3 BAB III PERUMUSAN MASALAH

3

BAB III  PERUMUSAN MASALAH 

  3.1

Alasan Pemilihan Masalah   Sejak  pasca  krisis  perbankan  pada  akhir  tahun  1990‐an  hingga  saat  ini 

sejumlah  bank‐bank  besar  yang  lebih  sehat  –  baik  bank  lokal  maupun  bank  asing  atau bank  joint‐venture  hadir  memenuhi industri perbankan Indonesia.  Banyaknya  jumlah  bank  pada  saat  ini  menyebabkan  persaingan  menjadi  semakin  ketat.  Ketatnya  persaingan  membuat  bank‐bank  saling  berlomba  dalam menarik perhatian konsumen melalui layanan dan produk‐produknya.    Dalam  menghadapi  ketatnya  persaingan,  strategi  saja  tidak  cukup  bagi  perusahaan  untuk  dapat  bertahan  apalagi  tumbuh.  Strategi  bisnis  yang  ada  harus  didukung  oleh  budaya  perusahaan  yang  tepat  dan  kuat  sehingga  perusahaan  bisa  memenangkan  kompetisi.  Selain  itu,  budaya  perusahaan  harus  sesuai  dengan  kondisi  lingkungan  bisnis  yang  sedang  terjadi.  Jika  budaya  yang  diterapkan  di  dalam  perusahaan  tidak  sesuai  dengan  lingkungan  maka  bukannya  menjadi  competitive  advantage  tetapi  justru  menjadi penghambat.   Pada  saat  ini,  lingkungan  bisnis  berubah  dengan  sangat  cepat  dan  menuntut  penyesuaian  yang  lebih  cepat  dan  sering  pada  cara  kerja,  jenis  pekerjaan, dan kompetensi yang diperlukan. Budaya perusahaan yang dirasa  sesuai  dengan  kondisi  ini  adalah  budaya  perusahaan  yang  berbasis  entrepreneurship.  Dengan  adanya  budaya  entrepreneurial,  perusahaan  dapat  menghadapi  tantangan  bisnis  karena  dapat  membantu  perusahaan  dalam  bertindak  yang  sesuai  dengan  sifat  entrepreneurship  (“7Fs”  yang  akan  dijelaskan  lebih  lanjut).  Hal  inipun  akan  dapat  membantu  PT  Bank  Mega  Tbk.,  karena  dengan  dimilikinya  budaya  entrepreneurial,  PT  Bank  Mega  Tbk.  akan siap dalam menghadapi tantangan bisnis dan memenangkan persaingan  yang ketat. 

33

3.2

Posisi Permasalahan   Sejak  berdiri  hingga  tahun  2003,  perhatian  pemilik  dan  manajemen  PT 

Bank Mega Tbk. hanya terfokus pada pengembangan bisnis dan belum terlalu  memikirkan  masalah  budaya  perusahaan  (corporate  culture).  Namun  kemudian,  sejalan  dengan  pengembangan  bisnis  dan  peningkatan  profesionalisme  manajemen,  pemilik  mulai  menyadari  bahwa  untuk  bisa  tetap bertahan dan unggul dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan  juga harus memperhatikan budaya perusahaan yang diyakini mencerminkan  dan  berperan  penting  dalam  pembentukan  kualitas  kinerja  dari  organisasi  perusahaan.   Perusahaan  dapat  mencapai  hasil  yang  optimal  jika  didukung  dengan  budaya  perusahaan  yang  sesuai  dan  sumber  daya  yang  kompeten.  Untuk  mendukung  hal  ini,  maka  dilakukan  penelitian  dalam  rangka  mendukung  pelaksanaan  budaya  perusahaan.  Penelitian  ini  dimaksudkan  untuk  melihat  budaya  perusahaan  yang  terjadi  dan  apakah  sesuai  dengan  iklim  intrapreneurship  yang  diinginkan  agar  perusahaan  siap  dalam  menghadapi  tantangan bisnis dan unggul dalam persaingan.      3.3

Tujuan Penelitian  Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk: 

•

Mengidentifikasi apakah pada saat ini perusahaan telah memiliki budaya  entrepreneurial. 

•

Mengidentifikasi  apakah  pihak  manajemen  pada  perusahaan  yang  disurvei telah menunjukkan perilaku entrepreneurial.  

•

Memberikan  saran‐saran  kepada  perusahaan  dalam  melakukan  peningkatan pada budaya perusahaan yang berbasis  entrepreneurship. 

34

3.4

Pembatasan Masalah  Pembatasan  masalah  yang  dilakukan  penulis  agar  penelitian  mengenai 

corporate culture menjadi lebih terarah, adalah:  1. Penelitian dilakukan melalui penyebaran kuesioner pada karyawan di  4  divisi  yaitu  Corporate  Secretary  &  Legal  Division  (CSLD),  Credit  Administration Division (CADD), Operation Service Division (OPSD), dan  Retail Product Management (RPMD) di kantor pusat PT Bank Mega Tbk.  yang berlokasi di Jakarta.  2. Data  yang  digunakan  dalam  pengolahan  data  pada  penelitian  ini  diperoleh  dari  hasil  kuesioner  ELQ  dan  EOS,  sedangkan  data‐data  lainnya  diperoleh  dari  hasil  wawancara,  studi  literatur,  dan  sumber  lainnya yang berhubungan dengan penelitian di PT Bank Mega Tbk.  3. Penelitian ini tidak berlanjut hingga ke tahap implementasi, dan hanya  terbatas pada indentifikasi dan saran perbaikan.     3.5 3.5.1

Tinjauan Pustaka  Budaya Perusahaan  Budaya  perusahaan  merupakan  suatu  konsep  baru  yang  terlahir  dan 

berkembang dari ilmu manajemen dan ilmu psikologi industri dan organisasi.  Salah  satu  tokoh  yang  mempelopori  teori  budaya  perusahaan  adalah  Edgar  Schein (1992) yang berpendapat bahwa budaya perusahaan adalah suatu pola  dimensi  milik  bersama  yang  dipelajari  suatu  kelompok  pada  saat  memecahkan  masalah  adaptasi  eksternal  dan  integrasi  internal,  yang  telah  cukup berhasil sehingga dianggap sah dan, karena itu, akan diajarkan kepada  anggota  kelompok  baru  sebagai  cara  yang  benar  untuk  mempersepsi,  berpikir, dan merasakan dalam menghadapi masalah serupa.  

35

Budaya  perusahaan  juga  didefinisikan  sebagai  sistem  nilai‐nilai  yang  diyakini oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan, serta  dikembangkan  secara  berkesinambungan,  berfungsi  sebagai  sistem  perekat,  dan  dapat  dijadikan  acuan  berperilaku  dalam  organisasi  untuk  mencapai  tujuan perusahaan yang telah ditetapkan (Moeljono, 2003).   Berdasarkan  Kotter  dan  Heskett  (1992),  budaya  perusahaan  memiliki  dua tingkat, yaitu:  1. Bagian yang tampak (visible artefacts)  2. Bagian yang tidak tampak (shared values, deeper and less visible)  B A G IA N  Y A N G  T A M P A K ~ B en tu k  g ed u n g  d an  lay o u t ru an g an ~ C ara b erp ak aian ~ C ara b erk o m u n ikasi ~ C ara m en g am b il k ep u tu san ~ C ara p em b agian  kew en an g an

B A G IA N  Y A N G  T ID A K  T A M P A K ~ K eyak in an ~ N ilai‐n ilai ~ P erasaan ~ H arap an /Im p ian ~ H arg a d iri ~ P arad ig m a

  Gambar 3.1 Budaya Perusahaan    Victor S.L. Tan (2002) dalam bukunya “Changing Your Corporate Culture”  mengemukakan 10 karakteristik budaya perusahaan sebagai berikut:   1. Individual  initiative  (inisiatif  individual).  Tingkat  tanggung  jawab,  kebebasan dan independensi yang dimiliki seseorang.   2. Risk  tolerance  (toleransi  terhadap  tindakan  berisiko).  Tingkat  karyawan  diberi kebebasan untuk mengambil risiko, agresif dan inovatif.   3. Direction 

(pengarahan). 

Kemampuan 

suatu 

perusahaan 

untuk 

menciptakan tujuan yang jelas dan menetapkan kinerja yang diinginkan.   4. Integration  (integrasi).  Tingkat  sejauh  mana  unit‐unit  dalam  perusahaan  diberi kebebasan untuk beroperasi dalam keadaan terkoordinasi.  

36

5. Management support (dukungan manajemen). Tingkat sejauh mana manajer  memberikan  komunikasi  yang  jelas,  asistensi  dan  dukungan  kepada  bawahannya.  6. Control (kontrol).  Jumlah  aturan  dan  banyaknya  supervisi  langsung  yang  digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.   7. Identity  (identitas).  Tingkat  sejauh  mana  para  karyawan  beridentifikasi  dengan perusahaan secara keseluruhan, daripada dengan kelompok kerja  khusus tertentu atau bidang dari keahlian profesional tertentu.  8. Reward  system  (sistem  imbalan).  Sejauh  mana  alokasi  imbalan  (gaji,  promosi,  dan  sebagainya)  didasarkan  atas  prestasi  kerja  pegawai,  bukan  didasarkan atas senioritas atau kesukaan (favouritism).  9. Conflict  tolerance  (toleransi  terhadap  konflik).  Tingkat  sejauh  mana  karyawan  diberi  kebebasan  untuk  berbeda  pendapat  dan  melakukan  kritikan secara terbuka.   10. Communication  patterns  (pola  komunikasi).  Tingkat  sejauh  mana  komunikasi perusahaan dibatasi pada hirarki wewenang formal.    Budaya  awal  perusahaan  berasal  dari  filosofi  pendiri  organisasi  yang  kemudian ditularkan kepada karyawan melalui proses pembelajaran. Budaya  perusahaan  bisa  cocok  pada  waktu  dan  lingkungan  tertentu  tetapi  ketika  lingkungan  berubah,  maka  budaya  perusahaan  harus  disesuaikan.  Penyesuaian  ini  dilakukan  dengan  harapan  perusahaan  bisa  mempunyai  budaya yang “baik” yaitu yang kuat dan tepat (sesuai dengan kondisi bisnis).  Berdasarkan hal di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya perusahaan dapat  dipelajari  dan  dapat  diubah  mengikuti  perubahan  lingkungan  bisnis.  Proses  pembentukan budaya perusahaan adalah sebagai berikut (Tika, 2005):  1. Interaksi 

antar 

pemimpin 

atau 

pendiri 

perusahaan 

dengan 

kelompok/perorangan dalam perusahaan 

37

2. Dari interaksi tersebut timbul ide yang kemudian ditransformasi menjadi  artifak, nilai dan asumsi  3. Artifak, nilai, dan asumsi kemudian diimplementasikan sehingga menjadi  budaya perusahaan  4. Untuk 

mempertahankan 

budaya 

perusahaan, 

maka 

dilakukan 

pembelajaran kepada karyawan baru dalam perusahaan    Pimpinan/ Pendiri  Perusahaan

Implementasi

Ide

Artifak Nilai Asumsi

Budaya  Perusahaan Pembelajaran

Kelompok/ Perorangan  dalam  Perusahaan

    1. Seleksi     2. Manajemen         Puncak     3. Internalisasi

 

Gambar 3.2 Skema Pembentukan Budaya Perusahaan  (Sumber: Tika, 2005) 

  3.5.2

Budaya Perusahaan Berbasis Entrepreneurship  Budaya 

perusahaan 

berbasis 

entrepreneurship 

disebut 

juga 

intrapreneurship (intra‐corporate dan entrepreneurship) yang berarti menerapkan  aktifitas  wirausaha  di  dalam  perusahaan  (Gifford  Pichot  III,  1985).  Intrapreneurship  didefinisikan  oleh  Hisrich  dan  Peters  (2004)  sebagai  usaha  dari  perusahaan  untuk  menyempurnakan  proses  kerja  yang  ada  guna  meningkatkan profit perusahaan.   Pelaku  intrapreneurship  disebut  intrapreneur.  Intrapreneur  adalah  orang  yang fokus pada inovasi dan kreatifitas, dan orang yang mentransformasikan  mimpi  dan  ide  menjadi  sesuatu  yang  menghasilkan  keuntungan  bagi  perusahaan.  

38

Hisrich  dan  Peters  (2004)  mengemukakan  bahwa  perusahaan  perlu  mengembangkan  lingkungan  entrepreneur  (intrapreneur  environment)  dan  karakteristik  kepemimpinan  (leadership  characteristic)  untuk  menciptakan  suasana  intrapreneurship.  Dan  untuk  bisa  dideskripsikan  sebagai  perusahaan  yang berorientasi entrepreneurial tinggi, maka perusahaan harus memiliki nilai  yang baik pada dimensi‐dimensi “7Fs” berikut (Thornberry, 2006):  •

Fast  (cepat):  Kecepatan  merupakan  competitive  advantage  dalam  menangkap  peluang  karena  dengan  dimilikinya  hal  ini,  berarti  perusahaan  bergerak  cepat  dalam  membuat  keputusan,  dalam  mengalokasikan sumber daya, dan dalam pendistribusian. 

•

Flexible  (fleksibel):  Fleksibilitas  merupakan  hal  yang  sama  pentingnya  dengan  kecepatan  karena  dengan  dimilikinya  hal  ini,  berarti  perusahaan  memiliki kemampuan dalam mengalokasikan orang dan sumber daya. 

•

Focused  (fokus):  Perusahaan  harus  membangun  fokus  yang  jelas.  Fokus  dan fleksibilitas harus berjalan beriringan.  

•

Friendly  (ramah):  Perusahaan  harus  ramah  kepada  internal  dan  eksternal  konsumen  dan  kepada  karyawannya  karena  dengan  adanya  keramahan,  akan  timbul  kepuasan  konsumen  yang  pada  akhirnya  mendorong  perusahaan menuju peluang bisnis baru. 

•

Frugal:  Frugal  berarti  menggunakan  dan  menghemat  penggunaan  uang  –  untuk mendukung strategi perusahaan – dengan bijaksana.   

•

Far‐reaching:    Far‐reaching  berarti  pasar  dan  distribusi  perusahaan  harus  luas karena peluang bisnis tidak hanya terbatas pada daerah atau negara  tempat perusahaan berada.  

•

Futuristic (orientasi pada masa depan): Futuristic berarti perusahaan harus  memiliki pandangan ke masa depan.    Untuk  mengidentifikasi  budaya  entrepreneur  atau  kewirausahaan  yang 

ada di dalam perusahaan, Thornberry (2006) menciptakan alat bantu berupa  39

kuesioner  Entrepreneurial  Orientation  Survey  (EOS).  Pada  EOS,  responden  menilai  perusahaan  berdasarkan  dimensi‐dimensi  penting  yaitu:  penilaian  perusahaan  secara  umum,  rencana  strategi,  cross‐functionality,  dukungan,  intelejen pasar, risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, masa depan, dan kondisi  perusahaan.  Selain  itu,  terdapat  juga  dimensi  tambahan  yaitu  orientasi  individu  dan  tentang  karyawan  itu  sendiri.  Dari  hasil  EOS,  perusahaan  bisa  mengetahui  dimensi  entrepreneur  yang  masih  kurang  dan  yang  harus  ditingkatkan  lagi  sehingga  nantinya  bisa  mendukung  perusahaan  dalam  menghadapi persaingan yang ketat ini.    3.5.3

Entrepreneurial Leadership  Thornberry 

(2006) 

mengklasifikasikan 

entrepreneurial 

leadership 

berdasarkan  peran  dan  fokusnya.  Berdasarkan  perannya,  tipe  pemimpin  dikelompokkan  menjadi  dua,  yaitu  activist  (pemimpin  yang  berperan  aktif)  dan  catalyst  (pemimpin  yang  berperan  sebagai  katalis). Dan berdasarkan fokusnya, tipe pemimpin  juga  dikelompokkan  menjadi  dua,  yaitu  pemimpin  yang  fokus  pada  internal  perusahaan  (internal  focus)  dan  pemimpin  yang  fokus  pada  kondisi  eksternal  perusahaan  (external  focus).  Klasifikasi  entrepreneurial leadership tersebut, dapat dilihat pada gambar di bawah ini. 

40

Entrepreneurial Role

Entrepreneurial Leadership and Roles Internal

External

Activist

Miners (Operational)

Explorers (Market)

Catalyst

Accelerators (Unit)

Integrators (Enterprise)

Focus of Opportunity Search

 

Gambar 3.3 Karakteristik Kepemimpinan  (Sumber: Thornberry, 2006) 

  Tipe  pemimpin  aktivis  merupakan  orang‐orang  yang  terlibat  langsung  dengan  value  creation  dimana  mereka  sendiri  yang  mengidentifikasi,  mengembangkan,  dan  menangkap  peluang  bisnis  baru.  Berdasarkan  fokusnya,  tipe  aktivis  terbagi  dua,  yaitu  miners  (internal  focus)  dan  explorers  (external focus) dimana:  •

Tipe miners merupakan tipe pemimpin yang lebih fokus pada aktifitas  internal perusahaan. Pemimpin dengan tipe ini sering mencari peluang  dalam  mencari  cara  untuk  bisa  menjalankan  bisnis  dengan  cara  yang  lebih  murah  sementara  penciptaan  nilai  yang  lebih  baik  bagi  konsumen tetap dilakukan. Pada umumnya tipe ini lebih memikirkan  leveraging  assets  dan  sering  menemukan  peluang  bisnis  baru  dengan  cara rearranging atas apa yang sudah dimiliki perusahaan dengan cara  kreatif.   

•

Tipe  explorers  merupakan  tipe  pemimpin  yang  terlibat  langsung  dengan 

value‐creating 

activity 

yang 

bertujuan 

utama 

untuk 

41

mengembangkan pasar baru, produk dan layanan baru atau keduanya.  Kejelian  dalam  melihat  peluang  dan  keberanian  dalam  mengambil  risiko  merupakan  hal‐hal  yang  umumnya  dimiliki  oleh  pemimpin  dengan  tipe  ini.  Dengan  dimilikinya  hal‐hal  tersebut,  tipe  explorers  menjadi cepat dan berani dalam menangkap peluang pasar.     Tipe  pemimpin  katalis  bukan  merupakan  orang  yang  terlibat  langsung  dengan  value  creation,  tetapi  berhubungan  dengan  penciptaan  lingkungan  yang  entrepreneurial.  Berdasarkan  fokusnya,  tipe  katalis  terbagi  dua,  yaitu  accelerators (internal focus) dan integrators (external focus) dimana: 

• Tipe  accelerators  merupakan  tipe  pemimpin  yang  fokus  pada  internal  perusahaan,  dan  bertindak  sebagai  katalisator.  Ciri  khas  dari  tipe  ini  biasanya  memimpin  suatu  unit,  divisi  atau  cabang  dari  perusahaan.  Pemimpin  dengan  tipe  ini  pada  umumnya  memotivasi  karyawannya  agar  menjadi  lebih  inovatif  dan  berperilaku  entrepreneurial,  serta  mendukung  para  karyawan  untuk  berani  mengambil  risiko  tanpa  adanya  hukuman  jika  mereka  membuat  kesalahan  karena  accelerator  yakin bahwa kesalahan merupakan proses pembelajaran. 

• Tipe  integrators  merupakan  tipe  pemimpin  yang  tidak  hanya  menciptakan  strategi  entrepreneurial  bagi  perusahaan  tapi  juga  membangun sumber daya manusia, stuktur, proses, dan budaya yang  mendukung  strategi  tersebut.  Biasanya  pemimpin  dengan  tipe  ini  berada pada level senior atau top management dalam struktur organisasi  perusahaan. 

Untuk mengidentifikasi perilaku entrepreneurial pemimpin yang ada di  dalam  perusahaan,  Thornberry  menciptakan  alat  bantu  berupa  kuesioner  ELQ  (Entrepreneurial  Leadership  Questionnaire).  Pada  ELQ,  responden  diberikan  pernyataan  mengenai  suatu  perilaku  entrepreneurial  untuk  dinilai  42

tingkat  kepentingannya  (seberapa  penting  perilaku  seorang  manajer  dan  top  management  berdasarkan  pandangan  karyawan)  dan  tingkat  frekuensinya  (seberapa sering manajer dan top management melakukan perilaku tersebut).  Selain  menilai  penggolongan  berdasarkan  empat  tipe  entrepreneurial  leadership  yaitu  Explorer,  Miner,  Accelerator,  dan  Integrator,  dalam  ELQ  juga  terdapat  General  Entrepreneurial  Leadership  (GEL)  yang  menilai  entrepreneurial  leaders  secara  umum.  Klasifikasi  dari  tipe  entrepreneurial  leaders  beserta  rentangnya diperlihatkan pada tabel di bawah ini.     Tabel 3.1 Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ  Nilai High  Medium

(H) (M)

GEL 34 ‐ 45 23 ‐ 33

Low

(L)

9

‐

22

Explorer 34 ‐ 45 23 ‐ 33

Miner 26 ‐ 35 18 ‐ 25

9

7

‐

22

‐

17

Accelerator 38 ‐ 50 27 ‐ 37 10

‐

26

Integrator 53 ‐ 70 36 ‐ 52 14

‐

35

 

(Sumber: Thornberry, 2006) 

  Dari hasil ELQ, perusahaan bisa mengetahui perilaku yang masih harus  ditingkatkan lagi karena masih kurang mendukung budaya entrepreneurial.    3.5.4

Uji Validitas dan Uji Reliabilitas  Ada dua syarat yang berlaku pada sebuah kuesioner, yaitu keharusan 

untuk  valid  dan  reliabel.  Untuk  memenuhi  syarat  tersebut  maka  kuesioner  harus  diuji  terlebih  dahulu.  Uji  yang  dilakukan  adalah  uji  validitas  dan  uji  reliabilitas.   Uji  validitas  adalah  uji  yang  digunakan  untuk  mengetahui  kelayakan  butir‐butir  dalam  suatu  daftar  pertanyaan  dalam  mendefinisikan  suatu  variabel  yang  menjadi  sasaran  pokok  pengukuran  yang  dilakukan  dengan  instrumen  kuesioner  yang  digunakan.  Kuesioner  bisa  dikatakan  valid  jika  nilai  koefisien  korelasi  antara  skor  item  dengan  skor  totalnya  pada  taraf  signifikan 5%.   43

Uji reliabilitas adalah uji yang digunakan untuk  mengukur  kestabilan  dan  konsistensi  responden  dalam  menjawab  hal  yang  berkaitan  dengan  konstruk‐konstruk  pertanyaan  yang  merupakan  dimensi  suatu  variabel  dalam  kuesioner.  Dalam  pengujian  ini  digunakan  koefisien  Cronbach’s  Alpha  karena  menggambarkan  kelengkapan  variasi  dari  item‐itemnya.  Rumus  koefisien Cronbach’s Alpha: 

α=

k .r   1 − (k − 1)r

Dimana: 

α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha 

 

 

k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain 

 

 

r = rata‐rata korelasi antar variabel manifes 

  Tabel  3.2  di  bawah  ini  menunjukkan  klasifikasi  nilai  koefisien  keandalan yang dilakukan oleh Guilford (1973).     Tabel 3.2 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan  Nilai Koefisien

Tingkat Korelasi

< 0.2 0.2 < k < 0.4 0.4 < k < 0.7 0.7 < k < 0.9 0.9 < k < 1 1

Tidak Ada Rendah Sedang Tinggi Tinggi Sekali Sempurna

44

4

BAB IV  ANALISIS DAN INTEPRETASI DATA 

  4.1

Metodologi Pemecahan Masalah   Metodologi  penelitian  merupakan  langkah‐langkah  dalam  penelitian 

yang  dilakukan  dengan  maksud  agar  hasil  yang  sistematis  dapat  diperoleh,  sehingga penelitian dapat dengan mudah dipahami secara keseluruhan. Pada  bagian  ini  akan  digambarkan  mengenai  tahapan  penelitian  yang  dilakukan.  Tahapan penelitian yang dilakukan dapat dilihat pada Gambar 4.1 di bawah  ini.    Identifikasi Masalah dan  Tujuan Penelitian

Studi Pustaka

Penentuan Metode Penelitian

Pengumpulan dan Pengolahan  Data

Analisis Hasil Pengolahan  Data

Kesimpulan dan Saran

  Gambar 4.1 Tahapan Penelitian 

45

4.1.1

Rumusan Masalah dan Tujuan Penelitian  Dalam menghadapi ketatnya persaingan, strategi saja tidak cukup bagi 

perusahaan  untuk  dapat  bertahan  atau  bahkan  tumbuh.  Strategi  bisnis  yang  ada  harus  didukung  oleh  budaya  perusahaan  (corporate  culture)  yang  tepat  dan  kuat  sehingga  perusahaan  bisa  memenangkan  kompetisi.  Permasalahan  inilah  yang  akan  dibahas  oleh  peneliti  yaitu  mengenai  pentingnya  budaya  perusahaan  sebagai  pondasi  perusahaan  yang  akan  mendukung  strategi  bisnis.   Tujuan  penelitian  ditetapkan  berdasarkan  permasalahan  yang  ada  yaitu untuk mengetahui budaya perusahaan yang ada di PT Bank Mega Tbk.  dan  apakah  ada  perbedaan  antara  budaya  yang  ada  pada  saat  ini  dengan  budaya  yang  diharapkan.  Selain  itu  juga  untuk  mengidentifikasi  adanya  perilaku entrepreneurial di kalangan para pemimpin yang ada.    4.1.2 Studi Pustaka  Dilakukannya  studi  pustaka  yang  berkaitan  dengan  permasalahan  yang  ada  guna  mendukung  pemecahan  permasalahan  yang  ada,  dimana  bahan studi tersebut dapat didapat dari literatur, buku‐buku, dan sebagainya  dimana  studi  pustaka  yang  dilakukan  berfokus  pada  budaya  perusahaan  yang entrepreneurial.     4.1.3

Metode Penelitian  Untuk  mengetahui  bagaimana  bentuk  budaya  perusahaan  yang  ada, 

dan  bagaimana  kemungkinan  pengaruhnya  terhadap  kelangsungan  hidup  perusahaan,  peneliti  menggunakan  dua  kuesioner  yaitu  Entrepreneurial  Orientation  Survey  (EOS)  dan  Entrepreneurial  Leadership  Questionnaire  (ELQ)  yang disebarkan kepada karyawan di 4 divisi yaitu Corporate Secretary & Legal 

46

Division  (CSLD),  Credit  Administration  Division  (CADD),  Operation  Service  Division  (OPSD),  dan  Retail  Product  Management  (RPMD)  di  PT  Bank  Mega  Tbk.    4.1.4

Pengumpulan dan Pengolahan Data  Data‐data  yang  digunakan  dalam  penelitian  dikumpulkan  melalui 

kuesioner yang disebarkan kepada karyawan di 4 divisi PT Bank Mega Tbk.  dimana  terkumpul  kembali  formulir  EOS  sebanyak  105  responden  dan  formulir ELQ sebanyak 104 responden. Selain dari hasil pengisian kuesioner,  data‐data  juga  dikumpulkan  melalui  wawancara  dengan  karyawan  dan  observasi.   Data‐data  yang  telah  terkumpul  kemudian  diuji  terlebih  dahulu.  Uji  yang dilakukan adalah uji validitas dan uji reliabilitas dengan menggunakan  program  SPSS  13.0  for  Windows.  Setelah  data  yang  ada  terbukti  valid  dan  reliabel,  barulah  data  diolah  dengan  menggunakan  program  Excel.  Pengolahan  data  EOS  dilakukan  dengan  cara  menghitung  rata‐rata  tiap  dimensi  kunci  yang  menentukan  budaya  perusahaan.  Hal  yang  sama  juga  dilakukan dengan data ELQ.     4.1.5

Analisis dan Pembahasan  Data‐data  yang  telah  diolah  kemudian  dianalisis  dan  dibahas.  Pada 

bagian  ini  peneliti  menganalisis  budaya  perusahaan  yang  ada  di  PT  Bank  Mega Tbk. Hal yang dianalisis yaitu apakah budaya perusahaan saat ini telah  bersifat  entrepreneurial.  Selain  itu,  peneliti  juga  melakukan  analisis  terhadap  perilaku  pemimpin  di  perusahaan  berdasarkan  sifat  entrepreneurial.  Kemudian  dari  kedua  analisis  tersebut  dapat  diketahui  apakah  budaya 

47

perusahaan  pada  saat  ini  telah  sesuai  dengan  yang  diharapkan  atau  masih  terjadi kesenjangan diantara keduanya.     4.1.6

Kesimpulan dan Saran  Pada  tahap  ini  peneliti  menarik  kesimpulan  berdasarkan  dari 

pengolahan  dan  analisis  yang  telah  dilakukan  pada  tahap  sebelumnya.  Setelah  itu,  peneliti  juga  memberikan  saran‐saran  kepada  manajemen  perusahaan  dengan  harapan  bisa  menjadi  masukan  yang  berguna  bagi  perusahaan.    4.2 4.2.1

Pengumpulan dan Pengolahan Data  Teknik Pengumpulan Data  Dalam  melakukan  penelitian  akan  budaya  perusahaan,  peneliti 

menggunakan  instrumen  agar  dapat  mengidentifikasi  budaya  perusahaan  yang  ada  pada  saat  ini.  Instrumen  yang  dipakai  dalam  penelitian  ini  adalah  kuesioner  yaitu  Entrepreneurial  Orientation  Survey  (EOS)  dan  Entrepreneurial  Leadership Questionnaire (ELQ).    4.2.2

Teknik Pengukuran Variabel  Instrumen  yang  dipakai  dalam  penelitian  ini  adalah  kuesioner. 

Kuesioner  ini  terdiri  dari  pertanyaan‐pertanyaan  yang  kemudian  diukur  dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert adalah skala ordinal yang berisi  beberapa  alternatif  jawaban  (Santoso,  2006).  Contoh  penyajian  skala  Likert  untuk sebuah pertanyaan yang digunakan dalam kuesioner EOS:   1 = Sangat Tidak Setuju 

3 = Ragu‐ragu 

2 = Tidak Setuju 

4 = Setuju 

 

5 = Sangat Setuju 

48

Beberapa  modifikasi  telah  dilakukan,  seperti  skala  diperlebar  menjadi  1  sampai  7,  atau  skala  diperkecil  menjadi  1  sampai  3.  Namun  pada  penelitian  ini, akan digunakan skala 5 tingkat.    4.2.3

Uji Validitas dan Reliabilitas  Berdasarkan analisis Neal Thornberry (2006), kuesioner EOS dan ELQ 

–  yang  merupakan  suatu  alat  ukur  –  telah  diuji  validitas  dan  reliabilitasnya.  Selain  itu,  dua  kuesioner  tersebut  telah  sering  dipakai  dalam  mengukur  budaya  perusahaan  yang  berhubungan  dengan  entrepreneurship  di  perusahaan‐perusahaan besar di seluruh dunia seperti Siemens, IBM, dan 3M.   Walaupun  demikian,  pengujian  terhadap  validitas  dan  reliabilitas  tetap  dilakukan.  Pengujian  kuesioner  EOS  dalam  survei  kali  ini  menggunakan  data‐data  yang  diperoleh  dari  hasil  survei  di  beberapa  perusahaan  di  Indonesia.  Pada hasil  uji  validitas  untuk  EOS,  diperoleh  hasil  yang valid karena nilai koefisien korelasi (r) hasil perhitungan lebih besar dari  nilai  “rtable”  =  0,077  (dengan  faktor  error  5%).  Pada  uji  reliabilitas,  hasil  ditentukan  oleh  nilai  Cronbach’s  Alpha  yang  diperoleh  dari  hasil  uji  statistik  dan hal ini bisa dilihat pada Tabel 4.1.     Tabel 4.1 Nilai Cronbach’s Alpha dan Koefisien Korelasi (r)  Cronbachʹs Alpha

Corrected Item Total Correlation

Umum

Faktor

0.667

0.372 < r < 0.460

Rencana Strategis Cross Functionality

0.674 0.722

0.397 < r < 0.464 0.341 < r < 0.647

Dukungan

0.745

0.365 < r < 0.585

Intelijen Pasar Resiko

0.717 0.754

0.329 < r < 0.589 0.350 < r < 0.647

Kecepatan Fleksibilitas

0.703 0.594

0.411 < r < 0.558 0.093 < r < 0.507

Fokus Masa Depan Orientasi Individu

0.736 0.812 0.816

0.305 < r < 0.610 0.552 < r < 0.688 0.192 < r < 0.675

 

(Sumber: Subandhi, 2007) 

49

Berdasarkan perbandingan antara nilai Cronbach’s Alpha dan klasifikasi  nilai  koefisien  keandalan  maka  diperoleh  pernyataan  bahwa  semua  data  adalah reliabel dengan skala antara sedang hingga tinggi.   

4.3 4.3.1

Analisis dan Interpretasi Hasil  Entrepreneurial Orientation Survey (EOS)  Berdasarkan  hasil  survei  EOS  yang  disebarkan  kepada  karyawan  PT 

Bank  Mega  Tbk.,  didapatkan  hasil  yang  ditampilkan  berupa  spider  web  chart  yang bisa dilihat pada gambar di bawah ini.     Umum 5 Orientasi Individu

4

Rencana Strategi

3 Masa Depan

Cross Functionality

2 1 0

Fokus

Dukungan

Fleksibilitas Kecepatan

Intelijen Pasar Risiko

  Gambar 4.2 Budaya PT Bank Mega Tbk.   

Rincian  nilai  yang  diperoleh  atas  survei  yang  dilakukan  dapat  dilihat  pada tabel di bawah ini.  Tabel 4.2 Hasil Perhitungan EOS  Kategori Umum

Nilai 3.13

Rencana Strategi Cross Functionality

3.22 3.58

Dukungan

3.50

Intelijen Pasar Risiko

3.45 2.54

Kecepatan Fleksibilitas

3.70 3.01

Fokus Masa Depan

3.45 3.19

Orientasi Individu

2.46

  50

Berdasarkan  gambar  dan  tabel  di  atas,  bisa  dilihat  bahwa  hasil  perhitungan  memperlihatkan  kisaran  angka  antara  2.46  –  3.70  (skala  5).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  secara  umum  budaya  entrepreneur  di  dalam  organisasi  PT  Bank  Mega  Tbk.  belum  diterapkan  secara  optimal  dan  masih  perlu ditingkatkan lagi.    4.3.1.1

Dimensi Kondisi Perusahaan Secara Umum  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  kondisi  perusahaan  secara  umum 

dimana  responden  diberikan  lima  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini adalah 3.13 (skala 5). Hal ini menunjukkan bahwa dukungan perusahaan  terhadap budaya entrepreneurial baru mencapai tingkat cukup sehingga perlu  lebih  ditingkatkan.  Hasil  dari  penilaian  pada  dimensi  ini  dapat  dilihat  pada  gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

2.22

3.33

3.85

4.01

2.25

  Gambar 4.3 Dimensi Kondisi Perusahaan Secara Umum  Dimana:  1

Menekankan pengendalian anggaran secara ketat. (‐)

2

Memberikan reward  bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting . (+)

3

Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru. (+)

4

Menyediakan dana untuk ide‐ide yang benar‐benar bagus. (+)

5

Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar  anggaran. (‐)

 

51

Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  karyawan  menilai  penekanan  dalam  pengendalian  anggaran  adalah  cukup  rendah  (dinilai  dari  aspek  entrepreneurial  culture)  yaitu  sebesar  2.22  (skala  5).  Ini  berarti  perusahaan  mengendalikan  anggarannya  secara  ketat.  Untuk  mendorong  tercapainya  kondisi  ini,  perusahaan  cukup  memberikan  penghargaan  antara  lain  berbentuk  kompensasi  dan  benefit  kepada  karyawan  yang  berhasil  melakukan penghematan biaya di segala aspek. Dikatakan cukup menghargai  karena hal tersebut ditunjukkan oleh angka 3.33 (skala 5) yang berarti cukup.   Sebenarnya  perusahaan  tetap  bersedia  mengalokasikan  dana  untuk  peluang  bisnis  baru  yang  dianggap  menjanjikan.  Hal  ini  ditunjukkan  oleh  angka  yang  cukup  tinggi  yaitu  3.85  (skala  5).  Selain  itu,  perusahaan  juga  bersedia  menganggarkan  dana  untuk  ide‐ide  yang  benar‐benar  bagus  yang  diperlihatkan oleh angka yang tinggi yaitu 4.01 (skala 5).  Namun  sayangnya  kesediaan  dalam  memberikan  dana  belum  didukung  dengan  prosedur  yang  cukup  singkat  sehingga  walaupun  karyawan  memiliki  kesempatan  dalam  mewujudkan  ide‐idenya  tetapi  tahapan  persetujuan  –  agar  karyawan  tersebut  bisa  mendapatkan  dana  –  cukup  berbelit‐belit.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  angka  yang  cukup  rendah  yaitu  2.25  (skala  5).  Panjangnya  tahapan  prosedur  yang  harus  dilalui  karyawan  dalam  mendapatkan  dana  proyek  baru  yang  idenya  disetujui  mempengaruhi  kecepatan  perusahaan  dalam  melakukan  langkah‐langkah  perbaikan  (corrective  action)  atau  realisasi  program  inovatif,  padahal  dalam  persaingan  yang  sangat  ketat,  kecepatan  bertindak  merupakan  hal  yang  sangat penting agar tidak ada peluang bisnis (business opportunity) yang lewat  begitu saja.   

52

4.3.1.2

Dimensi Rencana Strategi  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  rencana  strategi  yang  dibuat  oleh 

perusahaan dimana responden diberikan lima pertanyaan. Nilai rata‐rata dari  penilaian ini adalah 3.22 (skala 5). Penilaian ini menunjukkan bahwa rencana  strategi  yang  dilakukan  mencapai  tingkat  cukup.  Hasil  dari  penilaian  pada  dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

2.15

3.67

2.19

4.16

3.94

  Gambar 4.4 Dimensi Rencana Strategi  Dimana:  1

Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal. (‐)

2

Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti trend  pasar . (+)

3

Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan. (‐)

4

Tidak mempunyai rencana yang jelas. (‐)

5

Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi. (‐)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  nilai  dalam  penggunaan  proses  perencanaan  strategi  yang  formal  adalah  rendah  yaitu  sebesar  2.15  (skala  5).  Hal  ini  berarti  bahwa  dalam  melakukan  perencanaan  strateginya,  perusahaan  menggunakan  proses  yang  sangat  formal.  Proses  yang  sangat  formal  dapat  berdampak  buruk.  Dikatakan  demikian  karena  dengan  terlalu  formalnya  proses  perencanaan  strategi  berarti  fleksibilitas  perusahaan  dalam  memutuskan  sesuatu  dan  bertindak  menjadi  kurang.  Kurang  fleksibelnya  perusahaan  dalam  bertindak  dapat  menyebabkan  perusahaan    menjadi  kurang  bisa  membiarkan  strategi  tumbuh  berubah 

53

mengikuti  trend  pasar.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  nilai  yang  hanya  sebatas  cukup saja yaitu sebesar 3.67 (skala 5).  Dalam  melakukan  segala  sesuatunya,  perusahaan  menginginkan  karyawannya  untuk  bekerja  persis  dengan  segala  sesuatu  yang  telah  direncanakan.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  rendah  yaitu  sebesar  2.19  (skala  5)  –  dinilai  dari  aspek  entrepreneurial  culture  –  yang  berarti  karyawan  dituntut  untuk  selalu  berpedoman  dengan  rencana  dan  anggaran  tahunan  yang  telah  dibuat.  Alasan  perusahaan  dalam  hal  ini  adalah  bahwa  rencana  strategi  yang  menjadi  pedoman  karyawannya  harus  jelas  –  sesuai  dengan yang sudah disetujui. Hal ini dapat dilihat  dari tingginya nilai  yaitu  sebesar 4.16 (skala 5).  Nilai  ketergantungan  perusahaan  pada  konsultan  untuk  membuat  strategi adalah cukup tinggi yaitu sebesar 3.94 (skala 5). Hal ini berarti bahwa   di  beberapa  aspek,  perusahaan  masih  menggunakan  pihak  luar  yaitu  konsultan  dalam  pembuatan  strateginya  tetapi  bukan  berarti  hal  ini  menyebabkan  ketergantungan  pada  konsultan  karena  secara  keseluruhan  perusahaanlah yang memutuskan strategi‐strategi yang akan digunakan.     4.3.1.3 Dimensi Cross Functionality (Kerjasama Antar Departemen / Fungsi)  Pada bagian ini, karyawan menilai kerjasama antar departemen/fungsi  dalam  perusahaan  dimana  responden  diberikan  lima  pertanyaan.  Nilai  rata‐ rata dari penilaian ini adalah 3.58 (skala 5). Penilaian ini menunjukkan bahwa  kerjasama  antar  departemen/fungsi  yang  telah  dilakukan  selama  ini  bernilai  cukup.  Hasil  dari  penilaian  pada  dimensi  ini  dapat  dilihat  pada  gambar  di  bawah.   

54

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

3.19

3.70

3.87

3.50

3.64

  Gambar 4.5 Dimensi Cross Functionality  (Kerjasama Antar Departemen / Fungsi)  Dimana:  1

Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi. (+)

2

Mempunyai departemen‐departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang  lain. (+)

3

Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah. (+)

4

Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi. 

5

Merotasi karyawan pada fungsi‐fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal  pengembangan SDM. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  penilaian  dalam  adanya hambatan dalam bekerjasama antar departemen/fungsi adalah cukup  yaitu  sebesar  3.19  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  tidak  memiliki  hambatan  yang berarti dalam bekerjasama antar departemen/fungsi yang ada.   Hal  ini  menunjukkan  bahwa  komunikasi  antar  departemen/fungsi  berjalan  dengan  cukup  baik  yang  terbukti  dengan  cukup  tingginya  nilai  dalam  pembagian  ide  dan  informasi  antar  departemen/fungsi  yaitu  sebesar  3.70 (skala 5).   Knowledge  management  merupakan  hal  yang  penting  bagi  perusahaan  dalam menghadapi persaingan yang ketat karena dengan adanya pembagian  ide dan informasi antar departemen/fungsi berarti karyawan bisa mengetahui  informasi‐informasi  penting  sehingga  keputusan  akan  pelaksanaan  ide‐ide 

55

baru bisa dilakukan dengan cepat. Hal ini didukung oleh perusahaan dengan  cara  mendorong  adanya  kegiatan  diskusi  antar  departmen/fungsi  dan  pemecahan  masalah  yang  ditunjukkan  dengan  cukup  tingginya  nilai  untuk  penilaian hal ini yaitu sebesar 3.87 (skala 5).   Sayangnya  dorongan  untuk  berdiskusi  antar  departemen/fungsi  kurang  didukung  dengan  pemberian  penghargaan  secara  formal  terhadap  kerjasama  antar  departemen/fungsi.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  lebih  rendahnya  nilai  pemberian  penghargaan  jika  dibandingkan  dengan  nilai  pemberian dorongan untuk berdiskusi yaitu sebesar 3.50 (skala 5). Pemberian  penghargaan  secara  formal  perlu  lebih  ditingkatkan  lagi  karena  dengan  adanya  penghargaan,  karyawan  bisa  menjadi  lebih  termotivasi  untuk  bekerjasama  terutama  dalam  berbagi  ide  dan  informasi  sehingga  kecepatan  perusahaan dalam berinovasi menjadi lebih baik lagi.  Dalam  merotasi  karyawan  pada  fungsi‐fungsi  yang  berbeda,  perusahaan dinilai cukup tinggi perhatiannya yaitu sebesar 3.64 (skala 5). Hal  ini  menunjukkan  salah  satu  dukungan  perusahaan  dalam  pengembangan  SDM  sebagai  proses  formal.  Walaupun  demikian,  hal  ini  belum  bisa  dikatakan  baik  hingga  rotasi  karyawan  perlu  ditingkatkan  lagi  agar  terjadi  knowledge management yang lebih baik.    4.3.1.4

Dimensi Dukungan Terhadap Ide Baru  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  dukungan  perusahaan  terhadap 

ide‐ide  baru  dimana  responden  diberikan  lima  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini  adalah  3.50  (skala  5).  Penilaian  ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan  cukup  memberi  dukungan  terhadap  ide‐ide  baru.  Hasil  dari  penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah. 

56

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

3.80

3.89

3.37

3.09

3.38

  Gambar 4.6 Dimensi Dukungan Terhadap Ide Baru  Dimana:  1

Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara‐cara baru dan berbeda 

2

dalam mengerjakan sesuatu. (+) Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk  inovasi dan pengembangan bisnis baru. (+)

3

Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide‐ide karyawan. (+)

4

Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara‐cara lama yang sudah ada didalam  organisasi dalam menghadapi sesuatu. (‐)

5

Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  manajemen  PT  Bank  Mega  Tbk.  cukup  mendukung  karyawan  untuk  memikirkan  cara‐cara  baru  dan  berbeda  dalam  mengerjakan  sesuatu.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  cukup  tingginya  dalam  penilaian  yaitu  sebesar  3.80  (skala  5).  Dukungan  ini  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  dengan  adanya  dukungan  dari  pihak  manajemen,  karyawan  menjadi  belajar  untuk  selalu  berpikir  dan  bekerja  dengan  cara  yang  berbeda  sehingga  akan  terjadi  inovasi‐inovasi  yang  bisa  berguna bagi perusahaan.   Salah  satu  dukungan  yang  diberikan  yaitu  dengan  adanya  fungsi  penting  di  dalam  organisasi  yang  bertanggung  jawab  dalam  inovasi  dan  pengembangan  bisnis  baru.  Untuk  hal  ini,  PT  Bank  Mega  Tbk.  tidak  secara  khusus  membangun  divisi  terpisah  tetapi  masing‐masing  divisi  telah  diberikan  fungsi  dan  tanggung  jawab  dalam  inovasi  dan  pengembangan 

57

bisnis baru yang prosesnya dilakukan seperti pada proses bisnis. Oleh karena  itu,  penilaian  dalam  hal  ini  merupakan  nilai  tertinggi  dalam  pemberian  dukungan perusahaan terhadap ide‐ide baru yaitu sebesar 3.89 (skala 5).  Sayangnya  hal  ini  kurang  didukung  dengan  adanya  sarana  sumbang  saran dalam menampung ide‐ide karyawan sehingga nilai yang didapat yaitu  sebesar  3.37  (skala  5).  Selain  itu,  organisasi  cukup  segan  dalam  mempertanyakan/mengubah  cara‐cara  lama  yang  sudah  ada  didalam  organisasi  dalam  menghadapi  sesuatu  yang  ditunjukkan  dengan  nilai  3.09  (skala  5).  Hal  ini  perlu  diubah  karena  untuk  bisa  maju  dalam  bisnis,  perusahaan  tidak  bisa  selalu  memakai  cara  yang  sama  (lama)  karena  lingkungan usaha (macro dan micro environment) terus berubah sehingga cara‐ cara yang  digunakan pun harus  disesuaikan dengan  perubahan yang terjadi  di pasar.  Penilaian  mengenai  frekuensi  bertemunya  karyawan  secara  informal  untuk  berdiskusi  mengenai  ide  bisnis  baru  ditampilkan  dengan  nilai  cukup  yaitu  sebesar  3.38  (skala  5).  Hal  ini  berarti  karyawan  cukup  sering  bertemu  secara  informal  untuk  berdiskusi  mengenai  ide  bisnis  baru.  Penilaian  cukup  sering  tidaklah  cukup  karena  ide  bisnis  baru  bisa  saja  lebih  sering  timbul  dalam diskusi informal sehingga hal ini harus lebih ditingkatkan lagi.    4.3.1.5

Dimensi Intelijen Pasar  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  kemampuan  perusahaan  dalam 

melakukan intelijen pasar dimana responden diberikan lima pertanyaan. Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini  adalah  3.45  (skala  5).  Penilaian  ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan  cukup  melakukan  intelijen  pasar  untuk  membaca  trend  yang ada di pasar bernilai. Hasil dari penilaian pada dimensi ini dapat dilihat  pada gambar di bawah. 

58

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

4.28

2.84

3.52

3.20

3.42

  Gambar 4.7 Dimensi Intelijen Pasar  Dimana:  1

Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+)

2

Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen 

3

sangat kurang. (‐) Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya  secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan. (+)

4

Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung. (‐)

5

Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara  menghadapinya. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  penilaian  akan  anggapan bahwa konsumen adalah raja bagi perusahaan bernilai tinggi yaitu  sebesar  4.28  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  menganggap  konsumen  adalah  raja  bagi  perusahaan.  Hal  ini  sesuai  dengan  corporate  service  tagline  yang  diluncurkan  perusahaan  yaitu  “We  Love  Our  Customers”.  Dengan  diluncurkannya  tagline  ini,  karyawan  diharapkan  memberikan  pelayanan  yang terbaik dan tulus sehingga dapat memberikan pengalaman bertransaksi  yang  luar  biasa  kepada  nasabah  mengingat  PT  Bank  Mega  Tbk.  merupakan  perusahaan yang bergerak dalam bidang layanan jasa perbankan.  Nilai  yang  diberikan  karyawan  mengenai  dorongan  untuk  bertemu/berkomunikasi  dengan  konsumen  walaupun  berada  di  luar  divisi  pemasaran atau penjualan bernilai cukup rendah yaitu sebesar 2.84 (skala 5)  yang  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang  didukung  untuk  sering  bertemu 

59

konsumen  barulah  divisi  pemasaran  atau  penjualan  yang  dianggap  harus  lebih  berurusan  langsung  dengan  konsumen  dalam  pekerjaannya.  Hal  ini  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  bertemu  langsung  dengan  konsumen  merupakan  hal  yang  penting  karena  perusahaan  jadi  bisa  mengetahui  apa  saja  yang  diinginkan  dan  dibutuhkan  oleh  konsumen  sehingga  perusahaan  bisa terus memberikan pelayanan yang terbaik.  Walaupun  karyawan  diluar  divisi  pemasaran  atau  penjualan  belum  didorong  untuk  sering  bertemu  konsumen,  perusahaan  mendukung  pemberian  pelayanan  yang  bertujuan  untuk  mendapatkan  kepuasan  konsumen dengan cara memiliki spesial unit yang bernama KYC (Know Your  Customers)  dimana  melalui  KYC,  perusahaan  menjadi  lebih  mengenal  konsumennya.  Selain  itu  perusahaan  juga  mendukung  dengan  cara  cukup  rutin  mengadakan  survei  mengenai  kepuasan  konsumen  dan  menyebarkan  hasilnya  secara  internal  untuk  semua  pihak  dalam  perusahaan.  Hal‐hal  ini  merupakan  hal  yang  penting  bagi  perusahaan  mengingat  konsumen  adalah  raja bagi perusahaan sehingga kepuasan konsumen menjadi perhatian nomor  satu. Oleh karena itu, hal ini perlu ditingkatkan lagi sehingga nilai awal yang  diperoleh yaitu sebesar 3.52 (skala 5) bisa menjadi lebih baik lagi.  Penilaian  karyawan  akan  frekuensi  manajemen  puncak  mengunjungi  konsumen secara langsung adalah sebesar 3.20 (skala 5). Hal ini baru bernilai  cukup  dan  hal  ini  belum  bisa  dikatakan  baik  karena  walaupun  manajemen  puncak meyakini bahwa konsumen menjadi perhatian nomor satu tetapi hal  ini kurang didukung dengan tingginya frekuensi yang dilakukan manajemen  puncak dalam mengunjungi konsumen secara langsung.  Dalam  melakukan  market  intelligence,  selain  mempunyai  pengetahuan  tentang  konsumen,  karyawan  juga  diharapkan  mempunyai  pengetahuan  akan  pesaing  utama  dan  cara  menghadapinya.  Nilai  untuk  hal  ini  adalah   cukup  yaitu  sebesar  3.42  (skala  5)  yang  berarti  hampir  sebagian  besar  karyawan memiliki pengetahuan akan pesaing dan cara menghadapinya. Hal  60

ini  harus  lebih  ditingkatkan  lagi  karena  jika  semua  karyawan  memiliki  pengetahuan ini berarti perusahaan bisa menjadi lebih cepat dalam membaca  trend pasar dan menangkap peluang‐peluang bisnis baru.    4.3.1.6

Dimensi Keberanian Pengambilan Risiko  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  keberanian  perusahaan  terhadap 

pengambilan risiko dimana responden diberikan enam pertanyaan. Nilai rata‐ rata dari penilaian ini adalah 2.54 (skala 5). Penilaian ini menunjukkan bahwa  keberanian  perusahaan  dalam  mengambil  risiko  masih  kurang  padahal  keberanian  dalam  pengambilan  risiko  sangat  diperlukan  dalam  menangkap  peluang bisnis baru agar perusahaan bisa memberikan produk dan pelayanan  terbaik  kepada  nasabah.  Hasil  dari  penilaian  pada  dimensi  ini  dapat  dilihat  pada gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

6

3.28

1.77

2.25

3.13

2.83

1.96

  Gambar 4.8 Dimensi Pengambilan Risiko  Dimana:  1

Perusahaan kam i bangga akan o rientasi dan budaya ko nservatif (anti perubahan). (‐)

2

K am i berhati‐hati untuk tidak m em buat kesalahan. (‐)

3

K am i berani m elakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa m enggunakan 

4

analisis m endalam . (+) O rang‐orang yang didalam  organisasi secara um um  m em iliki kebebasan dan keberanian yang 

5

cukup besar untuk m encoba hal baru dan gagal. (+) K ita berbicara banyak tentang perlunya pengam bilan resiko  dalam  perusahaan, nam un  kenyataannya o rang‐o rang yang berani m encoba dan gagal tidak bertahan lam a di perusahaan  tersebut (bisa karena dihukum , dipecat, dll). (‐)

6

K am i lebih m em ilih untuk tum buh berkem bang secara terencana dan terkontrol. (‐)

  61

Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  PT  Bank  Mega  Tbk. tidak dinilai sebagai perusahaan yang bangga akan orientasi dan budaya  konservatif  yang  ditunjukkan  oleh  nilai  yang  cukup  3.28  (skala  5).  Hal  ini  berarti  perusahaan  tidak  terpaku  pada  budaya  konservatif  dan  berani  melakukan  perubahan.  Dengan  lingkungan  yang  selalu  berubah  dan  persaingan yang sangat ketat, perusahaan cukup melakukan perubahan agar  bisa melihat dan menangkap peluang bisnis baru.   Dalam  hal  keberanian  mengambil  risiko,  karyawan  tidak  dapat  dikatakan berani karena dalam melakukan segala sesuatunya, mereka terlalu  berhati‐hati agar tidak membuat kesalahan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai  yang  sangat  rendah  yaitu  sebesar  1.77  (skala  5)  yang  merupakan  nilai  terendah pada bagian ini. Karena selalu berhati‐hati maka karyawan menjadi  kurang  berani  melakukan  investasi  bisnis  baru  dengan  hanya  berdasarkan  intuisi  semata  sehingga  setiap  kali  akan  melakukan  investasi  bisnis  baru  harus menggunakan analisis mendalam. Hal ini diperlihatkan oleh nilai yang  cukup rendah yaitu sebesar 2.25 (skala 5). Analisis memang diperlukan dalam  melakukan  investasi  baru  tetapi  jika  terlalu  berhati‐hati,  perusahaan  bisa  kehilangan kesempatan dalam menangkap peluang. Penilaian  akan  kebebasan  dan  keberanian  –  untuk  mencoba  hal  baru  dan  gagal  –  yang  dimiliki  oleh  orang‐orang  yang  didalam  organisasi  adalah  cukup yaitu sebesar 3.13 (skala 5). Hal ini menunjukkan bahwa orang‐orang  yang  didalam  organisasi  secara  umum  cukup  memiliki  kebebasan  dan  juga  memiliki  keberanian  yang  cukup  besar  untuk  mencoba  hal  baru  dan  gagal.  Sayangnya hal ini kurang didukung perusahaan. Dikatakan demikian karena  walaupun  sering  dibicarakan  tentang  perlunya  pengambilan  risiko  namun  kenyataannya  orang‐orang  yang  berani  mencoba  dan  gagal  tidak  bisa  bertahan lama di perusahaan (bisa karena diberi penalti, dipecat, dll). Hal ini  diperlihatkan  dengan  nilai  yang  cukup  rendah  yaitu  sebesar  2.83  (skala  5).  Sebaiknya perusahaan lebih mendukung hal ini karena sebenarnya kegagalan  62

merupakan  proses  dari  pembelajaran  dan  pemberian  sanksi  kepada  karyawan  yang  berusaha  inovatif  /  kreatif  namun  gagal  akan  menghambat  kegiatan entrepreneurship di perusahaan.   Sebagai akibat dari pemberian hukuman kepada karyawan yang gagal  yaitu  karyawan  menjadi  kurang  berani  dalam  bertindak  dan  lebih  memilih  untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol yang ditunjukkan  dengan nilai yang cukup rendah pada bagian ini yaitu sebesar 1.96 (skala 5).  Segala  sesuatu  yang  terencana  dan  terkontrol  memang  baik  untuk  mengurangi  risiko  kegagalan  tetapi  jika  terlalu  berhati‐hati  perusahaan  bisa  tertinggal dalam menangkap peluang. Oleh karena itu, diperlukan keberanian  dalam  pengambilan  risiko  terutama  di  lingkungan  bisnis  yang  menuntut  kecepatan dalam bereaksi.    4.3.1.7

Dimensi Speed (Kecepatan)  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  kecepatan  perusahaan  dalam 

menangani  masalah  dimana  responden  diberikan  empat  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata dari penilaian ini adalah 3.70 (skala 5) dan merupakan nilai tertinggi  dari keseluruhan suvei yang menilai elemen entrepreneurship dari perusahaan.  Penilaian ini menunjukkan bahwa perusahaan cukup cepat dalam bertindak.  Hasil dari penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

4.03

3.37

3.62

3.79

  Gambar 4.9 Dimensi Speed (Kecepatan) 

63

Dimana:  1

Keluhan‐keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+)

2

Masalah‐masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (‐)

3

Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. (‐)

4

Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  penanganan  terhadap keluhan‐keluhan kosumen dilakukan dengan cepat dan efisien yang  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  tinggi  yaitu  sebesar  4.03  (skala  5).    Hal  ini  merupakan  merupakan  hal  yang  baik  karena  dengan  cepatnya  penanganan  keluhan konsumen, nasabah menjadi puas akan pelayanan perusahaan yang  berarti  sesuai  dengan  budaya  perusahaan  yang  perhatian  utamanya  adalah  memberi pelayanan yang terbaik kepada nasabah.  Selain menangani keluhan‐keluhan konsumen, perusahaan juga cukup  cepat  dalam  menyelesaikan  masalah‐masalah  yang  ada  walaupun  tidak  secepat  dalam  menangani  keluhan‐keluhan  konsumen.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan nilai yang cukup yaitu sebesar 3.37 (skala 5). Kecepatan penanganan  masalah  masih  harus  ditingkatkan  lagi  karena  kecepatan  bisa  menentukan  keberhasilan  maupun  kegagalan  dalam  pergerakan  dunia  bisnis  yang  serba  cepat ini.  Dalam  hal  pengambilan  keputusan,  para  manajer  tidaklah  memiliki  otonomi  yang  besar  dalam  memutuskan  segala  sesuatunya.  Penilaian  untuk  hal ini adalah cukup tinggi yaitu sebesar 3.62 (skala 5) yang berarti karyawan  juga turut serta dalam menyelesaikan suatu masalah. Turut berpartisipasinya  karyawan  dalam  menyelesaikan  suatu  masalah  merupakan  hal  yang  bagus  karena berarti pengambilan keputusan bisa dilakukan dengan lebih cepat.  Dengan cepatnya penanganan akan keluhan‐keluhan konsumen, maka  konsumen  menggambarkan  perusahaan  ini  sebagai  perusahaan  yang  bergerak  cepat.  Penilaian  untuk  hal  ini  mendapat  nilai  yang  cukup  tinggi 

64

yaitu  sebesar  3.79  (skala  5).  Kecepatan  perusahaan  bergerak  di  mata  konsumen merupakan hal yang bagus karena dengan ini berarti perusahaan  bisa memenuhi keinginan konsumen dengan cepat.    4.3.1.8

Dimensi Fleksibilitas  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  fleksibilitas  perusahaan  dalam 

menjalankan  bisnisnya  dimana  responden  diberikan  lima  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini  adalah  3.01  (skala  5).  Penilaian  ini  menunjukkan  bahwa  fleksibitas  perusahaan  dalam  bertindak  baru  bernilai  cukup  dan  hal  ini  masih  belum  memadai  karena  lingkungan  bisnis  yang  berubah  dengan  cepat  menuntut  fleksibilitas.  Hal  ini  masih  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  fleksibilitas  merupakan  hal  penting  agar  bisa  menangkap  peluang  dengan  cepat  sehingga  bisa  menentukan  keberhasilan  dari  perusahaan.  Hasil  dari  penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah.    5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

3.05

3.36

3.46

2.11

3.09

  Gambar 4.10 Dimensi Fleksibilitas         

65

Dimana:  1

Kami sangat bergantung pada team ad hoc  /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah‐

2

masalah. (+) Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk 

3

menangkap peluang tersebut. (‐) Kami sering memindahkan orang‐orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda 

4

untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas. (+) Kami diharapkan untuk mengikuti tahap‐tahap formal yang telah ditetapkan dalam  menyelesaikan suatu pekerjaan. (‐)

5

Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. (+)

 

  Berdasarkan gambar di atas, dapat dilihat  bahwa untuk harapan agar  karyawan  mengikuti  tahap‐tahap  formal  yang  telah  ditetapkan  dalam  menyelesaikan  suatu  pekerjaan  mendapat  nilai  yang  cukup  rendah  yaitu  sebesar  2.11  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  selalu  diharapkan  untuk  mengikuti  tahap‐tahap  formal  yang  telah  ditetapkan  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Hal  ini  perlu  diperhatikan  karena  penyelesaian  masalah  dengan  harus  selalu  melalui  tahap‐tahap  formal  akan  membutuhkan  waktu  yang  cukup  lama  sedangkan  dalam  pergerakan  bisnis  yang  cepat  ini  sangat  diperlukan reaksi yang cepat pula.   Dengan  adanya  tuntutan  untuk  selalu  mengikuti  tahap  formal,  maka  karyawan  menjadi  kurang  sering  membentuk  team  ad  hoc/jangka  pendek  dalam  menyelesaikan  masalah  yang  ditunjukkan  oleh  nilai  yang  bernilai  cukup  yaitu  sebesar  3.05  (skala  5).  Kurang  bergantungnya  karyawan  pada  team  ad  hoc  dalam  meyelesaikan  masalah  menunjukkan  bahwa  perusahaan  kurang  fleksibel  dalam  menghadapi  suatu  permasalahan.  Fleksibilitas  merupakan hal penting yang dapat menentukan kecepatan perusahaan dalam  menangkap  peluang  bisnis.  Kurang  fleksibelnya  perusahaan  dapat  mengakibatkan  perusahaan  menjadi  lambat  dalam  menangkap  peluang  bisnis. Hal ini ditunjukkan oleh nilai yang hanya bernilai cukup yaitu sebesar  3.36 (skala 5) yang berarti dalam melihat peluang bisnis, perusahaan menjadi  kurang cepat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang 

66

tersebut. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kecepatan reaksi, perusahaan  harus lebih fleksibel dalam hal ini.   Dalam  pemindahan  orang‐orang  ke  beberapa  fungsi  dan  departemen  yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas,  perusahaan mendapatkan nilai 3.46 (skala 5) yang berarti perusahaan cukup  melakukan pemindahan (rotasi) orang‐orang ke fungsi dan departemen yang  berbeda. Dilakukannya perpindahan merupakan hal yang cukup baik karena  dengan  demikian,  karyawan  akan  mendapat  pengetahuan  lain  mengenai  fungsi  dan  departemen  yang  berbeda  di  perusahaan.  Hal  ini  masih  perlu  ditingkatkan lagi karena luasnya perspektif (cara pandang) karyawan dalam  bekerja  dapat  menentukan  fleksibilitas  dan  kecepatan  reaksi  perusahaan  dalam menghadapi tantangan bisnis.  Penilaian  akan  penggunaan  status  jabatan  dan  gelar  di  dalam  perusahaan  adalah  3.09  (skala  5)  yang  berarti  perusahaan  tidak  terlalu  mementingkan  penggunaan  status  jabatan  dan  gelar  dalam  berkomunikasi.  Hal  ini  merupakan  hal  yang  cukup  baik  karena  penggunaan  status  jabatan  dan  gelar  dalam  perusahaan  dapat  mengganggu  karyawan  dalam  berkomunikasi sehingga dapat menghambat fleksibilitas perusahaan.     4.3.1.9

Dimensi Fokus  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  fokus  perusahaan  dalam 

menjalankan  bisnisnya  dimana  responden  diberikan  enam  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini  adalah  3.45  (skala  5).  Penilaian  ini  bernilai  cukup  dan  menunjukkan  bahwa  perusahaan  cukup  fokus  dalam  menjalankan  bisnisnya. Hasil dari penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di  bawah. 

67

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

6

3.61

3.35

3.91

2.67

3.72

3.46

  Gambar 4.11 Dimensi Fokus  Dimana:  1

Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+)

2

Kita adalah organisasi yang terkotak‐kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang 

3

dilakukan bagian yang lain. (‐) Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana 

4

mencapainya. (+) Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin  akan mendapat dua jawaban yang berbeda. (‐)

5

Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal‐hal yang benar. (+)

6

Bahkan orang‐orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  perusahaan  cukup  fokus  dalam  menjalankan  bisnisnya.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  cukup tinggi dalam penilaian mengenai fokus karyawan dalam bekerja yaitu  sebesar  3.61  (skala  5)  yang  menggambarkan  bahwa  walaupun  karyawan  hanya  melakukan  beberapa  hal  tetapi  pekerjaannya  dikerjakan  dengan  baik.  Fokusnya  perusahaan  didukung  dengan  kesediaan  perusahaan  dalam  mengeluarkan  dana.  Nilai  untuk  kesediaan  dalam  pengeluaran  dana  adalah  cukup  tinggi  yaitu  sebesar  3.72  (skala  5)  yang  berarti  selama  untuk  hal‐hal  yang  benar  –  yaitu  untuk  menangkap  peluang  bisnis  atau  bahkan  membuat  peluang  baru  –  yang  sesuai  dengan  lingkup  bisnisnya,  perusahaan  bersedia  mengeluarkan dana. 

68

Perusahaan  bukanlah  organisasi  yang  terkotak‐kotak.  Hal  ini  ditunjukkan dengan nilai yang cukup yaitu sebesar 3.35 (skala 5) yang berarti  perusahaan  merupakan  satu  kesatuan  organisasi  dimana  bagian  yang  satu  cukup  mengetahui  apa  yang  dilakukan  bagian  yang  lain.  Kesatuan  dari  perusahaan  bisa  ditingkatkan  lagi  dengan  rotasi  karyawan  sehingga  antar  departemen  bisa  berbagi  informasi  dan  saling  mengetahui  apa  yang  dilakukan oleh bagian lain.  Dalam  hal  kejelasan  visi,  manajemen  puncak  memiliki  visi  yang  jelas  yang ditunjukkan dengan nilai yang cukup baik yaitu  sebesar  3.91  (skala  5).  Hal  ini  bisa  lebih  ditingkatkan  lagi  karena  kejelasan  visi  dari  manajemen  puncak  dapat  mempermudah  pemahaman  karyawan  akan  arah  yang  ingin  dituju  dan  cara  pencapaiannya.  Kejelasan  visi  dari  manajemen  puncak  ini  didukung  dengan  sosialisasi  yang  cukup  baik.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  cukup  yaitu  sebesar  3.46  (skala  5)  yang  berarti  visi  perusahaan  cukup  tersosialisasi  dengan  baik  sehingga  cukup  diketahui  sampai  level  terbawah perusahaan.  Sayangnya  kejelasan  visi  kurang  didukung  dengan  kejelasan  strategi  perusahaan  sehingga  dapat  menyebabkan  timbulnya  ketidaksepahaman  mengenai  strategi  perusahaan.  Penilaian  untuk  hal  ini  adalah  cukup  rendah  yaitu  sebesar  2.67  (skala  5)  yang  berarti  pada  dua  karyawan  bisa  diperoleh  pemahaman  akan  strategi  perusahaan  yang  berbeda.  Penjelasan  mengenai  strategi 

perusahaan 

harus 

lebih 

disosialisasikan 

lagi 

karena 

ketidaksepahaman  karyawan  akan  strategi  perusahaan  dapat  menyebabkan  perusahaan berjalan salah arah.    4.3.1.10 Dimensi Orientasi Masa Depan  Pada bagian ini, karyawan menilai orientasi perusahaan di masa depan   dimana  responden  diberikan  lima  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian 

69

ini adalah 3.19 (skala 5). Penilaian ini menunjukkan bahwa perusahaan cukup  berorientasi  pada  masa  depan  walaupun  masih  belum  memadai.  Hasil  dari  penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

3.67

2.81

3.37

3.22

2.90

  Gambar 4.12 Dimensi Orientasi Perusahaan pada Masa Depan  Dimana:  1

Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+)

2

Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (‐)

3

Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar‐benar baru berdasarkan produk‐produk 

4

yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower  daripada pemimpin dalam pengembangan 

5

produk baru. (‐) Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal‐ hal baru. (‐)

 

   

Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  karyawan 

menempatkan perusahaan sebagai perusahaan yang cukup baik di bidangnya  yang  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  cukup  tinggi  yaitu  3.67  (skala  5).  Di  dunia  bisnis  yang  sarat  akan  persaingan  ini,  penilaian  cukup  baik  saja  tidak  lah  cukup.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  harus  lebih  meningkatkan  lagi  pelayanan  dan  produk‐produknya  agar  bisa  menjadi  perusahaan  yang  baik  atau  bahkan  terbaik  di  bidangnya  sehingga  bisa  menjadi  lebih  maju,  lebih  berkembang, dan pada akhirnya bisa memenangkan persaingan.  

70

 

Salah  satu  hal  yang  bisa  mempengaruhi  peningkatan  pelayanan  dan 

penciptaan  produk‐produk  baru adalah  adanya  R&D. Dengan  adanya  R&D,  perusahaan  bisa  menciptakan  produk‐produk  baru  ataupun  hal‐hal  baru  yang  nantinya  bisa  mendukung  jalannya  bisnis.  Sayangnya  hal  ini  kurang  didukung  oleh  perusahaan.  Kurangnya  dukungan  dari  perusahaan,  ditunjukkan  dengan  nilai  cukup  rendah  yaitu  sebesar  2.81  (skala  5)  yang  berarti perusahaan belum banyak berinvestasi di R&D.    

Penciptaan  produk‐produk  baru  yang  sangat  inovatif  ini  nantinya 

dapat mendorong terciptanya pasar yang benar‐benar baru. Sayangnya hal ini  kurang  dapat  terealisasi  dimana  hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  yang  baru  bernilai  cukup  yaitu  sebesar  3.37  (skala  5).  Kurang  terealisasinya  penciptaan  pasar  yang  benar‐benar  baru,  menyebabkan  perusahaan  cenderung  menjadi  pengikut. Hal ini ditunjukkan dengan nilai sebesar 3.22 (skala 5) yang berarti  dalam  pengembangan  produk,  perusahaan  masih  cenderung  menjadi  pengikut (follower) ketimbang memimpin.   

Penilaian  dalam  pemberian  penghargaan  kepada  karyawan  –  yang 

bereksperimen mencoba hal‐hal baru – masih rendah yaitu sebesar 2.90 (skala  5). Hal ini berarti masih kurangnya apresiasi perusahaan terhadap karyawan  yang  melakukan  eksperimen.  Pemberian  penghargaan  terhadap  karyawan  yang  kreatif  dan  inovatif  harus  lebih  ditingkatkan  lagi  karena  adanya  apresiasi yang sesuai bisa menjadi motivasi karyawan dalam berinovasi yang  nantinya  hal  ini  dapat  mendorong  terciptanya  pasar  yang  benar‐benar  baru  bagi perusahaan.    4.3.1.11 Dimensi Orientasi Individu  Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  orientasi  mereka  sendiri  terhadap  nilai‐nilai  entrepreneurship  dimana  responden  diberikan  9  pertanyaan.  Nilai  rata‐rata dari penilaian ini adalah 2.46 (skala 5) dan merupakan nilai terendah 

71

dari  semua  elemen.  Penilaian  ini  menunjukkan  bahwa  belum  banyak  karyawan  yang  mempunyai  sifat  entrepreneurial.  Sifat  entrepreneurial  merupakan hal yang penting karena dengan dimilikinya sifat entrepreneurial,  karyawan  akan  menjadi  lebih  terbiasa  dan  mudah  melihat,  menangkap  atau  menciptakan  peluang  bisnis  baru.  Hal  ini  nantinya  akan  dapat  membantu  perusahaan  untuk  maju  dan  berkembang  sehingga  perusahaan  tidak  saja  hanya  bisa  bertahan  dalam  persaingan  yang  ketat  tapi  juga  bisa  memenangkannya.  Hasil  dari  penilaian  pada  dimensi  ini  dapat  dilihat  pada  gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4.16

2.36

2.19

2.15

3.27

2.09

1.50

2.59

1.80

  Gambar 4.13 Dimensi Orientasi Individu  Dimana:  1

Saya sering berangan‐angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)

2

Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal‐hal yang tidak 

3

benar). (‐) Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik‐baiknya  sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (‐)

4

Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)

5

Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)

6

Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (‐)

7

Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (‐)

8

Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham 

9

Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (‐)

pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)

 

 

 

 

Berdasarkan gambar di atas, dapat diketahui bahwa ada dua nilai yang 

di  atas  rata‐rata  pada  bagian  ini.  Nilai  yang  paling  bagus  adalah  mengenai  keinginan  karyawan  dalam  menciptakan  dan  menjalankan  bisnis  sendiri 

72

yaitu  sebesar  4.16  (skala  5)  yang  berarti  bahwa  pada  dasarnya  karyawan  memiliki  angan‐angan  untuk  berwirausaha.  Selain  itu,  yaitu  mengenai  perilaku  karyawan  dalam  mempertanyakan  dan  berusaha  mengubah  status  quo  yang  nilainya  sebesar  3.27  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  cukup  suka  mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo.    Sayangnya  hanya  dua  hal  tersebut  saja  yang  nilainya  berada  di  atas  rata‐rata sedangkan  tujuh hal sisanya masih berada di bawah rata‐rata. Hal‐ hal lainnya yang masih berada di bawah rata‐rata adalah mengenai penilaian  akan diri sendiri terhadap: 

•

Perilaku  “pemberontak”  dan  suka  mempertanyakan  hal‐hal  yang  tidak  benar.  Nilai  yang  diperoleh  yaitu  sebesar  2.36  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  tidak  menilai  dirinya  sebagai  seseorang  dengan  perilaku  “pemberontak” yang suka mempertanyakan hal‐hal yang tidak benar. Hal  ini  masih  harus  diperbaiki  lagi  karena  sebenarnya  intrapreneurship  membutuhkan  orang‐orang  yang  memiliki  jiwa  “pemberontak”.  Tetapi  jiwa  “pemberontak”  yang  dimaksud  disini  adalah  sifat  memberontak  yang  membangun  (rebellious  constructionists)  bukan  sifat  memberontak  yang kerjanya hanya mengeluh (rebellious complainers). 

•

Jalan tercepat untuk mencapai puncak. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar  2.19 (skala 5) yang berarti karyawan  berkeyakinan  bahwan jalan  tercepat  untuk mencapai puncak adalah dengan cara melakukan pekerjaan mereka  sebaik‐baiknya  sesuai  deskripsi  pekerjaan  yang  telah  ditentukan.  Hal  ini  masih  harus  diperbaiki  lagi  karena  melakukan  pekerjaan  hanya  sesuai  dengan  deskripsi  yang  telah  ditentukan  belum  tentu  akan  menghasilkan  hasil yang terbaik. Dikatakan demikian karena di dalam lingkungan bisnis  yang  selalu  berubah  ini,  karyawan  harus  bisa  bekerja  dengan  lebih  fleksibel  tanpa  terlalu  tergantung  dengan  deskripsi  pekerjaan  yang  ditentukan, apabila dirasakan perlu. 

73

•

Perilaku sering berkhayal/melamun di tempat kerja. Nilai yang diperoleh  yaitu  sebesar  2.15  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  tidak  suka  berkhayal/melamun  di  tempat  kerja.  Berkhayal/melamun  di  tempat  kerja  bukanlah  suatu  hal  yang  buruk  selama  berkhayal/melamun  yang  berhubungan  pekerjaan  karena  dari  perilaku  itulah  ide‐ide  baru  yang  inovatif bisa muncul. Oleh karena itu, hal ini masih harus diperbaiki lagi  agar perusahaan nantinya lebih bisa menawarkan pelayanan dan produk  yang inovatif kepada nasabahnya. 

•

Orang  yang  suka  melanggar  aturan.  Nilai  yang  diperoleh  yaitu  sebesar  2.09  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  tidak  menyukai  orang  yang  suka  melanggar  aturan.  Pada  dasarnya,  intrapreneurship  membutuhkan  orang‐ orang  yang  memiliki  jiwa  pemberontak.  Oleh  karena  itu,  sebenarnya  melanggar  aturan  selama  masih  dalam  hal  positif  yang  bertujuan  membangun, terkadang perlu dilakukan. 

•

Gaji yang adil dan pasti. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 1.50 (skala 5)  yang  berarti  mendapatkan  gaji  yang  adil  dan  pasti  merupakan  hal  yang  sangat penting bagi para karyawan. Cepat berubahnya lingkungan bisnis  menyebabkan  karyawan  memilih  hal‐hal  yang  sudah  pasti  dan  salah  satunya adalah perihal gaji dimana karyawan menganggap gaji yang adil  dan pasti merupakan hal yang sangat penting.  

•

Menukar  gaji  yang  sekarang  dengan  gaji  yang  lebih  rendah,  disertai  dengan  kepemilikan  saham  perusahaan  baru  yang  berisiko  sekalipun.  Nilai  yang  diperoleh  yaitu  sebesar  2.59  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  tidak  rela  menukar  gaji  mereka  yang  sekarang  dengan  gaji  yang  lebih  rendah  walaupun  disertai  dengan  kepemilikan  saham  pada  suatu  perusahaan  baru  apalagi  saham  tersebut  masih  berisiko.  Dalam  lingkungan  bisnis  yang  serba  tidak  pasti  dan  penuh  risiko  ini  menyebabkan  karyawan  menjadi  tidak  berani  untuk  mengambil  risiko  sehingga  mereka  lebih  memilih  penghasilan  pada  saat  ini  dibandingkan  74

kepemilikan saham apalagi yang masih tergolong berisiko. Hal ini masih  harus  diperbaiki  lagi  karena  dalam  entrepreneur  seringkali  dibutuhkan  keberanian dalam pengambilan risiko.  

•

Lingkungan  kerja.  Nilai  yang  diperoleh  yaitu  sebesar  1.80  (skala  5)  yang  berarti  karyawan  sangat  mengharapkan  bisa  bekerja  dalam  suatu  lingkungan yang lebih nyaman dan teratur.  

  4.3.1.12 Kondisi Perusahaan   

Pada  bagian  ini,  karyawan  menilai  kondisi  perusahaan  pada  saat  ini. 

Hal‐hal  yang  dinilai  adalah  mengenai  kinerja  perusahaan,  pemberdayaan  sumber  daya  manusia,  inovasi,  dan  sistem  penggajian  karyawan.  Secara  umum,  nilai  yang  diperoleh  pada  penilaian  ini  adalah  3.17  (skala  5)  yang  berarti  secara  umum,  kondisi  perusahaan  baru  bernilai  cukup  dan  masih  perlu ditingkatkan lagi.   

•

Kinerja Perusahaan  Kinerja Perusahaan Dibandingkan dengan Kompetitor

Di atas rata‐

Rata‐rata

rata

52%

30%

Di bawah rata‐

Sangat baik 14%

Sangat buruk 0%

rata 4%

 

Gambar 4.14 Kinerja Perusahaan Dibanding Kompetitor    Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  lebih  dari  separuh  responden  (52%)  menilai  PT.  Bank  Mega  Tbk.  sebagai  perusahaan  dengan 

75

kinerja  rata‐rata  jika  dibandingkan  dengan  kompetitor,  30%  menilai  kinerja  perusahaan  berada  di  atas  rata‐rata,  14%  menilai  sangat  baik,  dan  sisanya  yaitu  sebanyak  4%  responden  menilai  kinerja  perusahaan  berada  di  bawah  rata‐rata.  Pada  penilaian  ini  juga  diperoleh  nilai  sebesar  3.54  (skala  5)  yang  berarti  kinerja  perusahaan  masih  berada  pada  golongan  rata‐rata.  Kinerja  perusahaan  bisa  menentukan  apakah  perusahaan  mampu  bertahan  dalam  dunia  bisnis  dan  bahkan  memenangkan  persaingan.  Oleh  karena  itu,  agar  perusahaan  bisa  memenangkan  persaingan  maka  kinerjanya  harus  ditingkatkan lagi karena kinerja yang ada pada saat ini belum bisa dikatakan  bagus di mata karyawannya.   

•

Pemberdayaan Sumber Daya Manusia  Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

Rata‐rata 49%

Di atas rata‐

Di bawah rata‐

rata

rata 24%

13% Sangat baik

Sangat buruk

10%

4%

  Gambar 4.15 Pemberdayaan Sumber Daya Manusia    Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  hampir  separuh  responden  (49%)  menilai  pemberdayaan  sumber  daya  manusia  di  PT  Bank  Mega Tbk. berada di tingkatan rata‐rata, 24% menilai di bawah rata‐rata, 13%  menilai  di  atas  rata‐rata,  hanya  10%  yang  menilai  sangat  baik,  dan  bahkan 

76

ada  juga  reponden  (4%)  yang  memberikan  penilaian  sangat  buruk  untuk  pemberdayaan sumber daya manusia.  Salah  satu  faktor  yang  dapat  menentukan  keberhasilan  maupun  kegagalan  perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan  yang  sangat  ketat  adalah  sumber  daya  manusia.  Dikatakan  demikian  karena  sumber  daya  manusia  merupakan  aset  terbesar  perusahaan,  terutama  bagi  PT  Bank  Mega  Tbk.  yang  bergerak  dalam  bidang  layanan  jasa  perbankan  dimana  kualitas  layanan  merupakan  hal  yang  sangat  penting  dalam  menjalankan  bisnisnya.  Sebagai perusahaan yang ingin memberikan layanan terbaik kepada nasabah,  kualitas  sumber  daya  manusia  menjadi  perhatian  utama.  Pada  saat  ini,  pemberdayaan sumber daya manusia perusahaan berada pada tingkatan rata‐ rata  dengan nilai 3.03 (skala 5). Hal ini bisa menghambat  perusahaan  dalam  menghadapi persaingan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengoptimalkan  pemberdayaan  sumber  daya  manusia  dan  juga  melakukan  peningkatkan  kualitas secara terus menerus.   

•

Inovasi  Inovasi Perusahaan

Rata‐rata Suka 

43%

bereksperimen 30% Tidak suka 

Sangat suka  bereksperimen Sangat  konservatif 12%

bereksperimen 8%

7%

 

Gambar 4.16 Inovasi Perusahaan   

Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  dalam  hal  inovasi,  43% responden menilai PT. Bank Mega Tbk. berada pada tingkatan rata‐rata, 

77

30%  menilai  perusahaan  suka  melakukan  eksperimen,  12%  menilai  perusahaan  sangat  suka  bereksperimen,  8%  menilai  perusahaan  tidak  suka  bereksperimen, dan sisanya (7%) menilai perusahaan dalam tingkatan sangat  konservatif.  Dalam  menghadapi  tantangan  bisnis,  inovasi  sangat  diperlukan.  Inovasi  merupakan  hal  yang  penting  bagi  perusahaan  karena  dengan  melakukan  inovasi  terhadap  produk  ataupun  jasa  yang  ditawarkan,  perusahaan  dapat  menawarkan  produk  dan  layanan  yang  sesuai  dengan  harapan dan keinginan nasabah atau bahkan bisa melebihi harapan. Dengan  adanya  inovasi,  perusahaan  bisa  menangkap peluang yang ada atau  bahkan  bisa  menciptakan  peluang  baru.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  perlu  lebih  berinovasi  karena  dengan  nilai  inovasi  rata‐rata  3.33  (skala  5),  hal  ini  akan  sulit dilakukan.    

•

Penggajian Karyawan  Penggajian Dibandingkan dengan Kompetitor Buruk  dibandingkan  kompetitor/pesaing 19%

Memberikan gaji  sesuai kinerjanya 19% Hampir sama  dengan 

Di bawah  

kompetitor/pesaing

kompetitor/pesaing

20%

42%

  Gambar 4.17 Kebijakan Penggajian    Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  hampir  separuh  responden (42%) menilai sistem penggajian PT Bank Mega Tbk. masih berada  dibawah  kompetitor,  20%  menilai  penggajian  perusahaan  hampir  sama  dengan kompetitor, 19% menilai perusahaan memberikan gaji sesuai dengan 

78

kinerja  dari  karyawan,  dan  19%  memberikan  penilaian  bahwa  sistem  penggajian perusahaan jauh lebih buruk dibandingkan dengan kompetitor.    Sistem  penggajian  merupakan  hal  yang  penting  karena  bisa  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Dengan  adanya  sistem  yang  baik  maka  karyawan menjadi termotivasi untuk berkerja lebih baik lagi sehingga kinerja  perusahaan  pun  bisa  menjadi  lebih  baik.  Oleh  karena  itu,  sebaiknya  perusahaan  memperbaiki  sistem  penggajian  yang  diterapkan  saat  ini  karena  sistem penggajian yang sekarang berada di bawah rata‐rata (2.78 skala 5).     4.3.1.13 Tentang Saya (Karyawan)  Pada bagian ini, karyawan menilai diri sendiri terhadap hubungannya  dengan sifat‐sifat intrapreneurship dimana responden diberikan 10 pertanyaan.  Nilai  rata‐rata  dari  penilaian  ini  adalah  3.48  (skala  5)  yang  menunjukkan  bahwa  penilaian  karyawan  terhadap  jiwa  entrepreneurial  masih  perlu  ditingkatkan lagi karena nilai yang diperoleh baru bernilai cukup. Hasil dari  penilaian pada dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah.  5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Mean

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.96

2.56

3.45

2.98

3.17

3.28

3.90

4.15

4.32

4.06

  Gambar 4.18 Dimensi Tentang Saya  Dimana:  1 2 3

Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan  kemampuan saya dalam memimpin. (‐) Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan  baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi. (‐) Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick  (pemberani dan independent). (+)

 

79

4

Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang  yang mengerti politik di dalam perusahaan.  (+)

5

Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri. (+)

6

Saya yakin entrepreneur  itu dilahirkan bukan diciptakan. (+)

7

Saya yakin entrepreneur  dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ 

8

karakter lain yang tepat. (+) Saya yakin entrepreneur  sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran. (+)

9

Saya yakin setiap orang bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur . (+)

10 Saya yakin sebagian besar entrepreneur  adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman  bukan dari karakter personal. (+)

 

  Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  ada  tiga  nilai  yang  berada di bawah rata‐rata yaitu mengenai: 

•

Kebanggaan  karyawan  akan  keahlian  teknis  dibandingkan  dengan  kemampuan memimpin. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 2.96 (skala 5)  yang  berarti  karyawan  lebih  bangga  akan  keahlian  teknisnya  dibandingkan  dengan  kemampuannya  dalam  memimpin.  Hal  ini  perlu  diperbaiki  karena  dalam  intrapreneurship,  kemampuan  memimpin  lebih  banyak  diperlukan  daripada  kemampuan  teknis.  Dikatakan  demikian  karena  dengan  memiliki  kemampuan  memimpin,  karyawan  dapat  menjadi  inspirator  dan  motivator  bagi  karyawan  lain  dalam  menangkap  peluang bisnis baru.  

•

Pilihan untuk menjalankan organisasi yang sudah tertata dan terintegrasi  dengan  baik  dibandingkan  dengan  organisasi  yang  belum  mapan  dan  tidak tertata. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 2.56 (skala 5) yang berarti  karyawan lebih memilih untuk menjalankan organisasi yang sudah tertata  dan  terintegrasi  dengan  baik.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  lebih  menyenangi  lingkungan  yang  sudah  stabil.  Hal  ini  masih  harus  diperbaiki  lagi  karena  hasil  tersebut  bertolak  belakang  dengan  jiwa  entrepreneur  yang  cenderung  bekerja  dalam  lingkungan  yang  belum  mapan. 

80

•

Kebanggaan  karyawan  sebagai  orang  yang  mengerti  politik  di  dalam  perusahaan. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 2.98 (skala 5) yang berarti  rendahnya  kebanggaan  karyawan  akan  dirinya  sebagai  orang  yang  mengerti politik di dalam perusahaan. Hal ini masih harus diperbaiki lagi  karena  dalam  hubungannya  dalam  intrapreneurship,  mengerti  politik  (secara  sehat)  di  dalam  perusahaan  akan  menjadi  sangat  berguna  bagi  karyawan.  

  Hasil nilai lainnya yang berada di atas rata‐rata adalah mengenai: 

•

Penilaian  karyawan  lain  akan  dirinya  sebagai  orang  yang  maverick  (pemberani dan independent). Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 3.45 (skala  5) yang berarti karyawan digambarkan karyawan lain sebagai orang yang  cukup  pemberani  dan  independent.  Hal  ini  masih  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  sifat  pemberani  dan  independent  sangat  diperlukan  oleh  seorang  intrapreneur terutama dalam hal keberanian mengambil risiko. 

•

Penilaian  karyawan  lain  akan  dirinya  sebagai  orang  kreatif  yang  suka  kerja sendiri. Nilai yang diperoleh yaitu sebesar 3.17 (skala 5) yang berarti  karyawan  digambarkan  karyawan  lain  sebagai  orang  yang  cukup  kreatif  dan  cukup  mandiri.  Hal  ini  masih  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  kreatifitas  dari  karyawan  dapat  menentukan  kelangsungan  hidup  perusahaan. 

•

Keyakinan  karyawan  akan  entrepreneurship.  Berdasarkan  hasil  dari  pengolahan data dapat diketahui bahwa:  o Karyawan  cukup  yakin  bahwa  entrepreneur  itu  dilahirkan  bukan  diciptakan,  yang  ditunjukkan  dengan  perolehan  nilai  sebesar  3.28  (skala 5).    o Karyawan  cukup  yakin  bahwa  entrepreneur  dapat  belajar  beberapa  hal  namun  harus  memiliki  banyak  kualifikasi/karakter  lain  yang  tepat, yang ditunjukkan dengan nilai sebesar 3.90 (skala 5).   81

o Karyawan yakin bahwa entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter  personal  dan  pembelajaran,  yang  ditunjukkan  dengan  nilai  sebesar  4.15 (skala 5).   o Karyawan  yakin  bahwa setiap  orang bisa  belajar  banyak bagaimana  menjadi seorang  entrepreneur, yang ditunjukkan dengan nilai sebesar  4.32 (skala 5).   o Karyawan yakin bahwa sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari  pembelajaran  dan  pengalaman  bukan  dari  karakter  personal,  yang  ditunjukkan dengan nilai sebesar 4.06 (skala 5).   Hasil  di  atas  merupakan  hal  yang  baik  karena  berarti  karyawan  yakin  bahwa  entrepreneur  bukanlah  dilahirkan  melainkan  diciptakan  melalui  proses  pembelajaran.  Dengan  berdasarkan  pada  keyakinan  ini  maka  perusahaan  dapat  menciptakan  budaya  entrepreneurial  yang  nantinya  dapat menciptakan nilai lebih bagi perusahaan.      4.3.2

Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ)  Pada tabel di bawah ini dapat dilihat hasil dari pengolahan ELQ yang 

dilakukan di PT Bank Mega Tbk.    

Tabel 4.3 Hasil Perhitungan ELQ  Maximum Value

Tipe

Impotance

Frequency

Pemimpin

(I)

(F)

(MV)

35.94 (H) 28.37 (H) 41.21 (H)

29.26 (M) 23.45 (M) 33.56 (M)

45

6.68

18.58%

15.74

34.97%

Miners Accelerators

35

4.91

17.32%

11.55

32.99%

Integrators GEL

54.67 (H) 30.16 (M)

44.93 (M) 25.13 (M)

50 70 45

7.65 9.74 5.03

18.57% 17.82% 16.67%

16.44 25.07 19.87

32.88% 35.81% 44.15%

Explorers

Gap F thdp I

F thdp MV

 

  Dimana:  •

M  = Medium 

•

H  = High 

82

Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  hanya  General  Entrepreneurial  Leadership  (GEL)  yang  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepentingan 

dan 

tingkat 

frekuensi 

dari 

dilakukannnya 

perilaku 

entrepreneurial  berada pada kategori yang sama yaitu Medium (M) sedangkan  empat  tipe  lainnya  yaitu  Explorers,  Miners,  Accelerators,  dan  Integrators,  menunjukkan  adanya  kesenjangan  antara  tingkat  kepentingan  dan  tingkat  frekuensi  dimana  pada  masing‐masing  tipe,  kategori  tingkat  kepentingan  yang  diperoleh  adalah  High  (H)  dan  kategori  tingkat  frekuensi  pelaksanaannya  adalah    Medium  (M).  Terjadinya  gap  atau  kesenjangan  ini  dikarenakan  oleh  manajer  dan  top  management  perusahaan  masih  kurang  melakukan  perilaku  entrepreneurial  yang  sebenarnya  dinilai  penting  (oleh  karyawan) untuk dilakukan.   Selain  kesenjangan  yang  terjadi  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan,  terjadi  juga  kesenjangan  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum.  Kesenjangan  yang  terjadi  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  menunjukkan  bahwa  entrepreneurial  leadership  di  PT  Bank  Mega  Tbk. masih kurang memadai sehingga harus ditingkatkan lagi.    4.3.2.1

Explorers   45.00 36.00 27.00 18.00 9.00 0.00

Jumlah

Impotance

Frequency

Maximum Value

35.94

29.26

45

 

Gambar 4.19 Nilai Karakteristik Explorers   

Hasil  dari  penilaian  terhadap  tipe  ini  menunjukkan  masih  adanya  kesenjangan  baik  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan  (sebesar  6.68)  maupun  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  (sebesar  15.74). 

83

Kedua  kesenjangan  tersebut  menunjukkan  bahwa  perilaku  entrepreneurial  yang dilakukan oleh manajer dan top management perusahaan masih kurang,  baik  dari  ekspektasi  karyawan  (18.58%)  maupun  dari  nilai  maksimum  (34.97%).    Dalam  rangka  mengurangi  kesenjangan  tersebut,  sifat  kepemimpinan  explorer  pada  pihak  manajemen  perlu  ditingkatkan  lagi.  Tipe  explorers  merupakan  salah  satu  tipe  pemimpin  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan.  Dikatakan  demikian  karena  pemimpin  dengan  tipe  explorers  merupakan  pemimpin  yang  dapat  melihat  dan  menangkap  peluang  bisnis  baru  dengan  cepat.  Hal  inilah  yang  dapat  menyebabkan  perusahaan  menjadi  siap  dalam  menghadapi persaingan yang ketat dan memenangkannya.     4.3.2.2

Miners  35.00 28.00 21.00 14.00 7.00 0.00

Jumlah

Impotance

Frequency

Maximum Value

28.37

23.45

35

 

Gambar 4.20 Nilai Karakteristik Miners   

Hasil  dari  penilaian  terhadap  tipe  ini  menunjukkan  masih  adanya  kesenjangan  baik  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan  (sebesar  4.91)  maupun  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  (sebesar  11.55).  Kedua  kesenjangan  tersebut  menunjukkan  bahwa  perilaku  entrepreneurial  yang dilakukan oleh manajer dan top management perusahaan masih kurang,  baik  dari  ekspektasi  karyawan  (17.32%)  maupun  dari  nilai  maksimum  (32.99%).   

84

Dalam  rangka  mengurangi  kesenjangan  tersebut,  sifat  kepemimpinan  miner pada pihak manajemen perlu ditingkatkan lagi. Tipe miners merupakan  salah  satu  tipe  pemimpin  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan.  Dikatakan  demikian  karena  pemimpin  dengan  tipe  miners  merupakan  pemimpin  yang  lebih  fokus  pada  aktifitas  internal  perusahaan  yang  lebih  memikirkan  leveraging  assets  dan  sering  menemukan  peluang  bisnis  baru  dengan  cara  rearranging  atas  apa  yang  sudah  dimiliki  perusahaan  dengan  kreatif.  Hal  inilah  yang  dapat  menyebabkan  perusahaan  dapat  banyak  melakukan  penghematan dalam menjalankan bisnisnya.    4.3.2.3

Accelerators  50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

Jumlah

Impotance

Frequency

Maximum Value

41.21

33.56

50

 

Gambar 4.21 Nilai Karakteristik Accelerators   

Hasil  dari  penilaian  terhadap  tipe  ini  menunjukkan  masih  adanya  kesenjangan  baik  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan  (sebesar  7.65)  maupun  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  (sebesar  16.44).  Kedua  kesenjangan  tersebut  menunjukkan  bahwa  perilaku  entrepreneurial  yang  dilakukan  oleh  manajer  dan  top  management  perusahaan  masih  kurang  dibanding  dengan  ekspektasi  karyawan  (18.57%)  dan  dari  nilai  maksimum  (32.88%).    Dalam  rangka  mengurangi  kesenjangan  tersebut,  sifat  kepemimpinan  accelerators  pada  pihak  manajemen  perlu  ditingkatkan  lagi.  Tipe  accelerators  merupakan  salah  satu  tipe  pemimpin  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan. 

85

Dikatakan  demikian  karena  pemimpin  dengan  tipe  accelerators  merupakan  pemimpin  yang  fokus  pada  internal  perusahaan,  dan  bertindak  sebagai  katalisator dengan cara memotivasi karyawannya agar menjadi lebih inovatif  dan  berlaku  entrepreneurial,  serta  mendukung  para  karyawan  untuk  berani  mengambil  risiko  tanpa  adanya  hukuman  jika  mereka  membuat  kesalahan  karena accelerators yakin bahwa kesalahan merupakan proses pembelajaran.      4.3.2.4 Integrators  70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

Jumlah

Impotance

Frequency

Maximum Value

54.67

44.93

70

 

Gambar 4.22 Nilai Karakteristik Integrators   

Hasil  dari  penilaian  terhadap  tipe  ini  menunjukkan  masih  adanya  kesenjangan  baik  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan  (sebesar  9.74)  maupun  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  (sebesar  25.07).  Kedua  kesenjangan  tersebut  menunjukkan  bahwa  perilaku  entrepreneurial  yang  dilakukan  oleh  manajer  dan  top  management  perusahaan  masih  kurang  dari ekspektasi karyawan (17.82%) dan dari nilai maksimum (35.81%).    Dalam  rangka  mengurangi  kesenjangan  tersebut,  sifat  kepemimpinan  integrators  pada  pihak  manajemen  perlu  ditingkatkan  lagi.  Tipe  integrators  merupakan  salah  satu  tipe  pemimpin  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan.  Pemimpin  dengan  tipe  integrators  merupakan  pemimpin  yang  tidak  saja  hanya  menciptakan  strategi  entrepreneurial  bagi  perusahaan  tapi  juga  membangun  sumber  daya  manusia,  stuktur,  proses,  dan  budaya  yang  mendukung strategi tersebut. 

86

4.3.2.5

General Entrepreneurial Leadership (GEL)  45.00 36.00 27.00 18.00 9.00 0.00

Jumlah

Impotance

Frequency

Maximum Value

30.16

25.13

45

 

Gambar 4.23 Nilai Karakteristik GEL   

Hasil dari penilaian  ini menunjukkan masih adanya kesenjangan baik  antara  tingkat  frekuensi  dan  tingkat  kepentingan  (sebesar  5.03)  maupun  antara  tingkat  frekuensi  dan  nilai  maksimum  (sebesar  19.87).  Kedua  kesenjangan  tersebut  menunjukkan  bahwa  secara  umum,  perilaku  entrepreneurial  yang  dilakukan  oleh  manajer  dan  top  management  perusahaan  masih  kurang  dari  ekspektasi  karyawan  (16.67%)  dan  dari  nilai  maksimum  (44.15%).    Dalam  rangka  mengurangi  kesenjangan  tersebut,  sifat  entrepreneurial  pada  pihak  manajemen  perlu  ditingkatkan  lagi.  Dengan  meningkatnya  sifat  entrepreneurial pada pemimpin dapat menyebabkan perusahaan dapat melihat  dan menangkap peluang bisnis baru dengan cepat,  melakukan penghematan  dalam  menjalankan  bisnisnya,  meningkatkan  motivasi  karyawan  dalam  berinovasi,  dan    mengoptimalkan  sumber  daya  yang  dimilikinya  sehingga  perusahaan  mampu  bersaing  dengan  kompetitor  dan  memenangkan  persaingan.           

87

 

88