u al dossiers ingediend, en wat is de staat van voortgang ? Wat gaat u doen, als u de overheidshulp niet krijgt ?

• Het distributiebeleid – Waar wilt u uw commerciële zetel onderbrengen ? Welke zijn de belangrijkste commerciële voor- en nadelen van die plaats ? – Wilt u zich internationaal ontwikkelen ? Hoe snel en volgens welke distributieformule ? – Verkoopt u rechtstreeks, of werkt u met tussenpersonen ? – In het laatste geval, welke tussenpersonen: groothandelaars, distributeurs, kleinhandelaars, verdelers, concessionarissen, enz. ? Op welke voorwaarden ? Hoe kiest u ze ? Wie houdt er zich mee bezig ? Wie volgt hen op ? – Welk profiel heeft uw interne verkooppersoneel ? – Welke prospectieaanpak volgt u en welke efficiëntie verwacht u ervan ? – Wat is de timing van het verkoopsproces ?

20


– Moet u voorraden afgewerkte producten beheren ? Wat zal uw gedragslijn zijn op dat vlak ? – Welke zijn uw verkoopsdoelstellingen voor de drie tot vijf volgende jaren ? Probeer zo veel mogelijk bijzonderheden te geven. – Wie zullen uw eerste tien klanten zijn ? • Het communicatiebeleid

4.4. INTELLECTUELE EIGENDOM – Op welke punten is intellectuele eigendom in uw sector belangrijk ? – Hoe beschermt u zich: brevet, gedeponeerd handelsmerk, geheimhoudingsovereenkomsten... ? – Hebt u daarvoor al stappen ondernomen ? Indien ja, hoe ver staat het ? – Hebt u licentie- of geheimhoudingsovereenkomsten gesloten met partners, en wilt u dat doen ? Indien ja, op welke domeinen ? Waarom ? – Bent u van plan de resultaten van uw O&O-onderzoek te beschermen ? Indien ja, hoe ? – Wie staat in voor het beheer van de intellectuele eigendom ? Doet u een beroep op ter zake gespecialiseerde raadgevers ? Indien ja, op wie en op welke voorwaarden ? Hoe hebt u hen gekozen ?

4.5. BUSINESS DEVELOPMENT – Voorziet u dat u veel operationele of strategische allianties zult aangaan om uw maatschappij uit te bouwen ? Indien ja, in welke domeinen, waarom en met wie ?

– Hoe maakt u zich bekend: brochure, website, mailing, deelname aan beurzen, bezoeken, public relations, reclame, enz ?

– Tegen welk tempo wilt u die allianties aangaan ?

– Volgt u een tijdschema of een welbepaalde methode ? Hoe meet u de efficiëntie van uw communicatie ?

– Wie staat binnen de onderneming in voor het zoeken naar, onderhandelen over, en beheren van allianties ?

– Werkt u met externe specialisten ? Welke ?

– Welke zijn de grote principes ervan ?

21



4.6. HUMAN RESOURCES

4.7. ADMINISTRATIEF EN FINANCIEEL BEHEER

• De bedrijfscultuur

• Organisatie

– Welke zijn de belangrijke waarden binnen de onderneming ? – Hoe komen die zowel intern als extern tot uiting ? – Hoe maakt u die ruchtbaar, en hoe ziet u erop toe dat ze nageleefd worden ?

– Hebt u een organigram gemaakt ? Indien ja, welk ? Indien neen, bent u van plan er in de toekomst een te maken ? Hoe zal het evolueren ? – Hoe is de werktijd van de verschillende medewerkers en promotors verdeeld (in % van de werktijd) ?

• De rekrutering % van de tijd gewijd aan

– Wie staat in voor de rekrutering ?

Productie

– Welke profielen zijn het moeilijkst te vinden ? Waarom ? – Hoe ziet uw selectieproces eruit ? – Welke rekruteringsmethoden volgt u ? Werkt u met externe partners ? • Het loonbeleid

Administratie

…

X Y …

– Welk loonbeleid hanteert uw onderneming: vaste lonen, premies, bonussen, voordelen in natura, enz. ?

– Als de structuur van de onderneming mettertijd beduidend evolueert, vul dan de evolutie in in de tabel.

– Hoe verhouden de lonen zich tot die van andere vergelijkbare ondernemingen ?

– Als alle belangrijke werknemers nog niet in de onderneming aanwezig zijn, hoe wil men die dan rekruteren, of hoe wil men hun functie in de tussentijd invullen ?

– Biedt de onderneming stock options (aandelenopties) aan ? Aan wie ? Volgens welke modaliteiten ? – Hoe worden de oprichters van de onderneming bezoldigd ? – Hebt u een toezichtcomité voor het loonbeleid opgericht ? Indien ja, wie maakt daar deel van uit ? • Het kennisbeheer – Welk opleidingsbeleid hebt u, en welke zijn de doelstellingen daarvan ? – Organiseert u kennisuitwisselingen binnen de onderneming ? Hoe gaat u daarbij te werk ? 22

Commercieel

– Hoe organiseert u de verspreiding en het delen van informatie binnen de onderneming ?

• Wie staat in voor de administratie en volgens welke modaliteiten ? – Welke taken worden intern of extern uitgevoerd op het vlak van - de boekhouding en fiscaliteit ? - de interne en/of externe audit ? - de personeelsadministratie ? - de juridische dienst ? - strategische adviezen ? - het beheer van de intellectuele eigendom ? - het kwaliteitsbeheer en de kwaliteitscontrole ? – Hoe werden de externe partners gekozen ? – Op welke voorwaarden werken ze ?

• Het evaluatiebeleid – Organiseert u individuele opvolgingen voor ieder lid van uw team ? Indien ja, hoe vaak ? Waarop hebben die opvolgingen betrekking ? – Welke typedoorgroei wordt aan een werknemer aangeboden ?

o Beheersinstrumenten – Beschikt u over - een boekhoudsysteem ? Welk ? - software voor de commerciële opvolging ? Welke ? - een systeem voor de opvolging van de prestaties (time sheets) ? Welk ? - een beheer per project ? Welk ? - een kwartaaldashboard ? Wat omvat dat ? – Wie staat in voor het beheer van die instrumenten ?

23


• Beheersorganen


5. HET FINANCIEEL PLAN

– Welke bevoegdheden hebben de operationele verantwoordelijken ? – Worden die verantwoordelijken geëvalueerd ?

5.1. HET EXPLOITATIERESULTAAT

– Houdt u directievergaderingen ? Over welke onderwerpen, en hoe vaak ?

o Wat zal uw brutomarge zijn ?

– Wanneer komt uw raad van bestuur bijeen ? Over welke onderwerpen, hoe vaak, en hoe lang ?

– Hoe simuleert u uw verkopen: per product, per distributiekanaal, per niche, enz ? Stel in voorkomend geval de interessantste evoluties en opsplitsingen grafisch voor.

– Hebt u onafhankelijke externe beheerders aangesteld ?

– Welke zijn uw rechtstreekse kosten ? Hoe evolueren die in de tijd en met uw activiteitenvolume ?

– Hoe draagt het profiel van de bestuurders bij tot de kwaliteit van de beslissingen van de raad ?

– Welke zijn de brutomarges per product ?

– Hoe worden de leden van de raad van bestuur bezoldigd ? Is die bezoldiging gekoppeld aan de prestaties van de onderneming ?

4.8. DE MILESTONES (MIJLPALEN) • Welke zijn de herkenningspunten voor de meting van de evolutie van het project in de komende drie tot vijf jaar ? Omzet

– Omzetgroei ?

– Kortingen (reducties) – Promoties (solden)

– Evolutie van het relatieve belang van de verschillende activiteiten of van de bronnen van inkomsten (evolutie van de inkomstenmix) ?

Variabele rechtstreekse kosten

– Diversificatie of integratie van de activiteiten ? – Aan te gane allianties ?

Component 1 Component 2 …

–…

Subtotaal

– In welke domeinen ? – Met welke bewegingsruimte ? – Op welke gronden ?

Product 2

…

Subtotaal

– Marktpositie (leader, challenger, volger, enz.) of marktaandeel ?

• Welke zijn de volgende belangrijke beslissingen die genomen moeten worden ? 24

Product 1

– Technische fasen ?

Brutomarge In %

25



• Hoe ziet uw investeringsplan eruit ?

• Welke zijn uw vaste kosten ? – Hoe evolueert de grootte van uw team ? Detailleer in voorkomend geval per soort van functie.

– Welke soorten investeringen plant u ? – Wat is de economische levensduur ervan ?

– Welke zijn de belangrijkste kostenbronnen ? Hoe evolueren die in de tijd ? Waarde Datum

– Op welke basis schat u die, en laat u ze evolueren ? – Welke veiligheidsmarges neemt u ? P1 Personeelskosten: (opsplitsing per persoon) Andere personeelskosten: Verzekeringen, maaltijdcheques, individuele kosten en voordelen in natura, opleiding, … Wagens: Huur, verzekering, benzine, onderhoud en herstelling,... Lokalen/installaties: Huurgelden, kosten, verzekeringen, …

Duur

P1

P2

…

van de afs.

P2

…

Productie : gebouwen, installaties, machines, uitrustingen Marketing : magazijn, opslagplaats, promotiecampagne … Ontwikkelingen: uitrustingen, brevet/licentie, personeelskosten, werkingskosten,… niet vermeld onder de algemene kosten Administratie : bureaus, uitrustingen/wagens, oprichtingskosten Veiligheidsmarge

Bureaukosten: Telefoon, fax, post, leveringen, verzekeringen, taksen … Computerkosten: Huur van materieel, internetverbinding, onderhoudskosten, ... Administratiekosten: Sociaal secretariaat, boekhouding, advocaat, ...

26

Promotiekosten: Reclame, folder, website, beurzen … Representatiekosten: Reizen, restaurants, … Ontwikkelingskosten: externe samenwerking, legale bescherming (brevetten)… Andere kosten: … Veiligheidsmarge TOTAAL

Totale afschrijving

• Wat is uw break-even-punt (rentabiliteitsdrempel) ? – Hoeveel tijd is er nodig om het te bereiken ? – Hoeveel tijd is er nodig, voordat de liquide middelen weer positief zijn, als geen rekening gehouden wordt met de financieringen die de onderneming heeft gevraagd ? • Hoe beheert u uw voorraden ? – Moet u voorraden beheren ? Hoe brengt u die in rekening ? Simuleer in voorkomend geval de evolutie van uw voorraden. Evolutie van de voorraden Per soort product / koopwaar Aanvankelijke voorraad +

binnengekomen

–

buitengegaan

=

Voorraad op het einde van de periode

Valorisatie

P1

P2

…

27



terwijl ze genoegen had kunnen nemen met een evenwichtige situatie ?

• Moet u onbetaalde lasten en producten boeken ?

– Welk aandeel heeft de behoefte aan bedrijfskapitaal in de behoefte aan geldmiddelen ? Hoe evolueert dat aandeel van de ene periode tot de andere ?

– Bent u van plan kosten te activeren ? Indien ja, waarom en hoe schrijft u ze af ? – Moet u provisies aanleggen voor toekomstige risico's en lasten ?

• Denkt u overheidssteun te krijgen ?

5.2. DE FINANCIERINGSBEHOEFTE

– Om welke maatregelen gaat het ?

• Hoeveel bedrijfskapitaal hebt u nodig (BFR) ?

– Hebt u al aanvraagdossiers ingediend ? – Wanneer denkt u een antwoord te krijgen ? P1

P2

…

– Welke zijn de uitbetalingsmodaliteiten van de steun ?

+ Klanten / commerciële schuldvorderingen

• Welke veiligheidsmarges denkt u te moeten nemen bovenop de marges in de financiële simulatie ? – Hoe wilt u deze creëren ?

+ Waarde van de voorraden - Schulden aan leveranciers = BFR

–

Schommeling

Hoe zult u deze kunnen aanspreken, als dat nodig is ?

5.3. HET FINANCIERINGSPLAN

• Hoeveel financieringsmiddelen hebt u nodig ? P1

P2

…

Verkopen – Directe variabele kosten Brutomarge – Vaste kosten Bedrijfsmarge

• Hoe ziet uw financieringsplan eruit ? – Welke financieringen hebt u reeds ? Op welke voorwaarden: looptijd, rentevoet, vrijstellingsperiode, gegeven waarborgen, enz. ? – Welke financieringen hebt u nodig ? – Tegen wanneer ? – Op welke voorwaarden ? – Hebt u reeds contacten gelegd ? Met welke resultaten ?

– Schommeling van het bedrijfskapitaal Bedrijfscashflow

• Hoeveel bedraagt bijgevolg uw vrije cashflow ?

– Belegging

28

P1

– Vennootschapsbelasting Financieringsbehoefte

Financieringsbehoefte

Samenvoeging

+ Kapitaal + Nieuwe kredieten

– Wat is het laagste punt van uw simulatie van de financiële middelen, als u geen enkele financiering neemt ?

+ Subsidies

– Van welke investeringen of aankopen is de financiering over meerdere jaren economisch te rechtvaardigen ?

– Intresten

– Welk percentage van die investeringen dat aan een bank gevraagd wordt, is te rechtvaardigen ? Over welke betalingswaarborgen beschikt u voor de bank ?

Samenvoeging

– Met welke nieuwe activiteiten of inspanningen heeft de onderneming ingestemd,

– Terugbetaling van de hoofdsom van de schulden Vrije cashflow

P2

…

29


5.4. PRO FORMA-VOORSTELLING


• Balans

• Resultatenrekening

P1

P1 + 700-709 600-608 710-719 609 720

Omzet - Voorraad goederen + Wijziging in de voorraad goederen - Wijziging in de voorraad goederen + Onverkochte productie

P2

…

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

Oprichtingskosten Immateriële activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Schuldvorderingen op meer dan 1 jaar Voorraden en bestellingen in uitvoering Schuldvorderingen op één jaar of meer Geldbeleggingen Liquide middelen Overlopende rekeningen de activa Kapitaal Uitgiftepremies Herwaarderingsmeerwaarden Reserves Overgedragen resultaten Kapitaalsubsidies Voorzieningen voor risico's en kosten Schulden op meer dan één jaar Schulden op ten hoogste één jaar Overlopende rekeningen - Andere bedrijfskosten

740-749 610-619 620-629 630 631-634 635-637 640-649

= Brutomarge + Andere bedrijfsproducten - Diverse diensten en goederen - Bezoldigingen en sociale lasten - Afschrijvingen - Waardeverminderingen - Voorzieningen - Andere bedrijfskosten

750-759 650-659

= Exploitatieresultaat (1) Financiële opbrengsten - Financiële lasten

760-769 660-669

= Financieel resultaat (2) Uitzonderlijke opbrengsten - Uitzonderlijke lasten

Totaal van I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 640-649

= Uitzonderlijk resultaat (3)

Totaal van de passiva(1)

P2

…

Bruto winst / verlies = (1)+(2)+(3) 670-679

- Belastingen = Te bestemmen winst

30

5.5.AANVULLINGEN VOOR BELEGGERS IN RISICOKAPITAAL • Hoeveel geld zoekt u ? – Welk deel hebt u onmiddellijk nodig ? – Vanaf wanneer denkt u het saldo nodig te hebben ? In hoeveel fasen ? • Op hoeveel schat u de waarde van uw onderneming ? – Welke ondernemingen hebben een bedrijfsmodel dat het meest op het uwe lijkt (niet noodzakelijk rechtstreekse concurrenten) ? Hoe worden zij gewaardeerd ? – Welke variabelen beïnvloeden de waarde van de onderneming ? – Wat is het risiconiveau verbonden aan het project ? – Wat zal de waarde van de onderneming over enkele jaren zijn ? – Hoeveel geld zal er in de onderneming geïnvesteerd moeten worden om ze te laten slagen ?

31

6. CONCLUSIE : DE KEY SUCCESS FACTORS

Recommend Documents