Dossier
CONTRACTING & MAINTENANCE
OUTSOURCING: EEN OPPORTUNITEIT ■
30 SUCCES DOOR OUTSOURCING
■
Opportuniteit om concurrentiële voorsprong uit te bouwen
Tekort aan personeel zet industrie onder druk
■
32 ONDERHOUD IS EEN STUK VAN DE PUZZEL De Lijn gaat voor publiek-private samenwerking
33 CORE BUSINESS UITBESTEDEN?
■
35 ZOEKTOCHT NAAR ONDERHOUDSTECHNICI Hoe vinden de dienstverleners het nodige talent
■
34 INTEGRALE OUTSOURCING VAN FACILITAIRE DIENSTEN Telenet zoekt transparantie en betrokkenheid
■
36 GEMENGD ONDERHOUDSTEAM Het samenspel tussen opdrachtgever en dienstverlener
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Peter Ooms
Succes door outsourcing Waar vroeger de nadruk lag op het streven naar kostenbesparingen door te outsourcen verschuift nu dat accent. Fred Duterne, voorzitter van de sector Contracting & Maintenance van Agoria en directeur Industrie bij Cegelec: “Die focus op kostenbesparing bleek een slechte raadgever. Een aantal projecten die alleen daarom zijn opgestart, zijn mislukt. Steeds meer komt de nadruk te liggen op een verbeterde kwaliteit en flexibiliteit. Daarnaast krijgen bedrijven het moeilijker om geschikt personeel te vinden en ook dat is een reden om het werk te outsourcen. We zien ook dat de outsourcingcontracten niet alleen betrekking hebben op een aantal nietkerntaken zoals bewaking en catering, maar ook op werk in de ateliers, preventief onderhoud en technisch beheer. Al die factoren samen zorgen ervoor dat het belang van outsourcing nog zal groeien in de komende jaren. Tegelijk pleiten we ervoor dat de industriële bedrijven zelf wel blijven zorgen voor het onderhoud van de installaties voor de kernprocessen.” In dit verband benadrukt Hugo De Blauwe, consultant binnen Agoria Contracting & maintenance, het onderscheid tussen outsourcing en onderaanneming. “Onderaanneming is het laten uitvoeren in opdracht van een hoofdaannemer door een andere, gespecialiseerde onderaannemer. Outsourcing is een totaal andere figuur. Hier gaat het om het afstoten van bepaalde bedrijfsactiviteiten om ze te laten uitvoeren door een gespecialiseerde onderneming.” Om de groei te realiseren is het wel nodig dat de industriële bedrijven enkele vooroordelen overboord gooien over veiligheid, personeelsbeleid en kosten. OUTSOURCING IS VEILIG In discussies over outsourcing hanteren sommige gesprekspartners – vooral de vakbonden – soms het argument dat outsourcing van onder meer onderhoudswerkzaamheden onveilig zou zijn. Dat klopt echter niet. Uit veiligheidssta30
GF
Steeds meer bedrijven doen een beroep op outsourcing en zien dit als een opportuniteit om een concurrentiële voorsprong uit te bouwen.
Herman Looghe en Fred Duterne (r) van Agoria Contracting & Maintenance: ”Outsourcing zal nog belangrijker worden.”
tistieken van de bedrijven in de Antwerpse haven blijkt dat de contractanten sinds enkele jaren beter scoren dan andere spelers die er actief zijn. Dirk Gyzels, secretaris van de Vereniging van industriële bedrijven van Noord-Antwerpen (Vibna) en preventieadviseur van Solvay. “De laatste jaren scoren de contractors beter dan de opdrachtgevers. Daarbij moet gezegd dat ze van ver komen: in 1995 waren de cijfers niet goed, maar deze bedrijven hebben drastische verbeteringen kunnen doorvoeren en de frequentiegraad van ongevallen met werkverlet is in 2007 teruggevallen tot 4,74 per miljoen gepresteerde uren. Ruim onder de score van de industriële bedrijven uit de haven zelf. Die tendens heeft tot gevolg dat wij ons realiseren dat we meer aandacht moeten schenken aan de veiligheidscultuur van onze eigen werknemers.” Jean-Pierre Partoens, preventieadviseur van Cegelec en voorzitter van de werkgroep ‘Veiligheid op de werven’ van Agoria Contracting & maintenance: “Bedrijven zijn erop gericht om ongevallen te vermijden tijdens de normale productie, terwijl wij gespecialiseerd zijn in de uitzonderlijke situaties zoals aanpassingswerken, shutdowns, opbouw van nieuwe installaties. Dat maakt dat wij een eigen veiligheidscultuur hebben opgebouwd die specifiek van toepassing is
■ INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008
op dergelijke risicovolle situaties. Fred Duterne: “Die prestatie is niet uit de lucht komen vallen. Wij hebben daar met onze sector hard aan gewerkt. De kern van onze strategie komt erop neer dat we onze bedrijven aanmoedigen om zo goed mogelijk samen te werken met de opdrachtgevers en dat op alle niveaus. De aankoper van de opdrachtgever heeft overleg met een verantwoordelijke in ons bedrijf, de preventieadviseurs van de opdrachtgever en de contractant werken samen, enzovoort. Die aanpak hebben we samengevat in het Veiligheidscharter dat intussen al door 60 bedrijven is ondertekend.” “Dit initiatief van onze bedrijven kan dus resultaten voorleggen. Daarbij mag het gezegd dat het gaat om een vrijwillige regulering van onze leden, die er kwam zonder dat de overheid dat heeft opgelegd. Wij zijn dan ook geen vragende partij om de regelgeving nog verder te verstrengen. Dergelijke initiatieven mikken gewoonlijk op bedrijven die het niet zo nauw nemen met de regels. Maar het zijn precies die ondernemingen die wel volgens het boekje werken, die dan bijkomende verplichtingen worden opgelegd, terwijl de free riders zich daar niets van aantrekken,” zegt Herman Looghe, groepsgerant Agoria Contracting & maintenance. Via de prijsuitreiking voor de preventie-adviseur van het jaar, voert de sector Contracting & maintenance ook een actieve promotiecampagne voor het veiligheidsdenken in bedrijven. Nieuwe projecten moeten de veiligheidsscores nog verder verbeteren. Fred Duterne: “We hebben, samen met de federatie van de chemische industrie essenscia een code van goede praktijken uitgewerkt m.b.t. asbestinventarisatie. De overheid had al beslist dat de opdrachtgever de contractanten moet waarschuwen over de eventuele aanwezigheid van asbest op de plaats van de werken. In de praktijk is dat niet zo vanzelfsprekend gebleken. We hebben nu samen een aantal richtlijnen uitgewerkt die het mogelijk moeten maken om efficiënt met die problematiek om te gaan.” GOED PERSONEEL VINDEN Vaak is het zo dat de bedrijven de juiste kennis niet meer in huis hebben en daarom een
GELIJKE KOSTEN VOOR BONAFIDE BEDRIJVEN In het begin van de outsourcingevolutie gingen heel wat buitenlandse bedrijven van binnen de Europese Unie hier aan de slag. Met hun lage prijzen konden ze opdrachten wegkapen van de Belgische aanbieders, maar al snel bleek dat ze het ook niet erg nauw namen met de veiligheid, de leefomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden. Hugo De Blauwe: “In een eerste reactie verplichtte de Belgische overheid de aanbieders van dergelijk werk om zich te registreren om de controle te vereenvoudigingen. Die regeling
BENCHMARK VEILIGHEIDSRESULTATEN VIBNA Werknemers 40
VIBNA Contractors
België Chemie
België Industrie
39,16 36,51
36,05
35,99
35
35,82
35,61 32,66 30,15
30
Frequentiegraad
beroep doen op derden. Herman Looghe: “De productieprocessen en de technologie die daarbij gebruikt worden zijn erg complex. Dat verhoogt de behoefte aan gespecialiseerde kennis. Maar voor een bedrijf is het haast onmogelijk geworden om al die knowhow in huis te hebben, zeker wanneer die mensen slechts sporadisch moeten ingrijpen. Dat wordt te duur. Naarmate die geschoolde werknemers moeilijker te vinden zijn, wordt de problematiek prangender. Vandaar het alternatief om de processen die niet tot de kerntaken van het bedrijf behoren, over te laten aan bedrijven die daarin gespecialiseerd zijn. Daarbij zien we dat die schaarste ontstaat op alle niveaus: van geschoolde arbeiders tot gespecialiseerde ingenieurs.” Ook om die reden organiseert de sector jaarlijks de TechnoRally waarbij meerdere leden hun ateliers en werven openstellen voor laatstejaarsleerlingen uit technisch en beroepsonderwijs om kennis te maken met de sector. Herman Looghe: “En dat is een enorm succes. Vorige keer hebben 700 leerlingen een werkplaats of werf bezocht in een van de vijftien deelnemende bedrijven verspreid over Vlaanderen, Wallonië en Brussel.”
27,10
28,45
27,93
25
26,98
26,11
26,07
24,10 22,61
20,97
21,21
19,11
18,47
20 18,91 16,76
16,15
14,97
15
14,93 13,93
14,50
13,74
15,69 13,60
14,20 11,81
11,27
10,25
10
9,24
10,20 8,02
7,52 6,32
11,00
10,64
10,78
7,41
6,86
7,69
4,88
6,68
4,74
9,07 6,99
5
0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Jaartal
Volgens de studie doen de opdrachtnemers beter dan de opdrachtgevers inzake veiligheid.
werd echter teruggefloten door de Europese Commissie die wilde zorgen voor een openheid binnen de Europese markt. Daarom werd een nieuwe oplossing ontwikkeld met heel wat inbreng van Agoria. Het gaat om de Limosa-wetgeving, die een meldingsplicht invoert voor buitenlandse werknemers die aan de slag zijn in België en dit in navolging van de Dimona-regeling voor Belgische personeelsleden. Fred Duterne: “Op die manier heeft de overheid de achterdeur gesloten voor zwartwerk en tegelijk de voordeur opengezet voor buitenlandse bedrijven om hier aan de slag te gaan.” De verantwoordelijken van de sector merken nu dat wanneer de buitenlandse collega’s dezelfde regels hanteren als de Belgische, tegelijk ook hun prijzen stijgen. Ze blijven goedkoper, maar het verschil is niet meer onoverkomelijk. De Belgische bedrijven kunnen hun meerprijs dan verantwoorden door te wijzen op de kennis van de
Juridische aandachtspunten De term outsourcing wordt in de praktijk gebruikt om een hele reeks van onderscheiden activiteiten onder te brengen. In de sector van de maintenance kan men denken aan twee soorten activiteiten: enerzijds het laten uitvoeren van een dienst, anderzijds het afstoten van maintenance-activiteit door een overdracht daarvan naar een derde onderneming. In de eerste soort overeenkomsten zijn de problemen klassiek: prijsbepaling, de uitvoeringstermijnen, de SLA’s, de betalingstermijnen, de schadevergoedingen, de opzegtermijnen en eventueel de opzegvergoedingen. Bij outsourcingscontracten komt heel wat meer kijken. Het zijn immers contracten waarbij de middelen zoals personeel en uitrusting door de uitbesteder aan de aannemer worden overgedragen en waarvoor dan ook afzonderlijke regelingen moeten worden uitgewerkt. Met betrekking tot het personeel zijn er een hele reeks voorschriften in verband met de (soms verplichte) overname van personeel. Ook krijgt men te maken met de vraagstukken in verband met de overdracht van materiaal: wat wordt overgedragen en in welke mate gaat het eigendomsrecht hierop over? Francis Walschot, directeur van het Juridisch departement van Agoria, gaf hierover een presentatie op het recente congres rond outsourcing van Agoria.
taal en andere zaken.” Herman Looghe: “We zien ook dat de overheid verder bouwt op de Limosa-regelgeving. Binnenkort moeten ook de installatie en technische onderhoudsactiviteiten bij een opdrachtgever gemeld worden aan de overheid, niet alleen meer de klassieke bouwactiviteiten. Ook de aansprakelijkheid van de opdrachtgever zal verder uitgebreid worden.” Voor bedrijven van buiten de Europese Unie blijft de gewone regeling gelden, waarbij er een speciale arbeidsvergunning nodig is om hier te komen werken. VOORUITZICHTEN Fred Duterne ziet de toekomst wel hoopvol in. “Vele bedrijven uit de sector Contracting & Maintenance sluiten intussen outsourcingcontracten af waarbij ze betaald worden in functie van het resultaat. De klant wil dat wij zorgen voor een betrouwbaar productieapparaat. In één geval worden wij gedeeltelijk vergoed in functie van het volume van geproduceerde goederen in die fabriek. Als dergelijke overeenkomsten mogelijk zijn, dan mogen we zeggen dat het systeem goed aanvaard is. Daarnaast zien we dat er nog heel wat onontgonnen terrein ligt. In de automobielsector is outsourcing al lang heel gewoon. Maar in de chemie ligt dat anders. Van oudsher vinden deze bedrijven dat hun kernprocessen zeer ruim moeten omschreven worden. Werken daaraan worden nog niet altijd uitbesteed. De meest beloftevolle is in mijn ogen de openbare sector. Sommige overheidsorganisaties zoals De Lijn of de MIVB gaan al erg ver, terwijl andere toch nog achterop hinken. We verwachten dat die markt zich geleidelijk zal openen en dat biedt mooie perspectieven.” ■
INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008 ■
31
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Peter Ooms
Onderhoud is een stuk van de puzzel
de grote werken. Voor het onderhoud van bussen is het beeld minder eenduidig. De verschillende provincies pakken dat op hun eigen manier aan. Sommige zorgen zelf voor het onderhoud van versnellingsbakken en andere besteden dat uit. Op dit ogenblik voeren we een analyse uit om te zien of we daar geen gemeenschappelijk systeem voor kunnen vinden waarbij we meer efficiëntie creëren en tegelijk onze kennis behouden.” Dergelijke discussies liggen gevoelig bij de vakbonden. “Voor ons is dat iets makkelijker omdat wij in een groeistrategie zitten. De laatste jaren hebben we wel het aantal technici niet verhoogd, zodat we meer dan voldoende werk hebben voor het aanwezige personeel. Wij willen die mensen ook niet laten vertrekken naar een outsourcingbedrijf. Wij outsourcen taken, geen mensen. We zoeken zoals iedereen nog voortdurend geschoolde technici.”
GF
De Lijn wil delen van het onderhoud en technische werkzaamheden onderbrengen in overeenkomsten van publiek private samenwerking.
Het enige wat De Lijn nog zelf doet is de standaarden en normen bepalen waaraan de werkzaamheden moeten voldoen.
“Op dit ogenblik voert De Lijn onderhandelingen over de verlenging van de tramlijnen Mortsel-Boechout en Deurne-Wijnegem en de bouw van een stelplaats voor trams in Deurne. Daarvoor willen we een publiek-private samenwerking (PPS), waarbij we een partner zoeken die dergelijke installaties van het begin tot het einde kan verzorgen: design, build, finance and maintain. De Lijn wil dan betalen voor het gebruik van die infrastructuur. De partijen waar we mee onderhandelen zijn consortia van ondernemingen die samen moeten zorgen voor het totaalplaatje. Daarin zitten sporen leggen, wegenbouw, het aanleggen van bovenleidingen en het plaatsen van technische installaties. Het consortium moet ook zorgen voor de financiering, zodat er gewoonlijk ook een bank bij betrokken is. We moeten nu al doende leren hoe we dergelijke samenwerkingsvormen organiseren,” zegt Ingrid Lieten, directeur-generaal van De Lijn. KENNIS IN HUIS HOUDEN “Al van bij de start van De Lijn hebben wij gefocust op onze kerntaak: dienstverlening op het vlak van openbaar vervoer. Taken als poetsen 32
hebben we meteen uitbesteed. Zo zijn we steeds verder geëvolueerd. Belangrijk is dat ons investeringsbudget (147 miljoen euro per jaar) volledig wordt besteed bij privébedrijven. Wij hebben geen eigen diensten meer om dat nog te doen. Ook geen eigen studiediensten! Het enige wat we nog wel doen is zelf de standaarden en normen bepalen waaraan de werkzaamheden moeten voldoen. Daarnaast zorgen we ook voor het projectmanagement,” zegt Ingrid Lieten. Toch is het nodig om bepaalde kennis zelf in huis te houden. “Zeker wanneer die schaars is, mogen we ons niet overleveren aan de alwetendheid van de leveranciers. Bijvoorbeeld zorgen we ervoor dat onze knowhow op peil blijft op het vlak van bovenleidingen van trams en van specifieke veiligheidssystemen. Maar voor een milieu-effectenrapport en dergelijke bestaat er zoveel concurrentie dat we dat rustig kunnen uitbesteden zonder te veel te betalen.” Die bezorgdheid geldt ook op technisch vlak. “Wij hebben nog steeds technici in huis die trams kunnen onderhouden, sporen repareren en bovenleidingen aanpassen. Tegelijk werken we met externe firma’s die ons komen helpen bij
■ INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008
UITBESTEDEN VOLGENS DE REGELS De administratie rond overheidsopdrachten is het stokpaardje van Ingrid Lieten. “De wet op de overheidsopdrachten is aan verbetering toe. Het uitgangspunt is goed: zorgen voor voldoende concurrentie en verhinderen dat de overheid alleen maar samenwerkt met geprivilegieerde partners. Maar intussen is de situatie scheefgegroeid. We moeten erg veel tijd stoppen in die procedures. Het is ook niet goed voor de ondernemingen. Ten eerste zien we dat heel wat firma’s niet meedoen, omdat ze afgeschrikt worden door de administratieve rompslomp. Als overheid hebben we geen toegang tot hun aanbod. Het systeem is zodanig formalistisch dat bedrijven helemaal geen moeite doen om een juist antwoord te bieden op onze vragen, maar hun zaak volledig motiveren in functie van de rechtspraak van de Raad van State. Alleen zij halen opdrachten binnen. Daarnaast is het uit de tijd dat een aanbesteding niet meer kan aangepast worden nadat ze is uitgeschreven. Onze noden veranderen en ook het aanbod op de markt verbetert. Een ander minpunt is de moeilijkheid samen te werken met innovatieve bedrijven, omdat we onze vraag nog niet exact kunnen formuleren. Er is dus geen ruimte meer voor gezond verstand en pragmatisme. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het staat ook in de weg van de doelstelling van de efficiënte overheid. Die discussie moet vroeg of laat gevoerd worden.” Die problemen zijn nog veel groter bij PPS-projecten. “Dan heb je nog bijkomende tussenpersonen - telkens met een batterij advocaten - die de hoofdrol gaan spelen in de besprekingen. We moeten zorgen dat daarbij de hoofdzaak – het realiseren van een infrastructuur en het verlenen ■ van een dienst – niet wordt vergeten.”
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Patrick Gillerot
De core business uitbesteden? Steeds meer bedrijven maken gebruik van outsourcing, zelfs voor taken die met hun core business te maken hebben. Fabeck. “Tenzij de conjunctuur aanzienlijk ver- aannemers staan enkel in voor de uitvoering. traagt, zal dat probleem ieder jaar verergeren, ge- “Naast die zuivere onderaanneming, ontwikkezien de leeftijdspiramide en het gebrek aan inte- len we andere samenwerkingsvormen met een extra meerwaarde. Die leunen resse voor technische beroepen bij jongeren.” Fabricom GTI HET TEKORT AAN dus dichter aan bij wat ook wel zette partnerships op met techeens outsourcing wordt geBEPAALDE nische scholen en instituten, noemd,” stelt Pierre Fabeck. alsook met de VDAB, om sta“Zo verzorgen we operationele TECHNISCHE ges te kunnen organiseren en (voorbePROFIELEN MAAKT onderaannemingen gespecialiseerde technische opreiding en strategie worden beDE VOORDELEN leidingen te kunnen aanbiepaald door de toeleverancier) den. VAN OUTSOURCING en tactische onderaannemingen (wij engageren ons voor STEEDS een budget en voor bepaalde MEERWAARDE resultaten). Die vormen van DUIDELIJKER. Fabricom GTI maakt deel uit outsourcing met een hoge van de afdeling Energiediensten van GDF Suez. Het bedrijf realiseert in België meerwaarde vertegenwoordigen momenteel zoen het Groothertogdom Luxemburg een omzet wat 20% van onze omzet op het vlak van ondervan zowat 700 miljoen euro, voornamelijk uit houd. Wellicht zal dat percentage verder stijgen.” WITTE RAVEN industrie en infrastructuur. Ongeveer 350 milZo is de sector industrieel onderhoud steeds drif- joen euro is afkomstig uit internationale acti- STRATEGISCH tiger op zoek naar buizenleggers, lassers, mecha- viteiten. “In België is (voornamelijk industrieel) In 2004 tekende Fabricom GTI een ondernici, elektriciens, onderhoudstechnici, instru- onderhoud goed voor om en bij de 120 miljoen houdscontract bij het nieuwe staalbedrijf Carimentisten, frezers, draaiers, … Al die functies euro omzet. Zowat 1.000 medewerkers worden nox (Arcelor Mittal Groep) uit Charleroi. Het zijn steeds moeilijker in te vullen. “Eind sep- in die sector ingezet, op een totaal van 5.000 gaat om een nieuwe staalfabriek met een elektember van dit jaar had Fabricom GTI al meer werknemers in België.” trische oven, een omvormer en een continugiedan 350 technici en gespecialiseerde arbeiders Voor een groot deel van de onderhoudsacti- terij van een miljoen ton roestvrij staal per jaar. gerekruteerd, onder wie de helft voor activitei- viteiten profileert het bedrijf zich nog steeds als “We worden momenteel vergoed per geproduten in verband met onderhoud in de breedste onderaannemer. Daarbij bereidt de klant pro- ceerde ton (met een minimumdrempel), maar zin van het woord én outsourcing,” weet Pierre jecten voor en bepaalt die de strategie. Onder- we genieten ook van een bonus-malus systeem,” legt Pierre Fabeck uit. “Het is onze taak ervoor te zorgen dat de infrastructuur zo optimaal mogelijk werkt! De KPI’s (Key Performance Indicators) zijn: de MTBF (Mean Time Between Failure) en de MTTR (Mean Time To Repair). Een vijftigtal van onze medewerkers zijn continu ter plaatse en die teams kunnen op piekmomenten worden verdubbeld. Hoewel deze activiteit in de staalverwerkende nijverheid als kritiek kan worden beschouwd, oordeelde Carinox dat het onderhoud van de nieuwe staalfabriek aan derden kon worden toevertrouwd. Dat kan, indien wordt samengewerkt met een betrouwbare partner op basis van een resultaatgericht contract dat de vooropgestelde objectieven dient te halen.” Pierre Fabeck is realistisch en beseft dat een dergelijk partnership enkel haalbaar is voor nieuwe installaties waarvoor de klant nog geen eigen teams heeft. Zo’n projecten worden in België zelden opgezet, aangezien men hier liever de bePierre Fabeck: “Strategische uitbestedingen kunnen betrekking hebben op de core business staande infrastructuur onderhoudt. ■ van de opdrachtgever.” GF
“Door derden in te schakelen die zich toeleggen op taken die geen deel uitmaken van hun core business, hopen heel wat bedrijven hun resources efficiënter en flexibeler te kunnen inzetten,” vertelt Pierre Fabeck, commercieel directeur bij Fabricom GTI en ondervoorzitter van het sectoraal comité Agoria Contracting & Maintenance. Het tekort aan arbeidskrachten in bepaalde technische functies is de voorbije jaren enkel groter geworden. Daardoor worden de voordelen van outsourcing steeds duidelijker. Zelfs taken die tot de core business van de opdrachtgever behoren, worden tegenwoordig uitbesteed. “Inzake industrieel onderhoud, bijvoorbeeld, ondervinden productiebedrijven steeds vaker moeilijkheden om intern de nodige vakkennis voor de uitvoering van gespecialiseerde opdrachten te vinden en te houden.”
INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008 ■
33
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Herwig Vanhaelemeersch
Integrale outsourcing van facilitaire diensten Telenet koos ervoor om het volledige pakket van facilitaire diensten uit te besteden aan één externe contractor. Transparantie en betrokkenheid zijn de belangrijkste eisen die het bedrijf daarbij stelt.
KOSTEN EN BATEN Basis van het contract is de garantie van een financiële besparing na implementatie. Bruno Rees, Managing Director Faceo: “In eerste instantie maken we een volledige inventaris van de bestaande diensten, serviceniveaus, kosten, contracten, assets, enz. Op basis van die as-is analyse bepalen we de referentiekosten en garanderen we een procentuele besparing op de vaste kosten afhankelijk van het serviceniveau dat de klant wil.” 34
Het onderling overleg over die SLA’s en KPI’s was dan ook de belangrijkste oefening tijdens de opstartfase. Joris Walraet: “Wij zijn daarbij uiteraard vertrokken van de bestaande serviceniveaus en hebben die samen met Faceo verder verfijnd. In een aantal gevallen konden we de dienstverlening verbeteren, in andere gevallen hebben we de SLA’s bijgestuurd in overleg met de betrokken eindklanten.” Tegelijkertijd begon Faceo met de re-engineering van de facilitaire organisatie en de installatie van een facilitaire helpdesk en diverse tools voor rapportering en kwaliteitscontrole. Bruno Rees: “Elke week zit onze site manager samen met zijn contactpersoon bij Telenet om de rapportgegevens door te nemen en de naleving van de SLA’s te controleren. Maandelijks vindt er bovendien overleg plaats met de operations manager van Faceo.” Voor Joris Walraet liggen de voordelen van outsourcing voor de hand: “Dankzij Faceo beschikken we over schaalvoordelen die wij op ons eentje niet kunnen realiseren. Bovendien beschikken zij over een breed netwerk van leveranciers en partners. Zij kunnen knelpuntberoepen Joris Walraet, Vice President Purchasing, Logistics & Facilities bij Telenet: “Uitgaande van de referentiekosten hebben we snel een positieve return on investment berekend.”
■ INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008
GF
De directe aanleiding voor deze keuze was de sterke groei van het personeelsbestand van 800 medewerkers in 2003 tot ruim 1600 vandaag. Joris Walraet, Vice President Purchasing, Logistics & Facilities bij Telenet. “Het gevolg was uiteraard dat ook onze behoeften inzake gebouwgebonden services snel groeiden. Van meet af aan hebben we beslist om die expertise niet zelf op te bouwen, maar in te kopen op de markt. Hetzelfde geldt trouwens voor logistiek, ICT en marketing.” In 2004 sloot Telenet een vijfjarig contract met Faceo, een Europese aanbieder van integrated facility management. Een aantal diensten voert Faceo zelf uit, zoals postbedeling, receptie, interne verhuizingen, kleine onderhoudswerken, enz. Voor andere diensten zoals schoonmaak, beveiliging, catering, technisch onderhoud,... doet ze een beroep op onderaannemers. Faceo is als hoofdaannemer verantwoordelijk voor het dagelijks beheer, de controle van third party dienstverleners en het contract management. Bij het begin van de samenwerking nam Faceo het bestaande facilitaire personeel van Telenet (8 voltijdse equivalenten of VTE’s) over op basis van CAO 32 bis, die hun dezelfde arbeidsvoorwaarden garandeert. Ondertussen is het on-site team uitgegroeid tot 12 VTE. Het huidige contract heeft betrekking op het hoofdkwartier in Mechelen (26.000 m2, 1578 personeelsleden), vijf kleinere administratieve gebouwen verspreid over Vlaanderen en 130 technische sites.
sneller invullen. En uiteraard heeft Faceo een grotere expertise in het organiseren en beheren van facilitaire diensten. Dat alles maakt de business case voor ons positief. Uitgaande van de referentiekosten hebben we snel een positieve return on investment berekend.” Een andere belangrijke vaststelling: “Ondanks het feit dat Telenet onlangs een nieuw hoofdkantoor in gebruik nam, waardoor de oppervlakte meer dan verdubbelde, is het aantal facilitaire VTE’s on site gelijk gebleven. Dat is natuurlijk grotendeels te danken aan de nieuwe werkplekconcepten die we ingevoerd hebben, maar ook aan het feit dat Faceo snel en proactief op die evolutie ingespeeld heeft.” FINANCIËLE OPTIMALISATIE Joris Walraet: “Uiteraard moet er transparantie zijn in de rapportering en facturatie. Dat geldt trouwens ook voor de onderaannemers van Faceo. Een andere belangrijke succesfactor is het feit of de outsourcingpartner al dan niet proactief meedenkt om de dienstverlening zo efficiënt mogelijk te organiseren en zich niet beperkt tot het plaatsen van extra VTE’s bij elke nieuwe vraag. Wij willen bovendien dat het personeel van Faceo zich nauw betrokken voelt met onze organisatie. Om die reden hebben we al medewerkers van Faceo geweigerd.” Op de vraag of globale outsourcing niet leidt tot een te grote afhankelijkheid van een leverancier, antwoordt Joris Walraet negatief. “Alle documentatie rond processen en contracten is eigendom van Telenet. Dat maakt dat we vrij eenvoudig het beheer van de dienstverlening kunnen doorgeven.” Eind volgend jaar loopt het contract met Faceo af en zal Telenet een nieuwe aanbesteding of RFP uitschrijven. “We zullen de samenstelling van het dienstenpakket herevalueren en vooral ook de SLA’s verder verfijnen. Op dat vlak hebben we ondertussen al heel wat ervaring opgedaan. Daardoor verwacht ik dat de volgende RFP opnieuw tot een belangrijke financiële optimalisatie zal leiden”, besluit Joris Walraet. ■
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Peter Van Dyck
Zoektocht naar onderhoudstechnici
(BIS ROB Montage en Fabricom-GTI) voor het opleidingsproject Pipetech, dat ondersteuning geniet van Agoria Contracting & maintenance. Mensen krijgen via het project een doorgedreven training in het installeren van industriële pijpleidingen, een van de grootste activiteiten in de haven van Antwerpen. Ook met scholen en de Centra voor Leerlingenbegeleiding in de regio’s waar de dienstverlener actief is, halen de Job Centers nauwe banden aan. Overleg met schooldirecties, het verspreiden van schoolkalenders waarin ISS Industrial Services wordt voorgesteld, en vooral het aanbieden van modern materiaal. Walter Slootmans: “De lasposten op scholen zijn niet zelden al 20 jaar oud. Wij kunnen hen een update van de laatste generatie bezorgen. Verder voorzien we stageplaatsen en zetelen we in de examencommissies die de eindwerken beoordelen. Dit alles om een grotere instroom van jong talent te realiseren.”
GF
Mechanische afdelingen van industriële bedrijven doven door de vergrijzing uit. Hoe geraken de dienstverleners, aan wie ze de onderhoudswerken uitbesteden, nog aan het nodige talent?
“Door het ruime jobaanbod op wisselende werven leren onze medewerkers constant bij,” aldus Jan Giesbergen.
De tendens om het technische onderhoud uit te besteden, blijft groeien. Industriële ondernemingen wensen meer flexibiliteit in de vaste kosten. Daarom is het beter onderhoudtechnici te huren wanneer ze nodig zijn dan ze als overheadkost te moeten inboeken. “Bovendien is de CAO in bijvoorbeeld de chemie veel duurder dan die in de metaal, waar wij onder vallen”, zegt Walter Slootmans, HR-manager van technische dienstverlener ISS Industrial Services. “Door de vergrijzing doven de mechanische afdelingen van bedrijven uit. Ze komen op een point of no return en beseffen dat het weinig zinvol is om te blijven investeren in eigen onderhoudspersoneel.” De petrochemie in ons land bouwde fabrieken in het begin van de jaren 70. De twintigers die toen massaal in dienst kwamen, zijn intussen vijftigplussers. Een aanzienlijk deel van de werknemers zal de komende jaren dus met pensioen gaan. “Die vergrijzing is voor ons uiteraard ook een probleem, maar als groot aannemersbedrijf hebben wij het voordeel dat we er iets flexibeler en creatiever mee kunnen omgaan”, weet Walter Slootmans. “Zo liggen de diploma-eisen voor nieuwkomers bij ons iets lager. Een mechanicus
met een BSO-getuigschrift leiden wij zelf heel gericht op, zodat hij een expertisejob kan doen waarvoor je in de petrochemie normaal gezien minimaal een TSO’er nodig hebt.” Jan Giesbergen, directeur ISS Industrial Services: “Nog iets wat ons als werkgever aantrekkelijker maakt: we zetten niemand op één vaste werf. Tegenwoordig willen medewerkers variëren. Door het ruime jobaanbod op wisselende werven leren ze bij ons constant bij. Op korte tijd kweken ze een brede kennis en ervaring. Operators in de chemie mogen dan dik betaald worden, ze moeten wel in ploegensystemen draaien. Als je 20 bent, zie je daar geen graten in, maar wie een gezin sticht en zich wil settelen, vindt zo’n continu systeem niet langer evident.” EIGEN JOB CENTERS ISS Industrial Services heeft eigen Job Centers in Antwerpen, Brussel en Gent die als intern rekruteringsbureau fungeren. Zij speuren de arbeidsmarkt af, zijn op alle jobbeurzen present en gaan partnerships aan. Zo sloeg ISS de handen in elkaar met de VDAB en twee andere grote installatie- en technische onderhoudsbedrijven
PERSONEEL OVERNEMEN ISS Industrial Services wil elk jaar tien procent anorganisch groeien, via fusies, acquisities en allianties dus. Twee jaar geleden nam het één bedrijf over, dit jaar al drie. Door het overnemen van personeel én de alertheid in de werving en selectie klom het personeelsbestand in vier jaar van 300 naar 500 koppen. Toch groeit het besef dat de acquisities en de vele inspanningen om jongeren aan te trekken op termijn niet zullen volstaan om de ontgroening te counteren. “Momenteel onderzoeken we in welke mate we met Oost-Europese bedrijven in zee zouden kunnen gaan, precies omdat we beseffen dat het lokale aanbod te mager zal zijn om de grote uittrede op te vangen”, vertelt Jan Giesbergen. “We willen daar wel voorzichtig in zijn”, plaatst Walter Slootmans als kanttekening. “Er zijn in Oost-Europa aardig wat malafide bedrijven die mensen aanbieden tegen lage tarieven. Wij willen een legale oplossing en maken ons geen illusies over het kostenplaatje: dat zal niet goedkoop zijn. Het is onder andere een must om de minimumlonen te respecteren en het verblijf conform de wet te regelen. Een andere reden waarom we nog volop de pistes aan het bekijken zijn en niet over één nacht ijs willen gaan, is dat we niet blind zijn voor het taalprobleem. De petrochemische bedrijven in ons land houden er een hoge veiligheidsstandaard op na. Toekomstige Oost-Europese werknemers moeten de instructies begrijpen en goed kunnen communiceren met de leidinggevenden. Niettemin zal het nog hooguit twee jaar duren voor we in onderhoudswerken van de arbeidsmigratie gebruik zullen maken. Tegen dan moeten we daar een permanent kader ■ voor gecreëerd hebben.”
INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008 ■
35
MANAGEMENT Dossier Outsourcing door Peter Ooms
Gemengd onderhoudsteam Een goed onderhoudsbeheer maakt gebruik van de kennis van de eigen mensen, aangevuld met de mankracht en knowhow van een gespecialiseerde firma.
ZONDER OUTSOURCING KAN NIET MEER Het is wel een economische noodzaak geworden om bepaalde taken uit te besteden. Wim Schelfaut: “De chemische industrie had vroeger een uitgebreide onderhoudsdienst die voor alles zorgde. Zij hadden natuurlijk alle kennis in huis. Het nadeel daarvan was dat de kosten te hoog opliepen. Daarom komt outsourcing nu 36
ook veel voor. Bijkomende voordelen zijn de betere flexibiliteit, toegang tot specialisten en de mogelijkheid om de activiteiten te benchmarken tussen aanbieders. De grote fabrieken ken-
Het kan ook gaan om taken waar de klant een certificaat voor moeten krijgen. Daarnaast werken we nauw samen met de fabrikanten van de componenten.”
GARANTIE VOOR EEN DRAAIENDE AS Die filosofie om intensief samen te werken met klanten was er al van bij de start van Maintenance Partners. “We willen ook echte partners zijn. Die samenwerking was voor ons zeven jaar geleden al belangrijk, maar we hebben dat in de loop van ons bestaan nog versterkt. Ten eerste hebben we onze nabijheid tot de klant nog versterkt. Nu hebben we 8 vestigingen verspreid over heel België om in nauw contact te kunnen blijven met onze opdrachtgevers. De mensen ter plaatse kennen de klant en spreken zijn taal. Daarnaast hebben we twee langdurige samenwerkingsprogramma’s uitgewerkt waarbij we ons engagement ten opzichte van de klant nog uitbreiden. Het gaat erom dat we een vaste prijs afspreken voor de goede werking van de machines waarvoor wij het onderhoud doen. Voor “We spreken een vaste prijs af voor de goede de kleinere machines hebben we het Rotating werking van de machines waarvoor wij het Machines Partnership opgezet. Wij garanderen onderhoud doen,” aldus Wim Schelfaut. de klanten hier een draaiende as, zodat ze altijd verder kunnen produceren. In dit programma den ook problemen om gespecialiseerde profie- komen we heel vaak in de fabrieken van de len te vinden en die hete aardappel schuiven ze klanten voor kleinere klussen en tegelijk blijven door naar de onderhoudsbedrijven. Maar zij be- we zeer goed op de hoogte van wat er leeft. Voor seffen zeer goed dat ze niet alles uit handen mo- de heavy duty machines hebben we het progen geven. Ze moeten zelf ook investeren in gramma The Enlighteners. Hierbij stellen we een team samen bestaande uit menonderhoud. Wanneer er nu een “DE GROTE sen van ons bedrijf, van de shutdown wordt uitgevoerd, klant, eventuele andere toeleneemt iemand van de fabriek de FABRIEKEN veranciers en personeelsleden leiding en controleert die de BESEFFEN ZEER van de fabrikanten. We garanwerkzaamheden van de onderderen daarbij dat 70% van de aannemers op de voet. SomGOED DAT ZE mensen van dit team bij elke inmige taken worden uitgevoerd NIET ALLES UIT greep aanwezig zal zijn om er zo door eigen werknemers. En zo hoort het ook.” HANDEN MOGEN zeker van te zijn dat we altijd voldoende voorkennis hebben. Zelf besteedt Maintenance PartGEVEN.” Daarbij gaat onze voorkeur uit ners ook heel wat werk uit. “En niet alleen de klassieke zaken als schoonmaak naar een situatie waarbij de klant zelf de leiding en logistiek. Ook voor belangrijke onderdelen op zich neemt van het onderhoudsbeheer én eivan het onderhoudswerk bij onze klanten, be- gen technici inzet. Het resultaat is dat iedereen steden we zelf weer uit aan andere bedrijven. naar het zelfde resultaat werkt. Op die manier Het kan dan gaan om bedrijven die we inhuren zijn wij echt het verlengde van de onderhoudsom hun kennis die we zelf niet in huis hebben. dienst van de klant.” ■
■ INDUSTRIE TECHNISCH MANAGEMENT NOVEMBER 2008
GF
“Het onderhoud van een machinepark volledig outsourcen naar een externe firma en niets meer zelf doen, is niet de beste oplossing. Die externe firma is niet constant aanwezig in de fabriek en kent dus niet de volledige historiek van het productiepark. Er is ook geen voeling met de economische context en de doelstellingen van het bedrijf. Een externe specialist kan niet inschatten of de machine zo stabiel mogelijk moet kunnen draaien of dat de productie straks moet worden opgedreven. Een goed onderhoud staat of valt met die cruciale informatie en die is alleen beschikbaar in het bedrijf zelf,” zegt Wim Schelfaut, chief operating officer van Maintenance Partners. “We zijn ooit opgeroepen in een fabriek waar ze problemen hadden met een zuigerprocessor. Daar was men al tien jaar bezig om te trachten de betrouwbaarheid te verbeteren en men had veel geld geïnvesteerd in technische aanpassingen. Maar na verloop van tijd was men vergeten wat er aanvankelijk met de machine was gebeurd. Men had daar allerlei nieuwe kleppen en draagbanden op gemonteerd als experiment, om te zien hoever men de productiviteit kon opdrijven. Die tests waren mislukt, maar men heeft er toch jaren op verder gebouwd. De oplossing bestond erin om alle veranderde componenten te verwijderen en terug te starten van de originele toestand. Met een goede kennis van die historiek had men veel sneller tot dit resultaat kunnen komen.”
