!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#
#12. 3415467891:5122;2<. ;2<1<1912. =44:. =1. 54678. 9>2. 112.?;1512@A;7.;2.@18.=;78:;B8.C>2;B>. .
!"#$%&'%()*(&&+,-*./*(&0123&
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! ! Indeling van dit document""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #! Woord vooraf """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $! 24&5*&(*6*7**("#87 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %! 1.1 !
Beleid van het National Health Sector Plan 2011 – 2018, Priority Area 2.1"""""""""""""""""""""""""""""""""" &&!
Leadership, stewardship and governance """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &&! 1.2 !
Priority Area 2.4 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &'!
Health services""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &'! 1.3!
Zorgverzekeringen en exploitatie"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &(!
1.3.1 Zorgtoerisme Suriname""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &#! 1.4!
Het Surinaams model """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &#!
2. Het Advies""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)! 2.1 Vernieuwend en op de toekomstgericht ziekenhuis advies. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)! 2.1.1 Gefaseerde bouwplannen""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &*! 2.1.2!
Kern van de decentralisatie en herstructurering van het ziekenhuislandschap"""""""""""""""""""""""" &*!
2.1.2.1!
‘s Lands Hospitaal""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &+!
2.1.2.2!
AZP """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &+!
2.2 !
Schenking van de Volks Republiek China """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &%!
3. Aanbevelingen """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '&! 4. De fasering van de opdracht """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '(! 4.1 Fase 1. Samenstellen van het projectdocument voor de bouw van het ziekenhuis te Wanica""""""""" '(! 4.1.1. Vragen die behandeld zijn om te komen tot het programma van eisen en de uitwerking van het advies: """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '#!
4.1.1.1 Is een ziekenhuis in Wanica nodig? De uitgangspunten die de contouren vormen. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '#! 4.1.1.2!
Waar moet een ziekenhuis Wanica aan voldoen? """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '$!
4.1.1.3!
Hoe te komen tot een juiste samenhang tussen bestaande ziekenhuisfuncties
en nieuwe functies in Wanica?"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ')! 4.1.1.4!
Hoe te komen aan voldoende gekwalificeerde personeelsleden terwijl er
jarenlang een structureel capaciteitsprobleem is in de zorgsector"""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '*! 5. resultaten en aanbevelingen van workshops & commissies """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '%!
! !
5.1!
Bevorderen van Gezondheid"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" '%!
5.2!
Kwaliteitszorg""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (,!
5.3!
Informatie Technologie (IT) in de zorg """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (,! "#$%!&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
5.4!
Ambulancevoorziening """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (&!
5.5!
Coherente visie op de zorg"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ('!
5.6!
Organisatie van de curatieve zorg """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (#!
5.7!
Langdurige Zorg """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ($!
5.8!
Toegankelijkheid van de zorg"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ($!
5.9!
Wet en Regelgeving"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ($!
5.10!
Veiligheid """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ()!
$"&&!
!-./012.3.!4565478.78""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ()!
5.12!
Betaalbaarheid en exploitatie van een nieuw ziekenhuis"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (*!
5.12.1!
Ter illustratie enkele tarieven in SRD (bron: rapportage 2012 s Lands Hospitaal) """"""""""""" (*!
5.12.2!
Zorgverzekeringen """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (%!
5.12.3!
De Presidentiële Commissie Herstructurering Gezondheidszorg """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" (%!
9:;<=>?!& """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #'! @52745!A.B7453!C.28./ """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #'! D78E52E06D28.2!27.DFG1DF!.2!6/1H.4808/D48DD/ """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #'! A.7!',&(I!?3705!C5/8./ """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #'! 97H35E.!!'!J!K.!6/1H.48!1/E5270587.""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $$! 97H35E.!(J!
/1D6 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ),! 97H35E.!+J!552G7.B72E!9533508!R.B5S!9Q!.2!M725247./72E!:R>!952N """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ),! ! ! ! ! ! ! !
! !
"#$%!'!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
INDELING VAN DIT DOCUMENT! Woord vooraf Een beschouwing van het besluit om een ziekenhuis te Wanica te bouwen en de aanleiding tot dit advies.
Hoofdstuk 1
Beschrijft de overwegingen die ten grondslag liggen aan het uiteindelijk advies en de vertaalslag van het Health sector beleid naar de ontwikkeling van ziekenhuiszorg alsook algemene en specifieke beleidsoverwegingen bij het bouwen van een nieuw ziekenhuis.
Hoofdstuk 2
Beschrijft het advies: 2.1. Bouw van een vernieuwend en op de toekomstgericht ziekenhuis. In het district Wanica een volwaardig ziekenhuis bouwen dat voldoet aan alle basis voorzieningen en kan groeien in capaciteit en expertise naar gelang de zorgvraag dat vereist. De aangeboden financieringsovereenkomst betreft een lening van 80 miljoen Euro s, lage margin, periode 10 jaar met een grace-periode die gelijk is aan de bouwtijd. 2.2 Schenking van de Volks Republiek China De schenking van China gebruiken voor andere plaatsten in Suriname waar kleinschalige ziekenhuizen nodig zijn.
Hoofdstuk 3 Beschrijft de aanbevelingen
Hoofdstuk 4 Beschrijft de fasering van de opdracht
Hoofdstuk 5 Beschrijft de resultaten en aanbevelingen van workshops & commissies
! !
"#$%!(!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
!
WOORD VOORAF! De regering van Suriname heeft het voornemen om een nieuw ziekenhuis te bouwen in het district Wanica. De voorbereiding en begeleiding tijdens de uitvoering van de bouw van het ziekenhuis is in handen van het Ministerie van Volksgezondheid in samenwerking met het Ministerie van Openbare Werken en Verkeer. President Bouterse heeft de bouw van het Ziekenhuis Wanica als hoge prioriteit van zijn Regering aangemerkt. Het ziekenhuis zal er niet alleen zijn voor het district Wanica. Logistiek gezien zal het nieuwe ziekenhuis voor bewoners van dit district en de omliggende districten een grote verbetering betekenen. Ook een spoedeisende hulp als mede andere noodzakelijke functies zullen deel moeten uitmaken van het nieuwe ziekenhuis. Tevens zal een studie moeten uitwijzen in hoeverre het te bouwen ziekenhuis ook dienstbaar kan worden gemaakt aan de omliggende internationale regio. Dit kan het geval zijn indien specialistische behandeling welke in die landen ontbreekt, wel in Suriname beschikbaar kan worden gemaakt. De bouw van een nieuw ziekenhuis buiten Paramaribo staat niet op zichzelf. De context waarbinnen deze ontwikkeling zich voltrekt is het totale ziekenhuislandschap van Suriname en specifiek de functies van de staatsziekenhuizen (’s Lands Hospitaal, Academisch Ziekenhuis (AZP), Psychiatrisch Centrum Suriname (PCS), Streekziekenhuis Nickerie (SZN) en de Regionale Gezondheid Dienst (RGD). De locatie waar het nieuwe ziekenhuis komt is reeds vastgesteld. Het betreft een perceel van 10 hectaren op oud plantage Altona te Vredenburg Serie B. Zie bijlage perceel kaarten en notariële akte. Enkele feiten Verwijzend naar het Rapport 2013, Bureau voor Statistieken Suriname het volgende: •
! !
Wanica is een district van de Republiek Suriname direct ten zuidwesten van Paramaribo en grenst verder aan de districten Saramacca in het westen, Para in het zuiden en Commewijne in het oosten. De hoofdplaats van Wanica is Lelydorp. Wanica heeft in totaal nu meer dan 115.000 inwoners en een oppervlakte van ongeveer 442 km!). Voor de nabije toekomst wordt een behoorlijke stijging van het bevolkingsaantal verwacht. Wanica is het snelst groeiende district van Suriname.
"#$%!)!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
•
Migratieoverzicht van de bevolking naar huidige woondistrict en waar zij 1 – 8 jaar geleden woonden laat zien dat er een toenemende migratie is vanuit vele districten en Paramaribo naar het district Wanica.
•
Volgens de Centrale Bank van Suriname is The Real GDP growth periode 2009 2012 gemiddeld 4.5%. Specifieke cijfers van het district Wanica over per capita, (un)employment, inflation zijn niet beschikbaar.
•
Betrouwbare data over de bevolkingsopbouw , de gezondheidstoestand van de bevolking en met name kinderen en jeugdigen evenals data over de meest voorkomende ziektebeelden en geboorte- en sterftecijfers van het district Wanica, ontbreken.
Argumenten voor nieuwbouw De argumenten voor de bouw van een ziekenhuis in Wanica volgens de Presidentiële Commissie Herstructurering Gezondheidszorg 19 november 20121 zijn: •
Decentralisatie van de gezondheidszorg in Suriname die anno 2012 vooral in en rondom de hoofdstad geconcentreerd is.
•
Ontlasting van het overbelaste AZP en de SEH hiervan
•
Creëren van ruimte en capaciteit voor groei van bestaande disciplines in het AZP
•
Vermindering van verkeersstromen richting de hoofdstad
•
Politiek strategische redenen
De hier boven opgesomde argumenten zijn beperkt en aanbod gestuurd. Enkele argumenten vanuit de zorgvrager (patiënt en burgers) zijn: •
De zorg dichterbij2 de burgers brengen met het doel vroegtijdige interventies, kortdurende opname en bevorderen van zelfredzaamheid.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! & !-/.07B.287..3!C1SS7007.!T./08/D48D/./72E!>.U12BL.7B0U1/E!12B./!O11/U788./04L56!O52!B.!L../!A"!V51DS5I!L..M8! ..2!5BO7.0!D78E.G/54L8!16!&%!21O.SG./!',&'"!K78!5BO7.0!G.04L/7HM8!O/7HF.3!533.!506.48.2!O52!B.!6/1G3.S.2!F55/!B.! E.U12BL.7B00.481/! 72! VD/725S.! S..! N5S68"! W6! .2N.3.! 12B./B.3.2! F1/B.2! 16310072E.2! 552E.E.O.2! B7.! G722.2! 5MU7.2G5/.!87HB!ND22.2!F1/B.2!G./.7N8"!:2!L11MB08DN!+!G.04L/7HM8!B.!41SS7007.!L55/!G.O72B72E.2!S.8!G.8/.NN72E! 818!B.!N1S08!O52!..2!27.DF!U7.N.2LD70!72!@52745"!:2!8.E.208.3372E!818!B.!52B./.!L11MB08DNN.2!81128!L11MB08DN!+! 03.4L80!..2!552G1BX!.2!MD2487.E./74L8.!G.25B./72E!O52!B.U.!.00.287Y3.!128F7NN.372E!72!B.!U1/E"!K.!G53520!8D00.2! U1/E552G1B!.2!U1/EO/55E!128G/..N8!"!!K.012B52N0!O1/S8!L.8!B14DS.28!..2!G.352E/7HN!O./8/.N6D28!O11/!B78!5BO7.0"!!!! ' !Wanneer de infrastructuur van Paramaribo - wegen, openbaarvervoer en ontwatering - hetzelfde blijft in ste de 21 eeuw is de bereikbaarheid vanuit en naar alle aanpalende districten een probleem. Tijdige bereikbaarheid van (ziekenhuis)zorg is essentieel voor een ieder die dat wenst en of nodig heeft. ! !
"#$%!*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
•
Burgers die de zorg het hardst nodig hebben niet meer hele dagen laten doorbrengen op overvolle poliklinieken “in de stad” waarna vermoeiende busreizen naar “het district”
•
Opheffen van onverantwoorde lange wachttijden.
•
Ontbrekende specialismen en bijzonder expertise toevoegen aan de zorg. Het nieuwe ziekenhuis als werkplaatsfunctie voor specialisten die naar Suriname komen om specifieke zorg te verlenen 3 . Dus zowel groei van bestaande disciplines in het AZP als het aantrekken en faciliteren van ontbrekende discipline in het nieuw ziekenhuis is een argument.
•
Introductie en gebruik van moderne Informatie technologie (IT) als integraal onderdeel van de nieuwbouw voor patiënten, registratie, logistiek, planning, bedrijfsvoering etc. Met andere woorden IT en nieuwbouw gaan hand in hand.
Ontwikkelingen Het werkveld van de gezondheidszorg is de laatste decennia sterk in beweging. Hierbij wordt de richting afwisselend bepaald door het ontstaan van nieuwe medische technologische mogelijkheden, de gevolgen van de zich snel ontwikkelende informatietechnologie, het veranderende opleidingsniveau en toenemende specialistische kennis van verpleegkundigen, het toenemen van het opleidingsniveau en zorgkennis van burgers en potentiële patiënten, etc. Het ziekenhuis van de toekomst zal zich meer en meer richten op zijn primaire taak, zijnde het uitvoeren van relatief kortdurende diagnostische en behandelinterventies (cure activiteiten). Hierbij wordt een ontwikkeling gesignaleerd richting een versterking van de poliklinische en dagbehandelingfunctie en een relatieve vermindering van de klinische functie. Deze ontwikkeling wordt onder meer mogelijk gemaakt door de intrede van nieuwe, minder invasieve en belastende diagnostiek en behandeling.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!
(
!Burgers willen bij voorkeur niet naar het buitenland voor behandelingen. Tevens is het reizen voor vele patiënten een groot risico maar ook een kostbare aangelegenheid. Daarnaast wordt het gemis aan naasten tijdens de behandelingen in het buitenland vaak ervaren als een groot verlies aan steun. Uit onderzoek blijkt dat reizende specialisten minder kosten met zich meebrengt in vergelijking met de totale kosten voor de behandeling van deze patiënten.
! ! !
"#$%!+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Met betrekking tot de care gerichte activiteiten welke het ziekenhuis uitvoert, zal steeds manifester de vraag worden gesteld waar deze activiteiten het beste plaats kunnen vinden. Dit kan inhouden dat zorgactiviteiten welke in het ziekenhuis plaatsvinden mogelijk voor een deel verschuiven naar verpleeghuiszorg, revalidatiezorg en thuiszorg. Hierbij geldt het uitgangspunt “passend gebruik”, waarbij er steeds een afweging zal worden gemaakt van kwaliteitsaspecten (waar kan de zorg het beste worden verleend) en economische aspecten (waar kan de zorg betaalbaar worden verleend)” Er zullen hogere eisen worden gesteld aan de samenhang van de zorg, de toegankelijkheid, de voorlichting, etc.
Opmerkingen:
! !
•
Het besluit voor de bouw van een ziekenhuis in het district Wanica is reeds genomen. Er is reeds een politieke belofte gedaan aan het volk van Suriname. Alleen contra-indicaties voor decentralisatie van ziekenhuiszorg kunnen leiden tot een heroverweging van dit besluit. Dit onderhavig advies kan helpen bij het verduidelijken van de overwegingen, maar geeft ook richting voor de realisatie van dit project.
•
De komst van een nieuw ziekenhuis buiten Paramaribo heeft als belangrijkste consequentie de herverdeling van het zorglandschap, herdefiniëring van zorgvraag en zorgaanbod (minimaal kunnen behandelen van de dominante en meest invaliderende ziektebeelden van burgers), invoeren van nieuwe werkmethoden met name voor medici. Deze herstructurering houdt ook in dat de leiding van de Staatsziekenhuizen getoetst moet worden aan toekomstbestendigheid. Andere gevolgen zijn de ontsluiting van het gebied door o.a. aanpassing van het wegennet zowel van en naar als rondom het nieuwe ziekenhuis Wanica .
•
Uit interviews met professionals en informele gesprekken met bewoners in het district Wanica blijkt dat de geloofwaardigheid in de gezondheidszorg afneemt. Ook is men de mening toegedaan dat investering in de sector geen hoge prioriteit is. Hierdoor worden noodzakelijke investeringen in de gezondheidszorg gezien als forse kostenposten waar geen ROI (return on investment) haalbaar is. De economische impact van gezondheidszorg krijgt geen aandacht en vormt daarom geen integraal onderdeel van het economisch beleid van Suriname.
•
Het zal wellicht opvallen dat dit advies uitgaat van uitgangspunten die ten grondslag liggen aan duurzame en volwaardige ‘State of the Art’ ziekenhuiszorg welke ook voor Suriname is weggelegd. Deze ambitie is realistisch en haalbaar. "#$%!,!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
24&5!&9!5!+!!9:;<+&& Voor elke nieuwe ontwikkeling moeten kwaliteitsaspecten voor ziekenhuisgebouwen worden bepaald en uitgewerkt in de context van een strategisch doel van de ziekenhuisorganisatie en haar rol in het zorglandschap en de bijbehorende bedrijfsvoering. De beste resultaten worden bereikt wanneer het bedrijfsconcept en het gebouwenconcept goed op elkaar zijn afgestemd. De ontwerpopdracht voor het ziekenhuis is daarom vooral een strategisch veranderproces en niet slechts een bouwproject dat vooraf geheel in kaders kan worden vastgelegd. De basis voor elke toekomstgerichte bouworganisatie is gelegen in de invulling van waarden zoals patiëntgerichte, kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg, en de strategische oriëntatie voor de ziekenhuisorganisatie, die doormiddel van het gebouwontwerp tot realisatie moet komen. Tijdens de gehele ontwikkeling is een businesscase een belangrijk instrument om de kaderstelling te toetsen. De inspraak van de opdrachtgever en gebruikers is bepalend voor het programma van eisen en daarmee de uitgangspunten van de businesscase. Deze werkwijze sluit aan bij het ‘collaboratie design’, dat bij complexe bouwprojecten aan de orde is, en waar een nauwe samenwerking tussen de verschillende ontwerpfactoren vereist is. Het is een multidisciplinair en simultaan ontwerpproces dat al start bij de aanvang van een project. De achtergrond van deze benadering is zowel de grote invloed van ontwerpbeslissingen die in het begin worden genomen, de bijdrage aan kennis en ervaring van de verschillende stakeholders als de complexiteit van bouwopgaven door ingewikkelde vormgeving van bouwlocatie, bodemgesteldheid en nieuwe materialen, het feit dat verschillende partijen van meet af aan invloed willen hebben op het ontwerp en het voorkomen van tijd- en geldverlies. Het reguliere ontwikkel- en bouwproces, dat een lineaire opeenvolgende fasering en besluitvorming kent, schiet tekort, omdat door voortschrijdend inzicht bij verdere detaillering teruggekomen moet worden op eerdere uitgangspunten. Een ontwikkel- en bouwproces voor een ziekenhuis dat bijna altijd tegelijkertijd een ingrijpende strategische verandering ondergaat, vraagt andere aansturing – en ontwerpmethoden dan nu gebruikelijk zijn. Het maken van een gebouwontwerp dat toegevoegde waarde creëert is alleen mogelijk door intensieve samenwerking vanuit meerdere expertisegebieden, waarbij de scope bewaakt wordt vanuit de integrale businesscase. ! !
"#$%!-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Complexe bouwprojecten als een ziekenhuis moeten vanuit een transparante (netwerk)projectstructuur zoals bijvoorbeeld PRINCE2 worden gemanaged. Daarin spelen alle relevante stakeholders een rol.
Veranderingen door de komst van ziekenhuizen buiten Paramaribo. De kracht ligt in een doelbewuste aanpak en de expertise om omvangrijke projecten simultaan te beginnen. Dergelijke grote projecten met een gefaseerd meerjaren programma vereisen een gezamenlijke visie en voldoende draagvlak en multisectorale samenwerking. Indien de strategische keuze decentralisatie en herinrichting van de ziekenhuiszorg is, voldoet de schenking van de Republiek China niet en kan deze schenking worden gebruikt voor een klein ziekenhuis in een ander district dan het district Wanica. Hiertoe zijn twee voorstellen gedaan. Het ene betreft Brokopondo op een locatie onder het Brokopondo Stuwmeer. Het ander voorstel is om in Saramacca, of Atjoni en of Apoera een klein ziekenhuis te bouwen, waarbij wordt uitgegaan van een klein ziekenhuis ontstaan uit een combinatie van de bestaande RGD en of poliklinieken uitgebreid met nieuwbouw. Wanneer deze strategische keuze leidend wordt is er sprake van een win-win situatie door twee vliegen in één klap te slaan: Wanica krijgt het ziekenhuis dat past in de ontwikkelingen van de ziekenhuiszorg voor het district en omliggende gebieden. Om dit te realiseren is de projectfinanciering voor de bouw van het Wanica ziekenhuis gereed. De andere districten worden voorzien door de schenking van de Republiek China. ‘De volksgezondheid’ is toe aan een herinrichting op alle terreinen. Mede door de komst van een ziekenhuis in Wanica is een gedragen toekomstvisie op de volksgezondheid en specifiek op de ziekenhuiszorg onontbeerlijk. In aanvulling op enkele rapporten die voor dit advies beschikbaar zijn gesteld door het ministerie van Volksgezondheid, het AZP, ‘s Lands Hospitaal, het PCS, het SZN en de RGD pleit dit advies voor een op de behoefte van de bevolking en patiënten (zorgvraag is sturend) gericht beleid. (voor meer uitgebreide haalbaarheidanalyse en conclusies: National Health Sector Plan, Suriname MDG Baseline report) Het beleid dient daarenboven ook gestoeld te zijn op typisch Surinaamse uitgangspunten.
! !
"#$%!./!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
1.1 Beleid van het National Health Sector Plan 2011 – 20184, Priority Area 2.1 Leadership, stewardship and governance. !
The Ministry of Health is responsible for assuring conditions that allow the people of Suriname to be as healthy as they can be through the adoption and implementation of health policies strategic policy frameworks combined with effective oversight, coalition building, accountability, regulations, incentives and attention to system design. Our health care system is complex and unique and thus the Ministry of Health is committed as leader in health to maximize the use of resources to provide patients with positive outcomes and enhance motivation and performance of the health workforce to drive positive change and impact patient outcomes. Addressing the governance and leadership in the NHSP is a crucial step in strengthening health systems to achieve national, regional, and global health objectives. Deze ambitie is realistisch en haalbaar wanneer aan de randvoorwaarden kan worden voldaan. De basis is het kunnen garanderen van omstandigheden die stimulerend zijn voor een gezonde Surinaamse bevolking en waarin hulpmiddelen voorhanden zijn voor het behoud van een goede gezondheid. Outcome meting van de zorg is een uitdaging voor vele landen. Ook hier is het nodig om de sector te faciliteren met IT systemen (zorg specifieke) die integraal toegepast kunnen worden. Maar bovenal is het raadzaam dat zowel professionals als patiënten verantwoordelijk worden voor een zorgvuldige (in een keer goed invullen) registratie van gevraagde informatie (dataregistratie centraal aan de bron of decentraal). Outcome van zorginterventies is alleen zinnig wanneer deze outcome gemeten, gevalideerd en bruikbaar wordt voor het beleid. Organisatieontwerp en “Good Governance” dienen met grote slagvaardigheid versterkt te worden in het systeem, wil men deze ambitie in deze beleidsperiode realiseren.
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
"#$%!..!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
1.2
Priority Area 2.4
Health services Our health system faces many challenges now and in the coming years: social, demographic, cultural, environmental and technological. As demand for health services continues to grow, responding to these challenges will require many changes, both within the health system and in the wider community. The Ministry of Health is committed to strengthening health services to provide equitable and quality health care for all Surinamese. People-centered care ensures continuity of care across health care organizations, facilities and services, contributing to improved outcomes and reduced duplication of costly services. To overcome organizational, cultural and communication barriers the new ‘models of care’ must build on the best practices and successes already found in the system, and introduce new ideas and best practices from around the word. Quality strategies developed and implemented need to address the different strategies homecare, hospitals and PHC, among others. Strengthening primary care must be a key strategy toward preventing and reducing the burden of disease in our country. Experience from other countries shows that increased use of high quality primary care services that provide preventative care, co-ordination of care for the ill, and continuity of care, improves overall health outcomes and reduce costs to the health system. Building new health facilities and upgrading existing health facilities aligned with new models of care to increase access to services, meet increased demand, and improve the quality of services and the patient experience. Key projects include new hospitals in Albina and Brokopondo, primary care polis for the interior and in Paramaribo.
De vernieuwing van het volksgezondheidsysteem begint bij de (attitude van) professionals, de opleiding en vorming van alle disciplines en de aanpassing van de werkomgeving en de kunst om samen te werken vanuit vraagsturing zowel op organisatie- als op betrekkingsniveau. Meer investeren in Preventie, de thuiszorg en dagbehandelingen en op alle niveaus de complementariteit bevorderen tussen zorgaanbieders kan helpen bij de vernieuwing in het zorgaanbod. Het Medisch Centrum Wanica is bij uitstek de vernieuwing. Het programma van eisen beschrijft op bases van de kernwaarden hoe het integraal concept van ‘het nieuwe werken’ vorm krijgt. ! !
"#$%!.&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
De renovatie van het AZP en het s’ Lands Hospitaal biedt vergelijkbare mogelijkheden. Echter het ter discussie stellen van bestaande inzichten (met name bij medici) is geen sinecure. Daarom zal alleen een gebouwelijke aanpassing van deze ziekenhuizen onvoldoende zijn voor het kunnen aanleren van nieuwe werkmethoden. Priority area 2.1 geeft tevens aan dat in rurale gebieden ziekenhuizen nodig zijn. Daarnaast ligt er een brief d.d. 18 juli 2013 van Kapitein Ludwich Wijnerman van Nieuw Koffiekamp aan President Bouterse, getekend door alle Kapiteins van het district Brokopondo. Deze brief betreft: ‘Verzoek om toestemming te verlenen voor het opzetten van een gezondheidscentrum “ New Integrated Healthcare System” in Brokopondo. Een integrated Healthcare system waarbij alle zorglijnen geïntegreerd zijn in een zorgaanbodmodel. Ook verzoeken vanuit Saramacca, Atjoni en Apoera om meer aandacht te besteden aan hun specifieke noden in de zorg hebben de regering bereikt. Zij pleiten nadrukkelijk voor de vernieuwing en niet voor een ziekenhuis zoals gepland in Albina.
1.3
Zorgverzekeringen en exploitatie
!
Het bestaansrecht van de ziekenhuisorganisatie is voor een belangrijk deel afhankelijk van de betaalbaarheid van het ziekenhuis. In 2013 is een nieuw zorgverzekeringsstelsel geïntroduceerd waarin de tarieven voor zowel het basis als aanvullend pakket op essentiële onderdelen verschillen van de tarieven van het SZF en overige verzekeraars. De kostprijzen van vele zorgproducten (verrichtingen) van bijvoorbeeld ziekenhuizen zijn nog niet gereed waardoor forse bedrijfsrisico’s worden gelopen. Daarnaast worden bedrijfsopbrengsten bedreigd door het stopzetten van overheidsbijdragen. Naast de benodigde businesscases moeten ook voor de nieuwe ziekenhuizen exploitatie overzichten worden opgesteld om plannen te kunnen maken voor het operationaliseren van de organisatie.
! !
"#$%!.'!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
1.3.1 Zorgtoerisme Suriname !
Doeltreffende zorg in een helende omgeving in Suriname kan leiden tot een forse reductie van het vertrek van patiënten naar het buitenland en omgekeerd kan de vraag naar zorg in Suriname vanuit het buitenland toenemen. Het is alom bekend dat vele patiënten in Nederland, de Nederlandse Antillen en patiënten uit het Caribische gebied zich - in de succesvolle jaren 60 en 70 van de Surinaamse gezondheidszorg - hebben laten behandelen. Met het vertrek van vele kundige zorgverleners en de toenemende deplorabele staat van de voorziening is de zorgvraag van buitenlanders afgenomen. Deze positie kan Suriname weer verkrijgen. Ter illustratie, wellicht een uitdaging voor Suriname: Recent heeft in Nederland het ministerie van Volksgezondheid onderzocht waarom zoveel Nederlandse patiënten de grens overgaan voor een medische behandeling. Dat meldt NRC Handelsblad medio 2013. Elk jaar gaan vele duizenden mensen voor een knie- of heupoperatie naar België en ook wel naar Duitsland. Ook Turkije is populair voor cosmetische ingrepen (die mensen zelf betalen) en voor vruchtbaarheidsbehandelingen. Hoeveel mensen jaarlijks gaan is nog onbekend. De zorgverzekeraars vergoeden behandelingen in het buitenland wel. Vorig jaar blijkt voor 280 miljoen euro meer te zijn uitgegeven aan doktersrekeningen uit het buitenland dan de bijna 600 miljoen euro die het ministerie had verwacht. Het is denkbaar dat ook medisch toerisme naar Suriname opgang komt mede door het hebben van een volwaardig Wanica Medical Center, gewaardeerde expertise van Surinaamse specialisten en verpleegkundigen en geen taalbarrière. Medisch toerisme kan helpen om de exploitatie van de gezondheidszorg mogelijk te maken en reduceert de afhankelijkheid van overheidssubsidies.
1.4
Het Surinaams model
!
Tenslotte is het een kans voor Suriname om een ziekenhuis te ontwerpen dat niet eerder is gebouwd .“Het Surinaams model” Dit ziekenhuismodel kenmerkt zich door de verbinding tussen de buiten en binnenambiance in combinatie met helende tropische pracht. Door gebruik van duurzame componenten (zon, wind, regenwater en de bodem) is het ontwerp uniek in de wereld. Kenmerkend zijn ook de logistieke lijnen die niet op de eerste plaats efficiënt zijn voor de werkprocessen maar vooral effectief voor de ! !
"#$%!.(!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
patiënten en bezoekers en de integrale veiligheid. IT en de bouw zijn verweven en vormen de basis voor efficiënte en effectieve informatie en communicatie. Dit model is onderhevig aan een voortrollend beleid dat voortvloeit uit innovatie en behoefte van zorgprofessionals en andere gebruikers. Daarom zodanig ontworpen om op eenvoudige wijze te kunnen worden aangepast.
! !
"#$%!.)!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
2. HET ADVIES 2.1 Vernieuwend en op de toekomstgericht ziekenhuis advies. In het district Wanica een volwaardig ziekenhuis bouwen dat voldoet aan alle basis voorzieningen en kan groeien in capaciteit en expertise naar gelang de zorgvraag dat vereist. Een ziekenhuis dat optimaal opereert vanuit een gezamenlijk gedragen visie op de zorgvraag en het zorgaanbod van Wanica en nabijgelegen districten en voor Suriname als geheel. Een ziekenhuis dat bijdraagt aan de reductie van het aantal mensen dat vanwege onvoldoende (specialistische) behandelmogelijkheid in Suriname naar het buitenland reist. Het nieuwe Ziekenhuis Wanica, wordt het Medisch Centrum waar alle ontbrekende specialismen en behandelingen zijn ondergebracht in een helende omgeving met typische Surinaamse tropische pracht. Door de beschikbaarheid van werkplaatsfunctie voor medisch specialisten die periodiek in Suriname komen om specifieke ontbrekende behandelingen uit te voeren. Een Medisch Centrum dat duurzaam is gebouwd en voldoet aan de hedendaagse (internationale) standaarden en is voorbereid op komende innovatie. Dit Medisch Centrum is complementair aan de overige ziekenhuizen in Suriname heeft een passende omvang van 200 opname plaatsen, waarvan 50 of meer voor dagbehandeling. Omdat dit Medisch Centrum geen scheiding kent van eerste en tweedelijnszorg werken huisartsen en medisch specialisten samen vanuit een centrum. Kenmerkend is laagdrempeligheid, bereikbaar en toegankelijk voor iedereen. Kernwaarde is samenwerking in onderlinge aanvullende rollen en expertise met het doel om zo goed mogelijk de patiënt te kunnen bedienen. Dit vanuit de plicht om te komen tot een samenhangend geheel van het ziekenhuisaanbod in Suriname. Dit nieuw medisch centrum biedt een reële kans om de jarenlange gewenste vernieuwing5 in het werken door te voeren. Bij realisatie van dit model geeft Suriname het voorbeeld hoe ‘het nieuwe werken’ in de ziekenzorg vorm kan krijgen. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! $ !Wereldwijd worden de systemen die de scheiding tussen 1e, 2e 3e lijnszorg in stand houden bekritiseerd. In vele landen tracht men deze kunstmatige getrapte triage van patiënten te veranderen. Immers het motto voor het nieuwe conceptueel model is: “the adage is all care closer to the care recipiënt regardless of the organizational accessibility must be ensured” Maar het is slechts enkelen gelukt om doeltreffende systeemwijzigingen door te voeren.!
! ! !
"#$%!.*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
2.1.1 Gefaseerde bouwplannen !
Voor de bouw van het ziekenhuis in Wanica wordt uitgegaan van een fasering. Allereerst wordt een masterplan voor de nieuwbouw ontworpen. Ten tweede worden de planning van gefaseerde bouw en oplevering van de onderdelen getoetst aan de beleidsdoelen. In het Programma van Eisen Wanica Medical Center van de Architecten Van Den Berg Group wordt de zorgvuldige verdeling van de functies beschreven uitgaande van 300 opname bedden waarvan 100 ambulante plaatsen. Het voorontwerp geeft inzicht in het ziekenhuismodel met verschillende gebouwen die zijn verbonden. Het definitief ontwerp en het bouwbestek beschrijft de fasering van de bouw. Een bijlage bevat het document met het programma van eisen inclusief de organisatie, besturingsfilosofie, de integrale planning en de concept investeringsbegroting. In oktober 2013 heeft een openbare aanbesteding plaatsgevonden voor de selectie van een hoofdaannemer die tevens een financieringsmogelijkheid kon aanbieden. Na uitgebreide workshops, bijeenkomsten met de Presidentiële commissie Gezondheidszorg en de verplichte informatiebijeenkomst vanwege de aanbesteding heeft de architect Van Den Berg Group BV samen met de selectiecommissie van het Kabinet van President Bouterse de criteria op basis waarvan de hoofdaannemer geselecteerd zou worden beoordeeld. De geselecteerde hoofdaannemer is Ballast Nedam BV/ Ballast Nedam Infra Suriname BV en Hurks Group BV beide Nederlandse ondernemingen met ruime ervaring in de bouw van ziekenhuizen. Het financieringsvoorstel voor een lening van "80.000.000,- is in behandeling genomen om tot een financieringsovereenkomst te komen tussen de ING Bank Nederland en het Ministerie van Financiën van de Republiek Suriname. (zie bijlage) Het vervolgtraject is fase 2: ondertekenen van de leningovereenkomst en de realisatie van het nieuwbouwproject Wanica Medical Center.
2.1.2 Kern van de decentralisatie en herstructurering van het ziekenhuislandschap !
De verdeling van het ziekenhuisaanbod heeft te maken met hoe men denkt over de besturing van alle overheidsziekenhuizen en zorginstellingen in Suriname. Gedacht ! !
"#$%!.+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
wordt aan een herinrichting waarbij er een centrale sturing met een decentrale operationalisering het uitgangspunt is. De taakverdeling “wie doet wat’ en ‘wat doen we samen” moet tot stand komen door participatie van alle stakeholders. Deze taakverdeling tussen alle zorginstellingen moet binnen afzienbare tijd geconcretiseerd worden wil men bij de ingebruikname van het Wanica Medical Center een naadloze aansluiting hebben op het zorgaanbod. Deze opdracht kan het beste worden uitgevoerd door het ministerie van Volksgezondheid.
2.1.2.1
‘s Lands Hospitaal
!
De meerderheid van de zorgprofessionals in Suriname heeft moeite met de optie om het ‘s Lands Hospitaal op te heffen als hospitaal. Ook de suggestie om alle functies inclusief het geboorte centrum “Moeder en Kind” te verhuizen naar het nieuwe Medisch Centrum in Wanica krijgt weinig draagvlak. Dit heeft te maken met het maatschappelijk imago6. Desalniettemin pleit dit advies ervoor om deze historische hospitaallocatie aan de Tourtonnelaan een andere bestemming te geven en alle ziekenhuisfuncties bij de realisatie van de nieuwbouw te Wanica daar onder te brengen. De exploitatie van het ziekenhuis Wanica deels realiseren door reallocatie van de capaciteit van het ‘s Lands Hospitaal en met additionele voor ziekenhuizen specifieke bedrijfseconomische componenten. Een exploitatiescenario van het nieuwe Wanica Medical Center is niet toegevoegd aan dit advies omdat het ministerie van Volksgezondheid in samenspraak met de directies van de Staats ziekenhuizen deze calculatie zelf wenst uit te voeren.
2.1.2.2
AZP
!
Dit ziekenhuis moet een grondige renovatie van het bestaande beddenhuis ondergaan. Hiervoor is reeds in september 2013 een instandhouding practicum (mock-up) op de 2e !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ) !“alle kinderen van deze generatie zijn in ‘s Lands geboren en ze doen het toch goed daar?” “De MDG’s met betrekking tot sterftecijfers van pasgeborenen in relatie tot de omstandigheden waaronder geboorten plaatsvinden lijkt geen issue te zijn. Evenzo het fenomeen van dalende natuurlijke baringen ten opzichte van stijgende sectio’s. “Dat corrigeren we wel met betere opleiding en meer personeel” Het feit dat verouderde huisvesting en in het verlengde daarvan de toenemende hygiënische problemen jarenlang is geaccepteerd maakt dat velen de indruk hebben dat het ook zo wel kan. ! ! !
"#$%!.,!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
etage gerealiseerd door de HRM Group (Heezen Rasenberg Maat ziekenhuis renovatie experts). Daarnaast is ook beperkte nieuwbouw op het terrein geadviseerd. De bereikbaarheid van het ziekenhuis moet tegelijkertijd worden verbeterd. In een separaat advies dat ten grondslag ligt aan de financieringsaanvraag bij de OFID (Opec Fund for International Development) en de IsDB (islamic Development Bank) wordt beschreven hoe het wegennet, de parkeergelegenheid en de ontwatering rondom het AZP aangepast zou kunnen worden. Behalve deze gebouwelijke en infrastructurele zaken moet het AZP tegelijkertijd ook meetbaar betere kwaliteit van zorg te leveren op alle niveaus. Het groeien naar de daadwerkelijke invulling van de academische rol is nog in een premature fase. Tevens is de zogewilde 3e lijnsrol moeilijk haalbaar gebleken. De status van “last resort” is niet meetbaar mede door het ontbreken van relevante data. Daarom is er nog geen sprake van een volwaardige complementaire ziekenhuisfunctie. De psychiatrische zorg is Suriname is ondergebracht bij het PCS. Voor het beleid met betrekking tot Wanica en hoe men de doelstellingen voor de komende jaren wenst te bereiken verwijst dit advies naar het beleidsdocument van het PCS. Voor informatie met betrekking tot de toekomstvisie van het SZN de RGD, de private ondernemingen in de zorg en de ziekenhuizen St Vincentius en Diaconessen - die subsidie van de overheid ontvangen – raadplege men hun beleidsplannen.
2.2
Schenking van de Volks Republiek China
!
Benut de schenking van China voor andere plaatsten in Suriname waar kleinschalige ziekenhuizen nodig zijn. In de districten Brokopondo en Sipaliwini ontbeert men zorg die ziekenhuisopname vereist (Regeringsbeleid National Health Sector Plan 2011 - 2018). Het volume van de schenking is toereikend om in beide gebieden een klein ziekenhuisaanbod te realiseren. Gezien het feit dat de realisatie van een duurzaam en volwaardig ziekenhuis in Wanica mogelijk is met (internationale) ervaren ziekenhuisbouwers en door een ING-lening met lage rentelasten over een periode van 10 jaar is het advies hieraan de voorkeur te geven. Tegelijkertijd de Chinese schenking inzetten om andere ziekenhuisjes te bouwen. Hierdoor wordt in een beweging door simultaan te handelen een groot deel van de huisvestingsplannen in de zorg gerealiseerd. Als er overwegingen zijn op grond waarvan de regering besluit om de Chinese schenking voor het ziekenhuis Wanica te gebruiken is onderstaand scenario een ! !
"#$%!.-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
handreiking. Het scenario zou kunnen zijn om een klein perifeer ziekenhuis te bouwen in Wanica met een spoedeisende hulp (SEH) en alle basis specialismen. Daarbij moet het ziekenhuis vanaf het begin een optimale samenwerking hebben met alle in de regio gevestigde huisartsen, medisch specialisten en Thuiszorg organisaties. Dit ziekenhuis is dan een satelliet van de Staats ziekenhuizen in Paramaribo. Dit ziekenhuis is dan ‘meer van hetzelfde zorgaanbod’. Deze investeringen van zowel inhoudelijke innovatieve als infrastructurele aard zijn daarom in dit scenario gering in vergelijking met het advies voor een volwaardig Medisch Centrum.. Bij de uitvoering van deze opdracht viel op dat de keuze voor de acceptatie van deze schenking niet wordt bepaald door het type ziekenhuis dat nodig is in Suriname, maar door het simpelweg accepteren van de schenking zonder na te gaan welke functionele waarde deze toevoegt. Dit blijkt uit het feit dat vanuit China, ondanks het feit dat zij reeds langere tijd aangeven zelf alles7 in handen te willen hebben, geen voorstel van “hun ziekenhuisontwerp” hebben gepresenteerd. Het advies is om eerst zelf de eisen te formuleren waaraan een perifeer ziekenhuis moet voldoen. Het technisch programma van eisen beoordelen, waarna Suriname zelf actief meebepaalt over het ontwerp alvorens akkoord te gaan met de invulling van deze specifieke schenking.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! * !-/1E/5SS5!O52!.70.2I!L.8!128F./6I!B.!G1DF!.2!B.!/.5370587.!7243D07.M!72/74L872E!O52!L.8!U7.N.2LD70"!9.3.7B!O52! CL725! 70! B58! G7H! 04L.2N72E.2! B.! 128O52E./! 27.8! 72! 4128/13.! 70! S55/! CL725! U.3MI! U7H! G.653.2! F7.! B.! 5/4L78.48! 70I! B.! 5522.S./! .2! B.! NF5378.78! O52! B.! G1DF"! ].O.20! F1/B8! S.8! .7E.2! CL72.0.! F./N2.S./0! E.F./N8"! VD/7255S0.! 41D28./65/80!L.GG.2!F.727E!72!8.!G/.2E.2"!T.8!O/7.2B.37HN.!5B5E7DS!70!^F7.!G.85538!G.65538_!"! ! !
"#$%!&/!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
3. AANBEVELINGEN !
• Voorzie het project nieuwbouw ziekenhuis Wanica van een gezamenlijk gedragen visie die ten grondslag ligt aan deze vernieuwingen in de gezondheidszorg van Suriname . • Deel deze visie, voorzien van haalbare realistische doelstellingen en in de tijd uitgezet, met de bevolking en bereik de verschillende lagen van de bevolking van Suriname. • Breng de ziekenhuiszorg dichterbij de burger (Het sociaal contract met de burgers waar maken) Houd de focus op “ de zorg dichterbij de burger brengen” ; NOTE: Renovatie en nieuwbouw op het terrein van het AZP is onvoldoende garantie voor het aanbod van alle ziekenhuiszorg. Evenzo het sentiment dat maakt dat het ’s Lands Hospitaal in deze vorm mag blijven bestaan in de 21ste eeuw. • Voorkom te veel invloed van individuele stokpaardjes die leiden tot beperking van innovatieve ontwikkeling in de sector. • Toets het aangeboden programma van eisen en het ontwerp in samenhang met het ziekenhuisbeleid en beoordeel de impact die het tot gevolg heeft. • Behoud de regie over de kwaliteit van de bouw van de ziekenhuizen. • Stel ervaren (onafhankelijke) deskundigen aan die het proces van vergelijkbare bouwprojecten effectief kan leiden tot aan de realisatie. • Richt een projectorganisatie in die transparant en consistent en verantwoordelijk is op alle niveaus. PRINCE2 projectorganisatie leent zich hiervoor. • Maak de verantwoordingslijnen duidelijk en kort en overweeg hierbij specifieke regelgeving vast te stellen ter voorkoming van domeindiscussies tussen de zogenaamde formele structuren en informele projectorganisatie. • Tijdige aanpak van de infrastructuur - uitbreiding wegennet en betrouwbaar openbaar vervoer - die nodig is om de fysieke bereikbaarheid van het nieuwe ziekenhuis te garanderen.
! !
"#$%!&.!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
• Overweeg als lange termijn strategie een Urban Development Plan om de druk (sociaal, economisch) te spreiden tussen Paramaribo en Wanica. Te beginnen met de bouw van een volwaardig ziekenhuis conform het advies hoofdstuk 2; 2.1. Waarna of simultaan overheidsfuncties en andere ondernemingen in de omgeving gevestigd kunnen worden. • Cruciale aandachtsgebieden voor het ministerie van Volksgezondheid: 1. Concretiseer de haalbaarheid van het nieuwe ziekenhuis te Wanica door een (realistische) exploitatiescenario. 2. Geeft aan hoe de besturing van het ziekenhuislandschap er in de toekomst uit ziet. 3. Draag zorg voor deskundige leiding van het geheel. 4. Maak nieuwe wet- en regelgeving ter ondersteuning van deze ontwikkeling. 5. Draag zorg voor begeleiding van deze vernieuwing in samenwerking met andere sectoren. 6. Besluiten nemen over de toekomst van het AZP en ’s Lands Hospitaal.
! !
"#$%!&&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
4. DE FASERING VAN DE OPDRACHT 4.1 Fase 1. Samenstellen van het projectdocument voor de bouw van het ziekenhuis te Wanica !
•
Samenspraak met het ministerie van Openbare Werken en Verkeer (OW) de planning van de infrastructuur van het gebied gereed maken.
•
Selecteren van de architect en benodigde deskundigen
•
Opstellen van het Programma van Eisen (PvE), het ontwerp en het bouwbestek voor het ziekenhuis Wanica
•
Aan de hand van de PvE en het voorontwerp gesprekken voeren met de Chinese vertegenwoordiging zowel in China als tijdens hun bezoek aan Suriname.
•
Inhoudelijke afstemming met de Presidentiële Commissie herstructurering Gezondheidszorg, het ministerie van Volksgezondheid en andere vertegenwoordigers vanuit de sector.
•
Presentatie van het PvE en het voorontwerp. Juli 2013
•
Voorstellen doen voor het definitief ontwerp, de bouw en inrichting en de financiering van het ziekenhuis.
•
De opzet van de projectorganisatie
• Aanbieden van het resultaat aan de President en zijn advies en beleidstaf en aan de minister van Volksgezondheid. Oktober 2013
In de uitwerking van deze opdracht is een aantal vragen geformuleerd, die in samenhang met de Presidentiële Commissie Herstructurering Gezondheidszorg en andere participanten in de workshops zijn besproken. In dit advies wordt op basis van beschikbare en betrouwbare lokale data en bevindingen van internationale literatuur, de inrichting van de curatieve zorg in Suriname gedefinieerd, afgebakend en geanalyseerd. Tevens wordt de omvang, de ! !
"#$%!&'!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
organisatie en het functioneren van dit zorggebied zo scherp als mogelijk op basis van de beschikbare informatie belicht.
4.1.1.
Vragen
die
behandeld
zijn
om
te
komen
tot
het
programma van eisen en de uitwerking van het advies: !
•
Is een ziekenhuis in Wanica nodig? De uitgangspunten die de contouren vormen.
•
Waar moet het ziekenhuis aan voldoen?
•
Hoe te komen tot een juiste samenhang tussen bestaande ziekenhuisfuncties en de nieuwe functies in Wanica?
•
Hoe te komen aan voldoende gekwalificeerde personeelsleden terwijl er jaren lang een structureel capaciteitsprobleem is in de zorgsector?
4.1.1.1 Is een ziekenhuis in Wanica nodig? De uitgangspunten die de contouren vormen. Het nieuwbouwproject begint met het definiëren van een aantal uitgangspunten gebaseerd op vragen als: Op welke manier willen wij de zorg organiseren? Welke plek moet dit ziekenhuis innemen in de zorgketen (eerste lijn, private tweedelijns ziekenhuizen, thuiszorg, AZ, verpleeghuiszorg)? Hoe willen wij, bijvoorbeeld door het definiëren van zorgpaden, de patiënt een centrale positie in het zorgproces geven? Hoe kunnen wij door middel van de gebouwenstructuur een bijdrage leveren aan een efficiënte bedrijfsvoering? Wat voor soort ziekenhuis moet er in Wanica komen? Hoe willen we de gegevenslogistiek inrichten? Welke functies hoeven niet per se te worden ondergebracht in het gebouw of op de locatie waar de primaire processen worden gehuisvest? Waarom volstaat Suriname niet met de renovatie van het AZ en het ‘s Lands Hospitaal? Wat te doen met de thuiszorg ? De antwoorden op deze vragen laten zich vertalen tot uitgangspunten voor de bouw en voor het verder te ontwikkelen programma van eisen voor de ! !
"#$%!&(!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
hoofdstructuur van de nieuwbouw op grond waarvan het ontwerpteam aan het werk kan gaan. In bijlage 1 wordt een aantal belangrijke aspecten genoemd zonder dat is gestreefd naar volledigheid.
4.1.1.2
Waar moet een ziekenhuis Wanica aan voldoen?
“Ziekenhuis moet minimaal voldoen aan de wensen van de klant” Een ziekenhuis waar zowel huisartsen als medische specialisten werken en waar alle mensen die zorg nodig hebben makkelijk terecht kunnen. Een zogenaamde een-loket voor alle zorgvragen. Een ziekenhuis met een uitstraling van helende en professionele kenmerken. De professionele standaard is hoog, de service is op maat en de veiligheid van de bezoekers is gegarandeerd. De waarden zijn herkenbaar in het gedrag van alle medewerkers: betrouwbaar, respect, vraaggericht, deskundig teamverantwoordelijkheid en continu streven naar verbeteren van de zorg, de service en gastvrijheid. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het behoud van de hoogwaardigheid van de zorg wordt gedragen door alle professionals. Het Ziekenhuis Wanica zal voldoen aan ‘The state of the art’ van de medische zorg. Met andere woorden medici, verpleegkundigen en paramedici moeten (in teams) werken volgens de laatste (internationaal gevalideerde en ingevoerde) richtlijnen en protocollen. Zoveel mogelijk evidence based en volgens de laatste inzichten in van de behandeling. Alles is er in het ziekenhuis aanwezig voor gezondheidsvoorlichting, opvoeding en preventie. Evenals alle functies voor de meest voorkomende zorgvragen (basis specialismen) en alle voorzieningen ter ondersteuning bij bijzondere ziektebeelden. Minimaal de volgende functies: Spoedeisende hulp, Verloskamers, Operatiekamers, Intensive care, Diagnostisch centrum, behandelcentrum voor dagbehandeling en poliklinische zorg, Observatie unit, Revalidatie centrum, afdeling voor pasgeborenen en kinderen en jeugdigen, specialistische zorg voor mensen met brandwonden, een specialistische zorg voor mensen met ernstige diabetes mellitus die ook wondbehandeling nodig hebben, een apotheek, alle laboratoria, mortuarium, keuken, restaurant, wasserij en linnen, medische technische diensten, ziekenhuishygiënische diensten en magazijnen. Voldoende overdekte parkeergelegenheid.
! !
"#$%!&)!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
4.1.1.3
Hoe te komen tot een juiste samenhang tussen
bestaande ziekenhuisfuncties en nieuwe functies in Wanica? Gezamenlijk gedragen visie en doelstellingen over hoe in de komende jaren de inrichting van de zorg in Suriname er uit moet zien. Minimaal zou moeten worden gewerkt aan: Een optimale samenwerken tussen alle ziekenhuizen in Suriname om te komen tot een betere taakverdeling en om complementariteit te creëren. Medisch specialisten zullen meer dan voorheen zich moeten inzetten voor het gezamenlijke specialistisch aanbod. Hierdoor wordt enerzijds verdubbeling voorkomen en wordt anderzijds het gezamenlijke volume vergroot met als gevolg een toename van de specialistische expertise. De investeringen in bijvoorbeeld het behandelen van Kanker radiotherapie ten volle benutten door op de plek van het radiotherapeutisch centrum een oncologisch center met specifieke expertise op te zetten en te faciliteren opdat groei naar excellence mogelijk is . Dit impliceert dat deze functie niet in zijn volle omvang aangeboden zal worden in Wanica. Hetzelfde geldt voor een Thorax Centrum waar alle specialisten en specialistische verpleegkundigen en paramedici voor Long-, Hart- en Vaatzieken bij elkaar de expertise aanbieden aan zorgvragers. Ook een aanbod vanuit hun expertise kunnen creëren voor de vele zorgvragers met comorbiliteit waarbij hart en vaataandoeningen (een primaire) behandeling behoeft. Moeder en kind centrum is van oudsher gepositioneerd in het ‘s Lands Hospitaal. Deze 300 jaar traditie heeft landelijke emotionele waarde waardoor verhuizing van deze functie naar een andere locatie niet snel draagvlak krijgt. Nieuwe functies zoals: specialistische klinische en ambulante diabetes zorg, specialistische behandeling van adipositas, specialistische zorg voor brandwonden, specialistische behandeling voor gehoor en reuk. Specialistische behandeling van en onderzoek naar (tropische virale) infecties. Psychiatrische behandeling van acute psychiatrie van mensen met comorbiliteit. Specialistische Revalidatiezorg in een helende omgeving. Specialistische zorg voor ouderen. Telemedicine. Alle zorg waar cleanrooms voor nodig zijn zoals het behandelen van leukemie en soortgelijke kankers en beenmerg transplantaties.
! !
"#$%!&*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
4.1.1.4
Hoe
te
personeelsleden
komen terwijl
aan er
voldoende jarenlang
gekwalificeerde een
structureel
capaciteitsprobleem is in de zorgsector !
Over structurele inventarisatie en planning van de huidige en toekomstige behoefte aan gekwalificeerd personeel zijn de meningen verdeeld. De eenduidigheid op het planningsbeleid en de uitgangspunten blijft uit. Door de veelheid aan interpretaties van capaciteitbehoefte is het bijna onmogelijk om de verkregen feitelijke informatie te analyseren. Een feit is wel dat over de hele sector is vastgesteld dat er een enorme braindrain is van pasopgeleide artsen en verpleegkundigen. Het gebrek aan stimulerende voorwaarden zoals een prettige en stimulerende werkomgeving, voldoende ruimte om te leren en groeien zowel op professionele als persoonlijk vlak en carrière perspectieven zijn de meest genoemde oorzaken voor vertrek. Daarnaast is het werken in de zorg niet populair. Meer tijd inruimen voor het (professioneel) nadenken over strategieën met betrekking tot het binden van personeelsleden aan ziekenhuis en land, bijvoorbeeld door organiseren en aanbieden van structurele bijscholing, uitgesproken waardering en andere incentives zoals: Het optimaal faciliteren van bestaande en realiseren van nieuwe opleidingsmogelijkheden. Ook bijvoorbeeld door cursorisch onderwijs in competenties als: communicatie, kennismanagement, samenwerking(skunde) omgaan met fouten/complicatiemanagement, zal niet alleen de kwaliteit van de gezondheidszorg stijgen, maar (in dit verband van belang) met name de bedrijfscultuur en arbeidssatisfactie sterk positief worden beïnvloed, waardoor medisch personeel zich steeds meer gebonden voelt aan werkplek en functie. Het creëren van een omgeving waar vooral jonge mensen zich mee willen associëren. Bijvoorbeeld maak de werkomgeving in ziekenhuizen vergelijkbaar met kernelementen van het bedrijfsleven (selecteer de allure die gewenst is) . Wees duidelijk in carrière perspectief en het beleid dat aan persoonlijke en professionele ontwikkeling ten grondslag ligt. Investeer in een gedragscode die de multidisciplinaire verhoudingen vertaalt naar multidisciplinaire relaties welke onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Maakt de zorgvrager het centrale punt van het werk van allen die erbij betrokken zijn.
! !
"#$%!&+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Maakt de sector het speerpunt voor de (een) gezonde bevolking: voor van en door Suriname. Creëer voor alle verpleegkundigen (inclusief leerlingen) een modern kledingscode. Waardeer de beroepsgroepen met passende honorering en arbeidsvoorwaarden
&
! !
"#$%!&,!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
& & 5. RESULTATEN EN AANBEVELINGEN VAN WORKSHOPS & COMMISSIES
Besproken onderwerpen en aanbevelingen in workshops, commissies, ministeries en overige belanghebbenden zoals; gesprekken met medisch specialisten, verpleegkundigen, directies van ziekenhuizen, bezoekers van de poliklinieken van alle ziekenhuizen in Paramaribo, enkele gesprekken met “mensen op straat” en burgers van het district Wanica.
5.1
Bevorderen van Gezondheid
!
Goede gezondheid is het bezit een het recht van iedere Surinamer. De zorg voor goede gezondheid is de plicht van een ieder maar ook de plicht van de overheid. De verantwoordelijkheid van de overheid is om voorwaarden te scheppen om de gezondheid te bevorderen en daar waar nodig zorg te bieden aan mensen die deze het hardste nodig hebben. Naast goede preventieve zorg zoals voeding, bewegen en sport moeten de voorwaarden voor ziekenzorg goed georganiseerd zijn. Samenhang in het zorgaanbod is daarom essentieel. Complementariteit en samenwerking tussen de verschillende zorginstellingen en ziekenhuizen is nodig. Hiermee wordt versnippering voorkomen. Een ieder is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen gezondheid. Door gezond gedrag wordt een goede gezondheid gestimuleerd. Vroege signalering van ziekte en tijdige hulp(behandeling) voorkomt dat mensen lang last hebben van gezondheidsproblemen. Tijdige behandeling vereist dat mensen met een zorgvraag altijd terecht moeten kunnen bij de huisarts of de specialist. Bevorderen van gezondheid en gezonde levensstijl betekent ook dat het systeem zodanig moet zijn dat mensen geen belemmering ondervinden wanneer zij behandeld moeten worden. Belemmering door bijvoorbeeld slechte bereikbaarheid van zorgvoorzieningen en ziekenhuizen, onacceptabele lange
! !
"#$%!&-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
wachttijden en gebrek aan geld om te betalen voor de behandeling en voor aanvullende medicijnen die niet in het basispakket van de verzekeraar gedekt zijn. Van ziekenzorg naar gezondheid en gedrag (van zz naar gg)
5.2
Kwaliteitszorg
De gemiddelde kwaliteit van de zorg in Suriname is goed, maar kàn veel beter en dat moet ook. Het mag geen toeval zijn dat je een goede of minder goede arts treft. En dat is het nu wel!’ Ervaringen in het buitenland en proeven in Nederland tonen aan dat betere resultaten in de zorg zijn te behalen door meer te sturen op gezondheidsdoelen. Expliciete behandeldoelen en daarmee samenhangende resultaten dienen vooraf geformuleerd te worden in de behandel- en zorgplannen. De acties van zowel de zorgverlener als de patiënt zelf zijn vervolgens op deze doelen gericht. Zorgverzekeraars moeten meer dan nu inkopen op bewezen kwaliteit en, anders dan nu, de zorgverlener betalen op basis van de behaalde resultaten (pay for performance). Gestelde behandeldoelen en behaalde resultaten moeten onderdeel uitmaken van het medische dossier. Door dat gestandaardiseerd te doen, blijven de administratieve lasten beperkt, en kunnen deze zelfs lager zijn dan nu. Sturen op expliciete gezondheidsdoelen kan en moet, zowel op het niveau van de zorgverlener als de patiënt, op dat van de zorginkoop en op het niveau van het locale en nationale beleid. Bij de selectie en vaststelling van kwaliteitsindicatoren ziet dit advies een belangrijke rol weggelegd voor een (nog op te richten) Nationaal Kwaliteitsinstituut Gezondheidszorg.
5.3
Informatie Technologie (IT) in de zorg
Door de verdere ontwikkeling van internet komen veel verbeteringen in de zorg ‘spontaan’ dichterbij. Transparantie over diagnoses, behandelmogelijkheden en kosten, maar ook een gelijkwaardiger verhouding tussen professional en patiënt horen daarbij. Nieuwe technologieën en de wijze waarop ze worden ingezet ondersteunen de persoonlijke en professionele besluitvorming over gezondheid en zorg. Door informatieuitwisseling, samenwerking en netwerkvorming kunnen mensen een ‘betere patiënt’, maar ook een ‘betere professional’ zijn. Dit leidt tot kwaliteitsverbetering van het ! !
"#$%!'/!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
zorgsysteem als geheel. Een beter geïnformeerde patiënt is een gelijkwaardige partner bij de besluitvorming over behandeling maar ook bij zelfmanagement van chronische aandoeningen. Meer informatie over gezonde leefwijzen kan daarnaast leiden tot het voorkomen van ziekten of het verminderen van de nadelige gevolgen. Dit kan bijdragen aan het verlagen van de zorgkosten en van de dreigende arbeidstekorten in de zorg. Hoewel de ontwikkeling van het internet een autonoom proces is, moet de overheid zelf actief meedoen, ook om de belemmeringen en de risico’s voor andere partijen weg te nemen of te verminderen. De geïnstitutionaliseerde zorg is bijzonder ‘veranderingsresistent’ en pas net gewend aan de introductie van IT in de gezondheidszorg in Suriname. De cultuur in de zorg is niet gericht op vernieuwingen, voor zover deze geen betrekking hebben op de medische zorg. Transparantie en een zorgconsument die zelf de regie voert zijn niet voor alle betrokkenen een aantrekkelijk perspectief.
5.4
Ambulancevoorziening
!
Ambulancezorg moet bij acute, levensbedreigende situaties zo spoedig mogelijk ter plaatse zorg verlenen. De ambulancezorg is gebrekkig ontwikkeld en wordt wat betreft acute levensbedreigende situaties voornamelijk geleverd vanuit het AZP. Hierbij is er geen tussenkomst van een centrale meldkamer, maar rijden ambulances alleen uit op aanvraag van een arts en een ambtenaar van politie. Het verdient geen betoog dat hiermee kostbare tijd verloren gaat. Ook kan een patiënt of familie in acute nood, bijvoorbeeld bij een hartinfarct, geen beroep doen op ambulancedienst. Rechtstreeks ambulancezorg aanvragen moet in deze situatie mogelijk worden gemaakt. Behalve verlaging van de aanrijdtijd van ambulances moeten meer mensen levensreddende handelingen als hartmassage en mond-op-mondbeademing kunnen uitvoeren. Mensen met een EHBO-diploma doen dat vaker dan degenen zonder diploma. Dat onderstreept nog eens het belang van een EHBO-diploma. Ook de inzet van meer helikopters draagt bij aan snellere hulp. En burgers moeten beter geïnformeerd worden over wat te doen bij een acute zorgvraag. De acute zorg kan niet aan “de markt” worden overgelaten. De beschikbaarheid van acute zorg brengt per definitie ondoelmatigheid met zich mee en is daarom niet aantrekkelijk voor marktpartijen. Dat brengt de beschikbaarheid van acute zorg in gevaar. Om deze beschikbaarheid te garanderen, moet de overheid de planningsnorm van korte aanrijdtijd (15 minuten) vaststellen en de beschikbaarheid apart financieren. ! !
"#$%!'.!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Door het anders organiseren van de acute zorg zijn per jaar meer mensenlevens te redden. Omdat snelheid in de eerste fase zo belangrijk is, is een samenhangende afhandeling van meldingen voor spoedeisende huisartsen- en ambulancezorg geboden. Het advies is daarom op termijn één landelijke telefoondienst acute zorg. Daar wordt beoordeeld of ambulancehulp nodig is, of een arts langs moet komen of de patiënt verwezen moet worden naar een locatie voor acute zorg. Op de locatie acute zorg is de huisartsenzorg buiten kantooruren geïntegreerd met de spoedeisende hulpafdeling van het ziekenhuis. Daar werkt een mix van hulpverleners – verpleegkundigen, nurse practitioners, huisartsen, SEH-artsen en specialisten – die de acute zorgvragen, waaronder die van de zogenoemde zelfverwijzers, afhandelen. Als ambulancehulp ter plekke geboden is, moet – als dat nodig is – bepaald worden naar welk ziekenhuis de patiënt vervoerd moet worden. Dat is in de eerste plaats afhankelijk van de aandoening. Zo zijn patiënten met een cerebrovasculair accident (beroerte) beter af in een ziekenhuis met een daartoe uitgeruste stroke-unit dan in het dichtsbijzijnde ziekenhuis dat daarover niet beschikt. Dat geldt ook voor patiënten met een hartinfarct die voor dotteren in aanmerking komen. Van de vijf ziekenhuizen beschikken twee centra in Suriname over de daarvoor benodigde uitrusting. Ook voor de opvang van traumapatiënten is niet ieder ziekenhuis uitgerust. Daarom pleit dit advies voor taakverdeling en concentratie. Een scheiding tussen acute en planbare zorg draagt bij aan een betere beschikbaarheid van acute zorg. In het ambulancevervoer betekent dat een scheiding tussen spoed- en besteld vervoer. En in ziekenhuizen zijn bijvoorbeeld operatiekamers gereserveerd voor acute zorg. Dat laatste hoeft geen extra geld te kosten, maar wel is een andere planning nodig. Ervaring leert dat niet in één keer de kloof tussen de huidige en gewenste situatie gedicht kan worden. Daarom stelt dit advies een gefaseerde invoering van de voorgestelde maatregelen voor.
5.5
Coherente visie op de zorg
!
Er is geen coherente visie op de inrichting van de curatieve zorg (ziekenhuiszorg) in Suriname. Ondanks het vastgestelde beleidsdocument “Het Nationaal Sector Plan 2011 -2018” blijkt op alle niveaus in de sector verwarring te bestaan over de visie en doelen voor de komende jaren. Dit is de oorzaak van de slechte (capaciteit)planning, het uitblijven van realistische begroting en het gebrek aan meerjaren plannen voor ! !
"#$%!'&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
bijvoorbeeld onderhoud van bestaande overheidsinstellingen en aanpassen van ziekenhuizen om te kunnen voldoen aan de minimale eisen voor hedendaagse doeltreffende ziekenhuiszorg. Daarnaast heeft het ontbreken van een visie geleid tot veel onduidelijkheid over welk type ziekenhuis er nodig is in het district Wanica en of de komst van een ziekenhuis aldaar de problemen in Paramaribo en problemen van zorgvragers zal oplossen. Ook een visie op hoe de bereikbaarheid van ziekenhuiszorg voor mensen die niet aan de kuststrook wonen en in het binnenland aangewezen zijn op de onvoorspelbare aanwezigheid van hulpverleners in hun leefgebied ontbreekt. Het ministerie van volksgezondheid is gehandicapt door het fenomeen dat de directeur Volksgezondheid de “baas” is van alle gezondheidsinstellingen van de overheid en tegelijk ook de geneeskundig inspecteur van Suriname. Voor deze positie is volgens de Wet, de primaire functie-eis medicus gesteld. Hier is sprake van onverenigbaarheid van functies en verantwoordelijkheden verweven in een persoon. Het is dus niet verwonderlijk dat de controle op de geneeskundige behandelingen, het rapporteren over het functioneren van ziekenhuizen en de kwaliteit van de zorg zeer gebrekkig is. De grote meerderheid van het management en professionals in de sector werken hard en zijn gemotiveerd om de beste zorg aan te bieden. Toch vallen enkele zaken op. Enkele medici lijken vrijspel te hebben in hun (professioneel) handelen en hebben geen enkele behoefte aan intercollegiale toetsing. Daarnaast is er ook geen enkele prikkel voor ziekenhuizen om aan te dringen op een kwaliteitswet voor ziekenhuizen en instellingen en beschermende wetgeving voor professionals zoals de Wet BiG te ontwikkelen en in te voeren. Maar het uitblijven van structurele oplossingen voor problemen in de curatieve zorg heeft ook een andere oorzaak. Het management van zorginstelling door de vele inhoudelijke en organisatorische knelpunten hun tijd vullen met dagelijkse issues en adhoc vraagstukken die niet door lagere echelons in de organisatie opgelost kunnen worden.
In een visie op de curatieve zorg in Suriname kan de Psychiatrie/Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en de Publieke gezondheidszorg niet ontbreken. Er zijn signalen dat de ambulante GGZ en ook de verslavingszorg in de richting van het algemeen maatschappelijk werk worden verschoven. Ook de essentiële relatie tussen de ambulante GGZ en de huisartsenzorg wordt verbeterd. Gezien de zwaarte en het voorkomen van psychiatrische stoornissen bij de volwassen bevolking (20%), is een dergelijke ontwikkeling wenselijk, en is juist een toename van de aandacht voor dit zorggebied nodig. Om de zorg inzichtelijk te maken dient er een zogeheten “anonieme psychiatrische case register” te worden opgezet en onderhouden. Het Psychiatrisch Centrum Suriname (PCS) voorziet in een hoge professionele standaard, gedreven medewerkers en deskundige verpleegkundige leiderschap. Hierdoor is er zichtbaarheid ! !
"#$%!''!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
van de toenemende vooruitgang op alle onderdelen van de bedrijfsvoering en het zorgaanbod. De importantie van een uitgebalanceerd beleid van Publieke Gezondheid is evident. Het hoeft geen betoog dat hoewel de curatieve zorg de meeste financiële middelen als ook de meeste bestuurlijke aandacht krijgt, het essentieel is dat in het algemeen belang de publieke gezondheidszorg die aandacht ook toekomt. De evaluatie, versterking en verdere ontwikkeling van de Publieke Gezondheid is geboden. De huidige BOG is onvoldoende geëquipeerd. Hetzelfde geldt voor de klassieke rol (aanbodgericht, geen outreachende functie) die door de RGD wordt vervuld. De wet Publieke Gezondheid (in voorbereiding) en het PAHO (evaluatie) model van essentiële public health taken zouden als leidraad kunnen dienen om ondermeer de voorstellen voor de opzet van een “nieuwe BOG en RGD” te toetsen.
5.6
Organisatie van de curatieve zorg
!
Het doel van de curatieve zorg is het leveren van verantwoorde zorg op het gebied van de vier zorgfuncties: medische producten, de medische, paramedische- en de ziekenhuiszorg. Per functie zijn er medische beroepsbeoefenaren, specifiek opgeleide deskundigen, die actief die goederen en diensten aanbieden. Deze goederen en diensten worden in extra- en intramurale settings direct geleverd aan individuele patiënten. De inventarisatie van de organisatie van de curatieve zorg levert het beeld van 2 deplorabele staatsziekenhuizen, een psychiatrisch ziekenhuis /GGZ instelling en groeiende private ondernemingen in Paramaribo, overwegend solopraktijken die naast elkaar functioneren en waarbij er sprake is van een ongelijke spreiding over het land. In het westen is er in Nickerie een streekziekenhuis en in het oosten wordt er een streekziekenhuis Albina gebouwd. Voor het geval er sprake is van meerdere (para)medische beroepsbeoefenaren op één locatie, dan is er nog niets gezegd over een inhoudelijke samenwerking. Minder dan 60% van de specialistische zorg is gecentreerd in een ziekenhuis. Het gros van de poliklinische zorg is geconcentreerd in de stad. De huisartsen hebben duidelijk een spilfunctie in de zorg. Zowel bij de huisartsen als bij de specialisten komen 70% van de cliënten vanwege een klacht en de overigen om andere redenen (herhalingsrecepten, preventieve zorg, advisering, controles e.d.). Specialisten voeren voor een belangrijk deel huisartsen taken uit.
! !
"#$%!'(!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
5.7
Langdurige Zorg
!
Door alle ontwikkelingen in de curatieve zorg dreigt deze sector zoals traditioneel vaak het geval is, op een zijspoor te worden gemanoeuvreerd. Aanbevelingen om de geconstateerde behoeftes te realiseren zijn nog immer geldig. Voorts wordt voorgesteld om langdurige zorg die niet ambulant behandeld kan worden te hospitaliseren in een omgeving waar een ervaren multidisciplinair team van specialisten (medici en verpleegkundigen) de verantwoordelijkheid draagt voor het herstel van deze mensen. Het merendeel van de langdurige zorg zijn ouderen met een gemiddelde leeftijd van 68 jaar. Dit pleit voor meer expertise op zowel het gebied van het behandelen en verplegen van mensen die langdurige en of chronische zorg behoeven als op het gebied van ouderenzorg/geriatrie. Langdurige zorg voor ouderen in Suriname is niet de verantwoordelijkheid van het ministerie van Volksgezondheid, maar ondergebracht bij het ministerie van Sociale zaken. Deze positionering is de oorzaak van de slechte medische zorg voor deze mensen, maar ook omdat de noodzakelijke samenwerking tussen de ministeries ontbreekt en de financiering van de zorg en het verblijf is versnipperd.
5.8
Toegankelijkheid van de zorg
!
Voor de toegankelijkheid van zorg zijn de aspecten van beschikbaarheid (aantal zorgaanbieders, specifieke zorgtypen, en organisatorische factoren), betaalbaarheid (kosten om nodige zorg te gebruiken, capaciteit om te betalen, impact van deze zorgkosten voor de burger), aanvaardbaarheid (sociale en culturele afstand tussen enerzijds de zorgsystemen, -verzekeraars en –aanbieders en anderzijds de gebruikers) en bereikbaarheid (locatie) van belang.
5.9
Wet en Regelgeving
!
De wetten die ten grondslag liggen aan de uitvoering van gezondheidszorg en het ministerie van Volksgezondheid zijn aan vernieuwing toe. Het ministerie is hiermee bezig. Dit advies verwijst voor wet- en regelgeving daarom naar het beleid van het Ministerie van Volksgezondheid en de Regering en de Nationale Assemblee van ! !
"#$%!')!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Suriname
5.10
Veiligheid
!
Veiligheidsvraagstukken spelen zich af op het terrein van de behandeling en verpleging (zogenaamde betrekkingsniveau), de organisatie van de instelling en de preventieve en beschermende voorzieningen. Over dit thema is weinig informatie beschikbaar. Binnen zorginstelling is er bijvoorbeeld sprake van klachtenbehandeling van patiënten en of hun familie en van bezoekers en personeel maar de effectiviteit van de afhandeling van klachten is niet meetbaar. Een duidelijk uitgebalanceerd beleid ‘hoe om te gaan met fouten van professionals’ is er nog niet. Er is heerst een afhankelijkheidssfeer bij patiënten en hun naasten waardoor weinig klachten worden ingediend. Medici beschouwen klachten niet als een leercurve of een gratis advies om hun werk beter te doen. Deze situatie zegt veel over de heersende professionele ethiek. Zaken als integrale bedrijfsveiligheid en in het verlengde daarvan de periodieke praktijkoefeningen lijken geen aandacht te krijgen. Bekend is dat de borging van de veiligheid voor mensen die afhankelijk zijn van interventies in de gezondheidszorg weleens veel tijd en specifieke deskundigheid vereist. Toch is het noodzakelijk dit belangrijk thema hoog op de agenda te plaatsen van zowel de regering als de ziekenhuizen van Suriname.
!"##$ $
%&'()*&+&$,-.-,/0&/0$
!
De regering beschrijft in het National Health Sector Plan 2011 - 2018 vanaf bladzijde 64 tot 70 hoe zij met de huidige en toekomstige capaciteitsvraagstukken om wenst te gaan.
! !
"#$%!'*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
5.12
Betaalbaarheid
en
exploitatie
van
een
nieuw
ziekenhuis !
In het Nationaal Health Sector Plan 2011 – 2018 geeft enig inzicht in hoe de betaalbaarheid van de sector is geregeld. Een scenario over hoe de betaalbaarheid en of exploitatie van geplande uitbreiding van ziekenhuis capaciteit gerealiseerd kan worden ontbreekt. In alle bijeenkomsten staat de betaalbaarheid van een nieuw ziekenhuis in Suriname ter discussie. De meerderheid van geïnterviewden en met name de vertegenwoordigers van de betrokken sectoren zien geen perspectief in de betaalbaarheid van de zorg. Deze pessimistische houding heeft te maken met de jarenlange onderwaardering van de zorg door de overheid en haar verzekeraars en de onzekerheid over de invoering van het nieuwe sociaalzekerheidstelsel.
5.12.1
Ter
illustratie
enkele
tarieven
in
SRD
(bron:
rapportage 2012 s Lands Hospitaal) Tarieven juli 2011
AZP
SZN
LH
Partustarief
775,-
650
662
Exploitatie poliklinieken
128.000
69.000
50.000
Ligdagtarief
295
270
270
Operatie klein
760
440
Niet vergoed
Operatie middelgroot
1.140
915
Idem
Operatie groot
1.520
1.360
Idem
Operatie extra groot
1.850
Idem
Aantal ziekenhuisbedden in Suriname ! !
"#$%!'+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Academisch Ziekenhuis
482
’s Lands Hospitaal
346
St Vincentius Ziekenhuis
210
Diaconessen Ziekenhuis
204
Streekziekenhuis Nickerie
101
Psychiatrisch Ziekenhuis Suriname
289
Totaal
1.632
Het ‘s Lands Hospitaal (LH) wordt niet vergoed voor chirurgische behandeling door SoZa (Sociale Zaken) en het SZF (Staats Zieken Fonds). Dit ondanks de status van volwaardig ziekenhuis. Het Moeder en Kind Centrum van Suriname is onderdeel van het LH. Dit impliceert dat er ook baby’s worden geboren via een operatie (keizersnede). Het ligdagtarief is op het niveau van SZN (streek ziekenhuis Nickerie) terwijl LH het 2e grootste (volume, productie en exploitatie) ziekenhuis is van Suriname. Het tarief is reeds 10 jaar niet meer kostendekkend, bloed en bloedproducten worden naar aanleiding van de SoZa-brief van april 2012 afgerekend tegen inkoopprijs van de nationale Bloedbank. Het SZF betaalt geen hogere ligdag voor Couveuse/Maxi Care/CCU patiënten (ernstige zieke mensen die intensieve zorg krijgen) Er zijn nog enkele voorbeeld van de tarieven en andere vergoedingen die ook in het nieuwe systeem van zorgverzekeringstelsel niet kostendekkend zijn, dan wel niet worden vergoed. Daarnaast zijn er verrichtingen waarvan de kostprijs lijkt te zijn opgebouwd uit integrale benadering van een ligdag inclusief diagnostiek. Alle ziekenhuisdirecties hebben nog vragen over de betaalbaarheid van hun zorgaanbod. In de toelichting van de beleidsbegroting 2013 van het AZP op het begrotingstekort 2013 is ondermeer de volgende zin opgenomen “Het dichten van de tekorten in de exploitatie kan alleen door het overeenkomen van kostendekkende tarieven met de diverse verzekeraars. De exploitatie begroting 2013 valt ongeveer 23% hoger uit dan de verwachte realisatie van 2012. Lastens onze exploitatie drukken de kosten van: Personeelslasten 47%, Honorarium specialisten 11.50%, Medische en verzorgingsmiddelen 30%, voedingskosten 2.00%, overige kosten 9.50%.”
! !
"#$%!',!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Opbrengsten uit het dienstenpakket worden niet gehonoreerd door de overheid omdat deze heeft gekozen om in plaats van tarieven overeen te komen de ziekenhuizen een maandelijkse bijdrage in de kosten toe te kennen. Suriname staat volgens de WHO/PAHO met een uitgave raming in de zorg van ± 7.6% (SRD 885 miljoen) van het GDP op de 86e plaats voor wat betreft de totale uitgaven per hoofd van de bevolking. Opvallend is de verdeling van deze middelen: Publieke functies 40%, Particulieren 35% en overigen 25%. Voor meer informatie over de exploitatie van ziekenhuizen in Suriname zijn de beleidsplannen en begrotingen van de verschillende organisaties en het Ministerie van Volksgezondheid beschikbaar.
5.12.2
Zorgverzekeringen
!
Hoe realistisch is het te veronderstellen dat in de komende 2 jaar de tarieven en de betrouwbaarheid van het zorgverzekeringssysteem zodanig zijn aangepast dat een nieuw ziekenhuis betaalbaar en exploitabel wordt? Het antwoord op deze zeer relevante vraag ligt in handen van de taskforce die zich bezighoudt met de invoering van het nieuwe zorgverzekering en sociaalzekerheidstelsel. De evaluatie is gepland in de eerste helft van 2014. Aan de hand van de uitkomst wordt de voortgang van de invoering bekendgemaakt.
5.12.3
De Presidentiële Commissie Herstructurering
Gezondheidszorg In haar advies van 19 november 2012, Een Gezond Volk “Alleen een gezond volk kan Suriname welvaart brengen. Een gezonde levensstijl ondersteund door een goed functionerend zorgsysteem verzekert onze natie dit waar te maken en in stand te houden” beschrijft de commissie de argumenten voor de bouw van een ziekenhuis in Wanica, de aard en omvang van het ziekenhuis en de wenselijke opzet van het ziekenhuis Wanica. Tevens worden redenen aangegeven om het ziekenhuis te beperken tot een algemeen groot perifeer ziekenhuis. Dit adviesrapport waarin ook ander gezondheidszorgthema’s worden besproken, geeft een goed beeld van de huidige stand van de gezondheidszorg in Suriname en doet een serieuze poging, zonder daarbij volledig te willen zijn, om een realistische toekomstrichting aan te geven. ! !
"#$%!'-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Wanneer u aanvullende informatie behoeft over thema’s zoals Geneesmiddelenvoorziening en apotheken, Wet op verplichte ziektekostenverzekering en het SZF en Inspectie voor de volksgezondheid enzovoorts is dit advies van de Presidentiële Commissie herstructurering Gezondheidszorg aan te bevelen.
! !
"#$%!(/!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Bronvermelding Prof.M.E. Porter: Harvard Business School Redefining Health care, Creating Value based Competition on Results, Redefining Health care with information technology improving patient Systems Jeroen Bosch Ziekenhuis ‘‘s-Hertogenbosch: Hoogwaardig zorglandschap in de rand van de stad Near Eat University Hospital Ortakoy Cyprus: Living on an island latest technology. Dr Ir. Colette Niemeijer: De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen 2012: Presidentiële Commissie herstructurering gezondheidszorg Suriname: Adviesnota 19 november 2012 Algemeen bureau voor de statistiek: Resultaten achtste volks- en woningtelling in Suriname. Demografische en sociale karakteristieken en migratie september 2013: Ministerie van Volksgezondheid; Nationaal Health sector plan 2011 – 2018 Suriname MDG Baseline Report: United Nations Development Assistance Framework 2012 – 2016 Mr Gilmore Hoefdraad: Opening Remarks By president of the Central bank of Suriname (CBvS), At the IDB PreAnnual meeting February 13, 2012 General information related to the business environment. Global competitiveness Index 2010 – 2011 – 2012: CBvS 2012 Suriname Country profile, economic and Financial Data: may 2013 Beleidsplannen en projectdocumenten van ziekenhuizen in Suriname Raad voor de Volksgezondheid en Zorg Den Haag Nederland: Adviezen periode 2008 - 2013 Erasmus Medisch Centrum Rotterdam: Architectuur, bouwplannen en beleid Raad voor de Volksgezondheid Curaçao, Hospital Nobo Curaçao, Advies De Praktijk: Advies en haalbaarheid studie Hospital Nobo E. R. Carter en B. Kreemers 2010: Het Curaçaose Fundament. Het Algemeen ziekenhuisbeleid. Curaçaose ontwerp
! !
"#$%!(.!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
9:;<=>?!&! !
@=R:C=!A?K:C==R>V-aR]?R!R:?a@9Wa@!?R!-`W;?C]V]`aC]aa`!
A?:!',&(I!?<:V=!C=`]?`! Het nieuwbouwproject begint met het definiëren van een aantal uitgangspunten gebaseerd op vragen als: Wat voor soort ziekenhuis moet er in Wanica komen? Op welke manier willen wij de zorg organiseren? Welke plek moet dit ziekenhuis innemen in de zorgketen (eerste lijn, private tweedelijns ziekenhuizen, thuiszorg, AZ, verpleeghuiszorg)? Hoe willen wij, bijvoorbeeld door het definiëren van zorgpaden, de patiënt een centrale positie in het zorgproces geven? Hoe kunnen wij de gebouwenstructuur een bijdrage laten leveren tot een efficiënte bedrijfsvoering? Hoe willen we de gegevenslogistiek inrichten? Welke functies hoeven niet per se te worden ondergebracht in het gebouw of op de locatie waar de primaire processen worden gehuisvest? De antwoorden op deze vragen laten zich vertalen tot uitgangspunten voor de bouw en voor het verder te ontwikkelen programma van eisen voor de hoofdstructuur van de nieuwbouw op grond waarvan het ontwerpteam (architect, constructeur en installatieadviseur) aan het werk kan gaan. Hieronder wordt een aantal belangrijke aspecten genoemd zonder dat is gestreefd naar volledigheid.
Functiepakket Over het functiepakket zijn al de nodige uitspraken gedaan en lijkt een overeenstemming te bestaan tussen het ziekenhuis, de medisch specialisten en de overheid. Een algemeen ziekenhuis met alle medisch specialistische basisfuncties, enkele topklinische functies en een opleidingfunctie, dat open staat voor de bewoners van Suriname. Indien de ontwikkelingen in de zorg of de medische technologie binnen de benoemde functies specifieke nieuwe eisen stellen aan de huisvesting zullen die bij
! !
"#$%!(&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
de nieuwbouw - en gegeven de ontwikkel- en bouwtijd al eerder in de bestaande huisvesting – in acht genomen moeten worden. Voor de omvang van het ziekenhuis, uitgedrukt in het aantal bedden, wordt door het ministerie van Openbare Werken en Verkeer (OW) vooralsnog uitgegaan van een aantal van 300 bedden. Het is niet duidelijke op basis van welke criteria dit aantal is vastgesteld. Naast criteria voor het berekenen van de beddencapaciteit moet de professionalisering van de thuiszorg, stijgende ambulantisering van behandeling en zelfredzaamheid van patiënten worden meegenomen. Tenslotte zijn er verwachtingen dat de bevolking de komende jaren met enkele procenten per jaar zal groeien.
logistieke hoofdstructuur Bijzonder aan een ziekenhuis is de grote verscheidenheid aan capaciteitsoorten, medische technologie en zorgprocessen en de onderlinge afhankelijkheid van processen en capaciteitsoorten van elkaar. Om die complexiteit bestuurbaar te maken wordt er een hoofdstructuur gekozen voor de organisatie van de zorgprocessen: de logistieke hoofdstructuur. Ziekenhuizen in Suriname zijn nog traditioneel functioneel aanbodgericht georganiseerd. De activiteiten zijn naar specialismen en naar soort en functie in het proces samengebracht in afdelingen. De gelegenheid doet zich met de nieuwbouw voor om de logistieke hoofdstructuur zodanig aan te passen dat de processen zich meer patiëntgericht zijn, de patiënt meer centraal wordt gesteld. De twee voor de nieuwbouw in aanmerking komende - en elkaar niet uitsluitende richtingen - zijn •
doelgroep- of themagericht (oncologie, moeder en kind, etc.)
• procesgericht (waarvan het kenmerk planbaarheid het bekendste is) De gevolgen voor de verschillende richtingen voor de zorglogistieke doelstellingen en bouw zijn verschillend.
Ordening op basis van doelgroepen of thema’s In de ordening op basis van doelgroepen of thema #s worden de medische (poort)specialismen geclusterd rond samenhangende patiëntengroepen. Een specialisme kan aldus voor verschillende doelgroepen of clusters functioneren. Indien het ziekenhuis groot genoeg is kan dit ver worden doorgevoerd door ook het ! !
"#$%!('!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
gespecialiseerde (functie)onderzoek, polikliniekunits, apotheek(dependance) en bedden bij elkaar te plaatsen. Dit leidt tot korte loopafstanden voor de patiënt en het biedt de mogelijkheid om bouwdelen een eigen op de zorg afgestemde identiteit te geven. De (dure) faciliteiten blijven in dit model als shared resources gecentraliseerd: laboratoria, operatiekamers, kapitaalintensieve vormen van beeldvormende diagnostiek en de intensive care.
Twee voorbeelden van een indeling in clusters: Voorbeeld van een indeling in 6 clusters Voorbeeld van een indeling in acht clusters en een afdeling met voor universele c.q. ondersteunende functies
Hersenen en Zintuigen (neurochirurgie, neurologie, psychiatrie, oogheelkunde en KNO) Oncologie (hematologie, interne oncologie en radiotherapie) Afweer, Stofwisseling en Veroudering (algemene heelkunde, algemene interne, maag/darm/leverziekten, allergologie, reumatologie, dermatologie) acute opvang en Bewegingsapparaat (anesthesiologie, kaakchirurgie, Orthopedie, Plastische Chirurgie, Revalidatiegeneeskunde, afdeling Spoedeisende Hulp) Circulatie (cardiologie, thoraxchirurgie en longziekten) Groei, Ontwikkeling en Voortplanting (kindergeneeskunde, kinderchirurgie, kinder- en jeugdpsychiatrie, verloskunde, gynaecologie, klinische genetica en urologie)
Spoedeisende Hulp en Bewegingsapparaat (algemene heelkunde, orthopedie en acute Cardiologie, Urologie en Pijnbehandeling) Vitale Functies (longziekten en cardiologie) Gastro-enterologie (MDL) Oncologie
! !
"#$%!((!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Algemene Interne, Nefrologie en Reumatologie Neurologie en Revalidatie VNML. poliklinische specialismen (oogheelkunde, dermatologie, kaakchirurgie en Plastische chirurgie) Vrouw en Kind 9. OK, IC en Dagbehandeling
Voordelen en beperkingen: Door een clustering op deze wijze ontstaan er afdelingen die groot genoeg zijn om als #business unit # onder leiding van een duaal management (beheerder en medisch specialist) tot op redelijke hoogte zelfstandig te functioneren met een bundeling van diverse voorzieningen toegespitst op de te behandelen patiëntengroep. De herkenbaarheid voor patiënten en verwijzers wordt door de zorginhoudelijke invalshoek vergroot. Dit kan tot een verbetering leiden van de zorgketen, het continuüm op het grensvlak van eerste, tweede en derde lijn, inclusief de thuiszorg en de verpleeghuiszorg (die nog verder ontwikkeld moet worden). Een eventuele beperking is dat deze indeling niet gebaseerd is op logistieke/proceskenmerken. De indeling dwingt geen ruimtelijke structuur af die per definitie tot een optimale zorglogistiek leidt. Deze eenheden kunnen clusters, departementen of resultaatverantwoordelijke eenheden worden genoemd.
Ordening op basis van proceskenmerken of “stromen”. Patiëntenstromen zijn te onderscheiden in uit oogpunt van o.m. logistieke kenmerken, planbaarheid, bedrijfscultuur en omgevingsfactoren. Traditioneel beperkt de organisatie van zorgprocessen op basis van proceskenmerken zich hoofdzakelijk tot het tot op zekere hoogte scheiden van de acute zorg van de electieve zorg.
Voor de ziekenhuiszorg zijn voor het typeren van de processen in logistiek opzicht de volgende aspecten relevant: •
! !
planbaarheid: acuut, electief, voorspelbaarheid van het zorgproces verloop, standaardiseerbaarheid "#$%!()!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
•
volume en variabiliteit andere kenmerken van een zorgpad zoals het aantal stappen in het proces
•
multi of mono-disciplinaire processen
•
zorgsetting en benodigde capaciteit en duur van de zorg
•
transmuraal of overwegend binnen het ziekenhuis
Het onderscheid tussen acute en electieve zorg vraagt voor het opstellen van uitgangspunten aandacht omdat voor de patiëntengroepen sterk afwijkende (logistieke) doelstellingen en prioriteiten en daardoor ook andere prestatiecriteria voor de capaciteitsbenutting gelden. Voor het scheiden van de stroom spoedpatiënten van de patiënten die voor een behandeling #á froid # in het ziekenhuis komen wordt met het oog op de patiëntenlogistiek een aparte vrije route gecreëerd van de afdeling Spoedeisende Hulp naar de afdeling voor beeldvormende diagnostiek, de Operatiekamers, de Verloskamers, de Intensive Care afdeling en de Coronary Care afdeling. Een verdere scheiding van spoed en electief kan worden gerealiseerd door het in de nabijheid van de afdeling voor spoedeisende hulp creëren van een afdeling voor acute opnamen. patiënten kunnen daar verpleegd en behandeld worden en eventueel na observatie terug naar huis gaan, dan wel op een gelegen moment worden overgeplaatst naar een bepaald cluster of thema.
Aantallen bedden per kamer Omtrent het in stand houden van klassenafdelingen moet een principieel besluit worden genomen, tegen het licht van het te realiseren aantal een (1), twee (2) en vier (4) bedden per kamer. Het kamerpalet moet, samen met de grootte van de afdelingen, mede worden bepaald door de organisatie en de span of controll van de verpleging.
Intensive Care en Isolatiemogelijkheden Het aantal intensive care bedden zal ruim moeten worden opgezet gegeven het feit dat er in Suriname één ziekenhuis is met een dergelijke high tech en high care functie voor alle specialismen en voor pasgeborenen. Met het oog op de kans op (ziekenhuis)infecties en mogelijke noodzaak tot isoleren verdient het aanbeveling de bedden fysiek over twee afdelingen te verdelen. ! !
"#$%!(*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Het verdient vanuit epidemiologisch gezichtspunt aanbeveling te overwegen fysiek te voorzien in een mogelijkheid tot opschaling van isolatiemogelijkheden (kamers, afdelingen, vleugels, gebouwdelen).
Poliklinieken Traditioneel hebben medisch specialisten de beschikking over een eigen spreekwerkkamer waar zij ook de poliklinische patiënten ontvangen. Uit oogpunt van efficiënt ruimtegebruik verdient het aanbeveling voor wat betreft de polikliniekunits wisselunits (m.u.v. units waaraan typische specialisme gebonden eisen worden gesteld) te creëren. De medische specialisten krijgen dan elders in het gebouw eventueel een werkkamer en enkele algemene ruimten voor bijvoorbeeld overleg, studie en opleiding.
Niet-patiënt gebonden functies Bezien moet worden welke functies, die traditioneel in het ziekenhuis zijn ondergebracht maar die geen aanwezigheid van patiënten vragen, zoals boekhouding, administratie, logistiek centrum, keuken, en zelfs laboratoria, in één gebouw of zelfs op het terrein van het ziekenhuis gehuisvest zouden moeten worden.
Informatie- en communicatietechnologie Het verdient aanbeveling in een zo vroeg mogelijk stadium, bij voorkeur al voor in de bestaande huisvesting, een keuze te maken voor een ICT-systeem voor de gegevenslogistiek, inter-dokter verkeer, (patiëntengegevens; patiëntendossiers), telefoon, internet, beveiliging (brandmelding, toegangsbeveiliging, etc.), patiëntenvoorzieningen (zusteroproep, TV, telefoon, etc.) en of een en ander draadloos gerealiseerd kan worden.
Gebouw(en)structuur De ontwikkelingen op medisch technologisch gebied, de eisen die worden gesteld aan een doelmatige bedrijfsvoering en het tegenwoordige denken over vastgoed dwingen goed na te denken en keuzen te maken ten aanzien van de flexibiliteit van het ziekenhuisgebouw (c.q. de ziekenhuisgebouwen). Het verdient aanbeveling de gebouwen zodanig te construeren dat de kosten voor eventuele interne verschuivingen ! !
"#$%!(+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
of aanpassingen relatief laag gehouden kunnen worden, dat de gebouwen idem een externe uitbreiding kunnen ondergaan of dat gebouwdelen zelfs voor marktconforme prijzen kunnen worden afgestoten.
Gebouwdifferentiatie als uitgangspunt Traditioneel is het ziekenhuis een monoliet waarvan het stramien wordt bepaald door de afdelingen die de zwaarste eisen voor wat betreft de maatvoering, hoogte en techniek stellen. Een minimale hoogte bijvoorbeeld voor de operatiekamerafdeling met al zijn techniek moet worden doorgevoerd voor het gehele ziekenhuis om vloerhoogteverschillen dan wel een aantal extra liften (die kostbaar zijn en voor extra vertragingen in bijvoorbeeld de patiëntenlogistiek zorgen) te voorkomen. Een ziekenhuis is grosso modo onder te verdelen in vier functies die hun eigen specifieke gebouwenstructuur kunnen hebben. Het College bouw (Nederland) heeft deze typen in een schillenmodel opgenomen en de consequenties (functioneel en financieel, mede vanuit een vastgoed invalshoek) van de verschillende mogelijkheden en combinaties aan een sterkte-zwakte analyse onderworpen (Gebouwdifferentiatie van een ziekenhuis; de schillenmethode – Rapportnummer 611; 21 mei 2007) De hot floor omvat de hoogtechnologische kapitaalintensieve functies die specifiek zijn voor een ziekenhuis zoals o.m. de operatieafdeling, de verlosafdeling, de special care afdelingen (IC, CCU), de afdeling voor spoedeisende hulp en de afdeling beeldvormende diagnostiek; In het hotel zijn alle functies geplaatst voor het verblijven van patiënten (verpleegafdelingen, kinderafdeling, dagverpleging); In het kantoor zitten de functies voor het houden van spreekuur en het verrichten van eenvoudige onderzoeken en behandelingen. Logischerwijs zitten hier ook de echte kantoorfuncties zoals stafaccommodatie, administratie en beheer (die, zoals eerder is aangegeven, grotendeels ook elders op het terrein van het ziekenhuis of daarbuiten kunnen worden ondergebracht) De fabriek tenslotte huisvest alle medisch ondersteunende en facilitaire functies als de laboratoria (medische microbiologie, klinische pathologie, apotheek), de centrale keuken en de civiele diensten. Ook kan een aantal van deze functies geheel of gedeeltelijk buiten het eigenlijke ziekenhuisgebouw op of buiten het ziekenhuisterrein worden gehuisvest. ! !
"#$%!(,!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Het verdient aanbeveling hieromtrent in de initiatieffase enige principiële keuzen te maken: een bouwkundige eenheid (monoliet), een kernziekenhuis (hot floor) met satellieten alle in de nabije omgeving of een kernziekenhuis met alleen de voor de kernfuncties strikt noodzakelijke functies in de nabije omgeving en andere afdelingen (eventueel ook complete klinieken voor electieve en planbare zorg met een laag risico) op afstand. Bij deze keuzen zullen meewegen het comfort van de patiënt, de sfeer op de afdelingen en de bedrijfsvoering. Overige uitgangspunten voor de gebouwenstructuur Het tropische klimaat (natuurlijke ventilatie en airconditioning) Het energievoorziening systeem (eigen noodvoorzieningen)
Project Wanica De bouw van een nieuw ziekenhuis in het district Wanica moet passen binnen het huidige en toekomstig zorglandschap van Suriname opdat samenhang en complementariteit in het aanbod wordt gegarandeerd. Onderstaande opsomming geeft inzicht in de verschillende zorgaanbieders. Het ziekenhuislandschap beperkt zich tot een concentratie van alle functies in Paramaribo. • 43 Regionale Gezondheid Diensten (RGD) • 56 Medische Zendingposten (MZ) • 146 private poliklinieken • 4 ziekenhuizen, 1 academisch ziekenhuis en 1 psychiatrisch Ziekenhuis. • 40 private tandartsen praktijk • 3 private laboratoria • 10 bejaardenhuizen/verpleeghuizen
Project Wanica biedt Suriname de kans om een nieuw modern en duurzaam ziekenhuis te bouwen. Een ziekenhuis dat uitgroeit naar een Universitair Medisch Centrum waar alle specialismen vertegenwoordigd zijn en (wetenschappelijk) onderzoek en onderwijs ! !
"#$%!(-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
een kerntaak is. Een medisch centrum dat past in de ontwikkeling van de 21ste eeuw en voldoet aan internationale standaarden. Daarbij kan vanaf de start de complementariteit tussen de verschillende zorgaanbieders (RGD, huisarts, thuiszorg, ambulante hulpverlening en ziekenhuis) worden georganiseerd opdat de patiënt doeltreffender wordt geholpen. Dit zou betekenen dat het project Wanica enerzijds op korte termijn het cadeau is aan de bewoners van het district Wanica maar anderzijds op lange termijn een volwaardige schenking is aan de gehele bevolking van Suriname. Dit impliceert dat er eerst een masterplan moet zijn van het project Wanica. Een plan dat beantwoordt aan de lange termijn visie en doelen van het ziekenhuisaanbod. Tegelijkertijd betekent het ook dat er sprake moet zijn van een gefaseerde uitvoering en oplevering van de bouw. De consequentie is dat bij opleveren en in gebruik nemen tussen de verschillende fasen er overlast is door bouwwerkzaamheden. Op korte termijn (2 jaar) zou het district Wanica kunnen beschikken over een klein kernziekenhuis met alle afdelingen die daarbij horen, waarbij de organisatie er op is gericht om alle interventies rondom het ziektebeeld te organiseren.
Wanneer het project Wanica het toekomstige Universitair Medisch Centrum wordt, heeft dit tot gevolg dat het AZP gedurende de periode van de bouw (5 jaar) haar organisatie moet voorbereiden op de transitie van de Flustraat Paramaribo naar Wanica. Tot dan is het raadzaam om een overbruggingsbeleid te formuleren dat voorziet in reductie van zorginhoudelijke, organisatorische, vastgoed en huisvestingsproblemen. Inmiddels heeft de huidige Algemeen Directeur van het AZP een strategisch plan in voorbereiding.
! !
"#$%!)/!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Projectorganisatie De projectorganisatie kan op verschillende manieren worden ingericht. Juist ook vanwege de huidige wat defaitistische bedrijfscultuur (dit slaat het minst op de werkvloer die dagelijks bezig is met het primaire proces) en het bindend effect dat uitgaat van het samen tot de bouw en inrichting van een nieuw ziekenhuis te komen, zou in de eerste plaats gestreefd moeten worden naar het scheppen van voorwaarden waaronder een projectorganisatie met maximale betrokkenheid van zorgprofessionals.
In de projectorganisatie is de directe betrokkenheid van het ziekenhuisbedrijf (AZP, ‘s Lands Hospitaal, Streekziekenhuis Nickerie, het PCS) en het ministerie van Volksgezondheid in al zijn lagen en functies het grootste. Vanuit de overheid wordt een projectdirecteur benoemd. Afhankelijk van de greep die de verantwoordelijke voor de financiering (schenking) wil houden kan deze een bouwgemachtigde aanstellen die toezicht houdt op het functioneren van het bouwcombinatie en of zitting heeft in de projectboard. De rol van het ministerie van Openbare Werken en Verkeer (OW) is essentieel in dit project. OW heeft kennis van en ervaring met alle technische en infrastructurele zaken die nodig zijn bij grote bouwprojecten. Een gedragen gezamenlijke verantwoordelijkheid is onontbeerlijk. Ook de rol van de bouwcombinatie (architect, aannemer, installateur, adviseurs) verdient een transparante plaats in de projectorganisatie. De projectstructuur die zich uitstekend voor deze situatie leent is Prince2. Hierna een beschrijving van de rollen binnen structuur van Prince2.
Executive (de projectdirecteur) De projecteindverantwoordelijke, opdrachtgever en eigenaar van de Business Case (de zaakbehartiger). Beoordeelt het project in relatie met de bedrijfsdoelstelling, het bedrijfsrisico en het bedrijfsbelang; de rechtvaardiging van de kosten afgezet tegen de baten. Gedurende het project verzekert hij dat het project gericht blijft op het opleveren van producten die de verwachte baten gaan genereren en dat het project blijft aansluiten bij het bedrijfsbelang. Verder verzekert de Executive dat de financiering van het project rond is, dat het beheerst en weegt hij de belangen van de business, gebruiker en leveranciers. Een project heeft altijd slechts één Executive.
! !
"#$%!).!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Senior User Vertegenwoordigt de groep die gebruik zal gaan maken van de op te leveren producten of er de gevolgen van ondervindt. Is eindverantwoordelijk voor het opstellen van de gebruikerseisen en ziet erop toe dat het projectresultaat aan deze eisen voldoet. Ook beoordeelt de Senior User de voorgestelde wijzigingen vanuit gebruikersperspectief en stelt mensen beschikbaar voor deelname aan het project voor bijvoorbeeld het formuleren van specificaties en voor kwaliteitsbeoordelingen. De Senior User is ook verantwoordelijk voor het specificeren van de te verwachten baten van het project en zal er ook verantwoordelijk voor zijn dat deze baten ook werkelijk gerealiseerd gaan worden. Deze rol kan door meerdere gebruikersvertegenwoordigers worden vervuld.
Senior Supplier Levert benodigde menskracht, goederen en/of diensten voor het project; is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de producten geleverd door de leverancier(s); vertegenwoordigt degenen die in het project de producten moeten leveren. Ziet toe op de degelijkheid van ontwerpen en realisatie van producten en volgen de standaarden. Ook beoordeelt de Senior Supplier de haalbaarheid om producten op tijd en binnen het budget op te leveren. Deze rol kan door meerdere personen worden vervuld.
Project Assurance De borging van het project in de meest brede zin, onafhankelijk van de projectmanager, valt onder Project Assurance. Deze taak is verantwoordelijkheid van de Project Boardleden die ieder een deel op zich nemen in het verlengde van de hiervoor beschreven rollen. Project Assurance beslaat alle projectbelangen zoals het bewaken van de Business Care, aansluiting op gebruikerswensen, het correcte gebruik van standaarden, volgen van de wetgeving, interne en externe communicatie, de juiste inzet van de juiste mensen, het opmerken van versluierde grote van de scope, de juiste inzet en bemensing van kwaliteitsbeoordelingen, enzovoort. Project Assurance geeft gevraagd en ongevraagd advies en wordt vaak gedelegeerd. Juist bij kleinere projecten is het praktisch als Project Assurance door de Project Board wordt uitgevoerd. Bij grotere projecten kan de Project Assurance worden gedelegeerd aan bijvoorbeeld de controller en kwaliteitsmanagers van klant en leveranciers. De Project Board blijft altijd eindverantwoordelijk voor Project Assurance.
! !
"#$%!)&!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
Change Authority Het is de verantwoordelijkheid van de Project Board om wijzigingsverzoeken of afwijkingen van specificatie te beoordelen. In veel gevallen is het praktischer als de Project Board deze bevoegdheid delegeert aan een zogenoemde Change Authority, bijvoorbeeld als er veel wijzigingen worden verwacht of als er specialistische kennis nodig is voor het nemen van de juiste beslissingen. Uiterlijk in de initiatiefase van het project moet de Project Board besluiten of en in welke mate ze deze bevoegdheid wil delegeren. Indien nodig met bijbehorende change budget om wijzigingen te bekostigen. Ook het feit dat een project deel uitmaakt van een programma, kan hierbij een rol spelen. De projectmanager en Project Assurance-rollen kunnen Change Authority verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen.
Project manager De projectmanager is verantwoordelijk voor het opleveren van de afgesproken producten, met de afgesproken kwaliteit, binnen de afgesproken tijd en voor het afgesproken bedrag. De projectmanager verzekert zich ervan dat de opgeleverde producten de verwachte baten mogelijk kunnen maken. Hij stuurt de dagelijkse gang van zaken binnen het project, binnen de met de Project Board afgesproken grenzen. Een project heeft altijd slechts één projectmanager.
Project support Ondersteuning van het project in de vorm van planning, configuratiemanagement, administratie en secretariële werkzaamheden kan bij de invulling van deze rol worden overwogen. Bij kleinere projecten wordt Project Support vaak door de projectmanager zelf gedaan en niet toegewezen aan (een) aparte medewerker(s).
Project Office Sommige organisaties hebben een projectbureau als stafafdeling die projectondersteuning kan bieden. Het Project Office kan mensen leveren voor de uitvoering van de Project Support-rol in verschillende projecten. Het centraliseren van ! !
"#$%!)'!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
projectondersteuning kan het verspreiden van een standaard voor alle projecten bevorderen. Als het Project Office documentbeheer en rapportages voor meerdere projecten verzorgt, kan een multiproject-managementrapportage opstellen met een samenvatting van bijvoorbeeld gebruikte resources en voortgang. Tenslotte kan het Project Office een expertisecentrum zijn voor het gebruik van projectplanning-software, de PRINCE2-methodiek, historische informatie van uitgevoerde projecten en configuratiemanagement.
Teammanager Bij een groter project kan het uit te voeren werk door verschillende teams worden uitgevoerd, waarbij teammanagers worden aangewezen als aanspreekpunt voor de projectmanager. In kleinere projecten zal de projectmanager zelf team(s) aansturen. De teammanager is verantwoordelijk voor de oplevering van de door de projectmanager toegewezen producten en rapporteert over de voortgang.
Teamleden Het projectteam draagt zorg voor de projectuitvoering en de oplevering van producten. Dit team rapporteert aan de projectmanager. Bij kleine projecten is de projectmanager vaak zelf ook lid van het projectteam en dus, naast het projectmanagement, ook belast met uitvoerende werkzaamheden.
! !
"#$%!)(!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
9:;<=>?!!'!J!K?!-`W;?C]!W`>=R:V=]:?!!
! !
"#$%!))!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
9:;<=>?!(J!
De aanleiding voor deze toekomstverkenning vormt de mogelijkheid voor de regering van Suriname om op 10 hectaren grond van de historische plantage Altona te Vredenburg Serie B een ziekenhuis voor het district Wanica en de zuidelijke omliggende regio te kunnen bouwen.
! !
"#$%!)*!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
! !
"#$%!)+!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
9:;<=>?!#J!-?`C??
! !
"#$%!),!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
! ! !
"#$%!)-!
!"#$#%&'"()*%+(,&*-."%.('/"%*0#.............................................................................. #12.341546738195122:2;.:2;1;1812.<449.<1.54673.8=2.112.>:1512?@:7.:2.?13.<:739:A3.B=2:A=! !
9:;<=>?!$J!9??!Q=R!K?!@W`cVTW-V! 9:;<=>?!)J!R=]:WR=?!*J!@=R:C=!A?K:C=!>`Wa-!! 9:;<=>?!+J!==R9:?K:R>!9=<<=V]!R?K=A!9Q!?R!b:R=RC:?`:R>!:R>!9=Rc! !
! !
"#$%!*/!
