5. SZERVEZETI MAGATARTÁS Az emberi kapcsolatok iskolájának tanain alapszik Szervezet- és vezetéselmélet emberközpontú irányzatait foglalja magába, a Humán Erıforrás Menedzsment alapjául szolgálva. Vizsgált fı területek: - Egyén és csoport - Vezetéselmélet - Motiváció - Szervezeti kultúra - Hatalom
Egyén és csoport a szervezetben
Forrás: Bakacsi (2004)
1
Homans: „Csoport alatt bizonyos számú olyan személyt értünk, akik rövid idı alatt gyakran kommunikálnak egymással és akik elég kevesen vannak ahhoz, hogy minden személy képes legyen az összes többivel kommunikálni, nem másokon keresztül, hanem szemtıl szemben” A csoportok viselkedését befolyásolják:
Csoportnormáknak nevezzük azokat a szabályokat, és viselkedési normákat, amelyeknek a betartását a csoporttagok elvárják egymástól. A normák betartását a csoport jutalmazza, az eltérést bünteti. Egy új ember háromféle okból csatlakozhat:
egyetértés: az újonnan jött egyén azért alkalmazkodik a csoportnormákhoz, hogy a többiek befogadják és jutalmazzák viselkedését azonosulás: az újonnan jött egyén úgy érzi, hogy ezek a csoportnormák megfelelnek az ı elképzeléseinek, életfelfogásának beolvadás: az újonnan jött egyén legbelsıbb ösztönei és értékei egybeesnek a csoport normáival 3
Csoportszerepek: ugyancsak a csoport tagjaitól elvárt viselkedésmintákra vonatkoznak, de míg a normák közösek a csoport összes tagja számára, addig a szerepek egyénekhez kötöttek. (Minden szervezetnél van „vezetı”, „bohóc”, „anyuka”, „lelki szemétláda”, “információgyőjtı”, “ötletgazda”, „álmodozó”, „okostojás”, “logikus elemzı”, “megvalósító”, stb.) Konfliktusok: akkor alakulnak ki, amikor egy csoporton belül két személy vagy alcsoport úgy érzi, hogy egy másik ugyanazoknak az erıforrásoknak a megszerzéséért küzd, vagy pedig meg akarja akadályozni azt, hogy elérjünk valamilyen erıforrást vagy egy bizonyos pozíciót a csoporton belül.
Lehetnek:
pozitívak, konstruktívak: amikor megoldódik, akkor a csoport megerısödve kerül ki belıle negatívak, destruktívak: a csoport szétesését is eredményezheti
Konfliktusok csak akkor alakulnak ki, ha mindkét fél érzékeli az adott helyzetet. A konfliktusokat általában felszínre kell hozni és meg kell oldani, mert az eltitkolt konfliktusok csak feszültséget okoznak a csoporton belül és 4 akadályozzák az érdemi munkát.
2
A csoportos döntéshozatal elınyei:
1. – több szempontból lehet megközelíteni ugyanazt a problémát
2. - ha a csoporttagoknak különbözı területen vannak ismeretei, akkor az ismeretek összessége szinergikus hatást eredményez
szinergia: egy több elembıl álló rendszer összességében többet tud, többre képes, mint az egyéni tudások és képességek összessége
3. - a közös munka és a csoporthoz való tartozás kielégíti a csoporttagok társadalmi igényeit, és nagyobb megelégedést okoz a csoporttagoknak
4. - a csoportos interakció miatt csökken az egyének tévedésének a lehetısége
A csoportos döntéshozatal hátrányai:
1. – mivel a csoportnak több tagja van, nehéz felelıst felállítani és ezért a csoporttagok hajlamosak olyan kockázatos és veszélyes döntéseket hozni, amelyeket egyedül nem hoztak volna
2. - a csoporttagok azt hihetik, hogy együtt mindenhez értenek, s ezért kialakul a tévedés veszélye
3. - konformitás: amikor a csoport tagjai félnek attól, hogy egyedül nekik legyen különbözı a véleményük, és inkább elfogadják a többség nyomását
4. - dominancia: elıfordulhat, hogy a csoportban van egy karizmatikus vagy domináns egyéniség, aki ráerıszakolja az elképzeléseit a többiekre
5
6
3
VEZETÉSELMÉLET Készítette: Dr. Szintay István professzor (Miskolci TE, BBTE KGTK vendégoktató) - elıadás részlet, módosítva -
Vezetéselméleti irányzatok Tulajdonság és stíluselméletek
4
Tulajdonság elmélet
Vezetınek születni kell... Elsı személyiségvizsgálatok Nincsenek kizárólagos adottságok (szak és helyismeret növekedésével változik) Sikerességhez vezetı tényezık Vezetıi perspektíva, nemcsak a kiváltságosoknak
Informális vezetı
Nem külsı, hatalmi kinevezéssel bíró Egy csoport tagjai által választott Választást a belsı értékrendek és normatívák befolyásolják Az önszervezıdés kétirányú ( csoportegyéni ambíciók) Legkedvezıbb eset.informális vezetı legalizálódik
5
Szakmai érettség SZITUÁCIÓS FELKÉSZÜLSTÉG kutatás,
fejlesztés felépítés, alapítás beruházás növekedés: piaci behatolás erıforrás koncentráció érettség: konszolidálás lefölözés hanyatlás: leépítés szanálás felszámolás
TAPASZTALATI ASPEKTUS
SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉG mőszaki:
bányász gépész villamossági stb. gazdasági: pénzügyi, számviteli, marketing, banki, kereskedelmi stb. Szervezési és vezetési: szervezéselmélet rendszerszervezés informatika vezetésmódszertan stb. TUDÁS ASPTEKTUS
PSZICHOLÓGIAI ÉRETTSÉG
INTELLEKTUÁLIS FELKÉSZÜLTSÉG gondolkodásmód:
logikus analóg normatív intuíciós lényeglátás absztrakció kreativitás racionalitás verifikációs igény: empírikus számszerő logikai
GONDOLKODÁSI ASPEKTUS
SZOCIÁLIS KOMPETENCIA
társadalmi
dimenzió: közösségi érzés állampolgári tudat erkölcsi normák szakmai érvényesülési készség azonosulási készség vezetıi kultúra dimenziója fizikai állapot, megjelenés általános magatartás önelfogadtatás konfliktuskezelés kezdeményezı képesség felelısségvállalási képesség kompromisszum készség kommunikációs képesség MAGATARTÁSI ASPEKTUS
6
Felsı vezetık tulajdonságai Tulajdonságok sorrendje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Válaszok a megkérdezettek százalékában
Becsületesség Jó képességek Elırelátás Ösztönzı képesség Intelligencia İszinteség Nagylelkőség Bátorság Közvetlenség Fantázia Megbízhatóság Segítıkészség Gondnokság Együttmőködési készség Érettség Igényesség Határozottság Önuralom Hőség Függetlenség
87 74 67 61 46 42 38 35 33 32 31 29 26 23 20 18 14 13 10 8
Kurt Lewin:
Vezetési stílusok:
Egyéni magatartást változtatják a szervezetben:
Autokratikus Demokratikus Laissez-faire (kapcsolódó bıvebb ismeretekkel késıbb részletesebben találkozunk, a Vezetéselmélet és a Szervezeti kultúrák fejezeteknél) Csoport Kulturális normák
Magatartási változások fázisai:
Régi szokások felszámolása - Felolvasztás Új szokások, sémák, rutinok - Változás Rögzítés - Befagyasztás
7
Stílus elméletek-Lewin
Vezetıt mőködés közben, döntéshozatalkor vizsgálja Csoporton belüli kölcsönhatások Autokratikus stílus Demokratikus stílus Szabad kezet adó stílus
Autokratikus stílus
Csoporton belül gyorsan kiválasztódik egy személy Gyorsan átlátja és felbontja a feladatot Elvégzi a feladat kiosztást és koordinálást Számon kéri a feladatvégrehajtást Kézben tartja a csoportot
8
Demokratikus stílus
Megjelenik a csoportban az irányító személy (de: más módszerek) Feladatfelbontás és szétosztás résztvevıkkel közösen, véleménykéréssel A vezetı elsısorban integráló, koordináló szerepet tölt be Számonkérés, értékelés következetes
Szabad kezet adó stílus (Laissez faire)
Csoporton belül az egyes személyek változatlanul önállóan és részben függetlenül mőködnek Feladatok egyénileg határozódnak meg Nincs koordináció és összedolgozás Laza határterületek Egyéni képességek érvényesítése
9
Stílusok elınyei és hátrányai
Demokratikus ( 50-es évektıl): jobb hangulati elemek; elıtérbe helyezi a kreativitást és innovációt ) Autokratikus : hasznos, ha nincs idı a vezetettek bevonására ;vezetettek nem igénylik a bevonást; világos, jól megfogalmazható célok; megbíznak a vezetıben)
Lewin következtetései
A leghatékonyabb az autokratikus stílus és csoportja (kis csoport, válsághelyzet) Legnagyobb élményt adó a demokratikus vezetési stílusú csoportban való részvétel (kreativitás, hangulatjavítás) Legeredménytelenebb a szabad kezet adó stílus (nagy alkalmazotti tudás, specializáltság)
10
Likert vezetési stílusai (Lewin alapján)
Autokratikus- Kizsákmányoló parancsoló (szigorú feladatkiadás-ellenırzés) Autokratikus- Jóakaratú parancsoló ( atyáskodó, közvetlenebb magatartás, de felülrıl) Demokratikus- Konzultatív (Bevonás a döntéshozatalba, de döntés egyedül) Demokratikus- Konszenzusos ( Döntés közös elıkészítése és közös a döntéshozatal is)
Vezetettekkel való törıdés
BLAKE-MOUTON FÉLE VEZETİI RÁCS 9
8 7
COUNTRY CLUB MENEDZSMENT Gondos figyelem az emberi kapcsolatok szükségleteinek kielégítésére, ami egy kényelmes, barátságos szervezeti légkörhöz és munkatempóhoz vezet. (1-3;6-9)
TEAM MENEDZSMENT , Bizalom és kölcsönös érdekeltség az alapja. A kemény munkatempó mellett is jó szervezeti légkör.
. (6-9; 6-9)
6
KOMPROMISSZUMOS MENEDZSMENT Megfelelı szintő szervezeti tevékenység és az emberek hangulatának megfelelı szintő egyensúlyozás. (3-6; 3-6)
5 4
3
2 1
CÉLORIENTÁLT MENEDZSMENT A munkafolyamat hatékonysága a munkakörülmények olyan elrendezésébıl ered, ahol az emberi tényezıt csak minimális szinten veszik figyelembe. (6-9; 1-3)
SZEGÉNYES MENEDZSMENT Minimális erıkifejtés, hogy eleget tegyen a megkövetelt munkának, elegendıt ahhoz, hogy fenntarthassa szervezeti tagságát (ne rúgják ki). (1-3; 1-3) 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produktummal való törıdés
11
X, Y elmélet (ismétlés, emberi kapcsolatok iskolája)
Douglas McGregor
Vezetık alkalmazottakhoz való viszonyulását tanulmányozta, a róluk alkotott képet jellemezte
X elmélet
Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés feladata, hogy ezt ellensúlyozza Ennek megfelelıen a legtöbb embert kényszeríteni, ellenırizni, irányítani, büntetni kell, hogy a feladatát jól elvégezze. A vezetıi jószándék nem célravezetı Az átlagember nem igényli a felelısséget, sokkal inkább, hogy irányítsák
12
Douglas McGregor Y elmélet
Az átlagember nem idegenkedik a munkától, sıt, természetes és kívánatos számára a munka
Ha elkötelezi magát a szervezeti célok miatt, nem csupán külsı kényszer képes rávenni az ezekért végzett tevékenységre
A szervezeti célok iránti elkötelezettség a jutalmaktól függ
Megfelelı feltételek mellett az átlagember elvállalja, sıt, keresi a felelısséget
Az alkotóerı, lelemény a legtöbb ember veleszületett képessége
A modern ipari élet feltételei között az átlagember szellemi potenciálját csak részben használják ki
A MOTIVÁCIÓ
Forrás: Bakacsi (2004)
13
Motiváció: amit ı akar (munkában, életben) Motiválás: amit én akarok hogy tegyen (szervezeti célok) Hajlandó(ak az alkalmazottak) a szervezeti célok megvalósításáért erıfeszítést tenni úgy, hogy ezáltal egyéni szükségleteiket is kielégíthetik? Tévhitek a motivációról: Szervezeti célok megvalósításának hajlandóságáról szól Egy tulajdonság, mindig azonos módon jelentkezik Meg kell fizetni és csinálja, amit kérsz A motiváció mindent megoldhat
A motiváció sajátossága, hogy ... Egyéni célokról szól Nem állandó és nem mindig egyformán jelentkezik Nem csak a pénz motivál Több tényezıre vezethetı vissza (egyéni tulajdonság, munkakör észlelése, képesség, készség, erıforrások, erıfeszítés, motiváció
Motivációs tartalomelméletek fı kérdése: Mi serkenti cselekvésre az egyént?
Motivációs folyamatelméletek fı kérdése: Hogyan erısítheti meg a vezetı a kedvezı viselkedésformát?
Herzberg motivációs tényezıi:
Higiéniás tényezık (munkakörnyezet)
Elégedetlenség / nincs elégedetlenség
Motivációs tényezık (a munka tartalma)
Elégedettség / nincs elégedettség
Fizetés, szabályok, munkafeltételek
Elismertség, személyes fejlıdés, felelısség, elımenetel
Abraham Maslow – A szükségletek piramisa
Önmegvalósítás
Megbecsülés / Elismertség
Kapcsolat
Biztonság
Fiziológiai szükségletek
Felelısség, alkotás, kreativitást igénylı munkakör, személyes fejlıdés Státusz, prémium, kitüntetés, döntések Jó társaság, szakmai fejlıdés, pozitív munkalégkör Pénz, munkafeltételek biztonsági vonatkozása, nyugdíj, orvosi ellátás, stb. Pénz, kaja, munkafeltételek
Alapelv: A szükségletek hierarchikus szintbe állíthatók. Ha egy szükséglet szint kielégített, a következı szint akkor és csak akkor motivál.
Kritika: Nem biztos, hogy a következı szint motivál, Nem biztos, hogy a kielégített szint nem motivál tovább
14
Abraham Maslow – A szükségletek piramisa McGregor X-Y elmélet Herzberg-féle tényezık
Alsó két-három szint: Általában higiéniai tényezıként mőködnek, gyakran az alkalmazotthoz való, X elmélet szerinti hozzáállás hozza meg az eredményt
Felsı három szint: Általában motivációs tényezıként mőködnek, gyakran az alkalmazotthoz való, Y elmélet szerinti hozzáállás hozza meg az eredményt
DE!!!!!! A világ egy idı után tényleg olyanná változhat, amilyennek mi látjuk (önbeteljesítı prófécia – X,Y)
Történeti korok jellemzı motivációi megváltoznak. Történetileg „mászunk fel” a Maslow-piramison
McClelland
A motiváció nem statikus, hanem dinamikus, egy folyamat Maslow kapcsán: Önmegvalósítás – teljesítmény motiváció Megbecsülés – hatalmi motiváció Kapcsolat – szeretet, szociális integrációs motiváció Az alacsonyabb rendő szükségletek örökletesek, a magasabb rendőek tanultak
Nincs hierarchia az egyes szintek között
Alderfer Fejlıdés (Maslow 4. (belsı elismerés) -5. szint) Kapcsolat (Maslow 3.-4. (külsı elismerés) szint) Létezés (Maslow 1.-2. szint) Egyidejőleg több szint motivál
15
SZERVEZETI KULTÚRA Készítette: Dr. Heidrich Balázs docens (Miskolci TE, BBTE KGTK vendégoktató) - elıadás részlet -
A szervezeti kultúra fogalma
„ Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük” ( The way we do things around here ) „A ragasztó, ami összetartja vállalatot”(The glue that bonds the company together) „ Azon alapvetı feltevések mintái, amelyet a szervezet külsı és belsı problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és mőködıképesnek tekintsék hasonló problémák esetén”
16
Daft jéghegy-modellje
Ceremóniák Történetek, sztorik, nyelv Szakzsargon, szimbólumok
Értékek, feltevések, hiedelmek, Érzések, attitődök
A szervezeti kultúra elemei Gazdasági környezet Értékek Hısök Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat
17
A szervezeti kultúra megjelenési formái
Szimbólumok ( tárgyak, berendezések, vezetık, hısök, szerepek)
Nyelvezet (zsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések, szólások)
Történetek ( legendák, mítoszok, sztorik) Szokások (szertartások, tabuk, rituálék és ceremóniák)
A szubkultúrák jellemzıi
Fogalma: önálló kulturális identitással bíró szervezeti szigetek Az interakciók megoszlása Közös élmények Azonos személyes jellemzık Kohézió (összetartozás érzés)
18
A szubkultúrák típusai
támogató kultúrák: megerısítik a vezetés értékrendjét, néha túl is mennek azon
ellenkultúrák: az ellenállás szervezeti szigetei, a felsı vezetés által képviselt értékek ellenzıi
semleges kultúrák: nem erısítik és nem is gyengítik a felsı vezetés erıterét
A szervezeti kultúra típusai ( Handy alapján)
Erı (Hatalom)
Szerep
Feladat
Személy
19
Erı típusú kultúra
kis- és kezdı vállalkozások pókháló forma az alapító vagy fınök teljhatalmú figura személyi hatalom büszke és erıs gyorsan reagál a változásokra a szervezeti növekedést gátolja
Szerep típusú kultúra
a bürokrácia modellje logika és ésszerőség irányítja funkcionális egységek központi szerepe a szerep fontosabb, mint a személy a hatalom a beosztáson alapul stabil környezetben jól mőködik merev, lassan reagál
20
Feladat típusú kultúra
munka és project orientált
háló forma (mátrix)
a hatalom a háló rácspontjaiban ütközik meg
szakértelmen alapszik
team kultúra
rugalmas
harc az erıforrásokért
Személy típusú kultúra
ritka megjelenéső személyes célok fontosabbak a szervezetieknél szakértelem és hírnév a kiválasztás alapja hatalmi és ellenırzési mechanizmusok megegyezés alapján laza szervezeti keretek
21
